Comportamento, Personalidade e Valores Individuais

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Comportamento, Personalidade e 
Valores Individuais
Apresentação
Assim como na vida, é fundamental saber o que desejamos e ter claramente definidos os nossos objetivos e metas dentro das organizações. Então, para alcançar nossas metas, nos transformamos em elementos centrais e essenciais nas organizações, em que a fronteira de responsabilidades correspondentes a cada pessoa e cada equipe determina os comportamentos, as condutas e os valores que apoiarão na execução da estratégia organizacional.
Nesta unidade, você vai identificar as principais características e condutas das pessoas e reconhecer suas personalidades e valores, analisando a relação dessas características e o comportamento de cada um no contexto organizacional.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Identificar as características mais estáveis dos indivíduos.
· Reconhecer a personalidade e os valores.
· Analisar a relação entre essas características e o comportamento individual, em contextos organizacionais.
Infográfico
Os nossos comportamentos individuais, emergentes ou deliberados, vão se apresentar como base para delinear a execução das nossas atividades. Sendo assim, será que nossas personalidades e nossos valores influenciam nossos resultados dentro de uma organização?
 
Neste Infográfico, você vai conhecer a origem da personalidade e dos nossos valores e compreender como eles influenciam no resultado de nossos comportamentos individuais nas organizações.
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Conteúdo do livro
Alguns aspectos micro influenciam o comportamento humano, possibilitando prevê-lo no futuro. Isso acontece em função da estabilidade de certas características humanas, como a personalidade e os valores individuais. 
No trecho da obra Comportamento organizacional, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai acompanhar a discussão sobre o modelo MARS do comportamento e do desempenho individual, os diferentes tipos de comportamento individual, as personalidade nas organizações, os valores no local de trabalho, entre outros tópicos relevantes. 
Boa leitura.
	M175c 
 
 
 
 
 
 
 
 
	McShane, Steven L.
 	Comportamento organizacional : conhecimento emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 	Editado também como livro impresso em 2014.
 	ISBN 978-85-8055-404-5
 	1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary Ann. II. Título. 
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
PARTE II
2
Comportamento, Personalidade e Valores Individuais
30 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Muitas empresas dizem que valorizam seus funcionários, mas a OhioHealth literalmente estende o tapete vermelho para os seus. Após 20 anos de trabalho, e a cada cinco depois deles, os funcionários da maior empresa de saúde do estado de Ohio são levados a um shopping center local e aplaudidos pelos colegas enquanto atravessam um tapete vermelho em um centro de conferências. Alguns funcionários adiam sua aposentadoria apenas para participar desse evento especial. Não é à toa que a OhioHealth é um dos melhores lugares para se trabalhar nos EUA e têm um índice de rotatividade de pessoal muito abaixo da média do setor.
“Queremos trabalhadores engajados, felizes e bem remunerados”, diz David Blom, CEO da OhioHealth. “Essa recompensa e reconhecimento [o passeio de compras por tempo de serviço] mexe com as emoções e paixões das pessoas”.
Além da retenção da equipe, a OhioHealth é igualmente bem-sucedida na atração de candidatos para ocupar vagas de enfermagem e outras profissões com escassez de mão de obra. Vários hospitais da OhioHealth são credenciadas pela Associação Americana de Enfermagem como organizações Magnet (imã). Os hospitais Magnet possuem ambientes de trabalho amigáveis e não hierárquicos, centrados em serviços de alta qualidade e que dão autonomia, respeito e representação aos enfermeiros nas decisões. “Na enfermagem, temos governança compartilhada e muitas de nossas instalações têm a designação Magnet”, explica Paul Patton, vice-presidente sênior de recursos humanos da OhioHealth. “Usamos o processo de comunicação forte desenvolvido nessa atmosfera em nossa tomada de decisões”.
A OhioHealth mantém níveis baixos de absenteísmo com um programa de incentivos que estimula os funcionários a se manterem saudáveis e comerem bem. Além disso, ela fortalece o desempenho dos funcionários com programas de treinamento de alta qualidade, estabelecimento de metas estruturado e bastante feedback. Uma iniciativa, a GOFAR (gotta own functional areas of responsibility, ou “tem que assumir áreas funcionais de responsabilidade”) encoraja os funcionários a “tomar a iniciativa, ser proativo nos relatórios, buscar resultados sem descanso, superar obstáculos e cumprir prazos”, afirma Pam Carlisle, diretora corporativa de serviços de acesso do paciente da OhiopHealth. Jane Berkebile, outra executiva da OhioHealth, acrescenta que “a mensagem mais 
A OhioHealth festeja o tempo de serviço dos funcionários.
forte e consistente que recebemos de nossa equipe é que os funcionários sabem exatamente o que devem fazer, quais são seus objetivos e qual o seu nível de desempenho em um determinado momento”.1
A OhioHealth enfrentou bem a recessão econômica e prosperou quando o crescimento econômico deixou outras empresas da área da saúde com muitas vagas não preenchidas. Sua estratégia foi ser o empregador preferido pelos candidatos, minimizar o absenteísmo e a rotatividade, encorajar comportamentos extrafuncionais e apoiar o alto desempenho. Este capítulo analisa essas formas de comportamento individual e também os fatores que influenciam tais comportamentos.
O capítulo começa com o modelo MARS, que descreve os quatro fatores que influenciam diretamente o comportamento e os resultados individuais. A seguir, ele revisa os cinco tipos de comportamento individual que representam as variáveis dependentes do nível dos indivíduos mais utilizadas nas pesquisas de comportamento organizacional. A segunda metade do capítulo analisa mais de perto duas das características mais estáveis dos indivíduos: personalidade e valores. A seção sobre personalidade examina especificamente o desenvolvimento da personalidade, os traços de personalidade e a relação entre personalidade e comportamento em contextos organizacionais. A última parte do capítulo enfoca os valores, incluindo os diversos tipos de valores pessoais, a relação entre valores e comportamento individual, a dinâmica da congruência de valores, os valores e as práticas éticas e os valores interculturais.
Objetivos de aprendizagem
Após estudar o Capítulo 2, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever os quatro fatores que influenciam diretamente o comportamento individual e o desempenho.
OA2 Resumir os cinco tipos de comportamento individual nas organizações.
OA3 	Descrever personalidade, os Big Five (cinco grandes) traços de personalidade e os quatro tipos de MBTI e explicar a relação entre a personalidade e o comportamento individual nas organizações.
OA4 Resumir o modelo dos valores individuais de Schwartz e discutir as condições sob as quais os valores influenciam o comportamento.
OA5 Discutir três princípios éticos e discutir quatro fatores que influenciam o comportamento ético.
OA6 Revisar os cinco valores mais estudados nas culturas e discutir a diversidade cultural nos Estados Unidos.
MODELO MARS DO COMPORTAMENTO E DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
	OA1
Na maior parte do século passado, os especialistas investigaram os preditores diretos do comportamento e do desempenho individual.2 Uma das primeiras fórmulas foi desempenho = pessoa × situação, onde pessoa inclui as características individuais e situação representa as influências externas sobre o comportamento do indivíduo. Outra fórmula bastante mencionada é desempenho = capacidade × motivação3.Conhecida ocasionalmente como modelo “habilidade e vontade”, a fórmula considera duas características específicas da pessoa que influenciam o desempenho individual. Capacidade, motivação e situação são disparadamente os preditores diretos do comportamento e desempenho individual mais mencionados, mas na década de 1960 os pesquisadores identificaram um quarto fator importante: as percepções da função desempenhada (as obrigações previstas para a função do indivíduo).4
A Figura 2.1 ilustra as quatro variáveis (motivação, capacidade, percepções do papel e fatores situacionais) que são representadas pelo acrônimo MARS.5 Os quatro elementos têm influência fundamental sobre o comportamento voluntário do indivíduo e seu desempenho; se qualquer um deles estiver baixo em uma determinada situação, o funcionário executará mal a tarefa. Por exemplo, vendedores motivados com percepções claras da sua função e recursos suficientes (fatores situacionais) não executarão bem suas tarefas se não possuírem habilidades de vendas e conhecimento relacionado (capacidade). Motivação, capacidade e percepção do papel estão agrupadas no modelo porque se situam na pessoa. Os fatores situa-
Personalidade
Características
individuais
Modelo MARS
Valores
Autoconceito
Percepções
Emoções e
atitudes
Estresse
Motivação
Capacidade
Percepções
de função
Fatores
situacionais
Comportamento
e resultados
• Desempenho nas tarefas
• Cidadania or
ganizacional
• Comportamentos
 de trabalho
 contraproducentes
• Ingresso/permanência
 na organização
• Manutenção da
 assiduidade
FIGURA 2.1 Modelo MARS do comportamento e dos resultados individuais.
cionais são externos ao indivíduo, mas ainda afetam o seu comportamento e desempenho.6 A seguir, analisamos cada um desses quatro fatores em mais detalhes.
Motivação do funcionário
A motivação representa as forças internas de uma pessoa que afetam a direção, a intensidade e a persistência do seu comportamento voluntário.8 Direção refere-se ao caminho em que as pessoas empreendem seus esforços; elas têm uma noção do que buscam e em que nível de qualidade, quantidade e assim por diante. Em outras palavras, a motivação é voltada para objetivos, não é aleatória. As pessoas são motivadas a chegar ao trabalho no horário estipulado, a terminar um projeto algumas horas antes ou a visar a muitos outros objetivos. O segundo elemento da motivação, chamado intensidade, é a quantidade de esforço empregado no objetivo. A intensidade reflete o quanto as pessoas incentivam a si próprias a completar uma tarefa. Por exemplo, dois funcionários estão motivados a concluir seu projeto algumas horas antes do prazo estipulado (direção), mas apenas um deles empreende um esforço suficiente (intensidade) para alcançar esse objetivo.
Finalmente, a motivação envolve níveis variados de persistência, ou seja, a continuação do esforço durante certo tempo. Os funcionários mantêm seus esforços até atingirem o objetivo, ou desistem de antemão. Para lembrar desses três elementos da motivação, pense na metáfora de dirigir um carro no qual a força do motor é seu esforço. A direção seria o local para onde você está dirigindo, a intensidade é quanto seu pé aperta o acelerador e a persistência é por quanto tempo você dirige até o destino final. Lembre-se que a motivação é uma força que existe dentro dos indivíduos, não seu comportamento real. Assim, direção, intensidade e persistência são condições cognitivas (pensamentos) e emocionais que são causas diretas de nossas ações.
Capacidade
As capacidades do funcionário fazem diferença no comportamento e no desempenho das tarefas. Capacidade inclui tanto as aptidões naturais quanto as capacidades aprendidas necessárias para concluir uma tarefa com êxito. Aptidões são talentos naturais que ajudam os funcionários a aprenderem tarefas específicas com mais rapidez e desempenhá-las melhor. Existem muitas aptidões físicas e mentais, e a nossa capacidade para adquirir habilidades é afetada por tais aptidões. Por exemplo, a destreza dos dedos é uma aptidão pela qual os indivíduos aprendem mais rapidamente e têm um potencial de atingir um desempenho mais elevado na separação e manuseio de objetos pequenos com seus dedos. Os funcionários com alta destreza dos dedos a princípio não são necessariamente melhores do que os outros; em vez disso, sua aprendizagem tende a ser mais rápida e seu desempenho potencial tende a ser mais elevado. As capacidades aprendidas são as habilidades e o conhecimento que você possui atualmente, incluindo as habilidades físicas e mentais, além do conhecimento que você adquiriu. As capacidades aprendidas tendem a diminuir ao longo do tempo, se não são utilizadas.
	motivação
Forças interiores de uma pessoa que afetam a direção, a intensidade e a persistência do seu comportamento voluntário.
	capacidade
As aptidões naturais e as capacidades aprendidas necessárias para concluir uma tarefa com êxito.
	competências
Habilidades, conhecimento, aptidões e outras características pessoais que levam a um desempenho superior.
As atitudes e as capacidades aprendidas estão intimamente relacionadas às competências, um termo que hoje é utilizado com frequência nos negócios. Competências são características de uma pessoa que resultam em um desempenho superior.7 Tais características incluem conhecimento, habilidades, aptidões e comportamentos. Alguns especialistas estendem o significado do termo para incluir personalidade e valores, enquanto outros sugerem que as competências são resultados orientados para ações que envolvem tais características, como atender clientes, lidar com cargas de trabalho pesadas e oferecer ideias criativas. Alguns estudos tentaram identificar uma lista das competências centrais para o desempenho em qualquer cargo ou profissão. Por exemplo, uma corrente de pesquisa identificou as competências mais importantes em todas as situações profissionais, como liderar/decidir, apoiar/cooperar, criar/conceitualizar, adaptar/lidar e quatro outras.9
O desafio é combinar as competências de uma pessoa com os requisitos de competência do trabalho. Uma boa combinação pessoa–trabalho não só gera um desempenho superior, mas também tende a aumentar o bem-estar do funcionário. Uma maneira de combinar as competências de uma pessoa com as exigências da tarefa de trabalho é selecionar candidatos que demonstrem as competências necessárias. Por exemplo, as empresas pedem a candidatos que realizem parte do trabalho como amostra, que forneçam referências para confirmar o desempenho pregresso e que completem diversos testes de seleção. Uma segunda estratégia é oferecer treinamento, o que tem uma forte influência sobre o desempenho individual e a eficácia organizacional.10 A terceira estratégia de combinação pessoa–trabalho é reorganizar o trabalho de modo que os funcionários recebam apenas tarefas que refletem suas capacidades aprendidas atuais. Por exemplo, uma tarefa complexa pode ser simplificada, com parte do trabalho transferido para terceiros, para que o novo funcionário realize apenas aquelas que já sabe fazer. À medida que o funcionário se torna mais competente nessas tarefas, outras são readicionadas à sua função.
Percepções da função
Motivação e capacidade são influências importantes sobre o comportamento e o desempenho do indivíduo, mas os funcionários também necessitam de boas percepções da função para desempenhar bem o seu trabalho. As percepções da função se referem à clareza com a qual as pessoas entendem os deveres de trabalho (funções) designados a elas ou esperados delas. Por exemplo, os funcionários da OhioHealth desempenham bem seus trabalhos em parte porque “eles sabem exatamente o que devem fazer”. Essas percepções são fundamentais, pois orientam a direção do esforço e melhoram a coordenação com colegas, fornecedores e outras partes interessadas. Funcionários com percepções mais claras da função que devem desempenhar também tendem a ser mais motivados.
Infelizmente, muitos funcionários não têm percepções claras da função. Uma pesquisa concluiu que apesar de 76% dos funcionáriosentenderem os objetivos de negócio da organização, apenas 39% afirmavam compreender como atingir tais objetivos em seu próprio trabalho. Da mesma forma, quando uma pesquisa global recente perguntou o que mais ajudaria a melhorar seu desempenho, os funcionários da maioria dos países identificaram “maior clareza sobre o que a organização precisa de mim” como o primeiro ou segundo fator mais importante.12
A compreensão da função existe em três formas. Primeiro, os funcionários têm percepções claras quanto a suas funções quando compreendem as tarefas específicas designadas a eles, ou seja, quando sabem os deveres ou consequências específicos pelos quais são responsá-
A Black Friday, dia seguinte ao Dia de Ação de Graças nos EUA, é o maior dia de compras do ano, então a Best Buy realiza ensaios especiais para garantir que todos os funcionários tenham percepções absolutamente claras sobre suas funções. A foto mostra Aaron Sanford, supervisor de atendimento ao cliente, orquestrando um treino de Black Friday em uma loja Best Buy em Denver. Os eventos ajudam os funcionários a compreenderem seus deveres e responsabilidades específicas, a prioridade dessas tarefas e a maneira correta de realizá-las.11
CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 31
54 PARTE II Comportamento Individual e Processos
CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 53
veis. Pode parecer óbvio, mas os funcionários ocasionalmente são avaliados com relação a deveres que nunca souberam serem suas responsabilidades. Por exemplo, o sistema de metrô de Washington, DC, sofreu um descarrilamento grave alguns anos atrás porque o departamento de trilhos não lubrificou os trilhos. Uma investigação revelou que o departamento lubrificava os trilhos alguns anos antes, mas a atividade parou depois que os gerentes anteriores do departamento se aposentaram ou foram transferidos. Os novos gerentes não sabiam sobre os deveres de lubrificação de trilhos do departamento, então não informaram aos funcionários que tal atividade era parte do seu trabalho.13
A segunda forma de compreender a função se refere a quanto os funcionários entendem a prioridade de suas diversas tarefas e expectativas de desempenho. Um bom exemplo é o dilema clássico de priorizar quantidade versus qualidade, como quantos clientes são servidos em uma hora (quantidade) versus como o funcionário deve atender cada cliente (qualidade). Isso também se refere a alocar adequadamente o tempo e os recursos às várias tarefas, por exemplo, quanto tempo um gestor deve despender treinando os funcionários em uma semana típica versus tempo dedicado a fornecedores e clientes. A terceira forma de compreensão envolve entender os comportamentos prediletos ou procedimentos para realizar as tarefas designadas. Isso se refere a situações nas quais os funcionários possuem o conhecimento e as habilidades para realizar uma determinada tarefa de mais de uma maneira. Os funcionários com percepções claras da função sabem quais métodos são preferidos ou exigidos pela organização.
Fatores situacionais
O comportamento e o desempenho dos funcionários também dependem da situação.14 A situação se refere principalmente a condições que estão além do controle imediato do funcionário e que limitam ou facilitam seu comportamento e desempenho.15 Por exemplo, funcionários motivados e habilidosos que conhecem as obrigações de sua função ainda assim terão mau desempenho se não tiverem tempo, orçamento, instalações físicas e outras condições situacionais. Algumas limitações situacionais, como as preferências dos consumidores e as condições econômicas, se originam do ambiente externo e, por consequência, estão além do controle do funcionário e da organização.
Além das restrições situacionais, os fatores situacionais também podem se referir aos sinais de clareza e consistência fornecidos pelo ambiente para os funcionários quanto às obrigações e oportunidades de suas funções.16 A importância da clareza e consistência situacionais também é ilustrada pelos acidentes de trabalho. Digamos que você é motivado, capaz e tem a obrigação clara de atuar de maneira segura em seu trabalho. Ainda assim, é provável que você sofra um acidente caso o ambiente de trabalho não comunique clara e consistentemente a presença de um risco elétrico ou outro problema de segurança. Seu comportamento inseguro e sua probabilidade de sofrer um acidente são afetados pela situação, a saber, a falta de sinais e outros indicadores de risco de segurança, ou o posicionamento inconsistente desses avisos no local de trabalho.
TIPOS DE COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Os quatro elementos do modelo MARS (motivação, capacidade, percepções da função e fatores situacionais) afetam todos os comportamentos voluntários no local de trabalho e os resultados de desempenho. Os comportamentos individuais são multivariados, mas a maioria pode ser organizada nas cinco categorias descritas nas próximas páginas: o desempenho nas tarefas, a cidadania organizacional, os comportamentos profissionais contraproducentes, o ingresso e a permanência na organização e a assiduidade no trabalho (ver Figura 2.2).
Desempenho nas tarefas
Desempenho nas tarefas refere-se aos comportamentos do indivíduo que apoiam os objetivos organizacionais.17 Os comportamentos de desempenho nas tarefas transformam matérias-primas em produtos e serviços ou apoiam e mantêm as atividades técnicas. Por exemplos, corretores de câmbio da BGC Partners, Inc., tomam decisões e realizam diversas tarefas para 
OA2
percepções da função Quanto uma pessoa compreende exatamente as responsabilidades do trabalho (funções) que a ela são atribuídas ou que dela se esperam.
Tipos de
comportamento
individual
Desempenho
nas tar
efas
Ingresso/
permanência
na organização
Cidadania
organizacional
Comportamento
contraproducente
Manutenção
da assiduidade
FIGURA 2.2 Cinco tipos de comportamento individual no local de trabalho.
comprar e vender moeda estrangeira. A maioria dos trabalhos é composta de diversas tarefas. Por exemplo, os corretores de câmbio da BGC precisam ser capazes de identificar oportunidades lucrativas rapidamente, analisar dados econômicos, controlar e completar informações de contas, auxiliar no treinamento de novos membros e usar software e equipamentos especializados sem cometer erros. Em termos mais gerais, as tarefas podem envolver o trabalho com dados, pessoas ou objetos, sozinho ou com terceiros, e diversos graus de influência sobre outras pessoas.18
Cidadania organizacional
Poucas empresas sobreviveriam se os funcionários cumprissem apenas seus deveres formais. Eles precisam se envolver em comportamentos de cidadania organizacional (CDOs), ou seja, diversas formas de cooperação e prestimosidade com as outras pessoas que apoiam o contexto social e psicológico da organização.19 Em outras palavras, as empresas prosperam quando seus funcionários se esforçam além dos deveres exigidos. Os comportamentos de cidadania organizacional assumem várias formas. Alguns são voltados para os indivíduos, como ajudar os colegas em seus problemas de trabalho, ajustar a sua agenda para acomodá-los, demonstrar cortesia genuína em relação a eles e compartilhar seus recursos de trabalho (suprimentos, tecnologia, pessoal). Outros CDOs representam cooperação e prestimosidade em relação à organização em geral, como apoiar a imagem pública da empresa, tomar medidas discricionárias para ajudar a organização a evitar problemas em potencial, oferecer ideias além das exigidas para a sua própria função, executar funções voluntárias que apoiem a organização e manter-se a par dos novos desenvolvimentos internos.20
Comportamentos de trabalho contraproducentes
O comportamento organizacional está interessado em todos os comportamentos no local de trabalho, incluindo as atividades disfuncionais conhecidas coletivamente como comportamentos de trabalho contraproducentes (CTCs). Esses comportamentos voluntários têm o potencial de prejudicar direta ou indiretamente a organização.22 Alguns dos muitos tipos de CTCs incluem assediarcolegas, criar conflitos desnecessários, desviar dos métodos de trabalho preferenciais (ex.: atalhos que colocam a qualidade em risco), ser desonesto, roubar, sabotar o trabalho, evitar obrigações (atrasos) e desperdiçar recursos. Os CTCs não são preocupações menores: as pesquisas sugerem que eles podem prejudicar significativamente a eficácia da organização.
Um carregamento importante de materiais chegou na alfândega para a Procter & Gamble (P&G) indiana, mas o governo fechou todos os seus escritórios (incluindo a alfândega) devido a chuvas pesadas. Um engenheiro da fábrica da P&G enfrentou a chuva e conseguiu transportar um agente alfandegário até o escritório para que pudesse completar os documentos de liberação. A seguir, o engenheiro fez com que os materiais fossem entregues na fábrica no mesmo dia. O engenheiro da P&G indiana realizou comportamentos de cidadania organizacional (e encorajou comportamentos semelhantes por parte do agente alfandegário), o que manteve as linhas de produção em funcionamento.21
Ingresso e permanência na organização
O desempenho nas tarefas, a cidadania organizacional e a ausência de comportamentos de trabalho contraproducentes obviamente são importantes; mas, se pessoas qualificadas não ingressarem e permanecerem na organização, nenhum desses comportamentos associados ao desempenho ocorrerá. Pense na escassez de enfermeiros. Apesar da recessão dos últimos anos ter aliviado temporariamente o problema, a tendência de longo prazo é que o número de vagas de enfermagem seja muito maior do que o número de enfermeiros disponíveis. Os Estados Unidos e outros países já tiveram diversos casos de leitos eliminados e serviços hospitalares que se deterioraram devido à falta de enfermeiros.23 A OhioHealth reduziu proativamente esse risco. Como descreve a história que abre este capítulo, a empresa de saúde se tornou o empregador preferencial com a conquista da designação Magnet da associação de enfermagem e sua avaliação como um dos melhores lugares para se trabalhar nos EUA.
Mesmo quando as empresas conseguem contratar profissionais qualificados em momentos de escassez, elas precisam garantir que esses funcionários permanecerão na organização. As empresas com altos índices de rotatividade sofrem devido ao custo significativo de substituir os ex-funcionários. Mais importante ainda, como mencionamos no capítulo anterior, é que boa parte do capital intelectual da organização é composto pelo conhecimento que fica guardado nas mentes dos funcionários. Quando as pessoas vão embora, parte desse conhecimento vital é perdida, resultando frequentemente em menor produtividade, piora no atendimento ao cliente, e assim por diante. Alguns empregadores atraem candidatos e minimizam a rotatividade com um ambiente de trabalho prazeroso. Por exemplo, a cena de abertura descreveu como a OhioHealth homenageia funcionários com bastante tempo de serviço e cria um ambiente de alto envolvimento no qual a equipe é consultada regularmente sobre questões organizacionais.
Manutenção da assiduidade no trabalho
	comportamentos de cidadania organizacional (CDOs)
Diversas formas de cooperação e prestimosidade com as outras pessoas que apoiam o contexto social e psicológico da organização.
	comportamentos de trabalho contraproducentes (CTCs) Comportamentos voluntários que têm o potencial de prejudicar direta ou indiretamente a organização.
Além da atração e retenção dos funcionários, as organizações precisam que todos compareçam ao trabalho nos horários agendados. Os funcionários americanos perdem cinco dias de trabalho regular por ano, um número menor do que na maioria dos outros países. Por exemplo, um estudo concluiu que mais de 25% dos professores do ensino médio e fundamental da Índia, Uganda e Indonésia não comparecem no local de trabalho todos os dias. O relatório alerta que esse nível crônico de absenteísmo prejudica a qualidade da educação a ponto de ameaçar o desenvolvimento econômico desses países.24
A maioria dos funcionários culpa algumas situações por seu absenteísmo, como mau tempo, greve de ônibus ou obrigações familiares (ex.: crianças ou pais doentes). Entretanto, algumas pessoas comparecem no trabalho sob essas condições pois sua motivação para trabalhar é forte, enquanto outras se ausentam mesmo quando o problema não é tão grave. Os funcionários insatisfeitos com o trabalho ou sofrendo com estresse têm maior probabilidade de se ausentarem ou chegarem atrasados, pois esse tempo de folga é uma maneira de se afastarem temporariamente de condições estressantes ou insatisfatórias. O absenteísmo é maior nas organizações com licenças médicas generosas, pois esse benefício limita o impacto financeiro negativo de se afastar do trabalho. Os valores e a personalidade são outro fator que afeta o absenteísmo.25 Finalmente, os estudos afirmam que o absenteísmo também é mais forte em equipes com normas de ausência fortes, ou seja, em que os membros toleram e até esperam que os colegas tirem folgas.26
Presenteísmo Além de comparecerem no trabalho nos momentos esperados, a manutenção da assiduidade no trabalho exige que os funcionários se ausentem quando sua presença seria disfuncional para eles e para a organização. Na verdade, especialistas em CO alertam que o presenteísmo, ou seja, a assiduidade quando a capacidade de trabalhar é prejudicada significativamente por doença, fadiga, problemas pessoais ou outros fatores, pode ser mais grave do que a ausência de quem está em condições de trabalhar.27 Os funcionários que comparecem no local de trabalho quando estão doentes ou incapazes podem piorar sua própria condição e aumentar os riscos de saúde de seus colegas. Esses funcionários também são menos produtivos e podem prejudicar a produtividade dos colegas.
O presenteísmo é mais comum entre funcionários com baixa estabilidade no emprego (como os temporários e os recém-contratados), que não recebem licenças médicas ou outras margens de segurança financeira, e cuja ausência afetaria imediatamente muitas outras pessoas (ou seja, alta centralidade). As normas da empresa ou da equipe sobre absenteísmo também impactam o presenteísmo. A personalidade é outro fator importante: algumas pessoas possuem traços que as motivam a comparecer enquanto outras se contentam em se recuperar em casa. A personalidade é um preditor bastante citado da maioria das formas de comportamento individual. Ela também é a característica pessoal mais estável, então é o próximo tema a ser trabalhado.
PERSONALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
	OA3
Ao se candidatar para diversas vagas em editoras, Christina ficou surpresa em descobrir que três delas exigiam que completasse um teste de personalidade. “Uma página tem uma lista de características, como sentimental, aventureira, atraente, convincente e prestativa, e você marca aquelas que melhor descrevem o que os outros esperam de você”, Christina conta sobre o teste. “A segunda página mostra a mesma lista, mas você marca as palavras que descrevem você de verdade”. Christina não ouviu de volta da primeira empresa após completar seu teste de personalidade, então para a segunda ela completou o teste “de acordo com uma personalidade de vendas”, pois a vaga era no setor de vendas. Ao fazer o teste de personalidade para a terceira empresa, ela respondeu as perguntas da maneira que imaginou que alguém faria se fosse “uma boa pessoa, mas honesta”. Nenhuma das candidaturas resultou em uma oferta de emprega, deixando Christina na dúvida sobre o perfil que as empresas buscavam entre os candidatos e se sua estratégia de adivinhar a melhor resposta nesses testes seria mesmo uma boa ideia.28
A personalidade é uma característica individual importante, o que explica por que diversas empresas tentam estimar os traços de personalidade dos candidatos e funcionários. Quase todo mundo pensa sobre personalidade todos os dias quando interage. Usamos esses traços (falante, orientado para riscos, pensativo, etc.) para simplificar nossas percepções sobre os outros e prever seu comportamento futuro. A personalidade é um padrãorelativamente duradouro de pensamentos, emoções e comportamentos que caracteriza uma pessoa, além dos processos psicológicos subjacentes a tais características.29 Basicamente, a personalidade é o conjunto de características que nos torna semelhantes ou diferentes dos outros. Nós estimamos a personalidade dos indivíduos pelo que dizem ou fazem e fazemos inferências sobre os estados internos de indivíduos, deduzindo pensamentos e emoções, a partir desses comportamentos observáveis.
Uma premissa básica da teoria da personalidade é que as pessoas possuem características ou traços inerentes que podem ser identificados pela coerência ou estabilidade do seu comportamento ao longo do tempo e de acordo com as situações.30 Por exemplo, provavelmente você tem amigos que são mais comunicativos do que outros. Você pode conhecer pessoas que gostam de assumir riscos e outras que são mais avessas a eles. Essa tendência comportamental é uma característica fundamental da teoria da personalidade, pois atribui o comportamento de uma pessoa a algo dentro dela, sua personalidade, e não a influências puramente ambientais.
Certamente, as pessoas não agem da mesma maneira em todas as situações; na prática, esse pensamento seria considerado anormal, pois indicaria uma insensibilidade às normas sociais, sistemas de recompensa e outras condições externas.31 As pessoas variam seu comportamento para se adequarem à situação, mesmo que determinado comportamento esteja em desacordo com a sua personalidade. Por exemplo, as pessoas falantes ficam relativamente quietas em uma biblioteca onde as regras de silêncio são explícitas e estritas. Entretanto, as diferenças de personalidade ainda se manifestam nessas situações, pois pessoas falantes tendem a conversar mais nas bibliotecas se comparados com outros tipos de pessoas.
Tradicionalmente, as pessoas exibem uma ampla gama de comportamentos, ainda que dentro dessa variedade existam padrões discerníveis que chamamos de traços de personalidade. Os traços são conceitos amplos que nos permitem rotular e compreender as diferenças individuais. Além disso, os traços predizem o comportamento de um indivíduo no futuro distante. Por exemplo, estudos afirmam que a personalidade de um indivíduo na infância prediz vários comportamentos e resultados na vida adulta, incluindo o nível de escolaridade, o sucesso profissional, o estado civil, as atividades ilegais e os comportamentos que colocam a saúde em risco.32
Determinantes da personalidade: natureza versus educação
O que determina a personalidade de um indivíduo? A maioria dos especialistas concorda que a personalidade é moldada tanto pela natureza quanto pela educação, embora a importância relativa de cada uma continue a ser debatida e estudada. A natureza refere-se às nossas origens genéticas ou hereditárias, ou seja, aos genes que herdamos dos nossos pais. Estudos de gêmeos idênticos, particularmente os que foram separados ao nascer, revelam que a hereditariedade surte um grande efeito sobre a personalidade; até 50% da variação no comportamento e 30% das preferências do temperamento podem ser atribuídos às características genéticas.33 Em outras palavras, o código genético não só determina a cor dos nossos olhos, o tom da nossa pele e o nosso formato físico, como afeta de maneira significativa as nossas atitudes, decisões e comportamentos.
Algumas semelhanças entre gêmeos criados em famílias diferentes são surreais. Pense no exemplo de Jim Springer e Jim Lewis, separados quando tinham apenas quatro semanas de vida e que não se reencontraram até os 39 anos de idade. Apesar de terem crescido em famílias e comunidades diferentes em Ohio, os “gêmeos Jim” tinham empregos semelhantes, fumavam o mesmo tipo de cigarro, dirigiam um carro com a mesma marca e cor, passavam as férias na mesma praia da Flórida, tinham o mesmo hobby de marcenaria, deram aos seus primeiros filhos nomes quase idênticos e tinham se casado duas vezes. A primeira e a segunda esposas de ambos tinham o mesmo primeiro nome!34
Embora a personalidade seja fortemente influenciada pela hereditariedade, também é afetada pela educação, ou seja, a socialização da pessoa, as experiências de vida e outras formas de interação com o ambiente. O desenvolvimento e a mudança da personalidade ocorrem 
	presenteísmo
Comparecer no trabalho em momentos programados ou agendados quando a capacidade de desempenho é afetada por doença ou outros fatores.
	personalidade
Padrão relativamente duradouro de pensamentos, emoções e comportamentos que caracterizam uma pessoa, além dos processos psicológicos subjacentes a essas características.
principalmente até o início da vida adulta; a personalidade se estabiliza quando o indivíduos chega aos 30 anos, ainda que algumas mudanças continuem até os 50.35
A principal explicação para a estabilização da personalidade com o tempo é que, à medida que envelhecemos, nós formamos um autoconceito mais claro e rígido.36 Essa maior clareza sobre “quem somos” funciona como âncora para nosso comportamento, pois a função executiva (a parte do cérebro que gerencia os comportamentos direcionados para metas) tenta manter nosso comportamento condizente com nosso autoconceito. Como o autoconceito se torna mais claro e estável com a idade, nosso comportamento e personalidade por consequência se tornam mais estáveis e consistentes. O autoconceito será analisado em mais detalhes no próximo capítulo. Por ora, nossa tese é que a personalidade não é determinada totalmente pela hereditariedade; as experiências de vida, especialmente nos primeiros anos, também moldam os traços de personalidade de cada indivíduo.
Modelo dos cinco fatores da personalidade
Uma das ideias mais importantes da teoria da personalidade é que os indivíduos possuem traços de personalidade específicos. Traços como sociável, deprimido, cauteloso e falante representam grupos de ideias, sentimentos e comportamentos que nos permitem identificar, diferenciar e entender os outros.37 Os pesquisadores descreveram centenas de traços de personalidade com o passar dos anos, de modo que os especialistas no tema tentaram organizá-los em agrupamentos menores. O conjunto mais respeitado de traços de personalidade é o modelo dos cinco fatores (FFM), grupo de dimensões da personalidade também conhecido como Big Five (cinco grandes). Décadas atrás, especialistas em personalidade identificaram mais de 17 mil palavras que descrevem a personalidade de um indivíduo. Essas palavras foram destiladas e resumidas em cinco dimensões de personalidade abstratas. Estudos em idiomas diferentes produziram resultados semelhantes, sugerindo que o modelo dos cinco fatores é robusto interculturalmente.38 Essas cinco grandes dimensões, representadas em inglês pelo acrônimo CANOE, (Conscientiousness, Agreeableness, Neuroticism, Openness to experience e Extraversion) estão descritas na Figura 2.3 e nos parágrafos a seguir:
· Escrupulosidade. A escrupulosidade caracteriza indivíduos organizados, confiáveis, focados em metas, detalhistas, disciplinados, metódicos e esforçados. As pessoas com baixa escrupulosidade tendem a ser negligentes, menos detalhistas, desorganizadas e irresponsáveis.
· Sociabilidade. A dimensão inclui os traços de ser confiante, prestativo, simpático, atencioso, tolerante, altruísta, generoso e flexível. Alguns estudiosos preferem o rótulo “conformidade amigável” para esta dimensão, com o seu oposto sendo “não conformidade hostil”. As pessoas com baixa sociabilidade tendem a ser pouco cooperativas e intolerantes com as necessidades alheias, além de mais desconfiadas e autocentradas.
· Neuroticismo. O neuroticismo caracteriza pessoas que tendem a ser ansiosas, inseguras, inibidas, deprimidas e temperamentais. As pessoas com baixo neuroticismo (alta estabilidade emocional), por outro lado, são equilibradas, seguras, positivas e calmas.
· Abertura para a experiência. A dimensão é a mais complexa e a que tem o menor consenso entre os estudiosos. Geralmente, refere-se a quanto as pessoas são imaginativas, criativas, 
Dimensão da	Indivíduoscom pontuação elevada nesta personalidade	dimensão tendem a ser mais:
Escrupulosidade
Organizados, confiáveis, focados em metas, detalhistas,
disciplinados, met
ódicos, esforçados
Confiantes, prestativos, simpáticos, atenciosos,
tolerantes, altruístas, generosos, flexíveis
Ansiosos, inseguros, inibidos, deprimidos,
temperamentais
Imaginativos, criativos, pouco convencionais, curiosos,
não conformistas, autônomos, perceptivos
Expansivos, falantes, enérgicos, sociáveis, assertivos
Sociabilidade
Neur
oticismo
Aber
tura para a
experiência
Extroversão
FIGURA 2.3 Dimensões da personalidade no modelo dos cinco fatores.
pouco convencionais, curiosas, não conformistas, autônomas e esteticamente sensíveis. As pessoas com baixa pontuação nesta dimensão tendem a ser mais resistentes à mudança, menos abertas a novas ideias e mais convencionais e rígidas em suas preferências.
· Extroversão. A extroversão caracteriza indivíduos expansivos, falantes, enérgicos, sociáveis e assertivos. Seu oposto é a introversão, que caracteriza indivíduos quietos, cautelosos e menos interativos. Os extrovertidos captam energia do mundo externo (pessoas ou coisas à sua volta), enquanto os introvertidos captam energia do mundo interno, como a reflexão pessoal sobre conceitos e ideias. Os introvertidos não carecem necessariamente de habilidades sociais. Em vez disso, eles preferem direcionar seus interesses para ideias do que para eventos sociais. Os introvertidos sentem-se bastante confortáveis ficando sozinhos, ao contrário dos extrovertidos.
Dimensões de personalidade Big Five e comportamento no local de trabalho As dimensões de personalidade no modelo dos cinco fatores influenciam de diversas formas a motivação dos funcionários e a clareza com que eles percebem suas funções.39 Alguns especialistas sugerem que as características de sociabilidade, escrupulosidade e estabilidade emocional (baixo neuroticismo) se aglutinam em torno da característica geral de “dar-se bem com os outros”. Indivíduos com alta sociabilidade são mais sensíveis aos outros (mais atenciosos e altruístas), os com alta escrupulosidade são mais confiáveis e os mais emocionalmente estáveis são mais animados. Alguns autores sugerem que a extroversão também está relacionada com a ideia de dar-se bem com os outros, pois os extrovertidos são mais sociáveis. Abertura para a experiência, extroversão, escrupulosidade e estabilidade emocional se aglutinam em torno da característica geral de “avançar na vida”. Aqueles com alta abertura para a experiência estão mais dispostos a experimentar novas ideias, os extrovertidos são mais assertivos, os com alta escrupulosidade são mais orientados para objetivos e os emocionalmente estáveis têm mais confiança em sua capacidade de ter um bom desempenho.
Os traços de personalidade refletem as tendências de comportamento de um indivíduo, tornando-as bons preditores de diversos comportamentos e resultados no local de trabalho, mesmo após controlarmos a capacidade do funcionário e outros fatores. Os traços de personalidade se manifestam até no conteúdo de nossos perfis no Facebook e em outras informações que fornecemos a sites. A escrupulosidade e a estabilidade emocional (baixo neuroticismo) destacam-se como os traços de personalidade que preveem um melhor desempenho individual em quase todos os grupos de trabalho.40 Ambos são componentes motivacionais da personalidade, pois criam uma disposição voltada ao cumprimento das obrigações profissionais dentro das regras estabelecidas (escrupulosidade) e para alocar recursos para realizar essas tarefas (estabilidade emocional). Diversos estudos mostraram que os funcionários escrupulosos estabelecem objetivos pessoais maiores para si mesmos, são mais motivados e têm expectativas de desempenho mais altas do que os funcionários com níveis baixos de escrupulosidade. Eles também tendem a ter níveis mais elevados de cidadania organizacional e trabalham melhor nas organizações que concedem aos funcionários mais liberdade do que a encontrada nos locais de trabalho tradicionais de comando e controle.41
As outras três dimensões da personalidade preveem tipos mais específicos de comportamento e desempenho do funcionário.43 A extroversão está associada ao desempenho nos trabalhos de vendas e gestão, nos quais os funcionários têm de interagir com pessoas e influenciá-las. A sociabilidade está associada ao desempenho nos trabalhos nos quais se espera que os funcionários sejam cooperativos e úteis, como trabalhos em equipes, relações com clientes e outras situações de resolução de conflitos. As pessoas com uma dimensão de personalidade de grande abertura para a experiência tendem a ser mais criativas e adaptáveis a mudanças. 
	modelo dos cinco fatores (FFM) Cinco dimensões abstratas que representam a maioria dos traços de personalidade: escrupulosidade, estabilidade emocional, abertura para a experiência, sociabilidade e extroversão.
	escrupulosidade
Dimensão da personalidade que descreve as pessoas que são prudentes, confiáveis e autodisciplinadas.
	neuroticismo
Dimensão da personalidade que descreve as pessoas com altos níveis de ansiedade, hostilidade, depressão e inibição.
	extroversão
Dimensão da personalidade que descreve as pessoas expansivas, comunicativas, sociáveis e afirmativas.
As empresas gastam trilhões de dólares com testes de personalidade, mas estudos recentes mostram que os candidatos já revelam seus traços de personalidade no conteúdo de suas páginas no Facebook, blogs e outros sites pessoais. O simples ato de ter um blog ou participar de redes sociais on-line pode indicar traços de personalidade específicos. Extroversão, abertura para a experiência e sociabilidade costumam ser os traços mais fáceis de estimar a partir do conteúdo de fontes on-line, enquanto o neuroticismo é o mais difícil.42
Finalmente, a personalidade influencia o bem-estar do funcionário de várias maneiras.44 Em geral, ela influencia as reações emocionais típicas de um indivíduo ao trabalho, como ele enfrenta o estresse e qual carreira o tornaria mais feliz.
Teoria junguiana da personalidade e indicador tipológico de Myers-Briggs
O modelo dos cinco fatores da personalidade é o mais respeitado e apoiado na pesquisa, mas não é o mais popular na prática. Essa distinção vai para a teoria junguiana da personalidade, que é medida pelo indicador tipológico de Myers-Briggs (MBTI, Myers-Briggs Type Indicator) (ver Figura 2.3). Quase um século atrás, o psiquiatra suíço Carl Jung propôs que a personalidade é representada principalmente pelas preferências do indivíduo pertinentes à percepção e ao julgamento das informações.45 Jung explicou que a percepção, que envolve o modo como as pessoas preferem reunir informações ou perceber o mundo ao seu redor, ocorre por meio de duas orientações concorrentes: sensação (S) e intuição (N). A sensação envolve a percepção da informação diretamente por meio dos cinco sentidos, baseando-se em uma estrutura organizada para adquirir detalhes factuais e preferencialmente quantitativos. A intuição, contudo, está fundamentada mais na perspicácia e na experiência subjetiva. Os tipos sensoriais se concentram no aqui e agora, enquanto os tipos intuitivos, nas possibilidades futuras.
Jung também propôs que o julgamento, ou seja, o modo como as pessoas processam as informações ou tomam decisões com base no que percebem, consiste em dois processos concorrentes: razão (T) e sentimento (F). As pessoas com uma orientação para a razão se baseiam na lógica racional de causa e efeito e na coleta sistemática de dados para tomar decisões. As pessoas com uma forte orientação para o sentimento, por outro lado, baseiam-se em suas respostas emocionais para as opções apresentadas, bem como na forma que essas escolhas afetam as outras pessoas. Jung observou que além de diferir nos quatro processos principais de sensação, intuição, razão e sentimento, os indivíduos também são diferentes quanto a seus graus de extroversão/introversão, introduzido anteriormente como um dos cinco grandes traços de personalidade ou BigFive.
Além da medição dos traços de personalidade identificados por Jung, o MBTI mede as categorias junguianas mais amplas da percepção e do julgamento, que representam a atitude de uma pessoa em relação ao mundo exterior. As pessoas com uma orientação para a percepção são abertas, curiosas e flexíveis; preferem se adaptar espontaneamente aos eventos à medida que eles se desdobram; e preferem manter suas opções em aberto. Os tipos julgadores preferem ordem e estrutura e querem resolver os problemas rapidamente.
• Comunicativo
• Foco externo
• Assertivo
Obtenção de
energia
P
ercepção da
informação
Tomada de
decisão
Orientação para o
mundo exterior
Extroversão (E)
• Concr
eto
• Realista
• Prático
Sensorial (S)
• Lógico
• Objetivo
• Impessoal
Racionalista (T)
• Organizado
• 
Orientado para cronogramas
• Focado em fechamento
Julgador (J)
• Quieto
• Foco interno
• Abstrato
Introversão (I)
• Imaginativo
• Focado no futuro
• Abstrato
Intuitivo (N)
• Empático
• Solidário
• Foco na emoção
Sentimental (F)
• Espontâneo
• Adaptável
• Focado em oportunidades
Perceptivo (P)
FIGURA 2.4 Tipos junguianos e indicadores tipológicos de Myers-Briggs.46
Fonte: Modificado e reproduzido com permissão especial de Publisher, CPP, Inc., Mountain View, CA 994043 from Introduction to Type and Careers by Allen L. Hammer. Copyright 1993 by CPP, Inc. Todos os direitos reservados. Reprodução subsequente proibida sem consentimento por escrito de Publisher.
O MBTI é um dos testes de personalidade mais utilizados nos ambientes de trabalho, no aconselhamento de carreira e no treinamento de executivos.47 Ainda assim, o apoio dado ao MBTI e ao modelo dos tipos psicológicos de Jung tem sido problemático.48 Por um lado, o MBTI parece melhorar a autoconsciência em termos de desenvolvimento de carreira e compreensão mútua, além de representar razoavelmente os tipos psicológicos junguianos. Por outro, o MBTI não é bom para prever o desempenho profissional, geralmente não sendo recomendado para a seleção de funcionários ou para as decisões pertinentes à promoção. Por exemplo, apesar de um estudo informar que os tipos intuitivos são mais comuns na alta gerência do que na baixa, outras pesquisas não encontraram relação entre tipos MBTI e liderança eficaz. Um estudo recente de larga escala também informou que os resultados de MBTI de membros de equipe não preveem o êxito do desenvolvimento da equipe. Finalmente, o MBTI é redundante com quatro das cinco dimensões do modelo de personalidade dos cinco fatores, mas não mensura as quatro tão bem quanto as escalas Big Five existentes.49
Teste de personalidade nas organizações
	Indicador Tipológico de 
Myers–Briggs (MBTI) Instrumento concebido para medir os elementos da teoria junguiana da personalidade, particularmente as preferências que dizem respeito a perceber e julgar as informações.
A personalidade se tornou um tema controverso no campo do comportamento organizacional e recebe bastante atenção no ambiente de trabalho. Em geral, os testes são aplicados para fins de desenvolvimento de pessoal, como planos de carreira e dinâmicas de equipe. Por exemplo, muitos funcionários da Southwest Airlines colocam seus resultados do indicador tipológico de Myers-Briggs (MBTI) em seus escritórios. “É só dar uma passada e você encontra as quatro letras [tipo MBTI] da pessoa penduradas no cubículo”, diz o diretor de desenvolvimento de liderança da Southwest. A companhia aérea começou a usar o MBTI na década passada, com a ideia de ajudar a equipe a compreender e respeitar as diferentes personalidades e estilos de raciocínio dos colegas. “Comportamentos que antes poderiam ter causado mal-entendidos e frustração hoje são vistos por um prisma diferente”, sugere o gerente da Southwest Airlines.50
Como Christina descobriu enquanto procurava um emprego no mercado editorial (ver a história que abre esta seção), os testes de personalidade também estão sendo incorporados ao processo de decisão de seleção e promoção. Quando a Amtrak venceu o contrato para operar o serviço de passageiros Metrolink no sul da Califórnia, por exemplo, a empresa pediu que os engenheiros ferroviários e condutores da empresa anterior completassem um teste de perso-
	DEBATE
As empresas devem utilizar testes de personalidade para selecionar candidatos?
A teoria da personalidade fez avanços significativos nas nalidade podem prejudicar injustamente determinados grupos últimas duas décadas, especialmente no que trata de de- de pessoas.55
monstrar que traços específicos estão associados com com- Uma quarta preocupação é que os testes de personalidaportamentos e resultados de trabalho específicos. Diversos des costumam ser estruturados na forma de escalas autopreestudos relatam que certas dimensões Big Five preveem o enchidas, de modo que os candidatos podem tentar mentir em desempenho geral no trabalho, cidadania organizacional, suas respostas. Pior ainda, os resultados podem não repreliderança, comportamentos de trabalho contraproducen- sentar a personalidade do indivíduo ou qualquer outra caractes, desempenho de treinamento, desempenho de equipe e terística significativa, pois os respondentes muitas vezes não diversos outros resultados importantes. Essas descobertas sabem quais traços de personalidade a empresa está buscansão um voto de peso em favor dos testes de personalidade do. Os estudos mostram que os candidatos tentam falsificar 
no local de trabalho.	resultados de personalidade “bons” para alterar os resulta-
Mas alguns especialistas proeminentes no campo da per- dos da seleção. Os defensores dos testes de personalidade sonalidade aconselham cautela.52 Eles lembram que, apesar respondem que poucos candidatos tentam falsificar suas resdos traços estarem relativamente associados a comportamen- postas (ou seja, Christina é uma exceção).56 Um grande estudo tos no local de trabalho, existem outros preditores melhores recente descobriu que observadores estimam a maioria das para o desempenho de trabalho, como amostras de trabalho dimensões de personalidade melhor do que autoavaliações, e desempenho pregresso. Além do mais, os procedimentos de mas poucas empresas utilizam avaliações de terceiros.57 seleção muitas vezes pressupõem que quanto mais de um de- Finalmente, os testes de personalidade podem não comuniterminado traço, melhor, mas diversos estudos (ainda que não car uma imagem favorável da empresa. O uso de testes de pertodos) indicam que os melhores candidatos podem estar mais sonalidade por parte da Amtrak na Metrolink resultou em conpróximos do ponto médio do que dos extremos da amplitude.53 flitos com o sindicato dos ferroviários. As operações britânicas Por exemplo, o desempenho de trabalho parece aumentar da PricewaterhouseCoopers (PwC) descobriram que seus tescom a escrupulosidade, mas funcionários altamente escrupu- tes de personalidade desincentivavam as candidatas do sexo losos podem ser tão dedicados que se tornam perfeccionistas, feminino devido a preocupações com a impessoalidade dos o que pode prejudicar o desempenho em vez de fortalecê-lo.54 testes e a facilidade de falsificar resultados. “Nosso teste de Uma terceira preocupação é que, dependendo de como são personalidade era visto como alienador pelas mulheres, então aplicados os resultados do teste, os instrumentos de perso- foi preciso reagir”, afirma o diretor de diversidade da PwC.58
nalidade Big Five como condição para emprego futuro. A Amtrak prefere que a equipe dos veículos tenha personalidades de “introvertidos focados”, pois funcionários com esses traços não ficam distraídos enquanto operam o trem ou realizam tarefas repetitivas. A Amtrak menciona um acidente horrível da Metrolink antes de seu contrato como justificativa para o teste de personalidade. Mais de vinte pessoas perderam suas vidas quando um engenheiro ignorou um sinal vermelho enquanto mandava um SMS (supostamente, um indicador de extroversão).51
Os testes de personalidade não foram sempre populares nas organizações. Menos de vinte anos atrás, muitas empresas rejeitavam os instrumentos por se preocuparemcom a possibilidade deles não preverem comportamentos de trabalho e discriminarem injustamente minorias visíveis e outros grupos identificáveis. Aos poucos, os testes de personalidade foram ganhando aceitação, pois os estudos foram relatando que traços específicos estavam correlacionados com indicadores específicos de desempenho no trabalho (como descrevemos anteriormente). Hoje, os testes de personalidade são tão populares que alguns especialistas alertam contra sua dependência excessiva em ambientes organizacionais.
VALORES NO LOCAL DE TRABALHO
	OA4
Os pais de Colleen Abdoulah ajudaram a filha a desenvolver um conjunto de valores pessoais fortes. Por exemplo, seu pai enfatizava que “não importa quanto ganha, você não é melhor do que os outros e eles não são melhores do que você”, lembra Abdoulah. Ela também aprendeu a importância de ter coragem para fazer a coisa certa de se relacionar com pessoas para que tivessem um sentimento de pertencimento. Além de praticar esses valores pessoais todos os dias, Abdoulah os injeta na Wide Open West, a empresa de Internet, TV a cabo e telefonia de Denver com 1.300 funcionários da qual ela é CEO. “[Nossos funcionários] demonstram a coragem para fazer a coisa certa, atendem uns aos outros e aos clientes com humildade e comemoram nossas aprendizagens e sucessos com elegância”, diz Abdoulah. “Qualquer um pode estabelecer valores, mas nós operacionalizamos os nossos para que afetem tudo que fazemos, todos os dias”.59
Colleen Abdoulah e outros profissionais de sucesso costumam fazer referência a seus valores pessoais e aos eventos críticos que formaram esses valores em sua juventude. Os valores, um conceito que introduzimos no Capítulo 1, são crenças estáveis e avaliativas que guiam nossas preferências por resultados ou cursos de ação em uma série de situações.60 São percepções conscientes sobre o que é bom ou ruim, certo ou errado. Os valores nos dizem o que “deveríamos” fazer. Eles servem como uma bússola moral que direciona nossa motivação e, potencialmente, nossas decisões e ações.
As pessoas organizam os valores em uma hierarquia chamada sistema de valores. Algumas valorizam novos desafios mais do que a conformidade. Outras, mais a generosidade do que a frugalidade. O sistema de valores exclusivo de cada pessoa é desenvolvido e reforçado pela socialização por meio dos pais, das instituições religiosas, dos amigos, das experiências pessoais e da sociedade na qual vive. Assim, a hierarquia de valores de uma pessoa é estável e duradoura. Por exemplo, um estudo constatou que os sistemas de valores de uma amostra de adolescentes era notavelmente similar depois de 20 anos, quando adultos.61
Repare que a nossa descrição dos valores se concentrou em indivíduos, enquanto os executivos muitas vezes descrevem os valores como se pertencessem à organização. Na realidade, os valores existem apenas nos indivíduos; nós os chamamos de valores pessoais. No entanto, grupos de pessoas podem ter valores iguais ou similares, então tendemos a atribuir esses valores compartilhados à equipe, departamento, organização, profissão ou sociedade como um todo. Os valores compartilhados pelas pessoas em toda a empresa (valores organizacionais) receberão uma discussão mais completa no Capítulo 14, pois são uma parte fundamental da cultura empresarial. Os valores compartilhados pela sociedade (valores culturais) serão detalhados mais adiante, neste capítulo.
Os valores e traços de personalidade estão relacionados entre si, mas os dois conceitos possuem algumas diferenças.62 A distinção mais importante é que os valores são avaliativos, ou seja, nos informam o que deveríamos fazer, enquanto os traços de personalidade descrevem como tendemos naturalmente a agir. A segunda distinção é que os traços de personalidade têm níveis de conflito relativamente baixos entre si (ex.: é possível ter alta sociabilidade e alta introversão), enquanto alguns valores se opõem a outros. Por exemplo, uma pessoa que valoriza a animação e os desafios teria dificuldade em valorizar a estabilidade e a moderação. Terceiro, apesar da personalidade e os valores serem determinados em parte pela hereditariedade, os valores são muito mais influenciados pela socialização, enquanto os traços de personalidade são muito mais influenciados pela hereditariedade.
Tipos de valores
Os valores assumem várias formas e os especialistas no tema dedicaram uma atenção considerável a organizá-los em grupos. Várias décadas atrás, o psicólogo social Milton Rokeach desenvolveu duas listas de valores, distinguindo os meios (valores instrumentais) dos objetivos finais (valores terminais). Embora as listas de Rokeach ainda sejam mencionadas em algumas fontes sobre comportamento organizacional, elas foram substituídas por outro modelo quase duas décadas atrás. A distinção entre valores instrumentais e terminais não era precisa nem útil, e o modelo de Rokeach ignorava valores que agora estão incluídos no atual modelo dominante.
Atualmente, o modelo de valores pessoais mais aceitado é o Circumplexo de Valores de Schwartz.63 Desenvolvido e testado pelo psicólogo social Shalom Schwartz e seus colegas, o modelo organiza 57 valores em 10 conjuntos no modelo circular (circumplexo) apresentado na Figura 2.5.64 Estudos realizados em todo o mundo demonstram consistentemente que os 57 valores se agrupam nessas 10 categorias. Por exemplo, o conformismo inclui os valores específicos da polidez, respeito aos pais, autodisciplina e obediência. Além disso, os dez agrupamentos de valores estão associados uns com os outros de maneiras similares ou opostas. Por exemplo, o grupo de valores da benevolência é semelhante (correlacionado positivamente com) ao universalismo, mas oposto (correlacionado negativamente com) ao hedonismo.
Autotranscendência
Autovalorização
Universalismo
Tradição
Benev
olência
Conformismo
Segurança
P
oder
R
ealização
Hedonismo
Estimulação
Autodireção
Conservadorismo
Abertura à mudança
FIGURA 2.5 Circumplexo dos valores de Schwartz.
Fontes: S. H. Schwartz, “Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries,” Advances in Experimental Social Psychology 25 (1992), pp. 1–65; S. H. Schwartz and G. Sagie, “Value Consensus and Importance: A Cross-National Study,” Journal of Cross-Cultural Psychology 31 (July 2000), pp. 465–97.
O modelo do circumplexo também organiza as dez categorias de valores em quatro quadrantes.
· Abertura à mudança. O quadrante representa a motivação para buscar procedimentos inovadores. Ela inclui as categorias de valor da autodireção (criatividade, independência de pensamento), estímulo (entusiasmo e desafio) e hedonismo (busca do prazer, fruição, gratificação de desejos).
· Conservadorismo. Oposto à abertura à mudança, o quadrante representa a motivação para preservar o status quo. Ele inclui as categorias de valores da conformidade (adesão às normas e expectativas sociais), proteção (segurança e estabilidade) e tradição (moderação e preservação das coisas como estão).
· Autovalorização. O quadrante se refere a quanto uma pessoa se sente motivada pelo interesse próprio. Ele abrange as categorias de valor da realização (busca do sucesso pessoal), poder (domínio sobre as outras pessoas) e hedonismo (categoria de valor compartilhada com a abertura à mudança).
· Autotranscendência. O quadrante, oposto à autovalorização, representa a motivação da pessoa para promover o bem-estar alheio e da natureza. Ela inclui os valores da benevolência (preocupação com a vida de alguém) e do universalismo (preocupação com o bem-estar de todas as pessoas e da natureza).
Valores e comportamento individual
Os valores pessoais guiam nossas decisões e ações até certo ponto, mas essa conexão nem sempre é tão forte quanto muita gente acredita. O comportamento habitual tende a ser coerente com os nossos valores, mas nossas decisões diárias e ações conscientes aplicam nossos valores de forma bem menos coerente. A principal razão para a distância entre os valores pessoais e o comportamento individualé que os valores são conceitos abstratos, de modo que sua relevância em situações específicas quase nunca é óbvia.
Três condições reforçam a ligação entre os valores pessoais e o comportamento.65 Primeiro, tendemos a aplicar nossos valores apenas quando podemos pensar em razões específicas para fazê-lo. Em outras palavras, precisamos de motivos lógicos para empregar um valor específico em uma situação específica. Segundo, tendemos a aplicar nossos valores quando a situação permite ou encoraja tal ação. Os ambientes de trabalho influenciam nosso comportamento, pelo menos no curto prazo, então eles necessariamente encorajam ou desencorajam comportamentos consistentes com nossos valores. Terceiro, somos mais propensos a empregar os valores quando pensamos ativamente sobre eles. Isso ocorre naturalmente quando somos confrontados com situações que obviamente violam nossos valores. Por exemplo, quando pedem que realize uma tarefa arriscada, você fica ciente de toda a sua segurança.
Também ficamos mais cientes de nossos valores (e, por consequência, agimos de modo consistente com eles) quando somos literalmente lembrados deles por terceiros. O efeito fica claro em um estudo recente:66 Os estudantes responderam uma prova de matemática e foram pagos por cada resposta correta. Um grupo entregou os resultados para avaliação por parte do pesquisador, para que não pudessem mentir sobre os resultados. Um segundo grupo podia mentir, pois corrigia a própria prova e informava o experimentador sobre o resultado. Um terceiro grupo era semelhante ao segundo (corrigia sua própria prova), mas precisava assinar seu nome sob a seguinte declaração: “Compreendo que esta pequena pesquisa é abrangida pelo código de honra da Universidade” (a universidade não possuía um código de honra). Os pesquisadores estimam que alguns alunos trapacearam quando corrigiram suas próprias provas sem a afirmação sobre o “código de honra”, mas nenhum dos alunos que recebeu o formulário com o “código de honra” mentiu sobre os resultados. Os resultados foram semelhantes quando, em vez da afirmação sobre honra, o terceiro grupo foi solicitado a repetir os Dez Mandamentos. A mensagem é que as pessoas têm maior probabilidade de aplicar seus valores (honestidade, no caso) quando lembradas explicitamente deles.
Congruência de valores
Os valores nos dizem o que é certo ou errado e o que deveríamos fazer. Essa característica avaliativa afeta nosso conforto com organizações e indivíduos específicos. O conceito fundamental é a congruência de valores, ou seja, a semelhança entre a hierarquia de valores pessoais de um indivíduo a hierarquia de valores da organização, de um colega ou de outra fonte de comparação. A congruência de valores pessoa-organização ocorre quando os valores de um indivíduo são semelhantes aos valores dominantes de uma organização. Essa forma de congruência de valores aumenta (em certa medida) a probabilidade de que os funcionários tomem decisões e ajam de maneiras consistentes com as expectativas organizacionais, além de gerar maior satisfação, lealdade e cidadania organizacional no trabalho e menos estresse e rotatividade.67 “A realização mais difícil, embora recompensadora, em qualquer carreira é ‘viver com fidelidade’ a seus valores e encontrar empresas onde você possa contribuir no nível mais elevado e ao mesmo tempo ser você mesmo, de maneira autêntica”, afirma Cynthia Schwalm, executiva sênior da Optimer Pharmaceuticals na cidade de Nova Iorque.68
As empresas mais bem-sucedidas empregam pessoas cujos valores pessoais são idênticos aos valores da organização? Nem de perto! Embora um grau confortável de congruência de valores seja necessário pelos motivos mencionados acima, as empresas também se beneficiam de algum nível de incongruência. Os funcionários com valores diversos oferecem perspectivas diferentes que podem levar a melhores decisões. Além disso, congruência demais pode criar uma “seita corporativa” que pode minar a criatividade, a flexibilidade organizacional e a ética empresarial.
Um segundo tipo de congruência de valores envolve a medida da coerência dos valores aparentes nas nossas ações (valores promulgados) com o que dizemos que acreditamos (valores defendidos). A congruência de valores defendidos e promulgados é especialmente importante para as pessoas em posições de liderança, pois qualquer lacuna óbvia entre os valores defendidos e os promulgados mina a sua integridade percebida, que é uma característica importante dos líderes eficazes. Uma pesquisa global relatou que 55% dos funcionários acreditam que a alta gerência se comporta de modo coerente com os valores centrais da empresa.70 
Logo depois de ir trabalhar na Chick-fil-A, antes mesmo de se formar no Ensino Médio, Scott Reed (direita) descobriu que os fortes valores familiares da rede de restaurantes eram semelhantes a seus próprios valores pessoais. “Os valores fundamentais da Chick-fil-A se alinham bem com os meus”, afirma Reed, que abriu uma franquia da rede em Marietta, no estado da Geórgia, após se formar na universidade duas décadas atrás. Os dois irmãos de Reed também trabalharam na empresa por vários anos. Lauren McGuire, sua irmã, se tornou franqueada da Chick-fil-A recentemente. A congruência de valores também foi um fator importante. “É uma empresa que representa meus princípios de corpo e alma”, explica McGuire.69
Algumas empresas tentam manter níveis elevados de congruência de valores defendidos e promulgados fazendo um levantamento entre subordinados e colegas sobre se as decisões e ações do gestor são coerentes com os valores promulgados pela empresa.
Um terceiro tipo, a congruência de valores organização-comunidade, abrange a semelhança entre os valores dominantes de uma organização e os valores predominantes da comunidade ou sociedade na qual realiza negócios.71 Uma empresa sediada em um determinado país que tenta impor seu sistema de valores aos funcionários e a outras partes interessadas localizadas em outra cultura pode sofrer de alta rotatividade de funcionários e ter relações mais difíceis com as comunidades nas quais opera. Assim, a globalização exige um certo malabarismo: as empresas dependem de valores compartilhados para manter padrões e comportamentos coerentes, mas precisam operar dentro dos valores das diferentes culturas em todo o mundo.
VALORES ÉTICOS E COMPORTAMENTO
Quando precisam identificar o atributo mais importante de um líder, os funcionários cos-
OA5 tumam mencionar inteligência, decisão e compaixão, mas nenhuma dessas características 
fica em primeiro lugar. Em inúmeros levantamentos, os funcionários costumam escolher a honestidade ou a ética como a característica mais importante dos líderes corporativos eficazes.72 Ética refere-se ao estudo dos princípios ou valores morais que determinam se as ações são certas ou erradas e se os resultados são bons ou ruins (ver Capítulo 1). As pessoas se baseiam em seus valores éticos para determinar “a coisa certa a se fazer”. A conduta empresarial ética é integrada aos programas de negócios e aparece regularmente no noticiário, ainda que não pareça haver nenhum declínio perceptível nas transgressões. Em uma pesquisa recente, quase metade dos funcionários americanos afirmou ter testemunhado desvios de conduta no trabalho, como uso ilegítimo dos recursos da empresa, comportamento abusivo, mentir para os funcionários, abuso no uso de e-mail ou Internet, conflitos de interesse, discriminação e mentir para as partes interessadas externas à empresa.73 A Figura 2.7 lista os países menos corruptos do mundo.
Três princípios éticos
Para compreender melhor a ética empresarial, precisamos considerar três tipos distintos de princípios éticos: utilitarismo, direitos individuais e justiça distributiva.75 Embora seus valores pessoais possam empurrar você mais para um princípio do que para os outros, 
	FATOR DE INTENSIDADE MORAL
	QUESTÃO DE INTENSIDADE MORAL
	A INTENSIDADE MORAL É MAIS ELEVADA QUANDO
	Magnitude das consequências
	Quanto dano ou benefício ocorrerá às outras pessoas em consequênciadessa ação?
	O dano ou benefício é maior.
	Consenso social
	Quantas outras pessoas concordam que essa ação é eticamente boa ou má?
	Muitas pessoas concordam.
	Probabilidade do efeito
	(a) Qual é a chance dessa ação vir a ocorrer?
(b) Q ual é a chance dessa ação vir a causar consequências boas ou más?
	A probabilidade é maior.
	Imediatismo temporal
	Quanto tempo depois da ação as consequências ocorrerão?
	O intervalo de tempo é mais curto.
	Proximidade
	O quão próximas de mim em termos sociais, psicológicos e/ou físicos estão as pessoas afetadas por esta decisão?
	As pessoas afetadas estão mais próximas e não distantes.
	Concentração do efeito
	(a) Quantas pessoas são afetadas por esta ação?
(b) As pessoas afetadas por esta ação podem ser identificadas facilmente como um grupo?
	Muitas pessoas são afetadas.
As pessoas afetadas são identificadas facilmente como um grupo.
FIGURA 2.6 Fatores que influenciam a intensidade moral percebida.*
*Estes são fatores que as pessoas tendem a questionar consigo mesmas quando determinam a intensidade moral de uma questão. Se algumas dessas questões devem ser relevantes é em si uma questão ética.
Fonte: Baseado em informações de T. J. Jones, “Ethical Decision Making by Individuals in Organizations: An Issue Contingent Model,” Academy of Management Review 16 (1991), pp. 366–95.
todos os três devem ser considerados ativamente para colocar em teste as questões éticas importantes.
· Utilitarismo. O princípio aconselha a buscar o maior bem para o maior número de pessoas. Em outras palavras, devemos escolher a opção que proporcione o mais alto grau de satisfação para as pessoas afetadas. O conceito também é conhecido como princípio da consequência, pois se concentra nas consequências das nossas ações e não em como as realizamos. Um problema com o utilitarismo é que é quase impossível avaliar os benefícios ou custos de muitas decisões, particularmente quando as partes interessadas têm necessidades e valores divergentes. Outro problema é que a maioria de nós não se sente confortável ao adotar comportamentos que parecem antiéticos para alcançar resultados éticos.
· Direitos individuais. O princípio reflete a crença de que todas as pessoas têm direitos que as permitem agir de certa maneira. Alguns dos direitos mais citados são o da liberdade de ir e vir, segurança física, liberdade de expressão, julgamento justo e proibição da tortura. O princípio dos direitos individuais inclui mais do que direitos legais, mas também os direitos humanos, concedidos a todas as pessoas como uma norma moral da sociedade. Um problema com os direitos individuais é que uns podem conflitar com outros. O direito dos acionistas de serem informados sobre as atividades da empresa pode acabar conflitando com o direito de um executivo à privacidade, por exemplo.
· Justiça distributiva. O princípio sugere que as pessoas similares às outras devem receber benefícios e ônus similares; os que são diferentes devem receber benefícios e ônus diferentes na proporção da sua dessemelhança. Por exemplo, esperamos que dois funcionários que contribuem igualmente em seu trabalho recebam recompensas similares, enquanto os que fazem uma contribuição menor devem receber menos. Uma variação do princípio da justiça distributiva diz que as desigualdades são aceitáveis quando beneficiam os menos favorecidos na sociedade. Assim, os funcionários em empregos arriscados devem ser mais bem pagos se o seu trabalho beneficiar outras pessoas menos favorecidas. Um problema com o princípio da justiça distributiva trata da dificuldade em chegar a um consenso sobre quem é similar e quais fatores são relevantes.
	CATEGORIA
	PAÍS
	PONTUAÇÃO
	CATEGORIA
	PAÍS
	PONTUAÇÃO
	1
	Dinamarca
	9,3
	11
	Islândia
	8,5
	1
	Nova Zelândia
	9,3
	11
	Luxemburgo
	8,5
	1
	Singapura
	9,3
	13
	Hong Kong
	8,4
	4
	Finlândia
	9,2
	14
	Irlanda
	8,0
	4
	Suécia
	9,2
	15
	Áustria
	7,9
	6
	Canadá
	8,9
	15
	Alemanha
	7,9
	7
	Holanda
	8,8
	17
	Barbados
	7,8
	8
	Austrália
	8,7
	17
	Japão
	7,8
	8
	Suíça
	8,7
	19
	Qatar
	7,7
	10
	Noruega
	8,6
	20
	Reino Unido
	7,6
FIGURA 2.7 Os vinte países menos corruptos do mundo.74
Fonte: Os resultados de 2010 vêm do Corruption Perceptions Index publicado pela Transparency International. O índice é calculado com base em até 13 relatórios. Reproduzido de Corruption Perceptions Index. 
Copyright © 2010 Transparency International: the global coalition against corruption. Usado com permissão. Para mais informações, visite http://www.transparency.org.
Intensidade moral, sensibilidade ética e influências situacionais
Além dos princípios éticos e seus valores subjacentes, outros quatro fatores influenciam a conduta ética no ambiente de trabalho: a intensidade moral de uma questão, a sensibilidade ética de um indivíduo, os fatores situacionais e a atenciosidade.76 Intensidade moral é quanto uma questão exige a aplicação de princípios éticos. As decisões com alta intensidade moral são mais importantes, então o tomador de decisão deve ser mais cauteloso ao aplicar princípios para resolvê-las. Diversos fatores influenciam a intensidade moral de uma questão, incluindo aqueles listados na Figura 2.6. Lembre-se de que a lista representa os fatores sobre os quais as pessoas tendem a pensar; alguns podem não ser considerados moralmente aceitáveis quando as pessoas tomam formalmente decisões éticas.77
Mesmo que uma questão tenha alta intensidade moral, alguns funcionários podem não reconhecer sua importância ética porque possuem baixa sensibilidade ética. A sensibilidade ética é uma característica pessoal que capacita as pessoas a reconhecerem a presença de uma questão ética e determinarem sua importância relativa.78 As pessoas eticamente sensíveis não são necessariamente mais éticas, mas sim mais propensas a detectar se uma questão requer consideração ética, ou seja, elas conseguem estimar com mais precisão a intensidade moral da questão. As pessoas eticamente sensíveis tendem a ter uma empatia maior, e têm mais informações sobre a situação específica. Por exemplo, os contadores seriam mais eticamente sensíveis em relação à pertinência de procedimentos contábeis específicos do que alguém que não recebeu treinamento nessa profissão.
	intensidade moral
Quanto uma questão exige a aplicação de princípios éticos.
	sensibilidade ética
Uma característica pessoal que capacita as pessoas a reconhecerem a presença de uma questão ética e determinarem sua importância relativa.
O terceiro fator explica por que as pessoas boas se envolvem em decisões e comportamentos antiéticos: é a situação na qual ocorre a conduta. Os funcionários afirmam que a alta gerência os pressiona regularmente para mentir para os clientes, violar as normas ou cometer outros atos antiéticos. Segundo uma pesquisa global com gestores e gerentes de recursos humanos, a pressão proveniente da alta gerência ou do conselho de administração para cumprir prazos e objetivos empresariais irreais é a principal causa de comportamento empresarial antiético.79 Os fatores situacionais não justificam a conduta antiética. Em vez disso, precisamos estar a par desses fatores para que as organizações possam reduzir sua influência no futuro.
Um último motivo para as pessoas participarem de condutas antiéticas é que elas se comportam de maneira irracional. Em outras palavras, elas não pensam conscientemente sobre a ética de suas ações.80 Como explicamos anteriormente neste capítulo, as pessoas seguem seus valores apenas quando pensam sobre eles. As pesquisas sugerem que muitos comportamentos ocorrem no piloto automático, então os funcionários raramente avaliam se suas ações violam seus valores pessoais ou princípios éticos. O comportamento irracional é particularmente comum quando (uma situação frequente) os funcionários estão localizados longe das situações em que suas decisões produzem impacto (ou seja, baixa intensidade moral).
O comportamento irracional também é apoiado por pressupostos de que os principais tomadores de decisão possuem altos padrões morais. Os funcionários desprezam aspreocupações éticas com seu trabalho quando acreditam que o chefe que designou a tarefa é ine-
rentemente ético. Por exemplo, um dos maiores casos de fraude contábil ocorreu por que o diretor financeiro da empresa era altamente respeitado no setor, de modo que os funcionários imaginaram que ele estava introduzindo procedimentos contábeis inovadores dentro dos limites da lei. Na realidade, suas atividades eram formas extremas de fraude contábil.81
Apoiar o comportamento ético
A maioria das empresas de grande e médio porte aplica uma ou mais estratégias para melhorar a conduta ética. Um dos passos mais básicos nesse sentido é elaborar um código de conduta ética, ou seja, uma declaração sobre as práticas desejadas, regras de conduta e filosofia sobre o relacionamento da organização com suas partes interessadas e o meio ambiente. Quase todas as empresas da lista Fortune 500 nos Estados Unidos e a maior parte das 500 maiores empresas da Grã-Bretanha possuem códigos de ética.82 O objetivo desses códigos é motivar e orientar o comportamento dos funcionários, sinalizar a importância da conduta ética e fortalecer a confiança na empresa por parte das partes interessadas. Mas os críticos sugerem que elas não têm muito sucesso na redução da conduta antiética. Um exemplo flagrante é que a Enron tinha um código de ética bem desenvolvido, mas os altos executivos da empresa ainda se envolveram em transgressões em grande escala, resultando na falência da empresa de energia.83
Muitas empresas complementam os códigos de ética com treinamento em ética. Na Texas Instruments, os funcionários recebem um panfleto do tamanho de um cartão de visitas. Nele, as seguintes perguntas devem funcionar como sua bússola moral: “A ação é legal? Ela está de acordo com nossos valores? Se você fizer isso, vai 
A Texas Instruments (TI) é considerada uma das empresas mais éticas e bem conceituadas do mundo. A TI dá a cada funcionário o “Livreto de Ética da TI” (disponível em 10 idiomas), que inclui os códigos de ética da empresa de produtos eletrônicos e sete perguntas usadas para orientar os funcionários em dilemas éticos. O escritório de ética da TI possui uma linha-direta confidencial. Os funcionários precisam completar uma série de pequenas módulos de treinamento em ética e conformidade por computador para cada unidade de negócios. “Queremos que os funcionários tenham as ferramentas e o treinamento que precisam para trabalhar dentro da lei e das normas da TI, e para preservar nossa reputação de empresa que opera com integridade”, afirma David Reid, vice-presidente da TI e diretor de ética e conformidade da empresa.85
se sentir mal? Como ficaria se saísse no jornal? Se você sabe que é errado, não faça! Se não tem certeza, pergunte. Continue perguntando até ouvir uma resposta”. A Molson Coors desenvolveu um premiado programa de treinamento on-line em forma de uma expedição: os funcionários devem resolver as violações éticas em cada “acampamento” à medida que escalam uma montanha. Os primeiros acampamentos apresentam cenários reais com violações relativamente claras da códigos de ética da empresa, enquanto fases posteriores apresentam dilemas mais ambíguos, exigindo uma reflexão mais cuidadosa sobre os valores fundamentais da organização.84
Algumas empresas também têm maneiras de comunicar transgressões confidencialmente, como uma “linha direta” anônima ou um link na web que os funcionários podem acessar para discutir questões éticas ou preocupações com a conduta ética. Algumas empresas empregam ombudsmans de ética que recebem informações confidenciais dos funcionários e investigam possíveis transgressões proativamente. As auditorias éticas também são conduzidas em algumas organizações, mas são mais comuns em avaliações de práticas de responsabilidade social da empresa.86
Essas medidas adicionais apoiam a conduta ética até certo ponto, mas a base mais poderosa é um conjunto de valores compartilhados que reforce a conduta ética. “Se você não tiver uma cultura de tomada de decisão ética, todos os controles e normas de conformidade que você se preocupar em implantar não necessariamente impedirão o desvio da conduta ética”, alerta um alto executivo da gigante britânica das comunicações Vodafone. Essa cultura é apoiada pela conduta ética e pela vigilância dos líderes empresariais. Ao agirem com os mais elevados padrões de conduta moral, os líderes não só ganham apoio e confiança dos seguidores, eles também modelam os padrões éticos que os funcionários são mais propensos a seguir.87
VALORES INTERCULTURAIS
	OA6
Sean Billing trabalhava como diretor de hotelaria no Fairmont Hotels, em Chicago, quando casualmente perguntou ao seu chefe se a rede de hotéis poderia usar as habilidades e conhecimentos dele em outro lugar. Logo depois, a Fairmont transferiu Billing para uma vaga administrativa no Quênia, com a missão de elevar as novas propriedades da rede no país africano aos padrões internacionais mediante treinamento e tecnologia, sem perder o caráter queniano diferenciado. Billing aproveitou a oportunidade, mas logo descobriu o desafio de incutir em outra cultura os valores profundos da Fairmont de atendimento ao cliente, ambientalismo e capacitação. “É um pouco de choque cultural hoteleiro… as coisas são bem diferentes aqui”, admitiu Billing.88
A Fairmont Hotels & Resorts opera hotéis de nível internacional em vários países e está ávida para ajudar Sean Billing e outros funcionários a desenvolverem e reforçarem sua competência intercultural. Como descreve a seção Conexões 2.1, as pessoas pensam e agem de maneiras diferentes em culturas diversas e essas diferenças se devem a normas singulares de comportamento e também à ênfase em valores diferentes.
Individualismo e coletivismo
Dos muitos valores estudados entre culturas, os cinco resumidos na Figura 2.8 são os mais populares. A figura também lista os países que dão ênfase alta, média ou baixa a esses valores. Dois valores interculturais aparentemente inseparáveis são o individualismo e o coletivismo. O individualismo representa a valorização da independência e da singularidade pessoal. As pessoas altamente individualistas valorizam a liberdade pessoal, a autossuficiência, o controle sobre as próprias vidas e a apreciação das qualidades exclusivas que as distinguem das demais. Americanos, chilenos, canadenses e sul-africanos costumam ter níveis altos de individualismo, enquanto Taiwan e Venezuela são países com baixo nível de individualismo.90 O coletivismo representa a valorização das nossas obrigações em relação aos grupos dos quais participamos e à harmonia do grupo. As pessoas com alto coletivismo se definem pela participação nos grupos, enfatizam sua conexão pessoal com outros membros do grupo e valorizam os objetivos e o bem-estar das pessoas nesses grupos.91 Países com baixo coletivismo 
 C O N E XÕ E S 2 . 1
A Infosys aproxima as diferenças interculturais89
A Infosys Technologies, uma empresa de terceirização de tecnologia na Índia, estava preparada para as diferenças interculturais quando adquiriu uma empresa australiana. Sean Fernando, gerente-geral de recursos humanos da Infosys na Austrália, oferece um exemplo claro de uma dessas diferenças culturais: quando precisavam viajar a trabalho, os funcionários da Infosys na Índia faziam suas malas sem hesitar e estavam prontos para partir mesmo sem ter detalhes sobre a viagem. A equipe australiana, por outro lado, queria saber mais sobre as acomodações, diárias e detalhes do projeto antes de se sentir à vontade. Em outras palavras, os funcionários indianos tinham níveis significativamente menores de aversão à incerteza.
Outra diferença é que a equipe indiana esperava que o chefe desse instruções sobre o que fazer, enquanto os australianos esperavam ser consultados. Em outras palavras, os funcionários australianos tinham níveis muito menores de distância do poder. Fernando lembra de um incidente no qual um gerente de projetos australiano se reuniu com uma equipe de projeto da índia. Ele descreveu o projeto e sugeriu que compartilhassemideias sobre maneiras de completá-lo com sucesso. “Eles não sabiam o que ele queria dizer”, conta Fernando. “Então uma das pessoas simplesmente disse: ‘Estávamos nos perguntando quando você ia nos contar qual é o plano’”.
Para minimizar o conflito intercultural, a Infosys Australia realiza sessões de três horas nas quais os funcionários de A Infosys está treinando seus gerentes para se conscientizarem das ambos os países aprendem sobre suas culturas e conversam diferenças interculturais quando trabalham com funcionários de sobre como gerenciar funcionários com valores diferentes. outros países.
incluem Estados Unidos, Japão e Alemanha, enquanto os israelenses e taiwaneses têm níveis relativamente altos de coletivismo.
Ao contrário do que muitos acreditam, individualismo não é o oposto do coletivismo. Na verdade, uma análise da maioria dos estudos anteriores mostrou que os dois conceitos não guardam uma relação entre si.92 Por exemplo, as culturas que valorizam muito a obrigação com o grupo ao qual uma pessoa pertence não dão necessariamente uma baixa prioridade à liberdade pessoal e à singularidade. Em geral, as pessoas em todas as culturas se definem tanto pela sua singularidade quanto por sua relação com as outras pessoas. É uma característica inerente do autoconceito de todos os indivíduos, tema analisado no próximo capítulo. Algumas culturas claramente enfatizam a singularidade ou as obrigações com o grupo mais do que outras, mas ambos têm seu lugar nos valores e no autoconceito das pessoas.
	individualismo
Valor intercultural que descreve quanto as pessoas em uma cultura enfatizam a independência e a singularidade pessoal.
	coletivismo
Valor intercultural que descreve quanto as pessoas em uma cultura enfatizam seu dever em relação aos grupos aos quais pertencem e à harmonia do grupo.
Observe também que os japoneses têm níveis relativamente baixos de coletivismo, ao contrário do que afirmam muitos livros sobre relações interculturais, que dizem que o Japão é um dos países mais coletivistas do mundo! Esse erro de interpretação histórico têm muitas explicações, desde problemas com a definição e mensuração do coletivismo a relatos errôneos das primeiras pesquisas interculturais. Independente dos motivos, os estudos são consistentes em informar que os japoneses tendem a ter níveis relativamente baixos de coletivismo e moderados de individualismo (como indicado na Figura 2.8).93
	VALOR
	EXEMPLOS DE PAÍSES
	CRENÇAS REPRESENTATIVAS/COMPORTAMENTOS EM CULTURAS “ALTAS”
	Individualismo
	Alto: Estados Unidos, Chile, Canadá, 
África do Sul
Médio: Japão, Dinamarca
Baixo: Taiwan, Venezuela
	Define o eu mais pela singularidade; objetivos pessoais têm prioridade; decisões têm pouca consideração sobre efeito entre outros; relacionamentos são vistos como mais instrumentais e fluidos.
	Coletivismo
	Alto: Israel, Taiwan
Médio: Índia, Dinamarca
Baixo: Estados Unidos, Alemanha, Japão
	Define o eu mais pela participação em um grupo; objetivos de autossacrifício e harmonia têm prioridade; comportamento regulado por normas internas do grupo; participações em grupos são vistas como estáveis, com forte diferenciação com grupos externos.
	Distância do poder
	Alto: Índia, Malásia
Médio: Estados Unidos, Japão
Baixo: Dinamarca, Israel
	Relutante em discordar ou contradizer o chefe; espera-se e prefere-se que os gerentes sejam tomadores de decisão; percepção de dependência (versus interdependência) com o chefe.
	Aversão à incerteza
	Alto: Bélgica, Grécia
Médio: Estados Unidos, Noruega
Baixo: Dinamarca, Singapura
	Prefere situações previsíveis; valoriza emprego estável, leis estritas e baixo conflito; rejeita desvios do comportamento normal.
	Orientação para a realização
	Alto: Áustria, Japão
Médio: Estados Unidos, Brasil
Baixo: Suécia, Holanda
	Foco em resultados (versus relacionamentos); decisões baseadas em contribuição (equidade versus igualdade); baixa empatia ou demonstrações de emoções (versus forte empatia e solidariedade).
FIGURA 2.8 Cinco valores interculturais.
Fontes: As descrições e resultados sobre individualismo e coletivismo vêm da metanálise informada por D. Oyserman, H. M. Coon, and M. Kemmelmeier, “Rethinking Individualism and Collectivism: Evaluation of Theoretical Assumptions and Meta-Analyses,” Psychological Bulletin 128 (2002), pp. 
3–72. As outras informações vêm de G. Hofstede, Culture’s Consequences, 2d ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
Distância do poder
Distância do poder refere-se a quanto as pessoas aceitam uma distribuição desigual de poder em uma sociedade.94 Indivíduos com alta distância do poder aceitam e valorizam o poder desigual. Eles valorizam a obediência à autoridade, sentem-se confortáveis em receber ordens de seus superiores sem consulta ou debate e preferem resolver as diferenças com procedimentos formais em vez de diretamente. As pessoas com baixa distância do poder, por outro lado, esperam uma divisão relativamente igual do poder. Elas encaram sua relação com o chefe como uma relação de interdependência, não de dependência; ou seja, acreditam que seu chefe também depende delas, então esperam divisão de poder e consulta antes que sejam tomadas decisões que as afetem. As pessoas da Índia e da Malásia tendem a ter alta distância do poder, enquanto os dinamarqueses e israelenses têm baixa distância do poder. Coletivamente, os americanos têm nível entre médio e baixo de distância do poder.
	distância do poder
Valor intercultural que descreve quanto as pessoas em uma cultura aceitam a distribuição desigual de poder na sociedade.
	aversão à incerteza
Valor intercultural que descreve quanto as pessoas em uma cultura toleram a ambiguidade (baixa aversão à incerteza) ou se sentem ameaçadas pela ambiguidade e a incerteza (alta aversão à incerteza).
	orientação para realização/ proteção
Valor intercultural que descreve quanto as pessoas em uma cultura enfatizam as relações competitivas versus colaborativas com as outras pessoas.
Para entender o efeito da distância do poder, pense sobre a experiência de um engenheiro do sudeste asiático que imigrou para o Canadá pouco tempo atrás. Em seu país de origem, o engenheiro gerava relatórios de análise de dados e os apresentava para seu supervisor sem fazer recomendações. O chefe analisava as informações factuais e tomava uma decisão. Incluir recomendações nesses relatórios seria um desrespeito pela posição mais elevada do supervisor, o que teria resultado em demissão. Mas quando o engenheiro foi morar no Canadá, seu chefe esperava que ele propusesse recomendações junto com os dados técnicos. Excluir as recomendações em um relatório de engenharia no Canadá seria sinal de incompetência, um motivo para demissão. Para permanecer empregado, o engenheiro precisou superar uma enorme mudança em termos de expectativas e valores de distância do poder.95
Aversão à incerteza
Aversão à incerteza é quanto as pessoas toleram a ambiguidade (baixa aversão à incerteza) ou se sentem ameaçadas pela ambiguidade e incerteza (alta aversão à incerteza). Os funcionários com alta aversão à incerteza preferem situações estruturadas nas quais as regras de conduta e tomada de decisão estão documentadas claramente. Em geral, eles preferem comunicações diretas e não ambíguas ou indiretas. A aversão à incerteza tende a ser alta na Bélgica e na Grécia e ainda mais elevada no Japão. Em geral, ela é baixa na Dinamarca e em Singapura. Coletivamente, os americanos têm nível entre médio e baixo de aversão à incerteza.
Orientação para realização/proteção
A orientação para realização/proteção reflete uma visão competitiva versus cooperativa das relações com outras pessoas.96 As pessoas com alta orientação para a realização valorizam a assertividade, a competitividade e o materialismo. Elas apreciam pessoas fortes e aceitam a acumulação de dinheiro e de bens materiais. As pessoas de culturas orientadas para a proteção, por outro lado, enfatizam os relacionamentos e o bem-estar alheio. Elas enfocam a interação humana e a solidariedade, não a competição e o sucesso pessoal. A Suécia,a Noruega e a Holanda têm níveis bastante baixos de orientação para a realização (ou seja, têm forte orientação para a proteção). A Áustria e o Japão, por outro lado, têm altos níveis de orientação para realização. Os Estados Unidos fica um pouco acima da média em orientação para realização/proteção.
Ressalvas com conhecimento intercultural
A pesquisa organizacional intercultural recebeu bastante atenção nas últimas duas décadas, provavelmente em consequência do crescimento da globalização e da diversidade cultural dentro das organizações. Nosso conhecimento sobre dinâmica intercultural se multiplicou e muitas dessas descobertas serão discutidas neste livro, especialmente com relação à liderança, à resolução de conflitos e às táticas de influência. Entretanto, também é preciso fazer algumas ressalvas sobre o conhecimento intercultural. Um problema é que muitos estudos dependem de amostras pequenas e convenientes (ex.: estudantes) para representar toda uma cultura.97 O resultado é que muitos estudos interculturais tiram conclusões que não podem ser generalizadas para as culturas que pretendem representar.
Um segundo problema é que os estudos interculturais muitas vezes pressupõem que cada país possui uma cultura.98 Na realidade, muitos países (incluindo os EUA) se tornaram culturalmente diversos. À medida que mais países adotam a globalização e o multiculturalismo, torna-se ainda menos apropriado pressupor que cada país possui uma única cultura unificada.
Uma terceira preocupação é que as pesquisas e textos sobre relações interculturais continuam a depender de um grande estudo realizado quase quatro décadas atrás, com 116.000 funcionários da IBM em dezenas de países. O estudo estimulou muitas pesquisas interculturais subsequentes, mas suas descobertas estão começando a ficar desatualizadas, pois os valores de algumas culturas mudaram com o passar dos anos. Por exemplo, parece estar havendo uma convergência de sistemas de valores na Ásia à medida que esses países interagem mais uns com os outros e adotam práticas de negócios padronizadas.99 Diversas análises recentes recomendam que estudos futuros não dependam do estudo da IBM como valores de referência para determinadas culturas.100
Diversidade cultural nos Estados Unidos
Lendo alguns estudos interculturais, é fácil imaginar que os Estados Unidos são um país homogêneo no qual as pessoas têm crenças e valores idênticos ou bastante semelhantes. Obviamente, qualquer um que more nos EUA ou visite o país por tempo o suficiente sabe que isso não é verdade. Mas até os americanos podem se surpreender com a diversidade cultural do país, mesmo quando excluímos a incrível variedade de novos cidadãos que cresceu em outras partes do mundo.101
No Capítulo 1, descrevemos o alto nível de diversidade no local de trabalho nos Estados Unidos. As características de diversidade superficial estão em evolução constante, como a porcentagem crescente de americanos não brancos, e especialmente da população hispânica como maior grupo étnico não branco dos EUA. Atualmente, entretanto, a maioria dos especialistas em diversidade no local de trabalho reconhece que a diversidade profunda é mais importante e tem maior impacto no ambiente de trabalho. Essas diferenças em crenças, valores e expectativas muitas vezes se aglomeram em torno de fatores demográficos como idade, gênero e etnia.
Em uma seção anterior deste capítulo, citamos evidências de que os Estados Unidos têm alto nível de individualismo e baixo de coletivismo. Essa generalização esconde variações significativas dentro do país. Uma metanálise de estudos anteriores revela que, em média, os afro-americanos são significativamente mais individualistas do que os brancos de origem europeia e hispânicos, enquanto os de origem asiática têm o menor nível de individualismo entre esses grupos demográficos. Os americanos de origem europeia têm níveis ligeiramente menores de coletivismo do que os de origem asiática e hispânica.102
Diversidade regional nos Estados Unidos Os Estados Unidos também possuem uma forte tradição de variações inter-regionais. Um estudo recente revela que os perfis de personalidade típica variam entre as regiões. Os valores de neuroticismo são mais elevados no nordeste e sudeste do país e menores no meio-oeste e sudoeste. As regiões da Nova Inglaterra, Atlântico Central e Pacífico têm maior abertura para a experiência, enquanto os moradores dos estados das Grandes Planícies, do meio-oeste e do sudeste do país têm as menores pontuações. As diferenças regionais são menos marcantes para as outras dimensões de personalidade Big Five. Outros estudos revelaram agrupamentos regionais dos valores de Schwartz e outros sistemas de crença semelhantes.103 Além disso, alguns estudos informam que os americanos têm estereótipos distintos de pessoas de regiões diferentes e que tais estereótipos são semelhantes aos perfis de personalidade reais nessas regiões.104 O coletivismo também parece variar no país. Usando indicadores sociais (porcentagem morando sozinho, profissionais independentes, residências com netos, etc.) e não levantamentos, um estudo informa que o coletivismo é mais forte nos estados do sul, na Califórnia e no Havaí, mas menor entre os estados das montanhas, noroeste e Grandes Planícies.105
Algumas possibilidades explicam a ocorrência das variações regionais.106 Uma explicação é que instituições locais, não nacionais (ex.: prefeituras, sistemas educacionais e grupos religiosos dominantes) influenciam as práticas de socialização, o que reforça os valores pessoais. Um argumento correlato é que, em parte, o ambiente natural molda a cultura. As pessoas podem enfatizar valores diferentes em consequência do ambiente físico (plano versus montanhoso), condições climáticas (temperado versus tropical) e condições socioeconômicas (baixa renda versus relativamente próspero). Uma terceira explicação é que as pessoas migram para locais que acreditam ser mais consistentes com seus valores e com a ideia que fazem de si mesmos. Uma pessoa criada no meio-oeste, por exemplo, poderia ficar mais motivada para morar na Califórnia se seus valores enfatizassem descoberta e mudança, não tradição e dedicação.
Esse breve panorama da cultura americana destaca duas questões importantes. Primeiro, é preciso lembrar que os Estados Unidos, assim como muitos outros países, possuem diversas formas de diversidade superficial e profunda. Descrever os americanos como se fossem uma cultura homogênea é uma distorção da realidade. Segundo, a diversidade cultural se estende além das diferenças demográficas. Como observamos, os Estados Unidos possuem uma rica tradição de diversidade cultural entre regiões e esses agrupamentos são menos visíveis do que as diferenças demográficas. No Capítulo 1, também observamos que existem diferenças entre gerações. No geral, os líderes organizacionais e os funcionários precisam estar cientes dessas formas complexas de diversidade e se sensibilizarem com o quanto elas produzem variações em autoconceitos, percepções sociais e atitudes. Esses três temas serão examinados em mais detalhes nos próximos dois capítulos.
Esta página foi deixada em branco intencionalmente.
 
 
Dica do professor
Os nossos valores envolvem convicções mantidas em nossas relações assegurando os limites éticos. Mas será que eles são uma pauta dos nossos comportamentos? Ou ainda, será que envolve um conjunto de princípios morais, culturais e lógicos que estruturam nossas opiniões e formam nossas personalidades?
Nesta Dica do Professor, você vai observar algumas respostas possíveis sobre esses questionamentos, conhecendo a relação entre valores e personalidades e o comportamento individual. Além disso, vai compreender como funciona o instrumento dos cinco fatores da personalidade. 
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Exercícios
1) Considere a situação a seguir. 
João está participando de um processo seletivo visando ocupar uma vaga de engenheiro na empresa Supera Engenheiros. Entre asetapas que compõem o processo seletivo, destaca-se o teste psicológico. Ao ler o teste, João identificou uma lista de características, tais como prestativo, comunicativo, convincente, aventureiro. Com base nisso, ele deveria escolher as características que poderiam descrevê-lo (sobre o que ele conhece dele mesmo e também sobre o que ele acha que os outros esperam dele). João está se submetendo a um teste de personalidade. 
Com relação à experiência de João, assinale a alternativa correta. 
A) As empresas costumeiramente se utilizam de testes de personalidades em seus processos seletivos, pois a personalidade é uma característica coletiva importante. 
B) Os traços de personalidade podem nos auxiliar a facilitar a percepção sobre os outros, antecipando comportamentos que possam ocorrer em um futuro próximo. 
C) A personalidade é um padrão passageiro de emoções e comportamentos que se atualizam à medida que o indivíduo se desenvolve. 
D) A natureza da personalidade diz respeito às experiências que as pessoas têm ao longo da vida, bem como às diferentes maneiras de interagir com o meio que as cerca. 
E) A educação que determina a personalidade envolve as características hereditárias.
2) Os elementos que normalmente estão inseridos em nossos traços de personalidade são aptidões, atitudes, comportamento e capacidades. Porém outros traços e fatores também são encontrados em nossas personalidades. 
Conforme o modelo dos cinco fatores da personalidade, identifique, a seguir, as cinco dimensões da personalidade que podem descrever um indivíduo, diferenciando-o dos outros. 
A) Escrupulosidade, sociabilidade, neuroticismo, fechamento para experiência e extroversão. 
B) Sociabilidade, neuroticismo, abertura para experiência, extroversão e introversão. 
C) Fechamento para experiência, escrupulosidade, introversão, insociabilidade e neuroticismo. 
D) Neuroticismo, abertura para experiência, extroversão, sociabilidade e escrupulosidade. 
E) Insociabilidade, escrupulosidade, neuroticismo, abertura para experiência e extroversão. 
3) Leia o trecho a seguir. 
"Queremos trabalhadores engajados, felizes e bem remunerados” — diz David Blom, CEO da OhioHealth. “Essa recompensa e reconhecimento mexe com as emoções e paixões das pessoas”. Os hospitais Magnet têm ambientes de trabalho amigáveis e não hierárquicos, centrados em serviços de alta qualidade e que dão autonomia, respeito e representação aos enfermeiros nas decisões. “Na enfermagem, temos governança compartilhada e muitas de nossas instalações têm a designação Magnet” — explica Paul Patton, vice-presidente sênior de recursos humanos. “A OhioHealth é um dos melhores lugares para se trabalhar nos EUA, e tem um índice de rotatividade de pessoal muito abaixo da média do setor" (MCSHANE; GLINOW, 2014, p. 29). 
Com base no texto apresentado, assinale a alternativa correta. 
A) OhioHealth é uma empresa bem-sucedida por pagar bem seus funcionários. 
B) "Respeito" deve ser um dos valores individuais, além do organizacional.
C) As organizações bem-sucedidas, no geral, apresentam os mesmos valores organizacionais.
D) Não há relação direta entre os valores e a cultura organizacional.
E) A convergência dos valores de uma empresa com as crenças dos seus colaboradores não interfere diretamente no sucesso organizacional.
4) As políticas e diretrizes organizacionais constituem cursos de ação e regras que servem para estimular, apoiar e orientar o comportamento da organização; e com as equipes de trabalho não é diferente. Nesse sentido, é fundamental também reconhecer os anseios e as preocupações dos colaboradores da mesma forma que compreender os valores e personalidade de cada um. 
Dessa forma, e de acordo com o excerto acima, leia as alternativas a seguir e assinale a correta em relação ao comportamento individual dos colaboradores. 
A) Os valores, as ações e a tomada de decisão na organização não têm qualquer relação com o comportamento individual de cada um dos colaboradores. 
B) Os valores individuais estão relacionados à pessoa e não sofrem qualquer tipo de interferência advinda das relações sociais que elas estabelecem. 
C) A melhor definição para valor individual é como tendemos a agir, devendo exercer influência no comportamento de cada colaborador em relação às políticas organizacionais.
D) O comportamento organizacional deve ser influenciado por fatores micro, como, por exemplo, a personalidade de cada um dos seus colaboradores. 
E) A remuneração, como recompensa, o respeito e o reconhecimento mexem com as emoções e paixões das pessoas, devendo, portanto, serem consideradas na análise dos valores e da personalidade de cada um. 
5) Um líder e gestor organizacional precisa ser capaz de realizar transformações para inspirar as pessoas a alcançarem metas comuns e valores compartilhados. Para isso, devem saber construir equipes eficazes. Essa equipe também tem anseios, como desenvolvimento físico, emocional, intelectual e espiritual. Pensando nisso, essa mesma equipe precisa fazer uma autoavaliação periódica. 
Considerando a relação dos valores e benefícios para as equipes de trabalho, assinale a alternativa que os indica corretamente. 
A) Liberalismo, abertura à mudança, autotranscendência e autovalorização. 
B) Fechamento à mudança, conservadorismo, autovalorização e autotranscendência. 
C) Fechamento à mudança, autotranscendência, conservadorismo e desvalorização. 
D) Abertura à mudança, autotranscendência, autovalorização e conservadorismo. 
E) Desvalorização, abertura à mudança, liberalismo e autotranscendência. 
Na prática
O componente “liderança” é essencial para todos os processos integrados na organização. Os treinamentos e a educação são adaptados às necessidades do pessoal e áreas de foco prioritário da empresa.
Nessas organizações, é preciso assegurar alguns fatores-chave para o desenvolvimento de pessoas para contribuir com resultados a partir da concepção de valores, personalidade e comportamento, como aplicar conhecimento com ênfase no cliente, trabalhar em equipe e manter um sistema de comunicação eficaz.
Confira, Na Prática, o papel da liderança na transformação dos traços de personalidade, valores e comportamentos das pessoas.
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