Controle de Qualidade nas Empresas

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Programas de 
qualidade, implicações 
com controle e 
estrutura divisionada
 
SST
Vieira, Patrícia
Programas de qualidade, implicações com controle e 
estrutura divisionada / Patrícia Vieira
Ano: 2020
nº de p.: 
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Programas de qualidade, 
implicações com controle 
e estrutura divisionada
Apresentação
Nesta unidade, estudaremos sobre os programas de qualidade e as suas 
implicações com controle e estrutura divisionada. Você já pensou no quanto uma 
empresa gasta para manter a qualidade dos seus produtos ou serviços? Ao longo 
de nossos estudos, veremos, então, o quanto custa para manter os processos com 
a devida qualidade. 
Na sequência, analisaremos quais os impactos que a falta de qualidade pode 
gerar para as empresas e o quanto isso custa. Por fim, compreenderemos como a 
controladoria pode auxiliar a controlar os custos gerados pela busca da qualidade 
nos processos das empresas. Bons estudos!
Programas de qualidade 
Para se manter competitiva no mercado, uma empresa deve primar pela qualidade 
de seus produtos e/ou serviços, ou seja, tomar a qualidade como um componente 
de prevenção do aumento dos custos devido a retrabalhos, insatisfação dos 
clientes e perdas. 
Nesse sentido, a qualidade é entendida como uma conformidade com padrões, 
normas e especificações de um determinado produto ou serviço. É necessário então 
que exista, nas organizações, um setor ou uma equipe que cuide do controle de 
qualidade. Tal área ou setor de qualidade:
[...] deve atuar no momento que precede a entrada dos materiais na 
empresa, através de suas inspeções físicas diretamente nas instalações 
dos fornecedores correspondentes, durante todo o processo produtivo e 
em seu final, sempre buscando a garantia de que o índice de produtos 
acabados defeituosos seja mínimo, preservando a empresa quanto à 
anulação de vendas já realizadas, devido à falta de qualidade de produtos, 
e a sua própria imagem e, por conseguinte, a sua marca. (NASCIMENTO; 
REGINATO, 2015. p. 321)
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Se o controle de qualidade falhar, haverá inúmeras consequências, gerando maiores 
gastos e influenciando na imagem de mercado da empresa. Deve haver, portanto, 
um fluxo de controle de qualidade em cada um dos processos de produção, 
seguindo todas as etapas e verificando os possíveis gargalos para que se procedam 
as correções antes da finalização do produto e da sua remessa para os pontos de 
vendas.
As empresas utilizam indicadores de desempenho em diversos 
processos. A partir desses indicadores, constroem-se relatórios 
para prestar informações sobre o desempenho dos processos. 
Atenção
A fim de que o controle da qualidade seja satisfatório, é preciso medir o alcance 
dos padrões determinados, bem como verificar os gargalos existentes por meio 
de indicadores, determinando assim se há qualidade ou não. A indicação do 
desempenho decorre da análise de valores mensuráveis, quantificados ao se fazer a 
comparação entre o que ocorre (o real) e o que foi estipulado (o ideal). Veja na figura 
a seguir o esquema desses indicadores.
Indicadores para a área de qualidade, relacionados à dimensão do preço
CLIENTES
PREÇOS
ÁREA DE QUALIDADE
Meta para rejeição de material na linha - 
em $ ÷ índice Real
Real Meta
0,30
0,30
0,40?
?
?
Meta em $ devolução de materiais por 
defeito ÷ índice Real
Outros indicadores
Real alcançado versus metaIndicadores
P
e
s
o
s
Fonte: Adaptada de Nascimento e Reginato (2015).
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A qualidade é fundamental e sua falta prejudica as empresas. Considera-se custo 
de qualidade um gasto gerado pelas falhas incorridas nos processos, sendo 
também a falta de conformidade com os padrões estabelecidos e em consideração. 
Em outras palavras, é uma forma de medir a gestão da qualidade das empresas. No 
quadro a seguir, encontramos alguns dos termos mais utilizados referentes a esse 
processo, bem como a sua definição.
Terminologia
a. Refugo: produção que não corresponde aos padrões dimensionais 
ou de qualidade, sendo, portanto, refugado e vendido por seu valor 
de disposição. O custo líquido do refugo é a diferença entre os cus-
tos acumulados até́ o ponto de rejeição menos o valor de disposição.
b. Unidade defeituosa: produção que não corresponde aos padrões 
dimensionais ou de qualidade; subsequentemente, é retrabalhada 
e vendida por meio dos canais normais, como uma mercadoria de 
primeira ou de segunda, dependendo das características do produto 
e das alternativas disponíveis.
c. Desperdício: material que se perde, evapora ou encolhe; é resíduo 
que não tem valor de recuperação mensurável (gases, poeira, fuma-
ça, resíduos invendáveis). Às vezes, a disposição do desperdício ain-
da obriga a empresa a custos adicionais, como o desperdício com 
materiais radioativos.
d. Sobras: resíduo de materiais de certas operações fabris que têm 
valor mensurável, mas de importância relativamente pequena. Por 
exemplo, o metal que sobra em uma operação de estampagem, apa-
ras, limalha, serragem, resíduos de algodão e pequenos pedaços de 
material resultante de operações de corte. As sobras podem ser ven-
didas ou reaproveitadas.
e. Reclamações: no genérico “Reclamações”, estão acumulados todos 
os custos e as despesas relacionadas às reclamações dos clientes. 
Tais custos e despesas também podem estar associados à garantia 
assegurada aos produtos vendidos. Entretanto, é possível receber 
reclamações de clientes após transcorridos os prazos de garantia. 
Assim, esse custo vai depender de a decisão empresarial-comercial 
assumir ou não os encargos dos reparos autorizados após o prazo 
da garantia.
Fonte: Robles Jr. (2009, p. 30).
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Nascimento e Reginato (2015) nos dão uma boa visão desse tipo de custo. Segundo 
os autores:
Os processos de fabricação e os de prestação de serviços recebem 
inputs na forma de recursos físicos, humanos e monetários. Os outputs 
desses processos, à primeira vista, deveriam ser produtos ou serviços. 
Todavia, nem todos os inputs se transformam em produtos e serviços. 
Os processos encerram outros tipos de outputs; essas saídas consistem 
em refugos, unidades defeituosas, desperdícios e sobras. (NASCIMENTO; 
REGINATO, 2015, p. 321)
De acordo com o processo de produção, são gerados “produtos” (output) que nas 
mais diversas empresas levam a indicadores preocupantes de desperdícios de 
produtos, processos, tempo e pessoas, conforme ilustrado na figura a seguir.
Sistema de produção
Input
Insumos
Sistema produtivo 
ou de prestação de 
serviços
Devoluções
Output
Produtos
Refugos
Unidades defeituosas 
Desperdícios
Sobras
Fonte: Adaptada de Robles Jr. (2009).
Nesse sentido, as entradas de insumos, além de seguirem o curso original, também 
acabam gerando “produtos” indesejados que acarretarão outros gastos que não os 
custos necessários e planejados para fabricação. No quadro a seguir, encontramos 
alguns tipos de gastos e suas definições.
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Tipos de gastos
Gastos Definição
Custos
Desembolso feito para gerar a atividade fim da empresa, isto é, 
a sua atividade principal. Na produção, temos como exemplo 
os gastos com a matéria-prima utilizada e a mão de obra dos 
operários.
Despesas
Desembolso com recursos para a atividade meio, a qual dá 
suporte para a atividade principal da empresa. Na produção, são 
a administração, as vendas etc. Como exemplo, temos o salário 
pago ao pessoal do administrativo e o combustível utilizado para 
o transporte dos produtos aos pontos de vendas.
Desperdícios
Gasto que ocorre por falta de controle, por má qualidade na 
produção ou no manuseio incorreto, entre outros diversos fatores 
que geram mais gastos para a empresa.
Perdas Gasto que não gera retorno, mas sim um gasto adicional; ocorre 
de forma inesperada, sem possibilidade de previsão.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Os custos de qualidade serão, portanto, os gastos que não estão na previsão do 
processo de produção da empresa, ou seja, são gerados por descaracterização dospadrões e normas estipuladas, incidindo em custos que a empresa computará, mas 
que não servirão para gerar um retorno dos insumos envolvidos.
Custos da qualidade
Os custos de qualidade são classificados em dois tipos: de controle e das falhas 
dos controles. O primeiro tem origem nos controles necessários aos processos 
(prevenção e avaliação); o segundo deriva da falha nos controles (falhas internas e 
externas), fazendo com que os custos sejam determinados pela conformidade ou 
pela não conformidade com os procedimentos.
Tipos de custo de controle
Custos de prevenção
Custos de 
controle
Custos das 
falhas dos 
controles
Custos de avaliação
Custos das falhas internas
Custos das falhas externas
Fonte: Adaptada de Robles Jr. (2009, p. 58).
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A seguir, vejamos, então, a que se referem os custos de controle – isto é, os custos 
de prevenção e de avaliação – e os custos das falhas dos controles – ou seja, os 
custos das falhas internas e externas.
1. Custos de prevenção: 
são determinados pelos gastos utilizados para evitar não conformidades, 
problemas na produção, possíveis ações outras, análise de processos, 
avaliação de causas e efeitos. “São gastos com atividades no intuito de 
se assegurar que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou 
defeituosos não sejam produzidos” (ROBLES JR., 2009, p. 63).
2. Custos de avaliação: 
no processo produtivo, há custos que são gerados para avaliar a qualidade 
daquilo que foi produzido. Caso o produto esteja de acordo com as 
especificações, se não houver falhas e tudo estiver em conformidade, ele 
pode seguir para a venda.
3. Custos das falhas internas: 
são custos que ocorrem devido a falhas nos processos da empresa – “[...] 
associados às atividades decorrentes de falhas internas, como falhas de 
projetos, compras, suprimentos, programação e controle da produção e 
falhas na própria produção” (ROBLES JR., 2009, p. 63) – , que devem ser 
verificados e resolvidos para diminuir a ocorrência de custos. 
4. Custos das falhas externas: 
são os custos que ocorrem quando o produto ou serviço é posto no mercado, 
ou seja, disponível para a aquisição do cliente, podendo comprometer a 
imagem da empresa, o que gera não só o custo pela falha, mas também da 
perda de mercado.
Temos ainda outro custo a considerar, pois se relaciona com a existência de 
qualidade nas empresas: o custo de oportunidade. Este se refere ao custo incorrido 
no fator decisório, na tomada de decisão entre investir em um produto ou processo 
no lugar de outro e o que se perde com essa escolha. No caso, a decisão tomada 
pode resultar em perda de mercado, de produto ou de outro tipo que gere custos.
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As consequências dos desperdícios e 
a gestão da qualidade
Ao abordar os tipos de custo incidentes da qualidade necessária para a empresa, 
inferimos que as falhas são componentes danosos aos resultados almejados e 
podem comprometer a imagem da empresa, prejudicar seu aspecto competitivo 
frente aos concorrentes, além de aumentar os custos. Nesse sentido, é fundamental 
para toda empresa identificar, analisar, valorar e obter informações sobre falhas ou 
possíveis falhas. Na figura a seguir, analisamos as consequências do desperdício 
de recursos.
Tipos de custo de controle
O valor criado é menor que a soma de 
todos os recursos usados pela 
companhia
No comando de uma 
organização, o desperdí-
cio reduz permanente-
mente os recursos 
disponíveis e o lucro 
potencial
Valor criado
Recursos disponíveis
Produtos
Dinheiro
Edifícios
Pessoas Rede de 
informações 
Equipamentos
Água, gás, eletricidade
Computadores
ProcessosMercados
Conhecimento de mercado
Estoques
Reputação da 
empresa
Cultura
Patentes e 
marcas
Conhecimento 
especializado em 
gerenciamento
Pesquisa e desenvolvimento
Canais de 
distribuição
Cadeia de valor da 
organização
Desperdício
Fonte: Adaptada de Padoveze (2013).
Como consequência, as falhas nos processos de qualidade levam ao aumento 
dos custos e às alterações desfavoráveis nos resultados das empresas. Por 
esse motivo, a análise de gastos deve ser feita continuamente, possibilitando a 
identificação de gargalos e pontos críticos, que merecem um olhar cuidadoso.
Com o intuito de manter a qualidade dos seus procedimentos, as empresas 
seguem normas (nacionais e internacionais) de processos que viabilizam uma 
padronização, o que consequentemente facilita o controle da qualidade.
A norma ISO 9004 recomenda que medições são importantes para se tomarem 
decisões com base em fatos. Exemplos de medições de desempenho dos 
processos da organização incluem: medição e avaliação de seus produtos; 
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capacidade dos processos; alcance dos objetivos do projeto; e satisfação dos 
clientes e de outras partes interessadas (ABNT, 2000).
Segundo Padoveze (2013, p. 437), “[...] a redução de custos busca o maior controle 
possível sobre esses elementos internos, objetivando reduzir as imperfeições 
existentes no processo interno de geração de produtos e serviços para venda”. 
Na figura a seguir, podemos observar um modelo de sistema de gestão da 
qualidade.
Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Melhoria contínua do sistema de 
gestão da qualidade
Partes 
interessadas
Satisfação
Partes 
interessadas
Responsabilidade 
da direção
Responsabilidade 
do produto
Gestão de 
recursos
Medição, 
análise e 
melhoria
Requisitos Produto
Legenda
Entrada Saída
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Fonte: ABNT (2000, p. 3).
Nesse contexto, é importante observar que a qualidade das informações 
que servem de base para a análise dos custos de qualidade é fornecida pela 
controladoria. A partir desses dados, pode-se verificar como e onde ocorre o volume 
desses custos nos gastos gerais das empresas. A controladoria tem de assumir um 
papel de parceria, possibilitando que a informação crie um fluxo contínuo e ágil até 
os gestores. Ou seja, a controladoria, dentro de um ambiente de competitividade: 
precisa estar envolvida no processo decisório/operacional da empresa. 
Para tanto, um de seus instrumentais deve ser o da gestão estratégica 
de custos (CMS), principalmente quando a empresa está adotando 
ou pretendendo adotar o controle da produção por meio de sistemas 
integrados por computador (CIM). A CMS tem como ponto de apoio a 
contabilidade por atividades (ABC). (ROBLES JR., 2009, p. 150)
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Ao determinar o papel da controladoria, Robles Jr. (2009) vê a necessidade de 
participação nos atos administrativos de forma proativa, passando a exercer 
uma efetiva parceria com as demais áreas funcionais da empresa. Essa posição 
levará a uma evolução das funções da controladoria, definidas anteriormente pelo 
“Controller Institute of America”, das quais destacamos as que estão relacionadas 
ao sistema de custos da qualidade, representadas na figura a seguir.
Funções da controladoria relacionadas ao sistema de custos da qualidade
Implantação e 
supervisão do plano 
contábil da empresa.
Preparação e 
interpretação dos 
relatórios financeiros 
da empresa.
Compilação dos custos 
de produção.
Compilação dos custos 
de distribuição.
Preparação e 
interpretação de 
estatísticas e relatórios 
para decisão 
administrativa.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
As ações da controladoria são, portanto, percursoras de atitudes em prol da 
melhoria da qualidade e da redução dos custos com a falta de qualidade.
Fechamento
Nesta unidade, vimos a importância dos programas de qualidade, bem como 
as suas implicações com controle e estrutura divisionada. Vimos que a falta do 
controle da qualidade pode acarretar inúmeros prejuízos para a organização. 
Também conhecemos a lógica do sistema de produção, o qual considera os 
insumos e os produtos. 
Na sequência, vimos que os custos da qualidade podem ser classificados em 
custos de controle e custos das falhas dos controles, observando também qual o 
impacto desses custos nas organizações. Por fim, analisamos as consequências 
dos desperdícios e a relevânciade haver uma controladoria em conjunto com a 
gestão da qualidade.
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Referências
Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9004: sistemas de gestão da 
qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. 
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: instrumento de apoio ao processo 
decisório. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2013.
ROBLES JR., A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão de qualidade 
e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.