Desdobramentos da Estratégia Empresarial

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66 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
fIgura 8 Os desdobramentos da estratégia empresarial.9
missão organizacional
Visão de futuro
desenho organizacional
(estrutura)
Organização do trabalho
Níveis hierárquicos
Autoridade
Responsabilidade
cultura organizacional
(dinâmica)
valores e princípios
Comportamentos
Relacionamentos
Atitudes
Processos organizacionais
Tarefas e atividades
Metas individuais e grupais
objetivos organizacionais
estratégia 
organizacional
Mapeamento ambiental
Intenção estratégica
Definição de objetivos
O que somos
Como fazer
O que fazer
Aonde chegar
O que queremos ser
em conjunto. Entretanto, quando eram da mesma espé-
cie, não conseguiam sobreviver. Gause definiu o Princípio 
da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem 
o sustento de maneira idêntica não podem coexistir em 
um determinado ambiente. 
Moral da história: a competição existiu muito antes 
da estratégia. Ela começou com o aparecimento da pró-
pria vida. Os primeiros organismos unicelulares exigiam 
certos recursos para se manter vivos. Se os recursos eram 
suficientes, o número de organismos aumentava de uma 
geração para outra. A evolução dos seres vivos fez com que 
esses organismos se tornassem uma fonte de alimenta-
ção para outras formas mais complexas de vida ao longo 
da cadeia alimentar. Quando duas espécies competem 
por um mesmo recurso essencial, uma delas tende a 
deslocar a outra. Se não houver algo que mantenha um 
equilíbrio estável que dê a cada uma das espécies uma 
vantagem em seu próprio território, somente uma das 
duas consegue sobreviver. Assim, ao longo de milhões 
de anos, se desenvolveu uma complexa rede de interação 
competitiva. A cada momento, milhares de espécies estão 
se extinguindo e outras milhares emergindo no planeta. 
O que explica tamanha abundância de espécies? A 
variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o número 
de variáveis significativas que possam dar a cada espécie 
uma vantagem única. Mas, também, quanto mais rico 
o ambiente, maior o número de competidores – e mais 
acirrada a competição. É claro que durante milhões de 
anos a competição natural não precisou de estratégias. 
Pelo acaso e pela lei das probabilidades, os competidores 
encontravam as combinações de recursos que melhor 
correspondiam às suas diversas características e neces-
sidades. Isso não era estratégia, mas a seleção natural 
de Darwin baseada na adaptação e na sobrevivência do 
mais apto. 
O mesmo modelo aplica-se a todos os sistemas vi-
vos, inclusive organizações. A competição biológica e a 
organizacional seguem o mesmo modelo de mudan-
ças evolutivas graduais, com apenas uma diferença: os 
estrategistas das organizações usam a imaginação e a 
capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos 
da competição e a velocidade das mudanças. Em outras 
palavras, imaginação e lógica tornam possível a estraté-
gia. Sem elas, comportamentos e tática seriam apenas 
intuitivos ou o mero resultado de reflexos condicionados. 
Além disso, a estratégia requer a compreensão da com-
plexa trama da competição natural.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a Mainframe
O passo seguinte para desencadear o processo de 
mudança da Mainframe seria a busca de uma estraté-
gia empresarial para realizar a missão, atingir a visão 
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 67
organizacional almejada e alcançar os objetivos orga-
nizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os 
funcionários deveriam participar das discussões a res-
peito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas qual 
seria a estratégia? Certamente não seria uma estratégia 
conservadora e defensiva. Como ajudar Pedro e Marina?
desdobRamentos da estRatÉgIa 
A estratégia precisa ser planejada com antecipação 
e deve ser estendida no longo prazo. Ela requer um 
planejamento estratégico para ser colocada em ação. 
Em geral, o planejamento estratégico é desdobrado em 
planos táticos e estes em planos operacionais.1
•» Planejamento estratégico: refere-se à organização 
como uma totalidade e indica como a estratégia glo-
bal deverá ser formulada e executada. Suas princi-
pais características são:
»– É holístico e sistêmico, envolve o todo organiza-
cional em relação ao contexto ambiental. 
»– Seu horizonte temporal é de longo prazo.
»– É definido pela cúpula da organização.
•» Planejamento tático: refere-se ao meio de campo 
da organização para cada unidade organizacional ou 
departamento da empresa. Suas características são:
»– Indica a participação de cada unidade no plane-
jamento global. Refere-se a cada área ou departa-
mento da empresa.
»– Seu horizonte temporal é de médio prazo, geral-
mente um ano.
»– É definido por cada unidade organizacional como 
contribuição ao planejamento estratégico.
•» Planejamento operacional: refere-se à base da or-
ganização envolvendo cada tarefa ou atividade da 
empresa. Suas características são:
»– Indica como cada tarefa, operação ou atividade 
deverá contribuir para o planejamento tático da 
unidade.
»– Seu horizonte temporal é de curto prazo, geral-
mente um mês.
»– É definido para cada tarefa, operação ou atividade 
exclusivamente.
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de 
ação. Ackoff aponta três tipos de filosofia do planeja-
mento estratégico:12
1. Planejamento conservador ou defensivo: é o pla-
nejamento voltado para a estabilidade e a manuten-
ção da situação existente. As decisões são tomadas 
no sentido de obter bons resultados, mas não neces-
sariamente melhores ou ótimos, pois dificilmente 
farão mudanças radicais na organização. A ênfase é 
conservar e manter as práticas vigentes. Está mais 
preocupado em identificar e sanar deficiências e pro-
blemas internos do que em explorar novas oportu-
nidades. Sua base é retrospectiva para aproveitar a 
experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante ou analítico: é o pla-
nejamento voltado para a adaptabilidade e a ino-
vação da organização. As decisões são tomadas no 
sentido de obter os melhores resultados possíveis 
para a organização, seja minimizando recursos para 
alcançar determinado desempenho ou objetivo, seja 
maximizando o desempenho para melhor utilizar os 
recursos disponíveis. Está baseado na preocupação 
em melhorar as práticas vigentes na organização. 
Sua base é incremental no sentido de melhorar con-
tinuamente as operações, tornando-as melhores a 
cada dia.
3. Planejamento prospectivo ou ofensivo: é o pla-
nejamento voltado para as contingências e para o 
futuro da organização. As decisões são tomadas no 
sentido de compatibilizar diferentes interesses en-
volvidos pela composição capaz de levar a resultados 
para o desenvolvimento natural da organização e 
ajustá-la às contingências que surgem no meio do 
caminho. É o contrário do planejamento retrospec-
tivo que procura a eliminação das deficiências lo-
calizadas no passado da organização. Sua base é a 
aderência ao futuro no sentido de se ajustar às novas 
demandas ambientais e se preparar para as futuras 
contingências, quando eventualmente ocorrerem.
Em todos os casos, o planejamento consiste na to-
mada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora 
o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se 
trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas 
no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão 
efeitos e consequências futuras (Figura 9).
68 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
Planejamento estRatÉgIco de gP 
A cada determinada estratégia organizacional deve 
corresponder um planejamento estratégico de GP, que 
deve ser parte integrante do planejamento estratégico 
da organização. Quase sempre o primeiro busca uma 
maneira de integrar a função de GP nos objetivos globais 
da empresa, como mostra a Figura 10. 
Um dos aspectos mais importantes do planeja-
mento estratégico de GP é o alinhamento da função 
de GP com a estratégia organizacional. É necessário 
traduzir os objetivos e as estratégias organizacionais 
em objetivose estratégias de GP. Isso é feito pelo pla-
nejamento estratégico de GP. Assim, o planejamento 
estratégico de GP refere-se à maneira como a função de 
GP deve contribuir para o alcance dos objetivos orga-
nizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar 
o alcance dos objetivos funcionais de suas áreas e dos 
objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de 
alinhar talentos e competências com as necessidades 
da organização. 
fIgura 10 As vinculações do planejamento estratégico de GP.13
Planejamento 
estratégico da empresa
Missão 
organizacional
Análise 
ambiental
Cenários 
e prospecções
Análise 
organizacional
Planejamento 
otimizado
visão 
de futuro
Planejamento 
pessimistaCompetitividade 
e sustentabilidade
Planejamento 
conservador
Objetivos 
organizacionais
Planejamento 
estratégico da GP
Planejamento 
conservador e 
defensivo
Planejamento 
para a estabilidade
manutenção do 
status quo
Ambiente 
previsível e estável
Assegurar a 
continuidade do 
sucesso
Ambiente 
dinâmico e incerto
Assegurar a reação 
adequada às 
frequentes mudanças
Planejamento para 
a melhoria
Inovação
Planejamento 
otimizante e 
analítico
Ambiente mais 
dinâmico e incerto
Antecipar-se a 
eventos que podem 
ocorrer e identificar 
ações apropriadas
Planejamento para 
a contingência
futuro
Planejamento 
prospectivo e 
ofensivo
fIgura 9 As três orientações do planejamento estratégico da organização.
Relações entre o planejamento estratégico de gP 
e o planejamento estratégico da organização 
O planejamento estratégico de GP não mais se 
restringe apenas à quantidade de pessoas necessárias 
às operações da empresa, envolve muito mais do que 
isso. Ele começa com a missão e a visão organizacio-
nal, a definição dos objetivos a atingir e precisa lidar 
com competências disponíveis e aquelas necessárias ao 
sucesso organizacional. Envolve também a criação do 
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 69
fIgura 11 Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico (adaptativo) e o de GP (autônomo e isolado).14
planejamento adaptativo planejamento integrado planejamento autônomo e isolado
O foco se concentra no 
planejamento empresarial, sendo as 
práticas de GP consideradas como 
reflexão posterior
O foco se concentra na síntese entre 
o planejamento empresarial e o 
planejamento de GP
O foco se concentra nas práticas de 
GP e na forma como a função de GP 
pode adicionar valor à empresa
As discussões cabem aos gerentes 
de linha, com envolvimento 
tangencial de profissionais de GP
Os gerentes de linha e os 
profissionais de GP trabalham como 
parceiros para garantir a ocorrência 
de um processo integrado de 
planejamento de GP
Os profissionais de GP trabalham no 
plano e o apresentam aos gerentes 
de linha
O resultado é uma síntese das 
práticas de GP necessárias à 
realização dos planos empresariais
O resultado é um plano que destaca 
as práticas de GP prioritárias 
para a obtenção de resultados 
empresariais
O resultado é um plano para a 
função de GP, incluindo práticas 
prioritárias
clima e da cultura corporativa favorável ao alcance dos 
objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo 
de gestão e modelagem do trabalho, além de incentivos 
pelo alcance de objetivos e uma plataforma que permita 
aos executivos – como gestores de pessoas – trabalhar 
adequadamente com suas equipes. 
dICa: o planejamento estratégico de GP deve 
ser holístico
O planejamento estratégico de GP deve ser formula-
do juntamente ao planejamento estratégico da empresa 
como um conjunto integrado para poder garantir a pla-
taforma referida. Quando o planejamento estratégico de 
GP é feito após a elaboração do planejamento estratégi-
co da empresa e procura se ajustar a ele no sentido de 
contribuir para sua implementação, recebe o nome de 
planejamento adaptativo de RH. isso significa fragmen-
tar o planejamento estratégico. Ele não deve ser uma 
colcha de retalhos, mas o trabalho integrado de toda a 
organização.
Na outra ponta, quando o planejamento estraté-
gico de GP é feito isoladamente pelos especialistas da 
área e sem nenhuma preocupação ou articulação com 
o planejamento estratégico da organização, como um 
planejamento introvertido e auto-orientado para a fun-
ção de GP, recebe o nome de planejamento autônomo e 
isolado de GP. Funciona como um estranho no ninho. 
Ambos – planejamento adaptativo e planejamento au-
tônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem 
perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o 
planejamento estratégico de GP integrado ao planeja-
mento estratégico da organização. 
tipos de planejamento estratégico de gP 
O planejamento estratégico de GP refere-se à manei-
ra como a função de GP deve contribuir para o alcance 
dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, fa-
vorecer e incentivar o alcance dos objetivos funcionais 
das diversas áreas da organização e dos objetivos indi-
viduais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e 
competências com as necessidades da organização para 
que todos saiam ganhando. Assim, o planejamento es-
tratégico da GP se subordina à estratégia organizacional, 
seja ela conservadora/defensiva ou prospectiva/ofensiva 
(Figura 12).
CasO de apOIO: empresas defensivas e 
empresas ofensivas 16 
A Lincoln Electric é uma empresa norte-americana 
que fabrica produtos elétricos e que adota uma estra-