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Prof. Me. Antônio Palmeira UNIDADE III Planejamento Estratégico de TI Conceitos de Planejamento Estratégico. Modelos de Planejamento Estratégico. Processo de Planejamento Estratégico. Conteúdo da Unidade III Conceitos que se confundem com o conceito de planejamento Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 3). Conceito Definição Previsão Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades Projeção Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica Predição Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento Resolução de problemas Aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes Plano Documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada O planejamento é uma das funções da administração que envolve tomada de decisão relacionada aos objetivos a serem atingidos e criação de ações que permitem alcançar esses objetivos. O planejamento pode ocorrer em níveis organizacionais: estratégico; tático; operacional. Conceito de planejamento Tipos de planejamento Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 9). Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional Planejamento estratégico Planejamento de marketing Planejamento de recursos humanos Plano de pesquisa de mercado Plano de vendas Plano de promoções Plano de recrutamento e seleção de pessoal Plano de benefícios Plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal Planejamento financeiro Plano de investimentos Plano de financiamento Orçamento Abrange a organização como um todo É pouco detalhado É direcionado para o longo prazo Abrange cada área ou departamento, especificamente É mais detalhado do que o planejamento estratégico É direcionado para o médio prazo Abrange cada tarefa ou grupo de tarefas É bastante detalhado e analítico É direcionado para o curto prazo É estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. É o processo de elaboração da estratégia, definindo a relação entre a organização e o ambiente. Compreende a tomada de decisões sobre direcionamentos que a organização pretende seguir, produtos e serviços a serem oferecidos, além de mercados e clientes que a empresa pretende atingir. Definição de Planejamento Estratégico Ação responsável pelas tratativas relacionadas ao futuro partindo de decisões do presente, diagnosticando de forma sistemática oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Processo de desenvolvimento e estabelecimento de objetivos estratégicos, bem como dos planos e das políticas que permitem a sua consecução. Filosofia de trabalho que objetiva de forma contínua a definição ou redefinição estratégica da missão, visão e metas de uma organização. Estrutura de planos que favorece a integração entre os aspectos e as ações estratégicas e operacionais. Formas de apresentar o Planejamento Estratégico Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente no processo. Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças. Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e dos objetivos estratégicos. Baixíssimo grau de governabilidade dos cenários externos. Necessidade de constante monitoramento do plano. Harmonização de diversas ferramentas e modelos de gestão estratégica. Desalinhamento de departamentos, que tendem a buscar apenas os próprios interesses antes, durante e depois do processo de planejamento estratégico. Resistências e desafios relacionados ao Planejamento Estratégico Favorecer a maior participação possível no processo de planejamento estratégico, deixando claros os papéis e a responsabilidade de cada um dos envolvidos. Apresentar de forma clara o horizonte estratégico do planejamento. Considerar o máximo possível de informações voltadas para o ambiente externo. Considerar sempre a ideia de agregar valor ao cliente. Ter o comprometimento dos recursos humanos, principalmente da alta direção. Legitimar e dar credibilidade ao condutor do processo de planejamento estratégico e a sua equipe de acompanhamento e controle. Considerar que o processo de planejamento estratégico é dinâmico e não pode ser comparado a um trilho de trem, mas a uma trilha a ser percorrida. Ter em mente que o plano estratégico não deve ser um documento engavetado, mas precisa ser executado e acompanhado, com controles que tenham pelo menos periodicidade bimestral. Elementos que ajudam a vencer os desafios e resistências Selecionar de forma adequada a quantidade de ferramentas a ser utilizada, apresentando para todos os envolvidos o seu uso. Trabalhar constantemente o alinhamento estratégico entre os departamentos da organização, principalmente aqueles que trabalharão de forma conjunta em algum plano de ação ou projeto estratégico. Trabalhar as resistências dos envolvidos de forma coletiva e individualizada, quando necessário, favorecendo um trabalho de mudança de mindset (mentalidade). Elementos que ajudam a vencer os desafios e resistências Armadilhas típicas do Planejamento Estratégico Fonte: adaptado de: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 42). Interna Ocorre se o planejamento estratégico é dominado por fortes opiniões e posições internas e carece de uma perspectiva imparcial Orçamentária Os participantes apenas se concentram no que parece viável. Isto incentivará o pensamento a curto prazo porque o ato principal é o orçamento; a discussão estratégica é apenas um pano de fundo Extrapolação A armadilha de extrapolação ocorre se o planejamento estratégico se limitar à continuidade dos desenvolvimentos e tendências passados, ignorando possíveis disrupções no ambiente de negócio Armadilha do PPT A armadilha do PowerPoint pode ser observada se o planejamento estratégico for falsamente entendido como um concurso de beleza, semelhante às apresentações a investidores externos. Slides extravagantes substituem análises de conteúdos Armadilha do final feliz Um indicador típico desta armadilha é quando uma reunião de planejamento é considerada uma reunião de bom planejamento se funcionou lisamente e não houve nenhuma discussão crítica Rotina O processo anual de planejamento estratégico degenera em uma tarefa de rotina que parece muito semelhante ano após ano. As análises não são mais realizadas em profundidade, mas simplesmente atualizadas em relação ao ano anterior O Planejamento Estratégico pode sofrer adaptações a depender do tipo, classificação ou porte da organização. As microempresas e as pequenas empresas, por exemplo, têm como características pequena estrutura organizacional e também reduzida divisão de tarefas, além do comando ser exercido pelo proprietário. Nas organizações de porte médio e grande, o processo de Planejamento Estratégico já é melhor estruturado, e em muitas delas encontramos uma divisão em unidades de negócios. Planejamento Estratégico em diferentes organizações Planejamento Estratégico em empresas de grande porte Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 9). Estratégia corporativa Análise da atratividade: em que setor vamos atuar, e em que negócios vamos entrar ou sair? Estratégia ao nível de unidade de negócio Competitividade: como desenvolver as atividades empresariais frente ao ambiente competitivo? Estratégias funcionais Desenvolvimentode estratégias de ação pelas áreas funcionais da organização Matriz da corporação Unidade de negócio A Unidade de negócio B Produção Marketing Finanças Produção Marketing Finanças Qual das alternativas a seguir não se configura como uma resistência e/ou desafio relacionado ao Planejamento Estratégico? a) Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente no processo. b) Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças. c) Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e dos objetivos estratégicos. d) Baixíssimo grau de governabilidade do cenário interno. e) Necessidade de constante monitoramento do plano. Interatividade Qual das alternativas a seguir não se configura como uma resistência e/ou desafio relacionado ao Planejamento Estratégico? a) Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente no processo. b) Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças. c) Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e dos objetivos estratégicos. d) Baixíssimo grau de governabilidade do cenário interno. e) Necessidade de constante monitoramento do plano. Resposta Organizações maquinais (Exemplo: Empresas de fast food e de logística). Sob uma liderança central os processos são formalmente instituídos, conduzidos e controlados por meio de intenções precisas, detalhadas e financeiramente orientadas. Organizações profissionais (Exemplos: Empresas área de saúde e de educação). Predomínio das estratégias desarticuladas (ausência de coesão entre os membros com o resto da organização) ou de consenso (ajustes mútuos entre os vários membros da organização), com muitas dificuldades de controle de uma liderança central. Organizações governamentais (Exemplos: Autarquias e Empresas Públicas). Grande influência de questões, ideologias e movimentos políticos, com objetivos que podem mudar rápida e repentinamente. Organizações sem fins lucrativos (Exemplos: Igrejas e ONGs). Forte influência dos financiadores e grandes dificuldades de atrair as atenções para o longo prazo. Particularidades do Planejamento Estratégico nas mais variadas organizações Modelo de Planejamento Estratégico de Mintzberg (1994). Modelo de Planejamento Estratégico de Glueck (1980). Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016). Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018). Modelo de Planejamento Estratégico de Fischmann e Almeida (2018). Modelos de Planejamento Estratégico Modelo de Planejamento Estratégico de Mintzberg (1994) Diagnóstico externo Competências distintas Fatores-chave de sucesso Ameaças e oportunidades do ambiente Diagnóstico interno Forças e fragilidades da organização Criação da estratégia Responsabilidade social Valores corporativos Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia Fonte: adaptado de: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 37). Modelo de Planejamento Estratégico de Glueck (1980) Objetivos da empresa Ameaças e oportunidades reais e potenciais no ambiente Vantagens estratégicas internas da empresa Alternativas estratégicas possíveis Escolha da estratégia Liderança da implementação Implementação organizacional e política Mapear o ambiente e diagnosticar mudanças econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e culturais Formular alternativas estratégicas e assegurar a escolha daquela mais apropriada Examinar e diagnosticar volume e distribuição dos recursos e competências da empresa, suas forças e fragilidades Assegurar-se da execução da estratégia escolhida Adequar a cultura e estrutura organizacional à estratégia escolhida Avaliação da estratégia Assegurar-se de que a estratégia alcançou os resultados AvaliaçãoImplementaçãoEscolhaAnálise e diagnóstico Elementos Processo de gestão estratégica Fonte: adaptado de: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 349). Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016) 1 Definição do negócio, identificação da missão e definição da visão estratégica 2 Análise SWOT Parte I: fatores internos (pontos fortes e pontos fracos) 3 Análise SWOT Parte II: fatores externos (ameaças e oportunidades) 4 Posicionamento estratégico da organização Posicionamento da organização frente ao ambiente competitivo 5 Objetivos estratégicos Gestão de clientes Produto, mercado e imagem Organização, tecnologia e processo Gestão de pessoas Finanças 6 Planos de ação Questões táticas e operacionais Indicadores Metas Ações Responsáveis Prazos Recursos necessários Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 20). Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018) Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 56). Diagnóstico estratégico Controle e avaliação Missão da empresa Instrumentos prescritivos e quantitativos Visão e valores AmeaçasOportunidades Concorrentes Pontos fortes Pontos fracos Pontos neutros Missão Propósitos Cenários Postura estratégica Macroestratégias Macropolíticas Objetivos gerais Objetivos funcionais Desafios e metas Estratégias e políticas Projetos e planos de ação Orçamento e outros planejamentos da empresa O processo inicia-se a partir de Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das Em termos de: mercados a explorar recursos a aproveitar Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades identificadas Considerando a realidade da empresa e de seus Com seus Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para a E que deve conduzir a escolha de A partir de detalhes de Respeitando a Que possibilita o estabelecimento de Que orientarão a formalização de Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de Capazes de: tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa, e que devem ser traduzidas em Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do Modelo de Planejamento Estratégico de Fischmann e Almeida (2018) Fonte: adaptado de: Fischmann e Almeida (2018, p. 19). Orientação Diagnóstico Direcionamento estratégico Quantificação dos objetivos Finalização Missão Vocação Visão Valores Estratégia vigente Campo de atuação Análise ambiental Aspectos internos Estratégias Objetivos Projeções Metas Ações Sumário do PE Para que serve a organização? Conscientização das oportunidades e ameaças, e dos pontos fortes e fracos, para o cumprimento da missão Propósito de direção que a organização deverá seguir Viabilidade dos objetivos traçados Resumo do plano estratégico em um documento curto e objetivo Proposta de processo de Planejamento Estratégico Etapa 1: levantamento e preparação dos recursos Etapa 2: construção do plano estratégico Etapa 3: construção dos projetos estratégicos Etapa 4: controle e avaliação da estratégia Fonte: adaptado de: livro-texto. É construído na etapa 2 e é o principal subsídio para a etapa 3, de construção dos projetos estratégicos da organização. Não é um documento estático e deve ser revisitado em um prazo máximo de um ano, a fim de verificar eventuais adequações em todas as suas partes. Essa revisita ocorre na etapa de controle e avaliação da estratégia e tem a periodicidade definida ainda na etapa 2 no momento da construção do plano. Composição do plano estratégico Etapa 2: construção do plano estratégico Etapa 3: construção dos projetos estratégicos Plano estratégico 1. Norteadores estratégicos 2. Diagnóstico estratégico 3. Formulação estratégica Fonte: adaptado de: livro-texto. Norteadores estratégicos: Integram a primeira parte do plano e representam a peça fundamental no desenho, na análise e na formaçãoda estratégia. Estes norteadores são: negócios; missão; visão; valores; fatores críticos de sucesso. Diagnóstico estratégico: Representa a segunda parte do documento produzido na construção do plano. Aqui temos a análise ambiental, contendo os fatores integrantes da matriz SWOT, bem como uma priorização desses itens. Formulação estratégica: Englobando os posicionamentos, os objetivos e os mapas estratégicos oriundos das análises dos ambientes interno e externo, balizados pelos norteadores estratégicos. Esses objetivos apresentam o que concretamente a empresa espera atingir. Detalhamento dos componentes do plano estratégico Escolha do Facilitador: A alta direção deve escolher o profissional responsável por ser o facilitador de todo o processo. Esse papel é de grande importância e normalmente é exercido por um consultor externo trazido para o seio da organização. Pode ser um funcionário da empresa, mas uma vez investido desta função, não pode exercer atividades nas diversas áreas do ambiente organizacional, pois o facilitador que possui fortes vínculos com alguma área da empresa tende a conduzir o processo influenciado pela visão, pelas necessidades e pelos objetivos dessa área. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Principais responsabilidades do facilitador: Conduzir o processo de levantamento e preparação de recursos utilizados no processo de Planejamento Estratégico. Favorecer o engajamento dos gestores e demais participantes do processo de construção do plano. Apresentar e utilizar ferramentas imprescindíveis na gestão estratégica. Auxiliar e conduzir os processos de estabelecimento de norteadores estratégicos, diagnóstico estratégico e formulação estratégica. Auxiliar a elaboração dos projetos estratégicos. Acompanhar e auxiliar na condução das reuniões de controle e avaliação da estratégia. Conduzir o processo de revisita do plano estratégico. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Qual das alternativas a seguir não se trata de um norteador estratégico? a) Missão. b) Visão. c) Valores. d) Fatores chave de sucesso. e) Ameaças. Interatividade Qual das alternativas a seguir não se trata de um norteador estratégico? a) Missão. b) Visão. c) Valores. d) Fatores chave de sucesso. e) Ameaças. Resposta Tarefa 1: Entrevista e seleção dos Participantes: Facilitador em conjunto com a alta direção deve indicar candidatos a participante do processo de construção do plano. O facilitador procede com entrevista com cada candidato individualmente, a fim de determinar o perfil em que melhor se encaixa no processo, e assim definir, junto à alta direção, o papel do participante no processo de construção do plano. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Perfis dos participantes escolhidos: Conhecedores do ambiente interno: são aqueles participantes que têm grande conhecimento da operação interna do negócio e das estruturas organizacionais que lhe dão suporte. Conhecedores do mercado: são aqueles participantes que têm grande conhecimento do mercado no qual a organização atua. Mediadores: são aqueles que conseguem mediar discussões, apagar incêndios no auge de grandes discussões e exercer certa liderança. Incentivadores do debate: são aqueles que conseguem incentivar o debate, além de contribuir com ideias de forma espontânea. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Tarefas 2 e 3: Levantamento de dados internos e Levantamento de dados externos: Facilitador delegará, em conjunto com a alta direção, os participantes responsáveis por colher informações internas e externas à organização. A ideia é trazer subsídios e apresentar na etapa 2 (construção do plano) todos os dados e informações pertinentes referentes a fatores endógenos e exógenos, facilitando a análise SWOT que será futuramente executada. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Tarefa 4: Escolha dos participantes dos grupos de trabalho: Cada grupo de trabalho deve ter participantes de modo a atender à necessidade dos quatro perfis descritos anteriormente: conhecedores do ambiente interno; conhecedores do mercado; mediadores; incentivadores do debate. Essa escolha é feita pelo facilitador, junto à alta direção. O objetivo dos grupos de trabalho é contribuir de forma mais ativa e efetiva na construção do plano, por meio de um ambiente colaborativo. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Papéis exercidos pelos participantes do grupo: Coordenador: será a principal liderança do grupo, dirigindo os trabalhos que serão executados. Redator: responsável por redigir o produto final do trabalho do grupo em cada fase. Apresentador: responsável por apresentar todo o trabalho na assembleia principal. Controlador do tempo: responsável pelo controle rígido do tempo de execução das tarefas. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Tarefa 5: Planejamento dos recursos e ambientes: A ideia inicial é que a etapa 2 ocorra em local reservado e, se possível, fora do ambiente de operações da empresa. Os participantes devem literalmente se retirar de suas atividades e de forma isolada de seus afazeres do dia a dia da organização participar da construção do plano. Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos) Fase 1: Momento introdutório: Mensagem de abertura da alta direção da organização. Apresentação do histórico da empresa. Apresentação das informações sobre da empresa. A apresentação dos resultados atuais da empresa. Etapa 2 (Construção do plano) Fase 2: Análise da empresa e estabelecimento de norteadores: O próximo passo tem o objetivo de revisitar (caso existam) e assim redefinir (ou definir) os norteadores estratégicos da organização. Estes norteadores são: o negócio, a missão, a visão, os valores e os fatores-chave de sucesso. O processo de revisita é conduzido pelo facilitador, que indaga a assembleia sobre cada um dos norteadores e, ao final das discussões, constrói uma declaração com cada um deles. Etapa 2 (Construção do plano) 1º Norteador Estratégico: Negócio: Refere-se às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro do mesmo. O negócio é estrategicamente definido a partir dos benefícios (visão estratégica) e não somente com base em produtos e/ou serviços (visão míope). Etapa 2 (Construção do plano) Fonte: adaptado de: Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992 apud ANDRADE, 2016, p. 24). Empresa Negócio Visão míope (produtos ou serviços) Visão estratégica (benefícios) Avon Cosméticos Beleza Xerox Copiadoras Automação de escritório IBM Computadores Informação Estrela Brinquedos Alegria Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte Arisco Tempero Alimentos Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte Atlas Elevadores Transporte Exxon (Esso) Combustível Energia Abril Livros e revistas Informação, cultura e entretenimento 2º Norteador Estratégico: Missão: Propõe o que a organização deseja ser nos dias de hoje. Precisa ser clara, completa, objetiva, bem assimilada e bem compreendida em toda a organização, desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica. A declaração de missão de uma empresa passa por três questionamentos básicos: Qual é realmente o nosso negócio? Quem é o cliente que adquire os nossos produtos ou serviços? Quais são os desejos do nosso cliente quando ele vem até nós? Exemplo de missão: “Ter a preferência dos nossos clientes por ser o banco simples e seguro, eficiente e rentável, que busca constantemente melhorar a qualidade de tudo o que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar o reconhecimento e a confiança de todos.” (Santander [s.d.], p. 1). Etapa 2 (Construção do plano) 3º Norteador Estratégico: Visão: Nela encontramos a situaçãoideal a ser perseguida como futuro. Mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas maiores esperanças e até mesmo os seus sonhos mais expressivos. Etapa 2 (Construção do plano) Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 34). Empresa Declaração da visão Philip Morris Companies Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar produtos empacotados para o consumidor Grande e conhecido supermercado Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos e produtos para o lar British Airways Ser a melhor empresa e a de maior porte no setor de linhas aéreas Blucredi Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opção de produtos e serviços financeiros Epise Ter uma posição de liderança no âmbito da formação e do desenvolvimento de recursos humanos, baseada na satisfação de nossos clientes, na orientação às pessoas, na inovação de nossas soluções e na rentabilidade do negócio 3º Norteador Estratégico: Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Na prática, os valores consolidam a personalidade da empresa e proporcionam sustentação para as suas políticas, ou seja, o que deve ser decidido e operacionalizado. Etapa 2 (Construção do plano) A situação ideal a ser perseguida como futuro, que é definida no delinear da estratégia de uma organização é chamada de: a) Missão. b) Visão. c) Valor. d) Fatores chave de sucesso. e) Oportunidade. Interatividade A situação ideal a ser perseguida como futuro, que é definida no delinear da estratégia de uma organização é chamada de: a) Missão. b) Visão. c) Valor. d) Fatores chave de sucesso. e) Oportunidade. Resposta 4º Norteador Estratégico: Fatores chave de sucesso: Também conhecidos como fatores críticos de sucesso. São os elementos fundamentais que contribuem para o êxito nas ações de uma empresa ou de um departamento. Eles devem ser em número pequeno, algo em torno de cinco, e devem refletir grande importância para a perenidade dos negócios. Eles devem apresentar-se como aspectos diferenciadores da organização em comparação com os seus concorrentes. Eles devem estar relacionados às características dos produtos ou aos serviços comercializados. Eles devem ter influência sobre as relações da empresa com o ambiente externo e interno. Etapa 2 (Construção do plano) Fase 3: Diagnóstico estratégico: Nesta fase, o facilitador faz uma apresentação geral sobre como construir uma análise SWOT e pede aos grupos de trabalho que se reúnam para encontrar pelo menos cinco forças, cinco fraquezas, cinco oportunidades e cinco ameaças. Os trabalhos dos grupos são apresentados na assembleia e com a ajuda do facilitador cria- se a matriz SWOT. Os grupos podem voltar a trabalhar com outras ferramentas de gestão estratégica para ajudar a fortalecer o diagnóstico estratégico, como por exemplo o mapeamento das forças de Porter e a análise Pestel. De posse da análise SWOT procede-se com a priorização do itens (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) utilizando a análise GUT. Etapa 2 (Construção do plano) Análise GUT: G – gravidade: representa o impacto ou a importância do fator analisado. U – urgência: representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade/força. T – tendência: representa o potencial da probabilidade de mudança (melhoria ou agravamento). Etapa 2 (Construção do plano) Fonte: adaptado de: livro-texto. Gravidade Urgência Tendência Peso Extremamente grave ou extremamente importante Ação Imediata Vai mudar (melhorar ou agravar) rapidamente 5 Muito grave ou muito importante Certa urgência Vai mudar (melhorar ou agravar) em pouco tempo 4 Grave ou importante Mais cedo possível Vai mudar (melhorar ou agravar) em médio prazo 3 Pouco grave ou pouco importante Pode aguardar Vai mudar (melhorar ou agravar) em longo prazo 2 Sem gravidade ou sem importância Não há pressa Não vai mudar (melhorar ou agravar) 1 Utilização da análise GUT: Cada fator SWOT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça) receberá um peso de acordo com a gravidade, urgência e tendência. Multiplicam-se, então, os pesos de um mesmo fator, encontrando-se um valor de priorização GUT. Considere uma determinada fraqueza que é extremamente grave (peso 5), necessita de uma ação imediata (peso 5) e vai piorar rapidamente caso não se tome uma ação (peso 5). A priorização GUT dessa fraqueza receberá um valor igual a 125. Etapa 2 (Construção do plano) Fase 4: Formulação estratégica: Discussão em grupo sobre o posicionamento estratégico para a empresa: diferenciação; liderança em custo; foco. Estabelecimento dos objetivos estratégicos oriundos dos fatores da análise SWOT e balizados pelos norteadores estratégicos e demais análises feitas no diagnóstico estratégico, considerando qual é o posicionamento estratégico definido. Etapa 2 (Construção do plano) Negócio e missão Oferecimento de benefícios para satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes Visão Futuro que se deseja construir para a empresa Análise interna Eliminação de pontos fracos e aproveitamento de pontos fortes (diferenciação e vantagem competitiva) Análise externa Aproveitamento de oportunidades e precaução contra ameaças Posicionamento estratégico Localização da empresa em um domínio de produto/mercado Objetivos estratégicos Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 93). Consiste na criação dos projetos estratégicos em vista da consecução de um objetivo. Devem constar no projeto: Nome do projeto; Gerente do projeto; Objetivo estratégico; Fatores relacionados na matriz SWOT; Descrição do escopo do projeto; Equipe; Descrição de custos e investimentos; Indicadores; Meta; Cronograma. Etapa 3 (Construção dos projetos estratégicos) Exemplo de uma ficha simplificada de um projeto estratégico. Etapa 3 (Construção dos projetos estratégicos) Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 103). Área: gestão de clientes Objetivo estratégico: aumentar o nível de satisfação dos clientes Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário Reclamações Diminuir em 100% os motivos de reclamação por parte dos clientes até novembro de 2008 Devolver o dinheiro sempre que o cliente não estiver plenamente satisfeito (mesmo que o produto não apresente qualquer defeito) Antônio Pereira (gerente de vendas) Setembro de 2008 R$ 3.000,00 Atendimento Melhorar o atendimento aos clientes até dezembro de 2008 Promover cursos de treinamento para os vendedores Ricardo Pereira (gerente de treinamento) Agosto de 2008 R$ 2.500,00 Racionalizar/reduzir o tempo de atendimento aos clientes Antônio Pereira (gerente de vendas) Outubro de 2008 R$ 1.500,00 Serviços Melhorar a gama de serviços à disposição dos clientes até setembro de 2008 Desenvolver um sistema de tratamento diferenciado aos clientes especiais Antônio Pereira (gerente de vendas) Agosto de 2008 R$ 1.800,00 Oferecer descontos especiais para os clientes atuais que apresentarem novos clientes Antônio Pereira (gerente de vendas) Agosto de 2008 R$ 5.700,00 O objetivo principal é verificar se o desenho estratégico elaborado está sendo cumprido, ou seja, se as metas estão sendo ou serão atingidas, bem como cada um dos objetivos. O controle e a avaliação da estratégia duram todo o tempo de vigência do plano estratégico, que geralmente varia de negócio para negócio e ocorre a partir de reuniões bimestrais ou trimestrais com a participação da alta direção e dos gerentes de cada projeto estratégico. Se verificada a inexequibilidade de uma meta ou de um objetivo, a alta direção poderá revisitar a meta e/ou o objetivo, ou até o escopo do projeto, ajustando o que fornecessário às realidades pertinentes, sem comprometer, é claro, as bases do plano estratégico de negócio. Aconselha-se que ao final de cada ano seja feita uma revisita ao plano estratégico de forma rápida e, assim, sejam executadas algumas readequações. É crítico que as informações utilizadas tenham a maior qualidade possível. Etapa 4 (Controle e avaliação da estratégia) Etapa 4 (Controle e avaliação da estratégia) Início do processo de controle e avaliação Padrões estabelecidos Compara e avalia Gera informações Alimenta o tomador de decisões Alcance dos objetivos e desafios Ação Acerta e reformula desempenho Ação Reformula sistema administrativoHá desvios? É de desempenho? Sim Sim Não Não Alcance dos objetivos e desafios Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 259). Qual das alternativas a seguir apresenta um item que não deve constar na descrição de um projeto estratégico? a) Nome do projeto. b) Gerente do projeto. c) Objetivo estratégico. d) Fatores relacionados na matriz SWOT. e) Gravidade e urgência. Interatividade Qual das alternativas a seguir apresenta um item que não deve constar na descrição de um projeto estratégico? a) Nome do projeto. b) Gerente do projeto. c) Objetivo estratégico. d) Fatores relacionados na matriz SWOT. e) Gravidade e urgência. Resposta ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020. FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018. PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHO, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. SANTANDER. Missão Santander Brasil. [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/UTE2qg4. Acesso em: 18 nov. 2021. Referências ATÉ A PRÓXIMA!
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