Avaliação de Desempenho nas Organizações

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ObjetIvOs de aprendIzagem 
Após estudar este capítulo, você estará 
capacitado para:
»» Definir o conceito de avaliação do 
desempenho e suas potencialidades.
»» Explicar a administração por objetivos.
»» Reconhecer como o administrador pode 
trabalhar com objetivos relevantes. 
»» Mostrar os diversos métodos de 
avaliação do desempenho.
»» Indicar as tendências no processo de 
avaliar o desempenho das pessoas.
O Que será vIstO adIante 
»» Conceito de avaliação do desempenho.
»» Qual é o foco da avaliação do 
desempenho?
»» Por que avaliar o desempenho?
»» Quem deve avaliar o desempenho?
»» Métodos tradicionais de avaliação do 
desempenho.
»» Novas abordagens na avaliação do 
desempenho.
»» Aplicações da avaliação do desempenho.
avalIação do deseMpenho hUMano
CaPítulo 8
CasO IntrOdutórIO: 
as Indústrias reunidas Ômega
A avaliação do desempenho nas Indústrias Reunidas 
Ômega era uma perfeita peça burocrática. A cada semestre, 
os gerentes recebiam do departamento de recursos huma-
nos (DRH) os formulários de avaliação do desempenho de 
seus subordinados para preencher. Cada gerente deveria 
fazer um retrospecto do desempenho no semestre anterior 
de cada funcionário e deveria interpretá-lo por meio das 
cruzes que anotava nas escalas gráficas do formulário. A 
seguir, tentava explicar a cada subordinado os resultados 
de sua avaliação no semestre e, por fim, enviava os for-
mulários em um envelope confidencial ao DRH que os 
arquivava nas pastas individuais de cada funcionário. Tudo 
dentro dos procedimentos estabelecidos. O gerente impe-
rava como juiz supremo dos subordinados e sua avaliação 
pessoal era inquestionável. O subordinado continuava 
com seu desempenho tradicional, o gerente com sua pos-
tura autocrática de sempre e a organização se mantinha na 
costumeira rotina. E tudo continuava na mesma. 
Os objetivos da avaliação de desempenho eram: ve-
rificar o mérito pessoal de cada funcionário em função do 
desempenho no passado e premiá-lo com um aumento 
salarial e verificar possíveis carências ou necessidades de 
treinamento. Como cada gerente não tinha condições de 
alterar salários, esse objetivo era simplesmente desaten-
dido. Como também não tinha condições de estabelecer 
programas de treinamento, o outro objetivo também 
era desfalcado.
Em todas as circunstâncias e momentos se está ava-
liando tudo o que acontece ao redor. Os mais diversos 
assuntos – como a inflação na economia nacional, o 
desempenho das exportações nacionais, as bolsas de 
valores, como funciona o celular do colega, a geladeira, 
como está o sabor da cerveja importada, como se com-
porta a namorada atual do melhor amigo, qual é a capa-
cidade do professor de matemática, qual é a potência do 
carro novo do papai, etc. – são assuntos continuamente 
avaliados pelas pessoas. 
210 parte III – apLICando pessoas
A avaliação do desempenho é um tema constante 
e corriqueiro na vida particular das pessoas. O mesmo 
ocorre nas organizações. Elas sempre se defrontam com 
a necessidade de avaliar os mais diferentes desempe-
nhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em ven-
das e marketing. Como está a qualidade dos produtos, a 
produtividade da empresa, o atendimento ao cliente, a 
lucratividade. E, principalmente, como está o desem-
penho humano. Afinal, são as pessoas que dão vida e 
dinâmica à organização. Elas constituem a mola mestra 
do sucesso organizacional. Na moderna organização 
não há mais tempo para remediar um desempenho 
sofrível ou abaixo da média. O desempenho humano 
precisa ser excelente em todos os momentos para que a 
organização tenha competitividade para atuar e se sair 
bem no mundo globalizado de hoje.
gp de HOje: o que medir? 
Geralmente, a principal preocupação das organiza-
ções está voltada para a medição, a avaliação e a moni-
toração de quatro aspectos principais:
1. Resultados: os resultados concretos e finais que se 
pretende alcançar em certo período.
2. desempenho: o comportamento ou os meios instru-
mentais que se pretende colocar em prática.
3. Competências: as competências individuais que as 
pessoas oferecem ou agregam à organização.
4. fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamen-
tais para que a organização seja bem-sucedida no 
desempenho e nos resultados.
Muitas organizações desenvolvem vários sistemas 
de avaliação para acompanhar resultados financeiros, 
custos de produção, quantidade e qualidade dos bens 
produzidos, desempenho individual dos colaboradores 
e satisfação dos clientes. 
conceIto de aValIação do desemPenHo
Da mesma forma que os professores avaliam con-
tinuamente o desempenho de seus alunos, as organi-
zações estão preocupadas com o desempenho de seus 
colaboradores. Em épocas passadas de estabilidade e 
permanência, a avaliação do desempenho podia ser fei-
ta por esquemas burocráticos e rotineiros. Até então, a 
rotina burocrática era a marca registrada. Com os novos 
tempos de mudança, transformação e instabilidade, o 
padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para 
a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas 
e a todos os stakeholders que dela se servem.
A avaliação é uma apreciação sistemática do de-
sempenho de cada pessoa – ou de uma equipe – em 
função das atividades que desenvolve, das metas e dos 
resultados a serem alcançados, das competências que 
oferece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação 
de desempenho é um processo que serve para julgar ou 
estimar o valor, a excelência e as competências de uma 
pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição 
para o negócio da organização. 
Recebe denominações variadas – como avaliação 
do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progres-
so, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. – e 
varia enormemente de uma organização para outra. Na 
realidade, a avaliação do desempenho é um processo 
dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente, seus re-
lacionamentos e representa uma técnica de direção im-
prescindível na atividade administrativa de hoje. É um 
excelente meio pelo qual localiza problemas de supervi-
são e gestão, de integração das pessoas à organização e ao 
trabalho, de localização de possíveis dissonâncias ou ca-
rências de treinamento, de construção de competências 
e, consequentemente estabelecer os meios e programas 
para melhorar continuamente o desempenho humano. 
No fundo, a avaliação do desempenho constitui um po-
deroso meio de melhorar a qualidade do trabalho e a 
qualidade de vida nas organizações. 
dICa: algumas definições de avaliação 
do desempenho
•» avaliação do desempenho é o processo que mede 
o desempenho do funcionário e configura o grau em 
que ele alcança os requisitos do seu trabalho.1
•» avaliação do desempenho é o processo de rever 
a atividade produtiva passada para avaliar a contri-
buição das pessoas para o alcance dos objetivos da 
organização.2
•» avaliação do desempenho é a identificação, a 
mensuração e a administração do desempenho hu-
mano nas organizações. A identificação se apoia na 
CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 211
análise de cargos e procura determinar quais áreas 
de trabalho se deve examinar quando se mede o 
desempenho. A mensuração é o elemento central 
do sistema de avaliação e procura determinar como 
o desempenho pode ser comparado com padrões 
objetivos. A administração é o ponto-chave de todo 
sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do 
que uma atividade orientada para o passado, ou 
seja, deve estar orientada para o futuro para poder 
alcançar todo o potencial humano da organização.3
•» avaliação do desempenho é a maneira pela qual os 
fornecedores e clientes internos avaliam as competên-
cias individuais de uma pessoa com a qual mantêm 
relacionamentos de trabalho e que fornece dados e 
informações a respeito de seu desempenho e compe-
tências individuais para a sua melhoria contínua.
Existem seis questões fundamentais na avaliação 
do desempenho:4
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado?3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
O desempenho humano na organização é extrema-
mente contingencial. Varia de pessoa para pessoa e de 
situação para situação, pois depende de inúmeros fato-
res condicionantes que o influenciam poderosamente. 
O valor das recompensas e a percepção de que estas 
dependem de esforço determinam o volume de esforço 
individual que a pessoa estará disposta a realizar. É 
uma apreciação da relação de custo/benefício que cada 
pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena 
fazer determinado esforço. Por sua vez, o esforço indivi-
dual depende das competências individuais da pessoa e 
da sua percepção do papel a ser desempenhado. Assim, 
o desempenho é função de todas essas variáveis que o 
condicionam fortemente (Figura 1).
Qual É o foco da aValIação do desemPenHo? 
A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocu-
pado pela pessoa ou as competências que esta oferece à 
organização como contribuição ao sucesso organizacio-
nal. Assim, surge a pergunta: o que é mais importante: 
o desempenho no cargo ou a oferta de competências 
requeridas pela organização? A Figura 2 permite uma 
ideia dos dois tipos de foco. 
PoR Que aValIaR o desemPenHo? 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de 
seu desempenho para saber como está fazendo seu tra-
balho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação, 
as pessoas caminham às cegas. Também a organização 
precisa saber como as pessoas desempenham suas ati-
vidades para ter uma ideia de suas potencialidades. As-
sim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a 
respeito de seu desempenho. As principais razões pelas 
quais as organizações estão preocupadas em avaliar o 
desempenho de seus colaboradores são:5
•» Recompensas: a avaliação do desempenho pro-
porciona o julgamento sistemático para justificar 
aumentos salariais, promoções, transferências e, 
muitas vezes, demissões de funcionários. É a ava-
liação por mérito.
•» Retroação: a avaliação proporciona conhecimento 
a respeito dos resultados do desempenho e das ati-
tudes e competências. 
•» Desenvolvimento: permite que cada colaborador 
saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aqui-
lo que poderá aplicar mais intensamente no traba-
lho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto 
de melhoria pelo treinamento).
fIgura 1 Principais fatores que afetam o desempenho no 
cargo.
Percepção de que 
as recompensas 
dependem de esforço
Percepção do 
papel
DesempenhoEsforço individual
valor das 
recompensas
Competências 
da pessoa
212 parte III – apLICando pessoas
•» Relacionamento: a avaliação permite que cada 
colaborador possa melhorar seu relacionamen-
to com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, 
subordinados – e saber como estas avaliam o seu 
desempenho.
•» Percepção: a avaliação proporciona meios para que 
cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor 
pensam a seu respeito. Isso melhora a autopercepção 
e a percepção do entorno social.
•» Potencial de desenvolvimento: a avaliação pro-
porciona meios para conhecer em profundidade o 
potencial de desenvolvimento de seus colaborado-
res a fim de definir programas de T&D, sucessão, 
carreiras, etc.
•» Aconselhamento: a avaliação oferece informações 
ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer 
aconselhamento e orientação aos colaboradores.
A avaliação do desempenho deve proporcionar be-
nefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, 
ela precisa atender às seguintes linhas básicas:6
•» A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas 
atividades, como também o alcance de metas e 
objetivos: desempenho e objetivos devem ser tópi-
cos inseparáveis da avaliação do desempenho.
•» A avaliação deve enfatizar o colaborador no car-
go: e não a impressão a respeito dos hábitos pes-
soais observados no trabalho. Deve se concentrar em 
uma análise objetiva do desempenho e não em uma 
avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e 
desempenho são coisas distintas.
•» A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: 
avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo 
de que a avaliação deve trazer benefícios para a or-
ganização e para o colaborador.
•» A avaliação do desempenho deve melhorar a pro-
dutividade do colaborador: tornando-o mais bem 
equipado para produzir com eficácia e eficiência.7
Os principais pontos fracos do processo de avaliação 
do desempenho são:8
•» Quando as pessoas envolvidas na avaliação do de-
sempenho a percebem como uma situação de re-
compensa/punição pelo desempenho passado.
•» Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o 
preenchimento de formulários do que sobre a ava-
liação crítica e objetiva do desempenho.
•» Quando as pessoas avaliadas percebem o processo 
como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudi-
ca profundamente o processo de avaliação. 
fIgura 2 Avaliação do desempenho baseado em cargos versus avaliação do desempenho baseado em competências.
Baseado em cargos Baseado em competências
Avaliar competências individuais ou grupais
Competências adequadamente aplicadas no 
trabalho pelas pessoas
Adequação das competências ao negócio da 
organização
Resultado das competências aplicadas ao 
negócio da organização
Pessoas dotadas de competências essenciais 
do sucesso do negócio da organização
Competências aplicáveis e aplicadas e custos 
de avaliação do desempenho
Avaliar o desempenho 
no cargo
Cargos adequadamente desempenhados 
pelos ocupantes
Adequação dos ocupantes aos cargos 
ocupados
Força de trabalho adequada ao conjunto de 
cargos da organização
Cargos ocupados e bem desempenhados na 
organização
Cargos bem ocupados e custos de avaliação do 
desempenho
avaliação do desempenho
Objetivo 
primário
Objetivo final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Retorno sobre o 
investimento
CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 213
•» Quando os comentários desfavoráveis do avaliador 
conduzem a uma reação negativa e de não aceitação 
por parte do avaliado. 
•» Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está ba-
seada em fatores de avaliação que não conduzem a 
nada e não agregam valor a ninguém.
ção contínua de cada loja em relação ao padrão de 
atendimento que leva em conta: qualidade, serviço, 
limpeza e valor. Os franquiados que não cumprem 
essas exigências são eliminados. 
•» estabelecimento de padrões elevados: excelentes 
prestadoras de serviços estabelecem elevados padrões 
de qualidade. A Swissair tem como meta que 96% ou 
mais de seus passageiros avaliem seus serviços como 
bons ou ótimos; caso contrário, toma providências 
imediatas. O Citibank estabelece como meta atender 
às chamadas telefônicas em dez segundos e responder 
às cartas dos clientes em até dois dias. Os padrões são 
elevados de forma propositada. Um padrão de 98% de 
exatidão pode parecer bom, mas no caso da Federal 
Express (FedEx), isso significa deixar de entregar 64 
mil pacotes por dia. Consequência: 10 palavras dei-
xariam de ser compreendidas em cada página, 400 
mil prescrições seriam mal preenchidas diariamente 
e beber água seria uma atividade insegura em 8 dias 
por ano. As empresas podem ser classificadas entre 
aquelas que oferecem serviços “bons” e aquelas que 
oferecem serviços excelentes, com 100% de qualidade 
e sem nenhum defeito: zero defeito e prontidão.
•» sistemas para monitorar o desempenho dos ser­
viços: as empresas de serviços de alta categoria fa-
zem regularmente auditorias de desempenho, tanto 
de seus serviços quanto dos concorrentes. Utilizam 
vários meios para mensurar o desempenho, como: 
compra comparativa, compradores-fantasma, pes-
quisa de consumidores, formulários de sugestões e 
reclamações, equipes de auditoria de serviços e cartas 
para o presidente. A General Electric (GE) envia 700 
mil cartões-resposta por ano para que donas de casa 
avaliem o desempenho de seu pessoal de serviços. 
O Citibank avalia continuamente o desempenho de 
seus funcionáriosem relação a padrões de exatidão, 
atenção e oportunidade, bem como emprega clientes-
-fantasma para testar se estão recebendo bons servi-
ços. O First Chicago Bank adota o programa de men-
suração de desempenho que consiste em assinalar 
em um gráfico o desempenho semanal de vários itens 
relacionados com o atendimento de clientes. Sempre 
que o desempenho fica abaixo de um nível mínimo 
aceitável, são tomadas providências corretivas. 
•» sistemas para atender às reclamações dos clien­
tes: as empresas de serviços ágeis atendem rápida e 
generosamente às reclamações de seus consumidores 
e proporcionam outros serviços gratuitamente quan-
fIgura 3 Processo de avaliação do desempenho.
Ambiente 
externo
Ambiente 
interno
Definir objetivos específicos da 
avaliação do desempenho
Discutir a avaliação com o funcionário
Avaliar o desempenho
Examinar o trabalho desempenhado
Estabelecer expectativas para a 
pessoa (análise do trabalho)
gp de HOje: a qualidade dos serviços depende 
dos colaboradores 9
Estudos recentes mostram que as empresas adotam 
algumas práticas comuns para administrar seus serviços 
com excelência:
•» conceito estratégico: as empresas que prestam ser-
viços de alto nível têm verdadeira obsessão pelos 
clientes. Possuem uma percepção clara dos clientes-
-alvo e das necessidades que pretendem satisfazer. 
Desenvolvem uma estratégia exclusiva para satisfazer 
essas necessidades de tal maneira que conseguem 
conquistar a lealdade e a fidelidade dos consumi-
dores.
•» alta administração comprometida com a qualida­
de: empresas como Disney, Delta Airlines, Marriott 
e McDonald’s têm profundos compromissos com a 
qualidade. Sua cúpula não vê apenas o desempenho 
financeiro mensal, mas principalmente o desempe-
nho dos serviços. A McDonald’s insiste na mensura-
214 parte III – apLICando pessoas
do o desempenho está sofrível ou quando o cliente 
espera por muito tempo. 
•» satisfação tanto dos colaboradores quanto dos 
clientes: as empresas de serviços excelentes acre-
ditam que suas relações com os colaboradores se 
refletem diretamente nas relações com os clientes. 
Elas criam um ambiente de apoio aos colaborado-
res, que são recompensados pelo bom desempenho 
nos serviços. Regularmente, auditam a satisfação dos 
colaboradores em relação às suas tarefas. O Citibank 
estabeleceu uma meta de satisfação dos clientes em 
torno de 90% e dos colaboradores em 70%. Mas teve 
de equiparar os índices quando percebeu que era im-
possível obter 90% de satisfação dos clientes se 30% 
dos colaboradores estavam insatisfeitos. Karl Albrecht 
observou que os funcionários insatisfeitos podem se 
tornar os “terroristas” da organização. Rosenbluth e 
Peters,10 no livro The customer comes second, vão 
além ao dizer que os funcionários – e não os clien-
tes – é que devem ocupar o lugar “número um” se a 
empresa pretende realmente satisfazer os clientes. 
Ponha os funcionários na frente e os clientes serão 
mais bem atendidos. A avaliação por trás disso.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: as 
Indústrias reunidas Ômega
Rubens Alcântara, o presidente das Indústrias Reu-
nidas Ômega, era avesso ao sistema de avaliação do de-
sempenho que existia em sua empresa. Achava que o 
sistema não agregava nenhum valor à empresa nem aos 
funcionários. Era apenas tempo perdido em papelório e 
tramitações burocráticas. Mas acreditava que deveria ha-
ver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribui-
ções ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente 
o sistema e torná-lo uma ferramenta administrativa para 
motivar o pessoal a melhorar continuamente o seu de-
sempenho, mas não sabia como fazê-lo. O primeiro passo 
foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam 
avaliando o desempenho dos funcionários. As opiniões 
foram desencontradas. Alguns achavam que era uma im-
posição do DRH. Outros, que a avaliação era uma perfeita 
peça burocrática e sem sentido. Rubens notou que sua 
opinião era compartilhada pelos gerentes. 
Quem deVe aValIaR o desemPenHo?
A avaliação do desempenho é um processo de redu-
ção da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de conso-
nância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao 
proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. 
Ela busca a consonância na medida em que proporciona 
a troca de ideias e concordância de conceitos entre o 
funcionário e seu gerente. A avaliação do desempenho 
deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam 
a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à orga-
nização e ao cliente e stakeholders.
No fundo, o principal interessado na avaliação do 
desempenho é o próprio colaborador. E também a or-
ganização. Antigamente, as organizações criavam siste-
mas de avaliação centralizados em um único órgão que 
monopolizava o assunto – o DRH. Isso está mudando. 
O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o 
próprio trabalho ou entorno proporcionasse toda a re-
troação a respeito do desempenho da pessoa sem neces-
sidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. 
A hierarquia, o staff e a centralização sempre impõem 
regras e normas rígidas que se afastam da realidade que 
cerca o colaborador e fazem o processo de avaliação se 
tornar uma verdadeira maratona burocrática.
avalIaçãO CrítICa: quem avalia o 
desempenho das pessoas? 
As organizações utilizam diferentes formas a res-
peito de quem deve avaliar o desempenho da pessoa. 
As mais democráticas e participativas proporcionam ao 
próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar 
livremente o seu desempenho. Outras organizações 
atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente 
imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram 
integrar o gerente e o subordinado na avaliação para 
reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a 
avaliação do desempenho à equipe, principalmente 
quando estão estruturadas em equipes autossuficien-
tes e autogeridas. Outras ainda adotam um processo 
circular de 360º na avaliação. E há outras em que o 
órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o 
processo de avaliação. A seguir será descrita cada uma 
dessas alternativas. 
	Parte III - Aplicando Pessoas
	Capítulo 8 – Avaliação do Desempenho Humano