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<p>Sistemas de avaliação de</p><p>desempenho e competências</p><p>ÂNGELA SARAIVA FREITAS</p><p>1ª Edição</p><p>Brasília/DF - 2018</p><p>Autores</p><p>Ângela Saraiva Freitas</p><p>Produção</p><p>Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e</p><p>Editoração</p><p>Sumário</p><p>Organização do Livro Didático........................................................................................................................................4</p><p>Introdução ..............................................................................................................................................................................6</p><p>Capítulo 1</p><p>A Gestão de Desempenho e Competências nas Organizações ......................................................................8</p><p>Capítulo 2</p><p>Avaliação de Desempenho: Aspectos Gerais ..................................................................................................... 21</p><p>Capítulo 3</p><p>Métodos, Formatos e Ferramentas de Avaliação de Desempenho e Competências ........................... 36</p><p>Capítulo 4</p><p>A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências .......................................................................... 52</p><p>Capítulo 5</p><p>Aspectos Humanos na Avaliação de Desempenho e Competências ........................................................ 66</p><p>Capítulo 6</p><p>Relacionamento, Comunicação e Feedback na Avaliação de Desempenho e Competências ........... 80</p><p>Referências .......................................................................................................................................................................... 93</p><p>Apêndices e Anexos ......................................................................................................................................................... 95</p><p>4</p><p>Organização do Livro Didático</p><p>Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e</p><p>coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros</p><p>recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,</p><p>fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.</p><p>A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.</p><p>Atenção</p><p>Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a</p><p>síntese/conclusão do assunto abordado.</p><p>Cuidado</p><p>Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o</p><p>aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.</p><p>Importante</p><p>Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.</p><p>Observe a Lei</p><p>Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,</p><p>a fonte primária sobre um determinado assunto.</p><p>Para refletir</p><p>Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa</p><p>e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.</p><p>É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus</p><p>sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas</p><p>conclusões.</p><p>5</p><p>ORGAnIzAçãO DO LIvRO DIDátICO</p><p>Provocação</p><p>Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes</p><p>mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor</p><p>conteudista.</p><p>Saiba mais</p><p>Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões</p><p>sobre o assunto abordado.</p><p>Sintetizando</p><p>Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o</p><p>entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.</p><p>Sugestão de estudo complementar</p><p>Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,</p><p>discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.</p><p>Posicionamento do autor</p><p>Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o</p><p>aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.</p><p>6</p><p>Introdução</p><p>Olá, pessoal!</p><p>Neste Livro Didático nos concentraremos no processo de Avaliação de Desempenho (AD)</p><p>com foco nas competências, expondo os conceitos e metodologias de avaliação de pessoas na</p><p>Organização como uma ferramenta gerencial que permite um diagnóstico para a Gestão de</p><p>Desempenho humano.</p><p>O processo de Avaliação de Desempenho deve ser afastado da ideia de instrumento burocrático,</p><p>com pouca utilidade, mas usado para a demissão. É fundamental aproximá-lo do conceito de</p><p>planejamento e melhoria do desempenho humano e organizacional, desenvolvimento profissional</p><p>e pessoal, crescimento e carreira.</p><p>As empresas de hoje vivem uma grande competição por resultados mais eficientes, já que os</p><p>consumidores estão cada vez mais exigentes. As ideias novas, os produtos certos e os procedimentos</p><p>corretos podem fazer uma empresa “ganhar” clientes que eram de outras empresas, e é por isso</p><p>que tanto se fala em competências, afinal são essas que geram resultados efetivos, uma empresa</p><p>é competente se possui profissionais competentes, portanto avaliar se a empresa possui ou não</p><p>uma gama de competências necessárias constitui-se em uma ação estratégica.</p><p>Objetivos</p><p>» Conhecer a Gestão de Desempenho e competências no contexto da gestão de pessoas.</p><p>» Reconhecer a importância da Avaliação de Desempenho e competências para o alcance</p><p>dos resultados organizacionais.</p><p>» Compreender o que é a Avaliação de Desempenho e os seus aspectos gerais.</p><p>» Conhecer os métodos tradicionais e atuais utilizados para realizar a avaliação do</p><p>desempenho e competências pelas organizações.</p><p>» Identificar os elementos específicos da Avaliação de Desempenho por competências,</p><p>diferenciando-o dos modelos anteriores ao seu surgimento.</p><p>» Identificar os aspectos humanos que interferem no processo de avaliar o desempenho</p><p>humano.</p><p>» Compreender a interferência da comunicação humana e da troca de feedback como</p><p>fatores determinantes para o resultado da avaliação do desepenho humano nas</p><p>organizações.</p><p>UNIDADE I</p><p>AvALIAçãO DO DESEMPEnHO nAS ORGAnIzAçÕES E</p><p>nA GEStãO DE PESSOAS</p><p>8</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo, vamos estudar a Gestão de Desempenho no contexto organizacional e na gestão</p><p>de pessoas. Iniciaremos com definição e, em seguida, uma breve história sobre a Gestão de</p><p>Desempenho e a evolução dos modelos utilizados. Compreenderemos as mudanças ao longo</p><p>do tempo na forma como as empresas acompanham o desempenho dos seus colaboradores,</p><p>vindo até o momento atual, no qual a tendência indica a preponderância do modelo de gestão</p><p>por competências.</p><p>Estudaremos também sobre o ciclo do processo de desempenho, em que aprenderemos sobre</p><p>as etapas que fazem parte desse ciclo. Em seguida, aprenderemos sobre o desempenho humano</p><p>nas organizações e os fatores básicos que influenciam a Avaliação de Desempenho profissional.</p><p>Finalizaremos o capítulo com a importância da Gestão do Desempenho na Gestão de Pessoas e</p><p>a interrelação dela com os demais processos da gestão de pessoas.</p><p>Objetivos</p><p>» Compreender o que é Gestão de Desempenho e sua importância para as organizações.</p><p>» Reconhecer as mudanças na filosofia e políticas da Gestão de Desempenho ao longo</p><p>da história.</p><p>» Conhecer a importância da Gestão de Desempenho e competências na gestão de</p><p>recursos humanos.</p><p>» Reconhecer as etapas necessárias para que a Gestão de Desempenho seja eficiente,</p><p>eficaz e efetiva.</p><p>1</p><p>CAPÍTULO</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E</p><p>COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>9</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES • CAPÍTULO 1</p><p>O que é Gestão de Desempenho e Competências</p><p>Gerenciar o desempenho consiste na capacidade de um gestor de conduzir de maneira efetiva</p><p>o desempenho de seus profissionais, levando em conta os anseios do próprio e as perspectivas</p><p>da organização. A Gestão de Desempenho é uma função da gestão de pessoas, que assessora</p><p>todos os envolvidos nessa questão.</p><p>A Gestão de Desempenho deve considerar tanto as necessidades organizacionais, como os anseios</p><p>profissionais do colaborador, de modo a que, ao ajustar aquilo que precisa ser melhorado,</p><p>mas o avaliado</p><p>não reincide</p><p>no mesmo tipo</p><p>de erro. tem</p><p>pequena perda de</p><p>produtividade</p><p>Seu trabalho</p><p>frequentemente</p><p>apresenta falhas</p><p>e não se esforça</p><p>para diminuí-las.</p><p>tem alta perda de</p><p>produtividade</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Não é recomendado utilizar escalas com nomenclaturas carregadas de caráter de julgamento e</p><p>rótulos que podem gerar constrangimentos, tais como:</p><p>» Excelente, bom, regular, satisfatório, ruim, péssimo;</p><p>» Deficiente, normal inferior, normal superior, superior.</p><p>O recomendado é utilizar expressões que demonstrem o quanto o avaliado desempenhou ou</p><p>o que era esperado dele naquele período avaliativo. Assim, escalas com carga de julgamento</p><p>bem pequena, e mais passíveis de mensuração, são as que estão relacionadas com o alcance do</p><p>desempenho e são menos influenciadas pela subjetividade. Veja os exemplos a seguir:</p><p>4 – Superou o desempenho esperado.</p><p>3 – Atendeu o desempenho esperado.</p><p>2 – Atendeu parcialmente o desempenho esperado.</p><p>1 – Não atendeu o desempenho esperado.</p><p>Essa escala pode ser associada a percentuais de atingimento do desempenho, o que permite um</p><p>tratamento também quantitativo da avaliação. Exemplificando:</p><p>4 – Desempenho acima do esperado: foi além de 100% do esperado.</p><p>3 – Desempenho dentro do esperado: de 75% a 100% do esperado.</p><p>2 – Desempenho pouco abaixo do esperado: de 50% a 74% do esperado.</p><p>1 – Não alcançou o desempenho esperado: de 0% a 49% do esperado.</p><p>Atenção</p><p>Não existe uma receita de melhor escala a ser adotada. As apresentadas aqui representam escalas que são ou foram</p><p>utilizadas por algumas organizações.</p><p>39</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>Vamos ver, agora, quais as vantagens e as desvantagens do método de Escalas Gráficas:</p><p>Quadro 7. Vantagens e desvantagens do método de escalas gráficas.</p><p>Escalas Gráficas</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Facilidade de planejamento e construção do instrumento</p><p>de avaliação</p><p>Superficialidade e subjetividade na avaliação do</p><p>desempenho</p><p>Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização Produz efeito de generalização (efeito de Halo)</p><p>Visão gráfica e global dos fatores de avaliação</p><p>envolvidos</p><p>Categorização e homogeneização das características</p><p>individuais</p><p>Facilidade na comparação dos resultados de vários</p><p>funcionários</p><p>Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um</p><p>sistema fechado</p><p>Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação</p><p>Avalia apenas o desempenho passado</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 251).</p><p>Método Escolha Forçada</p><p>Este método surgiu como uma tentativa de reduzir a superficialidade, a generalização e a</p><p>subjetividade atribuídas ao método da Escala Gráfica. Consiste em avaliar o desempenho</p><p>dos colaboradores por meio de blocos de frases descritivas de determinados aspectos do</p><p>comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. Veja o exemplo a seguir:</p><p>Quadro 8. Método escolha forçada.</p><p>+/− Escolha Forçada +/−</p><p>» Apresenta alta produtividade.</p><p>» Comportamento dinâmico</p><p>» Tem dificuldades com raciocínio lógico</p><p>» É muito empático</p><p>» trabalha muito bem em equipe</p><p>» É muito organizado</p><p>» não suporta pressão</p><p>» Aceita críticas construtivas</p><p>» Dificuldade em lidar com pessoas</p><p>» tem iniciativa</p><p>» Reclama muito</p><p>» tem mau humor</p><p>» tem potencial de desenvolvimento</p><p>» Sabe tomar decisões</p><p>» É lento e demorado</p><p>» Conhece o seu trabalho</p><p>Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato (2010, p. 252).</p><p>O avaliador deve indicar em cada um dos blocos de frases do formulário de avaliação qual a</p><p>frase (ou frases) que mais se identifica(m) com o desempenho do colaborador considerando as</p><p>tarefas que lhe foram atribuídas.</p><p>A construção dos blocos de frases é bastante complexa. A cada frase são atribuídos valores</p><p>diferentes, os quais o avaliador desconhece. A determinação dos valores é feita com cálculos</p><p>estatísticos bastante trabalhosos.</p><p>40</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>É a falta de conhecimento do avaliador sobre valores e critérios estatísticos que reduz a</p><p>subjetividade do instrumento.</p><p>Vamos ver, agora, quais as vantagens e as desvantagens do método Escolha Forçada:</p><p>Quadro 9. vantagens e desvantagens do método escolha forçada.</p><p>Escolha Forçada</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Evita o efeito de generalização (efeito de Halo) Complexidade no planejamento e na construção do</p><p>instrumento</p><p>Reduz a influência pessoal do avaliador (subjetividade) não proporciona uma visão global dos resultados da</p><p>avaliação</p><p>não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação não provoca retroação de dados e não permite</p><p>comparações</p><p>Pouco conclusiva a respeito dos resultados</p><p>nenhuma participação ativa do avaliado.</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 252).</p><p>Método Pesquisa de Campo</p><p>Baseia-se no princípio da responsabilidade de Linha (gerentes) e da função de staff (RH). Um</p><p>especialista em avaliação (RH) realiza entrevistas com os gerentes (linha) para, juntos, avaliarem</p><p>o desempenho dos funcionários. O especialista em avaliação é quem preenche o formulário</p><p>de cada funcionário. Em resumo, esse método acontece em quatro etapas: entrevista de</p><p>avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências futuras</p><p>e acompanhamento posterior dessas providências. Vejamos o exemplo a seguir:</p><p>Quadro 10. Método pesquisa de campo.</p><p>Pesquisa de Campo</p><p>O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?</p><p>O desempenho foi:</p><p>Mais do que satisfatório? Satisfatório? Insatisfatório?</p><p>Avaliação inicial</p><p>O que poderia dizer do desempenho do funcionário?</p><p>Por que o desempenho teve esse resultado?</p><p>Ele possui qualidades e deficiências, quais?</p><p>Análise complementar</p><p>Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?</p><p>Quais foram os resultados?</p><p>Ele precisa de treinamento? Recebeu treinamento? Em que e como?</p><p>Planejamento</p><p>Que outros aspectos de desempenho são notáveis?</p><p>Que plano de ação futura recomenda ao funcionário?</p><p>Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário.</p><p>Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?</p><p>Acompanhamento</p><p>Que avaliação você faz do funcionário? Ele está acima ou abaixo do padrão?</p><p>Esse desempenho é característica do funcionário?</p><p>O funcionário foi avisado de suas deficiências?</p><p>O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 253).</p><p>41</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>Como os demais modelos, a pesquisa de campo apresenta vantagens e desvantagens. Veja a seguir:</p><p>Quadro 11. vantagens e desvantagens do método pesquisa de campo.</p><p>Pesquisa de Campo</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e</p><p>função de staff (O RH assessora) na avaliação.</p><p>Custo operacional elevado por exigir a assessoria de</p><p>especialista</p><p>Permite planejamento de ações para o futuro (treinamentos,</p><p>aconselhamento, orientação etc.).</p><p>Processo de avaliação lento e demorado</p><p>Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de</p><p>resultados</p><p>Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação</p><p>como nas providências</p><p>Proporciona profundidade na avaliação do desempenho</p><p>Permite relação proveitosa entre gerente de linha e</p><p>especialista de RH (staff)</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 253).</p><p>Método Incidentes Críticos</p><p>Método tradicional e simples, baseado nas características extremas (incidentes críticos) que</p><p>representam desempenhos altamente positivos (pontos fortes/sucesso) ou altamente negativos</p><p>(pontos fracos/fracasso). Só considera desempenhos excepcionais, negativos e positivos. Não</p><p>focaliza o desempenho dentro do esperado. Veja o exemplo a seguir:</p><p>Quadro 12. Método incidentes críticos.</p><p>Incidentes Críticos</p><p>Aspectos altamente positivos – Sim/Não Aspectos altamente negativos – Sim/Não</p><p>Sabe lidar com pessoas</p><p>Facilidade de trabalhar em equipe</p><p>Apresenta ideias inovadoras</p><p>tem características de liderança</p><p>Apresenta muitos erros</p><p>Falta de visão ampla do assunto</p><p>Demora</p><p>em tomar decisões</p><p>Espírito conservador e limitado</p><p>Comunicação deficiente</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 254).</p><p>Veja também quais vantagens e desvantagens do método Incidentes Críticos:</p><p>Quadro 13. vantagens e desvantagens do método incidentes críticos.</p><p>Incidentes Críticos</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Só avalia o desempenho excepcionalmente bom ou ruim não focaliza os aspectos “normais” do desempenho</p><p>Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As</p><p>exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas,</p><p>enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou</p><p>corrigidas</p><p>Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho,</p><p>o que facilita a ocorrência de tendenciosidade e</p><p>parcialidade.</p><p>Método de fácil montagem e fácil utilização</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 254).</p><p>42</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Lista de Verificação</p><p>O método de listas de verificação é uma simplificação do método de escalas gráficas, em que o</p><p>gerente utiliza checklists para quantificar o desempenho do funcionário (CHIAVENATO, 2004). Essas</p><p>listas indicam comportamentos, adjetivos ou descrições e cada item contribui para a soma que indica</p><p>o desempenho (MILKOvICH; BOUDREAU, 2010).</p><p>Ela pode ser elaborada em formato de perguntas ou afirmações, com escalas de respostas que</p><p>podem ser: sim ou não; sempre, quase sempre, às vezes, nunca; ou numéricas (1, 2, 3, 4, ...)</p><p>Exemplos de itens que podem compor uma lista de verificação:</p><p>» O funcionário segue as instruções?</p><p>» O empregado comete erros frequentes?</p><p>» Comparece ao trabalho sempre no horário?</p><p>» Comunica-se com clareza, objetividade e assertividade?</p><p>» Possui habilidade para decidir?</p><p>» Conhece as normas e procedimentos relacionados a suas atribuições?</p><p>Métodos Modernos de AD</p><p>Como aprendemos nos capítulos anteriores, os métodos usados para avaliar desempenho de</p><p>colaboradores foram sendo modificados acompanhando as mudanças nos modelos de gestão</p><p>utilizados pelas organizações. Desse modo, temos como métodos modernos de Avaliação de</p><p>Desempenho humano nas organizações:</p><p>» Avaliação participativa por objetivos (ou Avaliação de Desempenho por metas);</p><p>» Avaliação de Desempenho por competências.</p><p>As principais mudanças que os novos métodos incorporarão à Avaliação de Desempenho foram</p><p>com relação:</p><p>» a maior participação do avaliado no processo, com adoção de ferramentas como a</p><p>autoavaliação e com maior participação em seu próprio planejamento de desenvolvimento</p><p>pessoal e profissional,</p><p>» ao foco da avaliação direcionado para o futuro.</p><p>» ao foco na melhoria contínua do desempenho.</p><p>43</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>» à avaliação deixa de ser unidirecional e passa a ser multidirecional, incluindo mais</p><p>avaliadores no processo.</p><p>Vamos aprender sobre os métodos mais atuais.</p><p>Avaliação por objetivos (ou metas ou resultados)</p><p>Este método surgiu a partir do advento da Administração por Objetivos (APO), que deu bastante</p><p>ênfase ao alcance de objetivos estratégicos, táticos e operacionais.</p><p>Na APO os colaboradores recebem metas que precisam ser alcançadas em determinado espaço</p><p>de tempo. O estabelecimento de metas abrange a organização como um todo e pode ser feito</p><p>em seis etapas (DESSLER, 2003):</p><p>» Estabelecimento de metas da organização como um todo para um período predeterminado.</p><p>» Estabelecimento de metas departamentais/setoriais/unidade: gerentes de</p><p>departamento/setores/unidades estabelecem, junto com seus superiores, as metas</p><p>para a sua área de gerenciamento.</p><p>» Discussão das metas departamentais/setoriais/unidade: as metas definidas são discutidas</p><p>com todos os colaboradores da área.</p><p>» Definir metas individuais e resultados esperados: gerentes e funcionários estabelecem</p><p>as metas individuais e estabelecem qual o resultado que se espera.</p><p>» Revisões de desempenho e medição dos resultados: gerente e funcionário comparam o</p><p>desempenho real do funcionário com os resultados esperados, fazendo ajustes, quando</p><p>necessário.</p><p>» Realização de feedback: por ocasião das reuniões de revisão de desempenho gerente</p><p>e funcionários discutem e avaliam os progressos e/ou impedimentos no alcance dos</p><p>resultados predefinidos.</p><p>Veja um exemplo de Avaliação de Desempenho por Objetivos:</p><p>Quadro 14. Método avaliação de desempenho por objetivos.</p><p>Funcionário:</p><p>Metas Metras</p><p>Trimestral</p><p>Realizado</p><p>1º mês</p><p>Realizado 2º</p><p>mês</p><p>Realizado</p><p>3º mês</p><p>Total</p><p>Realizado</p><p>Percentual</p><p>Alcançado</p><p>Quantidade de Peças</p><p>vendidas</p><p>500 130 84 120 334 66,80%</p><p>vendas para Antigos Clientes</p><p>(Prospecção e Fidelização)</p><p>80 25 20 0 55 68,70%</p><p>total de vendas no trimestre</p><p>(R$)</p><p>25000 6500 4200 4000 14700 58,80%</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>44</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Como todos os demais sistemas, a Avaliação de Desempenho por Objetivos também possui prós</p><p>e contras, como se pode ver a seguir:</p><p>Vantagens:</p><p>» É objetiva e assertiva, pois julga se o profissional atingiu os objetivos estipulados ou não.</p><p>» Serve como termômetro para analisar se os objetivos/metas determinados pela empresa</p><p>no início do período são, de fato, viáveis.</p><p>Desvantagem:</p><p>» Desconsidera as competências que um profissional tem, as quais podem levá-lo a</p><p>futuramente cumprir objetivos não atingidos no período corrente.</p><p>Avaliação de desempenho por competências</p><p>Esse método de avaliação será estudado no capítulo 4.</p><p>Avaliação 360º</p><p>Alguns autores consideram a Avaliação 360º um método de Avaliação de Desempenho. Aqui</p><p>nesta disciplina ela será estudada como um formato de avaliação.</p><p>Comparação entre Métodos tradicionais e Modernos</p><p>A escolha do método de avaliação deve se apoiar em qual filosofia e propósito irão nortear a</p><p>condução da Avaliação de Desempenho, bem como com a cultura da organização, estilo de</p><p>liderança, estratégias, ambiente organizacional, dentre outros fatores.</p><p>Hanashiro et al. (2008, p. 292) apontam duas vertentes que devem ser observadas na escolha do</p><p>melhor método de avaliação:</p><p>» Vertente Técnico/Operacional Foco no indivíduo.</p><p>» Vertente Desenvolvimento/Aprendizagem Foco no grupo.</p><p>45</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>Quadro 15. vertentes dos Métodos de Avaliação de Desempenho.</p><p>A</p><p>V</p><p>A</p><p>L</p><p>I</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>Vertente Finalidade Método Avaliadores</p><p>Técnico/</p><p>Operacional</p><p>Comparar</p><p>Pessoas</p><p>» Escala Gráfica</p><p>» Escolha Forçada</p><p>» Avaliação por</p><p>Resultados</p><p>» Incidentes Críticos</p><p>Vertical e Unilateral:</p><p>O supervisor avalia seus</p><p>subordinados</p><p>Autoavaliação: a pessoa pode ou</p><p>não se avaliar</p><p>Desenvolvimento</p><p>Aprendizagem</p><p>Desenvolver</p><p>Pessoas</p><p>» Avaliação por</p><p>» Competências</p><p>» Avaliação 360º</p><p>» Autoavaliação</p><p>Multidirecional e Circular</p><p>Avaliação de superior hierárquico,</p><p>subordinados, pares, clientes.</p><p>Autoavaliação: a própria pessoa se</p><p>avalia</p><p>Fonte: Adaptado de Hanashiro; teixeira; zaccarelli (2008, p. 293).</p><p>Na avaliação com foco operacional e técnico, o foco é direcionado para cada pessoa e as funções</p><p>que desempenha, as metas, os resultados e o seu potencial, ou seja, as habilidades que possui</p><p>que projetam para futuro um melhor desempenho a ser desenvolvido. Esse tipo de avaliação</p><p>analisa a contribuição do profissional para os objetivos organizacionais e ainda o que poderá</p><p>contribuir no futuro. Dessa forma, segundo Hanashiro (2008), é possível:</p><p>» averiguar o desempenho individual;</p><p>» comparar pessoas que desempenham funções similares;</p><p>» analisar as responsabilidades da pessoa ante as atividades desempenhadas;</p><p>» mensurar os resultados atingidos pela pessoa com base nas metas;</p><p>» associar o desempenho com as competências e analisar os atributos pessoais e</p><p>comportamentais;</p><p>» definir o grau de contribuição de cada funcionário;</p><p>» identificar os profissionais acima ou abaixo da média de desempenho esperada;</p><p>» obter informações para as revisões periódicas sobre perfil do ocupante do cargo;</p><p>» obter informações para tomada de decisões</p><p>da gestão do desempenho sobre que atitudes</p><p>tomar para melhorar o desempenho, além da remuneração e premiações.</p><p>Já na avaliação com foco no Desenvolvimento e Aprendizagem, o foco está em fornecer</p><p>oportunidades de crescimento para a pessoa no contexto da organização, com base nas</p><p>competências, habilidades, conhecimentos e, até mesmo, na motivação do profissional, é</p><p>possível averiguar:</p><p>46</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>» o desempenho individual conectado às estratégias da organização e do grupo;</p><p>» o desempenho passado e atual da pessoa com as metas traçadas para o futuro;</p><p>» as perspectivas de crescimento das pessoas na empresa, tendo como parâmetro o próprio</p><p>desempenho e do grupo de trabalho;</p><p>» identificar as potencialidades dos profissionais;</p><p>» gerar integração entre os pares, liderança e liderados;</p><p>» considerar os resultados para novos desafios de desempenho profissional;</p><p>» servir de incentivo motivacional para os profissionais por meio de um clima organizacional</p><p>de confiança;</p><p>» comprometer todos os profissionais sobre os resultados coletivos que devem ser</p><p>alcançados.</p><p>Essa vertente amplia os conceitos fornecidos pelos métodos tradicionais, mais usados em</p><p>empresas que já possuem tradição de avaliação e evoluíram com esses processos.</p><p>A autoavaliação aparece nas duas vertentes porque essa forma de avaliar permite que o avaliado</p><p>verifique seu desempenho em termos de resultados, atendendo à primeira vertente operacional,</p><p>mas, também, permite ao avaliado que reflita sobre seu desempenho e o que a empresa espera</p><p>dele, de forma pontual, ou seja, ao responder sobre seus resultados também faz a reflexão gerando</p><p>um aprendizado naquilo que poderia ser melhor.</p><p>Formatos ou Fontes de Avaliação de Desempenho</p><p>A Avaliação de Desempenho pode considerar seis fontes ou formatos distintos de avaliação que</p><p>podem ser utilizadas para avaliar os colaboradores (SHULTZ; SHULTZ, 2006 apud PEIXOTO;</p><p>CAETANO, 2014):</p><p>» Avaliação pelo superior hierárquico: formato simples e bastante utilizado pelas</p><p>organizações, no qual o superior hierárquico avalia o seu subordinado.</p><p>» Avaliação pelos pares: formato em que os colaboradores do mesmo nível hierárquico</p><p>avaliam uns aos outros em relação ao desempenho no trabalho e fatores comportamentais</p><p>como relacionamento com os colegas, por exemplo.</p><p>» Avaliação pelo subordinado: formato em que o superior hierárquico é avaliado pelos</p><p>seus subordinados.</p><p>» Autoavaliação: formato em que a fonte da avaliação é o próprio avaliado, ou seja, o</p><p>próprio avaliado se avalia.</p><p>47</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>» Avaliação 360º: esse formato está sendo muito utilizado atualmente e consiste no uso</p><p>de diversas fontes para avaliar os colaboradores: superior, subordinado, pares, o próprio</p><p>avaliado, clientes (quando envolvidos no processo), fornecedores do setor etc. A Figura</p><p>6 representa visualmente o formato da Avaliação de Desempenho 360º:</p><p>Figura 6. Fontes envolvidas na avaliação 360º.</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Na Avaliação 360º o desempenho do profissional é analisado por diversas pessoas, gerando dados</p><p>oriundos de percepções diferentes e um volume de informações mais abrangente e mais próximo</p><p>da realidade. Isso contribui para reduzir a influência da subjetividade de um só observador, bem</p><p>como detectar avaliados com distorções na percepção.</p><p>Para facilitar o entendimento sobre método e formato de avaliação, veja na Figura 7 o exemplo</p><p>de uma avaliação cujo método é Lista de Verificação, mas o formato é de 360º:</p><p>Figura 7. Exemplo de lista de verificação no formato 360º.</p><p>AVALIAÇÃO 360º - QUESTIONÁRIO INDIVIDUAL</p><p>Avaliado Relação com o avaliado:</p><p>( ) fornecedor ( ) colega ( ) subordinado ( ) Superior ( ) Cliente ( )</p><p>Próprio ( )</p><p>Inadequado Regular Bom Ótimo não Aplicável</p><p>Demonstra atitude confiante</p><p>perante dificuldades?</p><p>Demonstra proatividade em</p><p>encarar o desconhecido?</p><p>Se expressa com clareza? Se faz</p><p>entender?</p><p>É franco e sincero no dia a dia?</p><p>Incentiva ideias dos outros?</p><p>Aceita sugestões e ideias dos</p><p>outros?</p><p>Fonte: <http://www.mourafernandes.com.br/metricas-de-avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 18/5/2017.</p><p>48</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Instrumentos para Eficácia da Avaliação de Desempenho</p><p>Já vimos nos capítulos anteriores que a eficácia da Avaliação de Desempenho depende de vários</p><p>fatores. Aprenderemos, agora, alguns instrumentos que, se bem utilizados, podem contribuir</p><p>para o sucesso do sistema.</p><p>Documento normativo sobre a Avaliação de Desempenho</p><p>Na implantação da Avaliação de Desempenho, é imprescindível que o documento que normatiza</p><p>a Avaliação de Desempenho seja o primeiro instrumento desenvolvido. Por meio dele a Avaliação</p><p>de Desempenho é formalizada e oficializada, devendo ser o norte para a atuação de todos os</p><p>envolvidos com ela.</p><p>Veja a seguir, as indicações de Lucena (1992) para o conteúdo do documento normativo:</p><p>» Finalidade da Avaliação de Desempenho: a finalidade desse documento é estabelecer</p><p>e divulgar as Políticas, Normas e Procedimentos referentes ao sistema de Avaliação de</p><p>Desempenho adotado pela organização.</p><p>» Princípios básicos: sua integração com a gestão global da organização, considerando:</p><p>› Missão, Visão de futuro, Objetivos e os demais elementos que compõem o seu</p><p>planejamento estratégico;</p><p>› Premissas que deixem visível o valor das pessoas para a organização;</p><p>› A Avaliação de Desempenho como ferramenta gerencial;</p><p>› A gestão participativa como suporte para as ações dos gestores na condução da AD.</p><p>» Objetivos da Avaliação de Desempenho: é essencial que os objetivos da avaliação sejam</p><p>disseminados em toda a organização.</p><p>» Conceitos básicos: todos os termos importantes devem estar conceituados no documento</p><p>normativo, para facilitar que o entendimento dos termos seja o mesmo por todos os</p><p>envolvidos. Veja exemplos disso:</p><p>› Desempenho: compreende a atuação do colaborador em seu posto de trabalho,</p><p>traduzida em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribuídas e os resultados</p><p>esperados, previamente acordados.</p><p>› Atividades: são as atribuições definidas para o cargo que o empregado ocupa e que</p><p>direcionam o desempenho e os resultados esperados no exercício do cargo</p><p>› Plano de Desenvolvimento: refere-se às recomendações feitas pelo avaliador para a</p><p>melhoria do desempenho do colaborador, caso este necessite.</p><p>49</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>» Normas gerais: nessa parte registram-se todas as informações que orientam a realização</p><p>da Avaliação de Desempenho, tais como: periodicidade, etapas, responsabilidades dos</p><p>envolvidos, critérios para a avaliação, papel da chefia, resoluções de discordâncias,</p><p>dentre outras.</p><p>» Procedimentos gerais: seu conteúdo depende da metodologia adotada para avaliar</p><p>o desempenho. Referem-se às instruções de cunho operacional, detalhamento de</p><p>formulários e outras informações que orientarão o funcionamento do sistema.</p><p>Formulário de Avaliação de Desempenho</p><p>A Avaliação de Desempenho deve ter um formulário específico, o qual caracteriza o ritual</p><p>de registro das informações e dados sobre o desempenho de cada colaborador e simboliza o</p><p>funcionamento da Avaliação de Desempenho na organização. A primeira consideração sobre o</p><p>formulário é de que ele deve ser coerente com a concepção conceitual do processo, pois é uma</p><p>ferramenta gerencial de gestão do desempenho e a única coisa concreta de todo o processo.</p><p>Vamos compreender um pouco mais sobre a importância e finalidade do formulário de Avaliação</p><p>de Desempenho, analisando os itens a seguir:</p><p>» O preenchimento do formulário não deve ser um ato burocrático, realizado na última</p><p>hora e de modo apressado. A postura do avaliador diante do processo de Avaliação de</p><p>Desempenho vai ser a mesma por ocasião do preenchimento do formulário. Desse modo,</p><p>posturas</p><p>comprometidas e positivas são adotadas por gestores que têm consciência e</p><p>comprometimento com a estratégia de gestão do negócio e com a gestão e avaliação de</p><p>resultados. Posturas não comprometidas considerarão o processo um ato burocrático.</p><p>» O formulário fornece as informações que subsidiarão as ações antecedentes e consequentes</p><p>relacionadas com o desempenho esperado, com o reconhecimento do desempenho do</p><p>empregado e com seu desenvolvimento profissional.</p><p>» Do ponto de vista pedagógico, o formulário é um instrumento de gestão que facilita ao</p><p>gestor o desenvolvimento de habilidades para a gestão do desempenho.</p><p>» Integra a visão do negócio possibilitando ação conjunta, participativa e transparente</p><p>entre gerência e sua equipe de trabalho.</p><p>O ato de preenchimento do formulário de Avaliação de Desempenho não é um ato isolado e,</p><p>sim, apenas uma etapa do sistema de Avaliação de Desempenho, é parte de um processo mais</p><p>amplo de gestão, orientado para resultados, qualidade e produtividade.</p><p>Atenção</p><p>São caraterísticas predominantes do documento normativo: clareza, objetividade, simplicidade de linguagem.</p><p>50</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Definição de metas de desempenho</p><p>Para qualquer método de Avaliação de Desempenho, será necessário negociar o desempenho que</p><p>se espera do colaborador, ou seja, o alcance de metas. Isso é realizado no início de um período</p><p>avaliativo, que normalmente coincide com o fim do período avaliativo anterior. Juntos, avaliador</p><p>e avaliado vão definir metas (tarefas, atividades, projetos, comportamentos, competências etc.),</p><p>que serão expressas em padrões de desempenho ou indicadores de resultados alcançados.</p><p>A definição de metas de desempenho individual não deve ser feita de modo aleatório e baseado</p><p>na opinião do gestor. A meta individual é resultado de um desdobramento das metas estratégicas</p><p>da organização, passando por todos os níveis hierárquicos até chegar ao colaborador. Na Figura</p><p>8, podemos visualizar o processo de desdobramento de metas:</p><p>Figura 8. Desdobramentos de metas.</p><p>Fonte: Moura, R. (2016)</p><p>Desse modo, temos que a definição de metas deve seguir dois critérios:</p><p>» O dimensionamento de metas a partir da visão do negócio.</p><p>» A negociação de metas em nível individual ou de equipes, definindo qual a contribuição</p><p>do colaborador com o seu trabalho para que as metas da unidade em que atua e da</p><p>organização como um todo seja alcançada.</p><p>51</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>Lucena (1992), aponta três tipos de metas para a AD:</p><p>» Metas inovadoras: relacionadas com algo novo; implicam mudanças e novas inciativas.</p><p>Ex.: desenvolver um novo produto para a área industrial.</p><p>» Metas de melhoria: relacionadas com aperfeiçoamento de algo já existente. Ex.: melhorar</p><p>a qualidade do produto X.</p><p>» Metas de continuidade: relacionadas com a continuidade de algo que já está existe e</p><p>manutenção do resultado alcançado. Ex.: manter a quantidade de exemplares da revista.</p><p>Outro aspecto a ser considerado quanto à definição de metas de desempenho é que uma meta</p><p>tem que ser Smart. Você deve estar se perguntando: o que é Smart? Vejamos! Uma meta Smart</p><p>deve ser definida considerando os critérios mostrados no Quadro 16:</p><p>Quadro 16. Meta Smart.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Chegamos ao final do capítulo 3, na qual aprendemos sobre a importância do uso de métodos</p><p>e ferramentas na Avaliação de Desempenho. Conhecemos métodos mais antigos, considerados</p><p>tradicionais e métodos mais recentes, mais modernos, mais adequados ao contexto empresarial</p><p>e de mercado do momento em que estamos vivendo.</p><p>Comparamos os métodos tradicionais com os modernos e aprendemos quais as vantagens e as</p><p>desvantagens de cada um dos métodos estudados. Além disso, conhecemos quais os formatos e</p><p>as fontes de Avaliação de Desempenho e finalizamos o capítulo aprendendo sobre instrumentos</p><p>que devem ser usados para garantir a eficácia da Avaliação de Desempenho.</p><p>52</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo vamos estudar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências, o método</p><p>de Avaliação mais recente e utilizado pelas organizações. Vale considerar que para uma organização</p><p>adotar esse método ela precisa já ter implantado o modelo de Gestão por Competências.</p><p>Nos capítulos anteriores, abordamos vários conhecimentos sobre desempenho e a Avaliação</p><p>de Desempenho, sua trajetória e evolução histórica, bem como a proposta de que esse novo</p><p>método seja denominado Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Neste capítulo</p><p>aprenderemos sobre a diferença entre desempenho e competências, bem como os pontos em</p><p>comum entre elas, no momento em que se integram em um processo de avaliação.</p><p>Também aprenderemos conceitos, objetivos, etapas e classificações de competências, além de obter</p><p>uma visão geral sobre como ocorre o processo de Avaliação de Desempenho por Competências.</p><p>Objetivos</p><p>» Reconhecer os conceitos e objetivos da Avaliação de Desempenho por Competências.</p><p>» Reconhecer as etapas do processo de Avaliar o Desempenho por Competências.</p><p>» Perceber a importância de avaliar as Competências mapeadas, para tomada de decisão,</p><p>proporcionando o Gerenciamento das Competências. Além da necessidade de captar</p><p>novas competências do mercado para compor o mapa da Organização.</p><p>» Reconhecer os pontos fracos do processo de Avaliação por Competências, que poderão</p><p>ser evitados quando na aplicação.</p><p>Compreendendo o que é Competência</p><p>Vamos iniciar este capítulo conhecendo alguns conceitos sobre Competências, afinal utilizaremos</p><p>muito esse termo e, portanto, ele deve ficar bem entendido.</p><p>4</p><p>CAPÍTULO</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM</p><p>FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>53</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 4</p><p>No modelo de Gestão por Competência, a palavra competência não é utilizada para qualificar as</p><p>pessoas. Expressões como Fulano não é competente ou Sicrano é competente não fazem parte</p><p>da perspectiva do modelo de Gestão do Desempenho com foco em competências. O princípio</p><p>que rege essa nova perspectiva considera que o profissional possui a competência X, a qual é</p><p>utilizada na situação Y e é capaz de gerar o resultado Z. Em resumo, o adequado não é a pessoa</p><p>ser competente e, sim, que a pessoa possua competências certas e necessárias para gerar o bom</p><p>desempenho no seu trabalho.</p><p>Não é recente o interesse das organizações por profissionais capacitados para desempenhar com</p><p>eficiência e eficácia o seu trabalho, de modo a conseguir efetividade nos resultados alcançados.</p><p>Lá no início do século passado, Taylor mencionou que as empresas precisavam ter “homens</p><p>eficientes” e que a procura por pessoas competentes era maior do que a oferta. No entanto, nesse</p><p>período, competência estava relacionada apenas com os aspectos técnicos do desempenho,</p><p>especificamente com as habilidades exigidas para realizar bem as atividades do cargo.</p><p>Do final do século passado para cá, com base em argumentos de diversos autores que fizeram</p><p>alusão a outros aspectos da competência, a visão sobre competência evoluiu, passando a</p><p>considerar outras dimensões além do saber fazer, como veremos a seguir.</p><p>Sparrow e Bognano (1994) referiram-se a um repertório de atitudes do profissional e argumentam</p><p>que:</p><p>Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção</p><p>de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de uma carreira</p><p>profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa.</p><p>Zarifian (1996, p. 5) argumentou o seguinte:</p><p>Não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades</p><p>predefinidas e estáticas. (...) competência significa “assumir responsabilidades</p><p>frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício sistemático</p><p>de um reflexividade no trabalho.</p><p>Dutra, Hipólito e Silva (1998) consideram que competência é a capacidade de um indivíduo gerar</p><p>resultados dentro dos objetivos organizacionais.</p><p>Já para Fleury e Fleury (2000):</p><p>Competência</p><p>é um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,</p><p>integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor</p><p>econômico à organização e Valor social ao indivíduo.</p><p>O conceito de competência mais conhecido foi construído por Durand (2000). Ele construiu um</p><p>conceito de competências baseado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes –,</p><p>54</p><p>CAPÍTULO 4 • A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>englobando tanto as questões técnicas como a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. Veja</p><p>na Figura 9 as três dimensões da competência proposta por esse autor:</p><p>Figura 9. As três dimensões da competência.</p><p>Fonte: Durand (2000) adaptado por Brandão e Guimarães (2001).</p><p>Vamos detalhar o que é cada uma destas dimensões:</p><p>» Conhecimentos: são as informações necessárias para a realização de alguma tarefa.</p><p>É um saber muito individual e composto pela educação formal, são conhecimentos</p><p>explícitos, ou seja, que podem ser aprendidos ou ensinados oriundos das escolas, cursos,</p><p>trabalhos ou por meio da vivência cultural, da educação familiar, experiência de vida.</p><p>Compõem a competência técnica necessária ao trabalho – saber;</p><p>» Habilidades: referem-se à capacidade ou facilidade na utilização de ferramentas e</p><p>equipamentos de trabalho. É a prática do conhecimento apreendido. Podem ser adquiridas</p><p>por treinamento, reforço e prática adquirida na experiência acadêmica (estudos) ou</p><p>práticas do dia a dia. Compõem a facilidade do indivíduo em fazer algo, são as experiências</p><p>nos conhecimentos técnicos, de colocar na prática o seu saber – saber fazer;</p><p>» Atitudes: relacionam-se com o querer, a determinação e a motivação do indivíduo para</p><p>realizar ou desenvolver algo. Relaciona-se a ter atitudes compatíveis para atingir os</p><p>objetivos esperados – querer fazer.</p><p>Podemos afirmar que a atitude é a dimensão mais difícil de gerenciar do composto da competência</p><p>(CHA), afinal, está relacionada ao querer do profissional, e é ele quem decide o quanto quer</p><p>colaborar ou não.</p><p>55</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 4</p><p>A atitude pode ser estimulada pela empresa para despertar interesse do indivíduo para que, motivado,</p><p>desenvolva melhor o seu trabalho, é preciso conhecer um pouco da psicologia humana para entender</p><p>melhor sobre expectativas, necessidades e estímulos da motivação. A organização por intermédio da</p><p>área de Recursos Humanos pode buscar criar programas de treinamento ou novos benefícios e outras</p><p>tentativas, voltadas para esse fim, ou seja, estimular seus profissionais a realizarem suas atividades</p><p>com comprometimento. Para esse processo de desenvolvimento de despertar atitudes e adequação</p><p>das pessoas de acordo com as necessidades do cargo ou função, denominamos gerenciamento da</p><p>competência. Vamos falar mais sobre isso depois no último capítulo.</p><p>Mais três dimensões foram incorporadas à competência no contexto organizacional proposta</p><p>por Durand (2000): entrega, complexidade e agregar valor ao negócio.</p><p>Entrega e Complexidade</p><p>Dutra (2004) associou essas duas dimensões à ideia de competência. Ele argumenta que o fato</p><p>de o colaborador ter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não significa que</p><p>a organização irá se beneficiar disso. Daí a necessidade da entrega da competência no seu</p><p>trabalho, de modo a gerar resultado. A entrega tem maior perenidade: está ligada à capacidade</p><p>e contribuição, enquanto o resultado é mais pontual e temporário.</p><p>Além disso, Dutra também menciona que é preciso considerar o nível de contribuição do</p><p>colaborador para o contexto em que trabalha. Esse nível de contribuição está relacionado ao</p><p>nível de complexidade que o trabalho demanda, e quanto maior a complexidade da demanda,</p><p>maior será o nível da contribuição. Desse modo, o desenvolvimento do colaborador tem relação</p><p>com a sua capacidade em absorver atribuições e responsabilidades de maior complexidade e</p><p>Sintetizando</p><p>Vamos exemplificar isso!</p><p>Um indivíduo já nasceu com facilidades (habilidade) para realizar algo (ligado ao “dom da pessoa”, e também utiliza</p><p>suas inteligências múltiplas inatas). Ao longo da vida aprendeu (conhecimento) mais sobre essa habilidade em</p><p>escolas, cursos ou, mesmo, praticando em sua vida, mas não quer aplicar (atitude) na empresa em que trabalha (ou</p><p>por que não gosta da empresa, não se sente estimulado ou por ser preguiçoso mesmo), logo a competência não foi</p><p>usada e o resultado de seu trabalho (desempenho) foi afetado.</p><p>Para refletir</p><p>É muito comum o uso da expressão CHA para falar de competências. Essas letras correspondem às iniciais das</p><p>três dimensões da competência: C de conhecimento, H de habilidades e A de atitudes. Em resumo: é o CHA das</p><p>competências.</p><p>56</p><p>CAPÍTULO 4 • A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>não pelo simples fato de acumular mais conhecimentos ou habilidades por meio da experiência</p><p>e formação.</p><p>Já Fleury e Fleury (2001) destacaram que a competência precisa agregar valor ao negócio e</p><p>ao colaborador. A definição de competência que esses autores propõem considera esses dois</p><p>aspectos: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir</p><p>conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor</p><p>social ao indivíduo”.</p><p>Competências e Desempenho</p><p>Podemos dizer que o desempenho se resume no compromisso do empregado com a empresa</p><p>para realizar algo (empenho), ou seja, o indivíduo, quando ingressa em uma empresa, irá realizar</p><p>tarefas e funções desejadas pela organização e, em contrapartida, receberá recompensas por</p><p>isso, da forma como foi acordada.</p><p>Portanto, o desempenho pode ser medido ao avaliar se o indivíduo realiza ou não, ou ainda, se</p><p>realiza bem ou não a sua função. O desempenho está associado ao saber fazer e ao fazer, seria</p><p>uma realização prática das tarefas. Já a competência vai além disso. Podemos afirmar que um</p><p>indivíduo precisa ter competências múltiplas para realizar suas funções.</p><p>Competências</p><p>As competências individuais ou profissionais são necessárias para que o funcionário possa realizar</p><p>as atividades que lhe competem. Cada indivíduo está na empresa com um propósito e todos</p><p>estão juntos para o alcance do mesmo objetivo da organização; desse modo, são as competências</p><p>individuais que, em conjunto com outros recursos e processos, podem gerar resultados efetivos.</p><p>Para as organizações somente o conjunto CHA não é suficiente, para se afirmar que um profissional</p><p>possui determinada competência; é necessário que este apresente resultados efetivos, ou seja</p><p>que ele use suas competências para entregar resultados para a organização.</p><p>A organização precisa justificar, preferivelmente de forma mensurável, qualquer afirmação que</p><p>faça sobre o desempenho do colaborador. E é por meio de Avaliação de Desempenho que isso</p><p>pode acontecer. De acordo com os resultados da avaliação, medidas podem ser tomadas, como</p><p>premiações, promoções de função etc.</p><p>A Avaliação de Desempenho procura identificar os resultados individuais e os gaps (faltas, lacunas)</p><p>de competências, entre outras ações. Cada setor necessita de suas próprias competências e em</p><p>alguns casos não existem pessoas na empresa que possuam essas competências, necessitando,</p><p>então, ser captadas no mercado ou desenvolvidas pela organização. A Avaliação de Desempenho</p><p>57</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 4</p><p>também tem a função de mapear as competências existentes e as necessárias, porém, não</p><p>existentes. Vejamos na Figura 10 uma representação gráfica que pode clarear mais a compreensão</p><p>sobre as lacunas entre o necessário e o realizado.</p><p>Figura 10. Identificação do gap de competências.</p><p>Fonte: Ienaga (1998), adaptado por Brandão e Guimarães (2001).</p><p>Muitas vezes, a empresa não consegue encontrar um profissional com todas as competências</p><p>desejadas, mas existem profissionais com potencial de desenvolvimento. São aqueles em quem</p><p>a empresa pode e deve investir, podendo obter um profissional completo,</p><p>voltando a dizer que</p><p>a atitude é a característica mais difícil de ser administrada. A pessoa com atitude, ou seja, que</p><p>quer fazer (motivação) aprende mais fácil e adquire o conhecimento, além disso, insiste mais</p><p>em aprender a desenvolver sua tarefa, adquirindo também a habilidade. Algumas pessoas têm</p><p>atitude motivadora naturalmente, se envolvem com as coisas e querem aprender sempre, isso</p><p>é raro e as organizações buscam sempre esse tipo de profissional</p><p>Podemos afirmar que uma organização precisa de profissionais competentes em vários níveis,</p><p>cada um em sua tarefa para que os setores e departamentos cumpram seu papel. A credibilidade,</p><p>eficiência, imagem de uma empresa, em muitas situações está relacionada aos funcionários</p><p>que nela trabalham e um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas é ter as pessoas certas</p><p>nos lugares certos. Uma das ferramentas principais para que isso seja possível é a Gestão do</p><p>Desempenho com foco em Competências, assunto tratado nos capítulos anteriores.</p><p>Atenção</p><p>58</p><p>CAPÍTULO 4 • A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>Avaliação de Desempenho por cargos x Avaliação de Desempenho</p><p>por Competências</p><p>Já estudamos a comparação entre a Avaliação de Desempenho e a Avaliação de Competência, e</p><p>concluímos que apesar de serem avaliações diferentes, existe muita similaridade entre elas, sendo</p><p>recomendado adotar a nomenclatura Avaliação de Desempenho com Foco em Competências.</p><p>No entanto, como muitas empresas ainda não adotaram o modelo de gestão de pessoas por</p><p>competências, é importante saber que a Avaliação de Desempenho pode ser realizada com base</p><p>nos cargos ou com base nas competências. Vamos ver agora, na Figura 11, as principais diferenças</p><p>entre esses dois focos de Avaliação de Desempenho:</p><p>Figura 11. Avaliação de Desempenho baseada em cargos x Avaliação de Desempenho baseada em</p><p>competências.</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 243).</p><p>Classificação das Competências</p><p>Não existe uma única classificação dos tipos de competências. Uma primeira classificação</p><p>menciona que existem as competências da organização (organizacional), competências da</p><p>pessoa (individuais) e competências do negócio (da organização). Nesta disciplina estudaremos</p><p>as competências individuais que são o objeto de avaliação por competências.</p><p>59</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 4</p><p>Vale ressaltar que a definição das competências individuais necessárias para garantir o desempenho</p><p>desejado do trabalhador, devem estar totalmente alinhadas às competências do negócio e da</p><p>organização. O Quadro 17 apresenta os tipos de competências e o seu conteúdo.</p><p>Quadro 17. tipos de competências.</p><p>Tipo de competência Conteúdo da competência</p><p>Competências Básicas</p><p>Conhecimentos e habilidades de determinada função (os conhecimentos</p><p>básicos de formação – matemática, português etc., no nível esperado da</p><p>função).</p><p>Profissionais que não possuem esse tipo de competência têm dificuldades</p><p>em compreender ou mesmo repassar informações adequadas aos demais</p><p>colegas do trabalho, ou ainda, pela falta da matemática, cometem</p><p>desperdícios por não saber planejar por meio de cálculos. É claro que cada</p><p>profissão exige um nível diferenciado da utilização desses conhecimentos.</p><p>Competências Genéricas Relacionadas ao conhecimento e habilidades necessárias a todas as funções</p><p>(o uso de equipamentos tecnológicos e de informação, por exemplo).</p><p>Competências Comportamentais ou</p><p>Atitudinais</p><p>Comportamentos e atitudes (por exemplo, capacidade de comunicação, de</p><p>relacionamento e outras comuns a todas as funções). Estão relacionadas ao</p><p>comportamento, a atitudes e condutas do profissional durante a realização</p><p>do seu trabalho e na sua convivência com e na organização.</p><p>Competências Gerenciais</p><p>São as competências técnicas específicas e comportamentais necessárias</p><p>para gerenciar pessoas e tarefas.</p><p>Muitas das competências comportamentais também são competências</p><p>gerenciais (por exemplo, habilidades para tomada de decisão, liderança,</p><p>formação e desenvolvimento de equipe).</p><p>Competências Pessoais</p><p>Características pessoais necessárias para o desempenho no contexto</p><p>organizacional (por exemplo, educação, polidez, bom senso etc.).</p><p>São competências que contribuem para o bem viver em sociedade e,</p><p>consequentemente, no ambiente profissional.</p><p>Podem ser tratadas como competências comportamentais.</p><p>Competências técnicas Comuns</p><p>Conhecimentos e habilidades necessárias a todas as funções (regras e</p><p>comportamentos exigidos de todos os profissionais, independente da</p><p>função).</p><p>Competências Técnicas Específicas Conhecimento e habilidades de determinada função (regras, conceitos,</p><p>procedimentos da função), conhecimento relacionado ao trabalho em si, o</p><p>saber de uma função.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora. Atenção</p><p>Muitas pessoas perdem seu emprego, não por problemas de conhecimento técnico e, sim, por questões</p><p>comportamentais, principalmente nas competências pessoais, pois as empresas entendem que determinadas</p><p>atitudes de falta de educação comprometem o bom andamento do trabalho e esses conhecimentos são trabalhosos e</p><p>custosos para a empresa, caso queira investir em treinamentos desse tipo.</p><p>60</p><p>CAPÍTULO 4 • A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>O Processo de Gestão do Desempenho Baseada nas</p><p>Competências</p><p>Vamos começar este tópico com observando a Figura 12, que apresenta uma visão geral do</p><p>processo de gestão do desempenho baseada nas competências.</p><p>Figura 12. visão geral do processo de gestão do desempenho baseada nas competências.</p><p>Fonte: Guimarães et al. (2000).</p><p>Vejamos, agora, os passos desse processo:</p><p>» Notamos no fluxo do processo apresentado nessa Figura 12 que as duas primeiras “caixas”</p><p>do processo referem-se a definições da empresa na realização do seu planejamento</p><p>estratégico. Com base nessas informações, inicia-se o processo de gestão por competências</p><p>propriamente dito, que antecede o processo de acompanhamento e avaliação.</p><p>» Diagnóstico das competências essenciais à organização: definir os diversos tipos de</p><p>competências que a organização deve possuir para alcançar resultados.</p><p>» Definição de objetivos e indicadores de desempenho corporativos: definir quais serão</p><p>os objetivos que a organização deverá alcançar e o que será utilizado para indicar se a</p><p>organização está ou não no caminho correto para alcançar seus objetivos.</p><p>» Diagnóstico das competências humanas: este é o momento de desdobrar as competências</p><p>organizacionais em competências humanas. Aqui devem ser definidas as competências</p><p>que os colaboradores devem possuir para desempenhar adequadamente as suas funções,</p><p>de modo que a estratégia organizacional e os objetivos sejam alcançados.</p><p>O resultado desse diagnóstico é a base para os processos de seleção e de Avaliação de Desempenho</p><p>com base em competências. É fundamental ter definição/conceito para cada competência e,</p><p>61</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 4</p><p>além disso, que sejam definidos os indicadores comportamentais que permitirão a observação</p><p>do colaborador com menos interferência da subjetividade do avaliador.</p><p>As competências definidas irão compor um mapa, glossário ou dicionário de competências.</p><p>» Após o diagnóstico, é preciso avaliar todos os colaboradores para identificar quem possui</p><p>e quem precisa desenvolver as competências necessárias.</p><p>» Não identificando a existência de alguma(s) competência(s) nos colaboradores, a</p><p>organização deve, então, selecionar, no mercado, profissionais que as possuam,</p><p>integrando-as ao seu ambiente.</p><p>» Para continuar o processo de avaliação e de desenvolvimento de competências, faz-se</p><p>necessária a formulação de planos operacionais de trabalho e de gestão e de definição</p><p>de indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e indivíduos.</p><p>Mapeamento das Competências</p><p>Na ação de mapear as competências é preciso estratificar de modo organizado e criterioso, todos</p><p>os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho eficaz de um cargo.</p><p>Para mapear as</p><p>competências organizacionais utiliza-se como indicadores o conteúdo do</p><p>planejamento estratégico e outros documentos da organização, tais como: missão, visão, valores,</p><p>plano estratégico, objetivos, dentre outros.</p><p>Para facilitar o entendimento, a título de exemplificação, vamos mapear competências a partir</p><p>das seguintes informações de uma organização:</p><p>Indicador da competência Competências mapeadas</p><p>Missão: Atender com excelência às demandas de nossos clientes a partir do</p><p>desenvolvimento e oferta de produtos e serviços que contribuam para a melhoria da</p><p>qualidade de vida das pessoas, gerando riqueza de forma sustentável.</p><p>Foco no cliente</p><p>visão de qualidade</p><p>Visão: Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes,</p><p>colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, devido à qualidade de nossos</p><p>produtos, serviços e relacionamento.</p><p>visão de qualidade</p><p>Valores: Integridade, Comprometimento, valorização Humana, Superação de</p><p>Resultados, Melhoria contínua, Inovação, Sustentabilidade.</p><p>Criatividade</p><p>Gestão de Pessoas</p><p>Foco em Resultados</p><p>Metas anuais e transversais: Melhorar o desempenho social e ambiental dos negócios,</p><p>com ações executadas sob três aspectos: diálogo e relações, gestão ambiental e de</p><p>desempenho, transparência e responsabilidade nos negócios.</p><p>Consciência ambiental e social</p><p>Capacidade de relacionamento</p><p>Integridade</p><p>Ética</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Sintetizando</p><p>Resumindo, esse modelo de gestão, “integra as atividades de planejamento, acompanhamento e Avaliação de</p><p>Desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o</p><p>individual”.</p><p>62</p><p>CAPÍTULO 4 • A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>É preciso definir quais competências mapeadas são essenciais e mais críticas para o negócio e</p><p>quais as que todos os colaboradores devem possuir.</p><p>Com relação ao mapeamento de competências dos colaboradores, é necessário fazer a análise</p><p>das áreas e dos cargos da organização e definir sua missão, principais atribuições, nível de</p><p>responsabilidades, contribuições ao negócio, dentre outras informações. Essa análise resulta</p><p>na descrição dos cargos, que será o indicador para definir as competências, geralmente, de um</p><p>grupo de cargos ou de uma área.</p><p>Para facilitar a aprendizagem, vamos observar o exemplo a seguir apresentado:</p><p>Cargo: Secretária de Diretoria</p><p>Indicador da competência: Atribuições do cargo Competências mapeadas</p><p>Arquivar documentos, dispondo-os de modo organizado lógico, de</p><p>forma a facilitar sua localização.</p><p>Organização</p><p>Atenção concentrada</p><p>técnicas de arquivo</p><p>Organizar adequadamente o seu trabalho, ferramentas e o ambiente</p><p>físico da diretoria</p><p>Organização</p><p>Recepcionar pessoas Saber ouvir</p><p>Relacionamento Interpessoal</p><p>Empatia</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Definidas as competências que farão parte do perfil de competências do cargo, é preciso,</p><p>então, definir/conceituar cada competência. Continuando nosso exemplo, vamos definir</p><p>duas competências que foram elencadas como essenciais para o exercício do cargo de</p><p>secretária:</p><p>Competência Tipo Definição</p><p>Integridade Comportamental Comunica suas intenções, ideias e sentimentos aberta e diretamente,</p><p>sendo franco e honesto. Pratica o que fala, defende aquilo em que</p><p>acredita. Aceita seus erros e age para corrigi-los.</p><p>Organização técnica ter habilidade para planejar, organizar, conduzir e distribuir tarefas de</p><p>forma eficiente e manter ambientes organizados.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Continuando o processo, é preciso definir os indicadores do comportamento da pessoa, que</p><p>representam a competência sendo colocada em ação. Observe a Figura 13:</p><p>63</p><p>A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 4</p><p>Figura 13. Exemplo de desdobramento de competência.</p><p>INTEGRIDADE</p><p>» Comunica suas intenções, ideias, sentimentos aberta e diretamente, é franco e honesto;</p><p>» Pratica o que diz;</p><p>» Defende aquilo em que acredita;</p><p>» Aceita os seus próprios erros e vulnerabilidade e toma ação para corrigir erros.</p><p>1 2 3 4 5</p><p>I . Em regra é incapaz</p><p>de comunicar suas</p><p>intenções, ideias</p><p>e sentimentos de</p><p>forma aberta e</p><p>direta;</p><p>II. Raramente pratica</p><p>o que diz.</p><p>I. Tem dificuldade</p><p>de comunicar</p><p>de forma aberta</p><p>e direta as suas</p><p>intenções, ideias e</p><p>sentimentos;</p><p>II. Ocasionalmente</p><p>pratica o que diz;</p><p>III. Em situações</p><p>que lhe são</p><p>desfavoráveis,</p><p>raramente defende</p><p>aquilo que acredita.</p><p>I . Comunica as suas</p><p>intenções, ideias e</p><p>sentimentos aberta</p><p>e diretamente;</p><p>II. Geralmente</p><p>pratica o que diz;</p><p>III. Geralmente</p><p>defende aquilo que</p><p>acredita;</p><p>Iv – Aceita seus</p><p>próprios erros e</p><p>vulnerabilidades e</p><p>toma ações para os</p><p>corrigir.</p><p>I . Comunica quase</p><p>sempre as suas</p><p>intenções, ideias e</p><p>sentimentos aberta</p><p>e diretamente;</p><p>II. Pratica quase</p><p>sempre aquilo que</p><p>diz;</p><p>III. Defende sempre</p><p>aquilo que acredita;</p><p>Iv – Aceita</p><p>consistemente seus</p><p>próprios erros e</p><p>vulnerabilidades e</p><p>toma ações para os</p><p>corrigir.</p><p>I . Comunica sempre</p><p>as suas intenções,</p><p>ideias e sentimentos</p><p>aberta e diretamente</p><p>mesmo em situações</p><p>desfavoráveis;</p><p>II. Pratica sempre</p><p>aquilo que diz;</p><p>III - Defende sempre</p><p>com convicção aquilo</p><p>que acredita;</p><p>Iv – Aceita sempre</p><p>seus próprios erros</p><p>e vulnerabilidades e</p><p>toma ações para os</p><p>corrigir</p><p>v – É honesto e</p><p>franco para com seus</p><p>pares, colaboradores</p><p>e superiores</p><p>hierárquicos;</p><p>vI – É reconhecido</p><p>como um modelo de</p><p>comportamento a</p><p>seguir.</p><p>Fonte: <http://www.pca.pt/cache/binImagens/XPQdiMAXX106oqhu9JSIVxZKU.pdf>. Acesso em: 18/5/2017.</p><p>Vemos que a competência está identificada e definida, mas é preciso, também, extrair mais duas</p><p>informações sobre a competência:</p><p>O nível de exigência ou grau de manifestação da competência no desempenho do colaborador.</p><p>No exemplo anterior, o nível 1 indica que o colaborador não demonstrou os comportamentos</p><p>relacionados à competência Integridade; o nível 2 indica que demonstrou algumas vezes alguns</p><p>comportamentos, e, assim, sucessivamente, até o nível 5, que indica demonstração de todos os</p><p>comportamentos relacionados com Integridade.</p><p>A última informação são os indicadores de comportamentos observáveis. Chega-se a esses</p><p>indicadores analisando-se os comportamentos que se espera do colaborador com relação a</p><p>uma competência. No caso exemplificado, temos como indicadores de comportamentos para</p><p>o maior nível de exigência (5):</p><p>64</p><p>CAPÍTULO 4 • A AvALIAçãO DE DESEMPEnHO COM FOCO EM COMPEtÊnCIAS</p><p>» Comunica sempre as suas intenções, ideias e sentimentos, aberta e diretamente, mesmo</p><p>em situações desfavoráveis.</p><p>» Pratica sempre o que diz.</p><p>» Defende sempre e com convicção aquilo em que acredita.</p><p>» Aceita sempre seus erros e vulnerabilidades, é proativo na sua correção.</p><p>» É honesto e franco para com os seus pares, colaboradores e superiores hierárquicos.</p><p>» É reconhecido como um modelo de comportamento a seguir.</p><p>O material apresentado neste capítulo mostrou a importância e as técnicas de Avaliação de</p><p>Desempenho por competências, como um instrumento diagnóstico da empresa, que ao definir</p><p>indicadores de competências, pode verificar os profissionais que as possuem e aqueles que</p><p>precisam ser desenvolvidos para melhor contribuir com as organizações, permitindo uma</p><p>melhoria dos resultados.</p><p>Você também pôde conhecer como desenvolver um mapeamento de competências; os conceitos</p><p>e objetivos da Avaliação de Desempenho por Competências; as etapas do processo de Avaliar</p><p>o Desempenho por Competências; a importância de avaliar as Competências mapeadas, para</p><p>tomada de decisão, proporcionando o Gerenciamento das Competências e também os pontos</p><p>fracos do processo de Avaliação por Competências, que poderão ser evitados quando na aplicação.</p><p>UNIDADE I II</p><p>O LADO HUMAnO nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO</p><p>66</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo aprenderemos como alguns aspectos relacionados com a dimensão humana</p><p>podem interferir no processo de Avaliação de Desempenho e Competências, contribuindo para</p><p>o seu sucesso ou fracasso.</p><p>Para estarmos mais capacitados para lidar com a Avaliação</p><p>de Desempenho e Competências</p><p>nas organizações, é necessário ter alguns conhecimentos sobre subjetividade, diferenças</p><p>individuais, atitudes conscientes e inconscientes e erros de aferição que podem ser</p><p>cometidos pelos participantes da Avaliação de Desempenho, seja por cargos ou por</p><p>competências. Esses aspectos sempre estarão presentes e precisam ser gerenciados.</p><p>Objetivos</p><p>» Reconhecer os aspectos relacionados à dimensão humana que atuam na gestão do</p><p>desempenho e competências.</p><p>» Compreender a influência da subjetividade no processo de avaliação de desempenho.</p><p>» Identificar erros humanos que afetam o ato de avaliar o desempenho das pessoas.</p><p>Não existe ação humana neutra. Sempre haverá uma dose de subjetividade na ação do ser humano.</p><p>Então, é preciso considerar sempre que não é possível eliminar a subjetividade das pessoas no</p><p>processo de Avaliação de Desempenho, porém tem como diminuir ou controlar a sua influência.</p><p>Para isso, é fundamental ter conhecimento a respeito dos aspectos que mais estão presentes, no</p><p>que se refere à subjetividade.</p><p>Por muitas décadas a Avaliação de Desempenho foi gerenciada considerando apenas seu lado</p><p>técnico, com foco direcionado para métodos, ferramentas e sistemas. Apenas no final do século</p><p>XX foi que o entendimento da Avaliação de Desempenho, como um sistema multidimensional,</p><p>foi ganhando corpo e sendo disseminado nas organizações. Assim, não só se passou a considerar</p><p>5</p><p>CAPÍTULO</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO</p><p>DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>67</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>a importância da dimensão humana na Avaliação de Desempenho, como, também, a reconhecer</p><p>o poder de influência que ela tem, sendo capaz de prejudicar a dimensão técnica.</p><p>Não existe método de Avaliação de Desempenho que não tenha influência da subjetividade,</p><p>especialmente quando é preciso avaliar aspectos e/ou competências comportamentais. Mesmo</p><p>com todas as ferramentas adotadas para orientar a ação dos envolvidos com o sistema de Avaliação</p><p>de Desempenho, por mais precisas e detalhadas que sejam essas ferramentas, devemos lembrar</p><p>que estamos lidando com pessoas e que essas possuem um mecanismo psíquico complexo,</p><p>com partes inconscientes, que são geradoras do seu comportamento. Por mais imparcial que o</p><p>avaliador procure ser, sempre haverá uma carga inconsciente que afetará a lente individual com</p><p>a qual ele avalia o mundo e as pessoas.</p><p>Subjetividade</p><p>O quanto de subjetividade há no processo de Avaliação de Desempenho?</p><p>Essa pergunta precisa sempre ser feita para que as decisões originadas da Avaliação de Desempenho</p><p>do colaborador não sejam “contaminadas” pela subjetividade do avaliador. Se a Avaliação</p><p>de Desempenho é utilizada para diversas finalidades, tais como remuneração, promoção,</p><p>desenvolvimento profissional, carreira, dentre outras possibilidades, as informações dela advindas</p><p>serão confiáveis para a tomada de decisão?</p><p>O ato de avaliar é um ato inerente ao ser humano. O tempo todo estamos avaliando, sejam</p><p>situações, objetos ou pessoas. O ato de avaliar é um ato subjetivo. E o que isso significa? Significa</p><p>que cada pessoa é impar e tem sua identidade e sua subjetividade, que interferem no ato de</p><p>perceber e julgar o mundo.</p><p>Então, o que é preciso fazer para que as informações advindas da Avaliação de Desempenho</p><p>sejam confiáveis? É preciso gerenciar a influência da subjetividade do processo.</p><p>Subjetividade é algo difícil de definir, por isso vamos analisar algumas definições que permitirão</p><p>compreender o que é subjetividade:</p><p>Subjetividade é o caráter do que é subjetivo; adj. Que diz respeito ao sujeito. / Que</p><p>se passa no íntimo do sujeito pensante (por oposição a objetivo, que diz respeito</p><p>ao objeto pensado). / Que varia de acordo com o julgamento, os sentimentos,</p><p>os hábitos etc. de cada um; individual (...). (Fonte: Dicionário Aurélio Online)</p><p>A subjetividade é constituída por fatores internos e externos, no qual, a forma que</p><p>o sujeito se percebe, está relacionado com as relações sociais que se estabelecem</p><p>em um contexto específico, decorrente de condições histórico-sociais. (Fonte:</p><p>www.psicologando.com).</p><p>68</p><p>CAPÍTULO 5 • ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>A subjetividade é o conjunto de ideias, significados e emoções que, por serem</p><p>baseados no ponto de vista do sujeito, são influenciados por seus interesses e</p><p>desejos particulares. Tem como oposto a objetividade, que se baseia em um ponto</p><p>de vista intersubjetivo, isto é, que pode ser verificável por diferentes sujeitos (...).</p><p>A subjetividade é o mundo interno de todo e qualquer ser humano. Este mundo</p><p>interno é composto por emoções, sentimentos e pensamentos. (Fonte: Wikipédia).</p><p>A subjetividade é a síntese única que cada indivíduo constrói através das suas</p><p>experiências vividas social e culturalmente. Nesse sentido, a subjetividade não é</p><p>inata. Ela é construída continuamente pelo indivíduo e por todos os elementos</p><p>presentes no ambiente em que ele vive. (Fonte: Blog Aprendizes da Psicologia).</p><p>A subjetividade é formada através das crenças e valores do indivíduo, com suas experiências e</p><p>histórias de vida. (Fonte: www.significados.com).</p><p>Da análise dessas definições podemos extrair alguns elementos importantes que devem ser</p><p>considerados no processo de avaliação:</p><p>» A subjetividade é algo que se passa no íntimo do sujeito (avaliador).</p><p>» A subjetividade não é inata e, sim, construída ao longo da vida do sujeito por meio de</p><p>suas experiências sociais e culturais, sofrendo influência de todos os elementos do</p><p>ambiente em que a pessoa vive.</p><p>» A subjetividade é construída continuamente. Sendo assim, ela pode ser modificada ao</p><p>longo da vida.</p><p>» A subjetividade sofre influência de vários fatores: sentimentos, emoções, pensamentos,</p><p>hábitos, crenças, valores, ideias, histórias e experiências de vida.</p><p>Para finalizar este tópico, reforçamos que não tem como eliminar a subjetividade do ato de avaliar.</p><p>Porém, temos como reduzir a sua influência e levar a bom termo o resultado final da avaliação.</p><p>As principais ferramentas para isso são a preparação do avaliador (capítulo 2), a comunicação</p><p>interpessoal e a prática constante do feedback, assuntos que estudaremos no capítulo 6.</p><p>Diferenças Individuais</p><p>Há certa tendência de manutenção da homogeneidade e do isomorfismo com relação a</p><p>pessoas (mesma forma, todos iguais) nas organizações. Isso começa no processo de</p><p>seleção de pessoas, no qual se busca um padrão preestabelecido, que não destoe do</p><p>contexto da organização. Desse modo, o mais comum é os gestores lidarem com pessoas</p><p>bem similares com relação a diversos aspectos e não desenvolverem habilidade de lidar</p><p>com diferenças individuais. A Figura 14 a seguir representa bem isso:</p><p>69</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>Figura 14. Homogeneidade e isomorfismo.</p><p>Fonte: <shutterstock_154079258.jpg> Acesso em: 18/5/2017.</p><p>Quando uma pessoa começa a participar de um grupo se com depara uma base interna de</p><p>diferenças em diversos aspectos, o que traz inevitáveis diferenças de percepção, opiniões,</p><p>sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir</p><p>um repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas</p><p>e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de</p><p>trabalho, superiores e subordinados.</p><p>Dentre outros aspectos, as pessoas diferem entre si com relação a:</p><p>» Conhecimentos » Informações » Opiniões » Preconceitos</p><p>» Atitudes » Experiências</p><p>Anteriores</p><p>» Gostos » Crenças</p><p>» Valores » Percepções » Emoções » Personalidade</p><p>A maneira de lidar com diferenças individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influência</p><p>sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento</p><p>interpessoal e na produtividade. Logo, a maneira de lidar com as diferenças individuais também</p><p>vai afetar o processo de Avaliação de Desempenho:</p><p>Saiba mais</p><p>Saiba</p><p>mais sobre o Isomorfismo Institucional em http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/gaiola-ferro-revisitada-</p><p>isomorfismo-institucional-racionalidade-coletiva-nos-campos-organizacionais_0.pdf.</p><p>70</p><p>CAPÍTULO 5 • ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>» Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla</p><p>direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm possibilidades</p><p>de dar e receber feedback.</p><p>» Se as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta,</p><p>insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e “fofocas”. As pessoas não falam o</p><p>que gostariam de falar, nem ouvem as outras.</p><p>Observando a Figura 15 podemos compreender como é preciso lidar com as diferenças individuais</p><p>para não impormos as mesmas condições para pessoas diferentes:</p><p>Figura 15. Igualdade x justiça.</p><p>Fonte: <https://www.facebook.com/nacaoJuridica/photos/a.153413011467318.39310.153389974802955/941548872653</p><p>724/?type=3&theater>. Acesso em: 18/5/2017.</p><p>Dois trabalhadores podem executar as mesmas tarefas e utilizar as mesmas ferramentas e</p><p>equipamentos e não agirem da mesma forma no exercício de suas funções. As diferenças</p><p>comportamentais são muitas e bastante nítidas de um indivíduo para o outro (CARVALHO;</p><p>NASCIMENTO, 1997). É preciso considerar que:</p><p>» Ao nascer, a pessoa traz um potencial biológico que se reflete em seu comportamento</p><p>por toda sua vida.</p><p>» A personalidade sofre influência de grupos de referência como: escola, amizades, clube,</p><p>trabalho, entre outros.</p><p>» A pessoa constitui uma interação e somatória entre o comportamento herdado e o</p><p>comportamento adquirido (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997).</p><p>» A personalidade é o somatório das características inatas mais as experiências vividas.</p><p>71</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>» A capacidade ou desempenho resulta da soma das aptidões com os recursos oferecidos</p><p>pelo ambiente.</p><p>Especialistas na área de comportamento e desempenho investigaram sobre os preditores diretos</p><p>do comportamento e do desempenho individual e demonstraram a relação entre essas variáveis</p><p>por meio de fórmulas, do seguinte modo:</p><p>» Desempenho = pessoa + situação, em que pessoa inclui as características individuais e</p><p>situação representa influências externas no comportamento do indivíduo.</p><p>» Desempenho = capacidade + motivação (conhecida como modelo habilidade e vontade).</p><p>» Um quarto elemento foi identificado: as percepções do papel desempenhado.</p><p>O Modelo Mars apresentado, na Figura 16, ilustra quatro variáveis (motivação, capacidade, fatores</p><p>situacionais e percepções do papel) que têm influência fundamental sobre o comportamento da</p><p>pessoa e o seu desempenho. Se qualquer um desses elementos deixar a desejar, o colaborador</p><p>desempenhará mal o seu trabalho.</p><p>A expressão Mars é um acrônimo derivado dos nomes das variáveis em inglês: Motivation, Ability,</p><p>Role Perceptions, Situational factors.</p><p>Ex.: um vendedor motivado, com percepção clara do seu papel e com recursos suficientes para</p><p>trabalhar, mas sem habilidades de vendas e conhecimentos relacionados não terá um bom</p><p>desempenho.</p><p>Figura 16. Modelo Mars do comportamento e dos resultados individuais.</p><p>Fonte: MvShane e von Glinow (2013, p. 27).</p><p>72</p><p>CAPÍTULO 5 • ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Condições Prejudiciais no Ato de Avaliar Pessoas</p><p>Avaliar é um ato diretamente ligado ao ato de perceber e sabemos que perceber é um processo</p><p>bastante complexo. Diversos são os fatores que afetam a percepção humana, e isso faz com que</p><p>cada um tenha o seu próprio referencial para ver algo e concluir sobre o que viu.</p><p>Desse modo, a ocorrência de qualquer uma das condições aqui mencionadas vai, com toda</p><p>certeza, prejudicar a Avaliação de Desempenho, pois elas provocam uma visão deturpada do</p><p>avaliador com relação ao avaliado, geralmente levando a subavaliações e injustiças.</p><p>Já que essas condições prejudiciais estão diretamente relacionadas com o processo de percepção</p><p>humana, vamos estudar aqui noções basicas sobre esse processo, buscando compreender sua</p><p>importância no ato de avaliar o desempenho humano.</p><p>Começamos definindo o que é percepção.</p><p>Percepção é o processo de recebimento de informações a respeito do mundo à</p><p>nossa volta e da criação de um sentido para elas. (MCSHANE; VON GLINOW, 2013).</p><p>Nós percebemos a realidade usando os nossos cinco sentidos: visão, audição, tato, paladar e</p><p>olfato, porém, no momento em que percebemos uma situação ou uma pessoa, diversos fatores</p><p>irão interferir nesse processo de perceber as informações e dar sentido a elas. Não tem como</p><p>evitar que seja assim.</p><p>Vamos ver neste tópico os principais fatores que afetam a percepção humana, alguns dos quais</p><p>podem levar à distorção da realidade e, no caso da Avaliação de Desempenho, prejudicar o seu</p><p>funcionamento da forma adequada. Apesar de todos serem importantes, ressaltamos a influência</p><p>de preconceitos, os quais são bem difíceis de serem admitidos por quem os possui.</p><p>Preconceito</p><p>É um juízo preconcebido, geralmente manifestado na forma de uma atitude discriminatória</p><p>explícita ou velada, que se baseia em informações recebidas em determinado momento da vida,</p><p>assimiladas como se revelassem verdades sobre pessoas, fatos, lugares, situações.</p><p>Existem diversos tipos de preconceito, mas os mais comuns são o social, o</p><p>racial e o sexual, como, por exemplo, com as mulheres (machismo, misoginia</p><p>ou sexismo), os homens (misandria), os judeus (antissemitismo), os deficientes</p><p>físicos, a faixa etária, o peso (gordofobia), dentre outros.</p><p>73</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>tipos de preconceito</p><p>Preconceito racial (racismo)</p><p>Está associado à etnia, à raça e seus aspectos físicos (cor da pele, traços do rosto e do curso, cabelo,</p><p>olhos etc.). O racismo é a crença equivocada da existência de raças humanas distintas e superiores</p><p>umas às outras. Ocorre quando a pessoa possui um conjunto de opiniões preconcebidas que a</p><p>levam a valorizar as diferenças biológicas entre os seres humanos, fazendo com que acreditem</p><p>na superioridade de alguns com relação a outros, de acordo com sua matriz racial. É uma crença</p><p>equivocada porque não existem evidências científicas comprovadas de que isso seja verdadeiro.</p><p>A crença da existência de raças superiores e inferiores foi utilizada, muitas vezes, para justificar a</p><p>escravidão, o domínio de determinados povos por outros, e os genocídios que ocorreram durante</p><p>toda a história da humanidade.</p><p>Preconceito social</p><p>É uma forma de preconceito direcionada a determinadas classes sociais e status social das</p><p>pessoas. É uma crença formada antecipadamente e sem qualquer fundamento razoável que leva</p><p>a um juízo desfavorável em relação a vários objetos sociais, que podem ser pessoas, culturas. O</p><p>preconceito social também existe quando julgamos as pessoas pela associação entre suas atitudes</p><p>e certas classes sociais, como, por exemplo: “se agiu assim deve ser da favela”.</p><p>Geralmente, é direcionado a classes sociais menores do que a da pessoa que julga, ou seja, se a</p><p>pessoa tem uma boa condição sociofinanceira, dificilmente ela irá sofrer por preconceito social,</p><p>sendo muito mais provável que ela tenha preconceito para com as outras pessoas. Geralmente,</p><p>ocorre entre dois grupos principais: os ricos e os pobres, sendo que os primeiros se sentem</p><p>superiores aos outros por possuírem mais bens materiais e facilidades de acessos.</p><p>Preconceito cultural</p><p>É associado às diferenças culturais que existem, por exemplo, o etnocentrismo e a xenofobia. O</p><p>etnocentrismo define as atitudes de certos indivíduos que consideram seus hábitos e condutas</p><p>como superiores aos de outras culturas. Por sua vez, a xenofobia determina a aversão aos</p><p>estrangeiros, e surge geralmente por diversos fatores históricos, culturais e religiosos.</p><p>» Etnocentrismo: é uma atitude na qual a visão ou avaliação de um grupo sempre</p><p>seria baseada nos valores adotados pelo</p><p>seu grupo, como referência, como padrão</p><p>de valor e considerado como superior a outro. Decorre da tendência do homem nas</p><p>sociedades de repudiar ou negar tudo que lhe é estranho ou não está de acordo com</p><p>suas tendências, costume e hábitos. Não existem sociedades superiores ou inferiores e,</p><p>sim, sociedades diferentes, ou seja, os europeus não são superiores aos sul-americanos;</p><p>74</p><p>CAPÍTULO 5 • ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>são duas sociedades diferentes, com padrões culturais, hábitos, costumes, estágios de</p><p>desenvolvimento diferentes.</p><p>» Xenofobia: é a aversão aos estrangeiros, a qual surge geralmente por diversos fatores</p><p>históricos, culturais e religiosos.</p><p>» Chauvinismo: chama-se comumente chauvinismo à crença de que as propriedades</p><p>do país ao qual se pertence são as melhores sob qualquer aspecto. O termo provém da</p><p>comédia francesa La Cocarde Tricolore (O Tope Tricolor), dos irmãos Cogniard, na qual</p><p>um ator chamado Chauvin personifica um patriotismo exagerado.</p><p>Preconceito linguístico</p><p>Está associado aos idiomas e, ainda, à maneira de falar, desde abreviações, gírias, dialetos,</p><p>sotaques, dentre outros. No Brasil, notamos muito o preconceito linguístico entre as diversas</p><p>regiões do País, uma vez que existem diversos sotaques. Assim, os paulistas acreditam que o</p><p>modo de falar deles é superior aos dos nordestinos, por exemplo. Preconceito linguístico é uma</p><p>forma de preconceito a determinadas variedades linguísticas. Para a linguística, os chamados</p><p>erros gramaticais não existem nas línguas naturais, salvo por patologias de ordem cognitiva.</p><p>Ainda segundo esses linguistas, a noção de correto imposta pelo ensino tradicional da gramática</p><p>normativa originam um preconceito contra as variedades não padrão.</p><p>Preconceito religioso</p><p>Está associado à religião e manifesto pela intolerância religiosa. Ocorre quando indivíduos não</p><p>aceitam a diversidade religiosa e atribuem determinados juízos de valor sobre outras crenças,</p><p>muitas vezes, sem fundamentação. Diversos conflitos desenvolvidos atualmente no Oriente</p><p>Médio demostram esse tipo de preconceito, o qual tem ceifado diversas vidas.</p><p>Preconceito sexual</p><p>É direcionado à orientação sexual das pessoas, levando, inclusive, ao desenvolvimento de fobias</p><p>que levam as pessoas a cometerem atos extremos contra pessoas com orientação sexual que</p><p>não se enquadram no que a pessoa considera como o certo, o correto, o normal. São muitos os</p><p>tipos de preconceito sexual:</p><p>» Sexismo: é a discriminação ou tratamento indigno a determinado gênero,</p><p>ou, ainda, a determinada identidade sexual. O sexismo se assenta sobre duas</p><p>assunções diferentes: (1) um sexo é superior ao outro; (2) mulher e homem</p><p>são profundamente diferentes (mesmo além de diferenças biológicas), e essas</p><p>diferenças devem se refletir em aspectos sociais como o direito e a linguagem. O</p><p>sexismo é mais consciente e pretensamente racionalizado do que o machismo,</p><p>75</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>que é, muitas vezes, um comportamento de imitação social. O sexismo, muitas</p><p>vezes, está ligado à misoginia (ódio às mulheres).</p><p>» Machismo ou chauvinismo masculino: é a crença de que os homens são</p><p>superiores às mulheres. A palavra chauvinista foi originalmente usada para</p><p>descrever alguém fanaticamente leal ao seu país, mas a partir do movimento</p><p>de libertação da mulher, nos anos 1960, passou a ser usada para descrever os</p><p>homens que mantêm a crença na inferioridade da mulher, especialmente nos</p><p>países de língua inglesa. No espaço lusófono, a expressão chauvinista masculino</p><p>(ou, simplesmente, chauvinista) também é utilizada, mas machista é muito</p><p>mais comum.</p><p>» Femismo: é o preconceito que acredita ser a mulher superior ao homem, e que,</p><p>portanto, deveria dominá-lo. É como um machismo às avessas. A palavra femismo</p><p>foi criada pelo movimento feminista para distinguir o preconceito contra os</p><p>homens praticados por algumas feministas das premissas do movimento, que</p><p>não prega preconceitos. As feministas que pregam o preconceito contra o sexo</p><p>masculino são consideradas por outras feministas como femista. Vale ressaltar</p><p>que o feminismo é um movimento social de mulheres que lutam pela igualdade</p><p>de direitos e condições sociais das mulheres, ao contrário do machismo, que é</p><p>um tipo de preconceito contra as mulheres.</p><p>» Homofobia: é um termo criado para expressar o ódio, aversão ou a discriminação</p><p>de uma pessoa contra homossexuais ou homossexualidade.</p><p>» Heterofobia: é o preconceito de pessoas que apresentam hostilidade entre as</p><p>relações heterossexuais, ou seja, entre pessoas de sexo oposto.</p><p>» Transfobia: é a aversão a pessoas trans (transexuais, transgêneros, travestis) ou</p><p>discriminação a estes. Há uma preocupação excessiva em garantir que as pessoas</p><p>sigam os papéis sociais associados ao seu sexo biológico. Por exemplo, frases</p><p>como “menino não usa saia” são, em sentido lato, uma forma de transfobia. A</p><p>transfobia manifesta-se de forma mais reconhecida socialmente contra as pessoas</p><p>trans adultas, quer sob a forma de opiniões negativas, quer sobre agressões físicas</p><p>ou verbais. Muitas vezes, se manifesta junto com a homofobia quando é feita a</p><p>associação entre homens femininos e homossexualidade, partindo do princípio</p><p>– equivocado – de que todos os homossexuais são necessariamente femininos e</p><p>que ser homem efeminado é algo de negativo.</p><p>» Heterossexismo: é um termo relativamente recente e que designa um pensamento</p><p>segundo o qual todas as pessoas são heterossexuais até prova em contrário. Um</p><p>indivíduo ou grupo classificado como heterossexista não reconhece a possibilidade</p><p>de existência da homossexualidade (ou mesmo da bissexualidade). Acreditam</p><p>76</p><p>CAPÍTULO 5 • ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>que se trata de um “desvio” de algum padrão e procuram ignorar a existência</p><p>do receio de gerar polêmicas ao abordar determinados assuntos em relação à</p><p>sexualidade. É forma de preconceito, mas se diferencia da homofobia por ter como</p><p>característica o ato de ignorar manifestações sexuais geralmente minoritárias (as</p><p>situações homofóbicas não só não ignoram como apresentam aversão).</p><p>Estereotipagem</p><p>Estereotipagem é o processo de atribuir traços às pessoas com base no fato de pertencerem a</p><p>uma categoria social, mesmo não sendo verdade. Ex.: mulher é frágil (categoria social mulher).</p><p>História de vida e experiências anteriores: deixam registros na mente conscientes e inconscientes</p><p>que atuam no momento da percepção. Ex.: fui agredida por uma pessoa com tatuagem e cabelo</p><p>raspado e quando me deparo com uma pessoa com essas mesmas características forma-se a</p><p>ideia de agressividade.</p><p>Atenção seletiva</p><p>Selecionamos o que iremos perceber, escolhemos algumas informações e esquecemos outras.</p><p>Ex.: estou atenta ao comportamento de uma pessoa relacionado a como ela irá agir na situação</p><p>X. Deixo de perceber os demais comportamentos dela em outras situações.</p><p>Tendência à confirmação</p><p>Tendência à confirmação: é o processo de filtrar informações contrárias aos nossos valores e</p><p>pressupostos. Ex.: rejeitar informações verdadeiras a respeito de pessoas por quem temos alto</p><p>apreço ou por quem nutrimos ódio.</p><p>A situação</p><p>A situação, o momento, local, dia, horário, condições em que a percepção ocorre não determinam</p><p>o que perceberemos e o que descartaremos. Ex.: são 14 horas, estou com fome, saio na rua em</p><p>busca de um local para comer e não percebo que passei por uma farmácia, um banco e dois</p><p>moradores de rua na calçada.</p><p>Emoções e sentimentos</p><p>Emoções e sentimentos geralmente são considerados sinônimos, porém, emoção e sentimento</p><p>são movimentos diferentes. Uma emoção é um conjunto de respostas químicas e neurais baseadas</p><p>nas memórias emocionais, e surgem quando o cérebro recebe um estímulo externo, enquanto</p><p>o sentimento é uma resposta desencadeada pela emoção, ou seja, as emoções emergem e dão</p><p>origem aos sentimentos. Os dois estão totalmente relacionados entre si e a dinâmica entre eles</p><p>77</p><p>ASPECtOS</p><p>ambos</p><p>fiquem satisfeitos e tenham suas necessidades sejam atendidas. Para que o desempenho seja</p><p>gerenciado, faz-se necessário conhecer como as pessoas desempenham sua função, se estão ou</p><p>não de acordo com os anseios da organização.</p><p>Para gerir o desempenho dos colaboradores, é necessário ter método e ferramentas sistematizados,</p><p>que possuem objetivos, regras, direcionamento e controle. A Avaliação de Desempenho é uma</p><p>das ferramentas mais utilizadas pelas organizações. Com os resultados obtidos por meio dela é</p><p>possível analisar quais ações devem ser tomadas pelos diversos processos de gestão de Recursos</p><p>Humanos (Captação, Treinamento e Desenvolvimento, Política de Cargos e Salários, Planos de</p><p>Remuneração e Benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho etc.), de modo que</p><p>os colaboradores alcancem o desempenho necessário e, assim, garantir que os objetivos da</p><p>organização sejam atingidos, gerando resultados e mantendo a empresa competitiva no mercado.</p><p>É preciso ainda associar o desempenho e as competências aos resultados desejados pela</p><p>organização, lembrando que, para melhores resultados, as empresas não precisam somente</p><p>de bom desempenho, precisam ser competentes no que fazem. Resultados positivos para a</p><p>empresa deixam de ser uma preocupação somente dos “donos da empresa” e, sim, de todos os</p><p>colaboradores. Se a empresa fechar, empregos acabam e essa lógica, nem sempre tão clara para</p><p>os colaboradores, deve estar mais viva do que nunca e é por isso que tanto se investe em Gestão</p><p>de Pessoas.</p><p>A Gestão de Desempenho é um processo que tem por finalidade garantir que o trabalho realizado</p><p>pelos colaboradores gerem os resultados necessários para o alcance dos objetivos da organização</p><p>em consonância com a estratégia do negócio (PEIXOTO; CAETANO, 2013).</p><p>A Gestão de Desempenho também significa gestão do desenvolvimento das competências dos</p><p>colaboradores e melhoria das ações de liderança, na medida em que estas são responsáveis por</p><p>alinhar o desempenho dos trabalhadores com os objetivos da organização.</p><p>Tomando por base a revisão de literatura feita por Brandão e Guimarães (2001), vamos ver</p><p>semelhanças e diferenças entre Gestão de Desempenho e Gestão de Competências.</p><p>10</p><p>CAPÍTULO 1 • A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>» Ambas propõem necessidade de alinhar o desempenho ou as competências da organização</p><p>com as dos seus colaboradores.</p><p>» Ambas indicam que as organizações devem ter instrumentos de Avaliação de Desempenho</p><p>ou de Competências Organizacionais e Humanas, em todos os seus níveis (operacional,</p><p>tático e estratégico).</p><p>» Compartilham de um mesmo pressuposto: há uma relação em duas vias entre a</p><p>competência ou o desempenho do indivíduo com o desempenho da organização, ou</p><p>seja, indivíduo e organização se influenciam mutuamente.</p><p>» A gestão de competências defende a ideia de que a competência humana associada</p><p>a outros recursos sustenta a competência organizacional e a Gestão de Desempenho</p><p>menciona que a performance no trabalho resulta tanto das competências do indivíduo</p><p>como dos atributos organizacionais.</p><p>» Os dois modelos de gestão propõem integrar os subsistemas de gestão de recursos</p><p>humanos (atração, retenção, treinamento & desenvolvimento, remuneração, entre</p><p>outros) com a estratégia organizacional.</p><p>» Ambas usam indicadores relacionados com o resultado do trabalho, com os processos</p><p>de trabalho e com o comportamento que gerou o resultado.</p><p>» Os dois modelos consideram a interdependência entre as ações de planejamento,</p><p>acompanhamento e avaliação.</p><p>» Tanto uma como outra são consideradas como mecanismos de controle social de</p><p>trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder (LEGGE, 1995; HIRATA, 1997).</p><p>Analisando todos os pontos mencionados, a qual conclusão chegamos com relação à Gestão de</p><p>Desempenho e Gestão de Competências?</p><p>Competênca e desempenho, têm significados distintos, porém são complementares e</p><p>interdependentes. Por isso, Brandão e Guimarães (2001) defendem a integração dos dois</p><p>termos em um único modelo de gestão denominado Gestão de Desempenho baseado nas</p><p>Competências.</p><p>Provocação</p><p>Segundo Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a empresa seja não apenas “qualificada” do</p><p>ponto de vista da competitividade, mas também “qualificante”, no sentido de oferecer diversas</p><p>oportunidades de crescimento a seus membros. (BRANDÃO GUIMARÃES 2001, pp. 13/14)</p><p>11</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES • CAPÍTULO 1</p><p>Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho: uma</p><p>Breve História</p><p>Desde a Antiguidade existem mecanismos de Avaliação de Desempenho utilizados para controlar</p><p>os trabalhadores, porém, foi com o advento da Revolução Industrial e do Capitalismo que o</p><p>desempenho humano no trabalho ganhou importância. No início do século XX, Taylor, a partir</p><p>de suas pesquisas para encontrar formas de racionalizar o trabalho, desenvolveu os primeiros</p><p>instrumentos para gerenciar o desempenho dos trabalhadores, que foram denominados avaliação</p><p>de mérito. Essa avaliação tinha como objetivos disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo</p><p>de realizar o trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).</p><p>A Gestão de Desempenho vem se renovando ao longo da história em função das profundas</p><p>transformações ocorridas nos ambientes de trabalho, em consequência das mudanças no</p><p>contexto mundial, principalmente as relacionadas com tecnologia de informação e comunicação</p><p>e do aumento de competição entre as empresas (PEIXOTO; CAETANO, 2013). Se “o desempenho</p><p>humano sofre mutações decorrentes dos impactos das transformações socioeconômicas”</p><p>(SOUZA et al., 2007, p. 23), faz-se necessário, então, que ocorram mutações também nos modos</p><p>de gerenciar esse desempenho.</p><p>Até a década de 1970, o desempenho humano nas organizações era visto por uma perspectiva</p><p>mecanicista, a qual considerava três aspectos – todos relativos ao trabalhador –que relacionados</p><p>respondiam pelo desempenho do trabalhador:</p><p>» O potencial da pessoa;</p><p>» O seu desejo;</p><p>» O seu esforço.</p><p>Apesar de estudos sobre motivação, relações humanas, ambiente organizacional e outros já</p><p>terem apontado para o impacto de aspectos grupais e organizacionais no desempenho dos</p><p>trabalhadores, a maioria das organizações continuava procedendo pela perspectiva mecanicista</p><p>que via o trabalhador como o único responsável pelo seu desempenho.</p><p>Na década de 1980, surge outro significado para o desempenho: a ação, a atuação e o comportamento</p><p>do trabalhador decorrem de aptidões desenvolvidas por meio de ações de aprendizado. Nesse</p><p>momento fica evidente que o desempenho não é algo estático, predeterminado e imutável.</p><p>Da década de 1980 até os tempos atuais, diversos estudiosos têm confirmado que o desempenho</p><p>do trabalhador é afetado pelas relações de trabalho e pelas relações humanas e que sofre influência</p><p>de outros fatores, tais como cultura, clima organizacional, condições de trabalho, atitudes, modo</p><p>de gerenciamento do processo produtivo, motivação, entre outros fatores (SOUZA et al., 2007).</p><p>12</p><p>CAPÍTULO 1 • A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>Duas ideias centrais merecem destaque, considerando sua influência nas práticas de gerenciamento</p><p>do desempenho humano. Em primeiro lugar, desempenho é ação intencional, decorrente da</p><p>aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados desejados. Devido</p><p>à influência de variáveis distintas, o indivíduo não pode ser responsabilizado, isoladamente,</p><p>pelos resultados obtidos. Segundo, gerir desempenho implica o desenvolvimento de competências</p><p>necessárias à sustentação de resultados efetivos para o negócio (SOUZA et al., 2007, p. 24)</p><p>Do final do século XX até o momento, cresceu a importância</p><p>da Gestão de Desempenho nas organizações. Isso decorre</p><p>do fato de as pessoas serem a principal fonte de vantagem</p><p>competitiva das empresas. Apesar de não serem a única</p><p>fonte de vantagem competitiva, as pessoas são o elemento</p><p>principal das demais vantagens competitivas, que são, de</p><p>acordo</p><p>HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>é fundamental para manter o equilíbrio emocional. As emoções são reações inconscientes,</p><p>enquanto os sentimentos são uma espécie de juízo sobre essas emoções.</p><p>Emoções e sentimentos interferem sobremaneira na percepção humana.</p><p>Erros Humanos no Ato de Avaliar o Desempenho</p><p>Além dos aspectos que afetam a percepção humana e a capacidade de avaliar pessoas e situações</p><p>vistos no tópico 3 deste capítulo, temos, também, alguns aspectos que são considerados como</p><p>“erros” que podem ser cometidos por avaliadores. Vejamos quais são esses erros:</p><p>Efeito de Halo/Horn</p><p>Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva (Halo) ou negativa (Horn) em um</p><p>fator/competência que está sendo avaliado a todos os demais fatores/competências da avaliação</p><p>de determinada pessoa. Na cabeça do avaliador que comete esse erro, se o funcionário avaliado é</p><p>bom em determinada tarefa, ele, automaticamente, será bom em todas as outras. Ou o contrário.</p><p>tendência central</p><p>Este erro é o famoso “meio-termo” da Avaliação de Desempenho. Ocorre quando o avaliador</p><p>aponta notas/conceitos centrais/medianos aos avaliados, evitando notas/conceitos mais altos ou</p><p>mais baixos. Quando o avaliador opta por não atribuir notas muito altas, nem muito baixas, para</p><p>seus avaliados, é provável que seja por alguns motivos, tais como: evitar conflitos, insegurança,</p><p>não prejudicar o avaliado, não ter que justificar notas/conceitos extremos.</p><p>Efeito de recenticidade / Ênfase no recente</p><p>Ocorre quando o avaliador usa apenas sua memória recente para atribuir notas aos seus avaliados,</p><p>considerando apenas os acontecimentos mais recentes, sejam eles bons ou ruins, para dizer</p><p>como está sendo o desempenho dos avaliados.</p><p>Esse tipo de erro é muito prejudicial para aqueles funcionários que tiveram algum tipo de</p><p>problema de relacionamento ou desempenho nos últimos meses. Porém, é benéfico para aqueles</p><p>funcionários que sempre possuem um bom comportamento dentro da empresa. Porém, pode</p><p>gerar alguns comportamentos falsos em épocas próximas às avaliações de desempenho.</p><p>Complacência x rigor excessivo</p><p>Ocorre quando um avaliador tem um perfil mais complacente, enquanto outro tem um perfil</p><p>mais rigoroso e o ato de avaliar é contaminado por essa característica do perfil do avaliador.</p><p>78</p><p>CAPÍTULO 5 • ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Esse tipo de erro é prejudicial para todo o processo de avaliação, uma vez que adota critérios</p><p>diferenciados para as avaliações.</p><p>Como nos processos de Avaliação de Desempenho é comum que alguns avaliadores teimem</p><p>em desenvolver seus próprios critérios de avaliação, deixando de lado os critérios da empresa,</p><p>para corrigir esse erro é preciso definir critérios de avaliação iguais para todos os avaliadores,</p><p>eliminando, assim, as características pessoais imprimidas nas análises.</p><p>Erro de “primeira impressão”</p><p>Um erro muito comum é utilizar a primeira impressão que o funcionário deixa para avaliar o seu</p><p>desempenho no decorrer do ano. O avaliador não utiliza os feitos atuais das pessoas para medir</p><p>seu desempenho, utilizando apenas as primeiras impressões que teve de seu comportamento</p><p>quando do início de suas atividades na empresa.</p><p>Mas, como bem sabemos, as pessoas mudam e evoluem em seu desempenho nas empresas,</p><p>por isso, seria injustiça não levar em conta suas realizações dos últimos meses e anos na hora</p><p>de avaliá-lo.</p><p>Erro de semelhança (auto-identificação)</p><p>Em alguns casos, os avaliadores tendem a avaliar de forma mais positiva aqueles colaboradores</p><p>que se parecem com eles, que possuem os mesmos interesses, a mesma formação profissional,</p><p>os mesmos gostos pessoais etc. Assim, a avaliação fica prejudicada por interesses outros que</p><p>não os critérios definidos antes do início do processo de análise e Avaliação de Desempenho.</p><p>Erro de fadiga/rotina</p><p>Em empresas com muitos funcionários, em que o volume de avaliações é elevado, é normal que</p><p>os avaliadores cheguem ao final do dia muito cansados. E após realizarem inúmeras avaliações,</p><p>os critérios de análise dos colaboradores já começam a ser esquecidos, dando lugar ao cansaço</p><p>e à fadiga.</p><p>Por isso, é importante que as avaliações não sejam feitas uma em seguida da outra, de forma</p><p>contínua, a fim de evitar o cansaço e os erros de avaliação por causa da fadiga.</p><p>Subjetividade</p><p>Este “erro”, que já foi apresentado mais detalhadamente neste capítulo, ocorre quando o avaliador</p><p>avalia sobre um olhar bem pessoal sobre o avaliado, o que nem sempre corresponde à realidade</p><p>dos fatos e como também sugerido anteriormente, é preciso definir claramente os critérios da</p><p>avaliação para evitar e/ou minimizar esse problema.</p><p>79</p><p>ASPECtOS HUMAnOS nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 5</p><p>Encerramos este capítulo alertando para a importância do lado humano da Avaliação de</p><p>Desempenho, pois mesmo que o processo de Avaliação de Desempenho seja o mais “perfeito”</p><p>tecnicamente falando, possua as mais sofisticadas ferramentas e sistemas informatizados de alto</p><p>nível, as pessoas que fazem o sistema funcionar podem prejudicar totalmente o funcionamento</p><p>do processo.</p><p>Portanto, conhecer os aspectos humanos apresentados neste capítulo e investir no preparo e</p><p>desenvolvimento de avaliadores e avaliados é condição essencial para o sucesso da Avaliação</p><p>de Desempenho e Competências.</p><p>80</p><p>Introdução</p><p>Um dos aspectos mais críticos da Avaliação de Desempenho é a comunicação. O processo exige</p><p>diálogo constante entre avaliadores e avaliados, independentemente de sua posição hierárquica</p><p>na estrutura da organização.</p><p>O principal recurso de comunicação e interação utilizado na Avaliação de Desempenho é o</p><p>feedback. É por meio dele que o comportamento dos envolvidos no processo é orientado, de</p><p>modo a alcançar o desempenho previamente estabelecido. Aqui, a qualidade do relacionamento</p><p>entre avaliado e avaliador é crucial.</p><p>Neste capítulo estudaremos sobre aspectos do relacionamento e da comunicação interpessoais</p><p>que estão diretamente relacionados com o processo de Avaliação de Desempenho. Além disso,</p><p>aprofundaremos nosso conhecimento sobre feedback no processo de relacionamento entre</p><p>avaliadores e avaliados.</p><p>Objetivos</p><p>» Descrever como ocorre o processo de comunicação humana, seus componentes,</p><p>bem como elementos facilitadores e dificultadores desse processo na Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>» Identificar aspectos do relacionamento humano relacionados com a Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>» Identificar as condições necessárias para o uso eficaz do feedback na Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>6</p><p>CAPÍTULO</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO</p><p>E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE</p><p>DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>81</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 6</p><p>Comunicação e Relacionamento Interpessoal</p><p>A habilidade de se comunicar adequadamente é uma das principais exigências para a eficácia</p><p>da Avaliação de Desempenho. Um dos principais desafios para o resultado da Avaliação de</p><p>Desempenho é assegurar uma comunicação com qualidade.</p><p>A comunicação humana compreende várias formas por meio das quais os homens transmitem</p><p>e recebem ideias, impressões, ordens de serviço, orientações profissionais e outras mensagens.</p><p>Um fator decisivo na comunicação humana é a compreensão que ela exige, para que se possam</p><p>colocar, em comum, ideias, imagens e experiências. Seu grande objetivo é o entendimento entre</p><p>os homens.</p><p>O processo de avaliar pessoas é eminentemente um ato comunicativo. Antes, durante e depois da</p><p>avaliação há uma intensa troca de informações entre os envolvidos no processo (PONDER, 2010).</p><p>Avaliador e avaliado precisam se comunicar ao estabelecer os objetivos de desempenho a serem</p><p>alcançados, ao traçar o plano de ação para desenvolvimento do avaliado, ao fornecer feedback</p><p>e orientações e ao formalizar a avaliação no final do período avaliativo. Daí a importância de</p><p>conhecer o processo para ter condições de definir estratégias de gerenciamento da comunicação</p><p>na gestão do</p><p>desempenho.</p><p>É importante considerar que além da comunicação entre avaliador e avaliado, é necessário também</p><p>que haja qualidade na comunicação na empresa como um todo. Desse modo, a comunicação</p><p>organizacional também precisa ser bem realizada.</p><p>Vamos começar vendo duas definições de comunicação:</p><p>Comunicação é o processo pelo qual a informação é transmitida e compreendida</p><p>entre duas ou mais pessoas. (MCSHANE; VON GLINOW, 2013).</p><p>A palavra comunicação significa tornar comum, trocar informações, partilhar</p><p>ideias, sentimentos, experiências, crenças e valores, por meio de gestos, atos,</p><p>palavras, figuras, imagens, símbolos etc. Comunicar tem o sentido de participar</p><p>e estabelecer contato com alguém num intercâmbio dinâmico e interativo.</p><p>(MENDES; JUNQUEIRA, 1999, p. 34).</p><p>Analisando a definição, vemos dois momentos desafiadores no processo transmissão da informação</p><p>e compreensão desta, tornando o significado comum aos envolvidos no processo (emissor e</p><p>receptor). Nesses dois desafios reside a maior problemática da comunicação humana, o que</p><p>está muito bem representada nessa frase de George Bernard Shaw: “O maior problema com a</p><p>comunicação é a ilusão de que ela ocorreu”.</p><p>82</p><p>CAPÍTULO 6 • RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Quais são os elementos que compõem o processo de comunicação? Vamos tomar por base a</p><p>Figura 17 para entender o processo e a posição dos participantes da Avaliação de Desempenho.</p><p>Figura 17. Processo de comunicação.</p><p>Fonte: McShane e von Glinow (2013).</p><p>Todos os elementos do processo de comunicação são importantes, porém enfatizaremos aqui</p><p>a codificação e decodificação da mensagem, o ruído e o feedback. Veremos esses elementos</p><p>neste capítulo.</p><p>Codificação e decodificação da mensagem</p><p>Transmitir o significado pretendido pelo emissor é a essência da boa comunicação. O desejo</p><p>de todo emissor é que a mensagem que ele transmite seja compreendida exatamente do modo</p><p>que ele deseja. No entanto, muitas vezes não é isso que acontece. O emissor diz x e o emissor</p><p>compreende y.</p><p>A eficiência da comunicação depende da capacidade do emissor e do receptor para codificarem</p><p>e decodificarem a informação com eficiência e exatidão. Quatro fatores influenciam a eficiência</p><p>desse processo codificação-decodificação (CARLSON; ZMUD, 1993 apud MCSHANE; VON</p><p>GLINOW, 2013):</p><p>» Capacidade e motivação do emissor e do receptor para se comunicarem por meio de</p><p>determinado canal de comunicação: em função das diferenças individuais, algumas</p><p>pessoas são mais motivadas para diálogos face a face, outras por mensagens de texto,</p><p>outras por telefone. Desse modo, a eficácia do processo de codificação-decodificação</p><p>83</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 6</p><p>torna-se eficaz quando ambas as partes gostam de usar o canal/meio escolhido e são</p><p>qualificadas para usá-los.</p><p>» Códigos utilizados na mensagem: emissor e receptor devem ter o mesmo domínio dos</p><p>códigos utilizados na mensagem – idioma, linguagem, símbolos, gestos e outros usados</p><p>para transmitir a mensagem.</p><p>» Modelos mentais: se o emissor e o receptor possuírem modelos mentais em comum a</p><p>respeito do contexto do assunto, aumenta a eficácia do processo, já que compartilham</p><p>a compreensão que eles têm do ambiente em relação à informação, necessitando de</p><p>menos esclarecimentos sobre significados.</p><p>Ex.: Um engenheiro russo e um engenheiro americano podem ter o mesmo modelo</p><p>mental sobre os impactos do trabalho deles no planeta, mas se comunicam mal devido</p><p>às diferenças de idioma e linguagem (códigos).</p><p>Experiência do emissor em comunicar a mensagem: quanto mais experiência e prática adquiridas</p><p>ao comunicar o assunto, mais as pessoas aprendem como transmitir a informação de maneira</p><p>eficiente.</p><p>Outro aspecto importante para a codificação-decodificação da mensagem é o tipo de comunicação</p><p>utilizada. E quais são os tipos de comunicação que existem? São dois os tipos de comunicação:</p><p>a comunicação verbal e a não verbal.</p><p>A comunicação verbal é feita por meio da fala e da escrita. Já a não verbal é feita por meio de gestos,</p><p>expressões corporais e faciais, distância física e entonação da voz, bem como por simbologia do</p><p>contexto onde ocorre a comunicação.</p><p>É impossível utilizar apenas um tipo de comunicação nos contatos com as pessoas. Mesmo</p><p>falando, o emissor passa informações via corpo, expressões e entonação e por meio de símbolos</p><p>repletos de significado.</p><p>Vamos dar um exemplo sobre isso:</p><p>O seu gerente solicita que você compareça à sala dele para conversar sobre o seu desempenho. A</p><p>sala em que ele trabalha é fechada e isolada da equipe de trabalho. Para entrar na sala é preciso que</p><p>a secretária dele anuncie sua chegada ou peça para você esperar porque ele está superocupado.</p><p>Ao entrar na sala, você se depara com ele sentado atrás de uma mesa muito grande pedindo</p><p>Para refletir</p><p>Modelos mentais são representações internas do mundo externo que nos permitem visualizar os elementos de um</p><p>contexto e as relações entre eles. (MCSHANE; VON GLINOW, 2013).</p><p>84</p><p>CAPÍTULO 6 • RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>para você sentar na cadeira que ele determinou. Com o semblante sério ele inicia a conversa</p><p>dizendo em tom bem incisivo: – Vamos falar sobre o seu desempenho dos últimos três meses.</p><p>Já lhe informo que o seu desempenho nesse período não foi bom.</p><p>Vamos extrair desse contexto os tipos de comunicação que existem nessa situação?</p><p>» Verbal: vamos falar sobre o seu desempenho dos últimos três meses. Já lhe informo que</p><p>o seu desempenho nesse período não foi bom</p><p>» Não verbal: tom de voz incisivo, semblante sério, sala fechada e isolada, blindagem no</p><p>acesso pela secretária, mesa de trabalho, indicar a cadeira para sentar.</p><p>Como você decodificaria essa mensagem? O que essa situação de comunicação pode provocar</p><p>em você? Na decodificação o que contou mais foi o que foi dito ou o não verbal e o simbólico?</p><p>Um estudo feito por Albert Mehrabian sobre o impacto da mensagem mostra que:</p><p>» 55% do impacto da mensagem são causados pela comunicação não verbal.</p><p>» 38% são causados pelos tons de voz.</p><p>» 7% são causados pela comunicação verbal, ou seja, pelas palavras.</p><p>Todos nós já escutamos que o importante não é o que você diz e, sim, como você diz. Esse estudo</p><p>só vem comprovar que é o como dizemos que faz a diferença para a eficácia da comunicação.</p><p>Desse modo, podemos ver que a maioria das informações é comunicada de modo não verbal</p><p>e é importante conhecer um pouco mais sobre ela. O primeiro aspecto a considerar é que</p><p>a comunicação não verbal é inconsciente e, portanto, automática. Na maioria das vezes, é</p><p>imperceptível para o emissor. Ela também é ambígua e, por isso, suscetível à má interpretação.</p><p>Normalmente, elaboramos a mensagem verbal de modo consciente, construindo frases, escolhendo</p><p>palavras, encadeando ideias, mas não planejamos nossos gestos e as expressões que nosso rosto</p><p>passarão, muito menos a entonação que usaremos ao falar.</p><p>Ruídos na comunicação</p><p>Vamos, primeiramente, deixar bem claro qual o significado do substantivo ruído no contexto</p><p>da comunicação. O substantivo ruído tem vários significados, tais como:</p><p>Qualquer som indistinto, sem harmonia. / Rumor causado pela queda de um</p><p>corpo ou pelo choque entre dois ou mais; barulho, estrondo, estrépito. / Fig.</p><p>Para refletir</p><p>A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não é dito. (Peter Drucker).</p><p>85</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 6</p><p>Escândalo, repercussão: a demissão do ministro causou grande ruído. / Eletrôn.</p><p>Designação genérica de todos os defeitos que perturbam ou impedem uma</p><p>transmissão radiofônica ou telefônica.</p><p>Fonte: www.significados.com.br.</p><p>A partir desses significados, já podemos começar a entender como ruído relaciona-se com</p><p>comunicação. Veja a seguir:</p><p>» Som indistinto, sem harmonia: logo não foi compreendido pelo receptor</p><p>» Barulho, estrondo:</p><p>logo pode ter impedido que a mensagem fosse ouvida pelo receptor</p><p>» Defeitos que perturbam ou impedem a transmissão por rádio ou telefone: logo se trata</p><p>de algo que perturba ou impede que uma mensagem seja transmitida e compreendida</p><p>no seu destino final.</p><p>Ruídos são todas as interferências que prejudicam o entendimento da mensagem pelo receptor</p><p>durante o processo da comunicação. Eles podem ser de várias formas, tais como:</p><p>» Mensagem inadequada para o entendimento do receptor;</p><p>» Barulho;</p><p>» Meio de comunicação/mídia inadequado;</p><p>» Informações desorganizadas, extensas demais ou incompletas;</p><p>» Distorção da mensagem;</p><p>» Utilização de signos desconhecidos;</p><p>» Desatenção e dispersão, dentre outros.</p><p>Existem quatro tipos de ruídos na comunicação:</p><p>» Ruído físico: é de origem externa, são barulhos que atrapalham a outra pessoa de ouvir</p><p>o que você está falando, por exemplo, quando há construções por perto, aparelhos de</p><p>som com o volume muito alto, conversas paralelas, exemplos que dificultam o receptor</p><p>de ouvir o que está sendo falado.</p><p>» Ruído fisiológico: o que atrapalha o entendimento de quem precisa ouvir ou transmitir,</p><p>por algo que lhe incomoda, como as dores. Dor de ouvido, de cabeça, de garganta. Não</p><p>adianta, não conseguimos pensar ou raciocinar direito nesse caso.</p><p>» Ruído psicológico: é quando você está tentando entender a mensagem transmitida</p><p>e começa a pensar em outras coisas, a “viajar na maionese”, deixar a mente vagar por</p><p>aí. Isso acaba impedindo o entendimento da mensagem. Observação: vale ressaltar</p><p>86</p><p>CAPÍTULO 6 • RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>que acontecer isso de vez em quando é normal, devido a causas como cansaço, tarefas</p><p>acumuladas, preocupações etc., mas se ocorre constantemente pode ter relação com</p><p>o déficit de atenção.</p><p>» Ruído semântico: é quando ouvimos algo que possui um significado diferente, como no</p><p>caso do “telefone sem fio” dito anteriormente. Isso pode acontecer também nos casos</p><p>de mensagens com muitos termos técnicos. Por exemplo, quando você não entende</p><p>nada de astronomia, vai assistir a uma palestra que fala sobre o assunto, e sabe que irá</p><p>se deparar com palavras que você nunca ouviu. Naturalmente, seu entendimento poderá</p><p>ficar prejudicado, pela falta de conhecimento.</p><p>Vamos ver, agora, alguns fatores causadores de ruídos na comunicação:</p><p>» Ambiente adverso: local em que há muito barulho, excesso de pessoas circulando,</p><p>poderá distrair a atenção do receptor, que, por sua vez, compreenderá apenas parte da</p><p>mensagem emitida pelo emissor;</p><p>» O momento em que a  mensagem está sendo passada: caso o receptor não esteja</p><p>concentrado para obter as informações necessárias, tenha sua atenção dividida em mais</p><p>de uma atividade, a mensagem não será completamente entendida;</p><p>» Linguagem inadequada: uso de termos técnicos ou palavras em idioma desconhecido</p><p>pelo receptor;</p><p>» Exposição descuidada: falar de temas que não são do interesse dos receptores, desviando,</p><p>assim, a atenção, não centrando nos assuntos que são de fato importantes.</p><p>A partir do uso de técnicas de mensuração e da comunicação eficaz é que se geram condições para</p><p>possibilitar que a avaliação do desempenho dos funcionários seja precisa. A cultura de Avaliação</p><p>de Desempenho no cotidiano do trabalho passa, necessariamente, dentre outros aspectos, pela</p><p>existência de uma comunicação clara e direta na organização.</p><p>Feedback no processo de comunicação</p><p>Feedback é um termo anglo-saxônico, utilizado para definir um processo muito importante na</p><p>vida do grupo, em várias situações, tais como a comunicação e o relacionamento interpessoal A</p><p>tradução da palavra para o português não é fácil. Traduz-se por realimentação, retroação, retorno,</p><p>observação interpretativa ou mecanismo de revisão.</p><p>Na comunicação, o feedback é o retorno que o receptor dá ao emissor a respeito do entendimento</p><p>da mensagem. Designa o conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado</p><p>da emissão da mensagem: se foi recebida ou não, compreendida ou não. O feedback pode</p><p>ser uma resposta verbal ou não verbal (sinal de cabeça, por exemplo).</p><p>87</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 6</p><p>O efeito perturbador dos ruídos pode ser corrigido ou interrompido pelo feedback. É ainda</p><p>necessário que o feedback seja viável e seja favorecido pelo emissor. Um professor pode dar um</p><p>capítulo de uma hora ou um curso de um ano sem que os alunos aprendam o que ele tentou</p><p>ensinar. Se eles têm oportunidade de intervir, suas perguntas, seus comentários constituem um</p><p>feedback precioso, com base no qual o professor poderá adaptar seu curso e torná-lo mais claro.</p><p>O feedback favorece a comunicação. Dissipa as inquietudes, os receios e as tensões no</p><p>relacionamento entre emissor e receptor.</p><p>O feedback pode adquirir várias formas:</p><p>» Repetição completa e sistemática das informações (ex.: repetição da mensagem</p><p>transmitida pelo telefone);</p><p>» Verificação final por meio de uma pergunta do emissor (ex.: pergunta do tipo “todo</p><p>mundo compreendeu?”, interrogações escritas etc.);</p><p>» Verificação, à medida que a comunicação vai se processando, por perguntas do emissor</p><p>(“certo?”, vocês estão acompanhando?”);</p><p>» Verificação por meio de perguntas do receptor;</p><p>» Verificação por meio de sinais não verbais do receptor (balançar a cabeça, cochilar,</p><p>franzir a testa, torcer a boca, sorrir etc.).</p><p>Veja, na Figura 18, uma situação em que a comunicação deve ter tido muitos ruídos e nenhum</p><p>feedback:</p><p>Figura 18. Resultados de ruídos na comunicação humana.</p><p>Fonte: <https://imasters.com.br/desenvolvimento/demandas-siso-e-relacao-cliente-fornecedor/?trace=1519021197&sour</p><p>ce=single>. Acesso em: 18/5/2017.</p><p>88</p><p>CAPÍTULO 6 • RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Comunicação, relacionamento e avaliação de desempenho</p><p>Começamos este tópico ressaltando que os relacionamentos entre as pessoas só conseguem</p><p>acontecer com a ação de comunicação, ou seja, relacionamentos interpessoais somente acontecem</p><p>se houver comunicação interpessoal.</p><p>A alma de uma organização são as pessoas movimentando-se e produzindo em uma teia de</p><p>relacionamentos interpessoais, por meio dos quais as ações de gestão e produção acontecem.</p><p>Empresas não existem sem pessoas, portanto, o relacionamento interpessoal, mediado pela</p><p>comunicação interpessoal é o meio pelo qual uma organização funciona.</p><p>Quando refletimos com o ambiente organizacional vemos pessoas que convivem e trabalham</p><p>com pessoas e, nessa convivência reagem umas às outras de diversos modos: simpatizam e</p><p>sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito,</p><p>competem, colaboram, desenvolvem afetos positivos e negativos, dentre outras reações.</p><p>Essas interferências ou reações – que podem ser voluntárias ou involuntárias, intencionais</p><p>ou inintencionais –, constituem o processo de relacionamento humano, no qual cada</p><p>pessoa na presença de outra pessoa não fica indiferente a sua presença. O processo de</p><p>interação humana é complexo e ocorre permanentemente sob forma de comportamentos</p><p>manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações</p><p>mentais e/ou físico-corporais.</p><p>Os processos de comunicação, relacionamento humano e feedback estão totalmente imbricados</p><p>e, dependendo da qualidade com que acontecem, determinarão a qualidade da Avaliação de</p><p>Desempenho. As características do relacionamento interpessoal, entre emissor e receptor,</p><p>interferem na disposição de ambos em ceder maior ou menor atenção ao processo de comunicação;</p><p>tanto o emissor, na forma de transmitir a mensagem, quanto o receptor, em valorizar as</p><p>informações recebidas.</p><p>É comum vermos barreiras/ruídos que interferem na comunicação, tanto ascendente como</p><p>descendente, como, por exemplo, prepotência, egoísmo, agressividade ou rigidez do superior,</p><p>gerando uma série de sentimentos negativos na pessoa hierarquicamente</p><p>inferior e anulando</p><p>qualquer possibilidade de sucesso da comunicação, e, consequentemente, de bons resultados</p><p>na Avaliação de Desempenho.</p><p>Por isso, é fundamental estar sempre atento às formas de facilitar o processo de comunicação</p><p>interpessoal, desenvolvendo habilidades para transmitir, ouvir, dar e receber feedback. Por meio</p><p>da comunicação interpessoal saudável, um gestor e sua equipe chegam a um entendimento</p><p>mútuo, constroem um relacionamento de parceria e de confiança e coordenam adequadamente</p><p>suas ações para atingirem os seus objetivos.</p><p>89</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 6</p><p>O Feedback na Avaliação de Desempenho</p><p>O conceito feedback tem origem nas teorias de sistemas, significa na tradução literal,</p><p>retroalimentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema para continuidade</p><p>do seu funcionamento. Nos relacionamentos, pessoal ou profissional, é um processo de ajuda</p><p>para mudança de comportamentos inadequados, manutenção de comportamentos desejados</p><p>e instalação de novos comportamentos.</p><p>É bom saber que a ação de feedback não acontece do mesmo modo na comunicação e nos</p><p>relacionamentos interpessoais. Na comunicação, como já vimos neste capítulo, o feedback serve</p><p>para confirmar o entendimento da mensagem. Já nos relacionamentos ele é o meio usado para</p><p>informar e receber percepções entre as pessoas, servindo para aumentar o autoconhecimento.</p><p>Uma das principais ferramentas da Avaliação de Desempenho é a prática regular de feedback</p><p>entre avaliadores e avaliados. Por meio do feedback é que o colaborador toma conhecimento da</p><p>percepção do avaliador sobre o seu desempenho no trabalho. Desse modo, usando a comunicação</p><p>como principal recurso, o colaborador pode aumentar o seu nível de autopercepção e de</p><p>conhecimento de si ou levar o avaliador a repensar sua percepção. Sem o feedback, o colaborador</p><p>fica inseguro sem conhecer como está sendo visto o seu trabalho ou segue na mesma direção</p><p>sem se dar conta se está ou não atendendo às expectativas da organização. Não é raro vermos</p><p>colaboradores sendo demitidos sem saber quais os motivos para isso.</p><p>Antes de aprendermos sobre a prática eficaz do feedback na Avaliação de Desempenho, vamos</p><p>aprender um pouco sobre o processo de percepção de uma pessoa sobre si mesmo e sobre os</p><p>outros. Para isso, utilizaremos uma ilustração criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em</p><p>1955, a quem deram o nome de Janela de Johari.</p><p>A Janela de Johari é uma ilustração que serve para demonstrar como pode ocorrer o desenvolvimento</p><p>da percepção sobre si mesmo e sobre o outro na convivência com as pessoas, de forma que eu</p><p>“saiba” mais sobre mim e conheça melhor o outro, por meio da troca de feedback nas relações</p><p>interpessoais. Veja a Figura 19:</p><p>Figura 19. Janela de Johari.</p><p>90</p><p>CAPÍTULO 6 • RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>» No quadrante Área Livre estão as informações sobre mim mesmo, sobre as quais</p><p>eu tenho consciência e deixo visíveis para outras pessoas.</p><p>» No quadrante Fachada estão informações ao meu respeito e a respeito dos outros que</p><p>eu tenho consciência, mas não deixo visível para outras pessoas. É o nosso lado secreto.</p><p>» No quadrante Mancha Cega, ao contrário, estão as informações a meu respeito que o</p><p>grupo percebe, mas eu não percebo e não tenho consciência de que as possuo.</p><p>» No quadrante Desconhecido encontram-se aspectos ainda desconhecidos para mim e</p><p>para os outros, como, por exemplo, fatos inconscientes e potenciais ainda não descobertos.</p><p>É importante saber que os tamanhos de cada quadrante são diferentes, a depender do grau de</p><p>autoconhecimento da pessoa e dos grupos com quem ela convive. Pode ser, por exemplo, que no</p><p>grupo familiar a pessoa tenha o quadrante Fachada menor do que o Área Livre e o inverso ocorra</p><p>no grupo de trabalho. Assim, diferentes “configurações da janela” podem se formar, podendo</p><p>chegar a extremos, como, por exemplo:</p><p>Quando a pessoa não fala, nem mostra quase nada se si. Ela quer conhecer os outros,</p><p>saber a opinião dos outros, mas não mostra aos outros aquilo que ela pensa ou é. Ele</p><p>evita o comprometimento não emitindo suas opiniões. nesse caso, a Fachada toma</p><p>conta da “janela”.</p><p>Ocorre quando a pessoa fala muito, mas sobre os outros. Ele diz o que pensa, o que</p><p>sente sobre o que está ocorrendo. Faz críticas, mas não dá ouvidos ao que lhe dizem</p><p>e, por isso, não toma consciência de como está sendo percebido pelo grupo. A Mancha</p><p>Cega toma conta da “janela”.</p><p>A “janela” é dominada pelo Desconhecido. A pessoa tem pouca consciência de si mesma</p><p>e os outros também a conhecem muito pouco. não dá nem recebe feedback, não emite</p><p>sua opinião e não sabe qual a opinião dos outros.</p><p>A Janela Ideal se forma quando a pessoa tem bastante conhecimento de si mesma</p><p>e não teme posicionar-se no grupo, mostrando sua opinião, suas características e</p><p>permitindo que as pessoas do grupo falem o que pensam e mostrem como são. Ela</p><p>confia nas pessoas e as pessoas confiam nela.</p><p>Observe que os quatro quadrantes existem em qualquer que seja a configuração da janela. Isso</p><p>significa que sempre teremos coisas que não mostramos, que não temos consciência e coisas</p><p>ainda desconhecidas para nós e para os outros.</p><p>A Janela de Johari tem como objetivo principal mostrar que o processo de desenvolvimento</p><p>da percepção de si e do outro se dá pela troca de feedback entre as pessoas. E isso é de extrema</p><p>relevância para a Avaliação de Desempenho.</p><p>91</p><p>RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 6</p><p>Ao participarmos de um grupo, comunicamos todo tipo de informações das quais não temos</p><p>ciência, mas que estão sendo captadas pelas outras pessoas. Tais informações podem ser a forma</p><p>de expressão de nossa maneira de ser, do nosso jeito de falar ou do estilo que adotamos no nosso</p><p>relacionamento com os outros.</p><p>O único meio de aumentar a nossa conscientização das informações que os outros percebem</p><p>a nosso respeito, mas das quais não estamos cientes é pelo feedback. Para isso, precisamos</p><p>desenvolver uma atitude de receptividade, de modo a incentivar os outros a nos dar feedback.</p><p>É preciso ter prontidão para receber feedback. Na Avaliação de Desempenho, se o avaliado não</p><p>for receptivo ao feedback, então terá dificuldade de aceitar ou de refletir sobre a percepção do</p><p>avaliador.</p><p>Vale ressaltar que dar feedback não é sair dizendo o que se quer, na hora que se quer e do jeito</p><p>que se quer. O feedback precisa ser dado de forma criteriosa, cuidadosa e assertiva. No Quadro</p><p>18 vamos aprender sobre os critérios que precisam ser adotados para que o feedback seja eficaz e</p><p>atinja o objetivo a que ele se propõe na Avaliação de Desempenho: promover o autoconhecimento</p><p>do avaliado com relação ao desempenho apresentado, conscientizando-o dos seus “acertos” e</p><p>“erros”. Os cuidados são necessários nessa hora. E quais são esses cuidados? O feedback, para</p><p>ser eficaz, precisa ser:</p><p>Quadro 18. Condições para a eficácia do feedback.</p><p>O feedback precisa ser: O que isso significa?</p><p>APLICÁVEL</p><p>O feedback deve ser dirigido a comportamento que pode ser modificado, mediante</p><p>reconhecimento do ponto falho e esforço pessoal no sentido de corrigi-lo.</p><p>“Eu não gosto do seu modo de falar” é, por exemplo, um feedback inútil, que em nada</p><p>beneficiará a comunicação, uma vez que a informação nele contida é inaplicável pelo</p><p>receptor.</p><p>Quando indicamos alguma limitação sobre a qual a pessoa não possui controle algum,</p><p>só conseguiremos aumentar sua frustração.</p><p>Se a observação for: “você está falando (ou costuma falar) demasiadamente alto e</p><p>isso é desagradável”, a mensagem conterá dados concretos a serem explorados pelo</p><p>receptor.</p><p>NEUTRO</p><p>O feedback deve ser descritivo e não avaliativo, para não criar um problema de</p><p>relacionamento. O teor de censura, reprovação ou avaliação negativa reduz a</p><p>necessidade de a outra pessoa reagir de forma defensiva.</p><p>“você tem mania de falar rebuscadamente” é</p><p>avaliativo e bem diferente de “A sua</p><p>linguagem está com nível muito elevado para essa situação, é preciso tornar a</p><p>linguagem mais simples”.</p><p>Para propiciar resultados positivos, o feedback não deve conter opiniões, interpretações</p><p>e julgamentos de valor que se sobreponham à realidade dos fatos, que são pontos de</p><p>referência definidos.</p><p>“Você está atrasado. Algum problema especial?” é muito mais eficaz do que “você</p><p>chegou depois da hora, certamente porque...” (feedback interpretativo, com julgamento</p><p>prévio).</p><p>92</p><p>CAPÍTULO 6 • RELACIOnAMEntO, COMUnICAçãO E FEEDBACK nA AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>O feedback precisa ser: O que isso significa?</p><p>OPORTUNO</p><p>Saber quando oferecer feedback é tão importante quanto saber como fazê-lo.</p><p>O feedback deve ser dado em momento oportuno. É preciso ter consciência quanto ao</p><p>melhor momento, pensar em quando ele será mais construtivo; se deve ser oferecido</p><p>isoladamente ou em grupo.</p><p>Geralmente, o feedback é mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de</p><p>ocorrer a conduta. Quando algo não está indo bem, a melhor opção é colocar as cartas</p><p>na mesa, abrir o jogo, a fim de que o equilíbrio seja recuperado.</p><p>Precisa considerar, também se o comunicador e o receptor estão emocionalmente bem</p><p>para manter um diálogo sereno.</p><p>SOLICITADO</p><p>O feedback não deve ser imposto e será muito mais útil e efetivo, quando a pessoa</p><p>permite que o comunicador ofereça uma observação.</p><p>A nossa própria conduta comunica às pessoas que nos rodeiam se estamos</p><p>interessados em que se nos ofereça o feedback.</p><p>OBJETIVO Para ser benéfico, o feedback precisa assegurar: clareza de mensagem, focalização no</p><p>problema, utilização de exemplos. Evite rodeios e evasivas.</p><p>DIRETO</p><p>O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente à pessoa interessada.</p><p>É fatal para o relacionamento entre duas pessoas a recepção de feedback negativo</p><p>dado por terceiros. Falar Indiretamente não é feedback. Falar para terceiros é “fofoca” e</p><p>não feedback.</p><p>ESPECÍFICO</p><p>Quando o conteúdo do feedback é vago e abstrato perde sua força e significado.</p><p>Por exemplo, quando se diz a uma pessoa: “você é uma pessoa surreal”, está dando uma</p><p>informação vaga, não significativa e carregada de julgamento e rótulo.</p><p>É preciso focalizar os pontos que se quer abordar, trocar em miúdos o conteúdo da</p><p>mensagem.</p><p>Por exemplo: “Esta não é a primeira vez que você se comporta assim em nossas</p><p>reuniões. Sua atitude tem sido de não participar e de isolamento. E isso tem</p><p>prejudicado o andamento do trabalho”.</p><p>Com essas informações o receptor tem condições de se autoavaliar e rever sua atitude.</p><p>COMPROVADO</p><p>Deve-se comprovar se o feedback foi recebido corretamente.</p><p>Uma forma de fazer isso é solicitar ao receptor que repita com suas próprias palavras</p><p>aquilo que lhe comunicamos. Aqui é usado também o feedback da comunicação.</p><p>Fonte: Moscovici (1975).</p><p>Para encerrar, devemos lembrar sempre que não é “a pessoa” que está sendo avaliada e, sim, o</p><p>desempenho que a pessoa apresentou em determinado período de tempo, durante o qual deve</p><p>ser acompanhado, orientado e aconselhado, por meio da prática de feedback ao longo de todo</p><p>o período avaliativo.</p><p>Relacionamento interpessoal, com respeito e consideração das diferenças individuais e usando</p><p>a comunicação humana do melhor modo possível, é fundamental para o êxito da Avaliação de</p><p>Desempenho e Competências.</p><p>93</p><p>Referências</p><p>BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. M. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou</p><p>instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas, 2001, v. 41, no 1, pp. 8-15.</p><p>CAMPBELL, J. P. The definition and measurement of p erformance in the new age. In: ILGEN, D. R.; PULAKOS, E. D.</p><p>(Ed.). The changing nature of performance . San Francisco: Jossey-Bass, 1999.</p><p>CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1997, v. 1.</p><p>CASTELLS, M. A sociedade em rede – a era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra,</p><p>1999. V. I.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.</p><p>DESSLER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.</p><p>DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion. Dossier du no 1 27. janvier-février. Paris: 2000,</p><p>pp. 84-102.</p><p>DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo:</p><p>Atlas, 2004.</p><p>DUTRA, J. S.; HIPÓLITO, J. A. M.; SILVA, C. M. Gestão por competência: o caso de uma empresa do setor de</p><p>telecomunicações. In: Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em</p><p>Administração, 22, 1998, Foz do Iguaçu. Anais. Foz do Iguaçu: Anpad, 1998.</p><p>FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico</p><p>da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>GUIMARÃES, T. A. et al. Forecasting core competencies in R&D environment. In: International Conference on</p><p>Management of Technology. Miami: International Association for Management of Technology, 2000.</p><p>HANASHIRO, D. M.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do fator humano. São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A Avaliação como instrumento de Gestão. In: Diversos autores. As pessoas na organização.</p><p>São Paulo: Editora Gente, 2002, pp. 73-86.</p><p>HIRATA, H. Os mundos do trabalho: convergência e diversidade num contexto de mudança dos paradigmas produtivos.</p><p>In: CASALI, A. et al. (Orgs.) Empregabilidade e educação: novos caminhos no mundo do trabalho. São Paulo: Editora</p><p>da PUC, 1997, pp. 23-42.</p><p>LAWER, E. E. From the ground up: six principles for building the new logic corporation. San Francisco, CA: Jossey-</p><p>Bass, 1996.</p><p>LEGGE, K. Human resource manegement: rhetorics and realities. London: McMillan, 1995.</p><p>LEME, R. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para a remuneração por competências. Rio</p><p>de Janeiro: Qualitymark, 2006.</p><p>LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.</p><p>MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.</p><p>MCSHANE, S. l.; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional. Porto Alegre: AMGD, 2013.</p><p>MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>94</p><p>REFERÊnCIAS</p><p>MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: leituras e exercícios de treinamento em Grupo. Rio de Janeiro: Livros</p><p>Técnicos e Científicos, 1975.</p><p>MOURA, R. Métricas de Avaliação de Desempenho. Consultoria Moura Fernandes. 15/2/2016. <http://www.</p><p>mourafernandes.com.br/metricas-de-avaliacao-de-desempenho>. Data de Acesso: 2/5/2017.</p><p>PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.</p><p>PEIXOTO, A. L. A.; CAETANO, A. In: BORGES, L. O; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da</p><p>psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013, pp. 529-554.</p><p>PONDER, R. D. Liderança Passo a Passo. São Paulo: Ed. M. Brooks , 2010.</p><p>PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: LTr, 1999.</p><p>ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Earson Prentice Hall, 2005.</p><p>ROCHA-PINTO et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.</p><p>SOUZA, V. L. et al. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.</p><p>SPARROW, P. R., BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and assessment.</p><p>In: MABEY, C., ILES, P. (Orgs.). Managing learning. London: Routledge, 1994, p. 57-69.</p><p>ZARIFIAN, P. A gestão de e pela competência. In: Seminário Educação Profissional, Trabalho e Competências. Rio de</p><p>Janeiro: Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia, 1996.</p><p>95</p><p>Apêndices e Anexos</p><p>Capítulo 4</p><p>Anexo</p><p>1 – Significados de competências comportamentais</p><p>Fonte: Graminha, Maria Rita, Modelo de Competências e Gestão dos Talentos.</p><p>São Paulo: Makron Books, 2002.</p><p>1) CAPACIDADE EMPREENDEDORA: facilidade para identificar novas oportunidades de ação e</p><p>capacidade de propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam,</p><p>de forma assertiva, inovadora e adequada.</p><p>2) CAPACIDADE DE TRABALHAR SOBRE PRESSÃO: Capacidade de responder às demandas</p><p>adotando alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas diante de problemas</p><p>identificados, considerando suas prováveis consequências. Manutenção do equilíbrio emocional</p><p>nas situações de tensão.</p><p>3) COMUNICAÇÃO: capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como</p><p>habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com</p><p>coerência usando feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes.</p><p>4) CRIATIVIDADE: capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as</p><p>situações apresentadas.</p><p>5) CULTURA DA QUALIDADE: postura orientada para a busca contínua da satisfação das</p><p>necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos.</p><p>6) DINAMISMO E INICIATIVA: capacidade de começar algo, atitude para correr riscos; vontade</p><p>de tentar e progredir; querer testar.</p><p>7) FLEXIBILIDADE: habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio</p><p>e ser capaz de rever postura diante de argumentações convincentes.</p><p>8) LIDERANÇA: capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos</p><p>organizacionais, estabelecendo clima motivador, formação de parecerias e desenvolvimento de</p><p>96</p><p>APÊnDICES E AnExOS</p><p>equipe. Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade de tomar decisões,</p><p>propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva,</p><p>inovadora e adequada.</p><p>9) MOTIVAÇÃO: energia para o trabalho: capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a</p><p>serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade e de apresentar</p><p>postura de aceitação e tônus muscular, que indica energia para os trabalhados.</p><p>10) NEGOCIAÇÃO: capacidade de se expressar e ouvir o outro buscando equilíbrio de soluções</p><p>satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, bem</p><p>como o sistema de trocas, que envolve o contexto e atuar na base da “ganha-ganha”.</p><p>11) ORGANIZAÇÃO: capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, para facilitar</p><p>a execução.</p><p>12) PLANEJAMENTO: capacidade de obter resultados por meio de métodos que contêm: objetivos,</p><p>metas, estratégias, medidas de desempenho e ferramentas para verificar performances.</p><p>13) RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: habilidade para interagir com as pessoas de forma</p><p>empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas,</p><p>comportamento maduro e não combativo.</p><p>14) TOMADA DE DECISÃO: capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e</p><p>perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados,</p><p>considerando limites e riscos.</p><p>15) VISÃO SISTÊMICA: capacidade para perceber a integração e interdependência das partes</p><p>que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o</p><p>futuro.</p><p>97</p><p>APÊnDICES E AnExOS</p><p>Capítulo 4</p><p>Anexo 2 – Dicionário de Competências – Dirigentes Intermediários</p><p>Fonte: Universidade de Coimbra, Portugal. http://www.uc.pt/sasuc/documentos/Recursos_Humanos/</p><p>Avaliacao_de_desempenho/Competencias_Dirigentes_intermedios.pdf</p><p>LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS</p><p>No Descrição da Competência</p><p>1</p><p>ORIEntAçãO PARA RESULtADOS: Capacidade para se focalizar na concretização dos objetivos do serviço e</p><p>garantir que os resultados desejados são alcançados.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Compromete-se com os resultados a alcançar de acordo com os objetivos estratégicos da organização e é</p><p>persistente perante obstáculos ou dificuldades.</p><p>» Assume em regra objetivos ambiciosos e exigentes, embora realistas, para si e para os seus colaboradores.</p><p>» tem noção do que é prioritário para o serviço, respondendo, em regra, prontamente nos momentos de</p><p>pressão e urgência.</p><p>» Aceita correr riscos para atingir os resultados desejados e assume as responsabilidades pelo sucesso ou</p><p>fracasso dos mesmos.</p><p>2</p><p>ORIEntAçãO PARA O SERvIçO PÚBLICO: capacidade para orientar a sua atividade, respeitando os valores</p><p>éticos e deontológicos do serviço público e do sector concreto em que se insere, promovendo um serviço de</p><p>qualidade.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» na prática quotidiana aplica os princípios da legalidade e de conduta ética do serviço público.</p><p>» Demonstra compromisso pessoal com os valores do serviço público e com a missão da organização,</p><p>através dos seus atos e aplicação dos princípios deontológicos.</p><p>» Adapta o funcionamento do serviço de forma a satisfazer as necessidades dos utentes, com respeito pelos</p><p>valores da transparência, integridade e imparcialidade.</p><p>» Implementa medidas internas de avaliação da qualidade, designadamente a monitorização da satisfação</p><p>e gestão ativa das reclamações, fomentando a participação dos utentes na melhoria dos serviços.</p><p>3</p><p>PLAnEJAMEntO E ORGAnIzAçãO: capacidade para programar, organizar e controlar a atividade da</p><p>sua unidade orgânica e dos elementos que a integram, definindo objetivos, estabelecendo prazos e</p><p>determinando prioridades.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Planeja e coordena a atividade do serviço, de acordo com os objetivos superiormente definidos.</p><p>» Define prioridades para si e para o serviço, tendo em conta os objetivos a alcançar e os recursos</p><p>existentes.</p><p>» Acompanha, controla e avalia a execução dos projetos e atividades assegurando o seu</p><p>» desenvolvimento e a sua realização de acordo com os prazos e custos definidos.</p><p>» Revê e ajusta o planeamento efetuado, mantendo-o atualizado e adaptando-o a alterações e</p><p>circunstâncias imprevistas.</p><p>98</p><p>APÊnDICES E AnExOS</p><p>No Descrição da Competência</p><p>4</p><p>LIDERANÇA E GESTÃO DAS PESSOAS: capacidade para dirigir e influenciar positivamente os colaboradores,</p><p>mobilizando-os para os objetivos do serviço e da organização e estimular a iniciativa e a responsabilização.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Envolve os colaboradores na definição dos objetivos individuais, considerando as suas propostas e</p><p>articulando-as com os objetivos do serviço.</p><p>» Promove o espírito de grupo e um clima organizacional propício à participação e cooperação.</p><p>» Estimula a iniciativa e a autonomia, delegando tarefas e fomentado a partilha de responsabilidades.</p><p>» tem um modelo de atuação que garante a justiça e equidade de tratamento, sendo, dessa forma, um</p><p>referencial de confiança.</p><p>5</p><p>OtIMIzAçãO DE RECURSOS: Capacidade para gerir os recursos disponíveis, otimizando-os, através da</p><p>melhoria e racionalização dos processos e redução de custos.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Implementa medidas de racionalização, simplificação e automatização de processos de trabalho e</p><p>procedimentos, com vista a melhorar a produtividade dos serviços e a reduzir custos.</p><p>» Distribui as responsabilidades, os projetos e tarefas pelos colaboradores de acordo com as suas</p><p>» competências e motivação, otimizando o potencial individual.</p><p>» Mobiliza os seus colaboradores para a racionalização contínua de custos associados aos processos de</p><p>trabalho e ao nível da atividade individual.</p><p>» Responsabiliza os colaboradores pela boa utilização dos equipamentos e materiais necessários ao</p><p>funcionamento do serviço.</p><p>6</p><p>vISãO EStRAtÉGICA: Capacidade para analisar o ambiente interno e externo, antecipar a sua evolução e</p><p>prever os impactos na organização e no serviço. ter uma perspectiva de gestão alargada e direcionada para o</p><p>futuro de modo a definir as estratégias</p><p>e os objetivos de acordo com essa visão.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Mantém-se atento à conjuntura que o rodeia, conceitualiza os sinais de evolução e mudança e integra-os</p><p>no âmbito sua atuação.</p><p>» Antecipa as necessidades de adaptação do serviço, define estratégias, implementa medidas e avalia os</p><p>impactos das mesmas.</p><p>» Alinha os objetivos e atividade do serviço com a sua visão e define metas estratégicas, no quadro de</p><p>orientações recebidas.</p><p>» Contribui para o desenvolvimento da visão, objetivos e estratégias da organização, aplicando o</p><p>conhecimento e a experiência que possui.</p><p>7</p><p>DECISãO: capacidade para equacionar soluções, dar orientações e tomar medidas, assumindo as</p><p>responsabilidades decorrentes das mesmas.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Pondera as alternativas de resolução dos problemas e as suas potenciais implicações para o serviço e</p><p>escolhe de forma fundamentada as opções adequadas.</p><p>» toma medidas ou faz opções em tempo útil, tendo presentes as prioridades do serviço e a urgência das</p><p>situações.</p><p>» É autoconfiante e determinado a decidir, mesmo quando se trata de opções difíceis.</p><p>» Assume os resultados das decisões que toma com sentido da responsabilidade.</p><p>99</p><p>APÊnDICES E AnExOS</p><p>No Descrição da Competência</p><p>8</p><p>COnHECIMEntOS ESPECIALIzADOS E ExPERIÊnCIA: conjunto de saberes, informação técnica e</p><p>experiência profissional, essenciais ao adequado desempenho das funções.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Possui os conhecimentos especializados e a experiência profissional necessários à coordenação técnica</p><p>da sua unidade orgânica.</p><p>» Mantém-se atualizado sobre a evolução e tendências nacionais e internacionais nas áreas de</p><p>conhecimento relevantes para a missão e objetivos do serviço.</p><p>» Preocupa-se em alargar os seus conhecimentos e experiência a outras áreas científicas e</p><p>» profissionais, de forma a desenvolver uma perspectiva mais abrangente dos problemas e da atuação.</p><p>» Utiliza as tecnologias de informação e comunicação com vista à realização de um trabalho de</p><p>» melhor qualidade.</p><p>9</p><p>DESEnvOLvIMEntO E MOtIvAçãO DOS COLABORADORES: capacidade para reconhecer e valorizar o</p><p>potencial individual dos colaboradores e promover de forma permanente a aprendizagem e atualização</p><p>profissional.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Identifica nos seus colaboradores potencial de desenvolvimento, necessidades de melhoria e formação e</p><p>cria oportunidades de aperfeiçoamento.</p><p>» Reconhece o mérito individual e coletivo promovendo um clima positivo e de autoconfiança.</p><p>» Dá habitualmente feedback sobre os desempenhos, com vista à melhoria contínua, ao reforço dos</p><p>comportamentos adequados e à correção dos eventuais desvios.</p><p>» Disponibiliza informação relevante, viabiliza a frequência de cursos de formação e prevê períodos de</p><p>autoformação para promover o desenvolvimento individual.</p><p>10</p><p>ORIEntAçãO PARA A InOvAçãO E MUDAnçA: Capacidade para diagnosticar necessidades de mudança,</p><p>aderir a novos processos de gestão e de funcionamento e apoiar ativamente a sua implementação.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Assume e concretiza, com determinação e empenho, as mudanças organizacionais e funcionais</p><p>superiormente definidas e apoia as equipas de trabalho nesse processo.</p><p>» Fomenta a participação ativa dos seus colaboradores na produção e implementação de novas soluções</p><p>para os problemas, com vista à melhoria dos resultados.</p><p>» Adopta e propõe soluções inovadoras ao nível dos sistemas de planeamento interno, métodos e</p><p>processos de trabalho.</p><p>» Adere às inovações e tecnologias com valor significativo para a melhoria do funcionamento do</p><p>» serviço e dos desempenhos individuais.</p><p>11</p><p>RESPOnSABILIDADE E COMPROMISSO COM O SERvIçO: capacidade para integrar o contributo das suas</p><p>funções no sentido da missão, valores e objetivos do serviço, exercendo-as de forma disponível e diligente.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Responde com prontidão e disponibilidade às solicitações da hierarquia e dos utilizadores.</p><p>» É cumpridor das regras regulamentares relativas ao funcionamento do serviço, nomeadamente horários</p><p>de trabalho e reuniões.</p><p>» Contribui para o desenvolvimento de projetos transversais, com vista à prossecução da missão e</p><p>» objetivos da administração pública e da vernação.</p><p>» Trata com rigor a informação confidencial a que tem acesso, de acordo com as regras jurídicas, éticas e</p><p>deontológicas.</p><p>100</p><p>APÊnDICES E AnExOS</p><p>No Descrição da Competência</p><p>12</p><p>COMUnICAçãO: capacidade para se expressar com clareza e precisão, ser assertivo na exposição e defesa</p><p>das suas ideias em grupo e demonstrar respeito e consideração pelas ideias dos outros.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Expressa-se oralmente com clareza, fluência e precisão.</p><p>» Adapta com facilidade o discurso e a linguagem a diversos tipos de interlocutores.</p><p>» É normalmente assertivo na exposição das suas ideias, captando naturalmente a atenção dos outros.</p><p>» Demonstra respeito pelas opiniões alheias ouvindo-as com atenção e valoriza os seus contributos.</p><p>13</p><p>ANÁLISE DA INFORMAÇÃO E SENTIDO CRÍTICO: capacidade para identificar, interpretar e avaliar diferentes</p><p>tipos de dados e relacioná-los de forma lógica e com visão crítica.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Analisa de forma crítica e lógica a informação necessária à realização da sua atividade e como suporte à</p><p>tomada de decisão.</p><p>» Perante um problema analisa os dados, pondera as diversas alternativas de resposta e propõe soluções, ou</p><p>resolve-o, em tempo considerado útil.</p><p>» Prepara-se antecipadamente quando tem que enfrentar situações ou trabalhos de especial</p><p>» complexidade técnica, procurando informação e estudando os assuntos em causa.</p><p>» Fundamenta ideias e pontos de vista com base em recolha de informação, compara dados de diferentes</p><p>fontes e identifica a informação relevante para a sua atividade ou a de outros.</p><p>14</p><p>RELACIOnAMEntO IntERPESSOAL: capacidade para interagir de forma adequada com pessoas com</p><p>diferentes características e em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma atitude facilitadora do</p><p>relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» tem um trato cordial e afável com colaboradores, superiores e os diversos utentes do serviço.</p><p>» trabalha facilmente com pessoas com diferentes características.</p><p>» Gere os conflitos utilizando estratégias adequadas e mantendo um comportamento estável e uma postura</p><p>profissional.</p><p>» Denota autoconfiança nos relacionamentos e integra-se adequadamente em vários contextos</p><p>socioprofissionais.</p><p>15</p><p>nEGOCIAçãO E PERSUASãO: capacidade para estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos,</p><p>gerindo adequadamente os conflitos de interesses e tentando chegar a resultados positivos para todas as</p><p>partes envolvidas, prosseguindo os interesses públicos.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Utiliza uma forma de comunicação aberta e cria um clima propício à expressão dos outros, ouvindo-os</p><p>com atenção.</p><p>» É perspicaz a captar o ponto de vista alheio e a encontrar argumentos eficazes para influenciar e persuadir</p><p>os outros.</p><p>» Analisa a informação relevante, aprecia as diversas alternativas e procura pontos de concordância para</p><p>chegar a decisões de ganho mútuo.</p><p>» Estabelece consensos e acordos através da negociação, sendo persistente e flexível.</p><p>101</p><p>APÊnDICES E AnExOS</p><p>No Descrição da Competência</p><p>16</p><p>REPRESEntAçãO E COLABORAçãO InStItUCIOnAL: capacidade para representar o serviço, ou a organização,</p><p>em grupos de trabalho, reuniões ou eventos, de âmbito nacional ou internacional.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Aceita a responsabilidade de direção ou de participação em projetos que implicam exposição e visibilidade</p><p>externa.</p><p>» Comunica</p><p>com a vontade e confiança perante audiências alargadas.</p><p>» Representa o serviço e/ou a organização, em grupos de trabalho, reuniões e outros eventos, transmitindo</p><p>uma imagem de credibilidade.</p><p>» Promove a aplicação de orientações provenientes de grupos de trabalho exteriores à sua organização ou</p><p>unidade orgânica e empenha-se nelas.</p><p>17</p><p>tOLERÂnCIA À PRESSãO E COntRARIEDADES: capacidade para lidar com situações de pressão e com</p><p>contrariedades de forma adequada e profissional.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Mantém-se produtivo mesmo em ambiente de pressão.</p><p>» Perante situações difíceis mantém habitualmente o controlo emocional e o discernimento profissional.</p><p>» Gere de forma equilibrada as exigências profissionais e pessoais.</p><p>» Aceita as críticas e contrariedades encarando-as como momentos de aprendizagem.</p><p>18</p><p>tRABALHO DE EQUIPE E COOPERAçãO: capacidade para se integrar em equipas de trabalho de constituição</p><p>variada, dinamizá-las e gerar sinergias através da participação ativa.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Integra-se bem em equipas de constituição variada, dentro e fora do seu contexto habitual de trabalho.</p><p>» tem, em regra, um papel ativo e cooperante nos grupos de trabalho e é, por vezes, o seu dinamizador.</p><p>» Partilha informações e conhecimentos e disponibiliza-se para apoiar os membros das equipes.</p><p>» Contribui para o desenvolvimento ou manutenção de um bom ambiente de trabalho e fortalecimento do</p><p>espírito de grupo.</p><p>19</p><p>ORIEntAçãO PARA A SEGURAnçA: capacidade para integrar na sua função o cumprimento das normas de</p><p>segurança, higiene e saúde no trabalho e defesa do ambiente, prevenindo riscos e acidentes profissionais e</p><p>ambientais.</p><p>traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos:</p><p>» Cumpre e assegura o cumprimento das normas e procedimentos relativos à segurança, higiene e saúde no</p><p>trabalho.</p><p>» Utiliza e fomenta a utilização de sistemas de controlo e verificação para identificar eventuais anomalias e</p><p>garantir a segurança.</p><p>» Tem um comportamento profissional cuidadoso e responsável de modo a prevenir situações que ponham</p><p>em risco pessoas, equipamentos e o meio ambiente.</p><p>» Responsabiliza os colaboradores pela utilização de veículos, equipamentos e materiais com correção e</p><p>segurança.</p><p>Introdução</p><p>A Gestão de Desempenho e Competências nas Organizações</p><p>Avaliação de Desempenho: Aspectos Gerais</p><p>Métodos, Formatos e Ferramentas de Avaliação de Desempenho e Competências</p><p>A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências</p><p>Aspectos Humanos na Avaliação de Desempenho e Competências</p><p>Relacionamento, Comunicação e Feedback na Avaliação de Desempenho e Competências</p><p>Referências</p><p>Apêndices e Anexos</p><p>com Lawler (1996) apud Souza (2007), a tecnologia</p><p>e a arquitetura organizacional.</p><p>Diante dessa nova perspectiva sobre o desempenho humano,</p><p>fez-se necessário desenvolver sistemáticas capazes de</p><p>dar suporte à Gestão de Desempenho de modo a obter</p><p>dados confiáveis para tomadas de decisões. A Avaliação</p><p>de Desempenho é uma das sistemáticas para gerenciar o</p><p>desempenho humano mais utilizada pelas organizações.</p><p>Ela interfere no crescimento humano e organizacional.</p><p>Peixoto e Caetano (2014) apresentam a história do surgimento da Avaliação de Desempenho</p><p>como instrumento formal utilizado pelas organizações. Veremos, a seguir, os marcos históricos</p><p>da Avaliação de Desempenho, conforme apresentado por esses estudiosos:</p><p>Para refletir</p><p>Duas ideias centrais merecem</p><p>destaque, considerando sua influência</p><p>nas práticas de gerenciamento do</p><p>desempenho humano. Em primeiro</p><p>lugar, desempenho é ação intencional,</p><p>decorrente da aplicação de potenciais</p><p>e competências, que permite o</p><p>alcance de resultados desejados.</p><p>Devido à influência de variáveis</p><p>distintas, o indivíduo não pode ser</p><p>responsabilizado, isoladamente,</p><p>pelos resultados obtidos. Segundo,</p><p>gerir desempenho implica o</p><p>desenvolvimento de competências</p><p>necessárias à sustentação de</p><p>resultados efetivos para o negócio</p><p>(SOUZA et al., 2007, p. 24)</p><p>Atenção</p><p>Avalia-se o desempenho da pessoa e não a pessoa.</p><p>Provocação</p><p>A Avaliação de Desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar,</p><p>formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos. Mesmo nos enfoques mais</p><p>tradicionais, constitui-se num sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade</p><p>das pessoas al longo do tempo (LATHAM; WEXLEY, 1994), configurando-se, portanto, em um sistema de Gestão de</p><p>Desempenho. (HIPÓLITO; REIS, 2002).</p><p>13</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES • CAPÍTULO 1</p><p>» O desenvolvimento e aplicação do primeiro instrumento para medição do desempenho,</p><p>foi desenvolvido pelo psicólogo Walter Dill Scott, em 1917, nos Estados Unidos, para</p><p>utilização em uma entrevista de avaliação de candidatos a vendedor.</p><p>» O desenvolvimento de um instrumento de Avaliação de Desempenho pessoal para uso</p><p>em larga escala surgiu durante a Primeira Guerra Mundial, para atender à necessidade</p><p>de separar e classificar uma grande quantidade de pessoal de acordo com um conjunto</p><p>específico de características e habilidades, com o objetivo de promover oficiais. Nessa</p><p>ocasião, o interesse recaia sobre a forma de medir o desempenho, sem preocupação</p><p>com outros fatores que poderiam afetar o desempenho (PEIXOTO; CAETANO, 2014).</p><p>» A partir desse momento, por terem percebido o potencial do instrumento desenvolvido</p><p>pelas forças armadas americanas, nasce o interesse das grandes corporações americanas</p><p>pelo instrumento de avaliação.</p><p>» Da Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 1950, aumentou o interesse pelo</p><p>desenvolvimento de medidas precisas de desempenho para uso em decisões de pessoal</p><p>e na seleção de pessoas. Ainda na década de 1950, os gestores começam o procedimento</p><p>de dialogar com os colaboradores sobre as razões para o seu desempenho.</p><p>» Na década de 1960 começa o interesse pelos possíveis impactos que a avaliação exerce</p><p>na vida do trabalhador.</p><p>» Na década de 1970 surge um novo padrão de Avaliação de Desempenho que considera</p><p>tanto a precisão na medição do desempenho no trabalho, como, também, a avaliação</p><p>como ferramenta de apoio ao desenvolvimento do trabalhador.</p><p>» A partir da década de 1980, o avaliador passou a ser visto como um elemento ativo no ato</p><p>de avaliar o desempenho. Ele determina a avaliação que será produzida com a influência</p><p>dos seus esquemas cognitivos no seu julgamento. Nesse momento, fica evidente que</p><p>qualquer avaliador terá dificuldades para produzir julgamentos com exatidão.</p><p>» Do final do século XX até o momento atual, os estudos sobre Avaliação de Desempenho</p><p>indicam que o contexto interno da organização (estrutura, clima organizacional, processos</p><p>de tomada de decisão, entre outros elementos) e o externo (competição nos mercados</p><p>e fatores socioeconômicos e políticos) interferem nos julgamentos de avaliação do</p><p>desempenho do trabalhador.</p><p>A Evolução dos Modelos de Gestão de Desempenho</p><p>As mudanças nas formas econômicas e sociais no cenário mundial ocorridas mais acentuadamente</p><p>dos anos 1980 para cá, afetou os modos de gerenciamento da produção e, consequentemente,</p><p>o modo de gerenciar o desempenho dos trabalhadores.</p><p>14</p><p>CAPÍTULO 1 • A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>A partir de meados dos anos 1970, cresceu o entendimento de que o desempenho é um processo</p><p>vinculado ao gerenciamento de pessoas, que deve se apoiar em práticas de mensuração com</p><p>uso de indicadores, inclusive financeiros, que permitam verificar o nível da participação de cada</p><p>colaborador e de cada equipe nos resultados do negócio.</p><p>Nos anos 1990, o crescimento da turbulência no mundo dos negócios impõe novas regras, novas</p><p>práticas, novos modelos produtivos, nas quais a flexibilidade está inserida. Nesse momento,</p><p>pessoas passam a ser o principal ativo estratégico das empresas e, assim, novos modelos de</p><p>gestão surgiram exigindo novos modelos de Gestão de Desempenho.</p><p>Um aspecto que muito contribuiu para a mudança no modelo de Gestão de Desempenho foi a</p><p>filosofia da Gestão pela Qualidade Total, que preconizava a implementação de melhorias contínuas</p><p>na qualidade de produtos e serviços, a busca de superação de deficiências no atendimento ao</p><p>cliente, criando uma nova lógica de funcionamento das organizações. Sob essas influências,</p><p>fez-se necessário um novo modo de pensar a Gestão de Desempenho.</p><p>Assim, as empresas passaram a adotar práticas de avaliação, porém ainda com base nas premissas</p><p>do modelo burocrático, com o objetivo de tomar decisões sobre os colaboradores. Essas práticas</p><p>utilizavam procedimentos e instrumentos padronizados, com o objetivo apenas de modelar</p><p>comportamentos e classificar pessoas, mensurando o comportamento individual para verificar</p><p>se atendeu ou não aos padrões desejados. O foco principal estava direcionado para políticas,</p><p>normas, diretrizes e formulários de avaliação. Não havia avaliação que considerasse o ambiente</p><p>organizacional como fator de influência no desempenho do trabalhador.</p><p>Outras mudanças significativas, ocorridas na segunda metade da década de 1970, foram: a</p><p>mensuração do desempenho dos supervisores/gestores; a busca por melhorar a precisão das</p><p>informações obtidas; e a avaliação de conhecimentos e habilidades úteis à produção e ao</p><p>atendimento das necessidades dos clientes.</p><p>Além disso, a necessidade de obter informações úteis para subsidiar a tomada de decisões nas</p><p>organizações provocou a adoção de práticas mais eficazes para gerir o desempenho. Desse modo,</p><p>além da avaliação, o planejamento e a monitoração passaram a ter papel relevante na Gestão</p><p>de Desempenho.</p><p>Outro aspecto a considerar foi o surgimento da Administração por Objetivos (APO) que provocou</p><p>mais uma mudança na Avaliação de Desempenho, associando-a ao atingimento de objetivos</p><p>(metas) predefinidos pela organização. Nessa nova perspectiva, o que interessa não é mais o</p><p>conjunto de procedimentos de avaliação e, sim, o processo construído para o colaborador atingir</p><p>metas.</p><p>15</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES • CAPÍTULO 1</p><p>Seguindo adiante, a partir dos anos 1990, surgiu uma nova economia, impondo mais demandas</p><p>às organizações e exigindo níveis crescentes de desempenho efetivo. Nesse momento, a concepção</p><p>de qualidade passou a determinar a importância do foco em padrão, uso, custo e atendimento</p><p>de necessidades latentes. Nesse cenário, emergem modelos de gerenciamento organizacional</p><p>com enfoques sistêmicos que possibilitam o alcance dos resultados estratégicos. Esses novos</p><p>enfoques demandaram modelos de gerenciamento do desempenho humano mais eficientes,</p><p>eficazes e efetivos.</p><p>O Ciclo do Processo de Desempenho</p><p>O processo</p><p>de gestão do desempenho tem maior probabilidade de êxito se for considerado como</p><p>um ciclo integrado que garante ao funcionário saber o que a empresa espera dele e que mostre</p><p>qual sua contribuição no contexto geral da organização.</p><p>A adoção de práticas mais eficientes, eficazes e efetivas para a Gestão de Desempenho, implicou</p><p>a necessidade de, antes de avaliar, planejar e acompanhar o desempenho. Assim, fazem parte</p><p>do ciclo da Gestão de Desempenho o planejamento, o acompanhamento e a avaliação (SOUZA</p><p>et al., 2007), conforme podemos visualizar na Figura 1:</p><p>Saiba mais</p><p>Após décadas aperfeiçoando as formas tradicionais de avaliação, as demandas da nova economia impuseram a busca</p><p>do alto desempenho, exigindo ajustes nas modelagens de sistemas de desempenho.</p><p>A lógica do capital humano passou a permear as aferições contábeis de contribuições ao negócio. O conceito de</p><p>avaliação passou a ser um acordo social que classifica as pessoas para justificar a distribuição diferenciada de bens</p><p>sociais, cujos critérios são gradativamente substituídos em função das demandas do mercado. A verificação da</p><p>contribuição individual e das equipes ao negócio tornou-se fundamental. A mensuração dos resultados do trabalho</p><p>das pessoas passou a ser um instrumento de justiça, nesse mundo do trabalho conexionista, segundo a denominação</p><p>de Castells (1999), para identificar quem agrega ou não valor, para classificar o legítimo do ilegítimo. Pois, enquanto</p><p>na velha economia o legítimo, por exemplo, era a determinação do salário pela senioridade, na economia global</p><p>este critério, por ser injusto, foi substituído pelo de agregação de valor. Sistemas de desempenho são provas de</p><p>performances pessoais que agem como instrumentos de justiça para mensurar o nível de agregação de valor ao</p><p>negócio.</p><p>As demandas da nova economia, além de atribuírem aos sistemas formas de Avaliação de Desempenho o papel</p><p>de árbitro, exigem a integração destes instrumentos gerenciais ao processo de gestão organizacional, com base na</p><p>racionalidade instrumental, no cálculo e na objetividade. (...)</p><p>Em outras palavras, a lógica custo contábil imposta pela economia global que sustenta a maioria dos processos</p><p>contemporâneos construídos para gerir o desempenho humano privilegia a dimensão econômica em detrimento da</p><p>dimensão pessoal. (SOUZA et al., 2007, pp. 50-51)</p><p>16</p><p>CAPÍTULO 1 • A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>Figura 1. Ciclo da Gestão de Desempenho.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Vamos entender cada uma dessas etapas do ciclo do processo de desempenho estudando o</p><p>Quadro 1.</p><p>Quadro 1. Etapas do Ciclo do Processo de Desempenho.</p><p>P</p><p>L</p><p>A</p><p>N</p><p>E</p><p>J</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>Início do processo com explicitação de que fatores serão avaliados, definição de metas a alcançar, ciclos</p><p>temporais, expectativas sobre o desempenho dos colaboradores e níveis de proficiência pretendidos.</p><p>Importante ressaltar que o planejamento da gestão do desempenho deve ser feito com base no plano</p><p>estratégico da organização, principalmente no que se refere à visão de futuro, às estratégias corporativas</p><p>e aos objetivos organizacionais que se deseja alcançar.</p><p>É preciso fazer um diagnóstico da situação atual, detectando problemas de desempenho que interferem</p><p>negativamente no alcance da visão da empresa e seus objetivos e outros fatores críticos que afetam o</p><p>desempenho do colaborador e da organização.</p><p>A</p><p>C</p><p>O</p><p>M</p><p>P</p><p>A</p><p>N</p><p>H</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>O acompanhamento é a ação do ciclo do desempenho que garante a conexão entre o planejado e o</p><p>realizado, entre objetivos e resultados. Um dos maiores erros que as empresas cometem é definir fatores</p><p>e metas de desempenho em uma data e só verificarem como está o desempenho do colaborador um ano</p><p>depois, por ocasião da data definida para formalizar a avaliação.</p><p>É na fase de acompanhamento que ocorre a orientação gerencial do trabalho e a prática regular de</p><p>feedback sobre o desempenho observado, com base em indagações como: As ações que estão sendo</p><p>realizadas estão contribuindo para alcançar os objetivos que foram definidos? Que problemas estão</p><p>ocorrendo? Quais orientações gerenciais precisam ser dadas para corrigir os problemas e retomar o</p><p>caminho rumo ao objetivo?</p><p>nessa etapa devem ocorrer diversos momentos de avaliações intermediárias, em que as questões</p><p>anteriores são manifestadas e os rumos futuro (re)definidos.</p><p>O principal responsável por essa etapa do ciclo do desempenho é o gerente. Sua postura deve ser</p><p>coerente com construção de resultados. É a ele que cabe tornar o planejamento, o acompanhamento e a</p><p>avaliação um ato contínuo, trabalhando sempre em parceria com sua equipe de trabalho.</p><p>O sucesso dessa fase depende muito da competência interpessoal dos gestores, sua capacidade de</p><p>dialogar com os membros da equipe, de saber ouvir, ter maestria no ato de dar feedback aos avaliados e,</p><p>também motivar para o alcance de metas. veremos sobre isso nos capítulos 5 e 6.</p><p>Orientações do trabalho com a prática frequente de feedback a respeito do desempenho observado;</p><p>repactuação de metas, se necessário; dar suporte para melhorar os resultados do trabalho são ações que</p><p>devem ser executadas durante todo o período de acompanhamento.</p><p>17</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES • CAPÍTULO 1</p><p>A</p><p>V</p><p>A</p><p>L</p><p>I</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>A etapa de avaliação corresponde ao momento definido para registrar o resultado final do desempenho</p><p>do colaborador e o nível de sua contribuição para o negócio em dado período de tempo.</p><p>Se as etapas anteriores foram bem realizadas, o registro da avaliação será apenas o cumprimento de</p><p>um procedimento. Caso contrário, será um momento tenso e propício ao surgimento de conflitos entre</p><p>avaliadores e avaliados, com consequências para o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.</p><p>Como resultado dessa etapa, temos planos de trabalho revisados, planos de desenvolvimento, dados</p><p>úteis para a tomada de decisões diversas, tais como valorização do colaborador, reconhecimento</p><p>do seu trabalho, movimentação interna. Desse modo, percebemos que vai gerar informações para o</p><p>planejamento de um novo ciclo do desempenho.</p><p>Para que essa etapa seja construtiva, indica-se: visão estratégia e conhecimento do negócio e do cliente;</p><p>relacionamento eficaz entre avaliador e avaliado; flexibilidade; abertura ao feedback de pontos fracos;</p><p>percepção da vinculação entre resultados e recompensas.</p><p>Condições que criam obstáculos a essa etapa: autoritarismo; ausência de isenção e transparência;</p><p>resistência à mudança; falta de competência interpessoal; medo da punição, da crítica que desqualifica,</p><p>do fracasso, dos rótulos; falta de credibilidade no sistema de avaliação utilizado.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>É bom lembrar que as ações de planejamento, acompanhamento e Avaliação de Desempenho</p><p>são integradas e tomam como base o diagnóstico das competências organizacionais e individuais</p><p>essenciais, realizado em todos os níveis da organização.</p><p>O Desempenho Humano nas Organizações</p><p>Como vimos até aqui, o desempenho do trabalhador não depende única e exclusivamente de seu</p><p>interesse, dedicação e esforço. É importante sabermos que outros fatores atuam no trabalhador de</p><p>forma a afetar, positiva ou negativamente, o seu desempenho no trabalho, e, consequentemente,</p><p>o resultado da avaliação do seu desempenho individual.</p><p>Hoje, podemos afirmar que quatro fatores básicos devem ser considerados na Avaliação de</p><p>Desempenho profissional: o avaliado, o julgamento do desempenho, o avaliador e o contexto</p><p>no qual os comportamentos ocorrem (PEIXOTO; CAETANO, 2014). Veja na Figura 2:</p><p>Figura 2. Fatores básicos na Avaliação de Desempenho profissional.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>18</p><p>CAPÍTULO 1 • A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>Com relação ao avaliado, diversos aspectos atuam na determinação do seu desempenho no</p><p>trabalho. Citamos alguns desses aspectos:</p><p>» Conhecimentos e habilidades para realização das tarefas que lhe foram atribuídas.</p><p>» Características pessoais ou traços de sua personalidade,</p><p>tais como: extroversão ou</p><p>introversão, proatividade ou passividade, liderança, estilo de comunicação, motivação</p><p>intrínseca, resiliência, dentre outras.</p><p>» Interesses ou projetos pessoais.</p><p>» Relação entre vida pessoal e vida profissional.</p><p>» Autoconhecimento.</p><p>Com relação ao avaliador, ressaltamos aspectos como:</p><p>» Conhecimentos e habilidades para avaliar desempenho e dar feedback.</p><p>» Características pessoais ou traços de sua personalidade, tais como: assertividade,</p><p>integridade, liderança, estilo de comunicação, dentre outros.</p><p>» Controle emocional.</p><p>» Alinhamento com os valores e as diretrizes da organização.</p><p>Com relação ao contexto, são vários os aspectos dos contextos interno e externo que podem</p><p>afetar o desempenho do colaborador. Citamos alguns destes aspectos:</p><p>» A cultura da organização.</p><p>» O clima organizacional.</p><p>» As condições de trabalho.</p><p>» A remuneração.</p><p>» O suporte que a organização dá para a adequação do trabalhador ao cargo.</p><p>» As políticas de gestão de recursos humanos.</p><p>» Estilo de liderança adotado pela organização.</p><p>» A estrutura organizacional.</p><p>O julgamento do desempenho é um dos elementos mais críticos da Gestão de Desempenho,</p><p>pois que em todo ato de avaliar há uma dose de subjetividade do avaliador. Diversos aspectos</p><p>precisam ser considerados, tais como:</p><p>» A gestão das falhas perceptivas comuns no ato do julgamento humano.</p><p>19</p><p>A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES • CAPÍTULO 1</p><p>» O foco do julgamento no desempenho e nas competências, e não na pessoa do colaborador.</p><p>» O compartilhamento de percepções acompanhado de muito diálogo entre avaliador e</p><p>avaliado.</p><p>» A influência de sentimentos pessoais no ato de avaliar.</p><p>» O preparo do avaliador e do avaliado para avaliar a si mesmo e ao outro.</p><p>Veremos mais sobre alguns desses aspectos nos capítulos 5 e 6.</p><p>A Gestão de Desempenho e Competências na Gestão de</p><p>Pessoas</p><p>Chiavenato (2010) aponta que a Avaliação de Desempenho, como ferramenta de Gestão de</p><p>Desempenho e Competências, é um processo de gestão de pessoas que influencia outros processos</p><p>de gestão de pessoas. Vejamos como isso ocorre:</p><p>» A Avaliação de Desempenho funciona como retroalimentação para a construçao de</p><p>perfis de cargos, à medida que ela informa ao processo de recrutamento e seleção quais</p><p>características e atitudes são adequadas aos novos colaboradores. De certo modo, ela</p><p>sinaliza erros e acertos no processo de escolha de novos funcionários.</p><p>» Com relação ao processo de recompensar pessoas, a Avaliação de Desempenho indica</p><p>se as pessoas estão motivadas e se sentindo recompensadas pela organização e ajuda</p><p>na decisão de quem deve receber recompensas, financeiras ou não.</p><p>» Ao indicar quais os pontos fortes e fracos dos colaboradores e os gaps de desempenho e</p><p>competências existentes, a Avaliação de Desempenho está contribuindo para definições</p><p>de ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como sinaliza resultados de</p><p>treinamentos realizados para proporcionar melhoria de desempenho ou desenvolvimento</p><p>de competências. Além disso, o ato de fornecer feedback ao colaborador é, de certa</p><p>forma, uma ação de aconselhamento que promove o autoconhecimento.</p><p>A Avaliação de Desempenho contribui para o processo de monitorar pessoas, a partir do</p><p>fornecimento de feedback ao colaborador sobre o seu desempenho e as suas necessidades de</p><p>desenvolvimento de competências. Além disso, os registros da Avaliação de Desempenho realizados</p><p>passam a fazer parte do banco de dados de pessoal, permitindo o resgate de informações sobre</p><p>os colaboradores, quando necessário.</p><p>Na Figura 3 a seguir podemos visualizar o papel integrador da Avaliação de Desempenho nas</p><p>práticas de recursos humanos:</p><p>20</p><p>CAPÍTULO 1 • A GEStãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS nAS ORGAnIzAçÕES</p><p>Figura 3. Avaliação de Desempenho como integradora das práticas de Gestão de Recursos Humanos.</p><p>Avaliação do</p><p>Desempenho</p><p>como</p><p>Elemento</p><p>Integrador</p><p>das</p><p>Práticas</p><p>de</p><p>RH</p><p>Processos</p><p>de agregar</p><p>pessoas</p><p>Processos</p><p>de aplicar pessoas</p><p>Processos</p><p>de recompensar</p><p>pessoas</p><p>Processos</p><p>de desenvolver</p><p>pessoas</p><p>Processos</p><p>de manter</p><p>pessoas</p><p>Processos</p><p>de monitorar</p><p>pessoas</p><p>Localizar as pessoas com características</p><p>e atitudes adequadas aos negócios</p><p>da organização</p><p>Indicar se as pessoas estão bem</p><p>integradas aos seus respectivos</p><p>cargos e tarefas</p><p>Indicar se as pessoas estão sendo</p><p>adequadamente recompensadas</p><p>e remuneradas</p><p>Indicar os pontos fortes e fracos,</p><p>as potencialidades a serem ampliadas</p><p>e as fragilidades a serem corrigidas</p><p>Indicar o desempenho e os</p><p>resultados alcançados pelas pessoas</p><p>Proporcionar retroação às pessoas</p><p>sobre seu desempenho e</p><p>potencialidades de desenvolvimento</p><p>Fonte: Chiavenato (2010, p. 264).</p><p>Neste capítulo aprendemos o que é a Gestão de Desempenho e sua importância para as</p><p>organizações, no sentido de ser uma estratégia para garantir o alcance dos objetivos organizacionais</p><p>e, consequentemente, a competitividade da empresa no mercado. O desempenho da organização</p><p>como um todo depende do desempenho dos colaboradores.</p><p>Concluímos que as mudanças ocorridas no mundo afetaram o mundo dos negócios, que precisou</p><p>promover mudanças internas para ficar apto a enfrentar os novos desafios, acompanhando as</p><p>evoluções históricas na Gestão e Avaliação de Desempenho e competências.</p><p>Além disso, aprendemos que existe um ciclo para a Avaliação de Desempenho e Competências,</p><p>ciclo que possui três etapas inter-relacionadas e dinâmicas. Finalizamos compreendendo que o</p><p>desempenho não depende exclusivamente do colaborador e o papel da Gestão de Desempenho</p><p>e Competência na gestão de recursos humanos.</p><p>21</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo, você conhecerá a o que é a avaliação do desempenho, compreendendo-a como</p><p>uma metodologia utilizada pela Gestão de Desempenho dos colaborares como uma ação</p><p>estratégica de gestão de pessoas. Além disso, aprenderá quais os objetivos da Avaliação de</p><p>Desempenho, obtendo respostas aos seguintes questionamentos: Para que ela serve? Por que</p><p>avaliar o desempenho dos funcionários?</p><p>Para aumentar o campo de visão sobre a Avaliação de Desempenho, serão apresentadas as</p><p>dimensões do sistema de avaliação, os seus principais focos com os respectivos objetivos, bem</p><p>como quem são os atores da organização que participam do processo e a questão temporal da</p><p>Avaliação de Desempenho.</p><p>Finalizaremos conhecendo cuidados que se deve ter com o processo de Avaliação de Desempenho,</p><p>aspectos que são considerados críticos e podem comprometer o sucesso do sistema e algumas</p><p>críticas que são feitas ao processo. Nessa parte, ressalta-se a importância da preparação do</p><p>avaliador para a eficácia da Avaliação de Desempenho.</p><p>Objetivos</p><p>» Conhecer conceitos relacionados com a Avaliação de Desempenho e sua definição.</p><p>» Conhecer os objetivos da Avaliação de Desempenho.</p><p>» Conhecer e aplicar adequadamente as dimensões a serem utilizadas na Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>» Conhecer a importância em planejar e criar objetivos para o processo de Avaliação de</p><p>Desempenho, bem como a importância em preparar adequadamente os avaliadores</p><p>para evitar problemas em sua aplicação e resultados.</p><p>2</p><p>CAPÍTULO</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO:</p><p>ASPECtOS GERAIS</p><p>22</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>2.1 Avaliação de Desempenho: Conceitos e Definições</p><p>O mundo de hoje vive um ritmo em pleno vapor, a rapidez com que a tecnologia avança afeta</p><p>diretamente o ritmo com que as coisas acontecem. O mercado experimenta a instabilidade</p><p>de comportamentos; a instabilidade econômica; a complexidade das relações; concorrências</p><p>vindas do próprio segmento e de outros; as exigências dos mercados globalizados, dentre</p><p>outros desafios. Todas essas mudanças exigem que as empresas vivam em constante processo</p><p>de transformação. A busca para a manutenção da competitividade exige inovações e melhorias</p><p>contínuas de processos, para tanto, as ações dos profissionais das organizações são pontos-chave</p><p>para o sucesso do negócio.</p><p>Essas mudanças no ambiente</p><p>também geram exigências para os profissionais, tais como</p><p>capacidade de criar produtos; reter clientes com o bom atendimento; reduzir tempo de resposta</p><p>aos problemas (timing); inovar o gerenciamento de pessoas e processos. Esses e outros aspectos</p><p>são cada vez mais observados como capazes de gerar as respostas que o mercado exige.</p><p>Desse modo, as organizações, inseridas dentro dessa dinâmica de um ambiente altamente</p><p>competitivo, procuram manter os colaboradores que apresentam bom desempenho, e, algumas,</p><p>procuram desenvolver os que indicam possuir potencial para um bom desempenho. Já os</p><p>colaboradores que não correspondem com o desempenho desejado, são substituídos por outros.</p><p>Mas como saber quais são os profissionais que realmente agregam valor à organização? Ou</p><p>quais profissionais estão impedindo um bom desempenho da organização? Será que todos os</p><p>profissionais da empresa fazem o que a empresa espera que eles façam? Difícil saber, não é mesmo?</p><p>Em muitas situações, as empresas tentam, primeiro, resolver as deficiências de desempenho</p><p>realizando treinamento, o que, muitas vezes, funciona, porém, em muitos casos, não será</p><p>suficiente. Assim, a ferramenta Avaliação de Desempenho faz-se altamente necessária, para</p><p>verificar e acompanhar o desempenho do profissional, para identificar quem apresenta e quem</p><p>não apresenta um bom desempenho, quem está agregando valor e quem não está, quem precisa</p><p>ser treinado e quem não.</p><p>Tomando como base Leme (2006), vamos ver, agora, algumas definições relacionadas com a</p><p>Avaliação de Desempenho:</p><p>» Empenho: ato de dar a palavra em penhor; obrigação; grande interesse.</p><p>» Desempenho: resgatar (o que dera como penhor); Livrar de dívidas; Cumprir (aquilo</p><p>a que se estava obrigado); Executar. “Comportamento ou ação relevante para a</p><p>realização dos objetivos organizacionais que podem ser mensurado de alguma forma”</p><p>(CAMPBELL, 1999).</p><p>23</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS • CAPÍTULO 2</p><p>» Resultado: ato ou efeito de resultar (ser consequência ou efeito de...); Produto de uma</p><p>operação matemática; Termo, Fim; Lucro, Proveito.</p><p>» Avaliação: ato ou efeito de avaliar; Valor determinado pelos avaliadores.</p><p>» Performance: palavra originada da língua inglesa, que significa Desempenho.</p><p>Partindo dessas definições vamos integrar esses conceitos e construir um entendimento mais</p><p>sistêmico sobre Avaliação de Desempenho.</p><p>Segundo Leme (2006),</p><p>o empenho acontece quando somos expostos a um desafio e o aceitamos, como,</p><p>por exemplo, uma nova proposta de trabalho, emprego, um novo projeto, ou</p><p>mesmo um desafio em nossa empresa. Nesse momento, damos a nossa palavra</p><p>de que faremos o melhor papel para alcançar o resultado desejado.</p><p>Ou seja, damos o nosso empenho de que faremos o que se apresenta.</p><p>Presume-se que a empresa deixa claro o que espera do profissional quando lhe dá um desafio</p><p>e que o profissional sabe ser capaz de atender ao esperado e, por isso, empenha sua palavra,</p><p>aceitando o desafio. Assim, o desempenho é a manifestação concreta, objetiva, do que uma</p><p>pessoa é capaz de fazer. É algo visível, que pode ser definido, acompanhado e mensurado.</p><p>O empenho da pessoa e o desempenho dela na execução de uma ação gera um resultado. Sendo</p><p>assim, desempenho e resultado estão absolutamente integrados. A contribuição de cada pessoa</p><p>para o sucesso da organização é reconhecida pelo resultado que produz e não simplesmente</p><p>pelo que faz.</p><p>Três conceitos são importantes para ampliar um pouco mais a visão sobre desempenho: eficiência,</p><p>eficácia e efetividade. O que significa cada uma dessas palavras? Vamos ver agora:</p><p>» Eficiência: é fazer certo a “coisa”, é realizar o trabalho dentro dos padrões estabelecidos,</p><p>com os cuidados necessários, primando pela qualidade. O contrário seria fazer errado “a</p><p>coisa”. Tem relação com os meios e com habilidade. Ex.: montou o computador seguindo</p><p>todos os padrões recomendados.</p><p>» Eficácia: é fazer a “coisa” certa. O contrário seria fazer a “coisa” errada. Tem relação</p><p>com os fins, com o alcance de resultados, com atitude. Ex.: montou o computador que</p><p>funcionou corretamente, como foi solicitado.</p><p>» Efetividade: é fazer a “coisa” que tem que ser feita e ganhar reconhecimento com isso.</p><p>É quando tem eficiência e eficácia ao mesmo tempo. Ex.: montou um computador que</p><p>funcionou bem e superou os anseios dos usuários. Tem relação com conhecimento.</p><p>24</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>Observe a Figura 4 e veja como pode acontecer a dinâmica desses três conceitos no desempenho</p><p>das pessoas no trabalho:</p><p>Figura 4. Dinâmica entre eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>Fonte: <http://inovaemgestao.blogspot.com.br/2011/02/eficiencia-e-eficacia-nas-organizacoes.html>. Acesso em:</p><p>18/5/2017. Perceba que existem variações no desempenho em função da dinâmica entre esses três conceitos. A pessoa</p><p>pode fazer o trabalho com um alto nível de eficiência, mas sem utilidade para a organização ou focar apenas em atingir</p><p>metas e objetivos sem se preocupar com os meios que usa para alcançar seus resultados.</p><p>Agora que ampliamos nossa visão sobre desempenho, podemos definir o que é Avaliação de</p><p>Desempenho:</p><p>Uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das</p><p>atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados,</p><p>das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.</p><p>(CHIAVENATO, 2010, p. 241)</p><p>Um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados</p><p>obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos</p><p>(conhecimentos, metas, habilidades etc.). (MARRAS, 1999, p. 17)</p><p>Objetivos da Avaliação de Desempenho</p><p>Para refletir</p><p>Para que serve a Avaliação de Desempenho ?</p><p>Por que avaliar o desempenho dos funcionários?</p><p>25</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS • CAPÍTULO 2</p><p>Essas são perguntas que precisam ser feitas pelas organizações e pelos especialistas em gestão</p><p>de pessoas para que a prática da Avaliação de Desempenho faça sentido, tanto para os avaliados</p><p>como para os avaliadores.</p><p>A Avaliação de Desempenho, além de ser um instrumento valioso e importante para a gestão de</p><p>pessoas nas organizações, sua prática demanda tempo de todos os colaboradores da organização</p><p>e investimento financeiro por parte da empresa.</p><p>Com a adoção de métodos eficazes de Avaliação de Desempenho, os gestores podem obter dados</p><p>referentes ao desempenho dos colaboradores. Esses dados permitem fazer uma análise detalhada</p><p>da atuação deles e dos diferentes setores da empresa em comparação com o padrão esperado,</p><p>indicando aspectos que propiciaram um bom rendimento e que limitaram ou impediram uma</p><p>boa produção. Desse modo, a organização pode estimular comportamentos considerados como</p><p>positivos e geradores de melhores resultados, bem como implementar ações para reduzir os</p><p>comportamentos limitantes e deficientes.</p><p>Os principais objetivos de um sistema de Avaliação de Desempenho, de acordo com Pontes</p><p>(1999), devem ser:</p><p>» Propiciar melhorias da produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, por intermédio</p><p>do comprometimento dos colaboradores com os resultados desejados pela empresa.</p><p>» Gerar informações melhorando a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,</p><p>estabelecendo um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das</p><p>equipes de trabalho.</p><p>» Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização, fornecendo orientações</p><p>constantemente sobre seus desempenhos (feedback), deixando claro que os resultados</p><p>são conseguidos por meio da atuação de todo o corpo empresarial.</p><p>» Fornecer dados para tomada de decisões de carreira, salários e participação nos resultados</p><p>da empresa.</p><p>» Fornecer dados para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.</p><p>» Servir de instrumento propagador de programas de qualidade e, de acordo com o método</p><p>de Avaliação de Desempenho adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade.</p><p>Outros objetivos que merecem ser destacados são:</p><p>» Definir</p><p>o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.</p><p>» Facilitar o autodesenvolvimento do empregado.</p><p>» Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.</p><p>26</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>» Verificar a adaptação do trabalhador às demandas e exigências do trabalho.</p><p>» Identificar aspectos falhos nos processos de trabalho ou no ambiente que interferem</p><p>negativamente no desempenho do colaborador.</p><p>Com relação aos objetivos da Avaliação de Desempenho, Pilla e Savi (2002, apud ROCHA-PINTO</p><p>et al., 2007), apontam três dimensões que se complementam. Vejamos as três dimensões na</p><p>Figura 5:</p><p>Figura 5. Dimensões do Sistema de Avaliação de Desempenho.</p><p>Fonte: Rocha-Pinto et al. (2007).</p><p>Como ferramenta, a Avaliação de Desempenho proporciona visão sistêmica e holística das</p><p>práticas de recursos humanos.</p><p>Como meio, a Avaliação de Desempenho fornece dados que são registrados e processados para</p><p>subsidiar as tomadas de decisão.</p><p>Como instrumento, a Avaliação de Desempenho auxilia a gestão de talentos na organização.</p><p>Atenção</p><p>Desempenho e negócio são indissociáveis. Como o desempenho está “diretamente relacionado com o alcance dos</p><p>objetivos da organização, gerenciar o desempenho confunde-se com gerenciar o negócio, assim, se o desempenho</p><p>não for gerenciado, o negócio também não será gerenciado adequadamente” (LUCENA,1992).</p><p>Para refletir</p><p>Sempre o desempenho dos colaboradores é avaliado, porém nem sempre com base em critérios predefinidos e,</p><p>em muitas empresas, é de maneira intuitiva, quase sempre baseada apenas na observação e na subjetividade. A</p><p>administração moderna propõe o uso de metodologias e ferramentas mais completas, capazes de fornecer subsídios</p><p>confiáveis aos gestores para a tomada de decisões.</p><p>27</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS • CAPÍTULO 2</p><p>Focos da Avaliação de Desempenho</p><p>A expectativa de desempenho de um colaborador é função de outra dimensão que também deve</p><p>ser avaliada: o grau de desenvolvimento do colaborador. Em outras palavras, o desempenho</p><p>depende, em grande parte, do quanto o colaborador já se desenvolveu até o momento em que</p><p>está sendo avaliado. Esse desenvolvimento profissional, por sua vez, decorre de um conjunto</p><p>de experiências e repertórios adquiridos que foram sendo construídos ao longo da vida do</p><p>colaborador, devido ao seu potencial, determinadas características comportamentais e estímulos</p><p>recebidos.</p><p>Desse modo, além da Avaliação de Desempenho, recomenda-se também monitorar as seguintes</p><p>dimensões que estão relacionadas com a contribuição do colaborador à organização. Vejamos</p><p>no Quadro 2 essas dimensões, que devem ser foco das avaliações, de acordo com Hipólito e</p><p>Reis (2002):</p><p>Quadro 2. Dimensões Foco das Avaliações de Desempenho.</p><p>Foco das Avaliações Objetivos</p><p>Aferição de potencial</p><p>Predizer a adequação futura do profissional a determinada</p><p>situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever</p><p>o desempenho potencial de uma pessoa, caso ocupe</p><p>determinado cargo ou papel na organização.</p><p>Análise comportamental</p><p>Dar feedbacks de determinados comportamentos</p><p>observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos</p><p>da empresa. Propõe-se a promover autoconhecimento</p><p>e contribuir para a identificação de pontos fortes e</p><p>oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de</p><p>comportamentos considerados críticos para a empresa.</p><p>Desenvolvimento profissional</p><p>Observar o grau de desenvolvimento e maturidade</p><p>do profissional como subsídio à distribuição de</p><p>responsabilidades, à definição de ações de capacitação e a</p><p>movimentações salariais e de carreira.</p><p>Realização de metas e resultados</p><p>Orientar o desempenho para metas e objetivos da</p><p>organização. Permite aferir quantitativamente, o gap entre</p><p>resultados individuais/grupais esperados e resultados</p><p>efetivamente alcançados.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Participantes da Avaliação de Desempenho</p><p>Quais colaboradores devem participar da Avaliação de Desempenho? Todos? Quem será avaliador?</p><p>Quem será avaliado?</p><p>Essas questões precisam ser definidas de modo claro e devem ser coerentes com os objetivos</p><p>pretendidos com a prática da Avaliação de Desempenho na organização.</p><p>28</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>De modo geral, os atores envolvidos na Avaliação de Desempenho são os seguintes:</p><p>» Avaliadores: na maioria das organizações são os ocupantes de cargos de gerência que</p><p>têm colaboradores sob a sua responsabilidade gerencial/funcional. Em organizações</p><p>que adotam modelos mais contemporâneos de Avaliação de Desempenho, todos, ou</p><p>quase todos, são avaliadores em algum momento do ciclo de avaliação, como é o caso</p><p>dos formatos Avaliação 180 ou 360 graus.</p><p>» Avaliados: nos modelos de Avaliação de Desempenho mais tradicionais, são avaliados</p><p>apenas colaboradores subordinados a um gestor/chefe (avaliação unilateral). Em outras</p><p>palavras, o presidente avalia os diretores, que avaliam os gerentes, que avaliam seus</p><p>subordinados, que não avaliam ninguém. Nos modelos e formatos mais contemporâneos,</p><p>todos, ou quase todos, são avaliados (avaliação 180 ou 360 graus).</p><p>» Duplo papel (avaliador e avaliado): recomenda-se a prática da autoavaliação, na qual</p><p>o próprio funcionário avalia o seu desempenho.</p><p>» Equipe de trabalho: a Avaliação de Desempenho também pode ser direcionada para</p><p>a equipe de trabalho, sem que haja individualização de desempenho. Nesse caso, é o</p><p>resultado do desempenho da equipe que deve ser considerado e não a contribuição</p><p>individual de seus membros. A própria equipe deve se autoavaliar e ser avaliada pelo</p><p>seu gestor.</p><p>» Área de Recursos Humanos: cabe à área de recursos humanos na organização desenvolver</p><p>a sistemática de Avaliação de Desempenho, em consonância com o plano estratégico</p><p>da organização e à cultura organizacional, garantindo a participação de colaboradores</p><p>nas decisões sobre o processo. Além disso, é responsável por gerenciar o ciclo como um</p><p>todo, dando suporte, dirimindo dúvidas, orientando e capacitando todos os envolvidos</p><p>com a Avaliação de Desempenho.</p><p>» Conciliadores: normalmente ocorrem discordâncias e conflitos durante o ciclo da</p><p>Avaliação de Desempenho e esses precisam ser bem administrados para não impactar</p><p>negativamente à organização e às pessoas envolvidas, assim, é altamente recomendado</p><p>que um grupo de pessoas da organização atuem como conciliadores dessas situações.</p><p>Essas pessoas devem ser capacitadas para exercerem esse papel e devem ter autonomia</p><p>para agir sem interferências e ameaças advindas do sistema de poder da organização.</p><p>Periodicidade da Avaliação de Desempenho</p><p>Quanto tempo deve durar um ciclo de Avaliação de Desempenho?</p><p>29</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS • CAPÍTULO 2</p><p>Não existe resposta exata para essa pergunta porque cada organização possui as suas peculiaridades</p><p>e diferem entre si. Desse modo, o tempo de duração de cada ciclo da Avaliação de Desempenho</p><p>deve ser definido no momento do desenvolvimento da sistemática, ressaltando que esse tempo</p><p>deve ser constantemente reavaliado e, se necessário, deve ser modificado.</p><p>Muitas empresas adotam a periodicidade de um ano para o ciclo de Avaliação de Desempenho.</p><p>Um tempo menor que esse pode não permitir a evolução do desempenho do colaborador. Já um</p><p>tempo maior pode ser inadequado para o momento atual, quando as mudanças acontecem de</p><p>modo cada vez mais constante e veloz. Para alguns segmentos, como, por exemplo, o de Tecnologia</p><p>da Informação, um ano pode ser muito. Cada caso precisa ser avaliado de modo personalizado.</p><p>Cuidados na Avaliação de Desempenho</p><p>Alguns aspectos são considerados críticos para o processo de Avaliação de Desempenho e</p><p>merecem ser considerados para que o processo obtenha a credibilidade de todos os envolvidos.</p><p>Vejamos alguns deles:</p><p>» Os critérios da avaliação devem ser claros, negociados e legitimados como adequados</p><p>ao acompanhamento do colaborador e como necessários para a organização.</p><p>» Deve haver ampla comunicação dos objetivos, etapas e impactos da Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>O processo deve ser transparente para ser confiável e legitimado por todos.</p><p>» A Avaliação de Desempenho deve possuir significado positivo e enfatizar os resultados</p><p>positivos para a organização e seus colaboradores.</p><p>» A organização deve esforçar-se para minimizar a subjetividade que interfere no processo,</p><p>trabalhando no sentido de aumentar a precisão dos fatores a serem avaliados, incentivando</p><p>o diálogo entre os envolvidos no processo e estabelecendo mecanismos de controle que</p><p>apontem desvios.</p><p>» É preciso investir na capacitação dos usuários do sistema, não só com relação aos</p><p>procedimentos a serem adotados, como, também, conscientizando quanto à importância,</p><p>à utilidade e às consequências da Avaliação de Desempenho.</p><p>» Usar a Avaliação de Desempenho como elemento de apoio ao desenvolvimento</p><p>organizacional e dos colaboradores.</p><p>» Estimular a autoavaliação e a avaliação com múltiplas fontes.</p><p>» Manter congruência entre o sistema de Avaliação de Desempenho e as práticas de gestão</p><p>da organização.</p><p>30</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>Aspectos Críticos e Críticas da Avaliação de Desempenho</p><p>A Avaliação de Desempenho é bastante criticada, tanto por estudiosos, como por colaboradores das</p><p>organizações. A maior parte dos aspectos criticados estão relacionados com a forma de conduzir</p><p>o processo, com o desvio dos objetivos propostos, com posturas inadequadas dos avaliadores.</p><p>Um dos principais críticos da Avaliação de Desempenho foi W. Edwards Deming, um dos expoentes</p><p>da Gestão pela Qualidade Total. O texto a seguir menciona as principais críticas à Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>Nem todos acreditam na Avaliação de Desempenho como instrumento para</p><p>cumprir uma basta quantidade de metas importantes. Na visão do especialista</p><p>em qualidade W. Edwards Deming, os formatos e sistemas de Avaliação de</p><p>Desempenho eram equivocados e imprecisos – uma farsa subjetiva demais</p><p>e baseada em faltas premissas. Ele costumaca afirmar que a Avaliação de</p><p>Desempenho era um dos sete pecados capitais que afligem os gestores.</p><p>Deming (1990) listou inúmeras falhas das avaliações de desempenho:</p><p>» Elas incentivam o desempenho no curto prazo e desviam a atenção do planejamento</p><p>de longo prazo.</p><p>» Deixam o avaliado chateado, desolado e sentindo-se inferiorizado e inapto para o</p><p>trabalho por medo de expressar um ponto de vista divergente.</p><p>» Prejudicam o trabalho em equipe porque incentivam a rivalidade, a política e o temor.</p><p>Os funcionários são recompensados por se autopromoverem.</p><p>» Elas se concentram no produto final, e não na liderança voltada a ajudar as pessoas.</p><p>» As medidas usadas para avaliar o desempenho não têm significado porque os supervisores</p><p>e os subordinados são pressionados a adotar estatísticas e apresentar resultados</p><p>quantitativos.</p><p>Atenção</p><p>Não existem soluções únicas nem respostas definitivas quando o assunto é avaliação. Cabe lembrar, no entanto, a</p><p>importancia de conduzir esse processo com cidado de forma estruturada e planejada, para que não se cometam os</p><p>mesmos erros que levaram à descrença nas avaliações nas décadas de 1980 e 1990, a ponto de terem sido apontadas</p><p>como uma das “sete pragas” dentre as práticas de gestão das empresas. (HIPÓLITO; REIS, 2002)</p><p>31</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS • CAPÍTULO 2</p><p>» As medidas desencorajam a qualidade. As pessoas concentram-se em atingir as metas</p><p>quantitativas: elas não dedicam tempo para melhorar um projeto se as metas envolvem</p><p>quantidades ou prazos.</p><p>Se todas essas falhas apontadas por Deming acontecerem na prática, a situação da Avaliação de</p><p>Desempenho fica profundamente comprometida. O que fazer, então? Elimina-se a Avaliação</p><p>de Desempenho?</p><p>Apesar das críticas de Deming, que realmente ocorrem em muitas empresas, a Avaliação</p><p>de Desempenho continua a ser muito usada e adaptada para casos específicos. Não tem</p><p>como prescindir desse instrumento. As críticas de Deming devem servir como alerta para</p><p>melhoria de muitos aspectos da Avaliação de Desempenho, até porque as ações de recompensa,</p><p>desenvolvimento e motivação continuarão a existir, e sem dúvida, é melhor que tomem como</p><p>base as informações da Avaliação de Desempenho do que as que circularão informalmente pela</p><p>organização, sem que os colaboradores avaliados tomem conhecimento.</p><p>Lucena (1992) aponta diversos aspectos que críticos para a Avaliação de Desempenho e que</p><p>podem causar resultados indesejáveis por se afastarem das premissas que deveriam nortear a</p><p>prática da avaliação. Vejamos alguns desses aspectos:</p><p>» Em muitos casos, as ações de Avaliação de Desempenho na teoria, quando de sua</p><p>formulação e implementação se apoiam em critérios bem formulados, alguns até</p><p>científicos, mas, na prática não é bem assim que funciona. Muitas vezes, quando se</p><p>formaliza a Avaliação de Desempenho, o processo é marginalizado no momento em</p><p>que as decisões são tomadas.</p><p>» Os métodos mais utilizados são baseados em experiências de algumas instituições</p><p>que obtiveram bons resultados no passado, mas não mais se adequam à realidade</p><p>contemporânea.</p><p>» Adotar modelos de Avaliação de Desempenho de organizações que são referência, tanto</p><p>nacionais como internacionais, sem analise dos pressupostos e de sua adequação a outra</p><p>realidade, com negócio, estratégias e cultura organizacional diferentes da organização</p><p>que serve como modelo.</p><p>» Em muitas organizações, não há transparência nas decisões tomadas e, desse modo,</p><p>a credibilidade no sistema de Avaliação de Desempenho fica completamente abalada.</p><p>Para refletir</p><p>Que caminho deve ser tomado nas situações em que o processo formal de Avaliação de Desempenho não esteja</p><p>contribuindo para legitimar as decisões sobre o trabalho e sobre as pessoas? Avaliação de Desempenho deve ser</p><p>extinta, ou a organização deve rever criticamente seus pressupostos e seus métodos de atuação? A organização pode</p><p>prescindir do processo avaliativo do desempenho de seus colaboradores?</p><p>32</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>Outro aspecto crítico e muito debatido refere-se ao preparo dos envolvidos com a Avaliação de</p><p>Desempenho, principalmente os avaliadores. Muitos avaliados reclamam sobre os “critérios”</p><p>usados por seu avaliador. Os critérios devem ser bem definidos e estar bem assimilados pelos</p><p>avaliadores para que esses avaliem exatamente como é recomendado.</p><p>A avaliação, na maioria das vezes, representa uma tarefa desafiadora para quem aplica como para</p><p>quem é avaliado, já que produzem resultados que implicam remuneração e desenvolvimento</p><p>de carreiras. O processo de Avaliação de Desempenho encontra, no ambiente empresarial e no</p><p>meio acadêmico, pessoas que fazem críticas e pessoas que fazem a sua defensa. Ela pode ser</p><p>vista como uma fonte de orientações tanto para os novos padrões de desempenho, como para</p><p>nortear ações de melhorias, mas tem alguns desafios a vencer.</p><p>Com relação à dimensão comportamental do avaliador o principal fator crítico é a influência da</p><p>subjetividade do avaliador no ato de avaliar e julgar. Será que a percepção de uma pessoa é igual</p><p>à de todo mundo? Você já deve ter visto situações em sua vida que dizia achar alguém muito legal</p><p>e gentil e outra pessoa achar a mesma pessoa não gentil, ou seja, o oposto. Bem, isso é um direito</p><p>nosso quanto às opiniões diferentes sobre as pessoas, mas, na hora de avaliar um funcionário,</p><p>é certo usarmos critérios individuais de percepção? E se resultado da avaliação, como muitas</p><p>vezes acontece, servir de base para pagamento de um prêmio, ou para uma projeção salarial, ou</p><p>ainda a promoção e, até, demissão desse profissional?</p><p>Sabemos que é impossível ao ser humano isolar sua subjetividade no momento de avaliar e julgar.</p><p>Aliás, é impossível isolar a subjetividade de qualquer ato humano. No entanto, é possível ativar ao</p><p>máximo o nível de consciência da pessoa, a sua capacidade de percepção, o autoconhecimento</p><p>e, com isso, reduzir a influência da subjetividade ao mínimo possível. O preparo do avaliador</p><p>tem, também, e principalmente, essa finalidade.</p><p>Então, como preparar os avaliadores? Como desenvolver as competências necessárias no avaliador</p><p>(conhecimentos, habilidades e atitudes) para que o ato de avaliar seja o mais próximo possível</p><p>do real?</p><p>Os avaliadores deverão ser capacitados para o ato de avaliar e ter acompanhamento contínuo</p><p>para solidificar o desenvolvimento das competências requeridas para o ato de avaliar pessoas</p><p>no contexto organizacional, cujo resultado irá ter consequências para o avaliado e para a</p><p>organização.</p><p>O Quadro 3 apresenta algumas ações que devem fazer parte da capacitação dos avaliadores:</p><p>33</p><p>AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS • CAPÍTULO 2</p><p>Quadro 3. Capacitação de Avaliadores.</p><p>Competência: Avaliar</p><p>o desempenho</p><p>Objetivo de aprendizagem</p><p>Conhecimento Saber qual a importância da ferramenta avaliação para a melhoria contínua do desempenho</p><p>dos profissionais para empresa e não como fonte de punição. Isso mostra a responsabilidade</p><p>e o comprometimento necessários.</p><p>Conhecimento Conhecer os objetivos da organização e dos setores que justifique aquela avaliação,</p><p>ampliando a percepção do avaliador sobre as consequências do sistema de Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>Conhecimento Conhecer totalmente todos os aspectos conceituais e processuais da Avaliação de</p><p>Desempenho tais como procedimentos, etapas, métodos, ferramentas, normas, sistema</p><p>informatizado etc.</p><p>Habilidades Desenvolver a habilidade de operacionalizar a Avaliação de Desempenho em todas as suas</p><p>fases.</p><p>Atitudes ter consciência de quais posturas e ações comportamentais do avaliador são adequadas ao</p><p>sistema de Avaliação de Desempenho.</p><p>Atitudes ter comportamento adequado para garantir o resultado desejado do sistema de Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>Habilidades e</p><p>Atitudes</p><p>Desenvolver a habilidade de conduzir o sistema de avaliação com maestria, adequando suas</p><p>atitudes àquelas recomendadas como necessárias para o sucesso do sistema.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Em outras palavras, o avaliador deve ser preparado nas áreas técnica e psicossocial para estar</p><p>capacitado a avaliar colaboradores.</p><p>Com relação à Área Técnica, o avaliador deve:</p><p>» ter conhecimento da natureza e conteúdo dos cargos.</p><p>» ter atitude constante de observação do desempenho dos funcionários.</p><p>» conhecer bem o significado de cada fator avaliado e definir com clareza o que se deve</p><p>observar.</p><p>» desenvolver capacidade de instruir os avaliados quanto aos objetivos e ao processo da</p><p>avaliação.</p><p>» Com relação à Área Psicossocial, é preciso que o avaliador:</p><p>» tenha conhecimento dos funcionários: aptidões, temperamentos, habilidades,</p><p>conhecimentos, hábitos, valores etc.</p><p>» saiba reconhecer e lidar com as diferenças individuais.</p><p>» atente para as mudanças de comportamento dos avaliados.</p><p>» desenvolva bem a heteropercepção, para evitar os erros de avaliação, tais como tendência</p><p>central, efeito de halo, ênfase no recente, simpatia/antipatia.</p><p>» desenvolva a autopercepção.</p><p>» Tenha habilidade de relacionamento interpessoal.</p><p>34</p><p>CAPÍTULO 2 • AvALIAçãO DE DESEMPEnHO: ASPECtOS GERAIS</p><p>Neste capítulo podemos perceber que são muitos os aspectos e cuidados relativos à Avaliação</p><p>de Desempenho que precisam ser bem administrados para alcançar plenamente os objetivos</p><p>que esse sistema pode gerar para as organizações.</p><p>Vimos o que é Avaliação de Desempenho, quais os seus objetivos e quais focos e dimensões que</p><p>ela possui. Além disso, aprendemos quem devem ser os participantes da Avaliação e com qual</p><p>periodicidade que ela deve ser formalizada.</p><p>Um dos aspectos que ressaltamos é aquele considerado crítico para o êxito ou fracasso da</p><p>Avaliação de Desempenho, com destaque para a preparação do avaliador, cujo papel é a base</p><p>de sustentação do processo.</p><p>Para refletir</p><p>Além do que foi apresentado nesse item, no capítulo 5 veremos aspectos relacionados ao lado humano da</p><p>Avaliação de Desempenho, que também são considerados como aspectos críticos da Avaliação de Desempenho,</p><p>provavelmente, os mais críticos.</p><p>UNIDADE I I</p><p>MODELOS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E</p><p>COMPEtÊnCIAS</p><p>36</p><p>Introdução</p><p>Para realização da Avaliação de Desempenho, a organização, em conjunto com a área de Recursos</p><p>Humanos, deve definir as estratégias para implantar o sistema de Avaliação de Desempenho.</p><p>Nesse momento, é preciso definir o modelo de avaliação mais adequado ao alcance dos objetivos</p><p>da gestão do desempenho e à cultura da organização. A última fase é a da definição das normas,</p><p>etapas, envolvidos, periodicidade, procedimentos e ferramentas (inclusive formulário) que</p><p>devem ser totalmente alinhados aos modelos de Avaliação de Desempenho e objetivos definidos.</p><p>O sucesso de sistemas de Avaliação de Desempenho e Competências tem relação também com</p><p>os métodos, formatos e ferramentas que serão adotados pelo sistema. E são esses aspectos que</p><p>aprenderemos neste capítulo.</p><p>Outro ponto importante é o desenvolvimento do instrumento que será utilizado e que fatores</p><p>de desempenho serão avaliados, essa escolha depende dos objetivos propostos para a Avaliação</p><p>de Desempenho, ou seja, se a avaliação deve ser sobre o comportamento, competências,</p><p>resultados etc.</p><p>A escolha do melhor método se dá de acordo com a realidade da empresa, mesmo em empresas</p><p>com poucos funcionários. O ideal é que os métodos sejam organizados com base em critérios</p><p>bem definidos, adequados e relevantes ao tipo de função avaliada.</p><p>Objetivos</p><p>» Conhecer os métodos de Avaliação de Desempenho tradicionais e os contemporâneos</p><p>e identificar suas vantagens e desvantagens.</p><p>» Conhecer formatos e fontes de Avaliação de Desempenho.</p><p>» Identificar os instrumentos para a eficácia da Avaliação de Desempenho.</p><p>3</p><p>CAPÍTULO</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E</p><p>FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE</p><p>DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>37</p><p>MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS • CAPÍTULO 3</p><p>Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho</p><p>Os métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho que estudaremos são:</p><p>» Escalas Gráficas.</p><p>» Escolha Forçada.</p><p>» Pesquisa de Campo.</p><p>» Incidentes Críticos.</p><p>» Listas de verificação.</p><p>Método das Escalas Gráficas</p><p>O método das Escalas Gráficas é, até hoje, um dos mais utilizados pelas organizações. É um</p><p>método baseado em uma tabela de dupla entrada, em que na primeira coluna temos os fatores</p><p>de avaliação (que podem ser comportamentais, técnicos ou competências, dependendo dos</p><p>objetivos da avaliação) e nas demais colunas uma escala de graus que cada fator da avaliação</p><p>do desempenho receberá. Veja os exemplos de escala gráfica apresentados nos Quadros 4, 5 e 6:</p><p>Quadro 4. Exemplo de escala gráfica.</p><p>Escalas Gráficas</p><p>Fatores Ruim Regular Bom Excelente</p><p>Produtividade (quantidade realizada)</p><p>Conhecimento das normas e procedimentos do trabalho</p><p>Qualidade do serviço prestado de acordo com padrão de</p><p>desempenho</p><p>Capacidade de trabalhar em equipe</p><p>Capacidade de criar alternativas para resolução de</p><p>problemas</p><p>Capacidade de analisar os problemas de forma abrangente</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 251).</p><p>Quadro 5. Exemplo de escala gráfica.</p><p>Fatores 5 4 3 2 1</p><p>Conhecimento</p><p>do trabalho</p><p>Conhece</p><p>perfeitamente</p><p>o seu trabalho</p><p>e procura</p><p>conhecer mais</p><p>Conhece bem o</p><p>seu trabalho</p><p>Conhece o</p><p>suficiente</p><p>Apresenta</p><p>lacunas no</p><p>conhecimento</p><p>do trabalho,</p><p>necessitando de</p><p>ajuda algumas</p><p>vezes</p><p>não conhece o</p><p>seu trabalho</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>38</p><p>CAPÍTULO 3 • MÉtODOS, FORMAtOS E FERRAMEntAS DE AvALIAçãO DE DESEMPEnHO E COMPEtÊnCIAS</p><p>Quadro 6. Exemplo de escala gráfica mais elaborada.</p><p>Fatores/Graus Superou o</p><p>esperado 5</p><p>Atendeu ao</p><p>esperado 4</p><p>Atendeu</p><p>parcialmente ao</p><p>esperado 3</p><p>Não atendeu o</p><p>esperado 1</p><p>Total de</p><p>pontos</p><p>COMPROMISSO COM</p><p>QUALIDADE Deverá ser</p><p>avaliada a capacidade do</p><p>indivíduo em executar</p><p>suas tarefas sem falhas,</p><p>de maneira espontânea</p><p>Seu trabalho</p><p>não apresenta</p><p>falhas e supera as</p><p>expectativas, há</p><p>ganho extra de</p><p>produtividade</p><p>Seu trabalho não</p><p>apresenta falhas,</p><p>correspondendo</p><p>às expectativas,</p><p>sem perda de</p><p>produtividade</p><p>Seu trabalho</p><p>apresenta</p><p>algumas falhas,</p>