Desenvolvimento de Pessoas

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350 parte v – desenvoLvendo pessoas
Fase 1
Pressão 
sobre a 
administração
Estímulo para 
a ação
Estímulo 
sobre a 
estrutura de 
poder
Reação da 
estrutura de 
poder
Experimen-
tação com 
novas soluções
Busca de 
resultados
Diagnósticos 
das áreas com 
problemas
Reconheci-
mento de 
problemas 
específicos
Reforço dos 
resultados 
positivos
Aceitação de 
novas práticas
Invenção 
de novas 
soluções
Acordo 
quanto a 
novos cursos 
de ação
Invenção da 
cúpula
Reorientação 
para 
problemas 
internos
Fase 3 Fase 5Fase 2 Fase 4 Fase 6
fIgura 16 Seis fases da mudança organizacional.31
fIgura 17 A gradativa ampliação da mudança individual 
para a mudança organizacional.
1. Consciência quanto 
à necessidade de 
mudança
Comunicação dos gerentes
Insumos dos clientes
Mudanças nos mercados
Acesso on-line à informação
2. Desejo de participar 
e de apoiar a mudança
Medo de perder o emprego
Insatisfação com o status quo
Consequências negativas iminentes
Afiliação e senso de pertencer
Avanço na carreira
Alcance de poder ou posição
Confiança e respeito pela liderança
Esperança em um futuro melhor
3. Conhecimento de 
como implementar a 
mudança
Treinamento e educação
Acesso à informação
Exemplos e modelos de papéis
4. Capacidade para 
implementar as 
habilidades e os 
comportamentos 
requeridos
Prática e uso de novas habilidades
Coaching
Mentoring
Remoção de barreiras
5. Reforço consistente 
para manter a 
mudança
Incentivos e recompensas
Mudanças na remuneração
Reconhecimento às pessoas
Celebrações
Que habilitam a mudança organizacional
Fases da mudança individualA mudança traz novas práticas e soluções, mas para 
que possam funcionar a contento, torna-se necessário 
mudar também as pessoas. Esse é o papel do desenvol-
vimento de pessoas.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o Banco Planetário
Uma das preocupações de Pedro Behring era mapear as 
forças positivas e as negativas ao processo de mudança que 
queria implantar no Banco Planetário. O diretor de RH pron-
tificou-se a ajudá-lo nesse sentido. Como proceder no caso?
gestão da mudança
Muitos programas de mudança organizacional 
simplesmente não funcionam porque se limitam a 
mudanças no trabalho, e não na atitude e no compor-
tamento das pessoas. O primeiro passo está em mudar 
o comportamento individual para posteriormente ter 
condições de mudar o organizacional. É o velho pro-
blema do ovo e da galinha. Para tanto, é necessário que 
as pessoas visualizem claramente o que deve ser mu-
dado e concordem com isso para depois alcançar a mu-
dança. Daí para a frente, pode-se então mudar a estru-
tura organizacional que envolve as pessoas – como os 
sistemas de reconhecimento e recompensas, arquite-
tura e modelagem do trabalho, cultura organizacional, 
tudo em sintonia com o novo tipo de comportamento 
(Figura 17).30
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 351
A maior parte das organizações entende erronea-
mente que a gestão das mudanças significa fazer pe-
quenas alterações tópicas em alguns assuntos pro-
blemáticos para consertar situações ou corrigir erros. 
Engano! Gestão da mudança organizacional tem um 
significado extremamente amplo e sistêmico. A Figura 
18 dá uma ideia dos cinco níveis de gestão da mudança 
organizacional. O nível mais elevado – competência 
organizacional em mudança planejada – mostra que a 
gestão da mudança atua em todos os níveis organiza-
cionais e em todas as áreas do negócio. 
desenVolVImento de Pessoas
Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na 
ordem do dia. As diferenças entre ambos já foram dis-
cutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas 
está mais relacionado com a educação e a orientação 
para o futuro do que o treinamento. Por educação, en-
tende-se as atividades de desenvolvimento pessoal que 
estão relacionadas com os processos mais profundos 
de formação da personalidade e da melhora da capa-
cidade de compreender e interpretar o conhecimento, 
mais do que com a repartição de um conjunto de fatos 
e informações a respeito de habilidades motoras ou 
executoras.32 O desenvolvimento está mais focalizado 
no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira 
futura, e não apenas ao cargo atual. 
Todas as pessoas – independentemente de suas di-
ferenças individuais – podem e devem se desenvolver. 
Na abordagem tradicional, o desenvolvimento geren-
cial era reservado apenas para uma pequena fatia do 
pessoal: apenas os níveis mais elevados. Com a redução 
de níveis hierárquicos e a formação de equipes de traba-
lho, os funcionários passaram a ter maior participação 
nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com 
a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações es-
tão exigindo novas habilidades, conhecimentos e com-
petências de todas as pessoas. E o desenvolvimento pas-
sou a envolver a totalidade dos funcionários.
dICa: definição de desenvolvimento, 
treinamento e educação 33
•» desenvolvimento organizacional: é o conjunto or-
ganizado de ações focadas na aprendizagem (intencio-
nais e propositais) em função das experiências passadas 
e atuais, proporcionadas pela organização em um espe-
cífico período, para oferecer a oportunidade de melhora 
do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui 
três áreas de atividades: desenvolvimento gerencial, de-
senvolvimento pessoal, treinamento e educação.
•» desenvolvimento gerencial: é o conjunto organi-
zado de ações educacionais no sentido de desenvolver 
habilidades e competências gerenciais, como lideran-
ça, motivação, condução de equipes e, sobretudo, ges-
tão dos processos de GP. 
•» desenvolvimento pessoal: são as experiências não 
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas 
que proporcionam oportunidades para desenvolvi-
mento e crescimento profissional.
•» treinamento: são as experiências organizadas de 
aprendizagem e centradas na posição atual da or-
ganização. O treinamento aumenta a possibilidade 
de o funcionário desempenhar melhor suas atuais 
responsabilidades.
•» educação: é o conjunto holístico das experiências de 
aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar a 
vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
fIgura 18 Cinco níveis de gestão da mudança organizacional.34
5 Competência organizacional 
em mudança planejada
A gestão competente de mudança é evidente em todos os 
níveis organizacionais e é parte da propriedade intelectual da 
organização e do seu eixo competitivo
Processos globais de 
melhoria contínua
4 Padrões organizacionais de 
mudança planejada
Padrões organizacionais amplos e métricas são amplamente 
desdobrados para gerir e liderar a mudança organizacional
Seleção de uma abordagem 
comum
3 Múltiplos projetos esparsos de 
mudança
A abordagem compreensiva para a gestão da mudança é aplicada 
em múltiplos projetos. Mas não há uma abordagem sistêmica
Exemplos de melhores 
práticas são evidentes
2 Projetos isolados de mudança 
tópica
Alguns elementos de gestão de mudança são aplicados em 
projetos isolados envolvendo diferentes áreas da organização
várias táticas diferentes 
são usadas, mas sem 
consistência
1 Ad hoc ou ausência de 
qualquer tipo de mudança
Pequena ou nenhuma gestão da mudança é 
aplicada na organização
As pessoas são dependentes 
e sem nenhuma prática ou 
plano formal
Elevada responsividade e 
lucratividade da organização
Grande volume de falhas em 
projetos, alta rotatividade e 
perda de produtividade
352 parte v – desenvoLvendo pessoas
gp de HOje: aprendizagem organizacional 
Geus afirma que a organização bem-sucedida é aquela 
que aprende eficazmente. A habilidade de aprender mais 
rapidamente que os concorrentes é a única vantagem 
competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é enco-
rajada, as pessoas se tornam capazes de: 35
•» Desenvolver novas competências: para compreen-
der o negócio e as causas e os efeitos de certas decisões 
estratégicas.
•» adquirir novos insights: sobre como a missão organi-
zacional influencia as decisões cotidianas na organização.
•» Visualizar novos horizontes:combinando os novos 
insights e competências para ajudar as pessoas a ver 
mais claramente o que devem alcançar e como alcançar.
•» sentir­se recompensada no trabalho: aprenden-
do e desenvolvendo habilidades e competências, 
as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas 
com o que fazem. Quando se sentem mais recom-
pensadas, elas tendem a se tornar excelentes e 
comprometidas com os objetivos da organização – 
um fator que contribui para o desenvolvimento e o 
sucesso no longo prazo das organizações.
métodos de desenvolvimento de pessoas 
Há muitos métodos para o desenvolvimento de 
pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de ha-
bilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, 
posições de assessoria e atribuições de comissões) e 
fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de 
simulação e treinamento fora da empresa). 
Os principais métodos de desenvolvimento de pes-
soas são:33
•» Rotação de cargos: significa a movimentação das 
pessoas em várias posições na organização no es-
forço de expandir habilidades, conhecimentos e 
capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical 
ou horizontal. A rotação vertical significa uma 
promoção provisória para uma nova posição mais 
complexa. A rotação horizontal funciona como 
uma transferência lateral de curto prazo para ab-
sorção de conhecimentos e experiências da mesma 
complexidade.
A rotação de cargos representa um excelente méto-
do para ampliar a exposição da pessoa às operações 
da organização e transformar especialistas em ge-
neralistas. Permite o aumento das experiências in-
dividuais e estimula o desenvolvimento de novas 
ideias, ao mesmo tempo que proporciona oportu-
nidades para uma avaliação de desempenho mais 
ampla e confiável do funcionário.
•» Posições de assessoria: significa dar a oportu-
nidade para que a pessoa, com elevado potencial, 
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um 
gerente bem-sucedido em diferentes áreas da or-
ganização. Trabalhando como assistente de staff 
ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode 
desempenhar diferentes tarefas sob a condução 
apoiadora de um gerente.
•» Aprendizagem prática: é uma técnica de treina-
mento por meio da qual o treinando se dedica a um 
trabalho de tempo integral para analisar e resolver 
problemas em certos projetos ou em outros depar-
tamentos. Geralmente, é aplicada em conjunto 
com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham 
juntos para desenvolver projetos que requerem 
cooperação.
•» Atribuição de comissões: significa uma oportu-
nidade para a pessoa participar de comissões de 
trabalho compartilhando da tomada de decisões, 
aprender pela observação e pesquisar problemas 
específicos da organização. Geralmente, essas co-
missões são de natureza temporária e efêmera, 
atuando como forças-tarefa desenhadas para resol-
ver um problema específico, propor soluções e re-
comendações sobre uma implementação. Atribui-
ções temporárias são interessantes e desafiadoras, 
pois aumentam a exposição da pessoa aos outros 
membros da organização, amplia a compreensão e 
proporciona oportunidades de crescimento.
•» Participação em cursos e seminários externos: 
é uma forma tradicional de desenvolvimento por 
meio de cursos formais de leitura e seminários. 
Oferece a oportunidade de adquirir novos conhe-
cimentos e desenvolver habilidades conceituais 
e analíticas. Pode ser feita por cursos ou seminá-
rios in-house, com a ajuda de consultores, fornece-
dores, etc. Modernamente, as organizações estão 
utilizando a TI para proporcionar a aprendizagem 
a distância, em que o facilitador pode estar em ou-
tro lugar, enquanto sua apresentação é transmi-
tida simultaneamente para vários lugares, como 
é o caso da videoconferência.36 A British Airways 
utiliza o ensino a distância para treinar funcioná-
rios para posições de supervisão. Colaboradores 
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 353
localizados em diferentes países têm a oportuni-
dade de receber treinamento de diferentes orga-
nizações sem necessidade de custos de viagens, 
deslocamentos e hospedagens.37
•» Exercícios de simulação: a simulação extrapolou 
a seleção de pessoal e tornou-se também uma téc-
nica de treinamento e desenvolvimento. Os exercí-
cios de simulação incluem estudos de casos, jogos 
de empresas, simulação de papéis (role playing), 
etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a ex-
periência de outras organizações para que a pessoa 
descreva e diagnostique os problemas reais, analise 
as causas, desenvolva soluções alternativas, sele-
cione aquela que julgue a mais adequada e a imple-
mente. O estudo de casos proporciona discussões 
estimulantes entre os participantes, bem como ex-
celentes oportunidades para que a pessoa defenda 
as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jo-
gos de empresas e os exercícios de dramatização co-
locam a pessoa no papel de ator ou participando de 
problemas gerenciais. Os exercícios de simulação 
apresentam a vantagem de criar um ambiente si-
milar em relação às situações reais em que a pessoa 
trabalha sem os altos custos envolvidos em ações 
reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas 
as situações da vida cotidiana. 
•» Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma 
recente tendência é a utilização de treinamento 
externo, muitas vezes relacionado com a busca de 
novos conhecimentos, atitudes e comportamen-
tos que não existem na organização e que preci-
sam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da 
empresa é geralmente oferecido por organizações 
especializadas em T&D e que oferecem esquemas 
integrados, cujo foco primário é ensinar aos trei-
nandos a importância de trabalhar em conjunto, 
como uma equipe.
•» Estudo de casos: é um método de desenvolvimen-
to no qual a pessoa se defronta com a descrição de 
um problema organizacional para ser analisado 
e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite 
diagnosticar um problema real e apresentar opções 
de solução, desenvolvendo habilidades de análise, 
comunicação e persuasão. 
•» Jogos de empresas: também denominados ma-
nagement games ou business games, são técnicas de 
desenvolvimento nas quais equipes de funcioná-
rios ou de gerentes competem umas com as outras 
tomando decisões computadorizadas a respeito de 
situações reais ou simuladas de empresas.
•» Centros de desenvolvimento internos: ou in-
-house development centers, são métodos baseados 
em centros localizados na empresa para expor 
gerentes e pessoas a exercícios realísticos para de-
senvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso 
das universidades corporativas.
•» Coaching: o gerente pode integrar vários papéis, 
como líder renovador, preparador, orientador e im-
pulsionador para se transformar em um coach. O 
coaching significa o conjunto de todas essas facetas.38
•» Tutoria ou mentoring: é a assistência que execu-
tivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram 
subir a níveis mais elevados na organização.25 A 
progressão na carreira requer que as pessoas sejam 
favorecidas por pessoas com posições dominantes 
na organização e que definem os objetivos corpora-
tivos, prioridades e padrões.39 
Dá-se o nome de tutoria quando um executivo exer-
ce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa 
em sua carreira. Assim como um técnico de espor-
tes observa, analisa e tenta melhorar o desempe-
nho dos atletas, o tutor proporciona orientação na 
hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas 
e dá sugestões para ajudar o crescimento do cola-
borador.40 Tutores ou mentores são executivos que 
se oferecem para assistir colaboradores de várias 
áreas da empresa para proporcionar apoio e supor-
te sistemático, profissional e político.41 Empresas 
como Motorola, Tenneco e Prudential promovem 
internamente os gerentes que fazem tutoria e que 
são bem-sucedidos no sistema corporativo de su-
porte a funcionários.40 O mentor guia e orienta o 
candidato e responde por ele nos círculos mais al-
tos da organização. Essa ferramenta apresenta van-
tagens, como aprender fazendo, nasoportunidades 
de intensa interação e rápida retroação no desem-
penho de ações. As possíveis desvantagens são: ten-
dência para perpetuar os atuais estilos e práticas da 
organização e a capacidade do mentor/tutor de ser 
um bom treinador. A eficácia dessa técnica repousa 
na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em 
qualquer nível da organização. Todavia, uma pes-
soa pode ser um excelente executivo sem que haja 
a criação de um ambiente de aprendizagem e de su-
porte para tanto.
•» Aconselhamento de funcionários: o gerente pro-
porciona aconselhamento no sentido de assesso-
rar as pessoas no desempenho de suas atividades. 
O aconselhamento se aproxima da abordagem de 
tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre quando 
354 parte v – desenvoLvendo pessoas
surge algum problema de desempenho e o foco da 
discussão é relacionado com o processo de discipli-
na. Quando o colaborador apresenta um comporta-
mento inconsistente com o ambiente de trabalho 
(ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é 
incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente 
e o gerente deve intervir. Porém, antes que ocorra 
a intervenção, é imperativo que o gerente identi-
fique claramente o problema; se está relacionado 
com a capacidade do colaborador, o esforço geren-
cial passa a ser o de facilitador de treinamento ou 
desenvolvimento. O processo de aconselhamento 
de funcionários exige do gerente grande habilidade 
de ouvir e persuadir.
avalIaçãO CrítICa: ampliar conhecimentos 
evita o desemprego 42
Diante da atual situação socioeconômica, as pes-
soas e as organizações estão mais preocupadas com os 
índices de desemprego do que com um fenômeno me-
nos visível, mas muito mais grave: a erosão provocada 
pela diferença de velocidade que as mudanças tecnoló-
gicas estão requerendo em termos de conhecimentos 
e habilidades da força de trabalho e a velocidade da 
reaprendizagem. Uma crescente defasagem.
O desenvolvimento de conhecimentos e habilida-
des é o melhor antídoto contra o desemprego e a pre-
carização das relações de trabalho (trabalho temporá-
rio, trabalho em tempo parcial). É a velha negentropia. 
No ambiente de hipercompetitividade, somente so-
breviverão as empresas mais ágeis e capazes de se 
antecipar no processo de mudanças e que tenham a 
seu favor o fator surpresa. Essas vantagens competiti-
vas não são permanentes e necessitam ser criadas de 
forma contínua. As precondições para tanto são a visão 
e a antecipação do futuro dos negócios e o comprome-
timento das pessoas nessa construção. Desse ponto de 
vista, a única vantagem competitiva autossustentável 
são os ativos humanos. Só vão sobreviver ou se torna-
rão líderes de mercado as organizações que considera-
rem o trabalho não apenas uma utilização de braços e 
músculos, mas acima de tudo o desenvolvimento da 
mente e da emoção.
O conhecimento, cada dia mais, é um ponto de apoio 
para a sobrevivência dos indivíduos, da sociedade e das 
empresas, o que supõe criar organizações de aprendiza-
gem capazes de gerenciar a mudança a seu favor. 
A aprendizagem das organizações torna-se a 
questão-chave para a criação contínua da vantagem 
competitiva. Quem faz isso acontecer? Pessoas, so-
mente as pessoas. Só o desenvolvimento do poten-
cial humano cria essa condição. Afinal, o que é uma 
organização de aprendizagem senão um grupo de 
pessoas constantemente aprimorando a capacidade 
de criar o futuro? Um futuro que tenha significado 
para as empresas e seus funcionários. Nessa filosofia, 
surge a necessidade de desenvolver nas empresas 
uma cultura que tenha a pessoa como fator crítico de 
sucesso. Desenvolvimento do potencial humano, do 
conhecimento e das habilidades, com autodisciplina 
decorrente da autonomia e da responsabilidade, é a 
principal missão de seus dirigentes. 
A realização das metas e as estratégias da empresa 
devem ser cada vez mais dependentes da expansão do 
conhecimento dos funcionários. Como consequência, 
os requisitos para admissão estão cada vez mais altos, 
paralelamente ao grande esforço da empresa em in-
vestir em educação e treinamento. Os conhecimentos 
abrangem conceitos gerenciais, formação técnica, edu-
cação comportamental e educação em padrões de ser-
viço em benefício dos clientes. 
A consequência desse esforço é a maior competi-
tividade da empresa e, para os funcionários, a maior 
empregabilidade. O legítimo poder de negociação da 
força de trabalho também crescerá na medida em que 
este novo cenário for sendo construído. 
O “capital humano” difere dos ativos físicos, pois 
não pode ser possuído pelo proprietário do capital, 
nem gerenciado como equipamento ou dinheiro. Os 
proprietários do conhecimento, se insatisfeitos, vão em-
bora. E é deles que depende a inovação de produtos, 
processos e serviços. 
desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente 
relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. 
Carreira é a sucessão ou a sequência de cargos ocupa-
dos por uma pessoa ao longo da vida profissional. A 
carreira pressupõe desenvolvimento profissional gra-
dativo e cargos crescentemente mais elevados e com-
plexos. O desenvolvimento de carreira é um processo 
formalizado e sequencial que focaliza o planejamen-
to do futuro dos funcionários que têm potencial para 
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 355
ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de 
carreiras é alcançado quando as organizações conse-
guem integrar o processo com outros programas de 
GP, como avaliação do desempenho, T&D e planeja-
mento de GP.
Os primeiros planos de desenvolvimento de car-
reiras adotados pelas organizações eram rigidamente 
formalizados e estavam voltados unicamente para as 
necessidades organizacionais, como um planejamento 
prévio e preparação antecipada dos funcionários para 
expansão, novos mercados e outras mudanças organi-
zacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram 
de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as neces-
sidades da organização quanto das pessoas envolvidas 
(Figura 19). 
Algumas organizações estão atribuindo gradativa-
mente a responsabilidade pela administração de car-
reira aos próprios funcionários, dando-lhes condições 
e suportes possíveis para que façam escolhas adequa-
das e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns pro-
blemas nas organizações achatadas de hoje, nas quais 
as oportunidades de se movimentar verticalmente na 
hierarquia são bem menores do que nas organizações 
menos tradicionais e burocráticas. Os funcionários 
precisam de alguma orientação para desenvolver suas 
carreiras, seja dentro ou fora da organização.
As principais ferramentas utilizadas pelas organi-
zações para o desenvolvimento de carreiras são (Fi-
gura 20):
•» Centros de avaliação: utilizam as mesmas técni-
cas de seleção de talentos humanos, como entre-
vistas, exercícios dirigidos, simulações e jogos de 
empresas para o desenvolvimento de carreiras. Os 
centros de avaliação – os assesment centers – propor-
cionam retroação sobre as forças e fraquezas dos 
candidatos e a compreensão de suas habilidades, 
ajudando-os a desenvolver objetivos claros e pla-
nos de carreiras adequados e realísticos. 
•» Testes psicológicos: os mesmos testes utilizados 
na seleção de pessoal servem para ajudar os cola-
boradores a compreender melhor seus interesses, 
habilidades e competências. 
•» Avaliação do desempenho: é outra fonte de infor-
mação valiosa para o desenvolvimento de carreira.
•» Projeções de promovabilidade: são julgamentos 
feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial 
de seus subordinados. Essas projeções ajudam a 
organização a identificar pessoas que apresentem 
potencial de avanço e ajudam os colaboradores a 
melhorar seus conhecimentos e experiências. 
•» Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das 
pessoas para preencher posições mais complexas 
na medida em que se tornam vagas. O Leadership 
Necessidades da 
organização
Quais são os 
principais itens 
estratégicos para 
os próximos anos?
Quais 
conhecimentos,habilidades e 
experiências serão 
necessários para 
enfrentar tais 
desafios?
Quais são os níveis 
de pessoas a 
serem requeridos?
Quais são as forças 
necessárias à 
organização para 
enfrentar esses 
desafios?
Consequência:
Os funcionários 
estão se 
desenvolvendo 
de maneira que 
junte sua eficácia 
e satisfação 
com o alcance 
dos objetivos 
estratégicos da 
organização
Necessidades 
individuais de 
carreira
Como encontrar 
oportunidades de 
carreira em uma 
organização que:
Utilize minhas 
forças e 
competências
Atenda às minhas 
necessidades de 
desenvolvimento
Proporcione 
desafios
Atenda meus 
interesses
Utilize meu estilo 
pessoal
fIgura 19 Sistema de desenvolvimento de carreiras.43
Compatibilidade
Centros de 
avaliação
Testes psicológicos
Avaliação do 
desempenho
Projeções de 
promovabilidade
Planejamento de 
sucessão
Avaliação 
organizacional
Descrição de 
cargos
Manuais de 
carreira
Workshops sobre 
planejamento de 
carreira
Autoavaliação do 
funcionário
fIgura 20 Principais ferramentas de avaliação de carreiras.
356 parte v – desenvoLvendo pessoas
Continuity Program (LCP) da American Telephone 
& Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento 
das pessoas, e não necessariamente sua promoção 
a posições mais elevadas. Os colaboradores rece-
bem novos encargos para prepará-los para assu-
mir crescentes responsabilidades. Os candidatos 
são selecionados para o LCP na base de três crité-
rios: excelente desempenho sustentável, alta ava-
liação entre seus colegas e potencial demonstrado 
para desempenhar quatro níveis salariais, no mí-
nimo, acima de seu nível atual.
orientação ao pessoal
Além das ferramentas expostas, existem os seguin-
tes esquemas de orientação aos colaboradores:
•» Aconselhamento individual de carreiras: com 
o objetivo de ajudar cada colaborador a examinar 
suas aspirações. O aconselhamento inclui as respon-
sabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de 
carreira do colaborador. Na Coca-Cola e na Disney, 
o aconselhamento é feito por especialistas. Quando 
o gerente de linha conduz as sessões de aconselha-
mento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia 
e proporciona assistência na forma de treinamento 
e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o 
gerente de linha tem a proximidade com o colabora-
dor e pode avaliar suas forças e fraquezas, bem como 
possuir melhor visão do seu futuro profissional.
•» Serviços de informação aos colaboradores: ser-
vem para oferecer ao pessoal informação a respeito 
das oportunidades internas. Essa abordagem per-
mite oferecer diversidade de interesses e aspirações 
da organização que possam servir às pessoas. Os 
mais comuns são:
»– Sistemas de informação sobre oportunidades 
de vagas: a organização anuncia aberturas de 
ofertas de cargos, promovendo recrutamento in-
terno e reforçando a noção de que a organização 
promove de dentro.
»– Inventários de habilidades ou banco de 
talentos: banco de dados sobre habilidades, 
conhecimentos e competências dos colabora-
dores. Utilizado como mapeamento das dispo-
nibilidades internas de talentos e das necessida-
des de T&D da força de trabalho e identificação 
dos talentos existentes.
»– Mapeamento de carreiras: espécie de organo-
grama com as possíveis direções e oportunidades 
de carreira disponíveis na organização, etapas e 
degraus existentes e os meios para chegar lá.
»– Centro de recursos de carreira: coleção de 
materiais para o desenvolvimento de carrei-
ra, como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs e 
softwares. Em sua matriz em Rochester, NY, a Ko-
dak dispõe de três centros internos de carreira 
conhecidos como Kodak Career Services e ofe-
rece conselheiros profissionais de carreira, além 
de biblioteca, recursos instrucionais e progra-
mas formais de T&D.
gp de HOje: programas bem-sucedidos de 
encarreiramento44
A 3M utiliza um departamento de recursos de 
carreira para a avaliação do desempenho e o planeja-
mento de RH no sentido de alcançar melhor balanço 
entre as necessidades da organização e dos colabo-
radores. O departamento sistematiza e coordena o 
desenvolvimento de carreiras por meio de programas 
como workshops de gerentes e colaboradores, acon-
selhamento de carreiras e realocações para carreiras 
duais. 
A gigantesca empresa aerospacial Boeing tem um 
estilo de administração direto e controlador aliado a 
uma abordagem participativa e orientada para equipes 
desde a década de 1980. Seu programa de desenvol-
vimento de carreiras denominado Careers proporciona 
todos os recursos que inclui acesso direto dos colabora-
dores a terminais com programas computadorizados de 
descrições de cargos e avanço na carreira e workshops. 
O Careers tem forte envolvimento dos gerentes de linha 
nos programas.
A British Petroleum (BP) encoraja os colaboradores 
a desenvolver as próprias carreiras, oferecendo-lhes um 
programa de desenvolvimento para melhorar habilida-
des, desempenho e satisfação nos cargos. O processo de 
autodesenvolvimento de carreiras tem cinco etapas:
1. Na primeira fase, cada colaborador faz um exercício 
de autoavaliação para definir quais habilidades, in-
teresses e valores ao redor ele pretende desenvolver.
2. Na segunda fase, o colaborador é encorajado a so-
licitar retroação de seu gerente e supervisores, pa-
res, subordinados, família e amigos em um círculo 
de 360º. 
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 357
3. Na terceira fase, o colaborador estabelece objetivos 
tanto para o cargo atual quanto para futuras posi-
ções, para decidir se melhora seu desempenho no 
cargo atual ou assume novas responsabilidades para 
melhorar suas principais habilidades ou então se 
movimentar horizontalmente. Assim, ele pode criar 
uma estrutura real sobre a qual poderá desenvolver e 
melhorar ações, definir metas e datas para completar 
tais ações e identificar os recursos necessários para 
completá-las.
4. Na quarta fase do processo “faça por si mesmo”, o 
colaborador e seu gerente devem chegar a um con-
senso sobre avaliação, objetivos e planos de ação. 
Juntos, fazem uma listagem de verificação, para 
saber se o colaborador poderá alcançar seus objeti-
vos na BP ou quais as qualificações que ele deverá 
conquistar.
5. Na quinta fase, colaborador e gerente elaboram um 
planejamento de desenvolvimento pessoal, que é 
agendado para que o colaborador possa incremen-
tar suas habilidades e competências e completar 
seus planos de ação.
avalIaçãO CrítICa: a avaliação interna da 
Krones 45
Os executivos da subsidiária brasileira da Krones, 
fabricante alemã de máquinas para engarrafamento de 
refrigerante, sediada em Diadema, SP, passaram por um 
sufoco. Foram submetidos a uma verdadeira auditoria. 
Sentaram-se diante de psicólogos, responderam a tes-
tes, foram entrevistados e participaram de simulações de 
situações estressantes. O faturamento da Krones cresceu 
quase oito vezes. O quadro de colaboradores pulou de 
110 para 1.200 e de 11 para 36 executivos. O objetivo: 
saber se os gerentes e supervisores estão preparados 
para garantir o crescimento da empresa. O diagnóstico: 
estão bem, mas precisam de treinamento e aperfeiçoa-
mento. O trabalho realizado pela consultoria Roland 
Berger utiliza o management audit – ou auditoria geren-
cial – para avaliar o capital humano da empresa. A vida 
de cada executivo é passada a limpo: sua carreira, perfil 
emocional e profissional, competências pessoais, etc. O 
trabalho é parte do Programa de Avaliação de Potenciais. 
Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo 
fortemente em programas de trainees como um meca-
nismo de enriquecimento planejado do capital huma-
no e um verdadeiro programa de melhora contínua da 
qualidade do pessoal estendido no longo prazo. Uma 
espécie de investimento no sucesso futuro da empre-
sa. Os participantes do programa desenvolvem um es-
tágio programado; recebem treinamento planejado e 
contínuo ministrado por profissionais de alto nível da 
empresa, participam ativamente de certasatividades 
previamente definidas, enquanto são continuamente 
monitorados e avaliados quanto ao desempenho, vin-
culação com a empresa e sua cultura, espírito de equi-
pe, competências e potencial de desenvolvimento.46 
Os programas de trainees representam uma espécie 
de curto-circuito dos antigos programas de encarreira-
mento profissional, uma vez que os treinandos são po-
sicionados, após sua formação e desenvolvimento, em 
determinados pontos já avançados ao longo da carreira 
da empresa. Em geral, os programas de trainees estão vol-
tados para universitários recém-formados, no último ou 
penúltimo ano de formação escolar. Algumas empresas 
fazem convênios com escolas de alto nível para acompa-
nhamento da formação escolar dos melhores alunos para 
depois integrá-los no quadro de colaboradores.
dICa: programas bem-sucedidos de trainees 
Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, 
Nestlé, Avon, Banco itaú, Embraco, Hewlett-Packard, Co-
pesul, Cemig, Eletrosul, Hering e itambé desenvolvem 
programas de estágios para alunos de administração, 
engenharia, economia, ciências contábeis, computação, 
marketing, psicologia, comércio exterior, direito, quími-
ca, farmácia, comunicação e agronomia. Na maioria, 
esses estágios de treinamento são contratados pelo 
Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE).47
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o Banco Planetário
O presidente e o diretor de RH do Banco Planetário 
começaram a desenhar juntos os métodos de desenvolvi-
358 parte v – desenvoLvendo pessoas
mento de pessoas a serem utilizados na empresa a fim de 
incentivar o processo de mudança organizacional. Quais 
sugestões podem ser dadas?
CasO de apOIO: a cadeia de hotéis Hyatt 33 
DeCenzo e Robbins mencionam o presidente do grupo 
hoteleiro Hyatt, que ressalta a importância dos programas 
de treinamento para o sucesso de sua empresa. Para que 
sua organização seja bem-sucedida no competitivo merca-
do hoteleiro, ele sabe que todos os colaboradores – desde o 
presidente da companhia até a mais modesta arrumadeira 
de quartos – devem ter uma perfeita e completa compreen-
são da operação diária do hotel para que, pelas ações con-
juntas, se torne possível o encantamento do cliente. 
O grupo Hyatt instituiu no programa “um dia de toque”, 
um treinamento diário destinado a habilitar melhor a ad-
ministração para compreender as atividades diárias execu-
tadas em cada hotel. O objetivo é trazer os gerentes para a 
proximidade da experiência direta e do contato direto com 
os clientes. Um gerente de compras, por exemplo, foi desig-
nado a passar o dia de trabalho como empregado de lim-
peza no hotel de Chicago. Durante o dia, ele encontrou um 
enorme obstáculo: não tinha lençóis suficientes para trocar 
as camas. Por quê? Porque os gerentes corporativos da ma-
triz não costumam solicitar a compra de lençóis adicionais. 
O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir 
aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retor-
nar aos quartos. Graças à sua experiência de aprendizagem 
percebeu quanta perda de tempo com um simples pedido. 
O presidente dá uma importância especial ao “dia de 
toque” para os colaboradores do Hyatt, pois sabe que ao 
proporcionar insights aos executivos nas ações que afetam 
os colaboradores e, na ponta final, os clientes, as relações 
com os empregados e clientes se tornam muito melhores.
Questões 
1. Utilizar o processo de levantamento de necessidades 
de treinamento para descrever como o grupo Hyatt 
chegou à conclusão de desenvolver seu programa de 
“um dia de toque” para o Hyatt Hotéis.
2. Como avaliar a eficácia desse programa do Hyatt? O 
que avaliar? Como avaliar? 
3. Como visualizar o programa como parte de um sistema 
maior? Como amarrá-lo no processo de treinamento? 
gp de HOje: empregabilidade 48 
A crise do emprego transborda no Brasil e no mundo 
industrializado para a crise da empregabilidade. Que bicho 
é esse? Resumidamente, é a falta de qualificação profissio-
nal em um mercado de trabalho em ebulição. Existem 
vagas oferecidas que não são preenchidas em razão do 
“analfabetismo profissional” dos candidatos. As profissões 
(e qualificações) estão mudando. Quem não mudar com 
elas perde o bonde do emprego que passa. Isso vale para o 
chão da fábrica ou para o comando da empresa.
Para sentir o baque da coisa, conforme relata Roberto 
Macedo em seu livro Seu diploma, sua prancha, o grupo 
Catho, consultoria de RH, entrevistou 520 profissionais 
de média e alta gerências em São Paulo e no Rio de Ja-
neiro. Um em cada quatro estava desempregado. Até aí, 
nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extinção 
de cargos e funções na hierarquia das empresas). O susto 
da pesquisa começa pela descoberta de um elo perdido 
da economia global: 54% dos executivos desempregados 
não fala inglês. Bastaria essa limitação para barrá-los, como 
nunca antes, nos processos seletivos das empresas de bom 
tutano. Ou seja: estão com a empregabilidade gravemen-
te danificada. E mais: são desempregados com diploma 
universitário; 41% nunca teve por conta própria nenhum 
curso de desenvolvimento ligado à sua profissão. E 29% 
não leu nenhum livro de interesse profissional nos últimos 
seis meses. Pode?
Macedo utiliza esse quadro para analisar a responsa-
bilidade individual pelo sucesso profissional e pelo plane-
jamento da carreira – independentemente dos programas 
de RH das empresas, mesmo nas empresas que adotam 
a “gestão de carreira compartilhada”. O desenvolvimento 
profissional por conta própria é necessário para a preser-
vação da empregabilidade pessoal, principalmente nas 
empresas que praticam o “máximo de transparência nos 
critérios de promoção”. Para melhorar a própria emprega-
bilidade, Macedo recomenda que o profissional de qual-
quer nível deve:
1. Utilizar critérios adequados de autoavaliação perma-
nente.
2. Plugar-se na identificação contínua de oportunidades 
na empresa e fora dela.
3. Estabelecer objetivos de carreira e um planejamento 
estratégico para alcançá-los. 
Complicado? Só que não existe outra saída.
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 359
desenVolVImento oRganIzacIonal 
T&D lidam com a mudança nas pessoas, isto é, com 
a aprendizagem no nível individual. Doravante o as-
sunto passará para os instrumentos de mudança orga-
nizacional, isto é, com a aprendizagem organizacional 
no nível de toda a organização. 
O desenvolvimento organizacional (DO) é uma 
abordagem de mudança na qual os próprios colabora-
dores formulam a mudança necessária e a implemen-
tam com a assistência de um consultor interno ou ex-
terno. O DO apresenta as seguintes características: 49
•» O DO é baseado na pesquisa e na ação: o que signifi-
ca coletar dados sobre uma unidade (unidade orga-
nizacional, departamento ou a organização inteira) 
e alimentar os colaboradores com esses dados a fim 
de que analisem e desenvolvam hipóteses sobre 
como essa unidade deveria ser se ela fosse excelen-
te. Em outros termos, o DO utiliza um diagnóstico 
da situação (pesquisa) e uma intervenção para a lte-
rar a situação (ação) e, posteriormente, um reforço 
positivo para estabilizar e manter a nova situação. 
A metodologia pesquisa-ação é utilizada pelos es-
pecialistas em treinamento das Nações Unidas, em 
empresas do setor público e privado de países em 
desenvolvimento, como a estratégia mais comple-
ta de mudança organizacional. 
•» O DO aplica os conhecimentos das ciências com-
portamentais: com o propósito de melhorar a eficá-
cia da organização.
•» O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcio-
nários: para que eles próprios possam identificar e 
implementar as mudanças – sejam técnicas, pro-
cedurais, comportamentais, estruturais ou outras 
– necessárias para melhorar o funcionamento da 
organização.
•» O DO muda a organização rumo a determinada di-
reção: como a melhora na solução de problemas, fle-
xibilidade, reatividade, incremento da qualidade do 
trabalho, aumento da eficácia e mudança cultural.
dICa: algumas definiçõesde desenvolvimento 
organizacional
•» do é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta 
direção, no sentido de melhorar os processos de re-
solução de problemas e de renovação organizacio-
nal, particularmente por meio de diagnóstico cola-
borativo e administração da cultura organizacional 
– com ênfase especial nas equipes formais de tra-
balho, equipes temporárias e cultura intergrupal 
– com a assistência de um consultor-facilitador e a 
utilização da teoria e da tecnologia das ciências do 
comportamento, incluindo ação e pesquisa.50
•» do é a aplicação dos conhecimentos das ciências com-
portamentais no esforço de longo prazo de melhorar a 
capacidade da organização de se confrontar com as mu-
danças no ambiente externo e aumentar as habilidades 
na solução de problemas.51
•» do é um conjunto de intervenções planejadas de mu-
dança construído sobre valores humanísticos e demo-
cráticos que procuram aumentar a eficácia organizacio-
nal e o bem-estar dos funcionários.52
o processo de desenvolvimento organizacional
O DO utiliza um processo dinâmico composto de 
três fases distintas:
1. Diagnóstico: é feito a partir da pesquisa sobre a 
situação atual. Em geral, o diagnóstico é uma per-
cepção a respeito da necessidade de mudança na 
organização ou em parte dela. O diagnóstico deve 
ser obtido por entrevistas ou pesquisas com as pes-
soas ou grupos envolvidos.
2. Intervenção: é uma ação para alterar a situação 
atual. Geralmente, a intervenção é definida e pla-
nejada em workshops e discussões entre as pessoas 
e grupos envolvidos para determinar as ações e os 
rumos adequados para a mudança.
3. Reforço: é um esforço para estabilizar e manter a 
nova situação pela constante retroação. Em geral, 
o reforço é obtido em reuniões e avaliações perió-
dicas que servem de retroinformação a respeito da 
mudança alcançada.
Na realidade, o DO funciona como um processo 
planejado e negociado de mudança organizacional. 
O conceito de mudança é baseado no conceito de Le-
win:28 a mudança é um processo contínuo de descon-
gelamento, mudança e recongelamento, como mostra 
a Figura 21. 
360 parte v – desenvoLvendo pessoas
técnicas de desenvolvimento organizacional
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais 
técnicas de DO são:23
•» Treinamento da sensitividade: também chama-
do treinamento da sensibilidade, constitui a técni-
ca mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir 
grupos chamados T-groups (grupos de treinamen-
to) que são orientados por um líder treinado para 
aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e 
às dificuldades de relacionamento interpessoal. O 
resultado consiste em maior criatividade (menos 
temor dos outros e menos posição de defesa), me-
nor hostilidade quanto aos outros (pela melhor 
compreensão dos outros) e maior sensitividade às 
influências sociais e psicológicas sobre o compor-
tamento em trabalho.54 Isso favorece a flexibilida-
de do comportamento das pessoas em relação aos 
outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, 
começando na cúpula da organização e descendo 
até os níveis mais baixos. 
•» Análise transacional (AT): é uma técnica que visa 
ao autodiagnóstico das relações interpessoais.55 As 
relações interpessoais ocorrem por meio de transa-
ções, que significa qualquer forma de comunicação 
ou relação com os demais. A AT é uma técnica des-
tinada a indivíduos, pois se concentra nos estilos 
e conteúdos das comunicações entre as pessoas. 
Ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam 
claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e 
razoáveis. O objetivo é reduzir hábitos destrutivos 
de comunicação – os chamados “jogos” – nos quais 
a intenção ou o significado da comunicação fica 
obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se à terapia 
psicológica para melhorar o relacionamento inter-
pessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnos-
ticar sua inter-relação com os outros para modificá-
-la e melhorá-la gradativamente.29 
•» Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de 
alteração comportamental na qual várias pessoas 
de vários níveis e áreas da organização se reúnem 
sob a coordenação de um consultor ou líder e 
criticam-se mutuamente, procurando um ponto 
de encontro em que a colaboração seja mais fru-
tífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de 
comunicação pelo esclarecimento e compreensão 
de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia o seu 
comportamento por meio de determinadas variá-
veis descritas na Figura 22. A ideia básica é cons-
truir equipes pela abertura de mentalidade e de 
ação das pessoas. Para o trabalho em equipe são eli-
minadas as diferenças hierárquicas e os interesses 
específicos de cada departamento ou área, propor-
cionando a predisposição sadia para a interação e, 
consequentemente, para a criatividade e inovação. 
As organizações estão migrando de uma estrutura 
organizacional baseada na departamentalização 
funcional para redes integradas de equipes na bus-
ca de flexibilização, inovação e mudança.56 Equipes 
eficazes requerem a definição clara da filosofia e da 
missão da organização, uma estrutura organiza-
cional flexível e participativa, sistemas organiza-
cionais adequados, políticas organizacionais que 
permitam o comprometimento das pessoas e o trei-
namento de habilidades técnicas e interpessoais.
Processo de mudança
Processos de DO
Diagnóstico
Obter e analisar 
dados sobre 
a situação e 
definir objetivos 
de mudança
Intervenção
Buscar ação 
colaborativa para 
implementar 
a mudança 
desejada
Reforço
Acompanha-
mento para 
apoiar e 
reforçar a 
mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento
fIgura 21 O processo de DO como um processo de mudança.53
fIgura 22 Diferentes técnicas de DO.58
Técnicas de DO
Treinamento da sensitividade
Análise transacional
Desenvolvimento de equipes
Consultoria de procedimentos
Reunião de confrontação
Retroação de dados
Níveis de intervenção
Intrapessoal
Interpessoal
Intergrupal
Intragrupal
Intraorganizacional
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 361
•» Consultoria de procedimentos: é uma técnica em 
que cada equipe é coordenada por um consultor 
cuja atuação varia enormemente. A coordenação 
permite certas intervenções para tornar a equipe 
mais sensível aos processos internos de estabelecer 
metas e objetivos, de participação, liderança, toma-
da de decisões, confiança e criatividade. O consul-
tor ajuda os membros da equipe a compreender a 
dinâmica das relações de trabalho em situações de 
grupo e a desenvolver o diagnóstico de barreiras 
e habilidades de solução de problemas para forta-
lecer o senso de unidade entre os membros, incre-
mentar relações interpessoais, melhorar o cumpri-
mento das tarefas e aumentar a eficácia.
•» Reunião de confrontação: é uma técnica de altera-
ção comportamental com a ajuda de um consultor 
interno ou externo (denominado terceira parte). 
Dois grupos antagônicos em conflito (por discor-
dância, antagonismo, desconfiança recíproca, hos-
tilidade, etc.) são defrontados em uma reunião que 
dura um dia, na qual cada grupo se autoavalia, bem 
como avalia o comportamento do outro, como se 
fosse colocado diante de um espelho. Cada grupo 
apresenta ao outro os resultados das suas avalia-
ções e é interrogado no que se refere às percepções. 
Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, 
tendendo à posição de compreensão e entendimen-
to recíproco quanto ao comportamento das partes 
envolvidas. O consultor facilita a confrontação, 
com total isenção de ânimo, ponderando críticas, 
moderando os trabalhos, orientando a discussão 
para a solução construtiva do conflito e eliminan-
do as barreiras intergrupais. A reunião de confron-
tação é uma técnica de enfoque socioterapêutico 
para melhorar a saúde da organização, incremen-
tar as comunicações e as relações entre diferentes 
departamentos ou equipes e planejar ações correti-
vas ou profiláticas. 
•» Retroação de dados (feedback de dados): é uma 
técnica de mudança de comportamento que parte 
do princípio de que, quanto maisdados cognitivos 
o indivíduo recebe, maior será sua possibilidade de 
organizá-los e agir criativamente. A retroação de 
dados proporciona aprendizagem de novos dados 
a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos 
grupais ou da dinâmica de toda a organização – da-
dos que nem sempre são levados em consideração. 
A retroação refere-se às atividades e aos processos 
que refletem a maneira pela qual uma pessoa é 
percebida ou visualizada pelas demais pessoas.57 
Requer intensa comunicação e fluxo adequado 
de informações na organização para atualizar os 
membros e permitir que eles próprios possam se 
conscientizar das mudanças e explorar oportuni-
dades que geralmente se encontram encobertas. 
As técnicas de DO geralmente são aplicadas em 
uma sequência definida, conforme mostra a Figura 
22. O ponto de partida é melhorar a sensibilidade in-
trapessoal das pessoas para posteriormente melhorar 
e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A 
seguir, iniciam-se a formação e o desenvolvimento de 
equipes com técnicas intragrupais, às quais se seguem 
as técnicas intergrupais necessárias para integrar as 
diferentes equipes entre si e, mais adiante, as técnicas 
intraorganizacionais para definir os objetivos orga-
nizacionais desejados mediante o trabalho conjunto 
e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As 
evidências mostram que as mudanças que enfatizam 
as pessoas e a organização como um todo são mais 
profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um 
verdadeiro mutirão de esforços para mudar a organiza-
ção pela mudança de atitudes e comportamentos das 
pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança 
de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a 
organização inteira.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o Banco Planetário
Pedro Behring queria utilizar o desenvolvimento de 
pessoas e o desenvolvimento organizacional juntos para 
estimular o processo de mudança no banco. Isso exigiria 
a atuação do DRH como órgão de consultoria interna e a 
contratação de um consultor externo para ajudar a organi-
zação. Quais são as sugestões para o caso? 
avalIaçãO CrítICa: o segredo da qualidade 
da Canon 59
A Canon Corporation, empresa japonesa mundialmen-
te conhecida pelo foco na qualidade, utiliza os seguintes 
princípios em seu esquema de T&D:
•» Desenvolver treinamento básico estruturado, prático e 
confiável.
362 parte v – desenvoLvendo pessoas
•» Combinar treinamento organizado por nível com trei-
namento organizado por função.
•» Fazer do treinamento uma parte do plano global de 
desenvolvimento de RH.
•» Proporcionar sistemas de follow-up (retroação) para 
que o treinamento seja avaliado pelos resultados.
•» Focalizar o treinamento para apoiar objetivos de quali-
dade, custo e tempo.
•» Estabelecer objetivos unificados para o treinamento em 
todos os níveis.
•» Utilizar o treinamento com casos e histórias, bem como 
combinar treinamento no cargo e em classe.
•» Desenvolver um staff de treinadores na companhia uti-
lizando o pessoal excelente como instrutores.
•» Estabelecer padrões de programas para que as diferen-
ças nas oportunidades de treinamento não ocorram 
entre divisões ou cargos, isto é, dar a cada um a oportu-
nidade de aprender e melhorar.
A Canon trabalha com competências. Quando preci-
sa desenvolver um projeto, ela reúne pessoas de várias 
competências diferentes em uma equipe transitória para 
compor uma constelação de competências necessárias. A 
ênfase está na conjunção de competências para criar um 
produto totalmente novo e inovador. Terminado o projeto, 
as pessoas são reunidas em outras equipes para compor 
competências necessárias para o novo projeto.
exerCíCIO: a Companhia Aérea Nacional 60 
Objetivos do exercício:
1. Ilustrar como as forças para a mudança e a estabilidade 
podem ser administradas em um programa de DO.
2. Ilustrar os efeitos das técnicas alternativas de mudança 
na força relativa dos impulsos de mudança e forças de 
estabilidade.
situação
A divisão de marketing da Companhia Aérea Nacio-
nal (CAN) passou por duas reorganizações nos últimos 
dois anos. Na primeira, a estrutura organizacional passou 
da forma funcional para a matricial, mas a estrutura ma-
tricial não satisfez os gerentes funcionais. Eles se queixa-
vam de que a estrutura em matriz confundia as relações 
de autoridade e responsabilidade. Em vista das queixas, 
o gerente de marketing decidiu retornar à estrutura fun-
cional. A nova estrutura manteve os grupos de marketing 
e de projetos, os quais eram gerenciados por gerentes de 
projetos com algum pessoal de staff. Mas nenhum espe-
cialista funcional foi introduzido nesses grupos. 
Após a mudança, surgiram novos problemas. Os ge-
rentes de projeto queixavam-se de que não conseguiam 
obter assistência adequada dos staffs funcionais e, além 
da demora, não conseguiam estabelecer relações estáveis 
com eles. Como tais problemas afetavam os serviços ao 
cliente, os gerentes de projeto solicitaram uma mudança 
na estrutura organizacional, provavelmente em direção 
novamente à estrutura matricial. Mediante essas duas 
queixas e demandas, o vice-presidente ponderou a res-
peito de uma nova reorganização. Para tanto, solicitou um 
consultor externo para ajudá-lo no plano de reorganização.
Procedimento
1. Dividir a classe em grupos de cinco a sete alunos para 
assumirem os papéis de consultores.
2. Cada grupo deve identificar as forças de impulso e re-
sistência encontradas na empresa, relacionando-as:
forças de impulso Forças de resistência
3. Cada grupo deve desenvolver um conjunto de estraté-
gias para aumentar as forças de impulso, e outro para 
reduzir as forças de resistência.
4. Cada grupo deve preparar uma relação de mudanças 
que pretende introduzir.
5. A classe deve ouvir e avaliar as recomendações de cada 
grupo.
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 363
aplicações de desenvolvimento organizacional
A variedade de aplicações do DO – chamadas inter-
venções ou técnicas de DO – aumentou nos últimos 
anos. O DO começou com intervenções em processos 
humanos para ajudar as pessoas a modificar as próprias 
atitudes, valores, crenças e, consequentemente, melho-
rar a organização. A amplitude de aplicações do DO é 
impressionante em função da variedade das mudanças 
necessárias. Todas voltadas para proporcionar aos cola-
boradores a coleta de dados – a fim de criar e implemen-
tar as soluções necessárias – e a retroação – a fim de criar 
condições de autoavaliação do progresso efetuado.
O DO está intimamente relacionado com mudanças 
que buscam agregar valor ao negócio da organização, às 
pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado 
para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos 
processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servi-
ços produzidos e da cultura organizacional. A Figura 23 
mostra as possibilidades de aplicação do DO. 
As principais características do DO são: 23
•» Focalizar a organização como um todo integrado.
•» Utilizar processos grupais.
•» Orientação abrangente e sistêmica.
•» Orientação contingencial em face da mudança.
•» Utilizar agentes de mudança.
•» Proporcionar retroação imediata dos dados.
•» Enfatizar a solução de problemas.
•» Estimular a aprendizagem experiencial.
•» Acelerar o desenvolvimento de equipes de trabalho.
•» Focalizar as relações sociais e interativas.
O DO tem enorme potencial para complemen-
tar e incentivar os programas de qualidade total nas 
organizações, já que ambos têm vários aspectos em 
comum. 
Além dos fatores apontados na Figura 24, os progra-
mas de qualidade total incluem fatores que melhoram a 
competência individual dos colaboradores, tais como:61
•» Educação e treinamento.
•» Um processo seletivo capaz de alinhar personalida-
de, educação, conhecimentos e experiência com os 
requisitos do cargo.
•» Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o 
melhor uso dos recursos.
•» Oportunidades em cargos multifuncionais para de-
senvolver novas habilidades.
•» Condições detrabalho com segurança e estabilidade.
•» Sistema de promoções e progressão profissional 
bem definido.
Cultura/
pessoas
Como está estruturada a empresa?
Para a permanência ou para a mudança?
Qual é o esquema hierárquico existente?
Como funcionam as comunicações?
E o processo decisório?
Qual é a importância das pessoas?
Como funcionam os processos?
Como é o ciclo operacional?
Como é a rede de informações?
E a matriz tecnológica?
Como é o desenho de cargos?
Qual é a função das pessoas?
Quem são os clientes internos e 
externos?
Quais são o perfil e as características?
O que a empresa oferece?
Quais são as características dos P/S?
Conservadores ou inovadores?
Qual é a missão da empresa?
Quais são os valores?
Qual é o papel das pessoas?
Existem equipes?
E a administração?
E os gerentes?
Como funciona o sistema de 
motivação e recompensas?
E a participação das pessoas?
Estrutura 
organizacional
Processos e 
tecnologia
Produtos/
serviços
fIgura 23 Mudanças para agregar valor ao negócio.
364 parte v – desenvoLvendo pessoas
•» Supervisão e liderança para desenvolver os talen-
tos das pessoas.
Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos 
do DO e da qualidade total.
limitações do desenvolvimento organizacional
Embora seja um forte impulsionador da mudança 
e da inovação organizacional, o DO apresenta algumas 
limitações, como:62
•» A eficácia dos programas de DO é difícil de ser ava-
liada.
•» Os programas de DO demandam muito tempo.
•» Os objetivos de DO são geralmente muito vagos.
•» Os custos totais de um programa de DO são difíceis 
de avaliar.
•» Os programas de DO são geralmente muito caros. 
Essas limitações não significam que se devam eli-
minar os esforços de DO. Apenas indicam as áreas nas 
quais o programa precisa ser aperfeiçoado. Os gerentes 
podem melhorar a qualidade dos esforços de DO por 
meio das seguintes providências:63
•» Ajustar sistematicamente os programas de DO às 
necessidades da organização.
•» Ensinar como as pessoas podem mudar seus com-
portamentos como parte do programa de mudança 
organizacional.
•» Modificar os sistemas de recompensas da organiza-
ção para premiar os membros que mudam o com-
portamento de acordo com o programa.
O papel da GP e dos gerentes de linha pode ser am-
pliado pelos esforços de DO como um excelente meio 
de atuação na melhora das organizações e no desen-
volvimento das pessoas. 
gp de HOje: T&D como base para a qualidade 
total 64
Quando uma organização se prepara para melhorar 
pela qualidade total, precisa definir um programa de 
T&D de maneira que sejam planejados, coordenados, im-
plementados, avaliados e melhorados em um processo 
contínuo. Novos tipos de treinamento são necessários 
para apoiar esse processo e implementar abordagens 
bem-sucedidas de melhora por meio de todas as pessoas 
da organização. O treinamento deve levar em conta que 
a necessidade para o envolvimento – e a flexibilidade – 
seja o corolário óbvio: treinar e retreinar incessantemen-
te. Para tanto, a organização precisa:
Estrutura 
organizacional
Desenvolvimen- 
to e utilização 
de métodos 
confiáveis
valor 
agregado
Integração 
funcional 
cruzada
Alinhamento 
organizacional 
para a melhora
Melhora 
contínua 
(identificação, 
quantificação, 
eliminação de 
desperdício)
Qualidade 
em primeiro 
lugar
Foco no 
cliente
Parceria das 
pessoas
Liderança 
da direção de 
cúpula
Qualidade 
incorporada 
ao produto/
serviço
fIgura 24 Princípios fundamentais da qualidade total.
dICa: a melhora da qualidade proporciona 
consequências
•» Mudanças no ambiente dos colaboradores:
»– Pessoas mais educadas em todos os níveis organiza-
cionais.
»– Capacidade e desejo de envolvimento na tomada de 
decisões.
»– Expectativas de tornar o trabalho mais agradável.
»– Aumento da importância dos fatores ambientais.
•» Mudanças no ambiente dos clientes/consumidores:
»– Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e 
responsabilidade.
»– Custos e valores agregados como considerações pri-
márias.
»– Maior competitividade da organização.
•» Mudanças no ambiente da organização:
»– Resultados incrementados pela melhora da qua-
lidade.
»– Aumento da competição em termos de tempo e 
dinheiro.
»– Redução de perdas em razão da consciência de 
custos.
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 365
•» Investir no capital humano mais do que em equipa-
mentos ou hardwares.
•» Treinar todos os novos colaboradores e retreiná-los con-
tinuamente.
•» Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de proble-
mas para que possa contribuir para a melhora da qua-
lidade.
•» Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua pro-
moção até o nível gerencial: a seguir, treinar os geren-
tes para que avancem na carreira.
•» Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver 
confiança na organização.
•» Insistir que o treinamento deva ser uma responsabi-
lidade de linha; todo programa de treinamento deve 
consistir basicamente de insumos da linha; deve ser 
pilotado em muitos pontos da linha e ser tocado subs-
tancialmente pelo pessoal de linha.
unIVeRsIdades coRPoRatIVas
Em vez de unidades específicas de treinamento – 
como departamentos ou centros de treinamento –, as 
organizações estão pensando agora em uma dimensão 
maior.65 Trata-se do conceito de universidades corpo-
rativas (UC) para cuidar da educação corporativa e da 
gestão do conhecimento corporativo de modo integral 
e sistêmico.66 A UC não é propriamente um local físi-
co, mas um conceito que envolve toda a organização. 
A UC deve ser um centro gerador de resultados para a 
empresa.67
Colateralmente, as pessoas precisarão desenvolver 
certas competências pessoais para atuar em novos am-
bientes de negócios, a saber: 65
•» Aprender a aprender: as pessoas precisam contri-
buir construtivamente em tudo, desde como asse-
gurar qualidade aos produtos até como melhorar 
processos organizacionais. Para tanto, precisam 
ter condições de utilizar um conjunto de técni-
cas, como analisar situações, questionar, procurar 
conhecer o que não compreendem e pensar criati-
vamente para gerar opções. O objetivo é fazer com 
que a atitude de aprender a aprender seja parte na-
tural do modo como as pessoas pensam e compor-
tam-se no trabalho. O conhecimento das pessoas é 
um ativo intangível. Elas não são mais considera-
das um elemento de custo no balanço patrimonial, 
mas parte do seu capital intelectual.
•» Comunicação e colaboração: antigamente, o bom 
desempenho significava a execução de um conjun-
to de tarefas que eram repetitivas, e a qualificação 
profissional era associada com cada tarefa específi-
ca. Agora, as equipes constituem o fundamento das 
organizações flexíveis, e a eficiência das pessoas 
está cada vez mais vinculada com a habilidade in-
terpessoal de comunicação e colaboração.
•» Raciocínio criativo e solução de problemas: no 
passado, a administração paternalista assumia a 
responsabilidade de desenvolver os meios de au-
mentar a produtividade do trabalhador. Centra-
lizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que 
as pessoas no nível operacional descubram por si 
mesmas como melhorar e agilizar o trabalho. Para 
isso, elas precisam pensar criativamente, desenvol-
ver habilidades de resolução de problemas e anali-
sar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e 
sugerir melhorias.
•» Conhecimento tecnológico: no passado, conhe-
cer tecnologia significava saber como operar o 
computador pessoal para processar textos ou análi-
ses financeiras. Agora, a ênfase está em usar o equi-
pamento de informação que o conecte com mem-
bros das equipes ao redor do mundo. As pessoas 
devem usar computadores não apenas em suas ta-
refas relacionadas com o trabalho, mas sobretudo 
para contatos com profissionais em todo o mundo, 
compartilhando melhorias e recomendando me-
lhorias nos processos de trabalho. O computador 
é a principal plataforma de trabalho das empresas.
•» Conhecimento global dos negócios: cada vez 
mais, as pessoas devem aprender novas habilida-des técnicas e comerciais que levem em conta o 
ambiente competitivo global, que não permite pre-
ver com nenhuma certeza o que virá no futuro para 
a organização ou para o mercado. Nesse ambiente 
global e volátil, a capacidade de ver o todo sistêmi-
co (Gestalt) em que a organização opera torna-se in-
dispensável para cumprir a exigência de se agregar 
continuamente mais valor à organização.
•» Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimen-
to da liderança nas empresas. A identificação e o 
desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes 
de levar a organização para o futuro será funda-
mental. A criação de líderes será vital. E o segredo 
do sucesso estará cada vez mais nas pessoas.
•» Autogerenciamento da carreira: as organizações 
estão transferindo para as pessoas o autodesenvol-
vimento e o autogerenciamento para que possam 
366 parte v – desenvoLvendo pessoas
assumir o controle de suas carreiras e gerenciar o 
próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualifi-
cações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as 
pessoas de todos os níveis da organização assumem 
o compromisso de assegurar que possuam as qualifi-
cações, o conhecimento e as competências exigidas 
tanto na atividade atual quanto nas futuras. Assim, a 
capacidade de gerenciar a própria vida profissional 
passa a ser considerada uma competência adquirida 
e necessária para deslanchar todas as outras compe-
tências exigidas no novo ambiente de negócios.
gp de HOje: clientes são clientes. Negócios à 
parte 68
Como já visto, várias empresas criaram suas UC com 
enorme sucesso em termos de resultados. Mas uma de-
las fez diferente. A Dell Anno, fábrica de móveis sediada 
em Bento Gonçalves, RS, não só levou a sério o negócio, 
como extrapolou. E também com sucesso. Seu lema é: 
quem quiser estudar tem de pagar. Quando a empresa 
decidiu implantar uma UC, a Única Indústria de Móveis 
S/A – dona das marcas Dell Anno, Favorita e New – não 
pensava em lucrar nem em mudar o foco do seu negó-
cio para a educação. Seu objetivo inicial era combater o 
desperdício típico na indústria e oferecia treinamento 
gratuito em atendimento e vendas aos donos e gerentes 
das franquias que trabalhavam com seus produtos. Mas 
percebeu que o investimento estava virando fumaça, 
por causa da rotatividade do pessoal. De cada dez trei-
nandos, apenas três permaneciam na empresa nos doze 
meses seguintes. Para fazer com que os franqueados 
passassem a valorizar o treinamento recebido, a em-
presa passou a cobrar R$ 10 mil pelo curso para lojistas, 
com 72 horas de duração, algo como R$ 138 a hora/aula, 
valor superior ao de qualquer curso similar. No começo 
foi difícil convencê-los, pois estavam acostumados ao 
sistema gratuito. Durante quase três meses, o gerente 
de treinamento peregrinou pelo país explicando aos lo-
jistas o modelo pago e ficou surpreso pela receptividade. 
A primeira turma lotou. As empresas que participaram 
do curso cresceram 60% nos dois anos seguintes, con-
forme dados da UC. Em 2008, a UC estabeleceu a meta 
de atender 3 mil alunos por ano. Agora, os cursos estão 
abertos para todos os funcionários da rede, de qualquer 
nível hierárquico – são cinco opções de formação, entre 
elas um programa para transformar vendedores em con-
sultores de ambientes. Os demais cursos são gratuitos. 
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o Banco Planetário
O diretor de RH deu uma sugestão a Pedro Behring: 
criar uma equipe de mudanças com duas funções prin-
cipais. A primeira seria estabelecer metas de mudanças 
e comunicá-las amplamente a todos os funcionários do 
banco. A segunda seria definir estratégias de mudanças e 
cuidar para que fossem perfeitamente compreendidas. Ao 
mesmo tempo, Pedro passou a fazer reuniões diárias com 
grupos de funcionários para conversar com eles, explicar 
os planos de mudanças e obter a aprovação e comprome-
timento. A partir dessas reuniões, Pedro queria a indicação 
de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade, 
envolvendo funcionários e gerentes de todas as unidades 
do banco. Mais ainda, Pedro queria colocar à disposição 
de cada equipe todos os meios e recursos possíveis, como 
treinamento, orientação, desenvolvimento, liderança, mo-
tivação, ideias, conceitos e filosofias. Como ajudar Pedro?
Em resumo, os processos de desenvolvimento de pes-
soas e organizações requerem dois aspectos essenciais:
1. As pessoas precisam se conscientizar de que se 
qualificar e se requalificar sempre é indispensável. 
A ênfase na educação continuada ajuda a pessoa a 
descobrir o novo, o inédito, torna o trabalho mais 
produtivo e possibilita um direcionamento eficaz 
para a carreira e para o sucesso da organização. De 
um lado, o autodesenvolvimento é a melhor ma-
neira de incentivar a empregabilidade. De outro, 
o aporte de conhecimentos promove a renovação 
e a revitalização do aprender, incentiva potenciali-
dades da pessoa e agrega valor ao negócio da or-
ganização.
2. Os processos de desenvolver talentos influenciam forte-
mente todos os demais processos de GP. É fundamental 
que sejam alavancadores de resultados para os demais 
processos e que proporcionem meios para aumentar 
não somente o capital humano das organizações, mas 
principalmente o seu capital intelectual.
Nessa visão, as organizações do novo milênio precisam 
reunir cinco características simultâneas e fundamentais, os 
cinco F: fast, focused, flexible, friend e fun (veloz, focada, 
flexível, amigável e divertida) para incentivar a aprendiza-
gem e o conhecimento organizacional. 69
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 367
Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a mu-
dança e encarar a complexidade e a incerteza. Simplifi-
car e descomplicar as organizações para desamarrá-las 
do entulho burocrático que ainda tolhe seu funciona-
mento. Dar mais liberdade às pessoas para que possam 
utilizar o recurso mais importante: a inteligência, o ta-
lento e o conhecimento.70 Isso tudo indica a necessidade 
de algo maior e mais amplo dentro da organização: a 
educação corporativa.29
CasO para dIsCussãO: a abb 65 
Para se tornar competitiva globalmente e enfrentar 
um ambiente high-tech, as organizações modernas estão 
fazendo da competitividade a sua prioridade máxima. Um 
bom exemplo disso é a ABB, uma empresa sediada em Zu-
rique, mas que é mundial. Produz equipamentos elétricos 
de alta tecnologia, fatura US$ 30 bilhões e emprega 215 
mil colaboradores. O colosso fez uma “desorganização” 
para competir no rápido e movimentado mercado global. 
A ABB tomou quatro atitudes para se tornar supercompe-
titiva:
1. Organizou-se em miniunidades de negócios.
2. Fortaleceu seus colaboradores pelo empowerment.
3. Compactou a hierarquia reduzindo níveis intermediá-
rios.
4. Eliminou o staff central da matriz.
Em primeiro lugar, o presidente Percy Barnevik 
transformou a empresa em 5 mil minicompanhias, 
cada qual com uma equipe de no máximo 50 colabora-
dores. Cada minicompanhia funciona como um peque-
no negócio focalizado no consumidor, e no qual o es-
forço de cada colaborador está totalmente centrado no 
mercado local. Cada uma das unidades de 50 pessoas 
escolhe seu gerente e três ou quatro representantes. 
Como cada unidade é perfeitamente gerenciável, tor-
na-se fácil monitorar o que cada pessoa está fazendo, o 
que não é possível em unidades com muitas pessoas. 
Em segundo lugar, a rapidez na tomada de decisões 
permite que cada uma das 5 mil minicompanhias seja au-
tônoma com colaboradores fortalecidos (empowerment) e 
com autoridade para tomar todas as decisões do seu negó-
cio com autoconfiança e motivação para trabalhar. 
Se um cliente tem uma reclamação sobre um 
equipamento de US$ 500 mil, o colaborador tem au-
toridade para aprovar sua substituição e não precisa 
obter aprovação dos superiores. A autoridade dada ao 
colaborador significa que os 5 mil negócios da ABB 
são assessorados por especialistas e membros de 
equipes de elevado desempenho (high performan-
ce), altamente habilitados com capacidade e compro-metimento para tomar todas as grandes decisões.
Em terceiro lugar, diferentemente das grandes em-
presas, a ABB enxugou a hierarquia e reduziu a cadeia 
de comando. A estrutura tem apenas três níveis adminis-
trativos (uma companhia do mesmo tamanho teria sete 
ou oito níveis). Há um comitê executivo da alta adminis-
Processos de 
desenvolver talentos
Maior atração
Melhor perfil
Maior 
acuracidade
Melhor precisão
Processos de 
agregar 
talentos
Tempo de adaptação
Melhor adequação
Melhor desempenho
Melhor avaliação
Maior satisfação
Processos de 
aplicar 
talentos
Maior 
adaptabilidade
Maior 
permanência
Fidelização
Melhor clima
Maior satisfação
Processos de 
manter 
talentos
Processos 
de monitorar 
talentos
Melhores 
resultados
Melhor incentivo
Maiores ganhos
Maior satisfação
Processos de 
desenvolver 
talentos
fIgura 25 influência dos processos de desenvolver talentos sobre os demais processos de GP.
368 parte v – desenvoLvendo pessoas
tração com sede em Zurique, abaixo deste há um nível 
executivo de 250 gerentes locais e executivos que co-
mandam grupos de negócios. Por fim, um terceiro nível 
de gerentes das 5 mil minicompanhias e suas equipes 
administrativas. Ao cortar fatias hierárquicas e colocar as 
decisões no nível operacional, a ABB fortaleceu seus cola-
boradores para responder mais rapidamente às necessi-
dades dos clientes e aos movimentos dos concorrentes.
Em quarto lugar, ao deslocar o processo decisório 
para o pessoal da linha de frente, a ABB eliminou o 
staff central. Quando Barnevik assumiu a presidên-
cia, a ABB tinha 2 mil pessoas trabalhando no staff 
da matriz com a incumbência de receber e analisar as 
decisões dos colaboradores de nível mais baixo. Ra-
pidamente reduziu o staff central a 200 pessoas e o 
staff de consultoria de 800 para 25. Ao mesmo tempo, 
reduziu o staff da ABB alemã de 1.600 para apenas 
100 pessoas. A descentralização foi o brado de ordem.
A competitividade é o primeiro efeito dessas mudan-
ças. Uma organização enxuta e achatada ocupada por co-
laboradores comprometidos e organizados em pequenas 
equipes fortalecidas (empowerment), cada qual capaz 
de responder aos movimentos dos concorrentes e às ne-
cessidades dos clientes sem esperar aprovação da matriz. 
Pessoas como o carro-chefe da mudança organizacional.
Questões 
1. Explique o processo de des-organização da ABB e seus 
objetivos.
2. Qual o papel da ARH nesse processo?
3. Explique o empowerment dos funcionários.
Universidade corporativa
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Comunicação e colaboração
Raciocínio criativo e solução de problemas
Conhecimento tecnológico
Conhecimento global dos negócios
Liderança
Autogerenciamento da carreira
Os novos tempos
Ambiente estável e previsível
Ambiente instável e imprevisível
Organizações
Mecanísticas
Orgânicas
Criatividade e inovação
Processo inovador:
Criação de ideias
Experimentação
Avaliação da viabilidade
Aplicação final
Mudança 
organizacional
Processo de mudança:
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
DO
Diagnóstico
Intervenção
Reforço
Gestão da mudança
Fases da mudança individual
Consciência quanto a sua necessidade
Desejo de participar e apoiar a mudança
Conhecimento de como implementá-la
Competência para implementá-la
Reforço consistente para mantê-la
Orientação ao pessoal
Aconselhamento
Serviço de informação
Banco de talentos
Inventário de habilidades
Mapeamento de carreiras
Centro de recursos
DO
Treinamento da sensitividade
Análise transacional
Desenvolvimento de equipes
Consultoria de processos
Reunião de confrontação
Retroação de dados
Gestão da 
informação
Criar
Capturar
Organizar
Arquivar
Sistematizar
Disseminar
Compartilhar
Aplicar
Gestão do 
conhecimento
Incrementar o aprendizado organizacional
Aumentar o conhecimento corporativo
Rentabilizar o conhecimento
Incentivar a criatividade
Enfatizar a inovação
Aumentar a competitividade
Aumentar o capital humano
Aumentar o capital intelectual
Métodos de desenvolvimento 
de pessoas
Rotação de cargos
Posição de assessoria
Aprendizagem prática
Atribuição de comissões
Cursos e seminários externos
Exercícios de simulação
Treinamento outdoor
Estudos de casos
Jogos de empresas
Centro de desenvolvimento
Coaching
Mentoring
Aconselhamento
fIgura 26 Mapa mental do Capítulo 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações.
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 369
exerCíCIOs 
1. Definir as características dos novos tempos e das novas 
organizações.
2. Comentar a onda de reorganizações e suas causas.
3. Explicar a criatividade e a inovação. Definir o processo 
inovador.
4. Quais são as características das pessoas e das organiza-
ções criativas?
5. Dar sugestões sobre como incentivar a criatividade orga-
nizacional.
6. Explicar as cinco disciplinas das organizações que apren-
dem.
7. Explicar o processo de mudança. Definir cada uma das 
etapas.
8. Explicar o campo dinâmico de forças no processo de mu-
dança.
9. O que é agente de mudança?
10. Conceituar desenvolvimento de pessoas.
11. Quais são os métodos de desenvolvimento de pessoas li-
gados ao cargo atual?
12. Quais são os métodos de desenvolvimento de pessoas 
fora do cargo?
13. Explicar o desenvolvimento de carreiras. Como conciliar 
os interesses?
14. Quais são as ferramentas utilizadas para o desenvolvi-
mento de carreiras?
15. Quais são os esquemas de orientação aos funcionários?
16. Explicar alguns programas bem-sucedidos de encarreira-
mento.
17. Explicar o programa de trainees.
18. Como funciona o programa da cadeia de Hotéis Hyatt?
19. Conceituar DO, suas características e suas etapas como 
processo.
20. Explicar as técnicas de DO e suas características.
21. Citar as aplicações e limitações do DO.
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