Transformacao organizacional atraves da gestao por processos de negocios (BPM)

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TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL 
ATRAVÉS DA GESTÃO POR 
PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM)
2
Renato Cividini Matthiesen
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL ATRAVÉS 
DA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
(BPM)
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Editorial
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Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Matthiesen, Renato Cividini
Transformação organizacional através da gestão por 
processos de negócios (BPM) / Renato Cividini Matthiesen. – 
São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022.
44 p.
ISBN 978-65-5356-246-2
1. Business Process Management. 2. Ciclo de vida de 
 processos. 3. PDCA. I. Título.
CDD 658
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
M443t 
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
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transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Princípios da gestão por processos de negócio ______________ 07
Elementos da governança de processos _____________________ 23
O ciclo de vida Business Process Management (BPM) ________ 36
Estratégia organizacional através da gestão de processos de 
negócio ______________________________________________________ 49
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DA GES-
TÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM)
5
Apresentação da disciplina
Bem-vindo à disciplina de Transformação Organizacional Através da 
Gestão por Processos de Negócios (BPM). Será um enorme prazer poder 
contribuir com seu aprendizado neste módulo de seu curso.
Nosso estudo será direcionado para compreender as bases da Gestão 
por Processos de Negócio, chamada de Business Process Management 
(BPM), e saber como aplicá-la às organizações de maneira prática e 
agregar valor. Desejamos também incentivá-lo a conhecer o ciclo de vida 
de processos e investigar algumas ferramentas para integração entre 
estratégia, processos, projetos e experiência do cliente.
Iniciamos fazendo uma breve introdução à gestão de processos de 
negócio, abordando o BPM e sua relação com o ciclo Plan, Do, Check, 
Act (PDCA). Observamos os princípios do BPM e sua relação com EPM e 
BPMS, passando pela estrutura de processos de negócio. Finalizamos 
a primeira abordagem refletindo sobre ferramentas, tecnologias da 
informação e o BPM.
Continuamos nossos estudos conhecendo os elementos da gestão 
de processos de negócios e a estrutura de processos de negócio com 
o BPMN, notação utilizada para desenhar os processos de forma 
padronizada. Com isso, também será possível empregar o potencial 
da notação para mapear as versões AS IS e TO BE dos processos 
organizacionais e promover assim um bom diagnóstico do fluxo de 
trabalho.
Outro assunto pertinente ao contexto é a governança de gestão de 
processos de negócio, que também será abordada para que possamos 
6
compreender o ciclo de vida de TPM, formado por estratégia, plano, 
monitoramento e atuação, de forma alinhada com o ciclo PDCA e 
estendida com seis elementos. São eles: planejamento, análise, desenho, 
implementação, monitoramento & controle e refinamento. Veremos 
também os propósitos da disciplina de BPM quando no desdobramento 
da estratégia em operação e na entrega e cocriação de valor com os 
clientes.
Para finalizar, vamos conhecer algumas das estratégias de negócios pela 
gestão de processo, a fim de levar a organização a uma mudança na 
cultura na gestão de processos e à então transformação organizacional 
possível com a abordagem BPM. Faremos, ainda, uma breve reflexão 
sobre sua relação com a transformação digital das empresas.
Seja mais uma vez muito bem-vindo à disciplina de Transformação 
Organizacional Através da Gestão por Processos de Negócio (BPM).
7
Princípios da gestão por processos 
de negócio
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Luiz Ricardo Brito Ribeiro
Objetivos
• Compreender os principais conceitos sobre Business 
Process Management (BPM) ou Gestão por Processos 
e Negócio.
• Identificar as aplicações dos sistemas de Business 
Process Management (BPM).
• Avaliar a relação entre a gestão de processos de 
negócio e a gestão do conhecimento.
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1. Introdução à gestão de processos de negócio
As tecnologias e os sistemas de informação oportunizam uma forma 
automatizada de levar a gestão de processos de negócios a níveis mais 
interessantes, quando em comparação com um passado recente.
Estamos vivenciando uma nova era da humanidade, intitulada era da 
informação, era do conhecimento ou mesmo era dos dados. Neste 
novo momento da gestão de negócios, há forte suporte de Sistemas 
de Informação (SI), presentes em praticamente todas as empresas, de 
operação dos softwares, igualmente presente na grande maioria dos 
dispositivos eletrônicos, e de um formato de trabalho e socialização 
distribuído e interconectado pelas redes de computadores e pela 
Internet. Essa nova forma de realizar atividades de produção e gestão 
faz também uso intenso dos já experimentados modelos de gestão de 
processos de negócio.
O pensamento estratégico, a inovação e a busca por gestão são os 
diferenciais competitivos das empresas, especialmente nesta nova 
era. Burgelman (2012) nos ensina que as ações estratégicas de 
empresas, principalmente as que remetem às criações tecnológicas, 
são direcionadas pelo desenvolvimento de produtos e serviços e são 
conduzidas por três elementos: estratégia de negócios, desenvolvimento 
de produtos e desenvolvimento tecnológico. Ao observar os três 
elementos, pode-se perceber que a gestão de processos se torna um 
diferencial importante para que empresas tenham sucesso em seus 
negócios e sustentabilidade em um mercado altamente competitivo e 
dinâmico. Veja na Figura 1 uma breve diagramação dessas estratégias.
9
Figura 1 – Ações estratégicas de empresas
Fonte: elaborada pelo autor.
Se por um lado a automação e a informatização das empresas 
e de seus processos parecem estar avançadas, apenas o uso de 
tecnologias da informação em formato de computadores e dispositivos 
microprocessados não se faz suficiente para a gestão de seus processos 
produtivos. Conhecer e aplicar técnicas para gestão de processos de 
negócios, assim como gestão voltada para resultados, continua tão 
importante hoje quanto no início do século XX, quando a eletrônica e os 
sistemas computacionais ainda não faziam parte da sociedade. Ademais, 
a competitividade dos negócios da atualidade exige ainda mais presteza 
e desempenho dos processos de negócio para diferenciação de uma 
organização.
1.1 Business Process Management (BPM)
A Gestão de Processos de Negócio, chamada de Business Process 
Management (BPM), tem origem com o trabalho dos entusiastas da 
gestão da qualidade Shewhard e Deming, nos primórdios da gestão de 
sistemas de qualidade e através de controle estatístico de processos, 
resultados em metodologias e normas que regulamentamna atualidade 
os sistemas de gestão da qualidade. O BPM pode ser considerado como 
um arcabouço mais recente que desdobra abordagens evolutivas de 
10
gestão, como o Lean Six-Sigma, a Total Quality Management (TQM) e o 
Business Processing Reengineering (BPM), e busca oferecer uma estrutura 
completa e tecnologicamente suportada por sistemas de informação 
para a gestão de processos de negócios.
Em linha com o pensamento de Brocke e Rosemann (2013), o objetivo 
principal era minimizar a variabilidade na execução do trabalho 
através da mensuração de resultados e do uso de técnicas 
estatísticas para isolar as causas de problemas de produção e 
desempenho.
Além das questões relacionadas à qualidade e à reengenharia de 
processos de negócio, a necessidade de implementar sistemas de 
monitoramento de processos e gestão foi importante para a busca de 
melhoria contínua, regra primordial para a gestão, a fim de garantir a 
eficiência dos processos de negócio e o crescimento das empresas.
As abordagens sobre melhoria de desempenho dos processos deram 
então origem à moderna Gestão de Processos de Negócio ou Business 
Process Management (BPM), definida por Brocke e Rosemann (2013, p. 19) 
como “um sistema integrado de gestão de desempenho de negócios 
voltado para a gestão de processos de negócio ponta a ponta”.
Segundo os autores citados, o BPM é deduzido de um ciclo da gestão 
de processos, que se inicia com a criação de um processo formal, 
seu desenvolvimento, sua homologação e sua implantação em um 
sistema de gestão, em conformidade com o modelo estabelecido 
mais recentemente pela Norma ISO 9001, por exemplo, e definido 
por Deming, chamado de PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou seja, 
Planejar, Fazer, Checar e Agir, acrescido da atenção ao desenho do 
processo. Perceba que não há obrigatoriedade de se implantar um 
sistema de gestão de qualidade para promover o BPM. São processos 
independentes, mas que se completam nas organizações. Veja na Figura 
2 a representação do Ciclo PDCA.
11
Figura 2 – Ciclo PDCA
Fonte: Ananaline/iStock.com.
Importante se faz lembrar que o BPM é uma abordagem de gestão 
organizacional centrada no cliente. O BPM oportuniza que uma 
organização crie processos de alto desempenho que funcionam com 
custos mais baixos, maior velocidade, maior acurácia, melhor uso 
de ativos e maior flexibilidade, relatam Brocke e Rosemann (2013). 
Veja que estes princípios se alinham fielmente aos preceitos do 
Lean, sistema de gestão da produção enxuta criada pela Toyota na 
primeira década do século XX e bem referenciada por Ries (2019) nos 
relativamente novos preceitos da startup enxuta, aplicada a empresas 
voltadas para desenvolvimento de produtos tecnológicos e de gestão de 
conhecimento.
12
1.2 Princípios do BPM
A seguir, são apresentados princípios de gestão de processos de 
negócios que formalizam o BPM, definidos por Brocke e Rosemann 
(2013):
1. Todo trabalho é processual: tanto processos transacionais 
(operacionais) como processos de desenvolvimento são 
considerados centrais, pois criam valor para clientes externos e 
são essenciais para o negócio. Processos precisam ser definidos, 
implantados e gerenciados.
2. Qualquer processo é melhor que nenhum processo: a definição 
e gestão de processos é indispensável para a formatação de um 
modelo de gestão.
3. Um bom processo é melhor que um processo ruim: ter 
processos formalizados é importante, assim como a sua melhoria 
contínua.
4. Uma versão de processo é melhor que várias: a padronização 
de processos permite que a empresa se apresente como uma 
organização bem gerenciada.
5. Mesmo um bom processo deve ser executado eficazmente: 
desenvolver um desenho de processo é pré-requisito para manter 
um sistema de gestão, mas considere que o processo precisa ser 
associado a uma execução adequada na organização.
6. Bons processos podem ser aprimorados: a melhoria contínua é 
fator essencial para se obter e manter uma certificação de gestão 
de processos.
7. Todo bom processo com o tempo torna-se um processo ruim: 
mais uma vez, a melhoria contínua e a atualização dos sistemas de 
gestão são primordiais e enaltecidas.
13
1.3 EPM e BPMS
A gestão de processos de negócio representada pelos Business Process 
Management Systems (BPMS) tem como base o chamado Enterprise 
Process Model (EPM) como modelo de processo empresarial. O EPM 
oferece a visão geral do sistema de gestão de processos com uma 
perspectiva operacional sobre a empresa, conforme defendem Brocke 
e Rosemann (2013). Considere que o BPM faz uso de tecnologias e 
software, porém não é especificamente um sistema de software, e sim 
uma abordagem de gestão por processos, com princípios de gestão, 
foco no cliente e visão ponta a ponta dos processos na organização. 
Trata-se de um modelo gráfico definido preferencialmente em uma 
página, formado por cinco a dez processos centrais, demonstrando o 
escopo de todo o sistema de gestão. Perceba que um sistema de gestão 
da qualidade formatado pela família de normas ISO 9000, por exemplo, 
solicita que seja desenhado esse modelo como escopo do projeto.
Tal modelo relaciona-se a uma representação gráfica dos processos 
da empresa que demonstra suas interconexões e entradas e saídas. 
Nesse contexto, podemos relembrar que as organizações se mantêm 
como sistemas abertos, conforme a Teoria Geral da Administração 
defendida por Chiavenato (2021) quanto à abordagem sistêmica da 
administração, com um ambiente formado por entradas, processamento 
e saídas. A Figura 3 apresenta um exemplo de EPM de uma empresa.
14
Figura 3 – Exemplo de EPM de uma empresa
Fonte: adaptada de Brocke e Rosemann (2013).
A gestão de processos e negócios é amplamente adotada pelas 
empresas e produz resultados importantes quanto à eficiência das 
suas operações, quando bem gerenciadas. Porém, há questões que 
precisam ser consideradas para que todo o processo realmente 
tenha eficiência. São elas: 1. Estrutura e responsabilidade gerencial; 
2. Suporte de Tecnologia da Informação; 3. Processos interempresas 
(interorganizacionais); 4. Padrões; 5. Processos e estratégias; 6. 
Estruturas do setor.
15
2. Gestão de processos e gestão do 
conhecimento
Métodos e modelos de gestão são sempre interessantes para 
executar melhorias nos processos industriais. Porém, perceba que os 
trabalhadores do conhecimento ainda são os principais recursos para 
prover inovação e crescimento nas organizações modernas.
A administração moderna tem por finalidade transformar as 
organizações em entidades bem-sucedidas, competitivas e com 
sustentabilidade, define Chiavenato (2021). O trabalho exercido pelo 
administrador (ou gestor de negócios) busca alcançar resultados 
definidos pela empresa em que ele atua, utilizando-se de cooperação e 
aplicação de técnicas para garantir eficiência e competitividade. Brocke 
e Rosemann (2013) sustentam que, no século XXI, 25% a 50% dos 
trabalhadores das empresas em países de economia avançada dedicam-
se à gestão do conhecimento em suas atividades. Os mesmos autores 
destacam que uma maneira eficiente de melhorar qualquer forma 
de trabalho é tratá-lo como um processo, pois assim sempre haverá 
como melhorar o modus operandi.
Os novos postos de trabalho prezam a gestão do conhecimento, 
mediante uma nova indústria em que os dados e a informação são 
importantes ativos. Representam um desafio para os gestores que 
adotam uma orientação por processo, considerando que esses 
trabalhadores têm normalmente uma abordagem de trabalho iterativa 
e colaborativa, não seguem necessariamente processos bem definidos 
e apresentam maior dificuldade de padronização. Neste novo cenário 
corporativo, no qual a gestão por processos se mistura com os modelos 
de gestão ágil, distribuídos, colaborativos e iterativos, novos perfis de 
profissionais podem ser percebidos. Vejamos alguns deles:
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Trabalhadores transacionais: precisam compreender o fluxo de 
seu trabalho e ter conhecimento necessário para executá-lo. Estes 
profissionaisseguem os chamados workflows estruturados ou roteiros 
definidos em manuais e procedimentos.
Trabalhadores do modelo de integração: cumprem um processo 
definido por documentos e possuem liberdade de ação para consultá-
los. Eles seguem procedimentos estruturados para marketing e vendas, 
por exemplo.
Trabalhadores especialistas: colaboradores com certa autonomia 
e liberdade de atuação em suas funções. Normalmente, direcionam 
menos atenção a fluxos de processos detalhados.
Trabalhadores colaborativos: categoria de difícil alinhamento com 
atividades definidas em processos de negócio. Podem ser gerenciados 
por entregas de resultados.
No trabalho do conhecimento, há vários tipos de intervenção em 
processos, como melhoria, mensuração e terceirização, utilização de 
metodologias ágeis e desvios positivos. Vamos conhecer um pouco de 
cada uma dessas intervenções:
Abordagem de melhoria de processo para o trabalho do 
conhecimento: trabalhadores do conhecimento são mais propensos 
a concordar com processos definidos e adotar mudanças de processo 
quando estão participando de sua estruturação, definem Brocke e 
Rosemann (2013).
Uso de metodologias ágeis de gestão: estes métodos de gestão são 
menos centrados em passos específicos e procedimentos detalhados 
e buscam enfatizar o trabalho em equipe, a iteração e a cultura de 
urgência. A mudança em processos é bem-vinda em modelos de gestão 
ágil. Algumas de suas características são: 1. Adaptativos e não preditivos; 
17
2. Direcionados a pessoas, e não a processos. Vemos aqui um paradoxo 
entre a gestão de processos de negócio e a gestão ágil, porém sua 
convivência pode ser adequada para a gestão de empresas de grande 
porte e com processos bem definidos.
Mensuração e indicadores: mensurar o desempenho de trabalhadores 
através de indicadores de desempenho é fundamental para promover a 
gestão de processos de negócio. Ferramentas como o Balanced Scorecard 
(BSC), com indicadores e metas, são utilizadas para acompanhamento 
da performance dos processos.
Desvio positivo: relaciona-se a uma abordagem para a mudança 
pessoal, organizacional e cultural, em que a comunidade ou o grupo de 
pessoas envolvidas com uma função semelhante pode ter desempenhos 
diferentes.
Terceirização do trabalho do conhecimento: estratégia de buscar 
profissionais em outros ambientes, além da organização para realização 
do trabalho. É exemplo a contratação de profissionais para trabalhos 
temporários especializados como pessoas jurídicas.
3. Estrutura para gestão de processos de 
negócio
A gestão de processos de negócio, que chamamos de Business Process 
Management (BPM), já vem sendo utilizada nas organizações há mais 
de 60 anos. Seu objetivo é melhorar a maneira com os empresários 
e líderes empresariais pensam e gerenciam seus negócios. Gerenciar 
processos relaciona-se com princípios específicos organizados que 
compilaram no termo BPM conceitos mais recentes e evolutivos de 
métodos e abordagens de outrora.
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3.1 Evolução da gestão de processos de negócio
Existem três principais tradições na gestão de processos de negócios, de 
acordo com Brocke e Rosemann (2013). As tradições estão descritas a 
seguir e representadas na Figura 4.
Tradição da gestão: originária dos precursores das teorias da 
administração, como Taylor e Ford, traz preocupações em estruturar a 
gestão das empresas através do aprendizado realizado nas escolas de 
negócios por meio das linhas de conhecimento de marketing, estratégia, 
finanças e operações. Possui também forte influência do pensamento 
relacionado aos sistemas de gestão de qualidade. Um dos grandes 
nomes da gestão é Michael Porter, que propõe que as empresas 
recorram a métodos para organizar e melhorar suas atividades ou seus 
processos de negócio. Lembremos que o Balanced Scorecard (BSC) é 
mais uma vez apresentado como uma metodologia voltada em grande 
parte para a tradição de gestão de processos de negócio.
Tradição de controle da qualidade: dando continuidade à simplificação 
do trabalho, retomemos o pensamento de Frederick Taylor, de 1911, 
considerado um dos grandes nomes da formalização das teorias da 
administração, que nos ensinou a simplificação do trabalho e do tempo 
através da aplicação da melhor maneira de executar uma atividade com 
controles que medissem o resultado da tarefa. Esta teoria inicial evoluiu 
para os sistemas de gestão de qualidade total na segunda metade do 
século XX, com o Manual sobre Controle da Qualidade, de Joseph Juran, 
publicado de forma a abranger todo um sistema de gestão da qualidade. 
Mais tarde, foram criados o Total Quality Management (TQM), o Lean 
e o Seis Sigma como programas ou metodologias de garantia da 
qualidade para indústrias.
Tradição da Tecnologia da Informação (TI): a utilização de 
computadores e dispositivos de tecnologia da informação com 
aplicativos de software já é realizada há mais de 40 anos de forma 
19
sistematizada nas empresas. Atualmente, a administração e a tecnologia 
da informação são áreas que operam em conjunto para a gestão de 
negócios. Os computadores pessoais e os sistemas distribuídos que 
operam sob as redes de computadores e a Internet são os meios 
informacionais que suportam praticamente todos os processos de 
negócios deste novo século.
Figura 4 – As três tradições da gestão de processos de negócios
Fonte: adaptada de Brocke e Rosemann (2013).
3.2 Definir e projetar a estrutura para gestão de 
processos de negócio
A definição e o projeto dos sistemas de processamento de uma 
organização são realizados através dos chamados Frameworks de 
Arquitetura de Processos de Negócio (APN), conforme definem 
Brocke e Rosemann (2013). Trata-se de um diagrama que apresenta 
todos os processos de negócio significativos para a organização e 
suas inter-relações sistemáticas. Em outras palavras, o framework APN 
demostra aos executivos e colaboradores da empresa uma visão comum 
de todos os principais processos da organização, de forma customizada. 
É um documento conciso do trabalho que precisa ser executado e 
gerenciado para oferecer valor aos clientes, demonstrado através de um 
diagrama detalhado de arquitetura de processos de negócio.
20
São três os componentes que precisam estar projetados em uma APN:
Desempenho planejado: com metas e planos de ação estabelecidos e 
direcionados ao responsável pela execução dos processos.
Desempenho executado: o responsável pela execução dos processos 
gera o desempenho e os resultados desejados definidos nas metas e 
nos planos de ação.
Desempenho gerenciado: relaciona-se ao desempenho real 
monitorado através de mensuração de indicadores e suas metas 
definidas com sinalizadores de performance.
De acordo com Baldam et al. (2009, p. 11), desenvolver o pensamento, a 
infraestrutura e a cultura do BPM na organização apresentam benefícios 
como:
1. Implementar metas de melhoria.
2. Eliminar retrabalho, burocracia e custos desnecessários.
3. Alinhar as atividades da organização à estratégia.
4. Padronizar atividades nas unidades organizacionais.
5. Melhorar informações para sistemas de gerenciamento.
6. Servir de base de conhecimento para treinamento e discussão 
sobre as atividades realizadas.
7. Permitir a troca de experiências entre setores correlatos.
8. Facilitar a implantação das diversas iniciativas de gerenciamento.
3.3 Ferramentas, tecnologias da informação e o BPM
Diversas são as ferramentas e metodologias para gestão de processos 
de negócio. O Business Process Management (BPM) é uma delas e 
contempla um conjunto de atividades que buscam apoiar a gestão 
empresarial com processos bem definidos e mensurados. Vale 
considerar também que, de acordo com Sharda, Delen e Turban 
21
(2019), o BPM pode possuir diferentes nomenclaturas, como Corporate 
Performance Management (CPM), Enterprise Performance Management 
(EPM) e Strategic Enterprise Management (SEM). Os autores nos lembram 
que o CPM foi cunhado pelo Gartner Group; o EPM, pela Oracle 
(empresa de sistemas de banco de dadose gestão empresarial); e o 
SEM, pela SAP (empresa de sistemas integrados de gestão empresarial).
Essas metodologias de gestão de processos de negócio são atualmente 
operacionalizadas em sistemas de informação distribuídos que fazem 
uso das redes de computadores e da Internet como infraestrutura 
de comunicação, assim como dos softwares integrados de gestão 
empresarial, ou Enterprise Resource Planning (ERP), para oferecer suporte 
em toda a operação e gestão de negócios para a administração. Fazem 
uso também dos Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD) e 
data warehouses, para gestão de dados, e dos mais recentes sistemas de 
Analytics e Business Intelligence (BI), para tratamento e apresentação de 
dados em formatos gerenciais para tomada de decisão.
A administração é uma ciência social aplicada e tem como objetivo 
disponibilizar conhecimento para que um negócio seja gerenciado e 
se mantenha sustentável, oferecendo aos proprietários de empresas e 
clientes produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. Gestão 
é a palavra que define o sucesso ou o fracasso de uma organização, 
seja ela de qualquer finalidade. A necessidade de conhecer e praticar 
técnicas adequadas para gerenciar empresas passa pela gestão de 
processos de negócio, tema de nosso estudo nesta disciplina, que 
busca desde seu princípio dar suporte a gestores para desenvolverem 
suas atividades administrativas de forma estruturada e voltada para 
resultados eficientes. Conforme Ries (2019, p. 20), “estamos no 
alvorecer do século II da administração. Nosso desafio é fazer algo 
grande com a oportunidade que recebemos”.
22
Referências
BALDAM, R. et al. Gerenciamento de Processos de Negócios: BPM – Business 
Process Management. São Paulo: Editora Érica, 2009.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: Gestão de processos de negócio. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
BURGELMAN, R. A. Gestão estratégica da tecnologia e da inovação. 5. ed. Porto 
Alegre: MGH, 2012.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2021.
RIES, E. A startup enxuta. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e Análise de Dados para 
gestão do negócio. 4. ed. Poro Alegre: Bookman, 2019. 
23
Elementos da governança de 
processos
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Luiz Ricardo Brito Ribeiro
Objetivos
• Conhecer a estrutura de processos de negócio 
utilizando-se de Business Process Model and Notation 
(BPMN).
• Identificar os componentes elementares da 
governança de processos.
• Compreender o contexto organizacional e o contexto 
de negócios para a governança de processos através 
do BPM.
24
1. Os elementos da gestão de processos de 
negócio
1.1 Passado, presente e futuro na gestão de processos de 
negócio
A transformação do ambiente de negócios com a utilização de Gestão 
de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) leva 
estruturação e padronização do trabalho para as organizações, o que 
é indispensável para a realização de uma gestão empresarial em um 
ambiente complexo, globalizado e altamente competitivo.
Eric Ries, autor do livro A Startup Enxuta (RIES, 2019), nos ensina que:
O pensamento enxuto (lean) tem alterado radicalmente as cadeias de 
suprimentos e os sistemas de produção. Entre seus princípios estão 
aproveitamento do conhecimento e da criatividade dos trabalhadores, 
redução do tamanho dos lotes, produção e controle de estoque just-in-time 
e aceleração dos tempos e ciclo. (RIES, 2019, p. 26)
Pode-se observar que a metodologia da startup enxuta é uma 
adaptação evolutiva dos preceitos gerados por Taiichi Ohno na 
Toyota, criador do conceito Lean (Enxuto), que muda o processo das 
cadeias de suprimentos e dos sistemas de produção utilizando-se 
do aproveitamento do conhecimento para gestão de processos 
e buscando o que se denomina de qualidade. Veja que, mais 
recentemente, a startup enxuta busca aplicar essa metodologia aos 
novos negócios em ambientes de empreendedorismo (seja para 
startup ou intraempreendedorismo). Essa abordagem é alinhada 
com a aprendizagem validada (método científico) defendida por 
Frederich Taylor na sua Administração Científica, que remonta aos 
preceitos da organização da administração no início do século XX. Temos 
então a base teórica da administração evoluída, na metade do século 
25
XX, para o conceito de Produção Enxuta (Lean) e reformatada mais 
recentemente para abarcar e ampliar o empreendedorismo. E o que há 
de bem defendido nessas abordagens volta-se novamente à gestão de 
processos de negócios.
Conhecer os elementos da gestão de processos de negócio é um 
passo importante para buscar a implantação desse modelo. Observar 
e envolver-se com os novos modelos de gestão baseados em uso de 
tecnologias da informação em uma era pós-transformação digital, de 
modo alinhado com metodologias consolidadas, deverá contribuir 
sobremaneira para manter processos de negócios eficientes e 
ágeis, conforme rezam as operações nas novas empresas digitais 
consideradas por Rogers (2021). O Business Process Management (BPM) 
é um bom exemplo de modelo de gestão que faz uso intenso de 
softwares e infraestrutura tecnológica e que une esses dois cenários 
de gestão estruturada por processos e os ambientes digitais de apoio à 
administração de negócios.
1.2 Os seis elementos da gestão de processos de negócio
Os elementos centrais (fundamentais) do BPM devem estar bem 
definidos em um framework que atenda a algumas necessidades 
de gestão nas empresas. Brocke e Rosemann (2013) apresentamum 
estudo realizado pela Gartner Group sobre os desafios enfrentados 
por diretores de Tecnologia da Informação confirma a importância do 
BPM ao identificar a necessidade da melhoria contínua de processos de 
negócio.
Uma estrutura (chamada de framework) de gestão de processos de 
negócio deve considerar atender a algumas finalidades, conforme é 
estruturado na Figura 1.
26
Figura 1 – Finalidades a serem atendidas por um framework de BPM
Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir, conheceremos com alguns detalhes os seis elementos 
centrais de BPM que fazem parte de uma estrutura de gestão por 
processos, definidos por Brocke e Rosemann (2013):
1. Alinhamento estratégico: processos de negócio devem ser 
alinhados com a estratégia da organização, oferecendo uma 
interligação estreita entre as prioridades organizacionais e os 
processos empresariais e oferecendo recursos para a gestão de 
melhorias contínuas e eficazes. Considere que processos precisam 
ser projetados, executados, gerenciados e medidos de acordo com 
prioridades estratégicas.
2. Governança: voltada para a responsabilização apropriada e 
transparente de papéis e funções dentro da organização e nos 
níveis do BPM (portfólios, programas, projetos e operações), 
com maior ênfase na estruturação dos processos de tomada de 
decisões e recompensa para orientar ações processuais.
3. Métodos: referem-se ao conjunto de ferramentas e técnicas que 
apoiam e possibilitam atividades no ciclo de vida do processo e 
atividades de BPM na empresa. O Lean e o Six Sigma são exemplos 
de abordagens de métodos de BPM.
27
4. Tecnologia da Informação: tecnologias e sistemas de informação 
são essenciais para operacionalização e gestão dos atuais sistemas 
de BPM. Nos dias de hoje, o mundo da administração é suportado 
por softwares, naturalmente executados em hardwares, que 
oferecem aos gestores dispositivos e programas que abarcam 
todas as atividades dentro de uma organização, de forma a 
automatizar e informatizar a gestão de processos de negócio. O 
uso adequado e consciente desses recursos é fundamental para 
comunicação e processamento de dados nas organizações.
5. Pessoas: são indivíduos ou grupos de indivíduos que aprimoram 
e operacionalizam continuamente seus conhecimentos e suas 
habilidades de processo e de gestão de processos, buscando 
sempre melhoraro desempenho dos negócios. Trata-se de 
elemento central, pois as organizações são formadas por 
pessoas, para produzir benefícios para pessoas.
6. Cultura: elemento relacionado à criação de um ambiente 
facilitador que complemente as iniciativas do BPM e que incorpore 
valores e crenças coletivos com relação à organização centrada em 
processos de negócio.
O Quadro 1 apresenta uma sinopse das características necessárias em 
cada um dos seis elementos centrais do BPM.
Quadro 1 – Os seis elementos centrais do BPM
Alinhamento 
Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Cultura
Planejamento 
de melhoria 
Tomada de 
decisões em 
gestão
Desejo e 
modelagem
Desenho e 
modelagem
Habilidades e 
especialidades
Receptividade 
a mudança
Vínculo entre 
capacidade 
estratégica e 
de processo
Papéis e 
responsabilidades
Implementação 
e execução
Implementação 
e execução
Conhecimento 
sobre gestão Valores e crenças
Arquitetura 
de processo 
empresarial
Vínculo entre 
medidas e 
desempenho
Monitoramento 
e controle
Monitoramento 
e controle Formação Atitudes e 
comportamentos
Medidas Padrões Inovação e 
melhoria
Inovação e 
melhoria Colaboração Atenção da 
liderança
28
Clientes 
e partes 
interessadas 
Conformidade 
da gestão
Gestão de 
programas 
e projetos
Gestão de 
programas 
e projetos
Líderes de 
gestão
Redes sociais 
de gestão
Fonte: adaptado de Brocke e Rosemann (2013).
É interessante ressaltar que Sharda, Delen e Turban (2019) definem 
a sigla BPM para Business Performance Management e levam o termo 
a referir-se a processos, metodologias, parâmetros e tecnologias de 
negócios usados por empresas para mensurar, monitorar e gerir o 
desempenho dos negócios. Veja que, na visão desses autores, mais do 
que estruturar, operacionalizar e gerenciar processos, o BPM é uma 
abordagem de gestão que faz uso intenso de ferramentas tecnológicas 
da atualidade para manter o foco estratégico na organização, junto com 
as atuais ferramentas de Business Intelligence (BI). Baldan, Belic e Gudelj 
(2011) trazem o termo Business Performance Process Management no 
contexto do BPM moderno.
2. Estrutura de processos de negócio com 
BPMN
O termo Business Process Model and Notation (BPMN) refere-se a 
uma notação de modelagem de processos de negócio, criada em 
2004 como uma linguagem de modelagem padronizada e utilizada 
universalmente. O seu principal objetivo é oferecer uma notação que 
possa ser compreendida de imediato por todos os usuários de um 
sistema de BPM. Essa notação possibilita a criação de processos de 
negócio ponta a ponta e é desenvolvida para abranger atividades de 
modelagem de processos de negócio.
De acordo com Brocke e Rosemann (2013), a modelagem de processos 
não é realizada com objetivo específico, o que pode explicar haver uma 
diversidade de versões de BPMN com uso de metodologias adicionais, 
como o UML (Unified Modeling Language), para modelar processos. 
29
citam Krogstie et al. (2008) citado em Brocke e Rosemann (2013) sobre 
apresenta cinco categorias principais de utilização da modelagem de 
processos. São elas:
1. A criação de sentido e a comunicação humana para 
compreender as características de uma empresa e apoiar a 
comunicação entre os stakeholders.
2. A análise assistida por computador, utilizando ferramentas de 
software para a elaboração de processos e simulações.
3. A gestão da qualidade, com acompanhamento do processo de 
trabalho e uso de padrões e regulamentos.
4. A implementação e ativação do modelo, para integrá-lo em um 
sistema de informação.
5. A utilização do modelo como contexto para um projeto de 
desenvolvimento de sistemas.
A modelagem BPM é possível de ser utilizada em todas as áreas de 
aplicação da modelagem de processos de modo geral. Observe uma 
visão sobre o tema:
A gestão de processos de negócios Business Process Management (BPM) 
é uma forma estruturada, coerente e consistente de compreender, 
documentar, modelar, analisar, simular, executar e continuamente mudar 
processos de negócio ponta a ponta, assim como os recursos envolvidos, 
com base em sua contribuição para o desempenho dos negócios. 
(BROCKE; REOSEMANN, 2013, p. 126)
O diagrama de processos de negócio é a representação gráfica do 
BPMN, e seus construtos de linguagem estão classificados em quatro 
categorias:
1. Objetos de fluxo: eventos, atividades e gateways. Eventos são 
iniciais, intermediários e finais. Atividades são processo, 
subprocessos e tarefas e representam o trabalho realizado na 
30
empresa. Gateways são elementos para determinar ramificações, 
bifurcações, fusões ou junções de caminhos dentro do processo.
2. Objetos de conexão: utilizados para conectar objetos de fluxo. 
Fluxo de sequência define a ordem de execução de atividades em 
um processo de negócios, fluxo de mensagens indica um fluxo 
de mensagens entre entidades de negócio ou funções e fluxo de 
associação é um elemento usado para associar objetos gráficos e 
de texto, além do fluxo com objetos de fluxo.
3. Pool e raias: raias são utilizadas para representar participantes 
do processo e podem ser consideradas como containers gráficos, 
para alocar um conjunto de atividades de um participante. 
Um pool pode ser dividido em diferentes raias, para melhor 
organização das tarefas.
4. Artefatos: objetos de dados, grupos e anotações com 
comentários. Objetos de dados oferecem informações sobre 
os recursos das atividades. Grupo é um apoio visual para 
documentar ou analisar, e anotação de texto é um bloco utilizado 
para incluir informações adicionais sobre o modelo.
Vejamos na Figura 2 estes construtos (elementos gráficos). Por sua vez, 
a Figura 3 apresenta um exemplo de BPMN com uma convocação de 
workshop, conforme exemplificam Brocke e Rosemann (2013).
31
Figura 2 – Construtos para modelagem BPMN
Fonte: adaptada de Brocke e Rosemann (2013).
Figura 3 – Exemplo de diagrama de processos BPMN
Fonte: Brocke e Rosemann (2013, p. 130).
Esta modelagem contempla algumas das boas práticas de mapeamento 
de processos. Por exemplo:
32
• Cliente na raia superior, orquestrando o processo.
• As setas representantes de fluxos correm sempre da esquerda 
para a direita, evitando modelos macarrônicos com vai e volta de 
setas para cima e para baixo.
• Não há redação dentro dos gateways (sanar esse problema foi um 
dos principais objetivos do BPMN 2.0).
• Não há “sim” ou “não” para representar caminhos do processo. 
O BPMN 2.0 tem a prerrogativa justamente de caminho (sem 
interesse ou com interesse, o que difere de sim ou não).
• O foco da modelagem é o conceito de “caminho feliz”. Logo, o 
objetivo primário é evitar as diversas oportunidades de erros que 
poderiam ocorrer em cada tarefa.
3. Gestão de processos de negócios com gestão 
de processos por serviços
A Gestão de Processos de Negócio (BPM) recebeu nos últimos 30 anos 
uma atenção especial de desenvolvedores de sistemas de software 
que buscaram fazer uso dos recursos de tecnologia e sistemas de 
informação para automatizar e informatizar ferramentas de modelagem, 
operações e monitoramento de processos de negócio.
Conforme nos ensinam Brocke e Rosemann (2013), as soluções de 
software que demonstram explicitamente uma preocupação com a 
execução de processos de negócio foram chamadas de Sistemas de 
Informação Orientados por Processos, ou Process-Aware Information 
Systems (PAIS). Estes sistemas têm como base os sistemas de gestão de 
fluxo de trabalho, ou workflow, que se dedicam à concepção, à execução 
e ao controle de processos de negócios semiautomatizados. Pense em 
33
um processo como um procedimento formalizado de como executar e 
gerenciar tarefas em uma organização.
Neste contexto, são desenvolvidas as Arquiteturas Orientadas a Serviços, 
originalmente chamadas de Service-Oriented Architectures (SOA), que, na 
atualidade, possuem uma estreita relação com os sistemas de BPM.
Conforme definição de Brocke e Rosemann (2013, p. 151), Service-
Oriented Architecture (SOA) é um paradigma para estruturarsistemas 
de informação e software que se baseia em capacidades dos 
processos definidos que podem ser acessados e reutilizados nas 
organizações. Esse modelo, originalmente para desenvolvimento 
de softwares, fundamenta-se em cinco princípios, ainda segundo os 
mesmos autores:
1. Serviços baseados em contrato: princípio que permite 
que serviços interajam entre si e sejam disponibilizados a 
consumidores.
2. Coesão: característica de operações agrupadas com base em 
funcionalidade e reaproveitamento.
3. Acoplamento: relaciona-se ao grau de interdependência entre 
múltiplos serviços.
4. Reutilização: o serviço deve ser útil em vários contextos, 
perfazendo a principal característica e que explica a importância 
do SOA.
5. Autonomia: nível de independência de um serviço.
A Arquitetura Baseada em Serviços, ou Service-Oriented Architecture 
(SOA), e a Gestão de Processos de Negócio, ou Business Process 
Management (BPM), são modelos de gestão que se complementam e 
que, associados, buscam gerar sinergia e vantagem competitiva no 
desenho de processos de negócio das organizações, bem como sua 
gestão com reutilização e orientação bem estruturada dos processos. 
Enquanto a SOA oferece recursos para estruturar a arquitetura 
34
empresarial sobre o que é feito (operações e gestão), o BPM oferece 
um modelo de desenho sobre como isso é realizado (formalização dos 
processos).
O processamento de dados realizado por sistemas de informação 
resultou na institucionalização de estruturas organizacionais e processos 
de negócio que buscam maior rapidez na operação das atividades 
empresariais e confiabilidade dos processos. Considerando que 
atualmente vivemos em um ambiente de negócios com mudanças 
rápidas e significativas, um bom desenho empresarial e sua gestão 
devem ser alinhados a um constante redesenho do planejamento 
empresarial, sempre que necessário. Conforme defendem Ismail, 
Malone e Van Geest (2019), o planejamento estratégico antes realizado 
a cada cinco anos não é mais adequado. Empresas de tecnologia, por 
exemplo, buscam reformatar seus planejamentos estratégicos a cada 
dois anos. Algumas os formatam anualmente. Utilizar modelos de gestão 
de processos e negócios e uma arquitetura baseada em serviços pode 
auxiliar as organizações a terem melhores oportunidades de gestão da 
mudança, considerando que possuem processos bem definidos.
Adentramos há cerca de 30 anos em uma nova era da sociedade, na qual 
a tecnologia e os sistemas de informação, junto com a infraestrutura 
da Internet, remodelam a forma como as empresas operacionalizam 
e gerenciam seus negócios. A eficiência nunca foi tão importante em 
nossa história.
Conforme defende Rogers (2021, p. 11): “As regras de negócios 
mudaram. Em todos os setores de atividade, a difusão de novas 
tecnologias digitais e o surgimento de novas ameaças disruptivas estão 
transformando modelos e processos de negócio”.
35
Referências
BALDAN, N.; BELIC, K.; GUDELJ, M. Business Process Performance Management: 
theoretical and methodological approach and implementation. Management 
Information Systems, Servia, v. 6, n. 4, p. 3-9, 2011. Disponível em: https://www.
ef.uns.ac.rs/mis/archive-pdf/2011%20-%20No4/MIS2011_4_1.pdf. Acesso em: 2 maio 
2022.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: Gestão de processos de negócio. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; VAN GEEST, Y. Organizações exponenciais. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2019.
RIES, E. A Startup Enxuta. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
ROGERS, D. L. Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a Era Digital. 
São Paulo: Autêntica Business, 2017.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e Análise de Dados para 
gestão do negócio. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
36
O ciclo de vida Business Process 
Management (BPM)
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Luiz Ricardo Brito Ribeiro
Objetivos
• Compreender como o Business Process Management 
(BPM) leva uma estrutura de governança a uma 
organização.
• Reconhecer o processo e os elementos necessários 
para estabelecer uma abordagem holística de BPM 
em uma empresa.
• Identificar um escritório de processos como 
ferramenta para promoção de um ambiente 
organizacional com foco em inovação e mudança.
37
1. Governança de gestão de processos de 
negócios
Empresas que tiveram sua constituição antes do surgimento e 
da disseminação da Internet e, consequentemente, de sistemas 
distribuídos, conectividade e disponibilização de informações, hoje 
enfrentam um grande desafio, conforme nos relata Rogers (2017). 
Muitas regras e pressupostos fundamentais que orientavam e 
auxiliavam na governança dos negócios não mais se aplicam. A 
estruturação das organizações precisa mais do que programar e 
desenvolver processos. Precisa da chamada governança de BPM.
Perceba que as tecnologias e os sistemas de informação junto com a 
administração de negócios acabaram se integrando de forma que as 
organizações passaram a poder fazer uso de recursos computacionais 
e de comunicação para modificar suas operações, sua gestão e, ainda, 
suas estratégias de posicionamento de mercado.
O pensamento estratégico, a inovação e a percepção, bem como a 
rápida adaptação às mudanças impostas pelas novas necessidades 
da sociedade, levam as empresas a buscarem formatos de negócio 
que sejam estruturados por processos bem definidos, conforme 
rezam Brocke e Rosemann (2013) ou, ainda, sustenta Ries (2019), na 
percepção da modelagem de negócios baseados no pensamento Lean 
e nas estratégias das grandes corporações, desde a década de 1950, de 
realizarem sua estruturação, estando esse pensamento adaptado às 
novas organizações focadas em soluções de tecnologia para o mundo 
moderno.
Visão de mercado, inovação e adaptação de processos devem estar 
presentes nas organizações. O elo entre a gestão de processos de 
negócio e a gestão ágil com adaptação às necessidades depende muito 
dos preceitos da governança de BPM.
38
No mercado atual, as organizações e seus dirigentes precisam manter-
se atentos e treinados para lidar com o novo ambiente organizacional. 
Caravantes, Panno e Kloeckner (2004, p. 13) relembram as palavras 
de Jack Welch: “Quando o ritmo da mudança dentro da empresa for 
ultrapassado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo”.
1.1 Práticas de governança de BPM
A governança pode ser percebida como o desenvolvimento e a 
manutenção de práticas de processos organizacionais que envolvam 
concepção de regras, normas, definição de procedimentos e atitudes a 
fim de atender aos objetivos da organização. Brocke e Rosemann (2013) 
nos ensinam que, para otimizar e manter melhorias no desempenho dos 
processos operacionais da empresa, torna-se necessário implementar 
alguma forma de governança que desenvolva estruturas, medidas, 
papéis e responsabilidades adequados para avaliar e gerenciar 
esse desempenho, em toda a amplitude de operações do negócio. A 
descrição apresentada justifica o que se intitula de Governança de BPM.
Para a implantação e o gerenciamento de projetos que levem a 
empresa a uma mudança constante e adaptação ao mercado, há uma 
necessidade perene de esforços na execução de projetos de melhoria 
operacional mais amplos, considerando três principais razões. São elas:
1. Falta de um framework completo: falta de informações sobre 
as operações na organização disponíveis em uma estrutura 
(framework de suporte).
2. Falta de sistematização nas práticas de gestão: apenas 
métodos de melhoria de processo não são suficientes para a 
gestão eficiente.
3. Resistência à mudança: ainda há dificuldade de praticar a 
mudança constante sem o desenvolvimento de um mindset 
voltado à inovação contínua nas organizações.
39
A liderança nas organizações tem como tarefas fundamentais 
promover a elaboração de um framework para estruturar e gerenciar 
processos, buscar sistematizar as práticas de gestão e levar as pessoas a 
desenvolverem um mindset de mudança.
1.2 Práticaspara melhoria no desempenho operacional 
com governança de BPM
Modelos, medidas de desempenho e responsabilização da gestão de 
negócios através de seu desempenho nos processos ponta a ponta são 
fatores críticos de sucesso para uma organização que busca manter uma 
governança de BPM.
Considerando que a organização possui uma liderança disposta a 
desenvolver um sistema de governança de BPM, Brocke e Rosemann 
(2016) sustentam que se torna necessário observar alguns princípios 
fundamentais dessa gestão:
1. O modelo de processo de nível mais alto na empresa deve abarcar 
a necessidade de colaboração interfuncional e a responsabilidade 
da administração pela gestão de processos de negócio em toda a 
operação (o que chamamos de ponta a ponta).
2. O desempenho operacional deve ser avaliado e mensurado do 
ponto de vista do cliente, mas também do ponto de vista da 
organização.
3. A organização empresarial necessita de um plano em execução 
que norteie as principais prioridades, para que se tenha uma 
melhoria de desempenho operacional.
4. A capacitação da tecnologia da informação potencializa o negócio.
Para desenvolver as práticas de governança de BPM, lembremo-nos de 
que se faz importante promover sistemas que estruturem a maturidade 
dos processos, ou seja, sua evolução dentro de um sistema de gestão. 
Michael Hammer apresentado em Brocke e Rosemann (2013), como 
40
pensador da orientação por processos, desenvolveu um modelo de 
maturidade chamado de Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), 
para auxiliar as organizações a entenderem, planejarem e avaliarem a 
divisão de esforços referentes aos modelos de processos de negócio. 
Vejamos seus componentes no Quadro 1.
Quadro 1 – Componentes do PEMM de Hammer
Nível de 
amadurecimento Empresa Nível de 
amadurecimento Processos
Liderança
Consistência
Alinhamento
Comportamento
Estilo
Desenho
Propósito
Contexto
Documentação
Cultura
Trabalho em equipe
Foco no cliente
Responsabilidade
Atitude perante 
mudanças
Executores
Conhecimento
Habilidade
Comportamento
Especialidade Pessoas
Metodologia Proprietários
Identidade
Atividades
Confiabilidade
Governança
Modelo de processo
Responsabilização
Integração
Infraestrutura Sistemas de TI
Sistemas de RH
Medidas Definição
Usos
Fonte: adaptado de Brocke e Rosemann (2013).
Brocke e Rosemann (2013) reiteram que grande parte dos gestores 
considera que o desempenho operacional precisa ser avaliado do 
ponto de vista do cliente na mesma proporção que é avaliado sob 
o ponto de vista da organização que o mantém. Monitorar o que é 
importante para os clientes e para a empresa é, na realidade, o primeiro 
passo para a governança de BPM. Considerando que o nosso foco é 
avaliar uma organização orientada por processos de negócios, o time 
de gestão deverá ter a responsabilidade de identificar medidas de 
desempenho para cada subprocesso na empresa.
41
2. Processo de gestão de processos de negócio
2.1 Ciclo de vida de BPM
No que se refere a avaliar um ciclo BPM para gerenciar os processos 
operacionais de uma organização empresarial, Brocke e Rosemann 
(2013) definem quatro etapas principais de gestão de processo de 
negócio. Vejamo-las:
1. Estratégia de processo de negócio (estratégia).
2. Desenho de processos de negócio (plano).
3. Implementação do processo de negócio (monitoramento).
4. Controle de processo de negócio (atuação).
Sharda, Delen e Turban (2019) fazem uma análise importante sobre 
o uso de gestão de projeto, monitoramento e gestão de processos de 
negócio. Os renomados autores da área de Business Intelligence (BI) 
buscam nos apresentar a integração da gestão de processos com o novo 
cenário de gestão baseada em dados, coletados, tratados e monitorados 
através dos chamados sistemas de inteligência de negócios ou Business 
Intelligence (BI). Neste cenário, podemos fazer uma interconexão entre 
os modelos de gestão por processos de negócios, que no passado eram 
mais robustos e menos flexíveis, mas se modificaram para corresponder 
a uma gestão mais moderna, baseada em reflexão de estratégias 
baseadas na gestão de dados, que busca no BPM uma solução moderna 
e mais flexível para definir e gerenciar processos de negócio.
O diferenciador mais significativo do BPM, na visão de Sharda, Delen e 
Turban (2019) em relação a outras ferramentas e práticas de BI, é o fato 
de que o BPM tem um profundo foco estratégico. Os autores definem 
que o BPM chamado de BPM de circuito fechado liga a estratégia à 
execução, buscando otimizar o desempenho dos negócios.
42
Um circuito fechado implica que o desempenho ideal de processos 
é alcançado com o estabelecimento de metas e objetivos na etapa 
estratégica de planejamento empresarial, a busca por planos de ação 
para alcançar as metas definidas no planejamento e o monitoramento e 
desempenho mediante as metas e os objetivos estabelecidos na etapa 
de monitoramento de processos. Temos, então, um ciclo repetitivo de 
gestão baseado em quatro fases, as quais são definidas na Figura 1.
Figura 1 – Ciclo BPM em circuito fechado
Fonte: adaptada de Sharda, Delen e Turban (2019).
A seguir, as etapas apresentadas na Figura 1 serão detalhadas:
1. Estratégia de processo de negócio (estratégia): para onde 
queremos ir? Refere-se a um plano de ação de alto nível 
(estratégico), elaborado para desenvolvimento em longo prazo. 
43
Diz respeito a “o que” a organização pretende realizar. Relaciona-
se ao processo de identificar e estipular a missão, a visão e 
os objetivos da organização e desenvolver planos de ação para 
alcançar os objetivos almejados. Uma importante ferramenta 
defendida por Brocke e Rosemann (2013) para o desenvolvimento 
desta fase é o mapa de processos empresariais, que oferece um 
ponto de prática à arquitetura e aos processos da organização. 
Algumas questões importantes para a elaboração de um 
mapa de processos empresariais são descritas a seguir: Quais 
produtos/serviços são oferecidos ao mercado? Em que medida os 
diferentes segmentos de negócio são importantes? Quais são os 
fatores críticos de sucesso? Quais são a estrutura e os recursos 
necessários para o desenvolvimento do negócio? Quais são os 
indicadores de performance? Quais atividades são indispensáveis 
para concretizar os objetivos empresariais? Qual é a estratégia 
geral de BPM na organização?
2. Desenho do processo de negócio (plano): como fazemos 
para chegar lá? Refere-se a “como” a empresa deve atuar para 
desenvolver seus negócios. Neste elemento temos os planos 
operacionais que traduzem os objetivos e as metas estratégicas 
de uma organização em um conjunto bem definido de táticas, 
recursos e resultados esperados durante determinado período. 
Nesta fase, o objetivo é desenhar os processos com alinhamento 
às necessidades e exigências de mercado com o desenho, a 
análise e otimização, para oferecer transparência ao fluxo de 
processos, analisar o fluxo e otimizá-lo por meio de melhorias 
futuras. Fluxogramas e modelo de processo podem ser 
utilizados para o projeto e desenho dos processos, bem como 
para sua documentação. Nesta fase, as principais questões a 
serem respondidas são: Qual é a arquitetura detalhada dos 
processos principais? Qual é o fluxo de processos? Quais são os 
pontos fracos dos processos? Quais áreas de processos podem 
44
ser otimizadas por meio de novas tecnologias (Service-Oriented 
Architecture – SOA, por exemplo)?
3. Implementação do processo de negócio (monitoramento): 
como estamos indo? Esta etapa é fundamental para monitorar o 
desempenho dos processos de negócio da organização através 
de ferramentas de análise de dados, os quais são normalmente 
informatizados no contexto moderno das empresas. São 
utilizadas estruturas de gestão como o Balanced Scorecard (BPM) 
formatado por indicadores de desempenho (Key Performance 
Indicators – KPIs) ou ainda os mais recentes formatos de gestão 
de indicadores com os Objective Key Results (OKR). Nesta fase, 
há importantes questionamentos: Quem será afetado pelas 
mudançasnos processos e mudanças organizacionais? Quais 
papéis e responsabilidades mudarão na organização? Como deve 
ser feita a comunicação? Como as mudanças de processos devem 
ser divulgadas? Quais ferramentas devem ser utilizadas?
4. Controle de processo de negócio (atuação): o que precisa ser 
feito de diferente? Lembremo-nos de que a gestão de processos 
de negócios busca a melhoria contínua, através de aprendizado e 
adaptação à qualidade e maior produtividade. Neste momento, o 
objetivo é aprender com o processo de gestão e buscar adaptação 
e inovação para a melhor performance em negócios. Algumas 
questões desta fase são: Qual tem sido o desempenho da 
organização? O desempenho dos processos está de acordo com o 
programado? Qual é o desempenho das aplicações e dos sistemas 
relampejados? Os processos estão de acordo com o framework 
definido?
Importa esclarecer também que uma iniciativa BPM pode ser 
apresentada em seis fases no composto de seu ciclo de vida, 
segundo ABPMP (2013). São elas: planejamento, análise, desenho, 
implementação, monitoramento & controle e refinamento. Veja na 
Figura 2 as seis fases e suas atividades.
45
Figura 2 – As seis fases do BPM descritas no BPM CBOK V3.0
Fonte: adaptada de ABPMP (2013, p. 64).
2.2 Definindo os processos de gestão de processos de 
negócio
O processo de BPM é defendido por Brocke e Rosemann (2013) de 
acordo com a prática de gestão de implantação em diferentes estágios. 
São eles:
1. Conscientização sobre os benefícios e as metodologias BPM: 
desenvolver o conhecimento aprofundado das metodologias e dos 
benefícios da gestão de processos de negócio.
2. Conversão da consciência em desejo de adotar a gestão de 
processos de negócio: desenvolvimento de mindset voltado à 
46
gestão de processos de negócio, bem como abertura a mudanças 
e inovação constantes.
3. Estruturação, execução e monitoramento de projetos de BPM 
individuais: projetos BPM devem ser executados para obterem 
implantação e promoção de novos processos rapidamente.
4. Transformação de vários projetos BPM em um programa BPM 
abrangente e centralizado: gestão e integração de projetos 
incialmente separados em um grande programa de gestão de 
processos de negócio.
5. Disseminação da gestão de processos de negócio por meio 
de um escritório de negócios: formação de um grupo de BPM 
na organização, com definição e entendimento sobre o processo 
BPM, estabelecimento de objetivos claros, reconhecimento 
de papéis e responsabilidades dos envolvidos, definição de 
metodologia de BPM específica e abrangente e identificação de 
tecnologias e ferramentas de BPM.
3. Escritório de processos de negócio
A implantação de um escritório de processos de negócio em uma 
organização deve ser focada em apoiar uma abordagem completa 
de BPM, além de buscar especificar ofertas de serviços de gestão 
de processos para todos os envolvidos e as partes interessadas na 
organização, definindo papéis e responsabilidades dentro da empresa. 
A liderança dos gestores é primordial para o sucesso da implantação 
dos escritórios de processos e sobretudo da filosofia BPM. Lembremos 
que, em cenários marcados por desafios e competitividade, cresce a 
importância do autoconhecimento. Ser líder ou liderado é uma opção, 
e há espaço para ambas as alocações. A escolha pela liderança deverá 
trazer desafios em inspirar, influenciar e conduzir pessoas para entrega 
de resultados. Conforme apresenta Maxwell (2015), bons líderes 
47
raramente pensam em termos de limites, e sim em termos de 
oportunidades.
Este é um momento de estruturar os recursos e as equipes, com suas 
responsabilidades e entregas, em uma reformatação de processos 
organizacionais no contexto da gestão de processos de negócio. Um 
escritório de processos de negócio é uma instituição física, a qual 
utiliza recursos de tecnologia e sistemas de informação para expandir 
o ambiente físico para o mundo digital (virtual), assim como para 
desenvolver a mentalidade de transformação organizacional por meio 
da gestão de processos de negócio.
De acordo com Brocke e Rosemann (2013), há cinco áreas principais 
na organização de um escritório de processos centralizados em uma 
empresa. São elas:
1. Liderança em BPM: abarca as atividades de identificação das 
partes interessadas de BPM, a avaliação de maturidade de BPM, a 
comunicação interna do valor e da necessidade de mentalidade de 
BPM e a definição de visão de estratégia de BPM.
2. Estrutura regulamentar: estrutura que busca garantir uma 
abordagem de BPM adequada, reutilizável e eficiente em 
toda a empresa. A criação e a gestão de políticas e normas no 
desenvolvimento de BPM devem cobrir a definição das funções 
da organização e um framework de processo com os processos 
organizacionais e as convecções sobre todo o programa de 
implantação do BPM.
3. Apoio aos projetos: trata-se de um dos principais serviços do 
escritório de processos. Busca apoiar todas as fases do BPM 
através do uso de metodologia e especialistas para dar suporte 
aos envolvidos nas tarefas de planejamento e operacionalização 
dos processos de negócio.
48
4. Treinamento e comunicação: relaciona-se às atividades de 
instalação, gerenciamento de licenças e suporte a usuários com 
relação aos softwares e às ferramentas de BPM.
5. Controle de processos: controle de todos os processos 
planejados, implantados e mantidos na organização.
Podemos refletir que as organizações necessitam estruturar seus 
processos de negócio para que tenham maior eficiência operacional e 
gerencial. Consequentemente, elas terão também maior produtividade 
e diferencial competitivo, ou mesmo sustentabilidade no mercado. Por 
meio da implementação de processos de BPM, da definição de papéis 
e responsabilidades adequados e do desenvolvimento de uma unidade 
organizacional responsável pela disseminação da mentalidade de gestão 
baseada em processos com BPM, existe maior probabilidade de que 
a gestão de processos de negócios se torne mais visível para toda a 
organização e leve o negócio à maior eficiência operacional.
Referências
ABPMP. BMP CBOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio – corpo 
comum de conhecimento ABPMP BPM CBOK V3.0. Brasília: ABPMP, 2013.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: Gestão de processos de negócio. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
CAVAVANTES, G.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Gestão estratégica de 
resultados: construindo o futuro. Porto Alegre: AGE Editora, 2004.
MAXWELL, J. C. Líder 360º: como desenvolver seu poder de influência a partir de 
qualquer ponto da estrutura corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Vida Melhor, 2015.
RIES, E. A Startup Enxuta. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
ROGERS, D. L. Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a Era Digital. 
São Paulo: Autêntica Business, 2017.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e Análise de Dados para 
gestão do negócio. 4. ed. Poro Alegre: Bookman, 2019.
49
Estratégia organizacional através 
da gestão de processos de negócio
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Luiz Ricardo Brito Ribeiro
Objetivos
• Identificar estratégias de negócios pela gestão de 
processos.
• Observar questões relacionadas à liderança e fatores 
que influenciam a mudança de gestão para uma 
abordagem de Business Process Management (BPM).
• Compreender alguns preceitos da transformação 
digital.
50
1. Estratégia de negócios pela gestão de 
processos
Vivemos em um mundo Pós-Revolução Industrial, pós-moderno e pós-
transformação digital, que vem sendo caracterizado como a era da 
informação, era do conhecimento ou era dos dados. Neste novo cenário, 
as organizações empresariais buscam estruturar suas operações e 
sua gestão de forma que o cliente seja satisfeito, pois, além de toda a 
automação industrial, a modernidade e a digitalização de produtos e 
serviços trazem opções diversas e acessíveis aos clientes. Os mercados 
são globais, os produtos precisam ser atualizados e as mudanças são 
rápidas e inevitáveis.A gestão nas empresas se torna cada vez mais importante. Levar 
inovação aos produtos e serviços depende, mais do que no passado, 
de constante gestão de processos de negócios, de forma ágil, o que 
requer estratégia para alinhar o que a empresa deseja e a forma como 
ela executa suas atividades, ou seja, como gerencia seus processos de 
negócio. Conforme defendem Brocke e Rosemann (2013, p. 203), “a 
gestão de processos de negócio (Business Process Management – 
BPM) precisa estar alinhada com a estratégia organizacional”.
Lemos et al. (2012) nos ensinam que a estratégia é o posicionamento 
da organização, uma mudança de direção, o que pode vir a ser. 
Isso significa reinventar a organização no médio prazo e no longo 
prazo. Tem como objetivos construir o futuro da organização de 
modo que o presente seja alterado e fazer negócios de forma diferente 
dos concorrentes, através das melhores escolhas em seus negócios. 
O planejamento estratégico se torna um instrumento de grande 
importância para que as organizações continuem a operar com 
êxito, em um ambiente de extrema turbulência. Já o planejamento 
tático é o processo de detalhamento dos meios necessários à 
implementação das metas das unidades funcionais, em um prazo 
51
determinado. Ele está mais vinculado à operacionalização das metas. 
Veja que, quando estudamos o BPM, estamos buscando desdobrar o 
planejamento estratégico (ponta superior da pirâmide organizacional) 
até o planejamento e a gestão operacional (ponta inferior da pirâmide 
organizacional), passando pelo planejamento tático, ou seja, gerencial. 
Esta é a gestão ponta a ponta defendida por Brocke e Rosemann (2013).
Uma abordagem integrativa entre os três níveis empresariais 
(estratégico, tático e operacional) precisa ser desenhada para que 
uma abordagem BPM possa ser implantada com sucesso em uma 
organização. Os métodos de implantação de BPM da atualidade 
consideram a necessidade de os gestores trabalharem em diversos 
níveis organizacionais e diversos domínios de forma interconectada.
Uma abordagem de toda a estrutura de um projeto de alinhamento 
do BPM com a estratégia empresarial pode ser percebida na Figura 1, 
através da pirâmide da BPTrends. Nessa pirâmide, o nível empresarial 
relaciona-se com um alinhamento estratégico geral, e a gestão do 
ativo do processo, com a governança BPM, a priorização e a alocação 
de recursos para a transformação dos processos de negócio. O nível de 
processo de negócio considera processos individuais ou atividades e 
escopos e busca analisar e projetar novas maneiras de se trabalhar 
com um volume adequado de projetos em execução. Já no nível de 
implementação há o desenvolvimento de recursos tecnológicos, 
humanos e de infraestrutura que são necessários para os processos 
poderem funcionar e os seus objetivos serem concretizados.
52
Figura 1 – A pirâmide da BPTrends Associates
Fonte: adaptada de Brocke e Rosemann (2013).
Importa observar que, em todos os níveis apresentados da pirâmide da 
BPTrends, o alinhamento entre os componentes deve ser estabelecido 
e mantido, assim como é preciso manter os processos gerenciados 
como ativos corporativos no nível empresarial, com rastreabilidade de 
componentes em relação aos objetivos estratégicos da organização.
Um modelo integrativo dos direcionadores por meio de capacidade 
alinhada é recomendado para realizar o alinhamento estratégico 
com o BPM. Nesse modelo, Brocke e Rosemann (2013) relatam que 
os processos e outras necessidades futuras são comparados com 
capacidades atuais de diferentes tipos, e as lacunas (necessidades 
operacionais) são identificadas, alinhadas e recebem prioridades para 
que os programas de mudanças sejam estabelecidos e estruturados. 
Observe na Figura 2 o hexágono de processo de Burlton, que utiliza 
processos de negócio como alinhadores de capacidades.
53
Figura 2 – Hexágono de processos de Burlton
Fonte: adaptada de Brocke e Rosemann (2013).
No processo de concretização da estratégia de negócio pela gestão de 
processos, devem ser consideradas fases com atividades definidas para 
realizar essa integração. A seguir, são apresentadas as fases e atividades 
que necessitam ser desenvolvidas:
1. Validar o direcionamento estratégico.
 1.1 Conceitos estratégicos.
 1.2 Escopo dos modelos estratégicos.
 1.3 Avaliações externas.
 1.4 Análise estratégica de avaliações.
 1.4.1 Análise de cenários de negócio.
 1.4.2 Proposta de valor.
 1.4.3 Balanced Scorecard (BSC).
 1.5 Documento do objetivo estratégico.
2. Determinar o relacionamento com as partes interessadas.
54
3. Contexto de negócio das partes interessadas.
 3.1 Análise sobre o relacionamento com as partes 
interessadas.
 3.2 Expectativas e metas das partes interessadas.
 3.3 Mensuração do desempenho do relacionamento.
 3.4 Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
4. Consolidar os critérios estratégicos.
5. Projetar os processos de negócio.
 5.1 Abordagem de ciclo de vida para desenvolver a 
arquitetura.
 5.2 Abordagem de frameworks de referência para desenvolver 
a arquitetura.
 5.3 Consolidação da arquitetura.
6. Identificar medidas de desempenho.
7. Alinhar a governança do processo.
 7.1 Alinhamento da motivação e apoio à intendência.
8. Priorizar processos.
 8.1 Abordagem de alinhamento matricial.
9. Alinhar as capacidades de processo.
10. Criar um portfólio de transformação empresarial.
2. Mudança na cultura na gestão de processos
A mudança na cultura na gestão de processos deve buscar utilizar 
sistemas completos, que permitam planejar, analisar, desenhar, 
implementar, monitorar & controlar e refinar processos de negócio, 
conforme defendido por Brocke e Rosemann (2013), de ponta a ponta. 
Ries (2019, p. 257) nos relembra que, em 1911, Taylor escreveu: “no 
passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, os sistemas 
devem estar em primeiro lugar”. O autor nos comunica que estamos 
vivenciando a previsão de um dos mais importantes pensadores da 
administração moderna.
55
Além do conhecimento desenvolvido em relação à gestão de processos 
de negócio e suas técnicas e tecnologias auxiliares, a cultura é outro 
elemento que está fundamentalmente relacionado ao fator humano em 
Business Process Management (BPM). Brocke e Rosemann (2013, p. 331) 
defendem que “a gestão de mudanças organizacionais, uma atribuição 
importante no contexto da gestão de processos de negócio, abrange 
uma variedade de tópicos, como estratégia, cultura corporativa e gestão 
de desempenho”.
O sucesso da iniciativa de mudança cultural busca fazer uso da 
engenharia de processos de negócio, o que normalmente traz 
a necessidade de envolvimento de todo o time, de todos os 
departamentos para abrirem o pensamento para uma gestão centrada 
no cliente, que preconize o desenvolvimento e a gestão de processos 
para levar a empresa a uma maior eficiência operacional.
Diversos fatores influenciam a mudança organizacional. Alguns deles 
levam projetos de mudança do pensamento com base na abordagem 
BPM ao sucesso, enquanto outros levam ao insucesso. Vejamos alguns 
desses fatores, na visão de Brocke e Rosemann (2013), no Quadro 1.
Quadro 1 – Fatores de insucesso e sucesso dos projetos de mudança
Fatores de insucesso Fatores de sucesso
Comprometimento 
insuficiente da alta direção
Apoio da alta administração
Metas e visão não transparentes Comunicação honesta e atualizada
Falta de experiência em liderança Envolvimento dos funcionários
Conflitos na alta administração Cultura corporativa motivada 
e favorável à mudança
Falta de apoio da alta administração Existência de precursores 
de mudança
Informações insuficientes Estrutura organizacional suficiente
Falta de espaço para lidar 
com medos e resistências
Apoio ao processo de mudança, 
por meio do alinhamento 
da cultura corporativa
56
Desatenção quanto aos 
fatores psicológicos do 
planejamento do projeto
Programas de treinamento 
eficientes
Insuficiência de recursos 
humanos para o projeto
Remuneração e incentivos
Falta de confiança no 
processode comunicação
Apoio às novas estruturas, por 
meio de uma mensuração de 
desempenho adequada
Fonte: adaptado de Brocke e Rosemann (2013).
Alguns temas (áreas) são considerados importantes na influência 
de sucesso quando é feita a implantação de uma abordagem BPM. 
Segundo Brocke e Rosemann (2013), são eles: 1. Estratégia; 2. Liderança; 
3. Sustentabilidade; 4. Mensuração de desempenho; 5. Tecnologia da 
Informação. Observe a seguir, na Figura 3, características desses fatores.
Figura 3 – Fatores principais de influência sobre mudança bem-
sucedida relativa à abordagem BPM
Fonte: adaptada de Brocke e Rosemann (2013).
57
A mudança na cultura na gestão de processos necessita de gestores que 
exerçam forte liderança diante de seus times e em toda a organização. 
Lembre-se de que liderança é uma área empolgante, desafiadora e que 
dá aos profissionais das empresas oportunidades de transcender as 
atividades técnicas, levando equipes e empresas para a diferenciação 
de negócios no mercado. Conforme afirma Maxwell (2015, p. 27), 
na liderança, independentemente de onde você esteja em uma 
organização, “o importante sempre será a influência”.
3. Transformação organizacional e 
transformação digital
A dinâmica competitiva de negócios da atualidade traz um cenário 
de necessidade de desenvolvimento de estratégias diferentes em 
relação às praticadas em um breve passado. No século XXI, pode-se 
perceber um grande volume de empresas sendo criadas e outras sendo 
desativadas rapidamente. As empresas atuais vivenciam diferentes 
ciclos de negócio, em que o processo de aceleração em desenvolvimento 
e o ciclo de produtos e serviços se refletem em transformações e 
alta exponencialidade nos negócios, fazendo com que as empresas 
reavaliem a criação de valor de seus negócios em tempos de mudanças 
constantes.
Na revolução tecnológica que resultou na chamada Transformação 
Digital de Rogers (2021), há uma combinação de tecnologias da 
informação nos novos negócios. Algumas delas são: inteligência artificial, 
Internet das Coisas, energias renováveis, gestão baseada em dados e 
novas plataformas, como o blockchain, que impactam os novos negócios.
As inovações baseadas em tecnologias e sistemas de informação vêm 
apresentando uma evolução mais rápida nos últimos anos. A Figura 4 
demostra o tempo que uma tecnologia (ferramenta) necessitou para 
58
chegar a um público consumidor de 50 milhões de pessoas no mundo. 
Note que a diminuição do tempo é exponencial.
Figura 4 – Anos que uma nova tecnologia precisou par alcançar 50 
milhões de usuários
Fonte: elaborada pelo autor.
Por consequência retórica da inovação tecnológica, as disrupções, 
os novos dispositivos, os novos softwares e as novas plataformas de 
negócio são desenvolvidos e disseminados na sociedade de forma cada 
vez mais rápida.
Este momento tecnológico exige soluções de conectividade para os 
negócios, criação de redes de relacionamento e maior velocidade de 
desenvolvimento e lançamento de produtos.
Em um cenário pós-era digital, com modelos de negócios tecnológicos 
e globalizados, existe uma preocupação em utilizar estratégias 
administrativas que ofereçam uma gestão adequada para realização 
de negócios na contemporaneidade. Fazer uso de Business Process 
Management (BPM) e tecnologias da informação aderentes e que 
automatizem a gestão é primordial neste cenário.
Diamandis e Kotler (2018) sustentam que os negócios da atualidade, 
contextualizados pelas organizações exponenciais e sua gestão, 
necessitam considerar características como a digitalização, a decepção 
inicial, as disrupções, a desmonetização, a desmaterialização e a 
democratização em sua constituição.
59
Explicando:
Digitalização: busca levar para o ambiente computacional informações, 
serviços e relacionamentos que podem ser disseminados e 
disponibilizados muito rapidamente.
Decepção: termo que traz a visão de futuro para entender que 
inovações aguardam o crescimento do negócio projetado em níveis 
computacionais e globalmente distribuídos e podem se tornar reais.
Disrupção: refere-se à inovação que cria um mercado e abala outros 
mercados existentes com produtos diferenciados.
Desmonetização: refere-se à retirada do dinheiro do negócio no início 
de suas operações e a prover rentabilidade futura após o negócio ter 
rentabilidade.
Desmaterialização: apresenta novos produtos e serviços via oferta de 
soluções não materiais, utilizando-se da Internet como ambiente para 
oferta de produtos intangíveis baseada em relacionamentos virtuais.
Democratização: busca desenvolver soluções distribuídas de forma 
democrática para comunidades encarecidas.
Veja na Figura 5 a representação das estratégias modernas para a 
administração de empresas tecnológicas.
60
Figura 5 – Estratégias para administração moderna
Fonte: adaptada de Diamandis e Kotler (2018).
Diamandis e Kotler (2019, p. 51) refletem que, no mundo global e 
exponencial que vivenciamos, há importantes diferenças no que 
diz respeito ao ambiente que nosso cérebro conheceu no passado 
e em relação ao qual precisou evoluir para entender as chamadas 
organizações exponenciais. Os autores citam que a adaptação para o 
pensamento inovador é necessária e possível, além da necessidade de 
fazer uso de novas abordagens de gestão e operação de negócios.
Os autores mencionados apresentam também um conjunto de oito 
princípios de inovação (DIAMANDIS; KOTLER, 2019) praticados pela 
Google na governança de suas estratégias corporativas baseadas em 
tecnologia. São eles: foco no cliente; compartilhamento; busca por 
ideias em toda parte; pensamento grande, mas com atividades iniciais 
pequenas; fracasso como aprendizado; imaginação para desencadear 
ideias alimentadas com dados; negócios baseados em plataformas 
digitais e uma missão significativa, para levar todas as outras para a 
61
operação dos negócios inovadores mediante os cenários de utilização 
da inteligência artificial em sistemas e o elevado volume de informações 
que estarão disponíveis com o Big Data.
As atitudes de liderança e gestão de negócios, neste novo século, 
exigem novas formas de se pensar em gestão. Ismail, Malone e Geest 
(2019, p. 237-238) relatam que o gestor exponencial (em alusão aos 
gestores de empresas de grande representatividade no mercado e com 
crescimentos superiores a seus concorrentes) deve possuir habilidades 
para realizar operações e gestão em um mundo imprevisível, lidando 
com o aumento da eficiência como estratégia em um ambiente 
no qual a adaptabilidade e as mudanças disruptivas representam as 
verdadeiras vantagens competitivas. Os autores expõem que 80% dos 
executivos listados na revista Fortune 500 entendem que seus setores de 
atuação experimentarão mudanças profundas em um período de dois 
anos.
O gestor moderno deve ainda pensar grande, pensar diferente, buscar 
novos negócios e ter coragem para implementá-los. No contexto 
de organizações que buscam sustentabilidade nesse mercado e 
escalabilidade (crescimento) superior à dos seus concorrentes, 
Diamandis e Kotler (2018) apresentam atitudes mentais que auxiliam na 
gestão da mudança. Elas são:
1. A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.
2. Quando não tiver nenhum desafio à frente, crie um.
3. “Não” simplesmente significa começar de novo um nível acima.
4. Se algo pode dar errado, conserte.
5. Quando houver duas opções, escolha ambas.
6. A relação entre algo e nada é infinita.
7. Um expert é alguém capaz de lhe informar exatamente como algo 
não pode ser feito.
62
As tecnologias da informação deverão continuar a guiar os negócios no 
futuro. Na realidade, deverão ser ampliadas a uma velocidade ainda 
maior nos próximos anos. Vivenciaremos o uso mais intensivo do 5G, 
o rápido desenvolvimento da Internet das Coisas, as impressões 3D, a 
computação em nuvem, as realidades virtual e aumentada, a inteligência 
artificial, o blockchain e o Big Data. Todas estas tecnologias fazem parte 
do presente e forjarão os negócios do futuro.
Para finalizarnossos estudos sobre a breve trajetória em conhecer e 
desenvolver uma cultura e estratégias para gestão de processos de 
negócio, a fim de transformar uma organização em uma empresa 
de sucesso, competitiva e aberta a um novo mundo tecnológico e 
baseado em inovações constantes, considere a seguinte reflexão de 
Maxwell (2016, p. 151): “Cerca de 95% das decisões de um diretor-
executivo podem ser tomadas por um estudante do ensino médio 
razoavelmente inteligente... Mas os diretores-executivos não são 
pagos para tomar estas decisões; eles recebem seu salário por 
causa dos outros 5%”.
Referências
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: Gestão de processos de negócio. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. Bold: Oportunidades Exponenciais. Um manual 
prático para transformar os maiores problemas do mundo nas maiores 
oportunidades de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
DIAMANDIS, P.; KOTLER, S. Abundância o futuro é melhor do que você imagina. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S; GEEST, Y. V. Organizações Exponenciais: porque elas 
são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2019.
LEMOS, P. M. de et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2012.
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MAXWELL, J. C. Líder 360º: como desenvolver seu poder de influência a partir de 
qualquer ponto da estrutura corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Vida Melhor, 2015.
MAXWELL, J. C. O livro de outro da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Thomas Nelson 
Brasil, 2016.
RIES, E. A Startup Enxuta. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
ROGERS, D. L. Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a Era Digital. 
São Paulo: Autêntica Business, 2021.
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	Sumário
	Apresentação da disciplina 
	Princípios da gestão por processos de negócio
	Objetivos 
	1. Introdução à gestão de processos de negócio 
	2. Gestão de processos e gestão do conhecimento
	3. Estrutura para gestão de processos de negócio
	Referências 
	Elementos da governança de processos
	Objetivos 
	1. Os elementos da gestão de processos de negócio
	2. Estrutura de processos de negócio com BPMN
	3. Gestão de processos de negócios com gestão de processos por serviços
	Referências 
	O ciclo de vida Business Process Management (BPM)
	Objetivos 
	1. Governança de gestão de processos de negócios
	2. Processo de gestão de processos de negócio 
	3. Escritório de processos de negócio 
	Referências 
	Estratégia organizacional através da gestão de processos de negócio
	Objetivos 
	1. Estratégia de negócios pela gestão de processos 
	2. Mudança na cultura na gestão de processos 
	3. Transformação organizacional e transformação digital
	Referências