DISSERTAÇÃO José Camillo Barbosa da Cunha

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO 
CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
JOSÉ CAMILLO BARBOSA DA CUNHA 
 
 
 
 
SISTEMAS CONSTRUTIVOS PRÉ-FABRICADOS: uma abordagem LEAN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recife 
2019 
JOSÉ CAMILLO BARBOSA DA CUNHA 
 
 
 
 
 
SISTEMAS CONSTRUTIVOS PRÉ-FABRICADOS: uma abordagem LEAN 
 
 
 
 
 
Dissertação submetida ao Programa de 
Pós-Graduação em Engenharia Civil da 
Universidade Federal de Pernambuco, 
como parte dos requisitos parciais para a 
obtenção do título de Mestre em 
Engenharia Civil. 
 
Área de concentração: Estruturas. 
 
Orientadora: Profª. Drª. Rachel Perez Palha. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recife 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalogação na fonte 
Bibliotecária Margareth Malta, CRB-4 / 1198 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 C972s Cunha, José Camillo Barbosa da. 
 Sistemas construtivos pré-fabricados: uma abordagem LEAN / José Camillo 
 Barbosa da Cunha. – 2019. 
101 folhas, il., gráfs., tabs. 
 
Orientadora: Profa. Dra. Rachel Perez Palha. 
 
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CTG. 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, 2019. 
Inclui Referências. 
 
1. Engenharia Civil. 2. Pré-fabricação. 3. Sistema enxuto. 4. Sistemas 
construtivos. I. Palha, Rachel Perez. (Orientadora). II. Título. 
 
 
 UFPE 
 
624 CDD (22. ed.) BCTG/2020-63 
 
JOSÉ CAMILLO BARBOSA DA CUNHA 
 
 
SISTEMAS CONSTRUTIVOS PRÉ-FABRICADOS: uma abordagem LEAN 
 
 
Dissertação submetida ao Programa de 
Pós-Graduação em Engenharia Civil da 
Universidade Federal de Pernambuco, 
como parte dos requisitos parciais para a 
obtenção do título de Mestre em 
Engenharia Civil. 
 
Aprovada em: 29 / 10 / 2019. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
_________________________________________________ 
Profª. Drª. Rachel Perez Palha (Orientadora) 
Universidade Federal de Pernambuco 
 
 
 
_________________________________________________ 
Prof. Dr. Tiago Ancelmo Pires de Carvalho Pires de Oliveira (Examinador Interno) 
Universidade Federal de Pernambuco 
 
 
 
_________________________________________________ 
Prof. Dr. Paulo de Araújo Régis (Examinador Externo) 
Universidade Federal de Pernambuco 
 
 
 
 
 
 
“Embora não se possa voltar atrás e fazer um novo começo, pode-se 
começar agora e fazer um novo fim” 
Chico Xavier 
 
 
Quando algumas pessoas me perguntavam o porquê de retornar à Academia, 
após mais de 10 anos de graduado, uma resposta que sempre pensei, nunca proferi 
e escrevo agora: “quero adquirir o direito de escrever uma dedicatória...”. 
Começo dedicando este trabalho aos meus avós paternos, que não cheguei a 
conhece-los, Moisés (in memorian) e Lucila (in memorian), aos meus avós maternos, 
Clóvis (in memorian) e Celina (in memorian), responsáveis pelas melhores memórias 
afetivas que uma criança poderia ter. 
Ao meu irmão, Luis Emmanuel, a quem carinhosamente chamo de “Manu”, 
pela sua iminente presença, chegando junto quando nem peço e sendo exemplo 
desde sempre para mim, em tudo. 
À minha mãe, Maria José, Dona Zeza, pelas chineladas na infância quando 
não queria estudar, pela dedicação de uma vida a seus filhos e pelo exemplo de que 
a instrução e reforma íntima são os caminhos mais seguros para nos tornarmos 
homens de bem. 
A todos os engenheiros que tive o privilégio de trabalhar. Em minha trajetória 
profissional, convivi e convivo com verdadeiros mentores e é em nome de um, 
especificamente, que gostaria de agradece-los: Meu Pai, o melhor Engenheiro que 
conheci! Muito obrigado, Dr. Hipólito. O senhor e minha mãe são exemplos de que a 
dedicação aos estudos, a retidão de caráter e a opção pelo Bem são capazes de 
transformar uma existência. Aquelas tardes de sábado no campo do Fundão foram 
determinantes para mim e meu irmão nunca nos esquecermos de onde viemos. 
Carla, você é uma das principais responsáveis por eu estar escrevendo essa 
dedicatória. Sua presença em minha vida me faz uma pessoa melhor. Sabia disso 
há 20 anos e hoje tenho mais certeza ainda. Sua coragem, fibra e intensidade são 
exemplos para os que a cercam. Você é feita de Amor! 
Arthur (Tuca) e Júlia (Juba): não tenho palavras para descreve-los. Amo-os 
com toda a força da minh’alma! 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
À Universidade Federal de Pernambuco – UFPE, instituição a qual devemos 
toda a formação de nossa família. Meu pai em 1975, minha mãe em 1976, meu 
irmão em 2004, posteriormente o mestrado em 2007 e o doutorado em andamento e 
a mim, em 2006. 
Aos inicialmente colegas da graduação e da pós, que a vida transformou em 
amigos. 
Aos professores desta renomada Universidade, por todo o aprendizado não 
apenas técnico, mas pelo entendimento do que significa uma Instituição pública que 
produz ciência e tecnologia, notadamente nas pessoas dos professores Paulo Régis 
e Antônio Acácio, pelo incentivo e presenças constantes no decorrer desta 
dissertação. 
A todos os funcionários que viabilizam o funcionamento da UFPE, superando 
limitações, especialmente à Andrea Negromonte, da secretaria da Pós, por toda 
atenção e amizade dispensada. 
Às empresas HC2 Engenharia, EPF – Engenharia, Construtora Metron, FL 
Pré-moldados e Predesign – Estruturas Pré-Fabricadas por fornecer diariamente 
possíveis estudos de caso e suporte no campo. 
Aos mestres de obras, profissionais e ajudantes. Vocês do Gemba ensinam 
muito mais do que aprendem. 
Ao amigo Fernando Romero, professor da Universidade de Massachusetts, 
pela presença, mesmo que à distância, nesta etapa de minha vida. 
Um agradecimento especial à minha orientadora, Rachel Palha. 
Contemporâneos na graduação, foi uma satisfação imensa reencontra-la na situação 
Orientadora-Orientando. Saiba que sua postura profissional e ética são nortes 
seguros para mim. Muito obrigado pela paciência, dedicação e amizade. 
Por fim, a Ele, sem o qual não teria chegado a lugar algum: Deus, inteligência 
suprema, causa primária de todas as coisas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “O tempo perdido é algo que não pode ser reciclado” (Thaiichi Ohno, 1988). 
 
 
 
RESUMO 
 
Com o advento da 4ª revolução industrial, os métodos tradicionais de 
construção deixaram de atender às necessidades da sociedade. Deste modo, a pré-
fabricação de sistemas construtivos nunca esteve tão em evidência. A 
competitividade do setor e a complexidade dos projetos aumentaram 
substancialmente, a tal ponto que a sobrevivência das empresas neste ramo está 
associada à sua capacidade de otimização de recursos e redução de desperdícios. 
Portanto, a aplicação de conceitos de Produção Enxuta, que foca em redução de 
desperdícios, apresenta-se como uma alternativa não apenas viável, por fornecer 
ferramentas de mapeamento e diminuição de desperdícios, mas também desejável, 
por abordar de forma filosófica todo o sistema no qual a empresa está inserida, 
impactando positivamente em sua cultura e na cultura de todas as partes envolvidas. 
O objetivo deste trabalho é indicar, através de um fluxograma de atividades de uma 
empresa real de Pré-Fabricados, pontos onde conceitos e ferramentas enxutas 
agregariam valor ao processo. Para tal, levantaram-se as etapas de produção, 
detalhando em fluxograma os macroprocessos de armação, set-up de fôrmas, 
concretagem e preparação para expedição, identificando pontos onde notadamente 
poderiam ser aplicadas algumas das ferramentas da filosofia Enxuta. As ferramentas 
enxutas implementadas geraram redução dos custos de mão-de-obra, além de 
eliminar desperdícios identificados no mapeamento de fluxo de valor do processo. 
 
Palavras-chave: Pré-fabricação.Sistema enxuto. Sistemas construtivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
With the advent of the 4th industrial revolution, traditional construction 
methods no longer met the needs of society. Thus, prefabrication of building systems 
has never been so evident. The competitiveness of the sector and the complexity of 
the projects have increased substantially, so much so that the survival of companies 
in this field is associated with their ability to optimize resources and reduce waste. 
Therefore, the application of Lean Production concepts, which focuses on waste 
reduction, is not only a viable alternative, as it provides mapping tools and waste 
reduction, but also a desirable approach for philosophically addressing the entire 
system in the world. which company is inserted, positively impacting its culture and 
the culture of all parties involved. The aim of this paper is to indicate, through a 
flowchart of activities of a real Prefabricated company, points where lean concepts 
and tools would add value to the process. For that, the production steps were raised, 
detailing in a flow chart the Framing macroprocesses, form set-up, concreting and 
preparation for expedition, identifying points where some of the tools of Lean 
philosophy could be applied. The implemented tools have reduced labor costs and 
eliminated waste identified in the process value stream mapping. 
 
Keywords: Pre fabrication. Lean. Construction systems. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Estrutura da dissertação ......................................................................... 18 
Figura 2 - Tear manual (Museu da Toyota no Japão) ............................................. 19 
Figura 3 - Tear manual (Museu da Toyota no Japão) ............................................. 20 
Figura 4 - Tear automático (Museu da Toyota no Japão) ....................................... 20 
Figura 5 - Sistema Toyota de Produção .................................................................. 21 
Figura 6 - Desperdícios sob a ótica do STP ............................................................ 22 
Figura 7 - Abordagem Lean..................................................................................... 22 
Figura 8 - Pilares do STP ........................................................................................ 23 
Figura 9 - Princípios do STP ................................................................................... 26 
Figura 10 - Linha do tempo entre pedido e entrega .................................................. 27 
Figura 11 - Modelo tradicional de processo de construção ....................................... 32 
Figura 12 - Resumo esquemático do LPDS .............................................................. 36 
Figura 13 - Fluxo do processo de projetar ................................................................. 38 
Figura 14 - Interação entre as variáveis do processo e a fase de definição de 
projeto .................................................................................................... 41 
Figura 15 - Engenharia do projeto ............................................................................. 43 
Figura 16 - Exemplo de boas práticas de 5S............................................................. 44 
Figura 17 - Exemplo de boas práticas 5S ................................................................. 45 
Figura 18 - Exemplo de Kanban ................................................................................ 46 
Figura 19 - Exemplo de automação .......................................................................... 47 
Figura 20 - Central de corte e dobra automatizado ................................................... 47 
Figura 21 - Ferramenta criada para reduzir o tempo de permanência da peça na 
bancada de corte .................................................................................... 49 
Figura 22 - Fatores a serem considerados na Engenharia simultânea ..................... 51 
Figura 23 - Percentual de cimento destinado a pré-fabricados ................................. 55 
Figura 24 - Ranking por tipo de obra em pré-fabricados no Brasil ............................ 55 
Figura 25 - Centros de distribuição ........................................................................... 56 
Figura 26 - Obras industriais ..................................................................................... 57 
Figura 27 - Shoppings Centers .................................................................................. 57 
Figura 28 - Torres eólicas ......................................................................................... 58 
Figura 29 - Obras industriais ..................................................................................... 58 
Figura 30 - Modelo em BIM de uma estrutura pré-fabricada ..................................... 59 
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Figura 31 - Fluxograma para etapas de armação e setup de fôrmas 
(estado inicial). ....................................................................................... 63 
Figura 32 - Fluxograma para etapas de concretagem, desforma e expedição 
(estado inicial) ........................................................................................ 64 
Figura 33 - Layout esquemático da fábrica ............................................................... 66 
Figura 34 - Mapeamento de fluxo de valor para as etapas de armação e setup de 
fôrmas (estado inicial). ........................................................................... 71 
Figura 35 - Mapeamento de fluxo de valor para as etapas de concretagem, 
desforma e expedição (estado inicial) .................................................... 72 
Figura 36 - Fluxograma para etapas de armação e setup de fôrmas (estado final)
 ........................................................................................................... ....75 
Figura 37 - Fluxograma para etapas de Concretagem, desforma e expedição 
(estado final) ........................................................................................... 76 
Figura 38 - MFV para etapas de armação e setup de fôrmas (estado final) ............. 78 
Figura 39 - MFV para as etapas de concretagem, desforma e expedição ................ 79 
Figura 40 - Restos de concreto, borrachas, etc, antes da implantação do 5S .......... 82 
Figura 41 - Restos de borrachas de vedação de fôrma antes da implantação do 5S
 ............................................................................................................... 83 
Figura 42 - Desforma das laterais metálicas com subsequente limpeza ................... 84 
Figura 43 - Armações montadas após recebimento das peças cortadas e 
dobradas ................................................................................................ 85 
Figura 44 - Finalização da montagem das armações ................................................ 86 
Figura 45 - Barras de aço retas ................................................................................. 86 
Figura 46 - Estoque de barras de aço retas (antes do 5S) ........................................ 87 
Figura 47 - Estoque de barras de aço retas (após o 5S) ........................................... 88 
Figura 48 - Organização do setor de corte (após 5S) ............................................... 88 
Figura 49 - Área para separação de sobras (antes da implantação do 5S, não 
existia) .................................................................................................... 89 
Figura 50 - Reorganizaçãoda área de montagem de armaduras ............................. 90 
Figura 51 - Separação de estribos em local específico ............................................. 90 
Figura 52 - Local específico para descarte de sobras inutilizadas de aço ................ 91 
Figura 53 - Nova disposição da bancada de corte de aço ........................................ 92 
Figura 54 - Reorganização do local de montagem das armaduras ........................... 92 
Figura 55 - Novo layout esquemático da fábrica ....................................................... 93 
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LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Resumo dos princípios e capacitadores do STP, segundo OHNO 
(1997) ..................................................................................................... 27 
Quadro 2 - Resumo dos princípios e capacitadores do STP, segundo WOMACK 
e JONES (1998) ..................................................................................... 29 
Quadro 3 - Ferramentas enxutas x atividades do macroprocesso de armação e 
setup de fôrmas ...................................................................................... 65 
Quadro 4 - Ferramentas enxutas x atividades do macroprocesso de concretagem
 ............................................................................................................ ...65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Sugestões de aplicações dos princípios enxutos na construção ............. 34 
Tabela 2 - Tempo de realização de atividade (TRA): Estado inicial das etapas de 
armação e setup de fôrmas ...................................................................... 73 
Tabela 3 - Tempo de realização de atividade (TRA): Estado inicial das etapas de 
concretagem, desforma e expedição ........................................................ 74 
Tabela 4 - Tempo de realização de atividade (TRA): estado final das etapas de 
armação e setup de fôrmas ...................................................................... 80 
Tabela 5 - Tempo de realização de atividade (TRA): estado final das etapas de 
concretagem, desfôrma e expedição ........................................................ 80 
Tabela 6 - Comparativo entre TRA's inicial e final ..................................................... 81 
Tabela 7 - Comparativo entre HH's inicial e final ....................................................... 81 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 15 
1.1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 16 
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO ..................................................................... 17 
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 17 
1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 17 
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................................................. 18 
2 BASE CONCEITUAL ................................................................................. 19 
2.1 A HISTÓRIA DA FILOSOFIA ENXUTA ...................................................... 19 
2.2 LEAN PRODUCTION ................................................................................. 21 
2.2.1 Pilares do Lean Production ..................................................................... 23 
2.2.1.1 Just in time ................................................................................................. 23 
2.2.1.2 Jidoka ......................................................................................................... 24 
2.2.2 Princípios do Lean Production ................................................................ 24 
2.2.2.1 Valor ........................................................................................................... 24 
2.2.2.2 Fluxo de Valor ............................................................................................ 25 
2.2.2.3 Fluxo contínuo ............................................................................................ 25 
2.2.2.4 Produção puxada ....................................................................................... 25 
2.2.2.5 Perfeição .................................................................................................... 26 
2.3 LEAN CONSTRUCTION ............................................................................ 30 
2.3.1 Natureza particular da Construção ......................................................... 30 
2.3.2 Modelo de produção tradicional na Construção Civil ........................... 32 
2.3.3 Princípios do Lean Construction ............................................................ 33 
2.3.4 Lean Project Delivery System (LPDS) .................................................... 35 
2.3.4.1 Contexto do Projeto – Transformação, fluxo e valor ................................... 37 
2.3.4.2 A Fase de definição do projeto (Project Definition) ..................................... 38 
2.3.4.3 Target Costing ............................................................................................ 40 
2.3.4.4 Set based design ........................................................................................ 42 
2.3.5 Ferramentas do Lean Construction ........................................................ 43 
2.3.5.1 MFV – Mapeamento de Fluxo de Valor ...................................................... 43 
2.3.5.2 5S ...............................................................................................................44 
2.3.5.3 Kanban ....................................................................................................... 46 
2.3.5.4 Jidoka ......................................................................................................... 46 
 
2.3.5.5 Kaisen ........................................................................................................ 48 
2.3.5.6 Takt Time.................................................................................................... 48 
2.3.5.7 Heijunka...................................................................................................... 48 
2.3.5.8 Andon ......................................................................................................... 48 
2.3.5.9 SMED ......................................................................................................... 49 
2.3.5.10 Just in Time ................................................................................................ 50 
2.4 ENGENHARIA SIMULTÂNEA .................................................................... 50 
2.5 SISTEMAS CONSTRUTIVOS PRÉ-FABRICADOS ................................... 52 
2.5.1 Introdução ................................................................................................. 52 
2.5.2 Contexto do Pré-fabricado no Brasil ...................................................... 54 
2.5.3 Exemplos de obras em pré-fabricados ................................................... 56 
2.5.4 Drivers Pré-fabricação ............................................................................. 59 
2.5.4.1 FT (Fabrication Time) na equação da Pré fabricação ................................ 60 
2.6 SINERGIA ENTRE CONSTRUÇÃO INDUSTRIALIZADA E PRODUÇÃO 
ENXUTA ..................................................................................................... 60 
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.................................................. 62 
4 MATERIAIS E MÉTODOS ......................................................................... 67 
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................. 70 
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........... 94 
6.1 CONCLUSÕES .......................................................................................... 94 
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................... 95 
 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 97 
 
15 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Os Projetos de Engenharia atuais apresentam nível de complexidade e 
detalhamento substancialmente superiores, quando comparados aos projetos de 
décadas atrás (EASTMAN ET AL, 2014). Aliado a estes pontos, restrições cada vez 
maiores de implantação em termos de recursos, prazo e financeiros (viabilidade 
financeira, taxa de retorno, etc.) compõem um cenário onde a busca pela melhor 
utilização de recursos e eliminação de desperdícios é uma condição crucial para o 
sucesso dos Empreendimentos. 
Indiscutivelmente, a construção é um dos setores que mais impactam a 
economia mundial. Não obstante, ainda apresenta alto grau de desperdício de 
material/mão-de-obra no decorrer das atividades de transformação. Miller et al 
(2009) estima que 50% de todo capital aplicado na construção civil, em escala 
mundial, é desperdício. Picchi (1993) aponta que no Brasil, este número gira em 
torno de 30%. Neste diapasão de impacto econômico e desperdício altos, observa-
se um vasto campo de aplicação das metodologias enxutas, principalmente em 
construções industrializadas. 
Este tipo de sistema construtivo busca a aplicação de materiais, mão-de-obra, 
meios de transporte e técnicas construtivas de forma racional e mecanizada, 
objetivando aumento de produtividade e qualidade (ORDONEZ, 1974). Ora, se a 
Industrialização busca o aumento da produtividade e o foco da filosofia enxuta é a 
eliminação de desperdícios, então estes dois conceitos devem ser combinados no 
âmbito da indústria da construção. 
Tommelein (2015) afirma que a aplicação de conceitos enxutos na fabricação 
de produtos feitos sob encomenda, como concreto pré-moldado, pode gerar 
benefícios substanciais às empresas de construção. Outros estudos também 
abordaram a identificação das atividades que geram valor (CANDIDO et al, 2016), 
(AZIZ E HAFEZ, 2013), (WU et al, 2010), (PINCH, 2005), e padronização do trabalho 
(YU et al, 2013). Estoques elevados, desperdício de matérias-primas e funcionários 
mal treinados foram identificados por Wu et al (2013). Já Gallardo et al (2014) 
mostrou que a implementação de práticas do pensamento enxuto como o 5S, 
geraram um ganho de produtividade da ordem de 24%. A difusão da produção 
16 
 
enxuta teria potencial para transformar o mundo industrial e a própria sociedade 
humana (WOMACK; JONES E ROSS, 1992). 
Este trabalho trata de um estudo de caso de início de implantação da Filosofia 
Lean em uma fábrica de pré-moldados de concreto, onde foram levantados dados 
sobre o estado inicial do fluxo de trabalho nos macroprocessos “armação” e 
“concretagem”, bem como foram identificadas as etapas que deveriam ser 
eliminadas/otimizadas e as ferramentas mais adequadas para cada etapa. 
 
1.1 JUSTIFICATIVA 
 
O advento da Indústria 4.0 trouxe ao setor da Construção Civil um grande 
desafio: modernizar-se para atender às necessidades de uma nova era, disruptiva e 
dinâmica. Esta indústria tem sido considerada atrasada quando comparada à outras 
indústrias. Apresenta, de maneira geral, baixa produtividade, grande desperdício de 
materiais, ociosidade e baixo controle de qualidade (DEBS, 2017). 
De 1964 a 2003, estudos do governo americano indicam que a produtividade 
na manufatura americana dobrou, enquanto a produtividade na construção civil 
regrediu consideravelmente (MILLER et al, 2009). 
Silva (1999) afirma que no Brasil se projeta e se constrói da mesma maneira, 
utilizando os mesmos materiais, há anos. A necessidade de busca por novas formas 
de construir é iminente. Uma das formas de avanço deste setor é a utilização de 
sistemas construtivos pré-fabricados. 
A vantagem econômica do pré-fabricado reside em seu custo controlado 
(DEBS, 2000). Agilidade do processo construtivo, um maior controle na execução, 
gerando produtos com qualidade superior, além de um menor impacto ambiental 
comparativamente a construção tradicional, justificam este sistema de construção 
está tão em evidência atualmente. 
Com foco na eliminação de desperdícios e de agregar valor aos produtos, sob 
a ótica do cliente, a filosofia enxuta contribui na obtenção de melhores resultados, 
em praticamente qualquer atividade humana. 
O paradigma de mercado onde o PREÇO = CUSTOS + LUCRO, foi 
substituído pelo LUCRO = PREÇO – CUSTOS, onde o preço é um valor definido 
pelo cliente (GHINATO, 1996). Portanto, com o mercado cada vez mais competitivo 
17 
 
e determinando o valor de compra, as empresas devem se adequar, maximizando 
seus resultados através da redução dos seus custos de produção. 
Deste modo, a utilização de sistemas construtivos pré-fabricados, pelos 
fatores citados acima, em conjunto com a filosofia enxuta, representa um avanço 
desejável na construção civil. A justificativa desta pesquisa, então, é aliar as 
potencialidades dessas disciplinas. 
 
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 
 
Os objetivos deste trabalho foram divididos em geral e específicos, conforme 
itens 1.2.1 e 1.2.2 abaixo. 
 
1.2.1 Objetivo Geral 
O objetivo geral desta dissertação é apresentar a aplicação da construção 
enxuta em uma indústria de pré-fabricados de concreto armado através de um 
estudo de caso, identificando os principais ganhos e dificuldades deste processo. 
Para tal, o presente trabalho concentrou-se em mapear a situação inicial (quando 
inexistia aplicação de algum conceito enxuto) e final (após a implantação de 
conceitos enxutos naprodução) dentro da indústria em estudo. 
 
1.2.2 Objetivos Específicos 
Os objetivos específicos desta pesquisa foram: 
 Revisão da literatura sobre Filosofia Lean, Construção enxuta e 
Sistemas construtivos pré-fabricados; 
 Contextualização do problema a ser estudado e identificação das 
abordagens possíveis; 
 Fazer o levantamento das atividades envolvidas no processo de 
fabricação, antes da implantação de conceitos enxutos (situação inicial); 
 Definição da abordagem a ser seguida, diante dos dados levantados; 
 Adaptação ao contexto do problema; 
 Fazer o mapeamento de fluxo de valor na situação inicial; 
18 
 
 Identificar atividades que podem ser eliminadas ou incorporadas a 
outras; 
 Identificar qual a(s) melhor(es) ferramenta(s) para início de implantação 
da mentalidade enxuta na indústria objeto desse estudo de caso, diante 
da abordagem escolhida; 
 Iniciar a implantação; 
 Redesenhar o fluxograma de atividades, fazendo o Mapeamento de 
Fluxo de valor para esta nova situação. 
 
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO 
Figura 1 - Estrutura da dissertação 
 
Fonte: O Autor (2019). 
19 
 
2 BASE CONCEITUAL 
 
Para a revisão bibliográfica, foram abordados aspectos da filosofia enxuta, 
engenharia simultânea e sistemas construtivos pré-fabricados, como segue: 
 
2.1 A HISTÓRIA DA FILOSOFIA ENXUTA 
 
A história da Toyota Motor Company Ltd confunde-se com a própria 
organização industrial japonesa. Fundada em 1937 por Kiichiro Toyoda (1894-1952), 
era apenas mais um negócio da família Toyoda, que detinha vários outros, 
principalmente no ramo têxtil. 
O Grupo Toyoda iniciou na indústria têxtil sob o comando de Sakichi Toyada 
(1867-1930), à frente da Toyoda Automatic Loom Works Ltd e da Toyoda Spinning 
and Weaving Ltd. Foram à partir de estudos sobre a automação de teares manuais 
nestas empresas que princípios importantes do Sistema Toyota surgiram. O 
mecanismo de parada automática utilizada nesses teares que inspirou o surgimento 
dos dispositivos à prova de falhas (“Poka Yoke”) é exemplo disso. 
 
Figura 2 - Tear manual (Museu da Toyota no Japão) 
 
Fonte: ROMERO (2009). 
20 
 
Figura 3 - Tear manual (Museu da Toyota no Japão) 
 
Fonte: ROMERO (2009). 
Figura 4 - Tear automático (Museu da Toyota no Japão) 
 
Fonte: ROMERO (2009). 
21 
 
Na ocasião de sua primeira viagem aos Estados Unidos, em 1910, Sakichi 
Toyoda teve contato com o então famoso “modelo T” de Ford, constatando o 
sucesso e popularidade do automóvel. 
Em 1929 foi a vez de Kiichiro Toyoda visitar a Ford Motor Company. Em 1933 
foi criado o Departamento Automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works Ltd e 
em 1937, finalmente, foi fundada a Toyota Motor Company (ROMERO, 2010). 
 
2.2 LEAN PRODUCTION 
 
O Sistema Toyota de Produção tal qual é conhecido hoje, começou a ser 
desenvolvido após a 2ª Guerra Mundial. Estando a economia Japonesa devastada 
pelos efeitos da guerra, a Toyota adota como estratégia de sobrevivência a busca e 
eliminação rigorosa de desperdícios. 
Um profundo estudo sobre as idéias de Taylor (Taylorismo) e dos Gilbreth’s 
sobre tempos e movimentos originou a lógica das 7 perdas (desperdícios). Esse 
conceito (redução ou eliminação desses sete desperdícios), tornou-se a base do 
Sistema Toyota de Produção, trazido para o Ocidente com o nome de “Lean 
Manufacturing” (WATANABE, 2010). 
Figura 5 - Sistema Toyota de Produção 
 
Fonte: WATANABE (2010). 
22 
 
Conceitos como “Jidoka” (autonomação), “Just-in-time”, “Kanban”, “Poka 
Yoke”, 7 perdas (atualmente, admite-se a não utilização de todo capital intelectual 
como um desperdício, aumentando para 8 o número de perdas) e 5 “por quês” são 
alguns dos elementos que compõem o Sistema Toyota de Produção. Dizemos 
“alguns dos elementos” porque na verdade o Sistema Toyota é extremamente 
complexo, envolvendo outras áreas (marketing, comercial, financeira, etc...). 
 
Figura 6 - Desperdícios sob a ótica do STP 
 
Fonte: VOITTO (2019). 
Foco nas pessoas, processos e com o uso da tecnologia. Ciclos curtos, 
controle total da qualidade e uma busca constante pelo aperfeiçoamento. 
Figura 7 - Abordagem Lean 
 
Fonte: OHNO (1997). 
23 
 
2.2.1 Pilares do Lean Production 
 
O foco do Sistema Toyota de Produção está na redução dos custos, 
eliminando desperdícios. 
Como todo sistema, baseia-se em pilares que dão suporte aos 
desdobramentos e ferramentas necessárias para se atingir esta meta. Temos, 
então, o Just in time e a Jidoka como base do STP. 
Figura 8 - Pilares do STP 
 
Fonte: GHUINATO (2000). 
 
Este modelo resume o foco do Sistema Toyota de Produção: Cliente. E os 
dois pilares são princípios básicos para entregar um produto a um custo mais baixo, 
de alta qualidade, no menor tempo possível. 
 
2.2.1.1 Just in time 
O JIT é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem que 
uma empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, para atender 
às necessidades específicas do cliente (GRENHO, 2009). 
24 
 
Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que num processo de fluxo as 
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no 
momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. O fluxo 
contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time. Uma empresa que 
consegue estabelecer este fluxo pode deparar-se com uma situação de estoque 
zero. Do ponto de vista da gestão de produção, esse é um estado ideal. 
 
2.2.1.2 Jidoka 
Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o 
processamento sempre que for detectada qualquer anomalia. Como resultado da 
automação o operador não é necessário enquanto a máquina trabalha normalmente. 
Apenas quando a máquina para, devido a uma situação irregular, é que é requerida 
a atenção humana. Desta forma, um operador pode operar várias máquinas 
(operador multifuncional), flexibilizando a mão-de-obra nas células de trabalho 
(Shojinka), tornando possível reduzir o quadro (Shoninka), melhorar a qualidade 
(menor produção de defeitos), aumentando assim a eficiência e a produção. 
(GRENHO, 2009). 
Fica claro, portanto, que o conceito de Jidoka vai mais além do que 
meramente automação. O foco é na garantia da qualidade desde a origem, visto que 
qualquer anomalia é identificada e corrigida na sua gênese, levando à obtenção de 
produtos com qualidade superior. 
 
2.2.2 Princípios do Lean Production 
 
Formalmente, o ponto de partida para a “Era Lean” dá-se na definição dos 
cinco princípios fundamentais do Pensamento Enxuto: Valor, Fluxo de Valor, Fluxo 
Contínuo, Produção puxada e Perfeição. 
 
2.2.2.1 Valor 
Entende-se por Valor, a real necessidade do cliente, o que ele está disposto a 
pagar. Cabe as empresas identificar, buscar satisfazer e cobrar um preço específico 
por esta necessidade. Os resultados do negócio serão o valor de mercado cobrado, 
25 
 
subtraídos os custos. Deste modo, o foco das empresas para aumento de 
rentabilidade não está em um valor de venda elevado, mas sim em reduzir seus 
custos de produção. Quanto mais “enxuto” o processo, menor o custo e maior o 
resultado. 
 
2.2.2.2 Fluxo de Valor 
O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Uma análise 
apurada de todo o processo que terá como resultado final o produto acabado, 
observando os gargalos e atrasos na produção, enxergando as etapas/atividades 
que não agregam valor. Nesta etapa, devemos separar estes processos em três 
tipos: os que efetivamente geram valor, os que não geram valor (perceptível ao 
cliente), mas são importantes na cadeia de processos e qualidade e aqueles que 
não agregam valor. Está claro que este último grupo é o foco da melhoria contínua e 
eliminação de desperdícios. 
 
2.2.2.3 Fluxo contínuo 
Definido o que é Valor e mapeando-se o Fluxo de Valor, o próximo passo é 
garantir que este Fluxo seja contínuo. Os processos e atividades mapeadasdevem 
fluir de forma harmônica. Não obstante, esta etapa constitui um grande desafio, por 
necessariamente requerer a mudança de mentalidade dos envolvidos, onde o 
resultado positivo de um Departamento nunca sobrepujará o resultado do somatório 
de todos os Departamentos. Sinergia e consciência do todo são palavras de ordem 
para garantia do Fluxo contínuo. 
 
2.2.2.4 Produção puxada 
O conceito de Produção Puxada é o próximo a ser abordado. A empresa não 
mais produz desordenadamente e acima da capacidade que o mercado pode 
absorver, gerando estoques elevados e desvalorizando seu produto. A produção 
segue o ritmo de demanda que o mercado impõe, valorizando o produto e reduzindo 
o estoque do mesmo (capital empregado mínimo e retorno rápido). 
 
26 
 
2.2.2.5 Perfeição 
O quinto e último passo do Pensamento Enxuto consiste na constante busca 
pela Perfeição. A melhoria contínua passa a ser um compromisso de todos os 
envolvidos na cadeia que agrega valor ao produto. Como dito anteriormente, 
sinergia, consciência do todo, aliados a um conhecimento profundo dos processos 
balizará a busca pelo novo paradigma a ser perseguido. 
A figura 9 representa os princípios do Sistema Toyota de Produção. 
Figura 9 - Princípios do STP 
 
Fonte: VOITTO (2019). 
Womack; Jones (1998) afirmam que, por terem criado o Sistema Toyota de 
Produção de baixo para cima (partindo das técnicas específicas na fábrica), Taiichi 
Ohno e seus colaboradores não dedicaram muita atenção no sentido de explicitar 
uma estrutura teórica do sistema de produção que estavam desenvolvendo. 
O perfil “mão na massa” de Ohno e sua equipe, fez do Gemba (chão de 
fábrica), o local ideal para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Para 
ganho de eficiência, se teria apenas dois caminhos: ou aumentar a quantidade 
produzida com o mesmo recurso (máquinas, pessoal, etc) ou produzir a mesma 
quantidade, com menos recursos. 
O cenário Japonês na época era de um mercado interno muito discreto, de 
modo que aumentando a quantidade produzida, muito provavelmente os estoques 
27 
 
de produto acabado também aumentariam, o que era (e ainda é) uma situação 
indesejada. Deste modo, fica claro que o ponto a ser trabalhado é o aumento da 
eficiência, reduzindo-se o número de trabalhadores (desperdício de mão-de-obra 
subutilizada) e do tempo de entrega do produto vendido. Em outras palavras, reduzir 
o espaço de tempo entre o pedido do cliente até entrega do produto/ recebimento do 
valor de venda, eliminando o máximo de desperdícios neste intervalo de tempo 
(Figura 10). 
Figura 10 - Linha do tempo entre pedido e entrega 
 
Fonte: adaptado de OHNO (1997). 
 
O quadro 1 apresenta uma abordagem do Sistema Toyota de Produção, sob 
a ótica de Taiichi Ohno: 
Quadro 1 - Resumo dos princípios e capacitadores do STP, segundo OHNO (1997) 
Premissas Princípios Capacitadores 
A fábrica em primeiro lugar, 
lá o "trabalho em equipe é 
tudo" 
1. Fazer da fábrica a 
principal fonte de informação 
da manufatura 
a. O círculo de Ohno e o 
Genchi Genbutsu. 
B. Sistemática dos 5 
"porques" 
2. Combinar eficazmente 
materiais, operários e 
máquinas para produzir com 
eficiência e melhorar 
continuamente 
a. Folha de trabalho padrão 
(FTP) 
b. Kaizen 
3. Utilizar ao máximo as 
potencialidades das equipes 
de trabalho 
a. Desenvolver um profundo 
sentimento de harmonia e 
cooperação entre as 
pessoas 
28 
 
JIT e a indispensável 
revolução na consciência 
4. Identificar e entender a 
natureza do JIT e eliminar os 
desperdícios 
a. Produzir em pequenos 
lotes e utilizar a troca rápida 
de ferramentas (TRF) 
b. Aplicar métodos de 
inspeção para evitar a 
geração de defeitos 
c. Utilizar a sistemática dos 
5 "porques" para chegar à 
raiz dos problemas 
5. Estabelecer a 
sincronização da 
produçãode tal forma que 
seus processos fluam 
a. Implementar o sistema 
Kanban 
b. Utilizar o controle visual 
na produção (Andon) 
c. Modificar o layout para 
facilitar o fluxo e desenvolver 
a multifuncionalidade 
Autonomação, dar 
"inteligência" à máquina e 
poder de decisão ao homem 
6. Dotar as máquinas de 
autonomia e desespecializar 
a mão-de-obra 
a. Introduzir o sistema Poka 
Yoke para impedir a 
produção de defeitos 
b. Promover e apoiar a 
autonomia/ 
multifuncionalidade dos 
operadores no 
gerenciamento e controle do 
trabalho 
Fonte: adaptado de SILVA (2008). 
 
Em suma, para Ohno a fábrica (ou local onde se processe a atividade) deve 
vim sempre em primeiro lugar e o Just in time e Jidoka são os pilares básicos. 
O princípio básico para que uma organização que utilize um sistema de 
produção em massa converta-se em uma organização enxuta, é a mudança de 
mentalidade. Quaisquer outras iniciativas que não sejam precedidas por esta 
mudança, tornar-se-ão atividades pontuais e não garantem resultados consistentes 
(WOMACK E JONES, 1998). 
O quadro 2 apresenta um resumo da abordagem enxuta, sob a óticas desses 
autores: 
 
 
 
 
29 
 
Quadro 2 - Resumo dos princípios e capacitadores do STP, segundo WOMACK e JONES 
(1998) 
Premissas Princípios Capacitadores 
Conceito do não custo e 
eliminação do desperdício 
(muda). 
1. Determinar precisamente 
o valor do produto 
específico. 
a. Iniciar um processo 
consciente para especificar o 
valor sob a ótica do cliente. 
Estabelecer um diálogo com 
clientes específicos através da 
técnica do Desdobramento da 
Função da Qualidade (QFD). 
b. Estabelecer o custo-alvo 
(custo do produto depois de 
eliminado tudo que não cria 
valor) e orientar todos os 
esforços de produção na 
direção dele. 
2. Identificar a cadeia de 
valor para cada produto 
a. Desenvolver o Mapa da 
Cadeia de Valor para 
identificar as atividades 
necessárias para projetar, 
pedir e produzir um produto 
específico e eliminar a "muda" 
O Fluxo deve ser a 
prioridade 
3. Fazer o valor fluir sem 
interrupções 
a. Padronização do trabalho 
da equipe de desenvolvimento 
de produto (vendas, 
engenharia de produto, 
compras e planejamento da 
produção) a partir do valor 
especificado no QFD. 
b. Utilização do takt time para 
sincronizar a velocidade de 
produção e a velocidade de 
vendas aos clientes. 
c. Utilização de andon e 
controles visuais para manter 
todos informados sobre o 
andamento do processo e 
facilitar o atendimento do takt 
time 
 
d. Aplicação da troca rápida de 
ferramentas (TRF) para 
viabilizar a redução dos 
tamanhos dos lotes e estoques 
intermediários 
 
e. Implementação da 
Manutenção Produtiva Total 
(TPM) para garantir da 
disponibilidade integral dos 
equipamentos e viabilizar a 
operacinalização do JIT 
30 
 
 
f. Implementar a 
multifuncionalidade, as tarefas 
padronizadas e as técnicas 
poka yoke 
O Fluxo não é suficiente 
para evitar a muda 
4. Deixar que o cliente puxe 
o valor do produto 
a. estabelecer a produção 
nivelada (Heijunka) no ritmo do 
takt time para amenizar as 
pertubações diárias do fluxo 
de pedidos, não relacionados 
à demanda real dos clientes 
b. Utilizar a técnica Kanban 
para operacionalizar o JIT e a 
produção puxada 
A Melhoria Contínua é o 
grande sustentáculo 
5. Buscar a perfeição 
a. Estabelecer a cultura da 
melhoria contínua no modo 
incremental (atividades de 
eventos Kainzen), ou no modo 
radical (kaikazu) 
b. Promover o trabalho em 
equipe 
Fonte: adaptado de SILVA (2008). 
 
2.3 LEAN CONSTRUCTION 
 
O termo Construção Enxuta foi introduzido em 1993, pelo International Group 
for Lean Construction, referindo-se à aplicação dos conceitos da Produção Enxuta 
no setor da construção civil (KOSKELA, 1992). Segundo Womack (2004), a 
produção enxuta é considerada a ocidentalização do Sistema Toyota de Produção, o 
qual se baseia na melhoria da eficiência através da eliminação do desperdício, e nas 
ferramentas just-in-time e autonomação. 
 
2.3.1 Natureza particular da Construção 
 
Historicamente, o setor de Construção rejeitara diversas ideias e 
metodologias oriundasda Indústria de manufaturados, sob a prerrogativa que eram 
produtos/ processos distintos. Uma produz peças em ambientes controlados, como é 
o caso do ambiente fabril, com um maior poder de previsibilidade e rastreabilidade 
de processos, enquanto a outra desenvolve seus produtos em um ambiente de 
extrema pressão e incertezas. 
31 
 
Koskela (1992) enumera três particularidades da natureza da atividade de 
Construção: 
a) Produto singular (especificidade do projeto); 
b) Produto afeta e é afetado pelo local de implantação; 
c) Produto obtido através do somatório de atividades de diversas 
especialidades, de caráter temporário. 
 
Essas particularidades, segundo o próprio Koskela (2000), contribuem de 
sobremaneira para o desperdício e perda de valor do produto. 
Messenguer (1991) abordou também as particularidades deste setor, tais 
como: 
a) A construção é uma indústria de carácter nômade, com produtos 
únicos e não em série. A estrutura de produção é centralizada (os 
operários são móveis em torno de um produto fixo), ao contrário da 
produção em cadeia (produtos móveis e os operários fixos), em outros 
setores industriais; 
b) É uma indústria muito tradicional, resistente à mudanças, conservando 
métodos e processos antigos; 
c) O produto é único, ou quase único, na vida do cliente final; 
d) A mão-de-obra utilizada nesta indústria é intensiva e pouco qualificada, 
tendo o emprego dessas pessoas caráter eventual e com 
possibilidades de promoção escassas, gerando baixa motivação para 
produzir com qualidade e grande produtividade; 
e) Os trabalhos na construção, de maneira geral, realizam-se a céu 
aberto; 
f) São empregadas especificações complexas e muitas vezes confusas; 
g) As responsabilidades são dispersas e muitas vezes pouco definidas 
dentro da empresa (ex: nas obras os gerentes são, na maioria das 
vezes, os engenheiros que devem estar preparados tanto tecnicamente 
como em relação às formas de gestão mais adequadas para lidar com 
os diversos intervenientes da cadeia produtiva do sector); 
32 
 
h) O grau de precisão com que se trabalha na construção é, em geral, 
menor do que em outras indústrias, como por exemplo, os parâmetros 
relativos ao orçamento, prazo e conformidade. 
 
É importante perceber que os pontos levantados por este autor, há quase 30 
anos atrás, continuam bem atuais, por isso foi trazido ao corpo desta dissertação. 
Todavia, conceitos como mapeamento de processos, eliminação de 
desperdícios, fluxo contínuo, etc..., casam perfeitamente com uma situação ideal de 
controle de obras, por exemplo. Deste modo, foram sendo identificados mais pontos 
de convergência do que divergência entre as distintas Indústrias (Manufatureira e de 
Construção). 
 
2.3.2 Modelo de produção tradicional na Construção Civil 
 
Tradicionalmente, o modelo de produção utilizado na construção civil é o de 
conversão. O projeto ou construção é dividido em um conjunto de atividades de 
conversão de matérias-primas em produtos intermediários, através da execução 
simultânea ou não de sub-processos (figura 11) que, encadeados de forma lógica e 
somados no fim, transformam-se no produto final. 
Figura 11 - Modelo tradicional de processo de construção 
 
Fonte: adaptado de Koskela (1992). 
 
Koskela (1992), também enumera as principais deficiências deste modelo 
tradicional de construção: 
33 
 
a) Os fluxos físicos entre as atividades por vezes não são considerados 
ou, quando o são, não é dada a devida importância aos mesmos. No 
entanto, boa parte dos custos envolvidos encontram-se exatamente 
nesses fluxos, sendo eles: fluxo de materiais, fluxos de mão-de-obra e 
fluxos de informações; 
b) Como na figura 13 acima, o controle da produção concentra-se na 
realização dos sub-processos individuais em detrimento do processo 
global. Em situações como está, um contrassenso pode surgir: a 
melhoria de um determinado sub-processo, pode causar um impacto 
negativo no processo global, impactando nos fluxos, gerando excesso 
de estoque, movimentações, etc...; 
c) A não definição do que é “valor” pelo cliente pode resultar em produtos 
inadequados aos mesmos, gerando baixa satisfação ou retrabalhos, 
até que as expectativas sejam supridas. 
 
2.3.3 Princípios do Lean Construction 
 
A Lean Construction, segundo Chitla (2002), tem as seguintes características: 
a) Conjunto claro e definido de objetivos para o processo de fornecimento, com 
bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente; 
b) Equipes de projeto e execução funcionando de forma cruzada e concorrencial 
para fornecer mais valor; 
c) Altera o trabalho ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a 
variação e ir de encontro à quantidade e conteúdo do trabalho; 
d) Estrutura o trabalho para todo o processo de forma a aumentar o valor e 
reduzir o desperdício ao nível da execução do projeto; 
e) Desenvolve esforços para melhorar a performance ao nível do planejamento 
para, consequentemente, aumentar a performance ao nível da execução do 
projeto. 
 
Em outras palavras, um bom entendimento de escopo por todos os 
stakeholders envolvidos, equipes de projeto e execução trabalhando em conjunto, 
emitindo entregas parciais e revisando conforme feedback das equipes de campo, 
34 
 
redução da variabilidade da quantidade de trabalho, garantindo fluxo entre as 
etapas. Deste modo, inverte-se a lógica de pouco tempo de projeto/planejamento 
versus maior tempo de execução, dando-se ênfase na etapa de planejamento e, por 
conseguinte, atingindo-se uma execução otimizada, através da redução de 
desperdícios. 
Koskela (1992), enumerou alguns princípios básicos da mentalidade enxuta 
aplicáveis ao Lean Construction: 
a) Redução das parcelas de atividades que não agregam valor; 
b) Aumento do valor do produto, através de avaliação sistemática dos 
requisitos do cliente; 
c) Redução da variabilidade; 
d) Redução do tempo de ciclo; 
e) Simplificação pela redução do número de passos ou partes; 
f) Aumento da flexibilidade na execução do produto; 
g) Aumento da transparência no processo; 
h) Foco no controle global do processo; 
i) Introdução da melhoria contínuo no processo; 
j) Balanceamento do fluxo de produção; 
k) Benchmarking. 
 
 Picchi (2003), alerta que apenas as aplicações pontuais de ferramentas Lean 
na construção geram resultados limitados, apesar de demonstrar que, de fato, os 
conceitos enxutos podem ser aplicados neste setor. O mesmo autor sugere formas 
de aplicação da mentalidade enxuta ao fluxo da obra: 
 
Tabela 1 - Sugestões de aplicações dos princípios enxutos na construção 
Princípios 
Exemplos de ferramentas já 
aplicadas 
na construção 
Sugestões para aplicações mais 
amplas 
e integradas 
Valor 
 Iniciativas de racionalização 
construtiva, em geral, visando a 
redução de custos, a partir da 
identificação sistemática do que é 
valor, para o cliente. 
 Identificação do que é valor para o 
cliente. 
 Revisão sistemática de processos 
construtivos visando aumentar o 
valor oferecido ao cliente, reduzindo 
os desperdícios, e oferecendo novas 
características desejadas 
35 
 
Fluxo  Aplicação de mapeamento de 
processos. 
 Mapeamento do fluxo de valor, 
considerando informações e 
materiais. 
 Projeção de um estado futuro do 
fluxo de valor identificando as 
melhorias necessárias e ferramentas 
decorrentes. 
Fluxo de 
Valor 
 Aplicação de ferramentas 
específicas, tais como controlo visual 
e poka-yoke, em aspectos de 
segurança. 
 Uso do last planner para melhorar a 
estabilização de fluxos de trabalho. 
 Uso de work structuring para 
identificação e minimização de 
desperdícios em processos. 
 Criação de fluxo entre atividades, 
revendo a estrutura e divisão de 
trabalhos entre as equipas e 
operadores, de forma a minimizar 
interrupções e espera entre 
atividades. 
 Adoção de trabalho padronizado, 
definindo sequência, ritmo e stocks. 
Puxar 
 Aplicaçãode just-in-time entre 
serviços ou fornecimento de materiais 
específicos. 
 Utilização extensiva de formas de 
comunicação directa, para puxar, no 
momento em que sejam necessários, 
serviços, componentes e materiais. 
Perfeição 
 Uso de sistemas da qualidade com 
foco prioritário em padronização de 
aspectos do processo que afetam o 
produto. 
 Adopção de processos que 
possibilitem a rápida exposição de 
problemas. 
 Estabelecimento na base da 
hierarquia funcional de 
procedimentos sistémicos de 
melhoria e aprendizagem contínua, 
acionados sempre que ocorra 
qualquer variação no trabalho 
padronizado. 
Fonte: adaptado de PICCHI (2003). 
 
2.3.4 Lean Project Delivery System (LPDS) 
 
O Lean Project Delivery System, Sistema de Gerenciamento de Projetos 
Enxutos, tem tido uma grande aceitação e aplicação nos dias atuais. 
Em princípio, o LPDS está orientado à gestão de empreendimentos 
(englobando análise conceitual, desenvolvimento dos projetos, construção, start up e 
operação) de maneira a reduzir desperdícios, otimizar as atividades de fluxo e 
agregar valor aos clientes, dentro das propostas do Lean Thinking. (ROMERO, 
2010). 
 
 
 
 
36 
 
Figura 12 - Resumo esquemático do LPDS 
 
Fonte: BALLARD E KIM (2007). 
 
 Project Definition: Etapa em que todos os stkaholders do projeto participam. 
 Lean Design: Etapa de alinhamento de valores, conceitos e critérios. 
 Lean Supply: Etapa de detalhamento de Engenharia, fabricação e entregas. 
 Lean Assembly: Etapa de execução do Projeto propriamente dito, que 
culmina com a entrega para o cliente. 
 
O conceito de Pensamento Enxuto extrapola os limites da mera aplicação de 
métodos e ferramentas. A inserção deste conceito na área de Gerenciamento de 
Projetos obriga esta a adequar-se à filosofia daquela. 
Analisando a estrutura conceitual do Lean Project Delivery System (LPDS), 
observa-se grande atenção à etapa de conceituação do empreendimento. Na fase 
de definição do projeto, parte da premissa de valor. A definição do que é valor para 
os empreendedores é realizada com a determinação dos objetivos estratégicos em 
função das próprias estratégias empresariais. A definição das restrições do projeto e 
a seleção de parâmetros projetuais, são executadas na fase de definição do projeto 
Lean. 
37 
 
O LPDS enfatiza a análise da estimativa de custos do empreendimento e 
prazos de execução na etapa de definição do projeto, o que implica na seleção de 
parâmetros projetuais visando aumento da construtibilidade e o estabelecimento de 
mecanismos para integração entre projeto e execução dos empreendimentos. 
Aponta para o uso da metodologia do “set based design”, no qual várias alternativas 
conceituais para o projeto vão sendo desenvolvidas simultaneamente, e a escolha 
da melhor alternativa é feita já no final da fase de definição do projeto, a partir de 
uma análise das restrições impostas pelas diversas disciplinas e agentes envolvidos 
no empreendimento. 
O Lean Delivery System prevê o desenvolvimento da etapa de definição do 
projeto por uma equipe multidisciplinar, composta por membros que atuam em todas 
as fases do ciclo de vida do projeto. 
 
2.3.4.1 Contexto do Projeto – Transformação, fluxo e valor 
 
Koskela et al (2002) identifica pontos bem claros em relação à produção. O 
primeiro ponto é da transformação, onde o todo é particionado em pedaços, que são 
feitos como se fossem independentes um dos outros, mas ligados entre si pelas 
operações de entrada e saída. O segundo ponto é o fluxo, onde são considerados 
também os recursos necessários para o processo (1) de transformação; 
O terceiro e último ponto é o valor, cujo objetivo é entregar o que o cliente 
deseja. 
A combinação desses três fatores, constitui o “TFV” (Transformação – Fluxo – 
Valor). 
Corroborando, Wortmann, 1992, afirma que a quebra de todo o processo em 
pequenas partes, otimiza cada etapa independentemente das outras envolvidas. 
Gilbreth, 1922, também afirma que a visão de fluxo se esforça para eliminar resíduos 
de fluxo de processos. Por fim, a visão de valor visa maximizar o valor da melhor 
forma possível do ponto de vista do cliente (Shewhart, 1931). 
 
 
 
38 
 
2.3.4.2 A Fase de definição do projeto (Project Definition) 
 
Não é exagero dizer que a gestão do design e da engenharia são uma das 
áreas mais carentes na área de projetos para construção. Grande parte das 
pesquisas indica que o planejamento e controle são substituídos pelo caos e a 
improvisação nos projetos (Koskela, Ballard and Tanhuanpaa, 2005). 
Situações de desvios entre projetado/ previsto x almejado/executado são 
comuns e, porque não dizer “habitual”, em construção. 
Essas situações reforçam ainda mais a idéia de atenção e critério para a 
etapa de design do projeto. Ballard (2000), propõe o seguinte fluxo de trabalho: 
Figura 13 - Fluxo do processo de projetar 
 
Fonte: BALLARD (2000). 
Seguindo o fluxograma, determina-se os requerimentos do projeto, avalia-se 
valores e necessidades e elabora especificações, avalia-se os critérios do projeto e 
elabora a concepção, executa-se o projeto em si, antecedendo a construção e 
instalações propriamente ditas. 
Deste modo, a primeira fase do LPDS, Project Definition, onde acontece o 
alinhamento do conceito preliminar do empreendimento com as necessidades, meios 
e restrições, é de grande importância na obtenção de bons resultados. 
Para implantação desta etapa, é necessário (Ballard, 2000): 
39 
 
 
a) A fase de Definição do Projeto deverá ser gerenciada pelo Gerente de 
Projeto, que é o responsável perante o cliente pela totalidade do projeto, 
incluindo concepção e construção; 
b) O Gerente de Projetos poderá utilizar de parceiros tradicionais, relativo às 
áreas de arquitetura, programação, etc... porém essas áreas deverão estar 
integradas entre si; 
c) O custo alvo (target costing) e a duração do projeto deverão ser integrados 
com a definição do projeto, ao invés de serem elaborados depois da definição 
do projeto; 
d) Quando da definição do custo alvo, o mesmo deverá ser elaborado em função 
do que foi concebido pela definição do projeto. O cliente poderá tomar 
decisões relacionadas ao custo alvo nesta fase; 
e) Deverão ser elaborados e estabelecidos critérios relacionados ao design e ao 
seu produto com relação a custos, prazos e especificações através de um 
briefing ou programa de necessidades; 
f) Múltiplos conceitos de projeto (design) serão elaborados e avaliados. Quando 
necessário mais de uma concepção poderá ser levada para a próxima fase – 
Lean Design; 
g) Os conceitos trazidos para a fase de Lean Design serão elaborados e 
avaliados em relação aos conceitos preliminares do empreendimento, 
alinhados com as necessidades, meios e restrições definidas na fase anterior; 
h) No processo de definição do projeto serão incluídas explicitamente todas as 
informações e documentações do processo; 
i) Os critérios de Necessidades (Needs) serão traduzidos em critérios de projeto 
utilizando-se de técnicas e ferramentas derivadas do Desdobramento da 
Função da Qualidade, QDF (Quality Function Deployment); 
j) A participação colaborativa na concepção da definição do projeto deverá 
incluir, por exemplo: especialistas em construções, fornecedores de materiais, 
equipamentos e serviços, as áreas de operação, manutenção e usuários, 
representantes do departamento de finanças, seguradoras, controladores e 
supervisores; 
40 
 
k) A estrutura de trabalho será aplicada na fase de definição do projeto e no 
descarte das estratégias e planos apresentados durante a concepção do 
mesmo. O objetivo é a execução destas estratégias e planos, que por sua vez 
deverão estar conectados com as opções dos produtos de arquitetura, em 
avanço com a integração do processo de projeto do produto a ser 
desenvolvido nas fases subsequentes; 
l) O controle de produção será aplicado na fase de definiçãode projeto, uma 
vez que o plano da fase tenha sido desenvolvido. O primeiro plano poderá 
não ser mais do que as etapas do processo de definição do projeto, com 
datas de início e termino definidas; 
m) A transição da fase de Project Definition (definição do projeto) para a fase de 
Lean Design (projeto enxuto) deverá ter alinhamento entre: necessidades dos 
clientes e demandas dos stakeholders; critérios de concepção do processo e 
do produto do processo; projeto conceitual. 
 
2.3.4.3 Target Costing 
 
Tradicionalmente, custo e prazo na construção são definidos à posteriori, 
após determinados os requisitos e concebido o projeto a ser executado. Deste 
modo, o custo não é uma restrição formal do projeto, mas sim um item a ser 
monitorado e, quase sempre, não atingido. 
O Target Costing é uma ferramenta alternativa ao descrito acima. Com ele, o 
custo torna-se um balizador restritivo, de modo que outras disciplinas tais quais 
projetos e/ ou produção, devem adequar-se e buscar alternativas quando o custo 
máximo viável for ultrapassado. 
Mais uma vez, constitui uma mudança de paradigma porque, ao invés do 
tradicional Projetar-Orçar-Construir, o custo alvo parte de definições de plano de 
negócio e escopo e, mesmo que preliminarmente, de projetos alternativos 
conceituais. Com isso em mãos, trabalha-se “de trás para frente”, ou seja, o custo 
condiciona o projeto e não o contrário. 
Para que esse custo seja estabelecido visando o desenvolvimento e a entrega 
do projeto é necessário definir: 
a) O que se quer; 
41 
 
b) O que é realmente é necessário (sob a ótica dos stakeholders); 
c) Quais as limitações do projeto. 
Deste modo, todas as variáveis do processo interagem entre sim, na fase de 
definição de Projeto, e buscam o alinhamento, em função do custo alvo. 
 
Figura 14 - Interação entre as variáveis do processo e a fase de definição de projeto 
 
Fonte: adaptado de BALLARD (2006). 
 
Para definição e implementação do Custo Alvo, deve-se proceder a avaliação 
do estudo de caso semelhante de implementação do target costing para que, 
através da disseminação de lições apreendidas e documentadas, haja o 
compartilhamento de soluções aceitáveis e não aceitáveis, ocorridas durante o 
processo de implementação anterior, e que as mesmas possam ser avaliadas e 
analisadas, evitando-se assim, principalmente, que os mesmos erros ocorridos 
anteriormente venham a se repetir na implementação do novo projeto. 
O próximo passo é determinar a TIR (taxa interna de retorno) aceitável 
mínima ou valor máximo dos fundos, optando por um estudo de viabilidade. 
42 
 
Iniciado o estudo de viabilidade, nomeia-se o Project Manager (gerente de 
projetos) e seleciona-se a equipe de projeto. Esta equipe determinará e classificará 
as expectativas de valores dos stakeholders. Baseado nisso, o escopo do projeto 
deve conter os valores determinados por estes stakeholders. 
Será elaborada estimativa de custo alvo para o projeto dentro da concepção 
das melhores práticas. Se o custo for maior do que o esperado ou viole a TIR, 
ajustar o projeto sacrificando os menores valores classificados através da matriz das 
expectativas dos stakeholders. Decide-se, então, se se inicia o desenvolvimento do 
projeto baseado no escopo e expectativa de custo do estudo de viabilidade. 
Após essas etapas, inicia-se a entrega do projeto, definindo o custo-alvo 
como um custo inferior, em função de ter-se como drive a inovação através das 
melhores práticas, ou pela definição da fixação do custo alvo através da entrega 
pela definição dos valores e melhores práticas. Se for o caso, decidir-se de comum 
acordo com os stakeholders como gastar as economias do projeto; por exemplo, 
retorno ao investimento de capital, investir em valores anteriormente eliminados na 
definição e especificações do projeto, dividi-lo como bônus entre a empresa e a 
equipe de projeto. 
 
2.3.4.4 Set based design 
 
O Set Based Design tem como principal objetivo conduzir o processo de 
desenvolvimento do projeto sem definir uma solução inicial de projeto, e sim várias 
soluções simultâneas. Dessa forma, as equipes de projetos desenvolvem e 
comunicam conjuntos de soluções em paralelo, muitas vezes de forma independente 
(SOBEK, et al., 1999). 
À medida que o desenvolvimento das opções de concepção avança, a equipe 
multidisciplinar vai aplicando as restrições (também chamadas de “condições de 
contorno”), dentre elas o Target Costing, até atingir um nível de satisfação tal que 
não se justifique mais trabalho nesta fase. 
Pela própria condição de iteratividade entre opções conceituais, o Set Based 
Design aproxima-se de sobremaneira à Engenharia Simultânea, também focada em 
multidisciplinaridade. A figura 15 representa a engenharia do projeto: 
 
43 
 
 
Figura 15 - Engenharia do projeto 
 
Fonte: ROMERO (2010). 
 
2.3.5 Ferramentas do Lean Construction 
 
Abaixo, algumas ferramentas do Lean construction: 
 
2.3.5.1 MFV – Mapeamento de Fluxo de Valor 
 
O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma representação visual de cada 
processo no fluxo de material e informação, que permite o desenho de um Mapa de 
Estado atual (ou inicial) e de um Mapa de Estado futuro (ou final) (ROTHER; 
SHOOK, 1999). 
Esta ferramenta é muito útil para, após a etapa de definição de valor pelo 
cliente, explicitar o fluxo de como este valor é obtido. Tendo em mãos as atividades 
encadeadas na obtenção do produto final, os desperdícios são mais facilmente 
identificados. 
44 
 
 
2.3.5.2 5S 
 
A ferramenta 5S consiste na aplicação ordenada de 5 conceitos, cujas 
palavras começam com a letra ‘S’ em japonês, que deu origem ao nome ‘5S’: 
 
 Seiri (utilização): separar o que é importante e utilizável do que é resto ou 
não utilizável; 
 Seiton (organização): manter organizado o local de trabalho, posicionando 
cada objeto/ferramenta em seu devido lugar; 
 Seiso (limpeza): manter o ambiente de trabalho limpo ajuda na 
produtividade; 
 Seiketsu (higiene): arrumação, triagem e limpeza devem ser feitos de forma 
padronizada e normativa; 
 Shitsuke (disciplina): o hábito de executar os 4 primeiros S’s, deve ser uma 
rotina. 
 
Diversos autores apontam esta ferramenta como uma forma de iniciar a 
implantação da mentalidade enxuta, por preparar o ambiente físico, organizando-o. 
As figuras 16 e 17 são exemplos da eficiência desta ferramenta: 
Figura 16 - Exemplo de boas práticas de 5S 
 
 Fonte: O Autor (2008). 
 
45 
 
Figura 17 - Exemplo de boas práticas 5S 
 
 
 
 
Fonte: O Autor (2008). 
 
46 
 
2.3.5.3 Kanban 
 
Termo de origem japonesa que significa “cartão”. 
Esta ferramenta foi alçada neste estudo pela sua característica de valorizar 
equilíbrio entre etapas adjacentes, de modo que só é produzido o que a etapa 
subsequente de fato precisa, evitando a necessidade de altos estoques de matérias-
primas e também produção em demasia, gerando altos estoques. 
O Kanban pode ser físico (espaços dimensionados e sinalizados, ferramentas 
auxiliares dimensionadas para a quantidade do Kanban, etc...) ou eletrônico (cartões 
virtuais). A figura 18 é exemplo de Kanban físico. 
Figura 18 - Exemplo de Kanban 
 
Fonte: O Autor (2008). 
 
2.3.5.4 Jidoka 
 
Termo japonês que significa “automação com inteligência humana”. Além de 
automação, refere-se ao conceito de se controlar a qualidade na origem do 
processo, sinalizando ou interrompendo automaticamente a linha de produção na 
ocorrência de uma anormalidade. Esta ferramenta é a que caracteriza mais 
adequadamente a atividade de corte e dobra automatizado, onde um operador 
programa a máquina e monitora o andamento da execução das peças. As figuras 19 
e 20 são exemplos desta ferramenta. 
 
47 
 
Figura 19 - Exemplo de automação 
 
Fonte: O Autor (2008). 
 
Figura 20 - Central de corte e dobra automatizado 
 
Fonte: extraído de http://dobracor.com.br/servicos. 
482.3.5.5 Kaisen 
 
Palavra de origem japonesa, que significa: kai (mudar) e Zen (melhor), ou 
seja, simboliza o processo de mudança para melhor continuamente (melhoria 
contínua). 
No Sistema Toyota de Produção, é uma das ferramentas mais significativas, 
sendo ela a responsável pela busca constante de melhores formas de realizar as 
atividades. 
 
2.3.5.6 Takt Time 
 
Takt time, originada da palavra alemã Taktzeit, onde takt significa “compasso 
ou ritmo” e Zeit significa “tempo”. 
É o tempo disponível para a produção versus venda ou absorção do produto 
acabado pelo mercado. 
O takt-time para a construção pode ser entendido como o ritmo exato a que a 
produção necessita ser realizada para a execução de atividades, segundo o 
planeamento das ações futuras a serem realizadas no processo de produção 
(GRENHO, 2009). 
 
2.3.5.7 Heijunka 
 
A produção em lotes pequenos, mas diários, minimiza o impacto da 
inconsistência de pedidos dos clientes, nivelando a produção. 
Em construção, a divisão das macro atividades em sub processos menores, 
interligados entre si e ao planejamento como um todo, facilita o monitoramento de 
sua realização e, consequentemente, reduz os eventuais desperdícios com material 
e mão-de-obra, além de reduzir os estoques de matéria-prima. 
 
2.3.5.8 Andon 
 
Palavra de origem japonesa que significa “lâmpada”. 
49 
 
No Lean Manufacturing, serve como sinalização luminosa e/ou sonora da 
existência de alguma anormalidade na linha de produção. 
Em Lean Construction, funciona com uma “Gestão à vista”, sendo 
apresentado muitas vezes em quadros que indicam as metas, andamento e controle 
do fluxo de trabalho e de como as atividades estão evoluindo. Servem para o 
acompanhamento de todos os envolvidos no processo, se estão de acordo com o 
planejado. 
 
2.3.5.9 SMED 
 
Sigla para uma palavra inglesa que significa “Single Minute Exchange of Die”. 
Em Lean, significa “troca rápida de ferramenta” ou “setup rápido de ferramenta”. Um 
SMED efetivo separa claramente o que é setup interno de externo, 
preferencialmente transforma setup interno em externo (menor tempo de máquina 
parada) e racionaliza as atividades, melhorando ferramentas, padrões e 
procedimentos. 
 
 
 
Figura 21 - Ferramenta criada para reduzir o tempo de permanência da peça na bancada de corte 
 
Fonte: O Autor (2008). 
50 
 
2.3.5.10 Just in Time 
 
Ferramenta enxuta que determina quando o produto deve ser produzido ou 
entregue. Em tradução literal, significa “hora certa” ou “momento certo”. É um dos 
principais pilares do Sistema Toyota de Produção (produzir o estritamente 
necessário, no momento correto, reduzindo estoques e custos com matéria-prima) e 
foi abordado também nesta dissertação no item 2.2.1.1. 
 
2.4 ENGENHARIA SIMULTÂNEA 
 
Esta ferramenta será mais fortemente discutida, pelo entendimento do autor 
de que a mesma é bastante relevante na implantação do LPDS (Lean Project 
Delivery System), explicitado em item anterior. 
Os trabalhos pioneiros de Womack e Jones (1996) sobre produção enxuta 
destacaram que um de seus pilares é o emprego dos conceitos de Engenharia 
Simultânea. 
O Institute of Defense Analysis, dos Estados Unidos, definira ainda nos anos 
80, Engenharia Simultânea como “uma abordagem sistemática para integrar 
simultaneamente projeto do produto e seus processos relacionados, incluindo 
manufatura e suporte. Essa abordagem é buscada para mobilizar os 
desenvolvedores (projetistas), no início, para considerar todos os elementos do ciclo 
de vida, da concepção até a disposição, incluindo controle da qualidade, custos, 
prazos e necessidades dos clientes”. 
 
Características da Engenharia Simultânea: 
 
a) Considera o projeto do produto e, desde a fase de concepção, o projeto do 
processo de produção; 
b) Considera todo o ciclo de vida do produto. Leva em conta requisitos 
associados ao uso, operação, manutenção e descarte; 
c) Para que ocorra os dois pontos anteriormente citados, considera o 
desenvolvimento simultâneo das diversas disciplinas envolvidas (arquitetura, 
projeto estrutural, instalações, etc...). 
51 
 
Fica caracterizado, então, a multidisciplinaridade necessária na montagem da 
equipe de Projetos. 
Fabrício (2002) elenca basicamente três requisitos para implementação da 
Engenharia Simultânea: 
 
a) Criação dentro do ambiente do empreendimento de uma cultura de 
valorização da etapa de projeto, introduzindo mecanismos de colaboração 
(mudança de paradigma); 
b) Introdução de um modelo de referência para o processo do projeto, 
estabelecendo quais atividades devem ser desenvolvidas em cada momento 
(benchmarking); 
c) Gestão eficaz de Recursos Humanos. 
 
Jouini (1999) menciona três importantes focos que devem ser considerados 
na Engenharia Simultânea (figura 22): 
 
Figura 22 - Fatores a serem considerados na Engenharia simultânea 
 
Fonte: JOUINI (1999). 
 
Foco 1: colaboração simultânea entre o promotor e a equipe do projeto 
Foco 2: colaboração simultânea transversal à equipe de projeto (projeto 
simultâneo) 
Foco 3: colaboração entre a concepção do produto e a concepção tecnológica 
da produção. 
 
52 
 
A Engenharia Simultânea continua em notável evolução e desenvolvimento. 
Dois fatores contribuem de sobremaneira para isso: a modelagem eletrônica de 
projetos (BIM) e o IPD (Integrated Project Delivery). 
O BIM é um passo à frente em termos de rapidez de tomada de decisão e 
desenvolvimento de diversas alternativas simultâneas, visto que o projeto não é mais 
simplesmente “desenhado” e sim “modelado”. Alterando-se parâmetros, gera-se 
novas possibilidades de concepção. 
Já o IPD é uma evolução na forma de construir, colocando todos os 
stakeholders (contratante, projetistas, construtores) em um mesmo patamar de 
comprometimento e interesse no sucesso do empreendimento, visto que este tipo de 
contrato privilegia a cooperação e premiação de todos, quando atingidos os 
objetivos, que são comuns. 
 
2.5 SISTEMAS CONSTRUTIVOS PRÉ-FABRICADOS 
 
Para o item de sistemas construtivos pré-fabricados, foi realizada a seguinte 
revisão bibliográfica: 
 
2.5.1 Introdução 
 
Entende-se por processo industrializado um processo evolutivo que, através 
de ações organizacionais e da implementação de inovações tecnológicas, métodos 
de trabalho e técnicas de planejamento e controle, objetiva incrementar a 
produtividade e o nível de produção e aprimorar o desempenho da atividade 
construtiva (Sabatini, 1989). 
O processo de fabricação e montagem de pré-fabricados é composto, 
basicamente, por 5 M’s: 
 Método: a padronização em pré-fabricados é crucial na garantia da qualidade 
e obtenção de um custo competitivo, com foco na produção de uma vez (sem 
retrabalhos) e montagem just-in-time; 
 Mão-de-obra: treinamento e especialização das equipes envolvidas, desde 
projetos até chão de fábrica e montagem, é pré-requisito para boa execução 
do sistema, evitando desperdícios por excessos ou riscos por falta; 
53 
 
 Medição: Avaliação constante de desempenho (materiais e mão-de-obra) 
propiciam competitividade e melhoria contínua do sistema como um todo. Só 
progride quem mensura; 
 Máquinas: esta etapa impacta decisivamente nos custos e segurança da 
fábrica/obra, de modo que o dimensionamento correto, monitoramento, 
avaliação e possíveis adequações devem ser controladas por um staff 
específico e com experiência nesta área; 
 Matérias primas: qualificar, avaliar desempenho e disponibilidade, buscando 
sempre o consumo racional e a sustentabilidade. 
 
Este Sistema Construtivo apresenta algumas vantagens em relação à 
construção convencional pois reduz consideravelmente o prazo de entrega, 
causando efeito em cadeia na economia de custos fixos de canteiro e antecipação 
de faturamento pelo empreendimento pronto. Acarreta também ganhos na qualidade 
e na produtividade, reduzindo desperdícios e impulsionando mudançacultural no 
setor da construção, em busca de uma maior especialização de mão-de-obra, 
aumento da qualidade, sustentabilidade, etc... 
As peças pré-moldadas ou pré-fabricadas apresentam resistência ao fogo 
superior em relação a outros sistemas (metálicos, moldados in-loco, etc),flexibilidade 
arquitetônica e ainda reduz o uso de jazidas naturais. 
Comparativamente à sistemas moldados in loco, o emprego do concreto pré-
moldado reduz o consumo de cimento, por conseguinte, menor pegada de carbono 
além de reduzir resíduos em canteiro. 
Devido ao processo industrial de fabricação, aumenta-se significativamente a 
durabilidade, proporcionando um menor custo de manutenção e racionaliza a 
construção, possibilitando a reutilização de peças em outro local. 
Spadeto (2001), enumera o menor prazo de execução, uma produção 
independente de condições climáticas, o uso de mão-de-obra especializada, matéria 
prima selecionada, maior controle de qualidade na precisão geométrica e execução, 
o menor consumo de materiais, menor percentual de perdas e um maior controle de 
custos como as principais vantagens deste sistema de construção. 
 
54 
 
2.5.2 Contexto do Pré-fabricado no Brasil 
 
No Brasil, VASCONCELOS (2002) relata que a primeira grande obra que 
utilizou elementos pré-fabricados foi o Hipódromo da Gávea no Rio de Janeiro em 
1926, nas fundações e no muro que contorna o perímetro da área reservada do 
hipódromo. Essa obra foi executada pela empresa dinamarquesa Christiani Nielsen 
através de sua sucursal brasileira (ABDI, 2015). 
À partir da década de 1970, as possibilidades de utilização do pré-fabricado 
cresceram substancialmente. 
Assim, efetivamente no início dos anos 1980 é que a pré-fabricação começa a 
ter maior visibilidade, na execução de obras industriais e especialmente em obras de 
empresas multinacionais que já vinham adotando esse sistema construtivo para 
suas obras fora do Brasil, pois já traziam o conceito de industrialização e alta 
produtividade com exigências rigorosas no controle de qualidade. Essas 
características também motivaram a continuidade do emprego do pré-fabricado na 
construção civil, em obras das grandes redes de hipermercados no Brasil, no início 
da década de 1990, devido também à rapidez construtiva requerida nessas obras, o 
que contribuiu sobremaneira para a consolidação desse conceito (ABDI, 2015). 
Segundo o Grupo de Trabalho de Construção Industrializada, do 
Departamento da Indústria da Construção da Federação das Indústrias do Estado de 
São Paulo (GT Construção Industrializada do DECONCIC, FIESP), a adoção de 
soluções industrializadas possibilita a obtenção de economias de escala na 
produção, contribuindo para a redução de custos produtivos e o aumento da 
produtividade. Há evidências indicando uma relação consistente entre 
industrialização, aumento da produtividade e crescimento econômico. 
Apesar disso, o consumo do cimento interno no Brasil destinado ao uso em 
pré-fabricados ainda é baixo, conforme pode ser visto na figura 23. 
55 
 
 
Figura 23 - Percentual de cimento destinado a pré-fabricados 
 
Fonte: ABCIC (2019). 
No contexto nacional, as principais obras em pré-fabricados são as 
industriais, de supermercados, Shopping Centers e Centros de distribuição, além 
das habitacionais e de infra-estrutura, conforme figura 24. 
 
Figura 24 - Ranking por tipo de obra em pré-fabricados no Brasil 
 
Fonte: FGV (2017). 
 
56 
 
2.5.3 Exemplos de obras em pré-fabricados 
 
Atualmente, diversas são as aplicações de Sistemas Construtivos pré-
fabricados. 
Pela rapidez na liberação da área e consequente antecipação de receitas, 
este tipo de construção é muito utilizado em centros de distribuição (figura 25), obras 
industriais (figuras 26 e 29) e Shoppings Centers (figura 27). 
Figura 25 - Centros de distribuição 
 
 
 
 
 
Fonte: O Autor (2015). 
 
57 
 
Figura 26 - Obras industriais 
 
Fonte: O Autor (2016). 
 
Figura 27 - Shoppings Centers 
 
Fonte: O Autor (2017). 
 
Utilização relativamente recente no Brasil, as torres eólicas em concreto 
(figura 28), vem ganhando espaço. 
58 
 
Figura 28 - Torres eólicas 
 
Fonte: O Autor (2016). 
 
Figura 29 - Obras industriais 
 
Fonte: O Autor (2013). 
59 
 
A utilização da modelagem eletrônica em BIM neste tipo de sistema 
construtivo é desejável (figura 30). 
Figura 30 - Modelo em BIM de uma estrutura pré-fabricada 
 
Fonte: O Autor (2015). 
 
2.5.4 Drivers Pré-fabricação 
 
O “Lead Time” de fabricação é a quantidade de tempo entre a aceitação de 
um pedido de um cliente até o início das entregas do produto (BALLARD, ARBULU, 
2003). 
Essa quantidade de tempo é o somatório das parcelas de trabalho envolvidas 
em uma entrega e dada pela fórmula abaixo: 
 
FLT = SDT + PT + FT + AT + DT + AC 
 
Onde: FLT: Fabrication Lead Time (tempo de fabricação) 
SDT: Shop Drawing Production and Review Time (Produção de desenhos 
e revisão) 
PT: Procurement Time (tempo de aquisição) 
60 
 
FT: Fabrication Time (tempo de fabricação) 
AT: Pre assembly time (tempo de pré montagem) 
DT: Delivery Time (tempo de entregas) 
AC: Allowance for changes (subsídios para mudanças) 
 
2.5.4.1 FT (Fabrication Time) na equação da Pré fabricação 
Dentre todas as parcelas da equação acima, a que particularmente será 
abordada neste trabalho é a FT (tempo de fabricação). 
É justamente nesta etapa (fabricação) que foram identificadas as atividades 
que apresentam alto potencial de ganhos, quando aplicadas corretamente algumas 
das ferramentas Lean. 
No tocante à pré-fabricação, conforme Xiaodan Et al (2017), estudos 
relacionados à esta tecnologia foram conduzidos sobre vários aspectos. Diversas 
linhas de pesquisas, tais quais projeto de componentes de construção (Nath Et al., 
2015), programação de produção (Benjaoran Et al., 2005; Ko e Wang, 2011), 
otimização da produção considerando os custos de armazenamento, transporte e 
montagem (Chan e Lu, 2008), e planejamento de recursos na produção de pré-
moldados (Khalili e Chua, 2014; Zhai Et al., 2008), foram abordadas. 
Iniciativa como 5S foi citada também por Ballard Et al. (2003), como uma 
forma de preparação do cenário para reorganização física das células de trabalho 
em uma fábrica de pré-moldados. 
Observa-se, deste modo, que os componentes de um sistema pré-fabricado 
(projetos, elementos de ligação, planejamento e controle da produção, logística – 
transporte e montagem) estão sendo objetos de estudos individuais ou sistemáticos. 
 
2.6 SINERGIA ENTRE CONSTRUÇÃO INDUSTRIALIZADA E PRODUÇÃO 
ENXUTA 
 
A industrialização de sistemas construtivos é desejável por inúmeros fatores. 
O maior controle tecnológico do que está sendo construído acarreta um ganho de 
qualidade do produto final bem como reduz substancialmente o tempo de entrega do 
projeto. 
61 
 
Porém, apesar dos benefícios da pré-fabricação, SENARATNE et al (2010) 
afirma que inúmeras ineficiências são identificadas no seu processo de produção e 
que os conceitos de produção enxuta serviriam para mitigar essas ineficiências. 
Em escala evolutiva, observa-se que a industrialização da construção é um 
passo à frente ao modelo tradicionalmente utilizado. Não obstante, os desperdícios 
observados nesta indústria suscitam a necessidade de ferramentas específicas, 
criando, assim, a sinergia necessária para que este tipo de sistema construtivo 
absorva os conceitos enxutos oriundos do Lean Production. 
 
 
 
62 
 
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 
 
A fábrica objeto desse estudo foi fundada em 2011, no estado de 
Pernambuco. Em 2016 incorporou suas operações à um grupo de origem mato-
grossense, estabelecendo-se no município de São Lourenço da Mata-PE. 
Produz sob demanda estruturas pré-fabricadas em concreto armado para 
galpões, centros logísticos, shopping centers, prédios, etc... e está implantando 
linhas de produção de peças protendidas.A linha de produção era subdividida em processos de armação e setup de 
fôrmas (tempo de preparação da fôrma para uso), concretagem, desfôrma e 
expedição, além do setor de recebimento de matérias primas. Nunca havia passado 
por um processo de abordagem enxuta em suas atividades de produção. 
Na abordagem inicial, constatou-se que não havia histórico de 
acompanhamento do processo produtivo, sendo este o resultado de estimativas e da 
experiência dos funcionários e corpo técnico envolvidos. 
Deste modo, para entendimento da situação existente, foi realizada a coleta 
de dados da produção, mapeando os processos de armação, setup de fôrmas, 
concretagem, desforma e expedição. Qualquer dado ou fluxograma referente a esta 
fase preliminar será chamado daqui para a frente de “estado inicial”. 
As Figuras 31 e 32 apresentam os fluxogramas do estado inicial dessas 
atividades: 
 Armação e setup de fôrmas; 
 Concretagem, desforma e preparação para expedição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 31 - Fluxograma para etapas de armação e setup de fôrmas (estado inicial). 
Fonte: O Autor (2019). 
64 
 
 
 
 
 
 
Figura 32 - Fluxograma para etapas de concretagem, desforma e expedição (estado inicial) 
Fonte: O Autor (2019). 
65 
 
Após o levantamento do estado inicial de execução das atividades e 
mapeamento dos processos, associou-se as ferramentas enxutas mais apropriadas 
às respectivas atividades, apresentados nos quadros 3 e 4. 
Quadro 3 - Ferramentas enxutas x atividades do macroprocesso de armação e setup de 
fôrmas 
Etapa Atividade 
Ferramentas/ Conceitos 
Lean aplicáveis 
Armação Corte/dobra de estribos Sistematizadas/Jidoka 
Armação Corte aço da Estrutura 
da peça 
Sistematizadas/Jidoka 
Armação Dobra aço da Estrutura 
da peça 
Sistematizadas/Jidoka 
Armação Transporte Armadura Kanban/Just in time 
Setup fôrmas Limpeza grossa de 
fôrma 
5S/SMED 
Setup fôrmas Limpeza média de 
fôrma 
5S/SMED 
Setup fôrmas Retirada de resíduos 
da fôrma 
5S/SMED 
Setup fôrmas Limpeza final da fôrma 5S/SMED 
Fonte: O Autor (2019). 
 
Quadro 4 - Ferramentas enxutas x atividades do macroprocesso de concretagem 
Etapa Atividade 
Ferramentas/ Conceitos 
Lean aplicáveis 
Concretagem Lançamento do 
concreto 
5S/SMED 
Concretagem Vibração do concreto 5S/SMED 
Concretagem Limpeza de esborros 
(excesso de concreto) 
5S/SMED 
Desforma/ Expedição Retirada da peça da 
fôrma 
Kanban/Just in time 
Desforma/ Expedição Translado da peça para 
estoque 
Kanban/Just in time 
Desforma/ Expedição Carregamento na 
fábrica 
Kanban/Just in time 
Desforma/ Expedição Transporte Kanban/Just in time 
Fonte: O Autor (2019). 
66 
 
As características de cada atividade determinaram a escolhas das respectivas 
ferramentas enxutas. O processo de armação é otimizado com o uso de máquinas 
de corte e dobra automáticas (Jidoka) e terceirizando-se esta atividade 
(Sistematizadas), elimina-se as sobras de aço. As ferramentas 5S e SMED são 
aplicadas nas etapas de setup de fôrmas e concretagem, pois nessas atividades a 
preparação prévia, organização do local e a troca rápida de ferramentas são fatores 
que impactam na eliminação de desperdícios. Para as atividades de desforma e 
expedição, as ferramentas Kanban e Just in time são as mais apropriadas na 
eliminação de movimentações desnecessárias e excesso de estoque. 
Em seguida, foi realizado o levantamento do layout no estado inicial da 
fábrica, representado esquematicamente na Figura 33. 
Figura 33 - Layout esquemático da fábrica 
 
Fonte: O Autor (2019).
67 
 
4 MATERIAIS E MÉTODOS 
 
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, por tratar-se do estudo 
de fenômenos reais contemporâneos sobre os quais os pesquisadores não exerciam 
controle (Yin, 2011). O foco deste trabalho restringiu-se à identificar atividades que 
possuem potencial de ganhos relevantes para início de uma jornada Lean, com a 
utilização de ferramentas apropriadas. Foram mapeados os processos de Armação e 
de Concretagem de peças em uma fábrica de pré-moldados na região metropolitana 
de Recife. 
A industrialização de sistemas construtivos é desejável por inúmeros fatores. 
Podemos destacar um maior controle tecnológico do que está sendo fabricado/ 
construído, aumentando a qualidade do produto final bem como a redução de 
desperdícios, devido a maior previsibilidade dos resultados pelo planejamento e 
controle da produção. 
Porém, mesmo neste cenário, observa-se um grande potencial de redução/ 
eliminação de desperdícios, principalmente no caso da indústria em estudo, que 
produz estruturas pré-fabricadas on demand, ou seja, negocia o produto, elabora o 
projeto executivo, fabrica, transporta e monta. Inicialmente, foi medido o tempo de 
realização das atividades (TRA) no estado inicial, sem a inserção de nenhuma 
ferramenta enxuta, de modo a mensurar o consumo de HH (hora-homem). Foi 
descartado o monitoramento do TP (tempo entre a informação está disponível para 
início da atividade até a disponibilização para a atividade seguinte), pois em 
determinadas circunstâncias, as peças ou partes dela ficavam paradas na produção, 
aguardando ajustes na frente de trabalho de campo. 
Estudou-se qual seria a melhor abordagem e em quais etapas deveriam 
concentrar-se os esforços para obtenção de resultados. Examinando a academia, no 
tocante à produção otimizada em sistemas construtivos industrializados, diversas 
são as formas de abordagens. O método CONWIP (constant work in progress), que 
é um sistema híbrido de controle da produção, podendo ser considerado puxado 
pelo final da linha e empurrado do início ao final da linha (SERENO et al, 2011), foi 
abordado por Xiaodan (2017), Korugan e Gupta (2014), Braglia Et al (2011) e Lu Et 
Al (2010). 
68 
 
Nath (2015) apresenta o desenho dos componentes da construção como 
premissas para a otimização. Já Khalili e Chua (2014) e Zhai (2008), focam no 
planejamento dos recursos. Os problemas de programação da produção foram 
abordados por Benjaoran (2005), Ko e Wang (2010), ao passo que Chan e Lu 
(2008), buscam a otimização da produção através de estudos de custos de 
armazenamento, transporte e montagem. 
Neste estudo de caso, optou-se por iniciar a implantação da filosofia enxuta 
por ferramentas que tivessem baixo custo de implantação e potencial de ganho 
significativo. A escolha do mapeamento de fluxo de valor, através da elaboração do 
mapa de estado inicial e mapa de estado final, mensurando-se os TRA’s (tempo de 
realização das atividades) segue em parte Tommelein (2015), que aplica conceitos e 
técnicas enxutas na identificação de atividades e padronização do trabalho. A linha 
de produção estudada foi a de peças em concreto armado. Variabilidades 
dimensionais das peças impactam no tempo de ajuste de fôrmas (trocas de laterais 
e leitos metálicos, etc...). Desta forma, os TRA’s utilizados foram obtidos pelas 
médias das atividades mensuradas. Já a implantação da ferramenta 5S, corrobora 
com a linha de estudo de Gallardo Et al (2014), que obteve um ganho de 24% com 
práticas enxutas do 5S e TPM (Manutenção Produtiva Total). Ballard Et al (2003) 
também afirma que o bom entendimento e utilização dos 5 sensos (Seiri – utilização, 
Seiton – organização, Seiso – limpeza, Seiketsu – higiene, Shitsuke – disciplina), 
reorganiza fisicamente e prepara o cenário para a implantação de outras 
ferramentas mais complexas. 
Foi realizado levantamento das etapas de armação e concretagem, e 
elaborados os respectivos MFV’s (Mapeamento de Fluxo de Valor.de Valor (MFV) 
nesse estágio inicial do trabalho, medindo-se os TRA’s (tempo de realização da 
atividade) e o H-H (homem-hora) antes da implantação; 
Essas atividades foram divididas em fluxogramas, um para as etapas de 
armação e setup de fôrmas e outro para concretagem, desforma e expedição. A 
disposição, sequenciamento e ocorrência ou não dessas atividadespodem variar de 
fábrica para fábrica. Estes fluxogramas indicam o estado inicial de atividades 
pertinentes às respectivas etapas, e foram apresentados no capítulo 3. 
69 
 
Após este levantamento, foram identificadas as ferramentas enxutas mais 
apropriadas às atividades levantadas, também apresentado no capítulo 3, seguido 
por discussão junto ao pessoal ligado diretamente à produção sobre quais dessas 
atividades e respectivas ferramentas deveriam ser abordadas primeiramente. 
Decidiu-se, então, iniciar pela etapa de preparação de fôrmas, implantando a 
ferramenta 5S. 
Deste modo, foram ministrados treinamentos para a equipe de supervisão e 
pessoal da produção sobre os conceitos Lean e especificamente sobre a ferramenta 
5S, abordando, diariamente no DDS (Diálogo diário de segurança) sobre a 
importância da ação para formação do hábito e supervisionando constantemente o 
Gemba, com inserções surpresas da gerência para averiguação e orientação de 
todos os envolvidos. A atividade de corte e dobra de aço também passou a ser 
realizada fora do perímetro da fábrica (terceirizada em empresas sistematizadas ao 
processo). 
Uma vez implementadas as atividades e novas práticas na linha de produção, 
foi realizado um novo levantamento de fluxograma de atividades, explicitando as 
tarefas que haviam sido eliminadas ou inseridas de uma nova forma, o MFV 
(mapeamento de fluxo de valor) desta nova situação com os respectivos TRAs 
(tempo de realização da tarefa). Em seguida, foi feito um comparativo entre a 
situação “inicial” e “final”, objetivando quantificar os ganhos gerados na linha de 
produção nas diversas atividades após a mudança para implementação da filosofia 
Lean. 
Como todo processo de mudança de mentalidade, observou-se inicialmente 
certo grau de resistência dos colaboradores diretamente ligados à execução do 
trabalho. De certo modo, isto já era aguardado pelo fato de que todo processo 
educativo traz consigo um desconforto inicial. 
Vencida esta resistência, os visíveis ganhos na organização do ambiente de 
trabalho os motivaram a continuarem. 
Em suma, ferramentas para o bom entendimento do fluxo de atividades, 
associado a uma reorganização física do local de trabalho, expondo, assim, os 
desperdícios de forma clara, de modo a facilitar a sua eliminação. Foram esses os 
critérios adotados para escolha das ferramentas que seriam abordadas nesta 
dissertação. 
70 
 
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Após a finalização da etapa de levantamento das atividades e elaboração dos 
respectivos fluxogramas por macroprocessos, foram elaborados os MFV’s 
(Mapeamento de Fluxo de Valor), mensurando a duração das atividades (TRA’s) no 
estágio inicial, sem nenhuma inserção de conceitos enxutos. 
O número de funcionários envolvidos em cada atividade também configura 
um dado importante, pois impacta na quantidade de HH (hora-homem) gasta no 
processo como um todo. As Figuras 34 e 35 apresentam o Mapeamento de Fluxo de 
Valor no estado inicial do macroprocesso de armação e setup de fôrma e do 
macroprocesso de concretagem, desforma e expedição, respectivamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 34 - Mapeamento de fluxo de valor para as etapas de armação e setup de fôrmas 
(inicial) 
Fonte: O Autor (2019). 
72 
 
 
 
 
 
Figura 35 - Mapeamento de fluxo de valor para as etapas de concretagem, desforma e 
expedição (inicial) 
 
Fonte: O Autor (2019). 
73 
 
Os dados levantados nesta etapa encontram-se apresentados nas Tabela 2 e 
3 e tratam dos tempos de realização de atividade (TRA) de cada uma das atividades 
envolvidas nos processos modificados por este estudo de caso. As Tabelas 2 e 3 
apresentam ainda a quantidade de horas-homens para cada atividade, assim como 
o número de funcionários que foram utilizados para cálculo dos TRAs. Foram 
atribuídos códigos às atividades, de modo a facilitar a identificação ou supressão de 
alguma tarefa (Armação - “A”, Preparação - “P”; Concretagem - “C” e desforma – 
“D”). 
 
Tabela 2 - Tempo de realização de atividade (TRA): Estado inicial das etapas de armação e 
setup de fôrmas 
COD. 
ATIV. 
ATIVIDADES 
Nº 
FUNC. 
TRA 
HH da 
atividade 
A Etapa de armação: 17,58 48,08 
A.1 Corte e dobra de estribos 2 3,00 6,00 
A.2 Corte de alça para içamento 1 0,50 0,50 
A.3 Dobra de alça 1 0,50 0,50 
A.4 Corte do aço da estrutura da peça 2 1,50 3,00 
A.5 Dobra do aço da estrutura da peça 2 4,00 8,00 
A.6 Medir corpo da armadura 1 0,33 0,33 
A.7 Marcar corpo da armadura 1 0,25 0,25 
A.8 Armar corpo da armadura 4 7,00 28,00 
A.9 Transporte da armadura para linha de concretagem 3 0,50 1,50 
P Etapa de preparação de fôrmas: 13,50 25,01 
P.1 Abertura de fôrma 2 0,50 1,00 
P.2 Limpeza grossa de fôrma (raspa) 2 2,00 4,00 
P.3 Limpeza média de fôrma (espátula) 2 2,00 4,00 
P.4 Retirada dos resíduos da fôrma 1 1,00 1,00 
P.5 Limpeza fina (palha de aço ou bucha) 2 2,00 4,00 
P.6 Limpeza final da fôrma (retirada de resíduos) 1 2,00 2,00 
P.7 Medir fôrma 2 0,17 0,34 
P.8 Marcação da fôrma 2 1,00 2,00 
P.9 Pré fixar partes da fôrma 2 0,33 0,66 
P.10 Aplicação de desmoldante 1 0,33 0,33 
P.11 Colocação de armação na fôrma 4 0,17 0,68 
P.12 Montagem da fôrma 3 1,50 4,50 
P.13 Conferência de medidas (recobrimento, etc) 1 0,17 0,17 
P.14 Conferência de esquadros, fechamento e fixação 1 0,17 0,17 
P.15 Liberação para concretagem 1 0,17 0,17 
Fonte: O Autor (2019). 
 
74 
 
Tabela 3 - Tempo de realização de atividade (TRA): Estado inicial das etapas de 
concretagem, desforma e expedição 
COD. 
ATIV. 
ATIVIDADES 
Nº 
FUNC. 
TRA 
HH da 
atividade 
C Etapa de concretagem 13,00 17,67 
C.1 Lançamento do concreto 3 1,00 3,00 
C.2 Vibração do concreto 2 1,50 3,00 
C.3 Limpeza de esborros (excesso de concreto) 2 0,17 0,33 
C.4 Acabamento da face exposta (colher de pedreiro) 1 0,67 0,67 
C.5 Acabamento da face exposta (esponja ou desempeno) 1 0,67 0,67 
C.6 Processo de cura (ação/ acompanhamento) 1 8,00 8,00 
C.7 Abertura de fôrma 2 1,00 2,00 
D Etapa de desforma e expedição 2,50 6,16 
D.1 Retirada da peça da fôrma 3 0,50 1,50 
D.2 Conferência/ identificação da peça 1 0,17 0,17 
D.3 Translado da peça para acabamento 3 0,33 0,99 
D.4 Translado da peça para estoque 3 0,50 1,50 
D.5 Preparação para expedição 1 0,50 0,50 
D.6 Carregamento na fábrica 3 0,50 1,50 
D.7 Transporte n/a n/a 
Fonte: O Autor (2019). 
 
Com o estado inicial devidamente mapeado, iniciou-se de fato a inserção de 
conceitos enxutos, conforme o passo-a-passo relatado no capítulo 3 (Materiais e 
métodos). Concomitante à inserção de conceitos 5S (resultados serão expostos no 
fim deste capítulo), foi realizado um estudo de sequenciamento de atividades. À 
medida que a organização da fábrica melhorava, algumas atividades que existiam 
anteriormente foram eliminadas e/ou incorporadas a atividades existentes e 
mantidas. 
Os fluxogramas desta nova situação encontram-se na Figura 36 e 37. Foi 
utilizada uma notação para ressaltar as atividades que foram eliminadas, onde estas 
foram representadas na cor “vermelha”. Já as atividades que foram incluídas foram 
representadas na cor “verde”, como pode ser verificado na Figura 36 que apresenta 
o fluxograma de armação e setup de fôrmas. 
 
 
 
 
75 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 36 - Fluxograma para etapas de armação e setup de fôrmas (final) 
 
Fonte: O Autor (2019). 
76 
 
 
 
 
 
 
Figura 37 - Fluxograma para etapas de Concretagem, desforma e expedição (estado final) 
 final) 
Fonte: O Autor (2019). 
77 
 
A terceirização do corte e dobra do aço eliminou as etapas de “corte e dobra 
de estribos”, “corte do aço da estrutura da peça”, “dobra do aço da estrutura da 
peça” e acrescentou a etapa de “recebimento do aço cortado e dobrado”. 
Fisicamente, uma parte da área de estoque que separava o aço por bitola, foi 
disponibilizada parareceber o aço cortado e dobrado por lote ou romaneio de 
entrega. 
A etapa de “preparação de fôrmas” foi a mais impactada no tocante à 
organização e sistemática incorporadas ao processo pela ferramenta 5S. Atividades 
tais quais “limpeza grossa da fôrma (raspa)”, “limpeza média da fôrma (raspa)” e 
“retirada dos resíduos da fôrma” puderam ser eliminadas do fluxograma, devido à 
inserção da tarefa “limpeza da fôrma metálica e entorno” na etapa de concretagem. 
À título de comparação com a situação inicial, foram elaborados novos 
Mapeamentos de Fluxo de Valor, bem como levantados os TRA’s equivalentes. As 
figuras 38 e 39 apresentam o MFV final do macroprocesso de armação e setup de 
fôrma e do macroprocesso de concretagem, desforma e expedição, 
respectivamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 
 
 
 
 
Figura 38 - MFV para etapas de armação e setup de fôrmas (estado final) 
Fonte: O Autor (2019). 
79 
 
 
 
Figura 39 - MFV para as etapas de concretagem, desforma e expedição 
 
 
 
 
Fonte: O Autor (2019). 
80 
 
Os Tempos de realização das atividades levantados nesta etapa encontram-
se na tabela 4 e 5. 
Tabela 4 - Tempo de realização de atividade (TRA): estado final das etapas de armação e 
setup de fôrmas 
COD. 
ATIV. 
ATIVIDADES 
Nº 
FUNC. 
TRA 
HH da 
atividade 
A Etapa de armação 12,08 37,08 
A.0 Recebimento do aço cortado e dobrado 2 3,00 6,00 
A.2 Corte de alça para içamento 1 0,50 0,50 
A.3 Dobra de alça 1 0,50 0,50 
A.6 Medir corpo da armadura 1 0,33 0,33 
A.7 Marcar corpo da armadura 1 0,25 0,25 
A.8 Armar corpo da armadura 4 7,00 28,00 
A.9 Transporte da armadura para linha de concretagem 3 0,50 1,50 
P Etapa de setup de fôrmas 10,50 19,01 
P.1 Abertura de fôrma 2 0,50 1,00 
P.5 Limpeza fina (palha de aço ou bucha) 2 3,00 6,00 
P.6 Limpeza final da fôrma (retirada de resíduos) 1 3,00 3,00 
P.7 Medir fôrma 2 0,17 0,34 
P.8 Marcação da fôrma 2 1,00 2,00 
P.9 Pré fixar partes da fôrma 2 0,33 0,66 
P.10 Aplicação de desmoldante 1 0,33 0,33 
P.11 Colocação de armação na fôrma 4 0,17 0,68 
P.12 Montagem da fôrma 3 1,50 4,50 
P.13 Conferência de medidas (recobrimento, etc) 1 0,17 0,17 
P.14 Conferência de esquadros, fechamento e fixação 1 0,17 0,17 
P.15 Liberação para concretagem 1 0,17 0,17 
Fonte: O Autor (2019). 
Tabela 5 - Tempo de realização de atividade (TRA): estado final das etapas de 
concretagem, desfôrma e expedição 
COD. 
ATIV. 
ATIVIDADES 
Nº 
FUNC. 
TRA 
HH da 
atividade 
C Etapa de concretagem 13,50 18,67 
C.1 Lançamento do concreto 3 1,00 3,00 
C.2 Vibração do concreto 2 1,50 3,00 
C.3 Limpeza de esborros (excesso de concreto) 2 0,17 0,33 
C.3.N Limpeza da fôrma metálica e entorno 2 0,50 1,00 
C.4 Acabamento da face exposta (colher de pedreiro) 1 0,67 0,67 
C.5 Acabamento da face exposta (esponja ou desempeno) 1 0,67 0,67 
C.6 Processo de cura (ação/ acompanhamento) 1 8,00 8,00 
C.7 Abertura de fôrma 2 1,00 2,00 
D Etapa de desforma e expedição 2,50 6,16 
D.1 Retirada da peça da fôrma 3 0,50 1,50 
81 
 
D.2 Conferência/ identificação da peça 1 0,17 0,17 
D.3 Translado da peça para acabamento 3 0,33 0,99 
D.4 Translado da peça para estoque 3 0,50 1,50 
D.5 Preparação para expedição 1 0,50 0,50 
D.6 Carregamento na fábrica 3 0,50 1,50 
D.7 Transporte n/a n/a 
Fonte: O Autor (2019). 
 
Comparativamente, nas tabelas 6 e 7, tem-se as situações “inicial” e “final”: 
 
Tabela 6 - Comparativo entre TRA's inicial e final 
COD. 
ATIV. 
ATIVIDADES 
TRA 
INICIAL 
TRA 
FINAL 
% DE 
VAR. 
A Etapa de armação 17,58 12,08 31,29% 
P Etapa de setup de fôrmas 13,50 10,50 22,22% 
C Etapa de concretagem 13,00 13,50 -3,85% 
D Etapa de desfôrma e expedição 2,50 2,50 0,00% 
Fonte: O Autor (2019). 
Tabela 7 - Comparativo entre HH's inicial e final 
COD. 
ATIV. 
ATIVIDADES 
HH 
INICIAL 
HH 
FINAL 
% DE 
VAR. 
A Etapa de armação 48,08 37,08 22,88% 
P Etapa de setup de fôrmas 25,01 19,01 23,99% 
C Etapa de concretagem 17,67 18,67 -5,66% 
D Etapa de desfôrma e expedição 6,16 6,16 0,00% 
Fonte: O Autor (2019). 
 
Conclui-se, então, que a terceirização do corte e dobra das ferragens acarreta 
em um ganho de 31,29% no tempo de realização das atividades e de 22,88% no H-
H gasto em relação à situação inicial. No macroprocesso de setup de fôrmas, o 
impacto da eliminação de determinadas atividades de limpeza de fôrmas foi de 
22,22% no tocante ao tempo de realização das tarefas e de 23,99% no tocante ao 
HH nessas atividades. 
Em contrapartida, a etapa de concretagem, pela inserção da atividade 
“limpeza da fôrma metálica e entorno”, apresentou um aumento de 3,85% no tempo 
82 
 
de realização e de 5,66% no HH desta atividade. As etapas de desfôrma e 
expedição mantiveram-se inalteradas. 
Salvaguardando-se o fato de que a terceirização do corte e dobra do aço 
acarreta necessariamente a realização uma etapa do processo externo à fábrica, a 
ferramenta 5S proporcionou ganhos sistêmicos a todos os demais processos 
internos. A etapa de preparação das fôrmas foi substancialmente melhorada após a 
inserção desses conceitos. 
Antes da modificação, o TRA desta atividade de preparação de fôrmas foi 
medido em 13,5h. Com as modificações implementadas, o TRA foi reduzido para 
10,5h, uma redução de 22,2%. 
Foram feitos registros fotográficos da situação da linha de produção sem a 
inserção dos conceitos enxutos e após a implantação das ferramentas. As figuras 40 
e 41 demonstram a falta de organização na linha de concretagem, com borrachas 
utilizadas na vedação de fôrmas jogadas ao chão e restos de concreto. 
 
Figura 40 - Restos de concreto, borrachas, etc, antes da implantação do 5S 
 
Fonte: O Autor (2019). 
83 
 
Figura 41 - Restos de borrachas de vedação de fôrma antes da implantação do 5S 
 
 
 
 
 
Fonte: O Autor (2019). 
84 
 
A inserção da ferramenta 5S fez com que a preocupação com a organização e 
limpeza das fôrmas metálicas aumentassem, de modo que à medida que as peças 
iriam sendo desformadas (figura 42), as laterais metálicas já eram limpas. Com isso, 
o setup de preparação para a próxima concretagem foi reduzido consideravelmente. 
Figura 42 - Desforma das laterais metálicas com subsequente limpeza 
 
 
 
 
 
Fonte: O Autor (2019). 
 
85 
 
Relativo à execução das armaduras, devido a decisão de terceirizar o corte e 
dobra de aço, houve um ganho superior aos demais processos, chegando a 31,29% 
ao utilizar-se como parâmetro os TRA’s. Na fábrica, passou a ser feita apenas as 
montagens (figuras 43 e 44). 
 
Figura 43 - Armações montadas após recebimento das peças cortadas e dobradas 
 
Fonte: O Autor (2019). 
86 
 
Figura 44 - Finalização da montagem das armações 
 
Fonte: O Autor (2019). 
 
 
Algumas armações específicas que apresentam um alto grau de 
detalhamento ainda continuam sendo feitas na fábrica, mas em quantidades muito 
pequenas. Na figuras 45, observa-se o processo de corte das barras de aço retas. 
Figura 45 - Barras de aço retas 
 
Fonte: O Autor (2019). 
87 
 
O que se buscou neste processo de mudança foi que a produção passasse a 
ser “puxada” pela montagem. O produto apresentado neste estudo requeria a 
produção de ao menos 4 vigas montadas por dia. Assim, dimensionou-se a 
quantidade de fôrmas metálicas que viabilizassem a concretagem dessas 4 peças, 
consequentemente, às demais atividades foram dimensionados para atender a 
mesma quantidade de peças, de modo que a montagem de 4 armações e os 
estribos que foram recebidos cortados e dobrados da empresa terceirizada, 
passaram a ser separados por lotes equivalentes à quantidade de peças armadas. 
Esse processo, além de auxiliar na montagem e redução de estoque intermediário, 
ainda permite uma maior rastreabilidade de todo o processo de produção, aliando as 
melhorias de produção ao aumento do controle de qualidade dos produtos. 
Como efeito secundário, mas tão importante quanto os ganhosefetivos na 
produtividade, a implementação do 5S originou um canteiro muito mais organizado, 
aumentando a percepção de desperdícios que por ventura estejam ocorrendo, tanto 
de material quanto de mão de obra. 
O estoque de aço, que era acondicionado de qualquer forma (figura 46), 
passou a ser separado por bitola (figura 47) após iniciada a implantação do 5S. 
Figura 46 - Estoque de barras de aço retas (antes do 5S) 
 
Fonte: O Autor (2019). 
88 
 
Figura 47 - Estoque de barras de aço retas (após o 5S) 
 
Fonte: O Autor (2019). 
Ganhos na organização do setor de corte também foram registrados (figura 
48). 
Figura 48 - Organização do setor de corte (após 5S) 
 
Fonte: O Autor (2019). 
89 
 
Foi criada uma área de segregação de sobras de vergalhões, que podem ser 
aproveitadas na fabricação de outras peças (figura 49). 
Figura 49 - Área para separação de sobras (antes da implantação do 5S, não existia) 
 
 
 
 
Fonte: O Autor (2019). 
90 
 
A área de montagem de armaduras foi requalificada (figuras 50 e 54) e os 
estribos produzidos na fábrica passaram a ser melhor estocados (figura 51). 
Figura 50 - Reorganização da área de montagem de armaduras 
 
Fonte: O Autor (2019). 
Figura 51 - Separação de estribos em local específico 
 
Fonte: O Autor (2019). 
91 
 
O layout interno, disposição de estoques, fluxo de material, foram discutidos 
com os funcionários que executam a operação, como preconiza a literatura enxuta. 
Além do ganho efetivo em “perguntar a quem faz”, aumentou o engajamento da 
equipe por terem opinado no processo. Assim, houve um aumento no 
comprometimento em manter o ambiente limpo e organizado que se tornou rotina. 
O aço que não serviria para outra utilização, passaram a ser dispostos em 
locais específicos para posterior descarte como sucata (figura 52). 
 
Figura 52 - Local específico para descarte de sobras inutilizadas de aço 
 
Fonte: O Autor (2019). 
 
A bancada para corte do aço foi disposta de uma nova forma, acarretando 
fluidez entre o estoque de barras retas, beneficiamento (corte) e setor de montagem 
(figura 53). 
92 
 
Figura 53 - Nova disposição da bancada de corte de aço 
 
Fonte: O Autor (2019). 
Figura 54 - Reorganização do local de montagem das armaduras 
 
Fonte: O Autor (2019). 
93 
 
Outro ponto ajustado foi o layout da fábrica. 
Aproveitando uma coberta existente, a área de corte de aço era adjacente ao 
setor de concretagem, de modo que as armaduras prontas ficavam diametralmente 
opostas a este setor, criando, além de um maior deslocamento, conflitos entre 
material a ser beneficiado e material acabado. 
Seguindo a premissa de fluxo contínuo entre matéria prima e etapas 
consecutivas de beneficiamento, foi proposto a inversão do setor de corte e do 
estoque de barras retas, por conseguinte, criou-se a área para receber o aço cortado 
e dobrado (demanda que inexistia inicialmente) e, posicionou-se o estoque de 
armaduras prontas adjacente à área de concretagem. 
Desta forma, não há conflito de movimentação de peças acabadas em meio 
aos estoques. A figura 55 representa esquematicamente a nova situação. 
Figura 55 - Novo layout esquemático da fábrica 
 
Fonte: O Autor (2019). 
94 
 
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 
 
Conclusões e sugestões de trabalhos futuros seguem abaixo: 
 
6.1 CONCLUSÕES 
 
Este trabalho tratou da implementação da filosofia enxuta em uma fábrica de 
pré-moldados. O seu foco restringiu-se à identificar atividades que possuem grau de 
otimização elevado, justificando a implantação desta filosofia, através da utilização 
de ferramentas apropriadas. 
O Mapeamento de Fluxo de Valor mostrou-se uma ferramenta bastante 
valiosa na identificação das atividades, tempo de realização e número de pessoas 
atreladas diretamente à execução. 
Após o mapeamento das atividades e ferramentas apropriadas ao contexto da 
fábrica em estudo, optou-se por iniciar a implantação do 5S e pela terceirização de 
uma atividade específica, além de um reestudo de layouts e atividades. Deste modo, 
e devido também ao grau de conhecimento das equipes envolvidas, a introdução ao 
tema aconteceu de forma fluida, permitindo a adaptação da equipe aos novos 
conceitos. 
Observou-se que, após algumas semanas de orientação e supervisão mais 
efetiva por parte da gerência sobre os funcionários de chão de fábrica, a 
organização do local de produção (armação e concretagem) melhorou 
substancialmente. 
A ferramenta 5S contribuiu na busca desse novo cenário, inclusive 
melhorando a motivação dos membros da equipe devido a sensação de limpeza 
(Seiso) e organização (Seiton). O senso de utilização (Seiri), balizou melhor 
utilização do local de produção ao passo que, por haver preparação prévia das 
ferramentas e recursos necessários para aquele dia de trabalho, houve redução no 
fluxo de pessoas, equipamentos e materiais, pois todos os recursos necessários à 
produção do dia eram coletados antes do início de cada jornada no almoxarifado da 
empresa. 
O conceito de Fluxo contínuo balizou a nova leitura sobre o layout da fábrica. 
A inversão do setor de corte de aço viabilizou a perfeita comunicação entre as 
95 
 
etapas, garantindo a fluidez entre os setores de estoque de matéria prima, 
processamento/ beneficiamento do aço, estoque de produto acabado (armaduras) e 
encaminhamento para o setor de concretagem. 
Numericamente, a terceirização do corte e dobra de aço foi a ação que gerou 
maiores ganhos percentuais (31,29%) em termos de tempo de realização da 
atividade. A releitura sobre o fluxograma de atividades, após a implantação de 
conceitos 5S e eliminação de tarefas, gerou o maior ganho em termos de HH 
(23,99%). 
Apesar da perda na etapa de concretagem (3,85% em termos de TRA e 
5,66% em termos de HH), no somatório final, a implementação das ferramentas 
enxutas mostrou-se bastante satisfatória. 
Vale ressaltar que a natureza das atividades da fábrica em estudo, que 
produz elementos estruturais de concreto armado e protendido on demand, impõe 
alguns entraves para a implementação plena de todos os conceitos enxutos. 
A sazonalidade de pedidos, entraves em canteiros com outras disciplinas de 
uma obra (empreiteiro de fundações, estruturas de coberta, etc), especificidades de 
projetos e o caráter duplo de fabricar (indústria) e transportar e montar (prestação de 
serviços), são alguns dos pontos que justificam esta dificuldade. 
 
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 
 
É importante reforçar a importância da utilização da filosofia enxuta como um 
caminho para a competitividade. Seus pilares de agregar valor aos produtos, sob a 
ótica do cliente, eliminando desperdícios e buscando constantemente a perfeição, 
são mais atuais do que nunca. Considerando os trabalhos que já foram 
desenvolvidos, percebe-se que ainda existe margem para o desenvolvimento de 
trabalhos nesta área. 
A implementação da filosofia enxuta nas demais atividades desta linha de 
produção e em outras linhas de produção da empresa, incluindo a etapa de projetos 
de pré-fabricados, expandindo os conceitos enxutos também ao escritório. 
Considerando a ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), a 
mesma pode ser aplicada tanto nas áreas comerciais e administrativas, bem como 
96 
 
em atividades de produção externas à fábrica, como por exemplo a etapa de 
montagem das peças pré-fabricadas (atividade externa ao parque fabril). 
O grau de satisfação das equipes envolvidas em processos de implantação da 
filosofia enxuta é um parâmetro importante de ser mensurado e deve ser objeto de 
estudo de outros trabalhos. 
A proposição de um modelo que abranja todo o negócio da fábrica, desde a 
concepção dos projetos até a viabilidade econômica dos empreendimentos, 
interligando este estudo com simulações de estruturas pré-fabricadas através do 
LPDS (Lean Project Delivery System), utilizando ferramentas como o targetcosting e 
set based design. 
 
 
 
97 
 
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