Lean Startup e Gestão Empresarial

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UNIDADE 2 - Perspectiva lean, plano de negócios e metodologias de gestão
Aula 1
Perspectiva lean no empreendedorismo
Introdução
Meu vídeo não funciona
Olá, estudante! Na Unidade 1, você aprendeu que, para começar uma nova empresa ou vender um novo produto, tradicionalmente, se faz um Plano de Negócios, definindo métodos de captação de recursos e, por fim, montando a equipe e gerindo o negócio em operação.  
Nesta aula, você aprenderá que, ao longo de todo esse processo, pode existir muito desperdício de tempo, custo ou recursos em geral e, pensando em solucionar esses desafios, os empreendedores utilizam uma metodologia chamada Lean Startup, que os ajuda a desenvolver produtos ou serviços novos e que sejam realmente desejados pelos clientes, aumentando as chances de a empresa ser bem-sucedida.  
Você verá que o Canvas, abordado lá na Aula 4, é uma ferramenta muito utilizada no Lean Startup também, mas aprenderá alguns novos conceitos, como MVP, pivotar um negócio e agilidade na interação com clientes, para minimizar erros e desperdícios. 
Bons estudos!  
Conheça a Lean Startup
Antes de estudarmos o conceito e as premissas da Lean Startup, precisamos conhecer a origem do termo por meio de um resumo da história do seu fundador, Eric Ries, que desenvolveu a abordagem a partir da própria experiência como fundador de startups que falharam pelo mesmo motivo: má compreensão da necessidade dos clientes e muitos recursos – tempo e dinheiro – gastos para o lançamento da primeira versão do produto. E, aqui, temos uma palavra importante para o nosso estudo a partir de agora: startup. Dentre várias definições possíveis, utilizaremos a que diz que uma startup é uma empresa jovem com um modelo de negócios repetível e escalável, que opera em um cenário de incertezas e desenvolve soluções. Não se limita apenas a negócios digitais, mas necessita de inovação para não ser considerada uma empresa de modelo tradicional (BICUDO, 2023).  
Somado à experiência pessoal, Ries utilizou as premissas da Lean Manufacturing, que baseava o famoso Sistema de Produção Toyota na década de 1950 e seguia a premissa da minimização do desperdício e da maximização das atividades que geram valor para o cliente. Com isso, em 2008, Ries lançou para o mercado as premissas da Lean Startup, o que facilitou muito a jornada de crescimento de uma startup, por meio do desenvolvimento ágil de produtos e do envolvimento do cliente durante o próprio processo de desenvolvimento. Essas premissas são (RIES, 2019): 
1. Mínimo Produto Viável: versão de um novo produto que permite à equipe coletar a quantidade máxima de aprendizagem validada sobre clientes com o mínimo esforço. 
2. Implantação Contínua: o trabalho da equipe é atualizado frequentemente para o cliente final, a fim de obter feedbacks imediatos sobre a experiência. 
3. Teste A/B: observar as mudanças no comportamento dos clientes a partir da sua experiência com versões distintas do produto, no caso, a versão A e a versão B. 
4. Métricas Acionáveis: estabelecimento de medidas que oferecem informação necessária para que a startup possa tomar decisões sobre o rumo do negócio. 
5. Pivotar: habilidade de corrigir a rota estruturada previamente para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, a estratégia ou o motor de crescimento. 
Com essa contextualização, vamos à definição da Lean Startup: abordagem para a criação e a implantação de novos negócios e produtos que privilegia a experimentação rápida, o aprendizado ativo e os ciclos curtos. Esta abordagem incentiva os empreendedores a serem ágeis e focados, ajustando o produto rapidamente, conforme necessário, e com base nos dados que obtém dos feedbacks dos clientes ao longo do processo (RIES, 2019). 
A abordagem Lean Startup pode ser muito útil para qualquer tipo de negócio. Apesar de não existir uma única fórmula de sucesso para uma empresa que lançará um produto, as premissas da Lean Startup ajudam a ter agilidade para testar uma ideia com o segmento de clientes-alvo de forma mais rápida e econômica. 
Todo profissional que se prepara para atuar com a Lean Startup, certamente, está atrativo para o mercado de trabalho, já que as empresas veem nessa abordagem um diferencial que impactará o crescimento da organização. 
Princípios direcionadores da Lean Startup
Além das premissas básicas da Lean Startup, Ries (2019) se aprofundou na explicação da abordagem e criou cinco princípios direcionadores dela: 
1. Empreendedores estão em todo lugar: empreender vai além das startups e pode ser adotado por todo tipo de empresa, desde que esteja orientada para a inovação em produtos ou serviços, em condição de incerteza. 
2. Empreender significa gerir: startups são empresas como outras quaisquer e precisam olhar para além dos produtos, com uma gestão que permita reações rápidas a mudanças. 
3. Aprendizado validado: startups precisam ganhar dinheiro e fidelizar os clientes, porém devem ter como principal propósito a construção de negócios sustentáveis e, por isso, o aprendizado precisa ser validado através de experimentos constantes que permitam ao time de fundadores validar a sua visão do negócio. 
4. Construir-Medir-Aprender: a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos para solucionar demandas reais das sociedades. Por isso, a coleta de feedback dos clientes-alvo é importante. Com esses dados, a startup decidirá se segue ou não com o plano original. Esse ciclo não só acelera o desenvolvimento do produto como traz assertividade, gerando, em contrapartida, redução dos custos. A Figura 1 representa o ciclo proposto. 
Figura 1 | Ciclo Construir-Medir-Aprender. Fonte: adaptada de Ries (2019).
           5. Contabilidade de inovação: o empreendedor não pode perder o foco no progresso. Por isso, definir metas e priorizar o trabalho, de modo a melhorar os resultados e se manter informado sobre a evolução da organização, é essencial para a construção de um negócio sustentável. 
Vamos nos aprofundar mais no princípio 4, pois é importante que você compreenda o que está por trás das etapas de construção do produto e medição dos resultados. 
Como você pôde observar na Figura 1, a startup inicia o processo de construção de um produto a partir do campo das ideias. Em seguida, é preciso medir o desempenho das funcionalidades desse produto. Segundo Ries (2019), a melhor forma de medir esse desempenho é colocando o produto sob condições reais. Portanto, devem ser criados produtos simples e que sirvam de objeto para estes testes: produto mínimo viável, também chamado de MVP (traduzido do inglês, Minimum Viable Product). 
O objetivo de um MVP é ser o validador que permita à startup se estruturar e ganhar tração para o desenvolvimento posterior do produto (RIES, 2019). Com o MVP em andamento, é hora de a startup acompanhar se as hipóteses previstas estão corretas ou se será preciso alterar a rota preestabelecida, ou seja, pivotar o produto ou o modelo de negócios. Observa-se, em geral, que o tempo de vida de uma startup está relacionado tanto ao número de pivôs que ela suporta realizar como com a quantidade de ciclos construir-medir-aprender que ela consegue rodar. 
É possível pivotar um empreendimento alterando seu modelo de monetização, seu motor de crescimento, sua plataforma de tecnologia, seu canal de distribuição, ou ainda, realizando um zoom-in, zoom-out, ou ajuste na necessidade do consumidor do negócio. Essas três últimas formas, inclusive, são as principais maneiras de se pivotar um negócio (RIES, 2019). Elas propõem o seguinte:  
· Zoom-in: foco em um grupo específico de clientes-alvo, diminuindo a amplitude de perfis, mas aprofundando na coleta de insights do grupo escolhido. 
· Zoom-out: oposto ao zoom-in. Aqui, a startup identifica que seu público-alvo é pequeno e decide expandir seu foco de estudo. 
· Necessidade do consumidor: propõe uma mudança no foco do problema a ser solucionado. Esse tipo de pivô, usualmente, acontece após os pivôs anteriores, como resultado da análise da interação da startup com seu cliente-alvo, quandosurge o entendimento de que o problema original atacado não era tão doloroso quanto um novo problema descoberto. 
A história do Dropbox com a aposta no MVP
Antes de contar a experiência de Drew Houston, CEO do Dropbox, com a aplicação do MVP, vale definir a proposta de valor da startup: desenvolver uma ferramenta que compartilha arquivos com grande facilidade. Uma aplicação é instalada e uma pasta do Dropbox aparece na área de trabalho do computador. Com isso, todo documento que é arrastado para dentro da pasta é enviado diretamente para o serviço do Dropbox e instantaneamente replicado para todos os dispositivos e computadores associados àquela conta. 
Agora, vamos à história do MVP do Dropbox, que, por ser referência, tem um capítulo inteiro dedicado a ela no livro Lean Startup, de Eric Ries. 
A ideia do Dropbox surgiu porque Drew observou que, apesar da grande oferta de serviços de armazenamento de documentos na “nuvem”, muitos tinham problemas estruturais que diminuíam a usabilidade. Por isso, ele queria criar algo bem similar, mas simples de usar, e que não tivesse todos os bugs dos outros, além de armazenar os arquivos com segurança (RIES, 2019). 
Ao mesmo tempo em que a equipe de engenheiros se dedicava ao desenvolvimento do produto, Drew e os outros fundadores resolveram coletar feedback dos seus clientes-alvo sobre o que era realmente importante para eles, ou ainda, quais eram os principais problemas no uso das outras ferramentas. Em outras palavras, eles queriam testar se essa ferramenta realmente tinha valor para os usuários por meio da aplicação de uma pesquisa de mercado. As principais perguntas foram: “Você já tentou utilizar esses outros produtos?” e “Eles funcionaram perfeitamente para você?”. 
Boa parte das respostas era  sempre “não”. No entanto, Drew acreditava que se o software “simplesmente funcionasse como mágica”, os consumidores seriam adeptos do Dropbox. Mas, o desafio era demonstrar a ferramenta funcionando perfeitamente na forma de um protótipo que precisava superar os problemas técnicos das outras ferramentas, transmitindo confiabilidade. 
Então, a solução encontrada por Drew foi fazer um vídeo narrado por ele próprio demonstrando exatamente como o Dropbox funcionaria. Enquanto ele descrevia os tipos de arquivo que podiam ser sincronizados, o espectador assistia o mouse manipulando a ferramenta. Com o vídeo enviado para várias comunidades de tecnologia, rapidamente o número de interessados que se inscreveram para experimentar a ferramenta cresceu de 5.000 para 75.000.  
O vídeo foi uma forma de demonstrar o produto mínimo viável do Dropbox e validou a suposição de Drew, que assumiu que os consumidores queriam o produto que estava desenvolvendo, mas não porque eles simplesmente falaram que queriam ou porque já utilizavam outra ferramenta parecida, mas porque eles realmente se inscreveram para obter o produto do Dropbox.   
Após o período de operação do MVP, Drew levantou 250 milhões de dólares em rodadas de investimento para colocar o Dropbox de pé. Anos depois, o Dropbox alcançou 700 milhões de usuários, mas sofreu com a chegada de grandes concorrentes, como o Google Drive, que não ocupa espaço de armazenamento do computador, pois é 100% na “nuvem” e, por isso, é muito mais rápido e conveniente. 
Videoaula: Perspectiva lean no empreendedorismo
Meu vídeo não funciona
Neste vídeo, você conhecerá as bases da metodologia Lean Startup e como implementá-la. Ficará fácil perceber que, apesar de ter sido criada para o universo de startups de tecnologia, pode ser aplicada a empresas de qualquer porte como uma importante ferramenta para melhorar os resultados, afinal, a principal diferença entre essa metodologia e aquelas tradicionais de implementação de novos negócios está na interação constante com o cliente ao longo do desenvolvimento do Plano de Negócios e do produto.  
Saiba mais
Para conhecer a fundo a metodologia Lean Startup, é mandatório estudar o livro de Eric Ries utilizado como referência nessa aula. No link a seguir, você pode saber mais sobre a história narrada no livro: https://g4educacao.com/portal/lean-startup  
Aula 2
Plano de negócios: planejamento e financiamento
Introdução
Olá, estudante! Anteriormente, você aprendeu as quatro principais etapas do processo empreendedor. Aprofundamos o conhecimento acerca da primeira etapa, conhecendo métodos e ferramentas que auxiliam na geração de boas ideias e na avaliação do potencial de essas ideias se transformarem em negócios.  
Neste momento você se aprofundará nas duas etapas seguintes. Primeiramente, entenderá a importância do planejamento antes de implantar qualquer negócio. Não é suficiente apenas identificar e avaliar uma ideia. Imagine que você deseja comprar um carro. O seu objetivo final é que dê tudo certo, não é? Portanto, é importante um criterioso planejamento; não basta desejar que as coisas aconteçam com êxito, é preciso definir cada uma das ações e monitorá-las para obter sucesso. 
Por fim, você também conhecerá algumas análises e ferramentas financeiras que podem ajudar a captar recursos para o negócio e que determinarão o seu fracasso ou sucesso. Vamos em frente? 
O Plano de negócios
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e as etapas que devem ser seguidas para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas que levam a erros na condução da empresa (ROSA, 2007). 
Em outras palavras, o plano de negócio cumpre o papel de um documento descritivo das metas e objetivos de uma empresa (FIA, 2022). Os principais benefícios de elaborar o plano de negócio antes de a empresa estar em operação, segundo (FIA, 2022), são: 
· Toda empresa necessita de dinheiro para nascer, sobreviver e prosperar, seja capital próprio ou de terceiros. O planejamento servirá como referência em casos de captação de recursos. 
· O plano representa a primeira oportunidade que o empreendedor terá para testar de fato o potencial da sua ideia e avaliar as reais chances de sucesso. Ou seja, funciona como um validador de negócios, servindo para direcionar as decisões futuras do negócio.  
· Por fim, o plano de negócio é uma ferramenta de apoio à gestão dinâmica na fase de operação. Isto é, com o tempo, pode ser ajustado de acordo os novos desafios que surgirão na condução da empresa. 
Sabendo da importância da elaboração de um plano de negócio para o sucesso do processo empreendedor, vamos conhecer os dez elementos que o compõem. Não existe uma única receita para elaborá-lo, mas alguns tópicos são comuns e podemos levá-los em consideração como o mínimo necessário para um plano de negócio consistente. Segundo (FIA, 2022), são eles: 
1. Sumário executivo: similar ao índice de um livro, é nele que se encontram todos os tópicos que serão abordados posteriormente. Vale uma dica: mesmo sendo o primeiro entre os diversos tópicos de um plano de negócio o sumário, por resumir todo o resto, deve ser elaborado por último.  
2. Análise de mercado: como já vimos anteriormente, é um mapa do que já existe no mercado. Os clientes, fornecedores e parceiros são identificados, e os dados do segmento de mercado são capturados e analisados para prever cenários de facilidade ou dificuldade de escala. 
3. Plano de marketing: é focado em definição de oferta de valor, segmento de clientes, canais de distribuição, recursos, relacionamento, receitas e custos e atividades-chave. Esses termos lembram algo? São itens do Business Model Canvas! Em seguida, é hora de avançar para o detalhamento da parte de custos, traçando os investimentos a serem feitos em marketing e estimar receita e despesas gerais. 
4. Plano operacional: é por meio dele que a empresa vai organizar todos os processos produtivos até a chegada dos produtos/serviços às mãos dos clientes. Pode incluir também o processo de desenvolvimento de produtos, que já foi estudado anteriormente. 
5. Plano financeiro: o investimento de qualquer empresa é composto pelos investimentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais (MASSENSINI,2011). Além disso, faz-se uma estimativa de alguns indicadores financeiros principais para o sucesso de um negócio, entre eles, o faturamento mensal, os custos de comercialização e de pessoal, e o cálculo do ponto de equilíbrio a ser perseguido para que a empresa não entre no vale da morte. 
6. Construção de cenários: brainstorming das possíveis situações adversas que podem atingir o negócio, seja em um contexto otimista ou pessimista. 
7. Avaliação estratégica: também chamada de análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), é importante para analisar as forças e fraquezas do negócio, bem como as ameaças e oportunidades. 
8. Revisão do plano de negócio: é o último tópico do plano de negócio para constar a opinião acerca da viabilidade ou não do negócio a partir do que foi registrado nos tópicos anteriores. 
Adiante estudaremos mais profundamente como elaborar um plano de negócios dando foco principalmente no tópico 5, o do plano financeiro. 
Principais aspectos do plano financeiro
O plano de negócio tem como objetivo principal ajudar os empreendedores a tomarem melhores decisões a respeito do rumo da empresa. Dentre os oito principais tópicos a serem elaborados, o plano financeiro é o que se relaciona com todos os aspectos de um ambiente de negócios, pois define os indicadores financeiros que determinarão o status da rentabilidade e do retorno sobre o investimento que será feito, ou seja, que medirão a performance da empresa. 
Vamos dividir a explicação acerca dos indicadores que compõem o plano financeiro em duas partes: os indicadores da fase de pré-operação (investimentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais) e os indicadores da fase de operação (margem bruta, margem EBITDA, margem líquida, custos fixos e custos variáveis, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre investimento). 
Parte 1 – Indicadores da fase de pré-operação 
· Investimentos fixos: correspondem a toda parte de infraestrutura necessária para que o negócio opere (TORRES, 2022). Podemos citar os equipamentos, utensílios e veículos, entre outros.  
· Capital de giro: corresponde ao valor estimado para que a empresa funcione com base no mês a mês de operação (TORRES, 2022). É preciso considerar todas as despesas fixas e móveis mensais, como salário dos funcionários, contas de água, luz e internet, impostos e despesas com fornecedores, por exemplo (TORRES, 2022). 
· Investimentos pré-operacionais: correspondem à mensuração de quanto custa as ações para que a empresa comece a funcionar (TORRES, 2022). Valores referentes a treinamento de funcionários, marketing para divulgação da marca e legalização da empresa, entre outros, são considerados (TORRES, 2022). 
Muitas vezes, o empreendedor precisa levantar capital de terceiros para ter os investimentos pré-operacionais e, para ir à fonte certa, é necessário conhecer as possibilidades. 
As instituições governamentais e não governamentais, bancos e incubadoras que disponibilizam recursos financeiros para a concretização do negócio são opções constantemente buscadas.  
Alguns dos principais financiadores no país são o Banco do Brasil, Banco de Desenvolvimento Sustentável (BNDES), Caixa Econômica Federal (CEF) e o Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos (CEAPE). 
Outra opção muito acessada por empreendedores com negócios de tecnologia são os investidores-anjo. Segundo Torres (2023), investidor-anjo é uma pessoa física que utiliza os próprios recursos para investir no negócio de outros empreendedores. Em geral, são empresários e executivos que já atuaram, ou ainda atuam, no segmento em questão, e que têm vasta experiência profissional, além de uma rede de relacionamentos estratégicos.  
Por fim, o financiamento conseguido por meio de familiares e amigos também é um meio muito buscado; portanto, o plano de negócio bem constituído se faz muito importante para gerar confiabilidade nas fontes financiadoras.  
Parte 2 – Indicadores da fase de operação 
A Figura 1 traz as definições dos principais indicadores que são acompanhados na fase de operação do negócio: 
Figura 1 | Indicadores da fase de operação. Fonte: adaptada de FIA (2021, [s. p.]).
Na hora de abrir o próprio negócio, os indicadores financeiros são importantes para auxiliar na tomada de decisão, pois medirão a performance da operação, permitindo uma análise capaz de projetar o desempenho futuro. Do contrário, o negócio pode fracassar sem que o empreendedor tenha tempo hábil para corrigir a rota. 
Modelo padrão de um plano financeiro
Existem diversas formas de desenvolver um plano financeiro coerente e que garanta a mensuração de todos os indicadores da fase de pré-operação.  
Vamos conhecer um modelo muito utilizado por empreendedores, considerando para o nosso estudo um negócio fictício que se baseia na literatura de Rosa (2007), que diz que um plano financeiro deverá conter os itens e tabelas: 
1. O Quadro 1 a seguir pode ser utilizado para o cálculo da estimativa dos investimentos fixos, nesse caso considerando os itens: 
      a. Máquinas e Equipamentos 
      b. Móveis e Utensílios Gerais 
      c. Veículos 
Quadro 1 | Exemplo para mensuração dos investimentos fixos 
	 
 
 
 
 
 
Descrição 
	 
 
 
 
 
Quantidade 
	 
 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Valor Unitário 
(R$) 
	 
 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Total 
(R$) 
	 
 
 
 
 
1 
	 
 
 
 
Computadores 
	 
 
 
 
10 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
2.900,00 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
29.000,00 
	 
 
 
 
 
2 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
3 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
4 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
5 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Total 
	 
 
 
 
R$ 
	 
 
 
 
Fonte: adaptado de Rosa (2007). 
1. Os Quadros 2 e 3 a seguir podem ser utilizadas para o cálculo da estimativa do capital de giro em dias, nesse caso considerando os itens: 
      a. Estimativa do estoque inicial: pode ser utilizado o Quadro 1; 
      b. Caixa mínimo: contas a receber; 
      c. Caixa mínimo: cálculo de prazo médio de compras, ou seja, prazo médio definido pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e serviços adquiridos (ROSA, 2007). 
Quadro 2 | Exemplo para mensuração do caixa mínimo 
	 
 
 
 
 
 
Prazo médio de vendas 
	 
 
 
 
 
% 
	 
 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Número de dias 
	 
 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Média ponderada em dias 
	 
 
 
 
 
1 
	 
 
 
 
À vista 
	 
 
 
 
50 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
0 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
0 
	 
 
 
 
 
2 
	 
 
 
 
A prazo 
	 
 
 
 
50 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
20 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
10 
	 
 
 
 
 
3 
	 
 
 
 
A prazo 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
4 
	 
 
 
 
A prazo 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
5 
	 
 
 
 
À vista 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
X 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
= 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Total 
	 
 
 
 
R$ 
	 
 
 
 
Fonte: adaptado de Rosa (2007). 
      d. Cálculo de necessidade média de estoque: quantidade de itens em estoque dividido por um período, que pode ser dia, semana ou mês. É representado pela fórmula: Estoque médio = (estoque inicial do período + estoque final do período) / período escolhido. 
      e. Cálculo de necessidade líquida de capital de giro em dias, conforme o Quadro 3 a seguir: 
Quadro 3 | Exemplo para cálculo do capital de giro em dias 
	 
 
 
 
 
 
Recursos da empresa fora do seu caixa 
	 
 
 
 
 
Número de dias 
	 
 
 
 
 
1. Contas a receber: prazo médio de vendas 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
2. Estoques: necessidade média de estoques 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Subtotal A (1 + 2) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Recursos de terceiros no caixa da empresa 
	 
 
 
 
Número de dias 
	 
 
 
 
 
3. Fornecedores 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Subtotal B (3) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Necessidade líquida de capital de giro em dias 
	 
 
 
 
Número de dias 
	 
 
 
 
 
Subtotal A – Subtotal B 
	 
 
 
 
Fonte: adaptado de Rosa (2007). 
      3.Os investimentos pré-operacionais são os mais variados possíveis e dependem do tipo do negócio, mas vamos exemplificar conforme o Quadro 4:  
Quadro 4 | Exemplo para cálculo dos investimentos pré-operacionais 
	 
 
 
 
 
 
Investimentos pré-operacionais 
	 
 
 
 
 
R$ 
	 
 
 
 
 
Despesas de Legalização 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Reformas de Infraestrutura 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Campanhas de Marketing 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Treinamento de Pessoal 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
… 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Outras Despesas 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Total 
	 
 
 
 
Fonte: adaptado de Rosa (2007). 
      4. Por fim, o investimento total é demonstrado por meio dos valores totais calculados para a estimativa dos investimentos fixos, do capital de giro e dos investimentos pré-operacionais, conforme exemplificado no Quadro 5 a seguir:  
Quadro 5 | Exemplo para cálculo do investimento total 
	 
 
 
 
 
 
Descrição dos investimentos 
	 
 
 
 
 
R$ 
	 
 
 
 
 
Investimentos Fixos (Quadro 1) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Capital de Giro (Quadro 3) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Investimentos Pré-Operacionais (Quadro 4) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Total – Quadro 1 + Quadro 3 + Quadro 4 
	 
 
 
 
Fonte: adaptado de Rosa (2007). 
Com o cálculo do investimento total realizado é hora de preparar a estimativa de faturamento mensal da empresa, que passa por prever a quantidade (ou estimativa) do produto ou serviço que será vendido ao longo do mês e multiplicar pelo valor unitário dele. 
Mas, para uma empresa produzir, existem, também, os custos de aquisição de matéria-prima e com serviços terceirizados. Esse cálculo envolve somar todos esses custos no mês para cada produto ou serviço ofertado ao mercado. Existem ainda os custos de comercialização do produto e com o departamento pessoal, e é preciso considerar a depreciação dos ativos físicos no tempo (máquinas, equipamentos e veículos, entre outros). Por fim, não podemos deixar de lado a estimativa de custos fixos operacionais mensais (itens como aluguel, condomínio, IPTU, água, energia elétrica, telefone, combustível e material de escritório) (MASSENSINI, 2011). 
Com todos esses valores estimados, é hora de estruturar o DRE (Demonstrativo de Resultados) para conhecer o resultado operacional previsto. Um formato bem conhecido está exposto no Quadro 6: 
Quadro 6 | Exemplo para DRE 
	 
 
 
 
 
 
Descrição 
	 
 
 
 
 
R$ 
	 
 
 
 
 
(+) Receita total com vendas – Subtotal A 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Custos variáveis totais: 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
(-) custos com materiais diretos e/ou  
vendidos 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
(-) Impostos sobre vendas 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
(-) Gastos com vendas 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Subtotal B – Custos variáveis totais 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
(+) Margem de contribuição (Subtotal A – Subtotal B = Subtotal C) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
(-) Custos fixos totais (Subtotal D) 
	 
 
 
 
 
	 
 
 
 
 
Resultado operacional líquido (Subtotal C – Subtotal D = Total E) 
	 
 
 
 
Fonte: adaptado de Rosa (2007). 
O DRE é o instrumento mais utilizado para visualização dos prováveis investidores na jornada de levantar capital para o empreendimento. Muitos empreendedores que não têm o domínio da disciplina financeira recorrem a ajudas de terceiros, como escritórios de finanças ou consultores especializados no assunto. 
Videoaula: Plano de negócios: planejamento e financiamento
Meu vídeo não funciona
Olá, estudante! Neste vídeo você terá a oportunidade de estudar mais a fundo a segunda e a terceira fases do processo empreendedor – estruturação do plano de negócios e do plano financeiro –, com a determinação dos principais indicadores de performance e das fontes financiadoras da empresa.  
O conteúdo estará focado na importância da elaboração do planejamento, pois é o que ajudará o empreendedor a determinar o rumo do negócio, e é a forma mais segura de apresentar esse negócio na hora de levantar capital com terceiros. 
Saiba mais
O Sebrae oferece um e-book gratuito com conteúdo e ferramentas necessárias para você elaborar um plano de negócio. Faça o download no site indicado a seguir. Disponível em: https://www.sebrae-sc.com.br/ebook/plano-de-negocio. Acesso em: 28 maio 2023.  
Aula 3
Metodologias de Gestão
Introdução
Olá, estudante! Nesta aula, você aprenderá os conceitos básicos de gestão de projetos que são importantes para todo tipo de empreendedor, do pequeno ao grande, que deseja tirar do papel uma ideia inovadora, revisar um portfólio de produtos ou implementar um novo negócio, garantindo para a empresa um diferencial competitivo no mercado.  
Além disso, você conhecerá os fundamentos de duas linhas de metodologias de gestão de projetos: a tradicional, criada pelo PMI (Project Management Institute), que é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos, emite certificações e promove eventos para reunir os profissionais do setor, e as metodologias ágeis, consideradas um divisor de águas para o mercado corporativo, por conta da sua abordagem revolucionária e centralizada nas necessidades do cliente. 
Bom estudo! 
Conhecendo as metodologias de gestão de projetos
Você já ouviu falar que estamos “vivendo em um mundo BANI”? Você sabe o significado dessa sigla? Em inglês, Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible; em português, frágil, ansioso, não linear e incompreensível. Isso tem a ver com mudanças aceleradas na sociedade atual que dificultam a tomada de decisões nos negócios. Consequentemente, forma-se um ambiente competitivo que exige um novo posicionamento das empresas perante os clientes. É nesse contexto que o gerenciamento de projetos tem encontrado espaço nas empresas. 
A definição proposta pelo PMI na publicação do Guia PMBOK (em português, “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”) diz que “um projeto é todo e qualquer esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2008).  
O sucesso de um projeto é consequência da conclusão da entrega do produto, serviço ou resultado solicitado pelo cliente dentro do escopo, no prazo e com o orçamento e recursos determinados. Algumas diretrizes que ajudam um projeto a chegar ao sucesso são (ENAP, 2014): 
· Comunicação eficiente com colaboradores e clientes envolvidos;
· Liderança alinhada com o gerente do projeto;
· Simplicidade dos processos e alinhamento com a cultura organizacional;
· Sistematização da metodologia e domínio das ferramentas necessárias.
Um projeto é composto por cinco processos importantes para sua conclusão, conforme mostra a Figura 1 (PMI, 2017): 
Figura 1 | Processos de um projeto. Fonte: adaptada de PMI (2017).
Nesse contexto, gerenciamento de projetos é a “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a uma grande gama de atividades com o objetivo de atender aos requisitos de um determinado projeto” (PMI, 2008).  
O gerenciamento de projetos é importante para que as empresas entreguem valor para os clientes por meio da padronização de tarefas cotidianas e da redução ou eliminação daquelas que são dispensáveis. O processo de gerenciamento é dividido em nove áreas definidas pelo Guia PMBOK (PMI, 2017): 
Figura 2 | Áreas de gerenciamento de projetos. Fonte: adaptada de PMI (2017).
Como você pôde perceber, a metodologia tradicional segue etapas sequenciais e bem-definidas em ações com prazo, orçamento e entrega esperada. O foco está no resultado final, quando o produto ou serviço estiver 100% concluído. Há pouquíssimo espaço para mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto o que, em um mundo BANI, é algo complexo. 
É então que surgem as metodologias ágeis, focadas na entrega de valor ao cliente, em que as melhorias são mais facilmente aceitas ao longo do desenvolvimento do projeto, a partir dos constantes feedbacks dos clientes, apesar de manterem a preocupação com custo, qualidade e prazos. Existem algumas metodologias ágeis, como scrum, lean, kanban, extreme programming e design sprint, mas vamos nos aprofundar na primeira. 
O scrum, palavra originada a partir de umadas jogadas mais famosas de rugby, em que os jogadores recomeçam uma jogada estando todos juntos e se empurrando com o objetivo de retomar a posse de bola (IEEP, 2020), foca a transparência, redução do tamanho das etapas e determinação de um fluxo de trabalho que permite a entrega mais rápida de resultados com times mais ágeis (CRONAPP, 2019). Priorizando a criatividade e a maximização dos resultados, o scrum segue seis princípios: controle empírico do processo, auto-organização, colaboração, priorização com base em geração de valor, time-boxing (controle de prazos) e desenvolvimento iterativo (LERCHE-JENSEN, 2019). 
A escolha da metodologia depende do tipo de projeto a ser implementado. Quando as necessidades do cliente serão ouvidas ao longo do projeto e, por isso, podem mudar, é preciso flexibilizar as mudanças, assim, a metodologia ágil é mais viável. A metodologia tradicional se torna uma boa opção em projetos que precisam ser planejados detalhadamente no início e que têm poucas interferências externas, por isso, têm poucas chances de mudanças.
Processos e princípios das metodologias de gestão de projetos
Como já vimos, na metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, cinco processos são necessários para a sua conclusão. 
A inicialização é o processo em que o projeto deve ser autorizado e definido. As necessidades de infraestrutura física e de pessoas e o levantamento dos indicadores financeiros são realizados, e é feito o estudo de viabilidade técnica e financeira do projeto. A Figura 3 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012): 
Figura 3 | Atividades da etapa de inicialização. Fonte: adaptada de Candido (2012).
No processo de planejamento o projeto é refinado e detalhado em ações com prazo, orçamento e entregas esperadas. É elaborado o primeiro documento de registro de informações, o plano de gerenciamento de projetos. A Figura 4 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012): 
Figura 4 | Atividades da etapa de planejamento. Fonte: adaptada de Candido (2012).
O próximo processo é o de execução que é quando de fato a equipe do projeto se integra com os recursos físicos para implementar o projeto. A Figura 5 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012): 
Figura 5 | Atividades da etapa de execução. Fonte: adaptada de Candido (2012).
O processo de monitoramento faz a medição e o controle dos processos de execução para detectar falhas em pouco tempo, garantindo a qualidade do projeto e a conformidade com o escopo definido pelo cliente. A Figura 6 mostra as atividades típicas desse processo (CANDIDO, 2012): 
Figura 6 | Atividades da etapa de monitoramento. Fonte: adaptada de Candido (2012),
O último processo compreende o encerramento do projeto, e o próprio nome já traduz o seu significado: entrega do produto ou serviço validado pelo cliente, encerramento dos contratos vigentes e avaliação de aprendizados e melhores práticas com a equipe.  
Os métodos ágeis se diferenciam do tradicional método de gerenciamento de projetos, pois são baseados em princípios e não em processos complexos e cheios de etapas.  
O scrum ajuda times pequenos a evoluir o desenvolvimento do projeto de forma dinâmica e produtiva e os seus princípios traduzem bem isso: 
1. O controle empírico do processo é o princípio central e foca a praticidade das ações planejadas a partir da observação. Além disso, inserido neste princípio estão os três pilares do scrum: comunicação, inspeção e adaptação (LERCHE-JENSEN, 2019). 
2. Auto-organização ou autoliderança de todos os colaboradores do time scrum para organizarem sua agenda de acordo com as atividades definidas pelo product owner, que é responsável por garantir uma comunicação clara dos requisitos de funcionalidade do produto ou serviço ao time e pelo scrum master, que tem o papel de ajudar a equipe a manter o compromisso dado do product owner, como um facilitador e treinador do time scrum (LERCHE-JENSEN, 2019).  
3. A colaboração entre as pessoas é importante no contexto de auto-organização para que o foco na entrega coletiva não seja despriorizado. Em vez de processos, o scrum é baseado em eventos com objetivo e duração definidos para garantir a regularidade de contato entre o time. A Figura 7 descreve os principais eventos do scrum: 
Figura 7 | Principais eventos do scrum. Fonte: adaptada de Lerche-Jensen (2019).
      4. A priorização na geração de valor comprova o foco do scrum com entregas de relevância e orientadas à definição do escopo pelo cliente. 
      5. O time-boxing, ou controle de prazos é usado para ajudar a gerenciar efetivamente o planejamento e a execução do projeto (LERCHE-JENSEN, 2019). 
      6. O desenvolvimento iterativo reforça o comprometimento do scrum com o princípio 4, garantindo um melhor gerenciamento das mudanças a partir da definição dos eventos e prazos já explicados acima. 
Um bom resumo da estrutura de objetivos, eventos e pessoas está demonstrado na Figura 8 a seguir: 
Figura 8 | Resumo do scrum. Fonte: adaptada de Lerche-Jensen (2019).
Apesar de ter uma estrutura simples, o fundamento de sistematização da metodologia e domínio das ferramentas que é fundamental no método tradicional de gerenciamento de projetos também vale por aqui ou para a aplicação de qualquer outra metodologia. Pense que a sua equipe é igual à equipe de qualquer empresa e, por isso, precisa estudar e estar capacitada para implementar o método selecionado. 
Artefatos do scrum na prática
A aplicação da metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, criada pelo PMI, costuma ter seu sucesso avaliado com base na observação dos resultados do projeto. Estes resultados podem ser listados nos âmbitos do sucesso e do fracasso, conforme Quadro 1 a seguir (CANDIDO, 2012): 
Quadro 1 | Evidências de sucesso ou fracasso de um projeto 
	 
 
 
 
 
 
Sucesso 
	 
 
 
 
 
Fracasso 
	 
 
 
 
 
O orçamento foi cumprido integralmente.  
	 
 
 
 
O projeto excedeu o previsto. 
	 
 
 
 
 
Os prazos foram cumpridos na totalidade. 
	 
 
 
 
Os prazos não foram cumpridos na totalidade. 
	 
 
 
 
 
Os conhecimentos de gerenciamento de projetos foram aplicados corretamente. 
	 
 
 
 
Os conhecimentos de gerenciamento de projetos não foram aplicados corretamente. 
	 
 
 
 
 
Todas as expectativas do cliente foram atendidas pelo projeto. 
	 
 
 
 
As expectativas do cliente não foram atendidas pelo projeto. 
Fonte: adaptado de Candido (2012). 
Por outro lado, um time scrum faz uso de artefatos (ou ferramentas) para dar transparência às informações ao longo do desenvolvimento do projeto, bem como documentar aprendizados e boas práticas. Vamos apresentar os três principais artefatos com exemplos reais utilizados em diversos negócios: 
1. Lista de requisitos do produto; 
2. Lista de requisitos do sprint; 
3. Incrementos. 
A estruturação da lista de requisito do produto é responsabilidade do product owner e deve ser entregue à equipe de desenvolvimento do projeto ainda na etapa de planejamento do sprint. É um documento que descreve os recursos, funções e especificações de um produto que está sendo desenvolvido. Normalmente, inclui uma lista de recursos necessários para que o produto atenda à finalidade pretendida, bem como quaisquer recursos adicionais desejados, mas não essenciais. 
Com a lista em mãos, a equipe trabalhará na priorização das entregas e, após a revisão de cada sprint, fará a proposição para os clientes das melhorias nos requisitos. Com o feedback dos clientes, a nova lista de requisitos do produto é a que será válida para o próximo sprint. As atividades comuns durante o refinamento da lista de requisitos são (LERCHE-JENSEN, 2019): 
· Perguntar mais informações ao product owner; 
· Rever os feedbacks de maior prioridade no topo da lista de requisitos do produto; 
· Deletar os feedbacks que não são mais necessários; 
· Escrever novos feedbacks de usuários; 
· Reavaliar a prioridade relativa aos feedbacks; 
· Refinar os feedbacks para preparar sprints futuros; 
· Compreender a mudança na visão da arquitetura do produto à medidaque a lista de requisitos surge. 
Um exemplo básico da lista de requisitos do produto é demonstrado no Quadro 2: 
Quadro 2 | Exemplo de lista de requisitos do produto 
	 
 
 
 
 
 
Grau de importância do atributo do produto segundo o cliente (0 – 10) 
	 
 
 
 
 
Requisito do cliente equivalente 
	 
 
 
 
 
Atributo 
	 
 
 
 
Peso 
	
	 
 
 
 
 
Segurança do produto 
	 
 
 
 
10 
	 
 
 
 
Ser seguro e ter isolamento térmico 
	 
 
 
 
 
Peso do produto 
	 
 
 
 
6 
	 
 
 
 
Ter baixo peso 
	 
 
 
 
 
Volume ocupado pelo produto 
	 
 
 
 
5 
	 
 
 
 
Ter dimensões reduzidas 
	 
 
 
 
 
Instalação do produto 
	 
 
 
 
8 
	 
 
 
 
Ser de fácil instalação 
	 
 
 
 
 
Manutenção do produto 
	 
 
 
 
10 
	 
 
 
 
Ser de fácil desmontagem e ter baixo custo de manutenção 
Fonte: adaptado de Forcellini e Giacomin (2016). 
O próximo artefato é a lista de requisitos do sprint, um documento que descreve os recursos ou feedbacks de usuários que precisam ser concluídos durante um sprint. A lista de requisitos normalmente é criada durante a reunião de planejamento do sprint pelo product owner, que trabalha com a equipe de desenvolvimento para determinar as tarefas de maior prioridade que precisam ser concluídas no próximo sprint. Essas tarefas geralmente são divididas em partes menores e mais gerenciáveis, chamadas de "itens do sprint backlog", que podem ser atribuídas a membros da equipe. 
A lista de requisitos do sprint é um documento dinâmico que é atualizado ao longo do sprint conforme as tarefas são concluídas ou novas tarefas são adicionadas. Ele serve como um guia para a equipe de desenvolvimento, ajudando-os a manter o foco nas tarefas mais importantes para o sprint atual e garantindo que o projeto permaneça no caminho certo para atingir seus objetivos gerais. 
Um exemplo básico da lista de requisitos do sprint é demonstrado na Figura 9: 
Figura 9 | Exemplo de lista de requisitos do sprint. Fonte: Adaptado de Lerche-Jensen (2019).
Por fim, é hora de falarmos a respeito de incrementos, que é o produto funcional que foi exaustivamente testado e atende a todos os critérios de aceitação definidos pelo product owner. É um aspecto chave do scrum e é essencial para entregar valor ao cliente. Ele permite que o product owner inspecione e adapte o produto com base no feedback recebido das partes interessadas e fornece uma medida clara do progresso em relação aos objetivos do projeto. Cada incremento se baseia no anterior, permitindo que o produto evolua e melhore com o tempo.  
Atualmente, várias empresas utilizam o scrum como metodologia de gerenciamento de projetos, e têm um histórico bem robusto de uso dos artefatos. Uma delas é o Google, que utilizou o scrum para o desenvolvimento do Google Ads, principal serviço de publicidade da Google que atualmente é uma das principais fontes de receita da empresa.
Videoaula: Metodologias de Gestão
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Olá, estudante! Neste vídeo você aprenderá as principais diferenças entre a metodologia tradicional de gerenciamento de projetos e o Scrum, um dos métodos ágeis mais utilizados na atualidade, que surgiu para acelerar o desenvolvimento de softwares, mas que atualmente é aplicado em projetos de todas as áreas de uma empresa. Além disso, você conhecerá os processos e pilares que baseiam as duas metodologias, para que possa tomar a melhor decisão quando tiver que desenvolver um novo produto ou serviço. 
Saiba mais
Existem diversas ferramentas disponíveis para gestão de projetos, e algumas são disponibilizadas gratuitamente. No link a seguir, você pode experimentar uma delas: https://monday.com/lang/pt/. 
Aula 4
Empreendedorismo: desafios e alguns possíveis caminhos
Introdução
Olá, estudante! Uma vez que aprendemos os principais fundamentos, metodologias e ferramentas da jornada empreendedora, vamos refletir a respeito dos seus desafios, que levam muitas empresas no Brasil a fechar as portas com menos de um ano de operação. Os empreendimentos com base tecnológica, também chamados de startups, são criados em cenários de extrema incerteza e, por isso, têm o desafio de ultrapassar o “vale da morte”, fase entre a abertura do negócio para o mercado e o momento em que a empresa começa de fato a dar lucro. Em outras palavras, podemos dizer que o vale da morte representa o desafio de escala da startup, etapa entre a validação de uma ideia com os segmentos de clientes-alvo e o seu sucesso. 
Boa reflexão! 
Contextualizando os desafios do empreendedorismo
O empreendedorismo apresenta uma infinidade de desafios que os aspirantes dessa jornada necessariamente enfrentarão. Desde o desenvolvimento de uma ideia de negócio viável até a obtenção de financiamento, gerenciamento do fluxo de caixa, contratação e retenção de funcionários e permanência à frente dos concorrentes, os empreendedores enfrentam um cenário complexo. Equilibrar riscos, adaptar-se às mudanças do mercado, fazer um marketing eficaz e manter a motivação em meio a contratempos são obstáculos comuns. Além disso, ameaças externas como o aspecto regulatório do país onde se deseja empreender e a busca do equilíbrio ideal entre vida profissional e pessoal podem representar desafios contínuos.  
No universo das startups, empresas recém-estabelecidas que suprem uma lacuna do mercado e são orientadas para a tecnologia com alto potencial de escala, muito se fala acerca do vale da morte, período desafiador para a startup entre o momento que ela começa a sua operação até o momento em que ela passa a ser rentável financeiramente (FROIS, 2022). 
Explicando: no início de vida da startup, o primeiro aporte de investimento normalmente vem de um investidor-anjo ou de amigos e familiares que emprestam o dinheiro em troca de uma fatia da empresa ou retornos futuros. Com esse dinheiro, a startup parte para testar o produto e modelo de negócio no mercado, ou seja, ela ainda não está faturando, apenas esgotando as reservas para provar suas hipóteses.  
Se esse tempo de teste for muito longo, pode deixar a startup sem recursos financeiros disponíveis e ela vai à falência, não sobrevivendo ao vale da morte. Caso contrário, se ela consegue evoluir para a etapa de comercialização, a empresa chega a um mínimo na sua curva de ganhos e perdas e com o sucesso na escala do negócio, os ganhos crescem e a empresa supera o negativo, alcançando o break even, momento em que a receita ultrapassa os custos e a startup começa a operar no positivo. O vale da morte tem seu final marcado com o break even. (FROIS, 2022).  
A Figura 1 ilustra as etapas do vale da morte: 
Figura 1 | Etapas do vale da morte. Fonte: adaptada de Frois (2022).
Quando o vale da morte é vencido significa que a startup já tem um modelo otimizado que entrega um valor real para o mercado. Com isso, os problemas a serem resolvidos passam a ser outros, desde criar uma cultura interna, contratar talentos até criar processos padronizados. A startup está em transformação para uma grande empresa (FROIS, 2022). 
Nesse momento, inicia-se a busca por mais recursos financeiros e a startup entra na jornada de venture capital, angariando financiamento de fundos de investimento, por exemplo. É então quando ocorre a série A, primeiro grande investimento usado para acelerar o crescimento da startup, o momento da escala do negócio. Com o crescimento e o foco em dominar o mercado rapidamente, a startup participa de outras rodadas maiores (série B e C, entre outras) que complementam o primeiro grande investimento, auxiliando, assim, na concretização dos seus objetivos (FROIS, 2022). 
Ao refletir, podemos dizer que ultrapassar o vale da morte representa um desafio também para negócios tradicionais, afinal, todo empreendedor necessita superar as barreiras da escassez de recursos financeiros no início da operação para começar a ter um negócio rentável e pensar em estabilidade financeira e, futuramente, em expansão. 
Principais desafios e dicas de como superá-los
A jornada empreendedora pode ser uma experiência empolgante e gratificante, mas também vem com sua cota de desafios. Independentementedo perfil de quem empreende, esses desafios costumam ser os mesmos, o que é uma boa constatação, pois saber que o empreendedor ao lado também sofre com os mesmos desafios pode estimular a troca de boas práticas e facilitar o trabalho de apoio das instituições de fomento ao empreendedorismo, como o SEBRAE (ENDEAVOR, 2022).  
Para facilitar o caminho de quem está começando a empreender, a Endeavor desenvolveu um estudo, realizado com apoio da Neoway e coleta de dados do Datafolha, que mostra quais são os desafios mais doloridos de diferentes perfis de empreendedores (ENDEAVOR, 2022). Realizado em 2016 com mais de mil empreendedores entrevistados, o estudo é considerado atemporal e revela os cinco principais desafios descritos a s seguir, não necessariamente em ordem de maior importância (ENDEAVOR, 2016): 
· Incerteza financeira: como já vimos, iniciar e administrar um negócio requer capital, e muitos empreendedores enfrentam desafios para obter financiamento, com isso, têm dificuldades para administrar o fluxo de caixa, obter empréstimos, encontrar investidores ou lidar com contratempos financeiros.  
· Competição de mercado: os empreendedores geralmente enfrentam uma concorrência acirrada de empresas estabelecidas, portanto, pode ser um desafio diferenciar seus produtos ou serviços e ganhar participação de mercado. 
· Gestão de pessoas: construir e gerenciar uma equipe pode ser outro grande desafio para os empreendedores. Contratar e reter os melhores talentos, fomentar uma cultura de trabalho positiva, administrar conflitos e garantir que a equipe esteja alinhada com a visão do negócio são tarefas exigentes. 
· Burocracia (jurídico e regulação): os empreendedores precisam navegar no complexo cenário de requisitos regulatórios e legais, incluindo licenças, autorizações, impostos, propriedade intelectual e outras questões legais. Isso pode ser demorado e requerer assistência jurídica. 
· Flexibilidade para mudar: o ambiente de negócios está em constante evolução, e os empreendedores precisam se adaptar às mudanças nas tendências do mercado, tecnologias e comportamentos do consumidor. Ser flexível e aberto a mudanças pode ser desafiador, principalmente para quem está apegado às ideias originais do negócio. 
Superar esses desafios requer perseverança, resiliência, adaptabilidade e buscar apoio quando necessário, mas é essa superação que diferencia os negócios que sobrevivem ou não ao vale da morte e, com base nas lições aprendidas em ambos os cenários, listamos, em seguida as principais estratégia adotadas por quem sobreviveu (FRANCO, 2023): 
· Buscar por investimentos e parcerias estratégicas que garantam capital e apoiem o crescimento do negócio; 
· Focar o desenvolvimento do MVP (do inglês Minimum Viable Product) e de um modelo de negócios sólido e escalável; 
· Reduzir custos e controlar os gastos para prolongar a sobrevivência da empresa; 
· Manter o foco no cliente para criar um produto ou serviço que atenda às necessidades do mercado; 
· Investir em marketing e monitoramento e análise constante de resultados para aumentar a visibilidade no mercado e corrigir a rota quando preciso. 
Com acesso a esse tipo de conhecimento e por meio de uma rede de contatos qualificada, além da compreensão de que nenhum empreendedor é imune aos desafios supracitados, é mais provável que o negócio, seja uma startup ou não, persevere e tenha uma boa história para contar sobre a vitória perante o vale da morte.
Exemplos de startups que não sobreviveram ao vale da morte
O número de startups que ficam pelo meio do caminho no vale da morte é bem grande e, segundo dados da Associação Brasileira de Startups, cerca de 70% das startups fecham antes de completar 20 meses de funcionamento, e outras 50% não apresentam resultados (GALVÃO; BORTOLETO; GOUVEIA, 2023). 
A seguir, vamos conhecer três casos de startups que chegaram a decolar, atraíram investimentos de peso, mas, ainda assim, não sustentaram o voo: 
O primeiro exemplo é o da Tripda, que em meados de 2015 ficou conhecida como a maior plataforma de caronas do Brasil, em um modelo muito semelhante à conhecida e ativa BlaBlaCar. Basicamente, a startup brasileira criou um app que conectava motoristas com pessoas que desejam pegar uma carona para realizar a sua viagem. O início da jornada parecia promissor e a startup recebeu um aporte de U$$ 11 milhões de um fundo internacional, com o objetivo de utilizar o dinheiro aportado para expansão geográfica, mirando países como Estados Unidos, Índia e Colômbia. Além disso, alcançou mais de 50 mil usuários muito rapidamente. Contudo, o vale da morte para a Tripda teve como principal desafio a busca por novos investidores e, com uma gestão financeira complexa, acabou queimando 100% do dinheiro em caixa disponível e as atividades da empresa encerraram de vez em 2016. Lembre-se de que a incerteza financeira é um dos principais desafios enfrentados pelos empreendedores, segundo o estudo da Endeavor. 
Outro exemplo curioso é o da Katerra, startup americana fundada pelo ex-CEO da Tesla em 2015 com foco na oferta de soluções pré-fabricadas para o mercado de construção civil, entregando desde a matéria-prima até os projetos para incorporadoras. Rapidamente a startup levantou cheques altos de investimento junto a grandes players globais. Dinheiro definitivamente não seria um problema para a Katerra, porém, a chegada da pandemia de covid-19 em 2020 foi a grande vilã da startup. Os fundadores não conseguiram encontrar uma saída para ajustar o modelo de negócios e, com isso, fecharam as portas. Vale lembrar também que ter flexibilidade para mudanças inesperadas, tanto no comportamento dos fundadores como num modelo de negócios que permita essas mudanças, é outro desafio encontrado no estudo da Endeavor. 
Por fim, vamos conhecer o caso da Hash, fintech de banking-as-a-service e máquinas de pagamento, muito conhecida até 2021. Financiadores e investidores para a operação também não foi um desafio para a startup, mas houve erros graves na gestão dos recursos, como gastos excessivos em projetos que não deram resultado e festas caras para os funcionários. Resultado: demissões em massa e encerramento de contratos grandes.  
Apesar dos desafios, o empreendedorismo também pode ser gratificante, oferecendo oportunidades de crescimento pessoal e profissional, inovação e sucesso financeiro. Superar esses desafios só requer resiliência, planejamento estratégico e disposição para aprender com os fracassos. 
Videoaula: Empreendedorismo: desafios e alguns possíveis caminhos
Meu vídeo não funciona
Olá, estudante! Neste vídeo você verá os principais desafios da jornada empreendedora e quais são as estratégias dos empreendedores para alcançar o sucesso do negócio e evitar o “vale da morte”, termo usado principalmente na jornada das startups, mas que pode ser associado a todo tipo de empreendimento que precisa superar a fase entre a abertura da empresa e o momento em que ela começa a dar lucro. 
Aula 5
Revisão da Unidade
Metodologias e indicadores que apoiam a jornada empreendedora
Durante os estudos, você aprendeu que a lean startup é uma metodologia que pode ajudar muito o empreendedor a desenvolver e lançar novos produtos no mercado (Endeavor, 2015).  
O principal princípio da lean startup é o ciclo construir – medir – aprender. Em resumo, o primeiro passo é identificar um nicho de mercado e construir uma solução na forma de MVP, outro conceito aprendido durante as aulas, que trata de uma versão inicial de um novo negócio, usada para validar o empreendimento com o cliente antes de ele estar pronto, minimizando os riscos de prejuízo (D’Angelo, 2019). Então, mensurar os resultados do produto ou serviço oferecido, com base nas opiniões dos clientes. Por fim, é preciso aprender com os erros e construir algo melhor. (Kuviatkoski, 2022). 
Você também aprendeu que a etapa de construção um plano de negócios coerente traz uma maior previsibilidade dos resultados, principalmente quando se trata do plano financeiro. Os indicadores das fases de pré-operação (investimentosfixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais) e os indicadores da fase de operação (margem bruta, margem EBITDA, margem líquida, custos fixos e custos variáveis, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre investimento) determinam a performance da empresa e são fundamentais para aperfeiçoar a tomada de decisão pelos gestores. 
Na terceira aula, falamos das principais características da metodologia tradicional de gestão de projetos e como ela se diferencia dos métodos ágeis. Em resumo, vimos que não existe certo e errado na hora de eleger uma metodologia, mas o importante é seguir as etapas propostas em cada caso, seja no método tradicional ou no scrum, por exemplo. Assim todas as pessoas da equipe saberão suas responsabilidades, prazos envolvidos e, o mais importante, acessarão de forma rápida todas as informações do projeto, facilitando a identificação de erros e correção antes que gerem prejuízos maiores. Por fim, toda metodologia tem a premissa do registro de informações que serão importantes no futuro, seja para resgatar algum dado do projeto ou para orientar novas equipes sobre o histórico passado. 
Por fim, você viu que a jornada empreendedora é desafiadora em diversos aspectos, e um dos principais obstáculos é a incerteza do sucesso diante dos desafios enfrentados pelos empreendedores como a falta de recursos, sejam financeiros ou humanos, necessidade constante de evolução e adaptação, com o objetivo de acompanhar as mudanças no mercado e nas preferências do consumidor.  
E é aí que entra a importância de aplicar corretamente os métodos ágeis – a fim de mapear erros de forma antecipada e corrigi-los rapidamente –, bem como a importância de um plano de negócios robusto, que dê visibilidade à saúde financeira da empresa no curto e longo prazo. É o que chamamos de estratégia para ultrapassar o vale da morte do empreendedorismo. 
Videoaula: Revisão da Unidade
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Neste vídeo você verá que o vale da morte é o momento crítico em que a empresa sofre com a falta de recursos financeiros para continuar crescendo. Para evitar essa situação, é fundamental dominar os pilares da lean startup e as técnicas de gestão de projetos ágeis, além de estruturar um plano de negócios bem elaborado.  
Videoaula: Estudo de caso
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Olá, estudante! É esperado que você solicite à incubadora contratada um serviço de estruturação de plano de negócios contendo alguns dos principais capítulos para que você consiga ter respostas concretas às suas perguntas. Você precisa descrever para a incubadora não só que gostaria de elaborar um plano de negócios, mas também quais capítulos esperar que ela desenvolve e o significado de cada capítulo.  
Como vimos anteriormente, um plano de negócios é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais etapas devem ser seguidas para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas que levam a erros na condução da empresa (Rosa, 2007).  
Normalmente, um plano de negócios completo chega a ter oito capítulos, mas, nesse caso, como se trata de uma primeira análise para que você decida se vai seguir em frente ou não, o plano de negócios elaborado pela incubadora deve minimamente conter os capítulos: 
· Pesquisa de mercado; 
· Proposta de valor; 
· Estratégia de marketing; 
· Plano comercial; 
· Plano financeiro. 
Explicando melhor o tipo de entrega que a incubadora deverá fazer, uma das primeiras etapas na criação do plano de negócios pode ser a realização de uma pesquisa de mercado. Isso envolve a coleta de dados acerca do comportamento do consumidor, as tendências do mercado e o cenário competitivo. Você precisa entender as necessidades e preferências de seu público-alvo e identificar quaisquer lacunas no mercado você pode preencher. Além disso, você também precisa analisar os pontos fortes e fracos de seus concorrentes e identificar oportunidades para diferenciar seus produtos dos deles. 
Depois de reunir essas informações, é hora de começar a desenvolver a proposta de valor, que diferencia seus produtos dos de seus concorrentes. Deve ser uma declaração clara e convincente que comunique os benefícios de seus produtos ao seu público-alvo. Por exemplo, a proposta de valor pode ser que seus produtos não sejam apenas ecologicamente corretos, mas também acessíveis e eficazes. 
Com a proposta de valor em vigor, desenvolve-se a estratégia de marketing. Isso deve incluir um plano para promover os produtos por meio de vários canais, como mídia social, e-mail marketing e publicidade. É preciso também considerar estratégias de preços, canais de distribuição e previsão de vendas, o que chamamos de plano comercial. 
Por fim, é hora do plano financeiro que descreva os custos iniciais, receita projetada e projeções de fluxo de caixa. Isso ajudará a determinar a quantidade de financiamento necessária para fazer seu negócio decolar e garantir que você tenha um modelo de negócios sustentável. 
Com esses cinco capítulos desenvolvidos, você pode considerar como eficaz a entrega da incubadora e, então, analisar se seguirá em frente ou não com a transformação da sua ideia em um negócio real. 
Resumo Visual
Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos.
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