Administração e Qualidade Organizacional

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“ O princípio da sabedoria administrativa está na consciência 
de que não há um tipo ótimo de Estilo de Administração “. 
- Tom Burns 
- G. M. Stalker 
 
 
 
 
 
Para que o administrador tenha condições 
pessoais de sucesso em qualquer organização – 
independentemente do nível hierárquico ou da área 
de atuação profissional – além do seu know-how, 
precisa também e, principalmente, de habilidades 
pessoais de diagnóstico e de avaliação situacional, 
para ajudá-lo a discernir o que fazer diante de 
situações diferentes e imprecisas. 
 
Saber pensar, saber analisar, saber decidir, saber 
planejar, ter competência para diagnosticar antes 
de executar ou operacionalizar ações de trabalho, 
são habilidades necessárias ao administrador no 
mundo globalizado. O talento administrativo 
funciona ao redor dessas qualificações básicas. 
 
Idalberto Chiavenato 
 
 
 
 
 
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Conteúdo 
 
1.1 RAIZES HISTORICAS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 6 
1.1.1. A ERA PRE–MODERNA: ................................................................................................. 6 
1.1.2. ANTECEDENTES HISTORICOS DA ADMINISTRAÇÃO: .......................................................... 6 
1.1.2.1. Influência na organização da Igreja Católica: .................................................................. 7 
1.1.2.3. Influência na organização da Revolução Industrial: ........................................................ 7 
1.2 A ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA: ........................................................................ 8 
1.3. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO: ....................................................................... 9 
1.4. AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: ............................................................................. 10 
1.5. OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS: ................................................................................................ 11 
2.1. CONTRIBUIÇÕES CLASSICAS: ................................................................................................... 13 
2.1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ........................................................................................... 13 
2.1.2. ANALISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS: ................................ 14 
2.1.3. ESTUDO DA FADIGA HUMANA: ........................................................................................ 15 
2.1.4. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO: ............................................ 15 
2.1.5. CONDIÇÕES DE TRABALHO: .............................................................................................. 15 
2.1.6. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMOS DE PRODUÇÃO: ......................................................... 16 
3.1. ADMINISTRAÇÃO GERAL: ........................................................................................................ 17 
GOVERNO DA EMPRESA ......................................................................................................... 17 
3.2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA .................................................................................................. 20 
3.2.1. OS PIONEIROS: .................................................................................................................. 20 
3.2.2. O MOVIMENTO DAS RELAÇOES HUMANAS ( 1930 ): ....................................................... 22 
3.2.3. Abordagem Contingencial: ............................................................................................... 25 
3.2.4. PESQUISA DE BURNS E STALKER: ..................................................................................... 26 
4.1. Globalização: ................................................................................................................. 28 
4.1.1. O NOVO PERFIL DO EMPREGO: ........................................................................................ 29 
4.1.2. DELEGANDO PODER: ........................................................................................................ 30 
4.1.3. O NOVO FUNCIONÁRIO: ................................................................................................... 30 
4.1.4. EMPREGABILIDADE: ......................................................................................................... 31 
5.1 PLANEJAMENTO ....................................................................................................................... 33 
5.1.1. TOMADA DE DECISÕES: .................................................................................................... 33 
5.1.2. RACIONALIDADE: .............................................................................................................. 33 
5.1.3. AMBIENTES DE DECISÃO: ................................................................................................. 34 
file:///C:/Users/Renato/Desktop/Apostilas%201º%20Semestre%20de%202012/_Originais/Teoria%20e%20Qualidade%20Organizacional-2012.docx%23_Toc311052317
 
 
 
 
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5.1.4. TIPOS DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR: ........................................................................ 35 
5.1.5. AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES: .................................................................................. 36 
5.1.6. ESTILOS DE DECISÃO: ....................................................................................................... 36 
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO: ............................................................................................... 37 
5.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO: ..................................................................................................... 37 
5.3.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ....................................................................................... 38 
5.3.2. PLANEJAMENTO TÁTICO: ................................................................................................. 38 
5.3.3. POLITICAS: ........................................................................................................................ 38 
5.4. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: ............................................................................................. 39 
5.4.1. PROCEDIMENTOS: ............................................................................................................ 39 
5.4.2. FLUXOGRAMA VERTICAL: ................................................................................................. 39 
5.4.3. ORÇAMENTOS: ................................................................................................................. 41 
5.4.4. FLUXOGRAMA DE BLOCOS: .............................................................................................. 41 
5.4.5. PROGRAMAS: ................................................................................................................... 43 
5.4.6. CRONOGRAMAS: .............................................................................................................. 43 
5.5. OS COMPONENTES DO PLANEJAMENTO: ............................................................................... 44 
5.5.1. Objetivos ou Metas: ......................................................................................................... 44 
5.5.1.1. Condições: ..................................................................................................................... 44 
5.5.1.2. Duração: ........................................................................................................................ 44 
5.5.1.3. Favorabilidade: ..............................................................................................................44 
5.5.1.4. Flexibilidade: ................................................................................................................. 44 
6.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: ................................................................................................ 45 
7.1. ORGANIZAÇÃO: ....................................................................................................................... 46 
7.1.1. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO: ................................................................................................. 46 
7.1.1.1. A ORGANIZAÇÃO LINEAR: ............................................................................................. 48 
7.1.1.2. A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: ...................................................................................... 49 
7.1.1.3. A ORGANIZAÇÃO DE ASSESSORIA (STAFF) E LINHA: ..................................................... 50 
7.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO: ...................................................................................................... 51 
7.2.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: ....................................................................... 51 
7.2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: .............................................. 52 
7.2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASEADA EM CLIENTES: ......................................................... 53 
7.2.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASEADA EM ÁREA GEOGRÁFICA: ......................................... 54 
8. DIREÇÃO: .................................................................................................................................... 55 
8.1. HABILIDADES INTERPESSOAIS: ............................................................................................ 55 
 
 
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8.2. COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: ............................................................................................. 55 
8.3. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO: ................................................................................................ 56 
8.4. SABER ESCUTAR: ..................................................................................................................... 56 
8.5. HABILIDADES NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ................................................................ 57 
8.6. ADMINISTRANDO AS MUDANÇAS ........................................................................................... 59 
8.7. A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES......................................................................................... 59 
8.7.1. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: .............................................................................................. 60 
8.7.2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: ............................................................................................. 60 
8.7.3. LIDERANÇA CARISMÁTICA: ............................................................................................... 60 
8.7.4. LIDERANÇA VISIONÁRIA: .................................................................................................. 61 
9.1. ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE: .......................................................................................... 62 
9.1.1. AFINAL, O QUE É QUALIDADE?......................................................................................... 62 
9.2. O COMEÇO COM DEMING E JURAN: ....................................................................................... 63 
9.3. QUALIDADE TOTAL: ................................................................................................................. 63 
9.3.1. HOUSEKEEPING “5S”: UMA BASE PARA A QT: ................................................................. 64 
9.3.2. JUST IN TIME ( JIT ): .......................................................................................................... 65 
9.3.3. KANBAN: ........................................................................................................................... 66 
9.4. ISO 9000: ................................................................................................................................. 66 
9.4.1. EVOLUÇÃO DAS NORMAS SOBRE SISTEMAS DE GARANTIA DE QUALIDADE: .................. 67 
9.5. ISO 9000:2000 ......................................................................................................................... 69 
9.6. ISO 14.000: .............................................................................................................................. 70 
9.6.1. QUALIDADE AMBIENTAL NO BRASIL: ............................................................................... 71 
BIBLIOGRAFIA: ................................................................................................................................ 72 
FORMATAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE TRABALHOS: .................................................................... 73 
OBSERVAÇÕES E ORIENTAÇÕES IMPORTANTES: ................................................................... 73 
TEMAS: ........................................................................................................................................... 74 
 
 
 
 
 
 
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Taylor
Fayol ênfase na estrutura
Elton Mayo
Maslow Pirâmide Hierárquica
Mecânicistas e Orgânicas
INFLUÊNCIA
Ênfase nas tarefas
GARANTIA DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO
DA
ADMINISTRAÇÃO
RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA
DAS Hawthorne
DA
HISTORICOS 
ANTECEDENTES
Burns & Stalcker
ABORDAGEM CLASSICA
TEORIA
DO
* FILÓSOFOS
* ORGANIZAÇÃO CATÓLICA
* ORGANIZAÇÃO MILITAR
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Estratégico
COMPORTAMENTO HUMANO
TEORIA
DA
CONTINGÊNCIA
Tático
Operacional
CONTROLE Monitoramento do Processo Organizacional
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
Tomada de 
Decisões
Tipos
de
Organização
Departamenta-
lização
Habilidades e interpessoais
Comunicação 
Motivação
Liderança
Trabalho em Equipes
Administração de Conflitos
 
 
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1.1 RAIZES HISTORICAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A Administração constitui a maneira de utilizar os diversos meios e recursos organizacionais- 
humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir 
elevado desempenho. 
 
ADMINISTRAÇÃO é o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar objetivos 
de maneira eficiente e eficaz. 
 
ADMINISTRAR não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que 
elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. 
 
 “O Administrador não é aquele que faz, mas sim aquele que faz fazer.” 
 
1.1.1. A ERA PRE–MODERNA: 
 
A Administração e as atividades organizacionais existem há milhões de anos. As 
pirâmides egípcias e a Grande Muralha da China são provas concretas de que projetos 
de enorme magnitude, empregando dezenas de milhares de pessoas, eram 
empreendidos bem antes dos tempos modernos. 
 
As pirâmides são um exemplo particularmente interessante. A construção de uma 
pirâmide ocupava mais de 100 mil trabalhadores durante 20 anos. Quem dizia para 
cada trabalhador o que deveria fazer? Quem garantia que haveria pedras suficientes no 
local para manter os trabalhadores ocupados? A resposta para perguntas como essas é 
a ADMINISTRAÇÃO. 
 
Ela possibilita Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar as atividades. A palavra 
ADMINISTRAÇÃO deriva da expressão latina “ ad”(direção para, tendência para) e 
“ministrar”(subordinação ou obediência), representando a ação de governar, de dirigir, 
de supervisionar, de gerir os negócios próprios e de terceiros. 
 
“ADMINISTRAÇÃO, é a ciência de preparar, organizar e dirigir os esforços humanos 
aplicando-os na direção das forças e utilização dosmateriais para benefício humano”. 
 
1.1.2. ANTECEDENTES HISTORICOS DA ADMINISTRAÇÃO: 
 
A ADMINISTRAÇÃO, tal como encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado 
da contribuição cumulativa de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, 
economistas, estadistas, e outros até empresários que no decorrer dos tempos foram, 
cada qual no seu campo de atividade, desenvolvendo e divulgando as suas obras e 
teorias. 
 
 
Capítulo 01 
 
 
 
 
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1.1.2.1. Influência na organização da Igreja Católica: 
 
A estruturação da Igreja Católica, mostrando a sua organização no tempo, sua 
hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. 
A Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que sua enorme 
organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça: 
“o papa”, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma 
autoridade divina superior. 
 
Portanto, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas 
organizações bem sucedidas, que passaram a incorporar uma infinidade de princípios e 
normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. 
 
Uma passagem bíblica (Êxodo: 18), nos conta os conselhos 
de Jetro, sogro de Moisés, ao notar filas enormes de 
pessoas que aguardavam durante o dia inteiro à espera de 
decisões para cada caso. Moisés atuava como 
intermediário entre o povo e Deus, e sendo impossível o 
atendimento à todos, Moisés seguindo os conselhos do 
sogro montou uma organização, escolhendo homens 
capazes em todo Israel, delegando-lhes autoridades como 
seu representante legal. 
 
1.1.2.2. Influência na organização do Militarismo: 
A organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da 
Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando ( pelo qual cada 
subordinado só pode ter um superior ), é fundamental para a função de direção. 
Com o passar dos tempos, a gradativa ampliação da escala de comando trouxe também 
uma correspondente ampliação na graduação da autoridade delegada: à medida que o 
volume de operações aumentava, crescia também a necessidade de delegar autoridade 
para níveis mais baixos dentro da organização militar. 
 
1.1.2.3. Influência na organização da Revolução Industrial: 
A revolução industrial pode ser dividida em duas épocas distintas: 
 1780 a 1860 – revolução do carvão e do ferro 
 1860 a 1914 – revolução do aço e da eletricidade 
 
 
 
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1a. fase: 
 Substituição do artesanato pelas máquinas mecânicas, hidráulicas e à vapor, 
 
 Utilização da indústria têxtil, de máquinas de fiar, teares e descaroçador de 
algodão, 
 
 Comunicação e transporte – locomotiva à vapor 
 
2a. fase: 
 Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico, 
 Substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo, 
como principais fontes de energia. 
 
A revolução industrial, embora tenha provocado modificações na estrutura empresarial e 
econômica da época, não chegou a influenciar os princípios de administração das 
empresas, visto que alguns empresários utilizavam o modelo das organizações militares 
e eclesiásticas bem sucedidas nos séculos anteriores. 
A tarefa básica da ADMINISTRAÇÃO, é fazer coisas através das pessoas. Seja nas 
indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas 
universidades, nas instituições militares,, ou em qualquer outra forma de 
empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para 
conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que 
exercem função administrativa. 
1.2 A ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA: 
 
Peter Drucker, afirma que não existem países desenvolvidos 
e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem 
administrar a tecnologia existente e seus recursos disponíveis 
e potenciais; e países que ainda não sabem. Em outros 
termos, existem países administrados e países sub-
administrados. 
A ADMINISTRAÇÃO revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento 
humano mais impregnadas de complexidade e desafios. Como meio de vida, pode-se 
trabalhar nos mais variados níveis de uma organização. 
Pode-se trabalhar nas diversas especializações, seja na Administração da Produção, ou 
na Administração Financeira, ou na Administração dos Recursos Humanos, ou na 
Administração Mercadológica, ou ainda na Administração Geral. 
Portanto, em cada organização o Administrador soluciona problemas, dimensiona 
recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, realiza diagnósticos de 
situações, etc., exclusivo daquela organização. 
 
 
 
 
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Assim, a conclusão é que a ADMINISTRAÇÃO não é mecânica que dependa de certos 
hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos afim de se obter o 
comportamento correto. 
Atualmente, nas organizações ou empresas, diversas atividades específicas podem 
utilizar como profissional um engenheiro, um economista, um médico, um contabilista, 
etc., que precisam conhecer profundamente sobre a sua especialidade. 
 Mas no momento em que é promovido para uma função de supervisor, chefe, gerente 
ou diretor, exatamente a partir deste momento, ele deve ser o administrador, dedicando-
se a uma série de responsabilidades que lhe exigirão conhecimentos e posturas 
completamente novas e diferentes que a sua responsabilidade não lhe ensinou em 
momento algum. 
Tornou-se vital e indispensável em uma sociedade moderna e organizada, onde a 
complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a 
ADMINISTRAÇÃO se revela como um fator chave, tanto para a melhoria da qualidade 
de vida, como para a solução dos problemas mais complexos que afligem a 
humanidade de hoje. 
1.3. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO: 
 
Os administradores irão enfrentar muitos dos mesmos problemas que as gerações 
anteriores enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações, 
acelerações na taxa da obsolescência dos produtos e processos, e aumento da 
preocupação com as mudanças organizacionais. Esses problemas são decorrentes da 
evolução do desenvolvimento tecnológico natural. 
As etapas do desenvolvimento tecnológico são cada vez menores: 
 A etapa da industrialização durou 300 anos 
 O telefone aproximadamente 80 anos 
 A eletrônica aproximadamente 40 anos 
 A informática aproximadamente 20 anos 
 E atualmente, os países mais desenvolvidos (USA, Japão,etc.), estão 
iniciando a etapa da micro biologia 
 
As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das 
demais organizações e empresas, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos da 
inflação, a internacionalização, farão com que as organizações do futuro passem a lidar 
com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de 
atividade. Serão necessários novas formas e modelos de organizações e uma nova 
mentalidade para os administradores.Há pelo menos três habilidades necessárias para 
que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: 
Habilidade Técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para a realização de tarefas, através de sua instrução, 
experiência e educação. 
 
 
 
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 Habilidade Humana: consiste na capacidade para trabalhar com as pessoas, 
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Conhecer as 
pessoas dando tratamento diferenciado a cada uma porque elas não são iguais. 
 Habilidade Conceitual: consiste na habilidade para compreender a 
complexidade da organização global e o ajustamento ecomportamento da pessoa 
dentro da organização. Ela permite que a pessoa se comporte de acordo com os 
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as 
necessidades de seu grupo imediato. 
1.4. AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: 
 
O Administrador deve saber Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar as atividades das 
organizações e das pessoas, afim de alcançar objetivos previamente estabelecidos. O 
ideal seria balancear todas essas quatro funções. Porém, alguns administradores são 
excelentes planejadores; outros muito bons organizadores; outros sabem dirigir bem; 
enquanto outros ainda são ótimos controladores. 
O processo administrativo significa uma seqüência de funções que se sucedem. É um 
meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. 
 PLANEJAMENTO: É o processo de estabelecer objetivos e o curso da ação 
adequado para alcançar esses objetivos. 
 
 ORGANIZAÇÃO: É o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto 
de uma maneira estruturada para alcançar objetivos comuns. 
 
 DIREÇÃO: É o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com 
as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo. 
 
 CONTROLE: É o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em 
conformidade com as atividades planejadas. 
 
 
 
 
 
 
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1.5. OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS: 
 
Dentro das organizações, o administrador pode executar funções desde o presidente ou 
diretor até um gerente ou supervisor. Pode estar situado em dos três níveis 
organizacionais: no nível Institucional, Intermediário ou operacional de uma 
organização. 
 
Nível Institucional ou Estratégico: É o nível mais alto de uma organização ( 
Presidentes e Diretores ), onde são tomadas as principais decisões. 
 
Nível Intermediário: É o nível que articula internamente o nível estratégico com o nível 
operacional da organização, recebe o nome de gerencial ou tático. 
 
Nível Operacional: É o nível mais baixo de todos. É o que administra a execução e 
realização das tarefas e atitudes cotidianas. 
 
PLANEJAMENTO 
Definir objetivos e 
meios para 
alcança-los 
DIREÇÃO 
Usar influência 
para motivar as 
pessoas 
ORGANIZAÇÃ
O 
Delegar responsa- 
bilidades para 
cumprir as tarefas 
CONTROLE 
Monitorar as 
atividades e fazer 
correções 
RECURSOS 
 
-humanos 
-financeiros 
-materiais 
- informação 
- tecnologia 
DESEMPE-
NHO 
 
- objetivos 
- produtos 
- serviços 
- eficiência 
- eficácia 
- cliente 
 
 
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AS CARACTERISTICAS DOS TRÊS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NIVEL ATUAÇÃO ABRAN- 
GÊNCIA 
ESPAÇO 
DE TEMPO 
 
INSTITU- 
CIONAL 
 
TATICO 
Parcial, 
envolvendo 
uma unidade 
da 
organização 
 
Médio 
Prazo 
 
ESTRATÉ- 
GICO 
Global, 
envolvendo 
toda a 
organização 
 
Longo 
Prazo 
 
OPERA- 
CIONAL 
 
OPERA- 
CIONAL 
Específico, 
envolvendo 
uma opera- 
ção ou tarefa 
 
Curto 
Prazo 
 
INTERME- 
DIARIO 
 
 
 
 
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2.1. CONTRIBUIÇÕES CLASSICAS: 
2.1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
As primeiras teorias da administração nasceram na era industrial clássica. Uma teoria é 
um conjunto coerente de idéias capazes de explicar as relações entre determinados 
fatos observáveis. Cada teoria administrativa aborda com muita ênfase alguns aspectos 
da administração, deixando de lado outros que não fazem parte de sua preocupação. 
Enquanto uma teoria enfatiza as tarefas operacionais, outras preocupam-se com a 
arquitetura organizacional, outras voltam-se para as pessoas que participam das 
organizações, outras mostram a importância da tecnologia na vida organizacional e 
outras concentram-se ns impactos ambientais sobre as organizações. 
Portanto, o administrador para ser bem sucedido precisa conhecer bem esses 
diferentes enfoques e abordagens para chegar a uma visão ampla do seu trabalho. E 
isso implica em conhecer as diversas teorias administrativas que fundamentam o 
trabalho do administrador. Os estudos iniciados nesta época, sugeriam o uso do método 
científico para definir a “melhor maneira” para um trabalho ser realizado. Entre os 
precursores da administração científica das empresas, em suas diversas áreas, 
mencionaremos apenas aqueles que mais contribuíram para o seu desenvolvimento. 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR 
Engenheiro Mecânico ( 1856-1915):Taylor procurou criar uma 
revolução mental entre trabalhadores e administração, definindo 
diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. Definiu 
quatro princípios de administração. 
Afirmou que sua adoção resultaria na prosperidade da 
administração e dos trabalhadores, ou seja, estes ganhariam 
maiores salários e aquela, maiores lucros. 
 
OS QUATRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO TAYLOR: 
 
 Ciência em lugar de empirismo: consistia em substituir a experiência pelo estudo 
 Seleção e Treinamento do trabalhador: objetivava a torna-los perfeitamente 
aptos ao bom desempenho de suas funções conseguindo assim melhor 
rendimento do trabalho 
 Articulação do trabalho com a ciência: tratava-se de fornecer ao trabalhador, os 
conhecimentos indicados pela organização do trabalho, conhecendo assim os 
melhores meios para a execução dos serviços 
 Divisão do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organização funcional: por 
esse princípio, tornava-se importante distinguir responsabilidades entre 
dirigentes e operários. 
 
 
Capítulo 02 
 
 
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OS PRINCIPIOS SECUNDÁRIOS DE TAYLOR: 
1. Estudo de tempos e movimento: para eliminar movimentos inúteis e 
racionalizar o trabalho do operário e com isso estabelecer o método ideal de 
trabalho, ou seja, a melhor maneira de executar o trabalho. 
2. Seleção Científica do Trabalhador: processo seletivo para adequar as 
pessoas às tarefas especializadas a serem executadas. 
3. Preocupação com a fadiga: movimentos mal planejados produzem cansaço e 
redução da eficiência do operário. A preocupação é determinar qual é a lei 
da fadiga, ou seja, como ela ocorre e como pode ser evitada. 
4. Padrão de produção:corresponde à eficiência = 100%. É o padrão normal de 
produção de um operário médio no seu trabalho. 
5. Plano de Incentivo Salarial: remunerar o operário por peça produzida. 
Quando ele ultrapassar o padrão de produção, deve receber prêmios 
adicionais, para ser incentivado a produzir acima do padrão. Prevalecia o 
conceito de “homo economicus”: as pessoas são motivadas exclusivamente 
pelo dinheiro. 
6. Supervisão funcional: Taylor achava que a supervisão também deveria ser 
especializada, de modo que cada operário se subordinasse a diversos 
supervisores, cada qual especializado em determinada área de atividade. A 
supervisão funcional é o oposto do comando único que prevaleceria na 
Teoria Clássica da Administração. 
7. Condições Ambientais de Trabalho: para reduzir a fadiga, os engenheiros se 
preocuparam com aspectos físicos como iluminação adequada, baixo ruído, 
temperatura razoável, etc. 
 
2.1.2. ANALISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS: 
 
Para Taylor, racionalizar o trabalho dos operários seria uma análise do trabalho, ou 
seja, divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada 
operação de uma tarefa, em série ordenada de movimentos mais simples. 
Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis eram racionalizados e fundidos com 
outro, ocasionando economia de tempo e de esforço ao operário. 
Essa análise do trabalho gerava a determinação do tempo médio que um operário 
comum levaria para execução da tarefa, utilizando-se do cronômetro. 
Taylor utilizou de uma metodologiacientífica para obter os resultados desejados. 
METODO é a maneira de se fazer algo para se obter um determinado resultado. 
 
O estudo dos tempos e movimentos trouxe outras vantagens: 
 
1) eliminar os movimentos inúteis, substituindo por outros mais eficazes 
2) tornar mais racional a seleção e treinamento do pessoal 
3) melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção 
4) distribuir o trabalho, para que não houvesse falta ou excesso 
5) ter base uniforme pra salários iguais e prêmios por aumento de produção 
6) calcular com precisão o custo unitário, e o preço de venda dos produtos 
 
 
 
 
 
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Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos são os seguintes: 
1) eliminação de todo desperdício de esforço humano 
2) adaptação dos operários à tarefa 
3) treinamento dos operários 
4) maior especialização de atividades 
5) estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho 
 
FRANK B. GILBRETH, foi outro engenheiro americano que ajudou Taylor no seu 
interesse pelo operário. Procurou encontrar meios de aumentar a produtividade. 
Concluiu que o trabalho manual podia ser reduzido a movimentos elementares para 
definir os movimentos necessários á execução de uma tarefa e conseguir a eficiência no 
trabalho. 
EFICIÊNCIA significa a correta utilização dos recursos disponíveis. A conseqüência 
direta da eficiência è a produtividade. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade! 
2.1.3. ESTUDO DA FADIGA HUMANA: 
O estudo dos movimentos baseou-se na anatomia e fisiologia humana. 
Gilbreth desenvolveu seus estudos baseados na ciência estatística e não na fisiologia, 
uma vez que sua formação profissional era a de engenheiro, mas avaliou os efeitos da 
FADIGA na produtividade do operário. Ele verificou que a fadiga traz ao trabalhador as 
seguintes conseqüências: 
 # diminuição da produtividade e da qualidade no trabalho 
 # perda de tempo 
 # doenças ocupacionais, acidentes 
 # diminuição da capacidade de esforço 
 
FADIGA, significa, então, uma redução da eficiência. 
 
2.1.4. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO: 
Para eliminar os movimentos desnecessários foram desenvolvidos a análise do trabalho 
e o estudo dos tempos e movimentos. Com isso, criou-se a divisão de trabalho e 
especialização do operário, cuja finalidade era a de elevar sua produtividade.A linha de 
produção ( ou linha de montagem ), foi a principal base de aplicação deste novo 
conceito. Com a especialização, o operário perdeu a liberdade e iniciativa da sua 
maneira de trabalhar e, durante toda a jornada de trabalho, passou a ser confinado à 
execução automática e repetitiva. 
2.1.5. CONDIÇÕES DE TRABALHO: 
Além do motivo salarial e método de trabalho, Taylor verificou que deveria existir um 
mínimo de condições para garantir o bem-estar físico do trabalhador e, com isso, 
diminuir a fadiga. Para aumentar a eficiência, o conforto do operário e a melhoria do 
ambiente físico. 
 
 
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2.1.6. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMOS DE PRODUÇÃO: 
Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de 
produção. A idéia básica era que a remuneração baseada no tempo, não estimulava 
ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na 
produção de cada operário – salário por peça. O que produzisse pouco ganharia pouco 
e o que produzisse muito ganharia na proporção de sua produção. Para isso foi definido 
um tempo padrão 100%, ensejando que na atividade devidamente racionalizada e que 
ocorria neste tempo médio, houvesse um estímulo à produção de um quantitativo de 
peças superior ao preconizado, concorrendo com isso na adoção de prêmio adicional 
como incentivo salarial. Com o plano de incentivo salarial Taylor julgava que seria 
melhor para a empresa e melhor para os empregados. Com isso, levou o operário 
americano a ser o mais bem pago do mundo, obtendo um elevado padrão de vida. 
 
 
 
 
 
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3.1. ADMINISTRAÇÃO GERAL: 
Os teóricos da Administração Geral eram indivíduos que consideravam o tema da 
administração da perspectiva da organização como um todo. São importantes porque 
desenvolveram as primeiras teorias gerais a partir da perspectiva da administração 
como um todo. 
HENRY FAYOL – Engenheiro Francês ( 1841-1925 ): 
 Enfatizava a administração como o processo que garantia o 
desenvolvimento ordenado das atividades industriais. Para Fayol, 
“governar é conduzir a empresa até a meta proposta, procurando 
obter o maior rendimento de todos os recursos de que dispõe, e 
garantir o desenvolvimento das seis funções essenciais”, 
demonstradas no quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para Fayol, a mais importante dessas funções era a administrativa. Segundo ele, 
administrar é: 
 Prever: sondar o futuro e elaborar um programa de ação, 
 Organizar: estabelecer bases para o funcionamento das atividades, 
 Comandar: dirigir o pessoal, 
 Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços, 
 Controlar: vigiar para que tudo ocorra conforme as regras e as ordens 
estabelecidas. 
 
Fayol apontou em seus princípios fundamentais da ADMINISTRAÇÃO, 14 itens básicos 
que serviam como mandamentos administrativos: 
 
 
Capítulo 03 
FUNÇÃO 
FINANCEIRA 
FUNÇÃO 
ADMINISTR 
FUNÇÃO 
CONTABIL 
FUNÇÃO DE 
SEGURANÇA 
FUNÇÃO 
COMERCIAL 
FUNÇÃO 
TECNICA 
GOVERNO DA EMPRESA 
 
 
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 Divisão do Trabalho: tem por finalidade produzir mais com menos esforço 
 Autoridade: direito de mandar e se fazer obedecer 
 Disciplina: assiduidade, respeito e obediência 
 Unidade de comando: um único chefe comanda 
 Unidade de direção: um único programa para um conjunto de operações que visam 
o mesmo objetivo 
 Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral: conciliação dos 
diversos interesses para conquistar um determinado objetivo 
 Estabilidade do pessoal: o grupo de trabalhadores não deve sofrer mudanças 
constantes para evitar a insegurança 
 União do pessoal: colaboração de todos 
 Hierarquia: relação de autoridade e responsabilidade buscando manter a ordem 
 Centralização: as decisões devem ser tomadas pelo chefe 
 Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar 
 Eqüidade: justiça e igualdade na aplicação das normas 
 Remuneração do pessoal: contraprestação dos serviços prestados 
 Iniciativa: manter a iniciativa de todos através do respeito. 
 
A organização social de cada empresa merece atenção especial, devendo haver 
criteriosa seleção e admissão do pessoal, com vistas à capacidade de cada um, ou 
seja, o homem certo deve realizar a tarefa apropriada. 
HENRY FORD ( 1863-1947): 
Industrial norte americano, iniciou sua vida como simples mecânico, 
chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fábrica. 
Fundou sua primeira fábrica em 1899 junto com alguns 
colaboradores, que logo depois foi fechada. Sem desânimo, 
conseguiu um financiamento e fundou a FORD MOTOR CO., 
fabricando um modelo de carro popular dentro de um plano de 
vendas e de assistência técnica. Em 1913 fabricava 800 carros por 
dia. 
Enquanto nos países da Europa a 
jornada diária de trabalho era de 10 a 
12 horas, Ford estabeleceu 8 horas diárias. Em 1926, 
tinha 88 fábricas e já empregava 150.000 pessoas, 
fabricando 2.000.000 de carros por ano. Criou em suas 
empresas as linhas de montagem, desenvolvendo a 
produção em série de automóveis. O princípio básico 
defendido por Ford é o ritmo. 
Segundo ele, deve-se abreviar o tempo de realização de um trabalho, através da 
simplificação das operações e do melhor aproveitamento das máquinas, criando assim, 
um ritmo de produção contínuo e satisfatório. Essesistema constitui um marco no 
desenvolvimento da organização do trabalho. Sobretudo, porque seu criador encarou a 
questão pelo prisma social. Em suas fábricas de automóveis, Ford inverteu o processo de 
montagem: em vez de o operário se locomover à procura da peça, a peça chegava até o 
operário. 
 
 
 
 
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Surgem aí os três princípios fordiano: 
 
 
Intensificação: tem por objetivo diminuir o tempo de produção, de modo que se 
obtenha emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a pronta 
colocação dos produtos no mercado. Com esse procedimento, obtém-se 
rapidamente o reembolso do capital investido. 
 
Economicidade: deve-se reduzir ao máximo o emprego de matéria-prima no 
processo da transformação. 
 
Produtividade: objetiva-se aumentar a capacidade de produção dos trabalhadores, 
no menor período de tempo, permitindo-lhes também a percepção de maiores 
salários. Essa política resulta em benefício para o empresário (maior produção) e 
para o empregado (maior salário). 
 
 
Em resumo, as idéias básicas de Ford foram as seguintes: 
 
 # Prestar um serviço á coletividade 
 # compreender o papel social do empregador 
 # trabalhar em série ou em cadeia 
 # reduzir os custos de produção 
 # elevar os salários 
 # vender a preços baixos 
 # encarar o operário como consumidor 
 
MAX WEBER ( primeiros anos do século XX ): 
Sociólogo alemão, desenvolveu a teoria das estruturas de autoridade e descreveu a 
atividade organizacional em função das relações de autoridade. Imaginou um tipo ideal 
de organização ao qual chamou de burocracia. 
Era um sistema caracterizado por divisão de trabalho, uma hierarquia claramente 
definida, com regras e regulamentos detalhados e relações impessoais. O sistema 
também reconhecia uma separação entre donos e gerentes, legitimando assim o status 
de gerentes de carreira ou gerentes profissionais. 
 
 
 
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Principais características: 
 Divisão do trabalho: os trabalhos são divididos em tarefas simples, rotineiras e bem 
definidas 
 Hierarquia de autoridade: os cargos ou postos são organizados em uma hierarquia, 
sendo cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado por um mais elevado 
 Seleção formal: todos os membros da organização serão selecionados com base em 
qualificações técnicas demonstradas por treinamento, educação ou exame formal 
 Regras e regulamentos formais: para garantir uniformidade e regulamentar as ações 
dos funcionários, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais 
formais 
 Impessoalidade: regras e controles são uniformemente aplicados, evitando-se 
envolvimento com as personalidades e preferências pessoais dos funcionários 
 Orientação de carreira: os gerentes são funcionários profissionais e não proprietários 
das unidades que administram. Trabalham em troca de salários fixos e seguem suas 
carreiras dentro da organização 
 
Weber reconhecia que essa “burocracia ideal” não existia na realidade, mas 
representava uma reconstrução seletiva do mundo ideal. Acreditava que seu modelo 
poderia eliminar a ambigüidade, ineficiências e apadrinhamento que caracterizavam a 
maioria das organizações daquela época. 
3.2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
 
Perspectiva que estuda a administração por meio da consideração de fatores que 
influenciam e explicam o comportamento humano no trabalho. 
3.2.1. OS PIONEIROS: 
ROBERT OWEN (1789): 
Quando tinha apenas 18 anos, Robert Owen, um próspero empresário escocês, 
adquiriu sua primeira fábrica. Indignado com as práticas selvagens que presenciou na 
Escócia – como o emprego de menores ( muitos com menos de 10 anos ), jornadas de 
trabalho de 13 horas e condições de trabalho miseráveis. 
 Owen tornou-se um reformador. Repreendeu os donos de fábrica por tratar melhor 
seus equipamentos do que seus funcionários. Constatou que eles compravam as 
melhores máquinas, mas depois contratavam a mão de obra mais barata para operá-
las. 
Owen afirmava que o dinheiro gasto para aprimorar a mão de obra era um dos melhores 
investimentos que os empresários poderiam fazer. 
Dizia que demonstrar preocupação pelos funcionários não só era altamente lucrativo 
para a administração como também aliviaria a miséria humana 
 Ele estava mais de cem anos à frente de seu tempo, quando em 1825, defendeu horas 
regulamentares de trabalho para todos, legislação sobre a mão de obra infantil, 
educação pública, fornecimento pela empresa d refeições no trabalho e envolvimento 
empresarial em projetos comunitários. 
 
 
 
 
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HUGO MÜNSTERBERG (1900): 
Criou o campo da psicologia industrial – o estudo científico sobre os indivíduos no 
trabalho para maximizar sua produtividade e ajustamento. Münsterberg sugeria o uso de 
testes psicológicos para melhorar a seleção de funcionários, o valor da teoria da 
aprendizagem no desenvolvimento de método de treinamento e o estudo do 
comportamento humano para entender quais as técnicas mais eficazes de motivação 
dos trabalhadores. 
 
MARY PARKER FOLLETT ( 1900): 
Foi uma das primeiras a reconhecer que as organizações podem ser encaradas a partis 
da perspectiva do comportamento individual e grupal. Follett, viveu, lecionou e escreveu 
por volta da mesma época em que floresciam as idéias de administração científica, mas 
o que ela propôs, estava mais voltado para as pessoas. Ela achava que as 
organizações deveriam basear-se mais em uma ética grupal do que no individualismo. 
O potencial individual, afirmou ela, permanece apenas potencial até que seja liberado 
por meio da associação a um grupo. 
 
O trabalho do gerente era harmonizar e coordenar os esforços grupais. Gerentes e 
trabalhadores deveriam encarar-se como parceiros – participantes de um grupo comum. 
Como tal na orientação de subordinados, os gerentes deveriam recorrer mais às suas 
especializações e ao conhecimento do que à autoridade formal de sua posição. 
 
As idéias humanísticas de Follett influenciaram o modo como hoje encaramos a 
motivação, a tomada de decisões, a liderança, a equipe, o poder e a autoridade. Uma 
das razões mais fortes da importância de Follett para a prática da administração é o 
recente comentário feito pelo presidente da London School of Economics, Sir Peter 
Parker: “Muitas vezes se tenta desvendar quem foi o pai da administração. Eu não sei 
quem foi o pai, mas não tenho nenhuma dúvida sobre que foi a mãe. Mary Parker 
Follett”. 
 
CHESTER BARNARD (1938): 
Tal como Fayol, Chester Barnard estudou a administração na prática – era presidente 
da Bell Telephone de New Jersey. Ele havia lido a obra de Weber e fora influenciado 
por seus escritos. 
Mas, ao contrário de Weber, que tinha uma visão impessoal das organizações, Barnard 
as encarava como sistemas sociais que exigem cooperação humana. Expressou suas 
opiniões no livro Funções do Executivo de 1938. 
 
Barnard acreditava que as organizações eram compostas de pessoas com relações 
sociais interativas. O papel principal do gerente era o de comunicar e estimular os 
subordinados e empenharem altos níveis de esforço. Parte importante do sucesso de 
uma organização dependia de se obter cooperação por meio de ênfase em metas 
comuns e de se manter boas relações com pessoas e instituições externas com as 
quais a organização regularmente interagia. 
 
Reconhecendo que a organização dependia de investidores, fornecedores, clientes e 
outros públicos externos. Barnard introduziu a idéia de que os gerentes tinham de 
examinar o ambiente externo e depois ajustar a organização para manter um estado de 
equilíbrio. 
 
 
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OS ESTUDOS DE HAWTHORNE - Elton Mayo (1924-1932): 
Sem dúvida, a contribuição mais importante para a abordagemhumanística da administração surgiu dos estudos de Hawthorne, 
realizados na usina da Western Eletric em Hawthorne, próximo de 
Chicago, entre 1924 e 1932. originalmente iniciados por 
funcionários da WE e mais tarde supervisionados pelo professor 
Elton Mayo, de Harvard, concluíram que o comportamento e 
sentimento eram estreitamente ligados, que as influências do grupo 
afetavam significativamente o comportamento individual, que os padrões do grupo 
definiam a produção individual do trabalhador e que o dinheiro era um fator menor que 
os padrões e sentimento do grupo ou a segurança na determinação da produção. 
Entre as práticas organizacionais atuais que devem suas raízes aos estudos de 
Hawthorne, encontram-se os levantamentos de atitudes, o aconselhamento do 
funcionário, o treinamento gerencial, a tomada de decisão participativa e os sistemas de 
remuneração baseados no trabalho em equipe. 
 
3.2.2. O MOVIMENTO DAS RELAÇOES HUMANAS ( 1930 ): 
Ainda dentro da abordagem humanística, outro grupo que é importante para a história da 
administração por seu compromisso inabalável em tornar mais humana a prática gerencial. No 
geral, os participantes do movimento das relações acreditavam na importância da satisfação do 
funcionário – um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo. 
Em sua maior parte, os nomes associados a esse movimento – Dale Carhegie, Abraham Maslow 
e Douglas McGregor – eram indivíduos cujas visões foram moldadas mais por suas convicções 
do que por dados substantivos de pesquisas. 
 
DALE CARNEGIE (1930): 
 
Freqüentemente negligenciado pelos historiadores da 
administração, apesar de suas idéias e ensinamentos terem 
produzidos um efeito enorme na prática gerencial. Seu livro 
“Como fazer amigos e influenciar pessoas” foi lido por milhões de 
pessoas entre os anos de 1930 a 1950. além disso, durante esse 
mesmo período, dezenas de milhares de gerentes e aspirantes a 
gerentes assistiram às suas palestras e seminários sobre 
administração. 
Qual era o tema do livro e das conferências de Carnegie? Basicamente ele dizia que o 
caminho para o sucesso passava pela conquista da cooperação dos outros. Carnegie 
aconselhava que o caminho para o sucesso residia em: (1) fazerem os outros se 
sentirem importantes mediante sua apreciação sincera de seus esforços; (2) provocar 
uma boa primeira impressão; (3) conquistar as outras pessoas para o nosso modo de 
pensar deixando que elas falem, solidarizando-se com elas e “nunca dizendo a uma 
pessoa que ela está errada” e (4) mudar as pessoas elogiando seus bons traços de 
caráter e dar ao infrator a oportunidade de salvar as aparências. 
 
 
 
 
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ABRAHAM MASLOW (1943):Em 1943, Abraham 
Maslow, um psicólogo humanista, classificou 
hierarquicamente cinco categorias de necessidades ( 
Pirâmide de Maslow ): filosóficas, de segurança, sociais, 
de estima e de auto-realização. 
Em termos de motivação, Maslow afirmou que cada passo na hierarquia deve ser 
satisfeito antes que o seguinte possa ser dado e que, uma vez substancialmente 
satisfeita uma necessidade, ela não motiva mais o comportamento., além disso, Maslow 
acreditava que a auto-realização – ou seja, a pessoa realizar seu potencial pleno – era o 
ápice da existência do ser humano. 
Com base na teoria de Maslow, milhões de gerentes alteraram as políticas e as práticas 
de suas organizações para reduzir as barreiras que atrapalhavam a capacidade de 
auto-realização dos funcionários. 
Uma pesquisa entre professores de administração no início dos anos 70 descobriu que 
o texto de 1943 de Maslow sobre a hierarquia das necessidades era citado como o 
segundo mais influente entre todos os artigos de administração. 
A hierarquia das necessidades ainda é justificadamente, a melhor teoria conhecida 
sobre motivação geral. 
Mesmo hoje, nenhum autor nas áreas de administração, comportamento organizacional, 
psicologia ou marketing tende a omitir uma discussão sobre a hierarquia das 
necessidades de Maslow. 
PIRAMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DOUGLAS McGREGOR: 
 Mcgregor é mais conhecido por um livro no qual formulou dois 
conjuntos de premissas – a teoria X ( Taylor ) e a teoria Y ( 
Elton Mayo ) – sobre a natureza humana. A teoria X apresenta 
uma visão essencialmente negativa do individuo. 
Ele supõe que as pessoas tem pouca ambição, detestam 
trabalho, desejam evitar a responsabilidade e precisam ser 
conduzidas de perto para que efetivamente trabalhem. Por outro 
lado, a teoria Y oferece uma visão positiva. 
Ela supõe que as pessoas podem exercer autocomando, aceitam a responsabilidade e 
consideram o trabalho como algo tão natural quanto o repouso ou o lazer. 
 Ele acreditava que as premissas da teoria Y captavam melhor a verdadeira natureza 
dos trabalhadores e deveriam orientar a prática da administração. 
TEORIA “ X” TEORIA “ Y “ 
1. funcionários indolentes ( não gostam de 
Trabalhar ), 
2. Não possuem ambição, 
3. São resistentes à mudanças, 
4. São Egocêntricos, 
5. Evitam responsabilidades. 
1. Não há prazer, nem desprazer em 
trabalhar, 
2. Aceitam e acatam responsabilidades, 
3. Precisam ser conduzidos e 
coordenados de perto, 
4. Possuem potencial para 
desenvolvimento. 
 
Um caso que se conta sobre Mcgregor ilustra muito bem a essência da abordagem das 
relações humanas. Ele lecionou durante mais de 10 anos no Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts (MIT). Depois tornou-se presidente do Antioch College. Após seis anos 
em Antioch, decidiu voltar ao seu Magistério no MIT. 
 
Em seu discurso de despedida Antioch, Mcgregor parecia reconhecer que sua filosofia 
havia fracassado em dar conta das realidades da vida organizacional.“Acreditei, por 
exemplo, que um líder podia atuar com sucesso como uma espécie de conselheiro de 
sua organização. 
 
Achei que eu podia evitar ser um chefe. Inconscientemente, imagino, eu esperava 
eximir-me da necessidade desagradável de tomar decisões difíceis, de assumir 
responsabilidades por único curso de ação entre muitas alternativas incertas, de 
cometer erros e arcar com as conseqüências. 
 
Achei que talvez eu pudesse operar de forma que todos gostassem de mim – que as 
boas relações humanas eliminariam toda a discórdia e desacordo. Eu não poderia estar 
enganado. 
 
Foram necessários dois anos, mas comecei a perceber finalmente que um líder não 
pode evitar o exercício da autoridade, tal como também não pode evitar a 
responsabilidade pelo que acontece à sua organização. 
 
 A ironia do caso Mcgregor foi que ele voltou para o MIT e começou a pregar novamente 
sua doutrina humanista. E continuou a fazer isto até sua morte. 
 
 
 
 
 
 
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3.2.3. Abordagem Contingencial: 
A administração como a própria vida, não se baseiam em princípios simplistas. As 
seguradoras sabem que nem todas as pessoas têm a mesma probabilidade de se 
envolver em acidentes. Fatores como idade, sexo, antecedentes de direção e 
quilometragem anual são contingências que influenciam os índices de acidentes 
automobilísticos. A abordagem contingencial procurou aplicar esta mesma lógica à 
administração das organizações, reconhecendo que as práticas gerenciais precisam ser 
modificadas para dar conta dos fatores situacionais. Pessoas como Taylor , Fayol e 
Weber apresentaram princípios universais de administração, mas não conseguiram 
refletir a complexidade total envolvida na administração de organizações e pessoas. Um 
conjunto crescente de pesquisas tem demonstrado que, certas situações, esses 
princípios universais não levam aos resultados mais eficazes. 
 
Ao contrário das idéias de Taylor, os gerentes nem sempre estão mais bem qualificados 
do que os funcionários para realizar o trabalho de planejare controlar. O axioma de 
Fayol de que a divisão do trabalho aumenta a produção do funcionário não é 
universalmente aplicável. E os gerentes estão rejeitando cada vez mais a convicção de 
Weber de que a burocracia é o desenho mais eficiente para as grandes organizações. 
Às vezes os gerentes devem fazer o planejamento e o controle. Outras vezes, a divisão 
do trabalho é a melhor maneira de aumentar a produtividade. E às vezes a burocracia é 
o melhor desenho de organização. Mas às vezes não é sempre. 
 
Uma vez que as organizações são diversificadas – por tamanho, tipo de pessoas 
empregadas, tarefas em execução e assim por diante – seria surpreendente encontrar 
princípios que se aplicassem a todas as situações. Contudo, é claro que uma coisa é 
dizer “tudo depende” e outra é dizer do que tudo depende. 
 
Os adeptos da abordagem contingencial – entre os quais se incluem quase todos os 
estudiosos da administração de hoje – estão trabalhando para identificar essas variáveis 
desse “do que”. Uma parte mais conhecida dessas variáveis inclui o tamanho da 
organização e as diferenças individuais entre os funcionários, como níveis de 
habilidade, tolerância à ambigüidade, necessidade de crescimento ou desejo de 
autonomia. 
 
Chega-se à conclusão de que as organizações são afetadas por quatro fatores 
principais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO 
Tecnologia 
Ambiente 
Comportamento 
Organizacional 
Estrutura 
Organizacional 
 
 
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3.2.4. PESQUISA DE BURNS E STALKER: 
Dois sociólogos industriais nos anos 60, pesquisaram vinte indústrias inglesas para 
verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo 
dessas indústrias. 
 
Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas” e 
“orgânicas”. 
 
 
 MECANISTA ORGÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- COORDENAÇÃO CENTRALIZADA 
- PADRÃO RIGIDO DE INTERAÇÃO 
- CARGOS BEM DEFINIDOS ESTRUTURAS FLEXÍVEIS COM POUCA 
- LIMITADA CAPACIDADE DE DIVISÃO DE TRABALHO 
 PROCESSO DE INFORMAÇÕES - INTENSA INTERAÇÃO ENTRE CARGOS 
- ADEQUADO PARA EFICIÊNCIA DEFINIDOS E MUTAVEIS 
 DA PRODUÇÃO - ADEQUADO PARA CRIATIVIDADE 
 - MAIOR CONFIANÇA NAS INFORMAÇÕES 
 
Pelas práticas administrativas demonstradas acima, verificam-se claramente as 
diferenças existentes no modo de administrar. 
A organização mecanista é uma forma totalmente “engessada”, centralizando-se a 
coordenação e as tomadas de decisões; possui padrão extremamente rígido de 
interação entre os departamentos com cargos bem definidos, limitando a capacidade 
operacional prejudicando a produtividade. 
Já as organizações orgânicas, possuem toda uma visão voltada para o 
compartilhamento das informações, buscando o operacionalização flexível de toda 
estrutura. Buscam ainda, interação e incentivam a criatividade. 
 
 
 
 
 
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VARIAVEIS QUE INFLUENCIAM AS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. É o contexto 
dentro do qual uma organização está inserida. 
 
Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com 
seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a 
influenciar internamente o que ocorre na organização. 
 
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo o “tudo o mais” ao redor da 
organização, ele pode ser analisado em dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente 
de tarefa. 
 
 a) Ambiente geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a 
todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou 
indiretamente todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de 
condições semelhantes para todas as organizações. 
 
 b) Ambiente de tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada 
organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização 
extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada 
organização. 
 
 
 
CONCORRENTES 
 
 
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4.1. Globalização: 
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas de pressões 
competitivas estrangeiras, fato que não ocorre nos dias de hoje. Elas perderam quase 
totalmente o sentido de definição dos limites de operação de uma organização. 
Significa fazer negócios além das fronteiras nacionais, um aumento generalizado da 
competição e esforços para a redução de custos. Formaram-se blocos comerciais para 
facilitar a livre negociação: 
 
 MERCOSUL: Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai 
 NAFTA: Estados Unidos, Canadá e México 
 UE(União Européia): 15 países da Europa Ocidental 
 APEC (Coop. Econômica Ásia-Pacífico ): 18 países da orla do Pacífico 
 
Os avanços na tecnologia da comunicação e as reduções às barreiras comerciais entre 
as nações contribuíram para a criação de uma aldeia verdadeiramente global. Com que 
rapidez os tempos mudaram. 
 
EMPRESAS GLOBAIS – MULTINACIONAIS – TRANSNACIONAIS: são empresas que 
estão distribuídas pelo planeta. Elas têm esse nome porque estão instaladas em muitos 
países, embora tenha uma sede central, denominada matriz. Na matriz, no país sede, 
ficam os laboratórios de pesquisa e projetos. Ex.: Citizen, Ford, Texaco, Olivetti, IBM, 
Nestlé, Honda, Volvo, Philips, Semp Toshiba, Parmalat, etc. 
 
OUTRO EXEMPLO DE PRODUÇÃO GLOBALIZADA 
PRODUTO: VEÍCULO FORD ESCORT 
 
Eixos: Japão amortecedores: Espanha embreagem: França 
Engrenagem da direção: Reino Unido 
Embuchamento das válvulas: Alemanha 
Sustentação das portas: México freios traseiros: Brasil 
Parte elétrica: Taiwan cabeça de cilindro do motor: Itália 
 
Além da atuação das empresas multinacionais, outra característica do processo de 
globalização é o uso de tecnologias avançadas baseadas principalmente na 
microeletrônica ( tecnologia dos pequenos circuitos ), informática e telemática fusão da 
telecomunicação com a informática ). 
Essas inovações tecnológicas têm sido utilizadas no setor produtivo industrial, agrícola, 
financeiro e de serviços aumentando consideravelmente a capacidade produtiva do 
mundo. Além disso, elas possibilitaram o desenvolvimento de uma rede de 
comunicação rápida e eficiente abrangendo todo o planeta. 
 
Capítulo 04 
 
 
 
 
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Em segundos, notícias dão volta ao mundo, capitais entram e saem de um país por 
transferências eletrônicas, novos produtos são fabricados ao mesmo tempo em muitos 
países. 
Concluindo, a sociedade global pode ser associada aos seguintes fatos: 
 A integração econômica entre os países, comandada pelas grandes 
empresas globais 
 Os avanços tecnológicos baseados na eletrônica, informática, telemática 
 O desenvolvimento de uma rede de comunicação abrangendo todo o 
planeta 
 A padronização cultural. 
 
As mudanças ocorridas na economia, estão obrigando as organizações a se tornarem 
mais flexíveis, suscetíveis a seus ambientes, com custos competitivos e uma qualidade 
invejável. A revolução industrial destruiu as carreiras de centenas de milhares de 
artesãos qualificados. Mas criou um novo grupo – os trabalhadores industriais. 
 # 1900: esse grupo representava aproximadamente 20% da mão-de-obra; 
# 1950: os trabalhadores industriais haviam se tornado o maior grupo isolado em 
qualquer país desenvolvido; 
# Hoje: os trabalhadores industriais correspondem a menos de 20% da mão-de-
obra semelhantes a proporção do ano de 1900. 
 
A partir da Segunda Guerra Mundial, ocorreu um desvio do trabalhador industrial para 
os cargos no setor de serviços. O aumento do número de empregados nos últimos 25 
anos ocorreu no setor de serviços que exigembaixa qualificação (restaurante, fast-food, 
balconistas) e no setor de conhecimento ( enfermeiros credenciados, professores, 
advogados, engenheiros, tecnólogos). Até o ano de 2005 prevê-se que os trabalhadores 
de conhecimento poderão constituir um terço ou mais da mão-de-obra. 
As organizações estão eliminando os cargos, ou seja, contratando trabalhadores não 
permanentes – temporários, em tempo parcial, free lancers, consultores e contratados 
por empreitada. O processo de extinção dos cargos ainda levará um tempo até se 
articular completamente. 
Muitas profissões foram extintas e muitas profissões surgiram pra atender às 
necessidades de consumo dessa nova cultura. Isso quer dizer que precisamos estar 
sempre bem informado e atualizados, caso contrário não conseguiremos acompanhar o 
ritmo dos acontecimentos. 
 
4.1.1. O NOVO PERFIL DO EMPREGO: 
 
O mercado de trabalho substituiu ao longo da Revolução Industrial, as fazendas pelas 
fábricas. Agora na Revolução da Informação, está se deslocando rapidamente do setor 
industrial para a economia de serviços. 
 
 
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Gradativamente, a indústria oferece menos emprego, embora esteja produzindo cada 
vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da 
produtividade e, cada vez mais, o setor de serviços oferece mais empregos. 
A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos, 
ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado 
externo ou global. A modernização industrial provoca uma migração de emprego e não 
a extinção destes. 
 
4.1.2. DELEGANDO PODER: 
 
A maioria das organizações criadas antes do início dos anos 80, foram projetadas em 
torno da noção de que deveria haver uma divisão clara do trabalho e da 
responsabilidade entre administração e trabalhadores. Aos gerentes cabiam o 
planejamento e o raciocínio, e aos trabalhadores cabia apenas fazer o que lhes era 
determinado. 
A maioria das organizações está redesenhando o trabalho e os cargos de modo a 
deixar aos trabalhadores grande parte das decisões de trabalho anteriormente tomadas 
exclusivamente pelos gerentes. Essa transferência de autoridade e responsabilidade 
relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores, é chamada de delegação de 
poder. ( empowerment ). 
O que explica esse movimento de delegar poder aos funcionários? Existem pelo menos 
3 fatores em ação: 
 
 # a mão-de-obra mudou; hoje ela tem muito maia formação e treinamento do que 
no começo do século XX. 
 # a competitividade global exige que as organizações sejam capazes de mudar 
com rapidez. 
 # efeito do desmantelamento das hierarquias organizacionais. 
 
4.1.3. O NOVO FUNCIONÁRIO: 
 
Com todas essas mudanças na economia e nas organizações, redefiniram o 
funcionário? 
O declínio em massa de empregos fabris manuais, criou uma força de trabalho bimodal, 
composta de duas classe distintas de empregados – os de alta qualificação e os de 
baixa qualificação. 
Trabalhadores de baixa qualificação estão diante de um futuro de permanente salários 
baixos, mínimas oportunidades de promoção e limitado poder de barganha com os 
patrões. Em compensação, o grupo de alta qualificação será capaz de converter a 
demanda por suas habilidades em segurança financeira e oportunidades de carreira. 
 
 
 
 
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 O novo pacto entre empregadores e empregados transfere da organização para o 
funcionário a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira. O profissional 
deixa de ter emprego para tornar-se empregável. 
O ANTIGO EMPREGADO O NOVO EMPREGADO 
Cargos na fábricas eram de baixa 
qualificação, mas bem remunerados 
Cargos de baixa qualificação são mal 
remunerados 
Recebe segurança no emprego em troca 
de lealdade 
A segurança no emprego é mínima 
A organização assume responsabilidade 
pelo desenvolvimento da carreira 
O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira 
É um realizador individual É um participante de equipe 
A previsibilidade e a estabilidade 
minimizam o stress 
A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumentam o stress 
 
4.1.4. EMPREGABILIDADE: 
A reflexão sobre empregabilidade não é privilégio dos trabalhadores brasileiros pois foi 
disseminada no mundo inteiro de forma mais acentuada a partir de 1985, quando a 
automação foi acelerada. Em conjunto com esse desenvolvimento empresarial, soma-se 
a necessidade da agilidade de decisão e de elaboração estratégica e 
conseqüentemente o achatamento da estrutura organizativa. 
Emprego: significa uma função, cargo, colocação dentro de uma empresa pública ou 
privada. 
Empregabilidade: é o conjunto de suas habilidades, conhecimentos e capacitações. É 
o aprimoramento de seus talentos. 
O ritmo acelerado dos acontecimentos apressou também o ritmo de vida das pessoas, 
tendo o trabalho ocupando a maior parte do tempo. Por esse motivo existe a 
preocupação em buscar meios mais rápidos para adquirir os conhecimentos 
necessários ao aperfeiçoamento. Controlar o tempo, dedicando parte à atualização, é 
então uma medida sábia, de quem é prevenido. 
 
Nota: um dos caminhos para manter-se informado, aproveitando todos os momentos do 
dia, é explorar ao máximo tudo o que a visão pode oferecer. 
O poder da visão é muito grande, mas geralmente é pouco utilizado e, em estado de 
dormência na maioria das pessoas, deixa-as distraídas e distantes do que acontece ao 
seu redor. 
4.1.4.1. QUEM TEM MAIS CHANCE E SUCESSO PROFISSIONAL: 
 Quem aumenta seu patrimônio profissional 
 Quem acredita em sua própria competência 
 Quem não tem barreiras a mudanças 
 Quem tem coragem de empreender 
 Quem define metas de sucesso 
 
 
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4.1.4.2. O NOVO PERFIL DO TRABALHADOR: 
 
 Ter experiência em mais de uma área ( ser polivalente ) 
 Ter boa cultura geral, ter boa relação interpessoal 
 Estar atualizado com relação ao mundo 
 Estar atualizando constantemente suas fontes básicas 
 Ser participativo e curioso, ambicioso e criativo 
 Atualizar-se constantemente com novas linguagens de informática 
 
4.1.4.3. CRIATIVIDADE: 
 
É a capacidade de ver o que os outros não vêem e de visualizar o ausente. No mundo 
do trabalho, ser criativo não é simplesmente imaginar, mas sim ter capacidade de dar 
utilidade à sua criação. 
 De nada adianta tanta informação se não a utilizarmos na vida prática. Podemos estar 
informados sobre um assunto, mas para conhece-lo é preciso pensar sobre ele, 
organizar idéias e tirar conclusões. 
É esse processo que nos dá segurança para podermos falar a respeito e colocar em 
ação as idéias sobre um assunto qualquer. A mesma observação fazemos entre olhar e 
ver. Olhar também não basta, é preciso ver. 
Criar não é um privilégio de artista e não se trata só de emoções e de imagens. Ser 
criativo é resolver os problemas do dia a dia, é buscar solução para as dificuldades. 
Ser criativo também não significa ter que ser um inventor genial ou um cientista maluco. 
Existem técnicas que auxiliam o desenvolvimento da criatividade: 
 
 Atenção: nada será observado se estivermos distraídos, 
 Combinar as partes: roupas, idéias, textos, sons, ... 
 Leitura visual: aprender a perceber pessoas, ambientes e mensagens, 
 Jogos de raciocínio: auxiliam a manter a mente sempre aberta, 
 Esportes: auxiliam a interação entre corpo e mente, 
 Música e artes: a inovação e a percepção são aguçadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.1 PLANEJAMENTO 
 
5.1.1. TOMADA DE DECISÕES: 
 
A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações. 
E a arte de tomar decisões é fundamental nessaprática. Tomar decisões é identificar e 
selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair 
vantagens em uma oportunidade. Em suma, é uma parte importante do trabalho de 
administrar. A tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre 
várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade. 
Muitos autores fazem distinção entre tomar decisões e resolver problemas. É que 
resolver problemas pode requerer mais de uma decisão a tomar. E a tomada de 
decisões sempre lida com problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do 
estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge 
quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre 
algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas. 
Em nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decisões. A cada dia, desde a 
hora em que o despertador toca pela manhã até a hora de dormir novamente, a nossa 
vida cotidiana é uma interminável seqüência de decisões, muitas delas tomadas 
desapercebidamente e nem sequer conscientes. Ao dirigir o automóvel, por exemplo, as 
decisões se sucedem: dirigir mais rapidamente ou devagar, avançar o sinal amarelo ou 
parar o carro, usar a faixa da direita ou continuar à esquerda, etc. 
Na verdade, estamos sempre tomando decisões a respeito de qual roupa vestir, qual 
prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe , o que fazer 
de manhã, à tarde, à noite, etc. 
A decisão com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer 
algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas, conduz à 
decisão. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação. Decisão, 
envolve sempre opção de escolha. 
 
5.1.2. RACIONALIDADE: 
 
Decidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do tomador da decisão. 
Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir 
os objetivos que se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados. A 
pessoa que toma decisões é racional, ou seja, faz escolhas consistentes, maximizando 
o valor dentro das limitações específicas. O processo decisorial é complexo e 
desenvolve-se ao longo de seis etapas: 
 
Capítulo 05 
 
 
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 Definição do problema: discrepância entre uma situação existente e 
uma situação desejada 
 Identificar critérios de decisão: determinar o que é relevante à tomada 
de decisões. Processos de interesses, os valores e as preferências 
pessoais do tomador de decisão 
 Critérios previamente identificados: conferir prioridade correta na 
decisão 
 Gerar alternativas possíveis: aquelas que podem ter sucesso na 
solução do problema, isto é, lista-las 
 Classificar cada alternativa segundo cada critério: comparação entre 
as vantagens e desvantagens de cada uma delas 
 Calcular a decisão ótima: multiplicar a eficácia esperada de cada 
escolha pelo peso de cada critério e pela pontuação de cada critério para 
cada alternativa. O mais alto valor será a escolha ótima. 
 
5.1.3. AMBIENTES DE DECISÃO: 
Ao tomar decisões, o administrador deve ponderar e pesar todas as alternativas, muitas 
das quais envolvem situações futuras sendo difíceis de predizer, como o 
comportamento dos consumidores, a reação dos concorrentes, as taxas de juros para 
os próximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas 
organizações acontece geralmente dentro de três diferentes condições ou ambientes: 
certeza, risco e incerteza. 
5.1.3.1. Ambiente de Certeza: 
 
Acontece quando as informações são suficientes para calcular os resultados e cada alternativa 
de curso de ação. O administrador tem conhecimento dos objetivos e tem informação bastante 
confiável sobre os resultados das várias opções de cursos de ação para a resolução do 
problema. É a decisão mais fácil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associada com 
os resultados que pode produzir. 
5.1.3.2. Ambiente de Risco: 
 
O risco acontece quando não se tem condições de previsão dos resultados das 
alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de 
decisão tem informação suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a 
qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos outros administradores, podem 
variar amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme seus 
conhecimentos. 
5.1.3.3. Ambiente de Incerteza: 
 
Sob condições adversas e incertas, conhece-se muito pouco a respeito das alternativas 
e de seus resultados. A incerteza existe quando o tomador de decisão tem pouco ou 
nenhuma informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado 
da natureza ou a cada evento futuro. Em caso de extrema incerteza, não é possível 
estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. 
 
 
 
 
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No nível organizacional, a situação se complica, pois todos os administradores estão 
tomando decisões nos vários níveis organizacionais e incentivando as pessoas a faze-lo 
também, com relação às tarefas a realizar e às metas a alcançar. 
A organização é um sistema complexo de tomada de decisões dos vários membros 
envolvidos. Na realidade, a organização, é um sistema de decisões em que cada 
pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre 
possibilidades mais ou menos racionais que se lhes apresentam, de acordo com sua 
personalidade, motivações e atitudes. 
Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação 
do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja, 
influencia aquilo que ela vê e interpreta. 
5.1.4. TIPOS DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR: 
Diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Assuntos rotineiros e 
cotidianos de menor importância como entregas a clientes, devolução de mercadorias 
ou pagamentos de contas, são definidos através de um conjunto de procedimentos 
previamente estabelecidos: as chamadas decisões programadas. 
As decisões mais importantes, como a localização de uma nova fábrica, as 
características de um novo produto, uma estratégia organizacional diferente, requerem 
uma decisão não programada, ou seja, uma solução de problemas. 
Dentro das três condições ou ambientes, existem dois tipos básicos de decisão 
administrativa que são respectivamente aplicados para problemas rotineiros e não 
rotineiros: as decisões programadas e as não programadas. 
5.1.4.1. DECISÕES PROGRAMADAS: 
São decisões rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetitivos que 
ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas 
envolvem soluções oferecidas pela experiência passada e que excluem ou limitam 
alternativas. 
5.1.4.2. DECISÕES NÃO-PROGRAMADAS: 
São as decisões baseadas em julgamentos, novas e não-repetitivas, tomadas para 
solucionar problemas não-rotineiros ou excepcionais. Certas situações de crise ou de 
emergência requerem decisões não programadas. 
DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS 
Baseadas em dados adequados Baseadas em dados inadequados 
Baseadas em dados repetitivos Baseadas em dados únicos e novos 
Tomadas em condições estáticas e imutáveis Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis 
Sob condições de previsibilidade Sob condições de imprevisibilidade 
Baseadas na certeza Baseadas na incerteza 
Podem ser computacionais Devem ser tomadas sob julgamento pessoal 
( verificar quadro 9.2 da pág. 297 e, quadro 9.3 da pág. 298 do livro texto: 
“Administração nos Novos Tempos” de Idalberto Chiavenato. 
 
 
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5.1.5. AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES: 
A teoria clássica da administração sustentavaque as organizações, ao buscar alcançar 
racionalmente os seus objetivos, procuravam infindavelmente um comportamento 
racional ótimo, ou seja, o melhor padrão possível de organização, só se detendo 
quando o conseguiam. Contudo, hoje se verifica que as organizações não dispõem de 
tempo e recursos para isso. Elas procuram uma solução satisfatória e não uma solução 
ótima: o comportamento de busca cessará quando a realização da organização 
encontrar um padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom. Quando a 
realização da organização cair abaixo desse nível, nova busca de soluções será 
tentada. Assim,o processo decisorial nas organizações se caracteriza pelos seguintes 
aspectos: 
 O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para 
as decisões. 
 Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo 
decisorial, a organização é relativamente lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar 
seu modelo atual para lidar com as condições modificadas. 
 
Contudo, algumas organizações dispõem de órgãos especializados que desenvolvem 
intencionalmente atividades de descoberta e inovação, mesmo quando a organização 
funciona bem. Assim, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que 
fazer antes que a ação seja necessária. É basicamente um sistema aberto e dinâmico de 
decisões; o nível institucional se encarrega das decisões baseadas em compromisso e 
em inspiração, preferencialmente; o nível intermediário cuida das decisões baseadas 
em compromisso e em julgamento; enquanto o nível operacional pode adotar diferentes 
tipos de decisão, quase sempre programadas, conforme as atividades ou situações 
envolvidas. 
5.1.6. ESTILOS DE DECISÃO: 
O modelo dos estilos de decisão identifica quatro diferentes abordagens na tomada de 
decisão. Seu fundamento básico é o reconhecimento de que as pessoas diferem 
segundo duas dimensões. A primeira, é o seu modo de pensar. Algumas são lógicas e 
racionais, em compensação, algumas são intuitivas e criativas. A outra dimensão diz 
respeito à tolerância à ambigüidade de cada pessoa. Algumas sentem uma grande 
necessidade de estruturar as informações, de modo a minimizar a ambigüidade, ao 
passo que outras conseguem processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. 
Quando essas duas dimensões são colocadas num diagrama definem quatro estilos de 
tomada de decisão: 
I-DIRETIVO: têm baixa tolerância à ambigüidade e buscam racionalidade. São 
eficientes e lógicas é caracterizado por pessoas que tomam decisões rápidas e a curto 
prazo. 
II-ANALITICO: têm uma tolerância muito maior à ambigüidade, buscando muito mais 
informações e alternativas. São caracterizados pela cautela e cuidado às vezes em 
excesso. 
III-CONCEITUAL: possui uma visão muito ampla, seu enfoque é de longo alcance, 
encontram sempre soluções criativas para os conflitos. 
 
 
 
 
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IV-COMPORTAMENTAL: trabalham em grupo, evitam o conflito, preocupam-se com 
realizações de seus pares e subordinados. Recorrem à reuniões para tomada de 
decisões. 
5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO: 
 
O planejamento é a mais fundamental de todas as funções administrativas, pois envolve 
a seleção de cursos alternativos de ação para a empresa como um todo, e para cada 
departamento e pessoa que à integra. 
O planejamento envolve a seleção de objetivos, com base em certas condições e a 
determinação dos meios necessários para se estabelecer um curso de ação que nos 
conduza aos objetivos levando em consideração, com total abrangência, a natureza do 
futuro em que as decisões e ações planejadas devem operar. 
“ Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e 
quem deve fazer”. Significa portanto, escolher entre as diversas alternativas que devem 
estar disponíveis, as que melhor satisfaçam todas as condições para se atingir um 
objetivo. Considerando deste ponto de vista, o planejamento é um comportamento 
humano bastante difundido; o empresário planeja uma nova empresa, o vice-presidente 
comercial planeja uma campanha de vendas, o advogado planeja a apresentação do 
seu caso, o assistente social planeja o auxílio a um desempregado, a dona de casa 
planeja o seu almoço e o carpinteiro planeja o conserto de uma porta, etc. 
5.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO: 
 
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com 
diferentes tipos de planos. É uma função administrativa que se distribui entre todos os 
níveis organizacionais. 
O planejamento conta com três níveis organizacionais: 
Nível 
organizacional 
Tipo de 
planejamento 
 
Conteúdo 
 
Tempo 
 
Amplitude 
 
INSTITUCIONAL 
 
ESTRATÉGICO 
 
GENERICO E 
SINTÉTICO 
 
LONGO PRAZO 
Macroorientado 
Aborda a 
organização como 
um todo 
 
INTERMEDIARIO 
 
TÁTICO 
MENOS GENÉRICO 
E MAIS 
DETALHADO 
 
MÉDIO PRAZO 
Aborda cada 
unidade 
organizacional em 
separado 
 
OPERACIONAL 
 
OPERACIONAL 
 
DETALHADO E 
ANALITICO 
 
CURTO PRAZO 
Microorientado 
Aborda cada 
operação em 
separado 
 
 
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5.3.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
É o processo de se estabelecer objetivos e as maneiras de se alcança-los. Está 
relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Totalmente 
sujeito às incertezas a respeito dos eventos ambientais. Tem suas decisões baseadas 
em julgamentos e não em dados concretos. Está orientado para o futuro. Seu horizonte 
de tempo é a longo prazo. 
Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa; portanto, 
sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, 
tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. 
O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo 
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada 
apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um 
desejado lugar no futuro. O planejamento estratégico está alicerçado em três 
parâmetros : a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores 
organizacionais internos. 
 
5.3.2. PLANEJAMENTO TÁTICO: 
Enquanto planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático 
envolve apenas uma determinada unidade organizacional ou um determinado 
departamento ou divisão. 
É uma planejamento a médio prazo, geralmente pelo exercício de um ano. É um 
composto, uma parte, do planejamento estratégico, pois este, é desdobrado em vários 
planos táticos. 
Assim, o planejamento tático é o planejamento a médio prazo que enfatiza as atividades 
correntes das várias partes ou unidades da organização. O administrador utiliza o 
planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização – como 
departamentos ou divisões – devem fazer a fim de que a organização obtenha sucesso 
no decorrer do período de um ano de seu exercício.os planos táticos são desenvolvidos 
geralmente par as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. 
 
5.3.3. POLITICAS: 
As políticas constituem planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas 
funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um 
objetivo e orientam as pessoas em direção a esses objetivos em situações que 
requeiram algum julgamento as políticas servem para que as pessoas façam escolhas 
semelhantes ao se defrontarem com situações similares. Elas definem limites ou 
fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. 
 
Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das 
pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos 
humanos, vendas, produção, crédito, etc. cada uma dessas políticas geralmente é 
desdobrada em políticasmais detalhadas. 
 
 
 
 
 
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As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, remuneração, 
benefícios, treinamento, segurança, saúde, etc. As políticas de vendas, são divididas 
em políticas de atendimento ao cliente, pós-vendas, assistência técnica, garantia, etc. 
 
5.4. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: 
 
Está focalizado para a execução a curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou 
operações individualmente. Preocupa-se com “o que e como fazer” as atividades 
cotidianas da organização. 
É constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas 
áreas e funções dentro da organização. Apesar de serem heterogêneos e diversificado, 
os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
 
1) procedimentos: são planos operacionais relacionados com métodos, 
 
2) orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro, 
 
3) programas: (ou programações), são os planos operacionais relacionados 
com tempo, 
 
4) regulamentos: são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas. 
 
5.4.1. PROCEDIMENTOS: 
São uma seqüência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para 
execução de um plano. Constituem séries de fases detalhadas indicando como cumprir 
uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. 
 
Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as 
políticas.em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram 
ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor 
consistência ao longo da organização e a fazer economias eliminando custos de 
verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro 
de limites impostos pela administração. 
São geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. 
 
5.4.2. FLUXOGRAMA VERTICAL: 
Retrata a seqüência de uma rotina por meio de linhas (que traduzem as diversas tarefas 
ou atividades necessárias para a execução da rotina), e de colunas (que representam, 
respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos na 
rotina, o espaço percorrido para a execução e o tempo despendido). 
É também chamado de gráfico de análise do processo. 
 
 
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EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA VERTICAL DE EXECUÇÃO DE UMA 
CARTA 
DIRETOR 
GERAL 
SECRE 
TARIA 
DIGI 
TADOR 
OFFICE 
BOY 
CARTA ENTREGUE EM MÃOS AO 
DESTINATÁRIO 
 Ditar a carta 
 Dar a redação final 
 Digitar e imprimir em duas vias 
 Revisar a carta 
 Ler e assinar a carta 
 Aguardar para ser levada ao destinatário 
 
 Transportar a 1ª via até o destinatário 
Protocolar a 2ª via 
 Arquivar a 2ª via 
 
RESUMO DO TRABALHO EXECUTADO: 
SIMBOLOS FASES OU TAREFAS QUANTIDADES 
 
 
OPERAÇÃO 4 
 
 
TRANSPORTE 1 
 
 
INSPEÇÃO 1 
 
 
ESPERA 1 
 
 
ARQUIVAMENTO 1 
 TOTAL 8 
Há casos em que as etapas de um fluxo precisam ser descritas mais detalhadamente e 
complementadas com outras informações, tendo em vista possíveis alterações ou 
correções. 
 
 
 
 
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Muitas vezes, a simples visualização de um fluxograma indicará a operação que está 
fora de ordem ou a que está provocando demora no processo. 
Outras vezes é preciso visualizar elementos de controle, como por exemplo, o tempo 
previsto para a realização de determinada tarefa e comparar esse tempo com o que 
realmente foi necessário para a execução. 
5.4.3. ORÇAMENTOS: 
São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período 
de tempo. Recebem também o nome de “ budgets”. São gráficos de dupla entrada.: nas 
linhas estão os itens orçamentários e nas colunas, os períodos de tempo, em dias, 
semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a 
extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da organização. 
Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade. Quando 
os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre o 
planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. 
Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão 
é meramente local e cuja temporalidade é limitada. 
Exemplo de orçamento de despesas de um departamento 
ITENS DE DESPESAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO 
1. Salários Indiretos 
2. Horas Extras 
3. 13º Salário 
4. Gratificações 
5. Encargos Sociais 
890 
20 
75 
75 
455 
890 
20 
75 
75 
455 
890 
20 
75 
75 
455 
890 
20 
75 
75 
455 
960 
25 
80 
80 
492 
960 
25 
80 
80 
492 
960 
25 
80 
80 
492 
960 
25 
80 
80 
492 
6. Subtotal Salários 1.515 1.515 1.515 1.515 1.637 1.637 1.637 1.637 
7. Aluguéis 
8. Energia Elétrica 
9. Material de Escritório 
420 
80 
300 
420 
80 
500 
420 
80 
800 
420 
80 
300 
420 
80 
500 
420 
80 
800 
420 
80 
900 
420 
80 
900 
10. Subtotal Despesas 800 1.000 1.300 800 1.000 1.300 1.400 1.400 
11. Total Geral 2.315 2.515 2.815 2.315 2.637 2.937 3.037 3.037 
 
5.4.4. FLUXOGRAMA DE BLOCOS: 
É um fluxograma que se baseia em uma seqüência de blocos, cada um com um 
significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se 
restringe apenas a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. 
É muito utilizado pelos analistas de sistemas e programadores de computador para 
representar graficamente as entradas, operações e processos, saídas, conexões, 
decisões, arquivamentos, que constituem o fluxo ou seqüência das atividades de um 
sistema. 
 
 
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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DE BLOCOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Para o Exterior 
 
 
 
 Para o Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prepara 
pedido de 
venda 
 
Digita o pedido 
no terminal 
terminal 
Separa a 
mercadoria 
pedida 
Embala 
mercadoria 
pedida 
1 
1 
Qual o 
destino? 
Digita o 
destinatário 
Elabora o 
conhecimento 
Nota fiscal do 
cliente 
Expedição 
para o cliente 
 
Digita o 
destinatário 
Elabora a guia 
de exportação 
Nota fiscal do 
cliente 
Expedição 
para o 
cliente 
FIM 
INICIO 
 
 
 
 
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5.4.5. PROGRAMAS: 
Também denominados programações, constituem planos operacionais relacionados 
com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e 
atividades que devem ser executadas ou realizadas. 
Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas simples ( em 
que podem utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades ), até 
programas complexos ( que exigem técnicas matemáticas avançadas ou 
processamento de dados através de computador para analisar e definir variáveis que se 
comportam de maneira diferentes). 
5.4.6. CRONOGRAMAS: 
É um programa simples ( do grego: chronos, tempo; e gama, gráfico ): trata-se de um 
gráfico de dupla entrada onde as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem 
executadas e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias, semanas ou 
meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com início 
e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas. O cronograma permite 
que os traços horizontais que definem a duração das atividades sejam sólidos para o 
que foi planejados e cortados para o que foi realmente executados.Isso possibilita uma 
fácil comparação visual entre o planejamento e sua execução. 
Exemplo de cronograma de criação de um determinado produto: 
ATIVIDADES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JULAGO 
 
Projeto do novo produto 
 
Definição de componentes 
 
Projeto dos componentes 
 
Aprovação final 
 
Projeto de produção 
 
Aquisição do maquinário 
 
Instalação das máquinas 
 
Admissão de pessoal 
 
Treinamento do pessoal 
 
Testes dos protótipos 
 
Início da produção 
 
 
 
 
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5.5. OS COMPONENTES DO PLANEJAMENTO: 
 
5.5.1. Objetivos ou Metas: 
Os objetivos, também chamados metas, representam o ponto final do planejamento; o 
fim em direção ao qual a organização como um todo deve se encaminhar. 
Num conceito bem simplista, podemos dizer que os objetivos são as coisas que 
desejamos que aconteçam. 
 
5.5.1.1. Condições: 
Para atingir os objetivos, existem fatores que influenciam seu caminho, e que 
determinam ações. Estes fatores são as condições, que significam os elementos que 
interferem na consecução do plano. Podemos classificar as condições sob três 
aspectos: quanto à sua duração, flexibilidade e favorabilidade. 
 
5.5.1.2. Duração: 
Quanto à sus duração, há condições que devem permanecer, ou são existentes durante um 
determinado tempo, e, aquelas que devem permanecer ou são existentes durante um tempo 
indeterminado. 
São exemplos de condições de tempo determinado: a manutenção dos preços de venda abaixo 
da concorrência durante um determinado espaço de tempo; a utilização do saldo remanescente 
do estoque; a aquisição de matéria-prima conforma contrato por determinado valor que apesar 
de acima da média de mercado garante qualidade superior. 
São exemplos de condições de tempo indeterminado: concorrer com outras marcas no mercado; 
a falta de materiais ou mão de obra especiais, cuja substituição não tem determinação de prazo, 
etc. 
 
5.5.1.3. Favorabilidade: 
Significa escolher objetivos mais favoráveis dentro da sua capacidade de realização. De 
modo mais amplo. As condições são favoráveis ou desfavoráveis. Dentro do 
planejamento, o simples fato de toda e empresa estar consciente da necessidade de 
planejar já é uma condição favorável. Por outro lado, a aceitação pelos órgãos da 
empresa de desafios com objetivos muito difíceis de serem atingidos já é uma condição 
desfavorável. 
 
5.5.1.4. Flexibilidade: 
Podem ser classificada em mutáveis e imutáveis. Podemos mudar conforme e 
necessidade, exemplo: desconto de pagamentos, alteração na tabela de preço, etc. Não 
podemos mudar: exigências fisco-legais, etc. 
 
 
 
 
 
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6.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: 
 
Rensis Likert, propõe uma classificação de Sistemas de Administração , definindo 
quatro diferentes perfis organizacionais. 
Para maior facilidade de compreensão, os quatro sistemas administrativos serão 
caracterizados apenas em relação a quatro variáveis: processo decisorial, sistema de 
comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. 
 Sistema 1: Autoritário - Coercitivo: Constitui um sistema mais fechado, 
duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo impondo 
regras e regulamentos exigindo obediência rígida e cega. O sistema impede a liberdade, 
nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos 
demais. 
 Existe forte desconfiança com relação às pessoas e impede-se qualquer contato 
interpessoal. Utiliza-se punições e castigos como meio de coagir os funcionários a 
trabalharem – motivação negativa. 
 Sistema 2: Autoritário – Benevolente: Embora sendo também um sistema 
Autoritário, é menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma delegação 
das decisões aos níveis mais baixos, desde que estas sejam repetitivas e operacionais 
e sujeitas à confirmação pela cúpula. 
Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, porém se permite algum 
relacionamento entre elas. O sistema utiliza-se das punições, porém já pensa nas 
recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. 
 Sistema 3: Consultivo: Este sistema já é bem mais aberto que os 
anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem à 
contribuição das pessoas. Oferece descentralização e delegação nas decisões, 
permitindo desta forma que as pessoas se envolvam no processo decisório da 
organização. O sistema acredita nas pessoas, permitindo que elas trabalhem 
ocasionalmente em grupos ou em equipes. Utiliza mais recompensas, e oferece menor 
grau de punição. 
 Sistema 4: Participativo: No extremo direito do sistema 1, está o sistema 4, 
que constitui o mais aberto e democrático de todos. Incentiva a total descentralização e 
a delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um 
controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas 
diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apóia em total confiança nas 
pessoas e no empowerment, incentivando a responsabilidade e o trabalho em equipe. 
Mas o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? 
Geralmente é a consistência entre meios e fins. Essa consistência depende de 
conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, de como elas se comportam na 
organizações e de como os administradores devem se comportar nesse conjunto. 
 
Capítulo 06 
 
 
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7.1. ORGANIZAÇÃO: 
 
A organização (do grego, organon=ferramenta), significa o arranjo e disposição dos 
recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. Esse arranjo manifesta 
na divisão do trabalho em unidades organizacionais, como divisões ou departamentos e 
cargos. 
Toda organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as 
partes se inter-relacionam intimamente para atuar como um totalidade, a fim de alcançar 
um determinado objetivo com sucesso. 
Por que temos as organizações? Porque são mais eficientes do que indivíduos agindo 
independentemente. 
Esse fato pode ser mais bem entendido pela consideração de dois conceitos: mercado e 
hierarquia, e pela demonstração de como funcionam como maneiras alternativas de 
coordenação da atividade econômica. 
 # mercado: meio de alocar recursos com base na negociação de preços. Isso 
descreveria por exemplo, o processo para contratar alguém para pintar uma casa. 
 # hierarquia: meio de alocar recursos com base em regras e relações de 
autoridade. As regras criam classificações de cargos, definem remuneração e 
identificam pessoas autorizadas. 
 # especialização do trabalho: divisão do trabalho, o grau em que as tarefas na 
organização são subdivididas em trabalhos separados. 
 # margem de controle: quantos subordinados um gerente consegue dirigir com 
eficácia e eficiência. 
 # centralização: grau em que a decisão é concentrada em um único ponto na 
organização, via de regra, na cúpula gerencial. 
 # descentralização: quando pessoal de nível inferior fornece subsídios ou é de 
fato dotado da arbítrio para tomar decisões. 
 # formalização: o grau de padronização dos trabalhos na organização. 
7.1.1. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO: 
Uma empresa consiste em definir a estrutura dos diversos órgãos que a compõem, das 
atividades desenvolvidas nesses órgãos e da rede de relações de autoridade. Esta 
estrutura determina posições diferentes ocupadas pelos indivíduos no desempenho de 
suas funções, gerando relações de mando e subordinação, de direitos e deveres. 
Sinteticamente, pode-se dizer que o quadro de funcionários de uma empresa, do 
primeiro administrador até os últimos escalões, compõe um conjunto de relações de 
autoridade e responsabilidade. 
 
Capítulo 07 
 
 
 
 
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 AUTORIDADE: direito de mandar e se fazer obedecer 
 RESPONSABILIDADE: habilidade de resposta 
Esta rede de relações de autoridadee responsabilidade denomina-se HIERARQUIA. 
As relações de autoridade podem ser ainda em dois níveis: a AUTORIDADE 
VERTICAL, quando exercida diretamente do superior ao subordinado, e a 
AUTORIDADE HORIZONTAL, quando exercida apenas indiretamente. 
As estruturas de organização e divisão hierárquica podem ser de diversos tipos que 
variam de acordo com o ramo de atividade econômica. As estruturas organizacionais 
são demonstradas através de gráficos que denominam-se organogramas, onde são 
representados os órgãos da empresa e as relações de autoridade e de responsabilidade 
existentes entre si. 
Na sua elaboração, deve-se levar em conta: 
 a natureza das atividades, 
 o produto das atividades, 
 o processo de produção ou comercialização, 
 a região ou zona em que as atividades são desenvolvidas, 
 a classe ou o tipo de clientela da empresa. 
 
Nos organogramas representam-se as funções ou órgãos existentes numa empresa 
através de retângulos com seus nomes. Os retângulos estão unidos entre si por linhas 
cheias que demonstram as relações de autoridade e responsabilidade e, a hierarquia 
existente entre os órgãos ou funções. Para as relações de assessoria, costuma-se 
utilizar linhas pontilhadas para diferencia-las de relações de linha ou autoridade 
vertical. 
 
Estabelecendo os níveis de subordinação, os organogramas limitam o alcance ou a 
área de influência do controle. Dependendo do ramo, do porte e de outras 
características, as empresas podem ter uma estrutura na qual predomine a 
centralização ou uma estrutura mais racional que, utilizando o critério da divisão do 
trabalho, promova a descentralização. 
 
Temos na pagina seguinte, um modelo de organograma que mostra uma estrutura empresarial 
que tem seus níveis superiores organizados segundo a natureza das atividades. 
ORGANOGRAMA DE ORGANIZAÇÃO SEGUNDO A NATUREZA DAS ATIVIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração 
Geral 
Dpto. de 
Compras 
Dpto. de 
Produção 
 
Dpto. de 
Pessoal 
 
Dpto. de 
Vendas 
 
 
 
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7.1.1.1. A ORGANIZAÇÃO LINEAR: 
 
É o tipo mais antigo e o mais simples. Teve suas origens nas organizações militares. 
Suas principais características são: 
 unidade de comando, 
 unidade de direção, 
 autoridade vertical. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A denominação linear deve-se ao fato de que, entre o superior e os subordinados, 
existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade. É uma organização 
simples e de conformação piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se 
para sua área, uma vez que as linhas de comunicações são rigidamente obedecidas. 
 
É tipicamente uma forma de organização encontrada nas empresas de pequeno porte 
ou nos estágios iniciais de organizações, pois as funções básicas ou primárias 
geralmente aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da 
organização. 
 
Como características podemos citar: a) autoridade linear ou única; b)linhas formais de 
comunicação; c) centralização de decisões e, d) aspecto piramidal. 
PRESIDENTE 
DIRETOR 
GERENTE 
 
SUPERVISOR 
 
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR 
 
EXECUTOR 
 
 
 
 
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7.1.1.2. A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: 
Nesta estrutura a autoridade é exercida de acordo com a divisão da administração, da 
direção e da chefia por funções. Suas principais características são: 
 
 pluralidade de comando, 
 pluralidade de direção, 
 autoridade horizontal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esse tipo de estrutura foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado com as 
dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuições dadas aos mestres 
de produção, na estrutura linear de uma siderúrgica americana, optou pela supervisão 
funcional. O tipo de organização que Taylor encontrou era linear. 
Cada mestre de produção, dentro da estrutura linear, era o chefe absoluto dos seus 
operários. O mestre de produção por sua vez reportava-se exclusivamente ao mestre 
geral, para encaminhar a solicitação de providências várias. Assim, Taylor substituiu a 
EXECUTOR EXECUTOR 
 
EXECUTOR 
 
EXECUTOR 
 
SUPERV. A SUPERV. B 
 
SUPERV. C 
 
SUPERV. D 
GERENTE 
DIRETOR 
PRESIDENTE 
 
 
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supervisão linear por uma supervisão funcional: cada operário passou a reportar-se 
funcionalmente a mais de um mestre. Porém cada mestre supervisionava apenas os 
serviços de sua especialidade. 
7.1.1.3. A ORGANIZAÇÃO DE ASSESSORIA (STAFF) E LINHA: 
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de 
organização e reduzir as suas desvantagens. Nesse tipo entende-se por linha a relação 
de autoridade direta de um superior que dá ordens, instruções e orientação a seus 
subordinados. Por assessoria compreende-se todo o trabalho consultivo, de 
aconselhamento e de provisão de conhecimentos técnicos com o objetivo de auxiliar o 
administrador. Ao assessor não cabe dar ordens ou instruções diretas aos escalões que 
são inferiores e sim o aconselhamento e o apoio. Exemplos de departamentos típicos 
de assessoria: jurídicos, publicidade, pesquisa e relações públicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identifica-se a condição de Staff ( assessoria ) através da ligação tracejada (-------------) 
apresentada no organograma. A relação é apenas de orientação e não de comando. 
As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma organização, desde o nível mais alto 
até o nível mais baixo da organização. 
PRESIDENTE 
DIRETOR 
ASSESSOR 
JURÍDICO 
ASSESSOR 
PESQUISA GERENTE 
 
SECRETÁRIA 
SUPERV. A SUPERV. B 
 
SUPERV. C 
 
SUPERV. D 
 
EXECUTOR EXECUTOR 
 
EXECUTOR 
 
EXECUTOR 
 
 
 
 
 
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7.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
 
O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um conjunto 
específico de tarefas ou atividades. O agrupamento das atividades em departamentos é 
relevante principalmente para as empresas de grande e médio portes. 
 
As que estão em fase de extensão, embora pequenas, necessitam de estrutura 
adequada ao seu desenvolvimento e devem implantar o sistema departamental como 
base indiscutível de sua política administrativa. 
 
A cada tipo de empresa cabe uma interpretação departamental própria: desde a 
nomenclatura até a funcionalidade. 
 
Citaremos alguns tipos de departamentalização por considera-los de real importância. 
Mas não são homogêneas à toda empresa.Sendo a departamentalização um meio 
prático de agrupar atividades, ela pode ser um instrumento ímpar ao administrador que 
dela se vale para dirigir, planejar ou modificar a organização, adaptando-a às 
necessidades empresariais. 
 
 
7.2.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: 
Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e 
tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. 
 
Em geral, as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, 
vendas e finanças. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para 
organizar atividades empresariais. 
 
 
 
 
DIRETORIA 
DEPARTAMENTO 
DE 
PRODUÇÃO 
DEPARTAMENTO 
DE 
VENDAS 
DEPARTAMENTO 
DE 
FINANÇAS 
 
 
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7.2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: 
Esse tipo de departamentalização envolve diferenciação e agrupamento de atividades 
de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço 
realizado. É um dos tipos mais utilizados: baseia-se nosprodutos ou serviços 
executados pela organização , que se descentraliza em funções deles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRETORIA 
 
PRODUTO 1 
A1 
A2 
A3 
A4 
 
PRODUTO 2 
B1 
B2 
B3 
B4 
 
PRODUTO 3 
C1 
C2 
C3 
C4 
 
PRODUTO 4 
D1 
D2 
D3 
D4 
 
 
 
 
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7.2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASEADA EM CLIENTES: 
Na departamentalização por clientes, a organização se estrutura em unidades ao redor 
das características de seus clientes ou mercados. A organização se amolda aos 
diferentes tipos de clientes, usuários ou consumidores. A departamentalização por 
clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo cliente do produto ou serviço oferecido 
pela organização. Esse tipo de departamentalização divide as unidades organizacionais 
para que cada uma delas possa servir um diferente cliente; quando diferentes clientes 
requerem diferentes métodos e características de produtos e, as vezes, diferentes 
serviços organizacionais, a estrutura centrada no cliente é a mais indicada. 
 
 
 
 
 
 
 
DIVISÃO 
DE VENDAS 
DEPARTAMENTO 
FEMININO 
Seção 
Perfumaria 
Seção 
Lingerie 
Seção 
Modas 
DEPARTAMENTO 
MASCULINO 
Seção 
Roupas 
Seção 
Calçados 
DEPARTAMENTO 
INFANTIL 
Seção 
Roupas 
Seção 
Brinquedos 
 
 
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7.2.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASEADA EM ÁREA GEOGRÁFICA: 
 
Na departamentalização por localização geográfica , a organização se estrutura em unidades ao 
redor da localização de seus mercados ou clientes. A organização se amolda à dimensão 
geográfica do mercado a ser coberto. 
 
 
 
 
7.2.5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASEADA EM PROCESSOS: 
Neste tipo de estrutura, a organização se amolda em unidades ao longo da seqüência 
de execução de seus principais processos. O importante é desenvolver o processo da 
melhor maneira para obter aumento de eficiência, qualidade e redução de custos. 
 
Um processo é a transformação de um conjunto de entradas – como ações, métodos e 
operações – em saídas que satisfazem às necessidades e expectativas do cliente, na 
forma de resultados, como produtos, informação ou serviços. 
 
DIVISÃO 
DE OPERAÇÕES 
REGIÃO 
CENTROESTE 
AGÊNCIA 
BRASILIA 
AGÊNCIA 
B. HORIZONTE 
REGIÃO 
NORTE/NORDESTE 
AGÊNCIA 
MANAUS 
AGÊNCIA 
FORTALEZA 
REGIÃO 
SUL/SUDESTE 
AGÊNCIA 
SÃO PAULO 
AGÊNCIA 
PORTO ALEGRE 
GERENTE 
DO 
PROJETO 
Engenheiro 
do 
Projeto 
Engenheiro 
de 
Compras do 
Projeto 
Engenheiro 
do 
Controle do 
Projeto 
Contador 
do 
Projeto 
Chefe 
de 
execução do 
Projeto 
 
 
 
 
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8. DIREÇÃO: 
 
8.1. HABILIDADES INTERPESSOAIS: 
O trabalhador deve falar e agir em termos de grupo, criando linhas de consulta com 
todos os envolvidos e até mesmo procurando envolve-los no processo decisório. Deve 
preocupar-se com a qualidade da comunicação e também de ajudar as pessoas a 
transpor fachadas sociais de modo a aprender a trabalhar a diversidade. 
Trabalhar em equipe é mais produtivo porque as pessoas se complementam em seus 
conhecimentos, habilidades e experiências. 
Como tudo, o outro lado da estória mostra que operar em equipe exige mais habilidade 
para lidar e atenuar conflitos, pois no convívio, nos expomos mais, e dessa relação 
surgem tensões, ciúmes, conflitos, desconfiança, inveja e também afeto e carinho, que 
apesar de parecer demonstrações positivas, também geram conflitos. 
A equipe faz emergir o lado humano de todos nós, positivos e negativos. 
Relacionar-se significa: 
 
 Saber ouvir; 
 Compreender que todos podem ensinar algo; 
 Dizer não, sem diminuir a outras pessoas; 
 Saber elogiar e reconhecer a competência de alguém; 
 Saber perdoar e não se eleger o dono da verdade; 
 Não ter ressentimento armazenado; 
 Fazer parceiria com o outro, crescer e evoluir juntos; 
 Enxergar as qualidades e não os defeitos dos outros. 
 
Alguns erros de relacionamento: 
 Resolver os problemas do outro, subestimando seu potencial e impedindo-lhe a 
aplicação de sua capacidade; 
 Não ser apenas crítico, pois ninguém vai agüenta-lo (“o espalha grupo”); 
 Não carregar o outro nas costas, para não criar dependência. 
 
8.2. COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: 
 
As boas habilidades da comunicação são cada vez mais importantes para o sucesso de um 
profissional. 
Comunicação envolve a transferência de uma pessoa para a outra. Se não houver nenhuma 
transmissão de informação ou idéias, a comunicação não aconteceu. Se ninguém ouviu o que foi 
dito ou lê o que se escreveu, não houve comunicação. 
 
Capítulo 08 
 
 
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 EMISSOR== ==RECEPTOR ==RECEPTOR 
 
 
 FEEDBACK 
 
A comunicação envolve um emissor, que transmite a mensagem, e também um 
receptor que a compreende. Ela não se limita meramente à fala. Existem memorandos, 
e-mails, boletins, apresentações visuais, etc. E a comunicação abrange mensagens e 
símbolos não verbais. 
Os gestos e as expressões faciais e corporais freqüentemente “dizem” mais que 
quaisquer palavras. Do mesmo modo, as roupas usadas, os cortes de cabelos, o modo 
com que o profissional se organiza, os carros que dirige entre outros símbolos. 
8.3. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO: 
 
Dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem fatores que reduzem 
a probabilidade de que ocorra comunicação bem-sucedida. São as chamadas barreiras à 
comunicação. 
Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de 
comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o 
processo, de modo a chegar incólume ao seu destino. 
O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências, 
vazamento e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação 
distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem 
enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si. O conhecimento desses obstáculos 
pode ajudar o administrador em suas tentativas de maximizar o sucesso das comunicações. 
8.4. SABER ESCUTAR: 
 
Quando ouvimos com atenção o que o outro fala, conseguimos a simpatia do outro individuo, e 
ainda obtemos uma série de informações que ajudam a resolver a diversidade de problemas e 
de situações que surgem nos âmbitos pessoal e profissional. 
Dois elementos mais importantes para a comunicação eficaz são a habilidade para ser um 
ouvinte ativo e a habilidade para dar feedback. Cada uma dessas habilidades está associada a 
um conjunto de comportamentos específicos. 
Audição ativa eficaz:é a diferença entre ouvir e escutar: 
 Escutar: é apenas captar vibrações sonoras 
 Ouvir: é compreender aquilo que escutamos. Ouvir requer prestar atenção, 
interpretar e lembra-se de estímulos sonoros. 
 
Existem oito comportamentos associados a uma audição ativa eficaz: 
 Fazer contato visual 
 Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas 
 Evitar ações ou gestos distraídos 
MENSAGEM 
 
 
 
 
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 Fazer perguntas 
 Parafrasear 
 Evitar interromper o orador 
 Não falar demais 
Sugestões para uma boa comunicação: 
 Utilizar o tom correto 
 Falar pausadamente 
 Demonstrar interessa na conversa 
 Desenvolver boa dicção 
 Explicar palavras que o outro desconheça 
 Criar uma boa imagem 
 Ter inicio, meio e fim do pensamento 
 Ter uma postura correta 
 
O corpo também fala: 
Pela linguagem do corpo, a pessoa diz muitas coisas aos outros. O corpo é antes de tudo, um 
centro de informações para qualquer observador. 
Postura: 
A postura pode trair um pensamento.Caminhar: quando se tem autoconfiança, a postura é ereta, anda-se de maneira descontraída e 
olha-se para a frente, com os olhos abertos, sem aperta-los ou esconde-los. 
Conversar: os gestos são naturais e tranqüilos. 
Sentar-se: cruzar as pernas corretamente, descansando o braço no colo ou no encosto da 
cadeira / poltrona. 
Gestos: 
Os gestos e trejeitos são também modos inconsistentes de conduta, sob a forma de movimentos 
que acompanham a linguagem. Os gestos positivos estimulam a imaginação e proporcionam um 
certo descanso, tanto para quem fala, como para quem ouve.O gesto usado numa brincadeira 
familiar e que pode ser engraçado entre amigos nem sempre é recomendável quando tratar-se 
de negócio / trabalho. 
Quem encontra dificuldades em se expressar está diante de um problema. Hoje, comunicar-se 
bem, transformou-se em diferencial na vida profissional. 
8.5. HABILIDADES NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
CONFLITO, é a percepção das diferenças incompatíveis que resultam em interferência 
ou oposição. Podem existir interferências positivas ou negativas no desempenho do 
grupo. A expressão “ administração de conflitos “ é empregada como sinônimo de 
resolução de conflitos. Mas as duas coisas são diferentes. O conflito mantém os grupos 
de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. Um grupo totalmente sem conflitos tende a 
se tornar estático, apático e indiferente às necessidades de mudança e inovação. O 
ideal é um nível ótimo de conflitos mas sem chegar ao exagero. 
 
 
55% comunicação do corpo 
38% Velocidade e tom da voz 
7%  Coisas ditas 
 
 
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Existem três tipos de conflitos: 
 Diferenças de comunicação: desacordos, mal-entendidos e ruídos nos 
canais da comunicação. 
 
 Diferenças estruturais: discordâncias sobre metas, responsabilidades, 
decisões, critérios de desempenho e distribuição de recursos. 
 
 Diferenças pessoais: fatores como origem, educação, 
 experiência e treinamento podem dificultar o relacionamento. 
 
OPÇÕES PARA ADMINISTRAR CONFLITOS: 
 
Abstenção: nem todo conflito exige uma ação decisiva. Às vezes, simplesmente afastar-
se do conflito ou oculta-lo é a melhor solução. Essa opção é aplicada quando o conflito 
é trivial ou quando os ânimos estão exaltados. 
Acomodação: manutenção de relações harmoniosas mediante a colocação das 
necessidades e interesses alheios acima dos próprios interesses. Essa opção é a mais 
viável quando a questão em disputa não for tão importante ou quando se pretende obter 
créditos para questões futuras. 
Imposição: ou coerção, é quando se tenta satisfazer as próprias necessidades a custa 
da outra parte. Essa opção funciona bem quando se tem que tomar uma solução rápida 
sobre questões importantes ou questões impopulares. 
Acordo: ou conciliação exige que cada parte envolvida num conflito abra mão de alguma 
coisa de valor. Essa estratégia é ótima quando as partes conflitantes possuem quase o 
mesmo poder ou quando as pressões do tempo exigem uma solução rápida. 
Colaboração: é a solução final, em que todos saem ganhando. Todas as partes 
envolvidas num conflito buscam satisfazer seus interesses. 
Essa opção é indicada quando as pressões do tempo são mínimas, quando todos 
desejam uma solução vantajosa para todos ou quando a questão é muito importante 
para se adotar uma solução de compromisso. A resolução de problemas consiste em 
identificar claramente qual é o problema. Muitas pessoas não sabem exatamente contra 
quem estão lutando e por isso não podem vence-lo. Uma vez identificado o problema, 
deve-se concentrar as forças e as energias na resolução do mesmo. 
Existem diversas técnicas para a resolução de problemas, mas a mais simples consiste 
em criar. Ater-se nas soluções, diversas, quantas forem possíveis ser listadas. As 
organizações estão sofrendo alterações constantes. Seu ambiente é instável e a 
inovação e a criatividade são suas armas para o combate. 
 É um processo de extinção, onde permanecerão os mais criativos, os mais capazes, os 
mais fortes para enfrentar as “ alterações climáticas “ e aqueles que tiverem a melhor 
equipe para lutar. As organizações concentram esforços para admitir profissionais que 
tenham competência técnica e demitem os mesmo por problemas de relacionamento. 
 
 
 
 
 
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8.6. ADMINISTRANDO AS MUDANÇAS 
 
Justificativas para evitar a mudança: 
 Nunca fizemos isso antes 
 Ninguém jamais fez isso antes 
 Isso não dá para fazer 
 Não irá funcionar numa empresa pequena 
 Não irá funcionar numa empresa grande 
 Não vai funcionar em nossa empresa 
 Não estamos preparados para isso 
 Para que mudar? Está funcionando bem 
 Fazem 25 anos que estamos fazendo desse jeito 
 Não se ensinam truques novos para macacos velhos 
 
INOVAÇÃO: idéia nova aplicada na criação ou aprimoramento de um produto, processo 
ou serviço. 
A persuasão ( poder de convencimento ) é essencial no processo de negociação. 
8.7. A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos 
recurso organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a 
ação organizacional para alcançar objetivos. 
A rigor o administrador deveria também ser um líder, para tratar adequadamente com as 
pessoas que trabalham com ele. O líder por seu lado, pode atuar em grupos formais e 
informais e nem sempre é um administrador. 
A liderança é de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança, uma 
pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma 
transação interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o 
comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um 
líder – aquele que influencia – e os liderados – aqueles que são influenciados. A 
influência é um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade. 
O poder em uma organização é aquela capacidade de afetar e controlar as ações e 
decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. A autoridade é o 
poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição 
que exerce em uma estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceito. Uma 
pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder pelo fato de sua 
posição ter o que chamamos de poder de posição. O poder do presidente é maior do 
que o do gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição 
hierárquica, e não devido às suas características pessoais que certamente o levaram ao 
cargo. A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerencia. Um bom 
administrador deve ser necessariamente um líder. Por outro lado, nem todo líder é um 
administrador. A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente 
em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência 
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 
 
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As qualidades do líder podem ser hereditárias e adquiridas, natas e inatas, porém, os 
atributos essenciais da liderança são suscetíveis de educação e desenvolvimento. 
A influência do líder pode ser de maneira consciente ou inconsciente.O segredo de uma 
boa liderança requer apenas o uso e a aplicação de verdades que se encontram, sob 
formas diversas nas ocorrências diárias. 
 
8.7.1. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: 
Optando pela liderança autocrática, o líder se limita a expedir ordens e instruções, aguardando 
que sejam cumpridas.O líder centraliza suas preocupações na disciplina como instrumento de 
obtenção do moral do grupo. Aplica forças externas, de que o subordinado é objeto.Transformam os funcionários em peças de uma rotina sujeitos ao controle alheio em vez de 
considerá-los como seres humanos que pensam e têm sentimentos. 
Utiliza a coação como método predominante. 
Podemos afirmar que o líder autocrático tem no domínio a sua principal força, pois: 
 
 mantém o subordinado em situação de dependência 
 manipula as pessoas 
 torna-se necessário para os outros 
 exerce apenas a função de comando 
 limita a liberdade de ação dos subordinados 
 segue normas e regras minuciosas 
 exige constante e cega obediência, ao pé da letra 
 
A bajulação que recebe dos subordinados e a expressão contínua da admiração lhe são 
tão necessárias como uma droga na qual estivesse viciado. 
 
8.7.2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: 
O líder democrático focaliza a pessoa do subordinado, ajudando-o a desenvolver o 
máximo de sua capacidade. Dirige e educa seus subordinados. 
Encara a moral do grupo como instrumento predominante. A moral do grupo é o alicerce 
sobre o qual repousa a disciplina. 
A liderança democrática procura libertar a energia humana dos subordinados, 
orientando-os para a execução dos objetivos que levam à causa comum. Procura 
obediência consentida e não imposta. Sua autoridade é exercida com e não sobre os 
subordinados. O líder democrático não procura se tornar necessário, mas amigo. 
 
8.7.3. LIDERANÇA CARISMÁTICA: 
É o tipo de liderança tido como heróica ou extraordinária devido a determinados 
comportamentos observados pelos seguidores. 
O líder articula uma visão atraente, que fornecerá aos seguidores um sentido de 
continuidade por vincular o presente a um futuro melhor para a organização. 
 
 
 
 
 
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Principais características: 
 
 autoconfiança: possuem confiança plena no próprio julgamento e habilidade 
 visão: apresentam uma meta idealizada que propões um futuro melhor que o 
atual 
 habilidade de articulação: eles podem esclarecer e formular sua visão de 
maneira clara e compreensível, despertando uma força motivadora nos 
seguidores 
 forte convicção: fortemente comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos 
 comportamento fora do habitual: atitudes vistas como modernas 
 agentes de mudanças: propiciam as mudanças 
 sensibilidade ao ambiente: fazem avaliações realistas das imposições 
ambientais e dos recursos necessários a provocar a mudança. 
 
8.7.4. LIDERANÇA VISIONÁRIA: 
É a habilidade para criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e 
atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa. Essa visão, desde que 
corretamente escolhida e implementada, é tão estimulante que “efetivamente dá um 
arranque no futuro ao instigar as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com 
que ele aconteça”. 
Principais qualidades: 
 
 capacidade para explicar a visão aos demais 
 capaz de expressar a visão não apenas verbalmente, mas também pelo 
comportamento de líder 
 estender a visão para diferentes contextos de liderança 
 
Mesmo num grupo, existe a necessidade de se relacionar com outras pessoas 
individualmente. Liderança é aprendizado. 
Liderança é como um investimento; rende juros, respeito, experiência, habilidade com 
as pessoas, disciplina, visão, ímpeto e senso de oportunidade. 
Antes de liderar algo ou alguém, é necessário liderar a si próprio. Existem várias formas 
de conseguir ser um líder, alguém que tenha crédito: 
 
 autoconhecimento 
 definir uma visão de futuro 
 definir missões que o ajudem a concluir sua visão 
 praticar a franqueza 
 ser justo consigo mesmo 
 mostrar consistência 
 cumprir as promessas feitas 
 manter confidencialidade 
 demonstrar competência 
 
Pode-se influenciar pessoas por meio de características pessoais, como a experiência técnica ou 
carisma pessoal. No mundo tecnológico de hoje, as especializações se tornam uma fonte cada 
vez mais poderosa de influência. 
 
 
 
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9.1. ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE: 
 
9.1.1. AFINAL, O QUE É QUALIDADE? 
 
A palavra qualidade tem vários significados, dependendo de como é utilizada. Para um 
engenheiro, qualidade significa aderência perfeita e conformidade às especificações e 
padrões de referência do projeto do produto. 
Zero defeito é o nome atribuído quando essas especificações são plenamente 
atendidas.para um estatístico, qualidade significa menor desvio padrão possível em 
relação à média aritmética, mediana ou qualquer medida estatística de posição. 
Variância zero é o nome atribuído quando isso acontece. Mas, para uma dona de casa, 
a qualidade tem um significado completamente diferente. 
Como cliente ou consumidora, a dona de casa não está preocupada com os conceitos 
do engenheiro ou do estatístico: ela deseja um produto ou serviço que satisfaça suas 
necessidades pessoais. 
O engenheiro e o estatístico formulam conceitos de qualidade que podem ser utilizados 
internamente dentro das organizações para a produção dos produtos ou serviços. Mas 
de nada adiante a qualidade interna se o cliente ou consumidor não está satisfeito com 
os produto ou serviço que utiliza. 
Existem dois tipos de conceito de qualidade: 
 
 1) qualidade interna: constitui a maneira pela qual uma organização administra 
a qualidade dos seus processos, produtos e serviços, 
 2) qualidade externa:constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário 
tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. 
 
Hoje , a responsabilidade pela qualidade foi totalmente descentralizada e delegada ao 
nível da execução. Cada funcionário ou operário é responsável pela qualidade do seu 
trabalho e pela satisfação do seu cliente interno. 
O cliente interno significa o funcionário ou o operário a quem ele entrega o trabalho 
que realizou. Assim, em toda organização há uma extensa cadeia de qualidade: cada 
funcionário tem o seu fornecedor interno e o seu cliente interno. 
Assim, a cadeia da qualidade agrega valor à organização e aos seus funcionários e se 
transforma em cadeia de valor que está substituindo a cadeia escalar nas 
organizações que trocaram a hierarquia verticalizada pela organização horizontalizada. 
No final da cadeia de valor está o cliente externo que é o último consumidor dos bens e 
serviços produzidos. 
 
Capítulo 09 
 
 
 
 
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9.2. O COMEÇO COM DEMING E JURAN: 
 
A introdução dos modernos conceitos de qualidade ocorreu com o americano Walter 
Edwards Deming, convidado, por volta de 1951 a ensinar os padrões americanos de 
administração aos industriais japoneses, num país totalmente destruído pela guerra. 
Deming pregava e os japoneses ouviam atentamente: eliminar defeitos, analisar e 
encontrar a fonte dos erros, fazer correções e registrar o que ocorre posteriormente. 
O resultado foi o longo relacionamento, reverenciado na criação do Prêmio Deming de 
Qualidade, instituído na década de 50 como a mais importante premiação anual 
atribuída às empresas japonesas que se destacam pela qualidade de seus produtos e 
serviços. 
Logo depois, outro americano, Joseph M. Juran, levou aos japoneses as primeiras 
técnicas para fazer a qualidade ocorrer nas organizações. 
Foi a fase de instrumentalização da qualidade. Graças a Juran, a qualidade deixou de 
ser uma preocupação com a produção e tornou-se a prioridade em todos os níveis e 
áreas da administração das organizações japonesas. 
Foi o surgimento da administração da qualidade total. Embora sendo americanos, 
Deming e Juran, somente se tornaram conhecidos em território americano, muitas 
décadas depois. 
 
9.3. QUALIDADE TOTAL: 
 
A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os 
membros de uma organização em uma constante busca de auto-superação e contínuo 
aperfeiçoamento – o envolvimentoe participação de todas as pessoas em todos os 
níveis da organização e a busca da melhoria constante e contínua. 
O termo qualidade total (QT) é utilizado para descrever o processo de fazer com que os 
princípios da qualidade constituam parte dos objetivos estratégicos da organização, 
aplicando-os a todas as operações, juntamente com um melhoramento contínuo, e 
focalizando as necessidades do cliente, para fazer as coisas certas na primeira vez. 
 
Sete características da Qualidade Total: 
☺ QT é organizacionalmente ampla e ultrapassa todos os departamentos 
funcionais 
☺ QT focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou ao serviço 
☺ QT é um processo de melhoria contínua 
☺ QT requer total apoio da alta administração e envolvimento de todos 
☺ QT focaliza o cliente, o usuário, o consumidor 
☺ QT repousa sobre a solução de problemas e sobre o empowerment 
☺ QT envolve uma abordagem de equipes. 
 
 
 
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9.3.1. HOUSEKEEPING “5S”: UMA BASE PARA A QT: 
É uma prática desenvolvida no Japão na década de 50, onde os pais ensinavam, já 
naquela época, a seus filhos princípios educacionais que o acompanham até a fase 
adulta. A denominação “5S” é devido as cinco palavras iniciada pela letra “S” quando 
pronunciadas em japonês: 
 SEIRI ( organização ), separar o necessário do desnecessário 
 SEITON ( arrumação ), colocar as coisas nos seus devidos lugares 
 SEISO ( limpeza ), limpar, manter o ambiente limpo e agradável 
 SEIKETSU ( asseio ), padronizar, simplificar as coisas 
 SHITSUKE ( disciplina ), disciplinar, manter a ordem e os 
compromissos 
 
Os objetivos do 5S são: 
 
 # melhoria da qualidade 
 # prevenção de acidentes 
 # redução de custos 
 # prevenção de quebras 
 # melhoria do ambiente de trabalho 
 # motivação do funcionário 
 # base para programas de administração participativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO 
( SEIRI ) 
ARRUMAÇÃO 
( SEITON ) 
ASSEIO 
( SEISKETSU ) 
LIMPEZA 
( SEISO ) 
DISCIPLINA 
( SHITSUKE ) 
 
 
 
 
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9.3.2. JUST IN TIME ( JIT ): 
Melhorar a qualidade e diminuir o custo parece sempre muito difícil, mas um dos 
conceitos que vêm firmar ser possível é o JIT. 
Um dos estudiosos nesse conceito, Dr. Richard D. Schonberger, vem, desde março de 
1983, divulgando e assessorando empresários para sua aplicação. 
Em tradução técnica o conceito de JUST IN TIME, significa “ Só na hora “, ou em 
outras palavras, o material certo deve estar disponível na hora certa, em local certo para 
ser utilizado no momento certo. 
 
 
 MATERIAL CERTO 
 
 
 
 
 MOMENTO PRODUÇÃO HORA CERTA 
DE UTILIZAÇÃO 
 
 
 
 
 LOCAL CERTO 
 
 
É entendida como uma meta constante de empregados e administradores para acabar 
com a prática de desperdícios em situações que temos total controle. 
Nesse conceito, a filosofia básica, é a manutenção de estoques mínimos de segurança 
mantidos para atender as variações de prazo de entrega ou procura excessiva do 
produto necessário. Um estoque regulador. 
Utilizando o JIT, a empresa não mantém estoques elevados, sendo o processo 
produtivo alimentado diretamente pelos fornecedores parceiros num sincronismo que 
não permite falhas. 
O JIT obriga um desenvolvimento conjunto de fornecedores e clientes com intuito de 
estabelecer relações duradouras e gerar planos de fornecimento único , que viabilizam 
entregas freqüentes em pequenas quantidades, com a mesma qualidade que se 
pretende no final do processo. 
 
 
 
 
 
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9.3.3. KANBAN: 
É uma palavra japonesa que significa “registro visível” ( Kanh= cartão – Banh= controle 
). 
É utilizado como uma autorização para a produção e seu controle se dá por uma 
tabuleta, um metal ou uma ficha, pois o importante é o conceito e não a sua 
instrumentalização. 
Um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica e que se estende, am 
alguns casos, ao controle do material distribuído, com estoque tendendo a “zero”. 
Esse sistema ajuda na implantação do JIT como uma ferramenta, pois na prática ele vai 
significar estoque de giro menor e que deve atender o sistema de qualidade para não 
comprometer o processo produtivo, já que o material defeituoso não possui substituição 
disponível. 
Operacionalizar o Kanban requer embalagens industriais padronizadas como pequenos 
containers que acondicionará materiais iguais em idênticas quantidades, sempre 
acompanhado de ordem de serviço. 
À medida que esse pequeno container for se esvaziando, significa que foi completada a 
ordem, e automaticamente substituída por outro Kanban. 
 
9.3.3.1. Normas de implantação do KANBAN: 
 
 Não se produz sem a ordem / ficha 
 Cada caixa / container de materiais só acompanhará uma ordem / ficha 
 Somente utilizar materiais com qualidade certa 
 Manter pessoal e equipamentos para atender as ordens 
 Uniformidade no processo produtivo 
 O suprimento deve seguir o conceito JIT 
 
 
9.3.3.2. Vantagens do sistema KANBAN: 
 
 Redução do estoque e de seu investimento 
 Qualidade e eliminação de perdas 
 Controle do processo produtivo sem burocracia 
 Comprometimento da mão-de-obra com a qualidade 
 
9.4. ISO 9000: 
 
É um conjunto de normas ajustadas internacionalmente que traduz em exatamente o 
significado atualizado do Sistema de Qualidade e que disciplinam exigências nas áreas 
de Marketing, Planejamento, Projetos, Administração, Compras, Expedição, Assistência 
Técnica, etc. 
 
 
 
 
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A denominação pode ser diferente em determinados países, mas o conceito de 
qualidade não difere do conteúdo básico. 
Com certeza não é uma série que será esquecida pelas empresas do mundo inteiro, 
pois os grandes clientes já estão solicitando de seus fornecedores seu enquadramento 
e certificação dentro das normas dessa série pois permite que os clientes avaliem seus 
fornecedores em qualquer parte do mundo. 
 
 
9.4.1. EVOLUÇÃO DAS NORMAS SOBRE SISTEMAS DE GARANTIA DE 
QUALIDADE: 
Em 23 de fevereiro de 1947 a ISO já vinha trabalhando em comissões para estudos da 
padronização. 
Nos anos 50, durante a segunda guerra mundial foi criada a primeira regra nos Estados 
Unidos chamada de MIL-Q-9858. 
Nos anos 60, no momento em que a indústria nuclear se desenvolvia, criou-se o 10 
CFR 50. 
Nos anos 70, desenvolveu-se a BS 4891/92 e a BS 5750/79 pelos britânicos visando à 
exploração do petróleo no Mar do Norte . 
Em 1985, o Canadá desenvolve a CSA CAN 32-299, enquanto que a Alemanha segue 
sua própria norma KTA 1401. 
Em 1987, a série ISO 9000 foi consolidada. 
Em janeiro de 1992, o comitê já contava com a adesão de 90 países com os mesmos 
objetivos. 
Até fevereiro de 1992, 52 países haviam adotado a série de normas ISO 9000. 
A série ISO 9000 é basicamente composta por quatro normas, conforme quadro a 
seguir: 
 
 
ISO DESCRIÇÃO / APLICAÇÃO 
9000 Define a natureza orientativa para uso das demais normas desta série ( aspectos 
internos e externos). 
9001 
9002 
Estabelece exigência de qualidade em projetos / desenvolvimentos, produção, 
instalação e assistência técnica 
9003 Define exigência de garantia de qualidade em testes e especificações finais 
(aspectos externos ). 
9004 Estabelece diretrizes para disciplinar a Gestão da Qualidade quanto ao 
gerenciamento da política, objetivos e responsabilidade ( uso interno ). 
 
 
 
 
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LISTA DOS REQUISITOS DA SÉRIE ISSO 9000 
Nº OBJETIVO 9001 9002 9003 
4.1 Definir a política e os objetivos da qualidade, a organização e 
as responsabilidade e autoridade daspessoas que decidem 
SIM SIM SIM 
4.2 Definir estrutura normativa pela qual a empresa 
efetivamente obtém qualidade 
SIM SIM SIM 
4.3 Definir regras para vender corretamente SIM SIM SIM 
4.4 Definir regras para qual as idéias, sejam transformadas em 
produtos 
SIM SIM SIM 
4.5 Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa 
certa, na hora certa 
SIM SIM SIM 
4.6 Definir boas regras de compra SIM SIM SIM 
4.7 Definir regras para situação especial de recebimento de 
materiais 
SIM SIM SIM 
4.8 Assegurar a identificação dos produtos e possibilitar a 
recuperação da história dos produtos e dos processos 
SIM SIM SIM 
4.9 Assegurar que os processos de produção sejam executados 
sob condições controladas 
SIM SIM SIM 
4.10 Definir regras para inspeção de produtos e ensaios de 
laboratórios 
SIM SIM SIM 
4.11 Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos 
de medida 
SIM SIM SIM 
4.12 Definir se os produtos podem ou não ser usados SIM SIM SIM 
4.13 Controlar os produtos interditados para uso SIM SIM NÃO 
4.14 Controlar regras para ações corretivas SIM SIM NÃO 
4.15 Definir regras para manuseio e transporte de produtos SIM SIM NÃO 
4.16 Definir como comprovar (por escrito) a qualidade SIM SIM NÃO 
4.17 Definir as verificações periódicas do funcionamento das 
diferentes atividades da empresa ( auditoria ) 
SIM SIM NÃO 
4.18 Assegurar a capacitação técnica do pessoal SIM SIM NÃO 
4.19 Definir critérios para atividades pós-vendas SIM NÃO NÃO 
4.20 Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas SIM NÃO NÃO 
 
 
 
 
 
 
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9.5. ISO 9000:2000 
 
A mais nova versão em se tratando das Normas ISO, é a ISO 9000:2000 que procura 
adequar cada vez mais os processos de aperfeiçoamento das necessidades das 
organizações em busca de soluções tecnológicas, de processos e de recursos humanos 
para fazer frente à competitividade constante oferecida pela globalização. 
Nesta busca, alteram-se alguns itens de avaliação, englobam-se outros, adequam-se 
outros e condensam-se alguns para melhor atendimento e entendimento. 
Conforme Constante na NBRISO 9000:2000, os tópicos principais são: 
 
SEÇÃO TOPICOS PRINCIPAIS 
0. INTRODUÇÃO 0.1 Geral 
0.2 Enfoque no Processo 
0.3 Relação com a ISO 9004 
0.4 Compatibilidade com outros sistemas de 
administração 
1. ESCOPO 1.0 Geral 
1.1 Aplicação 
2. REFERENCIA NORMATIVA Documentos Relacionados 
3. TERMOS E DEFINIÇÕES Termos e Definições que se aplicam 
4. SISTEMA DA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE 4.1 Requisitos Gerais 
4.2 Requisitos de documentação 
5. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO 5.1 Comprometimento da Administração 
5.2 Foco no Cliente 
5.3 Política da Qualidade 
5.4 Planejamento 
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação 
5.6 Revisão gerencial ( do sistema da qualidade ) 
6. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 6.1 Provisão de Recursos 
6.2 Recursos Humanos 
6.3 Infra-estrutura 
6.4 Ambiente de Trabalho 
7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
7.1 Planejamento da realização do produto 
7.2 Processos relacionados ao Cliente 
7.3 Projeto e/ou Desenvolvimento 
7.4 Compras 
7.5 Fornecimento de Produtos ou Serviços 
7.6 Controle de Ferramentas de mensuração e 
 monitoramento 
8.MENSURAÇÃO, ANALISE E APRIMORAMENTO 8.1 Geral 
8.2 Monitoramento e Mensuração 
8.3 Controle de Produtos fora de conformidade 
8.4 Analise de Dados 
8.5 Aprimoramento 
 
 
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9.6. ISO 14.000: 
 
Existe registro que há 65 milhões de anos a Terra foi atingida por um meteorito, 
provocando o desaparecimento de dinossauros e outras espécies por conta do choque 
ambiental. A partir dessa ocorrência, surgiram outros fenômenos naturais como 
terremotos, erupções vulcânicas, mas que o homem não tem qualquer ação, pois é uma 
manifestação da natureza, traduzida em crença popular como sendo o 
“descontentamento da natureza com a agressão do homem ao meio ambiente”. 
 
Na década de 60, iniciaram-se estudos no chamado Clube de Roma, formado por um 
grupo de cientistas que previa o crescimento econômico com a utilização dos recursos 
naturais esgotáveis. Nesta ocasião surgiram movimentos devido à contaminação das 
águas e do ar pelos países industrializados e pela contaminação da baía de Minamata, 
no Japão. 
Na década de 70, iniciou-se a regulamentação do controle ambiental. Sendo em 1972 o 
marco da estruturação e estabelecimento da legislação que protege o meio ambiente, 
através da Conferência de Estocolmo. Em 1978, surge na Alemanha o primeiro selo 
ecológico que rotulava produtos considerados corretos dentro da legislação de proteção 
ambiental. 
Na década de 80, entra em vigor legislação específica que controla a emissão de gases 
para as novas indústrias e as já existentes, para evitar acidente como o de Chernobyl, 
na Rússia. 
A conscientização do governo e dos empresários quanto ao perigo findam a década de 
80 com uma preocupação de conservação ambiental globalizada, através do protocolo 
de Montreal em 1987, banindo de circulação produtos químicos originados do cloro-
fluor-carbonos- CFC’s. 
Em 1989 na Basiléia, Suíça, assina-se o Convênio Internacional que dispõe sobre a 
importação e exportação de resíduos, impedindo a remessa a países sem condições de 
recebe-los. 
Na década de 90, a humanidade começou a compreender que a conservação de seu 
habitat era imprescindível e iniciou-se um trabalho de melhoria de qualidade do meio 
ambiente e que tem tomado melhor forma e tamanho a cada momento. 
Em 1992 entra em vigor as normas britânicas BS 7750 - Specification for Environmental 
Mannajement Systems ( Especificação para Sistemas de Gestão Ambiental ). 
Os temas ambientais globais discutidos como preocupação mudaram o comportamento 
empresarial e sua base consistia: na proteção de florestas, proteção da camada de 
ozônio, proteção do desenvolvimento sustentável, controle do aquecimento global e 
preservação da biodiversidade. 
 
 
 
 
 
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9.6.1. QUALIDADE AMBIENTAL NO BRASIL: 
Só a partir dos anos 70, o Brasil teve uma legislação que abordasse a qualidade 
ambiental, e inicialmente, através de normas sobre saúde, fauna, flora, segurança e 
higiene industrial, hoje mais completa com abordagens que buscam um controle de 
problemas de contaminação como: 
 Regulamentação de locais de produção com objetivo de controle de resíduos 
 Limitação de áreas que possam agredir área ou regiões protegidas 
 Regulamentação que restringe produção de produtos que necessitam de 
materiais perigosos. 
 
A legislação ambiental existente pune empresa que transgridem os padrões de 
qualidade com multas e riscos de interdição provisórias e definitivas de suas 
instalações, ocasionando lucros cessantes. 
Assim, a empresa deve estar atenta a riscos que sua atividade possa desencadear de 
forma interna e externa como: 
1. Saúde e segurança dos trabalhadores que podem gerar processos 
trabalhistas e autuação pela fiscalização. 
2. Contaminação de comunidades e regiões que geram multas, interdições e 
pressões de ONG’s. 
3. Contaminação dos seus produtos, trazendo problemas para suas áreas de 
Marketing e Vendas com casos de processos por conta do Código de Defesa do 
Consumidor. 
4. Imagem Institucional dentro e fora do país. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BIBLIOGRAFIA: 
 
CHIAVENATO, I – Princípios da Administração, O essencial em Teoria Geral da 
Administração – Campus - 2006 
CHIAVENATO, I. – Administração nos Novos Tempos – Campus - 2001 
CHIAVENATO, I. – Introdução à Teoria Geral da Administração 7ªed – Campus - 2004 
KWASNICKA, EUNICE L. – Introdução à Administração – Atlas - 1993 
HAMPTON, DAVID R. – AdministraçãoContemporânea – Makroon Books - 1992 
ROBBINS, S. P. – Administração, Mudanças e Perspectivas – Saraiva - 2000 
ROCHA, LUIZ O. LEAL DA – Organização e Métodos – Atlas - 1995 
BARCELLOS, F. Drª - A psicologia aplicada à Administração de Empresas – ediouro – 
1984 
MONTANA J.P.&CHARNOV B.H. – Administração – Saraiva - 1998 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FORMATAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE TRABALHOS: 
 
CAPA: 1. logotipo da escola no alto ( poderá conseguir no laboratório de 
informática,com profº Renato ), 
2. nome do curso: ex.: TECNICO EM ADMINISTRAÇÃO – TURMA I 
3. nome da disciplina: ex.: Teoria e Qualidade Organizacional 
 
1ª página: Nome completo e nº dos integrantes do grupo, número do grupo e, Tema do 
trabalho. 
2ª página: índice 
3ª página: introdução ao tema do trabalho que será tratado. 
4ª página em diante: desenvolvimento do tema ( mínimo: 10 páginas ) 
Penúltima página: Conclusão do trabalho: opinião do grupo em relação ao tema. 
Última página: Bibliografia 
 
OBSERVAÇÕES E ORIENTAÇÕES IMPORTANTES: 
1. deverão ser utilizadas para todo o trabalho letra em formato Arial: 
1.a. para títulos: tamanho 14 
1.b. para subtítulos: tamanho 12 
1.c. para textos: tamanho 10 
2. O texto deverá ser de modo justificado 
3. Não esquecer de paginar o trabalho, pois sem a paginação não há como fazer o índice da 2ª 
página. 
4. Na bibliografia, deverão ser colocados os meios utilizados para as pesquisas realizadas na 
elaboração do trabalho. 
 Ex.: Livro: Nome do Autor, Nome do Livro, Ano de publicação, Editora. 
 Sites: www.................. ( Google é buscador ) 
 Revistas: Nome da Revista, Editora, tema da matéria, Nome do Autor e nº da(s) 
pagina(s) da matéria. 
5. Nos trabalhos poderão ser utilizados recortes, gráficos, fotos, etc., desde que relevantes aos 
temas abordados. 
 
 
 
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TEMAS: 
 
1. Fundamentos da Administração de Taylor ,Fayol e Ford (uma produção em 
série) 
2. Abordagem das Relações Humanas e Contingencial ( Elton Mayo, Maslow, Dale 
Carnegie, Burns & Stalcker ) 
3. Sistemas de Planejamento 
4. Blocos Econômicos e a Globalização 
5. Chefia e Liderança nas Organizações 
6. Motivação nas Organizações 
7. O Trabalho em Equipes nas Organizações 
8. Comunicação e Relacionamento interpessoal nas Organizações 
9. ISO9000 e a Qualidade Total nas Organizações (sete ferramentas da qualidade)