Administração Estratégica

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SUMÁRIO: 
 
1 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - INTRODUÇÃO ................................ 3 
1.1 Administração Estratégica – Conceito .................................................. 3 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 5 
2.1 Definindo as áreas de abrangência do Negócio da Organização ....... 6 
2.1.1 A Missão ............................................................................................. 7 
2.1.2 A Visão ............................................................................................... 9 
2.1.3 As Políticas / Valores ........................................................................ 10 
2.2 Etapa das Análises .............................................................................. 11 
2.2.1 Análise do Público Relevante ........................................................... 12 
2.2.2 Análise Macro Ambiental .................................................................. 15 
2.2.3 Análise do Ambiente Interno ............................................................. 18 
2.2.4 A Matriz S.W.O.T. ............................................................................. 21 
2.3 Objetivos ................................................................................................ 23 
2.4 Estratégia ............................................................................................... 26 
2.5 Orçamento ............................................................................................. 27 
2.6 Controle e Avaliação ............................................................................. 28 
2.7 Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades ........................... 30 
2.8 Implementação ...................................................................................... 32 
Sugestões de Atividade ................................................................................. 34 
BIBLIOGRAFIA: .............................................................................................. 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
1 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - INTRODUÇÃO 
 
A melhor forma de se começar a estudar um assunto é entender 
imediatamente o significado do seu nome. A palavra estratégia tem sua origem 
no grego stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). 
 
O significado original visava denominar a arte do general, que deixou de 
estar dentro das fileiras durante o combate para observar à distância, do alto 
das colinas, de onde mais facilmente podia vislumbrar o campo como um todo. 
Assim, a tomada de decisão pelos comandantes passou a considerar situações 
a partir de uma análise global dos acontecimentos e das possibilidades por eles 
oferecidas. 
 
Com o passar dos anos a ideia de se analisar algo sobre vários 
aspectos, de se ter uma visão macro dos desafios que se avizinham, 
transportou-se para quase todos os segmentos da vida humana. Hoje é 
possível encontrar o conceito de estratégia sendo aplicado nos esportes, nas 
empresas, nas organizações e em qualquer outro ramo de atividade onde se 
pretenda que o processo de tomada de decisão possa ser refinado e o curso 
das ações tenha na antecedência alguma preponderância de previsibilidade. 
 
 
1.1 Administração Estratégica – Conceito 
 
Quando se fala em Administração Estratégica imediatamente a palavra 
futuro estará posta na mesa. Isso porque a Administração Estratégica visa, de 
forma sistêmica e estruturada, estabelecer os meios e determinar os caminhos 
para se chegar a uma situação futura desejada. 
Não existe consenso entre os acadêmicos sobre as reais dimensões e 
delimitações da Administração Estratégica. Porém, é possível elencar alguns 
pontos que são comumente encontrados nos grandes autores: 
4 
 
Tem como princípio a visão de longo prazo; 
 
Procura direcionar todos os caminhos da organização; 
 
Contempla todos os setores e níveis da organização; 
 
Fornece embasamento para o crescimento; 
 
Propicia uma agilidade maior na solução de problemas; 
 
Visa melhorar o desempenho global, através da melhoria dos processos, 
dos procedimentos, das relações internas e externas; 
 
Faz o monitoramento do desempenho dentro de prazos preestabelecidos; 
 
 
A seguir, trataremos do Planejamento Estratégico dentro do contexto da 
Administração Estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O ato de planejar é basicamente inerente ao ser humano. Basta que 
tenhamos que nos deslocar e já começamos a imaginar qual a melhor rota a 
tomar. Basta que tenhamos que fazer uma refeição para os amigos e já 
imaginamos as quantidades ideais dos itens que serão consumidos. Mas 
mesmo que essas atividades sejam feitas de forma improvisada ou até 
atabalhoada, as consequências quase nunca serão dramáticas ou trarão 
consequências irreparáveis. Mas quando o assunto é o universo 
organizacional, as consequências podem sim, e muitas vezes serão, 
desastrosas. Portanto, quando o assunto é o planejamento dentro de uma 
organização, esse planejamento se torna uma necessidade imperiosa. 
Utilizando-se sempre do fator racionalidade, o ato de planejar envolve a 
atividade de estabelecer objetivos, prever as necessidades para se atingir 
esses objetivos e prover os recursos para que esses objetivos sejam 
alcançados. 
Dentro de seus aspectos mais importantes é necessário destacar que, 
para que o planejamento funcione, apenas o resumo “prever” e “prover” não 
basta. É preciso que seja feito um acompanhamento constante das diversas 
etapas do que foi planejado. Por um lado, a atividade de acompanhar e 
controlar serve para que sejam feitas correções de rumos se algo estiver dando 
errado. Por outro, evita que o planejamento acabe se tornando uma peça que 
será engavetada e esquecida logo depois de preparada. 
 
 
Planejar não é um evento. É o processo 
contínuo de fortalecimento do que funciona e o 
abandono do que não funciona, de tomada de 
decisões arriscadas com o maior conhecimento 
possível de seu efeito potencial e de 
estabelecimento de objetivos, de avaliação de 
desempenho e resultado por meio de um 
feedback sistemático e de ajustes contínuos 
conforme mudam as condições. PETER 
DRUCKER 2001 p.14 GARY J. STERN O 
6 
 
Terceiro Setor Ferramenta de auto-avaliação 
para empresas São Paulo Editora Futura 2001 
 
O início 
 
Durante boa parte do século passado, muitas corporações já faziam um 
planejamento estratégico. Mas é possível afirmar que nessa época ele estava 
restrito aos aspectos e fatores financeiros, ou seja, ao planejamento 
orçamentário. Sua principal fonte de estudos eram os chamados dados 
históricos que, depois de analisados e depurados, compunham um quadro de 
metas e objetivos para os próximos exercícios. Em resumo, analisava-se o 
desempenho passado para projetar o desempenho desejável. 
 
Com a evolução da competitividade e a enorme facilidade de acesso à 
informação que a acompanhou, estavam dadas as condições para que novas 
ferramentas de planejamento e novos conceitos em administração surgissem. 
Com a aceleração vertiginosa das mudanças mundiais, e a necessidade 
imediata de adaptação que elas geram, essas ferramentas e conceitos 
tornaram-se peças imprescindíveis para auxiliar as organizações a melhorar 
seu desempenho e consolidar sua presença na sociedade. É nesse contexto 
que o Planejamento Estratégico está inserido. Chiavenato (2007 p.162) destaca 
que “a função do planejamento nas organizações sempre foi o de reduzir a 
incerteza sobre o futuro e o ambiente. Agora, a nova função do planejamento é 
aceitar a incerteza tal qual ela se apresenta”. 
 
Dentro dos próximos assuntos veremos a seguinte distribuição dos itens 
que compõe o Planejamento Estratégico: 
 
1 Áreas de Abrangência do negócio da Organização 
2 Análises 
2.1 Definindo as áreas de abrangência doNegócio da Organização 
 
7 
 
O ponto de partida para a organização que pretende instituir a 
administração estratégica é fazer a delimitação do seu negocio. Essa 
delimitação é importante porque nela estarão contidos ideais e diretrizes 
permanentes, que deverão servir de guia para toda a organização. 
 
 
A delimitação do negócio corresponde à linha 
mestra que a direção adota para orientar a ação 
organizacional e torná-la contínua e efetiva na 
interação com o ambiente. (TAVARES, 2005, p. 
88) 
 
 
É nesta etapa que a organização vai considerar quais são os seus 
anseios e necessidades, o que ela realmente busca como realização e qual o 
seu verdadeiro papel na sociedade e no meio em que está inserida. 
 
Vamos a seguir dividir a abrangência em três quesitos: 
 
A Missão 
A Visão 
As Políticas / Valores 
 
2.1.1 A Missão 
A definição da missão deve dar à organização uma orientação mestra 
que servirá de bússola para nortear todos os envolvidos (quer sejam 
colaboradores, fornecedores, clientes ou a sociedade em geral). Em seu corpo 
deve estar descrita qual a razão dessa organização existir, qual o seu âmbito 
de atuação, a quem ela pretende atender, em que ela gostaria de ser 
referência. Em suma, a missão deve ter respostas claras e inequívocas para 
pelo menos três dos seguintes questionamentos: 
 
a) Qual a razão desta organização existir? 
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b) Qual o seu âmbito de atuação? 
c) Quem eu quero atender ou impactar? 
d) Em que eu quero ser referência? 
 
É claro que esses questionamentos podem ser ampliados levando-se 
em consideração as características próprias de cada organização, tais como: 
sua área de atuação; se houve grandes mudanças de processos internos; se 
houve mudança de segmento de atuação; entre outros. Mas é importante que a 
missão seja bem estabelecida, pois é a partir dela que a equipe de 
colaboradores se sentirá motivada para alcançar os objetivos da organização. 
 
Para facilitar a compreensão, vamos ler com atenção exemplos de 
missão de quatro organizações de diferentes segmentos: 
Bradesco - Relação com Investidores 
Contribuir para a realização das pessoas e para o desenvolvimento sustentável, 
mediante a oferta de soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros, 
amplamente diversificados e acessíveis. 
Fonte: https://www.bradescori.com.br/site/conteudo/interna/default.aspx?secaoId=770 
 
Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein 
Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do 
conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a 
contribuição da comunidade judaica à sociedade brasileira. 
Fonte: https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores 
 
Kopenhagen 
A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar 
produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e 
originalidade. 
Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre 
atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro das preferências 
de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o 
melhor produto para consumir e presentear. 
https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores
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Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse 
do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor. 
Fonte: http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/ 
 
AACD 
Promover a prevenção, habilitação e reabilitação de pessoas com deficiência 
física, especialmente de crianças, adolescentes e jovens, favorecendo a 
integração social. 
Fonte: http://www.aacd60anos.com.br/ 
2.1.2 A Visão 
Após ter construído uma missão sólida, coerente e bem estabelecia, é 
preciso complementá-la. Esse processo tem início ao criarmos aquilo que 
chamamos a visão da organização. Se a missão mostra quem a organização é, 
a visão dá a direção que a entidade pretende seguir e o foco que ela terá. Seu 
conteúdo deve sempre ter uma projeção no futuro, ou seja, demonstrar onde a 
empresa pretende chegar. 
Sigamos com o exemplo das mesmas quatro organizações. Aproveite 
para comparar o que cada uma estabelece como missão, seguido do que cada 
uma estabelece como visão. EXEMPLOS DE VISÃO 
 
Bradesco 
Ser a opção preferencial do cliente, tanto no mundo físico quanto no digital, 
diferenciando-se por uma atuação eficiente e para todos os segmentos de 
mercado. 
Fonte: https://www.bradescori.com.br/site/conteudo/interna/default.aspx?secaoId=770 
Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein 
Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar, referência na gestão do 
conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade 
social. 
Fonte: https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores 
 
Kopenhagen 
https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores
10 
 
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento 
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado 
por marcas fortes, com características e propostas únicas. 
Fonte: http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/ 
 
AACD 
Ser a opção preferencial em Reabilitação e Ortopedia para pacientes, médicos, 
profissionais da área, convênios e apoiadores, e ser reconhecida pelo seu 
elevado padrão de qualidade e eficácia, com transparência, responsabilidade 
social e sustentabilidade. 
Fonte: http://www.aacd60anos.com.br/ 
2.1.3 As Políticas / Valores 
A próxima etapa da definição da abrangência do negócio é estabelecer e 
deixar claro quais são os valores nos quais a organização acredita e quer para 
nortear todas as suas ações. Nesse sentido, é preciso criar as normas gerais 
que vão reger a conduta, que vão estabelecer vínculos entre a visão e a 
tomada de decisão e que também venham facilitar a consecução dos objetivos 
que serão determinados. XEMPLOS DE POLÍTICAS / 
VALORES 
Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein 
Mitzvá, Refuá, Chinuch e Tsedaká, ou seja, Boas Ações, Saúde, Educação e 
Justiça Social são os preceitos judaicos que motivaram médicos da comunidade 
judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein há 
60 anos. Somados aos valores organizacionais (Honestidade, Verdade, 
Integridade, Diligência, Justiça, Altruísmo, Autonomia, Profissionalismo e 
Trabalho em Equipe.), norteiam as atividades e os colaboradores da Sociedade. 
https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores 
 
Kopenhagen 
• Lideranças Interativas 
• Trabalho em Equipe 
https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores
11 
 
Fonte: o próprio autor 
Figura 1 – Quadro resumo da Abrangência 
• Proatividade 
• Qualidade 
• Ética e Respeito 
Fonte: http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/ 
 
AACD 
Responsabilidade social, respeito ao ser humano e suas diferenças, ética, 
qualidade, eficácia, competência e transparência. 
Fonte: http://www.aacd60anos.com.br/ 
RESUMO DAS ÁREAS DE ABRAGÊNCIA 
 
2.2 Etapa das Análises 
Após delimitar a chamada “Área de Abrangência” – a missão, a visão e 
os valores – a organização que pretende implantar o Planejamento Estratégico 
deve fazer um diagnóstico abrangente, que traga para os planejadores o maior 
número de informações possíveis. A posse dessas informações é de vital 
importância para que as estratégias e os objetivos que serão traçados a partir 
delas possam ser sólidos e factíveis. Sabemos que um diagnóstico bem feito, 
em qualquer ramo da atividade humana, aumenta potencialmente as chances 
de acertos em projeções e também na solução de problemas. 
 
 
12 
 
Podemos aqui dividir as análises em três frentes: 
 
Análise do Público Relevante 
Análise Macro Ambiental 
Análise do Ambiente Interno 
2.2.1 Análise do Público Relevante 
Quem são as pessoas e entidades que nos cercam 
Até pouco antesdos avanços tecnológicos e da era digital, era comum 
que dentro de uma organização quase todas as atenções estivessem voltadas 
para atender apenas os seus interesses operacionais mais imediatos. 
Na grande maioria dos casos, esses interesses eram medidos pela 
rentabilidade aferida no final do exercício. Quase tudo era passageiro ou 
dispensável, fazendo com que a organização tivesse um olhar diminuído, ou 
quase nem tivesse, em relação ao enorme potencial humano que orbitava as 
atividades por ela praticadas. 
Os conceitos foram mudando e prova disso é que na antiga visão 
operacional encontram-se nomenclaturas como funcionário. Esta nomenclatura 
está atrelada ao papel que a pessoa representava dentro da engrenagem da 
organização: de forma até autoexplicativa, percebe-se que funcionário é aquele 
cuja responsabilidade é executar uma função. Hoje, o quadro de pessoal 
dentro de uma organização é formado por colaboradores. Ou seja, são vistas 
como pessoas que estão diretamente envolvidas nos processos. Sua 
responsabilidade não é mais apenas a de entrar e sair num horário fixo e 
executar certas tarefas predeterminadas. O colaborador passa a fazer parte do 
todo de modo indissolúvel. Ele dá sugestões, tem controle e conhecimento total 
dos processos que controla, interfere de modo efetivo no desempenho. 
Mas vislumbrar apenas o quadro interno de pessoal hoje já não basta, 
pois a organização é vista como parte integrante do meio social. Para ter 
sucesso é preciso analisar vários aspectos de todas as pessoas que estão 
ligadas – direta ou indiretamente – ao seu universo. São os chamados grupos 
de interesses ou Stakeholders, que podem ser os colaboradores, os 
13 
 
fornecedores, os consumidores, os parceiros, as agências reguladoras do 
governo, os sindicatos, entre outros. Alguns autores assumem até os 
concorrentes como sendo parte dos Stakeholders. Podemos defini-los como 
um conjunto de pessoas ou entes cujos interesses podem afetar de maneira 
contundente o desempenho de uma organização, tanto de modo positivo 
quanto negativo. Daí a importância, dentro do Planejamento Estratégico, de se 
fazer um diagnóstico da situação atual dos Stakeholders e de avaliar o seu 
potencial impacto, tanto no desempenho global quanto em projetos específicos 
da organização. 
 
Vejamos agora um exemplo de metodologia para catalogar os atuais 
Stakeholders e monitorar a atuação da organização junto a eles: 
 
1º passo: determinar e enumerar todos os possíveis Stakeholders; 
2º passo: analisar o grau de importância de cada um deles, atribuindo-lhes um 
valor, de preferência, dentro de uma escala predeterminada; 
3º passo: Fazer uma breve descrição dos interesses atuais desse público; 
4º passo: elaborar uma lista de comentários ou de ações propostas para esse 
público; 
5º passo: apontar o responsável pelas possíveis ações; 
 
Todos os tópicos descritos acima devem, obviamente, ser adaptados à 
realidade de cada entidade, de acordo com suas características e 
peculiaridades. E é claro que essas situações serão analisadas 
periodicamente, de acordo com a chegada de novas situações. Isto porque um 
mesmo agente, que num cenário global e de forma genérica pode ser um 
Stakeholder amigável, num processo determinado pode vir a ser considerado 
hostil. 
Basta para isso imaginar uma escola, por exemplo, que precisará passar 
por uma grande reforma. Até antes do início da obra a vizinhança tem com a 
14 
 
escola uma relação amigável e interativa. Mas, após o início das obras, essa 
mesma vizinhança pode ser afetada por conta dos transtornos e assim se 
tornar uma ameaça ao projeto, solicitando a interferência do poder público. Isto 
poderia causar enorme perda de tempo – entre outros muitos recursos – com 
atrasos e discussões. Ou seja, um mesmo público pode apresentar diferentes 
posturas diante de projetos diversificados da organização. Neste caso, fica 
exemplificado que um Stakeholder pode ser apontado como favorável no 
âmbito geral da organização, mas tornar-se um opositor em um projeto 
específico. 
Outro aspecto importante a ser considerado seria a ideia de se colocar 
metas para melhorar a interface com os Stakeholders. Assim, além dos 
apontamentos, das análises descritivas e do que cada público representa, 
estabelecer metas para se trabalhar as suas demandas e expectativas 
propiciaria à organização dar um salto qualitativo no relacionamento com esses 
públicos. XAVIER, Daniel Laurentino de Jesus (2010), em sua tese de 
mestrado, cita com precisão: 
“Traçar metas para suas relações com stakeholders atuais e em 
potencial como parte de um processo estratégico contínuo de administração é 
uma questão de sobrevivência.” (LYRA; GOMES; JACOVINE,2009) 
 
Na tabela abaixo temos um exemplo de sugestão para uma avaliação da 
situação atual do Público Relevante 
15 
 
Fonte: o próprio autor 
Figura 2 – Quadro Análise do Público Relevante 
 
 
2.2.2 Análise Macro Ambiental 
Analisando os fatores externos que podem nos ajudar ou prejudicar 
 
O próximo item da nossa lista de coleta e análise de informação são os 
levantamentos e estudos direcionados a dar à organização uma visão 
aprofundada daquilo que podemos chamar de oportunidades e ameaças. 
Para fazer esse estudo a metodologia mais difundida é a chamada 
análise S.W.O.T. Esse acrônimo se forma a partir das iniciais em inglês das 
palavras Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) – no Brasil, tem-se adotado também a 
terminologia FOFA como tradução. Por enquanto, dentro da análise Macro 
Ambiental, trataremos apenas das oportunidades e ameaças, pois as forças e 
fraquezas serão estudadas no item Ambiente Interno. 
16 
 
A importância do levantamento Macro Ambiental é que ele deve permitir 
à organização vislumbrar, com antecedência e clareza, os principais aspectos 
externos que podem influir - positiva ou negativamente - em seu desempenho. 
A exatidão e a amplitude das informações analisadas precisam ser levadas em 
consideração com muito afinco, pois uma das coisas que caracterizam o 
chamado ambiente externo é que ele é composto por fatores que a 
organização não pode controlar. 
Não existe um limite ou mesmo um parâmetro exato que indique até 
onde uma organização deve ir na hora de levantar os fatores externos que 
possam se configurar como ameaças ou oportunidades. Esses fatores podem 
ser políticos, econômicos, geográficos, populacionais, tecnológicos, 
comportamentais, sociais, etc. Analisar com profundidade esses fatores é vital 
para que uma organização não seja surpreendida e vários projetos precisem 
ser adiados, interrompidos ou até mesmo encerrados, gerando perdas de 
recursos que muitas vezes podem ser irreparáveis. 
Após uma primeira etapa, que seria fazer uma relação completa de 
todos os fatores que julgar que devam se analisados, a organização deverá 
criar parâmetros dentro dos fatores e a seguir qualificá-los pelos critérios de 
ameaça ou oportunidade. Seria interessante que pudéssemos incrementar a 
nossa análise dando um atributo quantitativo para as ameaças e 
oportunidades, numa escala que variasse entre Alta, Média e Baixa, por 
exemplo. Então seria possível fazer uma separação das ameaças por grau 
dentro de um mesmo fator. O quadro a seguir faz uma sugestão demonstrativa 
da situação. 
 
 
 
 
 
 
17 
 
Alta Média Baixa
Influência da TV Ameaça l
Pouco interesse na leitura fora da escola Ameaça l
Baixa paraticipação dos pais na vida escolar Ameaça l
Sociedade do conhecimento Oportunidade l
Fácil acesso à internet Oportunidade l
Desemprego
Baixo crescimento
Gravidez precoce
Uso de drogas
Lares problemáticos
Financeiros
Políticos
Jurídicos
Culturais
...........
Econômicos
Sociais
Análise Macro Ambiental - ou Abiente Externo
Importância
Pedagógicos
Fatores Parâmetros
Ameaça ou 
Oportunidade
Fonte: o próprio autor 
Figura3 – Quadro Análise do Ambiente Externo 
 
 
 
Uma vez que todo o quadro tenha sido criado e devidamente analisado, 
é ideal que a organização promova a qualificação da situação através de: 
 
Primeiro: separar aquilo que foi visto como ameaça do que foi identificado 
como oportunidade. Visto dessa forma, no exemplo acima o fator Pedagógico 
apresentaria dois parâmetros como Oportunidades e outros três como 
Ameaças. Portando, dentro de um mesmo fator podemos ter as duas 
qualificações. 
 
18 
 
Segundo: Uma vez separado o que é Ameaça do que é Oportunidade, a 
organização deve estabelecer as prioridades, utilizando o critério de 
importância para classificá-las. Assim fica mais claro determinar quais devem 
ser as verdadeiras e primordiais preocupações da organização na hora de 
traçar as suas estratégias. 
 
2.2.3 Análise do Ambiente Interno 
Analisando nossas forças e nossas fraquezas 
 
O autoconhecimento sempre foi fundamental para o progresso de 
qualquer atividade. Isso pode ser comprovado em inúmeras passagens 
históricas da existência humana. Mesmo durante batalhas épicas, é comum 
encontrar entre os vencedores pequenos exércitos que se dispuseram a fazer 
uma análise tanto de suas fileiras quanto do inimigo e terminaram vitoriosos. 
Alcançaram seus objetivos primeiro porque souberam explorar ao máximo as 
suas forças, ou seja, utilizar com a maior eficiência possível justamente o que 
sabiam fazer de melhor. Segundo, porque souberam minimizar com a máxima 
eficiência os seus pontos fracos. 
Portanto, esta etapa do Planejamento Estratégico, ou seja, fazer a 
análise de nossas forças e fraquezas, é de fundamental importância para o 
bom desempenho do seu conjunto e é nela que reside uma oportunidade única 
de melhoria. 
Indo mais além, fazer uma delimitação bem feita e consistente das 
forças e das fraquezas propiciará à organização um direcionamento sólido dos 
objetivos que posteriormente serão traçados como alvos a serem atingidos. Vai 
permitir que as ações da organização sejam determinadas por prioridades que 
se utilizaram de critérios racionais quando foram estabelecidas. E ainda vai 
permitir que a tarefa de estabelecer prazos para o cumprimento das ações seja 
feita de modo justo e acertado – impedindo que se utilizem critérios abstratos, 
que muitas vezes geram grandes conflitos internos. 
 
Examinando as próprias fraquezas 
19 
 
 
A capacidade de realizar uma autocrítica autêntica, verdadeira, 
equilibrada e sincera já seria, por si só, de grande valia para qualquer 
organização. Quem quer que se dispusesse a fazê-la nesses termos, estaria 
um passo a frente de qualquer concorrente. Encarrar de frente aquilo que 
podemos chamar de defeitos pode se transformar numa oportunidade única de 
melhoria de desempenho. E para que isso seja feito de forma sistemática, 
existem alguns padrões consagrados que podem ser bastante úteis. 
Evidentemente alguns desses padrões - utilizados para se fazer a 
análise do ambiente interno - podem variar de acordo com a esfera de atuação 
em que uma organização está inserida. Mas em boa medida o modo estrutural 
de como esse levantamento deve ser feito pode ser colocado dentro de 
determinados moldes inequívocos. 
 
Examinando as próprias forças 
 
O exame acurado das forças da organização não pode ser visto como 
um mero exercício de apontar os aspectos com os quais não devemos nos 
preocupar e que podemos relegar ao último degrau da escala de atenções. 
Não se deve adotar tal postura em primeiro lugar porque as situações podem 
mudar rapidamente. Em segundo lugar, se uma organização não tem claro o 
porquê de uma de suas áreas de atuação ser uma de suas forças, é possível 
que, caso tal quadro começar negativamente, não haja tempo hábil para intervir 
e reconduzir o desempenho para os antigos padrões elevados. 
 
Os métodos para se colocar no papel um quadro que contemple as 
forças e fraquezas da organização pode seguir o mesmo padrão dos 
anteriormente citados, ou seja, montando-se um painel em que serão descritas 
todas as situações tidas como pertinentes de serem analisadas. Então, 
primeiramente sugerimos criar aquilo que podemos chamar de grandes grupos 
e, em seguida, fazer uma listagem dos subgrupos que os compõem. Uma vez 
feita a listagem e com todas as nomenclaturas inseridas, deveremos dividir o 
quadro em duas situações: Desempenho e Importância. 
20 
 
Fonte: o próprio autor 
Figura 4 – Quadro Análise do Ambiente Interno 
Área
Grande 
Força
Força Neutro Fraqueza
Grande 
Fraqueza
Alta Média Baixa
Pedagógica
Material Didático l l
Corpo Docente l l
Níveis de Aprendizado l l
Alunos faltam l l
Professores faltam l l
Salas de Aula
Ambiente l l
Carteiras l l
Iluminação l l
Ventilaçao l l
Merenda
Café
Refeição
Dependências
Insumos
Financeiro
Rceitas
Despesas
Fluxo de Caixa
Desempenho Importância
Análise do Ambiente Interno
No quadro desempenho devemos adotar uma classificação escalar. 
Aqui, sugerida como exemplo, apresentamos uma escala com cindo níveis, 
dividida por cinco designações que seriam assim distribuídas: Grande Força; 
Força; Neutro; Fraqueza; Grande Fraqueza. 
No quadro importância, exemplificaremos mostrando uma escala com 
três níveis, que seriam: Alta, Média Baixa. 
 
 
 
 
 
21 
 
Como citado anteriormente, é possível notar que no quesito 
Professores Faltam, essa escola apresenta Grande Força, que está 
qualificada como de Alta importância. Seria um erro supor que, como nesse 
quesito as faltas de professores são insignificantes, a escola não deve dar 
nenhuma atenção a isso, nem mesmo reconhecendo com simples elogios a 
postura destacável apresentada por esses profissionais. O fato de ser muito 
bom em determinada área não pode ser sinônimo de acomodação. Entender 
as causas que nos levam a ser muito bons em algo é fundamental para que 
possamos manter nossa capacidade elevada nesses pontos. 
2.2.4 A Matriz S.W.O.T. 
Completados os levantamentos dos dois ambientes (Ambiente Externo e 
Ambiente Interno) e feitas as suas respectivas classificações (Ameaças e 
Oportunidades e Forças e Fraquezas), é possível montar a chamada Matriz 
S.W.O.T. Nesta etapa do processo a organização vai agrupar, num único 
quadro, tudo aquilo que pode ser visto com positivo nos ambientes interno e 
externo, bem como tudo o que pode ser classificado como negativo nesses 
dois ambientes. E a visão dessa matriz pode ser de grande auxílio, pois dará à 
organização - em formato gráfico – um apanhado sintético da situação atual. 
Terminada esta primeira fase, é possível afirmar que a organização já 
terá dado um salto quântico na busca de melhorar seu desempenho, não 
importando em qual setor de atividade esta organização está inserida. 
A energia desprendida pelas organizações modernas deve contemplar 
um gasto – encarado como investimento – nas atividades estratégicas, mesmo 
que não estejamos falando de empresas cuja razão para continuar existindo 
passe obrigatoriamente pela obtenção de lucros. A profissionalização, a ética, o 
atendimento consciente das demandas dos públicos alvos se tornou uma 
praticamente obrigatório. Peter Drucker, em texto de sua autoria na introdução 
do livro de Gary Stern (2001) destaca: 
 
 
Um fato consumado – e muito saldável – no 
ambiente de hoje é a exigência que as 
22 
 
Fonte: o próprio autor 
Figura 5 – Esquema sistemático da Matriz Swot 
organizações do terceiro setor assumam 
responsabilidades. As vidas transformadas são a 
‘última linha’, o resultado final das organizações 
sem fins lucrativos. Cada missão deve ser 
pensada em termos de resultados, e a 
organização deve documentar o efeito que está 
produzindo na sociedade e na vida dos 
indivíduos. As pessoas não estão mais 
interessadas em saber simplesmente “É uma 
boa causa?” Elas querem ver compromisso e 
competência – uma demonstração de realização 
e progresso de uma organizaçãoresponsável e 
eficaz. (Peter Drucker in STERN 2001 p. 13) 
 
QUADRO REPRESENTATIVO DA MATRIZ SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Item Função Perguntas-Chave
Entender o público que nos cerca: Colaboradores; governos, 
sindicatos, comunidade local; fornecedores; etc;
Quem são as pessoas que nos cercam?
 Entender quais são os interesses desses públicos; A quem prestamos conta?
Vislumbrar com antecedência e clareza os principais aspectos 
externos que podem influir no desempenho da organização;
Quais são as Ameaças externas?
Levantar e analisar dados externos: geografia, política,economia; Quais são as Oportunidades externas?
Determinar as forças e fraquezas apresentadas hoje;
Onde podemos melhorar?
Direcionar os objetivos; Onde devemos melhorar?
Priorizar ações e andamentos;
Estabelecer prazos a ser perseguidos;
Público 
Relevante
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Fonte: o próprio autor 
Figura 6 – Quadro Resumo Etapa das Análises 
RESUMO DA ETAPA DAS ANÁLISES 
 
 
 
2.3 Objetivos 
 
Após promover todo um levantamento dentro de seu universo de 
atuação, é natural que esse conjunto de valiosas informações coletadas traga 
em si mesmo a intenção de aplicá-lo em algo ainda maior. Essa aplicação será 
feita na montagem dos objetivos da organização. 
Basicamente os objetivos podem ser divididos em três grupos quando 
vistos dentro de uma escala temporal, hoje plenamente difundida: os objetivos 
de curto, médio e de longo prazo. Não há uma fórmula pronta que indique 
exatamente quanto tempo cada um desses fatores deve durar. Algumas 
organizações optam por dividir estritamente pelo prazo: de um a dois anos 
seria considerado curto prazo; entre dois e quatro anos, médio; e longo prazo 
tudo que necessitar mais de quatro anos para ser alcançado. Cada 
organização que fizer a opção de separar os seus objetivos usando essa 
escala temporal, devera fazê-lo encontrando aquela que melhor atender suas 
próprias necessidades. 
24 
 
Podemos entender por objetivo todo um conjunto de vontades, projetos, 
aspirações ou propósitos que uma organização pretenda realizar. Os alvos 
eleitos trazem consigo diversas funções, entre elas: apontar e coordenar as 
ações, estabelecer prazos, alocar os recursos necessários, motivar os 
colaboradores, etc. Outrossim, estabelecer objetivos permitirá que se criem 
avaliações de desempenho comparativas entre aquilo que estava previsto 
alcançar com o que realmente foi atingido, trazendo racionalidade para o 
processo de trabalho. 
Outro aspecto bastante relevante é que os objetivos devem ter uma 
característica que normalmente ajude a checar seu andamento: trazer dentro 
de si um componente numérico (um prazo, por exemplo) para facilitar o 
acompanhamento da sua execução. Mesmo que alguns objetivos pareçam 
abstratos – melhorar a qualidade de ensino, por exemplo – sempre haverá a 
possibilidade de se embutir algum componente numérico para provar que o 
objetivo foi realmente alcançado. 
Na hora da montagem dos objetivos é preciso considerar que muitas 
vezes eles precisam ser quebrados em vários componentes menores - como 
fases, pontos, etapas – que precisam ser vencidas antes que se possa 
considerar o objetivo como finalizado. No exemplo anteriormente citado, é claro 
que para se melhorar a qualidade de ensino há uma série de passos que 
precisam ser executados ao longo do trajeto. Ou seja, há objetivos menores 
que somados formam o objetivo maior, ou geral. Mas iria parecer confuso 
estabelecer objetivos para se atingir um objetivo. Quem melhor resolveu esse 
dilema de nomenclatura provavelmente foram os departamentos comerciais 
das empresas. Neles é muito comum encontrar a divisão entre metas e 
objetivos. Vejamos como eles fazem essa divisão. 
Num caso hipotético, imaginemos que o objetivo da empresa seja 
vender 120 mil produtos ao longo do ano (objetivo anual). Esse objetivo é 
quebrado em 12 meses, ou seja, 10 mil produtos por mês (meta mensal). Em 
seguira, esse número é dividido pelo tamanho da equipe de vendas. 
Imaginando um quadro com dez vendedores, teríamos que cada um deveria 
vender 1.000 produtos mês (meta individual). Assim, teríamos que a soma 
das metas individuais apontaria para o total das metas mensais. E que a soma 
destas resultaria no objetivo anual. Isso demonstra como algumas empresas 
25 
 
1 Melhorar o Desempenho em Matemática 4 Reformar o Refeitório
2 Motivar os Colaboradores 5 Melhorar a Comunicação com os Pais
3 Melhorar o Desempenho Esportivo 6 Aquisição de Novas Tecnologias
O que fazer?
Objetivos - Visão Macro (exemplo)
1.1 Subir Média das Salas meio ponto Bimestre 1.3 Próximo ano: Média Geral 7,5
1.2 Terminar o ano com Méida Geral superior a 6,5
Objetivos - Quebra por Metas (exemplo)
O que fazer?
1 - Melhorar o Desempenho em Matemática
Fonte: o próprio autor 
Figura 7 – Quadro ilustrativo dos Objetivos 
Fonte: o próprio autor 
Figura 8 – Quadro ilustrativo Quebra por Metas 
dividem o objetivo maior em componentes menores – ou metas, solucionando 
uma possível desorientação causada pela repetição de nomes. 
A formalização também é um componente dos objetivos que não pode 
ser relegada. Sua confecção e apresentação devem ser sempre feitas de modo 
documental. E sua visualização e conhecimento devem atingir todos os níveis 
necessários para ajudar na sua consecução. 
O exemplo a seguir mostra como o quadro de objetivos pode ser 
montado. 
 
 
Caso algum dos objetivos precise ser quebrado em etapas, segue o 
exemplo abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Item Função Perguntas-Chave
Direcionar os rumos e as ações; Aonde queremos chegar?
Estabelecer prazos e orientar o andamento;
Fornecer a orientação básica para a formulação de metas;
Objetivos
Fonte: o próprio autor 
Figura 8 – Quadro Resumo dos Objetivos 
 
 
 
2.4 Estratégia 
Vencida a etapa de criar os objetivos é chegado o momento idealizar 
quais seriam as melhores opções para atingi-los. 
 
 
Estratégia é um conjunto de ações e 
providências de uma corporação, instituição, 
setor ou região, destinado a viabilizar o seu 
avanço com a maior segurança possível, num 
universo de incertezas não só do futuro como no 
próprio presente. Mobilizando, motivando e 
condicionando colaboradores para atingir um 
elenco de objetivos previamente estabelecidos 
(PINTO,2004, p.37). 
 
 
É o momento estudar todas as alternativas possíveis e quais delas 
seriam as mais viáveis dentro do universo de recursos disponíveis. É nesta 
etapa que a organização vai desenvolver todos os planos de ação para que os 
objetivos possam ser alcançados. Podemos em alguma medida dizer que, se 
os objetivos são “o que nós vamos fazer”, a estratégia seria “como nós vamos 
fazer”. Portanto, é o momento da reflexão, do uso do conhecimento, do uso da 
criatividade em toda sua plenitude na hora de apontar os caminhos a serem 
adotados para que se chegue ao fim esperado. 
Mas como todas as etapas vistas anteriormente, as estratégias também 
devem seguir o mesmo padrão e ter seu conjunto de ações formalizadas. Todo 
27 
 
Item Função Perguntas-Chave
Orientar as ações para se atingir os objetivos; Como faremos para chegar?
Desenvolver os planos de ação;
Estratégias
Fonte: o próprio autor 
Figura 9 – Quadro Resumo das Estratégias 
o corpo dessas ações deverá ser documentado e bem como ser de 
conhecimento de toda a equipe de colaboradores da organização. 
 
RESUMO DAS ESTRATÉGIAS 
 
 
 
2.5 Orçamento 
A elaboração do orçamento é a parte do Planejamento Estratégico que 
visa monitorar e orientar a utilização de todos os recursos financeiros 
disponíveis. É preciso enxergar com exatidão o quadro de receitas e gastos, 
pois são eles que vão determinar quais objetivos podem ser definidos. 
Normalmente elaborado para contemplar um ano, seu acompanhamento deve 
ser feito em períodos menores e, principalmente, regulares. Isto porque se 
houver algumdesvio, a capacidade de reprogramar o orçamento pode ser 
impraticável dentro do exercício. 
A elaboração anual do orçamento, bem como seu monitoramento 
periódico, vai desenvolver na organização uma capacidade indispensável de 
gerir com alta precisão as receitas disponíveis. E a experiência adquirida por 
este processo será, obviamente, carregada para o monitoramento e a gestão 
das respectivas despesas. Com a experiência advinda dessa pratica, a 
organização terá uma grande segurança no trato de seus recursos financeiros 
o que permitirá que o trabalho seja executado sempre dentro de custos 
adequados. 
Existem inúmeras maneiras de se montar um orçamento, mas é básico 
que o total das receitas e o total das despesas estarão contemplados no seu 
conjunto informativo. Para distribuir as receitas e despesas ao longo dos meses 
28 
 
Item Função Perguntas-Chave
Monitorar e orientar a utilização de todos os recursos disponíveis; Quanto temos? Quanto poderemos gastar?
Enxergar com exatidão o quadro das receitas x gastos;
Orientar a utilização das receitas;
Monitorar os gastos;
Adequar os custos;
Orçamento
Fonte: o próprio autor 
Figura 9 – Quadro Resumo do Orçamento 
e acompanhar como ambas tem se comportado, o fluxo de caixa pode ser uma 
ferramenta de grande valia. Em seu interior, o total de despesas e receitas 
esperadas para o ano são distribuídas ao longo dos meses: são as chamadas 
despesas e receitas previstas. Todo mês são lançadas as despesas e receitas 
que realmente aconteceram, ou seja, as chamadas despesas e receitas 
realizadas. É este tipo de comparação entre o que estava previsto vs. o que foi 
realizado (também conhecido como Plano x Real) que dá à organização o 
conhecimento necessário para administrar de forma cada vez mais estável e 
sólida os recursos disponíveis. 
 
RESUMO DO ORÇAMENTO 
 
 
2.6 Controle e Avaliação 
Todo o conjunto daquilo que foi planejado pela organização precisa 
passar, obrigatoriamente, por dois processos: o de controle e o de avaliação. 
O processo de controle é aquele que visa apontar, dentro de um 
determinado intervalo de tempo, se aquilo que estava previsto está 
efetivamente acontecendo. Determinar quais seriam, exatamente, os melhores 
pontos de controle para um determinado processo é uma tarefa que a 
organização precisa desenvolver, e para isso a experiência e o uso constante 
serão fundamentais. É comum encontrar nas organizações uma grande 
29 
 
resistência quando o assunto é o controle. Muitas vezes confundido com uma 
espécie de policiamento sobre os colaboradores, o processo de controle é na 
verdade a ferramenta que permite que avaliações sejam feitas. É por 
intermédio do comparativo do que foi previsto versus o que foi realizado que a 
organização pode mensurar se uma determinada meta está realmente ajustada 
e pode ser tratada como factível. 
O controle - no chamado curto intervalo de tempo - permite que ações 
corretivas possam ser tomadas durante o processo de execução das tarefas 
que visam atingir um objetivo. Sem controlar o processo no curto intervalo de 
tempo é possível que a consecução do objetivo esteja comprometida de modo 
irremediável. Para exemplificar a importância do controle, basta imaginar um 
aluno de universidade que receberia uma única nota, obtida por intermédio de 
uma única prova, aplicada ao final de 4 anos de curso. Caso não obtivesse a 
nota mínima, o aluno seria remetido de volta para o primeiro ano do curso. O 
mais recomendável nesse caso é que sejam feitas provas (controle) num curto 
intervalo de tempo para que as notas (avaliação) permitam ao aluno corrigir 
eventuais desvios. 
O processo de avalição vai permitir à organização medir se o 
desempenho está caminhando dentro daquilo que era esperado. Para isso é 
necessário que se criem indicadores úteis ao processo de avaliação. A criação 
dos indicadores é uma tarefa que vai requerer estudo e experiência. É preciso 
certificar-se, com antecedência, de que os indicadores escolhidos são 
realmente a forma mais adequada de medir um determinado desempenho. 
Promover sua revisão periódica para checar se eles ainda são a medida mais 
exata possível para medir um desempenho também é tarefa dos envolvidos 
com a Administração Estratégica. 
A avaliação do atingimento das metas e dos objetivos traçados vai 
permitir, por fim, que a organização se beneficie imediatamente em pelo menos 
duas situações importantes: 
 
1) quando houver necessidade de intervenções para retomada de curso; 
2) para dar feedback ao replanejamento. 
 
30 
 
Item Função Perguntas-Chave
Criar os pontos-chave de controle;
 Monitorar no curto intervalo de tempo; 
Criar indicadores úteis;
Característica estatística, numérica;
Acompanhar documentalmente todo o processo planejado;
Auxiliar e orientar o replanejamento;
Conceito do Plano x Real;
Controle e 
Avaliação
Como vamos medir se vamos conseguir fazer o 
que estava previsto?
Fonte: o próprio autor 
Figura 10 – Quadro Resumo do Controle e Avaliação 
Toda a metodologia de controle e avaliação deve estar calcada nos 
princípios da formalidade, que exigem o caráter documental dos processos. 
Nos casos em que seja possível empregar o conceito de Plano vs. Real, este 
tipo de comparativo deve ser utilizado, pois permite que a percepção do 
andamento seja imediata e inconteste. Ademais, deve-se procurar dar aos 
indicadores características estatísticas e/ou numéricas. 
A facilidade com que os parâmetros estatísticos são percebidos pelas 
pessoas demonstra sua eficácia. Se uma viagem que tinha uma previsão de 
durar uma hora levou duas, imediatamente imaginamos que algo saiu errado. 
Se, ao aplicar uma prova, o professor percebe que mais de 90 por cento dos 
alunos não conseguiu terminar o exame no tempo determinado, algo tem que 
ser repensado. Os dois pequenos exemplos citados demonstram que a tarefa 
de avaliar fica mais fácil quando existem números para auxiliá-la. 
RESUMO DO CONTROLE E AVALIAÇÃO 
 
2.7 Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades 
Mesmo que a organização tenha um quadro de colaboradores pequeno, 
a designação de um grupo de apoio ao processo de planejamento é 
fundamental para que seu andamento flua e que seu intento se concretize. O 
trabalho de acompanhamento dessa equipe prima por dar ao escopo o 
monitoramento indispensável que qualquer atividade de planejamento requer. 
Ou seja, ela deve cobrar que o Planejamento Estratégico seja plenamente 
implantado e perpetuado em todas as suas instâncias e competências. Todos 
31 
 
Item a ser monitorado Responsável A Quem se reporta Quando se reporta
Matriz de Responsabilidade
Fonte: o próprio autor 
Figura 11 – Quadro exemplo de Matriz de Responsabilidade 
os níveis da organização devem estar contemplados por essa equipe, que 
deverá estar plenamente comprometida com os objetivos previamente 
acordados e as estratégias pensadas para alcançá-los. Assim, essa equipe 
deve zelar para que o Planejamento Estratégico não se distancie da gestão, 
tornando-se uma peça inútil meramente decorativa. 
Além disso, é natural que ao longo do tempo surjam objeções àquilo que 
foi originalmente planejado. A equipe deve monitorar e atuar diretamente em 
tais objeções para impedir que haja a perda da credibilidade no planejamento. 
A seguir apresentamos um exemplo de Matriz para destacar que essa 
etapa também deve ser documentada. 
32 
 
Item Função Perguntas-Chave
Cobrar que o Planejamento Estratégico seja plenamente implantado 
e perpetuado;
Quem faz o quê e quando?
Criar o grupo de apoio ao processo;
Engajar as equipes;
Representar todos os níveis decisórios e todas as áreas envolvidas;
Monitorar para que o Planejamento Estratégico não se distancie da 
gestão; 
Atuar diretamente nas objeções;
Sistema de 
Gerenciamento de 
Responsabilidades
Fonte: o próprio autor 
Figura 12 – Quadro Resumo do Gerenciamento das Responsabilidades 
RESPONSABILIDADES2.8 Implementação 
A etapa de implementação é aquela que visa colocar em prática as 
ações programadas para que os objetivos do Planejamento Estratégico sejam 
alcançados. Quem se encarrega desta etapa - indivíduo ou equipe - tem pela 
frente um papel de negociador que se mostrará fundamental para o bom 
andamento do processo. O envolvimento das pessoas ao redor deve ser pleno 
e deve sempre seguir os seguintes princípios: 
 
Manter aberto os canais de comunicação; 
Promover a troca constante de informações; 
Promover reuniões periódicas fixas; 
Promover o envolvimento e o comprometimento; 
Incentivar e implantar o espírito de equipe; 
Dar feedback de forma constante aos envolvidos; 
 
 
 
33 
 
Fonte: o próprio autor 
Figura 13 – Fluxo Ilustrativo das Etapas do Planejamento Estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Sugestões de Atividade 
 
1 Considere todas as Missões citadas aqui como exemplo e procure criar uma 
para vários locais que você costuma frequentar, independentemente do ramo 
de atividade ou do tamanho do estabelecimento. 
 
2 Proceda da mesma forma para os itens visão e Políticas e Valores. 
 
3 Pesquise no seu ambiente de trabalho – ou mesmo fora dele – se as analises 
aqui tratadas são feitas são periodicamente levantadas. Publico Relevante, 
Ameaças e Oportunidades, Forças e Fraquezas. 
 
4 Imagine quais seriam os melhores indicadores para medir o seu desempenho 
pessoal e depois faça o mesmo imaginando seu ambiente de trabalho. 
 
5 Procure levantar alguns dos indicadores para aferição de desempenho do 
seu local de trabalho e faça uma avaliação de sua razoabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
BIBLIOGRAFIA: 
 
GARY J. STERN O Terceiro Setor Ferramenta de auto-avaliação para empresas São Paulo 
Editora Futura 2001 com introdução de PETER DRUCKER 
CHIAVENATO, Idalberto Iniciação à Administração Geral. São Paulo 1989 
CHIAVENATO, Idalberto Administração Teoria, Processo e Pratica. 4.ed Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007 
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005 
PADOVEZE, Clóvis Luís; FRANSISCHETTI, Carlos Eduardo. Planejamento Econômico e 
Orçamento Saraiva, 2018 
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento Estratégico: Formulação, Implementação, 
Controle. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2016