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Implementação estratégica
Processo de implementação da estratégia organizacional. Tipos de estratégia organizacional e as
estratégias genéricas de Michael Porter. Processo de aprendizagem organizacional para a perenidade das
organizações.
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender os principais conceitos relacionados à implementação da estratégia com vistas a sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.
Objetivos
Descrever as características da implementação da estratégia organizacional.
 
Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter.
 
Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter.
Introdução
Investigamos nosso mercado-alvo, desenhamos a nossa estratégia, e depois? Bem, depois vem a famosa
etapa de implementação da estratégia. Nesta etapa, colocamos em prática aquilo que formulamos na etapa
anterior. É neste momento que muitas empresas têm a oportunidade de seguir, ou não, com aquilo que foi
deliberado por seus gestores. As empresas, ainda que por vezes timidamente, começam a perceber se
optaram por estratégias vencedoras ou se cometeram erros cruciais que podem afetar sua competitividade.
 
Trataremos, além do processo de implementação da estratégia, dos tipos de estratégia e da importância da
aprendizagem organizacional. Com esses conceitos bem apreendidos, você terá maior domínio sobre os
fundamentos e a prática do campo da estratégia nas organizações.
 
Agora, mãos à obra!
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1. As características da implementação da estratégia empresarial
Etapas prévias à implementação da estratégia
“Todos podem ver as táticas que utilizo para conquistar, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia
por trás das vitórias.” 
Sun Tzu, A arte da guerra.
Da mesma forma que ocorre em qualquer campo do conhecimento, alguns temas têm grande destaque na
linha de pesquisa denominada Estratégia Empresarial. Dentre os temas que vêm sendo amplamente
trabalhados nas últimas décadas, não somente em artigos acadêmicos, mas também nas discussões em
congressos e cursos de mestrado e doutorado, está o das vantagens competitivas que uma empresa pode ter
em relação aos seus concorrentes no mercado em que atua.
No passado, o foco estava na geração de vantagem competitiva temporária, que poderia ser obtida,
por exemplo, por meio de inovação tecnológica, ciência da gestão, liderança exemplar e
remodelação das estruturas organizacionais.
Michael Porter, considerado pelos autores como o ponto de partida e o referencial em termos de estratégia,
foi o grande responsável pela mudança na forma de se enxergar a noção de vantagem competitiva, a partir da
definição do conceito de estratégia competitiva e das discussões sobre como obter vantagem competitiva
sustentável em longo prazo. Dessa forma, ele desenvolveu parte de suas ideias por meio do modelo
conhecido como Cinco Forças de Porter.
Outro modelo que trata de vantagem competitiva, com grande
destaque no campo da estratégia, é o VRIO, proposto por Barney (2011)
e derivado da denominada Visão Baseada em Recursos (RBV ou VBR).
O autor defende que os recursos da empresa, conhecidos na economia
como fatores de produção, são os grandes responsáveis pela
capacidade de gerar desvantagens competitivas, igualdades
competitivas, vantagens competitivas não aproveitadas e de curto e
longo prazo, conforme estes sejam ou não valiosos, raros, de difícil
imitação e bem organizados pela empresa (VRIO).
Porter (1980) destaca quatro estratégias genéricas que contribuem para a implementação da estratégia das
empresas.
Estratégias genéricas
A primeira é a diferenciação, associada à entrega de maior valor agregado para o cliente,
distinguindo-se, desse modo, da concorrência.
A segunda é a de liderança em custos, ou seja, ser a empresa com os menores custos no mercado em
que atua e, consequentemente, com os preços mais competitivos.
As duas últimas estão associadas a mercados específicos, denominados nichos, em que a empresa
pode atuar por diferenciação ou por custos, mas em mercados mais restritos.
Porter é enfático ao afirmar que uma empresa dificilmente conseguirá obter vantagem competitiva atuando,
simultaneamente, com base em diferenciação e custos, pois a lógica de uma estratégia acaba por prejudicar a
de outra.
Exemplo
A empresa com o maior valor agregado em determinado mercado dificilmente terá os menores custos
unitários de produção e, como consequência, improvavelmente será a ofertante de produtos com os
menores preços. 
A vantagem competitiva, além de dar-se por meio da ação da empresa sobre as cinco forças a partir de sua
estratégia genérica, também ocorre pelo modo como ela organiza suas atividades. A empresa deve avaliar o
tipo de indústria em que atua, por meio das cinco forças; como consequência, deve escolher qual estratégia
genérica irá adotar — em mercados amplos, de nicho, por diferenciação ou por liderança em custos — e, por
fim, deve possuir o que Porter chamou de cadeia de valor compatível com sua estratégia. De acordo com
parte da literatura, as cinco forças, as estratégias genéricas e a noção de cadeia de valor são o triunvirato
estratégico de Porter.
 
Destaca-se que a definição de estratégia, baseada em Porter (1980), está intrinsicamente relacionada à busca
por vantagem competitiva. Para o autor, só há vantagem competitiva a partir da estratégia, e realizar
atividades de forma diferenciada em relação aos concorrentes é o meio pelo qual as empresas podem
sustentar essa vantagem competitiva.
A visão baseada em recursos, à diferença do que ocorre com a visão de Porter, aponta que as estratégias
genéricas não podem ser a base da discussão sobre vantagens competitivas, e que esta é mais associada às
competências essenciais das organizações e seus recursos.
 
Independentemente de adotarmos a visão de Porter ou a VBR, antes de adentrarmos na implementação da
estratégia em si, é importante termos uma boa base sobre as etapas que a antecedem no contexto do
planejamento estratégico.
 
É fundamental termos em mente que atividades estratégicas são aquelas que:
 
Em regra, são capitaneadas pela alta gestão da empresa, especialmente na figura de seus
conselheiros, presidentes e diretores;
Têm impacto de longo prazo para a organização; afetam-na globalmente, isto é, geram efeitos para
empresa como um todo, e não somente para um departamento ou um indivíduo.
Podemos, assim, perceber que nem toda atividade da empresa é de caráter estratégico, não é mesmo?
Neste sentido, há aquelas atividades que entram em uma esfera tática
e/ou operacional dentro da empresa. Pense, por exemplo, em uma
recepcionista de hotel que está a atender um cliente específico. Até
que informações extras sejam trazidas, essa recepcionista está
realizando atividades operacionais, justamente porque um atendimento
isolado que realiza não gera impacto de longo prazo para a empresa.
A partir desse exemplo, você tem um norte para começar a compreender o que denominamos como
planejamento estratégico. Para que uma empresa tome decisões estratégicas, como a de comprar uma
subsidiária no exterior, ou abrir capital na bolsa de valores, ou ingressar em novos mercados, ela precisa,
antes, fazer sua "lição de casa" em termos de estratégia.
 
Por exemplo, se ela quiser ampliar seu mercado de atuação, precisa realizar o que chamamos de diagnóstico
ou análise de mercado.
 
Nessa etapa de diagnóstico, ela estudará os cenários atual e futuro do mercado. Depois, passará à chamada
fase de formulação estratégica, na qual irá desenhar sua estratégia enquanto empresa.
 
Você deve estar se perguntando o seguinte:
O que envolve o tal desenho da estratégia?
Chave de resposta
Bem, em termos gerais, esse desenho envolve definir sua missão, sua visão, seus valores e seus grandes
objetivos e metas que auxiliarão nas etapas futuras. Não é o intuito deste tema definir minuciosamente o
que está por trás dos elementos da fasede formulação da estratégia, mas é importante ter em mente que
os objetivos traçados pela empresa devem estar alinhados ao diagnóstico realizado anteriormente.
Agora que conhecemos internamente o mercado e a empresa, e desenhamos a estratégia, é chegada a hora
de implementá-la. É neste momento que uma série de oportunidades e dificuldades se impõem para a
empresa. Você já deve ter vivido situações em que tinha uma boa ideia, ao mesmo tempo em que não sabia
como implementá-la, isto é, não sabia como colocá-la em prática. Com as empresas, às vezes acontece de
modo similar, com agravantes e atenuantes.
Como agravantes, temos que as empresas são mais complexas do que indivíduos e, por vezes,
possuem funcionários com seus próprios interesses, ao contrário de uma pessoa quando está
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atuando isoladamente. Isto pode ser uma barreira para as empresas, posto que “cada um pode
puxar a brasa para seu lado” quando o assunto é estratégia. Como atenuante, temos que as
empresas possuem, em geral, mais recursos financeiros do que os indivíduos isoladamente, o que
pode facilitar o processo de colocar certas estratégias em prática.
Neste cenário de dificuldades e de oportunidades, uma coisa é certa: toda empresa deve implementar suas
estratégias em algum momento. Ora, se esta é uma prática obrigatória para as organizações, cabe nos
aprofundarmos no assunto. É o que faremos a seguir.
Implementando as estratégias definidas
A implementação da estratégia das empresas envolve, entre outras, uma série de atividades de aspecto
administrativo. Dessa forma, devemos ter em mente os cuidados que devem ser tomados para que os planos
de ação das empresas sejam bem executados. Tais planos ocorrem na passagem das estratégias gerais do
negócio para as estratégias funcionais. Vamos ver como podem ser compostas as tarefas envolvidas na
implementação de estratégia:
Bueno (2014) traz uma boa explicação sobre essas tarefas:
“Percebe-se que a análise das mudanças provocadas pelas estratégias ocorre na primeira etapa dessa
fase. Ela é importante para informar o nível de mudança ao qual a empresa estará sujeita. A alteração
desse nível determina se a demanda sobre as mudanças poderá ser maior ou menor. As demais análises
são realizadas de forma dinâmica; não há uma sequência exata ou um passo a passo que possam dar
conta dessa tarefa. Assim que essa análise tenha sido realizada, caberá aos gestores avaliar e
determinar quais recursos da empresa podem ser mobilizados. Uma estrutura organizacional apropriada
deve ser disponibilizada para que o desempenho eficiente das tarefas exigidas seja concretizado.
Percebe-se que, caso haja necessidade de uma revisão da estrutura para suportar o processo de
implementação, ela deve ser feita.”
Bueno (2014).
Não é nosso intuito descrever os componentes que fazem parte do controle da estratégia, mas é importante
que você tenha em mente que toda a estratégia da empresa deve estar sujeita a controle e monitoramento,
para eventuais correções de desvios de rotas ou aprimoramentos de execução.
 
Também é necessário entendermos os principais motivos que podem levar a uma situação de dificuldade para
a implementação da estratégia pretendida pela empresa, tais como:
 
Resistência à mudança;
Ausência de comprometimento por parte dos superiores e dos subordinados;
Canais de comunicação obstruídos;
Dificuldade de trabalho sob pressão;
Dificuldades financeiras da empresa para arcar com os custos de novos processos;
Alta capacidade de improvisar sem medir as consequências para todo o projeto.
 
Essas dificuldades podem estar presentes em toda e qualquer implementação estratégica pretendida pela
empresa, devendo ser mapeadas e tratadas.
Tipos de possibilidades de implementação estratégica
Michael Porter é um dos principais autores do campo da estratégia. Professor da Universidade de Harvard, ele
foi responsável por propor o Modelo de Estratégias Genéricas de Porter.
 
Ele defende uma matriz formada por duas grandes dimensões, em que, na parte horizontal, temos a vantagem
competitiva e, na parte vertical, temos o escopo competitivo.
 
Porter defende que uma empresa deve primeiro definir o seu alvo, isto é, se será um público-alvo amplo ou
estreito, sendo este último também conhecido como atuação em nicho de mercado. Após definir o seu alvo, a
empresa deve saber que tipo de vantagem competitiva deseja ter no mercado, podendo ser obtida por meio
de custo mais baixo que seus concorrentes ou de diferenciação para seus clientes.
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A matriz abaixo traz uma síntese da visão de Porter:
ESCOPO
COMPETITIVO
 
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO
Alvo Estreito ENFOQUE EM CUSTO ENFOQUE EM DIFERENCIAÇÃO
 
Ele defende que o modelo de estratégia de meio-termo, isto é, que busca, simultaneamente, ambas as
vantagens competitivas, não é um tipo estratégico puro, mas residual, resultando, por vezes, em fracasso para
muitas organizações.
Atenção
Porter defende que ficar no meio-termo pode gerar um resultado malsucedido na implementação de
uma das estratégias genéricas, que recebem tal nome pelo fato de que podem ser adotadas por toda e
qualquer empresa, independentemente de seu tamanho de mercado, nacionalidade, porte ou setor de
atuação. 
Um exemplo malsucedido de estratégia de meio-termo foi o do Mercedes-Benz Classe A, modelo da
montadora alemã que tentou permitir a popularização da marca Mercedes, por meio de um carro mais
acessível. O modelo não deu certo e a empresa desistiu de prosseguir com sua fabricação, pois, entre outros
fatores, os consumidores premium não gostaram da ideia de perder o elemento de exclusividade que faz parte
da marca.
 
Independentemente do tipo de estratégia escolhido pela empresa, Mintzberg (1987) defenderá que a
estratégia pretendida pela empresa nem sempre é a que é realizada, conforme vemos na figura a seguir:
A estratégia a ser escolhida vai depender tanto da história de sucessos e insucessos da organização e da sua
segurança quanto da esperança de sucesso de alguma alternativa. A prática indica que soluções conhecidas e
que resultaram em sucesso no passado tendem a ser repetidas. Assim, as estratégias empresariais são, em
essência, padrões de comportamento que se formam a partir de decisões ou ações já realizadas pela
organização.
Ao analisarmos o processo de busca de adaptação estratégica das organizações, que consiste em
um esforço de ajustamento recíproco entre a organização e o ambiente em que ela opera, verifica-
se que são consideradas duas possibilidades.
Visão determinista e voluntarista
Visão determinista
A primeira delas é a visão determinista, que considera o ambiente como o maior causador das mudanças que
ocorrem na organização e, portanto, o determinante para sua sobrevivência. Nesse caso, temos que o
ambiente causaria as mudanças na organização, e não o contrário. Segundo tal visão, a capacidade da
organização para escolher suas estratégias fica restrita.
Visão voluntarista
A outra visão é a voluntarista, que considera que a organização, em especial os líderes, independente do
cenário e do ambiente, é a responsável pelo sucesso ou fracasso. Conforme a figura anterior, a estratégia
pode ter diversas formas. A estratégia pretendida é aquela inicialmente pensada pela empresa.
Exemplo
Pode ser, por exemplo, uma estratégia de diferenciação desenhada por uma pastelaria do bairro. Na
deliberação entre os sócios, alguns aspectos podem ser cancelados, e a estratégia termina não sendo
realizada. As estratégias que, após a deliberação, se mantêm, são as realizadas. Ocorre que, em
determinados casos, pode haver a estratégia emergente, que leva esse nome justamente porque
floresce em curto espaço de tempo, devido a ocorrências externas ou oportunidades enxergadas pela
empresa, e não pode ser deliberada entre os sócios da pastelaria. É como se ela fosse direto para o
estágio de estratégia realizada. Perceba, então, que entre a estratégia pretendida e a queé, de fato,
realizada, há uma série de possibilidades. 
Para o exemplo trazido, pode ser que a pastelaria mantenha a ideia de diferenciação, mas perceba, entre os
sócios, que não vale a pena ofertar os 40 sabores de pastéis que inicialmente haviam pensado inicialmente.
Parte desta estratégia passa a ser, portanto, não realizada. Vamos supor que a empresa opte por seguir
adiante com sua ideia de oferecer um ambiente amplo para os clientes, deliberando sobre a questão e
realizando a ideia.
 
Nesse caso, teremos um processo sem grandes mudanças, não é mesmo? Agora pense em uma situação em
que, no meio da deliberação das estratégias, a empresa descobre que um concorrente abrirá uma pastelaria
ao lado da sua. Assim, pode haver a necessidade de criar a chamada estratégia emergente, que poderá ser
pautada, por exemplo, pela ideia de alugar um espaço ainda maior e melhor localizado do que aquele que
havia sido deliberado inicialmente pelos sócios. Este é o mundo real das estratégias nas empresas, e é
justamente por isso que devemos ter clareza sobre as diferenças entre os cinco tipos de estratégias
apresentados.
A fundamental importância da implementação estratégica
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Dificuldades de comunicação, falta de empenho entre os envolvidos no processo e
dificuldades financeiras estão entre as principais barreiras para a implementação da
estratégia empresarial, sendo que tais dificuldades são exclusivas da fase do planejamento
estratégico organizacional.
II. No planejamento estratégico, as estratégias emergentes são aquelas que, necessariamente,
são deliberadas pelos sócios da empresa, sendo caracterizadas pelo desenho com bastante
antecedência temporal.
III. As estratégias de baixo custo propostas por Porter podem ser de depois tipos: de alvo
amplo ou estreito, a depender da abrangência do público-alvo pretendido pela empresa.
 
IV. As estratégias deliberadas, mas que não são levadas adiante pela empresa, recebem o
nome de estratégias não realizadas, e são relativamente comuns nas organizações.
Está correto o que se afirma em:
A I e II.
B I e IV.
C II e IV.
D III e IV.
E II e III.
A alternativa D está correta.
As dificuldades mencionadas na alternativa I, podem, de fato, atrapalhar a implementação das estratégias
organizacionais, mas não são exclusivas de tal fase do planejamento. Por exemplo, podemos ter falta de
comprometimento da equipe ainda na fase de diagnóstico de mercado ou de formulação estratégica, o que
invalida esta alternativa. A alternativa II está incorreta porque as estratégias emergentes são, na verdade,
decididas em menor espaço de tempo, e nem sempre podem ser deliberadas de modo formal pelos
envolvidos na empresa. As demais questões ilustram corretamente os conceitos de implementação
estratégica.
Questão 2
Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Implementar as estratégias definidas significa colocá-las em prática, e isto deve ocorrer o
mais rápido possível, preferencialmente antes da etapa de diagnóstico no planejamento
estratégico.
II. Toda e qualquer empresa passa, em alguma medida, por um processo de implementação
estratégica, o que reflete a importância de conhecermos os conceitos envolvidos neste tópico
originário da Administração de Empresas.
III. A implementação da estratégia envolve diferentes atividades, sendo uma das mais
clássicas aquela denominada como plano de ação.
IV. A estrutura organizacional deve ser pensada na fase de diagnóstico do planejamento
estratégico e exerce muita influência sobre o sucesso de implementação da estratégia
pretendida pela empresa.
Está correto o que se afirma em:
A I e II.
B I e IV.
C II e IV.
D III e IV.
E II e III.
A alternativa E está correta.
Nem sempre devemos implementar nossas estratégias o mais rápido possível, como afirma a assertiva I.
Além disso, antes de implementar a estratégia, devemos analisar nosso mercado e nossa própria empresa,
isto é, devemos realizar diagnóstico, o que invalida a assertiva I. A assertiva IV está incorreta, pois a
estrutura da empresa começa a ser efetivamente desenhada posteriormente ao diagnóstico, posto que há
muitos riscos em determinar tal estrutura antes de conhecer suas próprias fragilidades enquanto empresa e
as exigências do mercado de atuação. As demais alternativas refletem corretamente os conceitos de
implementação da estratégia.
2. Os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter
Estratégia de liderança em custo
Pensando em termos práticos, quando uma empresa opta por uma estratégia de liderança em custo, ela quer
ter custos mais baixos do que os da média do mercado, sendo a sua grande estratégia para ter vantagens
sobre os concorrentes.
 
Se for a escolha da empresa, é importante que ela tenha em mente os principais fatores que determinarão os
seus custos. Veja abaixo alguns dos fatores:
Fatores determinantes de custos
Economias e deseconomias de escala;
Aprendizagem acumulada;
Padrão de utilização da capacidade;
Elos nas cadeias de valor;
Inter-relações (compartilhamento de custos com outras unidades da empresa);
Grau de integração vertical (capacidade de produzir “por si mesma”);
Oportunidade histórica (vantagens do pioneiro versus do imitador: marca, acesso a insumos e
tecnologia);
Localização (armazenagem e distribuição);
Fatores institucionais (regulamentação, subsídios, políticas públicas de preços);
Tecnologia (de produto, de processo);
Cultura organizacional;
Eficiência na execução dos processos produtivos e administrativos;
Mecanismos de acompanhamento e de controle de custos;
Nível de overhead (redução dos custos indiretos da empresa).
Há, ainda, outras formas de uma empresa seguir com sua estratégia de liderança em custos, como, por
exemplo, por meio da simplificação da oferta, que possui as seguintes características:
Simplificação da oferta
Produto / serviço “sem frescuras”;
Projeto de baixo custo (padronizado, simplificado);
Mix e variedade de produtos;
Nível de serviço oferecido;
Tipo e variedade de compradores atendidos e de canais de distribuição;
Marketing e promoções.
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Também existe a possibilidade de as empresas buscarem essa estratégia por meio da forma como lidam com
seus fatores de produção, adotando o seguinte:
Lidando com fatores de produção
Insumos substitutos mais baratos (inclusive sucata e reciclados);
Equipamentos mais baratos (inclusive usados);
Mão-de-obra mais barata (salário, encargos, treinamento);
Fontes mais baratas de capital.
Saiba mais
Uma vez entendidos os atuais determinantes dos custos em um setor, o que uma empresa pode fazer de
forma a diminuir seus custos sem prejudicar suas receitas ou aumentar a diferença entre receitas e
custos (vezes volume)? Ora, o caminho para a liderança em custos pode vir do controle dos
determinantes dos custos ou da reconfiguração da cadeia de valor (aquilo que efetivamente é entregue
ao cliente). 
As empresas que optam por esse tipo de estratégia devem, obrigatoriamente, ter em mente que as
circunstâncias que permitem seu custo mais baixo podem, em determinadas situações, ser imitadas ou
substituídas por seus concorrentes.
Aplicabilidade da estratégia de liderança em custo
Segue um exemplo para pensar sobre a reconfiguração da cadeia de valor no contexto das estratégias
genéricas. Vamos comparar a empresa Tok&Stok com vendedores tradicionais de móveis (tenha em mente
que os valores comparativos de preços da Tok&Stok tomam como referência as empresas tradicionais de
móveis, e é nesse sentido que consideraremos seus preços mais atrativos):
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VENDEDORES TRADICIONAIS DE MÓVEIS VENDEDORES TRADICIONAIS DE MÓVEIS
Conjuntos modulares, prontos para
montar, de preço mais baixo — sem
personalização;
Grande variedadede estilos expostos
em grandes lojas e armazéns;
Autoatendimento com grande estoque
local;
Amplas informações para o cliente sob a
forma de catálogos, etiquetas
explicativas e instruções de montagem;
Serviço de baby sitter;
Horário de atendimento estendido;
Transporte e montagem pelo próprio
cliente.
Produtos mais caros, já montados
— alguma personalização de cores,
tecidos, acabamentos;
Showrooms de tamanho médio ou
pequeno;
Estoques reduzidos; uso de
catálogos para apresentar
variedade; pedidos têm prazo de
entrega;
Amplas informações fornecidas
pelo pessoal da loja;
Nenhum serviço especial para as
crianças;
Horário normal de atendimento;
A loja entrega e monta.
 
Abaixo temos mais alguns exemplos de empresas que reconfiguraram a cadeia de valor:
 
Restaurante Spoleto: personalização em massa, rapidez e alimentos frescos;
Starbucks: proporciona “experiência” e ambientação para seus clientes;
Dell computadores: personalização, rapidez, menores custos de estoque;
Chilli Beans: ênfase em estilo e renovação frequente do estoque; vendedores são jovens e não
necessariamente especializados em serviços óticos; produção na China reduz os custos; qualidade
aceitável e preços relativamente baixos aumentam a demanda e reduzem os custos em função de
ganhos de escala;
Smart Fit (academia de ginástica): ênfase na quantidade de equipamentos (de boa qualidade), mas
redução dos serviços.
Reflexão
Quais são as principais mudanças que essas empresas implementaram em sua cadeia de valor e nas
suas relações com o sistema de atividades em geral? Qual é o impacto de tais mudanças? Reduzir seus
custos? Aumentar a satisfação do cliente e sua disposição para pagar mais ou comprar mais? Melhorar a
relação entre margem e volume por meio de modificação (em relação aos concorrentes) nos benefícios
oferecidos e nos custos para produzi-los/entregá-los? 
Todas as respostas são válidas, a depender da empresa que você está analisando.
Temos mais exemplos de empresas que têm obtido êxito em sua estratégia de liderança em custo, conforme
segue:
Empresas Grandes estratégias
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Canetas Bic Escala; reputação de marca (pioneirismo).
Habib’s (fast food de
comida árabe)
Simplificação do produto; padronização; preços baixos para
obter alta escala; integração vertical.
Gol (linhas aéreas) Eficiência operacional; tecnologia moderna.
Carrefour Escala; experiência; elos com fornecedores.
Curves (acad. ginástica) Simplificação do programa de exercícios
 
Cabe destacarmos que as empresas que optam pela liderança em custos sofrem alguns riscos em suas
estratégias, dentre os quais listamos os seguintes:
Riscos nas estratégias
Mudança tecnológica que anule o investimento ou a aprendizagem anterior;
Entrada de imitadores com processos de baixo custo de aprendizado;
Foco para dentro da empresa e dificuldade em perceber mudanças no mercado e inovações da
concorrência;
Mudança nas preferências dos compradores, que podem se tornar dispostos a abrir mão de
preço mais baixo em troca de melhoria em outros atributos;
Inflação nos custos, caracterizada por um aumento generalizado de preços;
Desenvolvimento de nichos de mercado em que “enfocadores” no custo consigam atender
com custo ainda mais baixo.
A estratégia de liderança em custo proposta por Porter
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Em relação às estratégias genéricas de Porter, é correto afirmar:
A Uma empresa que adota a estratégia de liderança em custo total não possui indicadores de qualidade,
uma vez que enfoca apenas nos baixos custos.
B A estratégia de custos visa atender aos clientes de uma forma mais personalizada.
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C
Centralizar as forças em um determinado grupo de clientes, ou em determinada área geográfica, é
característica da estratégia de custos.
D Segundo Porter (2005), a busca de uma posição de liderança em custos é compreendida pelo mercado,
como indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento estratégico.
E A liderança no custo total pode permitir que a empresa obtenha retornos acima da média, protegendo-
a dos concorrentes.
A alternativa E está correta.
Toda empresa deve possuir indicadores de qualidade, independentemente da estratégia central que adota,
invalidando a alternativa A. A estratégia de custos visa liderança em custos, e não necessariamente
personalização para o cliente, o que invalida a alternativa B. A estratégia em custo pode, por vezes, visar a
massificação da produção, anulando a alternativa C. A alternativa D também está incorreta, pois a liderança
em custo é, sim, uma definição de posicionamento estratégico. A alternativa E está correta, uma vez que
liderar em custos pode trazer menos gastos para a empresa e levar a um tipo de vantagem competitiva.
Questão 2
(Adaptada de: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: INB Prova: FUNDEP
(Gestão de Concursos) ‒ 2018 ‒ INB ‒ Administrador).
Nos últimos anos, observa-se no Brasil um aumento de empresas que optam pela
internacionalização. Ressaltamos que não somente empresas que têm seus produtos como
commodities optam por isso, mas também as com produtos de valor agregado e de prestação
de serviços. Esse movimento serve como estímulo, mas pode-se verificar a melhor
preparação das empresas nacionais na oferta de seus produtos, serviços e modelo de gestão.
Para programar a internacionalização, as empresas podem utilizar várias estratégias de
mercado.
Assinale a alternativa que indica corretamente uma estratégia possível:
A Liderança no custo, que visa personalizar os serviços para os clientes.
B Diferenciação, que visa ofertar o menor preço de mercado possível.
C Enfoque, que busca atrair públicos amplos e generalizados quanto as suas características.
D Liderança no custo, que visa ganho de competitividade por meio da redução de gastos
organizacionais.
E Diferenciação, que busca, necessariamente, atender a um nicho de mercado.
A alternativa D está correta.
A diferenciação está mais próxima da personalização de serviços que a liderança em custos, o que invalida
a alternativa A. A diferenciação é pautada por entrega de maior valor agregado para o cliente, e não pela
oferta de menor preço, invalidando a alternativa B. Enfoque é estratégia de nicho de mercado, e não de
atração de públicos amplos, o que anula a alternativa C. A alternativa E está incorreta porque a
diferenciação também pode ocorrer para públicos amplos, como no caso da Apple. Por fim, a alternativa D
está correta, pois é pela redução de gastos que se dá a vantagem por custo.
3. Os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter
Estratégia de diferenciação
Conforme vimos no modelo de Porter, há possibilidade de a empresa optar por uma estratégia de
diferenciação, que, em geral, caminha na contramão da estratégia de baixo custo. A oferta de um produto e/
ou serviço diferenciado significa:
 
Tornar os compradores menos sensíveis ao preço, ou seja, aumentos consideráveis de preços não
impactam em sua intenção de compra;
Ofertar atributos que sejam valorizados pelos clientes e que sejam distintos dos oferecidos pelos
concorrentes;
A diferenciação resulta em desempenho superior se o preço-prêmio ou o volume maior alcançado
ultrapassarem os custos adicionais incorridos pela oferta do produto/serviço distinto;
Estratégias de diferenciação de sucesso têm sua origem nas ações coordenadas de diversas áreas de
uma empresa, e não apenas de um departamento específico qualquer;
A diferenciação surge da cadeia de valor da empresa e de sua integração com o sistema de valor de
fornecedores e compradores.
 
A estratégia de diferenciação pode trazer benefícios para clientes e para a empresa, que são listados abaixo:
Uma das perguntas fundamentais nessa estratégia é: como aumentar a disposição do comprador para pagar
mais? A seguir, mostramos alguns caminhos:
Características do produto
Atributos, funcionalidades,qualidade, desempenho, design, ineditismo, escala, imagem, atendimento
a necessidades especiais dos clientes.
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Venda e entrega
Conveniência, nível de atendimento, serviço de entrega, prazo, modalidades de pagamento, serviço
pré-venda (inclusive pela Internet), segurança da transação, cobertura da distribuição.
Serviços pós-venda
Instalação, treinamento, assessoria, assistência técnica, peças de reposição, garantia, política de
devolução, compatibilidade, produtos/serviços complementares.
Indicadores (sinais)
Marca, propaganda, embalagem, visual do local e do vendedor.
Redução do custo de utilização
Operação, consumo de outros insumos, manuseio, defeitos, descarte.
Reflexão
Há sinais exteriores que podem sugerir a qualidade de diferentes produtos. Apesar dos sinais não
garantirem tal qualidade, podem fazer sentido para empresas que optam pela estratégia de
diferenciação. 
Produtos Percepções de parte do mercado
Xampu Mais espuma pode significar, para alguns, que “lava melhor”.
Carros
Se a porta fecha facilmente, então “houve cuidados” na fabricação do
veículo; se acabamento é bem feito, o motor deve ser bom.
Cafeteiras
Quanto mais grosso o “vidro”, mais resistente? Alguns consumidores
entendem que sim
Vinho Preço alto pode sugerir qualidade superior.
Comida para
bebê
Reputação de marca remete à qualidade.
Fast food Escala pode remeter a um produto melhor (“mais gente come”).
Desinfetantes Determinados aromas podem sugerir maior poder de limpeza.
Supermercado Limpeza pode significar produtos mais frescos.
Oficina
mecânica
Bom visual das instalações pode significar maior confiabilidade.
Produtos Percepções de parte do mercado
Banco Boa aparência dos empregados pode significar melhor atendimento.
Médico
Se consultar um livro, pode significar menor capacitação; se o sofá da
recepção está rasgado, sugere problemas financeiros.
Pintor,
eletricista
Atitude e postura “indicam” responsabilidade e competência.
 
Vamos pensar agora em produtos e empresas diferenciados, tais como:
 
Xampus L’Oréal: pela percepção de que lavam melhor os cabelos;
iPhone: pela conveniência, liberdade e novidades tecnológicas;
St. Marche supermercado: pelos produtos premium, gentileza e amenidades;
Bolsas Louis Vuitton: pelo status e prestígio;
Cerveja Skol: pela imagem de cerveja leve e jovem;
Lentes de contato Varilux: pelas lentes progressivas que permitem maior nitidez de imagem.
 
No caso dessas empresas, as perguntas feitas são:
 
Quais as características desses produtos/serviços que levam os compradores a pagar mais caro por
eles ou a preferi-los em relação às ofertas concorrentes?
Tal posicionamento é facilmente imitável?
 
As empresas que adotam uma estratégia de diferenciação devem estar atentas a tais questões, posto que há
riscos inerentes a este tipo de estratégia, tais como:
 
Quando o preço-prêmio cobrado pela empresa torna-se muito alto (clientes podem sacrificar algumas
características do produto e migrar para concorrentes de preço mais baixo);
Alguns quesitos específicos de diferenciação deixam de ser valorizados pelos clientes;
Imitação pelos concorrentes reduz a diferenciação;
“Enfocadores” em diferenciação conseguem obter diferenciação ainda maior em segmentos
específicos.
Estratégia de Enfoque (em custo ou diferenciação)
Cabe destacarmos que seja por meio de estratégias de baixo custo ou diferenciação, as empresas podem
optar por uma estratégia de enfoque. Isso significa que elas podem selecionar segmentos-alvo que possuem
necessidades incomuns, no sentido de não serem tão frequentes. Essas empresas moldam suas atividades
para servir exclusivamente a tal segmento.
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Um estreitamento do contexto pode conduzir a baixos custos (enfoque baseado em custo) ou a
diferenciação (enfoque baseado em diferenciação) porque atende melhor o alvo estratégico, mesmo
que a empresa não conseguisse se distinguir no âmbito da indústria como um todo.
Para empresas que competem por meio desta estratégia, é fundamental terem um conhecimento muito
detalhado do público-alvo que desejam atingir. Este processo de seleção de público-alvo com base em suas
características é conhecido no marketing como segmentação. Abaixo, seguem alguns exemplos de variáveis
de segmentação que podem ser observadas pelas empresas:
Características do produto
Benefícios, atributos e desempenho;
Preço;
Serviços agregados.
Demográficas
Idade;
Gênero;
Tamanho da família;
Estágio de vida da família;
Renda familiar;
Classe social;
Ocupação;
Nível de instrução;
Religião;
Psicográficas
Estilo de vida, interesses pessoais;
Personalidade, valores pessoais.
Geográficas
Região;
Tamanho da cidade;
Clima.
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Comportamentais
Ocasiões de compra;
Ocasiões de uso;
Condição do usuário (habitual, principiante, não usuário, ex-usuário);
Padrão de gastos;
Taxa de uso;
Grau de lealdade;
Atitude para com o produto.
Características de compra
Volume do pedido;
Forma de acesso;
Canal de distribuição.
Com base nessas características, vamos pensar em empresas que adotam a estratégia de enfoque em
determinados segmentos:
• Tênis ortopédico (Mizuno) • Necessidade especial: configuração ortopédica.
• Creme dental Sensodyne
• Público-alvo: pessoas com sensibilidade nos dentes ou
necessidade de cuidados especiais.
• Varejista com linha de
produto especializada
• Loja de produtos exclusivos para diabéticos: expectativa
de “qualidade” e variedade;
• Só Socks, especializada em meias: maior variedade;
• Londontie (especializada em gravatas): maior variedade,
referência de tendências.
• Beleza Natural • Característica demográfica: cabelos crespos;
• Tênis da Timberland e
roupas da Osklen ou Wöllner
• Clientes com espírito aventureiro, amantes da natureza,
praticantes de trekking; ou, simplesmente, imagem casual.
• Academia de ginástica para
idosos
• Tônus muscular e saúde ao invés a imagem de corpo
perfeito;
• Cuidados especiais;
• Redução da vergonha.
• Tear Gas – Haute Couture
em jeans
• Jeans personalizados ao gosto do cliente.
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• Comida kosher
• Prédios para comunidade
judaica
• Sadia (alimentos para
árabes)
• Característica demográfica: produtos e serviços
adaptados à determinada religião.
• Sabonetes especiais, com
ação esfoliante, hidratante,
para pele oleosa etc.
• Benefícios estendidos;
• Características sociodemográficas: tipo de pele; faixa de
renda;
• Características psicográficas: valores.
• Agência de turismo que
oferece pacote “radicais”
• Características demográficas: em geral, jovens;
• Características psicográficas: personalidade, estilo de
vida.
• Makro supermercado
• Público-alvo: bares, restaurantes, pequenos varejistas e
cooperativas de alimentos, cujas exigências são mais
baratas de serem atendidas e cujo principal critério de
escolha é o preço.
• Papel reciclado
• Característica psicográfica: apelo junto ao público
(empresas e pessoas) com preocupações ambientais.
• Loja de roupas para
meninas adolescentes
“rebeldes”
• Característica psicográfica: valores, estilo de vida.
• Restaurantes
• Ocasião de compra/consumo: no centro da cidade
(dia) versus nos bairros (noite e fim de semana).
• Bebidas do tipo Ice,
energéticos
• Ocasião específica de consumo: consumo fora de casa,
junto a grupo social.
 
Dentro desse tipo de estratégia, é fundamental pensarmos nos riscos. Um dos riscos é de que os
concorrentes que adotam uma estratégia de liderança em custo voltada para todo o mercado conseguem
reduzir o custo de tal forma que eliminam as vantagens de custo ou de diferenciação alcançadas pela
especialização em um único segmento.
Outro risco envolvido está relacionado aos quesitos que sustentavam a diferenciação no segmento e
que podem deixar de ser valorizados pelos clientes. Além disso, as exigências e necessidades dos
clientes do alvo estratégico podem se aproximar às domercado como um todo, o que, talvez, anule
a segmentação.
Por fim, temos sempre o risco de concorrentes, também “enfocadores”, desenvolverem subsegmentos dentro
do alvo estratégico. Seria o que chamam de “nicho do nicho”, como uma agência de esportes radicais, que já é
um nicho de mercado, especializada em montanhismo (este seria seu subsegmento).
A estratégia de diferenciação proposta por Porter
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Verificando o aprendizado
Questão 1
(Adaptada de: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: INSTITUTO AOCP ‒ 2017
‒ EBSERH ‒ Analista Administrativo ‒ Administração (HUJB – UFCG)
Considerando as diferentes estratégias competitivas genéricas que uma organização pode
adotar, assinale a alternativa correta.
A Liderança de custo é estratégia de estreito escopo competitivo.
B Economia de escala é uma das fontes de vantagem da estratégia de diferenciação.
C Customização do produto é uma das fontes de vantagem da estratégia de liderança de custo.
D Reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar.
E Deseconomia de escala é uma fonte de vantagem de custo rara e difícil de imitar.
A alternativa D está correta.
Liderança em custo pode ter escopo amplo como estratégia, o que invalida a alternativa A. Economia de
escala é vantagem própria da estratégia de liderança em custo, invalidando a alternativa B. Customização é
própria da estratégia de diferenciação, o que anula a alternativa C. A alternativa E está incorreta porque
deseconomia de escola não é vantagem para a empresa. Por fim, a alternativa D está correta ao afirmar que
a reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar.
Questão 2
(Adaptada de: 2015 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Cuiabá ‒ MT Prova: FGV ‒ 2015 ‒
Prefeitura de Cuiabá ‒ MT ‒ Técnico de Nível Superior ‒ Administração de Empresas)
Com relação às estratégias competitivas genéricas, liderança de custo, diferenciação e
enfoque, analise as afirmativas a seguir:
I. A liderança de custo garante maiores margens para o produtor pela capacidade de vender
mais barato.
II. A diferenciação demanda um “preço-prêmio” que consiga superar o custo da diferenciação.
III. A estratégia de enfoque se caracteriza pela amplitude alargada na escolha do público-alvo.
Assinale:
A Se somente a afirmativa I estiver correta.
B Se somente a afirmativa II estiver correta.
C Se somente a afirmativa III estiver correta.
D Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
E Se as afirmativas II e III estiverem corretas.
A alternativa B está correta.
A liderança em custos é caracterizada por margens menores quando comparada à estratégia de
diferenciação, o que invalida a alternativa A. A alternativa C está incorreta porque o enfoque é o
estreitamento na escolha do público-alvo, por meio de atuação em nicho de mercado. Por fim, a alternativa
B está correta, porque, para valer a pena para o consumidor, a diferenciação da empresa deve superar seu
custo.
4. Conclusão
Considerações finais
No decorrer deste tema, tratamos, essencialmente, da etapa de implementação relacionada aos conceitos
sobre planejamento estratégico. Foi destacado que essa etapa é posterior àquelas de diagnóstico e de
formulação da estratégia, e que possui suas próprias peculiaridades, incluindo suas subfases e seus riscos de
fracasso. Vimos que tanto a estratégia de baixo custo quanto a estratégia de diferenciação podem ser
adotadas pelas empresas, mesmo possuindo vantagens e desvantagens.
 
Vimos também que há, ainda, a possibilidade de as empresas adotarem uma estratégia de enfoque, conhecida
como estratégia de nicho, por meio da qual poderão atuar de forma personalizada para um grupo específico
de clientes com características próprias.
 
Uma questão que atualmente se destaca é: será que a vantagem competitiva de longo prazo por parte das
empresas morreu? Posto de outro modo: ainda é possível que uma empresa permaneça à frente de seus
concorrentes por décadas? Isso ocorre do mesmo modo como acontecia no passado? Bem, não há uma única
resposta certa para tais questões, mas o fato de pensarmos sobre a implementação das estratégias e, mais
ainda, de refletirmos sobre os possíveis riscos que tomamos enquanto empresa, pode, de algum modo, nos
aproximar dessa busca por vantagem de longo prazo frente aos nossos concorrentes, você não acha?
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Para encerrar, ouça sobre implementação estratégica.
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Duda Falcão, fundadora e CEO do grupo Eleva Educação, fala sobre a importância do empreendedor ter uma
visão de futuro e saber exatamente onde pretende chegar. Também dá dicas de como organizar as etapas
para se alcançar grandes objetivos.
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Assista ao vídeo e entenda os desafios da implementação estratégica. Em entrevista ao professor Vítor Pires,
o executivo Júlio Mielli aborda a seleção de pessoas certas, análise interna, revisão contínua, inovação
genuína e equilíbrio entre eficiência operacional e valor de marca para assegurar resultados sustentáveis.
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Assista ao filme Do que as mulheres gostam? (EUA, 2001), dirigido por Nancy Meyers. A película conta a
história de um executivo machista, interpretado por Mel Gibson, que trabalha em Chicago e, depois de sofrer
um acidente, passa a ter o dom de ler os pensamentos das mulheres. Inicialmente, ele usa esse novo poder
para agradar sua chefe, mas, aos poucos, começa a conhecer melhor a intimidade das mulheres e começa a
mudar seu estilo de vida. Após assistir ao filme, reflita sobre como o personagem principal conseguiu utilizar
suas estratégias para segmentar seu público-alvo, em contexto de estratégia de diferenciação por enfoque.
 
No filme O senhor das armas (EUA, 2005), dirigido por Andrew Niccol, um traficante de armas, interpretado
por Nicolas Cage, realiza negócios nos mais variados locais do planeta. Estando constantemente em
perigosas zonas de guerra, tenta sempre se manter um passo à frente de um agente da Interpol, e também de
seus concorrentes, e até mesmo clientes, entre os quais estão alguns dos mais famosos ditadores do mundo.
Depois de assistir ao filme, explore as estratégias utilizadas pelo personagem para atuar nesse mercado de
nicho das armas.
 
Em Obrigado por fumar (EUA, 2005), dirigido por Jason Reitman, o principal porta-voz das grandes empresas
de cigarros é desafiado pelos vigilantes da saúde e por um senador oportunista, que deseja colocar rótulos de
veneno nos maços de cigarros. O personagem passa a manipular informações de forma a diminuir os riscos do
cigarro em programas de TV e tem a ajuda de um poderoso agente de Hollywood para fazer com que o cigarro
seja promovido nos filmes. Sua fama atrai a atenção dos principais chefes da indústria do tabaco e de uma
repórter de um jornal, que deseja investigá-lo. Ele, repetidamente, diz que trabalha apenas para pagar as
contas, mas a atenção que seu filho dá ao seu trabalho começa a preocupá-lo. Após assistir ao filme, explore
como, a partir de uma estratégia de nicho, o personagem principal consegue realizar o inimaginável. Tenha
atenção especial para os argumentos utilizados pelo personagem na construção de sua estratégia.
 
Para ampliar seus conhecimentos sobre estratégia, leia o texto What Is Strategy?, de Michael Porter,
publicado na Harvard Business Review, em 1996.
 
Leia Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to create uncontested market space and make the
competition irrelevant, em que Chan Kim e Renée Mauborgne abordam a estratégia para investir em mercados
inexplorados.
Referências
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed. Nova Deli: Prentice
Hall of India, 2014.
 
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2011.
 
BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: EditoraPositivo, 2014.
 
BUENO, W. C. Comunicação empresarial. Barueri: Manole, 2014.
 
GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2009.
 
GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. Nova Jersey: Wiley & Sons, 2012.
 
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy process: concepts, context, cases. 4.
ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2002.
 
PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. Nova York: Free Press,
1980
 
PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York: Free Press,
1998.
 
PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard Business Review, jan. 2008. pp.
25-41.
	Implementação estratégica
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. As características da implementação da estratégia empresarial
	Etapas prévias à implementação da estratégia
	Estratégias genéricas
	Exemplo
	Implementando as estratégias definidas
	Tipos de possibilidades de implementação estratégica
	Atenção
	Visão determinista e voluntarista
	Visão determinista
	Visão voluntarista
	Exemplo
	A fundamental importância da implementação estratégica
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes afirmações:I. Dificuldades de comunicação, falta de empenho entre os envolvidos no processo e dificuldades financeiras estão entre as principais barreiras para a implementação da estratégia empresarial, sendo que tais dificuldades são exclusivas da fase do planejamento estratégico organizacional.II. No planejamento estratégico, as estratégias emergentes são aquelas que, necessariamente, são deliberadas pelos sócios da empresa, sendo caracterizadas pelo desenho com bastante antecedência temporal.III. As estratégias de baixo custo propostas por Porter podem ser de depois tipos: de alvo amplo ou estreito, a depender da abrangência do público-alvo pretendido pela empresa.
	IV. As estratégias deliberadas, mas que não são levadas adiante pela empresa, recebem o nome de estratégias não realizadas, e são relativamente comuns nas organizações.Está correto o que se afirma em:
	Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes afirmações:I. Implementar as estratégias definidas significa colocá-las em prática, e isto deve ocorrer o mais rápido possível, preferencialmente antes da etapa de diagnóstico no planejamento estratégico.II. Toda e qualquer empresa passa, em alguma medida, por um processo de implementação estratégica, o que reflete a importância de conhecermos os conceitos envolvidos neste tópico originário da Administração de Empresas.III. A implementação da estratégia envolve diferentes atividades, sendo uma das mais clássicas aquela denominada como plano de ação.IV. A estrutura organizacional deve ser pensada na fase de diagnóstico do planejamento estratégico e exerce muita influência sobre o sucesso de implementação da estratégia pretendida pela empresa.Está correto o que se afirma em:
	2. Os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter
	Estratégia de liderança em custo
	Fatores determinantes de custos
	Simplificação da oferta
	Lidando com fatores de produção
	Saiba mais
	Aplicabilidade da estratégia de liderança em custo
	Reflexão
	Riscos nas estratégias
	A estratégia de liderança em custo proposta por Porter
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Em relação às estratégias genéricas de Porter, é correto afirmar:
	(Adaptada de: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: INB Prova: FUNDEP (Gestão de Concursos) ‒ 2018 ‒ INB ‒ Administrador).Nos últimos anos, observa-se no Brasil um aumento de empresas que optam pela internacionalização. Ressaltamos que não somente empresas que têm seus produtos como commodities optam por isso, mas também as com produtos de valor agregado e de prestação de serviços. Esse movimento serve como estímulo, mas pode-se verificar a melhor preparação das empresas nacionais na oferta de seus produtos, serviços e modelo de gestão. Para programar a internacionalização, as empresas podem utilizar várias estratégias de mercado.Assinale a alternativa que indica corretamente uma estratégia possível:
	3. Os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter
	Estratégia de diferenciação
	Características do produto
	Venda e entrega
	Serviços pós-venda
	Indicadores (sinais)
	Redução do custo de utilização
	Reflexão
	Estratégia de Enfoque (em custo ou diferenciação)
	Características do produto
	Demográficas
	Psicográficas
	Geográficas
	Comportamentais
	Características de compra
	A estratégia de diferenciação proposta por Porter
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	(Adaptada de: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: INSTITUTO AOCP ‒ 2017 ‒ EBSERH ‒ Analista Administrativo ‒ Administração (HUJB – UFCG)Considerando as diferentes estratégias competitivas genéricas que uma organização pode adotar, assinale a alternativa correta.
	(Adaptada de: 2015 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Cuiabá ‒ MT Prova: FGV ‒ 2015 ‒ Prefeitura de Cuiabá ‒ MT ‒ Técnico de Nível Superior ‒ Administração de Empresas)Com relação às estratégias competitivas genéricas, liderança de custo, diferenciação e enfoque, analise as afirmativas a seguir:I. A liderança de custo garante maiores margens para o produtor pela capacidade de vender mais barato.II. A diferenciação demanda um “preço-prêmio” que consiga superar o custo da diferenciação.III. A estratégia de enfoque se caracteriza pela amplitude alargada na escolha do público-alvo.Assinale:
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Conteúdo interativo
	Conteúdo interativo
	Explore+
	Referências