Você RH 92 - Jun-Jul24

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W
AUTISTAS NO ESCRITÓRIO
Desafios e soluções 
para a inclusão. P. 36
MÉDIA GERÊNCIA
Por que esses gestores 
são estratégicos. P. 44
RIR É O MELHOR EMPREGO
Influenciadores que fazem 
humor da vida de crachá. P. 50
Projeto-piloto com empresas brasileiras tem seus primeiros 
resultados. Saiba quais foram os impactos no trabalho 
e no bem-estar das pessoas. e quais os caminhos para 
render mais diminuindo o tempo no batente. P. 24
S E M A N A D E 4 DIAS
R
$ 
38
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 jun / juL 2024 você rh 5
Todo dia é útil
M
eu pai não era muito de brincar com os 
filhos. Saía cedo para o trabalho, após 
tomar seu café e uma passada de olhos 
no jornal do dia. Voltava no comecinho 
da noite, exausto. Aos finais de semana, 
só queria descansar. Era quando podia, 
enfim, ler seu jornal inteirinho, e sem 
pressa. Comentávamos a coluna do Paulo Francis, 
e ele falava para mim, o filho mais velho, e para 
minha mãe, sobre o único assunto que tinha: o dia 
a dia no escritório.
Meu pai vivia para o trabalho. E não lhe parecia 
que isso estivesse errado. Pelo contrário. Trabalhar 
excessivamente, para a geração dele, dava uma im-
pressão de sucesso. O velho trabalhava tanto que 
não tinha tempo para cuidar da própria saúde (esta-
va sempre com a pressão alta, fumava compulsiva-
mente…), ter uma alimentação equilibrada, cultivar 
amizades. Quando chamava algum conhecido em 
casa, coisa rara, era sempre alguém… do trabalho.
Não à toa, meu pai partiu cedo, aos 59 anos. 
Sua história não foi tão diferente da de muita 
gente de sua geração, os baby boomers. Indivíduos 
criados com muita rigidez e disciplina, que valoriza-
vam demais a conquista da estabilidade financeira 
e da realização por meio do trabalho. 
Puxei muito ao meu pai, nos traços da face e nos 
gostos musicais. Mas, diferentemente dele, penso 
que o trabalho, em toda a sua importância, tem de 
estar em equilíbrio com nossa vida pessoal. Não faz 
sentido, pelo menos para mim, que esteja à frente 
das brincadeiras com as minhas filhas. Nem que me 
custe a saúde – e, em alguns momentos da minha 
carreira, já chegou a esse ponto. Não vejo como 
sinal de sucesso estar tão cansado, todos os dias, 
que não possa estar com amigos ou ir a um estádio 
de futebol, a um cinema. 
As empresas que estão tentando se adaptar para 
uma semana de quatro dias “úteis” (como se os dias 
longe do batente fossem inúteis…) seguem o mesmo 
raciocínio. Ainda que os desafios sejam grandes – 
de mudança de mentalidade, principalmente, mas 
também de acertar os processos –, esses negócios 
pensam em conformidade com as novas gerações 
que estão chegando ao mercado. 
Sabem como a oferta de mais vida pessoal está 
ligada à retenção de talentos. De profissionais mais 
criativos e saudáveis; menos estressados, menos 
cansados… Menos parecidos com meu pai e os 
trabalhadores de seu tempo. 
carta ao leitor O jornalismo profissional 
de VOCÊ RH tem o apoio de 
ALExANDRE CARvALHO
EDITOR-CHEFE
Clube de Revistas 
SUMÁrio
ED. 92 - JUNHO / JULHO 2024
fotografia da caPa: studio oz
24 | SEMANA 2.0
Projeto-piloto com empresas que estão testando o modelo 
de 4 dias úteis divulgou os primeiros resultados. saiba o que 
mudou no bem-estar e na produtividade dos colaboradores.
36 | PROFISSIONAIS AUTISTAS
85% deles estão desempregados no Brasil – e quem está no 
mercado sofre com a falta de suporte das empresas.
44 | GERENTES E CIA.
Excluir a média gestão das decisões estratégicas é um tiro no 
pé. Alguns negócios já perceberam isso – e se deram bem.
50 | INFLUENCERS DE CLT
Conheça quatro criadores de conteúdo que apontam, com 
muito humor, as idiossincrasias do mundo corporativo.
56 | ENTREVISTA
Raul Aparici, diretor global de aprendizagem da the school of 
Life, atua para promover relações saudáveis com o trabalho.
20 | olhar do 
PreSidente 
Rodrigo Araujo, CEo 
da Korn Ferry Brasil.
60 | melhoreS 
PráticaS
A maratona a distância 
organizada pela CPFL.
 
62 | na eStante
Por trás das grandes 
companhias, há 
líderes de dois perfis: o 
visionário e o integrador.
66 | na real 
A demanda por 
conselheiros está 
crescendo. Veja como 
seguir essa carreira. 
MATÉRIASSEÇÕES
ILUSTRAÇÃO: GUSTAVO MAGALHÃES
6 você rh jun / juL 2024
5 | carta ao leitor 
os dias dedicados a lazer e 
descanso também são úteis.
8 | notaS
82% dos profissionais de 
RH estão sobrecarregados.
12 | macro
três fatores que podem 
motivar a volta ao 
modelo presencial.
16 | ProfiSSõeS
o que faz um gerente
de operações de 
trust & safety. 
 
18 | deSafio do rh 
WeWork contrata uma 
startup de marmitas.
apenas 27% 
dos gerentes, 
supervisores e 
coordenadores 
participam das 
discussões mais 
importantes. P. 44
Clube de Revistas 
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Colaboradoras: Sofia Kercher (texto) e Bianca Albert (revisão)
Clube de Revistas 
8 você rh jun / juL 2024
boletiM NOTAS
se você não tivesse que esperar o 
quinto dia útil para receber seu 
salário – e pudesse pedi-lo a qual-
quer momento do mês? Essa é a 
proposta da fintech Payssego, um negó-
cio B2B que adaptou um modelo francês 
de “salário sob demanda” para o Brasil. 
Quem aposta nessa novidade é o empre-
sário, também francês, Antoine Fougeat 
e o matemático Leandro Borges, que 
trabalharam em companhias como De-
cathlon e iFood, respectivamente.
Segundo pesquisa que a dupla rea-
lizou com a Qualibest, com 310 profis-
sionais, quatro em cada cinco gosta-
riam de ser pagos em diversas vezes 
ao longo do mês. Para 59% dos entre-
vistados, isso ajudaria a lidar com des-
pesas inesperadas; 44% acreditam que 
evitariam o cheque especial; 30%, que 
teriam mais autonomia financeira. A 
pesquisa também mostrou que 88% 
enfrentam dificuldades de grana – o 
que atrapalha a concentração de 78% 
durante o expediente.
Tais números apoiaram o plano de 
Antoine, há 12 anos no Brasil, e ele fun-
dou a Payssego – nome que junta “pay” 
(“pagar”, em inglês) e “sossego”, e cuja 
pronúncia se assemelha a “pêssego”, 
fruta que aparece no logotipo da fintech.
Quando umaempresa contrata o ser-
viço, seus funcionários ganham acesso 
a uma plataforma para gestão das fi-
nanças pessoais, na qual podem pedir 
para receber o valor correspondente 
aos dias trabalhados até então. Dá para 
fazer a transação pelo app ou por What-
sApp. Um pix deposita o valor na conta 
do funcionário – que ainda pode marcar 
uma consultoria financeira com espe-
cialistas da Plano.
Isso é vantajoso, segundo Fougeat, 
porque agiliza o processo de pagamento, 
mas também pela retenção de talentos. 
“Ninguém mais oferece esse serviço no 
Brasil. A ferramenta tem o potencial de 
fidelizar os funcionários.”
POR lUiSa coSta
8 você rh jun / juL 2024
E
fotoS: GETTY IMAGES
SALÁRIO SOB DEMANDA: 
NOVO BENEFÍCIO NO MERCADO
Clube de Revistas 
 jun / juL 2024 você rh 9
Flexibilidade e oportunidades de desenvolvimen-
to profissional, como treinamentos, mentoria e 
cursos de idioma. Esses são os maiores interesses 
dos estagiários e candidatos a estágio no Brasil, 
segundo uma pesquisa conduzida pela empresa 
de recrutamento Companhia de Estágios. 
48% dos 6.226 entrevistados indicaram es-
ses aspectos em um questionário online, entre 
fevereiro e março deste ano. É um ponto de 
atenção, segundo o CEo da Companhia, tiago 
Mavichian, porque os benefícios que favorecem 
o desenvolvimento estão somente na oitava po-
sição entre os que as empresas mais oferecem 
aos estagiários.
os mais comuns são: vale-transporte (indica-
do por 72% dos entrevistados), vale-refeição ou 
alimentação (58%), assistência médica (48%) e 
academia (45%). E, por falar em vale-transporte, 
mais da metade dos estagiários atua em regime 
totalmente presencial; 37%, no híbrido (modelo 
desejado pela maioria); e 6% trabalham em casa 
todos os dias.
A amostra da pesquisa é composta majorita-
riamente de jovens da Região sudeste (70%), que 
têm entre 18 e 24 anos (64%).
QUAL É O PERFIL DO 
ESTAGIÁRIO BRASILEIRO?
10 você rh jun / juL 2024
boletiM NOTAS
uma pesquisa da consultoria LHH 
investigou a opinião de 2.282 execu-
tivos C-level sobre a situação atual 
do mundo corporativo – e algumas 
das principais descobertas estão re-
lacionadas ao burnout.
52% dos entrevistados declaram 
que os líderes seniores de suas em-
presas sofrem com a doença ocupa-
cional. 77% deles temem a demis-
são, e 60% gostariam de ter mais 
opções de suporte disponíveis, como 
mentorias e coaching.
o maior desafio dos executivos, 
tanto interna quanto externamente, 
seria lidar com os avanços tecno-
lógicos. Essa também é a principal 
preocupação dos líderes de RH, se-
OS MAIORES DESAFIOS E 
PREOCUPAÇÕES DOS EXECUTIVOS
gundo a pesquisa – mas eles desta-
cam as “dificuldades na cadeia de 
suprimentos” quando o assunto são 
os desafios externos.
A LHH ouviu pessoas de nove paí-
ses: Austrália, Brasil, Canadá, França, 
Alemanha, singapura, suíça, Reino 
unido e Estados unidos. Por isso, 
conseguiu analisar como a perspec-
tiva dos C-level varia regionalmente. 
na América do norte, por exemplo, 
os desafios internos são: gerencia-
mento do trabalho flexível (Canadá) e 
bem-estar dos funcionários (EuA). o 
maior desafio externo? Preocupações 
com o meio ambiente e a sustenta-
bilidade. o tema preocupa 40% dos 
executivos por lá, e 28% por aqui. 
Clube de Revistas 
 jun / juL 2024 você rh 11
nada bem: 82% dos profissionais de recursos huma-
nos afirmam que estão sobrecarregados, e 65% deles 
tiveram algum problema de saúde mental em 2023. É 
o que indica a pesquisa Recarrega RH, com 924 parti-
cipantes, realizada pela Flash. 
“Eles estão trabalhando mais horas [do que em 
2023] e sofrendo mais pressão por resultados no fim 
do mês, o que indica uma cobrança maior para atingir 
metas”, afirma danilo Lima, diretor de marca na Flash.
“os profissionais estão menos sobrecarregados [hou-
ve uma queda de 17 pontos percentuais nesse índice], 
mas o número de pessoas que viram colegas da área se-
rem afastados por burnout aumentou [de 53 para 58%].” 
Quem atua em empresas de grande porte apresenta 
maior incidência de quadros como depressão e ansie-
dade – e critica suas lideranças com mais frequência.
A pesquisa também descobriu que 45% dos entre-
vistados se preocupam com o impacto da inteligência 
artificial (iA) em suas carreiras, seja pela questão éti-
ca relacionada ao uso dessas ferramentas, seja pela 
chance de ficarem obsoletos por não as dominarem.
danilo afirma que, para resolver essas angústias, 
o RH precisaria participar das discussões e decisões 
sobre o uso da iA – e dispor de tempo para aprender 
sobre ela. Para isso acontecer, a sobrecarga precisa 
seguir diminuindo. 
no último ano, o número de empreendimentos de co-
working aumentou em 20% no Brasil, segundo o Cen-
so Coworking 2024, pesquisa realizada pela Woba. 
tal crescimento se deve à economia de até 50% que 
eles proporcionam às empresas, em comparação ao 
modelo tradicional de locação. Por isso, 74% dos di-
retores ou C-levels acham que os escritórios compar-
tilhados são benéficos para suas empresas.
A maioria desses empreendimentos é multidis-
ciplinar. Mas quem foca em um segmento especí-
fico costuma oferecer o espaço a profissionais de 
ti – disponibilizando mesas compartilhadas com 
monitor extra.
Algumas tendências entre os coworkings são a 
oferta de espaços dedicados a crianças, salas de 
amamentação e áreas para eventos corporativos. 
Ar condicionado, sala de reunião e café gratuito 
são itens obrigatórios nesses escritórios, segundo os 
entrevistados. o que destaca um empreendimento no 
mercado é a oferta de estacionamentos conveniados 
e de graça; o funcionamento 24 horas e pet-friendly; 
e a possibilidade de atendimento em outras línguas. 
COMO VAI A SAÚDE DO RH?
UM RAIO X DOS ESCRITÓRIOS 
COMPARTILHADOS
Clube de Revistas 
FOTO: MIDJOURNEY
 VOLTA AO 
 ESCRITÓRIO 
 3 
 MOTIVADORES 
 PSICOLÓGICOS 
 líderes de rh devem ajudar a 
 organização a oferecer um ambiente 
 de autonomia, capacidade e conexões. 
 assim os colaboradores vão se sentir 
 em casa na empresa. 
DESIGN CRISTIELLE LUISE 
12 você rh jun / juL 2024
boletiM MACRO - Gartner*
Clube de Revistas 
*EMPRESA DE BENCHMARKING GLOBAL DE CAPITAL HUMANO. CONTATO: VITORIO.BRETAS@GARTNER.COM jun / juL 2024 você rh 13
 POR QUE NÃO QUEREM vOLTAR
além da comodidade que o trabalho remoto oferece, os profissionais não 
encontram bons motivos para estar na empresa todo dia (ou quase todo dia).
dos colaboradores 
acham que os custos de 
precisar ir ao escritório 
superam os benefícios.60%
consideram a 
possibilidade de pedir 
demissão se voltarem 
ao modelo presencial.70%
sentem que ir à 
empresa demanda mais 
esforço do que exigia 
antes da pandemia.67%
dizem que é mais 
caro ter de se deslocar 
ao escritório do que 
trabalhar de casa.73%
AUTONOMIA, CAPACIDADE E CONExÕES
Fortalecendo a AUTONOMIA e a 
flexibilidade dos profissionais. Isso 
é possível fornecendo orientações 
claras sobre as vantagens do 
modelo presencial (a união do 
grupo gera maior criatividade, 
colaboração e respeito à cultura 
organizacional), além de dar a eles 
um maior senso de controle sobre 
seu comportamento e decisões.
Reforçando a CAPACIDADE 
dos funcionários ao buscar 
o apoio de especialistas em 
imóveis corporativos, de 
modo a criar espaços de tra-
balho variados no escritório. 
Assim, é possível acomodar 
as diferentes preferências 
dos indivíduos, bem como 
tarefas distintas.
Facilitando as CONEXÕES entre 
os colaboradores, ao estabele-
cer expectativas claras sobre 
quando os colegas estarão no 
escritório e ao melhorar a segu-
rança psicológica no ambiente 
de trabalho. Interações trans-
parentes e intencionais apoiam 
as diferentes necessidades de 
diversos grupos sociais.
Para tornar o escritório um lugar para onde os funcionários queiram ir, a empresa deve 
lhes proporcionar fatores psicológicos equivalentes aos do modeloremoto. Saiba como.
1 2 3
Clube de Revistas 
boletiM MACRO - Gartner*
14 você rh jun / juL 2024
como você verá na tabela abaixo, os três principais motivadores psicológicos para 
a volta ao trabalho presencial, na oferta das empresas, precisam evoluir muito 
em relação ao que eram antes da pandemia para se constituírem no escritório ideal.
os fatores psicológicos que vão atrair os colaboradores para o escritório funcionarão 
muito melhor se a área de recursos humanos contribuir nos seguintes aspectos:
O QUE O RH DEvE ESTIMULAR
dar autonomia de 
trabalho e de vida
ÍCONES: GETTY IMAGES
ANTES, DURANTE E 
DEPOIS DO HOME OFFICE
ANTES 
DA 
PANDEMIA
NO 
MODELO 
REMOTO
NO 
ESCRITÓRIO 
IDEAL
os horários rígidos 
do escritório 
limitavam as 
escolhas de vida 
dos trabalhadores.
os recursos e os 
colegas estavam ali do 
lado, mas o ambiente 
não estimulava a 
produtividade para todos.
o escritório era a fonte 
única de conexões. 
As interações 
constantes facilitavam 
relacionamentos passivos. 
os colaboradores 
tinham mais 
controle de 
quando e onde 
trabalhar.
Alguns colaboradores 
trabalhavam melhor 
com seus espaços 
personalizados e sem as 
distrações do escritório. 
os colaboradores 
precisavam interagir 
virtualmente, o que 
para muitos significava 
conforto e inclusão.
Líderes apontam os 
momentos-chave 
para estar no 
escritório, mantendo 
a autonomia.
Espaços variados 
atendem às diferenças 
entre os colaboradores e 
as tarefas que precisam 
desempenhar.
Há expectativas claras 
sobre a presença na 
empresa, facilitando que 
existam conexões com 
propósitos verdadeiros.
autonomia caPacidade conexõeS3 temPoS
Funcionários que mudaram para o trabalho remoto desde o início da pandemia 
experimentaram mais autonomia do que antes, pois poderiam organizar seu dia 
a dia para atender melhor às suas necessidades pessoais e profissionais. Esses 
colaboradores podiam trabalhar em vários locais de sua casa, realizar tarefas 
domésticas, economizar no deslocamento… 
Por isso, os líderes de RH devem fazer parceria com chefes de departamento 
para desenvolver políticas que forneçam diretrizes, não requisitos, de modo a 
preservar essa autonomia. Ela não apenas reduz a fadiga dos trabalhadores 
em quase duas vezes mas também os torna 2,3 vezes mais propensos a per-
manecer na organização. 
Clube de Revistas 
jun / juL 2024 você rh 15
criar eSPaçoS 
diferenteS no 
eScritório
mexer noS horárioS 
Para eStimular aS 
conexõeS
Muitas empresas acreditam que a colaboração é uma função crítica do escri-
tório, por isso enfatizam demais os espaços compartilhados em grupo. Mas o 
trabalho individual é uma parte igualmente importante. 
o RH deve fazer parceria com os profissionais que projetam os espaços de 
modo a criar ambientes com características variadas que atendam a diversos 
estilos de trabalho, ajudando a melhorar a produtividade dos funcionários. 
os felizardos que tiveram o espaço adaptado às suas necessidades expandiram 
seu senso de domínio e o potencial para alcançar resultados desejados. seus 
ambientes foram configurados para aumentar sua capacidade de foco profundo. 
Veja a seguir um modelo de espaços diferentes no mesmo escritório, para 
ampliar a produtividade do colaborador.
durante o auge da pandemia, o trabalho remoto forçou as empresas a repen-
sar como seus funcionários poderiam se conectar entre si e com a cultura da 
organização, e estabeleceram fontes de conexão além da interação física no 
mesmo espaço. Colaboradores que se sentiam desconfortáveis no espaço físico 
floresceram no espaço virtual. A frequência diária de microagressões diminuiu, 
e os eventos de conexão tornaram-se mais constantes, pois ocorreram virtual-
mente em vários horários, em vez de limitados a um local físico. 
os líderes de RH devem facilitar a coordenação entre os horários dos de-
partamentos e das equipes para permitir a conexão mais profunda entre os 
funcionários, já que o tempo presencial com os colegas é o principal motivador 
de atração para o escritório. 
67%
DOS PROFISSIONAIS 
DIZEM QUE SÃO MAIS 
PROPENSOS 
A REALIZAR O 
TRABALHO QUANDO 
CONTROLAM SEU 
PRÓPRIO AMBIENTE.
ESPAÇO 
DE CRIAÇÃO
ESPAÇO DE 
CONCENTRAÇÃO
ESPAÇO DE 
CONGREGAÇÃO
ESPAÇO DE 
COMUNHÃO
ESPAÇO DE 
CONTEMPLAÇÃO
ESPAÇO DE 
SOCIALIZAÇÃO
Local para desenvolver o pensamento 
criativo e o brainstorming.
onde há o trabalho individual, com o 
rosto focado no computador.
Encontros formais e informais.
Concluir tarefas individuais, mas junto aos 
colegas, em um espaço compartilhado.
Fazer uma pausa para pensar (processando 
uma situação estressante, por exemplo, ou 
uma mudança que haverá no seu trabalho).
Confraternizar com os colegas.
finalidadeeSPaçoS
Clube de Revistas 
GereNte De oPeraÇÕeS 
De trUSt & SaFetY
O QUE FAZ UM...
ProFiSSÕeS
Criando políticas e moderando o 
conteúdo das redes sociais, esse 
profissional trabalha para que 
uma plataforma digital seja um 
ambiente confiável, seguro para 
os usuários – e para a reputação 
da empresa. 
TEXTO LuisA CostA
FOTO AdRiEL toRREs, 
FuEgo EntREtEniMEnto 
Clube de Revistas 
U
ma das primeiras medidas de 
Elon Musk, após comprar o 
twitter por us$ 44 bilhões, foi 
dissolver seu Conselho de trust 
and safety: cem defensores dos 
direitos civis que discutiam a seguran-
ça da plataforma. ocorreram, então, 
renúncias e demissões em massa.
Resultado: não demorou para que 
os usuários do twitter (hoje “X”) rece-
bessem toneladas de spam, assédio e 
desinformação em suas timelines. As 
pessoas perderam confiança na marca, 
nos meses seguintes, e os anunciantes 
bateram em retirada.
Veja só: nós só percebemos a impor-
tância de trust and safety (“Confiança 
e segurança”, em português) quando o 
trabalho não está bem feito. Mas essa 
é uma área fundamental, responsável 
por elaborar políticas que regulam o 
comportamento dos usuários de uma 
plataforma – e resolver violações 
dessas políticas.
todos os aplicativos que você tem 
instalados no seu smartphone, por 
exemplo, só estão funcionando bem 
(espera-se) e não oferecem risco à sua 
integridade digital porque uma equipe 
trabalha todos os dias para isso.
na América Latina, gustavo teixeira 
é o responsável por entender e ge-
renciar incidentes que aparecem nos 
produtos do google Play. Ele ainda lida 
com as diferenças entre as demandas 
de cada país – comparando-as com as 
necessidades de segurança no resto 
do globo.
Assim, só em 2022, o google Play 
bloqueou ou desativou mais de 300 mi-
lhões de contas de usuários de spam 
e evitou us$ 2 bilhões em transações 
fraudulentas. Mais recentemente, em 
maio, adicionou uma etiqueta especial 
em aplicativos oficiais de governos.
tudo isso ajuda a construir e manter 
a reputação de uma empresa dian-
te dos stakeholders. segundo uma 
pesquisa com donos de smartphones 
Android na Índia, por exemplo, 91% 
dos usuários do google Play acredi-
tam que ele garantirá a segurança 
dos aplicativos – uma confiança que 
influencia na decisão de utilizá-lo em 
primeiro lugar.
carreira nova
trust and safety ganha visibilidade 
conforme as empresas aumentam 
seus investimentos em medidas de 
segurança digital. Hoje, o Brasil é 
o país mais atingido por ataques 
cibernéticos na América Latina: 
foram mais de 357 mil no segundo 
semestre de 2023, segundo relatório 
da netscout, empresa de soluções 
de cibersegurança. 
É também uma área com car-
reiras… inusitadas. gustavo, por 
exemplo, começou na indústria do 
turismo. Migrou do suporte ao cliente 
para a área de risco financeiro e, de-
pois, para a moderação de conteúdo 
em plataformas digitais. 
trust and safety, ele afirma, conta 
com profissionais multidisciplinares, 
que tenham domínio sobre suporte 
ao usuário, análise de dados e riscos, 
políticas públicas, direito digital e 
comportamento humano – inclusive 
diversidade e inclusão, para evitar 
vieses inconscientes nas políticas 
das plataformas.“A gente trabalha em uma área 
cinza”, diz o executivo. “Então é bom 
ter o máximo de pessoas com back- 
grounds diferentes para conse-
guirmos conversar e chegar a uma 
conclusão que faça sentido para a 
maioria das pessoas.” 
A REAL DO 
TRABALHO
 MÉDIA SALARIAL 
O salário de um especialista 
em Trust and Safety, no Brasil, 
é de R$ 3 mil a R$ 8 mil. 
Fonte: Glassdoor
 O QUE FAZER PARA 
 ATUAR NA ÁREA 
Não há receita de bolo. Mas os 
profissionais de Trust and Safety 
geralmente entendem sobre 
análise de dados, análise de 
riscos, atendimento ao cliente 
e direito digital.
 QUEM CONTRATA 
Empresas que gerenciam 
plataformas digitais ou 
prestam serviços à 
indústria de tecnologia.
 jun / juL 2024 você rh 17
 ATIVIDADES-CHAVE 
Criar políticas para evitar inciden-
tes relacionados à segurança dos 
usuários em plataformas digitais 
e garantir a atualização dessas 
políticas. Prever e consertar even-
tuais problemas de segurança, 
além de educar desenvolvedores 
sobre boas práticas.
Clube de Revistas 
MarMitaS caSeiraS... 
e ServiDaS No eScritório
boletiM DESAFIO DO RH
raissa mendes, 
diretora de rh 
da WeWork.
foto: divulgação
Clube de Revistas 
 jun / juL 2024 você rh 19
GRAçAS àS QUENTINHAS 
FORNECIDAS PELA EATS 
FOR YOU, O GASTO COM 
ALMOçO NOS ESPAçOS 
WEWORk CAIU 60%.
Um dos motivos pelos quais os funcionários não querem retornar ao presencial é a grana 
desembolsada no almoço. Pensando em ampliar os benefícios alimentícios, a WeWork contratou 
os serviços da Eats for You, startup que oferece refeições com gostinho de casa a R$ 18,50. 
raissa mendes, diretora de RH da empresa de coworking, conta sobre a parceria.
o Brasil, quem precisa al-
moçar fora de casa paga 
R$ 46,60 por uma refeição, 
em média. Considerando o 
valor dos pratos, o vale-
-refeição de um trabalhador 
dura minguados 12 dias (dos 
22 úteis mensais). isso significa que, 
durante quase metade do mês, o cartão 
alimentício fica zerado.
os dados são da ticket, levantados 
em 4.500 estabelecimentos de ali-
mentação no país. Eles concretizam 
um medo (muito) válido de qualquer 
funcionário: ter de tirar dinheiro do pró-
prio bolso para almoçar no serviço. um 
receio que faz sentido nessa época em 
que muitas empresas estão chamando 
seus funcionários de volta ao escritório.
Claro, existem alternativas para 
poupar o dinheiro, como levar a 
própria marmita para o trabalho. 
Mas não é tão simples assim: toda a 
organização, o preparo e a logística 
demandam um comprometimento que 
nem todo mundo consegue assumir 
ao longo da semana. E nem todo 
ambiente corporativo tem uma área 
bacana para o colaborador comer. 
Com o retorno ao presencial em al-
gum nível voltando a ser realidade em 
72% das empresas, nasce uma sinuca de 
bico: comer fora ou economizar a grana? 
É para esse desafio que Raissa Men-
des, diretora de Recursos Humanos da 
WeWork, empresa fornecedora de es-
paços de coworking, decidiu encontrar 
uma solução. Raissa explica à Você 
N
RH que a companhia opera com dois 
modelos: presencial a quem pertence 
ao core business (pessoas cujas fun-
ções são obrigatoriamente cumpridas 
nos prédios da WeWork) e híbrido, com 
três dias de home office, para quem 
cumpre papéis mais administrativos. 
Pela própria natureza do negócio, 
que demanda a presença de seus 
funcionários no escritório ao menos 
duas vezes por semana, a executiva de 
recursos humanos decidiu pensar em 
alternativas que pudessem facilitar a 
vida dos colaboradores, especifica-
mente na pausa do almoço. Foi nesse 
projeto de ampliar os benefícios ali-
mentícios para além do vale-refeição 
e alimentação que nasceu a parceria 
com a Eats for You.
direto da cozinha alheia
A foodtech funciona como um market-
place de refeições caseiras. donos e 
donas de casa preparam as refeições 
em suas próprias residências ou em 
cozinhas de pequeno porte. A startup, 
então, conecta essas marmitas a 
empresas como a WeWork, que conta 
com um freezer dedicado apenas às 
refeições oferecidas pela Eats. “nosso 
objetivo é levar comida de verdade 
para o colaborador, trazendo maior 
comodidade a um preço justo”, explica 
nelson Andreatta, fundador e CEo 
da empresa. das 30 unidades da 
WeWork presentes no Brasil, seis 
delas receberam o serviço.
As marmitas custam, em média, 
R$ 18,50. Quando olhamos para os 
dados da ticket, isso significa um cus-
to quase 60% menor ao trabalhador. 
Coisa que não passou despercebida 
pelos funcionários da empresa nem 
pelos profissionais que usufruem 
do coworking: desde que o serviço 
foi implementado, em setembro de 
2023, 5 mil almoços foram vendidos 
em espaços WeWork.
“Quando a gente coloca a Eats den-
tro do escritório, a pessoa consegue 
se alimentar de forma saudável, 
conforme as restrições e preferências 
alimentares”, afirma Raissa Mendes. 
Por essa razão, a parceria acabou me-
lhorando a relação dos funcionários 
com o modelo presencial. 
Ainda segundo ela, o serviço amplia 
as oportunidades não só dentro do es-
critório mas para a vida pessoal de 
cada funcionário. “Com esses valores 
acessíveis, o colaborador ainda pode 
economizar o dinheiro do vale-refeição 
para sair de final de semana.” 
TEXTO soFiA KERCHER
Clube de Revistas 
20 você rh jun / juL 2024
Para Marcar 
PreSeNÇa 
No MercaDo
Com uma trajetória na Korn Ferry que começou ainda no século passado, rodrigo araujo 
chega à posição de líder máximo da empresa de consultoria no Brasil. E tem a ambição de 
causar impactos não apenas para seus clientes, mas para os ecossistemas em que eles atuam.
TEXTO ALEXAndRE CARVALHo FOTOS CELso doni
esde dezembro do ano passado, 
a Korn Ferry Brasil tem um novo 
CEO. Mas ele mesmo não é novo 
nessa consultoria que atua, 
principalmente – mas não só –, 
em estratégia organizacional, 
recrutamento e desenvolvimento 
executivo. Rodrigo Araujo tem um caminho 
de 28 anos na empresa, com experiência 
em diversas posições de gestão. Trajetória 
que o ajudou a desenvolver as habilidades e 
abordagens que o levaram à atual cadeira. 
Antes, liderou as operações da Korn Ferry 
na Argentina a partir de 2016, e, em outubro 
de 2019, retornou ao Brasil para gerenciar 
a operação de recrutamento executivo 
no país, além de assumir um papel de 
liderança no marketing e na comunicação 
institucional para a América do Sul. 
D 
boletiM OLHAR DO PRESIDENTE
Após ver e participar da evolução 
da consultoria – de um negócio de um 
único serviço para uma empresa de 
múltiplas soluções –, Rodrigo agora 
quer impulsionar a Korn Ferry para 
influenciar e marcar presença nos 
mercados em que atua. Essa é uma 
estratégia, segundo ele, para que a 
empresa tenha sua visibilidade cada vez 
mais notada, já que seu trabalho provoca 
transformações essenciais, mas muitas 
vezes sutis, nas grandes companhias. 
Um desafio e tanto. Mas que conta com a 
experiência de quem conhece intimamente 
os degraus para chegar aos resultados e 
ao aumento de performance. Aprendizado 
que o executivo acumulou ao longo de três 
décadas na mesma consultoria – e que ele 
revela aqui, nesta entrevista. 
Clube de Revistas 
rodrigo entende que, 
para uma consultoria 
como a Korn ferry, 
é essencial que o 
cliente perceba as 
transformações obtidas 
com muita clareza. “o 
nosso papel vai além da 
conclusão dos trabalhos. 
inclui fazer com que 
vejam a nossa atuação 
tendo impacto.”
jun / juL 2024 você rh 21
Clube de Revistas 
22 você rh jun / juL 2024
você já tem uma trajetória de 
muitos anos dentro da Korn ferry. 
como foi essa estrada até o topo?
tem sido uma jornada 
extremamente recompensadora. 
Primeiro porque, nesta consultoria, 
encontrei aderência com o que 
eu realmente me identifico. 
E também um ambiente que me 
permite desenvolver capacidades. 
naturalmente, no início eu 
estava mais focado em tarefas, 
projetos e clientes. À medida 
que vocêvai incorporando 
novas responsabilidades, acaba 
impactando mais as pessoas e a 
organização. todo esse período me 
deu a oportunidade de acompanhar 
de perto a evolução da própria 
Korn Ferry. não estou há tanto 
tempo aqui à toa. Conforme a 
organização se transformou, foi 
dando espaços novos para que nós 
pudéssemos nos desenvolver. 
como viu essa 
transformação da empresa?
Quando eu entrei, a consultoria 
era basicamente monoproduto, só 
fazia procura de executivos. Fazia 
muito bem, obrigado, mas não 
tinha essa amplitude de soluções, 
mercados, geografias e contas tão 
bem definidas como acontece hoje. 
nessas três décadas, vivi muitas 
facetas da empresa, assim como 
me transformei. E acho que o mais 
importante para mantermos essa 
identificação, eu e a Korn Ferry, 
são as pessoas daqui. E nem estou 
falando só do time Brasil, mas 
do global também. Consultoria 
tem muito disso. Você acaba 
ampliando a sua rede interna e 
aprende demais no processo. 
Qual foi sua impressão sobre 
a Korn ferry quando chegou?
Estamos falando de março de 
1996, uma época em que havia 
empresas gigantes de consultoria, 
os programas de trainees das 
multinacionais, e te confesso que a 
nossa não tinha essa sofisticação 
toda. Mas, justamente um ano antes 
da minha chegada, um grupo de 
colegas que estava aqui viu essa 
oportunidade de crescimento. num 
tempo em que você não encontrava 
nada no campo acadêmico a 
respeito de recrutamento, a Korn 
Ferry assumiu uma vocação 
de escola para a formação de 
profissionais da nossa indústria. 
Eu vivi esse embrião, sou fruto da 
segunda turma de trainees. E esse 
novo direcionamento representou 
um avanço muito grande para a 
empresa, tanto financeiramente 
quanto de relevância no mercado. 
o que você destaca 
daquele seu começo?
Aqui conheci mais o processo 
e entendi, profundamente, 
que seleção é diferente de 
recrutamento. Aprendi, 
colocando a mão na massa, como 
desenvolver essa capacidade de 
selecionar e extrair os melhores 
profissionais do mercado. já no 
ano seguinte à minha chegada, 
a empresa deu o passo seguinte, 
que foi atuar também fora 
do contexto de recrutamento 
executivo, passando para 
soluções de desenvolvimento de 
lideranças e voltadas para o eixo 
da organização como um todo. 
hoje a Korn ferry é uma 
consultoria de atuação múltipla. 
Quando lhe perguntam o que sua 
empresa faz, qual é a resposta? 
no passado, essa resposta seria 
diferente. Mas agora, por todas 
as soluções que conseguimos 
pavimentar, e o impacto que 
elas têm nos nossos clientes, 
costumo dizer que nós, de fato, 
atuamos para transformar as 
organizações que nos procuram e 
a vida de quem trabalha nelas. 
Quais as principais razões 
 para que as empresas busquem 
os serviços da Korn ferry? 
Quando nossos clientes nos 
acionam, claramente estão 
ESTAMOS MUITO 
ASSOCIADOS 
A COMPANHIAS 
GIGANTES, QUE 
DETERMINAM 
TENDÊNCIAS. 
E ISSO FAz COM QUE 
ENTREGUEMOS ALGO 
QUE É MENOS TANGívEL 
PARA O MERCADO.
boletiM OLHAR DO PRESIDENTE
Clube de Revistas 
jun / juL 2024 você rh 23
enfrentando desafios na sua 
agenda de crescimento ou para 
realizar as transformações 
necessárias. Ajudamos de diversas 
maneiras, seja para que atinjam 
um determinado resultado, seja 
para ampliar as suas operações ou 
aprimorar sua performance. Para 
uma consultoria como a nossa, é 
fundamental que o cliente perceba 
essas mudanças com clareza. 
Então temos a consciência de que o 
nosso papel vai além da conclusão 
de um estudo sobre remuneração 
executiva, de um trabalho de 
coaching de líderes emergentes 
ou até mesmo da entrega de 
uma pesquisa de engajamento. 
É compreender e fazer com que 
vejam a nossa atuação tendo 
impacto nessas empresas.
e qual será o próximo 
passo da consultoria?
será interferir no ambiente onde 
estamos inseridos. Passa por aqui 
grande parte do PiB nacional. 
Estamos muito associados 
a companhias gigantes, que 
determinam tendências nos seus 
segmentos. E isso faz com que 
entreguemos algo que é menos 
tangível para o mercado, por mais 
que a gente dê sustentabilidade 
para que nossos clientes tenham 
sucesso em suas questões. 
Então eu vejo como próximo 
passo, além de transformar as 
organizações que atendemos, 
fazer com que o contexto no qual 
elas estão inseridas também 
seja impactado e transformado 
pelas nossas ações. 
você ocupou diversos 
cargos de gestão anteriormente. 
o que trouxe de aprendizado 
para a posição de ceo?
Acho que cada experiência 
como gestor foi ajudando a 
sedimentar um tijolinho dessa 
construção que é quem eu sou 
hoje. Fazendo uma retrospectiva, 
eu destacaria uma curiosidade, 
coragem até, para ocupar espaços 
que não eram óbvios para outras 
pessoas. E isso tem a ver com 
o fato que já comentei, de a 
Korn Ferry dar estímulo para 
que você possa ousar. outro 
aprendizado importante foi o 
de lidar com percalços e suas 
frustrações. Algo que me ajudou 
a consolidar a musculatura 
necessária para o cargo de CEo. 
AQUI CONHECI 
MAIS O PROCESSO 
E ENTENDI 
QUE SELEçÃO 
É DIFERENTE 
DE RECRUTAMENTO.
Clube de Revistas 
24 você rh jun / juL 2024
FUTURO DO TRABALHO
Projeto-piloto reunindo empresas brasileiras tem seus primeiros resultados. 
Saiba quais foram os impactos no trabalho – e no bem-estar das pessoas. 
E quais os caminhos para render mais diminuindo o tempo no batente.
 TEXTO ALEXANDRE CARVALHO 
DESIGN JULIANA KRAUSS
FOTOS STUDIO OZ E CELSO DONI
4Semana
diasde
Clube de Revistas 
 jun / juL 2024 você rh 25
Clube de Revistas 
Q
26 você rh jun / juL 2024
FUTURO DO TRABALHO
Que tal trabalhar só três horas 
por dia? É o que deveríamos 
estar fazendo. Pelo menos, 
essa é a opinião de um dos 
economistas mais influentes 
de todos os tempos, o britâ-
nico John Maynard Keynes 
(1883–1946), um dos pais da 
macroeconomia moderna. 
Em 1930, Keynes escreveu um 
ensaio chamado “Possibilidades 
Econômicas para os Nossos Ne-
tos”. Foi quando disse que, com 
a evolução das tecnologias, as 
pessoas do futuro (nós, a pro-
pósito) precisariam de menos 
tempo de batente para manter a 
mesma produtividade de antes. 
Algo não muito diferente do que 
muitos especialistas apontam 
hoje, principalmente com a che-
gada da Inteligência Artificial. 
Mas, na hora de indicar quanto 
cada indivíduo trabalharia, ele 
foi radical: 15 horas por semana. 
Basicamente divididas entre se-
gunda e terça-feira. Ao término 
da tarde do segundo dia, pode-
ríamos postar um “Terçou!” no 
Instagram e começar um longo 
fim de semana de cinco dias. 
Para o americano Richard 
Freeman, professor de Econo-
mia em Harvard, a previsão de 
oS reSUltaDoS 
No braSil
Estes são os principais insights dos três meses 
de projeto-piloto da 4 Day Week Brazil, com empresas 
que toparam testar a semana de quatro dias. 
Confira o que foi mais empolgante – entre os relatos. 
iMPacto 
No trabalho
iMPacto 
No beM-eStar
iMPacto 
Na SaúDe
iMPacto 
No Social
 jun / juL 2024 você rh 27FOTO: CELSO DONI
renata rivetti, 
diretora da 
reconnect: 
“talvez eu não 
precise mais 
mensurar se o 
profissional está 
das 8 da manhã 
às 6 da tarde 
na frente do 
computador”.
viram melhora 
na execução 
de projetos.
acharam que 
houve mais 
criatividade 
e inovação.
enxergaram 
maior 
capacidade de 
cumprir prazos.
apontaram para 
uma melhora 
na capacidade 
de angariar 
clientes.
sentiram 
mais energia 
ao realizar 
tarefas.
sentiram redução 
da ansiedade 
ao longo da 
semana. 
relataram 
redução do 
desgaste no fim 
do dia.
sentiram 
redução do 
estresse 
no trabalho.
observaram 
redução do 
cansaço frequente 
associado ao 
trabalho.
tiveram redução 
da insônia.
fizeram atividade 
física três vezes 
por semana.
a mais de 
pessoas 
passaram a 
dormir acima 
de 8 horas.
viram mais 
colaboração.
sentiram mais 
energia para o 
envolvimento 
com família e 
amigos. 
conciliarammelhor a vida 
profissional com 
a pessoal.
viram melhora 
na relação com 
seu gestor.
61,5%
58,5%
44,4%
33,3%
82,4%
67%
64,9%
62,7%
64,5%
50%
46,3%
27,1%
85,4%
78,1%
57,9%
44%
Keynes subestimava o desejo 
humano de competir. Faz sen-
tido. Se meu concorrente traba-
lha só dois dias, quanto eu não 
produzirei a mais, e lucrarei a 
mais, trabalhando cinco? Mas 
Freeman também pode ter su-
bestimado outro tipo de pensa-
mento, cada vez mais presente 
entre os profissionais, princi-
palmente os mais jovens: o de 
que a qualidade de vida preci-
sa estar acima dessa ânsia por 
competir. Ou outro: o de que 
talvez estejamos mais criativos 
e produtivos justamente com 
um maior equilíbrio entre a 
vida pessoal e a de crachá.
Os que riem da teoria keyne-
siana talvez também rissem, 
no início do século 19, quando 
um viajante do tempo reve-
lasse que, num país de tantos 
atrasos como o Brasil, tería-
mos uma legislação trabalhista 
que determinaria um limite de 
44 horas semanais de labuta. 
Naquela época de Revolução 
Industrial, homens, mulheres 
e até crianças enfrentavam 
jornadas de 80 a 100 horas nas 
fábricas. Vida pessoal? Só no 
domingo para os cristãos, e no 
sábado para os judeus, quando 
podiam descansar em respeito 
às doutrinas de suas religiões. 
Essa condição de escravos 
assalariados mudou, ironica-
mente, por iniciativa de um 
industrial: Henry Ford (1863–
1947). O inventor da linha de 
montagem para a fabricação 
em massa de automóveis en-
tendeu que, com mais tempo li-
vre, as pessoas gastariam mais 
com lazer, e esse dinheiro iria 
também para a compra de seus 
carros. Por isso, foi o primeiro 
grande empresário a apoiar os 
movimentos que já existiam, 
pedindo a semana de cinco 
dias. Sua influência era grande 
na indústria, e logo as pessoas 
deixariam de trabalhar aos sá-
bados nos Estados Unidos. 
Já deu para ver que as inicia-
tivas em prol de uma semana 
de quatro dias (quatro… calma 
lá, Keynes) têm precedentes 
históricos de diminuição da 
jornada de trabalho. E, se elas 
emplacarem mesmo, vamos 
lembrar, daqui a muitos anos, 
de outro visionário: o neoze-
landês Andrew Barnes.
O pai da semana reduzida
Foi em 2018 que a adminis-
tradora de bens e testamen-
tos Perpetual Guardian, de 
Auckland, na Nova Zelândia, 
veio com a novidade: seus fun-
cionários passariam a trabalhar 
só quatro dias por semana, sem 
corte salarial. Seu fundador, 
justamente Andrew Barnes, 
estabeleceu a regra 100:80:100: 
pagamento de 100% do salário 
para funcionários trabalhando 
80% no tempo, desde que com 
100% de produtividade. 
rodrigo 
villaboim, da 
.be comunica: 
“a oferta do 
modelo de 
quatro dias foi 
um diferencial 
para atrair e 
reter talentos”.
28 você rh jun / juL 2024
FUTURO DO TRABALHO
o ecoNoMiSta 
JohN MaYNarD 
KeYNeS PreviU, 
eM 1930, qUe aS 
PeSSoaS De hoJe Só 
trabalhariaM DoiS 
DiaS Por SeMaNa.
PioNeiro Do MoDelo 
De qUatro DiaS, 
o NeozelaNDêS 
aNDrew barNeS 
teve 20% a MaiS De 
ProDUtiviDaDe Na 
SUa eMPreSa.
FOTO: CELSO DONI jun / juL 2024 você rh 29
Dois anos depois, em artigo 
exclusivo para a Veja, Bar-
nes explicou como foi a ex-
periência com sua empresa: 
“Os resultados sempre foram 
excepcionais. Naquela épo-
ca, eu já estava convencido 
de que o modelo de oito ho-
ras de trabalho por dia, cin-
co dias por semana, não era 
mais adequado à finalidade da 
Quarta Revolução Industrial, 
a era da hiperconectividade 
digital, em que as pessoas 
nunca estão realmente ‘fora 
do expediente’”.
Após sua empresa passar 
cinco meses nesse modelo de 
trabalho, Andrew Barnes ce-
lebrou os resultados da expe-
riência (que manteve defini-
tivamente): 20% de aumento 
na produtividade, redução dos 
níveis de estresse da equipe e 
aumento do engajamento dos 
clientes em mais de 30%. 
Os resultados chamaram 
atenção de diversas empresas 
mundo afora, e foi a faísca 
para a criação, em 2019, da 
4 Day Week Global, organização 
liderada por Barnes e a CEO 
30 você rh jun / juL 2024
 
Cha rlot te Lock ha r t , que 
realiza estudos e pesquisas a 
respeito da semana de quatro 
dias, e incentiva empresas a 
testar o modelo. Seu maior 
momento até agora foi com 
a divulgação de um estudo 
que aconteceu entre junho 
e dezembro de 2022, no 
Reino Unido. 
O estudo britânico
Ao longo desse período, 2.900 
profissionais de 61 empresas 
trabalharam 80% de suas ho-
ras, sem redução do salário, 
com o objetivo de manter 100% 
de suas entregas. Os resulta-
dos foram impressionantes. O 
relatório da 4 Day Week apon-
tou um aumento de produtivi-
dade de 55%, e 43% dos cola-
boradores relataram melhora 
na saúde mental. 
Só essas duas conclusões 
bastariam para que as em-
presas estabelecessem o 
modelo de forma definitiva, 
certo? Quem participou do 
experimento concorda. 90% 
dos entrevistados disseram 
que gostariam de permanecer 
com a semana de quatro dias, 
e 15% disseram que não tem 
volta: não retornariam aos cin-
co dias semanais nem por um 
salário maior. Não é coincidên-
cia, então, que o turnover nas 
empresas participantes tenha 
caído 57%. 
O sucesso foi tamanho que a 4 
Day Week começou, rapidamen-
te, a fazer novos experimentos 
em países como EUA, Cana-
dá, Austrália e Nova Zelândia. 
Opa, e também no Brasil, onde 
o braço nacional da organiza-
ção, em parceria com a FGV e o 
Boston College, deu início a um 
projeto-piloto com 21 empresas, 
e já tem os primeiros resultados 
para divulgar. 
A experiência contou com 
uma fase de planejamento e 
reorganização da prática de 
trabalho. O processo envol-
veu três meses de workshops, 
sessões de facilitação, mento-
ria e apoio de Renata Rivetti, 
diretora da Reconnect Happi-
ness at Work & Human Sus-
tainability, e responsável pela 
iniciativa aqui.
Para a diretora da Reconnect, 
a mudança na forma de avaliar 
o trabalho das pessoas é impor-
tante para que a mentalidade 
das lideranças também mude, 
abrindo espaço para menores 
jornadas de trabalho. “Talvez 
eu não precise mais mensurar 
se o profissional está das 8 da 
manhã às 6 da tarde na frente 
do computador, e sim começar 
a olhar o que ele entregou, se 
bateu com as expectativas do 
líder dessa pessoa.”
Por isso, a fase de prepara-
ção e reorganização da prática 
de trabalho foi tão importante. 
Não dá para transformar o mo-
delo de jornada do colaborador 
FOTO: STUDIO OZ
eStUDo britâNico, 
De 2022: 43% DoS 
colaboraDoreS 
relataraM 
Melhora Na SUa 
SaúDe MeNtal.
30 VOCÊ RH jun / juL 2024
FUTURO DO TRABALHO
 jun / juL 2024 você rh 31
Renata Rivetti, fundadora da 
Reconnect Happiness at Work, aponta 
os caminhos para que a produtividade 
se mantenha, ou até aumente, em 
menos horas de batente.
Para reNDer 
MaiS – eM Só 
qUatro DiaS
 jun / juL 2024 você rh 31
1.
Incentivar os colaboradores 
a incluir na agenda um 
momento de hiperfoco, em 
que a concentração do 
profissional está toda em 
determinada tarefa.
2.
Excluir reuniões desnecessárias.
3.
Contar com tecnologias 
que fazem a transcrição 
das reuniões realmente 
necessárias, aposentando as 
atas, que alguém sempre 
precisava entregar. 
4.
Melhorar a comunicação 
corporativa. Para que todos 
saibam quais as metas e 
necessidades de cada tempo.
32 você rh jun / juL 202432 VOCÊ RH jun / juL 2024
FUTURO DO TRABALHO
se todos continuam trabalhan-
do da mesma forma. A boa 
notícia é que, no Brasil, esse 
planejamento e orientação de-
ram certo. Pelo menos é o que 
fica claro diante dos primeiros 
resultados do estudo, divulga-
dos em abril (haverá uma nova 
observação do comportamento 
das empresas em julho). Va-
mos a eles. 
Os resultados brasileiros
Entre as principais conclusões 
do relatório, vale destacar que 
62,7% dos indivíduos tiveram 
redução de estresse no tra-
balho e 64,9% não se sentem 
mais desgastados no fim do 
dia. Além disso, 56,5% não 
estão frustrados como antiga-
mente, e quase 30% dos parti-
cipantes não mudariam de em-
prego para voltar a trabalhar 
cinco dias por salário nenhum.
Além disso, o estudomos-
trou o aumento de 78,1% na 
disposição dos colaboradores 
para o tempo de lazer ou estar 
com a família e amigos, a redu-
ção de 49,3% no desgaste emo-
cional e a diminuição de 64,5% 
nos sintomas de exaustão.
“Essa informação de que a 
pessoa não voltaria a trabalhar 
cinco dias por semana, mesmo 
diante de um aumento de salá-
rio, mostra como a adoção do 
modelo de quatro dias também 
é um fator de atração e retenção 
de talentos”, diz Renata Rivetti. 
Empresas que se deram bem 
com o modelo
Essa também foi a impressão 
que teve Fabrício Oliveira, 
CEO da Vockan, uma empresa 
 jun / juL 2024 você rh 33
michele Salles, 
da ambev: 
“reconhecemos 
que havia uma 
longa caminhada 
pela frente quanto 
à temática racial”.
de software de gestão de pes-
soas, que conta com 111 cola-
boradores. “Uma empresa que 
proporciona mais saúde men-
tal para seus colaboradores 
se torna muito atraente”, diz 
o executivo.
Fabrício afirma que a em-
presa adotou o modelo de 
quatro dias antes mesmo do 
projeto da 4 Day Week come-
çar no Brasil. E que fez sua 
preparação própria para que 
o modelo desse certo. “Moni-
toramos o que o colaborador 
fazia no mês e no dia a dia 
dele. E aí constatamos que 
existia uma perda gigantesca 
de tempo, em torno de duas a 
três horas diárias, com reuni-
ões desnecessárias e com falta 
de foco, muita dispersão usan-
do WhatsApp, redes sociais… 
Então, hoje, na Vockan, o limi-
te de tempo para as reuniões é 
de 30 minutos. E fizemos uma 
reeducação dos colaboradores 
quanto à gestão do tempo. O 
resultado é que tivemos au-
mento na produtividade, no 
engajamento e na felicidade 
das pessoas. O último rela-
tório que eu recebi aponta 
que 60% dos colaboradores 
se dizem muito felizes aqui, e 
40%, felizes.”
Pequenos negócios, muita 
gente sorrindo
Mas será que essa felicidade 
se estenderia a negócios pe-
quenos, nos quais a falta de 
um único colaborador pode 
representar um transtorno 
para a empresa? Segundo Ra-
fael Grimaldi, felicidade no tra-
balho independe do tamanho 
da organização. 
Ele é cofundador da Inspi-
ra, empresa de tecnologia que 
atua para o setor jurídico, e 
tem apenas 20 colaboradores. 
Gente que está sorrindo de 
orelha a orelha com a novi-
dade dos quatro dias. “A gen-
te já consegue perceber uma 
melhora muito significativa 
no humor e na sensação de 
bem-estar das pessoas”, diz o 
executivo. “Estamos receben-
do feedbacks de colaboradores 
dizendo que agora têm mais 
tempo para viver. Essa frase é 
muito forte.”
Quanto aos desafios pelo 
fato de a empresa ser um ne-
gócio enxuto, Rafael diz que 
fez uma escala de reveza-
mento de dias da semana. Há 
quem tire a folga na sexta, há 
quem tire na segunda. Assim, 
principalmente na área de 
suporte, o cliente nunca fica 
sem resposta.
Outra empresa que não es-
perou a 4 Day Week implantar 
o projeto no Brasil para testar 
o modelo de quatro dias é a 
agência de marketing e even-
FOTO: CELSO DONI
eStUDo braSileiro: 
qUaSe 30% Não 
MUDariaM De 
eMPreGo Para 
voltar a trabalhar 
ciNco DiaS Por 
SalÁrio NeNhUM.
 jun / juL 2024 você rh 33
rafael grimaldi, 
da inspira: 
“estamos 
recebendo 
feedbacks de 
colaboradores 
dizendo que 
agora têm mais 
tempo para viver. 
essa frase é 
muito forte”.
34 VOCÊ RH jun / juL 2024
tos .be comunica. “Estávamos 
passando por um momento de 
muita rotatividade entre as 
agências, e a oferta do modelo 
de quatro dias foi um diferen-
cial para atrair e reter talen-
tos”, diz Rodrigo Villaboim, 
sócio-fundador. 
Segundo ele, a agência vem 
tendo ótimos resultados com 
o modelo, mas nem todos da 
equipe já estão amadurecidos 
suficientemente para se adap-
tarem aos prazos de entrega 
menores. “A maioria já conse-
guiu concentrar a produção 
em quatro dias, e fez isso cor-
tando a conversa no café, di-
minuindo a ociosidade… Mas, 
como em toda grande mudan-
ça, estamos num aprendizado 
constante, evoluindo gradual-
mente nessa maturidade.”
Cla ro, a t ra nsfor mação 
nunca é simples. Para algu-
mas empresas, chegar lá é 
tão fácil quanto cancelar al-
gumas reuniões e fazer me-
lhor uso da tecnologia para 
l iberar tempo. Para outras, 
há necessidade de reformular 
fluxos de trabalho e sistemas 
de agendamento. 
Mas tanto a experiência bra-
sileira quanto a do Reino Uni-
do estão mostrando que, sim, 
é possível conjugar produti-
vidade com melhora do bem-
-estar das pessoas, dando a 
elas o que é mais importante: 
tempo para aproveitar a vida. 
Que o trabalho seja, como é de 
fato, parte preciosa na nossa 
experiência na Terra. Só não 
pode ser o que nos adoece e 
exclui tudo o que está fora 
do escritório. 
fabrício olivei-
ra, da vockan: 
“uma empresa 
que proporciona 
mais saúde 
mental para 
seus colabora-
dores se torna 
muito atraente”.
FUTURO DO TRABALHO
FOTO: DIVULGAÇÃO
no
desafios e soluções
AUTISTAS
TRABALHO:
DIVERSIDADE
36 você rh jun / juL 2024
Estima-se que 85% das pessoas com o Transtorno do 
Espectro Autista (TEA) estejam desempregadas no Brasil. 
Elas enfrentam o capacitismo, mas também a falta de 
suporte das empresas. Entenda quais são as principais 
dificuldades desses profissionais – e saiba como construir 
um ambiente corporativo mais amigável para eles.
TEXTO LuisA CostA 
DESIGN E COLAGENS CAMiLA LEitE
 jun / juL 2024 você rh 37
DIVERSIDADE
então, fundou a empresa aTip, dedi-
cada a incluir esses profissionais no 
mercado de trabalho.
Acontece que, após estabelecer 
certa proximidade com a comunida-
de autista, Caio começou a ligar os 
pontos. Percebeu que suas dificulda-
des para se relacionar com as pessoas 
e se integrar ao escritório eram típi-
cas de indivíduos que se enquadram 
no TEA: o Transtorno do Espectro 
Autista. Ele sente, por exemplo, que 
tem muito menos disposição para 
socializar em comparação às pesso-
as neurotípicas: que se enquadram 
no padrão dominante (e esperado) 
de neurofuncionamento. Ele tam-
bém tem alguma dificuldade para 
compreender a linguagem corporal 
de alguém – outra característica co-
mum entre os autistas. Assim veio 
o diagnóstico.
Caio não enfrentou grandes pro-
blemas, ao longo de sua vida, para 
conseguir um emprego. Mas, in-
felizmente, ele é uma exceção. O 
IBGE estima que 85% dos autistas 
estejam desempregados no Brasil, 
embora eles sejam beneficiados 
pela Lei de Cotas, que determina 
uma participação mínima para 
pessoas com deficiência nas em-
presas. (Desde 2012, pessoas au-
tistas são consideradas, legalmen-
te, portadoras de deficiência.)
Algumas razões para o desem-
prego generalizado são a ausência 
de suporte para esses profissio-
nais e o preconceito, alimentado 
pela falta de conhecimento sobre o 
TEA. Mas há iniciativas, como a do 
Caio, tentando virar o jogo. Vamos 
lhe apresentar, leitor, as estraté-
gias principais para tornar o escri-
tório mais amigável para autistas. 
Mas, antes, você precisa entender 
por que se trata de um espectro.
Desde pequeno, Caio Bogos ouve 
que é curto e grosso. Não coloca 
panos quentes em nada. É objeti-
vo demais e flexível de menos. Ele 
escutou essas críticas na escola, 
e no mercado de trabalho não foi 
diferente. “Minhas avaliações de 
desempenho eram sempre iguais: 
resultados em nível técnico muito 
bons, comportamento insatisfa-
tório.” Seria Caio um causador de 
intrigas, organizador de motins? 
Nada disso. O que ele sempre escu-
tou de seus gestores foi: “Você tem 
de melhorar sua comunicação” ou 
“interagir mais com as pessoas”. Ir 
a um happy hour, quem sabe…
Esse tipo de reclamação se tor-
naria um empecilho para a carrei-
ra de Caio, que não conhecia outras 
pessoas com dificuldades seme-
lhantes. Ele se achava o problema 
– e se culpava por isso. Foi assim 
até pouco tempo atrás.
Em 2020, ele criou uma platafor-
ma digital para acompanhar o de-
senvolvimento de crianças autistas. 
Era seu projeto de conclusão de cur-
so (Tecnologia da Informação), que, 
na época, ficou entre as 30 melhores 
ideiasde negócio na sua faculdade 
(Fiap, em São Paulo). Um ano de-
pois, ele decidiu trabalhar com adul-
tos autistas, reformulou o projeto e, 
o básico sobre o tea
Em duas décadas, o número de ca-
sos de pessoas autistas aumentou 
bruscamente. Nos anos 2000, o 
Centro de Controle e Prevenção de 
Doenças (CDC, agência governa-
mental dos Estados Unidos) consi-
derava que havia um autista para 
cada 150 cidadãos. Hoje, um para 
cada 36.
Especialistas afirmam que esse 
aumento aconteceu por uma me-
lhora no diagnóstico: conforme 
disseminamos informações sobre o 
autismo, fica mais fácil detectar si-
nais dele, nos outros ou em si mes-
mo. Isso está relacionado, claro, ao 
fenômeno do diagnóstico tardio: 
cada vez mais adultos descobrem 
que têm a condição.
E quais são, então, os indícios? 
Pessoas autistas apresentam as se-
38 você rh jun / juL 2024
As características gerais da 
condição variam. E muito, seja na 
forma ou intensidade com que se 
manifestam. Veja só: o autismo é 
resultado da interação entre fa-
tores genéticos e ambientais. Mas 
a hereditariedade tem um peso 
maior: o DNA seria responsável 
por 70% a 90% do risco de autis-
mo. E a condição não está rela-
cionada a variações em um gene, 
como acontece em algumas sín-
dromes e doenças, mas em, pelo 
menos, 180 genes. 
Isso explicaria a diversidade: há 
pessoas em três níveis de autismo, 
que precisam do suporte de uma 
rede de apoio em grau menor ou 
maior. Por isso, a edição de 2013 
do Manual Diagnóstico e Estatís-
tico de Transtornos Mentais, um 
guia publicado pela Associação 
Americana de Psiquiatria e reco-
nhecido mundialmente, conside-
rou que o autismo é um “espectro” 
– como um arco-íris, que essen-
cialmente é uma coisa só (luz), 
mas também é uma gradação: for-
mas diferentes (as cores, do ver-
melho ao roxo) da mesma coisa.
Daí vem a máxima de que “cada 
autista é um autista”, com uma 
combinação única de caracte-
rísticas e necessidades. Há, por 
guintes características gerais: 1. di-
ficuldade de comunicação, seja para 
começar e manter uma conversa ou 
para interpretar falas, gestos e ex-
pressões faciais; 2. problemas para 
socializar, por preferirem ficar sozi-
nhas, por exemplo, ou se irritarem 
com ocasiões sociais; e 3. padrões 
fixos de comportamento, como 
movimentos repetitivos e interes-
se específico por certos assuntos 
ou atividades.
Pessoas autistas têm essas pe-
culiaridades por causa de um de-
senvolvimento atípico do cérebro, 
com alterações que se concentram 
no córtex cerebral (responsável pe-
las emoções, linguagem e percep-
ção), mas também em áreas como 
o cerebelo (responsável por nossas 
atividades motoras).
Desde 2012, 
pessoas autistas 
são legalmente 
consideradas PCDs, 
que devem ser 
contempladas pela 
Lei de Cotas.
o girassol é um símbolo usado 
no mundo todo para identificar 
pessoas com deficiências ocultas, 
ou seja, que não podem ser 
percebidas à primeira vista 
– como o tea. o estatuto da 
Pessoa com deficiência reconhece 
esse símbolo desde julho de 2023.
 jun / juL 2024 você rh 39
SAÚDE MENTAL
exemplo, pessoas com maior rigi-
dez cognitiva, que não suportam 
mudanças inesperadas na rotina. 
Há quem tenha aversão a deter-
minados sons, por conta da sen-
sibilidade aguçada que o autismo 
proporciona. Também há gente 
como Caio, que hoje entende ra-
zoavelmente bem o que se espera 
dela em algumas situações sociais 
– mas fica sobrecarregada com in-
terações muito longas.
dificuldades no trabalho
Tudo isso pode transformar o es-
critório em um pesadelo. Pedro 
Lopez, por exemplo, é autista nível 
1 de suporte. Hoje, ele tem sua pró-
pria empresa, onde tem liberdade 
para adotar políticas amigáveis 
para neurodivergentes. Mas afirma 
que já sofreu muito em empresas 
mais tradicionais pela dificuldade 
de entender conversas em grupo 
e pelo “cansaço absurdo” que in-
terações sociais podem lhe causar. 
“Eu não durava em emprego ne-
nhum. E, se eu durasse um pouco 
mais de três, quatro ou seis meses, 
ficava doente.”
Isso é comum: as dificuldades 
que os autistas e outros neuro-
divergentes enfrentam para se 
adequarem frequentemente cola-
boram para o desenvolvimento de 
quadros como ansiedade ou de-
pressão. E esses transtornos men-
tais são mesmo mais comuns entre 
eles. Estima-se que o índice de de-
pressão em autistas, por exemplo, 
varia de 10% a 50%. Entre neurotí-
picos, o índice é de 7%.
E, quando falamos sobre o autis-
ta se adaptar ao ambiente, muitas 
vezes isso significa despender um 
esforço para mascarar a condição 
e não sofrer com o preconceito. É 
DIVERSIDADE
Ofereça informação so-
bre a neurodiversidade 
para que todos acolham 
profissionais autistas – 
sem pressioná-los 
a comparecer no 
happy hour ;)
Crie uma rotina 
bem-estruturada. 
Evite passar 
muitas tarefas ao 
mesmo tempo, sem 
prioridades e prazos 
bem-definidos, ao 
funcionário autista.
Guia básico
para inclusão
estamos falando sobre gestão de pessoas: não há manual 
de instruções. mas reunimos algumas medidas gerais que 
são importantes para atrair e reter talentos neuroatípicos. 
lembre-se: cada caso é um caso. o ideal é contar com a 
ajuda de especialistas, como os citados nesta matéria.
3
6
40 você rh jun / juL 2024
Converse com 
o profissional 
para entender 
as necessidades 
específicas dele 
– e esteja disposto a 
descobri-las com ele, 
ao longo do tempo.
Acompanhe a 
adaptação do 
colaborador, 
principalmente nos 
primeiros meses após 
a contratação. Uma 
boa ideia é escolher 
uma pessoa para se 
concentrar nisso.
Evite testes 
comportamentais 
com perguntas sobre 
situações hipotéticas 
e respostas que 
envolvem gradação 
(“pouco provável”, 
“neutro”, “muito 
provável”).
Adapte as avaliações 
de desempenho. 
Elas podem 
prejudicar autistas, 
porque costumam 
valorizar habilidades 
comportamentais, 
em detrimento dos 
resultados técnicos.
2
8
5
4
Respeite a sensibilidade. 
Oferecer salas de 
descompressão, 
normalizar o uso de 
abafadores de ouvido 
e liberar dias de home 
office são algumas opções 
para isso.
7
No processo seletivo, 
faça descrições 
claras de vagas e 
entrevistas com 
perguntas objetivas. 
Os recrutadores 
devem entender 
sobre neurodi- 
versidade.
1
 jun / juL 2024 você rh 41
fissionais) da Universidade do Es-
tado da Geórgia, em 1978, cunha-
ram o termo “fenômeno do impos-
tor”. Trata-se dessa incerteza que 
uma pessoa tem sobre seus talentos 
e habilidades, a dificuldade de in-
ternalizar um sucesso, e uma dúvi-
da sobre a própria competência. Um 
sentimento de inferioridade que se 
mantém, não importa quantos elo-
gios o profissional receba, quanto 
conhecimento acumule e quantas 
conquistas alcance.
“É importante destacar que to-
dos nós temos momentos em que 
não nos sentimos confiantes. Isso 
não significa que tenhamos a sín-
drome do impostor.” Quem explica 
a diferença é Luciana Lima, neuro- 
psicóloga e professora do Insper, 
que afirma conhecer excelentes 
profissionais que compartilham 
desse sentimento. “Quem tem a sín-
drome se sente dessa forma quase 
o tempo todo. Trata-se de um sofri-
mento que faz parte do dia a dia.”
não é uma doença
Luciana diz “síndrome” – e nós 
também, no título e no decorrer 
desta matéria – porque esse se 
tornou o nome popular do proble-
ma. Mas a sensação crônica de ser 
uma fraude no trabalho ou no meio 
acadêmico não é uma síndrome. 
Ela não consta na Classificação In-
ternacional de Doenças (CID) da 
OMS, por exemplo, ou no Manual 
Diagnóstico e Estatístico de Trans-
tornos Mentais (DSM). O nome que 
aparece em estudos científicos so-
bre o tema é mesmo “fenômeno do 
impostor”, porque o problema não 
é um distúrbio mental.
Ele também não é apenas um pro-
blema individual, sem relação com 
o contexto de vida do indivíduo. 
SAÚDE MENTAL
o caso de Thales Farias, que des-
cobriu o TEA já adulto. “Euhesitei 
por muito tempo quanto a falar ou 
não falar sobre o autismo, simples-
mente por medo de rejeição e capa-
citismo”, ele afirma. 
No caso de Thales, um dos 
grandes desafios é a sensibilida-
de à luz e ao barulho, que volta 
e meia obriga que ele saia de um 
ambiente e se isole. “Antes de 
compreender completamente mi-
nhas limitações, crises sensoriais 
interrompiam meu expediente, 
deixando-me acuado e incapaz de 
funcionar plenamente.”
Outra profissional autista, 
Gabrielle Ramos, viralizou no 
LinkedIn com um vídeo de uma 
dessas crises, causada pelo ex-
cesso de barulho e interações no 
escritório. Era uma crise do tipo 
meltdown, em que o autista per-
de o controle sobre seus impulsos 
e emoções, podendo gritar, chorar 
ou até se tornar agressivo por con-
ta da sobrecarga sensorial. (Exis-
tem também as crises shutdown, 
mais silenciosas e discretas, em 
que o autista parece se desligar ou 
se dissociar do ambiente.)
Na legenda do vídeo, comparti-
lhado em 2021, Gabrielle conta que 
seu chefe a tranquilizou durante a 
crise, permanecendo ao seu lado 
e dizendo que ela poderia “voltar” 
em seu próprio tempo. Em seguida, 
substituiu a profissional na reu-
nião em que ela iria comparecer 
pouco depois.
Ter uma atitude acolhedora 
como essa é fundamental para tor-
nar um escritório mais amigável 
para profissionais que se enqua-
dram no TEA. Não há receita de 
bolo, um manual para o ambiente 
perfeito, justamente por essa ser 
DIVERSIDADE
42 você rh jun / juL 2024
Agradecimentos: Andressa Destido dos Santos, coordenadora de inclusão profissional na 
Specialisterne Brasil; Fabiana Montes, gerente de recrutamento da EY; Guilherme Leite, ana-
lista de Data, Digital, & Technology da Takeda; Jéssica Borges, consultora na Talento Incluir; 
uma condição muito heterogênea. 
Mas existe uma série de boas práti-
cas defendidas por especialistas no 
assunto – e aplicadas por empre-
sas e consultorias especializadas. 
Vamos a elas.
boas práticas no escritório
Uma pesquisa da consultoria Maya 
em parceria com a Universidade 
Corporativa Korú, com 12 mil en-
trevistados, mostrou que 86,4% 
dos profissionais nunca participa-
ram de treinamentos ou programas 
relacionados à neurodiversidade. 
E o primeiro passo para construir 
um mercado de trabalho mais 
inclusivo é, justamente, investir 
em informação. 
Todos os especialistas entrevis-
tados pela Você RH defendem que 
ela é uma ferramenta importante 
no combate ao capacitismo, que 
rejeita e adoece os profissionais 
autistas. Por isso, além de conectá-
-los a empresas interessadas em 
neurodiversidade, consultorias 
como a Specialisterne e a Talento 
Incluir oferecem serviços focados 
em oferecer informação para os 
funcionários e lideranças – o que 
prepara o terreno para programas 
específicos de inclusão.
A farmacêutica Takeda passou 
por um treinamento com a Specia-
listerne há dois anos para entender 
como acolher profissionais autistas 
e começou um projeto-piloto com a 
consultoria, preparando alguns se-
tores para receber quatro pessoas. 
A companhia acabou efetivando os 
profissionais, segundo a executiva 
de RH Eliane Pereira, que deve o 
sucesso do programa ao letramen-
to e ao engajamento da alta lide-
rança. “Sem isso, nada se sustenta. 
Teríamos um piloto bonito, mas 
que não teria continuidade.”
A companhia tem salas de des-
compressão, espaços reservados e 
silenciosos para quem precisa se iso-
lar por alguns momentos. Também 
determinou, ao início do programa, 
um “buddy” para cada neurodiver-
gente – um funcionário responsável 
por acompanhá-los de perto e dar 
o suporte necessário. Especialistas 
defendem que um acompanhamen-
to como esse, ou similar, é impor-
tante porque o autista pode perce-
ber necessidades de adaptação com 
o passar do tempo.
Outra boa prática é manter uma 
rotina bem-estruturada. Profissio-
nais autistas costumam mostrar 
melhor seu potencial quando não 
recebem um monte de tarefas ao 
mesmo tempo, por causa da “dis-
função executiva” característica 
do TEA: um déficit relacionado 
a habilidades de planejamento e 
organização. Manter um fluxo or-
ganizado; combinar prazos e equi-
pes para os projetos de antemão; 
e estabelecer horários de entrada 
e saída bem-definidos podem ser 
práticas importantes.
Na aTip, também há uma atenção 
especial com as reuniões. Há sem-
pre um encontro no começo e outro 
no final da semana que funcionam 
como checkpoints e ajudam a dri-
blar a disfunção executiva, porque 
discutem prioridades e recapitu-
lam o que já está feito. E nenhuma 
reunião tem mais de uma hora. Na 
mesma linha, o home office pode 
ser um ótimo aliado. Pedro Lopez, 
por exemplo, instituiu o modelo 
remoto em sua empresa sem pen-
sar duas vezes.
Mas, como dissemos, não há re-
ceita de bolo. As práticas a serem 
adotadas podem ser muito simples, 
e dependem de cada caso. “Por 
mais que a empresa se organize 
para receber autistas, o diagnósti-
co de uma pessoa diz pouco sobre 
ela, porque cada autista é único”, 
afirma Fábio Coelho, psicólogo e 
sócio-diretor da Academia do Au-
tismo, instituição de ensino dedi-
cada à condição. “A empresa preci-
sa entender quais são as demandas 
daquela pessoa, tentar flexibilizar 
processos para melhorar sua adap-
tação, fazer um bom treinamento 
no começo... Essas práticas indi-
vidualizadas garantem a inclusão 
efetiva desse colaborador.”
Esse movimento pode, inclusive, 
melhorar a vida de outros funcio-
nários, que podem se descobrir au-
tistas ou sentir abertura para com-
partilhar seu diagnóstico de TEA. 
Garantir a inclusão, em suma, é 
bom para todo mundo. Não só por-
que uma comunicação mais obje-
tiva e demandas mais organizadas 
são inegavelmente melhores no 
trabalho, e para a equipe toda, 
mas também pelo fato de que 
investir em diversidade, de ma-
neira consistente, significa con-
seguir equipes mais inovadoras e 
produtivas, capazes de atender a 
uma sociedade de múltiplas faces 
– e capacidades. 
Cada autista é único, 
por isso as empresas 
precisam entender 
suas necessidades 
individuais 
para garantir 
sua inclusão.
 jun / juL 2024 você rh 43
Katya Hemelrijk, CEO da Talento Incluir; Marcus Labigalini, locutor do programa de rádio Apenas 
Acontece, sobre parentalidade neuroatípica; Mônica Carvalho, executiva de RH especialista na inclusão 
de autistas no mercado de trabalho; Wolf Kos, presidente do instituto Olga Kos de Inclusão Cultural.
44 você rh jun / juL 202444 você rh jun / juL 2024
LIDERANÇA
jun / juL 2024 você rh 45jun / juL 2024 você rh 45
MéDia GeStão
IMPORTÂNCIA daA
no meio do sanduíche entre a alta liderança e a linha de frente, os 
gestores não têm sido incluídos nas decisões estratégicas das empresas. 
um erro que sabota tanto a comunicação quanto a inovação. saiba 
por que gerentes, supervisores e coordenadores são essenciais para 
as transformações nas companhias – e conheça negócios que já 
despertaram para esse gap organizacional.
texto MICHELE LOUREIRO deSign JULIANA KRAUSS iluStração GUSTAVO MAGALHÃES
nhece essa prática. Em contrapartida, só metade da 
alta liderança dá a mesma resposta. Ou seja, gestores 
de médio patamar e líderes têm visões distintas e dife-
renças expressivas no senso de pertencimento.
Em um artigo recente publicado na Harvard Business 
Review, Zahira Jaser, professora da Escola de Negócios 
da Universidade de Sussex, explica que “há uma tendên-
cia de educar os gerentes sobre como ‘evoluir’ e se tor-
nar líderes”, como se essas pessoas não desempenhas-
sem também um papel de liderança, e tivessem uma 
função menos importante. Para a especialista, contudo, 
a média gestão é “o motor do negócio, as engrenagens 
que fazem as coisas funcionarem, a cola que mantém a 
empresa unida”. Ou pelo menos deveria ser assim.
Para o consultor Manoel Lins, com experiência de 25 
anos em planejamentoestratégico e sócio da Auddas, 
empresa especializada em média gestão, essa faixa de 
profissionais ainda é ignorada em grande parte das 
corporações. “Em mais de 80% das companhias com 
as quais lidamos no cotidiano, a média gerência não 
está envolvida nas discussões estratégicas. Ao analisar 
negócios com esse perfil, cada vez mais observamos 
que o afastamento entre a média gerência e a alta lide-
rança dificulta o cumprimento de metas e a eficiência 
operacional”, diz.
Nos últimos dois anos, Manoel entrevistou cerca de 
1.500 gestores de 80 empresas e constatou que as prin-
cipais dores são a falta de comunicação, de confiança e 
N 
o final da década de 1970, Abraham Zale-
znik, importante estudioso e professor de 
Harvard no campo da dinâmica organizacio-
nal e da liderança nas empresas, escreveu 
um artigo sobre a diferença entre gestores 
e líderes. Segundo ele, aos gestores cabe-
ria apaziguar conflitos e assegurar o cumprimento 
das atividades diárias. Já os líderes são aqueles que 
adotam atitudes pessoais em relação a seus objeti-
vos, buscam oportunidades e estimulam o processo 
criativo nas empresas. Por décadas, o conceito de 
menor importância pesou sobre gestores de médio 
patamar – gerentes, supervisores e coordenadores. 
Mas muitas companhias já estão notando que esses 
profissionais são, sim, capazes de promover transfor-
mações mais profundas em uma organização. Afinal, 
será que chegou a hora de a média gestão brilhar?
Precisamos assumir que, ao menos por enquanto, 
ainda há muito caminho pela frente. De acordo com 
um estudo realizado pela Cia de Talentos, apenas 
27% das pessoas que ocupam cargo de média gestão 
sentem que podem expressar sua identidade e opini-
ões sem receio dentro da empresa em que trabalham. 
Para ter uma ideia, esse índice é de 45% entre a alta 
liderança. Quando questionados sobre autonomia, 
apenas 23% afirmam que têm liberdade de ação, 
ante 45% dos líderes. Sobre comunicação aberta e 
honesta, 70% da média gestão afirma que não reco-
46 você rh jun / juL 2024
LIDERANÇA
EM MAIS DE 
DAS EMPRESAS, 
A MÉDIA GERÊNCIA 
NÃO ESTÁ ENVOLVIDA 
NAS DISCUSSÕES 
ESTRATÉGICAS.
80%
jun / juL 2024 você rh 47
Como a média gestão 
se vê nas companhias
considera que 
tem ideias 
valorizadas
ProfiSSionaiS 
da baSe
média 
geStão
alta 
liderança
tem liberdade 
e autonomia 
de ação
Sente que há 
comunicação 
aberta e 
honesta
crê que 
suas tarefas 
impactam 
pessoas e o 
negócio
Fonte: Cia de Talentos
de feedbacks constantes. “Há um modelo mental que pro-
move isso, um pensamento ultrapassado de que as estra-
tégias devem ser pensadas de cima para baixo, sem levar 
em conta as dores e ideias de quem está na frente de ação. 
O modelo precisa evoluir para um formato mais horizon-
talizado, com foco na autonomia desses gestores”, diz.
Ainda em sua pesquisa, o consultor questionou o 
principal motivo por trás de as empresas não atingirem 
suas estratégias: 55% dos entrevistados indicaram que 
o principal limitante é alinhar a comunicação interna 
com as áreas envolvidas e ter definições claras de quem 
pode tomar as decisões e tem autonomia para executar 
os projetos. 
Na maioria das empresas, as discussões que envol-
vem o planejamento estratégico costumam ficar restri-
tas aos sócios e aos integrantes do conselho ou da alta 
diretoria. Um grande erro. O fato é que a média gestão 
é o elo que ajuda uma companhia a caminhar entre o 
ponto A e o ponto B. “É a partir desses profissionais 
que é possível obter um diagnóstico da corporação, e é 
junto com eles que se cria um plano de ação para che-
gar ao ponto B. Não tem lógica tirá-los do processo”, 
defende Manoel.
A empresa é o primeiro chefe que vemos
Além de ser fundamental na construção dos indicado-
res do planejamento estratégico, a média gestão tem 
um papel importante em representar a marca empre-
gadora. Isso porque são esses gestores que recebem os 
profissionais das equipes e estão com eles no dia a dia 
das atividades. São, portanto, os modelos de referência 
dos comportamentos a serem seguidos – especialmente 
nas grandes companhias, em que o contato com a alta 
liderança costuma ser bastante restrito. “Por isso, eles 
atraem, ou repelem, talentos. São também os tradutores 
oficiais das mensagens do topo para a base e vice-versa. 
Então, como deixá-los de fora da estratégia?”, diz a con-
sultora Carolina Marcon, autora do livro O Poder dos 
Times AAA: Como Times Executivos Geram Cresci-
mento Sustentável Por Meio de Pessoas.
Para Bell Gama, sócia da Air, consultoria especializa-
da em Marca Empregadora, a média gestão é “a vida de 
uma marca”. “Existem as pesquisas de clima, as news-
letters, as reuniões gerais e as ações para clima e enga-
jamento. Mas o ponto de contato mais importante é essa 
pessoa que está todo dia dando exemplo e falando sobre 
a marca, sobre a cultura da empresa e sobre as metas.” 
33% 28% 47%
40% 30% 50%
23% 23% 45%
49% 50% 67%
48 você rh jun / juL 2024
OS PRINCIPAIS 
PROBLEMAS DAS 
COMPANHIAS QUE 
NÃO INCLUEM GERENTES, 
SUPERVISORES E 
COORDENADORES 
NAS DECISÕES SÃO A 
FALTA DE COMUNICAÇÃO, 
DE CONFIANÇA E DE 
FEEDBACKS CONSTANTES.
LIDERANÇA
É hora de começar a virar o jogo
Na lista de negócios que já perceberam a relevância 
do tema está o Grupo Leonora, empresa catarinense 
que é a maior importadora e distribuidora de mate-
rial escolar do Brasil. Depois da intervenção da con-
sultoria Auddas, que realizou workshop e trabalho de 
diagnóstico com o conselho, diretores, CEO, gerentes 
e coordenadores seniores, a história começou a mu-
dar. Edson Cardoso Teixeira, diretor-executivo da 
companhia, disse que houve uma virada de chave ao 
incluir ainda mais a média gestão na estratégia. “Isso 
enriqueceu o plano com insights valiosos, além de for-
talecer o comprometimento de todos, facilitando uma 
implementação mais suave e realista, com maior pro-
babilidade de sucesso”, explica. A expectativa é que o 
novo modelo colabore para a companhia atingir a meta 
de alta de 25% no faturamento em 2024 e ficar na casa 
dos R$ 500 milhões.
Tulio Santiago da Rocha, gerente de E-commerce da 
Leonora, foi um dos impactados com o movimento de 
transformação na empresa. Com sete pessoas na equi-
pe, ele afirma que houve aumento do senso de perten-
cimento e da confiança. “Ano passado, eu e meu time 
tivemos a iniciativa de prospectar uma nova modalida-
de de comércio com concessão de crédito para clientes 
que compravam à vista, e houve vendas incrementais 
de R$ 1 milhão. Esse trabalho foi tão bem aceito que a 
modalidade virou recorrente. Acredito que fazer parte 
da estratégia vai além de executar, mas ter espaço e 
autonomia para colaborar”, diz.
Inovação na linha de frente
Entre os benefícios – e urgências de incluir a média 
gestão na estratégia – está a questão da inovação. Ma-
noel Lins aponta um dado alarmante: 80% das corpo-
rações que a consultoria atende, todas com faturamen-
to acima de R$ 100 milhões, não sabem o que é uma 
estruturação de inovação, e simplesmente não pensam 
nessa questão. “Os gerentes de nível médio têm um 
papel primordial quanto a modificar a rotina atual, o 
que geralmente resulta em inovações. É por isso que 
conceber a gerência intermediária apenas em termos 
operacionais significa negligenciar o potencial estraté-
gico desses interlocutores.”
Para Luiz Afonso Wan-Dall Júnior, CEO da Color-
maq, fabricante de eletrodomésticos, incluir as médias 
lideranças no plano estratégico é uma das apostas 
jun / juL 2024 você rh 49
para inovar e ampliar os resultados da companhia. Ele 
conta que os planejamentos anuais da empresa sem-
pre eram realizados nos modelos tradicionais, no for-
mato top-down, mas que a mudança de mindset tem 
provocado transformações. “A verdade é que o plane-
jamento era comunicado na base do telefone sem fio. 
Ao incluir os gestores na reflexão, isso muda de escopoe conseguimos desdobramentos conectados com o ob-
jetivo. Além disso, notamos um ambiente mais favorá-
vel à inovação”, diz.
Tanto é assim que Victoria Brito Campos, coordena-
dora de Controladoria da empresa, diz que a inclusão 
nas decisões a fez sentir-se mais considerada. “Tam-
bém noto que as metas estão mais coerentes, e fica 
mais fácil cascatear para minha equipe”, diz.
Além de se apoiar em inovação e desbravar novas 
possibilidades, o crescimento sustentável de uma 
empresa, no médio e longo prazo, depende de alguns 
fatores. Essa lista inclui: planejamento assertivo, pre-
visão adequada de custo operacional, baixo impacto 
na operação, eficiência operacional e um plano de ex-
pansão exequível. A média gerência é um denomina-
dor comum em todos eles. Então pode ser a hora de 
convidar seus gerentes para um café com uma pitada 
de planejamento estratégico, não é mesmo?
Os gestores podem contribuir incentivando os co-
laboradores a se manifestarem quando se sentirem 
sobrecarregados e a descansar de verdade aos finais 
de semana e feriados, não permitindo trocas de e-
-mails e mensagens sobre trabalho durante as folgas, 
por exemplo. Construir cronogramas realistas também 
é importante. 
50 você rh jun / juL 2024
AMBIENTE CORPORATIVO
É O MELHOR EMPREGO
jessica, henrique, Karina e fernanda ganham a vida apontando 
com muito humor, na internet, as idiossincrasias do mundo 
corporativo. mas eles não estão, nem de longe, fazendo um 
desserviço a esse universo. conheça a história dos quatro 
cltfluencers – e entenda como o trabalho deles ajuda a 
sedimentar um ambiente empresarial mais saudável.
 TEXTO SOFIA KERCHER DESIGN CRISTIELLE LUISE
 Abbadhia Vieira, empreendedora e 
humorista: “Não há nada que indique 
que você ser mal-humorado te levará 
mais longe profissionalmente”.
@ a b b a D h i a 
jun / juL 2024 você rh 51
Brasil é o segundo país com mais influenciadores no 
mundo. Perdemos só para os Estados Unidos. Por lá, 
13,5 milhões de pessoas ocupam seus dias criando 
conteúdo na internet. Por aqui, eles formam um con-
tingente mais modesto, de 500 mil pessoas (contando 
aqueles que têm mais do que 10k seguidores). 
É seguro dizer que, num mercado desse tamanho, 
você encontrará de tudo um pouco. Há comunidades das mais diver-
sas, ora abordando assuntos mais tradicionais – bem-estar, moda, 
finanças & cia. –, ora tópicos mais excêntricos, vide quiropatas de 
pets e sommeliers de privada. Quem nunca se perdeu em um nicho 
maluco da internet que atire a primeira pedra... 
Claro, o mundo corporativo não poderia ficar de fora da brincadei-
ra. Mas não é sua presença institucional que tem chamado atenção 
e angariado milhões de seguidores redes afora. Os CLTfluencers 
de sucesso ganharam visibilidade, bom... satirizando o ambiente 
empresarial. Por meio de personagens caricatos e esquetes hilárias, 
esses criadores de conteúdo ilustram situações absurdas vividas por 
eles ou relatadas por seguidores durante seu tempo de escritório.
um clt e um influenciador entram num bar…
É o caso de Karina Minoda (@karinaminoda). Formada em moda, 
o sonho dela nunca tinha sido criar conteúdo, e sim encontrar um 
trabalho em sua área de formação.
Sabe o filme O Diabo Veste Prada, de 2006? Andrea Sachs (in-
terpretada por Anne Hathaway) precisa se desdobrar em oito para 
atender aos caprichos de sua cruel editora (Miranda Priestly, vivida 
por Meryl Streep), e sofre todo tipo de abuso moral e psicológico. 
A história, os personagens e a revista são fictícios. Mas, segundo 
Karina, a realidade do mundo da moda não destoa muito do clássico 
das telinhas. Depois de uma dé-
cada trabalhando em escritórios 
à la Miranda, Karina se viu com 
um quadro severo de burnout, 
que a impedia até de dirigir. 
“Percebi que todas as empresas 
eram iguais, só mudava o en-
dereço. Desenvolvi ansiedade e 
depressão, chorava muito quan-
do tinha que trabalhar, foi um 
período complicado”, desabafa 
a influenciadora.
Mas, tal qual a protagonista 
do filme, a história dela também 
tem final feliz: Karina decidiu 
largar de vez a CLT e começou a 
postar vídeos humorísticos iro-
nizando algumas vivências que 
teve durante esses dez anos. 
Dos limões, uma limonada: ela 
acumula 159 mil seguidores no 
Instagram e 103 mil no Tiktok.
Jessica Diniz (@jedinizm) se-
guiu um caminho similar. Sua 
carreira toda se deu no mundo 
de eventos, trabalhando como 
autônoma, em que seus contra-
tos duravam de um a dois dias. 
Apesar de nunca ter tido expo-
sição prolongada a um escritó-
rio (“Tentei trabalhar como CLT 
duas vezes e vi que, para mim, 
seria horrível!”), a natureza de 
seu emprego permitiu que ela 
entrasse em contato com todo 
tipo de profissional.
Isso a levou a criar a perso-
nagem “Ameinda” (paulistanês 
para “Amanda”), uma workaho-
lic cabecinha de vento que ser-
viu de receptáculo para satiri-
zar episódios que ela, amigos 
e, posteriormente, seguidores 
@ K a r i N a M i N o D a
 Karina Minoda: do burnout 
e da depressão aos vídeos 
humorísticos sobre os 
bastidores do mundo da moda.
viveram. Ela possui 2,2 milhões de seguidores no Instagram e 
2,8 mi no Tiktok.
Mas não pense que é preciso largar da CLT para se tornar 
CLTfluencer. É o caso de Fernanda Mattos (@homeofficesemfiltro), 
que ficou conhecida pelos seus vídeos decifrando o “corporativês” 
– dando dicas para seus seguidores de como educadamente lidar 
com colegas de trabalho sem noção.
“Quero deixar muito claro que eu não estou exemplificando o 
meu local de trabalho!”, reitera Fernanda, rindo. Ela teve a ideia da 
página durante a pandemia, quando trabalhava 100% home office. 
O canal foi ganhando visibilidade – hoje, com 173 mil seguidores 
no Instagram e 131 mil no TikTok –, mas ela decidiu não deixar 
a empresa, onde trabalha até hoje. Segundo Fernanda, eles não 
viram problemas de ela seguir postando esse tipo de conteúdo 
(que tem uma pegada um pouco mais light do que de seus con-
gêneres, vale dizer). 
Em primeiro momento, pode parecer que o propósito do conte-
údo das meninas seja apenas alívio cômico. Mas esse nicho tem 
algumas funções adicionais im-
portantíssimas – e, de quebra, 
nos ajuda a ilustrar a importân-
cia de ter senso de humor das 
9h às 18h. 
Para entender do que estamos 
falando, precisamos voltar um 
pouco na evolução humana, e 
entender a função biológica da 
risadinha. Vamos lá.
Quantos cientistas são neces-
sários para explicar o riso? 
Ao que tudo indica, muitos: não 
há consenso de por que essa fer-
ramenta foi mantida na evolução 
humana. Uma das teses mais no-
vas, contudo, vem de um livro 
de 2011, escrito por Matthew M. 
Hurley e mais dois colegas e pu-
blicado pelo MIT Press. Hurley é 
pesquisador da Universidade de 
Bloomington, localizada no es-
tado americano de Indiana. 
O interesse dele era, primor-
dialmente, na ligação entre o 
humor e o erro. Pense que o 
Faustão fez carreira com base 
nisso: durante 33 anos, as Vide-
ocassetadas do Domingão con-
sistiam única e exclusivamente 
de pessoas tropeçando, caindo, 
fazendo algum tipo de confusão. 
Cometendo erros. E mais: essas 
pessoas não eram entes queridos 
dos telespectadores, e sim coita-
dinhos aleatórios. O prazer em 
rir da desgraça alheia sedimen-
tou o quadro como um sucesso 
de audiência durante décadas.
“Cada trocadilho, piada ou in-
AMBIENTE CORPORATIVO
 Jessica Diniz, influenciadora: 
“Consegui expressar algumas 
coisas que pensava durante meu 
tempo de trabalho e não tinha 
coragem de falar para ninguém”.
9 1 % D O S E X E C U T I V O S A C R E D I TA M Q U E 
O S e N S o D e h U M o r É IMP O R TA N T E 
P A R A O AVA N Ç O N A C A R R E IR A .
@ J e D i N i z M
cidente cômico parece conter algum tipo de bobagem – o ‘alvo’ da 
piada”, explica o livro. E esse alvo – preferencialmente um inimigo, 
concorrente ou estranho seu – precisa cometer algum erro para que 
aquilo te traga prazer.
A conclusão do pesquisador foi que as pessoas não gostam de 
cometer erros, esim de identificá-los. O humor teria evoluído desse 
processo cognitivo: identificar essa quebra de expectativa, entendê-
-la e, consequentemente, haha! Rir. 
Isso culmina, sobretudo, em uma questão de status. O riso é um 
sinal (bem) público da nossa capacidade de reconhecer esses er-
ros. Isso mostra uma bagagem de conhecimento, reforça laços (com 
quem também achou graça, claro), reafirma a sensação de perten-
cimento e, de brinde, nos torna mais atraentes para parceiros re-
produtivos. Matthew explica em uma entrevista de 2013: “Não é só 
identificar o que faz as pessoas rirem. É também explicar o valor 
cognitivo e o papel do humor na sobrevivência”.
nenhuma experiência humana 
é individual (ainda bem)
Ok. E como essa história toda 
se conecta com seu trampo – e 
com o trampo dos influencia-
dores? Digamos que você está 
scrol lando pelo seu feed do 
Instagram. Depara-se com um 
vídeo da Jessica, da Karina ou 
da Fernanda, interpretando 
uma situação que você já viveu. 
Um chefe de voz mansa pedin-
do hora extra não remunerada, 
uma mensagem passivo-agres-
siva do TI perguntando se você 
“já tentou reiniciar a máquina”, 
um colega de trabalho cujo mo-
dus operandi é passar a perna 
nos membros da equipe. Você 
identifica o erro, vê o absurdo 
da situação, e você ri. Como 
bem posto por Matthew Hurley.
“Se você v iu e você r iu, 
então você entendeu”, resume 
bem Henrique Vasconcel los 
(@ocoala01). Henrique, que 
acumulou 445 mil seguidores 
jun / juL 2024 você rh 53
“ N ã o é P o S S í v e l q U e S ó e U t e N h a 
P a S S a D o P o r i S S o ! ” A VO CÊ R H O U V I U E S S E 
C O ME N TÁ R I O S O B R E S I T U A Ç Õ E S IN A C E I TÁV E I S 
D O S Q U AT R O E N T R E V I S TA D O S . 
@ h o M e o F F i c e S e M F i lt r o
no Instagram e 1,2 milhão no TikTok, tem vários quadros de humor 
nas suas plataformas – mas os de mundo corporativo, segundo ele, 
são os que fazem mais sucesso.
“O entretenimento passa a ter a função de denúncia: tanto porque 
você já passou por uma situação parecida e pode reafirmar que 
aquilo é absurdo, ou porque você mesmo teve esse comportamento 
em alguma ocasião. Não é só causar por causar: eu faço esses vídeos 
para causar com propósito”, diz ele. 
A maior prova disso é que, ressalvando a Fernanda (que ain-
da tem um ambiente de trabalho saudável), todos os criadores já 
largaram a CLT faz tempo. Mas eles continuam alimentando as pá-
ginas por meio de relatos de seguidores – que aproveitam a falta de 
vínculo empregatício dos entrevistados para dividir, por meio deles, 
suas histórias de horror. Mais ainda, para buscar amparo com outros 
que passaram pelo mesmo. Mais um ponto para a teoria de Hurley: 
a criação de laços é inegável. 
O resultado disso é mais do 
que um número faraônico de se-
guidores. Os CLTfluencers cons-
truíram comunidades positivas, 
de pessoas que estiveram ou es-
tão no ambiente empresarial, e 
que compartilham anedotas trá-
gicas e encontram conforto dos 
seus pares. 
“Eu gostei muito de fazer esse 
humor corporativo porque con-
segui expressar algumas coisas 
que pensava durante meu tempo 
de trabalho e não tinha coragem 
de falar para ninguém”, comple-
menta Jessica.
muito riso, muito juízo
Mas, afinal, por que nesse for-
mato? Há inúmeras maneiras de 
criar comunidades e denunciar 
comportamentos abusivos. Uma 
palestra, um podcast, um texto 
informativo no LinkedIn… Por 
que a risada entra no jogo?
54 você rh jun / juL 2024
AMBIENTE CORPORATIVO
 Fernanda Mattos, 
influenciadora: “Quando eu 
faço esse trabalho de forma 
bem-humorada, eu chego em 
mais gente, sem dúvida”. 
 Henrique Vasconcellos, 
influenciador: “Se você viu e 
você riu, então você entendeu”. 
@ o c o a l a 0 1
“Quando eu faço esse trabalho de forma bem-humorada, eu che-
go em mais gente, sem dúvida”, argumenta Fernanda. “As pessoas 
estão cansadas de receber dicas e guias o tempo todo, permeados 
de produtividade tóxica.”
O aspecto evolutivo pode ainda estar para debate, mas os be-
nefícios do humor com certeza não. Inúmeros estudos mostram a 
capacidade do riso de aliviar estresse e tédio, estimular a criativi-
dade, produtividade, melhorar a memória e permitir que fixemos 
conceitos com maior facilidade. Uma pesquisa da Robert Half de 
2017, inclusive, descobriu que 91% dos executivos acreditam que o 
senso de humor é importante para o avanço na carreira.
Isso mostra que, na internet ou fora dela, influenciador ou influen-
ciado: todos nós podemos nos beneficiar de uma abordagem mais 
bem-humorada aos nossos ambientes de trabalho.
E não pense que só há espaço para isso na informalidade das 
redes sociais. A empreendedora e humorista Abbadhia Vieira tem 
uma companhia de teatro empresarial que trabalha justamente 
nessa interseção, trazendo informações aos colaboradores de uma 
forma descontraída, por meio de peças, dinâmicas interativas, jogos 
e conteúdos audiovisuais.
Em um dos (muitos) causos 
compartilhados pela profissio-
nal, ela conta a história de uma 
empresa que estava tendo muita 
rotatividade em sua área de TI. 
Em suas pesquisas, Abbadhia 
descobriu que o problema era 
a quantidade grande de jargões 
– não só da área de tecnologia, 
mas da empresa em si. A solu-
ção foi um vídeo humorístico 
em que um personagem dividia 
as frustrações com a webcam 
sobre esses termos complica-
dos e, de quebra, já ajudava a 
explicá-los para quem estava 
entrando na empresa.
“Ninguém mais aguenta tomar 
lição de moral, ninguém quer 
sentar duas horas e ouvir uma 
palestra de boas práticas. Os co-
laboradores querem se informar, 
mas eles também querem se di-
vertir!”, explica a especialista. 
“Não há nada que indique que 
você ser mal-humorado te levará 
mais longe profissionalmente”, 
brinca Abbadhia. E, como muito 
bem complementado por Karina 
no finalzinho da nossa entrevista, 
“de pesado já tem a vida, né?”. 
56 você rh jun / juL 2024
ProFeSSor 
De FeliciDaDe
Diretor global de aprendizagem da The School of Life, o espanhol raul aparici 
atua para que os profissionais reflitam criticamente sobre si mesmos, saibam 
fazer boas conexões e se sintam bem com seu emprego e empresa.
TEXTO ALEXAndRE CARVALHo FOTOS CELso doni
ma pesquisa da The School 
of Life em parceria com a 
Robert Half mapeou que 
28,18% dos funcionários 
e 21,95% dos líderes 
entrevistados não 
estão felizes com seu emprego 
atual. Além disso, 94,73% dos 
colaboradores e 95,62% dos 
gestores acreditam que as 
empresas são responsáveis pela 
felicidade dos profissionais.
A The School of Life atua para 
melhorar esses índices e também 
para a compreensão de que a 
felicidade com o trabalho é um 
U 
sentimento a ser desenvolvido 
em colaboração, entre líderes 
e liderados. “Os negócios estão 
mudando e, embora abordagens 
rígidas de comando e controle 
tenham provado ser bem-sucedidas 
no passado, o bem-estar mental, 
a atenção ao propósito, uma 
carreira gratificante e o sucesso 
empresarial não são mutuamente 
exclusivos. E todos são 
responsáveis por essas conquistas.”
Quem afirma é o espanhol, 
radicado em Londres, Raul Aparici, 
diretor global de aprendizagem 
da The School of Life. Ele é 
o profissional que atua mais 
proximamente ao fundador 
da escola, o filósofo Alain de 
Botton. Consultor e palestrante, 
pós-graduado em coaching pela 
University of London, Raul esteve 
em São Paulo no início de maio, 
quando ministrou um curso 
imersivo sobre autoconhecimento e 
inteligência emocional no trabalho. 
Falou sobre resiliência, calma, a 
importância dos relacionamentos 
e como conduzir uma mudança 
de carreira. Foi também quando 
atendeu a nossa reportagem 
para a entrevista a seguir. 
eNtreviSta
 jun / juL 2024 você rh 57
TENTE SE ENvOLvER 
NOvAMENTE COM O 
QUE vOCÊ AMA NO SEU 
TRAbALHO: CONECTE 
SEU DIA A DIA A UM 
PROPÓSITO MAIOR.
 jun / juL 2024 você rh 57
58 você rh jun / juL 2024
Quais são os objetivos de quem 
trabalha em uma escola dedicada 
a ensinaras pessoas sobre a vida?
Queremos ajudar as pessoas a 
aprender, curar e crescer em 
sua vida pessoal, e a prosperar 
e desfrutar de seu trabalho nas 
organizações. E fazemos isso com 
algumas das grandes ideias da 
psicologia, da psicoterapia e das 
artes. Encorajamos os profissionais 
a pensar sobre como as nossas 
ferramentas e ideias repercutem 
na sua experiência individual. 
todos os nossos livros, produtos e 
sessões são concebidos para fazer 
perguntas sobre nós e aqueles 
que nos rodeiam. Cada curso, 
na minha formação como coach 
e como psicoterapeuta. É muito 
importante para mim ser consistente 
na minha vida, por isso estou sempre 
questionando e me envolvendo com 
as minhas próprias experiências 
com uma atitude curiosa. Posso ser 
professor na escola, mas sou sempre 
e para sempre também um aprendiz 
da vida. Acreditamos que a troca 
de ideias com outras pessoas tem 
o poder de nos ajudar a expandir, 
corrigir e confirmar pensamentos.
um ambiente para felicidade 
no trabalho é uma construção 
coletiva? depende mais de 
líderes ou de funcionários?
workshop, palestra, experiência 
ou livro produzido pela the 
school of Life tem um objetivo 
central: aumentar o nível de 
autoconhecimento e inteligência 
emocional de cada pessoa e, 
consequentemente, do mundo. 
o que você mais ensina e 
aprende no seu dia a dia?
trabalho na the school of Life, 
em Londres, há quase dez anos e 
dou aulas para o público, como o 
curso de cinco dias que acabamos 
de realizar em são Paulo, além de 
trabalhar em organizações globais. 
Baseio-me na minha experiência 
de vida e de trabalho, bem como 
eNtreviSta
 jun / juL 2024 você rh 59
SE CONSEGUIRMOS 
CAUSAR IMPACTO 
NUMA PESSOA 
E TRATÁ-LA 
COM BONDADE, 
COMPREENSÃO E 
AUTONOMIA, AQUELES 
QUE A RODEIAM 
SERÃO BENEFICIADOS, 
CRIANDO UM 
EFEITO CASCATA.
depende. testemunhei algumas 
culturas de trabalho tóxicas em 
que, com as melhores intenções 
dos colaboradores, a gestão não 
apoia (ou não está interessada) na 
abertura e na segurança psicológica, 
o que tem um efeito negativo na 
felicidade das equipes. no entanto, 
isso não significa que os funcionários 
não possam envolver-se nas suas 
tarefas de forma diferente. Acredito 
que essa é uma responsabilidade 
compartilhada: a empresa oferece 
um ambiente de trabalho saudável 
e o profissional coloca em prática 
o autocuidado. se um funcionário 
não está bem emocionalmente por 
motivos pessoais, por exemplo, 
pouco ou nada que a empresa 
faça o deixará mais feliz.
como os gestores podem lidar 
com as emoções negativas 
dos seus colaboradores?
o meu primeiro passo seria olhar 
para dentro: quem sou eu como 
líder, ou o que estamos fazendo 
como organização que permite, 
apoia e perpetua emoções e 
comportamentos que não ajudam 
em nada. A parte dois seria 
ter conversas abertas com os 
funcionários, a partir de uma 
posição de questionamento humilde. 
A terceira parte seria implementar 
estratégias que tenham sido criadas 
coletivamente para o benefício da 
empresa e dos colaboradores. 
como manter a sanidade num 
ambiente de trabalho tóxico 
ou com um chefe tóxico?
isso é complicado. Eu diria para 
encontrar outro emprego! Mas a 
possível em seu trabalho. Mas, em 
última análise, se houver bullying 
ou qualquer outro comportamento 
inaceitável, fale com o RH e 
considere medidas mais sérias.
como você vê o futuro do 
trabalho à medida que as novas 
gerações exigem mais direitos e 
comodidades, enquanto muitos 
líderes continuam com um 
estilo de gestão baseado em 
comando e controle rígidos?
uma pesquisa recente mostra que, 
para 2/3 da geração z, é muito 
importante que seu empregador 
compartilhe seus valores, com 
92% classificando a autenticidade 
como extremamente ou muito 
importante, e surpreendentes 
74% afirmando que deixariam 
o emprego se não sentissem 
progresso. Podemos aprender 
muito com as novas gerações, e 
muitas vezes me pergunto se o 
fato de julgarmos suas exigências 
como inacessíveis ou ingênuas se 
baseia no nosso ciúme por elas se 
atreverem a perguntar o que sempre 
quisemos, mas nunca fizemos.
Qual o seu propósito na 
vida profissional?
Para mim é simples: ajudar os 
outros a pensar criticamente e a 
se conectarem consigo mesmos 
e uns com os outros. Acredito 
fundamentalmente que, se 
conseguirmos causar impacto numa 
pessoa no trabalho e tratá-la com 
bondade, compreensão e autonomia, 
aqueles que a rodeiam serão 
beneficiados, criando um efeito 
cascata, em que todos ganham. 
realidade da economia e as nossas 
circunstâncias pessoais podem 
tornar isso impossível. Primeiro 
encontre a comunidade: fale com 
outros funcionários, apoiem-se 
mutuamente. tente se envolver 
novamente com o que você ama 
no seu trabalho: conecte seu dia a 
dia a um propósito maior para que, 
mesmo que o ambiente seja difícil, 
você possa contribuir de forma 
significativa. também pense no 
que você pode fazer para melhorar 
seu relacionamento com seu chefe: 
tenha uma discussão aberta sobre 
a melhor forma de discordar e 
tente obter o máximo de clareza 
A CPFL organiza um 
evento anual de corrida 
desde 2014 para incentivar 
seus colaboradores a se 
movimentarem. Agora isso 
acontece a distância, com a 
ajuda de um app corporativo. 
E tem sido um sucesso para 
o clima organizacional, 
segundo o diretor de RH 
Renato Povia.
MaratoNaS 
coM a 
FirMa
MelhoreS PrÁticaS
TEXTO LUISA COSTA
FOTO CPFL ENERGIA
 jun / juL 2024 você rh 61
três voltas ao mundo em dez 
dias.” não é uma releitura do 
clássico de júlio Verne: é o úl-
timo resultado de um programa 
de incentivo ao exercício físico, realizado 
pela companhia de energia elétrica CPFL.
os funcionários que participaram do 
“desafio Agita” tinham a meta de correr 
ou caminhar, em conjunto, quilômetros 
equivalentes ao comprimento da Muralha 
da China (21 mil) no mês de setembro. 
Mas a empolgação os fez bater a meta 
em sete vezes – o suficiente para também 
ultrapassar a viagem mais famosa da 
ficção francesa.
o desafio existe desde 2014 e acontece 
anualmente (o de 2024 não acabou ofi-
cialmente até o fechamento desta edição). 
É uma forma de incentivar funcionários 
como Clauber Pazin, gerente de operação 
de campo que trabalha na empresa há 
30 anos, a abandonar o sedentarismo.
“Eu sempre tive uma propensão ao so-
brepeso e alcancei a obesidade durante 
a pandemia”, ele conta em entrevista. “o 
desafio foi o pontapé inicial para eu me 
dedicar a uma rotina de exercícios. Eu não 
conseguia correr 300 metros, no começo. 
Mas me inspirei em alguns colegas [que 
participaram do programa], e isso me 
motivou a melhorar.”
o gerente tem uma disciplina de fazer 
inveja: são cinco dias de corrida por se-
mana. Ele conta, orgulhoso, que perdeu 
21 quilos em pouco mais de um ano por 
causa do desafio – e alcançou os 51 anos 
de idade na melhor condição física de 
sua vida.
Às vezes, é isso que falta para as 
pessoas adotarem um estilo de vida 
mais saudável: incentivo. já defende-
mos, aqui na revista, que deixar de ser 
sedentário não é questão de força de 
vontade, porque uma série de aspectos 
pode complicar a mudança: violência 
urbana, falta de acesso a áreas de la-
zer, renda insuficiente… e uma rotina 
de trabalho exaustiva.
Por isso, é fundamental que as empre-
sas deem uma mãozinha. Colaboradores 
concordam: segundo uma pesquisa de 
2022 com clientes do gympass, 67% deles 
gostariam que suas companhias os aju-
dassem a se exercitar. Mas só 34% delas 
fazem isso de forma contínua.
não basta, claro, uma iniciativa anual 
como o desafio. Ele incentiva muita gente: 
a edição de 2024 contou com mais de 
4,4 mil pessoas inscritas. Mas a empresa 
precisa investir em saúde o ano todo – 
coisa que a CPFL faz, segundo o diretor 
de RH Renato Povia.
“sempre que temos oportunidade, fa-
lamos sobre saúde de maneira ampla. 
Em algunsmomentos, discutimos mais 
sobre saúde mental; em outros, sobre 
alimentação. Aí entra, por exemplo, o 
nutrir: nosso programa que disponibi-
liza acompanhamento com nutricionista 
para os colaboradores.”
exercício a distância
o desafio Agita se transformou em seus 
dez anos de existência. Lá atrás, a CPFL 
organizava corridas e caminhadas em 
algumas das 700 cidades brasileiras nas 
quais está presente. Mas era impossível 
incluir todas as unidades, principalmente 
aquelas que se localizam em municípios 
pequenos. Veio a pandemia e, com ela, 
um hiato no programa.
Então, em 2023, a equipe de benefícios 
teve uma ideia para matar dois coelhos 
com uma cajadada só. o RH havia lançado 
um aplicativo para centralizar a comu-
nicação interna, mas a adesão estava 
longe do ideal. A solução: transformar 
o desafio, um programa já bem estabe-
lecido e amado por muita gente, em uma 
atividade para ser feita a distância – com 
a ajuda do app.
Ele passou a incluir um contador de 
passos. os funcionários puderam se or-
ganizar em grupos e compartilhar suas 
andanças nesse ambiente digital. tudo 
para atingir uma meta preestabelecida. Em 
2023, o objetivo coletivo era uma Muralha 
da China. Em 2024, a CPFL desafiou cada 
participante a percorrer 42 km. o ritmo e 
a frequência ficaram a gosto do freguês.
Em 30 anos, Clauber trabalhou ora em 
grandes centros urbanos, ora em cidades 
pequenas. Por isso, nem sempre pôde 
participar. “Esse novo formato deu opor-
tunidade para todos”, ele afirma. “Hoje 
eu resido em Campinas, mas montei uma 
equipe com colegas de Ribeirão Preto e 
Bauru [cidades do interior paulista]. isso 
acaba integrando as equipes também.”
Ao final do desafio, a CPFL faz um 
evento de encerramento com palestras e 
premiação. Mas a competitividade é posi-
tiva, defendem os organizadores. Porque, 
acima de qualquer muralha, maratona 
ou viagem ao redor do mundo, está o 
objetivo de incentivar o exercício físico – e 
as amizades no escritório, por que não? 
“Você percebe que tudo isso contribui 
muito para o clima organizacional: as 
pessoas ficam mais dispostas para traba-
lhar e parecem ter orgulho de pertencer 
à empresa”, afirma Renato. “A gente vê que 
o desafio acabou transformando muitas 
vidas com a mudança de hábitos.” 
“a GeNte vê qUe
o DeSaFio acaboU 
traNSForMaNDo 
MUitaS viDaS 
coM a MUDaNÇa 
De hÁbitoS.”
62 você rh jun / juL 2024
No livro O Visionário e o Integrador, Gino Wickman e Mark C. Winters 
defendem que organizações de sucesso – como Disney, McDonald’s 
e Ford – se apoiaram em dois tipos divergentes de liderança que, 
juntos, funcionam muito bem, obrigado. Entenda no que consiste essa 
dinâmica, que seria o segredo para o sucesso.
OS OPOSTOS… 
CONSTROEM 
GRANDES 
EMPRESAS
Na eStaNte
 jun / juL 2024 você rh 63
perfis profissionais, claro, mas também mostrar como 
eles geralmente se encontram – e fornecer um passo a 
passo de como aproveitar o potencial da combinação, 
sem sucumbir aos conflitos que surgirão entre essas 
personalidades opostas.
O que é, então, um visionário? Essencialmente, um 
sonhador. Uma pessoa criativa que gosta mais de ex-
plorar do que analisar. Alguém que pensa estrategica-
mente, e é muito bom gerando soluções para grandes 
problemas, mas não para pequenas questões práticas. 
Geralmente, é o fundador da empresa. Um integrador, 
por sua vez, faz as coisas acontecerem. É uma pessoa 
realista e focada, que gerencia e executa muito bem 
os planos grandiosos de outro (o visionário).
Essa é nossa explicação resumida. Você pode en-
tender melhor essa dupla, conferir exemplos dessa 
dinâmica e ter um gostinho do livro no trecho abaixo.
ocê há de concordar: existem combi-
nações infalíveis. Queijo e goiabada. 
“Neném e chupeta, Romeu e Julieta”, 
acrescentariam Claudinho & Buchecha 
– ou a Adriana Calcanhoto – no hit da década passada 
Fico Assim Sem Você. Os empresários Gino Wickman 
e Mark C. Winters prometem uma combinação nessa 
linha. Mas um tanto inusitada. Para eles, um par tão 
certeiro quanto queijo e goiabada é um visionário e 
um integrador. Uma dupla com tais perfis seria capaz 
de abalar o mundo corporativo – e faria um trabalho 
digno de disco de ouro.
Essa combinação infalível teria levado ao sucesso 
da Disney, do McDonald’s e da Ford, afirmam Gino 
e Mark, autores do livro O Visionário e o Integra-
dor, que a editora Sextante lançou recentemente. O 
propósito da obra? Explicar no que consistem esses 
TR
EC
HO
 D
O L
Iv
RO
tas, as forças criam – a interação 
dá à luz. Elas transformam uma à 
outra por complementação. Uma 
corda com dois fios torcidos é muito 
mais forte do que apenas um fio 
com o dobro da força.
O visionário e o integrador an-
dam juntos da mesma forma. É a 
combinação perfeita que impulsio-
na as empresas à grandeza.
A Ernst & Young, multinacio-
nal de serviços profissionais de 
auditoria, promove uma competi-
ção chamada Visionário do Ano. 
David Kohl, diretor da Roach Ho-
ward Smith & Barton, de Dallas, 
participa ativamente do processo 
de indicação. Nessa função, inte-
rage com diversos líderes empre-
sariais em um amplo espectro de 
YIN ENCONTRA O YANG.
O antigo conceito 
chinês de yin e yang 
descreve como duas 
forças aparentemente opostas 
são, na verdade, interconectadas 
e interdependentes – potenciali-
zando-se mutuamente à medida 
que interagem. São forças com-
plementares, opostas e iguais, que 
se unem para formar um sistema 
dinâmico em que o todo é maior 
do que as partes. Ambas estão 
sempre presentes, embora uma 
possa surgir com mais força em 
determinado momento.
Uma estaria condenada sem a 
outra, assim como a humanidade 
não poderia sobreviver apenas com 
homens ou só com mulheres. Jun-
o relacionamento
Capítulo 4
V
O Por trÁS De 
toDo líDer qUe 
coNSeGUiU alGo 
SiGNiFicativo, 
exiSte UMa 
PeSSoa qUe 
SoUbe coMo 
traNSForMar 
UMa iDeia eM 
realiDaDe.
64 você rh jun / juL 2024
intangível e construir a infraestru-
tura que lhe dará vida. Essa infra-
estrutura é o que realmente torna 
possível qualquer mudança ou su-
cesso mensurável”. Prossegue: “Em 
todos os casos de um grande líder 
carismático que conseguiu algo sig-
nificativo, sempre havia nas sombras 
uma pessoa ou um pequeno grupo 
que soube COMO transformar a ideia 
em realidade”.
Sinek explica um pouco mais: 
“Os tipos PORQUÊ são os visioná-
rios, aqueles com imaginação hi-
perativa. Tendem a ser otimistas e 
acreditam que todas as suas ideias 
podem ser realizadas. Os tipos 
COMO vivem mais no aqui e ago-
ra. São os realistas, têm um senso 
mais claro dos aspectos práticos. 
Os tipos PORQUÊ estão focados 
no que a maioria das pessoas não 
vê, como o futuro. Os tipos COMO 
concentram-se no que a maioria 
pode ver e tendem a ser melhores 
na construção de estruturas e pro-
cessos, bem como na realização de 
tarefas. Um não é melhor do que o 
outro, apenas enxergam o mundo 
de modo diferente”. 
O autor afirma ainda que os ti-
pos COMO têm um ego forte para 
admitir que não são visionários. No 
entanto, são inspirados pelas ideias 
do líder visionário e sabem dar vida 
a elas. Acrescenta: “Os melhores 
tipos COMO, em geral, não querem 
estar na linha de frente... preferem 
trabalhar nos bastidores... para 
transformar as ideias em realida-
de”. Ele continua dizendo que “é 
preciso uma combinação do talento 
e do esforço de ambos para atingir 
grandes resultados”. No livro, ele 
cita as combinações históricas de 
setores. Em nossa conversa, fez 
uma observação muito interessan-
te sobre as 65 empresas estuda-
das para uma premiação recente. 
Segundo ele, todas tinham o que 
chamou de “uma dupla de líderes”, 
aos quais atribuiu em grande parte 
seu sucesso.
Após conhecer os termos visio-
nário e integrador, ele concordou 
que essa interação parecia oferecer 
uma explicação lógica para o de-
sempenho superior das organiza-
çõesanalisadas.
[...] casamento perfeito
Nos Estados Unidos, uma gíria do 
golfe diz que, quando dois parcei-
ros jogam bem juntos, “combinam 
como presunto e ovos”. Quando um 
deles dá uma tacada ruim, o outro 
dá uma boa. Assim eles cobrem um 
ao outro. Isso é exatamente o que 
ocorre com uma ótima dupla V/I 
[visionário e integrador]: combinam 
como presunto e ovos!
Não há como negar que existe 
uma química real quando dá cer-
to. O resultado é uma poderosa 
expansão de força. Quando essa 
força está devidamente direciona-
da, é capaz de colocar a empresa 
em órbita.
Em seu livro Comece pelo Porquê: 
Como Grandes Líderes Inspiram 
Pessoas e Equipes a Agir, Simon 
Sinek valida o poderoso impacto da 
combinação V/I nos negócios. Ele 
descreve os dois papéis como pes-
soas PORQUÊ e pessoas COMO. O 
visionário é do tipo PORQUÊ e o in-
tegrador é do tipo COMO. Explica: 
“Para cada grande líder, cada tipo 
PORQUÊ, existe um inspirado tipo 
COMO... que pode pegar uma ideia 
Na eStaNte
Bill Gates e Paul Allen na Micro-
soft, de Herb Kelleher e Rollin King 
na Southwest Airlines, e de Steve 
Jobs e Steve Wozniak na Apple.
“As pessoas PORQUÊ, apesar de 
toda a sua visão e imaginação, mui-
tas vezes ficam a ver navios. Sem 
alguém inspirado por suas ideias e 
conhecimento capaz de torná-las 
realidade, muitos tipos PORQUÊ 
acabam como visionários famintos, 
indivíduos com todas as respostas, 
mas que nunca realizam muito so-
zinhos”, escreve Sinek.
[...] Um dos empresários mais fa-
mosos da história americana, John 
D. Rockefeller, conhecia muito bem 
essa verdade. Embora hoje esteja 
quase esquecido, ele formou uma 
dupla V/I de grande sucesso com 
Henry Flagler. Rockefeller tra-
balhava como corretor de grãos 
quando conheceu Flagler, corretor 
da Harkness Grain Company. Em 
1867, Rockefeller deixou o negócio 
de grãos e abriu uma refinaria de 
viSionárioS integradoreS
resolvem 
problemas gran-
des e complexos 
identificam e 
articulam os 
problemas
têm 20 
ideias novas 
por semana
transformam as 
melhores ideias 
em realidade
São grandes 
líderes 
São grandes 
gestores
São otimistas São realistas
São “pessoas 
de fora” 
São “pessoas 
de dentro”
criam o projeto 
executam 
o projeto
comParação de v/i
 jun / juL 2024 você rh 65
o viSioNÁrio e o 
iNteGraDor: oS DoiS 
tiPoS De líDer De qUe 
aS eMPreSaS PreciSaM 
Para SereM altaMeNte 
beM-SUceDiDaS 
autores: Gino Wickman 
e Mark C. Winters
editora: Sextante 
Páginas: 176
Preço: R$ 49,90
sete anos. Michael contratou John 
há cinco anos. Um visionário puro 
em todos os sentidos, Michael é a 
cara do escritório, uma verdadei-
ra celebridade no mercado, tem 
ideias sensacionais, uma noção 
incrível da cultura da empresa e 
inspira o time. John não poderia 
ser mais diferente. Prefere ficar nos 
bastidores. É ótimo executando as 
ideias de Michael. Adora números 
– previsões, orçamentos e plane-
jamentos financeiros – e domina 
cada aspecto da empresa. É a cola 
que mantém coeso o escritório de 
advocacia, que já conta com mais 
de cem colaboradores.
Michael e John são opostos. As 
responsabilidades e paixões de 
John são “analisar dados, identifi-
car e explicar os principais gerado-
res de receita e de custos, gerenciar 
pessoas para resolver problemas, 
impulsionar o aperfeiçoamento 
constante, equilibrar a carga de 
trabalho, ensinar os gestores a se 
basearem em números e liberar 
o visionário para permanecer em 
sua área ideal”. Ao ouvir a lista de 
funções de John, Michael fez uma 
expressão de desgosto. Reconhe-
ce a necessidade dessas funções, 
mas está muito feliz por não caber a 
ele executá-las.
As paixões e responsabilidades 
de Michael são ter novas ideias de 
marketing e de crescimento, inspi-
rar a equipe, assumir os casos mais 
importantes e impactantes, filmar 
comerciais e fazer seu programa 
de televisão.
A extrema diferença entre as ap-
tidões desses dois indivíduos gera 
uma carga elétrica que continua 
impulsionando a empresa. 
petróleo. Em busca de capital para 
a expansão do empreendimento, 
procurou Flagler e lhe ofereceu 
sociedade em troca de 100 mil dó-
lares, obtidos com o primo da mu-
lher de Flagler, Stephen Harkness, 
um dos homens mais ricos de Ohio. 
A parceria se tornaria a Standard 
Oil Company.
Rockefeller proporcionou a cen-
telha que deu início ao negócio. 
Flagler, um grande integrador, 
criou um sistema de descontos 
para fortalecer sua posição diante 
dos concorrentes e dos transporta-
dores. Esses descontos colocaram 
a Standard Oil em condições de 
competir com outras refinarias de 
petróleo e, em 1872, quase todas as 
empresas de refino de Cleveland já 
tinham se fundido com a Standard 
Oil; em 1880, a empresa controlava 
o refino de 90% do petróleo produ-
zido nos Estados Unidos. De acordo 
com Edwin Lefevre em “Flagler and 
Florida” (Flagler e a Flórida), um 
artigo publicado na Everybody’s 
Magazine em 1910: “Quando per-
guntaram a John D. Rockefeller se 
a Standard Oil Company era fruto 
de seu pensamento, ele respondeu: 
‘Não, senhor. Eu gostaria de ter cé-
rebro para pensar nisso. A ideia foi 
de Henry M. Flagler’”.
Em décadas de trabalho conjun-
to, Rockefeller e Flagler construí-
ram o maior império da indústria 
do petróleo que os Estados Unidos 
já viram.
Uma equipe V/I com indivíduos 
extremamente contrastantes é a 
de Michael Morse e John Nacha-
zel, do bem-sucedido escritório 
de advocacia de Mike Morse, que 
cresceu 50% ao ano nos últimos 
66 você rh jun / juL 2024
NA REAL POR iSiS borGe 
Os caminhos da 
carreira de conselheiro
FOTO: DI V U L GAÇÃO
 ISIS bORGE 
 É executive director
Talenses e managing
partner Talenses Group
existe uma demanda forte no mercado por conse-
lheiros independentes, seja para conselhos admi-
nistrativos ou consultivos. E há vários fatores por 
trás disso. Algumas empresas, por exemplo, estão 
se profissionalizando e entendendo as vantagens 
de ter conselheiros independentes em vez de membros da famí-
lia dona do negócio – que costumam também ser acionistas ou 
diretores da própria companhia.
Há, ainda, incentivos do mercado, como um regulamento da 
B3. no artigo 15 da norma, temos a seguinte recomendação: “A 
companhia deve prever, em seu estatuto social, que seu conselho 
de administração seja composto de, no mínimo, dois conselheiros 
independentes – ou 20%, o que for maior”.
É importante destacar que os conselhos sempre estiveram 
abertos para receber executivos aposentados – ou que estejam 
próximos de se aposentar – interessados em continuar ativos no 
mundo corporativo, mas agora com a missão de orientar, apoiar 
e sugerir iniciativas da diretoria. Porém, principalmente diante 
do avanço acelerado da tecnologia, tenho notado cada vez mais 
espaço nesse board para profissionais mais jovens, com experi-
ência em empresas tech e startups.
todos os dias sou sondada por altos executivos sobre como 
fazer essa migração para conselhos. inclusive, acho importante 
destacar que é muito positivo quando esse movimento acontece 
paralelamente à jornada executiva. desde que não haja conflito 
entre as empresas para as quais o profissional presta serviço, claro.
nas cadeiras mais altas, o dia a dia costuma ser solitário, e 
participar de conselhos de outras empresas pode ser muito po-
sitivo. É uma forma de obter novos aprendizados, desenvolver 
habilidades, ampliar o networking e aprimorar reflexões.
Existem ótimos pontos de partida para quem quer entender 
mais dessa jornada. gosto bastante da abordagem do iBgC, que, 
além de fornecer o curso formal de conselheiros, permite que os 
membros participem dos comitês e possam ampliar o networking. 
instituições de ensino, como a Fundação dom Cabral, também 
estão firmes nessa missão.
Há cursos bem atentos à diversidade nos conselhos, como o da 
Já
saint Paul’s, focado em formar conselheiras mulheres. Algo bem-
-vindoem um momento no qual muitas empresas são signatárias 
do “30% Club”, que defende que pelo menos 30% das cadeiras do 
conselho de uma empresa sejam ocupadas por mulheres.
Precisa entender de finanças
Vale destacar que ter conhecimentos financeiros é importante 
para qualquer conselheiro. Mesmo que esse profissional participe 
do grupo sob a ótica de pessoas, é preciso investir em cursos de 
finanças, de leitura de resultados e demonstrativos.
A carreira em conselho pode ser vista como a nova aposenta-
doria de muitos bons executivos, que buscam uma longevidade 
na vida profissional, com jornadas bem mais flexíveis e um ganho 
salarial, muitas vezes, equiparado ou até maior ao que se tinha 
no mundo corporativo tradicional – a depender do número de 
conselhos e do porte das empresas envolvidas.
Migrar para uma posição de conselheiro, porém, não é algo 
simples. Ainda que a pessoa tenha construído uma carreira 
incrível em organizações renomadas e tenha boa visão do mer-
cado, a transição precisa ser entendida como uma mudança de 
carreira: demanda tempo e boas indicações até que o executivo 
conquiste credibilidade no novo cargo.
Mas é uma espera que vale a pena. Após as primeiras expe-
riências bem-sucedidas como conselheiro, seja considerando o 
número de conselhos ou a relevância das empresas, a tendência 
é que, pouco a pouco, a carreira se desenrole, oportunidades sur-
jam naturalmente e o executivo se estabeleça na nova profissão. 
https://t.me/clubederevistas