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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Estudante: Vitor Hugo de Moraes Barros 
Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum 
Turma: ONL023ZB-POPRJ0608 
Questão1 
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera 
terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição? 
 
 
Alguns critérios podem ser avaliados como fundamentos da transição notável realizada pela Mayden 
ao Scrum. Sem prejuízo das demais ferramentas e circunstâncias específicas de cada empresa, dentre 
tais critérios, podem ser destacados: 
1. Dedicação do time: o time responsável pode ter demonstrado dedicação integral ao projeto, 
salientando junto à empresa a sua relevância e a aplicação de conceitos e sistemáticas ágeis; 
2. Comunicação efetiva: Diálogo efetivo e transparente entre os integrantes do time e stakeholders é 
fundamental para o êxito do projeto; 
3. Concentração em entregas de valor: O foco em entregas de alto valor, concentradas em qualidade 
e relevância, pode ser considerado fator importante no projeto, tendo em vista que o Scrum ressalta 
a importância de entregas relevantes em prazos curtos; 
4. Feedback consistentes: A implementação de feedbacks recorrentes outorga à equipe possibilidade 
de aprendizado e adaptação ágil, auxiliando na identificação e correção de problemas com celeridade; 
5. Apoio da liderança: O suporte e o comprometimento auxiliam na obtenção de recursos, resolução 
de problemas e promoção do projeto na empresa. 
 
Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão 
sobre o tamanho de sprints? 
 
Há uma relação direta entre o incentivo, o engajamento dos integrantes do projeto e seu ritmo, pois 
projetos diferentes apresentam cadência diferentes conforme escopo específico. Sprints com tempos 
maiores (4 Semanas): aplicáveis a ambientes estáveis, que exige menos revisões e permite que o 
time atue com alto foco nas entregas 
Sprints com tempos Menores (1 Semana): em regra, aplicáveis a ambientes voláteis, com séries de 
alterações em curto prazo, exigindo revisões, devolutivas e entregas ágeis 
Quatro critérios podem ser considerados para avaliação da modalidade de Sprints, levando em conta 
o prazo e a volatilidade do Projeto: 
 - Ciência do incremento de novos adicionais no decorrer do projeto; 
- Prazo do projeto ou entrega; 
- Definição das relações com os stakeholders; 
- Identificação e aferição das demandas cotidianas. 
 
 
 
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Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças 
significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre 
o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a 
manufatura enxuta? 
 
 
A essência das duas metodologias, Scrum e Lean Manufacturing, é a entrega e eixo central na geração 
de valor. 
Vemos que o Lean deseja-se dar certo na primeira vez (não gerar retrabalho), não ter espera entre 
processos (ser puxado), não gerar desvios e entregas que não afetam produto / serviço final, 
superdimensionamentos, entre outros. 
Portanto, quando Eldrige encontra questões análogas, podemos destacar no Scrum pontos como a 
possibilidade de elucidar ao cliente a evolução do projeto por Sprint, de forma segmentada, que como 
consequência evita retrabalhos por não ter entrega exclusivamente no final. Sendo assim, toda 
intervenção pode ocorrer, se necessária, em cada ciclo de Sprint. Questões como essa agrega valor, 
reforçando toda intersecção entre os dois conceitos. 
 
Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes 
de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) 
faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento 
de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você 
concorda? Justifique a sua resposta. 
 
 
Tudo depende do estágio que uma determinada empresa se encontra no quesito cultural de projetos. 
Podemos destacar também o tipo de negócio que uma organização atua. 
Uma filosofia estratégica para gerenciar benefícios e habilidades em abordagens preditivas e 
adaptativas, podem significar diferentes formas de gerenciamento. 
Vemos que nas metodologias ágeis, a figura central do Scrum Master ou até mesmo do Product Owner 
são engrenagens de gerenciamento, e que podem muito bem assumir diversos papéis de gerente de 
projetos em uma empresa com grau de maturidade consolidada deste conceito. 
Entretanto a figura do gerente de projetos implica em muitos pontos fundamentais, como facilitador, 
ponto entre equipe e cliente, “blindagem à equipe” e de forma central estar ligado as estratégias da 
empresa, dentre os diversos projetos existentes, ainda mais aqueles de maior complexidade e maiores 
riscos. 
A visão de finanças, gestão de mudanças, governança, recursos, entre outros, são quesitos mais 
amplos em termos de organização onde a figura de um gerente para tal torna-se muito bem alinhado, 
sendo que pontos mais específicos de cada projeto podem ser geridos pelo Scrum Master ou Product 
Owner. 
De qualquer forma, “cada empresa, uma sentença”, portanto dependendo do grau de maturidade e 
sistemática de negócio, ambos cenários podem prevalecer. 
 
Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação 
do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum 
modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha. 
 
 
 
 
 
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O modelo de escalada que usaria seria o LeSS, onde poderia ter várias equipes atuando em uma única 
entrega, isso em larga escala e ao mesmo tempo muito inclusivo. 
Seria o ideal para implementar na empresa que trabalho, pois além de ser novo por lá metodologias 
ágeis, o LeSS é conceituado por ser algo mais prático e que de certa forma com sistemáticas mais 
simples. Portanto favorecendo a implementação neste cenário. 
A empresa que trabalho é do segmento industrial, produzindo embalagens flexíveis para o mercado 
alimentício e farmacêutico. 
Vejo que o modelo escolhido vai de encontro com nossas metas de redução de perdas e 
desenvolvimento. Portanto, o trabalho consiste no lançamento de um produto. 
A primeira área seria a área de T.I. por estarem mais abertos culturalmente as frentes de metodologias 
ágeis. 
Logo na sequência, colocaria a área de desenvolvimento, pois por estarem a frente de produtos novos 
e manutenção deles, a ferramenta seria de total impacto. 
Por fim, áreas de Engenharia de Processos e Produção, que são caminhos suporte e fim para 
concretização do produto e seu controle de entradas e saídas. 
As cerimônias são reuniões de planejamento das Sprints quinzenais, Reuniões diárias com os times 
para evolução das entregas, Reunião de revisão da Sprint ao final da entrega, bem como na sequência 
a sua retrospectiva. 
Cada área teria seu representante, como coordenadores da metodologia, Scrum Master. Onde o papel 
de Product Owner seria pelo responsável pelo desenvolvimento. Isso seria administrado por um 
gerente de projetos, na figura de priorização e sua devida implementação. 
Abaixo EAP: 
1.1 Áreas 
 1.1.1 T.I. 
 1.1.1.1 Treinamento 
 1.1.1.2 Definição de papéis 
 1.1.1.3 Contratações 
 1.1.2 Desenvolvimento 
 1.1.2.1 Treinamento 
 1.1.2.2 Definição de papéis 
 1.1.2.3 Contratações 
 1.1.3 Engenharia de Processos e Produção 
 1.1.3.1 Treinamento 
 1.1.3.2 Definição de papéis 
 1.1.3.3 Contratações 
1.2 Demais definições 
 1.2.1 Produtos 
 1.2.2 Sprints 
 1.2.3 Backlogs 
1.3 Outras áreas interfaces 
1.3.1 Teste 
1.3.2 Validação 
1.3.3 Revisão 
 
Treinamentos – 1 semana 
Definição de papéis – 0,5 semana 
Contratações –1 semana 
Sprints – 0,5 semana 
Backlogs – 0,5 semana 
Teste e validação – 1 semana 
Revisão – 0,5 semana 
 
 
 
 
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Cada etapa / marco acima ocorrerão sequencialmente após o término do entregável anterior. 
 
Riscos maiores: Atraso na entrega do produto, desperdícios durante a evolução do projeto e falta de 
realização das cerimonias estabelecidas. 
 
Referências bibliográficas