AI - GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SCRUM

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atividade individual	
	Matriz de atividade individual
	Estudante: GABRIELLE SANTOS LOPES VALVERDE
	Disciplina: SCRUM
	Turma: 03
	Questão1
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição?
	
A transição bem-sucedida da Mayden para o Scrum pode ter sido impulsionada por várias razões fundamentais. Algumas possíveis razões podem incluir:
 1. Comprometimento da equipe: A equipe da Mayden pode ter se comprometido totalmente com a adoção do Scrum, entendendo a importância de seguir os princípios e práticas ágeis. 
2. Comunicação eficaz: A comunicação clara e aberta entre os membros da equipe, bem como com os stakeholders, pode ter sido um fator crucial para o sucesso da transição. 
3. Foco na entrega de valor: O Scrum enfatiza a entrega de valor ao cliente em curtos períodos de tempo. A Mayden pode ter se concentrado em entregar incrementos de produto funcionais e de alta qualidade, o que pode ter gerado benefícios rápidos. 
4. Feedback contínuo: A Mayden pode ter implementado ciclos de feedback frequentes, permitindo que a equipe aprendesse e se adaptasse rapidamente. Isso pode ter ajudado a identificar e corrigir problemas de forma ágil. 
5. Suporte da liderança: O apoio e o envolvimento da liderança da Mayden podem ter sido fundamentais para o sucesso da transição. A liderança pode ter fornecido recursos, removido obstáculos e promovido uma cultura ágil na organização. 
É importante ressaltar que essas são apenas algumas possíveis razões para o sucesso da transição da Mayden para o Scrum. Cada organização pode ter suas próprias circunstâncias e desafios específicos.
	Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão sobre o tamanho de sprints?
	O tempo tem relação direta com a motivação e como os atores irão se engajar para o andamento 
de projetos. Além de que diferentes projetos/produtos tem um “ritmo” diferente de acordo com o 
tipo (novo projeto x Projeto Rotineiro) .
Sprints com tempos maiores (4 Semanas): São relacionados a embientes com poucas mudanças, 
que requer menores revisões fazendo com que a equipe tenha mais tempo frente ao 
desenvolvimento. 
Sprints com tempos Menores (1 Semana): São relacionadas a embientes com alta volatilidade , que
requerem reviões, entregas e retornos rápidos , geralmente esses sprints são utilizados em projetos
que tendem a sofrer diversas alterações em curto prazo . 
Tomando como introdução a relação dos sprints com o tempo e es tabilidade do projeto, posso citar
4 criterios para decisão do tamanho dos sprints . 
- Entedimento na incrementação de novos complementos da desevolvimento do projeto/produto
- Duração do projeto ou entrega 
- Identificação das intereações dos stalkholders
- Definicação e mensuração das atividades a serem realizadas “dia-dia”
	Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a manufatura enxuta?
	
Tanto a manufatura enxuta (lean) quanto o Scrum tem como foco principal a entrega de valor 
atrelado ao resultado, quando relacionamos os dois é perceptível notar benefícios ambíguos como 
redução de retrabalho, geração de valor e interação.
 
No caso da Mayden e de Eldrige ele conseguiu relacionar sua experiencia com Lean frente aos 
problemas da empresa e adptou parte dos conceitos tirando o melhor de cada um. 
Por exemplo: Adptando os sprints com conceitos Lean é possível trazer para o cliente uma visão do 
andamento do projeto etapa a etapa, e realizar correções antes do lançamento oficial, além de 
“trazer” o cliente para o desenvolvimento do trabalho, evitando assim percas com retrabalho, 
ocupação incorreta de mão de obra e Etc.
	Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você concorda? Justifique a sua resposta.
	
A figura do gerente de projetos esta ligado ao nível de maturidade da organização quanto a 
gerenciamento de projetos, organizações que estão no processo migratório para metodologias 
ágeis podem não ter um departamento ou técnicas ainda estruturadas , e o gerente de projetos é o
fio condutor que ligara os projetos ao objetivos requeridos. 
Para organizações maduras em metodologias concordo que os coaches ágeis são totalmentes 
capazes de atuar com o scrum master , e product owner pois os métodos e “mentalidade” de 
atuação estão ligados culturalmente ao time. 
A atuação ou não do gerente de projetos ou coaches ágil estará ligado intressicamente ao nível de 
maturidade da organicação quanto a metodologias ágeis e estagio cultural .
	Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha.
	Observando o estudo de caso eu utilizaria o modelo de escalada LeSS , que tem por finalidade 
principal o escalonamento do Scrum para a organização , de modo expansivo e abrangente. A 
minha empresa é do ramo industrial Petroquímico e a escolha desse modelo vem de acordo com os
objetivos de redução de perdas e inovação tecnológica. 
A implementação inicial se daria pelas equipes de T.I pois estão familizariados com metodologias 
ágeis, o próximo setor seria o de P&D pois possuem uma forte “estatização” quanto a desenrolar 
de projetos e praticas .
os próximos setores seriam os de Engenharias e produção/Manutenção, por serem areas 
cooperativas, os projetos comumentes estão interligados mas bem burocráticos e 
desencretralizados sempre precisando de um gerente de projetos para dar priorização. 
a expectativa básica de implementação:
1.1 Setores iniciais
 1.1.1 Setor de T.I
 1.1.1.1 Treinamento do time
 1.1.1.2 Desenho de funções
 1.1.1.3 Denifinção de contratações
1.1.2 Setor de P&D
 1.1.2.1 Treinamento do time
 1.1.2.2 Desenho de funções
 1.1.2.3 Denifinção de contratações
1.1.3 Setor de Engenharia / Produção / Manutenção 
 1.1.3.1 Treinamento do time
 1.1.3.2 Desenho de funções
 1.1.3.3 Denifinção de contratações
1.1.3 Definições gerais 
 1.1.4.1 Definição de Produtos
 1.1.4.2 Definicção de Sprints
 1.1.4.3 Ajuste de Backlogs de produtos
1.2 Demais Setores
1.2.1 Testes
1.2.2 Validações
1.2.3 Revisão de equipes e papeis 
	Referências bibliográficas
	
	
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