ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Autores: Profa. Rosely Maria Gaeta Goeckler
 Prof. Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva 
Administração Estratégica 
Professores conteudistas: 
Rosely Maria Gaeta Goeckler / Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Rosely Maria Gaeta Goeckler
Administradora de empresas graduada pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), possui especialização em 
Engenharia e Administração da Qualidade na Prestação de Serviços pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e 
pós‑graduação em Qualidade e Produtividade pela Poli/Fundação Vanzolini (USP).
Experiência em gestão organizacional desenvolvida nos setores de prestação de serviços e educação, em especial, serviços 
a clientes, planejamento, capacitação, motivação, processos. Tem atuado como examinadora (incluindo as funções de relatora 
ou sênior) do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) desde 1994, examinadora sênior do PPQG desde 2001; instrutora do PNQ 
desde 1997, do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) de 2003 a 2006, e do Prêmio Paulista da Qualidade da 
Gestão (PPQG) de 2006, validadora do Processo de Avaliação do PNQS desde 2002, avaliadora do Prêmio Inovação em Gestão no 
Saneamento 2010 (PNQS), juíza do Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) em 2004 e membro dos comitês Rede Rumo 
para a Excelência (2007) e Critérios de Excelência, Processo de Avaliação ou Educação do PNQ (em anos alternados).
Atua em consultoria em gestão organizacional com focos em planejamento, desenvolvimento, implantação e avaliação 
de modelos de gestão, na implantação, avaliação e monitoração de serviços a clientes, no desenvolvimento de programas 
motivacionais e de reconhecimento, planejamento estratégico, mapeamento e racionalização de processos e implantação de 
indicadores de desempenho, bem como professora universitária em gestão organizacional e líder das disciplinas Administração 
estratégica, Gestão dos ativos intangíveis e Técnicas de racionalização de processos na Universidade Paulista (UNIP).
Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Graduado em International Business Management (Gestão Internacional de Negócios) pela Hochschule Furtwangen 
University, em Baden Württemberg, na Alemanha. Possui especialização em mercados financeiros pela Concordia University, 
Montreal, Canadá e foi examinador voluntário do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão em 2004 e 2009. Trabalhou nas 
áreas de Relacionamento com o cliente e de Desenvolvimento de novos negócios na Bolsa de Valores de Frankfurt.
Empreendedor, ao regressar ao Brasil, fundou a própria empresa de assessoria em investimentos, a A2 Investimentos, que 
oferece soluções financeiras nos segmentos de bolsa de valores, fundo de investimentos, CDB, títulos públicos e corporativos, 
previdência privada e segurança patrimonial e tem como objetivo ajudar as pessoas a alcançarem suas metas financeiras 
durante a vida. Com o sócio, desenvolveu e gerencia o site www.primeiromilhao.com.br, em parceria com o UOL, que tem por 
finalidade abastecer os interessados com informações, análises e curiosidades sobre o mercado de capitais em nível mundial.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G593 Goeckler, Rosely Maria Gaeta
Administração Estratégica. / Rosely Maria Gaeta Goeckler; 
Alexandre Gaeta Marinho Sathler ‑ São Paulo: Editora Sol, 2013.
100 p. il.
1. Evolução 2. Pensamento Estratégico 3. Formulação das 
Estratégias I.Título
CDU 658.012.2
CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Reitor: Prof. Yugo Okida
Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter
Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento
Sumário
Administração Estratégica 
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
Unidade I
1 OS FUNDAMENTOS ............................................................................................................................................9
1.1 Evolução histórica e principais autores ..........................................................................................9
2 PRINCIPAIS CONCEITOS ................................................................................................................................ 20
2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia ................................ 20
2.1.1 Algumas definições ................................................................................................................................ 20
2.1.2 A administração estratégica e suas etapas .................................................................................. 22
2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais ........................................................ 25
2.1.4 Diretrizes organizacionais ................................................................................................................... 26
2.1.5 Partes interessadas ................................................................................................................................. 29
2.1.6 Outros conceitos ..................................................................................................................................... 30
2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica .............................................. 32
Unidade II
3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 36
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington ................................................................. 36
3.1.1 Abordagem clássica ............................................................................................................................... 39
3.1.2 Abordagem evolucionária ................................................................................................................... 39
3.1.3 Abordagem processual ......................................................................................................................... 40
3.1.4 Abordagem sistêmica ............................................................................................................................ 41
4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................... 42
4.1 Características das escolas de pensamento............................................................................... 44
4.1.1 Escola do Design ..................................................................................................................................... 44
4.1.2 Escola do Planejamento ....................................................................................................................... 47
4.1.3 Escola de Posicionamento ................................................................................................................... 48
4.1.4 Escola Empreendedora .......................................................................................................................... 50
4.1.5 Escola Cognitiva ...................................................................................................................................... 52
4.1.6 Escola de Aprendizado .......................................................................................................................... 53
4.1.7 Escola de Poder ........................................................................................................................................ 54
4.1.8Escola Cultural ......................................................................................................................................... 56
4.1.9 Escola Ambiental ..................................................................................................................................... 56
4.1.10 Escola de Configuração ...................................................................................................................... 56
Unidade III
5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO GERAL OU MACROAMBIENTE ............................................... 59
5.1 As forças macroambientais .............................................................................................................. 61
5.1.1 O modelo PESTEL..................................................................................................................................... 61
5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança ........................................................................... 62
5.1.3 O diamante de Porter ............................................................................................................................ 64
5.1.4 Construção de cenários ........................................................................................................................ 66
6 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE ............................................................... 66
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial ......................................................................... 66
6.1.1 Indústrias ou setores ............................................................................................................................. 67
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter..................................... 67
6.1.3 Competidores e mercado ..................................................................................................................... 75
6.1.4 Grupos estratégicos ............................................................................................................................... 75
6.1.5 Segmentos de mercado ........................................................................................................................ 76
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso .............................. 77
Unidade IV
7 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................. 80
8 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ............................................................................................................ 82
7
APRESENTAÇÃO
Prezado aluno,
Este texto foi preparado sob a hipótese de que você está neste curso de graduação com a finalidade 
de desenvolver suas competências na arte de administrar organizações, no todo ou em parte.
Um aspecto relevante que precisa ser considerado é a administração de seu tempo para os estudos, 
o que requer disciplina. Para isso, é importante planejar o seu tempo.
Como toda atividade, o próprio processo de planejar pode (e deve) seguir o ciclo do PDCA (Plan, Do, 
Check, Act). Ou seja, planejar, executar, verificar se o que foi planejado está sendo realizado (controlar) 
e agir de forma a aprimorar, reiniciando (replanejando) o ciclo.
Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos referentes à administração 
estratégica, assim como a sua aplicação. Sua estrutura se baseia no processo estratégico apresentando 
como a estratégia é concebida (formulada) para, então, ser desdobrada e operacionalizada (implantada), 
controlada e aprimorada.
A formulação da estratégia é algo fascinante, que envolve a evolução do pensamento estratégico ao 
longo das últimas décadas, bem como a aplicação das diversas correntes.
Possui vasta literatura e métodos muitas vezes controversos. Aprendemos que cada um desses 
métodos possui vantagens e desvantagens. Precisamos identificar quais, como utilizá‑los, bem como 
quem deverá fazê‑lo.
O conteúdo de Administração estratégica é desmembrado em duas unidades que se 
complementam.
Visão geral do conteúdo
Primeiramente, procura‑se compreender a evolução do tema “estratégia” como disciplina da 
administração, a evolução do pensamento estratégico, bem como conceitos e definições muitas vezes 
controversos, porém de larga utilização.
Em “Os fundamentos”, busca‑se conhecer a estratégia como disciplina acadêmica e autores, gestores, 
executores que identificaram, experimentaram, desenvolveram, implantaram e reformularam diversos métodos.
Em “Principais conceitos”, os termos mais utilizados são apresentados e discutidos, incluindo as 
divergências ou controvérsias em torno deles.
Em “O pensamento estratégico” e “As escolas do pensamento estratégico“ procura‑se apresentar as 
principais correntes de formulação de estratégia. São destacados dois estudos que contemplam todas 
as correntes.
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Em seguida, discute‑se o ambiente interno da organização e aquele no qual está inserida, bem como 
ela afeta e é afetada por esses ambientes, bem como as informações decorrentes dessas análises levam 
à formulação das estratégias.
“Análise do ambiente externo geral ou macroambiente” aborda os principais fatores que não 
dependem da organização, mas que a afetam (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais 
e legais).
“Análise do ambiente setorial ou microambiente” aborda os principais fatores relacionados aos 
mercados e setores onde a organização atua e como ela afeta e é afetada por ele.
“Análise do ambiente interno” aborda os principais fatores relacionados ao desempenho, capacidade 
e competências da organização.
A proposta do último capítulo, “Formulação das estratégias”, é discutir sobre os métodos já 
identificados para se estabelecer estratégias em nível corporativo, setorial e operacional.
Uma informação que merece ser destacada é que a referência maior para a elaboração do conteúdo 
de todos os módulos é o Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, que vem 
sendo utilizado por organizações que buscam o reconhecimento como organizações “classe mundial”. 
Como poderá ser percebido, utilizamos alguns exemplos extraídos de relatórios de gestão de empresas 
ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade para exemplificar ou fundamentar o conteúdo proposto. 
Em outras palavras, procuramos mostrar que aquilo que está sendo proposto nesta disciplina é algo que 
vem sendo aplicado no mundo real.
Bons estudos!
 Rosely Maria Gaeta Goeckler
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Unidade I
1 OS FUNDAMENTOS
1.1 Evolução histórica e principais autores
Estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Não se trata de mero significado 
militar, mas a reflexão que o termo provoca:
O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por 
múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o 
valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. 
Os grandes generais pensam sobre o todo. (ANTÓNIO, 2002, p. 2)
Conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes: múltiplas frentes de 
atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá‑los como todo, ou seja, 
de maneira integrada.
A estratégia passou a ser disciplina acadêmica a partir da segunda metade do século XX. Portanto, 
se compararmos com outras disciplinas da administração, ela é relativamente nova.
O conceito, entretanto, vem de muito antes. Em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei de Wu 
por quase duas décadas (até o seu falecimento), escreveu A arte da guerra, que ensina que “o mérito 
supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar” (Tzu, 1999). Um dosaxiomas de Sun 
Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena 
de combates” (Tzu, 1999). Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, 
Safári de estratégia, que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do 
primeiro que se movimenta” da Escola do Posicionamento (uma das escolas de formulação de estratégia), 
segundo eles:
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu 
inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está 
cansado. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000, p. 71).
No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do pensamento vem de Clausewitz 
(1780‑1831):
(...) cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas 
grandiosos de pensamento. (...) Em sua obra prima, On war, Clausewitz 
procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um 
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conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de 
guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de 
resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa1, devido às 
tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. 
Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e 
confusão. A estratégia busca moldar o futuro: porém, as intenções podem 
ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz 
chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso 
reunir uma organização com uma cadeia formal de comando, na qual as 
ordens são executadas sem questionamento. Contudo, essa organização 
precisa aproveitar a iniciativa de seus membros. (MINTZBERG, AHLSTRAND 
& LAMPEL, 2000, p. 72)
 Saiba mais
Observe a função da administração estratégica por meio do vídeo “Isto 
é planejamento!” em http://www.youtube.com/watch?v=yTKPFccdOEs.
Faça uma viagem no tempo da estratégia, lendo A arte da guerra, de 
Sun Tzu, indicado na bibliografia.
Mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, há algumas contribuições nas teorias 
da administração.
Fayol (1916), como fundador da Teoria Clássica, de certa forma, considerou em suas funções 
administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos 
recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não, 
necessariamente, de formular estratégias. A abordagem sobre o tema ocorrerá mais adiante. Enfim, 
Fayol considera o planejamento como a primeira e mais importante atividade do administrador.
Chester Barnard (1938), um dos pensadores da Escola das Relações Humanas ou Escola Behaviorista2, 
focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funções do executivo, 
de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um 
líder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma 
community of purpose (comunidade de propósitos).
John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco, 
respectivamente, fundadores da Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (1944), estudam e 
começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação.
1 O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a Escola do Design, definida por Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel em Safári de estratégia, Porto Alegre: Bookman, 2000.
2 Se necessitar, reveja seu material de Evolução do pensamento administrativo.
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Herbert Simon, também pensador da Escola das Relações Humanas ou Teoria Behaviorista, dá uma 
contribuição fundamental ao abordar sobre os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como as 
consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição de Simon 
o coloca à frente da Escola Cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico identificadas 
por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia.
Em 1954, Peter Drucker publicou um livro, Management by Objectives (Administração por Objetivos 
– APO), sendo considerado o pai da APO (modelo administrativo identificado com o espírito pragmático 
e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados e seu processo 
estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade 
de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que possuem metas) como 
guias para a sua atividade. Chiavenato explica que:
A APO surgiu quando a empresa privada norte‑americana recebia 
pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. 
Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de 
reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos 
e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, 
forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas 
buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, 
descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior 
liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e 
a administração por resultados para reverter o processo: fixação de 
objetivos para cada área‑chave da empresa, descentralização das 
decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria 
como atingir os resultados. Aboliram‑se os órgãos de staff, ficando a 
cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse 
para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos 
respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration 
(Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a 
necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a 
organização internamente em relação ao que, externamente, se espera dela. Desse conceito decorreram 
mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais) que teve espaço na década de 
1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas). 
Selznick contribuiu, também, com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizado em todo 
o mundo: “valores e ética” nas organizações.
Alfred D. Chandler, do MIT, fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos 
e na Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento 
real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler colocou a estratégia 
no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe a sequência 
do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer deveriam vir depois 
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da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem‑se, portanto, as estratégias para, então, 
definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance.
Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar‑se disciplina acadêmica. Diversos 
fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade 
do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos aponta:
Um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia neoclássica, 
no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado implica a 
transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias das 
empresas. Dada a fluidez dos recursosno mercado, o comportamento das 
firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações 
disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão. 
A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia 
neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação de 
recursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o 
know‑how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida. 
Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são 
desnecessárias e até mesmo disfuncionais dentro desse quadro teórico. Como 
colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é 
uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial.
Uma baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda 
metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos 
de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia 
empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância 
dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de 
grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat3, por exemplo, 
corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de 
estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento 
das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das 
Business Schools norte‑americanas e das firmas de consultoria em gestão 
(VASCONCELOS, 2001, p. 2).
Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós‑guerra. No 
mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração, 
basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos. Guerra, ataque, alvo, 
foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão 
financeira e em diversos outros processos organizacionais.
Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das 
habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter Drucker. 
3 Um dos novos nomes em gestão organizacional, pela Harvard Business School.
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“Mas foi a gestão americana que os derrotou” (Revista Exame, 2005). Será que isso levou executivos e 
estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”.
 Observação
Curiosidade histórica – A “superioridade na gestão” pode ser reforçada 
pelo fato de o Plano Marshall, de auxílio à reconstrução da Europa, incluir como 
regra que patrões viajem aos EUA para absorver o conhecimento em gestão. 
Trata‑se do TWI (training within industry)4,2que ensina aos patrões sobre a 
formação do pessoal da base, os operários, as disciplinas, instrução, relações de 
trabalho, simplificação das tarefas, segurança etc. Esse treinamento ficou sob a 
responsabilidade de organização pelos chefes de pessoal, que eram, muitas vezes, 
antigos militares. Novos métodos utilizados na guerra que ajudavam a solucionar 
questões complexas – por exemplo, projetar a produção futura em sintonia com 
a previsão de demanda – migraram para o mundo dos negócios. Mas demorou 
para que os europeus absorvessem e aplicassem os métodos americanos de 
gestão. Por outro lado, em relação ao Japão, primeiro Deming, depois Juran, vão 
para lá no intuito de ajudar na sua reconstrução e desenvolvimento, então o país 
passa a ser referência mundial. A “era da qualidade” também surge decorrente 
do pós‑guerra.
Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a Segunda 
Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que demonstrou a 
interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam continuar restritas a 
atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, países destruídos, reconstrução, necessidade 
de crescer, necessidade de vender etc. A partir deste contexto, o inimigo passa a ser, o concorrente. 
As primeiras linhas do pensamento estratégico despertavam para o “olhar para fora da organização”, 
“compreender o ambiente externo” e “analisar o mercado e a concorrência”.
De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início, ainda na década de 1960, a estratégia empresarial 
apresenta‑se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma 
evolução das teorias administrativas.
Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia empresarial). Para 
Ansoff, a estratégia era uma common thread (estrutura ou caminho em comum) entre as atividades 
de uma organização e os produtos/mercados que definiam a natureza essencial do negócio em que a 
organização estava e planejava estar no futuro.
Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que se 
tornou, sob as luzes da ribalta, fortalecido pela fama dada ao grupo Shell, pelo fato de ela ter antecipado 
a crise petrolífera de 1970.
4 “Treinamento dentro da indústria”, em tradução livre, ou seja, o treinamento gerado nas organizações.
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Ansoff, que foi vice‑presidente da Lockheed Corporation5, empresa americana da construção de 
aviões comerciais e militares, relata em Corporate Stragetgy que acreditava que tinha descoberto um 
“modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff 
separou, de forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.
Kenneth Andrews, por sua vez, define “estratégia empresarial” como:
O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus 
objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para 
alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização 
deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou 
pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que 
pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes 
e sociedade. (Tradução dos autores)6
Andrews considera a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolve a análise SWOT, 
modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das oportunidades 
e ameaças e das forças e fraquezas.7
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy), quanto Andrews (The Concept of Corporate 
Strategy), identificamos que evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a 
abordagem holística. Para estes autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma 
fragmentada, ou seja, função a função.
 Saiba mais
Para conhecer uma análise do período entre 1960 e 1973, no qual ocorreu 
um grande crescimento da consciência da necessidade de planejamento 
nas organizações, vá ao seguinte endereço:
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48cap1.html#4
Para melhor esclarecimento do aluno, seguem abaixo, no rodapé, 
algumas rápidas explanações de trechos contidos no texto indicado.8
5 A Lockheed Corporation fundiu‑se em 1995 com Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin.
6 No original: The pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, 
produces the principal policies and plans for achieving these goals, and defines the range of business the company is 
to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and 
non‑economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities.
7 Estudaremos essa ferramenta e sua aplicação adiante, quando enfocarmos a Escola do Design, no subtópico 4.1.1.
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George Steiner, combase em vários modelos da época, define o modelo de planejamento estratégico 
em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas:
• Fixação de objetivos → extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da 
organização.
• Auditoria externa → de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações 
futuras (mais recente – cenários).
• Auditoria interna → estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades).
• Avaliação da estratégia → análise de riscos, curva do valor etc. (análise financeira).
• Operacionalização da estratégia → decomposição, detalhamento. Planejamento x controle. 
Hierarquia operacional.
• Programação do processo → elaboração de cronogramas.
Premissas Planejamento
Implementação 
e revisão
Finalidade da 
organização
Valores da alta 
direção
SWOT
Implem. 
plano
Organiz.
Revisão 
Avaliaç. 
Plano
Planej. 
Planos 
estratégicos
Missão
Objetivos
Políticas
Programação 
médio prazo
Subobjetivo
Subpolítica
Programação 
curto prazo
Metas
Procedimentos
Planos
Táticos
Planos
Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico. Fonte: Adaptado de George Steiner, Top Management Planning, 1969.
Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se doutorara 
em energia nuclear no Massachusetts Institute of Technology – MIT (Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts), escreveria “A mente do estrategista” em 1975 (algo que os ocidentais só descobririam 
8 A) OPA significa “Oferta Pública de Ações; B) O autor quis dizer que investir em organizações não é um jogo no 
qual se pode usar feijões, como o bingo, por exemplo. Investir em organizações é caro e custoso; C) No Brasil temos claros 
exemplos do Big is beautiful: as maiores usinas, as maiores hidrelétricas etc. Posteriormente, houve a mudança deste 
“mandamento” da administração para Small is beautiful, ou seja, “quanto menor e mais simples, melhor”; D) Máquina de 
planejamento unificado, ou seja, mecanismo que inclui o planejamento estratégico e seu desdobramento em seus diversos 
planos, conforme será abordado mais adiante; E) La grande bouffe é um filme conhecido no Brasil como “A comilança”, do 
diretor italiano de cinema Marco Ferreri.
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com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs Model, não contemplava grandes equipes de planejamento 
estratégico nas empresas, algo que se tornou comum graças ao planejamento estratégico proposto 
por Steiner, mas um talentoso estrategista que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os 
clientes e a concorrência (por isso, denominou seu livro como “A mente do estrategista”). Sua tese era 
de que esse era o segredo dos japoneses em relação à estratégia.
Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu 
nos anos 70 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento 
industrial, “take off”9 do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), falou da emergência 
do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade.
Foi durante estes anos que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou‑se a “pensar 
o impensável” com os futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio 
de primeiro livro, “O choque do futuro”), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), 
Jay Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório “Limites ao crescimento”), e com os 
sociólogos arautos da “sociedade pós‑industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine.
Quando começou a década de 1980, a estratégia volta a ser a “estrela da companhia” com o 
trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem 
competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy, 
de 1980, tornou‑se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o 
trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão.
Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são:
• A entrada de novos competidores.
• A ameaça de substitutos.
• O poder de negociação dos compradores.
• O poder de negociação dos fornecedores.
• A rivalidade entre concorrentes.
Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. É a partir deste 
contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa:
• Competir pela diferenciação.
• Liderar pelo custo
• Focalizar.10
9 Decolagem.
10 Adiante, nos tópicos 5 e 8, aprofundaremos a análise desses métodos.
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Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, “tentar sentar‑se no meio 
coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre”.
Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de 
“competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa Tais competências tiveram 
seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, “The Core Competence of 
the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review. Tal pensamento foi marcado pelo renascimento 
da “aprendizagem organizacional”, por meio da obra de Peter Senge, mais especificamente em seu livro 
A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. O conceito de competências nucleares 
distintivas se expandiu e alcançou o ramo de administração pública, nesta onda de mudança, com o 
lançamento do movimento de “reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por 
Ted Gaebler e David Osborne em 1991.
 Lembrete
As competências nucleares distintivas são as competências centrais, 
competências essencias para o diferencial competitivo de uma organização. 
Lembre‑se de que Philippe Selznick introduzira esse tema (competências 
distintivas) já em 1960.
Mas, mais do que qualquer outra manifestação, foi o artigo de Hamel e Prahalad, “The Core Competences 
of the Corporation” que mais influenciou nos meios empresariais. Tanto que o termo passou a ser obrigatório 
e levou a uma mudança de ótica: houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido 
de que, a partir da publicação do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e 
identificar suas competências distintivas, o que tornaria a empresa X a “única no mercado”.
Esta nova reflexão acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing de tudo aquilo 
que não estava de acordo com o conceito de competências centrais, além de motivar a procura de novas 
oportunidades de negócio por parte dessas empresas, que renovaram seu portfólio e se identificaram 
com o novo momento e ideia.
1990 foi também um período em que Michael Porter traria novas importantes contribuições, a partir 
da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The Competitive Advantage 
of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão macro e geoeconômica que 
influenciou governos, a ponto de Porter prestar consultoria a eles. O conjunto de ideias contido na obra 
também desenvolveu volveria um negócio de criação de indicadores de “competitividade” dos países.
No que diz respeito ao papel do gestor, empreendedor e responsável por políticas públicas, Porter tornou 
popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de “cluster” industrial identificável 
geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção ao campo da inovação. Em 
“Innovation: Location Matters”, publicado na revista Sloan Management Review, na edição do Verão de 2001, 
sendo traduzido pela Revista Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001), reafirma:“A nossa 
pesquisa revela o elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”.
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 Observação
Outras abordagens teóricas – e seus autores – sobre tópicos relacionados 
à estratégias empresariais, nos últimos 40 anos:
Quadro 1 – Alguns dos artigos e obras sobre administração
estratégica lançados nos últimos 40 anos.
Teorias 
abordadas Obra (artigo ou livro) Autor Ano de 
publicação
Teoria dos 
recursos
A Resource‑based View of the Firm Birger Wernerfelt 1984
• Organizational Culture: Can It Be 
a Source of Sustained Competitive 
Advantage?
• Types of Competition and the Theory 
of Strategy: Toward an Integrative 
Framework.
• Strategic Factor Markets: Expectations, 
Luck, and Business Strategy.
Jay B. Barney 1986
Tobin’s q and the Importance of Focus 
in Firm Performance
Cynthia A. 
Montgomery e Birger 
Wernerfelt
1988
Strategy Content and the Research 
Process: A Critique and Commentary
Cynthia A. 
Montgomery, Birger 
Wernerfelt e S. 
Balakrishnan 1989
From Critical Resources to Corporate 
Strategy Birger Wernerfelt
The Resource Based View of Strategy: 
Origins, Implications, and Prospects Jay B. Barney
1991
Strategy and the Research Process: 
Reply
Cynthia A. 
Montgomery, Birger 
Wernerfelt e S. 
Balakrishnan
Diversified Expansion by Large 
Established Firms
Cynthia A. 
Montgomery e S. 
Hariharan
Strategy: Seeking and Securing 
Competitive Advantage
Cynthia A. 
Montgomery e 
Michael Porter
The Resource‑based View of the Firm: 
Ten Years After Birger Wernerfelt 1995
• On Becoming a Strategic Partner: The 
Role of Human Resources in Gaining 
Competitive Advantage.
• Strategic Factor Market Intelligence: 
An Application of Information 
Economics to Strategy Formulation 
and Competitor Intelligence.
Jay B. Barney
1998
2001
The Resource‑Based View of the Firm: 
Ten Years After 1991
Jay B. Barney, Mike 
Wright e David J. 
Ketchen Jr.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Gaining and Sustaining Competitive 
Advantage Jay B. Barney 2002
The Board’s Missing Link
Cynthia A. 
Montgomery e 
Rhonda Kaufman
2003
Teoria da 
aprendizagem
Organisational Learning: A Theory of 
Action Perspective
Chris Argyris e Donald 
Schön 1978
Teaching Smart People How to Learn Chris Argyris 1991
Teoria dos jogos Competitive Advantage and Internal 
Organization: Nucor Revisited Pankaj Ghemawat 1995
Teoria da 
economia 
institucional
Structure and Change in Economic 
History Douglass C. North 1981
Teoria da agência
• The Agency Costs of Free Cash Flow: 
Corporate Finance and Takeovers.
• Takeovers: Their Causes and 
Consequences.
Michael C. Jensen
1986
1993
Teoria de custos 
de transação
• Markets and Hierarchies: Analysis and 
Antitrust Implications
• Antitrust Law and Economics
Oliver E. Williamson
1975
1980
Teoria de análise 
de redes
The Strength of Weak Ties Mark S. Granovetter 1973
• Positions in Networks
• Cooptive Corporate Actor Networks: 
A Reconsideration of Interlocking 
Directorates Involving American 
Manufacturing
Ronald S. Burt
1976
1980
• The Strength of Weak Ties: A Network 
Theory Revisited.
• Economic Action and Social Structure: 
The Problem of Embeddedness.
Mark S. Granovetter
1983
1985
• The Social Capital of Structural Holes.
• Structural Holes and Good Ideas.
Ronald S. Burt
2003
2004
Tratam‑se de abordagens usadas correntemente por acadêmicos e consultores especializados em 
estratégia empresarial, tendo a finalidade de gerar uma série de modelos prescritivos que servem pra 
orientar no momento da tomada de decisão de executivos. Muitos desses artigos também são discursos 
analíticos que criticam tais modelos.
No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado Campos e Armas 
da Competição, que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo 
o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não não lhe interessam. As 
que interessam, como preço e qualidade do produto, são denominadas “campos da competição”. As 
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que não interessam ao cliente, mas que interessam a empresas, como por exemplo, produtividade e 
propaganda, são denominadas “armas da competição”. O modelo “Campos e Armas da Competição 
– CAC” é qualiquantitativo e as pesquisas realizadas por meio desse modelo mostram que a variável 
matemática explica aproximadamente 80% do complexo fenômeno da competitividade empresarial.
2 PRINCIPAIS CONCEITOS
2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia
2.1.1 Algumas definições
Definições I (Castor & Zugman)
A administração estratégica em uma empresa é composta, em termos gerais, 
de quatro etapas (etapas não tendo aqui o sentido cronológico sequencial, 
pois a primeira e a última têm caráter permanente):
• pensar estrategicamente;
• planejar estrategicamente a atuação da empresa;
• executar eficazmente as estratégias definidas;
• controlar os resultados estratégicos obtidos.
Pensar estrategicamente é (...) ser capaz de perceber que algo relevante pode 
estar acontecendo em relação aos mercados, às tecnologias, aos processos 
de produção, aos valores e padrões socioculturais dos consumidores e da 
população em geral, bem como ao ambiente político em que a empresa 
está operando. Significa ainda ser capaz de formular e analisar formas e 
caminhos para antecipar‑se ou adaptar‑se às novas realidades que vão 
surgindo continuamente.
Já o planejamento estratégico pode ser definido como o pensamento 
estratégico aplicado aos recursos e circunstâncias de uma dada empresa em 
particular. Tendo compreendido a natureza e a profundidade das mudanças 
que estão permanentemente ocorrendo à sua volta, uma empresa deve 
organizar a utilização dos seus recursos para adaptar‑se ou antecipar‑se às 
mudanças e tirar proveito delas. O planejamento estratégico compreende, 
portanto, a proposição de diretrizes gerais para antecipar‑se ou adaptar‑se às 
mudanças que se processam no ambiente externo e também a capacidade de 
identificar e combinar corretamente os recursos necessários para concretizar 
as estratégias imaginadas, bem como estabelecer responsabilidades, 
prazos e orçamentos para sua materialização, passam assim do terreno 
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das especulações intelectuais para o das realidades concretas. (CASTOR & 
ZUGMAN, 2008, p. 198)
Definições II (Fernandes & Berton)
Conceito de estratégia. O conceito [de estratégia] transposto à arena 
empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. 
Amplia‑se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em 
conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos 
que a organização dispõe, por outro. (FERNANDES & BERTON, 2005, p. 5)
Pode‑se entender a administração estratégica como um processo (...) 
que envolve planejar, executar e controlar. O planejamento [estratégico], 
nessa concepção, refere‑se unicamente ao primeiro processo, planejar. 
(FERNANDES & BERTON, 2005, p. 11)
Definições III (Barney & Hesterly)
A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria [suposição] de 
como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que gera 
tais vantagens.(...) O processo de administração estratégica é um conjunto 
seqüencial de análise e escolhas que podem aumentar a probabilidade de 
uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere 
vantagens competitivas. (BARNEY & HESTERLY, 2007. p. 8)
Definições IV (Michael Porter)
O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. 
Trata‑se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucessoda 
estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber 
integrá‑las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia 
distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam 
da eficiência operacional. (PORTER, 1996)
Definições V: O Que é Planejamento Estratégico? (Diversos)
(...) Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento 
Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser 
formulado
A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “Planejamento 
Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem 
sinônimos.
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Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o 
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações 
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo 
Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos 
Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia 
de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em 
consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo 
tornaram‑se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, 
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada 
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a 
realidade ambiental futura. (ALDAY, 2000, p. 10)
A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com 
planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato!
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua 
totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente 
extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para 
ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem 
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa 
de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as 
pessoas, levando‑as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente 
há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).
O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau 
de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito 
de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, 
macroestratégia, estratégias funcionais, macro‑objetivos, objetivos 
funcionais. (KOTLER,1975)
Administração Estratégica: processo contínuo e interativo que visa manter 
uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu 
ambiente. (ALDAY, 2000, p. 9‑12)
2.1.2 A administração estratégica e suas etapas11
Segundo Leontíades (1982), os estudos de administração estratégica ganharam um formato definido, 
pela primeira vez, assim que a Fundação Ford e a Carnegie Corporation passaram a patrocinar, nos 
11 Hernan E. Contreras Alday, “O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica”. Revista 
FAE, Curitiba, maio‑ago. 2000, p. 9‑12.
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anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo desta pesquisa, conhecida 
como relatório Gordon‑Howell, destacou que o ensino de negócios deveria ser de natureza mais ampla, 
incluindo um curso de capacitação em uma área chamada Política de negócios
Ainda de acordo com o relatório Gordon‑Howell, em vez de o curso apresentar aos estudantes 
problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, deveria 
enfatizar o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas 
do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Dessa forma, os estudantes teriam a 
oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer 
outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar 
o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos 
estudantes usando aquele conhecimento.
O relatório Gordon‑Howell recebeu ampla aceitação. Durante os anos 1970, o curso fazia parte da 
composição do currículo de muitas escolas de negócios. Mas, no decorrer do tempo, o enfoque inicial do curso 
foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade 
social e ética – bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na 
operação de uma organização – tornou‑se assunto de grande interesse. Tal ênfase recente e ampliada levou 
líderes da área a modificarem o nome do curso de “Política de negócios” para “Administração estratégica”.
Ainda assim, autores como Ginger e White (1982) preconizam que o conceito de Administração 
Estratégica tem evoluído e assim prosseguirá. Já Ansoff (1993) afirma que a consequência da constante 
evolução é a falta de consenso sobre o significado preciso do termo.
Mesmo que haja o impasse, a administração estratégica é utilizada em muitas organizações – e, sim, 
muitas delas se beneficiam de forma significativa.
Em todo caso, a administração estratégica pode ser definida como um processo contínuo e interativo 
que visa manter, de forma apropriada, uma organização como um conjunto integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica sofria grande influência do departamento de 
planejamento das organizações.
De acordo com Certo (1993), os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto 
e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Porém, os 
departamentos vêm perdendo bastante seu poder de influência.
O atual processo de administração estratégica tende, especialmente nas pequenas organizações, a ser 
dominado pelo CEO (diretor‑presidente) da empresa. O presidente também é considerado, primariamente, 
como o principal responsável pelo sucesso do processo.
Entretanto, isso não significa que o presidente seja, independentemente, o executor do processo. Ao 
contrário, no esboço de um CEO bem‑sucedido nessa área, geralmente, envolve membros de diversas 
áreas e diferentes níveis de sua organização.
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Por meio de uma prática correta de administração estratégica, uma organização pode obter vários 
benefícios. O mais claro destes benefícios é a tendência de haver um aumento nos níveis de lucro. 
Porém, há estudos cuja conclusão é a de que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha 
a aplicação da administração estratégica12. Contrariando essas conclusões, há um significativo número 
de pesquisas recentes sugerindo que um sistema de administração estratégica eficiente e efetivo pode 
aumentar a lucratividade.
O processo de administração estratégica
A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. São estas:
Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente
O processo de administração estratégica inicia com a análise do ambiente. O seja, com o 
monitoramento do ambiente organizacional, de modo a identificar riscos e oportunidades 
presentes e futuras. É neste contexto que o ambiente organizacional encerra todos os fatores 
– internos ou externos – relacionados à organização. Estes fatores podem influenciar o 
progresso obtido por meio da realização de objetivos da organização. Os administradores devem 
compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no 
ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise 
do ambiente.
Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A etapa seguinte doprocesso de administração estratégica consiste no estabelecimento de uma 
diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Para qualquer organização, são dois 
os indicadores principais de direção para a qual uma organização é levada: a missão e os objetivos 
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. 
Os objetivos são as metas das organizações.
Há, além e missão e objetivos organizacionais, outros dois indicadores de direção que as empresas 
estabelecem atualmente: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar; e os valores, que 
expressam a filosofia que norteia a empresa e que a torna diferente das demais.
Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional
A terceira etapa do processo consiste no ato de formular uma estratégia, isto é, formular um curso 
de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e 
selecionar estratégias de forma a levar a empresa à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque 
central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Logo que o ambiente tenha sido 
12 Veja os seguintes exemplos de estudos a respeito de administração estratégica e lucratividade: R. Fulmer e L. Rue, 
“The Practice and Profitability of Long‑Range Planning”. Managerial Planning, v. 22, p. 1, 1974; e Richard Robison Jr., “The 
Importance of Outsiders in Small Firm Strategic Planning”. Academy of Management Journal, v. 25, n. 1, p. 80, mar. 1982.
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analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de 
ação, de modo que seja assegurado o sucesso da organização.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapa são colocadas em ação as estratégias anteriormente desenvolvidas no decorrer 
do processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações 
não se beneficiam da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz 
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 – Controle estratégico
O controle estratégico se concentra, especialmente, na monitoração e avaliação do processo de 
administração estratégica, com o intuito de melhorá‑lo e assegurar que as ferramentas estratégicas 
funcionem adequadamente.
2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais
Existem dúvidas, também, a respeito das diferenças entre planos estratégicos, táticos e 
operacionais.
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
tático
Planejamento 
operacional
Em longo prazo, define os 
rumos a serem seguidos pela 
organização como um todo. É 
produzido pelo alto escalão e 
orienta os demais planos.
Em médio prazo, define os 
objetivos a serem buscados e 
as ações a serem desenvolvidas 
em uma área (ou departamento, 
ou unidade...) da empresa. Seus 
resultados devem convergir 
para o que foi estabelecido no 
estratégico.
Em curto prazo, define 
rotinas de ações e 
procedimentos para cada 
núcleo da organização.
Ciclo de planejamento
Figura 2 – Planejamento estratégico, tático e operacional, de acordo com Russell Ackoff.
Segundo Russell Ackoff (1966), o plano estratégico está para a organização como um todo, tanto 
quanto os planos táticos estão para as diversas áreas da organização. Por exemplo, um plano financeiro 
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e um plano de marketing são planos táticos, elaborados pelos departamentos financeiro e de marketing, 
respectivamente. Para operacionalizar os planos táticos, são preparados os planos operacionais, que 
orientam a alocação de recursos para cada parte dos planos táticos.
Hierarquia dos planos
Planejamento 
estratégico
Planejamentos 
táticos
Planejamentos 
operacionais
Mercadológico
Financeiro
Recursos Humanos
Produção
Contém visão, 
missão, 
objetivos, 
metas, 
políticas e 
estratégias
Planos de peços, 
produtos, promoção, 
vendas, distribuição, 
pesquisas de mercado
Planos de despesas, 
investimentos, 
compras, 
orçamentários
Planos de recrutamento e seleção, 
carreira treinamentos, 
cargos, salários, capacitação
Planos de logística de produção, 
controle de qualidade, estoque, 
renovação máquinas
Figura 3 – Exemplos de hierarquia dos planos.
2.1.4 Diretrizes organizacionais
De acordo com o glossário dos Critérios de Excelência do FNQ, as diretrizes organizacionais são o 
conjunto de orientações que a organização deve seguir, como, por exemplo, missão, visão, políticas e 
códigos de conduta, entre outros. (FNQ, Critérios 2005, p. 52)
 Saiba mais
Leia sobre as diretrizes organizacionais (missão, visão, valores) no 
Caderno de Excelência Liderança da Fundação Nacional da Qualidade, 
disponível para download em www.fnq.org.br (caminho: Produtos e Serviços 
> Publicações > Cadernos de Implementação).
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Outras definições importantes das diretrizes organizacionais são:
Valores e princípios organizacionais: Entendimentos e expectativas 
que descrevem o que a empresa valoriza e pautam o comportamento 
e conduta de seus profissionais. Em geral estão sob a forma de valores, 
credos, diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais. (REGULAMENTO 
PNQS, 2008, p. 130)
Crenças e valores: São as formas de pensar, decidir e atuar da alta direção 
e aquelas atitudes e comportamentos considerados corretos. (OLIVEIRA, 
1998, p. 63)
Crenças: São todas as certezas que formam o caráter e a visão e advêm 
da cultura que identifica uma empresa no decorrer do tempo. (OLIVEIRA, 
1998, p. 63)
Valores: São as afirmações culturais, originadas nas crenças e que 
modelam as atitudes e comportamentos. Tanto podem ser coletivos ou 
individuais, e influenciam na visão e missão que a empresa se propõe. 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63)
Missão: Razão de ser de uma organização, compreende às necessidades 
sociais que ela atende e o seu foco fundamental de atividade. (FNQ, Critérios 
2009, p. 46)
É a proposta que uma empresa faz nas suas relações com o mercado, consigo 
mesma e com a comunidade onde atua. Deve estar de acordo com, a visão, 
com os valores e crenças e ser passível de realização. E por isso que a missão 
representa um compromisso maior das atitudes da empresa para com a 
visão. (OLIVEIRA, 1998, p. 63)
Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação da 
visão busca propiciar um direcionamento para a organização. (FNQ, Critérios 
2009, p. 46)
É a maneira pela qual a empresa vê a si própria no futuro, dentro do mercado 
e da comunidade, no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade 
isolada como na comparação com as demais empresas, concorrentes ou 
não. (OLIVEIRA, 1998, p. 63)
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Agora, abaixo segue uma tabela trazendo um exemplo de conjunto de diretrizes de uma empresa:
Quadro 2 – Filosofia empresarial da Politeno.
Filosofia empresarial da Politeno
Visão. Ser reconhecida como a melhor marca de polipropileno da América 
do Sul.
Missão. Produzir e comercializar competitivamente resinas termoplásticas 
e seus derivados.
Valores (objetivos permanentes):
• Segurança em primeiro lugar.
• Satisfação dos clientes.
• Foco nos resultados.
• Excelência nos processos e nos produtos.
• Inovação.
• Trabalho em equipe.
• Aprendizado contínuo.
Política de qualidade
• Garantir a satisfação dos clientes por meio da qualidade dos nossos 
produtos e serviços.
• Promover o contínuo desenvolvimento tecnológico com segurança e em 
harmonia com o meio ambiente.
• Assegurar a capacitação das pessoas para o desempenho das suas 
funções.
• Desenvolvero processo participativo para atingir o contínuo 
aprimoramento das atividades e melhoria dos resultados. 
Política de segurança, higiene e proteção ambiental
• Priorizar as questões de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental e 
buscar contínuo aperfeiçoamento com ênfase na prevenção.
• Desenvolver nossas atividades, desde a criação de novos projetos 
à distribuição de nossos produtos, de forma a reduzir os riscos dos 
processos, assegurando a integridade física das pessoas e da comunidade.
• Atender a legislações, normas brasileiras e requisitos subscritos, em vigor, 
de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental.
• Atender ao Programa Atuação Responsável da ABIQUIM e atuar junto 
à sociedade, visando orientar e minimizar os impactos ambientais 
decorrentes das inúmeras aplicações dos nossos produtos, com ênfase na 
reciclagem.
• Manter comunicação aberta com as partes interessadas, 
disponibilizando informações sobre os efeitos das nossas atividades e 
de nossos produtos com reflexo na segurança, na higiene, na saúde e 
no meio ambiente.
• Reduzir continuamente a emissão de poluentes e a geração de resíduos 
por meio da aplicação de programas de minimização na fonte e sistema 
de controle economicamente viáveis.
Fonte: Relatório de Gestão, Politeno, 2002.
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2.1.5 Partes interessadas
Este jargão também pode ser encontrado na literatura acadêmica com o sentido de “grupos de 
interesse”, “públicos de interesse” e, para algumas organizações, também com o sentido de “públicos‑alvo”. 
Na linguagem organizacional, é mais comum encontrarmos as expressões “partes interessadas” ou 
“stakeholders” (padronização em nível mundial, em decorrência do forte relacionamento político e 
comercial entre nações e organizações).
Abaixo, seguem algumas definições de “partes interessadas” (ou “stakeholders”), de diferentes 
fontes:
O termo stakeholder descreve alguém que tem algo a ganhar ou 
perder em uma organização. Stake significa “risco”, “aposta”; to make 
a stake quer dizer “fazer uma aposta”, to be at stake significa ”estar em 
risco”. Holder é quem detém, possui algo; um stakeholder, portanto, 
detém, possui um risco, uma aposta. Se essa aposta for vencedora, 
ele ganhará. Se não, ele perderá algo. (...) Na literatura empresarial 
contemporânea, o termo stakeholder demonstra uma preocupação 
central: a de identificar quem tem algo a ganhar ou a perder com uma 
determinada empresa ou organização. E está implícito que o papel do 
bom administrador é garantir que, de uma maneira ou de outra, todos 
os stakeholders relevantes ganhem com ela. (CASTOR & ZUGMAN, 
2008, p. 239)
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho 
da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações 
apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho, 
acionistas e proprietários, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a 
denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da 
organização. (FNQ, 2009, p. 46)
Os administradores ponderam cuidadosamente os interesses das 
várias partes interessadas ao estabelecer objetivos e lutar pela 
eficácia. Isso é conhecido como a abordagem das partes interessadas, 
a qual integra diversas atividades organizacionais, considerando 
as várias partes interessadas da organização e o que elas esperam 
dela. Uma parte interessada é qualquer grupo dentro ou fora da 
organização que esteja interessado no desempenho [dela]. (...) Os 
administradores lutam para satisfazer pelo menos minimamente 
os interesses de todos os grupos. Quando qualquer grupo se sente 
seriamente insatisfeito, pode retirar seu apoio e prejudicar o futuro 
desempenho organizacional. Satisfazer muitos interesses pode ser 
desafiador, especialmente porque as metas e prioridades mudam. 
(DAFT, 2008, p. 22‑23)
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Quadro 3 – Partes Interessadas.
Principais grupos de 
partes interessadas O que eles esperam
• Proprietários e acionistas • Retorno financeiro
• Funcionários
• Satisfação
• Remuneração
• Supervisão
• Clientes
• Produtos e serviços de alta qualidade
• Atendimento
• Bom custo‑benefício
• Credores
• Capacidade de honrar compromissos
• Responsabilidade fiscal
• Administração • Eficiência e eficácia
• Governo
• Obediência às leis e regulamentos
• Concorrência justa
• Sindicato
• Salário do trabalhador
• Benefícios
• Comunidade
• Boa cidadã corporativa
• Contribuição aos assuntos comunitários
• Fornecedores
• Transações satisfatórias
• Receitas das compras
Fonte: Richard Daft, Organizações: teorias e projetos, 2008, p. 22.
2.1.6 Outros conceitos
Objetivos: Objetivos são resultados desejados, que orientam o intelecto e 
a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas 
e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e 
recursos. Embora nem sempre sejam explícitos, os objetivos são a parte mais 
importante dos planos. (...) Um objetivo pode ser:
• uma situação ou estado futuro desejado, como: ganhar uma 
parcela do mercado, vencer um oponente, ser aprovado no 
vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver 
uma habilidade;
• a realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma 
casa, desenvolver um novo veículo, implantar um sistema, produzir 
um filme ou criar uma marca para um produto; e
• a realização de um evento, como: organizar e realizar uma 
competição esportiva, as eleições a cada quatro anos, um festival 
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de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade. (MAXIMIANO, 
2008, p. 121)
É tudo aquilo que uma empresa pretende conquistar com vista 
ao cumprimento de sua missão. Podem ser tanto quantitativos e 
mensuráveis como qualitativos, e abrangem um período de tempo maior 
que as metas. Podem também existir alguns objetivos permanentes, 
dependendo do estágio de evolução em que a empresa se encontra. 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63)
 Observação
Todo objetivo deve ser “tangibilizado” (mensurado) por meio de 
indicadores de desempenho, com o estabelecimento da respectiva 
meta. Isso possibilita avaliar o “alcance”, o “sucesso” do objetivo 
com base em FATOS. (Caso contrário, ouviremos aquelas afirmações: 
“crescemos muito”, “melhoramos bastante mesmo”, “foi um sucesso” 
etc.)
Estratégias: São os sistemas, métodos e caminhos planejados para utilização 
de recursos, meios e oportunidades, visando atingir os objetivos propostos. 
(OLIVEIRA, 1998, p. 63)
Táticas: São as formas e os caminhos adotados, em obediência aos planos e 
projetos, para se atingir as metas.
Metas: Significam parte dos objetivos a serem atingidos em curto prazo 
e, via de regra, são setorizadas. Também devem sempre ser mensuráveis 
e monitoráveis ainda enquanto processos, planos e projetos. (OLIVEIRA, 
1998, p. 63)
Sempre que possível, os objetivos devem ser quantificados. Devem ser 
formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos 
de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de 
grandeza dos recursos empregados. (MAXIMIANO, 2008, p. 121).
 Observação
Exemplos de “como” estabelecer metas, entre outros:
• De acordo com as necessidades (requisitos, expectativas e, 
principalmente, preferências) das partes interessadas.
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• Referenciais comparativos (referenciais de mercado, requisitos 
legais ou regulamentares, referenciais teóricos).
• Projeções de desempenho (buscar ser benchmark):
— De concorrentes.
— De outros referenciais comparativos.
• Evolução histórica.
• Desafios incrementais.
Os dois últimos itens são frequentemente utilizadosnas organizações. 
Mas há um grave erro, se o estabelecimento de metas se resumir somente 
a eles: sua base é o passado (estabelecer metas olhando pelo espelho 
retrovisor do carro). Eles até podem ser vistos como pontos de partida, 
mas o estabelecimento de metas não pode estar limitado a eles.
Elas devem ser estabelecidas para curto e longo prazos.
Ressalta‑se que o estabelecimento de metas deve ser harmonioso 
entre processos, áreas e partes interessadas, a fim de evitar conflitos. 
Exemplo: metas de vendas e metas de crédito. O estabelecimento entre 
elas pode ser díspar e causar conflitos entre áreas pelo fato de ambas 
desejarem alcançar suas respectivas metas. Se houver interdependência 
nas metas fixadas, ambas as áreas podem se tornam cooperativas para o 
seu alcance.
Resultados: São as medidas quantitativas do desempenho da empresa e que, se comparados com 
as metas, tanto podem apresentar “superávit” ou “déficit”. Devem sempre ser acompanhados durante os 
processos e aparecer devidamente mensurados nos finais desses indicadores, e ainda comparados com 
as metas específicas e com referenciais de excelência. (OLIVEIRA, 1998, p. 63)
2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica
Alguns autores e consultores podem ter entendimento um pouco diferente, porém os elementos (ver 
Figura 4) representam pensamento atual de grande parte das organizações modernas. Normalmente 
são distribuídos de acordo com os modelos por elas aplicados, mas a base conceitual tem origem nas 
definições acima abordadas.
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Nível 
operacional
Missão
Objetivos
Estratégias
ProcessosPlanos Projetos
Metas
Táticas
Ações
Resultados
Valores Visão Crenças
Política da qualidade e 
meio ambiente
Figura 4 – Elementos gerais que compõem a formulação, implementação e acompanhamento das estratégias.
 Exercícios
Questão 1. (PUC − PR 2010) As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas 
quanto os autores que as referem. Existindo, embora, convergência em alguns aspectos que 
estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objeto de 
abordagens muito diversas que se assentam na forma como os autores concebem a organização e 
entendem o seu funcionamento. A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso 
dificulta uma definição de consenso. Considerando o assunto, leia as afirmativas:
I − Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão 
no processo de tomada decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
II − Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo 
estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais 
eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias 
são obtidas”.
III − Hamel e Prahalad definem a estratégia como o processo de construção do futuro, 
aproveitando competências fundamentais da empresa.
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IV − Segundo Porter, estratégia competitiva são ações não ofensivas, também chamadas 
defensivas, para criar uma posição defensável numa empresa, para enfrentar com sucesso as 
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Está correto apenas o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I, II e III, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Neste 
sentido, a condução de uma organização assemelha‑se aos desafios enfrentados pelo general 
quando de um combate: requer múltiplas frentes de atuação, atenção à movimentação de 
diferentes concorrentes e aos múltiplos desafios que devem ser encarados de forma integrada. 
Pode ainda ser definida como um processo contínuo e interativo que visa manter, de forma 
apropriada, uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei Wu por quase duas décadas, 
escreveu A arte da guerra, que ensina que “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do 
inimigo sem lutar”. Um dos axiomas de Sun Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo, 
não precisa temer o resultado de uma centena de combates”. Com a declaração de Sun Tzu vê‑se 
que, tão importante quanto o vencer uma batalha, é a estratégia traçada para que a vitória seja 
conquistada. Ele coloca, por vezes, ser a estratégia mais importante do que o fim conquistado.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: nos anos 1990 surgiram as chamadas competências nucleares distintivas que 
podem ser aplicadas às empresas, competências estas desenvolvidas em termos conceituais por 
14 Texto adaptado do livro de Richard Whittington, O que é estratégia, São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
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Gary Hamel e C. K. Prahalad no artigo The core competence os the Corporation. Com tal artigo 
influenciando os meios empresariais, percebe‑se o abandono da abordagem tradicional dos 
negócios, no sentido de que as empresas passaram a buscar e a identificar suas competências 
distintivas, o que tornaria a empresa X a única no mercado.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: para Porter, as estratégias não são somente defensivas, podendo também ter um 
caráter ofensivo muito bem mapeado em seu modelo de cinco forças competitivas.
Questão 2. A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. Indique a 
alternativa que corresponde à etapa em que são definidas a missão e os objetivos da organização:
A) Formulação da estratégia organizacional.
B) Execução de uma análise do ambiente.
C) Controle estratégico.
D) Estabelecimento de uma diretriz organizacional.
E) Implementação da estratégia organizacional.
Resolução desta questão na plataforma.
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3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O 
planejamento formal fornece a disciplina para parar de vez em quando para 
pensar em questões estratégicas. (PORTER, 2007)
Como se pode observar, os pensadores, executivos e consultores defenderam pontos convergentes, 
divergentes, antagônicos ou complementares sobre estratégia e sua formulação.
A diversidade sobre o próprio conceito de estratégia, bem como a imensa literatura discorrendo 
sobre ela, nos traz dificuldade em interpretar o certo ou o errado, o que seguir.
O próprio Michael Porter publicou um artigo na Harvard Business Review questionando “O que é 
estratégia?”13.
Dois estudos voltados para a análise das diversas abordagens sobre a estratégia merecem 
destaque.
O primeiro, de Richard Whittington, em seu livro O que é estratégia?, as agrupa em quatro focos 
cuja base são quatro conceitos básicos: o racional, o fatalista, o pragmático e o relativista, os quais 
demonstram diferenças radicais quanto à “realizar” a estratégia.
O segundo, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, em Safári de estratégia, as agrupa 
em dez escolas, divididas em três grupos: prescritivas, preditivas e de transformação.
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington14
Partindo da diversidade de conceitos sobre estratégia, Whittington identificou quatro 
abordagens genéricas de estratégia: a clássica, a evolucionária, a processual e a sistêmica, 
apresentadas na Figura 5.
13 Michael Porter. “What Is Strategy?”. Harvard Business Review, nov.‑dez. 1996.
14 Texto adaptado do livro de Richard Whittington,O que é estratégia, São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
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Perspectivas genéricas sobre estratégia
RESULTADOS
Maximização dos lucros
Clássica Evolucionária
Sistêmica Processual
PROCESSOS 
deliberados Emergentes
Plural
Figura 5 – Perspectivas genéricas sobre estratégia. Fonte: Whittington, Richard. O que é estratégia.
• Abordagem clássica:
— É a mais antiga e ainda a mais influente, contando com os métodos de planejamento racional 
predominantes nos livros.
• Abordagem evolucionária:
— Apoia‑se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado 
pela lei da selva.
• Abordagem processual:
— Dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana e acomoda pragmaticamente a estratégia ao 
processo falível tanto das organizações quanto dos mercados.
• Abordagem sistêmica:
— É relativista, considerando os fins e os meios da estratégia como ligados, sem escapatória, às 
culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
1 O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a Escola do Design, definida por Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel em Safári de estratégia, Porto Alegre: Bookman, 2000.
2 Se necessitar, reveja seu material de Evolução do pensamento administrativo.
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Basicamente, as quatro abordagens se diferenciam em duas dimensões: os resultados da estratégia 
e os processos pelos quais ela é desenvolvida e implementada.
Essas diferenças podem ser demonstradas de acordo com a intersecção dos eixos na Figura 5.
• O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização de lucros ou 
deles se desvia para permitir outras possibilidades.
• O eixo horizontal mede o grau em que a estratégica considera os processos, refletindo sobre em 
que medida a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente, confusão ou 
inércia.
• Resumindo: os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questões fundamentais: PARA 
QUE SERVE a estratégia; e como ela é DESENVOLVIDA.
A figura permite, também, a identificação da interpretação das suposições básicas das quatro 
abordagens:
• Em relação aos resultados:
— Abordagens clássica e evolucionária: veem a maximização do lucro como o resultado natural 
do desenvolvimento da estratégia.
— Abordagens sistêmica e processual: são mais pluralistas, pressentindo outros resultados 
possíveis além do lucro.
 Observação
Há algumas curiosidades a respeito da utilização de estratégias nas 
empresas modernas. Aqui estão algumas delas:
Um grande número de organizações utiliza como objetivo estratégico 
nº 1 a maximização dos lucros. De fato, é um objetivo legítimo, em qualquer 
tipo de organização ou setor. O termo “maximização dos lucros” pode ser 
(e tem sido) “traduzido” para as organizações públicas e do terceiro setor 
como autossustentabilidade ou autossuficiência (de fato, ninguém quer 
pagar os prejuízos por sua ineficiência: respectivamente, nem contribuintes 
nem filantropos).
Na administração moderna, cada vez mais temos disseminado que a 
“maximização dos lucros” é DECORRENTE dos demais resultados.
• Embora essas questões ainda sejam pouco discutidas, pode‑se dizer 
que há, atualmente, uma convergência entre essas abordagens.
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• Em relação aos processos: trocam‑se as “alianças entre as abordagens”. Observe:
— Abordagens evolucionária e processual: enxergam a estratégia como algo que emerge dos 
processos governados por acasos, confusão e conservadorismo.
— Abordagens clássica e sistêmica: concordam que a estratégia pode ser algo deliberado.
As quatro abordagens contêm uma variedade de perspectivas mais específicas sobre a estratégia, 
cada uma posicionada diferentemente nos eixos. Às vezes, perspectivas específicas se sobrepõem de um 
quadrante a outro. Aqui, trataremos sobre o direcionamento de cada uma das abordagens e indicaremos, 
em cada caso, alguns dos principais autores a elas relacionados.15
Cada abordagem traz uma resposta para as duas perguntas: “O que é estratégia?” e “ Ela realmente 
importa?”.
3.1.1 Abordagem clássica
• Está associada a autores como Igor Ansoff (autor de Corporate Strategy, de 1965; e de Implanting 
Strategic Management, de 1991) e Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and 
Sustaining Superior Performance, de 1985; e de Competition in Global Industries, de 1987).
• Nesta abordagem, “a estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas16 com o 
objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo”.
• Na essência, isso significa que, “se houver um esforço em reunir informações e aplicar às técnicas 
apropriadas, tanto o mundo exterior quanto a empresa tornam‑se previsíveis e plásticos, moldados 
de acordo com os planos cuidadosos da gerência executiva”.
• Para os clássicos, dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento.
• A estratégia é importante nessa análise racional e as decisões objetivas fazem a diferença entre o 
sucesso prolongado e o fracasso.
— Em síntese, os clássicos veem a estratégia como um processo racional de planejamento a longo 
prazo, vital para garantir o futuro.
3.1.2 Abordagem evolucionária
• Evolucionistas como Hannan e Freeman (Organizational Ecology, 1988) ou Oliver Williamson 
(The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development, 1991) afirmam que a estratégia, 
no sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente 
15 Para aprofundar o assunto, recomenda‑se a leitura do livro de Richard Whittington, op. cit.
16 Ou seja, refletidas, discutidas, para se tomar uma decisão.
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irrelevante. O ambiente é muito implacável e imprevisível para que se façam previsões 
eficazes.
• Os evolucionistas oferecem aos estrategistas um paradoxo cruel: a natureza dinâmica, hostil 
e competitiva dos mercados não apenas implica que a sobrevivência não pode ser planejada, 
mas também assegura que somente empresas que, de algum modo, descobrem estratégias de 
maximização dos lucros sobreviverão.
• Para eles, as empresas são como as espécies da evolução biológica: os processos competitivos 
cruelmente selecionam as mais aptas a sobreviver; as outras não têm força para ajustar‑se 
rapidamente e para evitar a extinção. Portanto, do ponto de vista evolucionário, é o mercado, e 
não os gestores, que faz as escolhas mais importantes.
• As estratégias bem‑sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta 
seu julgamento. Tudo o que os gerentes podem fazer é garantir que suas empresas se ajustem o 
mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam.
— Em síntese, os evolucionistas consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível para ser 
planejado e aconselham que a melhor estratégia é concentrar‑se na maximização das chances 
de sobrevivência hoje.
3.1.3 Abordagem processual
• Os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo é fútil, mas são menos 
pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente.
• Para eles, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientemente perfeitos 
tanto para o planejamento estratégico defendido pela abordagem clássica, quanto para o princípio 
da sobrevivência da abordagem evolucionária.
• Para Cyert e March (A Behavioral Theory of the Firm, 1963), as pessoas são muito diferentes em seus 
interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações 
para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. O planejamento 
será esquecido quando as circunstânciasmudarem.
• De acordo com eles, na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizado 
e comprometimento, do que de uma série racional de grandes saltos para frente (Mintzberg, The 
Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, 1994). 
Não faz muita diferença se a estratégia emergente não é completamente ótima.
• Os processos de seleção do mercado são, na verdade, relativamente negligentes: ninguém conseguiria 
manter‑se preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e implementar o planejamento 
estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
— Em síntese, os processualistas também questionam o valor do planejamento racional a 
longo prazo, enxergando a estratégia como um processo emergente de aprendizado e 
adaptação.
3.1.4 Abordagem sistêmica
• Do ponto de vista desta abordagem, a estratégia é importante, mas não do mesmo modo como é 
vista pelos clássicos.
• Os teóricos sistêmicos são menos pessimistas que os processualistas quanto à capacidade das 
pessoas em conceber e implementar planejamentos racionais de ação; e bem mais otimistas que 
os partidários da abordagem evolucionária no que diz respeito à habilidade das pessoas em definir 
as estratégias ante as forças de mercado.
• Seguindo a ênfase de Granovetter (“Economic Action and Social Structure: The Problem of 
Embeddedness”, 1985) no “encaixe” social da atividade econômica, a abordagem sistêmica propõe 
que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico no qual o 
processo de desenvolvimento de estratégia está inserido.
• Os estrategistas com frequência desviam‑se da norma de maximização do lucro deliberadamente. 
Seu ambiente social pode despertá‑los para outros interesses além do lucro – orgulho profissional, 
poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo.
• A busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização dos lucros é, portanto, 
perfeitamente racional, embora a razão seja frequentemente escondida.
• De forma alternativa, os estrategistas podem desviar‑se das regras de cálculo racional apresentadas 
nos livros; não porque elas sejam idiotas, mas porque, dentro da cultura em que eles trabalham, 
essas regras fazem pouco sentido. Essas estratégias de desvio são importantes porque podem ser 
implementadas com eficácia. As pressões da competição não garantem que os maximizadores 
de lucro da abordagem evolucionária serão os únicos a sobreviver: os mercados podem ser 
manipulados ou iludidos, e as sociedades têm outros critérios, além do desempenho financeiro, 
para dar apoio às organizações.
• Consequentemente, a abordagem sistêmica acredita que a estratégia reflete os sistemas 
sociais específicos dos quais ela participa, definindo os interesses segundo os quais ela 
age e as regras de sobrevivência. A classe social e o país fazem a diferença no que toca à 
estratégia.
— Em síntese, sistêmicos assumem posição relativista, argumentando que formas e metas do 
desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, 
a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.
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4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO17
Uma extensiva literatura sobre o pensamento estratégico já foi ordenada de diversas formas 
ao longo dos anos. Dentre todas, destaca‑se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce 
Ahlstrand e Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponível e a categorizou por escolas 
do pensamento. Esta categorização é decorrente de seu entendimento de que é virtualmente 
impossível entender de forma completa o fenômeno da formulação estratégica. Por isso, o 
pensamento estratégico pode ser analisado por partes mas sua compreensão resultará, diferente 
da soma das partes analisadas individualmente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que, ao se analisar a literatura existente, 
observam‑se 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prática gerencial das 
organizações.
Quadro 4 – Duas características das escolas do pensamento estratégico.
Características das escolas do pensamento estratégico
• Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, tem uma 
perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação 
estratégica.
• Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém interessante e 
criterioso.
As escolas estão divididas em três grupos18:
• O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais preocupadas a respeito 
de como as estratégias devem ser formuladas do que como são efetivamente formuladas. O 
grupo de escolas de natureza prescritiva é formado pelas escolas de Design, Planejamento e 
Posicionamento.
• O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas consideram aspectos 
específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam‑se menos com a prescrição 
do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e 
como se desdobram.
• O terceiro e último grupo é composto por uma única escola — a de configuração — e 
reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve estados da 
organização e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de 
estratégias. A primeira é chamada de configuração, a segunda de transformação. Essas 
duas facetas são dois lados da mesma moeda. Portanto, se uma empresa adere a um dos 
dois “estados de ser”, a geração de estratégia aperta o gatilho para que esta empresa salte 
de um estado a outro.
17 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
18 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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As escolas identificadas estão relacionadas, com a identificação dos grupos pelas cores, na tabela a 
seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, melhor parece captar a 
visão que cada uma tem do processo de estratégia.
Quadro 5 – Escolas do Pensamento Estratégico agrupadas. 
Escola Pensamento estratégico Pressupostos
Escola do Design Formulação das estratégias como um processo 
informal reunindo teorias que enfatizam o caráter 
conceitual da estratégia empresarial.
O processo de formação de estratégia é 
conceitual e informal, avaliando forças e 
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Escola do Planejamento Formulação das estratégias como um processo formal 
enfatizando os aspectos formais, estruturados e 
numéricos do processo de formação de estratégia.
O processo de formação de estratégia 
dispõe de instrumentos formais e 
numéricos, seguindo um modelo de 
planejamento.
Escola do Posicionamento Formulação das estratégias como um processo 
analítico que vê a estratégia como a escolha 
deliberada de posicionamentos competitivos por meio 
de processos analíticos de decisão.
O processo de formação de estratégia é um 
processo analítico, que privilegia a análise 
da estrutura do setor na qual a empresa 
está.
Escola Empreendedora Formulação das estratégias como um processo 
visionário focalizando o papel dos líderes carismáticos 
e dos empreendedores visionários.
A estratégia da empresa é informal e 
baseia‑se no seu líder e em sua visão.
Escola Cognitiva Formulação das estratégias como um processo 
mental que trata a estratégia do ponto de vista dos 
processos mentais envolvidos na sua elaboração e 
implementação.
A empresa elabora novas estratégias, com 
novos conceitos e inovações radicais.
Escola de Aprendizado Formulação das estratégias como um processo 
emergente apresenta a estratégia como um processo 
exploratório com base em tentativa e erro.
A estratégia da empresaevolui em um 
processo interativo de tentativa e erro.
Escola de Poder Formulação das estratégias como um processo mental 
desvenda os interesses e as negociações por trás da 
elaboração das estratégias das empresas.
A estratégia da empresa é abertamente 
influenciada por relações de poder.
Escola Cultural Formulação das estratégias como um processo 
coletivo que mostra a inserção humana e social das 
organizações e das suas formas de estratégia.
A cultura da empresa influencia a sua forma 
de ver o mundo e definir suas estratégias.
Escola Ambiental Formulação das estratégias como um processo reativo 
enfatiza o papel determinante do ambiente nas 
estratégias das empresas.
O ambiente é determinante para a 
estratégia da empresa por meio de 
comportamentos isomórficos (pressões 
institucionais).
Escola de Configuração Formulação das estratégias como um processo de 
transformação que faz uma síntese das nove escolas 
anteriores, enfatizando o caráter transitório e 
contextual das estratégiaas.
.
Escolas prescritivas
Escolas descritivas
Escola de Configuração
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, Safári de estratégia, 2000.
A administração estratégica trilhou um longo caminho desde o início dos anos 1960. A literatura 
disponível sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa, decolando e 
9 Decolagem.
10 Adiante, nos tópicos 5 e 8, aprofundaremos a análise desses métodos.
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diversificando‑se nos anos 1990. Atualmente, é um campo dinâmico, apesar de não homogêneo. A 
literatura das primeiras escolas, inicialmente fáceis de identificar, deu origem à literatura de escolas mais 
complexas e com diversas nuances entre si.
A Figura 6 esquematiza este desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre 
cada uma das dez escolas, representando, subjetivamente, a atenção que cada escola recebeu tanto de 
autores quanto de praticantes. Pode‑se observar que o gráfico ilustra o domínio inicial de três escolas 
prescritivas: a do Design, nos anos 1960; a do Posicionamento, nos anos 1970; e a do Posicionamento, 
nas décadas de 1970 e 1980.
Evolução das 10 escolas
a. Escolas prescritivas
b. Escolas descritivas
Escola de 
planejamento Escola do design
Escola de 
posicionamento
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1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Ano
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Ano
Empreendedora
Cognitiva
Aprendizado
Poder
Cultural
Ambiental
Configuração
Figura 6 – As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem. 
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Safári de estratégia, 2000.
4.1 Características das escolas de pensamento19
4.1.1 Escola do Design
Essa escola de pensamento preocupa‑se em prescrever um caminho ideal para a formulação da 
estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu 
contexto externo.
19 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à 
organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e – é interessante notar – a 
responsabilidade da empresa perante a sociedade.
A Escola do DesignAvaliação 
externa
Ameaças e 
oportunidades 
do ambiente
Fatores‑chave 
de sucesso
Competências 
distintivas
Avaliação 
interna
Forças e 
fraquezas da 
organização
Criação de 
estratégia
Responsabilidade 
social
Valores 
gerenciaisAvaliação e 
escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Figura 7 – Modelo da Escola do Design. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Safári de estratégia, 2000.
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega outros 
agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a consideração 
da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do executivo principal, 
apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto.20
A base da escola está nos elementos da chamada Matriz SWOT [do inglês s = strengthness (força), 
w = weakness (fraqueza), o = opportunity (oportunidade) e t = threat (ameaça)].
Os registros que existem sobre a origem desse tipo de análise não são precisos. De acordo com Hlindle 
e Lawrence, os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School criaram a 
análise SWOT. Porém, Tarapanoff indica que, há mais de três mil anos, a ideia que originaria a análise SWOT 
já teria sido usada em uma epígrafe contendo um conselho de Sun Tzu: “Concentre‑se nos pontos fortes, 
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja‑se contra as ameaças.” Embora seja bastante 
divulgada e citada por diversos autores, não é tarefa fácil encontrar literatura que aborde o tema da análise 
SWOT diretamente.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: 
The Concept of Corporate Strategy, do próprio Kenneth Andrews21. Nessa matriz são plotados e avaliados 
20 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
21 Kenneth Andrews, “O conceito de estratégia empresarial”. In: Mintzberg & Quinn, O processo da estratégia, 3ª ed., 
Porto Alegre: Bookman, 2001.
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os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as oportunidades e ameaças (ambiente 
externo da organização). No ambiente externo são avaliadas: as mudanças na sociedade, mudanças 
governamentais, mudanças econômicas, mudanças na competição, mudanças nos fornecedores e 
mudanças no mercado. No ambiente interno, são analisadas as capacidades da organização, quanto 
aos seus processos (produção, relacionamento com o cliente, gestão de pessoas etc.), bem como suas 
competências, que Selznick (1960) denominou de competências distintivas.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a posterior 
avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de uma organização, 
em especial as empresariais.
A Escola do Design
Strenghts–Weakness–Oportunities–Threats
Forças e 
fraquezas
Ameaças e 
oportunidades
Avaliação interna Avaliação externaEscolha da 
estratégia
Figura 8 – Elementos da análise SWOT.
Sete premissas são associadas à Escola do Design:
a) O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve 
ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de 
pensamento humano controlado de forma rígida.
b) O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, a 
partir de um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é, também, o principal 
estrategista.
c) O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade.
d) As estratégias devem ser únicas, sendo as melhores resultantes de um processo de design individual, 
de um ato criativo.
e) Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente 
formuladas enquanto perspectivas.
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f) As estratégias precisam ser explícitas, precisam ser simples.
g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente 
formuladas é que elas devem ser postas em prática.22
4.1.2 Escola do Planejamento
A Escola de Planejamento cresceu em paralelo à Escola do Design e predominoua partir de meados 
da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem desta escola é formalizar 
e a mensagem atingida é programar, em vez de formular.
A Escola do Planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a formalidade 
com que a questão estratégica é tratada.
O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais. 
Então, estudam‑se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, por meio de 
um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma seja escolhida. O 
modelo pode ser observado na Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico (apresentada 
em Evolução histórica e principais autores).
A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial), datada 
de 1965, de Igor Ansoff. No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos empresariais”, Ansoff refuta a ideia 
de que o lucro ou a sobrevivência a longo prazo sejam os únicos objetivos maiores de uma empresa e 
fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em geral e equilíbrio entre os interesses 
de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários da empresa e de seus dirigentes. Entretanto, 
no quarto capítulo, “Um sistema prático de objetivos”, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa 
como restrições, limites dentro dos quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos:
Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação 
estratégica. (...) uma responsabilidade filantrópica substancial assumida 
por uma empresa, por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades 
lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para crescimento e 
expansão.
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto em um ponto: 
o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas, 
delineados por listas e sustentados por técnicas. Isto significa que o ator principal da formulação da 
estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser uma unidade de apoio específica, 
formada por planejadores.
O executivo principal é o responsável por esse processo, mas na prática, a execução e a responsabilidade 
ficam com os planejadores. Desse processo, surge a estratégia pronta, que deve ser implementada 
22 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de tipos 
variados.
Esse processo ainda é por demais centrado em uma cúpula para afirmarmos que uma 
preocupação com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os 
diversos grupos de interesse (partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de 
planejamento.23
4.1.3 Escola de Posicionamento
Esta escola refere‑se à Formação da Estratégia como um Processo Analítico, cuja ênfase está no 
processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas:
• As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu, A arte da guerra e 
de Clausewitz, com a obra On War.
• A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, 
por meio da Matriz de Crescimento‑Participação e a Curva de Experiência.
• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pela “Estratégia Competitiva” e “Vantagem 
Competitiva”, ambas de Michael Porter.
Michael Porter, principal autor dessa escola, prega, em sua obra Competitive Strategy (estratégia 
competitiva), datada de 1980, que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um depende de 5 
forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de barganha de fornecedores, 
ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. Tecnicamente, 
o “modelo das cinco forças competitivas” é utilizado para a elaboração da Análise Estrutural da 
Indústria24, ou seja, a análise do setor ao qual a organização pertence, ou análise setorial.
Porter afirma que algumas ações de uma empresa podem causar, isoladamente, uma redução 
da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para 
eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode‑se considerar esse tipo de atitude uma falta de 
responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições de 
competir e os empregos que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à empresa 
que praticou preços desleais de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro lado, a fixação 
de preços por oligopólios para evitar a redução de sua lucratividade também pode ser considerada 
imoral.25
23 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
24 Esse termo possui tradução literal em muitos livros, mas o método é aplicado tanto à manufatura quanto a 
serviços. Seu significado mais adequado é “setor”.
25 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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As cinco forças competitivas
Entrantes potenciais
Fornecedores Clientes
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade entre as 
empresas existentes
Produtos substitutos
Figura 9 – As Cinco Forças Competitivas de Porter. Fonte: Michael Porter, Estratégia competitiva, 2003.
Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica:
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem 
competitiva que uma empresa está buscando e fornece o contexto para a 
tomada de ações em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia 
genérica em muitas unidades empresariais é uma forma como a empresa 
diversificada pode agregar valor a estas unidades.
Porter vê três abordagens de estratégicas genéricas para conseguir vantagem competitiva em relação 
aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de custo possibilita 
à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em agregar algo a seu 
produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes. A estratégia de enfoque 
consiste em atender da melhor forma possível um alvo determinado.
Três estratégias genéricas
Vantagem estratégica
Unicidade observada pelo cliente Posição do baixo custo
Al
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Diferenciação Liderança em custo
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Foco
Figura 10 – As estratégias genéricas de Porter. Fonte: Michael Porter, Estratégia competitiva, 2003.
11 Hernan E. Contreras Alday, “O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica”. Revista 
FAE, Curitiba, maio‑ago. 2000, p. 9‑12.
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Na introdução de seu livro Estratégia competitiva, Porter faz uma revisão da literatura clássica 
de estratégia (escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte dos 
objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais implementadores 
da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto em que a estratégia é 
formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada nenhuma atenção especial 
à responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a responsabilidade social pode agregar valor 
a qualquer uma das três estratégias genéricas. Para uma estratégia de liderança de custo, cita‑se, por 
exemplo, reduções de multas ambientais, indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na 
mídia. Em uma estratégia de diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor 
à imagem da empresa e, com isso, aumentar suavantagem competitiva, ou servir como um meio para se 
atingir o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré‑requisito ou diferencial 
para a escolha de uma marca.
Ao criticar esta escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas preditivas, como o 
distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação da 
estratégia, utilizando dados fatuais e excesso de formalismo, e, por fim, o fato da análise poder produzir 
síntese. Analisa e critica ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica desta escola: preocupação 
a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além de criticar o conceito de estratégia 
preconizado por Porter.
Como contribuição, enaltece as características de análise e cálculo, o que propiciou um maior 
direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, em vez de 
simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de pesquisas.
4.1.4 Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora, que tem como mote “a formação de estratégia como um processo 
visionário”, nasceu dos princípios da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no início do século 
XIX, pelo economista francês Jean‑Batiste Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos 
econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada 
e de maior rendimento.26 Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo 
empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou ou transformou.27
Segundo Peter Drucker, “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora 
como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não 
restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas”.
O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas, 
do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual 
será o caminho para o futuro.28
26 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
27 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
28 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, 
face à incerteza. A estratégia move‑se para diante na organização empreendedora pela tomada de 
grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados.29
A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando‑a mais 
flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia tinha base na visão de seu líder. A visão é uma 
representação mental da estratégia que foi criada ou, ao menos, expressa na cabeça do líder. Porém, com 
isso, a organização fica vulnerável às possíveis falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma 
falta de atenção para operações rotineiras.
Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos 
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas 
prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo.30
Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores têm, em grande parte, base em sua 
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora pode 
tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade, quanto 
ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito do que se passa na mente 
do empreendedor, que é o estrategista, e da razão de ser que este vê para o empreendimento – se é apenas 
um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma missão maior.31
Outro ponto que merece destaque são as premissas da Escola Empreendedora, que podemos ver a 
seguir, resumidamente:
• A estratégia está na mente do líder como sendo uma perspectiva, ou seja, um senso de direção a 
longo prazo, que faz com que o líder dirija a organização de acordo com esses “trilhos”.
• Na melhor das hipóteses, o processo de formação da estratégia é semiconsciente, com base na 
experiência e intuição do líder, que tanto pode ter concebido a estratégia como tê‑la adotado de 
outros líderes, interiorizando‑a em seu comportamento.
• Para manter o controle sobre a implementação da estratégia, incluindo a formulação de aspectos 
específicos, caso haja necesidade, o líder deve agir de forma decidida e até mesmo obsessiva.32
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
os defensores da Escola Empreendedora viam a liderança personalizada, 
baseada na “visão estratégica”, como a chave para o sucesso organizacional. 
Eles notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores, 
29 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
30 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
31 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
32 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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e não somente no início de formação de novas organizações, mas também 
na reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito 
empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus 
próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever 
várias formas de liderança personalizada, pró‑ativa e determinada em 
organizações.
Por fim, resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto àqueles que 
começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações já estabelecidas.
4.1.5 Escola Cognitiva
A Escola Cognitiva funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas. Tem como 
mote “a formação da estratégia como um processo mental”, e é inspirada em Herbert Simon (Teoria 
Comportamentalista).
Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou‑se 
esta escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que é 
feito, por meio de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da realidade 
e modelos mentais.
As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas têm a capacidade de, ao juntar 
essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criar uma visão, um conceito que, 
por meio da implementação da estratégia, buscam torná‑la a própria realidade.
A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos processos 
mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, com base em 
visão e valores.
Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada com base 
somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador que contem 
para sua adoção. Deve‑se levar em consideração que a empresa tem também outros tipos de objetivos 
que não devem ser desprezados.33
A Escola Cognitiva é dotada de dualidade: a ala positivista enxerga o processamento e a estruturação 
do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo; no entanto, 
para a ala subjetiva, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
São premissas desta escola:
• A formação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre, primeiramente, na mente do 
estrategista.
33 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam 
com as informações vindas do ambiente.
• As informações:
— fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas por mapascognitivos (ala objetivo); ou
— são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como é percebido, 
isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído.34
• Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando há a realização, normalmente ficam 
abaixo do ponto ótimo idealizado e, por consequência, há uma dificuldade para mudar, quando 
essas estratégias não são viáveis.35
4.1.6 Escola de Aprendizado
A Escola de Aprendizado, que tem como mote “a formação da estratégia como um processo 
emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
O que explica o fenômeno do surgimento das estratégias, segundo esta escola, é a capacidade de as 
pessoas aprenderem a respeito de uma situação, tanto quanto a capacidade de uma organização lidar 
com ela.36
Segundo os autores de Safári de estratégia,
a publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), “A ciência 
de alcançar o objetivo de qualquer maneira” que, em certo sentido, iniciou 
esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo) 
não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual 
os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que sabem 
ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter 
violado praticamente todas as premissas da administração “racional”. Mas 
acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam 
familiarizados, e nas empresas não menos que no governo.
Mas foi o livro de Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estratégias para a 
mudança: incrementalismo lógico, em tradução livre), lançado em 1980, que impulsionou esta escola e 
vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos:
34 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
35 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
36 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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• Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formação de 
estratégia?
• Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente?
• A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, “no limite, a escola de aprendizado sugere que a 
imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia que pode ter sido atraente para certos 
executivos, mas não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações”. Um artigo de 
Walter Kiechel para a revista Fortune, publicado em 1984, aborda um estudo sugerindo que somente 
10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters considerou 
“altamente inflacionado” (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De fato, 
diante do fracasso de uma estratégia, é comum os pensadores culparem os executantes. Mas... seriam os 
pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática?
Para esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente, 
com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações vão 
vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias vão emergindo. Esse 
processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia abaixo na organização. Por 
isso, os interesses de diversos stakeholders37 podem ser considerados e abre‑se mais espaço para o 
surgimento da responsabilidade social nas estratégias.38
Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando‑se A Behavioral 
Theory of the Firm (Uma teoria comportamental da organização, em tradução livre), de Cyert e March 
(1963), Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976), Donald Schön (1983) e The Fifth Discipline (A quinta 
disciplina) de Peter Senge (1980), livro que impulsionou o interesse pelas “organizações que aprendem”.
 Saiba mais
Para concluir os estudos sobre a Escola do Aprendizado, leia o quadro 
“Rumo à organização que aprende”, nas páginas 160‑161 do livro Safári 
de estratégia, de autoria de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph 
Lampel. 
4.1.7 Escola de Poder
Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política 
para o desenvolvimento de estratégias. Para ela, a o modelo de formulação das estratégias é poder e 
37 Partes interessadas. Também denominada por alguns autores como grupos de interesse. Ver “Principais Conceitos”. 
38 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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política, seja como processo internalizado da organização ou como postura da organização em relação 
ao ambiente externo.
A essas duas abordagens, os autores denominam, respectivamente, de “poder micro” e “poder 
macro”:
O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio 
da persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos 
políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum 
predomina por um período significativo.
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem‑estar 
por controle ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de 
manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies 
de redes e alianças. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000, p. 191).
Isso significa respectivamente que:
• Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta gama de 
concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo extremamente 
político de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. Se, por 
um lado, isso reflete certa democratização, devido à consideração e atuação de diversos 
membros no processo; por outro, faz com que as estratégias levem em consideração muito 
mais os interesses individuais daqueles que detêm maior poder, formal ou não, dentro da 
organização.
• Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação de 
interdependência, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma organização 
política, podendo tanto sofrer pressões do contexto mais amplo em que está inserida quanto 
interferir nele. 
O questionamento que se pode levantar aqui é se, para esta escola, a responsabilidade social seria 
realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os stakeholders para 
fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de publicidade com vistas ao ganho 
de imagem, cooperação ou aceitação dos mesmos, e não um comprometimento com interesses que 
transcendam as fronteiras da empresa.39
Esta escola trouxe para o campo da administração uma contribuição que não pode deixar de ser 
citada: a de que a dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, principalmente no 
que diz respeito à promoção de mudanças necessárias que comumente são bloqueadas em organizações 
mais estabelecidas e legítimas de influência.
39 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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4.1.8 Escola Cultural
A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente 
e responder a este em comum, dentro de determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos 
da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados 
à formação de estratégia.
Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização, analisando‑se 
a cultura da mesma, é possível inferir se há realmente um comprometimento com o tema ou se há 
apenas oportunismo. Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente responsável, ao passo 
que outras possuem uma cultura de práticas antiéticas e pouco comprometimento com os interessesda sociedade como um todo. Claro que as empresas não se situam nem em um extremo nem em outro, 
estando em um meio‑termo. Porém, é complicado falar em ser socialmente responsável quando não 
há alinhamento de seus funcionários em relação ao assunto, por estarem acostumados a uma cultura 
que não valoriza isto. Este contexto conduziria a uma postura que não se sustentaria ao longo do 
tempo.
4.1.9 Escola Ambiental
Para a Escola Ambiental, o agente central da formação estratégica é o ambiente, ou seja, as atitudes 
estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um 
processo reativo. 
Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser fruto de 
uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar 
o desenvolvimento e o bem‑estar da sociedade na qual está inserida.
4.1.10 Escola de Configuração
A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia em um contexto 
mais amplo, em que as características de um ambiente, em dado período de tempo, refletem‑se na 
configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em 
suas estratégias. 
Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas 
organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e, 
com isso, serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma 
reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser 
socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação 
que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser 
considerada na formulação de estratégias.40
40 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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 Exercícios
Questão 1. Considerando as abordagens clássica, evolucionária, processual e sistêmica enquanto 
abordagens genéricas de estratégia, assinale a alternativa incorreta:
A) A abordagem clássica compreende a estratégia como um processo racional de cálculos e análises 
deliberadas com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo.
B) Para os evolucionistas, o futuro é algo volátil e imprevisível para ser planejado.
C) Os processualistas são tão pessimistas quanto os evolucionistas no que tange ao planejamento de 
longo prazo.
D) Para os sistêmicos, a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.
E) A abordagem sistêmica é relativista.
Resposta incorreta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: a abordagem clássica, a mais antiga e ainda influente, conta com os métodos de 
planejamento racional para que seja permitido dominar os ambientes internos e externos à organização.
B) Alternativa correta.
Justificativa: os evolucionistas apoiam‑se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas 
substituem a disciplina do mercado pela lei da selva. Afirmam que a estratégia, no sentido clássico 
de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente irrelevante. O ambiente é muito 
implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes. Tudo o que os gestores podem fazer é 
garantir que suas empresas se ajustem o mais eficazmente possível às exigências do ambiente em que 
atuam, pois os processos competitivos selecionam as empresas mais aptas a sobreviver.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo seja fútil, mas são 
menos pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente. Para 
eles, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientemente perfeitos tanto 
para o planejamento estratégico defendido pelos clássicos quanto para o princípio da sobrevivência da 
abordagem evolucionária.
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D) Alternativa correta.
Justificativa: a abordagem sistêmica acredita que a estratégia reflete os sistemas sociais específicos 
dos quais ela participa, definindo os interesses segundo os quais ela age e as regras de sobrevivência.
E) Alternativa correta.
Justificativa: a abordagem sistêmica é relativista, considerando os fins e os meios da estratégia como 
ligados, sem escapatória, às culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
Questão 2. (IFMG 2012) A Escola do Pensamento Estratégico que incorpora ao planejamento a 
intuição, o julgamento, a experiência, os critérios e o lado visionário do líder é a:
A) Escola cognitiva.
B) Escola empreendedora.
C) Escola cultural.
D) Escola do aprendizado.
E) Escola do design.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade III
ANÁLISE DO AMBIENTE E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente 
interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos 
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. 
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. 
(SUN TZU, A arte da guerra)
5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO GERAL OU MACROAMBIENTE
No desenvolvimento da estratégia de uma organização, independente de sua natureza 
(pública, privada, ONGs, governo, serviços à sociedade – saúde, educação etc), a analise do 
micro e do macroambiente (também chamado por alguns autores de ambiente de marketing41) 
e o entendimento no seu impacto e tendências são fundamentais para o sucesso da organização 
e a criação de vantagem competitiva. O ambiente de marketing consiste nos participantes e 
forças de mercado que afetam a capacidade de uma organização de operar efetivamente no 
fornecimento de seus produtos e serviços ao mercado. Resumidamente, o desenvolvimento da 
estratégia é como a teoria da evolução. Ela tem como alicerce a capacidade de adaptação ao 
identificar oportunidades no ambiente e desenvolver ou construir capacitações estratégicas 
(tecnológica, humana, física, financeira etc.) para tirar vantagem dessas oportunidades: 
entregar o maior número de produtos42 a seus clientes com a melhor qualidade, menor preço 
e menor custo.
O tema deste capítulo é a forma como os gestores, sejam eles de uma organização pública ou 
privada, podem perceber e utilizar a seu favor as incertezas do ambiente que circunda sua organização 
– o ambiente organizacional de negócios. Esta não é uma tarefa simples. Pode ser difícil por inúmeras 
razões. Primeiramente, o ambiente de negócios engloba diversas variáveis relevantes que atuam 
simultaneamente na organização e o problema está justamente nesta diversidade. O segundo 
problema encontra‑se na complexidade que surge desta diversidade, pois muitas destas variáveis 
estão inter‑relacionadas. Por exemplo, uma mudança tecnológica pode mudar a natureza do trabalho 
que, consequentemente, muda o estilo de vida que, por sua vez, mudará os hábitos de consumo para 
diversos produtos, criando oportunidades para algumas e novas organizações enquanto obrigará a 
algumas a sair do mercado. Portanto, entender estas conexões é de fundamental importância para que 
o gestor possa ter um plano estratégico adequado para o ambiente de negócios dele. Para terminar, 
41 Os termos utilizados são diversos. Alguns autores denominam como ambiente de marketing o micro mais o 
macroambiente. Outros denominam como ambiente externo.
42 Bens, serviços ou informações.
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Unidade III
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existe a questão da frequência e velocidade das mudanças no ambiente de negócios. Mais do que 
nunca, o ritmo de mudanças tecnológicas, a velocidade da comunicaçãoe fluxo de informação global 
exigem constantes e rápidas respostas e mudanças ao ambiente de negócios.
Para entender o ambiente das organizações com o objetivo de ajudar a identificar os 
pontos‑chave e ajudar a lidar com as complexidades e mudanças do ambiente corporativo, alguns 
fatores de impacto na organização tem que ser considerados em sua plenitude. Esses modelos 
são organizados em uma série de “camadas“ que serão detalhadas ao longo do capítulo e estão 
esboçadas na Figura 11:
Macroambiente de negócios
Indústria (ou setor de atuação)
Competidores e mercado
Organização
ambiente interno
Competidores e mercado
Indústria (ou setor de atuação)
Macroambiente de negócios
Figura 11 – Fatores que influenciam o ambiente de negócios. Fonte: Scholes, Johnson and Whittington, 
Exploring Corporate Strategy, Cap. 2, p. 64.
Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, onde uma análise é feita do aspecto 
mais geral para o mais especifico ou vice‑versa (conhecidos como Top‑Down ou Down‑Up 
Analysis). A camada mais geral é conhecida como macroambiente de negócios e consiste em 
uma abordagem ampla dos fatores que afetam quase todas as organizações em diferente 
intensidade. É muito importante entender como mudanças no macroambiente provavelmente 
causarão impacto na organização. Um bom ponto inicial pode ser fornecido por um modelo 
chamado PESTEL, que pode ser usado para identificar futuras tendências nos ambientes 
Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental (no termo original, em inglês, Environment) 
e Legal que circundam a organização. Esta análise oferece uma ampla quantidade de dados 
que possibilitam identificar as agentes‑chave para a mudança necessária. Naturalmente, eles 
diferem dentre cada industria, setor e país. Consequentemente, eles terão impactos diferentes 
em cada organização.
Como parte deste macroambiente de negócios, a próxima camada é pertinente a uma indústria 
ou setor. Este se refere a um grupo de organizações que produzem os mesmos produtos ou prestam 
os mesmos serviços. A Análise Estrutural da Indústria, conhecida como modelo das Cinco Forças 
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Competitivas, de Porter, e o conceito de “ciclos da competição de mercado” podem ser úteis para 
entender como as dinâmicas no modo de competir estão mudando, tanto na indústria especifica 
como ao redor dela.
A camada mais próxima da organização compõe‑se dos competidores e do mercado de atuação 
(clientes, fornecedores, distribuidores). Dentro da maioria das indústrias ou setores, existirão 
muitas organizações com características e ambiente competitivo diferentes. O conceito de grupo 
estratégico pode ajudar a identificar os concorrentes diretos e indiretos. De modo semelhante, 
as expectativas dos clientes não são as mesmas. Eles possuem uma gama de necessidades e a 
importância de cada uma pode ser compreendida por meio dos segmentos de mercado e dos 
fatores críticos de sucesso.
O ambiente interno é o nível de ambiente dentro da organização composto de sua estrutura, 
seus processos, suas áreas. Sua análise, essencial para se avaliar os pontos fortes e fracos da 
organização, refere‑se aos fatores internos: os recursos que aplica e os ativos intangíveis que 
considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos humanos, materiais, tecnológicos, de 
mercado e financeiros.
5.1 As forças macroambientais
A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e 
político, além de sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar 
ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, 
individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor 
de atuação. Segundo Kotler (1998), “as organizações bem‑sucedidas são aquelas que podem 
reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do 
macroambiente”.
São quatro as forças macroambientais que comumente afetam as organizações em seus 
mercados de atuação: as político‑legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Por isso, 
quando uma organização passa a operar em um novo mercado, é necessário que ela amplie o 
processo de análises macroambientais, considerando cada uma dessas forças em cada mercado 
distinto. Consequentemente, a análise estratégica acaba adquirindo uma complexidade 
maior.
5.1.1 O modelo PESTEL
A figura 1343 apresenta o modelo PESTEL, que categoriza as influências ambientais em seis fatores 
principais: político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal. Estes fatores não são independentes 
uns dos outros. Muitos estão conectados.
43 Scholes, Johnson & Whittington, Exploring Corporate Strategy, FT Prentice Hall, 2005.
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Que fatores afetam a organização? 
Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
Legal
– Leis de competição
– Leis de empregabilidade
– Saúde e segurança
– Comercialização dos produtos
Político
– Estabilidade governamental
– Política de impostos
– Leis de comércio internacional
– Políticas sociais
Fatores econômicos
– Ciclos de negócios
– Tendência do PIB
– Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
– Receita per capita
Ambiental
– Leis de proteção ambiental
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Organização
Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
– Demografia populacional
– Nível educacional
– Hábitos de consumo
– Mudanças no estilo de vida
Fatores tecnológicos
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
– Taxas de obsolescência
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Figura 12 – Influências do ambiente externo. Fonte: Scholes, Johnson and Whittington, 
Exploring Corporate Strategy, Cap. 2, p. 68.
Porém, entender como os fatores do PESTEL impactam e alavancam mudanças na organização é 
realmente o ponto inicial. Os gestores precisam entender tanto os fatores‑chave alavancadores de 
mudança quanto o impacto diferencial dessas influências externas e os direcionadores em determinada 
indústria, mercado e organizações, que serão discutidos no tópico 6.1. Eles também variam de acordo 
com culturas e países. É muito importante que PESTEL seja usado visando o futuro impacto dos fatores 
ambientais, que provavelmente serão diferentes dos fatores passados em decorrência das mudanças já 
ocorridas no ambiente. Quando existem muitas incertezas a respeito das mudanças futuras no ambiente, 
projetar cenários pode ser bem eficiente para cercar todas as possibilidades.
5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança
Os fatores listados no PESTEL na figura 13 são de valores limitados se eles forem vistos apenas 
como uma lista de influências. É importante identificar um número de fatores‑chave direcionadores 
de mudança, que são as prováveis forças a afetar a estrutura de uma indústria (setor ou mercado). 
Ainda que, com toda a certeza, ocorrerão mudanças no ambiente externo de negócios da maioria das 
organizações, será o efeito combinado de apenas alguns desses fatores que terão de fato importância – 
e não todos os fatores separadamente. Zip443demonstra um bom exemplo de direcionadores‑chave que 
44 G. Zip, Total Global Strategy II, FT/Prentice Hall, 2003, cap. 2.
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estão aumentando o nível de globalização de alguns setores.
Mercado
– Clientes globais
– Transferência de 
marketing
– Necessidades 
similares dos clientes
Globalização de políticas 
governamentais
– Políticas de comércio
– Padrões técnicos
– Políticas do governo 
hospedeiro
Organização
Globalização de custos– Economia de escala
– Altos custos de desenvolvimento de 
produtos
– Custos específicos de um país
– Eficiência em fornecedores globais
Competição
– Competidores globais
– Interdependência
– Altas taxas de 
importação e 
exportação
Figura 13 – Direcionadores de estratégia global. Fonte: G. Zip, 
Total Global Strategy II, FT/Prentice Hall, 2003, cap. 2.
Existe uma tendência mundial de globalização cada vez maior dos mercados. A atual crise 
econômico‑financeira demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em um intervalo de tempo 
infinitesimal. Na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes estão tornando‑se 
cada vez mais similares. McDonald`s é um bom exemplo disso, uma vez que seu cardápio‑padrão é 
oferecido em quase todos os países do mundo com grande sucesso. Com a globalização dos mercados, 
as organizações que operam em mercados internacionais tornam‑se clientes globais e procuram 
fornecedores que podem operar globalmente. O desenvolvimento da comunicação global e de canais 
de distribuição tem conduzido a globalização (um exemplo óbvio é a internet). Como consequência, 
este movimento permite o aparecimento de oportunidades de mercado como uma transferência de 
marketing para um nível global. Políticas de marketing, marcas, identidades e campanhas publicitárias 
podem ser desenvolvidas em nível mundial. Este esforço gera demanda global e novas expectativas para 
os clientes, além de possibilitar redução de custo de marketing.
A globalização dos custos pode fornecer uma vantagem competitiva, pois algumas organizações terão maior 
acesso e\ou estarão mais cientes dessas vantagens que alguns competidores. Este é o caso de grandes indústrias 
em que grandes volumes de um produto‑padrão são requeridos para estabelecer economias de escala. Existe 
também a possibilidade de se construir vantagens de custo por meio da experiência adquirida em operações 
de larga escala. Outra possibilidade de se obter vantagens de custo está nas eficiências de uma fonte central 
de abastecimento por fornecedores de baixo custo (fornecedor de um requisito necessário é fonte para todas 
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as unidades de operação). Os custos específicos de um país, como mão de obra ou taxa de câmbio, incentivam 
as organizações a procurar globalmente, por baixo custo nestes quesitos, como meios para reduzir os custos 
a um nível melhor que seus competidores (por exemplo, Índia usada como central de call center de empresas 
americanas e europeias). O alto custo de desenvolvimento de produtos também incentiva mais as organizações 
a operarem com menos produtos ou a prestarem menos serviços – mas com alcance global – do que absorver 
custos de uma linha de produtos maior para uma escala geográfica de atuação menor.
As atividades dos governos mundiais também tendem a direcionar ainda mais a globalização dos 
mercados. As políticas de comércio, a criação dos blocos econômicos, o incentivo ao mercado aberto, o 
reconhecimento da importância das nações emergentes (G20) são ações visando operações globais.
A dinâmica das mudanças no ambiente externo está aumentando a competição global, que, por sua 
vez, incentiva a busca por mais mercados e mais globalização. Se os níveis de importação e exportação 
entre os países é alto, isto aumenta a interação entre os competidores em uma escala mais global. Se um 
mercado está competindo globalmente, isto tende a pressionar os competidores a uma globalização maior, 
principalmente se eles já operam globalmente, o que pode gerar vantagem competitiva para seu negócio.
É importante lembrar que a Figura 13 é só um exemplo de como os fatores‑chave direcionadores de 
mudança podem ser identificados e entendidos. Fatores específicos variarão de indústria para indústria, 
setor para setor e país para país.
5.1.3 O diamante de Porter
PESTEL mostrou como podemos analisar e identificar os fatores que influenciam mais diretamente o 
ambiente geral competitivo ou macroambiente de uma organização. A relativa importância desses fatores e o 
impacto combinado deles no ambiente competitivo diferem entres países. Um exemplo da importância deste 
contexto na competição global é providenciado por Michael Porter no seu livro A vantagem competitiva das 
nações. O que se tornou conhecido como o “diamante de Porter” sugere que existem algumas razões inerentes 
que definem o porquê de algumas nações serem mais competitivas que outras (ver figura 14). Este é outro 
exemplo de como o impacto dos fatores do ambiente externo de negócios podem ter um caráter estratégico.
Estratégia, 
estrutura e 
rivalidade da 
organização
Indústrias 
relacionadas e de 
suporte
Características 
específicas do 
país
Características da 
demanda
Figura 14 – O diamante de Porter. Fonte: M. Porter, Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990.
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Porter sugere que a base nacional de uma organização tem um papel muito relevante para criar 
vantagem competitiva em uma escala global. A base doméstica fornece características nas quais as 
organizações são capazes de construir e expandir para atingir tal vantagem.
Algumas características específicas do país ajudam a explicar a base de vantagem competitiva em um nível 
nacional. Elas fornecem vantagens iniciais que são, subconsequentemente, desenvolvidas para gerarem novos 
fatores mais avançados de competição. Por exemplo, na Suécia ou no Japão, onde por lei e por costumes, é 
difícil demitir a mão de obra e, portanto, um esforço maior na automação das organizações tem sido feito.
As características da demanda doméstica são a base para determinar como as vantagens de 
uma organização são formadas. Por exemplo, a alta expectativa dos consumidores japoneses para 
equipamentos eletrônicos tem fornecido o impulso necessário para fazer das organizações japonesas o 
benchmark45 mundial destes setores.
O sucesso de uma organização pode levar as indústrias ou organizações relacionadas e de suporte 
a desenvolver uma vantagem competitiva. O sapato de couro italiano, por exemplo, desenvolveu e 
beneficiou a indústria de maquinário para couro e os serviços de design. Em Cingapura, os serviços 
portuários e a indústria de reparo de navios têm benefícios mútuos.
As características da estratégia da empresa, da estrutura da indústria e a rivalidade em diferentes 
países também determinam as bases de vantagem competitiva. Na Alemanha, a sistemática de trabalho, 
normalmente com alta hierarquia, permitiu o desenvolvimento de processos de gerenciamento em que 
a engenharia técnica é reconhecida por sua excelência e confiabilidade. A rivalidade doméstica e a busca 
por vantagem competitiva dentro de um país pode fornecer às organizações uma base para atingir tal 
vantagem em uma escala mais global (por exemplo, as indústrias farmacêutica e financeira da Suíça ou 
de fabricação de cervejas da Holanda).
O diamante de Porter tem sido usado em diversas formas. Em nível nacional, ele tem sido empregado por 
governos para considerar políticas a serem seguidas para incentivar o desenvolvimento de vantagem competitiva 
em suas indústrias. Já que o argumento é que, em essência, as características da competição doméstica deveriam 
gerar alguma vantagem em um sentido mais amplo, a implicação é que a competição deveria ser encorajada em 
nível nacional, em vez de serem protegidas da competição externa. Entretanto, os governos podem promover 
tais vantagens utilizando‑se de meios para, por exemplo, garantir altas expectativas no desempenho dos 
produtos, desenvolver padrões de segurança ou ambientais ou, ainda, incentivando a cooperação vertical entre 
compradores e fornecedores em nível nacional, o que poderia gerar inovação.
As implicações do diamante de Porter também se aplicam à relativa competitividade de diferentes 
regiões dentro de uma nação.Isso leva a considerar a importância dos aglomerados46 de organizações da 
mesma indústria ou setor em uma mesma localidade dentro de um país específico – uma consideração 
45 Benchmark significa “o referencial”, “a referência”. Benchmarking refere‑se ao processo de se comparar com 
outras organizações concorrentes ou com processos similares ou distintos, mas considerados modelos, referenciais em 
determinado processo, prática de gestão ou resultado.
46 Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990.
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importante para a política econômica regional. Mas a política econômica regional preocupa‑se também 
com a eliminação de circunstâncias desvantajosas e/ou com a atração de investimentos em novos 
setores para regiões com privações econômicas – e o modelo do diamante de Porter pode ajudar, da 
mesma forma, nestas questões.
As organizações também usam o diamante de Porter como um meio para tentar identificar a extensão 
em que eles podem desenvolver as vantagens domésticas para criar uma vantagem competitiva ante os 
outros no fronte global.
5.1.4 Construção de cenários
Quando os negócios estão em um ambiente cercado de altas incertezas que surgem da complexidade 
e\ou rápida mudança, pode ser que irá tornar‑se impossível o desenvolvimento de uma única visão 
de como as influências do macroambiente podem afetar as estratégias da organização. Diante deste 
contexto, um formato diferente será necessário para que o futuro impacto no ambiente de negócios 
da organização seja entendido. Os cenários são visões plausíveis e detalhadas de como o ambiente de 
negócios da organização pode desenvolver‑se com base no agrupamento dos fatores‑chave em que 
existe um alto grau de incerteza. Por exemplo, a possível escassez de petróleo e água doce já levam 
diversas empresas a desenhar modelos de negócio para o futuro de 20 a 30 anos.
O planejamento de cenários não visa “prever o imprevisível” e, portanto, considerar‑se cenários 
múltiplos, todos igualmente plausíveis. Eles não têm base em palpites. São logicamente consistentes, 
mas diferentes uns dos outros. Ao compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado organizacional 
aumenta ao tornar os gestores mais perceptivos em relação às forças presentes no ambiente que são 
realmente importantes para seu negócio. Eles devem desenvolver e avaliar as estratégias (os planos de 
contingência) para cada cenário. E, naturalmente, devem monitorar o ambiente para acompanhar como 
ele está se desenrolando para o ajuste apropriado das estratégias e planos.
Em resumo, os cenários são especialmente úteis onde é importante ter uma visão estratégica de longo 
prazo, onde existe um número limitado de fatores‑chave influenciando o sucesso daquela determinada 
estratégia e onde existe um alto grau de incerteza sobre tais influências.
6 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial
Esse ambiente refere‑se ao mercado de atuação pelo qual a organização é influenciada, assim como 
o influencia. O raio de alcance deste tipo de ambiente abrange atuais e potenciais setores de atuação, 
concorrentes, clientes e fornecedores.
Há fatores de relevância, como a concorrência atual e potencial, além do perfil dos fornecedores e 
sua capacidade de fornecimento, evolução e sazonalidade da demanda, de produtos e de novos produtos, 
participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, 
cancelamentos de contratos, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento no 
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momento de decidir pela compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos e diversos 
outros que devem ser levados em consideração.
6.1.1 Indústrias ou setores
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa‑se nas mudanças das forças 
competitivas da organização e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define indústria como 
“um grupo de firmas que geram produtos que são substitutos próximos uns dos outros”. Este conceito 
pode ser estendido, incluindo para o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços 
sociais). Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil para os gestores de 
qualquer organização entender as forças competitivas que agem entre as organizações do mesmo setor, 
já que elas é que determinam a atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode 
competir. Isto pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da estratégia de produtos 
e mercados e a respeito da entrada ou saída de determinadas indústrias ou setores.
É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar com o passar do tempo 
como, por exemplo, com a convergência de setores que antes eram distintos, como telecomunicações, 
computação e entretenimento. Uma convergência pode ser constatada quando setores que eram 
anteriormente separados começam a sobrepor‑se em termos de atividades, tecnologias, produtos e 
clientes47. Existem dois tipos de força que podem alavancar convergência. Elas podem ser originadas em 
decorrência do sistema de fornecimento, no qual as organizações começam a comportar‑se como se 
houvesse conexões entre setores distintos como, por exemplo, no serviço público (Ministério da Cultura 
e Esporte). Uma convergência deste tipo pode ser iniciada por fatores externos ao ambiente de negócios 
como, por exemplo, por meio de uma legislação que possa favorecer ou impedir a convergência, como 
o ocorrido com os serviços financeiros em diversos países.
O segundo tipo de convergência pode ser originada pelas forças do mercado (demanda), no 
qual os clientes começam a se comportar como se diferentes produtos fossem “um”. Eles passam a 
substituir produtos uns pelos outros (por exemplo, TVs e PCs), ou eles passam a ver links entre produtos 
complementares que eles querem que se tornem um só (desejam que estes produtos passem a ser uma 
venda casada: laptop com DVD, celular com internet). Abaixo, serão analisadas as forças que determinam 
a competição e a atratividade de cada indústria ou setor.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Inerentemente, dentro da noção de estratégia, situa‑se a questão da competitividade. Nos negócios, 
isto está relacionado com o ganho de vantagem sobre a competição. Normalmente, os gestores têm 
uma visão muito paroquial das fontes de competição, focando somente nos concorrentes mais diretos. 
Mas existem muitos outros fatores que influenciam esta competitividade. O modelo das cinco forças 
competitivas de Porter48 foi, originalmente, desenvolvido como um meio de avaliar a atratividade 
(potencial de lucro) de setores diferentes. Como tal, ele pode ajudar a identificar as fontes de competição 
47 L. Van den Berghe and K. Verweire, “Convergence in the Financial Services Industry”, vol. 25, n°2, Geneva Papers, 2000.
48 Michael Porter, “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, 1980, cap. 1. 
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de determinado setor (figura 15). Embora usado inicialmente com os negócios em mente, ele serve para 
qualquer tipo de organização.
Entrantes potenciais
Produtos substitutos
Fornecedores
As cinco forças competitivas
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade entre 
as empresas 
existentes
Clientes
Figura 15 – As cinco forças de Porter. Fonte: Michael Porter, Estratégia competitiva, 2003.
Ao usar este modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes 
pontos:
• O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização 
como um todo, devido à diversidadedas operações e dos mercados da maioria das organizações (por 
exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a negócios, assim 
como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal etc.).
• Entender as conexões entre as forças competitivas e os fatores‑chave do ambiente externo 
é fundamental (por exemplo, uma mudança tecnológica pode destruir mercados como o 
aparecimento do CD fez com a fita cassete e o DVD com o VHS).
• As cinco forças não são independentes uma das outras. Acontecimentos e pressões de uma direção 
podem iniciar mudanças em outras, em um processo dinâmico no qual as bases de competição 
alteram‑se constantemente. Por exemplo, novas organizações que possam estar enfrentando um 
bloqueio nos meios tradicionais do mercado podem cortar o canal de distribuição tradicional e 
vender diretamente aos clientes finais, o que, por sua vez, ocasionará uma mudança profunda na 
comercialização dos produtos.
• O comportamento competitivo preocupa‑se em destruir essas forças, em vez de simplesmente 
acomodá‑las. Esta dinâmica de competição será discutida posteriormente.
Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo das cinco forças é um ponto de partida 
extremamente útil para entender as forças competitivas de um setor.
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A ameaça de novos entrantes no mercado
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com 
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes 
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros. 
Algumas barreiras típicas são:
• Economias de escala: decorrente da redução de custos unitários à medida que se expande a escala 
de produção. Vitalmente importante para setores com padronização de produtos e serviços e que 
operam globalmente. Podem impedir novos entrantes à medida que a economia de escala passa a 
existir somente quando a quantidade demandada atinge escala grandiosa, que um iniciante não 
pode absorver.
• Capital de entrada: Varia de acordo com o grau tecnológico e escala de produção 
(por exemplo, uma “ponto.com” exige quase nenhum capital em comparação com uma 
mineradora). A globalização pode deixar algumas organizações vulneráveis, à medida 
que o custo de capital é baixo (por exemplo, EUA com juros de 0,25% X Brasil com juros 
de 8,75%).
• Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: Em muitos setores, organizações têm 
detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isto decorre da 
propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, 
apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou poder do comprador (volume 
adquirido em relação ao total produzido).
• Lealdade do cliente ou fornecedor: É difícil entrar em um setor se nele existe uma ou mais 
organizações que conhecem bem o setor e que possuem um bom relacionamento com clientes e 
fornecedores‑chave.
• Experiência: Pioneiros de um setor adquirem experiência antes que os outros. Isto pode 
originar vantagens em termos de custos e/ou uma lealdade dos clientes/fornecedores 
(fenômeno relacionado com o conceito de “curvas de experiência”). Naturalmente, esta 
experiência torna‑se menos valiosa à medida que os ciclos de vida dos produtos estão 
encolhendo.
• Retaliação esperada: Se uma organização acredita que a retaliação de uma empresa existente 
será grande caso ela entre no mercado, isso é uma barreira significante. Em mercados globais, esta 
retaliação pode acontecer em diferentes pontos ou localidades.
• Legislação ou ações de um governo: restrições legais de competição variam, desde proteção de 
patentes, regulamentação dos mercados, até direta intervenção do governo. É claro que gestores 
que até então atuaram em mercados protegidos podem enfrentar pressões da concorrência, caso 
um governo resolva remover proteções.
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• Diferenciação: trata‑se de um produto considerado pelo consumidor como algo de maior valor 
do que o da concorrência. A linha de produtos pode criar diferenciação, caso os clientes prefiram 
comprar pacotes aos produtos separadamente.
A ameaça dos substitutos
A substituição reduz a demanda para uma “classe” particular de produto à medida que os clientes 
mudam para as alternativas, podendo até deixar tal produto ou serviço obsoleto. Isto vai depender 
de um aspecto: se o substituto oferece um maior beneficio ou valor percebido pelos consumidores. A 
substituição pode ter diversas formas:
• Produto por produto: Por exemplo, o e‑mail substituindo serviços postais. Pode acontecer 
por intermédio de convergência de setores. Existem também as organizações que são 
complementares, o que significa que eles possuem produtos ou serviços que fazem com 
que algum outro seu produto torne‑se mais competitivo e vice‑versa (Por exemplo, sistema 
de reservas de companhias aéreas, hotéis e locação de carros). Os complementares levam 
a substituição de produtos atuais por gerações novas em ambas as organizações com 
certa regularidade, como, por exemplo, ocorre entre Intel e Microsoft em seus chips e 
softwares.
• Existem também as substituições de necessidade por um serviço ou produto novo, deixando o 
existente redundante e percebido como de pior atributo (por exemplo, uma geladeira que consome 
menos energia elétrica).
• Substituição genérica: ocorre quando produtos ou serviços competem por receita disponível. 
Por exemplo: móveis competem com televisores e utensílios domésticos nas despesas destinadas 
ao imóvel, que, por sua vez, compete com carro, férias etc.
Poder dos clientes e fornecedores
As próximas duas forças podem ser consideradas juntas, pois elas podem ter efeitos similares 
na limitação da liberdade estratégica de uma organização e nas margens (e assim, na atratividade) 
desta organização. Coletivamente, eles representam a rede de valores em que a organização 
opera. O poder relativo de uma organização perante seus clientes e fornecedores influenciam 
diretamente no lucro de diferentes partes do setor de atuação (manufatura, distribuição, 
fornecimento etc.).
O poder dos clientes será alto quando as seguintes condições estivem presentes:
• Existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida pelos clientes é 
alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de pequenos participantes. 
Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra do cliente, 
seu poder é alto, já que ele poder barganhar junto a outros fornecedores para obter um preço 
melhor.
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• O custo de troca de fornecedor é baixo e envolve pouco risco como contratos de longo prazo 
ou requerimentos de aprovação do fornecedor.
• Existe a possibilidade de o fornecedor ser adquirido pelo cliente\comprador ou de o 
comprador vir a se tornar competidor do fornecedor. Este movimento é chamado de integração 
backward e pode acontecer se preços satisfatórios ou se a qualidade do fornecedor puder ser 
obtida.
O poder dos fornecedores será impactante quando:
• Existe uma concentração de fornecedores, em vez de uma fonte fragmentada de fornecimento. 
O poder dos fornecedores também é realçado se eles possuem uma ampla gama de clientes, 
diminuindo sua dependência em um só cliente.
• O custo de troca de fornecedor é alto, talvez porque os processos da organização dependem de 
produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial. A marca de um fornecedor 
também pode ser poderosa. Algunsvarejistas não conseguem atrair clientes se não tiverem 
determinadas marcas renomadas na sua gama de produtos.
• Existe a possibilidade dos fornecedores competindo diretamente com seus compradores 
(integração “forward”), caso eles não obtenham os preços desejados e, com isso, as margens 
que buscam.
Rivalidade competitiva
As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade entre uma organização e seus mais 
diretos concorrentes, que são organizações com produtos e serviços similares direcionados para o mesmo 
grupo de clientes. Existe uma série de fatores que interferem no grau de rivalidade em um determinado 
setor:
• Equilíbrio entre competidores: Existe um grande risco de competição intensa quando 
concorrentes são de tamanho semelhante, pois um tenta ganhar terreno sobre o outro. Por outro 
lado, setores menos competitivos tendem a ser aqueles com uma ou duas organizações dominantes 
e os participantes menores têm que se acomodar a esta situação (por exemplo, tentando evitar 
chamar a atenção dos dominantes para não ter o risco de retaliação).
• Taxa de crescimento do setor: A ideia de ciclo de vida sugere que o estágio de desenvolvimento 
de um setor é importante em termos de comportamento competitivo. Por exemplo, em situações 
de crescimento, uma organização espera alcançar seu crescimento por meio do crescimento do 
mercado, enquanto em situações em que o mercado está maduro, este crescimento tem que 
ser atingido por meio da absorção da fatia de mercado de concorrentes. A Figura 1649 resume 
algumas condições que podem ser esperadas em diferentes estágios do ciclo de vida.
49 A. McGahan, “How Industries Evolve”, Business Strategy Review, vol. 11 (2000).
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Desenvolvimento Crescimento Consolidação Maturidade Declínio
 
Usuários / 
compradores
Poucos: 
Pioneiros testam 
o produto.
Usuários aumentando e 
testando os produtos ou 
serviços.
Cresce a compra 
seletiva.
Saturação de 
usuários. 
Confiança no 
retorno do cliente.
Diminuição de 
uso.
Características 
do mercado 
competitivo
Poucos 
competidores.
Entrada de 
competidores. 
Disputa por fatia de 
mercado. Produtos 
idênticos.
Vários 
competidores. 
Redução de preços 
em busca de 
volume. 
Crise de 
competidores mais 
fracos.
Briga por mercado. 
Dificuldades para 
adquirir mercado 
foco em baixo 
custo.
Saída de alguns 
competidores. 
Distribuição 
seletiva.
Figura 16 – Modelo de ciclo de vida de um mercado. Fonte: A. McGahan, “How industries Evolve”, 
Business Strategy Review, vol. 11 (2000).
• Alto custo fixo: pode provocar guerra de preços e margens baixas, caso o setor exceda a demanda 
quando a capacidade de fornecimento torna‑se maior que o mercado. Se esta capacidade extra 
puder ser adicionada apenas em grandes incrementos (como por exemplo, muitas manufatureiras 
que produzem em lotes), a organização que toma tal atitude cria um excesso de produtos no 
mercado no curto prazo e aumenta a competição. Por essa razão, em muitos setores, os concorrentes 
colaboram na construção de unidades de produção de propriedade conjunta com objetivo de evitar 
excesso de capacidade produtiva. Eventualmente os concorrentes colaborarão para reduzir os custos 
fixos. Este movimento permite que estas organizações criem barreiras para potenciais participantes 
ou permitem o desenvolvimento de novos produtos e\ou serviços (Ex: Gol e Tam podem unir‑se 
para patrocinar o desenvolvimento de uma nova aeronave pela Embraer com um custo menor ao 
possibilitar um volume maior de produção pela Embraer, motivando sua participação no projeto).
• Barreiras de saída: A dificuldade em sair do mercado pode fazer com que organizações fiquem 
em atividade por um tempo maior que o desejado ou economicamente possível. Novamente, 
pode‑se criar o problema de excesso de capacidade e, consequentemente, uma concorrência 
mais acentuada. As barreiras de saída podem existem por diversas razões: alto investimento em 
patrimônio não transferível, altos custos trabalhistas, burocracia para sair do mercado. Este, aliás, 
é um dos maiores problemas no Brasil e afugenta muitos investidores internacionais já que, por 
aqui, leva‑se em média 115 dias para se fechar um negócio, ante dois dias na Austrália e quatro 
nos EUA.
• Diferenciação: Pode, mais uma vez, ser muito importante. No mercado de commodities, por 
exemplo, no qual os produtos ou serviços são homogêneos, não há o que evite a fuga do cliente 
para os concorrentes, o que aumenta a competição no mercado.
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Questões que surgem do modelo de Porter
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e fatores que atuam no ambiente 
setorial de uma unidade de negócios, que necessita uma atenção especial para o desenvolvimento de 
um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As 
questões que seguem abaixo ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Esta era a ideia original do modelo sob o argumento 
de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de 
Porter são fracas.
• Quais são os fatores‑chave no macroambiente que estão direcionando a competição? É necessário 
conectá‑lo com a análise do PESTEL. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida” cujo foco 
na baixa renda (fator social) tem proporcionado um crescimento de construtoras voltadas para 
baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentar 
sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de 
negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudarão de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era 
pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado 
permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e, 
consequentemente, crescente concorrência. Ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de 
entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perdeu gradativamente estas três 
forças.
• Quais são as forças e fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela? 
Como os concorrentes diretos situam‑se perante essas forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios? 
Podem‑se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a 
estratégia competitiva.
As dinâmicas do ambiente competitivo
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída devido à presença das forças mencionadas 
acima e/ou os concorrentes conseguem dar um jeito de superar as forças adversas. Este processo de erosão 
pode ser acelerado por mudanças no ambiente externo de negócios como tecnologia, globalização ou 
legislação. Portanto, a vantagem competitiva pode ser temporária, embora a rapidez com que ela ocorra 
seja diferente entre setores ao longo do tempo. As organizações tendem a responder a esta erosão na 
sua posição perante a concorrência, criando o chamado “ciclo de competição” (ver Figura 17)50.
50 Adaptado de R.A. D`Aveni e R. Gunther, Hyper‑Competitive Rivalries: Competing in a Highly Dynamic Environment, 
Free Press, 1995.
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Ataque leve a um 
segmento de mercado
Amplifica o ataque 
para outros mercados
Inicia uma batalha 
de preços
Reinicia o ciclo 
em outros mercados
Cria ou herda 
barreiras de entrada
Sem resposta
Reforço das 
barreiras criadas
Ataque ao mercado do 
novo participante
Organização Novo participanteFigura 17 – Ciclos da competição. Fonte: R. A. D`Aveni e R. Gunther, 
Hyper‑Competitive Rivalries: Competing in a Highly Dynamic Environment, Free Press, 1995.
A ilustração mostra que o ciclo pode levar a uma escalada na competição a um novo nível. 
Os vários movimentos e contramovimentos resultaram em um participante conduzindo a 
competição para mercados adjacentes. Para organizações de atuação global, os movimentos e 
contramovimentos das organizações e seus concorrentes podem ocorrer em diversas localidades 
simultaneamente e um entendimento amplo de uma competição de pontos múltiplos tem que 
ser plenamente entendida.
A velocidade em que esses ciclos se movem é de vital importância para uma organização. Se o 
processo é relativamente devagar, existirão significantes espaços de tempo quando a competição em 
um setor se acalma para um padrão estabelecido e outra escalada na competição. Em contraste, quando 
a validade do ciclo é muito rápida, acontece a chamada “hipercompetição”.
A hipercompetição ocorre onde a frequência, ousadia e agressividade de movimentos 
dinâmicos pelos competidores aumentam até criar uma situação de constante desequilíbrio e 
mudança. Enquanto a competição em ambientes mais lentos está, primariamente, preocupada 
em criar e sustentar vantagens competitivas que são dificilmente imitáveis, os ambientes 
hipercompetitivos requerem que as organizações reconheçam que as vantagens serão 
temporárias. A competição também funciona como “agente de quebra” do statu quo, para que 
ninguém seja habilitado a sustentar as vantagens em um longo prazo, independentemente 
do cenário. Portanto, a vantagem competitiva de longo prazo é adquirida por meio de uma 
sequência de movimentos pequenos, mas fortes e frequentes. Ao contrário do que muitos 
pensam, algumas pesquisas mostram que, no geral, os mercados não estão se tornando mais 
hipercompetitivos.51
51 G. McNamara, P. Vaaler & C. Devers, “Same as Ever It Was: The Search for Evidence of Increasing Hypercompetition”, 
Strategic Management Journal, vol. 24, 2003.
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6.1.3 Competidores e mercado
A análise setorial pode vir a ser muito geral para fornecer um entendimento detalhado da 
competição do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes, disputando o mesmo mercado 
no setor automobilístico? Em um determinado setor, podem existir muitas organizações onde 
cada uma tem atributos diferentes e competem com uma base diferente. Este é o conceito 
dos grupos estratégicos. Porém, a competição ocorre em muitos mercados que não estão 
confinados nas fronteiras de atuação do setor e, com absoluta certeza, existirão diferenças 
importantes nas expectativas e necessidades dos diversos grupos de clientes. Este é o conceito 
de segmento de mercado. O que conecta estes dois assuntos é o entendimento do que os 
clientes valorizam.
6.1.4 Grupos estratégicos
São organizações dentro de um setor com características estratégicas similares, isto é, seguem 
estratégias parecidas ou competem em um mesmo formato. Essas características diferem daqueles 
outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor como, por exemplo, o Pão de Açúcar, o 
Seven Eleven e a Quitanda do Português. Estes são três grupos estratégicos diferentes. Existem muitas 
características que distinguem os grupos estratégicos, mas elas podem ser agrupadas em duas categorias 
principais52:
• Conjunto de atividades: diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica, 
número de segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados.
• Comprometimento com recursos: número de marcas, esforços de marketing (gasto com 
publicidade, tamanho de quadro de vendas etc), qualidade do produto ou serviço, liderança 
tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva.
Quais dessas características são especialmente relevantes para um determinado setor precisa 
ser entendido em termos de história e desenvolvimento daquele setor assim como os fatores que 
influenciam aquele ambiente. Este conceito é útil no planejamento estratégico em diferentes 
aspectos:
• Ajuda a entender quem são os concorrentes mais diretos de qualquer organização. Também ajuda 
a focar na base do modelo de competição dos concorrentes de cada grupo estratégico e como eles 
diferem de um grupo para o outro.
• Ajuda a constar a viabilidade de um movimento de um grupo estratégico para outro. A mobilidade 
entre grupos depende da amplitude das barreiras de entrada entre os grupos.
• Permite identificar potenciais oportunidades e ameaças de uma organização.
52 M. Porter, “Competitive Strategy of Nations”, Free Press, 1980.
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6.1.5 Segmentos de mercado
Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças e similaridades nas características dos 
competidores de um setor. Entretanto, o sucesso ou o fracasso de uma organização está também 
relacionado a como eles entendem as necessidades dos clientes e estão capazes a satisfazer essas 
necessidades. Em razão disso, entender o mercado é crucial. Na maioria dos mercados existem 
várias necessidades de clientes a serem atendidas e o conceito de segmento de mercado ajuda a 
entender as diferenças e similaridades destes grupos de clientes.
O segmento de mercado é um grupo de clientes que possuem necessidades similares, a despeito de 
serem encontradas diferenças em outras partes do mercado. Este conceito deveria lembrar os gestores 
de vários pontos importantes para o sucesso de suas organizações:
• As necessidades do cliente podem variar por diversas razões (ver Quadro 6)53. Teoricamente, 
qualquer um desses fatores poderia ser usado para identificar segmentos de mercado. Entretanto, 
em termos práticos, é importante considerar quais as bases de segmentação são mais importantes 
em qualquer mercado (geografia, idade, receita, frequência de compra, status etc.) e o mais 
indicado é considerar o uso de diferentes bases de segmentação para ajudar no entendimento 
das dinâmicas de tal mercado e como elas estão mudando.
• O market share relativo tem que ser considerado. As organizações que possuem maior experiência 
atendendo a um segmento de mercado específico devem não ter somente baixos custos, mas 
também relacionamentos sólidos que são difíceis de quebrar. O que os clientes valorizam varia 
entre segmentos e, portanto, os “produtores” buscarão construir sua vantagem em segmentos 
onde ele possui mais força.
• Como os segmentos de mercado podem ser identificados e atendidos é influenciado por 
vários dos fatores do ambiente mencionados até então e é a análise desses dados que permitirá 
à organização definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente estratégico para ela e 
qual o método de participação no mercado a ser adotado.
Quadro 6 – Algumas bases de segmentação de mercado.
Tipo de fator Mercado consumidor Mercado institucional
Características das pessoas / 
organizações
Idade, sexo, raça, renda, estilo de vida, tamanho 
da família, localidade, estágio do ciclo de vida.
Setor, direção, localidade, tamanho, 
tecnologia, lucratividade.
Situação de compra / uso
Tamanho da compra, lealdade à marca, propósito 
de uso, comportamento de compra, critérios de 
escolha, importância da compra.
Volume, aplicação, critérios de escolha, 
importância da compra, procedimento de 
compra, frequência, canal de distribuição.
Necessidades dos clientes e 
atributos preferidos
Similaridade do produto, preferência por preço, 
qualidade, atributos desejados, preferência por 
marca.
Requisitos de desempenho, qualidade, 
preferência por marca, suporte de 
fornecedores, atributos desejados.
Fonte: Scholes, Johnson and Whittington, Exploring Corporate Strategy, Cap. 2, p. 68.
53 Scholes, Johnson & Whittington, op. cit.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 Saiba mais
Você pode ler como as organizações do setor do saneamento, 
reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, formulam 
suas estratégias (e executam as etapas que vimos nesta disciplina). Os 
relatórios da gestão dessas organizações estão publicados em http://www.
pnqs.com.br/reconhecidas.php
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam a serem realistas sobre o 
modo como os mercados são segmentados e quais as consequências desta segmentação. Os consumidores 
valorizam diversos atributos dos produtos e\ou serviços, porém, em diferentes escalas. Do ponto de 
vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais são as características de particular 
importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de 
sucesso e as organizações devem atendê‑las em sua plenitude para poder deixar a concorrência para 
trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isto pareça uma declaração 
óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em 
seus mercados. Frequentemente elas possuem uma vasta quantidade de dados a respeito do 
comportamento, preferências e padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar 
conclusões adequadas para esses dados coletados.
• É frequente as organizçãoes gerarem alguma confusão sobre quem é seu cliente estratégico. 
Mas o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final 
por muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes 
estratégicos, existe o risco da organização não saber o que confere valor ao produto para o 
consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus 
produtos ou serviços.
• A maioria dos produtos e serviços é produzida internamente (por engenheiros, designers, 
acadêmicos etc.) e não são propriamente testados com o segmento de mercado direcionado. 
Isto acaba resultando em uma visão distorcida do que é realmente valorizado pelos clientes e, 
portanto, das competências necessárias para ser bem sucedido.
Os conceitos e modelos discutidos até aqui permitem que os fatores do ambiente externo, setor e 
competidor e mercado sejam identificados e analisados. A questão crítica é como este entendimento 
guiará as escolhas e decisões estratégicas. Até aqui, foi possível usar ferramentas para identificar 
oportunidades e ameaças da organização. Porém, para que a organização possa realmente fazer as 
escolhas estratégicas coerentes, os pontos fortes e fracos da organização precisam ser identificados. Este 
é o próximo tema em questão: o ambiente interno organizacional.
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 Exercícios
Questão 1. Para que uma organização consiga traçar sua estratégia de forma correta, vários instrumentos 
são utilizados, dentre eles a análise do macroambiente, que investiga as questões amplas do universo social, 
econômico e político, além da influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças 
e oportunidades o seu mercado de atuação. Um dos instrumentos de análise mais utilizados é o modelo PESTEL, 
que categoriza as influências ambientais em seis fatores principais: Político, Econômico, Social, Tecnológico, 
Ambiental (do inglês Environment) e Legal. Tal modelo permite analisar e identificar os fatores que influenciam 
mais diretamente o ambiente geral competitivo, ou o macroambiente, de uma organização. Considerando o 
assunto, correlacione a primeira coluna com a segunda e depois responda ao que se solicita.
Primeira Coluna Segunda coluna
1 – Político ( ) Demografia populacional
2 – Econômico ( ) Taxas de obsolescência
3 – Social ( ) Consumo de energia
4 – Tecnológico ( ) Saúde e segurança
5 – Ambiental ( ) Política de impostos
6 – Legal ( ) Política monetária
A correlação da primeira coluna com a segunda oferece a sequência indicada pela alternativa:
A) 1, 2, 3, 4, 5, 6.
B) 2, 3, 4, 5, 6, 1.
C) 4, 5, 6, 1, 2, 3.
D) 3, 4, 5, 6, 1, 2.
E) 6, 5, 4, 3, 2, 1.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
Justificativa geral: a correta correlação é a apresentada pelo quadro abaixo, o que corresponde ao 
oferecido pela alternativa D.
Primeira Coluna Segunda coluna
1 – Político ( 3 ) Demografia populacional
2 – Econômico ( 4 ) Taxas de obsolescência
3 – Social ( 5 ) Consumo de energia
4 – Tecnológico ( 6 ) Saúde e segurança
5 – Ambiental ( 1 ) Política de impostos
6 – Legal ( 2 ) Política monetária
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Questão 2. (PUC − PR 2010) Michael Porter desenvolveu um modelo que ajuda os gestores a 
avaliarem a concorrência em seu setor. Esse modelo é denominado “as cinco forças da concorrência dos 
setores econômicos” ou “as cinco forças de Porter”, como ficou popularmente conhecido. Os gestores 
de uma determinada organização chegaram à conclusão de que a indústria na qual esta organização 
compete não é atrativa. Sabe‑se que eles utilizaram o modelo das cinco forças de Porter para chegar a 
essa conclusão. As assertivas a seguir apresentam algumas possíveis análises que os gestores podem ter 
realizado e que teriam contribuído para a conclusão sobre o nível de atratividade da indústria. Diante 
disso, assinale a alternativa que apresenta apenas as assertivas que contribuem para a conclusão de 
uma alta intensidade da força competitiva e que, portanto, são responsáveis pela baixa atratividade da 
indústria: 
I – Os clientes são poucos e compram grandes volumes, porém não se preocupam com a qualidade 
do que compram.
II – Os fornecedores não têm produtos diferenciados, assim como a troca de fornecedor não 
representa custos elevados.
III – O setor está crescendo lentamente, porém há muitos concorrentes no setor e os custos fixos 
destes são altos.
IV – As redes de distribuição dos concorrentes são fortes, e os concorrentes possuem patentes sobre 
processos e produtos importantes.
Está correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I, apenas.
C) I, III e IV, apenas.
D) I, II, III e IV.
E) I, II e III, apenas.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade IV
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Unidade IV
7 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Ambiente interno é o nível de ambiente que está inserido dentro de uma organização. 
Normalmente, o que acontece neste nível tem implicação imediata e específica na administração 
organizacional, desde a estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. É mais fácil perceber e 
controlar estes componentes de ambiente interno, justamente pelo motivo de se encontrarem dentro 
da organização. A finalidade de se fazer a análise do ambiente interno é obter tornar evidente as 
deficiências e qualidades da empresa analisada: pontos fortes e pontos fracos da empresa, que 
deverão ser determinados perante sua atual posição produto‑mercado. Uma análise de ambiente 
interno deve ter como perspectiva de comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam 
elas concorrentes diretas ou apenas potenciais.
A diferenciação alcançada pela empresa, proporcionando vantagem operacional no ambiente empresarial 
(variável controlável), é chamada de ponto forte, que corresponde às forças impulsoras internas, que tornam 
fáceis o alcance de objetivos organizacionais – objetivos que, claro, devem ser reforçados.
Por outro lado, o que chamamos de ponto fraco é uma situação inadequada a uma empresa, que 
consiste em uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). Tratam‑se das 
limitações e forças restritivas,que tornam difícil ou impossível a possibilidade de uma recuperação.
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem ser considerados também os pontos neutros, 
aqueles que em determinado momento ou situação, não são considerados qualidades ou deficiências da 
empresa. Porém, sendo o planejamento um processo dinâmico, os pontos neutros podem ser enquadrados, 
ao longo do tempo, de acordo com cada situação, como pontos fortes ou pontos fracos.
Definir quais são os pontos neutros de uma organização é uma tarefa muito importante, por que 
o planejamento estratégico deve ser um sistema que considere a empresa como um todo, incluindo 
componentes e partes (subsistemas) para visar a formação de um todo unitário. É por este motivo 
que não se pode deixar parte alguma fora do sistema, mesmo quando há dificuldade de saber quando 
determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco.
Uma escolha fundamental para o sucesso estratégico da empresa é a da área de atuação a qual 
pertence – obviamente, levando em conta aquilo que a empresa faz melhor, ou seja, a empresa precisa 
ser “puxada pelas suas principais capacidades”.
Claro que, absolutamente, uma empresa não deve abandonar as atividades nas áreas em que não 
está totalmente capacitada. Em caso de a empresa realizar atividades em que não haja pontos fortes, o 
ato de reconhecer sua fraqueza facilitará o início de um processo corretivo.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Não existe receita completa nem abordagem única para a realização do diagnóstico de ambiente 
interno. Normalmente, estão envolvidos o estudo de dois fatores: a análise das competências da 
organização, com base em informações previstas na análise de desempenho (resultado versus metas 
versus informações comparativas e relatórios de avaliação; e a análise de recursos.
A realização da análise das competências da organização54 permite a identificação de suas maiores 
forças e fraquezas, partindo‑se da determinação de suas competências essenciais, em comparação às 
de seus competidores. As competências essenciais englobam recursos e capacidades que são fontes de 
vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes, gerando ativos intangíveis 
que são responsáveis pelas principais diferenças em relação à concorrência e refletindo a “personalidade” 
da empresa. Ao serem adotadas medidas de ação, as competências essenciais são as atividades que a 
empresa executa bem, em comparação com os concorrentes. Assim é adicionado valor ímpar a seus bens 
e serviços por um período de tempo considerável.
 Saiba mais
Leia sobre o que algumas organizações consideram na sua análise 
do ambiemte no Caderno de Excelência Estratégias e Planos da 
Fundação Nacional da Qualidade, disponível para download em www.
fnq.org.br (caminho: Produtos e Serviços > Publicações > Cadernos de 
Implementação).
Há diversas possibilidades metodológicas a serem adotadas para a identificação das competências 
essenciais de uma organização em relação a seus concorrentes. O primeiro método se constitui de quatro 
critérios específicos (capacidades) – valiosas, raras, de imitação, dispendiosa e insubstituíveis – que uma 
empresa pode usar, no intuito de mapear recursos e capacidades, chegando, assim, às competências 
essenciais. Um segundo instrumento para a identificação das competências essenciais é a análise de 
cadeia de valor de organização e identificação de competências críticas que geram os diferenciais. Em 
ambos os casos, pode‑se identificar as competências com base na captação de opiniões de clientes 
e demais atores (por meio de pesquisas, grupos de foco etc.) a respeito dos principais diferenciais 
percebidos. Em seguida, são realizados brainstormings, com o intuito de inventariar competências ou 
conhecimentos organizacionais propiciadores de tais percepções.
A análise de resultados comparativos é o terceiro método, que pode ser colocado em ação da seguinte 
forma: a organização identifica os indicadores que possui como vantagem competitiva em relação à 
concorrência, para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente, 
são responsáveis pela vantagens. Identificar tais competências é a base para que se desenvolvam ativos 
intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas informações 
podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostique as competências que devem ser 
desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities.
54 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, Cadernos de Excêlencia 2007: Estratégias e Planos.
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Unidade IV
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O que a Análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos e 
quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo 
com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi‑los em pelo menos três categorias analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de 
informação e comunicação etc.
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de 
distribuição etc.
Uma complementação deste quadro se dá ao apontarmos cinco aspectos primordiais da organização, 
que são:
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos 
sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe 
administrativa.
• Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; 
sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.
• Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, 
estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
• Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de 
tecnologia; aquisição de matéria‑prima; controle de estoques; uso de subcontratação.
• Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
8 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Não há nenhum mistério em formular uma estratégia; o problema é fazê‑la 
funcionar. (ANSOFF, Estratégia empresarial.)
Estratégia é um conceito de difícil definição pela maneira como ela tem sido adotada por 
organizações ao longo do tempo. Por isso, existem muitas definições teóricas para definir o que é 
estratégia. Talvez a definição mais abrangente seja a que diz que estratégia é a direção e abrangência 
da organização no longo prazo, que cria vantagens no ambiente dinâmico por meio do melhor uso de 
seus recursos e competências com o objetivo de atender as expectativas de todas as partes interessadas 
da organização.
Esta definição permite dizer tudo o que envolve uma estratégia adequada. As decisões estratégicas 
determinam a direção da organização no longo prazo, delineando a abrangência de suas atividades 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
com o objetivo de adquirir vantagem competitiva sobre os concorrentes. Elas são fundamentadas nas 
mudanças do ambiente de negócios e construídas nos recursos e competências disponíveis para a 
organização. Como consequência, é provável que elas sejam complexas em sua natureza, elaboradas 
em/para situações de incerteza, afetando decisões operacionais, envolvendo mudanças consideráveis 
na organização.
Da mesma forma que é difícil definir estratégia, estabelecer os níveis da organização onde um 
planejamento estratégico é necessário, ou o modo como ele é desenvolvido, é um desafio. Segundo 
estudo de M. A. de Camargos e A. T. Dias55,
Chandler56, em estudosde organizações americanas, pregou a divisão 
da administração da organização em: operações de gerenciamento de 
atividades a curto prazo, específicas de uma área funcional, bem como 
rotineiras; e estratégias de gerenciamento a longo prazo de atividades 
que abrangem a organização como um todo. Bertero57 distingue o nível 
operacional do estratégico em função do tempo, o operacional é identificado 
com o cotidiano e o curto prazo, enquanto o nível estratégico é associado 
ao médio e longo prazo.
Na visão de Mintzberg e Quinn58, a estratégia existe em vários níveis 
em qualquer organização. Não deve restringir‑se aos níveis gerenciais e 
diretivos, mas distribuir‑se por toda a organização, levando‑se em conta os 
diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos 
objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura 
organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa 
deve operar; unidade de negócios (UNs), que determina como se deve competir 
no setor ou negócio escolhido; e funcional, que determina como uma área 
funcional deve trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida.
Segundo Fahey59, a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará 
os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens 
competitivas que influenciarão de forma favorável as decisões de compra 
dos clientes. Porter60 define a estratégia corporativa como o “plano geral 
para uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em 
55 M. A. de Camargos e A. T. Dias, “Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: Uma síntese 
teórica”, Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 1, jan.‑mar. 2003.
56 A. Chandler. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge, 
Massachusetts: MIT Press, 1962.
57 C. O. Bertero. “Rumos da estratégia empresarial”. RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 2, p. 20‑25, mar.‑abr. 1995.
58 Mintzberg & Quinn. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice‑Hall 
59 L. Fahey. “Gestão estratégica: o desafio empresarial mais importante da atualidade”. In: L. Fahey. & R. M. Randall. 
MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 15‑63.
60 M. Porter, Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve 
gerenciar o conjunto de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com 
que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócios”. Para 
Wright, Kroll e Parnell61, a estratégia corporativa é a estratégia que a alta 
administração formula para toda a empresa.
Dias e Camargos, em seu estudo, dizem que,
destacando sua importância, Zaccarelli62 defende que a estratégia corporativa 
e a de unidades de negócios, na concepção da moderna estratégia, “existem 
para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações das 
empresas”. As UNs são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto 
de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais 
da empresa.63
A estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com 
êxito em determinado setor64, podendo ser considerada um conjunto de 
estratégias genéricas para orientar as organizações. São chamadas genéricas 
porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio.65
Gupta66 destaca cinco elementos considerados críticos na gestão da 
estratégia das UNs, apresentados na Figura 19:
Definição 
do escopo 
da unidade 
de negócios
Estabelecimento 
de metas das 
unidades de 
negócios
Definição 
das bases 
pretendidas para 
a vantagem 
competitiva
Projeto da 
constelação de 
valores
Gestão da cadeia de 
valores interna de 
unidade de negócios e 
da sua integração com 
as cadeias de valores 
dos parceiros e clientes
Figura 18 – Elementos críticos da estratégia de unidades de negócios. Fonte: Dias e Camargos. Estratégia, 
administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica (1999). Adaptado de Gupta (1999).
61 P. Wright, M. Kroll e L. Parnell, Administração estratégica: conceitos, São Paulo: Atlas, 2000.
62 Zaccarelli, S. B. A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico, RAE Light, São Paulo: 
FGV, v. 2, n. 5, p. 25, set.‑out. 1995.
63 Wright, P.; Kroll, M.; Parnell, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
64 Gupta, A. K. “Estratégia das unidades de negócios: gerenciando um único negócio”. In: Fahey, L., Randall, R. M. 
MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
65 Wright, P.; Kroll, M.; Parnell, op. cit.
66 Gupta, A. K. op. cit., p. 100.
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Já as estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais 
de uma unidade de negócio, com funções inter‑relacionadas, que podem 
assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada67, ou seja, 
consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas 
funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e 
desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos.
A estratégia corporativa justifica‑se em situações naturais e inevitáveis, 
características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem 
levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Essas situações têm 
como premissas: a competição ocorre no nível das unidades de negócios; a 
diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as unidades 
de negócios; e os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos 
a qualquer momento68.
Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange 
questões de vulto, como a determinação da forma de competição e 
diversificação das unidades de negócios, englobando assim os outros dois 
níveis da estratégia. Gupta69 define a estratégia corporativa como sendo 
o “nível mais elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, 
como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de 
negócio”.
A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença 
empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas 
e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único setor. 
Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada 
pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. 
Já a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios 
com semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes 
dimensões estratégicas, resultando geralmente em ganhos sinérgicos e em 
riscos e incertezas menores.70
A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, setor, 
estrutura etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito 
da organização, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a 
compõem, entre as quais, determinar o rumo e os objetivos da organização, 
com impactos em todas as suas unidades de negócios e áreas funcionais.
67 Wright, P.; Kroll, M.; Parnell, op. cit.
68 M. Porter, “Competição: estratégias competitivas essenciais”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
69 K. Gupta, “Estratégia das unidades de negócios:gerenciando um único negócio”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
70 P. Wright, M. Kroll e L. Parnell, op. cit.
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Apesar de sua importância, Porter71 afirma que não existem evidências 
disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das 
estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam 
essa questão o faz por meioda análise e avaliação das fusões e aquisições no 
mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações 
como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de 
avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, 
em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, 
salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a 
diversificação não criou valor econômico, ao contrário, o destruiu. Indo um 
pouco além, vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao 
fracasso as estratégias corporativas de diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a 
oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo 
negócio não significa a capacidade de ser bem‑sucedido em um novo 
negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla 
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos 
de caixa na compra de novas empresas.72
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, 
como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o 
direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre 
as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau 
e a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão as 
fusões, aquisições, incorporações, cisões etc.73
Ainda segundo Christensen, o delineamento do escopo corporativo envolve 
três dimensões:
• No escopo produto‑mercado se determina de que produtos ou 
mercados a organização deve participar por meio de um processo 
lógico ou do acaso das oportunidades.
71 M. Porter, “Competição: estratégias competitivas essenciais”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
72 K. Christensen, “Estratégia corporativa: gerenciando um conjunto de negócios”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
73 K. Christensen, op. cit.
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• No escopo geográfico se determinam as fronteiras geográficas dos 
mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, 
nacionais, internacionais.
• No escopo vertical se determina em que estágio da cadeia produtiva 
a organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias 
primas ou dos consumidores finais.
Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia corporativa, 
compilados no Quadro 7:
 Quadro 7 – Tipos de estratégia corporativa.
Estratégia 
Corporativa Definição / Execução
Gestão de portfólio
É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, disposição para se desfazer rapidamente 
de unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições de 
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.
Reestruturação
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores 
subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro 
de desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla 
semelhança entre as UN, as quais permanecem autônomas. 
Transferência de 
atividades
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios 
dos relacionamentos entre as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de habilidades 
entre elas. As UNs permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a alta administração, 
desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento 
de atividades
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização de novas empresas e de aquisições como 
meio de entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integração da UN. As 
UNs estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a alta administração tem um papel integrador 
nesse processo.
Fonte: Dias e Camargos. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica (1999). Compilado de 
Porter (1999).
Cada um desses tipos de estratégia corporativa permite à empresa diversificada 
criar valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos é criar 
valor por meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade autônoma. 
O papel da corporação é o de selecionador, banqueiro e interventor. Os dois 
últimos tipos exploram os inter‑relacionamentos entre os negócios.
Christensen74 denomina a estratégia corporativa de Métodos para a Mudança 
do Escopo. Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratégias de 
expansão ou de contração. A escolha do método mais adequado de expansão 
depende dos recursos e capacidades das organizações e da compatibilidade entre 
elas, enquanto a escolha do método mais adequado de contração é mais direta, 
pois a maximização do retorno com o desinvestimento é a principal consideração. 
Opta‑se pelo método que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns 
casos, o que implicar menor perda financeira.
74 K. Christensen, op. cit.
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Wright, Kroll e Parnell75 destacam que uma empresa pode adotar uma 
estratégia corporativa de:
• Crescimento, quando dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe 
permitam aumentar a participação de mercado e o valor da empresa.
• Estabilidade, quando visar a concentrar suas forças na melhoria da 
produtividade e na inovação das empresas existentes, tiver custos de 
crescimento maiores do que os benefícios gerados e baixo crescimento 
do setor.
• Redução, empregada quando o desempenho das unidades de negócio 
de uma empresa está abaixo do esperado, ou, na pior das hipóteses, 
quando coloca em risco a sobrevivência da empresa.
Os diferentes tipos de estratégia corporativa, na visão desses autores, 
estão compilados no Quadro 8:
Quadro 8 – Tipos de estratégia corporativa. 
Estratégiacorporativa Tipos Definição / execução
Crescimento
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.
Integração horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na 
mesma unidade de negócios.
Diversificação horizontal 
relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuação 
atual, mas relacionada a suas competências essenciais76 para aproveitar 
sinergias e criar valor.
Diversificação horizontal 
não relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente 
por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de 
investimento.
Integração vertical de 
empresas relacionadas
Aquisição de empresa por meio da transferência ou partilha de 
competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de 
distribuição vertical.
Integração vertical 
de empresas não 
relacionadas
Aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que 
limita a sua transferência ou partilha.
Fusões
União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o 
objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força 
competitiva.
Alianças estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico 
ou cooperam em determinada área de negócio.
Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto 
atual de empresas.
Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas 
operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no 
tamanho da empresa.
75 P. Wright, M. Kroll e L. Parnell, op. cit.
76 Competências essenciais, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p.135), “são as maiores forças da empresa em 
termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais)”.
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Estratégiacorporativa Tipos Definição / execução
Redução
Reviravolta (turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não 
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar 
custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de 
clientes da empresa.
Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin‑off (segregação parcial) 
de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho 
ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
Liquidação ou 
fechamento
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o 
desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.
Fonte: Dias e Camargos. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica (1999). Compilado de 
Wright, Kroll e Parnell (2000).
De acordo com Contreras Alday, em seu artigo “O planejamento estratégico dentro do conceito 
de administração estratégica”, de 2000, idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de 
crescimento, de forma que alcance bons resultados como aumento de vendas ou de participação de 
mercado. A partir deste crescimento, espera‑se também um aumento de valor da empresa. Pode‑se 
atingir o crescimento de algumas maneiras:
• É possível alcançar o crescimento interno por meio do aumento de vendas, da capacidade de 
procução e da força de trabalho. É comum que algumas empresas, deliberadamente, busquem 
este caminho para o crescimento e não sigam a rota alternativa da aquisição de outras empresas. 
Crescimento interno não significa somente o crescimento do mesmo negócio, pois também se 
refere à criação de novos negócios, tanto na direção horizontal como na vertical.
• Algumas empresas fazem suas apostas na integração vertical, ou seja, optam pelo crescimento 
por meio da aquisição de outras organizações. A integração vertical envolve todo este processo 
de aquisição de organizações em um canal de distribuição. Quando uma organização adquire 
companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. Já a organização que adquire 
empresas que se postam mais próximas aos usuários finais de um produto (atacadistas, varejistas) 
está realizando a integração direta. A integração vertical tem como objetivos a obtenção de maior 
controle sobre determinada linha de negócios e o aumento dos lucros por meio de maior eficiência, 
ou seja, esforço nas vendas.
• Entende‑se por integração horizontal o crescimento por meio da aquisição de empresas 
concorrentes, que fazem parte da mesma linha de negócios. Empresas que fazem uso desta 
estratégia assim o fazem com o intuito de aumentar seu porte, vendas, lucros e participação 
potencial no mercado.
• A diversificação é o processo estratégico que envolve o crescimento por meio da aquisição 
de empresas em indústrias ou linhas de negócios diferentes. Se a empresa adquirida 
tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos 
da empresa que a compra, a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou 
concentrada. Quando a empresa que lança mão desta estratégia, está buscando maior 
eficiência ou impacto no mercado, por meio da utilização de recursos compartilhados. 
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Se a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diversa, o processo é 
chamado de diversificação não relacionada ou conglomerada.
• Também é possível que uma empresa cresça por meio de fusões e joint ventures (alianças 
estratégicas). Na fusão, uma companhia se une a outra, formando assim uma nova organização. 
Na joint venture, duas organizações trabalham juntas em um projeto específico e muito grande 
para ser controlado apenas por uma delas, como no caso de programas espaciais.
Em seu livro Estratégia competitiva, de 1986, Porter sugere três tipos de estratégias genéricas. São 
elas:
• Estratégia competitiva de custo: trata‑se da estratégia na qual a empresa focaliza seus esforços em 
busca de eficiência produtiva, ampliação da produção e minimização de gastos com propaganda, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre outros itens. Por consequência, 
o preço ao consumidor é o seu maior trunfo e atrativo.
• Estratégia competitiva de diferenciação: aqui, o investimento é pesado em imagem, tecnologia, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisas de 
mercado, qualidade etc., com o intuito de criar diferencial para o consumidor.
• Estratégia competitiva de foco: trata‑se de fazer a escolha por um alvo restrito, de forma que, 
por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especialize a atender a segmentos ou nichos 
específicos.
 Observação
Naturalmente, deve‑se levar em conta que todas as estratégias acima 
citadas têm seus riscos.
Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. Abaixo serão listados os riscos possíveis 
para o fracasso de uma estratégia.
Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe 
parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios 
diferentes.
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No que diz respeito à estratégia de diferenciação, as armadilhas mais comuns são representadas pela 
diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e 
pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar ”massa crítica” que permita 
à empresa operar.
A organização deve desenvolver uma metodologia de identificação de oportunidades de negócios 
que atraiam e que agreguem valor, enriquecendo a estratégia corporativa com base nas análises de 
ambiente externo. Christensen77 sugere que uma empresa avalie:
• A atratividade do setor ou segmento setorial, pois são grandes as diferenças de um setor para 
outro, seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos etc.
• A possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir 
diferenciais competitivos.
• Os custos de transação; a capacidade de captação de uma grande parcela do valor que se pretende 
criar.
• As chances de a implementação ocorrer de forma eficaz, uma vez que, quanto mais altas as 
sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior será a necessidade de integração 
entre as unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, Porter sugere um conjunto 
de testes para que se possa avaliar a estratégia corporativa que foi formatada, mais tarde, nas 5 forças 
competitivas de Porter. Tais testes, descritos no Quadro 9, visam a especificar as condições sob as quais 
a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.
Quadro 9 – Testes da estratégia corporativa.
Testes Definição / Execução
Teste da atratividade Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem 
ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornarem atrativos.
Teste do custo de 
entrada
Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que não 
deve abranger todos os lucros futuros.
Teste da melhoria das 
condições
Procura avaliar se o negócio melhorará. A unidade de negócio deve ganhar 
vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação ou vice‑versa.
Fonte: M. Porter, Competição: estratégias competitivas essenciais,1999.
Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em 
diversificação bem‑sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais 
77 K. Christensen, op. cit.
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negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa 
de ação envolveria as seguintes etapas:
• Identificação dos inter‑relacionamentos das unidades de negócios.
• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Busca de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.
Em síntese, as estratégias existem em um número de níveis na organização. É possível 
distinguir pelo menos três níveis de estratégia. O primeiro é o nível corporativo, que se preocupa 
com a abrangência geral da organização e como ela pode agregar valor nas diferentes unidades 
de negócio da organização. Ela está relacionada com questões como cobertura geográfica, 
diversidade de produtos e como os recursos podem ser alocados nas diferentes partes da 
organização.
No geral, a estratégia de nível corporativo também se preocupa com as expectativas dos proprietários 
– os acionistas – e o mercado financeiro. Ela pode até tomar forma sob uma declaração explicita ou 
implícita na “missão” que reflete tal expectativa. Um ponto muito importante a deixar claro na estratégia 
de nível estratégico é que ela é a base para outras decisões estratégicas.
O segundo nível pode ser pensado em termos de estratégias empresariais ou de negócios, que se 
trata de como competir com sucesso em mercados específicos ou de como fornecer o melhor produto 
ou serviço. Ou seja, este nível estratégico preocupa‑se com quais produtos ou serviços devem ser 
desenvolvidos, em que mercados e como pode ser alcançada a vantagem sobre os concorrentes para 
atingir os objetivos da organização como, por exemplo, lucratividade de longo prazo ou crescimento 
do market share. Então, enquanto as estratégias de nível corporativo envolvem decisões a respeito da 
organização como um todo, as decisões estratégicas aqui precisam relacionar‑se em um âmbito menor 
da organização, de forma mais específica e, portanto, estão relacionadas com as unidades estratégicas 
de negócios (filiais).
A unidade estratégica de negócio é uma parte da organização que tem um mercado distinto para os 
produtos e serviços oferecidos em relação à outra unidade. É importante ficar claro que existe um link 
entre as estratégias de negócios e corporativa. Elas estão diretamente ligadas e suportam e limitam as 
decisões dos negócios da corporação.
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O terceiro nível de estratégia situa‑se na base operacional da organização. As estratégias operacionais 
preocupam‑se em como as partes de composição da organização conseguem exercer as estratégias 
empresarial e corporativa em termos de recursos, processos e pessoas. De fato, em muitas organizações, 
estratégias de negócios ou empresariais bem sucedidas dependem muito das decisões tomadas ou 
atividades exercidas no nível operacional.
 Exercícios
Questão 1. Considerando os tipos de estratégia corporativa, assinale a alternativa correta:
A) Na gestão de portfólio, a empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de 
negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados.
B) Na reestruturação, as Unidades de Negócios permanecem autônomas, mas em estreita colaboração 
com a alta administração, desempenhando papel integrador.
C) O aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho exemplifica a estratégia 
corporativa de crescimento interno.
D) Para empresas que atuam em mais de um setor, a manutenção do conjunto atual de empresas é 
um exemplo de estratégia corporativa de crescimento.
E) O desinvestimento ocorre somente quando a empresa pretende tornar‑se mais enxuta e eficaz, 
via diminuição de ativos e eliminação de resultados não lucrativos.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o que foi descrito na alternativa não corresponde à gestão de portfólio. Representa a 
estratégia corporativa de reestruturação.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o que foi descrito na alternativa corresponde à estratégia corporativa de transferência 
de atividades, e não à reestruturação.
C) Alternativa correta.
Justificativa: o reforço para aumentar as vendas depende de estratégia interna, bem como de maior 
comprometimento do grupo envolvido e da melhoria da produtividade da força de trabalho. São ações 
tomadas pela organização que melhoram suas condições internas de trabalho e, portanto, são assumidas 
como fatores de crescimento interno.
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Unidade IV
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D) Alternativa incorreta.
Justificativa: trata‑se de uma estratégia corporativa de estabilidade.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: representa uma estratégia do tipo reviravolta (turnround), e não somente de 
investimento.
Questão 2. Conforme Contreras Alday (2000), uma empresa deve selecionar uma estratégia de 
crescimento de forma que alcance bons resultados, como aumento de vendas ou de participação de 
mercado. Neste sentido, quando uma empresa adquire empresas concorrentes, que fazem parte da 
mesma linha de negócios, ela adotou:
A) Estratégia de crescimento interno.
B) Integração vertical.
C) Integração horizontal.
D) Diversificação relacionada.
E) Um conglomerado.
Resolução desta questão na plataforma.
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Exercícios
Unidade I – Questão 1: PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ (PUC − Paraná). Concurso Público 
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Unidade III – Questão 2: PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ (PUC − Paraná). Concurso 
Público da Companhia Paranaense de Energia ‑ (COPEL) 2010: Administrador Sênior. Questão 03. 
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