Administração e Economia

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ADMINISTRAÇÃO 
E ECONOMIA
PROF. ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA
Prof. André de Faria Thomáz
ADMINISTRAÇÃO 
E ECONOMIA
Marília/SP
2023
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma 
ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
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emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 01
CAPÍTULO 02
CAPÍTULO 03
CAPÍTULO 04
CAPÍTULO 05
CAPÍTULO 06
CAPÍTULO 07
CAPÍTULO 08
CAPÍTULO 09
CAPÍTULO 10
CAPÍTULO 11
CAPÍTULO 12
CAPÍTULO 13
CAPÍTULO 14
CAPÍTULO 15
07
16
29
41
50
62
74
91
103
113
127
138
152
165
177
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS 
ESCOLAS ADMINISTRATIVAS 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DESENVOLVIMENTO DO MAPA ESTRATÉGICO
FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS 
ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
ADMINISTRAÇÃO PRODUTIVA E DE 
MATERIAIS
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
O PROBLEMA E O FUNCIONAMENTO 
ECONÔMICO 
MACROECONOMIA E MICROECONOMIA 
TEORIA DOS CONSUMIDORES 
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS 
TENDÊNCIAS ECONÔMICAS INTERNACIONAIS
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INTRODUÇÃO
As entidades que atuam com administração e economia buscam metas sociais que 
visam a superação de desigualdades em favor de pessoas e de comunidades locais. 
Ou seja, o desenvolvimento socioeconômico de territórios locais é uma característica 
fundamental das organizações econômicas solidárias.
A proposta fundamental deste modelo de desenvolvimento socioeconômico 
é se constituir enquanto uma estratégia de empoderamento socioeconômico de 
comunidades locais. A ideia é ao mesmo tempo desafiar e rejeitar o impacto das 
mazelas do capitalismo. É precisamente por essa razão que a economia solidária 
possui, além de uma face nitidamente econômica e social, um caráter político, na 
medida em que se estabelece, por conseguinte, enquanto movimento de resistência 
à dominação do capitalismo.
Pode-se afirmar, assim, que a economia solidária é um movimento social voltado 
para o estabelecimento de uma reação cultural, política e econômica aos fenômenos 
contemporâneos do desemprego estrutural, do subemprego, da miséria e da exclusão 
social de populações. Tal movimento tem como propósito o estabelecimento de 
outra maneira de desenvolver processos produtivos, diferente daquela colocada em 
prática pelo modo de produção capitalista. Trata-se de uma proposta de organização 
socioeconômica local que pretende ser uma alternativa ao modo capitalista de 
desenvolvimento econômico.
Os princípios socioeconômicos da solidariedade atuam de maneira decisiva como 
motores de desenvolvimento da economia solidária, e os da competitividade da 
economia capitalista. 
No entanto, é importante ter em mente que existem momentos de competitividade no 
desenvolvimento das atividades econômicas de caráter solidário, assim como existem 
momentos de solidariedade no desenvolvimento das atividades econômicas de caráter 
capitalista. Não se tratam, portanto, de dois princípios absolutos e excludentes. O que 
há é o privilégio do princípio da competitividade no desenvolvimento da economia 
dita “capitalista”, e o privilégio do princípio da solidariedade no desenvolvimento da 
economia.
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CAPÍTULO 1
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
1 INTRODUÇÃO 
A Teoria da Administração pode ser considerada uma decorrência da Teoria das 
Organizações. Esta, por sua vez, é um conhecimento que possibilita compreender e 
ajustar os sistemas de gestão, a cultura organizacional, as relações de produção e 
poder, assim como as tendências nos campos de atuação da empresa. 
O que você deve perceber neste tópico, é que a Teoria da Administração é um meio 
para colocar em prática conceitos e ideias a respeito dos modelos de se administrar os 
negócios. A origem da Teoria da Administração está ligada ao surgimento das grandes 
empresas americanas e europeias no começo do século XX, e pode ser resumida em 
duas etapas ou referências, cada uma com as suas próprias características. Antes de 
explorarmos os conteúdos deste tópico, confira no Quadro 1 as abordagens, referências 
e pontos focais da unidade.
ABORDAGEM REFERÊNCIA FOCO
Abordagem
Clássica
Administração Científica Foco na tarefa
Teoria Clássica Foco na estrutura
Abordagem 
humanística
Teoria das Relações Humanas   Foco nas relações intergrupais
Teoria Comportamental Foco nos comportamentos
Abordagem
sistêmica
Teoria Geral de Sistemas Foco na tecnologia
Teoria da Contingência  Foco no ambiente
Desenvolvimento Organizacional Foco na mudança 
Administração Holística Foco na gestão corporativa de negócios
Quadro 1 – Etapas da Teoria da Administração 
Fonte: adaptado de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 55-212)
Neste tópico, você percorrerá duas etapas desde os anos 1910, observando a 
Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração. O termo “clássico” 
significa que um conjunto de estudos e pesquisas práticas foi feito para tornar a 
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produção das fábricas mais eficiente. Esse esforço envolveu inicialmente pesquisas 
sobre tempos e movimentos das tarefas, isto é, identificar o tempo gasto por uma 
pessoa qualificada e treinada, trabalhando em um ritmo normal, a fim de executar uma 
tarefa específica, e em um segundo momento, análises da montagem da estrutura 
organizacional das empresas. 
 
2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Consideramos a inclusão de Frederick Taylor como precursor da Administração 
Científica, na sua iniciativa de dividir o trabalho em funções que evitassem o desperdício. 
Tenha em mente ao longo do texto que, a partir dos primeiros estudos dos tempos e 
movimentos na organização produtiva das indústrias, foram elaboradas outras pesquisas 
que contribuíram para compreender a organização e seu ambiente competitivo. Esses 
estudos realçaram os aspectos humanos, os fatores relacionados aos sistemas de 
funcionamento da empresa ou as influências externas. Também se ocupam atualmente 
em estudar as empresas do tipo holística, isto é, aquelas que tentam reunir todos 
esses aspectos no seu ambiente organizacional.  
 2.1 FREDERICK TAYLOR 
Até meados do século XVIII, as “empresas” eram elaboradas a partir de oficinas 
simples, pequenas unidades produtivas artesanais, geralmente familiares, cujo objetivo 
era a subsistência ou o escambo (troca de mercadorias). Cada artesão ou granjeiro se 
responsabilizava por todas as tarefas de manufatura do produto. Não havia preocupação 
com a divisão das atividades e o local físico dos intercâmbios comerciais eram as 
feiras. Logo verificou-se a necessidade de melhorar o resultado comercial, mas não 
havia padrões de qualidade. 
Figura 1 – Fábrica de fusíveis – Woolwich Arsenal (século XIX)
Fonte: https://bit.ly/3EWbLCl. Acesso em: 11 Jan. 2023.
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Pois bem, durante a Revolução Industrial, mesmo com o surgimento e desenvolvimento 
das fábricas (como demonstra a foto), durante o século XIX, este problema foi levado 
para o interior destas organizações, causando enormes prejuízos como desperdíciode material, baixo nível de produtividade e custos elevados de fabricação. 
Chamamos a sua atenção para o fato de que a ideia de dividir os processos em 
tarefas, determinar padrões para cada uma delas e elaborar processos mecânicos 
operacionais na busca por um produto de melhor qualidade, foi de Frederick Taylor, 
no início do século XX, nos EUA. Assim, surgiu a Escola de Administração Científica, 
baseada na análise e padronização das tarefas, medição dos movimentos e facilitação 
do comando e controle do processo de produção.
Taylor acreditava que os operários eram naturalmente acomodados e não se 
importavam com a tarefa em si, razão pela qual a maioria deles trabalhava devagar 
em vez de andar rápido na execução das tarefas. E havia mais: os trabalhadores 
compreendiam que não deveriam contribuir com maior quantidade de trabalho pelo 
salário que recebiam. É importante considerar que havia um contexto de transformação 
provocado pela Segunda Revolução Industrial (1860), “com a substituição do ferro 
pelo aço, do vapor pelo petróleo e a energia elétrica, sem falar da automação e do 
conhecimento de novas técnicas de produção e de trabalho para dar conta da demanda 
crescente” (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 56-57).
2.2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
O que Taylor defendia é que os procedimentos mecânicos, executados pelos 
trabalhadores, pudessem preencher alguns requisitos em conformidade com os 
princípios da Administração Científica. No Quadro 2, você pode conferir o resumo 
desses princípios. 
PRINCÍPIOS DESCRIÇÃO
 1º Princípio
Para cada atividade do trabalho deve ser elaborado um método científico que possa substituir 
a mesma atividade realizada antes no modelo empírico (baseado na prática). 
 2º Princípio
Os operários devem ser instruídos de forma individualizada e detalhada em termos da 
realização técnica do seu trabalho.
 3º Princípio
Todas as fases do trabalho devem ser controladas, observando se as atividades e tarefas 
estão sendo executadas de acordo com as instruções fornecidas.
 4º Princípio
Todas as operações ligadas ao preparo da tarefa devem ser diferenciadas das tarefas de 
execução. O trabalho do operário deve ser vinculado somente à execução.
Quadro 2 – Princípios da Administração Científica
Fonte: adaptado de Taylor (1990)
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Observe que diferentemente da falta de padronização que ocorria até o final do 
século XIX, temos agora uma divisão especializada do trabalho. A consequência disso 
é que as queixas poderiam ser atribuídas igualmente aos operários e gerentes. Essa 
divisão do trabalho nunca fora vista e permanece atualmente nas organizações, pois 
a figura dos gerentes é parte integrante de qualquer estrutura organizacional.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 59), os elementos básicos que 
caracterizaram a Administração Científica podem ser assim descritos:
• usar o estímulo de um dia adequado de trabalho associado a um pagamento 
adequado;
• selecionar os melhores trabalhadores para cada tarefa;
• treinar e capacitar os selecionados em cada tarefa;
• determinar o melhor modo ou técnica de executar a tarefa;
• esperar os ganhos da empresa em desempenho aprimorado de seus empregados.
3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Na Europa, outro grupo também desenvolveu análises do desempenho organizacional. 
Ao descrever este processo, o ponto de partida era a grande gestão das empresas, 
resultando em pesquisas sobre departamentalização. Em decorrência disso, surge 
uma estrutura da organização que pudesse ser percebida, além de uma descrição 
dos departamentos, em termos de suas funções. 
3.1 HENRY FAYOL 
Seu maior representante foi o francês Henry Fayol, que por meio de seus estudos 
e experiências em cargos de direção, concluiu que a empresa era uma instituição 
com objetivos econômicos e financeiros, constituída de órgãos internos e que o seu 
processo produtivo era uma consequência desse arranjo. 
Chiavenato (2014) lembra que quando Henry Fayol publicou como ele entendia 
ser a divisão da empresa, ele a separou em seis funções básicas, conforme visto na 
Figura 2.
Figura 2 – As seis funções básicas da organização - Fayol 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021, p. 80-82)
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Em sua obra Administração Geral e Industrial (1916), Fayol descreveu estas funções 
identificando que a concepção administrativa é a que deveria coordenar as demais, uma 
vez que englobam os elementos básicos da administração: planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. Esse sistema ficou conhecido como POCC. 
• Planejar as ações gerenciais prevendo objetivos e recursos necessários;
• Organizar as atividades, responsabilidades e o uso dos recursos;
• Coordenar a execução das atividades;
• Controlar o alcance dos objetivos esperados.
As demais funções do quadro se referem às atribuições da empresa moderna que 
surgia. Deveria haver um setor comercial, relacionado às vendas, compras e trocas. A 
função contábil deveria cuidar dos inventários, registros, balanços, custos e estatísticas, 
originando o departamento de contabilidade. Os lançamentos contábeis exigiram uma 
função financeira, capaz de gerenciar os investimentos e os lucros. A função técnica 
referia-se à produção de bens e serviços. A função de segurança dizia respeito à 
proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
Repare que assim como Taylor, esse arranjo incluiu a figura do gerente no 
conhecimento administrativo, o qual deveria buscar padrões para lidar com os 
processos da administração. “Fayol introduziu essa estrutura imaginando que a função 
administrativa também permitiria a implantação de um ecossistema organizacional 
dividido em departamentos com funções, responsabilidades e níveis hierárquicos 
definidos” (CHIAVENATO, 2021, p. 85-86).
3.2 COMPARAÇÃO DOS MODELOS
Então, você já percebeu que alguns pontos aproximam as propostas de Taylor e 
Fayol simbolizando os aspectos que permitem incluí-los na concepção da administração 
clássica? De fato, conforme Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), há três fatores a 
considerar. Em primeiro lugar, suas experiências tiveram origem na indústria, uma vez 
que as análises nas empresas comerciais e de serviços somente anos mais tarde seriam 
objetos dos estudiosos. Em segundo lugar, suas teorias gerenciais foram desenvolvidas 
após pesquisas técnicas e experimentos, não constituindo uma reflexão de origem 
teórica. E por fim, ambos se tornaram reconhecidos no campo da Administração 
como portadores de uma visão orgânica e mecanicista das organizações, ou seja, 
desconsiderando os aspectos das relações humanas. 
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Ao comparar os modelos de Taylor e Fayol, observe as semelhanças e contradições, 
conferindo o Quadro 3. 
ABORDAGEM ÊNFASE TERMOS UTILIZADOS ÓTICA REPRESENTANTES OBRA
TAYLOR
Administração 
científica
Na tarefa
Organização racional
Divisão das tarefas
Simplificação
Especificação
Tempos e movimentos
De 
baixo 
para 
cima
Taylor
Ford
Gilbreth
Gantt
Emerson
Princípios da 
Administração 
Científica 
(EUA, 1903)
FAYOL
Anatômica e 
Fisiológica
Na 
estrutura
Funções  
POCC
De 
cima 
para 
baixo
Fayol
Ulrich
Weber
Administração 
Industrial e 
Geral (França, 
1916)
Quadro 3 – As abordagens de Taylor
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 62) 
Você deve ter reparado que no quadro foram destacados outros representantes da 
administração científica: Ford, Gilbreth, Gantt e Emerson. Todos eles aperfeiçoaram 
ou criticaram os princípios tayloristas e merecem ser citados. 
Figura 3 – Linha de produção em série
Fonte: https://bit.ly/3GWT82L. Acesso em: 11 Jan. 2023.
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Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), Henry Ford aprimorou os conceitostayloristas, por meio da produção em série, utilizada em sua empresa, a Ford Motor 
Company, uma das maiores empresas automobilísticas globais. Ressaltamos alguns 
pontos de interesse sobre sua contribuição.
• A produção em série iniciada na Ford consistia em padronização de tarefas, 
computação dos tempos de parada na esteira rolante, tempo de produção, 
quantidade de produtos e ganhos sociais pela oferta de bens. Os custos baixaram, 
a produtividade aumentou, houve tendência de queda de preços, em função do 
aumento da oferta.
• Henry Ford era um administrador de ética elevada, que desenvolveu vários 
princípios econômicos e sociais, isto é, ele acreditava na utilidade social da 
empresa e do empregador, nas relações sociais entre empregados e empregadores, 
porém tudo isso apoiado na elevação dos níveis de produtividade e intensificação 
dos processos de produção. 
• Ford defendia a integração das indústrias para se tornar mais independente dos 
fornecedores. A integração vertical se dá quando empresas do mesmo grupo 
operam para abastecer a principal. A integração horizontal ocorre quando as 
empresas do mesmo grupo trabalham em segmentos diferentes para alavancar 
o mercado, aproveitando os recursos disponíveis. A integração diagonal é uma 
mesclagem das formas anteriores. 
A produção em série, na verdade, teria sido criada mais de 100 anos antes do que 
se convencionou na história. Em 1798, Eli Whitney (inventor da máquina de processar 
algodão) reorganizou a forma de produzir armas para atender a produção de 10 mil 
mosquetes encomendada pelo governo americano. Construiu ferramentas e definiu 
um fluxo integrado de produção, dividindo os postos de trabalho.
Fonte: CAXITO, F. Recrutamento e seleção de pessoas. Curitiba: IESDE Brasil, 2008. 
3.3 DEMAIS REPRESENTANTES
Quanto aos demais representantes, veja o Quadro 4 que resume de forma sintética 
as contribuições de cada um deles. 
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FRANK GILBRETH
• Estudioso obsessivo dos movimentos dos trabalhadores.
• Concluiu estudos de “terligs” (17 movimentos manuais executados pelos 
operários) e o “wink” (medida padrão desses movimentos).
• Criou o fluxograma, uma ferramenta visual que indica a sequência de 
tarefas, utilizada até os dias atuais. 
HENRY GANTT
• Preocupou-se com os critérios de pagamento dos operários e as 
condições de trabalho. 
• Criou o Gráfico de Gantt, por meio do qual são demonstrados dois 
momentos da empresa: o planejado (metas e objetivos) e o realizado 
(efetivamente concluído).
HARRINGTON 
EMERSON
Conhecido como o organizador da eficiência, isto é, preocupou-se em como 
realizar melhor as tarefas (foco no processo). 
• Desenvolveu também estudos para melhorar a eficácia da produção 
(objetivos e resultados alcançados).
Quadro 4 – Colaboradores da Administração Científica
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021, p. 89-97)
Observe que cada um dos representantes mostrados no Quadro 4 contribuiu com 
alguma teoria ou pesquisa em busca dos fundamentos científicos da organização, 
na busca por elevar os níveis de produtividade das empresas. 
Do mesmo modo, você reparou que Fayol teve seguidores ou contribuições: Urwick, 
Weber e Rathenau. O Quadro 5 resume suas concepções.
L. F. URWICK
• Ofereceu maior alcance às funções administrativas da organização, descritas por 
Fayol, introduzindo a investigação e o planejamento às cinco funções originais 
(administração, contábil, financeira, comercial, segurança e técnica). 
• Propôs que as empresas fossem organizadas em torno dos objetivos mais amplos 
(estrutura de comando, coordenação e controle), e não em torno das pessoas.
MAX WEBER
• Idealizador da burocracia, na qual o valor das normas escritas (documentos, regras) 
deveria prevalecer sobre os depoimentos orais, fortalecendo as ideias de unidade 
de comando, direção e hierarquia. 
• O processo burocrático de Weber era composto por sete princípios: formalização, 
divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, competência técnica, administração 
e propriedade e profissionalização. 
RATHENAU
• Sua preocupação era focada na racionalidade da estrutura das empresas, composta 
de uma expressão econômica (segmento do mercado) e o Estado (interventor). 
• Convidado a integrar o Conselho do Reich (Alemanha) para a produtividade, propôs 
diversos comitês para a administração e produção econômica, padronização, 
condições de entrega, pesquisas sobre o trabalho e fomento do emprego de materiais 
usados. 
Quadro 5 – Colaboradores de Henry Fayol
Fonte: adaptado de Chiavenato (2021, p. 89-97)
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ISTO ESTÁ NA REDE
Link: https://www.youtube.com/watch?v=jSTs1PaoCYg 
Perceba que Taylor não contribui apenas com uma série de procedimentos técnicos, 
mas sua preocupação foi criar um sistema de produção eficiente, atrelar o sucesso 
do indivíduo ao sucesso da organização e alinhar as propostas de racionalização e 
divisão do trabalho a uma aceitação incondicional, uma vez que contribuiriam para 
o sucesso organizacional do negócio e consequentemente do trabalhador. 
ANOTE ISSO
Repare que os princípios da Administração Científica defendem a padronização 
das tarefas, substituindo as atividades que anteriormente eram feitas de forma 
prática. Conforme o segundo princípio, essa padronização deveria ser treinada 
individualmente por cada operário. Observe que isto conduz ao terceiro princípio, 
o controle de cada tarefa, para saber se está sendo feito de acordo com o padrão 
estabelecido. E por fim, a especialização de tarefas divide as responsabilidades: 
gerentes preparavam a tarefa, enquanto ao operário competia a sua execução. 
https://www.youtube.com/watch?v=jSTs1PaoCYg
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CAPÍTULO 2:
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS 
1 INTRODUÇÃO
Você sabia que o ambiente externo influencia diretamente as atividades de 
uma organização? Além disso, o ambiente interno está dentro das atividades 
comportamentais de cada departamento. O ambiente pode proporcionar vantagens 
para a instituição, como a alta das vendas, por exemplo, devido a um maior índice de 
indivíduos empregados. Porém, também pode apresentar desvantagens, como uma 
menor produção de mercadorias, em decorrência da falta de insumos no mercado. 
São diversas situações que poderão agir de forma a alterar a gestão de uma empresa.
Assim, faz-se essencial que os gestores estejam atentos às alterações ocorridas no 
ambiente externo de suas organizações, sempre tentando prever contextos futuros 
e se adaptar antes que seja tarde demais, evitando situações como a entropia. 
A sinergia, ou seja, os ganhos em desempenho por meio de práticas combinadas de 
pessoas e de setores, apenas poderá ser estabelecida em um sistema organizado.
Com a velocidade das transformações que ocorrem em virtude da globalização, 
torna-se cada vez mais vital para as organizações a capacidade de adequação às 
mudanças. Considerando-se que as “certezas” acerca do futuro são ilusórias, os 
gestores necessitam buscar uma compreensão mais apurada da realidade e dos 
riscos do mercado. Dessa forma, a construção de cenários é indispensável para o 
gestor do século XXI.
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
As empresas são sistemas abertos que recebem influências externas, as quais 
podem afetar seu funcionamento e seu desempenho. Assim, a análise ambiental 
ajuda a identificar tendências e serve como base para o diagnóstico de cenários 
futuros. Previsões bem elaboradas auxiliam no planejamento e na tomada de decisões 
e favorecem a descoberta e a avaliação de oportunidades e ameaças. Nesse sentido, é 
importante verificar a significância e a análise de cenários do ambiente organizacional. 
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A incerteza sobre o futuro leva ao desenvolvimento de cenários.Essa técnica se 
torna essencial para trabalhar com ambientes complexos, pois possibilita criar possíveis 
cenários de mercado e avaliar sua probabilidade e seu impacto. Na literatura, podem 
ser encontrados diversos conceitos para o termo cenário. Barney (2007) afirma que 
cenário é uma visão internamente consistente do que o futuro pode ser e tem como 
principais funções a avaliação do que foi planejado, o apoio à elaboração de objetivos 
e de estratégias, a análise de alternativas, o estímulo à criatividade e a preparação 
para enfrentar mudanças.
Figura 1 – Foco e objetivo
Fonte: https://pixabay.com/pt/vectors/alvo-marketing-sucesso-o-neg%c3%b3cio-4859140/. Acesso em: 11 Jan. 2023. 
Não existe um modelo estabelecido ou regras para a construção de cenários. Há 
muitas variações, de modo que cada análise de cenário é singular e depende dos 
objetivos da empresa e da expertise dos elaboradores. Embora não haja um único 
modelo, o processo de planejamento de cenários, geralmente, é elaborado de acordo 
com uma lógica parecida com a proposta por Campos (2016), com as seguintes etapas:
• enquadrar o desafio;
• coletar informações;
• identificar as forças;
• definir as incertezas críticas de futuro;
• gerar os cenários;
• validar os cenários;
• avaliar as lacunas e definir respostas possíveis;
• identificar os sinais;
• monitorar e atualizar os cenários.
https://pixabay.com/pt/vectors/alvo-marketing-sucesso-o-neg%c3%b3cio-4859140/
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Não se pode construir cenários (ambientes) sem entender as principais tendências 
que estão surgindo, as quais podem afetar, direta ou indiretamente, a organização. O 
ideal é coletar o máximo de informações possíveis sobre o desafio que se está tentando 
solucionar. Contudo, como se pode observar na etapa anterior, há diferentes tipos de 
desafios, o que significa que não existe um modelo padronizado que vai reunir toda 
a informação necessária para a empresa.
A coleta de dados de forma periódica diminui a necessidade de correr contra o tempo
para obter informações úteis antes do início de um planejamento de cenários.
 
Figura 2 – Estrutura do planejamento
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/comece-pessoas-vale-do-sil%c3%adcio-593341/ 
Mas, e se a empresa nunca fez um planejamento de cenários? Como é possível 
identificar os fatores mais e menos relevantes para a empresa? Uma das maneiras 
de realizar essa análise é por meio de entrevistas in loco. Elas são tão relevantes que 
mesmo as empresas que possuem um vasto banco de dados costumam utilizar esse 
método para construir cenários. Ao entrevistar os stakeholders, o objetivo é identificar 
como eles imaginam o futuro em termos gerais. Ao realizar a entrevista, o responsável 
não deve induzir respostas e, muito menos, criticar o respondente.
2.1 CONCEITOS
O ambiente organizacional é formado por controles internos e forças que permitem 
que as empresas e seus gestores possam desenvolver um planejamento estratégico 
mais exato sobre suas atividades e rotinas. 
A busca pelo diferencial competitivo se apresenta como atividade constante no 
contexto empresarial, pois empresas concorrentes e preferências dos consumidores 
mudam continuamente. A atividade de inovar se torna cada vez mais necessária 
para o alcance da vantagem competitiva frente aos concorrentes. Nesse contexto, 
https://pixabay.com/pt/photos/comece-pessoas-vale-do-sil%c3%adcio-593341/
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o empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele desenvolvido nos limites de 
empresas já estabelecidas, apresenta-se como uma ferramenta de grande utilidade. 
O desenvolvimento da atividade empreendedora, internamente, também conhecido 
como intraempreendedorismo, tem interesse na participação dos membros da empresa, 
concebidos como colaboradores. 
O planejamento interno ocorre quando um colaborador é estimulado a participar da 
criação e implementação de ideias inovadoras. O desenvolvimento de projetos, nesse 
sentido, pode ser compreendido como uma ferramenta de grande utilidade para efetuar 
o empreendedorismo interno. Uma ferramenta importante para auxiliar no processo 
de organização é o plano de negócios, no qual, por exemplo, por meio da análise de 
cenários e da identificação de oportunidades, pode refletir positivamente na geração 
e na execução de inovações, que desenvolvem os conceitos abaixo.
Marcondes e Peter (2005, p. 74-75) apresentam alguns desses indicadores. 
Acompanhe a seguir.
a) Econômico: 
[...] as forças econômicas impactam a saúde geral da nação, da 
sociedade e das organizações. Indicadores, como inflação, taxa de 
juros e taxa de crescimento, de importação e de exportação geram 
muitas oportunidades e ameaças para os gestores. Uma elevada 
taxa de importação, por exemplo, faz com que diversos produtos 
produzidos no Brasil tenham seus preços aumentados, já que grande 
parte das matérias-primas são importadas. Os momentos de baixa 
inflação e de alto índice de emprego possibilitam que as pessoas 
gastem mais, permitindo às organizações venderem mais. Nos 
períodos nos quais a economia local vive um bom momento, é mais 
fácil adquirir produtos e serviços, e a organização tem a oportunidade 
de alavancar seus negócios. (MARCONDES; PETER, 2005, p. 74-75).
b) Sociocultural: 
[...] abrange as forças socioculturais que fazem parte da estrutura 
social de relações entre indivíduos e grupos da sociedade de uma 
determinada região ou país. Essas forças podem facilitar ou restringir 
o posicionamento estratégico de uma organização. Em sociedades 
como a Índia, com alto grau de estratificação social, as pessoas são 
classificadas conforme as castas a que pertencem e as barreiras de 
entrada são muito maiores. (MARCONDES; PETER, 2005, p. 74-75).
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Dessa maneira, as organizações estarão munidas de conhecimentos, habilidades, 
competências e posturas voltadas à resolução de problemas empresariais e seus 
respectivos desdobramentos. O empreendedor social tem sido imprescindível em 
questões voltadas à valorização e ao apoio de pessoas em situação de risco e em 
diversos outros projetos e iniciativas.
c) Tecnológica: 
[...] abrange as novas tecnologias que podem impactar as estratégias 
das organizações, podendo ser tanto oportunidades, como ameaças. 
Por exemplo, o setor de TV aberta, com o surgimento da vasta gama de 
filmes, séries e entretenimento na Web, corre o risco de desaparecer, 
devido às novas tecnologias digitais. Os serviços de telefonia móvel 
tiveram seu modelo de negócio modificado. Se, antes, as empresas 
ganhavam dinheiro com minutos falados, hoje, o core business é a 
venda de uso de dados para comunicação via Internet. (MARCONDES; 
PETER, 2005, p. 74-75).
Em um mundo em que a tecnologia está presente em praticamente todos os setores, 
é fácil identificar as principais tecnologias de um determinado mercado; o difícil é 
conseguir prever quais tecnologias serão realmente impactantes. Um exemplo dessa 
setorização aconteceu quando Ray Burke, especialista em rede de varejo da Indiana 
University, identificou o monitoramento ambiental nas organizações e a construção de 
cenários, assim como as características das tecnologias de alto impacto, e apontou o 
que deve ser feito para se atingir essa relevância (AAKER, 2007, p. 95). Assim, fica mais 
fácil criar um benefício imediato e tangível para o consumidor, em que as operações 
bancárias na Internet geraram benefícios para milhares de pessoas, que, agora, não 
precisam mais gastar seu tempo em uma fila de banco para pagar uma conta.
Facilite o uso da tecnologia. Lembre-se de que tempo é dinheiro e qualidade de 
vida. As pessoas não estão dispostas a “quebrar a cabeça” para aprender a utilizar 
uma nova tecnologia. Portanto, a tecnologia deve ser capaz de poupar tempo, e não 
de gerar mais tempo gasto pelo consumidor.Em 2015, o estado do Rio de Janeiro 
implementou uma lei que estabelecia que idosos, para terem direito à gratuidade no 
transporte público, eram obrigados a cadastrar a biometria. Contudo, com a ineficácia 
da nova tecnologia, o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro vetou a exigência 
de biometria para idosos da região metropolitana do Rio (MARCONDES, 2005).
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Desenvolva protótipos, faça testes e, por fim, valide a tecnologia. A validação consiste 
no processo pelo qual é avaliado o potencial de aceitação de uma tecnologia no mercado, 
antes mesmo do seu desenvolvimento. O propósito é identificar as necessidades e os 
desejos dos consumidores em relação à nova tecnologia que a empresa deseja lançar. 
Identifique os diferentes desejos dos clientes. Um banco identificou que clientes 
de caixa automático rejeitam o contato por meio de videoconferência, porque não 
querem interagir com seres humanos. Em determinados tipos de negócios, como o 
serviço bancário, é necessário que haja diversidade nos tipos de atendimento, pois 
trabalham com um público-alvo com características bastante distintas.
d) Ambiental: um dos terremotos mais violentos do mundo provocou um tsunami 
desastroso na costa nordeste do Japão em 2011, com enormes prejuízos 
materiais e perda de vidas. Além da tragédia humana, o desastre também mexeu 
com a indústria de energia nuclear do mundo inteiro. Muitos países passaram a 
questionar se deveriam dar continuidade a esse modelo de geração de energia. 
Três meses após o desastre, a Alemanha, a Itália e a Suíça renunciaram à energia 
atômica como fonte de energia. Casos como o de Fukushima demonstram como 
a dimensão ambiental pode gerar impactos para as nações e organizações.
Barney (2007) descreve que: 
[...] outro aspecto importante a ser avaliado nesta variável se refere ao 
novo padrão de consumo. Em movimentos como o do consumerismo, 
cujo princípio é consumir, de forma racional, todas as questões 
que envolvem a compra são sociais, econômicas e ambientais. O 
consumo impulsivo, ato de comprar em excesso e sem necessidade, 
passa a ser questionado, e o consumidor expõe suas preocupações 
sobre os impactos de sua compra. O consumerismo não envolve 
somente deixar de comprar produtos desnecessários. Ele vai além: 
está relacionado a uma análise crítica sobre os valores éticos que 
envolvem as organizações e suas consequências. (BARNEY, 2007, 
p. 85).
e) Legal: a inclusão ou retirada de restrições legais pode representar oportunidades 
e ameaças para as organizações. Por exemplo, a proibição do uso de álcool ao 
dirigir afetou drasticamente as estratégias de diversas empresas. Em mercados 
cada vez mais globais, as ações governamentais precisam ser entendidas e 
acompanhadas. Eventos políticos internacionais, que podem ser vitais para 
empresas multinacionais, ainda são extremamente difíceis de prever. Uma 
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estratégia prudente é aquela diversificada e flexível, capaz de fazer com que 
uma mudança política não seja tão catastrófica, conforme Barney (2007).
Nessa etapa, deve-se abordar as principais incógnitas do futuro, aquelas que 
podem gerar maiores impactos. O mercado está repleto de incertezas. Existe alguma 
organização que consegue ter a certeza do que ocorrerá daqui a 10 anos? Certamente, 
não. Isso não quer dizer que não é necessário planejar o futuro, pelo contrário, ao 
construir os cenários, as chances de fracasso são muito menores do que se a empresa 
se baseasse apenas em palpites. As mudanças sociais, por exemplo, são, em grande 
parte, determinadas por tendências de longo prazo. Nesse caso, o grau de incerteza 
é baixo. 
Diferentemente das novas tecnologias, que podem surgir do nada e surpreender 
o mercado, de acordo com Porter (1986), para definir as incertezas, deve-se analisar 
cada elemento relacionado ao modelo das cinco forças e classificar tais elementos 
de acordo com três categorias, conforme o grau de incerteza (pessimista, otimista e 
provável). Após a elaboração dos cenários, estes devem ser criteriosamente avaliados 
por pessoas externas ao processo. O recomendado é apresentar os cenários a alguns 
dos stakeholders que não participaram do processo e a especialistas da área de 
planejamento de cenários. Algumas das perguntas que podem ser feitas são:
• “os cenários são consistentes?”;
• “são claros?”;
• “são relevantes?”;
• “falta algo?”;
• “há mudanças a fazer?”.
As respostas podem detectar algumas lacunas nos cenários construídos, por 
exemplo, análise econômica insuficiente para planejar a expansão do negócio daqui 
a 10 anos. Existem diversas maneiras de fazer essas avaliações. O importante é ter um 
leque de opções estratégicas para cada tipo de cenário mapeado. Se ocorrer um dos 
cenários previstos, como será a ação da empresa? Essa é uma pergunta que deve ser 
feita para todos os cenários construídos, e as respostas devem ser registradas para 
um possível plano de ação. Após gerar as opções, deve-se escolher a estratégia mais 
viável. Do ponto de vista do planejamento de cenários, a melhor estratégia é aquela 
que oferece à organização o maior grau de flexibilidade. À medida que o futuro se torna 
realidade, é necessária uma maior possibilidade de manobra, conforme Certo (2010).
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O mundo dos negócios é cada vez mais dinâmico. Não basta construir cenários, os 
gestores devem ser capazes de identificar os indicadores que sinalizem determinado 
cenário emergente, desde mudanças no clima e nas configurações da geopolítica, até 
efeitos de novas tecnologias.
A etapa final do processo de planejamento consiste em monitorar e atualizar os 
cenários. Periodicamente, os gestores devem se reunir para avaliar as mudanças, 
observar os sinais e as tendências que tenham surgido e efetuar as mudanças que 
forem necessárias nos cenários da organização. Para Costa (2012), o principal objetivo 
de se fazer o exercício de monitoramento de cenários é sugerir formas por meio das 
quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas.
No contexto do desenvolvimento do intraempreendedorismo, a alta gestão da 
empresa possui um papel muito importante, segundo Campos (2016). É a partir da 
alta direção que devem partir exemplos e coerência entre discurso e ação, uma vez que 
uma cultura intraempreendedora representa uma mudança profunda na organização. 
Conforme o autor, a alta administração deve assegurar os recursos necessários ao 
desenvolvimento do projeto, bem como apoio administrativo, superação de barreiras 
e possíveis resistências que possam surgir.
2.2 TIPOS DE AMBIENTES
No início do desenvolvimento da Teoria da Administração, acreditava-se que o foco 
para desenvolver boas práticas e obter lucro era conduzir todos os comportamentos 
dos colaboradores dentro da organização. 
Dessa forma, para melhor amplitudes dos estudos, é importante dividi-los em 
ambientes internos e externos. 
• Ambiente interno
Quando o tema é ambiente interno, é muito importante destacar que, neste 
momento, estamos atribuindo valores para os fatores mais exatos que existem dentro 
das organizações empresariais, como, por exemplo, colaboradores, departamentos, 
acionistas e diretores. Esses recursos abrangem os insumos e os colaboradores que 
uma organização precisa para realizar a produção de seus produtos ou serviços, bem 
como o suporte de equipes, envolvendo consumidores que adquirem esses itens e 
que oferecem recursos financeiros à instituição.
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Você já percebeu como o ambiente interno influencia no gerenciamento da 
organização? O ambiente interno poderá agir, tanto de forma positiva, quanto negativa, 
em relação às atividades da empresa. Por isso, existe a necessidadede as organizações 
estarem atentas às oportunidades e às ameaças que possam existir, a fim de adaptar 
suas estratégias para se sustentarem no mercado. Como efeitos incontroláveis, temos 
as oportunidades e ameaças que o mercado poderá proporcionar. 
A organização interna não terá como prever, por exemplo, alguma tendência de 
moda do momento, o que poderá favorecer a venda de um produto ou serviço da 
empresa. Entretanto, a instituição deverá estar atenta, a fim de conhecer e usufruir 
dessas oportunidades durante a sua existência.
Assim como as oportunidades geram um maior lucro à empresa, existem também 
as ameaças. Estas constituem obstáculos às ações estratégicas da organização. 
Entretanto, seus efeitos podem ser minimizados, caso sejam percebidos anteriormente 
pela organização empresarial.
O efeito do interno atua diretamente dentro do externo. Para que fique mais claro para 
você entender: os stakeholders, ou seja, sindicatos, concorrência, fornecedores, clientes, 
órgãos governamentais, colaboradores, entre outros, fazem parte do denominado 
ambiente de ação direta. Já os de ação indireta são conhecidos como os efeitos 
da formação de uma equipe que poderá se tornar stakeholders. São: a evolução 
da tecnologia, a crise econômica, o crescimento da economia e as mudanças nos 
comportamentos em relação ao trabalho. As instituições que não se preocupam em 
se relacionar com o ambiente interno, seja realizando pesquisas ou se adequando 
para melhor atendê-lo, podem acabar enfrentando a entropia.
Quando um sistema se torna fechado, ou seja, voltado apenas a ele mesmo, acaba 
não trocando energia com outros sistemas, ocasionando uma maior tendência de 
crescimento da entropia. Assim, quando a empresa opta por esse caminho, está sujeita 
à desorganização e à morte. Certo (2010) define a entropia como a força que um 
sistema fechado tem de perder sua capacidade de se controlar e, por consequência, 
de se dissolver e de se desintegrar.
Toda organização administrada sem compromisso poderá ir em direção a um estado 
de máxima desordem, em que sua força espalhada é tão elevada, que as energias 
aplicadas não causam qualquer mudança positiva em suas práticas e seus resultados, 
atingindo sua entropia máxima.
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E o que a organização poderá fazer para sair desse estado de entropia? A única 
ferramenta que é capaz de contornar a entropia é a gestão. Por meio de novas metas e 
objetivos, o processo entrópico pode ser minimizado, melhorando a desordem. Assim, 
os gestores devem caminhar em busca de seus propósitos e de seu mercado. Realizar 
controles também pode ser uma forma de auxiliar na saída do estado entrópico, 
dedicando todas as forças no sentido e na direção orientadas pelo plano estratégico, 
realizando ajustes, de forma rápida, a partir da investigação e da implementação.
É imprescindível que as organizações percebam que operam em um mercado, 
sendo impactadas pelos fatores do ambiente externo. Sendo assim, faz-se necessário 
planejar e executar as mais relevantes práticas da Administração, a fim de impedir 
que as alterações internas sejam desorganizadas, a ponto de que não seja possível 
se manter e acompanhar o mercado.
Empresas de grande porte, como Coca-Cola, IBM, Ford, já não são as mesmas de 
anos atrás. O ambiente externo fez com que essas instituições adaptassem suas 
estruturas e práticas para assim enfrentar o novo ambiente externo. Caso tivessem 
mantido suas ações, poderiam não existir mais. Apesar de permanecerem com o 
mesmo nome, tornaram-se entidades diferentes.
• Ambiente externo
Precisamos deixar claro que o ambiente externo também pode ser afetado pelas 
decisões da empresa. Por isso, a organização deve se certificar sobre as estratégias 
a serem adotadas, pois a demissão de muitos funcionários, em decorrência de uma 
baixa lucratividade, por exemplo, irá impactar diretamente o seu ambiente externo.
Além disso, existem os aspectos sociais, em que a localização, o modo de vida e os 
princípios sociais podem influenciar uma empresa a partir de seu ambiente externo. As 
circunstâncias econômicas podem provar as atividades econômicas. Já as variáveis 
políticas podem agir de forma a criar novos impostos, entre outros. As tecnologias 
podem alterar os processos de desenvolvimento dos itens, além dos avanços da ciência.
Segundo Kotler e Keller (2012), para as organizações enfrentarem o mercado de 
maneira efetiva, a análise do ambiente é essencial. Para reagir às mudanças do ambiente 
externo, as empresas contam com diversas práticas, que podem ser agrupadas em 
três grupos. Acompanhe a seguir.
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• Adaptar-se ao ambiente: a fim de enfrentar a mudança ambiental, as organizações 
regularmente modificam suas estruturas e seus procedimentos de trabalho. 
Quando a insegurança parte da complexidade ambiental, as organizações tendem 
a se adequar ao ambiente por intermédio da descentralização da tomada de 
decisões. Em algumas situações, existe a necessidade dos gestores de nível 
inferior, como os de setores ou unidades, serem responsáveis por tomar decisões 
em benefício da organização, uma vez que, muitas vezes, diretores ou gestores 
de nível superior não conseguirão atender a tantas demandas que possam surgir, 
como, por exemplo: um número maior de concorrência, fazendo com que atitudes 
sejam tomadas imediatamente; a exigência de produtos e serviços diferenciados, 
exigindo a criação de novos itens; os consumidores exigindo itens com mais 
atributos, precisando desenvolver mais os artigos da empresa; a necessidade 
de construção de mais instalações produtivas, pois as que existem não estão 
sendo suficientes, entre outros.
• Influenciar o ambiente: além de se adaptar ao ambiente ou reagir a ele, as 
instituições apresentam respostas proativas, com o intuito de mudar. Existem 
dois padrões de resposta proativa: a ação independente e a cooperada. A ação 
independente é quando uma organização utiliza técnicas independentes, ou seja, 
quando funciona por conta própria para alterar algum ponto de seu ambiente. 
Já as ações cooperadas são quando duas ou mais instituições se juntam em 
estratégias cooperativas para influir no ambiente.
• Escolher um novo ambiente: as instituições também poderão optar por redefinir 
seu ambiente ou alterá-lo. Tratam-se de manobras estratégicas. Ao utilizar essa 
estratégia para alterar, por exemplo, seu ambiente competitivo, as empresas 
poderão estar evitando prejuízos e aproveitando oportunidades. As empresas 
poderão optar por diversas direções estratégicas, como a seleção de domínio, 
a diversificação, a fusão, a aquisição e a cisão.
Por isso, as organizações necessitam de flexibilidade frente ao ambiente externo, isto 
é, estruturar-se de maneira que estejam prontas para se adequarem ou até mudarem 
suas práticas, conforme a circunstância encontrada à frente. As instituições precisarão 
também do apoio de seus colaboradores, por meio do empenho deles na aprendizagem, 
seja sobre novas tendências, sobre circunstâncias ou sobre mercado. Só assim poderão 
se autogerirem, sendo responsáveis pelo desenvolvimento da empresa dentro de sua 
área de atuação.
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O acompanhamento da alteração no ambiente e o entendimento dessas modificações 
pelas empresas consistem em ações que significam um desafio na atualidade para 
todas as instituições. Para elaborar uma estratégia que possa render resultados 
positivos, a organização precisa coletar e interpretar dados ambientais, realizando 
uma investigação a respeito dessas informações e desenvolvendo, assim, previsões 
sobre as circunstâncias ambientais.
Um sistema aberto retira recursos de seu ambiente externo e os transforma em 
produtos e serviços que são entregues novamente para aquele ambiente, e estes 
são adquiridos pelosclientes. No estágio de insumo, a organização obterá elementos 
do ambiente, ou seja, precisará de matéria-prima, capital, recursos, colaboradores 
qualificados, visando à produção dos produtos e serviços da instituição. Após unir os 
recursos indispensáveis, começa a conversão. Nessa etapa, a força de trabalho da 
empresa utiliza ferramentas, procedimentos e máquinas apropriadas, convertendo as 
matérias-primas em itens acabados e serviços, como automóveis, hambúrgueres ou 
voos para certas localidades.
ISTO ESTÁ NA REDE
Link: https://www.youtube.com/watch?v=5STtrQ7M4Xc 
Como você sabe, o mundo está em constante transformação e evolução. 
A globalização modificou a sociedade, influenciando nas estruturas sociais, 
econômicas e políticas. Assim, as organizações necessitam se adaptar ao novo 
ritmo do mercado rapidamente, para que consigam sobreviver e dar continuidade 
aos seus negócios. Com isso, é imprescindível ter integração com seu ambiente 
externo, de forma que consiga obter um relacionamento saudável, a fim de gerar 
frutos positivos para a instituição. 
ANOTE ISSO
O ambiente externo irá determinar os fatores a serem desafiados pelas instituições, 
além de indicar quanto a organização depende de fornecedores, dos indivíduos, 
do governo, entre outros elementos, para a conquista de seus recursos vitais. Em 
situações externas turbulentas, como crises financeiras no mercado ou falta de 
insumos para a produção de seus bens, as empresas devem estar preparadas, 
tendo recursos disponíveis para enfrentar tais problemas. 
https://www.youtube.com/watch?v=5STtrQ7M4Xc
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CAPÍTULO 3
ESCOLAS ADMINISTRATIVAS 
INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico de uma organização é formado principalmente por quatro 
elementos: valores, visão, missão e objetivos estratégicos. Tais elementos auxiliam 
na formulação e no estabelecimento da estratégia na organização. O conhecimento 
sobre as definições, características e atuações de cada um auxilia os profissionais de 
saúde a qualificar os processos e a melhorar os resultados institucionais.
Figura 1 – Controle da estratégia organizacional 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/xadrez-conselho-jogos-2730034/. Acesso em: 11 Jan. 2023
Os valores de uma instituição são “[...] norteadores dos atos e dos procedimentos e 
podem ser reconhecidos como direcionadores de atitudes, comportamentos e caráter.” 
(ASSIS, 2017, p. 74). Eles incluem elementos comportamentais referentes a crenças, 
atitudes e filosofias e são diretamente influenciados pela identidade da organização, 
ou seja, pela forma e atuação da instituição. 
1.1 APLICABILIDADES 
Campos (2016, p. 41) aborda os impactos dos valores nas dinâmicas e práticas 
profissionais: “[...] ao interiorizar esses valores, a pessoa tenderá a agir de acordo com 
eles e, posteriormente, irá institucionalizar-los por meio de normas e padrões tomados 
como referência para julgar os comportamentos como aceitáveis ou inaceitáveis”. 
Assim, as empresas geralmente utilizam valores que fazem referência à ética e à 
https://pixabay.com/pt/photos/xadrez-conselho-jogos-2730034/
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transparência. Ainda, outros exemplos são solidariedade, cooperação, respeito e 
profissionalismo.
A visão de uma organização, segundo Oliveira (2008), é baseada nas direções 
que orientam a criação de objetivos estratégicos, mostrando o futuro almejado pela 
organização. O autor ainda argumenta que a visão é baseada em metas de médio 
a longo prazo. Oliveira (2008, p. 41) destaca o conceito de visão da seguinte forma: 
“Ser, a longo prazo, uma empresa flexível e competitiva, através do 
aumento da capacidade produtiva e da redução do custo unitário dos 
produtos, atuando na produção de peças metálicas para os setores 
industriais e na comercialização de produtos para o mercado final 
(varejo)”.
Assim, em muitas empresas, utiliza-se como visão ser referência em relação à 
determinada especialidade ou procedimento; ou, ainda, ser uma instituição de excelência, 
por exemplo. Na missão, ocorre “[...] a declaração do propósito e alcance da organização 
em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro 
da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser.” (COSTA, 2012, p. 
45). Assim, a missão é formada a partir da indagação dos motivos pelos quais a 
organização foi gerada e de quais clientes ela atende. Nesse contexto, as empresas 
buscam cumprir sua missão, como promover saúde com segurança, humanização 
e eficiência. 
Figura 2 – Controle da estratégia 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/estrat%c3%a9gia-xadrez-jogo-de-tabuleiro-1080528/. Acesso em: 10 Jan. 2023.
Em relação aos objetivos, Assis (2017, p. 76) argumenta que “[...] representam aquilo 
que se pretende atingir, os propósitos definidos a serem buscados”. Estão, portanto, 
relacionados aos resultados esperados. Já Porter (1986) aponta que os objetivos fazem 
https://pixabay.com/pt/photos/estrat%c3%a9gia-xadrez-jogo-de-tabuleiro-1080528/
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parte de organizações visionárias, uma vez que estimulam progresso ao provocar 
reflexões acerca da capacidade organizacional. Assim, os objetivos organizacionais 
precisam ser passíveis de mensuração, possibilitando a avaliação deles conforme o 
desempenho da instituição. Alguns exemplos de objetivos usados por instituições de 
saúde são: melhorar os níveis de satisfação do paciente, garantir a segurança nas 
práticas assistenciais e aprimorar a eficiência nos procedimentos empresariais.
De acordo com Ferreira (2016, p. 45):
“[...] O alinhamento dos valores, da missão e da visão do grupo aos 
do indivíduo gera a força de um grupo comprometido com a filosofia 
institucional comum. Em determinado momento, quando os valores 
não estão alinhados, as pessoas experimentam tensão e frustração”.
Assim, é fundamental o conhecimento e a conscientização dos profissionais acerca 
dos valores, da visão, da missão e dos objetivos estratégicos da instituição em que 
atuam, uma vez que eles vão direcionar as dinâmicas, os relacionamentos, os métodos 
e as funções no ambiente empresarial. Além disso, é imprescindível que tais elementos 
estejam em conformidade com a estratégia da organização, que deve ser baseada 
em conceitos uniformes dentro de uma instituição.
A estratégia é um conceito rico, com uma diversidade de definições, abordagens 
e atuações em diferentes tipos de organizações. De acordo com Costa (2012), a 
estratégia não pode ser representada por meio de um único conceito, mas, sim, por 
meio de diferentes definições e analogias, as quais complementam e aprofundam o 
significado.
 Há um consenso de que toda estratégia precisa de um plano para ser estruturada e 
implementada de forma eficiente. O planejamento estratégico atua de forma a garantir as 
condições adequadas para que a estratégia seja aplicada e gere os resultados esperados. 
De acordo com Campos (2016, p. 41), o planejamento estratégico “[...] é um instrumento 
de gestão que possibilita a análise do ambiente organizacional, a identificação de seus 
problemas, e as atividades necessárias para sanar essas limitações, bem como a 
melhoria de processos”.
1.2 ESCOLAS ESTRATÉGICAS
Barney (2007) reuniu diferentes ideias e as classificou nas chamadas 10 escolas do 
pensamento estratégico, organizadas em três grandes grupos: prescritivas, descritivas 
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e integrativas (escola da configuração). Embora sejam distintas entre si, as conclusões 
de cada escola se complementam e contribuem para a formação da estratégia de 
uma organização, de modo a direcionar as suas escolhas conforme o momento ou a 
situação em que a instituição se encontra. 
A partir deste momento, estudaremos as escolas do pensamentoestratégico que 
mencionamos anteriormente, com vistas a identificarmos em qual natureza cada uma 
está inserida, seja ela prescritiva ou descritiva, além de entendermos os motivos que 
levam a essa classificação. Costa (2012) afirma que a definição de estratégia é tão 
ampla que foi necessário dividi-la em diversas partes para, assim, compreendermos 
o todo abarcado pelo seu conceito. 
a) Escola do Design: trata-se da escola mais influente no processo de formulação 
da estratégia. A Escola do Design tem como objetivo alcançar uma adequação 
entre as capacidades internas e as possibilidades externas. É muito conhecida e 
bastante utilizada nos cursos de graduação e mestrado, além de ser praticada na 
administração estratégica. Uma das suas diretrizes mais populares é identificada 
pela sigla SWOT, que indica strenghts, weaknesses, opportunities and threats, ou, em 
língua portuguesa, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Como o próprio 
termo da diretriz sugere, são examinados os pontos fortes e fracos, além das 
oportunidades e ameaças das empresas. Segundo essa concepção, a formulação 
da estratégia é realizada pela alta cúpula administrativa da organização, de 
forma que se configura como um procedimento executado com pensamento 
consciente, que não é totalmente intuitivo nem analítico, de maneira que seja 
possível que todos implementem a estratégia.
b) Escola do Planejamento: segundo Certo (2010), os preceitos dessa escola 
advêm de Kenneth R. Andrews e Igor Ansoff, tendo em vista que a maioria das 
suas ideias se baseia na escola de design e, ademais, adicionar à concepção 
o entendimento de que o processo estratégico também é formal, não somente 
cerebral.
c) Escola do Posicionamento: esse pensamento estratégico foi incentivado por 
Michael Porter, que exerce o olhar de que a estratégia se limita a posições 
genéricas elegidas por intermédio de estudos formalizados das situações das 
empresas, como as avaliações realizadas por meio do modelo das cinco forças 
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competitivas, por exemplo. Para essa escola, uma grande análise da organização 
e uma investigação detalhada dos ambientes interno e externo da empresa 
devem ser realizadas.
Figura 3 – Comportamento organizacional
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-ind%c3%bastria-4-rede-3087393/. Acesso em: 11 Jan. 2023.
d) Escola Empreendedora: Certo (2010) explica que, embora a escola empreendedora 
apresente alguns detalhes de prescrição, como, por exemplo, centralizar o processo 
estratégico no líder da organização, ela é diferente das demais, pois fundamenta 
as suas ações na intuição. Com isso, a estratégia passa a ser entendida por 
intermédio de metáforas, de modo a apresentar perspectivas amplas ou visões 
vagas, não sendo mais vista como planos, projetos ou posições precisas. O líder 
apresenta controle total sobre a implementação da visão que elaborou e possui 
todo o processo estratégico, que é um processo visionário do líder.
e) Escola Cognitiva: essa escola procura o começo das estratégias ao investigar 
os processos mentais da formação delas. Outra vertente desse processo de 
pensamento estratégico direciona os seus estudos para a maneira como a 
cognição é utilizada para desenvolver estratégias por meio de interpretações, e 
não apenas por intermédio de visões objetivas ou distorcidas. A Escola Cognitiva 
objetiva apurar o processo mental de criação das estratégias ao investigar a 
sua constituição na mente do estrategista (COSTA, 2010).
f) Escola do Aprendizado: em suma, as estratégias se tornam o aprendizado da 
empresa e surgem a partir do fluxo dos atos organizacionais.
g) Escola do Poder: Campos (2016) ensina que a escola do poder centraliza a 
formação da estratégia no processo de negociação, que se decompõe em 
https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-ind%c3%bastria-4-rede-3087393/
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duas esferas. A primeira é conhecida como micropoder e compreende o 
desenvolvimento da estratégia dentro das empresas como um acontecimento 
político, de maneira que o processo de formulação abrange persuasão, barganha 
e confrontação entre os indivíduos que possuem poder na instituição. A segunda 
esfera é chamada de macro poder e concebe a organização como uma entidade 
que utiliza o seu poder sobre as outras empresas ou parceiros, com vistas a 
criar redes de relacionamento para negociar estratégias coletivas que gerem 
vantagens para a organização.
h) Escola Cultural: Oliveira (2008) comenta que a Escola Cultural é um processo 
social baseado em cultura. Essa escola gira em torno dos interesses comuns e 
da integração no âmbito da empresa. A cultura organizacional está diretamente 
relacionada à cognição coletiva definida pela mente da empresa, exteriorizada 
por meio das crenças dos indivíduos, que se retratam em hábitos, tradições, 
símbolos e inclusive no local, no ambiente e nos produtos da organização. Dessa 
forma, a cultura se torna responsável pela constituição da estratégia e não apoia 
as mudanças estratégicas.
i) Escola Ambiental: a Escola Ambiental trata a estratégia como um processo reativo, 
isto é, a empresa é considerada passiva, pois despende tempo ao enfrentar um 
ambiente que determina a ordem a ser seguida. Julga que o ambiente define 
as estratégias por meio da estabilidade ou instabilidade, além de determinar as 
ameaças políticas e ideológicas com as quais a organização pode deparar-se.
j) Escola da Configuração: a Escola da Configuração compreende a estratégia 
como um processo de transformação. Assim, as empresas passam a ser 
entendidas como configurações, ou seja, grupos coerentes de comportamentos 
e particularidades. Para transformar uma instituição, ela deve passar de uma 
configuração para outra, de modo que uma mudança estratégica suceda. A 
partir da configuração realizada, essa escola pressupõe uma estratégia a ser 
seguida, de modo que a compreensão da configuração organizacional é o 
ponto central para o desenvolvimento da estratégia da empresa (OLIVEIRA, 
2008).
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1.3 ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
A Escola do Planejamento formaliza a empresa e auxilia no desenvolvimento, na 
execução e no controle das estratégias. A Escola do Posicionamento, por sua vez, relata 
que, antes do planejamento estratégico, são necessárias as análises da organização 
e do ambiente em que está inserida (CAMPOS, 2016).
Figura 4 – Organização das informações 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/comece-pessoas-vale-do-sil%c3%adcio-593343/. Acesso em: 11 Jan. 2023.
Portanto, a Escola do Design prevê que:
• o desenvolvimento do processo estratégico deve ocorrer de maneira deliberada 
do pensamento consciente;
• o estrategista sempre é o principal líder da organização;
• a elaboração da estratégia deve ser conservada de maneira simples e informal;
• as estratégias precisam ser únicas e as melhores se originam de um processo 
de design único;
• o processo de design só está concluído quando as estratégias aparentam estar 
plenamente desenvolvidas como perspectiva;
• as estratégias necessitam ser claras e para isso devem ser mantidas simples;
• apenas após estarem completamente desenvolvidas é que as estratégias podem 
ser implementadas.
Por sua vez, a Escola do Planejamento determina que: 
• as estratégias devem se originar de uma metodologia comedida e consciente 
de planejamento formal, dividido em etapas diferenciadas, cada uma composta 
por um check-list e constituída por técnicas;
https://pixabay.com/pt/photos/comece-pessoas-vale-do-sil%c3%adcio-593343/
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• o líder principal é responsável por todo processo, enquanto a execução é de 
responsabilidade dos planejadores;
• as estratégias se encontram prontas e devem ser apresentadaspara que possam 
ser implementadas.
Por fim, a Escola do Posicionamento define que:
• estratégias são posições genéricas, populares e reconhecíveis no mercado;
• o contexto no qual a empresa está inserida (mercado) é competitivo;
• a maneira como a estratégia é desenvolvida se fundamenta na seleção de pontos 
de vista genéricos que se apoiam em cálculos analíticos;
• os analistas realizam uma tarefa indispensável no processo do pensamento 
estratégico, pois difundem os resultados dos seus cálculos aos líderes, que 
selecionam as opções;
• as estratégias partem do processo de desenvolvimento diretamente para serem 
planejadas e implementadas.
Assim, percebemos que essas três escolas são classificadas de acordo com a 
natureza prescritiva, porque apresentam objetivos que se preocupam, sobretudo, com 
a descrição do processo de formulação das estratégias, ou seja, como as estratégias 
devem ser formuladas frente à observação das características específicas do processo. 
1.4 ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA
De acordo com Costa (2012, p. 65):
“[...] As escolas de natureza descritiva costumam voltar a sua análise 
para a maneira como as estratégias são formuladas, direcionando 
as suas considerações e explanações aos inúmeros acontecimentos 
que podem gerar as estratégias organizacionais. A implementação 
acontece somente após a formulação consistente, que é o contrário 
do que sucede nas escolas de natureza prescritiva”.
Trata-se de seis escolas no total: Empreendedora, Cognitiva, do Aprendizado, do 
Poder, Cultural e Ambiental. 
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A Escola Cognitiva retrata que a criação da estratégia é um processo mental, pois 
as pessoas recebem informações do mundo exterior e desenvolvem uma estratégia 
nas suas próprias mentes. 
Figura 5 – Caminhos x Desenvolvimento
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/pra-cima-crescimento-sucesso-flecha-2081170/. Acesso em: 10 Jan. 2023.
A seguir, apresentaremos os princípios presentes em cada escola de natureza 
descritiva, de forma que seja possível identificarmos porque elas são classificadas 
de acordo com essa natureza.
A Escola Empreendedora prevê que:
• a estratégia surge na mente do líder como perspectiva, um entendimento de 
direção de longo prazo, uma visão acerca do futuro da empresa;
• o processo de desenvolvimento da estratégia é semiconsciente, estabelecido 
pela intuição e pela experiência do líder;
• o líder impulsiona a visão de maneira decidida e retém o controle da implementação 
da estratégia;
• a visão estratégica é flexível, de modo que detalhes podem ser acrescentados 
no seu emprego;
• a organização também é flexível, sendo uma estrutura simples e receptiva aos 
preceitos estabelecidos pelo líder;
• a Estratégia Empreendedora se inclina a se tornar um nicho, a fim de que a sua 
posição no mercado proteja a organização das forças dos concorrentes diretos.
https://pixabay.com/pt/photos/pra-cima-crescimento-sucesso-flecha-2081170/
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Já a Escola Cognitiva compreende que:
• o desenvolvimento da estratégia é um procedimento cognitivo que ocorre na 
mente do líder;
• as estratégias surgem como perspectivas que adaptam o jeito como os indivíduos 
enfrentam as informações transmitidas pelo ambiente;
• as informações do ambiente podem ser corrompidas ao passar pelo filtro de 
mapas, estruturas e esquemas, uma vez que o mundo passa a ser visto por 
meio desses modelos e, portanto, pode ser moldado, estruturado e construído;
• a efetivação das estratégias é complicada e, quando ocorre, não alcança um 
grau elevado de satisfação, sendo difícil alterá-la em caso de necessidade.
A Escola do Aprendizado, por sua vez, defende que:
o desenvolvimento da estratégia necessita se apropriar da forma de um processo de 
aprendizado no decorrer do tempo, a fim de qualificar a formulação e a implementação 
para que se tornem conjuntas e irreconhecíveis separadamente;
todos os colaboradores devem aprender, não apenas o líder;
o aprendizado ocorre de maneira emergente, posto que as determinações estratégicas 
são realizadas pelos indivíduos que possuem capacidades e recursos para aprender, 
de forma que a estratégia pode estar em todos os lugares e de forma incomum;
os líderes não precisam mais idealizar as estratégias, mas devem administrar o 
processo de aprendizado estratégico;
as estratégias surgem, primeiramente, como padrões do passado, depois como 
planos para o futuro e, por fim, como perspectivas para orientar o comportamento geral.
Já a Escola do Poder prevê que:
• o desenvolvimento da estratégia é esculpido por meio do poder e da política; 
• as estratégias que se originam desse processo tendem a ser emergentes e 
deixam de ter uma posição de perspectiva para assumir a forma de posições 
e meios de iludir;
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• na visão micro, o desenvolvimento da estratégia é visto como a interação por 
meio de barganha, jogos políticos ou persuasão que ocorre por determinado 
período;
• na visão macro, a organização é vista pela perspectiva de impulsionar o seu 
bem-estar pela cooperação ou pelo controle de outras empresas por intermédio 
da utilização de estratégias individuais ou coletivas.
A Escola Cultural define que:
• as estratégias devem se originar de um processo de interação social, 
fundamentado nas crenças e nas concepções comuns aos colaboradores da 
empresa;
• os colaboradores obtêm essas crenças por intermédio da socialização, na maioria 
das vezes, não verbal;
• os colaboradores da empresa podem relatar apenas algumas das crenças da 
sua cultura, já que, muitas vezes, não conhecem as suas origens ou explicações;
• a estratégia se apropria da forma de uma perspectiva, tendo como base as 
intenções coletivas.
Por fim, a Escola Ambiental define que:
• o ambiente é um dos principais pontos levados em consideração no processo 
de construção da estratégia;
• durante o período de formulação da estratégia, a instituição se harmoniza com 
o ambiente, mas depois não reage a ele;
• a sobrevivência da empresa no mercado depende das opções feitas durante o 
período de construção;
• o desempenho da organização e a sua capacidade de se manter no mercado 
são cada vez menos influenciadas pelo líder;
• muitas empresas que sobrevivem ao mercado se unem em nichos, nos quais 
compartilham produtos, tecnologias e até mesmo procedimentos administrativos.
Com base no exposto até aqui, notamos que essas escolas são classificadas de 
acordo com a natureza descritiva, porque apresentam objetivos que se preocupam 
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com a forma como as estratégias são criadas, considerando todos os fenômenos 
presentes nos ambientes interno e externo.
ISTO ESTÁ NA REDE
Link: https://www.youtube.com/watch?v=qNMUFpoZvtIv 
A escola cognitiva investiga as estratégias que se desenvolvem na mente dos 
indivíduos, com o intuito de classificar e organizar os processos mentais por meio 
de mapas, esquemas, conceitos, modelos e estruturas. Assim, o seu estudo é 
realizado mediante o pressuposto de que a mente do ser humano processa a 
informação, esquematiza a estrutura do conhecimento e conquista a criação de 
concepções, o que evidencia a cognição na formulação da estratégia. 
ANOTE ISSO
A Escola do Poder entende o desenvolvimento da estratégia como um processo 
de negociação, tendo influência direta da política e do poder (micro e macro). A 
escola cultural, no que lhe concerne, percebe as estratégias como provindas de 
um processo coletivo de interação social e das compreensões dos indivíduos da 
empresa. Por fim, na Escola Ambiental, a formação da estratégia é vista como 
processo reativo, ou seja, a instituição reage ao ambiente, originando a estratégia a 
partir do que ele evidencia. 
https://www.youtube.com/watch?v=qNMUFpoZvtIvADMINISTRAÇÃO
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CAPÍTULO 04
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
1 INTRODUÇÃO 
Abordaremos que a estratégia é um “farol” para uma organização empresarial, 
à medida que engloba um conjunto de políticas e práticas relacionadas a recursos 
materiais e capital humano. 
Além disso, se a gestão de pessoas se vincula aos objetivos do negócio ou se 
torna também um objetivo organizacional, isso pode contribuir significativamente 
para o alcance dos resultados almejados pela empresa, que podem ser desdobrados 
em vantagem competitiva em um contexto de mercado globalizado e exigente em 
inovação e performance.
Assim, o planejamento estratégico, as políticas e as práticas organizacionais 
influenciam muito o desempenho organizacional, seja na sobrevivência da empresa 
em um contexto competitivo, seja no alcance de uma posição de destaque em dado 
segmento. 
Nesse contexto, é importante que as empresas não apenas se atentem ao 
planejamento, mas também somem esforços para implementar e acompanhar o alcance 
das políticas em curso. Elas devem considerar a influência do contexto, do mercado, 
dos colaboradores e da tecnologia, que interagem no campo prático, legitimando ou 
não, a eficiência de determinado planejamento organizacional.
2 APLICABILIDADES 
O debate em torno do planejamento estratégico suscita reflexões sobre o conceito 
de planejamento. Planejar é uma das funções da administração, juntamente com 
controlar, organizar e liderar. A ação de planejar, assim, envolve a perspectiva de futuro 
e a orquestração de ações para administrar as variáveis (organizacionais e de pessoas) 
que influenciam a definição de onde a empresa pretende chegar. 
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Figura 1 – Estratégias organizacionais 
Fonte: https://pixabay.com/pt/vectors/encontro-confer%c3%aancia-6781073/. Acesso em: 11 Jan. 2023
Sem o planejamento, apenas com o movimento intuitivo da prática pela prática, 
vários recursos organizacionais ficam à deriva e sujeitos a resultados inesperados. 
Dessa forma, de acordo com Kotler e Keller (2012), algumas estratégias auxiliam o 
planejamento estratégico. Acompanhe a seguir.
• Atuar como parceiro na execução da estratégia: isso é possível por meio 
da definição da estrutura organizacional de processos de trabalho, cultura, 
competências, recompensas, direção e liderança. A partir dessa estrutura, a 
gestão de pessoas pode orientar a gerência sobre a necessidade de adequar, 
por exemplo, as competências dos supervisores às estratégias organizacionais. 
Dessa forma, podemos verificar que as organizações atuam dentro de um padrão 
de estratégias, para que aconteça as mudanças necessárias.
• Atuar como especialista administrativo: a ideia é realizar os processos rotineiros 
referentes à área de gestão de pessoas de forma mais rápida, barata e eficiente. 
A otimização desses processos não se reflete apenas nos custos do empregador, 
mas principalmente no tempo despendido. Agilizando as tarefas rotineiras, o 
gestor de pessoas pode se ocupar das tarefas estratégicas.
• Atuar como defensor dos funcionários: a gestão de pessoas deve representar 
os funcionários perante a alta gestão, oferecendo-lhes crescimento pessoal e 
profissional, além dos recursos necessários para que executem o seu trabalho. 
Os funcionários precisam se sentir representados e ter confiança na gestão de 
pessoas para se comprometerem com a organização.
https://pixabay.com/pt/vectors/encontro-confer%c3%aancia-6781073/
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• Atuar como agente de mudanças: implica desenvolver a capacidade de adaptação 
da empresa frente às diferentes condições de mercado. Obter essa melhoria, 
necessariamente, passa pela avaliação dos processos. Toda organização possui 
processos para desenvolver suas atividades, mesmo que ainda não estejam 
registrados. O primeiro passo, no sentido de buscar melhorias, é identificá-los. 
Cada área de organização pode fazer esse mapeamento e criar os fluxos de 
trabalho, efetuar a análise crítica, estabelecer os pontos de melhorias e planejar 
como atingir esse novo patamar. Seguindo o plano para implementação, será 
necessário treinar e capacitar os envolvidos e estabelecer os indicadores para 
avaliar se os resultados planejados estão sendo atingidos.
Assim, controlar a estratégia significa, ao mesmo tempo, avaliar os seus resultados, 
pela comparação com o que foi efetivamente planejado; e, caso necessário, adotar 
medidas de atualização necessárias para atingir os objetivos. Além disso, trata-se 
ainda da oportunidade de identificar se todas as etapas anteriores concretizadas estão 
alinhadas à organização como um todo.
De acordo com Campos (2016, p. 41-42), a análise da estratégia deve ser definida por:
• Estratégia global: identificar a estratégia global que a empresa definiu em relação 
à gestão de pessoas e em comparação ao mercado externo (políticas gerais, 
de benefícios, treinamentos, entre outros), de forma a verificar se as estratégias 
estão coerentes e o que será alcançado.
• Avaliação do ambiente: identificar cenários futuros (se haverá falta ou necessidade 
de algum tipo de profissional ou treinamento específico, por exemplo) e os 
objetivos que os profissionais esperam que a organização os ajude a alcançar.
• Definição de perfil estratégico de atuação: delinear objetivos e estratégias, o que 
implica que a gestão de pessoas considere os interesses da área e o contexto 
empresarial global.
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• Quantificação dos objetivos: estimar quanto será despendido em valores referentes 
a salários, treinamento e desenvolvimento, benefícios e outros elementos, 
avaliando a viabilidade de implementar os objetivos propostos na etapa anterior.
• Finalização: elaborar um relatório do plano estratégico em conjunto com a alta 
administração. Tal relatório deve ser discutido com as diversas áreas da empresa.
• Divulgação: “[...] transmitir os planos estratégicos às pessoas que tenham um 
nível decisório na empresa e fazer uma divulgação mais ampla a todos os 
funcionários de gestão de pessoas, esclarecendo a importância das medidas e 
a sua interação com a avaliação de desempenho dos colaboradores” (CAMPOS, 
2016, p. 41-42).
• Integração com o plano tático: inserir a estratégia no plano tático, que envolve, 
por exemplo, a definição do orçamento. “Deve-se verificar se os orçamentos 
iniciais foram mantidos no plano tático e os impactos de eventuais cortes ou 
alterações no orçamento sobre o planejamento estratégico de gestão de pessoas” 
(CAMPOS, 2016, p. 41-42).
• Acompanhamento: controlar constantemente, atentando às formas de realização 
de tudo o que foi planejado.
Figura 2 – Planos e liderança
Fonte: https://pixabay.com/pt/vectors/seo-especialista-em-seo-7397379/. Acesso em: 11 Jan. 2023.
https://pixabay.com/pt/vectors/seo-especialista-em-seo-7397379/
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Esse processo pode ser adaptado, mas deve sempre incluir a análise do ambiente 
da empresa, os objetivos e as metas condizentes com estruturas e planos desenhados; 
e essas últimas ações propostas são congruentes com a implementação estratégica. 
A seguir, veja algumas das vantagens da implementação do planejamento estratégico 
de gestão de pessoas.
• Atração e retenção de talentos: o cuidado em proporcionar ações diferenciadas 
e ambiente de trabalho estimulante, desafiador e gratificante demonstra a 
preocupação da empresa com seus colaboradores. Tal cuidado também indica 
que a organização busca crescimento interno e externo, o que cria uma boa 
reputação no mercado.
• Rotatividade: a atenção aos elementos que compõem esse índice faz com que a 
empresa não precise arcar com tantos custos e prejuízos materiais relacionados 
ao alto