Fundamentos de gestão

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos de gestão. 
Ela está dividida em cinco temas principais: 1. Introdução à gestão de 
organizações; 2. Organização de trabalho não profissional; 3. A lógica da gestão 
profissional; 4. Organizações, processos, sistemas e pessoas; e 5. Caos e 
complexidade organizacional. 
O objetivo principal desta aula é fazer uma introdução à gestão de 
organizações e, para isso, definiremos o que é gestão e o que são organizações. 
Discutiremos inicialmente as organizações de trabalho não profissional para 
entendermos a lógica do trabalho e da gestão profissional. 
Por fim, refletiremos a respeito das organizações sob o ponto de vista dos 
processos, sistemas e pessoas. Chegaremos ao ponto de compreender que as 
organizações têm sempre algum nível de caos e de complexidade, ou seja, 
organizações são fenômenos complexos cujas variáveis nem sempre são 
plenamente conhecidas. Por essa razão, a gestão organizacional é tão 
necessária. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para contextualizar, vamos refletir sobre coisas limitadas em nossas 
vidas: dinheiro para comprarmos coisas, tempo para nos dedicarmos a uma 
determinada atividade, roupas para estarmos sempre na moda, espaço para 
guardarmos bugigangas, quartos para recebermos visitas, atenção para nos 
concentrarmos em problemas complexos etc. Muitas coisas de nosso dia a dia 
são limitadas, de modo que somos obrigados a otimizar sua utilização. Isso é, 
em certa medida, fazer gestão. 
Toda vez que nos preocupamos com a utilização de um recurso limitado, 
estamos fazendo a gestão desse recurso. Conseguimos aproveitar melhor o 
nosso tempo quando planejamos sua utilização de forma que haja tempo para 
que possamos fazer tudo o que precisamos. Quando chegamos a uma situação 
em que vemos que não teremos tempo hábil para fazer tudo o que devemos, 
podemos, por exemplo, utilizar critérios para definir o que fazer primeiro. Isso é 
fazer gestão de seu tempo. Da mesma forma, mesmo sem saber, fazemos a 
gestão de uma série de outras coisas. Porém, quando falamos de gestão 
 
 
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profissional, as coisas são ainda mais sérias e, para isso, contamos com muitas 
ferramentas e metodologias que podem nos auxiliar. 
O gestor é o indivíduo que faz a gestão. Ele pode ser um administrador 
com formação na área (que é o ideal), ou não (que é o mais comum). Muitos 
profissionais atualmente se dedicam à gestão sem serem administradores. 
Engenheiros muitas vezes criam suas próprias empresas de engenharia, 
médicos e dentistas, suas clínicas de saúde, advogados, seus escritórios de 
advocacia etc. Quando isso acontece, eles passam a desempenhar menos 
funções técnicas de sua área de formação e mais atividades de gestão de suas 
equipes. Da mesma forma, muitas outras pessoas criam seus próprios negócios 
e passam a fazer gestão. Algumas vezes por necessidade, outras vezes por 
terem espírito empreendedor. Todas essas pessoas e profissionais precisam 
compreender as ferramentas básicas de gestão para que tenham maior chance 
de sucesso em suas atividades. Por isso, tem sido cada vez mais comum que 
esses profissionais procurem uma formação em gestão. 
TEMA 1 — INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES 
Antes de nos aprofundarmos no conceito de gestão, precisamos 
esclarecer o termo organização, que é muito comum para nós, administradores 
e gestores; nós o usamos para designar empresas, corporações, firmas, 
associações e outros tipos de entidades estruturadas racionalmente para 
determinados fins. 
Na maioria das vezes poderíamos substituir o termo “organização” por 
“empresa”, mas não o fazemos porque “organização” é um conceito bem mais 
abrangente e nos ajuda a dizer que um gestor profissional é tanto capaz de gerir 
uma empresa, quanto um sindicato, ou uma organização não governamental 
(ONG). Ou seja, a gestão de organizações envolve diversos tipos de 
organizações, não apenas aquelas formalmente constituídas ou cuja finalidade 
é a obtenção de retorno econômico-financeiro. 
Podemos, portanto, definir uma organização como sendo duas ou mais 
pessoas trabalhando de forma coordenada e racional para atingir um ou mais 
objetivos comuns. Nesse contexto, a gestão organizacional tem por objetivo 
auxiliar na estruturação e coordenação organizacional, tendo em vista os seus 
objetivos. 
 
 
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A gestão de organizações está diretamente relacionada ao processo de 
planejamento, organização, liderança e controle em uma organização. Nesse 
sentido, o foco da gestão organizacional recai sobre recursos, processos, 
sistemas, pessoas e tudo mais que possa ocorrer no âmbito organizacional. 
Entretanto a gestão tem amplitude definida, pois podemos tanto fazer a gestão 
de toda uma organização se formos proprietários, por exemplo, como fazer a 
gestão de um setor ou departamento. Desse modo, a amplitude da gestão será 
dada pela posição hierárquica que o gestor ocupar nessa organização. Em geral, 
o termo gestor designa o administrador que atua em cargos de gerência nos 
níveis intermediários das organizações. Esse nível também é chamado de nível 
tático das organizações. 
Figura 1 – Estrutura hierárquica das organizações 
 
 
Em uma organização convencional, as decisões estratégicas são 
formuladas no nível mais alto, pelos administradores de topo. Essas decisões e 
estratégias devem chegar ao nível operacional para que sejam levadas a efeito, 
e isso é feito pelos administradores de nível intermediário ou gestores. Dessa 
forma, os gestores desse nível têm um papel fundamental: fazer com que 
estratégias complexas e com metas sejam comunicadas de forma objetiva aos 
níveis organizacionais ligados à execução das tarefas. Nesse caso usamos o 
termo organização convencional porque a forma como as organizações 
elaboram e executam suas estratégias tem evoluído e, embora a área de 
estratégia organizacional seja uma das mais estudadas na área de 
administração, a cada dia as organizações encontram novas formas de gerar 
Nível tático: 
 Implantação das estratégias e 
planejamento de médio prazo; 
 Escopo limitado à área ou função 
organizacional. 
Nível operacional: 
 Ações de curto prazo; 
 Escopo limitado à área ou 
função organizacional. 
Nível tático: administradores/ 
gestores que atuam sobre áreas 
da organização e podem ou não 
gerenciar outros gestores. 
 
Nível operacional: 
gestores que atuam 
sobre áreas da 
organização liderando 
equipes. 
Nível estratégico: 
 Estratégias de longo prazo; 
 Escopo institucional. 
Nível estratégico: 
administradores que atuam 
sobre toda a organização e 
gerenciam outros 
administradores. 
 
 
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diferenciais competitivos. Nesse sentido, muitas vezes o modo convencional de 
se fazer estratégia dá lugar a novos modos inovadores. 
O processo de gestão organizacional está assentado sobre quatro pilares: 
o planejamento, a direção, a organização e o controle (PDOC). Juntos eles 
formam o processo administrativo em organizações e, por isso, vamos detalhar 
cada um deles a seguir. Observe que, embora os apresentemos separadamente, 
na prática, eles acontecem de forma simultânea e complementar e são parte de 
um processo maior, que é a própria gestão organizacional como um todo. 
 Planejamento – Uma boa gestão se inicia com planejamento. Esse é o 
primeiro passo da gestão eficaz, pois é por meio dele que se decidem 
objetivos, metas e formas de atingi-los. Planejar é decidir 
antecipadamente todos os passos importantes de uma organização para 
que as decisões possam ser bem pensadas, e não – como se faz muitas 
vezes – tomadas em momentos de crise, sem tempo para analisar os 
problemas e as possíveis alternativas. Quando não planejamos nossas 
ações em geral, temos de lidar com situações de improviso, com a falta 
de alternativas,ou mesmo ficamos impossibilitados de aproveitar alguma 
oportunidade. 
O planejamento organizacional pode ser de longo, médio ou curto prazo. 
Os planos de longo prazo são associados às questões estratégicas que 
englobam as organizações como um todo, os planos de médio prazo 
devem estar associados aos de longo prazo e atingem principalmente as 
áreas funcionais das organizações, marketing, gestão de pessoas, 
produção etc. Os planos de curto prazo derivam dos planos de médio 
prazo e estão associados às atividades mais operacionais das 
organizações, as chamadas atividades-fim. 
 Organização – Até então, temos usado o termo “organização” para 
designar uma pessoa jurídica, como uma empresa. Todavia a palavra 
também pode ser usada para o processo de organizar. Nesse sentido, 
organização refere-se ao processo de estruturação organizacional e de 
alocação de recursos. Em um processo de organização, define-se, por 
exemplo, a estrutura organizacional. Dito de outra forma, é estabelecido 
como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. 
 
 
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A estruturação de uma organização demanda uma série de subprocessos 
e, dentre eles, são importantes a divisão de trabalho, a 
departamentalização e o estabelecimento de políticas de coordenação. 
Todas essas questões estão ligadas à estrutura formal da organização 
que é aquela que podemos ver normalmente representada em 
organogramas. 
Quadro 1 – Como se estrutura uma organização 
 Estrutura organizacional: a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. 
 Divisão de trabalho: a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo 
que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto limitado de atividades e não pela 
tarefa como um todo. 
 Departamentalização: agrupamento em departamentos de atividades de trabalho que 
sejam semelhantes ou logicamente conectadas. 
 Coordenação: integração das atividades realizadas pelas partes separadas de uma 
organização para alcançar objetivos organizacionais. 
Fonte: Stoner; Freemann, 1994. 
 Direção – A gestão organizacional é feita por pessoas, para pessoas e 
por meio de pessoas. Já a direção refere-se aos aspectos humanos 
ligados à gestão, e tem como temas importantes relacionados a ela a 
liderança, a comunicação, a motivação e a coordenação. 
A liderança é dada pela relação entre líderes e liderados, com os primeiros 
influenciando as ações dos segundos. É o processo de dirigir e influenciar 
as atividades relacionas às tarefas dos membros de um grupo (Stoner; 
Freemann, 1994). Bons líderes são capazes de fazer com que as pessoas 
desenvolvam melhor seus trabalhos individualmente e em equipes. A 
liderança pode ser baseada na autoridade, no carisma ou na tradição, mas 
atualmente é consenso de que a liderança mais efetiva é a situacional na 
qual a forma de liderar se adapta ao contexto e às pessoas. 
 Controle – Refere-se ao processo de verificação sobre o que foi 
planejado e os resultados. O controle é a atividade de conferência de 
resultados, mas não é realizado apenas ao final de um processo: ele pode 
e deve estar presente em todas as etapas intermediárias, a fim de que se 
possa saber antecipadamente se o planejamento realizado está ou não 
sendo efetivo. Controlar significa usar dados e informações para saber do 
 
 
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que ocorre na organização e, para isso, os gestores precisam de bons 
sistemas de informações gerencias que permitam a tomada de decisões 
com base em dados reais e relevantes. Stoner e Freeman (1999) dividem 
a função de controle em quatro elementos: (i) estabelecer padrões de 
desempenho; (ii) medir o desempenho atual; (iii) comparar esse 
desempenho com os padrões estabelecidos; e (iv) caso sejam detectados 
desvios, executar ações corretivas. Cada uma dessas etapas demandará 
um processo de reflexão para adequação ao contexto de cada 
organização e situação específica. 
Figura 2 – Fluxo de controle de uma atividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Stonner e Freeman, 1999. 
TEMA 2 — COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Para Katz (1955), há três tipos de habilidades importantes para os 
administradores: as técnicas, as humanas e as conceituais. 
Habilidades técnicas seriam aquelas ligadas ao fazer, à atividade 
operacional propriamente dita. Em uma padaria, por exemplo, seria literalmente 
saber misturar os ingredientes e “colocar a mão na massa” para fazer pães. 
As habilidades humanas referem-se ao relacionamento interpessoal. Ao 
trabalhar em equipe essas habilidades permitem que haja sinergia e contribuem 
para uma boa qualidade de vida no trabalho e melhores resultados em termos 
de resultados. Esse tipo de habilidade é necessário a todos, mas absolutamente 
essencial a gestores e quaisquer indivíduos em posição de liderança. 
Por fim, as habilidades conceituais dizem respeito a conhecimentos, 
teorias etc. São muito necessárias para lidar com conceitos abstratos 
Estabelecer padrões 
e métodos para 
medir o 
desempenho 
Medir o 
desempenho 
O 
desempenho 
está ok? 
Iniciar ações 
corretivas 
Não fazer nada 
 
 
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Habilidades 
humanas 
complexos. Das três habilidades, é a mais dependente de nossa capacidade de 
acessar, manter e relacionar conceitos racionalmente. 
Conforme o estudo de Hersey e Blanchard (1976, citado por Stoner; 
Freeman, 1994), à medida que os administradores sobem na hierarquia 
organizacional, precisam de menos habilidades técnicas e mais habilidades 
conceituais. A ideia é que, quanto mais próximos da alta direção, menos os 
administradores precisam se envolver com questões técnicas ou operacionais. 
Essas atividades, então, passam a ser delegadas para outras pessoas. Observe 
essa relação na Figura 3: note que as habilidades humanas são necessárias em 
todos os níveis organizacionais, porém sobretudo no nível intermediário – 
justamente o nível mais associado às atividades de gestão. O gestor médio 
precisa ter desenvolvidos todos os três tipos de habilidades, mas especialmente 
precisa ter habilidade humana, pois sua principal atividade está ligada à 
coordenação de equipes. 
Figura 3 – Habilidades dos gestores de acordo com a hierarquia da organização 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000. 
Para além do conceito de habilidade, está o de competência, sobre o qual 
psicólogos e administradores debatem desde a década de 1970. Embora haja 
ainda hoje propostas diversas, parece que há consenso em torno de Fleury e 
Fleury (2001) que definem competência como: “um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos 
e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo”. Os autores apontam para a convergência das várias definições para 
três vertentes que se dirigem para a formação de competência: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Talvez seja essa a noção mais conhecida e disseminada 
de competência: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes 
de gerar valor na execução de uma tarefa. 
Nível 
institucional 
Nível 
intermediário 
Nível 
operacional 
Alta direção 
Gerência 
Supervisão 
Habilidades 
conceituais 
Habilidades 
técnicas 
 
 
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Do ponto de vista da gestão, a competência gerencial é aquela por meio 
da qual o gestor faz com que suas equipes obtenham resultados melhores, com 
menos esforço, maior qualidade e menor uso de recursos, considerando os 
objetivos estratégicos organizacionais. 
Dessa forma: 
Conhecimento → saber 
Habilidades → saber fazer 
Atitudes → como e por que fazer 
Considerando essas vertentes, podemos dizer que: 
 Aquele que sabe, mas não sabe fazer, é um indivíduo teórico; 
 Aquele que sabe fazer, mas não entende como fazer, é um indivíduo 
prático; 
 Aquele que sabe, sabe fazer, como e por que fazer é um indivíduo 
competente. 
Devemos aindarefletir sobre um aspecto muito interessante da 
competência gerencial: por muito tempo, conhecimentos e habilidades foram as 
únicas coisas valorizadas para efeito de gestão organizacional, pelo simples fato 
de que, para muitas organizações, não importava como atingir suas metas desde 
que elas fossem atingidas. Essa forma de pensar se aproxima do pensamento 
de Maquiavel (2011), segundo o qual os fins justificam os meios. 
Atualmente a forma como os gestores atuam tem sido tão (ou mais) 
importante quanto os conhecimentos e as habilidades envolvidos nessa atuação. 
Em outras palavras, a maneira pela qual administradores e gestores têm 
tomado decisões e conduzido processos organizacionais tem sido cada vez mais 
valorizada pelas organizações e pela própria sociedade. Não basta atingir as 
metas, é preciso que as ações sejam éticas, moralmente corretas, socialmente 
justas e ambientalmente sustentáveis. 
TEMA 3 – A LÓGICA DA GESTÃO PROFISSIONAL 
No final do século XIX discutia-se a importância da gestão no âmbito das 
indústrias. Engenheiros realizavam estudos e propunham teorias para a 
elevação da eficiência e da produtividade industrial e, nesse processo, houve 
dois que ficaram marcados na história como os principais precursores da 
administração. 
 
 
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Um deles era o francês Henry Fayol (1989), que defendeu, no início do 
século passado, a ideia de que as organizações precisavam ser agrupadas em 
funções que seriam comuns a todas elas: 
 Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços 
da empresa; 
 Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e trocas; 
 Funções financeiras, relacionadas com a captação de recursos; 
 Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos 
bens e das pessoas; 
 Funções contábeis, relacionadas com custos, registros, balanços, 
inventários e estatísticas; 
 Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco 
funções. 
Para Fayol, a função administrativa é a responsável pela coordenação de 
esforços e pela harmonia dos atos das demais. O autor defendia, ainda, a 
formação de administradores para o exercício da função administrativa, além da 
existência de uma doutrina administrativa, ou seja, o início da administração 
como uma área de estudo e uma ação profissional. Seus estudos ficaram 
registrados como sendo os da Administração Clássica. 
O outro precursor famoso foi Frederick Taylor, que também defendia a 
ideia de que a administração deveria ser executada por pessoas preparadas 
para a função. Além disso, postulava que deveria haver estudos científicos que 
substituíssem improvisos e métodos irracionais na condução das ações das 
empresas. Assim, sua proposta era o desenvolvimento da Administração 
Científica, pautada em princípios gerais e em conhecimentos comprovados por 
estudos científicos. Em sua obra, Taylor (1990) salienta que a adoção da 
Administração Científica poderia trazer os seguintes benefícios: 
 Ciência, em lugar de empirismo; 
 Harmonia, em vez de discórdia; 
 Cooperação, não individualismo; 
 Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; 
 Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência 
e prosperidade. 
 
 
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Fayol fez proposições sobre a estruturação das empresas, focou na 
formação de uma estrutura hierárquica que facilitasse a coordenação e o 
comando. De certa forma, propunha a unificação da empresa em torno de um só 
objetivo e um só comando. Já Taylor preocupava-se mais com a racionalização 
das tarefas executadas pelos operários. Sua meta era a realização de uma 
organização racional do trabalho (ORT). Ambos, portanto, propunham a 
racionalidade na gestão. 
Racionalidade diz respeito ao uso da razão para resolver problemas. Em 
outras palavras: o uso de métodos, metodologias, ferramentas e outras formas 
de melhorar a previsão e o controle de processos, bem como o estabelecimento 
das diferenças entre fatos reais e suposições. 
A lógica da gestão profissional está ligada, desta maneira, a uma ação 
racional no âmbito organizacional. A racionalidade administrativa faz 
alinhamento entre resultados e ações, de modo que as ações são pensadas 
tendo em vista os resultados desejados. Nesse sentido, a gestão tende a ser 
pragmática, ou seja, só interessa aquilo que leva ao resultado esperado. O 
pragmatismo é uma corrente filosófica do final do século XIX e, assim, os 
primeiros estudos sobre gestão foram muito influenciados por ela. 
Além de racional, a gestão profissional é prática. Teorias ainda nos 
servem como apoio para decisões, no entanto o efeito é sempre medido pelo 
resultado prático. Podemos dizer que há um cálculo utilitário de consequência 
na ação e, dessa forma, os gestores pautam suas ações baseados no retorno 
que poderão ou não obter. 
Essa forma de compreensão da ação administrativa derivou correntes de 
pensamento, como a escola da Administração por Objetivos (APO) na década 
de 1960, metodologias como o Objective and Key Results (OKRs), e métodos 
como Getting Things Done (GTD), que serão estudados oportunamente. 
Das reflexões que propusemos até agora, resta a conclusão de que a 
lógica da gestão profissional, ou da administração, está pautada em uma 
racionalidade prática com cálculo utilitário de consequências. Isso explica por 
que conceitos como eficiência, eficácia, efetividade e retorno sobre o 
investimento (ROI) são tão importantes no contexto da gestão profissional. 
Contudo, aqui cabe uma importante reflexão: os fins sempre justificam os meios? 
Essa tem sido uma questão central nas discussões envolvendo 
responsabilidade e ética empresarial, bem como nas questões sobre 
 
 
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sustentabilidade. A legitimidade das ações organizacionais pode ser tão ou mais 
importante que os aspectos técnicos. Em outras palavras, mesmo que uma 
organização dê lucro, se não tiver legitimidade, pode se tonar inviável. Uma 
profunda reflexão sobre legitimidade organizacional pode ser apreciada no 
trabalho de Rossoni (2016), no entanto, como exemplo didático, podemos citar 
a indústria do cigarro, que nas últimas décadas tem tido cada vez menos 
consumidores. Como descrevem Portes e Machado (2018), sucessivas 
campanhas e regulamentações têm mudado a opinião pública em relação ao 
fumo. Assim, ainda que o negócio seja lucrativo, a queda sucessiva de 
legitimidade transformou uma grande indústria de marcas famosas em um mau 
negócio (veja mais em <https://exame.abril.com.br/blog/branding-consumo-
negocios/o-ultimo-suspiro-da-industria-do-tabaco/>). 
Portanto, embora a lógica administrativa tenha um viés que considera as 
questões técnicas envolvendo a racionalidade prática com cálculo utilitário de 
consequências, outras questões também devem ser aventadas como a relação 
da organização com seu contexto social. 
É interessante observar que tanto Fayol quanto Taylor foram muito 
criticados por terem focado demasiadamente na questão da eficiência 
organizacional. Contudo, em sua obra Princípios de administração científica, 
Taylor (1990) deixa claro que o “princípio da administração deve ser o de 
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo 
de prosperidade ao empregado”. Dessa forma, na visão de Taylor, a 
administração deveria gerar prosperidade tanto para as organizações quanto 
para as pessoas que nela trabalham. 
Taylor, Fayol e outros de sua época procuravam criar diretrizes que, ao 
serem seguidas, proporcionariam melhores resultados para as indústrias e, por 
isso, suas teorias são classificadas como prescritivas. Um outro tipo de teoria 
possível é a descritiva, que é aquela que procura descrever uma determinada 
situação ou um fenômeno para facilitar sua compreensão. É o caso das teorias 
propostas por Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão que estudou, entre 
outras coisas, os fenômenos organizacionais. Weber (1947) descreve o 
funcionamentode uma organização ideal em seu modelo burocrático: neste 
estão presentes aspectos da lógica organizacional que, em grande medida, 
permanecem nas organizações contemporâneas: hierarquia estritamente bem-
definida, normatização por regulamentos e linhas de autoridade claras. Para 
 
 
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Weber, a organização ideal teria os objetivos pensados de forma racional e a 
divisão de trabalho seria declarada explicitamente. Além disso, ele enfatiza a 
competência técnica (profissional) e avaliações de desempenho pelo mérito 
(Stoner; Freemann, 1994). 
TEMA 4 — ORGANIZAÇÕES, RACIONALIDADES, CAOS E COMPLEXIDADE 
4.1 As organizações na sociedade 
As organizações servem à sociedade à medida que proporcionam a 
satisfação de necessidades e desejos, funcionando, ainda, como instituições 
capazes de regular a vida social. Na sociedade moderna, dependemos de 
hospitais, escolas, governos, indústrias, delegacias de polícia, sindicatos, órgãos 
de classe e muitas outras organizações que sustentam a vida civilizada. 
É também importante ter a noção de que as organizações existem para 
realizar ações que pessoas isoladas não seriam capazes de fazer. Uma boa 
explicação para isso pode partir das coisas que existem à sua volta. Peguemos 
como exemplo uma simples caneta: quantas pessoas trabalharam para que essa 
caneta existisse? Temos a indústria do petróleo na produção do plástico ou do 
acrílico, a indústria siderúrgica na produção das partes metálicas, a indústria 
química que produziu a tinta; houve um trabalho de design para dar forma à 
caneta, um trabalho de engenharia para fazê-la funcionar, uma equipe de 
marketing para divulgar o produto, contadores, vendedores, distribuidores. 
Muitas pessoas são conectadas para a produção das coisas mais simples. 
A preservação do conhecimento é outra responsabilidade que as 
organizações detêm. Quando ainda predominava, na sociedade, o trabalho 
artesanal, antes da Revolução Industrial no século XVIII, o conhecimento e a 
técnica pertenciam apenas ao artesão, que os transmitia aos seus aprendizes. 
Uma das consequências da Revolução Industrial foi a transferência desse tipo 
de saber para as organizações, as quais geram, armazenam e disseminam 
conhecimentos de acordo com seu contexto. Algumas organizações são 
especialmente estruturadas para isso, como universidades e centros de 
pesquisa; outras o fazem de forma indireta, como empresas privadas comerciais. 
As organizações proporcionam ainda a existência de carreiras. Embora 
cada um de nós possa realizar seu próprio trabalho e sua geração de renda, 
temos a possiblidade de trabalhar em organizações corporativas em associação 
 
 
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com outras pessoas. Ainda que indústria e comércio sejam as áreas mais 
lembradas nesse contexto, podemos citar também igrejas, repartições públicas, 
escolas, hospitais, ONGs e muitas outras organizações nas quais podemos 
trabalhar. 
É preciso, portanto, dada a infinidade de organizações que existem em 
nossa sociedade, distingui-las, para que possamos compreender melhor os 
elementos que orientam suas ações. 
4.2 Instituições, organizações e empresas 
Quando usamos os termos “instituições”, “organizações” e “empresas” 
podemos estar nos referindo a um mesmo objeto. No entanto, por definição, são 
conceitos distintos, e esse é o primeiro passo da diferenciação que temos de 
fazer quando abordamos o tema organizações. 
Ao nos referimos ao termo “instituição”, na sociologia distinguimos as 
práticas sociais que se reproduzem entre gerações e em diversas sociedades. 
Assim como a prática de empréstimo bancário se tornou uma prática social 
desde a Idade Média na Europa, os empreendimentos bancários são 
considerados instituições, pois carregam consigo uma prática social recorrente. 
O mesmo podemos afirmar da prática do casamento, reconhecido como uma 
instituição social, visto que representa uma prática social percebida nas diversas 
sociedades e que sela um contrato de união entre dois indivíduos. Portanto, 
quando falamos de instituições, podemos estar nos referindo a práticas sociais, 
e também a práticas realizadas no contexto de organizações específicas – como 
os bancos – e nesse ponto é que podem coincidir os conceitos. 
O emprego do termo “organização” refere-se a um ordenamento social 
constituído essencialmente por pessoas que se associam a fim de atingir 
objetivos específicos (Blau; Scott, 1979), os quais podem estar associados a 
finalidades diversas, desde a defesa de ideias, princípios e valores, como no 
caso de entidades religiosas e ONGs ambientais, passando pela defesa de 
interesses públicos, como ocorre com as organizações de Estado, até a geração 
de renda e produção de bens para comercialização, como acontece com as 
cooperativas agrícolas ou grandes indústrias, por exemplo. E é aqui que 
podemos distinguir uma organização social de uma organização empresarial ou 
simplesmente de uma empresa. Nem toda organização social constitui uma 
empresa, visto que esta última está essencialmente associada à produção de 
 
 
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bens e serviços voltados para coletividades. As empresas podem estar 
vinculadas ao Estado e, portanto, ter caráter público, como podem ser privadas, 
e tal condição também determinará diferentes lógicas de atuação. 
4.3 Racionalidade e organizações 
Quando reconhecemos que os fatores que motivam a ação entre os 
diversos tipos de organizações e empresas podem ser diferenciados, podemos 
afirmar que diferentes racionalidades orientam o comportamento e as decisões 
de indivíduos e grupos sociais que as compõem. Vamos exemplificar: quando 
analisamos um órgão de Estado, como uma secretaria municipal de saúde, 
entendemos que os dirigentes adotam como princípios (ao menos em teoria) o 
atendimento eficiente aos cidadãos que pagam os impostos e que sustentam a 
manutenção deste e de outros órgãos municipais. Portanto, os profissionais 
adotam não apenas regras, mas princípios que orientarão as decisões na gestão 
pública. 
Já em um empreendimento familiar em que os membros do grupo social, 
envolvendo um casal e filhos, que administram uma propriedade rural, por 
exemplo, estão preocupados com a geração de renda cujo objetivo é o de 
garantir o sustento das necessidades familiares e, ao mesmo tempo, a 
preservação do patrimônio da propriedade rural em benefício dos filhos que 
futuramente devem herdá-la. A racionalidade envolvida nas decisões do grupo 
familiar envolve, portanto, não apenas o cálculo utilitário visando à geração de 
riquezas e à busca pela eficiência de um negócio, mas as decisões são tomadas 
para conciliar as relações familiares entre seus membros com a manutenção de 
uma atividade produtiva. 
Por fim, em uma empresa privada, responsável pela contratação formal 
de empregados e que atue na produção e comercialização de bens, a lógica que 
governa as decisões dos seus executivos está fortemente vinculada à 
capacidade de geração de riquezas, geralmente sob uma condição mais 
impessoal do que no exemplo da organização familiar citado anteriormente. Se 
houver falta de demanda ou ineficiência na gestão de custos, possivelmente 
haverá demissões ou reordenamentos da capacidade produtiva. Assim, é 
preciso compreender que cada tipo de organização é regida por diferentes 
racionalidades e ou lógicas de ação e que as empresas dos setores público e 
privado são apenas alguns exemplos de organizações possíveis. Este 
 
 
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entendimento é fundamental para compreender que nem sempre os princípios 
que regem a gestão eficiente em uma empresa podem se aplicar a outros tipos 
de organização que sigam lógicas de ação diversas. 
Este panorama é complementado ainda por outra variável à qual 
denominamos de complexidade. 
4.4 Caos e complexidade 
De acordo com Maximiano (2002), o termo “complexidade” representa o 
“grande número de problemas e variáveis em uma situação [...], quanto maior o 
número de problemas e variáveis,mais complexa é considerada a situação”. 
O termo “caos”, por outro lado, significa desordem e aparentemente uma 
situação complexa que pode ser interpretada como desordenada e caótica. No 
entanto, as organizações contemporâneas, e principalmente as empresas, 
convivem em contextos inter-relacionados considerados complexos, assim como 
podem ser considerados complexos os desafios enfrentados por elas para se 
manterem vivas e competitivas. Lidar com situações complexas, portanto, 
passou a ser uma necessidade e, desta maneira, tornou-se o alvo de estudos de 
diversos pesquisadores e administradores. 
No próximo tema, trataremos de alguns aspectos relacionados à 
abordagem sistêmica, que busca lidar justamente com a compreensão de 
situações complexas em diversas áreas do conhecimento – entre elas a gestão 
de empresas e de organizações em geral. 
TEMA 5 — ABORDAGEM SISTÊMICA E PROCESSOS 
Enquanto algumas abordagens de investigação das organizações e da 
administração de empresas ao longo do século XX deram ênfase à gestão 
eficiente de seu ambiente interno, como é o caso da administração científica de 
Taylor e do modelo japonês de produção, segundo Maximiano (2002), havia uma 
lacuna que considerasse as variáveis do ambiente externo da organização como 
fatores de influência sobre as organizações. 
Portanto, a abordagem sistêmica desenvolvida na segunda metade do 
século XX por intelectuais e investigadores de diversas áreas tem influenciado a 
forma como enxergamos os problemas que envolvem as organizações. Com 
base em estudos nas mais diversas áreas do conhecimento, como biologia 
 
 
17 
(realizados pelo biólogo austríaco Von Bertalanffy) e sociologia (pelo alemão 
Niklas Luhmann e pelo estadunidense Talcott Parsons, sociólogos), a 
abordagem sistêmica pressupõe que contextos com alta complexidade devem 
ser compreendidos como sistemas que recebem influência de diversas variáveis. 
5.1 A ideia de sistema 
A ideia de sistema, segundo Maximiano (2002), pressupõe um todo que 
pode ser decomposto em partes ou subsistemas. De acordo com o autor, assim 
como em organismos vivos, as organizações podem ser compreendidas como 
sistemas que podem ser divididas em ao menos dois subsistemas: o técnico e o 
social. 
O sistema técnico compreende os recursos físicos e abstratos que 
independem do ser humano, como a definição da missão e dos objetivos da 
organização, a divisão do trabalho, as instalações, as tecnologias e os processos 
de trabalho. 
Já o sistema social compreende os indivíduos, os grupos, as relações 
sociais, o clima organizacional, as motivações, as atitudes e a cultura 
organizacional. 
A noção de sistema pressupõe também uma estrutura representada por 
uma dinâmica que permite simplificar o conjunto de sistemas que envolvem uma 
estrutura complexa como a organização. Assim como em estruturas biológicas 
vivas, compreende-se que a organização recebe entradas (inputs) que sofrem a 
ação de um processo específico, entregando, ao ambiente onde há outros 
sistemas inter-relacionados, saídas ou resultados decorrentes do 
processamento das entradas. Para exemplificar, podemos descrever a matéria-
prima como input em uma unidade fabril de uma indústria. As saídas 
representam o produto final processado na unidade de fabricação e que vão 
alimentar outros sistemas, como uma rede de lojas comerciais. Essas lojas 
constituem unidades de processamento que têm como saída a comercialização 
para clientes externos. 
É nas operações de um sistema que ficam delimitados os processos que 
produzem os resultados esperados. Os processos geralmente compreendem 
períodos específicos para a operação de resultados, e esses períodos servem 
de referência para o bom desempenho da organização. Portanto, os processos 
que envolvem a transformação de insumos, em uma loja de sanduíches, por 
 
 
18 
exemplo, devem manter padrões de tempo de produção e de qualidade 
específicos a fim de atender às necessidades dos clientes. Isso significa dizer 
que deve haver controles de qualidade, de tempo de produção e de atendimento 
para que as entradas se revertam nas saídas esperadas. 
A compreensão da dimensão complexa da organização como sistema 
pressupõe ainda que o controle sobre o processo produtivo não seja a única 
preocupação do gestor do empreendimento, que tem outros sistemas a serem 
considerados, como o sistema que gerencia e mantém o quadro de empregados, 
o sistema que gerencia a área contábil e financeira, o sistema que acompanha 
e gerencia a imagem da organização perante a comunidade. Todos esses 
sistemas pressupõem, dessa forma, variáveis que, ao serem processadas, 
entregam algum tipo de resultado inter-relacionado. 
Outro conceito embutido na perspectiva sistêmica é a retroalimentação ou 
feedback. A retroalimentação representa os sinais de desempenho identificados 
nas saídas do sistema com base na análise dos resultados dos processos 
envolvidos nele. Significa, ainda, que a avaliação do desempenho do sistema 
servirá de subsídio para o aperfeiçoamento do seu desempenho. 
Quando uma organização apresenta resultados de venda baixos, essa 
informação pode ser avaliada e estudada, uma vez que tais resultados podem 
estar associados à redução da qualidade dos produtos, constituindo uma causa 
interna ou devido à baixa demanda externa em função de uma crise econômica, 
por exemplo. Identificada a real causa do desempenho, o gestor poderá tomar 
decisões adequadas para reverter o desempenho ou rever estratégias. A 
compreensão sistêmica da organização pressupõe, assim, lidar com os 
chamados indicadores. Esses indicadores podem avaliar tanto os resultados ou 
as saídas quanto as operações envolvidas no próprio processo de transformação 
de entradas em saídas. 
Figura 4 – Exemplificação de um sistema 
 
 
 
19 
A compreensão de que os processos representam a forma de ação das 
organizações, e de que as várias partes que a compõem podem ser 
compreendidos como sistemas complementares com processos interligados, 
representa também um modo de análise do funcionamento de sistemas 
organizacionais. A gestão por processos representaria então um modo de 
analisar e decidir com base no que se denomina de mapeamento de processos. 
O gestor, com base no mapeamento das atividades pricipais do negócio, das 
atividades meio e das atividades de apoio, pode estabelecer modos de atuação 
mediante uma visão sistêmica de encadeamento entre os diversos processos 
que compõem as operações da empresa. 
Existem diversas metodologias de diagnóstico organizacional e gestão 
baseadas na visão por processos, mas, nesse momento, o importante é que 
você tenha em mente que as diversas atividades desempenhadas em uma 
organização empresarial podem ser compreendidas como um encadeamento de 
processos, cada um com suas entradas e saídas que irão alimentar outros 
processos complementares. 
TROCANDO IDEIAS 
Imagine que você acabou de se formar na faculdade e prestou um 
concurso público para uma empresa estatal, assumindo um cargo na área 
administrativa. Quais seriam as principais diferenças e similaridades que 
caracterizam a sua atuação no âmbito da área administrativa em uma empresa 
pública em relação ao setor privado? 
NA PRÁTICA 
Você agora integra uma equipe multidisciplinar responsável por avaliar e 
melhorar o desempenho de uma linha de produção de uma fábrica de móveis, 
desde a aquisição de insumos até o serviço de pós-venda. 
Se você adotar uma perspectiva sistêmica de diagnóstico e análise da 
organização, terá de dividir as diversas etapas da atividade produtiva em 
sistemas com processos envolvendo entradas e saídas. 
Sabe-se que o primeiro sistema consiste na aquisição de matéria-prima: 
madeira em estado bruto, como entrada, e que após seu processamento o 
resultado compreende tábuas retas para beneficiamento e manufatura. 
 
 
20 
Quatro sistemas produtivos ou etapas com entradase saídas são 
identificados entre o primeiro sistema identificado na etapa anterior e o último 
sistema, compreendendo o resultado final em produto comercial. 
Busque avaliar e justificar quais medidas deverão ser tomadas nos 
diferentes processos dos sistemas subsequentes ao primeiro sistema de 
beneficiamento de madeira bruta caso o gestor aperfeiçoe esse processo com a 
aquisição de maquinário novo para melhorar seu depempenho em termos de 
quantidade produzida por minuto. 
Explicação: caso haja essa melhora no desempenho do sistema que 
processa o beneficiamento da madeira bruta, haverá a necessidade de que toda 
a cadeia de processamentos subsequentes tenha sua velocidade e sua 
capacidade aumentadas. Caso contrário, a produção de tábuas irá se acumular 
causando aumento de gastos com estoque. 
FINALIZANDO 
Até aqui você travou contato com um conteúdo introdutório a respeito das 
noções de gestão e organizações. Conceitos como direção e controle e a 
distinção entre instituições, organizações e empresas constituem elementos 
fundamentais para que sigamos adiante nesta jornada. 
Ainda que elementos relativos à gestão de organizações possam ser 
evidenciados ao longo de diversos períodos históricos, foi ao longo do século XX 
que elas assumiram as características dos dias atuais. A complexidade e inter-
relação que as organizações mantêm em um ambiente interconectado torna a 
gestão das organizações um desafio imenso. 
As práticas gerenciais e o modo como enxergamos as atividades de uma 
organização constituem, portanto, habilidades que exigem não apenas 
capacitação, mas boa dose de experiência prática, pois cada realidade é única 
em suas características. O gestor de uma organização que tem um perfil 
generalista vai lidar com uma infinidade de variáveis técnicas, humanas, sociais 
e econômicas – inclusive ainda mais diversas do que em outras profissões 
especialistas que se atêm essencialmente a atividades técnicas, por exemplo. 
 
 
 
21 
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MAQUIAVEL, N. O príncipe. Trad. Antonio Caruccio-Caporale. Porto Alegre: 
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WEBER, M. The Theory of Social and Economic Organizations. Coord. de 
Talcott Parsons, trad. de A.M. Henderson e Parsons. Nova York: Free Press, 
1947. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados às funções exercidas pela equipe e desempenhadas pelo gestor no 
ambiente organizacional. O conteúdo vem dividido em cinco temas principais: (i) 
cultura e background; (ii) gestão de equipes; (iii) liderança; (iv) descentralização 
e controle e (v) decisão. O objetivo principal desta aula é contemplar práticas e 
funções de gestão que integram a realidade das organizações, pois todas 
dependem da ação individual e coletiva das pessoas para serem dirigidas. 
Discutiremos inicialmente o papel que as culturas cumprem sobre o desempenho 
coletivo e como algumas culturas são criadas no contexto das próprias 
organizações. 
No tema 2, trataremos de elementos que determinam o papel de gerência 
de grupos que compõem equipes no ambiente de trabalho. 
Complementarmente, o tema seguinte tratará da atuação dos diferentes tipos de 
liderança que influenciam as equipes e os grupos nas empresas. Por fim, as 
duas últimas partes tratarão de questões que compõem respectivamente 
elementos sobre a estrutura organizacional em favor do controle das operações 
organizacionais e o processo decisório no contexto principalmente das 
organizações empresariais. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando passamos a atuar como colaboradores em uma empresa, 
percebemos que as pessoas que integram as equipes de trabalho apresentam 
modos particulares de interagir e se comportar. Muitas vezes, essas pessoas 
compartilham linguagens, ideias e princípios, atributos que compõem parte do 
que chamamos de cultura organizacional. Outro aspecto que caracteriza esse 
contexto é o comportamento daqueles indivíduos que se destacam entre os 
grupos de trabalho e que são capazes de influenciar o comportamento de seus 
colegas. A relação entre os grupos de trabalho e os indivíduos identificados com 
a figura de liderança é determinante no alcance ou não de resultados pelas 
organizações. Por fim, é preciso compreender que o modo de ordenamento da 
estrutura hierárquica nas organizações empresariais, pode estar relacionado 
com as estratégias e os objetivos delimitados pelos seus dirigentes, os quais 
atuam na gestão tomando decisões cotidianas que, muitas vezes, seguem 
 
 
3 
padrões e também se tornam alvo de estudo da ciência que investiga o 
comportamento de gestores. 
TEMA 1 — CULTURA ORGANIZACIONAL E BACKGROUND 
Para podermos abordar a cultura organizacional, é necessário 
compreender a noção mais ampla de cultura. Trata-se de um conceito 
essencialmente discutido no âmbito das Ciências Sociais, com ênfase na 
Antropologia Social, área que busca compreender o comportamento humano ao 
longo do tempo e em diferentes grupos sociais. 
1.1 Conceito amplo de cultura 
A noção de cultura organizacional constitui para nós, portanto, uma 
delimitação específica de características culturais percebidas no âmbito das 
organizações sociais de caráter corporativo, orientadas pela divisão do trabalho, 
na qual predomina essencialmente o modelo hierárquico de estrutura de 
organização. 
Compreender a cultura organizacional possibilita entender determinadas 
ações da organização e dos indivíduos que a integram, permitindo distinguir seu 
modo de atuação. A cultura organizacional também pode refletir aspectos da 
cultura mais ampla de um país ou região, na medida em que, nesse contexto, se 
refletem as características da cultura regional. 
Por fim, a cultura organizacional, para alguns estudiosos, pode ser 
manipulada a serviço de interesses da própria organização como instrumento de 
direcionamento do comportamento de seus indivíduos. 
De acordo com Maximiano (2002), a identificação de elementos da cultura 
organizacional é percebida de diversas formas, por meio de aspectos 
materializados em objetos que compõem a estrutura física da empresa e a 
linguagem e o repertório de comportamentos dos seus colaboradores, como 
elementos não observáveis diretamente, tais como histórias compartilhadas 
entre eles, e, em um nível ainda mais abstrato, crenças e valores. O autor 
distingue em um nível mais concreto os seguintes componentes da cultura 
organizacional: artefatos, tecnologias e costumes.Os artefatos compõem todo tipo de elemento material que caracteriza a 
organização, desde a arquitetura de suas instalações até o vestuário de seus 
 
 
4 
empregados. Enquanto a arquitetura de órgãos da administração pública pode 
manter um padrão estético caracterizado pela imponência de suas construções, 
outras empresas, do setor de tecnologia, por exemplo, dão ênfase ao conforto e 
aos recursos tecnológicos disponíveis para expressar sua identidade. O 
vestuário também pode dizer muito sobre a cultura da organização: enquanto em 
uma empresa do setor financeiro ou jurídico os empregados costumam adotar 
um padrão sóbrio e bastante formal, de forma a transmitir uma mensagem de 
confiança e estabilidade a clientes e à opinião pública, empresas do ramo 
esportivo e de tecnologia muitas vezes estimulam seus empregados à 
manutenção de padrões menos formais. Algumas empresas de tecnologia 
inclusive buscam transmitir, com isso, a ideia de que seus empregados 
trabalham em ambientes descontraídos, uma vez que têm liberdade para 
trabalhar mais à vontade. 
As tecnologias adotadas no contexto das empresas também dizem muito 
sobre a cultura da organização de acordo com Maximiano (2002). Segundo esse 
autor, a tecnologia compreende não apenas objetos físicos, mas também 
conhecimentos empregados para resolver problemas. A tecnologia abrange 
desde as informações, os produtos e as práticas empregados para a fabricação 
de pães artesanais até atividades de investigação científica e produção de 
materiais sofisticados. Portanto, a tecnologia utilizada em uma empresa 
evidencia os valores adotados por ela, atrelada ao tipo de atividade e ou negócio 
da organização. Empresas de energia que têm em seu quadro engenheiros 
estão geralmente envolvidas com a adoção e o desenvolvimento de novas 
tecnologias, ao passo que empresas preocupadas com a produção de alimentos 
saudáveis podem valorizar tecnologias ancestrais baseadas em práticas de 
produção de alimentos fermentados e com poucos aditivos químicos, por 
exemplo. 
Os símbolos também integram o conjunto de elementos que caracterizam 
uma cultura organizacional e que são passíveis de serem observados. Os 
símbolos carregam consigo mensagens e significados que apontam formas 
compartilhadas de agir e pensar entre os integrantes de uma cultura. Os 
símbolos se expressam principalmente por meio da linguagem, de costumes, 
rituais e cerimônias (Maximiano, 2002). 
A linguagem, por exemplo, possibilita inclusive identificar subculturas que 
compreendem especificidades dentro da cultura organizacional de uma 
 
 
5 
empresa. A linguagem dos profissionais de marketing, expressa pelo repertório 
de termos adotados pelos seus integrantes — com o uso de palavras como: 
“target”, “Market-share”, “briefing” — revela uma atividade e um modo de realizar 
as atividades naquela área. 
Histórias relativas ao pioneirismo do sócio-diretor de algumas grandes 
empresas, e que são propositalmente compartilhadas pelos gestores, têm o 
objetivo de incutir nos empregados os valores de seu dirigente, de forma a 
alcançar seu comprometimento com os propósitos da organização (Vecchio, 
2008). Rituais identificados entre algumas empresas, tais como cerimônias 
específicas para a transferência de comando entre dirigentes, transmitem a 
noção de identidade compartilhada entre eles e os empregados. 
Todos esses elementos mais ou menos visíveis possibilitam identificar 
aspectos mais profundos de uma cultura e que estão associados ao sistema de 
valores e crenças compartilhadas pelos indivíduos que compõem a organização. 
O sistema de valores aponta a hierarquia de princípios reconhecida e 
compartilhada, ao passo que o sistema de crenças revela modos de pensar e 
enxergar a realidade baseados nas próprias experiências pessoais e que 
também podem ser compartilhadas entre os indivíduos. 
A cultura organizacional pode representar uma função estratégica na 
condução do comportamento organizacional na medida em que se toma 
consciência da sua existência. De acordo com Robbins (2010), a cultura 
organizacional serve para distinguir a organização das demais; proporcionar um 
senso de identidade entre seus colaboradores, facilitando assim o 
comprometimento com algo que vai além dos interesses individuais; estimular a 
estabilidade do sistema social integrado pelos colaboradores e influenciar o 
controle comportamental dos empregados. Entre os elementos que, de acordo 
com Robbins, agem na criação e manutenção de uma cultura organizacional, 
estão a divulgação de ideais e princípios, tais como a filosofia dos fundadores da 
empresa, a missão, a visão e os valores. As políticas de seleção de empregados 
também são fundamentais nesse processo, pois possibilitarão a identificação de 
profissionais que mais se adequam ao perfil associado à cultura vigente. Além 
disso, os processos de socialização e treinamento de empregados também são 
diretamente relacionados com a capacidade da empresa de garantir que 
aspectos da cultura organizacional existente sejam mantidos. 
 
 
6 
1.2 Cultura organizacional x cultura regional 
No contexto global, empresas que atuam além de suas fronteiras 
nacionais têm de lidar com as diferenças culturais que posicionam sua cultura 
original com aquela em que passa a ter sua atuação comercial, seja no seu 
contexto interno, com o quadro de empregados, seja com clientes e stakeholders 
(Governos, fornecedores, comunidade). As diferenças de estilo comportamental, 
valores e linguagens devem ser alvo da preocupação dessas empresas quando 
passam a atuar em contextos culturais diversos, a fim de garantir a efetividade 
de seu quadro de pessoal junto aos clientes e parceiros externos. 
TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES 
Para compreender o processo de gerenciamento de equipes, é preciso 
iniciar a discussão de alguns aspectos que dizem respeito ao comportamento 
humano de cada indivíduo. Quando tratamos de aspectos comportamentais, é 
preciso ter em mente que existe um grau de incerteza associado à personalidade 
e que cada indivíduo apresenta características diversas baseadas na sua 
vivência pessoal. No entanto, alguns padrões de comportamento são passíveis 
de serem observados, facilitando assim a compreensão de indivíduos e 
coletividades. De acordo com Robbins (2010), há pessoas que aceitam com mais 
ou menos facilidade as condições que lhes são impostas pelo grupo ou pelo 
ambiente em que estão inseridas. Dos que aceitam, diz-se que possuem um 
centro de controle externo, ao passo que daqueles que têm dificuldade em 
aceitar tais imposições, diz-se que possuem um centro de controle interno. As 
pessoas também podem apresentar diferentes graus de assunção ao risco, ou 
seja, da propensão a assumir mais riscos, sendo essa uma característica que as 
associam a personalidades mais despojadas ou mais conservadoras. Segundo 
Vergara (2006), é possível que, no contexto de um grupo social que se compõe 
como equipe a ser gerenciada, diferentes tipos de inteligência se destaquem em 
cada indivíduo, tais como aqueles que possuem uma inteligência lógico-
matemática aguçada, outros uma inteligência associada ao uso da linguagem e 
outros ainda que se destacam pela inteligência interpessoal na capacidade de 
lidar e compreender os outros. Vergara entende ainda que as diferenças 
pessoais de um grupo compreendem também valores, crenças e visões de 
 
 
7 
mundo, motivações distintas, habilidades específicas para com o trabalho, 
caráter e temperamento. 
Por outro lado, a formação de equipes de trabalho, as quais não deixam 
de caracterizar um grupo social, também será influenciada por condições 
externas aos indivíduos, impostas ao próprio grupo pelo contexto em que está 
inserido, como: o processo de seleção e avaliação de desempenho a que seus 
integrantes foram e são submetidos; a estrutura de autoridade que lhe é imposta, 
ou seja, quem exerce a autoridadeformal sobre ele; os valores, recursos e 
estratégias da organização. 
Outro aspecto externo que Robbins (2010) destaca é que as 
características de cada equipe de trabalho variam de acordo com os propósitos 
a que estão vinculadas. Assim, há equipes associadas a atividades de caráter 
criativo, voltadas para a atividades de criação e ou solução de problemas e, 
nesse sentido, seus integrantes devem apresentar habilidades específicas e 
complementares; já para outras equipes, pode ser necessária a capacidade de 
autogerenciamento, pois os indivíduos assumem responsabilidade pelas 
decisões. Por fim, em equipes de caráter multifuncional, predominam habilidades 
complementares entre os indivíduos que interagem para executar determinadas 
tarefas. 
Para compreender melhor a dinâmica de grupos e equipes é preciso 
compreender sua estrutura. De acordo com Vecchio (2008), os grupos de 
trabalho geralmente apresentam um líder formal a quem os indivíduos se 
reportam e que exerce autoridade, detendo o poder sobre os demais. 
Geralmente, os grupos também seguem regras e normas específicas, que 
podem ter um caráter formal ou mesmo estar baseadas em acordos informais 
entre seus membros. Os indivíduos ainda podem, de acordo suas habilidades e 
características pessoais, assumir papéis ou funções específicas e uma posição 
(status) diferenciado perante os demais. Por exemplo, o indivíduo mais velho de 
um grupo, ao deter o reconhecimento de sua experiência diante dos demais, 
pode assumir uma posição de destaque na tomada de decisão quando o grupo 
reconhecer tal aspecto como importante. Por fim, o grau de coesão de um grupo 
diz respeito ao grau de atração e desejo que seus membros têm de permanecer 
no grupo, caracterizando o grau de união entre os membros. 
Alguns autores, como Robbins (2010), entendem que existem diferenças 
entre equipes e grupos de trabalho. Enquanto grupos de trabalho seriam 
 
 
8 
representados por coletivos que se obrigam a trabalhar em conjunto, 
compartilhando a subordinação a determinada autoridade e interagindo para a 
realização de trabalhos conjuntos, as equipes se constituiriam pela soma de 
esforços entre os indivíduos a fim de gerar resultados singulares, caracterizando 
o que se denomina de sinergia, que acontece devido ao alto grau de coesão 
entre seus membros. Mas como obter um maior grau de coesão? 
De acordo com Vecchio (2008), existem fatores que podem influenciar a 
manutenção e estreitamento da coesão de um grupo. Veja alguns: 
 A similaridade de atitudes e afinidades entre os indivíduos facilitam sua 
convivência, de modo que se sentem mais aptos a perpetuá-la. 
 Situações externas que representem ameaças ao grupo, como a 
perspectiva de mudança na alta direção ou uma mudança na política de 
remuneração podem aumentar a coesão do grupo, ao passo que o 
estímulo à concorrência entre os membros pode diminuí-la. 
 Existe uma tendência de que grupos com menos indivíduos sejam mais 
coesos, visto que possibilitam mais oportunidades de interação entre 
todos os membros. 
 Sistemas de reconhecimento e retribuição por desempenho para o grupo, 
e não pelo desempenho individual, também podem ser uma forma de 
influenciar positivamente a coesão do grupo. 
 O isolamento do grupo, em relação a outros indivíduos, também pode 
influenciar positivamente a coesão entre os seus membros, uma vez que 
é estimulado o senso de objetivo comum e a defesa do grupo em relação 
a ameaças externas. 
TEMA 3 – MODELOS DE LIDERANÇA 
A liderança nas organizações é um tema que tem sido amplamente 
difundido, mas, muitas vezes, tratado e discutido com falta de propriedade e 
conhecimento adequados. Isso ocorre porque existem inúmeros estudos e 
pesquisas realizados sobre a questão, mas, devido a sua relação com o 
complexo comportamento humano, muitas vezes não podem ser replicados ou 
reproduzidos. 
 
 
9 
O papel do líder nas organizações está associado à sua capacidade de 
influenciar pessoas a concentrarem seus esforços na busca de resultados e, por 
essa razão, o tema é tão caro no mundo em que vivemos. O líder comumente 
não reproduz tal comportamento baseado em manuais ou treinamentos 
sistemáticos, mas demonstra características da sua personalidade, dos 
liderados ou relacionadas a fatores contextuais. 
O líder basicamente pode ser conceituado como aquele capaz de 
influenciar o comportamento de um grupo de acordo com seus interesses 
(Vecchio, 2008). Ainda de acordo com esse autor, o líder não é necessariamente 
aquele indivíduo que exerce o cargo de gerência ou de autoridade formal sobre 
um grupo. Quando isso ocorre, a empresa se beneficia dessa condição, porém 
o líder pode emergir de modo informal. 
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança tiveram como ênfase 
identificar as características que compõem as atitudes e a personalidade de um 
líder. No entanto, para que a liderança se manifeste, de acordo com Maximiano 
(2002), outros elementos devem ser considerados, como: as características dos 
liderados, as características das atividades a serem realizadas, além da 
conjuntura social, econômica e política. 
3.1 Liderança situacional 
A liderança situacional pressupõe a compreensão de que o 
comportamento de um indivíduo assume características de um líder de acordo 
com a necessidade exigida por cada situação. Decorre, portanto, de fatores 
contextuais. Mas como se pode avaliar em qual situação emerge qual tipo de 
liderança? Baseados em diversas pesquisas, alguns modelos foram propostos 
por estudiosos do tema. 
3.1.1 Teoria da liderança situacional 
Apesar de pouco pesquisada, segundo Vecchio (2008), essa teoria tem 
sido bastante empregada em programas de capacitação gerencial. Basicamente, 
ela propõe que a efetividade do comportamento de liderança depende da 
maturidade dos seguidores do líder, a qual é avaliada de acordo com a 
capacidade dos liderados em assumir responsabilidades, fixar metas e ao seu 
alto grau de educação e experiência em relação a uma determinada tarefa. 
 
 
10 
Portanto, um indivíduo pode estar maduro para uma determinada tarefa e 
imaturo para outra. Tal maturidade apresenta ainda duas componentes: uma 
relacionada ao cargo ou ao conhecimento para execução da tarefa e outra, a 
maturidade psicológica, que é associada à autoconfiança para aceitar as 
responsabilidades da tarefa. 
A teoria propõe que quanto maior a maturidade do liderado, mais o líder 
deve adotar um comportamento orientado ao relacionamento e não à tarefa. 
Quanto menor a maturidade demonstrada, mais direto e autocrático o líder deve 
se comportar, ou seja, explicando claramente o que os subordinados devem 
fazer. Quanto maior a maturidade dos liderados, mais o líder deve dispor de 
habilidades interpessoais que foquem no relacionamento, buscando inclusive a 
participação dos subordinados nas decisões. A partir de determinado grau de 
maturidade, os subordinados são capazes de se autodirigir. 
As comprovações desses comportamentos não são consenso, segundo 
Vecchio (2008), porém o apelo intuitivo da teoria torna a sua aplicação atrativa 
para diversos corpos gerenciais. 
3.2 Outros tipos de liderança 
As teorias comportamentais que passaram a substituir as teorias 
baseadas nos traços dos líderes buscaram identificar se estilos específicos de 
atitudes de líderes estavam associados às atitudes e desempenho dos 
colaboradores. 
3.2.1 Liderança carismática 
A liderança carismática, segundo Vecchio (2008) e Maximiano (2002), 
está baseada na percepção que os liderados têm da capacidade do líder de 
mobilizar e influenciar o grupo. O consenso aponta que o carisma está atrelado 
à autoconfiança do líder, a seu senso de finalidade e sua capacidade de articular 
uma visão que os liderados estão propensos a aceitar. Outra característica 
relacionada ao líder carismático é sua disposição em assumir riscos devido às 
suas fortes convicções e suarejeição à autoridade formal. 
O lado negativo da liderança carismática, no entanto, segundo os autores, 
é a capacidade que o líder tem de incentivo à devoção ao seu próprio ego, ou 
seja, a capacidade de orientar o comportamento dos liderados à satisfação do 
 
 
11 
seu poder pessoal, visando à autoglorificação em detrimento do reconhecimento 
dos liderados. 
3.2.2 Liderança transacional 
Em oposição à liderança carismática, o conceito de liderança transacional 
remete àquele líder que recorre à promoção de recompensas ou a ameaças para 
conseguir influenciar seus seguidores. O líder transacional pode se valer, 
portanto, de promessas de benefícios como promoções, aumentos salariais, 
autonomia e liberdade no uso do tempo, ou pode ainda ameaçar a retirada 
desses mesmos benefícios. De acordo com Etzioni (apud Maximiano, 2002), 
esse líder faz uso do poder manipulativo e é muito comum no ambiente 
corporativo. 
TEMA 4 – DECISÃO DE DESCENTRALIZAÇÃO E CONTROLE 
Para tratar da decisão de descentralização e controle, é preciso 
inicialmente distinguir os conceitos de descentralização e delegação para evitar 
confusões e erros de interpretação. 
A delegação de autoridade representa o processo de transferir autoridade 
de um nível hierárquico para outro. O trabalho baseia-se na quantidade de 
autoridade e responsabilidade delegada de um chefe a seu subordinado (Stoner; 
Freeman, 1994). Assim, a descentralização ocorre quando a transferência de 
autoridade ocorre para níveis hierárquicos inferiores. Já a centralização ocorre 
no sentido inverso, quando a transferência ocorre para níveis hierárquicos 
superiores. Na centralização, portanto, a autoridade está concentrada no topo 
da hierarquia organizacional. 
Outra distinção que é necessária é entre os conceitos de descentralização 
e divisionalização. Alguns leitores podem interpretar que a estrutura 
divisionalizada (estrutura organizacional segmentada por órgãos associados a 
regiões, a tipos de negócios, tipos de produtos, por exemplo) possa ser 
associada à estrutura descentralizada, no entanto, isso nem sempre é verdade. 
Podem haver estruturas divisionalizadas bastante centralizadas ou estruturas 
funcionais (em que a estrutura organizacional de seus órgãos é ordenada por 
funções administrativas, técnicas e de negócios) bastante descentralizadas. 
 
 
12 
A decisão pela centralização ou descentralização, implicando 
transferência de autoridade entre níveis hierárquicos está associada a cada 
contexto e circunstância. Stoner e Freeman (1994) destacam alguns dos fatores 
que conduzem as organizações por esta ou aquela forma de projetar a estrutura 
de autoridade associada à centralização e descentralização, como as 
características da organização considerando custos e riscos associados à 
decisão, relação de confiança entre superior e subordinados, cultura 
organizacional e capacidade dos subordinados; o tamanho e a taxa de 
crescimento, além da estratégia e do ambiente da organização. Esses últimos 
elementos requerem uma explicação mais detalhada: 
 Estratégia e ambiente da organização: De acordo com Stoner e Freeman 
(1994), a estratégia da organização influencia os tipos de mercado e os 
produtos com os quais a empresa atuará no mercado. 
Consequentemente, a forma de atuar no ambiente externo da 
organização estará diretamente relacionada. Os reflexos no ordenamento 
interno da organização também serão influenciados pela forma de 
atuação no ambiente externo. 
Empresas que têm suas estratégias de mercado fortemente associadas 
ao desenvolvimento de novos produtos em diferentes segmentos de 
mercado acabam adotando estruturas internas descentralizadas, como é 
o caso da General Electric (Stoner; Freeman, 1994). Outras empresas que 
atuam em mercados mais estáveis, desenvolvendo produtos tradicionais, 
muitas vezes apresentam a tendência de uma estrutura organizacional 
centralizada. 
 Tamanho e taxa de crescimento: a possibilidade de ampliação das 
operações de uma empresa demanda do comando central a delegação 
de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia, a fim de que 
decisões sejam tomadas sem perder as oportunidades que o negócio e 
os mercados exigem. A tendência é que, quando a administração superior 
diminua o processo de delegação, a taxa de crescimento do negócio 
também se reduza. 
 Custo e risco associados: quando a percepção dos administradores é de 
cautela quanto ao controle de gastos e assunção de riscos — e quando 
usamos esses termos estamos nos referindo aos sócios diretores ou 
 
 
13 
diretores executivos da organização —, pode haver uma tendência a 
diminuir o processo de delegação e, assim, a descentralização. 
 Relação de confiança entre administrador e subordinados: o perfil dos 
administradores pode afetar o processo de delegação. Quando os 
diretores não confiam em seus subordinados, a tendência é que haja um 
mínimo de delegação e a estrutura se mantenha centralizada. 
 Cultura organizacional: o perfil do administrador é capaz de provocar 
ainda a reprodução de uma cultura mais ou menos centralizada. A 
empresa pode ser reconhecida pela sociedade e pelo mercado pela sua 
cultura interna de centralização ou descentralização. 
 Capacidade dos subordinados: a capacidade dos subordinados estará 
relacionada com as oportunidades que lhes são dadas para exercerem a 
tomada de decisão. Se nunca lhes é facultada a delegação de autoridade, 
nunca poderão avaliar suas reais capacidades. Portanto, a falta de 
delegação torna improvável a capacitação desses empregados e, por 
conseguinte, impede que ocorra um processo intencional de 
descentralização de forma eficaz. 
TEMA 5 – DECISÃO 
De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido 
como o pensamento e a ação que resultam em uma escolha. Essa escolha 
consiste em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou 
rejeitar uma determinada ação. O processo decisório é considerado de grande 
importância para o gerenciamento eficaz das organizações, influenciando tanto 
os papéis de liderança como o efetivo desempenho administrativo e 
organizacional. Na visão de Silva (1989), o processo decisório pode ser 
caracterizado por três modelos distintos, quais sejam: 
 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade, 
buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício. 
 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são 
influenciadas pelo grupo e visam perseguir a decisão, sendo satisfatória 
em determinado momento. 
 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação entre 
grupos de interesse distintos. 
 
 
14 
Neste estudo, vamos dar ênfase à relação entre o processo decisório e o 
comportamento individual para posteriormente tratarmos da relação entre o 
processo decisório no contexto das organizações. 
O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de 
informações que lhes servem de subsídio. Nesses casos, os indivíduos devem 
estar atentos até mesmo às previsões meteorológicas, ainda que estas sejam 
passíveis de enganos. Nesse sentido, consciente da imperfeição das 
informações disponíveis, o agente decisor deve se utilizar do maior número de 
recursos informacionais possíveis para minimizar os efeitos de uma escolha 
prejudicial. 
A argumentação sobre a limitação da escolha racional devido à falta de 
informações, segundo Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e 
deu origem ao conceito de “racionalidade limitada”. Esse argumento indica que 
os indivíduos tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas 
pela disponibilidade de informações que possuem. 
O processo decisório nem sempre segue critérios únicos ou padronizados 
para cada indivíduo. Diversos critérios podem ser empregados e, portanto, 
compreender os critérios que determinam as escolhas dos indivíduosrepresenta 
um aspecto-chave para a tomada de decisão. 
Tversky e Kahneman apontaram que as pessoas adotam princípios 
heurísticos ou regras próprias para simplificar o processo de tomada de decisão. 
De acordo com Stoner (1998), modelos heurísticos podem aparecer de forma 
repetida na tomada de decisão: existe a tendência de que as pessoas julguem a 
possibilidade de que um evento ocorra com base em acontecimentos recentes e 
que estão mais acessíveis à memória. Portanto, pode haver a tendência de 
acreditar que eventos ocorridos, baseados na experiência pessoal, sejam 
frequentes. Por exemplo, um indivíduo que tenha sido afetado por uma enchente 
a qual tem previsibilidade de ocorrer uma vez a cada 50 anos, pode acreditar 
que tais fenômenos sejam frequentes e levar este fato em consideração nas suas 
decisões futuras. 
Em decorrência do processo heurístico, os autores reconhecem uma série 
de “armadilhas psicológicas”, às quais estamos sujeitos em face dos fatores que 
influenciam nossas decisões. Descreveremos a seguir algumas dessas 
“armadilhas” e que poderão ser úteis nas suas escolhas: 
 
 
15 
 Armadilha de ancoragem: a população da Turquia é de 35 milhões de 
habitantes? Qual sua estimativa para a população da Turquia? A primeira 
pergunta pode provocar no entrevistado a tendência a responder a 
segunda pergunta tendo como referência o número indicado de 35 
milhões, ou seja, um número próximo. Portanto, busque enxergar mais de 
uma perspectiva e busque informações que possam validar ou invalidar 
aquelas informações que foram colocadas à disposição no momento das 
escolhas. 
 Armadilha do status quo: ocorre quando o indivíduo se depara com uma 
situação que não conhece e tende a prorrogar a tomada de decisão. 
Nesses casos, recomenda-se verificar se a prorrogação da decisão não 
compromete o resultado das escolhas que estão em xeque. Então, 
busque listar alternativas avaliando os pontos positivos e negativos de 
cada curso de ação e mantenha a calma para avaliar os reais riscos 
envolvidos no processo de escolha. 
 Proteção de escolhas anteriores: seu carro quebrou e você tem a opção 
de consertá-lo ou vender e comprar um novo. Você optou pelo conserto, 
porém três meses depois novo problema ocorre. Qual decisão tomar? Às 
vezes, existe a tendência de persistir ou reproduzir decisões anteriores e, 
neste caso, a opção poderia novamente o conserto. No entanto, nem 
sempre essa poderá ser a decisão mais adequada, mas ela acaba sendo 
tomada somente para manter a coerência com decisões anteriores. 
 Armadilhas estruturais, eventos dramáticos e a negligência de 
informações relevantes: segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1999), uma 
série de comportamentos humanos baseados em seu processo cognitivo 
pode determinar a escolha em um processo decisório e, em muitos casos, 
em direção oposta à melhor opção, ainda que esta seja a escolha 
desejada. Uma dessas armadilhas psicológicas consiste na tendência 
dos seres humanos de preverem as chances de que determinado evento 
ocorra com base em sua própria experiência. Dessa maneira, caso o 
indivíduo tenha experimentado situações extremas, como um acidente 
aéreo, por exemplo, haverá a tendência de que ele exagere ao afirmar a 
probabilidade de ocorrência desse evento, com base na sua própria 
experiência. 
 
 
16 
Para minimizar as consequências de tais comportamentos, os autores 
recomendam que, ao tentar prever ou estimar algo, deve ser examinado 
o maior número de informações estatísticas a respeito. Afirmam ainda que 
ignorar qualquer dado relevante pode causar uma compreensão errônea 
de um problema, conduzindo a um processo de escolha da decisão 
contrária àquela considerada ideal. 
TROCANDO IDEIAS 
Recentemente, o Brasil viveu um período de intensas manifestações de 
caminhoneiros, cansados das condições de trabalho a que estão sujeitos. O 
Governo teve de negociar com essa categoria de trabalhadores visando garantir 
a estabilidade nas estradas e também nas relações econômicas afetadas pelas 
paralisações. Na sua opinião, qual o papel das lideranças existentes entre os 
profissionais do transporte no planejamento dessas ações reivindicatórias? 
Como foi possível fazer com que tantos profissionais do transporte aderissem a 
esse movimento? 
NA PRÁTICA 
Vamos considerar que você é diretor de uma empresa e precisa decidir 
sobre a reformulação das operações de comercialização de produtos. Cabe a 
você a decisão sobre a estratégia de crescimento da empresa e uma das 
alternativas apresentada por sua equipe de marketing é a criação de divisões 
regionais nas cidades em que seu produto é pouco conhecido. Atualmente, o 
seu departamento de marketing apresenta uma estrutura enxuta com divisões 
ordenadas por processos: planejamento, comunicação, comercialização e pós-
venda. 
Neste caso, você recomendaria uma mudança na estrutura em benefício 
das recomendações da equipe? Com base em que justificativa você tomaria sua 
decisão? Com base em aspectos discutidos no tema 4, relativo às estratégias de 
centralização e descentralização, posicione seu curso de ação. 
 Alternativa 1: A mudança de estrutura por região é coerente com uma 
estratégia de expansão, portanto, se existem razões para expandir os 
negócios, essa pode ser uma alternativa. 
 
 
17 
 Alternativa 2: Se a mudança representa uma iniciativa que pode 
comprometer os gastos da empresa ou, ainda, se a estratégia de 
expansão não é a mais adequada nesse momento, sem uma motivação 
clara para obtenção futura de retorno financeiro, cabe avaliar se essa é a 
melhor alternativa. 
FINALIZANDO 
Buscamos, até aqui, discutir aspectos que contemplam elementos que 
compõem a realidade interna das organizações e as dinâmicas sociais 
associadas. Assim, entendemos que o comportamento dos indivíduos se 
expressa tanto nas dinâmicas de interação das equipes quanto na ação das 
lideranças e, da mesma forma, o gestor é exigido em relação às decisões que 
toma, e todos esses aspectos merecem a atenção de quem pretende estudar o 
modo como as organizações empresariais funcionam. 
O comportamento individual, por sua vez, tem reflexos em dimensões 
mais amplas que afetam as organizações. A cultura organizacional, bem como 
sua estrutura hierárquica – de acordo com as quais se estabelecem as relações 
entre gerentes e subordinados – também podem ser afetadas pela influência de 
um líder ou pelas decisões tomadas por um executivo. Por isso, dimensões 
relacionadas ao comportamento individual podem ter reflexos em um escopo 
mais amplo da organização e essa complexidade de inter-relações deve fazer 
parte das preocupações daqueles que exercem a gestão organizacional. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de 
Administração Pública. Rio de Janeiro. v. 21, n. 3, p.35-57. jul/set. 1987. 
HAMMOND, J. S. KEENEY, R. L. RAIFFA, H. Smart Choices: a Practical Guide 
to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press. 1999. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall. 2010. 
STONER, J. A. F. FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTC. 1999. 
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009. 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas. 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelos indivíduos e desempenhadas pelo 
gestor no ambiente organizacional. Ela está dividida em cinco temas principais: 
1. Teoria e prática organizacional; 
2. Gestão do tempo; 
3.Gestão da atenção; 
4. Metodologias de execução de tarefas e 
5. Aspectos comportamentais na gestão. 
O objetivo principal desta aula é discutir aspectos relativos a técnicas que 
instrumentalizam o indivíduo a atuar de modo mais eficaz na realização de 
tarefas, e por conseguinte nos processos de gestão. 
Discutiremos inicialmente a relação entre noções relativas ao 
conhecimento teórico, e sua distinção e complementariedade com as práticas 
organizacionais. No Tema 2, trataremos de ténicas associadas à Gestão do 
Tempo, que afetam tanto nossa vida pessoal quanto a execução de atividades 
no contesto organizacional. Complementarmente, o Tema 3 irá tratar da noção 
de gestão da atenção, que também representa uma dimensão que afeta a vida 
pessoal, interpessoal, organizacional e ambiental. Por fim, os últimos temas irão 
tratar de questões voltadas a práticas relacionadas à gestão individual na 
execução de tarefas, e também relacionadas a técnicas de autoconhecimento, 
visando a mudança de hábitos, estando também intrinsecamente associadas à 
busca por maior eficiência nos processos de gestão. 
CONTEXTUALIZANDO 
A prática da gestão demanda do indivíduo uma série de habilidades que 
ele adquire ao longo da sua experiência – ou, já inicia suas atividades com uma 
predisposição para tal. O chamado empreendedor, aquele sujeito que busca 
concretizar novos negócios de mercado, e se torna em algum momento bem-
sucedido, é reconhecido apenas depois de muitas tentativas fracassadas de 
negócios. Gestores de organizações voluntárias e organizações públicas 
também enfrentam desafios enormes, por mais que muitas vezes a opinião 
pública divulgue opiniões diversas, no sentido de buscar eficiência no uso de 
 
 
3 
recursos com a finalidade última de atender à população e aos que necessitam 
de seus serviços. O que se quer dizer com isso é que desafios colocados para 
quaisquer gestores, em todos os seus âmbitos de atuação, demandam 
persistência, foco, atenção e uso inteligente do tempo de que dispõem. Do 
contrário, o resultado de seus esforços não atenderá as expectativas, seja de um 
negócio competitivo, seja de uma organização que visa a busca pela efetividade 
de resultados. Concentraremos, portanto, nossa discussão em reconhecer 
práticas e habilidades necessárias ao gestor individualmente. Inicialmente, 
faremos uma distinção entre conhecimento prático e teórico, no sentido de 
demonstrar que o gestor lida essencialmente com práticas e, portanto, com 
ferramentas que nem sempre têm origem estrita em conhecimentos científicos 
registrados em livros, pois são uma mescla de conhecimentos teóricos e 
práticos. Na sequência, vamos tratar de elementos que constituem habilidades 
essenciais à atividade do gestor. 
TEMA 1 – TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL 
Quando discutimos questões relacionadas à gestão, podemos contemplar 
o âmbito da gestão de empresas privadas, de empresas públicas, de 
organizações associativas, não governamentais, familiares, mas também o 
âmbito de atividades particulares, relacionadas ao cotidiano de cada indivíduo. 
A aplicação da gestão na vida do cidadão moderno se popularizou de tal modo 
em nossa sociedade, que profissionais consultores publicam uma infinidade de 
trabalhos e métodos com vistas a garantir a obtenção de sucesso pessoal e 
profissional. São práticas divulgadas como capazes de possibilitar ao indivíduo, 
em diferentes áreas de atuação, a capacidade de organizar atividades pessoais 
e profissionais, de modo a obter a produtividade necessária para alcançar 
resultados financeiros que ao final estão associados a uma condição profissional 
e pessoal bem-sucedida. 
É preciso ter em mente também que os conhecimentos relacionados a 
práticas de gestão se popularizaram, ao menos no hemisfério ocidental, por 
influência de escolas de negócios norte-americanas, que propagaram mundo 
afora uma infinidade de conhecimentos relacionados aos fundamentos da gestão 
e administração de empresas, que são também elementos impregnados na 
cultura corporativa em diversas partes do mundo. Outro aspecto que contribuiu 
para o aperfeiçoamento de práticas organizacionais está relacionado com o 
 
 
4 
projeto de desenvolvimento global adotado por vários países após a Segunda 
Guerra Mundial. Com o patrocínio dos Estados Unidos, a recuperação das 
economias europeia e japonesa se baseou em vários tipos de intervenção, seja 
na esfera política ou econômica. Deming, um consultor de empresas do período 
pós Segunda Guerra, assim como outros especialistas norte-americanos de 
gestão, desenvolveu experiências pioneiras na indústria japonesa. Deming foi 
responsável pela adoção de técnicas estatísticas para o controle da qualidade 
da produção na indústria japonesa, e pela adoção de uma nova cultura de gestão 
nas organizações industriais daquele país. Essa experiência também foi 
enriquecedora para o mundo, pois trouxe como resultado técnicas e modelos 
empíricos de gestão, baseados em produção com uso mínimo de estoques, na 
busca pela qualidade e na perda zero de matéria-prima, além da prática de 
gestão por equipes autogeridas. Entre as técnicas emergentes a partir de então, 
destacam-se: o modelo Toyota de Produção, o sistema de gestão PDCA (Plan, 
Do, Check, Act) e o Método Ishikawa de diagnóstico de problemas, comumente 
identificado como Espinha de Peixe. 
Entre os modelos mais empregados nos últimos 20 anos como prática de 
gestão no Brasil, destaca-se o conjunto de passos designado pela sigla PDCA. 
Este conjunto de letras significa, na língua inglesa, os seguintes termos: 
P de Planejar (Plan), D de Fazer (Do), C de Controlar (Control), A de Agir (Act). 
Esses princípios representam um conjunto de passos que constituem medidas 
adotadas originalmente no planejamento da produção industrial. 
O esquema tem origem, segundo Oribe (2009), em três passos previstos 
por Taylor, e mais tarde pelo engenheiro estatístico norte-americano Walter 
Shewhart, sendo posteriormente aperfeiçoado por Deming na indústria 
japonesa. O esquema é atualmente empregado não apenas com vistas a garantir 
a manutenção da qualidade da produção industrial, mas em diversas atividades 
de gestão no âmbito organizacional. Todo profissional da produção de uma 
indústria deve, em cada processo produtivo, contemplar estas quatro etapas 
(planejar, fazer, controlar e agir); o seu resultado constitui alimento para que, na 
última etapa (agir), o resultado do processo possibilite a revisão do que pode ser 
aperfeiçoado para agir. 
Existem algumas variantes da sigla PDCA, e uma delas é a sigla PDCL, 
que na verdade está alinhada com o termo agir. Quando se considera o termo 
agir, recomenda-se agir para aperfeiçoar o resultado do processo. O termo learn, 
 
 
5 
que significa aprender em inglês, traz a ideia de identificar, na forma de 
aprendizado, os problemas que devem ser aperfeiçoados. Portanto, tais 
variantes apontam para uma mesma compreensão do esquema. Retomando a 
ideia de cadeia de valor apresentada anteriormente, os processos de uma linha 
de produção, ou na gestão de uma empresa, são encadeados. O resultado de 
um processo constitui alimento para outro processo; o seu resultado novamente 
alimentará um terceiro. A partir do aperfeiçoamento do resultado de cada 
processo, o PDCA possibilita o refinamento da gestão encadeada. 
Quando citamos esses conhecimentos, estamos nos referindo a práticas 
empregadas no contexto organizacional, consideradas, portanto, práticas 
organizacionais. Nesse sentido, não se trata de um conhecimento científico 
necessariamente, pois não está baseado em testes e experimentos, como os 
realizados em laboratórios com elevado grau de exatidão. Pensamos aqui em 
práticas de gestão reproduzidas em diversos contextos, com resultados positivos 
e voltadas para a busca de organização da atividade produtiva de bens e 
serviços, bem como para a otimização e oordenamento de atividades 
organizacionais nas suas mais diversas formas de atuação (setor público, 
privado, industrial, serviços, entre outros). Elas podem ou não estar baseadas 
em confirmações científicas e teorias consolidadas; terão por base, 
essencialmente, conhecimentos empíricos, ou seja, conhecimentos alcançados 
a partir da experiência e da vivência prática. 
É preciso ter em mente que cada vez mais as práticas organizacionais 
buscam no conhecimento científico, que se vale de conhecimento teórico, a 
capacidade de aperfeiçoar práticas de gestão. Isto porque o método científico de 
produção do conhecimento apresente, “em tese”, maior rigor e exatidão do que 
aquele conhecimento baseado na experiência de um ou mais indivíduos que não 
se utilizam de métodos de validação e teste de hipóteses. No entanto, como a 
gestão organizacional é uma atividade essencialmente prática, a solução de 
problemas nem sempre decorre da aplicação do método científico, que prevê a 
discussão de uma teoria, a validação e o teste de hipóteses. A gestão ocorre no 
dia a dia, no cotidiano dos indivíduos. Portanto, também é possível que práticas 
de gestão se desenvolvam à margem do conhecimento teórico travado nas 
academias. O ideal é que ambos caminhem juntos, buscando o aperfeiçoamento 
das técnicas de gestão empregadas na prática organizacional. 
 
 
6 
Por essa razão, é necessário distinguir entre teoria e prática 
organizacional. Quando tratamos de elementos teóricos relacionados à gestão, 
buscamos geralmente descrever conhecimentos testados ou levantados, de 
modo a usar metodologias científicas de pesquisa testadas e 
validadas. Pesquisas de levantamento ou experimentos com análise e validação 
estatística representam conhecimentos que testam ou validam hipóteses, e que, 
portanto, fazem o conhecimento teórico ser mais complexo e exato. Tais 
conhecimentos podem orientar as práticas organizacionais, e é isso que tem sido 
observado nas últimas décadas. Porém, paralelamente a esse processo, uma 
infinidade de conhecimentos empíricos, baseados principalmente em práticas 
observadas entre gestores e corporações, têm sido reproduzidos em outros 
contextos, com a promessa de garantir os mesmos resultados positivos, e assim 
não podem ser meramente descartados. Tais práticas encontram-se descritas 
em publicações relacionadas ao mundo dos negócios. 
O que se tem observado como um terceiro movimento é a publicação de 
consultores de negócio que prometem que práticas empregadas na gestão de 
negócios possam também ser empregadas no planejamento pessoal de 
indivíduos, direcionando práticas orientadas para a produtividade no ambiente 
corporativo para a esfera pessoal, inclusive com a promessa de garantir a 
felicidade das pessoas. Isso não é um fator necessariamente negativo, pois pode 
inclusive representar a apreensão de uma série de práticas importantes para 
aqueles interessados na busca pela produtividade. 
No próximo tema, iremos tratar de outra técnica empregada na gestão de 
atividades no âmbito individual e organizacional: a gestão do tempo. 
TEMA 2 – GESTÃO DO TEMPO 
A administração do tempo se torna um fator importante a ser considerado 
no planejamento da vida cotidiana das pessoas, na medida em que elas 
necessitam cada vez mais conciliar rotinas de trabalho com a busca pela 
qualidade de vida privada, no contexto familiar de qual fazem parte. 
O mundo do trabalho, usualmente associado ao mundo corporativo dentro 
das organizações, assim como o trabalho associado à dinâmica da internet, 
demanda das pessoas, cada vez mais, disponibilidade de tempo. Assim, a busca 
pelo equilíbrio entre trabalho e vida privada é um dos principais aspectos em 
 
 
7 
decorrência dos quais as técnicas de gestão do tempo vêm se tornando cada 
vez mais empregadas e debatidas no mundo atual. 
A capacidade de manter o controle sobre sua disponibilidade de tempo 
está associada ao modo como encaramos a vida. De acordo com conteúdo 
publicado pelo Sest/Senat (2016), é necessário refletir sobre a condução das 
atividades ligadas à família, trabalho e lazer, sobre projetos e metas pessoais e 
sobre, por que não, o modo como encaramos a vida. 
De acordo com Barbosa (2012), quando refletimos sobre o uso do tempo, 
é preciso considerar três esferas de atividades que consomem este elemento de 
nossa vida: 
 As atividades importantes são aquelas possíveis de serem realizadas 
com tempo disponível. Por exemplo, a realização de um curso ou de uma 
atividade física. 
 As atividades consideradas urgentes ocorrem muitas vezes de forma 
inesperada, e por esta razão apresentam prazos insuficientes ou muito 
curtos para serem realizadas. Por exemplo, um acidente ou problema com 
veículo particular, a doença inesperada de um parente próximo, a falta de 
um empregado que acarreta acúmulo de tarefas. 
 O terceiro grupo de atividades compreende as atividades 
circunstanciais, aquelas que não são essenciais e que poderiam ser 
executadas quando não há outras atividades mais relevantes ou urgentes 
a serem executadas. 
De acordo com o autor, não podem ser demandadas de um indivíduo, 
num mesmo momento, atividades consideradas urgentes e circunstanciais. 
Ainda segundo Barbosa (2012), as pessoas devem estabelecer objetivos e 
metas pessoais, e para isso devem planejar a forma como irão empregar seu 
tempo disponível para alcançá-las. Este planejamento deve buscar reduzir 
atividades urgentes, assim atividades circunstanciais. 
Quando não planejamos nossas ações, incorremos no risco de sermos 
conduzidos pela distração, de forma que atividades circunstanciais consomem 
grande parte de nosso tempo, que poderia ser empregado para os objetivos 
almejados. Portanto, o primeiro passo para uma mudança de comportamento 
está em ter consciência de que o tempo é precioso, que não podemos controlar 
 
 
8 
o tempo, e sim planejar o modo como agimos em relação às nossas metas e 
atividades. 
Outro aspecto importante é o estabelecimento de prioridades. E o 
planejamento deve levar em conta, além das prioridades, a previsão de situações 
que podem ser emergenciais. Ser capaz de antever sua ocorrência permite a 
você otimizar o tempo disponível para outras atividades. Por exemplo: se você 
percebe que consome muito tempo antes de sair pela manhã para o trabalho, 
escolhendo a roupa que irá vestir, ou com higiene pessoal, busque antecipar o 
que puder para a noite anterior, para reduzir seu tempo antes de sair de casa. 
Acerca do estabelecimento de prioridades, a ferramenta GUT é uma das 
mais populares. GUT é um acrônimo de Gravidade, Urgência e Tendência. 
Basicamente, uma forma de categorizar as ações ou decisões tendo em vista a 
resolução de um problema. A matriz GUT serve para definir prioridades entre 
diversas alternativas de ação, como detalha Meireles (2001). 
Primeiramente, definimos os problemas quer precisamos categorizar. 
Depois, damos uma nota de 1 a 5 ao item Gravidade, considerando o potencial 
de dano que o problema pode gerar se não for resolvido. Em seguida, fazemos 
o mesmo com a Urgência, para definir a questão do tempo em que o problema 
deve ser resolvido. Finalmente, classificamos a Tendência, que representa o tipo 
de desenvolvimento que pode ocorrer caso algo não seja feito. 
Quadro 1 – Classificação GUT 
 Gravidade Urgência Tendência 
1 Não grave, dano mínimo Sem urgência, longuíssimo prazo Desparece 
2 Pouco grave, dano leve Pouco urgente, longo prazo Reduz ligeiramente 
3 Grave, dano regular Urgente, médio prazo Permanece 
4 Muito grave, grande dano Muito urgente, curto prazo Piora 
5 Dano gravíssimo Muitíssimo urgente, ação imediata Piora muito 
Fonte: Elaborado com base em Meireles, 2001. 
 
 
 
9 
Quadro 2 – Exemplo de Matriz GUT 
Problema Gravidade Urgência Tendência Prioridade 
Qual o 
problema? 
Qual a 
gravidade do 
problema? 
Qual a urgência 
da resolução? 
Qual a tendênciacaso não seja 
resolvido? 
Escala de 
prioridade 
Problema 01 5 3 1 15 
Problema 02 1 5 5 25 
Problema 03 3 3 5 45 
A prioridade é determinada pela multiplicação de cada valor atribuído. No 
Quadro 2, usamos as escalas dispostas no Quadro 1 para classificar os 
problemas. Nesse exemplo, temos: 
 Problema 1 – Gravíssimo, relativamente urgente, mas com pouco 
potencial de agravamento pela não ação. 
 Problema 2 – Pouco grave, urgente e com tendência de piorar muito se 
não for resolvido. 
 Problema 3 – Grave, urgente e caso não seja resolvido piora muito. 
Fica fácil visualizar, nesse exemplo, que o problema 03 deve ser a 
prioridade do momento. O uso de ferramentas como agendas ou planilhas 
eletrônicas, que possibilitem centralizar informações sobre tarefas, metas 
realizadas e previstas, facilita em muito a possibilidade de rever seu 
planejamento de modo rotineiro. 
Estabeleça limites de tempo para a realização de atividades e busque 
cumprir tais limites, evitando horas extras além do seu trabalho diário. Outra 
recomendação é contemplar no seu cotidiano atividades prazerosas, já no 
planejamento semanal. Busque registrar em agenda a programação de suas 
atividades diárias e semanais. 
De acordo com o Sest/Senat (2016), é preciso que haja, nas diversas 
dimensões da vida cotidiana, tempo para equilibrar atividades pessoais e 
profissionais, para planejar seu tempo, para estar com sua família e para cuidar 
de sua saúde e lazer. 
2.1 O tempo e a produtividade 
Um aspecto relevante a ser considerado na gestão do tempo é a noção 
de gestão do conhecimento. No mundo contemporâneo, diversos recursos de 
tecnologia da informação proveem subsídios que possibilitam centralizar e 
 
 
10 
otimizar o uso das informações. Por exemplo: planilhas e agendas eletrônicas, 
mapas e conteúdos de internet para a busca de informações. 
Ao mesmo tempo em que podem ser bastante úteis para otimizar o tempo 
empregado em busca e ordenamento de informações, também podem causar 
distração, devido à grande quantidade de elementos que podem dispersar nossa 
atenção, como por exemplo redes sociais e informações não relevantes em 
portais eletrônicos, que acabam consumindo nosso tempo em atividades 
circunstanciais. 
Portanto, busque identificar, através do uso de tecnologias, aquelas que 
promovem a otimização do seu tempo, e se torne consciente daquelas atividades 
associadas às ferramentas de informação que acabam consumindo seu tempo 
de forma circunstancial. 
Barbosa (2012) recomenda um exercício para análise do aproveitamento 
que você faz do seu tempo: 
 Busque, durante uma semana, anotar as tarefas realizadas durante os 
dias da semana, para saber como está lidando com aquilo que você 
considera mais relevante; 
 Feito isso, analise e faça uma reflexão sobre aquilo que está recebendo 
sua atenção, e se está de acordo com suas prioridades; 
 Busque também classificar a informação a ser analisada durante a 
semana, na forma de mensagens, correspondências e documentos; 
aquilo que não tem maior relevância deve ser descartado, e aquilo que é 
mais importante e urgente deve ser priorizado. 
Saiba mais 
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e 
analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & 
Ciência, 2001. cap. 4. 
TEMA 3 – GESTÃO DA ATENÇÃO 
De acordo com Castelo Branco et al. (2016), atualmente vivemos em um 
mundo em que a disponibilidade de informação não constitui uma limitação. 
Nossa limitação atual compreende a capacidade de absorver e processar a 
quantidade absurda de informações disponíveis. Neste sentido, a atenção é um 
 
 
11 
recurso escasso, diante do volume de informações e conhecimentos disponíveis. 
Por essa razão, a gestão da atenção acaba sendo necessária, para administrar, 
entre um dos principais recursos da era contemporânea, a gestão do 
conhecimento, que integra um novo modo de atuar profissionalmente nas mais 
diferentes áreas de trabalho. 
Segundo Castelo Branco et al. (2016), muitos problemas identificados no 
contexto organizacional têm um fundo associado a questões ligadas à atenção. 
Quais os principais riscos que a falta de atenção pode provocar? Acidentes de 
trabalho são um dos principais exemplos disso. A gestão da atenção implica em 
saber quando dar mais ou menos atenção, quando voltar sua atenção para este 
ou aquele assunto, ou quando a atenção deve ser focada ou difusa. 
A atenção difusa quando necessitamos de atenção a mais de uma 
atividade ao mesmo tempo, enquanto a atenção focada exige concentração em 
uma atividade exclusiva (Castelo Branco et al., 2016). 
Podemos compreender a gestão da atenção sob diferentes níveis, que 
compreendem a vida de um indivíduo. Tudo se inicia pelo nível pessoal. A 
medida em que ocorrem as interações, que se dão no âmbito das organizações, 
temos os níveis interpessoais ou grupais, e os organizacionais, respectivamente. 
Por fim, uma dimensão mais ampla diz respeito ao nível ambiental, como 
aprofundaremos a seguir. 
No nível pessoal: Se eu não tiver atenção comigo, como poderei dar 
atenção ao outro? No nível pessoal, alguns aspectos devem ser analisados: 
Como está o meu foco de atenção em relação à minha família? Em relação às 
minhas finanças? Se eu estiver desatento com a minha família, isso irá refletir 
no meu trabalho? E como está o meu pilar emocional? Olhar para dentro: Como 
eu estou? A própria pessoa está com tantas coisas em sua mente que a mente 
fica inquieta, e não consegue focar. O indivíduo não consegue separar esses 
pilares. 
Ainda no nível individual, não raro existem relatos de pessoas com 
dificuldade em manter a atenção sob determinada atividade com a qual estão 
comprometidas. Inúmeras são as técnicas e ferramentas que buscam minimizar 
a dificuldade de atenção; na internet você pode encontrar inúmeras. O fato é que 
cada indivíduo tem uma história única, com características que decorrem da sua 
própria constituição e formação enquanto indivíduo. Isto quer dizer que 
provavelmente cada indivíduo tem uma capacidade única e níveis de ansiedade 
 
 
12 
únicos, que podem influenciar negativamente ou positivamente sua atenção e 
foco. Portanto, o primeiro aspecto a se considerar é o autoconhecimento no nível 
individual. Trata-se de refletir sobre sua própria condição e sobre aspectos 
internos, e assim tentar identificar as causas que provocam maior ansiedade na 
sua vida pessoal; eis uma forma de buscar as causas e reverter seus efeitos. 
Outro aspecto relacionado ao autoconhecimento é a busca por identificar 
fatores externos ao indivíduo, e que podem afetar seu nível de atenção: 
alimentação parca e horas de sono adequados, permanência em locais com 
muito ruído, falta de exercícios físicos – esse quadro disso ajuda a elevar níveis 
de ansiedade do organismo. A prática de meditação também é um elemento a 
ser avaliado para fazer com que o organismo esteja mais apto a ter condições 
plenas de atenção. 
O processo de gestão da atenção, segundo Castelo Branco et al. (2016), 
envolve o gerenciamento de três movimentos: focar, manter o foco e desfocar. 
Palladino (2008) também destaca a importância dos três movimentos. Enquanto 
focar e manter o foco são práticas ligadas diretamente à realização de uma 
tarefa, o desfocar garante, entre outras coisas, a saúde mental da pessoa. 
Figura 1 – Processo da atenção 
 
Fonte: Elaborado com base em Palladino, 2008. 
No nível grupal, interpessoal: como é o meu relacionamento com as 
pessoas com quem trabalho, no ambiente familiar, no âmbito de atividades 
sociais? Eu sou capaz de dar atenção aos grupos a que estou relacionado? 
Trata-se, portanto, de um nível de atenção que contempla as relações 
interpessoais, e que afeta tanto o indivíduo quanto os que estão ao seu redor. É 
preciso, portanto, refletir sobre a qualidade das relações, e se possível obter, das 
 
 
13 
pessoas com asquais interagimos, sinais sobre a qualidade de nossas 
interações. 
No nível organizacional, busca-se a identificação dos objetivos da 
organização. Constitui uma das razões para o trabalho do indivíduo em uma 
organização. É exigido de cada colaborador a capacidade de agir dando atenção 
e com prioridade adequada aos objetivos da organização e ao que lhes foi 
diretamente demandado no trabalho cotidiano. Há inúmeros exemplos dentro 
de situações que demandam foco e atenção. Outro exemplo no contexto da 
organização é a capacidade de focar no marketing de projetar os produtos para 
as reais necessidades dos clientes. Outra dimensão ainda é o foco nas pessoas 
da organização, pois o gestor deve ser capaz de pensar nas condições de 
trabalho dos indivíduos, para que exerçam um bom trabalho e estejam satisfeitos 
com o que fazem. No ambiente organizacional, o indivíduo muitas vezes acaba 
evitando atividades mais penosas ou menos agradáveis, postergando-as. Isso 
pode se refletir nos relacionamentos, quando um gerente pode dar a impressão 
de evitar seus subordinados. 
O nível ambiental que compreende a integração de todos eles. O nível 
ambiental apresenta uma relação muito forte com o ambiente organizacional. 
Além da organização, existe um universo de variáveis, como fornecedores, 
clientes e governo. Existe ainda um ambiente que é afetado pela organização e 
que contempla as questões socioambientais, com responsabilidade ética da 
organização para com a sociedade, quanto às suas ações. Portanto, um 
indivíduo inserido em um grupo e em uma organização, integra um nível mais 
amplo, do qual não pode se desvencilhar. Cada vez mais, inclusive com a 
utilização da internet, é possível entender com mais precisão o papel que o nível 
ambiental tem em nossa sociedade. Somos cada vez mais chamados a emitir 
opiniões, e nos posicionar, inclusive politicamente, com relação a temas que 
estão relacionados com este nível, e que afetam todos nós. 
Como aumentar o nível de atenção nas organizações? No contexto 
organizacional, é necessário mostrar às pessoas a importância de gerir a 
atenção individual e grupal. Como gerenciar o tempo, como priorizar, como 
estabelecer objetivos e ferramentas que possibilitem focar e também desfocar, 
de modo que o indivíduo consiga dar atenção a questões particulares quando 
lhe for demandado? Atenção focada e atenção difusa (quando é necessário dar 
atenção a várias coisas ao mesmo tempo); há também momentos em que se 
 
 
14 
passa de um estágio a outro. De acordo com Castelo Branco et al. (2016), o 
equilíbrio dinâmico da atenção compreende adquirir a capacidade de equilibrar 
as demandas de atenção focada e difusa. Isso também possibilita um aumento 
da qualidade de vida das pessoas. 
Saber dizer “não” também é uma habilidade interpessoal importante, que 
serve para garantir maior eficácia na gestão da atenção. No contexto 
interpessoal, muitas vezes temos receio de desapontar as pessoas quando nos 
posicionamos de forma negativa ou contrária em relação a determinado assunto 
ou solicitação. Trata-se de uma crença muito comum, que pode estar associada 
à forma como fomos educados. 
No entanto, caso nosso interlocutor seja uma pessoa coerente, e não 
esteja se aproveitando da sua boa vontade, saberá discernir entre a sua opinião 
e a percepção que tem de você. Esse comportamento no nível interpessoal se 
reflete no ambiente organizacional, no qual somos constantemente demandados 
por tarefas e atividades, seja a partir da relação hierárquica entre chefes e 
subordinados, ou entre colegas de áreas comuns ou distintas. A medida que o 
empregado aceita todas as solicitações que lhe são demandadas, sem refletir se 
há um nível adequado de coerência, e se é capaz de conduzi-las, incorre em 
dois riscos: concentrar esforços em solicitações que não foram adequadamente 
validadas, e comprometer a sua própria credibilidade junto à organização. Isto 
porque, ao assumir atividades e compromissos em excesso, provavelmente irá 
comprometer seus resultados, tanto em termos de eficiência quanto em eficácia. 
Portanto, saber dizer não a demandas e criticar opiniões e solicitações colocadas 
por seu grupo interpessoal também é uma habilidade que deve ser desenvolvida, 
com vistas a facilitar o processo de gestão da atenção. 
Saiba mais 
CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da Atenção: a arte de gerenciar a atenção 
na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016. 
TEMA 4 – GTD (“GETTING THINGS DONE”) 
Trata-se de um modelo de ação e gestão do tempo orientado para a 
resolução de atividades e problemas. Foi desenvolvido por David Allen, consultor 
norte americano que publicou, em seu livro Getting Things Done, uma 
metodologia de execução de tarefas. A expressão getting things done tem sido 
 
 
15 
traduzida como ‘fazer acontecer”. Assim, no Brasil a obra de Allen também é 
conhecida como A Arte de Fazer Acontecer. 
Na verdade, a proposta de Allen busca uma melhor gestão do tempo, 
porém o foco está na execução de ações para a conclusão de tarefas cotidianas 
e de projetos planejados. De acordo com Burd (2018), o tempo não é 
gerenciável; sendo extrínseco a nós, não pode ser manipulado. O que podemos 
fazer é revisar a forma como aproveitamos o tempo a partir do planejamento e 
da efetiva execução de nossas ações. A metodologia GTD, portanto, implica em 
rever como encaramos nossos desafios, em transpor tudo que está em nossa 
mente para o registro em papel, com a revisão contínua das tarefas para 
promover sua execução. 
Nos parágrafos seguintes, iremos detalhar a proposta de Allen, a partir da 
síntese proposta por Burd (2018), que detalha a metodologia do autor norte-
americano. A metodologia GTD pode ser dividida em cinco etapas. 
Quadro 3 – As cinco etapas do método GTD 
Etapa Desenvolvimento 
1. Captura/coleta 
Nesta etapa, ocorre a identificação de todas as atividades (ou da 
maioria delas) que você precisa fazer no seu dia a dia. Podem entrar 
aqui desde as atividades rotineiras (ações que você executa todos 
os dias) às atividades que apresentam regularidade (reuniões 
mensais, quinzenais, semanais, por exemplo) e que demandam 
organização. 
2. Processamento 
Com base na primeira etapa, é preciso verificar se as atividades que 
você identificou precisam ser resolvidas ou não. Pode ser que 
algumas atividades possam ser delegadas para outras pessoas, ou 
mesmo adiadas se o prazo final estiver distante. Por isso, um 
diagrama pode ser utilizado para ajudar nessa tarefa. 
3. Organização 
É possível organizar suas tarefas por prioridades e por tipo de 
atividade (categoria). A partir dessa organização, você já identificar 
quais atividades devem ser realizadas imediatamente, assim como 
pode identificar qual a sequência mais adequada para suas tarefas. 
4. Revisão 
Tudo aquilo que pode exigir uma ação deve ser revisado com 
frequência. Você pode definir essa revisão semanalmente, por 
exemplo, para identificar se as ações foram cumpridas, se foram 
executadas corretamente, se ainda precisam de alguma outra ação 
etc. 
5. Execução 
Refere-se ao processo de decisão e execução sobre as atividades 
que devem ser realizadas diariamente para que as tarefas 
delimitadas sejam concluídas de maneira eficiente. Isso vai 
depender do contexto e da urgência (prioridade) das atividades, do 
tempo disponível para realizá-las, e da energia disponível. 
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005. 
Na fase de coleta, buscamos agrupar tudo que for considerado relevante. 
Ideias, compromissos, tarefas rotineiras, projetos. Tudo deve ser registrado em 
 
 
16 
um bloco de notas. Neste momento, cabe apenas o levantamento daquilo que 
será posteriormente processado. 
Concluída essa etapa, passamos para a de processamento. Utiliza-se a 
representação de uma caixa de entrada, que pode ser física e também 
eletrônica. Além do bloco de notas, tudo que for relevante e estiver impressoou 
em uma caixa eletrônica de mensagens deve ser centralizado para o 
processamento. Ao analisar o conteúdo dessas três fontes (bloco de notas, 
caixa de entrada física e digital), deve-se fazer a seguinte pergunta: Devo 
executar alguma ação? 
Se a resposta for positiva, e essa ação puder ser executada em um tempo 
estimado de 2 minutos, não há necessidade de registrar a ação, e ela deve ser 
executada imediatamente. 
Se o item registrado não demanda nenhuma ação, deverá ou ser 
eliminado, ou registrado em uma lista de projetos futuros ou arquivado em uma 
lista de itens considerados relevantes, chamada de lista de referência. 
Se a resposta para o item for a execução de uma ação ou ações que 
demandem mais tempo de execução (além dos dois minutos), deve-se realizar 
a segunda pergunta, muito relevante, através desta etapa se busca minimizar o 
efeito da procrastinação de tarefas. Se o item analisado demanda mais de 1 
ação, você está diante de um projeto. Se você tiver vários projetos, organize-os 
em uma lista específica. Esses projetos deverão ser decompostos em ações 
menores, e para tanto é importante registrá-las em uma lista de ações, que deve 
ser dividida em sublistas, de acordo com o contexto: trabalho, casa, faculdade, 
entre outros assuntos. Feito isso, você terá à sua frente, mapeado, o conjunto 
de projetos maiores que espera realizar, e as ações necessárias para a sua 
execução. Falta ainda identificar os prazos. Para isso, você pode fazer uso de 
um calendário e de uma agenda, para registrar as ações ao longo do tempo, a 
fim de que tenha o controle da sua execução. Somente assim será possível fazer 
a efetiva gestão tarefas versus tempo. 
 
 
 
17 
Figura 2 – Diagrama do fluxo de trabalho utilizado na etapa de processamento 
 
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005. 
Até aqui, você percebe que a metodologia GTD está essencialmente 
associada ao registro impresso de ações. Isto porque a proposta do seu criador 
é esvaziar a mente e focar na execução de tarefas. Realizada a etapa analítica 
de processamento, o trabalho do indivíduo concentra-se apenas na execução, 
sem que haja novo esforço intelectual associado ao planejamento. 
Concluída a execução das tarefas listadas ao longo da semana, cabe a 
última etapa, a ser realizada por sugestão do autor, uma vez por semana. Trata-
se da revisão. Aqui, cabe a repetição das etapas anteriores de coleta e 
processamento, a revisão da agenda e do calendário passados, a revisão da 
agenda e de calendários futuros, bem como a revisão das listas de ações, de 
projetos, de referência e de projetos futuros. 
Saiba mais 
CAMARGO, R. Como ser mais produtivo? Treasy, 5 abr. 2018. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/metodo-gtd/>. Acesso em: 30 abr. 2019. 
 
 
18 
TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA GESTÃO 
Como já discutimos anteriormente, há uma variedade de técnicas e 
ferramentas práticas que auxiliam as pessoas na busca de resultados pessoais 
e profissionais, e que podem ou não estar sob discussão no âmbito acadêmico. 
Técnicas de produção japonesa com ênfase na qualidade, técnicas de 
gestão da atenção, a própria ferramenta GTD são exemplos de ferramentas 
metodológicas para a vida prática, em busca de efetividade de resultados. 
Antes de prosseguir na discussão de fundamentos de gestão e de outras 
ferramentas de gestão necessárias, sugerimos neste tema mais um convite ao 
autoconhecimento. Isto porque o processo de execução da gestão, seja da vida 
pessoal, seja da vida profissional, depende também da capacidade de 
refletirmos sobre as condições que nos impedem ou nos impulsionam para o 
alcance de resultados. E alguns elementos citados por diversos autores podem 
constituir instrumentos importantes para essa reflexão: os hábitos que 
mantemos; o processo de meditação como elemento de redução da ansiedade; 
a capacidade de mudar: 
De acordo com Williams e Penman (2015), estudos acadêmicos têm 
evidenciado que o estado de espírito e as emoções vivenciadas por um indivíduo 
podem afetar seus pensamentos e atitudes. Apesar do senso comum apontar o 
contrário, os autores propõem que, se você passa constantemente por 
momentos de tristeza, eles podem afetar o modo como você age e pensa. O 
contrário também é possível, de modo que emoções positivas podem afetar 
positivamente seus pensamentos e seu modo de agir. 
Outro paradigma que tem sido desfeito à medida que novos estudos 
acadêmicos corroboram esse ponto, é de que as emoções também são 
influenciadas pela saúde de nosso corpo. Se a saúde de um indivíduo vai bem, 
há grandes chances de que seu estado emocional tenha se reflita em uma 
postura positiva diante da vida. A situação inversa também é verdadeira, de 
modo que uma atitude positiva diante da vida também pode melhorar seu 
desempenho físico, a medida em que você fic mais disposto a realizar exercícios 
e cuidar da saúde. 
Emoções negativas são um fator potencial para a falta de foco, pois o 
indivíduo apresenta, nessas situações, uma tendência a se perder também em 
pensamentos negativos, que não lhe dará sustentação para que dê atenção ao 
 
 
19 
que realmente almeja. Portanto, dois fatores que podem contribuir para uma 
mudança de hábitos, e que podem afetar suas emoções, são: a busca por uma 
vida mais saudável, na alimentação, na rotina de sono e até mesmo nas suas 
relações interpessoais; o processo de meditação. 
Sobre a meditação, Williams e Penman (2015) reconhecem que o 
organismo se comporta com uma racionalidade, que busca usar a inteligência 
humana de forma a resolver problemas. Se temos de viajar de um ponto A a um 
ponto B, buscaremos identificar a rota mais adequada. Se estamos diante de um 
conflito familiar, possivelmente a reflexão conduzirá ou a uma postura de 
confronto ou a de evitar o conflito. Williams e Penman (2015) reconhecem que 
este modo de funcionamento, “atuante”, muitas vezes é impregnado de crenças 
e preconceitos que foram sendo constituídos ao longo de nosso processo de 
crescimento e formação. Assim, ingressamos em um círculo vicioso, que 
compreende reagir de uma mesma forma a diferentes estímulos externos. Para 
que se possa buscar uma nova postura diante da vida, com vistas a enxergar a 
realidade sob novos pontos de vista, sem julgamentos prévios de situações e 
pessoas ao redor, é necessário adotar uma postura chamada de “atuante”. 
Segundo os autores, o processo de meditação, ao aliviar as tensões do 
cotidiano, afeta diretamente o modo como pensamos, como enxergamos a 
realidade, e por conseguinte como agimos diante da vida. 
Neste sentido, diversos autores reconhecem que nossa mente incorre em 
“armadilhas”, e que o pensamento, para que possa buscar novas soluções e 
emoções positivas, deve estar em condição de atenção plena, o que se alcança 
com exercícios capazes de reduzir a ansiedade. Meditação, e a busca por uma 
vida saudável, através da atividade física, são princípios fundamentais para 
possibilitar esse estado de atenção plena. 
Portanto, podemos dizer que este tema está intrinsecamente associado à 
busca do gestor pelo autoconhecimento. 
TROCANDO IDEIAS 
É muito comum vermos vídeos ou palestras com depoimentos de 
empreendedores que narram como lutaram para conquistar seus objetivos, e se 
tornarem empreendimentos de sucesso, após várias tentativas fracassadas. Os 
depoimentos os gestores costumam abordar os sacrifícios pessoais que tiveram 
que ser feitos (menos tempo com a família, por exemplo), para chegar ao objetivo 
 
 
20 
almejado, que é viabilizar sua empresa, com a satisfação de empregados, 
clientes e acionistas. Diante de tudo que foi recomendado, e provavelmente você 
já deve ter visto um depoimento desses (se não, busque), como você se enxerga 
em relação a esse perfil de profissional? Você se identifica, ou não é o tipo de 
atividade e propósito de vida com o qual você se identifica? Discutir essas 
questõesé fundamental, pois nem todos têm o perfil de empreendedores de 
negócios. Cada pessoa tem um perfil, história e afinidades próprias. Vale a pena 
gastar um pouco de seu tempo e energia buscando essas respostas, sem culpa, 
sem querer se projetar em modelos externos. Trata-se de uma busca por 
autoconhecimento. 
Talvez seja interessante dar uma olhada na internet e estudar esses 
empreendedores. Agora você já é capaz de refletir sobre os erros e acertos 
dessas pessoas. Seja qual for o caso, há diferenças entre aprender com o 
sucesso e com o fracasso dos outros. Qual delas você acha que seria melhor? 
Não se esqueça: participe dos fóruns e aulas interativas, compartilhe suas 
descobertas e aprendizados! Vamos trocar ideias! 
NA PRÁTICA 
Vamos supor que você seja um empreendedor, e necessita contratar um 
gerente de marketing com um perfil bastante específico. Comunicativo, 
dinâmico, desenvolto na interação com clientes e persistente. 
1. Busque elencar todas as habilidades que um profissional da área de 
marketing e vendas necessitará apresentar, e inclusive metas de trabalho 
que deverá atingir para merecer sua confiança. 
2. Identifique, na literatura relativa à gestão de marketing, qual o perfil 
exigido por profissionais da área comercial de vendas. 
3. Consulte as dicas do mestre Philip Kotler a respeito do perfil do 
profissional de marketing e vendas. 
4. Como você deve ter pesquisado, uma série de habilidades são exigidas 
desse tipo de profissional, tanto habilidades técnicas quanto pessoais. 
Entre elas, a resiliência. É ser capaz de não desistir e não perder o foco. 
Os profissionais dessa área apresentam essa habilidade muito aguçada, 
pois lidam com a frustração diariamente. De 100 contatos, possivelmente 
1 ou 2 se concretizarão como novos negócios. Portanto, reflita também se 
 
 
21 
as funções da sua empresa não demandam pessoas com habilidades e 
perfis distintos. 
FINALIZANDO 
Buscamos até aqui discutir aspectos da vida prática do gestor, e 
habilidades pessoais com as quais tem de atuar em busca de seus objetivos. 
A noção de sucesso no ambiente organizacional, principalmente no 
ambiente de negócios, está associada à capacidade de gerar receita a partir da 
produtividade e das vendas que as empresas são capazes de fazer. No entanto, 
é preciso entender que nem todo mundo nasceu para ser empreendedor, ou 
dono de empresa, e que a gestão abrange diferentes perfis e habilidades, que 
serão muito bem aproveitadas de acordo com o perfil de cada atividade 
profissional. 
Por outro lado, em todo ambiente organizacional a relação com foco, 
atenção e aproveitamento do tempo é essencial para a busca de eficácia e 
eficiência, que juntas alcançam o que chamamos de efetividade. 
As práticas de gestão como o PDCA se tornam instrumentos que 
viabilizam também o aperfeiçoamento dos processos produtivos das 
organizações. Portanto, a gestão, enquanto prática, exige dos profissionais 
habilidades individuais e práticas, que buscam a melhoria continua de suas 
atividades. 
 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
ALLEN, D. A arte de fazer acontecer. São Paulo: Campus, 2005. 
BARBOSA, C. A tríade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante: 2012. 
GTD. Call Daniel. Disponível em: <http://www.calldaniel.com.br/>. Acesso em: 
30 abr. 2019. 
CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da atenção: a arte de gerenciar a atenção 
na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016. 
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e 
analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & 
Ciência, 2001. 
ORIBE, C. Y. PDCA: origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. 
Qualypro, 7 abr. 2009. Disponível em: 
<http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-
ideia-de-70-anos>. Acesso em: 30 abr. 2019. 
PALLADINO, L. J. Acerto o foco. São Paulo: Prumo, 2008. 
SEST/SENAT. Gestão do tempo. Brasília: SEST/SENAT, 2016. 
WILLIAMS, M.; PENMAN, D. Atenção plena: mindfulness – como encontrar a 
paz em um mundo frenético. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nessa aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional, em 
cinco temas principais: (i) Estratégia; (ii) business intelligence; (iii) Processo 
Decisório Organizacional; (iv) Estratégia de Inovação e (v) Mudança 
Organizacional. 
O objetivo principal dessa aula é discutir aspectos relativos à estratégia 
competitiva no contexto das organizações. Discutiremos inicialmente sobre os 
conceitos de estratégia e sua aplicação no ambiente organizacional. 
No tema 2 trataremos de instrumentos cada vez mais empregados para a 
execução da estratégia das empresas, conhecidos como inteligência competitiva 
de negócios ou business intelligence. Complementarmente, o tema 3 trata da 
noção de processo decisório organizacional, complementando a noção de 
decisão discutida em capítulos anteriores. Por fim, os últimos temas tratarão 
sobre questões relacionadas às estratégias de inovação e o processo de 
mudança e que constituem, portanto, duas faces da mesma moeda. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já teve a oportunidade de entrar em contato com alguns elementos 
que fundamentam o trabalho do gestor, como exemplificado anteriormente. 
Também se deparou com elementos que fazem parte do cotidiano do indivíduo 
que atua como gestor e com os quais tem de lidar, como a gestão do tempo e o 
uso de ferramentas de busca da efetividade na execução de ações como a 
gestão da atenção. 
Seja um gerente do nível operacional de uma grande ou pequena 
organização, do nível tático ou estratégico; todos lidam com diferentes assuntos 
simultaneamente, necessitam comandar e se relacionar com pessoas e, ao final 
de tudo, buscar o resultado almejado pela organização. 
Nesta aula aprofundaremos os conhecimentos e as ferramentas 
disponíveis ao gestor de uma empresa de negócios ou organização, introduzindo 
a noção de estratégia. 
O conceito de origem militar foi introduzido no campo da gestão e se 
tornou peça chave na construção de conceitos e ferramentas que buscam 
resultados e objetivos estabelecidos por aqueles que se propõem a dirigir e 
 
 
3 
operar pequenos e grandes empreendimentos. Esperamos que os elementos 
descritos a seguir possam contribuir na instrumentalização do gestor em 
formação. 
TEMA 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
De acordo com Maximiano (2002), a palavra estratégia deriva de uma 
palavra de origem grega que designava “a arte dos generais”. Estrategos designava 
os comandantes dos exércitos gregos. 
Maximiano (2002) afirma que para o filósofo Aristóteles, a noção de 
estratégia compreendia o objetivo de alcançar a vitória no contexto da guerra. 
O conhecimento da estratégia militar até os dias atuais é alvo de estudos, de 
modo que práticas e conhecimentos relativos a batalhas desde a antiguidade são 
estudadas para o aperfeiçoamento das ações militares contemporâneas. 
O que se tornou algo inovador com a emergência das escolas de negócios 
norte-americanas a partir da década de 1950 do século XX foi a introdução destes 
conhecimentos no contexto corporativo dos negócios. 
A noção de estratégia, em que partes concorrem pela disputa de recursos 
foi aplicada ao ambiente dos negócios corporativos em que empresas concorrem 
entre si ao disputarem mercados e recursos. Descartado o uso da violência física, 
a noção de estratégia passa a ser empregada com vistas a vencer empresas 
concorrentes no ambiente dos negócios e buscar melhores resultados financeiros. 
Diversas obras relacionadas à estratégia militar são referências no mundo 
dos negócios, como: A arte da Guerra, obra de um antigo militar chinês – Sun Tzu; 
O príncipe, de Maquiavel,que apesar de tratar também das habilidades políticas do 
governante também descreve suas estratégias de caráter militar; estudos relativos 
às realizações do general e intelectual militar alemão que viveu entre os séculos 
XVIII e XIX “Von Clausewitz”, os quais também destacam as estratégias militares e 
sua relação com a noção de política (Fernandes, 2018). 
A estratégia pode ser compreendida como a disputa por recursos entre 
concorrentes, mas a noção de cooperação entre organizações diversas também se 
aplica ao conceito de estratégia, como afirmam Begnis, Pedrozo e Estivalete (2008). 
A noção de estratégia no contexto corporativo se desenvolveu desde a 
década de 1950 do século XX a partir de estudos realizados por especialistas em 
negócios corporativos dos quais merecem destaque: Igor Ansoff e Alfred D. 
 
 
4 
Chandler, Michael Porter, Henry Mintzberg e, por fim, Norton e Kaplan (Maximiano, 
2002). 
As ideias desenvolvidas por estes autores são empregadas até os dias 
atuais no delineamento de planejamentos e ações estratégicas de pequenas e 
grandes corporações. 
A medida que tais conhecimentos são difundidos entre escolas de negócios, 
estes autores se tornaram referência para executivos e administradores de todo o 
mundo ocidental. 
Destacam-se algumas de suas ideais principais e modos de aplicação de 
seus conceitos no ambiente corporativo. De acordo com Maximiano (2002), Igor 
Ansoff busca explicar a estratégia com base na análise da situação atual do 
negócio, da identificação de tendências e do processo decisório. 
Já o historiador Alfred D. Chandler, segundo Maximiano (2002), enfatiza que 
a empresa deve estabelecer metas e objetivos de longo prazo, cursos de ação e a 
definição sobre onde irá aplicar seus recursos. 
A ênfase destes autores está na análise da concorrência e de produtos e 
serviços ofertados pelas empresas e no planejamento de ações. Tratam-se, 
portanto, de estratégias voltadas para empresas em ambientes de negócios 
concorrenciais essencialmente. 
Estes autores estimularam a aplicação de uma ferramenta bastante 
difundida entre organizações de negócios, públicas e não governamentais, 
conhecida como “Planejamento Estratégico”, um conjunto de itens a serem 
avaliados pelos dirigentes da organização, com intenção de definir seu plano de 
ações de curto, médio e longo prazo. 
A primeira etapa do planejamento estratégico constitui a definição da sua 
visão, missão e objetivos. 
A visão compreende o modo como seus dirigentes esperam que seu negócio 
seja identificado pela sociedade no curto, médio e longo prazo. 
A missão estabelece a finalidade a que se propõe a organização e os 
objetivos que são estabelecidos para cumprir esta missão. 
Definida a visão, a missão e os objetivos da organização, o segundo passo 
do planejamento estratégico compreende um diagnóstico do ambiente externo à 
organização, de forma a identificar ameaças e oportunidades decorrentes do 
ambiente. As diversas áreas externas de influência devem ser analisadas, desde a 
dimensões política, econômica, cultural, social e tecnológica. 
 
 
5 
A terceira etapa compreende o diagnóstico interno em que se avaliam os 
pontos fortes e fracos da organização em relação aos objetivos propostos e ao 
diagnóstico externo previamente realizado. 
O nível de detalhamento de um planejamento estratégico está diretamente 
associado à sua efetividade. Durante muito tempo, ao menos no contexto brasileiro, 
a ênfase no planejamento estratégico como ferramenta estratégica sucumbiu por 
um simples motivo: a falta de acompanhamento da sua execução. Não basta, 
portanto, realizar um planejamento estratégico extremamente detalhado. Faz-se 
necessário acompanhar sua execução e, se necessário, revisá-la continuamente. 
Outro autor que contribui até hoje para aplicação de diversos conceitos no 
campo da estratégia é Michael Porter, que desenvolveu duas ferramentas no campo 
estratégico bastante difundidas: o esquema de forças competitivas de um ramo de 
negócios e a cadeia de valor. 
O esquema de forças competitivas pode ser exemplificado na Figura 1 e 
representa um modo de diagnosticar a influência de agentes externos entre os 
concorrentes de um ramo de negócios. Trata-se de uma ferramenta que auxilia o 
dirigente e ou investidor de um determinado ramo de negócios a avaliar a posição 
de sua empresa ou potencial no ramo de atuação escolhido. Analisa a ameaça de 
entrada de novos concorrentes no ramo de atuação, o poder de barganha que 
detém fornecedores e compradores e a ameaça da entrada de novos produtos que 
possam substituir o produto ou serviço ofertado. 
Figura 1 – Esquema das forças de Porter 
 
Fonte: Adaptado de Porter (1985). 
 
 
 
6 
Considerando as cinco forças, Porter sugere três estratégias: 
1. Liderança em custos; 
2. Diferenciação; 
3. Foco. 
A segunda ferramenta de diagnóstico desenvolvida por Porter diz respeito 
ao ambiente interno da organização, trata-se da análise da cadeia de valor do 
negócio, exemplificado na Figura 2. 
Figura 2 – Cadeia de valor de Porter 
 
Fonte: Adaptado de Porter (1985). 
Por meio da compreensão dos processos da organização como um 
encadeamento de atividades que geram valor, seus dirigentes podem avaliar de 
modo sistêmico o inter-relacionamento entre as diferentes atividades chave do 
negócio. 
1.1 Estratégias de mercado 
De acordo com Maximiano (2002), as estratégias organizacionais também 
podem ser analisadas do ponto de vista de um negócio ou produto inserido no 
mercado. 
A Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) 
também se tornou uma ferramenta de estratégia bastante difundida entre 
profissionais de Marketing. Seu conceito está basicamente associado à ideia de 
que produtos ou serviços possuem um ciclo de vida e irão variar de acordo com 
a dinâmica de crescimento e com a participação no mercado. Identificada a 
 
 
7 
posição do produto ou serviço em relação a estas duas dimensões, o executivo 
terá mais subsídios para avaliar se vale a pena investir ou desinvestir recursos 
na sua estratégia de negócios. 
A partir da dimensão em que se enquadra o produto ou serviço no quadro 
anterior, podemos ter as seguintes qualificações do negócio (produto ou serviço): 
 Estrelas: produtos ou serviços com elevada participação em mercados 
com altas taxas de crescimento. São considerados boas oportunidades 
de investimento. 
 Ponto de interrogação: produtos que possuem pequenas participação em 
mercados com altas taxas de crescimento, nestes casos conclui-se que 
há maior incerteza sobre retornos de investimentos. 
 Vacas leiteiras: produtos com alta participação em mercados estáveis 
(baixa taxa de crescimento), e conclui-se que os retornos são positivos 
sem a necessidade de aumentar investimentos. 
 Vira-latas: produtos e negócios com pequenas participações em 
mercados com baixo crescimento. Não são considerados boas 
oportunidades de investimento. 
1.2 Balance Score Card e configurações da estratégia 
Como dito anteriormente, não basta que uma organização, seja ela 
pública, privada ou voluntária, planeje suas ações por meio de um sofisticado 
esquema de planejamento estratégico. Faz-se necessário o olhar contínuo e 
criterioso para acompanhar os resultados, alterando o curso de ações quando 
necessário. 
Baseado nesta preocupação, vamos descrever brevemente o conceito de 
Balance Score Card desenvolvido pelos autores Norton e Kaplan (Maximiano, 
2002), e que será detalhado adiante. 
Estes autores contribuem para o campo da estratégia organizacional a 
partir da preocupação com o monitoramento da execução da estratégia. 
Descrevem a importância da definição de indicadores em diversos âmbitos da 
operação das empresas para fins de monitoramento: na dimensão dos clientes 
e mercados no seu faturamento; na participação de produtos e serviços no 
faturamento; desempenho das vantagens competitivaspróprias e dos 
 
 
8 
concorrentes; participação do mercado em relação aos concorrentes; evolução 
do faturamento e grau de realização dos objetivos estratégicos. 
De forma integrada são monitorados: objetivos, faturamento e posições 
de mercado. 
Atualmente, novas dimensões passaram a ser integradas contemplando 
a realização e satisfação dos empregados, e a dimensão associada à 
responsabilidade social da empresa no contexto em que atua. 
Para finalizar, veremos as contribuições de Henry Mintzberg para o campo 
da estratégia. 
Professor canadense, Mintzberg (2000) se destaca em sua obra bastante 
difundida, “Safari da estratégia”, pela análise das diferentes formas de estratégia 
ou não estratégia que podem ser identificadas entre empresas de um 
determinado ramo de negócios. Assim como Porter, enfatiza a análise 
concorrencial entre competidores (Maximiano, 2002). 
No âmbito interno da organização, Mintzberg (2003) exemplificou em sua 
obra, As 5 configurações, diferentes configurações de negócios. 
Sua análise possibilita compreender que existem diferentes tipos de 
estruturas organizacionais, em que predominam diferentes tipos de estruturas 
hierárquicas, organizações, informações, tipos de conflitos e recursos sobre os 
quais o executivo deve atuar. Como exemplo: a configuração de uma 
universidade é bastante distinta de uma fábrica de autopeças ou um hospital. 
Aplicar medidas e decisões estratégicas em cada uma destas 
configurações exige o conhecimento de características básicas intrínsecas. 
TEMA 2 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS OU BUSINESS INTELLIGENCE 
Quando discutimos os diferentes aspectos que compõem a gestão de 
uma organização, seja do ponto de vista das práticas como o PDCA, o modo de 
enxergar a organização de modo sistêmico, ou as ferramentas estratégicas, 
estamos realizando o uso de instrumentos de diagnóstico organizacional para 
aperfeiçoar o processo de tomada de decisão. Sejam de origem teórica ou 
prática, o fato é que estas ferramentas auxiliam o gestor a alcançar melhores 
resultados nas operações da empresa. 
A capacidade de realizar diagnóstico de situações em uma organização 
para buscar decidir de forma a atingir os objetivos está associada ao que se 
chama de inteligência competitiva de negócios, ou business intelligence. 
 
 
9 
Todo o arcabouço de informações e conhecimentos do qual o gestor faz 
uso, quando de forma objetiva e não baseada meramente no seu processo 
intuitivo ou juízo de valor, pode constituir uma ferramenta de business 
intelligence. 
Com o aperfeiçoamento das tecnologias computacionais de informação e 
telecomunicações, tais ferramentas estão evoluindo de forma radical a cada 
momento. No entanto, não se pode confundir business intelligence apenas com 
tecnologias de informática ou vinculadas à internet, pois o conceito vai além e 
pode estar associado a metodologias de diagnóstico organizacional, no trabalho 
de análise de especialistas em negócios. 
As tecnologias geralmente vêm potencializar modelos de inteligência de 
negócios preexistentes. 
Alguns exemplos de inteligência competitiva de negócios ou business 
intelligence: 
A ferramenta de planejamento estratégico quando implementada 
possibilita situar a posição atual da empresa do ponto de vista em relação à 
concorrência e ao ambiente externo como da situação interna quanto a pontos 
fortes e fracos. 
O monitoramento do alcance de resultados com as metodologias de 
“Balance Score Card” ou ainda, a identificação da situação dos produtos e 
serviços de uma empresa em uma matriz BCG possibilitam a tomada de 
decisões relativas a investimentos (e desinvestimentos) em novos e atuais 
negócios. 
Todas estas ferramentas estratégicas, quanto aplicadas e monitoradas 
continuamente, representam ferramentas de business intelligence. 
Aliado a isso, as operações relacionadas às diferentes funções de uma 
organização: recursos humanos, finanças e produção geram uma série de 
informações de negócios relativas ao seu desempenho. A capacidade dos 
gestores de empregarem estas informações para fazer a avaliação de 
desempenho usando as ferramentas estratégicas anteriormente citadas, 
constitui outro elemento fundamental na inteligência competitiva dos negócios. 
Muitas empresas adotam softwares sofisticados denominados de ERP 
sigla para Enterprise Resource Planning, que significa: “Planejamento de 
Recursos Corporativos”, entre os quais, a empresa alemã SAP é uma das mais 
conhecidas. Estes programas realizam operações das diferentes funções 
 
 
10 
organizacionais, como produção, recursos humanos, financeiro (inicialmente 
estavam orientados apenas para funções de logística, produção e suprimentos), 
além de centralizar dados, gerando indicadores analisados pelos níveis 
gerencias táticos e estratégicos. 
No entanto, para empresas que não utilizam estes sistemas, estas 
mesmas informações estão disponíveis, seja em controles manuais ou em 
planilhas eletrônicas de gestores, no caso das empresas menores, e podem ser 
empregadas do mesmo modo para buscar avaliações que auxiliam na tomada 
de decisão. 
O fato é que as tecnologias de softwares avançam dia após dia em termos 
de complexidade e sofisticação, e cabe ao gestor se atualizar com ferramentas 
que sejam capazes de ajudar na análise do seu desempenho frente à 
concorrência e até mesmo em predizer possíveis orientações do processo 
decisório. 
Há um terceiro conceito associado à inteligência competitiva de negócios, 
a inteligência artificial. Este conceito não se confunde com o primeiro, mas é 
complementar. Provavelmente você já deve ter se deparado com serviços de 
telemarketing, em que você é atendido por uma gravação e dependendo da sua 
resposta, a voz do outro lado da linha telefônica dá diferentes respostas. 
Estes serviços já contam com tecnologias sofisticadas que são baseadas 
em complexas programações de computador, as quais preveem o 
comportamento do consumidor ou cliente, e conforme novas variáveis são 
incluídas na resposta a estes sistemas, os softwares que gerenciam estas 
operações passam a “aprender” novas rotinas para responder novas situações. 
Estas tecnologias estão presentes atualmente no âmbito jurídico fazendo 
recomendações de pareceres, no âmbito da saúde no auxílio da identificação de 
diagnósticos de doenças, e em outras inúmeras atividades. 
A inteligência artificial passa também a ser uma realidade nos negócios, 
tanto na gestão de empresas, como no atendimento a clientes e consumidores. 
Quando você entra em um site e clica o mouse ou movimenta sua íris para um 
anúncio de um produto específico, haverá possivelmente dispositivos que 
reconhecem seu interesse e passam a lhe direcionar outros anúncios de 
produtos relacionados. Estas tecnologias já são uma realidade, mesmo que 
você não se dê conta disso. 
 
 
11 
Portanto, seja de modo operacional nas empresas, ou no uso de 
ferramentas de diagnóstico de desempenho, ferramentas de inteligência 
competitiva nos negócios são uma realidade. Se você é um gestor, busque 
identificar ferramentas que auxiliem a potencializar as operações e diagnósticos 
de suporte à decisão de sua organização. 
As ferramentas de business intelligence não devem se tornar elementos 
que dificultem a vida do gestor, pelo contrário, sua única finalidade é apoiar o 
processo de operação e decisão nos negócios. O capítulo a seguir trata sobre 
o processo de decisão organizacional. 
TEMA 3 – PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL 
De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido 
como: “o pensamento e a ação que resulta em uma escolha”. 
Alisson e Zelikow (1999) depois de estudar o evento que ficou conhecido 
como “a crise dos mísseis de cuba” (episódio que ocorreu em 1962 e marcou o 
ponto alto da disputa entre Estados Unidos e União Soviética durante a guerra 
fria), tiveram insights e propuseram três modelos de tomadade decisão em 
organizações: 
 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade, 
buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício. 
 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são 
influenciadas pelo grupo e pretendem chegar na decisão mais satisfatória 
naquele determinado momento. 
 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação 
entre grupos de interesse distintos. 
Trataremos agora da relação entre o processo decisório no contexto das 
organizações. 
O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de 
informações que servem de subsídio ao trabalho do gestor. A argumentação 
sobre a limitação da escolha racional devido à falta de informações, segundo 
Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e que deu origem ao 
conceito de “Racionalidade Limitada”. Este argumento indica que os indivíduos 
tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas pela 
disponibilidade de informações que possuem. 
 
 
12 
Como vimos anteriormente, o processo decisório nem sempre segue 
critérios únicos ou padronizados para cada indivíduo, diversos critérios podem 
ser empregados e, portanto, compreender esses critérios que determinam as 
escolhas dos indivíduos representa um aspecto chave para a tomada de decisão. 
No contexto do processo decisório organizacional, duas outras dimensões 
se associam à complexidade do processo decisório individual: 
As situações contingenciais da empresa associadas a situações 
econômicas, políticas, sociais e de mercado, que podem estar em contínua 
mudança; 
A influência dos grupos políticos que irão influenciar o processo decisório, 
sejam eles dirigentes, empregados ou a própria opinião pública. 
A falta de informação é uma precondição das limitações que se impõem 
ao processo decisório, conforme os conceitos de racionalidade propostos por 
Herbert e Simon (Maximiano, 2002). 
Portanto, as ferramentas de inteligência competitiva dos negócios 
constituem elemento essencial no processo decisório. Todo executivo e dirigente 
de uma organização, seja do nível operacional, tático ou estratégico deve utilizar 
o máximo de informações objetivas possíveis para auxiliar no processo 
decisório. Passou o tempo que o gestor confiava apenas na sua intuição, se 
ainda há pessoas que usam a prerrogativa da intuição no processo decisório, 
possivelmente é porque o processo intuitivo está vinculado à experiência 
anterior, que não deixa de ser uma informação concreta baseada em fatos 
prévios. 
Porém, diante da quantidade de recursos tecnológicos disponíveis 
atualmente, entre elas as ferramentas de inteligência competitiva e inteligência 
artificial, não faz mais sentido negar seu uso como apoio à decisão, seja nas 
operações de mercado, sobre contratação, premiação ou demissão de 
empregados, ou ainda em decisões relativas aos recursos financeiros, cabe ao 
gestor utilizar ao máximo as informações disponíveis, a partir de recursos 
tecnológicos como planilhas ou softwares de gestão, a fim de tomar as melhores 
decisões de acordo com a situação que vive. 
Para suprir a limitação de informações disponíveis para a tomada de 
decisões, o gesto fará uso de instrumentos de informações disponibilizadas 
pelos indicadores, gerados por relatórios de dados operacionais de controles 
financeiros e resultados de desempenho e deverá ser capaz de interpretar essas 
 
 
13 
informações. Por exemplo, em eventos sociais em que se encontram pessoas 
influentes no seu setor, há a oportunidade de discutir tendências de mercado, ou 
seja, não é apenas do uso de informações disponibilizadas por meio das 
tecnologias da informação que serão úteis, mas também, as que são absorvidas 
no contexto. 
Outra dimensão associada ao processo decisório que afeta as 
organizações é a política. Com exceção das empresas de empreendedores 
individuais, a maioria das organizações compreende a conjunção de esforços de 
várias pessoas envolvidas em diferentes graus no processo decisório. 
Em empresas menores, geralmente os sócios e alguns colaboradores 
mais experientes auxiliam a definir escolhas e rumos de ação. 
Entre empresas maiores, o conselho de acionistas, de acordo com sua 
participação societária, é responsável pela votação sobre as decisões a serem 
tomadas. 
Estas decisões não são muitas vezes, fruto de consenso entre os 
acionistas. Nos níveis tático e operacional, executivos e gerentes também 
encaram, muitas vezes, a reação de subordinados quanto às decisões tomadas 
e podem ser influenciados pela opinião deles. 
A capacidade de persuasão quanto à escolha decisória, portanto, acaba 
influenciando a efetividade das decisões. Quanto mais bem fundamentado o 
gestor estiver em relação as escolhas que pretende tomar e que demandam a 
adesão de grupos, maior será a eficácia do processo decisório, mas isto não 
basta. 
A dimensão política implica também na adesão que o gestor tem das 
partes envolvidas, ou seja, é preciso convencer outros agentes na decisão sobre 
o caminho que deve ser escolhido. 
Havendo conflitos de interesses entre os diferentes atores que influenciam 
as decisões organizacionais, possivelmente haverá também divergências nas 
escolhas que exigem consenso. 
As relações de poder, portanto, entre o gestor e seus colaboradores 
constituem um aspecto importante e representam o grau de influência que o 
gestor possui em relação aos demais. 
Apesar do tema ser complexo, em síntese, quanto maior o poder de 
influenciar que o gestor tem, maior sua capacidade de buscar a adesão nos 
processos decisórios. Este é um conceito sintético do que constitui as relações 
 
 
14 
políticas, e que podem ser vislumbradas em várias esferas de nossa sociedade, 
seja no ambiente familiar, comunitário, empresarial e de Estado. 
Saiba mais 
Quer se aprofundar em processo decisório? Veja o capítulo 9 de: 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1995. 
Para quem quer ir mais longe: 
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, Elsevier, 2010. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 
Até a década de 1990 do século XX, o paradigma que pairava sobre o 
ambiente corporativo de negócios estava vinculado à busca pela qualidade. 
Práticas organizacionais muito influenciadas pelas práticas da indústria japonesa 
tinham como ênfase a redução a zero do índice de perdas e a implantação de 
programas como o de “qualidade total”. Tais políticas compreendiam inclusive os 
departamentos voltados exclusivamente para a prática da qualidade e 
representavam fontes de inovação, mirando atingir metas e resultados 
orientados para a redução de perdas e a padronização da produção e oferta de 
serviços. 
A partir do final da década de 1990 do século passado, gradativamente, 
passou a assumir o lugar do paradigma da qualidade, o paradigma da Inovação. 
É preciso compreender que algumas empresas atuam em mercados de novos 
produtos, tendo como objeto de seus negócios, o lançamento contínuo de novos 
produtos. 
 É o caso de empresas como a 3M, a Unilever e a General Electrics, por 
exemplo. Tais empresas estão habituadas a criar diariamente inovações de 
mercado e obviamente, suas práticas se tornam referência, tais práticas 
inovativas passaram a ser adotadas também por empresas que mantém seus 
negócios em mercados relativamente estáveis. 
A inovação de processos em produtos e serviços passou a ser um 
instrumento de busca por maior vantagem competitiva. Assim, empresas dos 
mais diversos segmentos passaram a adotar estratégias de inovação, não 
 
 
15 
apenas de seus produtos e serviços voltados para seus clientes finais, mas 
também nos processos que permeiam toda sua cadeia de produção. 
Outras empresas vão ainda mais além, e em colaboração com seus 
parceiros externos como os fornecedores, estendem estaspolíticas para 
processos da cadeia produtiva mais ampla. 
As estratégias de inovação entre empresas buscam estimular de forma 
sistemática a colaboração de seus empregados na busca por aperfeiçoamento 
dos processos de produtos e serviços. 
Algumas empresas trabalham com sistemas de premiação de acordo com 
o impacto das inovações, outras possuem políticas meritórias vinculadas a 
bonificações de acordo com o volume de inovações. 
É comum, tanto em âmbito nacional quanto internacional, identificar 
exemplos de empresas que chegam ao final do ano com mais de 100 inovações 
implementadas, decorrentes da iniciativa de seus empregados. Não raro, estas 
políticas também implicam na geração de patentes, o que as torna mais 
poderosas, sob o ponto de vista do impacto que proporcionam. 
Não apenas no setor privado é possível identificar exemplos de políticas 
de inovação, entre empresas públicas como concessionárias de energia, por 
exemplo, tais iniciativas também são observáveis e passam cada vez mais a 
constituir políticas permanentes estimuladas por programas de valorização e 
premiação dos empregados inovadores. As premiações são existentes também 
no setor judiciário brasileiro, por meio das iniciativas da Comissão Nacional de 
Justiça as duas são exemplos de estratégias aplicadas no setor público. 
TEMA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Diante da estratégia da inovação e do paradigma emergente que a 
inovação preconiza, podemos pensar que toda inovação representa, do ponto 
de vista concreto na organização, uma mudança sobre um processo ou modo de 
produzir ou sobre os próprios bens e serviços, resultado das tarefas coordenadas 
na organização. 
Portanto, lidar com inovações implica em saber lidar com a mudança. Se 
os executivos de uma empresa identificam modos mais econômicos e eficientes 
de produzir um bem, é preciso capacitar e convencer os seus operários sobre o 
novo modo. 
 
 
16 
Se uma empresa prestadora de serviços recebe um “feedback” de seus 
clientes de que o atendimento deve ser aperfeiçoado, os funcionários desta 
empresa devem ser capacitados para atender a esta necessidade. Se os 
executivos de uma empresa identificam que o clima organizacional entre seus 
empregados não contribui para sua satisfação no trabalho e, portanto, reflete no 
resultado do trabalho, terá que promover mudanças sobre este aspecto. 
À medida em que nos deparamos com cenários concorrenciais mais 
intensos entre as empresas, as vantagens competitivas decorrem de maiores 
quantidades de iniciativas de inovação de processos e produtos e serviços. Se 
isto é um fato, intensificam-se também as demandas por mudanças dentro das 
organizações para atender as demandas puxadas pelas inovações. 
O tema da mudança organizacional é alvo de estudos de pesquisadores 
e especialistas como grandes consultorias empresariais, pois é preciso distinguir 
os diferentes aspectos que contribuem para um processo de mudança 
programada em uma organização. 
O primeiro aspecto a ser considerado é o diagnóstico a respeito da 
necessidade de um processo de mudança: Por que mudar? Quais as razões que 
provocam um processo de mudança em uma organização? Como identificar a 
necessidade de mudar? 
Todos estes são questionamentos que os gestores devem estar atentos 
a fim de assegurar a competitividade (no caso de empresas comerciais) ou 
relevância do papel de uma organização. 
As ferramentas estratégicas citadas anteriormente para diagnóstico da 
situação da organização apontam ameaças e oportunidades no planejamento 
estratégico por exemplo, e auxiliam no diagnóstico da necessidade de mudança. 
Se o contexto regulatório em um determinado segmento industrial muda, isso irá 
impactar os processos para fabricação de bens de uma determinada empresa 
do respectivo setor. 
Fatores contextuais podem estar associados a fatores econômicos, 
demográficos (aumento da população de idosos por exemplo), ambiental 
(escassez de recursos naturais), socioculturais ou tecnológicos. 
Identificadas as possíveis necessidades de mudança, se houver a 
iniciativa e expectativa de promove-la, alguns estudiosos do tema têm buscado 
compreender como se dá a dinâmica de um processo de mudança. 
 
 
17 
Na maioria das vezes o processo de mudança incorre em etapas mais 
ou menos traumáticas ou “tensas”, até se alcançar o resultado desejado. É 
preciso estar consciente de que nenhuma mudança ocorre de forma 
harmoniosa ou sem conflitos. 
Autores como Jaffe e Scott (2003) desenvolveram um modelo que 
exemplifica isso e que tem sido bastante difundido no mundo dos negócios, a 
curva de transição da mudança, que por sua vez, também é baseada em um 
modelo mais sofisticado de Elizabeth Kubler-Ross. Os autores afirmam que 
para que um processo de mudança ocorra, geralmente os seus envolvidos irão 
passar por quatro principais estágios ou etapas: 
1. Negação; 
2. Resistência; 
3. Exploração; 
4. Comprometimento; 
Figura 3 – Curva da transição da mudança 
 
Fonte: Adaptado de Jaffe e Scott (2003). 
Na fase de negação, a proposição de mudança terá uma reação de 
rejeição por parte dos envolvidos, buscando manter a situação de conforto 
alcançada até aquele momento. 
Na fase de resistência existe uma tendência a esta rejeição se aprofundar, 
podendo ocorrer uma recusa em aceitar os novos padrões propostos pela 
mudança. À medida em que os proponentes conseguem demonstrar os aspectos 
 
 
18 
positivos que a mudança irá proporcionar e que ela constitui um caminho sem 
retorno ao estágio anterior, os envolvidos, que antes apresentavam um 
comportamento de rejeição, passam a examinar as possibilidades que a nova 
situação traz. 
Conquistada e transmitida a confiança dos envolvidos, é percebido por 
todos que a mudança é um processo inexorável, esta é a fase do 
comprometimento. 
É claro que não há uma receita de bolo sobre como alcançar a efetividade 
em cada situação singular de mudança, a experiência e habilidade de cada 
gestor é que fará a diferença. No entanto, saber identificar o estágio em que se 
encontra cada processo de mudança auxilia muito os gestores a tomarem as 
decisões mais adequadas. 
TROCANDO IDEIAS 
A realidade atual das empresas nos dias atuais considera a capacidade 
de adaptação à mudança como uma virtude profissional. Há cargos e profissões 
que exigem que as pessoas sejam mais ou menos adaptáveis, por exemplo, um 
profissional de vendas de uma empresa quase sempre precisa se adaptar a 
novas demandas, realizar viagens para novos lugares em que há potencial para 
a conquista de novos clientes, isto faz com que sua atividade seja continuamente 
desafiada e ele enfrente novas situações, que estão fora de uma previsibilidade 
das atividades realizadas em um escritório, por exemplo. 
Pense sobre o tipo de atividade que você mais se adapta, levando em 
conta que mesmo em atividades mais estáveis, a mudança sempre fará parte da 
realidade das empresas, sejam elas do setor público ou privado. 
Acerca dos modelos de decisão de Alisson e Zelikow (1999), vale a pena 
conferir o filme. 
Saiba mais 
TREZE DIAS que abalaram o mundo. Direção de Armyan Bernstein; Thomas A. 
Bliss; Kevin Costner. Estados Unidos. Produção de Beacon Pictures. 2000. 145 
minutos. 
 
 
 
 
19 
NA PRÁTICA 
Imagine que você atua na área administrativa de uma pequena empresa. 
Suponha que seu gerente e sócio necessita de apoio para a seleção de um 
currículo para um estagiário que deverá ser contratado em sua área. No entanto, 
devido à falta de tempo, ele encarregou você de realizar uma seleção dos 
melhores currículos, para que ele possa realizar uma entrevista, e então, 
selecione o melhor candidato. 
Pense em como você poderia realizar este processo de forma mais 
objetiva possível, utilizando de recursos tecnológicos simples, mas eficazes. 
Passos a considerar: 
Você terá de definir com seu gerente critérios e pesos para os prioritáriosna seleção, e pontuar os currículos. Precisará constituir uma ferramenta de apoio 
à decisão. 
Uma planilha eletrônica será fundamental para este trabalho; com a 
pontuação obtida, inserindo os dados dos candidatos a fim de que possa fazer a 
análise de pontos. Deverá selecionar mais de um currículo, caso o primeiro 
colocado por algum motivo, não possa assumir o posto de estagiário. Portanto, 
todos os candidatos devem ser classificados, independentemente da posição. 
Ao final, depois de elaborar uma planilha para auxiliar o processo 
decisório; pense em como você pode automatizar o processo, ou seja, como 
constituir uma ferramenta que realize a apresentação automática do resultado 
ao se inserir futuros dados de novos candidatos para outros postos de trabalho. 
Faça suas anotações e as leve para a nossa aula interativa. 
FINALIZANDO 
Buscamos até aqui discutir aspectos que contemplam elementos que 
compõem o “coração” da atividade do gestor. Entre elas, a dimensão 
estratégica, que congrega as ações decisórias do gestor. Apontamos elementos 
que fazem parte do processo estratégico e decisório e as ferramentas de 
inteligência competitiva ou business intelligence, que englobam desde uma 
planilha de dados sobre as operações e resultados da empresa, até softwares e 
redes sofisticadas de apoio à decisão gerencial. 
É preciso que o gestor entenda que não há fórmulas mágicas para se 
gerenciar, e sim, a junção da capacidade diferenciada de trabalhar e realizar 
 
 
20 
projetos (o que diferencia um gestor e um empreendedor de outros profissionais); 
e a capacidade essencial de se utilizar das mais diversas fontes de informação 
para tomar decisões no momento adequado. 
Quando falamos em diversas fontes, estamos falando desde aquela 
informação obtida na conversa de cafezinho no corredor da empresa, até os 
dados estatísticos disponibilizados por softwares. Neste sentido, o que diferencia 
o gestor efetivo pode estar associado com as capacidades a serem 
desenvolvidas, como o relacionamento interpessoal. Aprofundaremos ainda 
mais algumas práticas e ferramentas de apoio ao trabalho do gestor nas 
organizações. 
 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
ALLISON, G.; ZELIKOW, P. Essence of decision: explaining the Cuban missile 
crisis. New York: Addison Wesley Longman, 1999. 
BEGNIS, H. S. M.; PEDROZO, E. A.; ESTIVALETE, V. F. Cooperação como 
estratégia segundo diferentes perspectivas teóricas. Revista de Ciências da 
Administração. V. 10, n. 21, 2008. 
BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de 
administração pública, Rio de Janeiro. V. 21, n. 3, 1987. 
FERNANDES, C. O conceito de guerra de Clausewitz. Disponível em: 
<https://guerras.brasilescola.uol.com.br/seculo-xvi-xix/o-conceito-guerra-
clausewitz.html>. Acesso em: 13 maio 2019. 
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altamente tenso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
MAQUIAVEL, N. O príncipe. Rio de Janeiro: Difel, 2005. 
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revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; AMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERT, H. As cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 
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econômica. V. 24, n. 66, 1989. 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1995 
TZU, SUN. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela 
está dividida em cinco temas principais: (i) Gestão por Diretrizes - GPD; (ii) 
Balance Score Card; (iii) Objetive and Key Results - OKRs; (iv) Objetivos Smart; 
e (v) 5w2H. O objetivo principal é discutir aspectos relativos a ferramentas de 
gestão que possibilitam a estruturação de planos de ação e monitoramento de 
ações. Entre as ferramentas de mapeamento de planos de ação, discutiremos 
as ferramentas de GPD, OKRs, SMART e 5W2H. Depois, rataremos da 
instrumentalização do monitoramento de indicadores através da ferramenta de 
Balance Score Card. 
CONTEXTUALIZANDO 
Anteriormente, tivemos a oportunidade de discutir questões relativas ao 
contexto organizacional, e que integram o dia a dia do gestor, como visão 
sistêmica e uso do ciclo PDCA. Discutimos também ferramentas individuais de 
apoio ao planejamento individual do gestor, como métodos de gestão do tempo. 
Por fim, travamos contato com dimensões do processo decisório, da estratégia, 
e assim contextualizamos o cenário do gestor nas organizações. Nesta aula, 
abordaremos mais um conjunto de ferramentas que possibilitam ao gestor 
operacionalizar ações planejadas. Como estruturar um mapa para executar 
atividades? Como facilitar o entendimento do grupo de trabalho para executar 
ações? E ainda, como acompanhar seu desempenho? São as questões que 
abordaremos a seguir. 
TEMA 1 – GESTÃO POR DIRETRIZES (GPD) 
De acordo com Ayala (2010, p. 31), o conceito de gestão por diretrizes, 
referenciado usualmente pela sigla GPD, sintetiza a ideia de “desdobramento 
das estratégias, um processo utilizado para ligar a estratégia corporativa aos 
objetivos chave e os recursos, incluindo as atividades diárias”. 
Sua origem está relacionada a práticas de gestão desenvolvidas no 
contexto do pós-guerra na indústria japonesa, a partir da adaptação dos 
 
 
3 
conhecimentos derivados de especialistas em gestão europeus e norte-
americanos, como Deming e Juran. 
A metodologia também conhecida no Japão como “Hoshin Kanri” consiste 
basicamente em preencher a seguinte lacuna na implementação de ações de 
planejamento estratégico: muitas vezes, os objetivos estratégicos estabelecidos 
pela alta administração acabam não sendo implementados, ou ainda acabam 
sendo interpretados de forma diversa pelos níveis operacionais. Portanto, a ideia 
é fazer com que os objetivos estratégicos sejam acompanhados e efetivamente 
alcançados na gestão do dia a dia. 
Considerando a realização de um planejamento estratégico nas 
empresas, a gestão por diretrizes permite que as estratégias sejam gerenciadas 
nos diferentes níveis hierárquicos e funções da empresa, a fim de que os 
objetivos estratégicos sejam alcançados. De acordo com Ayala (2010), cada 
empregado da organização deve dar sua contribuição no cumprimento das 
atividades que foram definidas como desdobramento do planejamento 
estratégico. Essa contribuição se dá na rotina, e deve ser incorporada nas 
atividades diárias. 
A metodologia de gestão por diretrizes é, em muitos casos, integrada ao 
uso de outras metodologias de planejamento e gestão, como o ciclo PDCA, visto 
anteriormente. 
O GPD compreende duas ações básicas, segundo Ayala (2010): o 
desdobramento das diretrizes do planejamento estratégico em metas e o 
processo denominado de “catchball”. O “catchball” compreende uma discussão 
em que interagem diferentes níveis hierárquicos, de cima para baixo, de baixo 
para cima, e horizontalmente, com o propósito de avaliar quais as formas mais 
adequadas de alcançar as metas propostas. Trata-se de uma discussão para 
validar e revisar o desdobramento das diretrizes em metas. O termo catchball se 
origina do jogo de baseball, e designa o treinamento da troca depasses entre os 
jogadores em busca de precisão. 
De acordo com Ayala (2010), o GPD pode ser sintetizado em quatro 
etapas principais: 
• definição das prioridades estratégicas consideradas vitais; 
• desdobramento das prioridades ou diretrizes estratégicas vitais em planos 
de ação com metas a partir da discussão entre gerentes e subordinados; 
 
 
4 
• realização do gerenciamento dos planos de ação na rotina diária do nível 
operacional; 
• análise para avaliar o desempenho do alcance das diretrizes estratégicas 
na organização. 
Para a realização dessas etapas, Ayala (2010) considera que geralmente 
são estabelecidas diretrizes finais e intermediárias. Como exemplo, cita que uma 
diretriz final pode ser a busca por perda zero de defeitos de fabricação. As 
diretrizes intermediárias são objetivos complementares, que visam alcançar a 
diretriz final, que constitui a perda zero de defeitos. O autor sintetiza a noção do 
método através da representação a seguir. 
Figura 1 – Esquema GPD o Hoshin Kanri 
 
Fonte: Ayala, 2010, p. 40. 
O esquema proposto apresenta, em seu centro, os resultados esperados 
do negócio, ou seja, as diretrizes e os objetivos estratégicos definidos. As setas 
que têm origem no centro do esquema, e se dirigem para os círculos das 
margens da roda, como raios de um círculo, representam as metas e os meios 
como as diretrizes são desdobradas, e os atores que circundam o eixo são os 
agentes que discutem e definem as metas. É entre os atores das margens do 
esquema que ocorre o processo denominado de “catchball”. 
O esquema de etapas da GPD é sintetizado pela figura a seguir, com as 
mesmas etapas indicadas por Ayala (2010). 
 
 
5 
Figura 2 – Etapas da GPD ou Hoshin Kanri 
 
Portanto, a ferramenta GPD se torna essencial quando uma organização 
com um quadro médio ou grande de empregados passa a integrar as ações de 
planejamento estratégico. Possibilita, assim, desdobrar os objetivos do 
planejamento em planos de ação e metas alcançáveis, com seu devido 
acompanhamento. 
TEMA 2 – BALANCE SCORE CARD (BSC) 
De acordo com Mascarenhas (2008), o “Balance Score Card” corresponde 
a um método para monitorar as ações da empresa em relação aos seus objetivos 
e diretrizes, partindo do pressuposto de que a contabilidade tradicional não 
consegue dar todas as respostas quanto ao seu desempenho. O método parte 
da identificação de indicadores-chave nas diferentes funções da empresa para 
buscar o monitoramento de forma efetiva e detalhada. 
O método tem origem com trabalhos e estudos realizados por Kaplan e 
Norton, que levantaram argumentos tanto teóricos quanto práticos para 
fundamentar sua proposta. De acordo com Mascarenhas (2008), discussões 
acadêmicas, como conceitos de visão baseados em recursos, e a noção de 
capacidades dinâmicas, passaram a indicar que novas dimensões deveriam ser 
avaliadas e acompanhadas para se conhecer o desempenho de uma empresa. 
De acordo com o autor, até então as discussões relativas à vantagem 
competitiva das empresas estava baseadas nas questões de escala (quanto 
maior a escala de produção, maior a vantagem competitiva) e escopo (quanto 
 
 
6 
mais bem definido o escopo, maior a vantagem competivia). O que os autores 
passaram a considerar no desempenho da empresa, além dessas dimensões, é 
a capacidade de gestão de ativos intangíveis da empresa, como o 
desenvolvimento de competências internas, clima organizacional, ou ainda a 
prontidão tecnológica (Mascarenhas, 2008). O resultado desta discussão propõe 
trazer variantes antes consideradas intangíveis, para possibilitar uma avaliação 
com indicadores tangíveis quanto ao desempenho da organização. 
Basicamente, os autores do “Balance Score Card” contemplam quatro 
áreas fundamentais em que devem ser identificados indicadores de desempenho 
da organização: 
• a dimensão econômico financeira, que possibilita apontar indicadores 
associados a crescimento, redução de custos, aumento de receitas e 
gestão de riscos; 
• a dimensão de mercado, que permite avaliar a estratégia de criação de 
valor dos clientes, tendo como indicadores por exemplo a disponibilidade, 
os serviços adicionais e preço; 
• a dimensão de processos internos, que contempla os processos críticos 
para possibilitar a entrega de valor competitivo aos clientes; 
• e a dimensão do aprendizado e crescimento, que contempla novos 
indicadores antes considerados intangíveis. 
A capacidade de desenvolver novas competências entre os profissionais 
da empresa, a avaliação do clima organizacional e de sua capacidade de se 
apropriar de novas tecnologias e inovar, se tornam também indicadores 
palpáveis para avaliar o desempenho da empresa, e se está alinhado com seus 
objetivos estratégicos. 
Para cada indicador, deve haver uma correlação com um objetivo 
estratégico. Abaixo de cada indicador, é preciso estabelecer metas, para as 
quais devem ser planejados projetos de operacionalização. Essa estrutura é 
conhecida como mapa estratégivo. Trata-se de uma visão processual de 
desdobramento de objetivos estratégicos. 
Ainda sobre os ativos intangíveis, de acordo com Mascarenhas (2008), as 
três categorias principais de ativos intangíveis considerados pelo BSC são: 
• aquelas relacionadas ao capital humano, ou seja, as habilidades e 
conhecimentos que os empregados da organização possuem; 
 
 
7 
• aquelas relacionadas ao uso da informação, como bases de dados, 
sistemas, redes e infraestrutura de informação; 
• aquelas relacionadas à cultura, liderança organizacional e ao alinhamento 
das pessoas com os objetivos estratégicos e a sua capacidade de 
compartilhar conhecimento. 
A vantagem competitiva, portanto, além de estar atrelada à capacidade 
de mobilizar a empresa para aperfeiçoar seu desempenho nas diferentes áreas 
(econômica, mercado, processos), se desloca também para a competência de 
conseguir maior grau de acurácia par medir ativos difíceis de dimensionar, como 
aqueles relacionados ao capital humano, informacional e organizacional. 
Nesse sentido, para Mascarenhas (2008), a área de Gestão de Pessoas 
de uma organização tem papel fundamental na implementação de ações que 
visam aperfeiçoar o desempenho de indicadores antes considerados intangíveis. 
Mas como operacionalizar indicadores de dimensões aparentemente 
intangíveis? Segundo o mesmo autor, não existe uma receita predeterminada, e 
assim cada empresa tem buscado soluções próprias. É preciso pesquisar tanto 
a partir de elementos teóricos e práticos, se arriscar, e buscar elementos que 
tragam objetividade na avaliação, para enfim testá-los na prática. 
Agora, abordaremos alguns elementos descritos por Mascarenhas (2008) 
como aspectos que tratam da relação entre o método BSC e o sistema de gestão 
estratégica da empresa. 
De acordo com o autor, as empresas que passaram a adotar o BSC com 
o propósito de monitorar o alcance de objetivos estratégicos também 
mobilizaram pessoas, tendo objetivos estratégico no centro de suas ações. Os 
autores do sistema BSC, de acordo com Mascarenhas (2008), teriam portanto 
identificado algumas características efetivas em empresas que aplicaram com 
sucesso o BSC em suas atividades. Essa observação teria apontado a existência 
de 5 princípios norteadores nas empresas: 
• mobilização 
• tradução 
• alinhamento 
• motivação 
• gestão. 
 
 
8 
Pelo princípio da mobilização, cabe à liderança da organização engajar-
se e apoiar todo o corpo de colaboradores para a implementação do método 
BSC, e outras iniciativas que visam a busca pelo alcance dos resultados 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
O princípio da tradução compreende a efetivação do planejamento 
estratégico até a delimitação de objetivos e indicadores de longo, médio e curto 
prazo. O princípio do alinhamento indica que as empresas discutem o 
desdobramento do planejamento em indicadores com os diversos agentes 
influenciadose influenciadores – desde as equipes corporativas, até 
fornecedores e clientes, no sentido de buscar seu alinhamento. 
A motivação é verificada quando as empresas são capazes de realizar um 
processo amplo de conscientização, através de atividades de comunicação e 
sensibilização, buscando o comprometimento, e também através de sistemas de 
avaliação de desempenho pessoal, a partir do monitoramento dos indicadores. 
O princípio da gestão está baseado na existência, entre empresas que 
implantaram o BSC, de práticas de manutenção de um processo contínuo de 
revisão do método para seu aperfeiçoamento, reduzindo tais ciclos de anuais 
para trimestrais. Estes princípios sintetizam práticas verificadas entre empresas 
que foram efetivas na implantação do BSC. 
TEMA 3 – OBJETIVE AND KEY RESULTS (OKRS) 
O método de monitoramento do alcance de resultados e objetivos, 
comumente designado pela sigla do termo em inglês OKR, constitui uma 
ferramenta de gestão bastante difundida entre empresas de tecnologia da 
informação. Sua relação com as empresas de tecnologia pode ter uma 
explicação razoável, que diz respeito à aplicabilidade da metodologia, de acordo 
com Joaquim Torres (2017). Os profissionais de tecnologias de informação 
utilizam ferramentas de gestão para a implementação de produtos e serviços, 
buscando agilidade e comprometimento de seu grupo de colaboradores. Para 
tanto, a discussão desse tipo de ferramenta é bastante difundida entre empresas 
de tecnologia, com foco mais intenso no desenvolvimento de novos produtos e 
serviços, e não necessariamente na manutenção de objetivos mais amplos da 
empresa. Não que a ferramenta não possa ser aplicada no escopo mais amplo, 
mas sua ênfase está centrada em objetivos ligados ao desenvolvimento de 
 
 
9 
novos produtos, congregando o esforço geralmente de equipes de 
desenvolvimento de software, por exemplo. 
De acordo com Luna et al. (2017) e Oliveira e Marques (2017), o método 
foi concebido pelo fundador e diretor executivo da Intel, Andy Grove, e 
posteriormente teria sido aplicado por John Doerr na empresa de capital de risco 
KPCB. Após sua aplicação nesse contexto, a empresa Google passou a adotar 
a ferramenta que se difundiu como ferramenta e se popularizou mundialmente. 
De acordo com Oliveira e Marques (2017), a ferramenta possibilita manter 
a coesão de empregados de modo a trabalhar a conclusão de determinado 
objetivo. O método compreende os objetivos e os resultados principais. Trata-se 
de um sistema de planejamento estratégico sintético, orientado para objetivos 
restritos em espaço, tamanho e tempo. 
O objetivo a ser comunicado aos empregados é descrito de forma 
qualitativa. Costuma ser sintetizado através de um conceito, frase que descreve 
onde se deseja chegar. 
Os resultados esperados, por sua vez, irão descrever como alcançar o 
objetivo; são mensuráveis, de caráter qualitativo e específicos. Constumam-se 
elencar de três a cinco resultados principais. De acordo com Oliveira e Marques 
(2017), o acompanhamento dos resultados costuma ser trimestral. 
De acordo com Joaquim Torres (2017), profissional de desenvolvimento 
de serviços de Tecnologia da informação, a ferramenta OKR deriva de outra 
ferramenta, denominada Administração por Objetivos APO, que foi assim 
designada por Peter Drucker na década de 50. 
Torres exemplifica um caso de aplicação de OKR no contexto das 
tecnologias digitais: 
• O objetivo pode estar associado a alcançar a satisfação de todos os 
clientes do serviço, de modo que todos sejam capazes de recomendar 
o serviço a seus amigos. 
• São estabelecidos então dois resultados esperados com os quais os 
empregados envolvidos no projeto devem se comprometer a buscar: 
• Manter mais de 80% das pesquisas de satisfação com nota acima de 
8 entre 0 e 10; 
• Que pelo menos 50% das vendas sejam baseadas em 
recomendações de clientes anteriores. 
 
 
10 
Assim, o objetivo determinado não mantém necessariamente uma métrica, mas 
uma expectativa de resultado. Os resultados esperados determinam metas 
objetivas e quantificáveis que pressupõem o alcance do objetivo. 
Torres (2016) também discute principalmente a aplicabilidade dos OKRs 
no estágio de ciclo de vida de novos produtos e serviços. Para o autor, nos 
estágios do ciclo de vida em que se garante a sua manutenção, ou encontra-se 
em fase de declínio, a aplicação de OKRs é mais recomendada como ferramenta 
de gestão do que outras metodologias como Roadmaps, por exemplo, e que 
serão alvo de detalhamento em outro momento. 
Uma recomendação baseada na experiência de Torres (2016), enquanto 
gestor de serviços de TI, é o monitoramento semanal, ao invés de trimestral, dos 
resultados esperados e mensal dos objetivos. Dessa forma, segundo o autor, é 
possível que a cada semana se possa revisar as métricas e processos 
associados com a busca de resultados antes de uma avaliação final dos 
objetivos alcançados. 
Outra recomendação de Torres (2016) diz respeito a objetivos 
interdependentes realizados por equipes diversas. Para evitar atrasos, os 
objetivos devem ser ordenados de modo sequenciado, antecipando os objetivos 
que servirão de recurso para objetivos subsequentes. O autor recomenda, no 
contexto do desenvolvimento de produtos e serviços, um intervalo de ao menos 
um trimestre entre objetivos interdependentes. 
Dessa forma, é possível perceber que a ferramenta não contempla 
grandes novidades em relação a outros instrumentos de planejamento 
estratégico, exaustivamente discutidos na literatura, como o planejamento 
estratégico, ou o BSC por exemplo. O que diferencia os OKRs é essencialmente 
sua aplicação e o público alvo, orientado para objetivos geralmente de curto e 
médio prazos – ou seja, focado em projetos e fortemente voltados para a área 
de marketing e o desenvolvimento de produtos e serviços. 
TEMA 4 – OBJETIVOS SMART 
Da mesma a forma que a GPD e os OKRs, os objetivos Smart 
correspondem a uma ferramenta de gestão por objetivos. 
De acordo com Cardoso (2018), a ferramenta também tem origem nos 
trabalhos de Peter Drucker da década de 50, associados à sua metodologia de 
administração por objetivos (APO). A designação do termo smart foi dada por 
 
 
11 
George T. Doran, em artigo publicado no ano de 1981, no qual o autor descreve 
uma situação bastante prática e recorrente até os dias atuais. No nível da 
gerência executiva, espera-se que haja comprometimento de níveis operacionais 
de empregados com os objetivos estratégicos da empresa. No entanto, para 
esses empregados, submetidos ao stress da sua atividade, e devido às 
cobranças de curto prazo, muitas vezes tal comprometimento não se dá da forma 
esperada pelos níveis superiores. Portanto, para buscar que o comportamento 
dos empregados seja orientado para a busca dos resultados que trarão o alcance 
dos objetivos, é necessário tornar mais claro e concreto a forma como os 
empregados deverão direcionar seus esforços. Para tanto, a ferramenta Smart 
se presta de modo adequado. 
Sua aplicação também pode ser verificada entre gestores de projetos de 
sistemas computacionais, e também é indicado em ações voltadas para projetos 
pessoais. Santos, Reis e Cruz (2010) destacam sua aplicação no monitoramento 
de planos de ação voltados para o controle de doenças, realizado por órgãos de 
saúde pública; Fanzo, Hawkes e Rosettie (2016) discutem a possibilidade de 
empregar a ferramenta para delimitar ações orientadas para alcançar níveis 
satisfatórios de nutrição para as populações em situação de risco em âmbito 
mundial. A proposta congrega ações coordenadas entre governos (ministérios 
ligados à Saúde Pública) e instituições internacionais. Portanto, é possível 
perceber que o espectro de empregabilidade da ferramenta é bastante amplo, 
deste projetos de desenvolvimento de produtos, projetos individuais, até grandes 
programas de ação coordenada em âmbito nacional eaté mundial. 
A ferramenta também é designada pelo termo Metas Smart ou 
Compromissos Smart. A sigla Smart na língua inglesa representa as iniciais de 
palavras chave que designam os princípios norteadores: 
• Specific – específico 
• Measurable – mensurável 
• Attainable – alcançável 
• Realistic – realista 
• Time-bound – limitado no tempo 
Os termos acima correspondem aos termos originais preconizados por 
Doran (1981). No entanto, tanto na língua inglesa quanto em trabalhos relativos 
a Smart no Brasil, é possível verificar o uso de outros termos: ao invés de 
 
 
12 
assignable, que significa designado a alguém, attainable, que significa 
alcançável. Ao invés do termo realistic, que significa realista, relevant, que 
significa relevante. Portanto, tenha em mente que a proposta original está 
atrelada aos conceitos listados acima, e que as variantes também podem ser 
úteis de acordo com o propósito de cada gestor. 
Essas palavras determinam as características atribuíveis ao detalhamento 
de cada objetivo. Ou seja, para ser minimamente alcançável, o método 
reconhece que se devem detalhar todos os atributos no detalhamento do objetivo 
pretendido. 
O termo específico está relacionado à clareza que o objetivo deve trazer 
em seu conceito. Caso seja vago ou confuso, fica mais difícil a delimitação de 
indicadores e metas de monitoramento. 
O termo mensurável significa, da mesma forma que nos resultados 
esperados das OKRs, que é preciso estabelecer metas com indicadores 
mensuráveis para se atingir o objetivo proposto. 
O termo assignable, como já informado, aponta que o objetivo deve estar 
claramente atribuída a um responsável. Deve ainda, conforme o termo, ser 
realista, e não algo inalcançável, frustrando as expectativas do executor e seu 
demandante. E, por fim, deve apontar um limite de tempo para ser executado. 
É importante discorrer sobre o as considerações do modelo, discutidas 
por seu autor original (Doran, 1981). A proposta da metodologia Smart não é 
que qualquer objetivo deva ser executado desta forma, até porque nem todos os 
objetivos de ação são passíveis de quantificação. A proposta é que gestores e 
executivos sejam capazes de tornar o processo de definição de objetivos a 
serem executados dentro das empresas como um estilo de trabalho, e portanto, 
quando possível, adotado-se o Smart como norteador e não como regra estrita. 
De acordo com o autor, os empregados do nível operacional de uma organização 
muitas vezes apresentam dificuldades de executar projetos em decorrência da 
dificuldade de compreender os objetivos esperados e sua operacionalização, em 
função da falta de definições de prazos, metas e indicadores que apontem o 
desempenho de seu trabalho. Cabe às gerências executivas e intermediárias 
das organizações exercitar o processo de construção de objetivos mais 
transparentes, recorrendo à metodologia Smart, avaliando, caso a caso, onde 
ela é adequadamente passível de ser aplicada. 
 
 
 
13 
Quadro 1 – Exemplo de aplicação de Modelo de Perguntas Smart 
O quê? quanto? quem? possível? quanto tempo? 
Aumentar 
número de 
clientes 
em 25% equipe de 
vendas 
considerando 
ações realizadas 
pela 
concorrência e 
histórico 
passado é 
possível 
em 10 meses 
TEMA 5 – 5W2H 
De acordo com Avila et al. (2016), a ferramenta 5w2H também foi 
desenvolvida por profissionais do setor automobilístico no Japão como 
ferramenta auxiliar na implantação do ciclo PDCA. 
Os autores afirmam que o 5w2H compreende um plano de ação tarefas 
pré-definidas que precisem ser realizadas de forma objetiva, e para tanto 
emprega um detalhamento, através da busca pela resposta de sete questões 
básicas. O 5w2H pode ser empregado tanto de forma isolada, em práticas 
individuais e cotidianas, quanto associado a outras ferramentas e sistemas de 
planejamento, e/ou que envolvam grandes projetos. 
Pode ser conceituada ainda como um “check-list” para garantir que os 
objetivos sejam alcançados sem dúvidas aos gestores e colaboradores 
envolvidos na sua execução. 
Basicamente, a ferramenta 5w2H compreende as 7 questões listadas no 
Quadro 2, que deverão ser respondidas pelo planejador da ação para garantir 
sua execução de forma exitosa. 
 
 
 
14 
Quadro 2 – 5W2H 
5W What? O que? Que ação será executada? 
Who? Quem? Quem irá executar/participar da 
ação? 
Where? Onde? Onde será executada a ação? 
Where? Quando? Quando a ação será executada? 
Why? Por quê? Por que a ação será executada? 
2H How? Como? Como será executada a ação? 
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a 
ação? 
 
Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016. 
 Massaroni e Scavarda (2015) exemplificam a aplicação da ferramenta 
5W2H na ação de planejamento da aquisição do acervo de bibliotecas. Para 
tanto, realizaram o mapeamento das ações através da resposta às perguntas 
propostas pelo método. 
Quadro 3 – Ferramenta 5W2H 
Atividade O Quê? Quando? Por quê Onde? Como? Quem? Quanto? 
Definição da 
política de 
Aquisição 
por compra 
Definir 
regras 
para 
aquisição 
dos 
materiais 
Uma vez 
por ano 
Para 
manter o 
acervo 
atualizado 
Na 
Bibliotec 
a Parque 
da 
Rocinha 
Através 
de 
reuniões 
internas 
Diretores e 
coordenad 
ores da 
biblioteca. 
12.0000 
 
 
15 
para o 
acervo 
Organização 
da lista de 
pedidos 
(proveniente 
s da 
seleção) 
 
Acrescent 
ar os itens 
sugeridos 
pelos 
usuários 
 
Uma vez 
por 
semana 
 
Para 
atender à 
demanda 
do 
usuário 
 
No 
balcão 
de 
atendime 
nto da 
biblioteca 
 
Atualizan 
do a lista 
procedent 
e da 
seleção 
 
Bibliotecári 
os de 
referências 
 
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Uma vez 
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estantes 
Bibliotecá 
rio de 
referência 
00,00 
Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016. 
A exemplificação da empregabilidade da ferramenta demonstra que pode 
ser adotada em projetos com objetivos específicos, de forma a facilitar o 
entendimento de grupos de trabalho sobre a operacionalização das atividades 
para alcançar o resultado proposto. 
 
 
16 
TROCANDO IDEIAS 
Assim como entre as ferramentas de planejamento individual discutidas 
anteriormente, como a gestão do tempo, por exemplo, tratamos aqui também de 
ferramentas que auxiliam gestores e grupos de trabalho a mapear suas ações e 
monitorar seu desempenho para o alcance dos resultados planejados. 
Reflita quais tipos de situações as metodologias descritas anteriormente 
se aplicam a projetos de curto, médio e longo prazo. Em quais você identifica a 
possibilidade de serem empregadas simultaneamente em projetos de curta e 
longa duração? 
Saiba mais 
Leia o capítulo 10 do livro. Neste capítulo, o autor descreve os princípios da 
administração por objetivos. Vale à pena comparar a APO com as teorias que 
vimos nessa aula. Elas são variações de um mesmo tema. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
NA PRÁTICA 
Suponha que você foi eleito síndico do condomínio onde mora. A 
responsabilidade de um síndico de um conjunto de moradias envolve ações de 
curta, média e longa duração. Como exemplo de atividades imediatas, existe a 
necessidade de resolver eventuais conflitosentre moradores e problemas de 
faltas de funcionários. De média e longa duração, podemos citar a manutenção 
preventiva de entradas e elevadores, bem como a pintura do prédio e o 
planejamento de reformas em períodos de anos. Portanto, as tarefas são 
inúmeras. Adote a ferramenta 5W2H para o planejamento de 3 ações com 
projeção de curta, média e longa duração cada uma. Você conta com a 
colaboração de um vice-síndico, um zelador e uma equipe de dois conselheiros, 
com os quais você pode compartilhar tarefas como uma equipe. 
O vice-síndico e o zelador podem atuar como executores e os 
conselheiros podem colaborar com a tomada de decisões e auxílio na busca de 
informações. 
 
 
17 
FINALIZANDO 
Até aqui, tivemos a oportunidade de discutir ferramentas de gestão que 
nos auxiliam a estruturar planos de ação e monitorar sua execução. A Gestão 
por Diretrizes e as ferramentas SMART e 5W2H constituem exemplos de 
instrumentos relativamente simples que possibilitam o mapemaneto de ações 
para atingir objetivos. Além disso, possibilitam tornar mais transparente. para 
grupos de pessoas, as responsabilidades com as quais estão envolvidas. Isso 
facilita o trabalho do gestor, porque facilita o processo de delegação de tarefas 
para suas equipes e subordinados. Além disso, discutimos a ferramenta do 
Balance Score Card, que constitui uma ferramenta essencial para o 
monitoramento do desempenho de planos estratégicos e de ação em diversos 
âmbitos das funções estratégicas da organização. 
Portanto, mapear ações e monitoramento é fundamental para o trabalho 
do gestor, além de outras atribuições. Atingir os objetivos e resultados esperados 
demandam a estruturação de ações e seu acompanhamento. Eis a importância 
do que discutimos até aqui. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
AVILA, C. A. N. Aplicação do 5W2H para criação do manual interno de 
segurança do trabalho. Espacios, v. 37, n. 20, 2016. 
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da 
estratégia no contexto da produção enxuta. Dissertação (Mestrado) – 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Porto Alegre, 2010. 
CARDOSO, A. L. L. et al. Planejamento de metas para redução de falhas no 
processo de distribuição de uma empresa transportadora. Revista de Gestão 
Industrial, Ponta Grossa, v. 14, n. 2, p. 206-226, abr./jun. 2018. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
DORAN, G. T. There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and 
Objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981. 
FANZO, J.; HAWKES, C.; ROSSETIE, K. Como assumir compromissos 
SMART de ação em prol da nutrição. Nota de Orientação. Global Nutrition 
Report. Washington: International Food Policy Research Institute, 2016. 
LUNA, A. J. H. O. et al. Uma Abordagem para o Gerenciamento Estratégico Ágil 
em Saúde utilizando PES, OKR e MAnGve. Revista eletrônica Estácio Recife, 
v. 3, n. 2, dez. 2017. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e 
crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
MASSARONI, I. F.; SCAVARDA, A. J. R. R. Gestão de Serviços em Bibliotecas 
Públicas: aplicação do 5W2H na política de aquisição de acervo. CID: R. Ci. Inf. 
e Doc., Ribeirão Preto, v. 6, n. 1, p. 4-16, mar./ago. 2015. 
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principais barreiras e proposição de ações de curto prazo. In: ENCONTRO DOS 
MESTRADOS PROFISSIONAIS EM ADMINISTRAÇÃO, Anais... 4., 2017. 
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sistema de monitoramento do programa de controle de DST/Aids e hepatites 
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Rev. Bras. Saude Mater. Infant., Recife, v. 10, supl. 1, p. s173-s185, nov. 2010. 
 
 
19 
TORRES, J. OKRs, o futuro dos roadmaps. 2016. Disponível em: 
<http://www.guiadastartup.com.br/okrs-o-futuro-dos-roadmaps/>. Acesso em: 6 
maio 2019. 
_____. Roadmap ou OKR? 2017. Disponível em: 
<http://www.guiadastartup.com.br/roadmap-ou-okr/>. Acesso em: 6 maio 2019. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernande
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados às funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela 
está dividida em cinco temas principais: (1) Modelagem de Negócios Canvas; (2) 
Design Thinking; (3) Métodos Ágeis; (4) Estratégias Colaborativas; e (5) “A lógica 
do Oceano Azul”. O objetivo principal desta aula é apresentar ao aluno as 
abordagens que compreendem tanto a modelagem de negócios e seu processo 
criativo quanto ferramentas de gestão de projetos orientados para resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nos últimos 15 anos, as tecnologias da informação passaram a integrar a 
vida cotidiana de modo nunca visto. A internet e outras tecnologias móveis de 
comunicação abriram um novo mercado de serviços caracterizados pela 
praticamente indissociabilidade dos softwares. Por esta razão, é natural que os 
profissionais de tecnologia da informação tenham tido papel cada vez mais 
relevante na constituição destes serviços. Os métodos ágeis, a modelagem de 
negócios e as estratégias colaborativas representam algumas dessas práticas 
surgidas neste contexto e empregadas originalmente por profissionais de TI, 
para, depois, se propagarem noutros ramos da nossa sociedade de 
organizações. Vamos aprofundar cada uma delas nos próximos temas. 
TEMA 1 – MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS 
Um dos idealizadores da modelagem de negócios Canvas foi um 
pesquisador formado na área de ciência política e sistemas de informação da 
Suíça, Alex Osterwalder. A metodologia tem origem na sua pesquisa de 
doutoramento, em que Alex se propôs a investigar como modelos de negócios 
podem ser representados de modo a possibilitar a constituição de conceitos e 
ferramentas aplicados a tecnologias da informação (Osterwalder, 2004). Neste 
trabalho, portanto, o investigador estava fortemente comprometido a analisar e 
propor soluções no âmbito de modelos de negócios ligados a tecnologias e a 
aplicativos móveis de celular. 
Com base nesse trabalho original, Alex e seu professor orientador Yves 
Pigneur conceberam o processo de modelagem de negócios Canvas, que tem 
como propósito, de acordo com dados fornecidos pelo Sebrae (2013), possibilitar 
 
 
3 
ao empreendedor explicitar sua ideia de negócio, utilizando um mapa visual para 
validar hipóteses junto aos seus potenciais clientes. Após esta validação, o 
empreendedor terá, em tese, a possibilidade de reduzir incertezas de negócio, 
bem como ter subsídios para o planejamento e a execução do negócio. 
Segundo Osterwalder (Sebrae, 2013), um negócio pode ser 
compreendido como um sistema formado de várias partes inter-relacionadas. 
Um modelo constitui um modo de representar o sistema, possibilitando àqueles 
que o enxergam ter a mesma compreensão que seu idealizador. De acordo com 
o autor, ainda, o modelo de negócios possibilita maior facilidade para as 
contribuições colaborativas de várias pessoas, ao pensar a modelagem de um 
negócio. O modelo de negócios trata-se, portanto, de um mapa para discutir e 
testar ideais, a fim de que, após esta análise, aquelas que foram validadas 
possam ser implementadas. 
Enquanto o modelo de negócios possibilita conceber a ideia do negócio, 
o plano de negócios indica como este será constituído, com etapas, prazos, 
planos de receitas e despesas. Portanto, a modelagem precede a elaboração do 
plano de negócios (Sebrae, 2013). A modelagem de negócios Canvas apresenta 
quatro características essenciais: o pensamento visual, ou seja, a expressão do 
negócio por meio de ferramentas visuais e não de forma meramente descritiva; 
a visão sistêmica, que compreende conceber um negócio como um conjunto de 
partesinter-relacionadas; a cocriação, que possibilita as contribuições de várias 
pessoas na sua concepção e validação; e a simplicidade na aplicação, 
considerando que a limitação de tempo dos envolvidos demanda clareza e 
objetividade. 
O modelo Canvas se constitui basicamente de um mapa visual, um 
quadro, que serve de guia para a modelagem, conforme pode ser exemplificado 
na Figura 1. Seu propósito é auxiliar o empreendedor a responder às seguintes 
perguntas: O que será feito? Para quem? Como será feito? Quanto? 
 
 
 
 
4 
Figura 1 – Modelo Canvas 
 
COMO? O QUÊ? PARA QUEM? 
Parcerias 
Principais 
Atividades 
principais 
 
 
 
 
Proposta de 
Valor 
Relacionamento 
com clientes 
Segmentos 
de Clientes 
Recursos 
Principais 
 
 
 
 
Canais 
QUANTO? 
Estrutura de Custos 
 
 
 
 
Fontes de Receita 
Fonte: elaborada pelo autor. 
 
 
5 
O modelo sugerido pelos idealizadores do Canvas para utilização do 
mapa visual acima compreende a seguinte dinâmica: 
Se existe uma ideia para um novo negócio ou para um negócio 
preexistente, ela deve ser descrita no quadro. 
Para preenchê-lo, afixe-o em um local amplo e acessível e prefira o uso 
de papeis adesivos ou post its em vez de escrever diretamente na folha do 
quadro. Isto possibilitará a contribuição de várias pessoas e a revisão, se 
necessário, com a substituição de textos, bem como o reagrupamento de ideais 
para cada contexto. 
A ordem das perguntas pode ser alterada, mas a sequência geralmente 
se inicia pela pergunta “O quê?”. Dê preferência para iniciar com as perguntas 
“O quê?” e “Para quem?”. 
Se você empregou o modelo para iniciar um negócio, deve mantê-lo 
sempre atualizado, pois os negócios são dinâmicos, de modo que é 
recomendável sempre revisitar o modelo e fazer os ajustes que se fizerem 
necessários. Por exemplo, você desenvolveu um aplicativo voltado para o 
mercado jovem, mas, aos poucos, descobriu que o público de uma faixa etária 
mais avançada também emprega seu produto ou serviço. 
De acordo com Alex Osterwalder, o modelo é essencialmente uma 
ferramenta de validação de ideais. Após concluído seu preenchimento, busque 
testar suas hipóteses. Para tanto, discuta com pessoas que apresentam 
conhecimento na área de atuação de seu negócio, com potenciais. 
Para saber mais 
Veja alguns exemplos de negócios modelados no Canvas. 
Disponível em: <https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-
modelagem-e-prototipagem-de-negcios-inovadores>. Acesso em: 6 maio 2019. 
TEMA 2 – DESIGN THINKING 
De acordo com a organização Endeavor Brasil (2018), o conceito de 
Design Thinking é um processo que fomenta a inovação entre empreendedores. 
Trata-se de: 
[...] solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma 
perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados): 
as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – 
não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia 
 
 
6 
(trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito). 
(2018). 
De acordo com esta organização, a abordagem do Design Thinking deve 
contemplar cinco passos de ação: 
1. Identificar oportunidades de inovação; 
2. Descobrir “a oportunidade” de inovação; 
3. Desenvolver a oportunidade que pode resultar em um produto ou serviço; 
4. Testar ideias, produtos e ou serviços; 
5. Implementar. 
Segundo o Sebrae (2019), o processo de Design Thinking possibilita, 
ainda, a criação de projetos mais coesos e com maior qualidade porque permite 
organizar ideais e informações, possibilitando, assim, tomar melhores decisões, 
aprimorar situações e adquirir novos conhecimentos. Sua aplicação pode se dar 
tanto em projetos sociais e governamentais quanto na implementação de novos 
negócios. 
De acordo com Vianna et al. (2011), a abordagem de processos de 
criação baseada no Design Thinking tem origem nos profissionais do design que 
promovem seu processo de criação centrado na experiência emocional, 
cognitiva e estética do indivíduo, este que fará uso da solução proposta por tais 
profissionais. Portanto, nesta abordagem, são formuladas perguntas por meio da 
observação dos fenômenos vivenciados e na própria experiência dos indivíduos 
que buscam responder a essas questões. De acordo com os autores, trata-se de 
uma abordagem abdutiva. Os autores entendem que esta abordagem pode ser 
expandida para além do universo dos profissionais do Design de produtos e 
aplicada também de forma ampliada ao ambiente de negócios. 
 Na prática, o que se tem observado é que a prática de Design Thinking 
nada mais é do que um modo de conceber produtos e serviços, e até modelos, 
de negócios com vários produtos ou serviços, com base em uma lógica antes 
restrita a um grupo profissional. 
Se, de um lado, temos abordagens e ferramentas de gestão de projetos e 
modelagem de negócios apropriadas por meio de profissionais de tecnologias 
da informação, o mesmo ocorre com fontes relacionadas à atividade de design 
profissional. 
Segundo Vianna et al. (2011), a apropriação do Design Thinking no 
ambiente de negócios considera algumas etapas similares às descritas pela 
 
 
7 
Endeavor Brasil. Descrevemos a seguir algumas das propostas de Vianna et al 
(2011) para a aplicação do Design Thinking na prática. 
Na primeira etapa, ocorre o processo de imersão, em que existe uma 
forte atividade de observação, pesquisa e experimentação. Nesta etapa, busca-
se compreender um problema. 
Na segunda etapa, ocorre a “ideação”, em que são realizadas, de maneira 
individual ou coletiva, ações para criação intensiva de ideais. 
Na terceira etapa, realiza-se o processo de prototipação, em que as 
ideais selecionadas são testadas e, por fim, implementadas. 
Cada uma destas etapas pode empregar diferentes técnicas para chegar 
ao resultado proposto. Discutiremos algumas delas na sequência. 
A primeira etapa de imersão compreende duas subfases chamadas de 
imersão preliminar e imersão em profundidade. 
Na imersão preliminar, toma-se contato com o problema ou a 
oportunidade em reuniões realizadas com a equipe demandante do projeto. 
Paralelamente, realiza-se uma pesquisa de caráter exploratório sobre o tema do 
projeto para que essas informações compreendam seu contexto. Outra 
modalidade de pesquisa, chamada de Pesquisa Desk, também deve ser 
realizada para avaliar tendências relativas ao tema do projeto. 
Na fase de imersão em profundidade, o que se busca é compreender as 
demandas do potencial cliente que será atendido: busca-se responder desde às 
perguntas sobre o que pensam, falam, fazem, utilizam, até seus conhecimentos, 
sonhos e sentimentos. Para isso, são empregadas diversas técnicas para coleta 
de informações diretas com pessoas-chave escolhidas para o processo: 
entrevistas, observações anotadas em cadernos de sensibilização e sessões 
generativas ou grupos focais que constituem dinâmicas de grupo específicas 
para estimular os indivíduos a relatarem suas experiências e vivências. Os 
resultados da imersão são expressos por meio de modelos conceituais, como 
“personas” que representam, por exemplo, diferentes perfis de potenciais 
clientes; blueprints, que constituem esquemas visuais (matrizes) e representam 
todas as interações que o cliente travará com o produto ou serviço; e, ainda, 
mapas conceituais. 
Concluída esta etapa de imersão, para servir de base para a fase de 
idealização, as principais informações obtidas na imersão são sintetizadas e 
 
 
8 
registradas em cartões impressos. Facilitarão a consulta e o manuseio das 
informações. 
Estes cartões podem ser afixados em diagramas de afinidades para 
facilitar sua interpretação posterior, de acordo com os temas relacionados. 
Na etapa de ideação, como o próprio nome indica, são empregadas 
técnicas para o desenvolvimento de ideais para geração de oportunidades. Após 
o estímulo do processo, as melhores opções devemser selecionadas. Entre as 
técnicas empregadas estão o processo de brainstorming, espaços de cocriação. 
As ideais são registradas em um modelo de “cardápio de ideais” e, por fim, 
analisadas em uma matriz de retorno x inovação. O evento de brainstorming 
busca estimular a geração de ideais pelo grupo e a cocriação geralmente é 
realizada por meio de um encontro organizado na forma atividades em grupo, 
com o propósito de estimular a criação de soluções inovadoras para determinado 
problema. A seleção das ideais passa, após seu registro, por uma análise em 
uma matriz, que contempla o grau de retorno x o grau de inovação. As ideais 
mais bem posicionadas na matriz, de acordo com a avaliação da equipe, serão 
selecionadas. 
Na fase de prototipação, são testadas e validadas as ideias. Caso se trate 
de uma oportunidade de negócio relacionada a um produto, por exemplo, 
dinâmicas com o emprego de desenho ou de modelos de representação com 
brinquedos de encaixe podem ser adotados. Podem ser usados, ainda, recursos 
mais sofisticados, como laboratórios de prototipação de produtos. Encenações 
dramáticas também podem ser realizadas para simular situações como a 
prestação de serviços e o atendimento ao cliente. 
A fase de implantação é descrita também, mas extrapola o processo de 
Design Thinking. Alcançar esta etapa é desfecho do processo. Logicamente, um 
(mas não apenas este) dos aspectos que possibilitarão avaliar se o processo de 
desenvolvimento da ideia foi bem-sucedido é se sua implementação ocorrer de 
forma satisfatória. 
Para saber mais 
VIANNA, M. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MVJ 
Press. 2013. 
 
 
 
9 
TEMA 3 – MÉTODOS ÁGEIS 
Métodos ágeis, ou métodos leves, correspondem a metodologias de 
gerenciamento de projetos bastante empregadas no desenvolvimento de 
softwares. Têm origem tanto do modelo Toyota de produção desenvolvido no 
Japão quanto de práticas de desenvolvimento de projetos de software. Portanto, 
entre profissionais de tecnologias da informação e comunicação, essa 
metodologia torna-se bastante difundida e, atualmente, pode ser também 
empregada no contexto das organizações sociais e de negócios. 
De acordo com a empresa de software Stackify (2017), as metodologias 
ágeis ou métodos de entregas ágeis (este é o objetivo deles), têm como 
característica confiar à equipe de projeto o contato direto com o futuro cliente 
para entender suas demandas e objetivos e atendê-lo de forma rápida e 
incremental, ou seja, buscando sempre a melhoria contínua. Tais características 
estão fortemente associadas às características do desenvolvimento voltado para 
softwares. 
Além disso, destacam-se também como propriedades das metodologias 
ágeis: 
Diferentemente de metodologias tradicionais de softwares, as ágeis 
prometem o delineamento em poucas semanas e o desenvolvimento final do 
produto em poucos meses. Comunicação diária e feedbacks contínuos entre 
colaboradores e futuros clientes fazem parte das iniciativas. 
Os métodos ágeis, também conhecidos como métodos leves de 
gerenciamento de projetos, apresentam vários formatos. Podem ser citadas as 
metodologias: Scrum, Extrem Programing (XP), Feature Driven Development 
(FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Adaptive Software 
Development (ASD), Crystal, e Lean Software Development (LSD). A 
metodologia Scrum é a mais difundida e é empregada, segundo a Stackify 
(2017), em 90% dos desenvolvimentos de produtos e serviços relacionados a 
softwares. 
Vamos aprofundar a metodologia Scrum para que o aluno possa 
compreender de forma sintetizada seu modo de operacionalização. 
Na metodologia Scrum, segundo Brasileiro, projetos apresentam 
princípio, meio e fim, e devem ser orientados para gerar valor por meio de 
 
 
10 
entregas contínuas do produto proposto. As entregas normalmente são 
realizadas em ciclos com prazos definidos, chamados de Sprint. 
O cliente demandante, que será o proprietário do produto, denominado 
em inglês de Product Owner, aponta as funcionalidades a serem desenvolvidas 
e que ficam em um artefato chamado de Product Backlog. As funcionalidades do 
produto ou serviço devem estar priorizadas por valor de negócio. 
Para iniciar os trabalhos, a equipe responsável pelo desenvolvimento de 
produto realiza uma reunião de planejamento denominada Sprint Planning. 
Nesta ocasião, o Product Owner apresenta para a equipe os itens mais 
prioritários das funcionalidades demandadas para o produto e a equipe seleciona 
aquelas que farão parte do desenvolvimento Sprint Backlog. Em um segundo 
momento da reunião, a equipe detalhará e definirá como serão desenvolvidos os 
itens do Sprint Backlog. 
De acordo com a Stackify (2017), o desenvolvimento dos itens 
selecionados deve ocorrer em um período de duas a quatro semanas. O 
acompanhamento do progresso diário do desenvolvimento é realizado por meio 
de reuniões chamadas de Daily, com 15 minutos de duração em média. A 
reunião final para apresentação da solução ao cliente é denominada Review 
Meeting e tem o propósito de não só apresentar a solução do item desenvolvido, 
mas avaliar o que pode ser melhorado para o próximo Sprint, ou seja, a próxima 
seleção de funcionalidades da lista do cliente, que será escolhida para o 
desenvolvimento. 
Os projetos sob o modelo Scrum adotam um responsável que deve se 
comprometer com o resultado e as cobranças da equipe. 
Para saber mais 
Cruz, F. Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos. São Paulo: 
Brasport, 2013. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS 
Estratégias colaborativas de ação podem se dar em diversos âmbitos das 
relações sociais. Do ponto de vista sociológico, segundo Weber (2009), 
podemos verificar a existência de relações colaborativas de caráter comunitário 
e associativo. As relações de caráter comunitário são aquelas vinculadas ao 
compartilhamento de culturas, hábitos, tradições ou, ainda, relações de 
 
 
11 
proximidade afetiva, religiosa e de parentesco. Já as relações de caráter 
associativo são direcionadas pelos interesses individuais, que podem ser 
alcançados por meio das interações com grupos e outros indivíduos. Podemos 
exemplificar as relações de trabalho, as relações sindicais e as cooperativas. 
Portanto, mesmo em um mundo interconectado por tecnologias da 
informação e comunicação, sabe-se as estratégias colaborativas existem há 
séculos e são uma constante em nossa sociedade. 
Além disso, as organizações, sejam elas empresas ou outros tipos de 
organizações, como o Estado, e de caráter voluntário, também realizam 
estratégias de cooperação. Alianças estratégicas entre empresas, parcerias 
público-privadas entre o Estado e empresas privadas ou mesmo parcerias entre 
organizações não governamentais (ONGs) também fazem parte da nossa 
realidade. É possível vislumbrar, segundo Boehs (2006), uma grande variedade 
de modelos de parcerias entre organizações. 
Neste sentido, é necessário ter em mente que quaisquer tipos de relações 
colaborativas pressupõem interações entre grupos e indivíduos. Estas 
interações podem conduzir aos resultados esperados pelas partes, ou seja, de 
maneira que cada um dos envolvidos na cooperação saia ganhando com a 
relação, do contrário, pode resultar em algum conflito. Para tanto, grande parte 
das relações colaborativas estabelecem meios de garantir um mínimo de 
previsibilidade, a fim de que as expectativas das partes envolvidas não sejam 
frustradas (Boehs, 2006). Você pode pensar as relações colaborativas na forma 
de ciclos de interação, em que geralmente podem ser identificadas três principais 
fases no relacionamento. Na primeira, as partes se conhecem e criam 
expectativas iniciais sobre a contraparte, ou seja, o possível parceiro. Na 
segunda, são estabelecidos acordos, seja de modo informal ou por meio de 
processos formalizados, como a assinatura de um contrato de negócios ou de 
trabalho, por exemplo.Na terceira etapa, encerra-se a parceria, seja de modo 
benéfico para as partes ou de modo litigioso. Quando um projeto de parceria e 
colaboração se encerra entre dois indivíduos ou organizações, de modo positivo 
para ambas as partes, elas podem resolver dar continuidade no processo 
colaborativo. Portanto, ao pensar dessa forma, seja no contexto das relações 
sociais, seja entre empresas, ou, ainda, no ambiente virtual da internet, tenha 
como recomendação sempre estabelecer parcerias com alguém que você 
acabou de conhecer, evitando incorrer em grandes riscos ou dispender muitos 
 
 
12 
recursos. Quando a interação demonstrar que sua contraparte é confiável, aí sim 
você deve investir recursos e tempo, intensificando tais relações. 
As estratégias colaborativas podem se estabelecer de várias formas, 
como dito anteriormente. Podem estar baseadas em contratos ou em 
expectativas informais estabelecidas entre pessoas. Podem se estabelecer 
também no ambiente virtual da internet, à medida que você concede informações 
a outras pessoas e empresas na internet, ou, ainda, quando aprova termos e 
condições de provedores de serviços, por exemplo. 
Agora que discutimos o processo colaborativo, vamos debater alguns 
conceitos bastante difundidos atualmente, mas que podem gerar algum tipo de 
confusão a respeito de estratégias colaborativas no contexto em que vivemos, 
ou seja, no contexto imerso do uso de tecnologias de informação e comunicação. 
Desde o surgimento da Internet, diversas práticas colaborativas têm se 
consolidado. A própria ferramenta, surgida para a efetivação de práticas 
colaborativas no âmbito militar nos Estados Unidos, acabou se difundindo na 
sociedade civil inicialmente entre profissionais da área acadêmica e, depois, 
para toda a sociedade. Na década de 1990, século XX, era possível identificar 
como uma das práticas mais comuns na internet a troca de mensagens e 
conteúdo de informação entre universitários e profissionais de especialidades 
específicas. Atualmente, com a adoção comercial da Internet, as práticas 
colaborativas se difundiram ainda mais com a emergência das redes sociais e 
dos serviços pagos. As empresas têm estimulado a adoção da Internet por meio 
de plataformas que permitem práticas colaborativas, a fim de promover ações de 
publicidade e contratação de outros serviços vinculados às ferramentas que 
permitem os mais variados tipos de serviços colaborativos. Por fim, o celular, 
multiplicador das possibilidades de uso da Internet, veio potencializar ainda mais 
as alternativas de tecnologias de informação que possibilitam estratégias 
colaborativas entre pessoas e empresas. Os serviços de contratação e 
prestação de serviços alternativos aos táxis, às ferramentas de avaliação de 
serviços de empresas em tempo real, à contratação de serviços de locação 
individual de imóveis em concorrência aos serviços tradicionais de hotelaria são 
exemplos evidentes de serviços pagos que representam novas estratégias de 
colaboração entre prestadores de serviços e consumidores do mundo real, que 
transacionam suas parcerias no mundo virtual por meio de plataformas 
tecnológicas de interação. 
 
 
13 
As atividades colaborativas, atualmente, assumem um papel importante 
no processo de inovação e modelagem de novos negócios. Vimos até aqui que 
em processos de Design Thinking são desenvolvidas atividades em grupo, com 
o objetivo de rever processos, responder a problemas buscando soluções 
inovadoras. Estas atividades também são classificadas como cocriação, em que 
um grupo se organiza com o objetivo de resolver problemas e projetos 
específicos. 
Atividades colaborativas orientadas por objetivos pontuais costumam ser 
diferentes do que se costuma chamar de “gestão colaborativa”. 
De acordo com Camargo (2016), é possível identificar, dentro das 
organizações, modos de orientar diversos processos de gestão por meio de 
formas colaborativas, em oposição à realização destes processos sob a 
orientação de uma autoridade ou liderança única. 
Ainda segundo a autora, atividades como planejamento, atendimento ao 
consumidor, gestão de projetos e orçamentos podem ser orientadas de forma 
colaborativa. De fato, existem inúmeras iniciativas entre organizações e na 
sociedade civil que evidenciam tais práticas. No entanto, é preciso estar atento 
ao fato de que tais condições não necessariamente se tornaram uma tendência 
entre as organizações tradicionais. Assim, diversas podem ser as vantagens na 
adoção da gestão colaborativa, tais como o enriquecimento de iniciativas de 
brainstorming, maiores chances de aprendizado e obtenção de conhecimento. A 
autora alega, ainda, o potencial para a participação igualitária nas decisões e a 
rapidez nos processos de mudança. Quanto a estes dois itens (decisões e 
rapidez) há que se tomar cuidado ao afirmar que a gestão colaborativa possa 
ser, de fato, uma vantagem. Muitas vezes, a falta de direcionamento no processo 
colaborativo pode justamente atrasar o processo decisório por falta de consenso 
e, com isso, afetar a rapidez necessária para processos de mudança. 
Por fim, destacamos o conceito de economia colaborativa. De acordo com 
o Sebrae, a economia colaborativa compreende todo tipo de iniciativa, seja no 
âmbito individual ou entre organizações e indivíduos, em que se busca o 
compartilhamento de recursos visando benefícios mútuos. Já citamos as 
plataformas de internet relacionadas a serviços de transporte e hotelaria. No 
entanto, tais iniciativas não se restringem apenas ao âmbito da Internet. 
Iniciativas colaborativas que preveem a troca de serviços entre artistas 
(fotógrafos, por exemplo, e profissionais da saúde ou construção, como dentistas 
 
 
14 
e engenheiros), modelos de negócio de lojas colaborativas, em que o dono de 
um espaço cede o local para comercialização de diversos proprietários. Em 
parceria, ambos saem ganhando. Há inúmeras possibilidades de modelos de 
negócio colaborativos e a internet tem auxiliado pessoas a identificarem 
potenciais parceiros. Plataformas de negócios específicas que aproximam estes 
potenciais parceiros têm sido cada vez mais difundidas, de maneira que, a cada 
dia, novas delas são criadas. 
Portanto, o universo é vasto e promissor no âmbito das iniciativas 
colaborativas. É preciso ter em mente que as iniciativas de colaboração 
envolvem processos interativos que demandam relações de confiança entre os 
parceiros. Pensar nesse processo como uma dinâmica cíclica de conhecer o 
parceiro, firmar acordos e encerrar ou perpetuar parcerias pode ser útil na 
manutenção do processo colaborativo a longo prazo. 
Para saber mais 
CAMARGO, R. F. D. Gestão Colaborativa: descubra os ganhos que trabalhar 
com cooperação pode trazer para sua empresa!, 2016. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/gestao-colaborativa/>. Acesso em: 06 maio 
2019. 
TEMA 5 – A LÓGICA DO OCEANO AZUL 
Neste último tema da aula, trataremos de uma proposta de conteúdo 
estratégico proposto para o ambiente de negócios empresariais, segundo Kim e 
Mauborgne (2005), professores de estratégia do Insead, renomada escola de 
negócios internacional. Os autores propõem, no âmbito das estratégias de 
negócios para empresas, uma abordagem de diagnóstico e planejamento de 
ações que visem suplantar os concorrentes. 
Para isso, os autores exemplificam uma série de casos históricos de 
empresas que apresentaram este tipo de atuação e venceram seus concorrentes 
com estratégias inovadoras. Ao final, destacam seis princípios que orientam sua 
proposta estratégica. 
O nome da proposta de Kim e Mauborgne (2005) é descrita como a 
Estratégia do Oceano Azul. De acordo com os autores, as empresas enfrentam 
um ambiente concorrencial que faz com que seja necessário buscar valor 
diferenciado perante seus clientes. Este valor pode estar baseado em 
 
 
15 
estratégias de preço diferenciadas ou de serviços agregadosdiferenciados. À 
medida que a competição se torna mais acirrada, as margens obtidas com os 
ganhos se tornam menores, pois os concorrentes também tomarão tais 
iniciativas. Este ambiente altamente competitivo é denominado oceano 
vermelho. 
No entanto, nestes contextos, há empresas que enxergam oportunidades 
de diferenciação radical. Quando determinadas empresas são capazes de gerar 
inovações que as tornam radicalmente superiores aos seus concorrentes, seja 
por meio da oferta de produtos altamente diferenciados ou de serviços e 
estratégias comerciais diferenciadas, os concorrentes se tornam irrelevantes do 
ponto de vista competitivo. É como se descrevêssemos como exemplo a 
competição entre fabricantes de carros de Fórmula 1 que, de tempos em tempos, 
são capazes de produzir tecnologias altamente inovadoras. Tais fabricantes se 
tornam imbatíveis por longos períodos, até que seus competidores os alcançam 
em termos dos seus avanços tecnológicos conquistados. 
Kim e Melbourgne (2005) relatam vários exemplos de empresas que 
seguiram tais estratégias. No início do século XX, a Ford foi capaz de inovar a 
produção de veículos com a produção do modelo T. Seu diferencial estava 
associado aos ganhos obtidos com a revolucionária linha de produção móvel de 
Henry Ford, que não alcançava similaridade com qualquer outra produção de 
veículos à época. Nesta linha de produção, o veículo se movimentava ao longo 
da linha de montagem, algo revolucionário para a época, enquanto hoje, todas 
as linhas de produção ainda seguem este paradigma. 
Entre outros diversos exemplos, os autores citam o caso do modelo de 
negócios do Cirque du Soleil, companhia circense canadense. Ao expandir a 
oferta dos serviços de um circo tradicional para um público mais amplo e 
sofisticado, seus idealizadores ultrapassaram a concorrência dos circos 
tradicionais e se tornaram um novo modelo de negócios do mercado artístico e 
cultural, que ultrapassa fronteiras. 
Estes são apenas alguns exemplos de iniciativas que caracterizam o que 
os autores denominam de estratégia do Oceano Azul, ou seja, elevar a 
competitividade de uma empresa antes num mercado acirrado associado ao 
“oceano vermelho”, para novos patamares denominados de “oceanos azuis”. 
Seis princípios regem a estratégia do oceano azul, segundo seus 
idealizadores. 
 
 
16 
 Reconstrução de fronteiras de mercado; 
 Foco no panorama concorrencial, não nos números; 
 Atuação além da demanda atual; 
 Definição da sequência estratégica; 
 Superação das principais barreiras organizacionais; 
 Introdução da execução da estratégia. 
Os quatro primeiros princípios dizem respeito à formulação da estratégia, 
os dois últimos são referentes à sua execução. 
É preciso ter em mente que abordagens como a Estratégia do Oceano 
Azul constituem caráter heurístico, ou seja, representam formulações sobre 
modos de operar negócios, baseados na interpretação de pessoas que se 
aprofundam no estudo do ambiente de negócios. 
Tais abordagens não necessariamente são baseadas em dados 
estatísticos, ou seja, podem não ter um embasamento totalmente científico por 
conta disso, mas podem auxiliar muitos empreendedores a alcançar seus 
resultados. 
Sempre é válido avaliar se abordagens como essas se aplicam à sua 
realidade, ou à realidade de negócios que você busca conhecer. 
Para saber mais 
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2005. 
TROCANDO IDEIAS 
Você é dono de uma empresa e passou a competir com um concorrente 
que possui, a seu favor, tecnologias e investimentos que você não consegue 
enfrentar sozinho. Você seria capaz de formar alianças com outros concorrentes 
menores em busca de alcançar maior vantagem competitiva para se tornar mais 
forte que o primeiro concorrente? 
Que tipos de cuidados você deveria tomar caso viesse a formar alianças 
com concorrentes menores? Retome o tema 4 para refletir sobre o assunto. 
 
 
17 
NA PRÁTICA 
Você atua em um projeto social que pretende apoiar pessoas em situação 
de pobreza e vulnerabilidade social. Você e seus amigos propõem um projeto de 
mutirão para atuar em ações de reformas de residências. No entanto, vocês não 
sabem como pôr o projeto em prática. Com base nos métodos de Design 
Thinking e de modelagem de negócios Canvas, você seria capaz de descrever 
quais ações devem ser executadas para tirar o projeto do papel? 
Empregue o detalhamento das duas metodologias para pôr em prática 
esta proposta de projeto social ou outra ideia que você tenha em mente para 
melhorar o mundo. 
Mapeadas as ações, você pode realmente avaliar se é possível colocar 
estas ideias em prática! 
FINALIZANDO 
Até aqui foi uma longa jornada! Falar e exemplificar ideais, modelos, 
conceitos sobre os fundamentos da gestão nos trazem um repertório enorme de 
ferramentas que podem ser empregadas tanto no âmbito pessoal quanto no 
profissional, que atua em um ambiente de negócios. 
É preciso ter em mente que, seja qual for nossa área de atuação, sempre 
teremos de lidar com aspectos de gestão de recursos, gestão de 
relacionamentos e gestão de rotinas, e isso independentemente do ambiente, 
que pode ser doméstico, familiar, profissional empresarial, público ou no âmbito 
do voluntariado. 
Um profissional com formação em gestão deve ser ainda mais cobrado 
pela sua capacidade de utilizar ferramentas adequadas em busca de resultados 
e eficiência e, acima de tudo, respeitando sempre princípios éticos. Nos dias 
atuais, no contexto político e econômico em que vivemos, não basta mais a 
busca pela eficiência a qualquer custo. É preciso refletir e agir com coerência, 
sabendo respeitar aspectos da limitação de recursos que exigem ações 
sustentáveis e o bem comum por meio de ações que demonstrem princípios 
éticos e transparência. 
Portanto, desejamos que você explore ao máximo estas ferramentas que 
lhe apresentamos: teste-as, reavalie-as, pesquise novas práticas e revise-as 
 
 
18 
sempre em favor da busca pelo aperfeiçoamento. As práticas atuais estão aí 
para serem aperfeiçoadas e reinventadas! 
Boa sorte! 
 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
BOEHS. C. G. E. Identificação de mecanismos de controle em Alianças 
Tecnológicas Estratégicas – um estudo múltiplo de casos entre empresas do 
setor metal-mecânico. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
Federal do Paraná, Curitiba, 2006. 
BRASILEIRO, R. Metodologias ágeis. Disponível em: 
<http://www.metodoagil.com/metodos-ageis/>. Acesso em: 06 maio 2019. 
CAMARGO, R. F. D. Gestão Colaborativa: descubra os ganhos que trabalhar 
com cooperação pode trazer para sua empresa!, 2016. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/gestao-colaborativa/>. Acesso em: 06 maio 
2019. 
ENDEAVOR Brasil. Design Thinking: ferramenta de inovação para 
empreendedores. Disponível em: <https://endeavor.org.br/tecnologia/design-
thinking-inovacao/?gclid=EAIaIQobChMI_a7VkY-
M4AIVEYSRCh1tGwPNEAAYAyAAEgL_F_D_BwE>. Acesso em: 06 maio 2019. 
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2005. 
OSTERWALDER, A. The business model ontology a proposition in a design 
science approach. Tese (Doutorado) – Ecole des Hautes Etudes Commerciales 
de l’Université de Lausanne, Suíça, 2004. 
SEBRAE. Entenda o Design Thinking. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entendaodesignthinking,3
69d9cb730905410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 6 maio 2019. 
_____. O quadro do modelo de negócios: um caminho para criar, recriar e 
inovar em modelo de negócios. Brasília, 2013. Disponível em: 
<https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf
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2019. 
_____. Conheça as vantagens daeconomia colaborativa. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/economia-colaborativa-a-
 
 
20 
tendencia-que-esta-mudando-o-
mercado,49115f4cc443b510VgnVCM1000004c00210aRCRD?origem=tema&c
odTema=1>. Acesso em: 06 maio 2019. 
STRACKIFY. Texto corporativo, 17 set. 2017. Disponível em: 
<https://stackify.com/agile-methodology/>. Acesso em: 06 maio 2019. 
VIANNA, M. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MVJ 
Press, 2013.