gestão de projetos-

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
renatolacerda@gmail.com ig: @renatolacerdaprof www.renatolacerda.com.br
mailto:renatolacerda@gmail.com
http://www.renatolacerda.com.br/
CONCEITO DE PROJETO:
Segundo o PMBOK, projeto é “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único.”
• Portanto, todo projeto é finito, temporário, programado.
• Diferentemente dos processos, os resultados de um projeto são
singulares, exclusivos, únicos (geram inovação).
• O caráter finito é compreendido pelo ciclo de vida do projeto, que
permite sua visão sistêmica e o equacionamento de todas as suas fases.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/DPE RO – ADP Administrador/2022) No estudo a respeito da gestão de projetos, é importante conhecer as
diferenças entre projetos e processos. Nesse contexto, é correto considerar como atividade associada a projetos
I. a construção de um novo aeroporto.
II. o levantamento de requisitos para um website.
III. a operação de uma usina nuclear.
IV a construção de um submarino.
V. o fornecimento de energia elétrica por meio de produção fotovoltaica.
Estão certos apenas os itens
(A) II e V.
(B) III e IV.
(C) I, II e IV.
(D) I, II, III e V.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/DPE RO – ADP Administrador/2022) No estudo a respeito da gestão de projetos, é importante conhecer as
diferenças entre projetos e processos. Nesse contexto, é correto considerar como atividade associada a projetos
I. a construção de um novo aeroporto.
II. o levantamento de requisitos para um website.
III. a operação de uma usina nuclear.
IV a construção de um submarino.
V. o fornecimento de energia elétrica por meio de produção fotovoltaica.
Estão certos apenas os itens
(A) II e V.
(B) III e IV.
(C) I, II e IV.
(D) I, II, III e V.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/SEPOG RO/2017) O objetivo central de um projeto é fornecer um produto ou
serviço. Trata-se, a rigor, de uma sequência lógica de atividades cuja finalidade última é a
de gerar algum produto ou serviço. Neste contexto, assinale a opção que indica o motivo
pelo qual os projetos são realizados.
(A)Porque as organizações dependem de atividades que produzam e ofertem serviços a
longo prazo.
(B)Em razão da necessidade de elaborar atividades que indiquem as intenções da
organização.
(C)Em razão da necessidade de gerar estruturas e atividades permanentes para as
organizações oferecem seus serviços.
(D)Porque nem todas as atividades realizadas pelas organizações são contínuas.
(E)Porque todas as organizações dependem de atividades funcionais, garantindo serviços
e produtos de modo contínuo.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/SEPOG RO/2017) O objetivo central de um projeto é fornecer um produto ou
serviço. Trata-se, a rigor, de uma sequência lógica de atividades cuja finalidade última é a
de gerar algum produto ou serviço. Neste contexto, assinale a opção que indica o motivo
pelo qual os projetos são realizados.
(A)Porque as organizações dependem de atividades que produzam e ofertem serviços a
longo prazo.
(B)Em razão da necessidade de elaborar atividades que indiquem as intenções da
organização.
(C)Em razão da necessidade de gerar estruturas e atividades permanentes para as
organizações oferecem seus serviços.
(D)Porque nem todas as atividades realizadas pelas organizações são contínuas.
(E)Porque todas as organizações dependem de atividades funcionais, garantindo serviços
e produtos de modo contínuo.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/IMBEL – Analista de Recursos Humanos/2021) O empreendimento temporário,
realizado para a criação de um serviço, produto ou resultado exclusivo, é chamado de
(A)planejamento.
(B)operação.
(C)atividade.
(D)processo.
(E)projeto.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/IMBEL – Analista de Recursos Humanos/2021) O empreendimento temporário,
realizado para a criação de um serviço, produto ou resultado exclusivo, é chamado de
(A)planejamento.
(B)operação.
(C)atividade.
(D)processo.
(E)projeto.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/CM Aracaju - Administrativo/2021) A ação pública desenvolve-se por intermédio de
políticas, programas, projetos e atividades. Os projetos são:
(A)incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;
(B)atividades com data de início e término e não têm restrição de tempo ou de custos;
(C)finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;
(D)esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;
(E)parte da atividade operacional de uma organização.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/CM Aracaju - Administrativo/2021) A ação pública desenvolve-se por intermédio de
políticas, programas, projetos e atividades. Os projetos são:
(A)incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;
(B)atividades com data de início e término e não têm restrição de tempo ou de custos;
(C)finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;
(D)esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;
(E)parte da atividade operacional de uma organização.
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Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
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ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A PMI:
• PMI: Project Management Institute – Instituição de reconhecimento
mundial no gerenciamento de projetos.
• PMBOK: Project Management Body of Knowledge – Guia de boas
práticas, diretrizes, definição e conceitos relacionados ao gerenciamento
de projetos.
• PMP: Project Management Professional – Título de gerente profissional
obtido por certificado da PMI a quem possui experiência comprovada,
adere ao código de conduta profissional e é aprovado em exame.
• PMO: Project Management Office – Escritório de gerenciamento de
projetos que consiste em estrutura de gerenciamento que padroniza os
processos de governança relacionados ao projeto e facilita o
compartilhamento de recursos, ferramentas, metodologias e técnicas
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A PMI:
Até a 6ª edição do PMBOK/PMI o gerenciamento de projetos obedecia à seguinte
estrutura básica:
• 10 áreas de conhecimento: áreas de domínio com as quais os profissionais de
gerenciamento deveriam lidar, cada uma mobilizando uma série de
conhecimentos, práticas e ferramentas.
• 5 grupos de processos de gerenciamento: atividades, práticas e recursos
mobilizados ao longo do ciclo de vida do projeto de forma iterativa, executados
pelas diversas áreas de conhecimento, totalizando 48 processos.
• 4 fases de um ciclo de vida genérico: ainda que haja diferentes abordagens de
ciclo de vida, há um ciclo que pode ser aplicado a qualquer projeto.
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A PMI:
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A PMI:
FASES GENÉRICAS DO CICLO DE VIDA
• Início
• Organização e preparo
• Execução
• Encerramento
Observação: Os processos podem se repetir ao
longo da execução, mas as fases não. Ainda que os
nomes se assemelhem, são conceitos distintos.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/FUB – Adm./2022) Sobre gestão de projetos e processos, julgue o seguinte item. A administração de
projetos inclui a gestão de processos em múltiplas dimensões organizacionais. CERTO
PARA NÃO ESQUECER!
PMI PMBOK
PMP
PMO
Instituição Manual/Guia
Certificado
Escritório
O gerenciamento se dá sobre o ciclo de 
vida (composto por 4 fases):
• Início
• Organização e Preparo
• Execução 
• Encerramento
Existem 10 áreas de conhecimento:
• Integração
• Escopo
• Cronograma
• Custos
• Qualidade
• Recursos
• Comunicações
• Riscos
• Aquisições
• Partes interessadas
As áreas de conhecimento executam de 
modo iterativo 5 grupos de processos:
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Controle e monitoramento
• Encerramento
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/MPE AL – Gestão Pública/2018) Assinale a opção que indica a sigla da organização
internacionalque tem como objetivo a disseminação das melhores práticas de gestão de
projetos e a associação de profissionais do ramo.
(A)PMI.
(B)PMO.
(C)PMP.
(D)PGMP.
(E)CAPM.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/MPE AL – Gestão Pública/2018) Assinale a opção que indica a sigla da organização
internacional que tem como objetivo a disseminação das melhores práticas de gestão de
projetos e a associação de profissionais do ramo.
(A)PMI.
(B)PMO.
(C)PMP.
(D)PGMP.
(E)CAPM.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/ALERO – Analista Legislativo/2018) Em relação ao PMBOK, elaborado pela
organização internacional conhecida por PMI, é correto afirmar que esse documento é
(A)um guia de boas práticas de gerenciamento de projetos.
(B)um manual de normas legais para escritórios de projetos.
(C)uma ferramenta gráfica para a formulação de EAP.
(D)um software desenvolvido para a gestão de projetos.
(E)uma cerimônia de premiação para organizações de referência no ramo de
gerenciamento de projetos.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/ALERO – Analista Legislativo/2018) Em relação ao PMBOK, elaborado pela
organização internacional conhecida por PMI, é correto afirmar que esse documento é
(A)um guia de boas práticas de gerenciamento de projetos.
(B)um manual de normas legais para escritórios de projetos.
(C)uma ferramenta gráfica para a formulação de EAP.
(D)um software desenvolvido para a gestão de projetos.
(E)uma cerimônia de premiação para organizações de referência no ramo de
gerenciamento de projetos.
MUDANÇAS DO PMBOK 7ª EDIÇÃO:
• Partes interessadas
• Equipe
• Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
• Planejamento
• Trabalho do projeto
• Entrega
• Medição
• Incerteza
MUDANÇAS DO PMBOK 7ª EDIÇÃO:
• Migrou do conceito de 10 áreas de conhecimento para 8 domínios de
desempenho.
• Migrou de orientação baseada em processos para orientação baseada em
princípios.
• Visão de sistemas de gerenciamento de projetos de entrega de valor,
informando não apenas saídas, mas saídas que geram resultados, que agregam
valor à organização e às partes interessadas.
• Ampliação da utilização e exploração do tailoring: ajustes constantes da
abordagem de gerenciamento às características únicas de cada projeto e seu
contexto.
• Criação da PMIStandarts: plataforma digital que incorpora práticas, métodos,
artefatos e outras informações atuais, emergentes e futuras. O conteúdo digital
reflete melhor a natureza dinâmica de um conjunto de conhecimentos.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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INCERTEZAS E RISCOS NOS PROJETOS
Entre os diversos domínios de desempenho dos projetos, o PMBOK 7ª edição trata de riscos no domínio de
desempenho da incerteza. Isso porque, risco não é sinônimo de incerteza, mas um aspecto dela. Portanto,
antes de aprofundarmos na disciplina de riscos, precisamos compreender bem o conceito de incerteza e
suas implicações.
• As incertezas consistem em falta de compreensão e conscientização de questões, eventos, caminhos a
seguir ou soluções a serem buscadas.
• As incertezas podem advir da complexidade de programas, projetos e seu ambiente, o que deverá trazer
dificuldades ao gerenciamento relacionadas ao comportamento humano e ao sistema como um todo.
• Nesse sentido, a ambiguidade pode ser considerada como um estão de incertezas em que não se
consegue identificar causas de eventos ou problemas e nem a opção certa entre várias possíveis.
• Por sua vez, riscos consistem em eventos ou condições que são incertas, que podem provocar ou um
efeito positivo ou um efeito negativo em um ou mais objetivos do projeto, caso ocorram.
• Portanto, a incerteza gera riscos, ambiguidade e complexidade.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/DP DF - AAAJ/2022) Um projeto envolve certo grau de incerteza, pois, no decorrer da sua execução, podem
ser necessárias atualizações, como, por exemplo, alteração nos custos em função de oscilações de preços ocorridas no
mercado. CERTO
INCERTEZAS E RISCOS NOS PROJETOS
• Todo projeto está sujeito a riscos e incertezas, o que precisa ser devidamente gerenciando.
• O que se pode fazer quanto aos riscos e incertezas previstos é o seu tratamento.
• Riscos positivos são oportunidades.
• Riscos negativos são ameaças.
A incerteza nos 
projetos gera:
• Riscos associados a não saber os 
eventos futuros
• Ambiguidade associada a não estar 
ciente das condições futuras ou atuais
• Complexidade associada a sistemas 
dinâmicos com resultados imprevisíveis
INCERTEZAS E RISCOS NOS PROJETOS
O PMBOK 7ª edição atribui ao domínio as seguintes os seguintes resultados desejados:
• Uma conscientização do ambiente em que ocorrem os projetos, incluindo, entre outros, os ambientes
técnico, social, político, de mercado e econômico.
• Explorar e responder de forma proativa à incerteza.
• A conscientização da interdependência de múltiplas variáveis no projeto (complexidade, volatilidade e
ambiguidade).
• A capacidade de antecipar ameaças e oportunidades, e compreender as consequências dos problemas.
• Entrega do projeto com pouco ou nenhum impacto negativo de condições ou eventos inesperados.
• Oportunidades são realizadas para melhorar o desempenho e os resultados do projeto.
• As reservas de custo e cronograma são utilizadas de forma eficaz para manter o alinhamento com os
objetivos do projeto.
CICLO DE VIDA GENÉRICO (PMBOK 6ª Edição):
Até a 6ª edição do PMBOK, a PMI se encarregou de definir um ciclo de vida
genérico para todo e qualquer projeto, ainda que defendesse a possibilidade
de várias abordagens de ciclo de vida. Essa estrutura genérica contém as
seguintes fases:
• Início
• Organização e Preparo
• Execução
• Encerramento
O CICLO DE VIDA DO PROJETO:
O caráter finito é compreendido pelo ciclo de vida do projeto, que permite sua visão sistêmica e o
equacionamento de todas as suas fases.
• O PMBOK 7ª edição define o define como uma série de fases pelas quais um projeto passa desde seu
início até sua conclusão.
• Define fase como uma coleção de atividades de projeto logicamente relacionadas que culmina na
conclusão de uma ou mais entregas.
• Define ainda entrega como qualquer produto, capacidade ou resultado, únicos e verificáveis, para
executar um serviço necessário para produzir ou concluir um processo, fase ou projeto.
• Não há consenso quanto às fases do ciclo de vida. Compreende-se que todo projeto tem início de fim,
com uma ou mais fases intermediárias e um fim.
• Tem como abordagem de desenvolvimento os ciclos preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou
híbridos.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/Pref. Salvador – Suporte Administrativo/2017) Com relação ao ciclo de vida de projetos e de produtos,
analise as afirmativas a seguir.
I. Os ciclos de vida do projeto e do produto se superpõem, mas o do produto perdura enquanto este estiver
sendo oferecido.
II. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do seu produto são iguais, terminando quando o produto é entregue
acabado.
III. O ciclo de vida do produto e o ciclo de vida do projeto não mantém relação de causalidade e dependem dos
stakeholders.
Está correto o que se afirma em:
(A) I, somente.
(B) II, somente.
(C) III, somente.
(D) I e II, somente.
(E) I, II e III.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/Pref. Salvador – Suporte Administrativo/2017) Com relação ao ciclo de vida de projetos e de produtos,
analise as afirmativas a seguir.
I. Os ciclos de vida do projeto e do produto se superpõem, mas o do produto perdura enquanto este estiver
sendo oferecido.
II. O ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do seu produto são iguais, terminando quando o produto é entregue
acabado.
III. O ciclo de vida do produto e o ciclo de vida do projeto não mantém relação de causalidade e dependem dos
stakeholders.
Está correto o que se afirma em:
(A) I, somente.
(B) II, somente.
(C) III, somente.
(D) I e II, somente.
(E) I, II e III.
CICLODE VIDA DOS PROJETOS
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo
enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
• A curva típica de custo e pessoal pode não se aplicar a todos os projetos. Um projeto
pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessários no início do seu
ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no início do seu ciclo
de vida.
• Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores diminuem ao
longo da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto
significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o seu término.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/APEX – Ana./2022) Com relação à gestão de projetos, assinale a opção correta.
(A) O potencial de adicionar valor ao projeto é alto no momento de transição, quando a maioria das definições ainda se
concentra no papel.
(B) A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades é grande no início, mas diminui com o passar do
tempo.
(C) Quando a curva dos custos de correção supera a do potencial de adicionar valor ao projeto, tem-se o momento de
oportunidade construtiva.
(D) O período mais crítico do projeto é o do início, quando se tem o mais alto impacto do risco.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/APEX – Ana./2022) Com relação à gestão de projetos, assinale a opção correta.
(A) O potencial de adicionar valor ao projeto é alto no momento de transição, quando a maioria das definições ainda se
concentra no papel.
(B) A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades é grande no início, mas diminui com o passar do
tempo.
(C) Quando a curva dos custos de correção supera a do potencial de adicionar valor ao projeto, tem-se o momento de
oportunidade construtiva.
(D) O período mais crítico do projeto é o do início, quando se tem o mais alto impacto do risco.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/CM Aracaju - Administrativo/2021) Uma empreiteira implementa projeto de
construção de novo shopping na cidade de Aracaju, na orla da praia de Atalaia. Para
aproveitar a vista da praia, a empresa optou por desenvolver uma edificação apenas com
vidraças espelhadas, permitindo a visualização de toda a orla pelos frequentadores do
shopping. No atual momento, o projeto encontra-se na etapa de seu ciclo de vida em que
os custos de mudança são altos e os riscos baixos.
É correto afirmar, portanto, que esse projeto se encontra na etapa de:
(A)início;
(B)preparação;
(C)organização;
(D)termo de abertura;
(E)encerramento.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/CM Aracaju - Administrativo/2021) Uma empreiteira implementa projeto de
construção de novo shopping na cidade de Aracaju, na orla da praia de Atalaia. Para
aproveitar a vista da praia, a empresa optou por desenvolver uma edificação apenas com
vidraças espelhadas, permitindo a visualização de toda a orla pelos frequentadores do
shopping. No atual momento, o projeto encontra-se na etapa de seu ciclo de vida em que
os custos de mudança são altos e os riscos baixos.
É correto afirmar, portanto, que esse projeto se encontra na etapa de:
(A)início;
(B)preparação;
(C)organização;
(D)termo de abertura;
(E)encerramento.
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Professor Renato Lacerda
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RESULTADOS DE UM PROJETO:
Os resultados dos projetos podem ser produtos físicos ou serviços, conceitos
e eventos. Na maior parte das vezes é tudo a um só tempo.
• PRODUTO FÍSICO/SERVIÇO: Urnas eletrônicas biométricas e
cadastramento biométrico;
• CONCEITO: Confiabilidade e tecnologia aplicadas ao sistema biométrico
de cadastro e votação em prol da democracia e cidadania, com slogan e
divulgação publicitária nos principais veículos de comunicação;
• EVENTO: Eleições a se realizar no primeiro domingo de outubro, em
primeiro turno, e no último domingo de outubro, em segundo turno, cada
turno com resultado único.
RESULTADOS DE UM PROJETO:
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/ALECE – Ana. Leg./2021) Projeto é um esforço temporário
(A) para produzir produtos de natureza temporária, sem um término definido.
(B) para criar um resultado único, seja tangível ou intangível.
(C) de curta duração, ainda que não se atinjam os seus objetivos.
(D) com o objetivo de criar um produto, desde que não seja aprimoramento de outro item, pois deve ser exclusivo.
(E) com o objetivo de criar produtos exclusivos, necessariamente tangíveis e sem elementos repetitivos.
PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS):
Parte interessada pode ser conceituada como Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser
afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou
portfólio. O envolvimento com as partes interessadas é um princípio do gerenciamento de projetos.
• Inclui todos os membros da equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou
fora da organização
• A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e negativas, e as
partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos do projeto e as expectativas de
todas as partes envolvidas.
• O gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes interessadas em relação aos
requisitos do projeto a fim de garantir um resultado bem sucedido.
• As atividades de engajamento das partes interessadas começam antes ou no começo do projeto, e
continuam ao longo do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
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RELAÇÕES ENTRE AS FASES DE UM PROJETO
Relação sequencial. 
• Em uma relação sequencial, uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior terminar.
• A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do
cronograma geral.
Relação sobreposta. 
• Em uma relação sobreposta, uma fase tem início antes do término da anterior.
• Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma
denominada paralelismo.
• As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução paralela do trabalho,
podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que
informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/FUB – Eng./2022) O engenheiro responsável pela execução de uma obra observou um atraso de 5 dias no
desenvolvimento da atividade X, enquanto as demais se desenvolviam conforme o prazo programado. Além disso, ao
analisar o cronograma de execução da obra, o referido profissional constatou que a falta de pontualidade na execução
da atividade Xiria gerar um atraso de 2 dias em relação à data prevista para a entrega da obra.
Em relação a essa situação hipotética, julgue o item subsequente. Uma solução possível para a conclusão da obra no
prazo seria aplicar a técnica de compressão ou a de paralelismo em uma ou mais atividades ainda não executadas no
caminho crítico. CERTO
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/IMBEL – Administrador/2021) Um funcionário da IMBEL é convocado para elaborar
um projeto, visando à criação de um novo setor focado na produção de armas de
precisão. Assinale a opção que indica as fases desse projeto.
(A)Iterativas, contínuas ou repetitivas.
(B)Iterativas, contínuas ou sequenciais.
(C)Sequenciais, sobrepostas ou iterativas.
(D)Contínuas, sobrepostas ou intermitentes.
(E)Sobrepostas, sequenciais ou intermitentes.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/IMBEL– Administrador/2021) Um funcionário da IMBEL é convocado para elaborar
um projeto, visando à criação de um novo setor focado na produção de armas de
precisão. Assinale a opção que indica as fases desse projeto.
(A)Iterativas, contínuas ou repetitivas.
(B)Iterativas, contínuas ou sequenciais.
(C)Sequenciais, sobrepostas ou iterativas.
(D)Contínuas, sobrepostas ou intermitentes.
(E)Sobrepostas, sequenciais ou intermitentes.
PRINCIPAIS RESTRIÇÕES NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO
• ESCOPO DO PROJETO: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas. Contém o escopo do produto.
• ESCOPO DO PRODUTO: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
• CRONOGRAMA: Demonstra a conexão de atividades com suas datas, durações, marcos e recursos
planejados
• ORÇAMENTO: A estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente de estrutura analítica do
projeto (EAP) ou qualquer atividade do cronograma
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/TJ PA – Aux./2020) De acordo com o Guia PMBOK, o sucesso de um projeto é medido
(A) pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do
orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
(B) pelo grau em que o projeto atende às necessidades do cliente e pelos benefícios para os quais
foi executado.
(C) pelo desempenho de investimento agregado e pela realização dos benefícios do produto.
(D) pelas melhorias nas linhas de produtos e serviços da organização.
(E) pelo atendimento aos requisitos do produto e pela criação das suas entregas.
E* (CEBRASPE/PGE RJ - Analista/2022) Com base no PMBOK, 7.ª edição, julgue o item a seguir. Mede-se o
sucesso do projeto e do produto pela realização dos benefícios pretendidos e pela eficiência e eficácia na entrega
desses benefícios.
DIRETO DO CONCURSO
E* (CEBRASPE/PGE RJ - Analista/2022) Com base no PMBOK, 7.ª edição, julgue o item a seguir. Mede-se o
sucesso do projeto e do produto pela realização dos benefícios pretendidos e pela eficiência e eficácia na
entrega desses benefícios.
MEDIDAS DE SUCESSO DO PROJETO
(CEBRASPE/TJ PA – Aux./2020) De acordo com o Guia PMBOK, o sucesso de um projeto é medido
(A) pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do
orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
(B) pelo grau em que o projeto atende às necessidades do cliente e pelos benefícios para os quais
foi executado.
(C) pelo desempenho de investimento agregado e pela realização dos benefícios do produto.
(D) pelas melhorias nas linhas de produtos e serviços da organização.
(E) pelo atendimento aos requisitos do produto e pela criação das suas entregas.
E* (CEBRASPE/PGE RJ - Analista/2022) Com base no PMBOK, 7.ª edição, julgue o item a seguir. Mede-se o
sucesso do projeto e do produto pela realização dos benefícios pretendidos e pela eficiência e eficácia na entrega
desses benefícios.
PONTOS RELEVANTES:
• Projetos surgem de certas necessidades, de problemas a serem resolvidos e de
requisições de clientes, instituição, patrocinadores;
• Os resultados de um projeto podem ser tangíveis ou intangíveis e, ainda que
sejam únicos, podem gerar produtos perenes;
• Os resultados de um projeto podem ser: produtos físicos, conceitos ou eventos.
Normalmente, são os três ao mesmo tempo;
• Todo projeto envolve riscos e incertezas;
• Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais;
• Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única
organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações;
• O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando
o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser
alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Encerra-se
também por requisição do cliente e patrocinador (sponsor).
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ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO:
Uma abordagem de desenvolvimento é o meio usado para criar e
desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do
projeto. Elas podem ser vistas como um espectro, em que nas extremidades
encontram-se a abordagem preditiva e a adaptativa.
Iterativa Incremental
ABORDAGEM PREDITIVA x ABORDAGEM ADAPTATIVA
Os ciclos de vida do projeto podem variar de abordagens preditivas a abordagens
adaptativas ou ágeis.
• Em um ciclo de vida preditivo (cascata), as entregas do projeto são definidas no início do
projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente.
• Em um ciclo de vida adaptativo (ondas sucessivas) ou ágil, as entregas são desenvolvidas
em várias iterações, onde o escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração
quando ela começa.
ABORDAGEM PREDITIVA/EM CASCATA:
Uma abordagem de desenvolvimento na qual o escopo, o tempo e o custo,
são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Logo, os requisitos do
projeto e do produto podem ser definidos, coletados e analisados no início
do projeto, com redução do nível de incerteza. Tal abordagem deve ser
adotada quando há:
• Mais ênfase no planejamento, medição e controle iniciais.
• Entregas com muitos riscos associados ao cumprimento de requisitos
regulatórios.
• Estruturas centralizadas e hierarquizadas (burocráticas).
• Requisitos de segurança rigorosos.
• Certeza dos requisitos e estabilidade do escopo.
CICLO DE VIDA PREDITIVO:
• Uma fase termina antes que a 
próxima comece
• Cada fase é executada apenas 
uma vez
• Cada fase se concentra em um 
tipo específico de trabalho
• Adição de escopo, mudança de 
requisitos ou de mercado podem 
fazer com que as fases tenham de 
ser repetidas. 
• Normalmente, projetos com essa 
abordagem têm modelos de 
projetos anteriores semelhantes. 
ABORDAGEM ITERATIVA:
Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado
no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos
são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto
compreende melhor o produto.
• Implementação inicial simplificada, com elaboração progressiva por
acréscimos ao conjunto de funcionalidades até a entrega final.
• As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos
repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à
funcionalidade do produto.
• Útil para esclarecer requisitos e investigar várias opções.
• Pode produzir capacidade suficiente para ser considerada aceitável antes
da iteração final.
ABORDAGEM INCREMENTAL:
Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida sucessivamente pela
adição de funcionalidades até que a entrega contenha a capacidade
necessária e suficiente para ser considerada completa, o que se faz por meio
de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em
um prazo predeterminado.
• Usada para produzir uma entrega ao longo de uma série de iterações
• Cada iteração adiciona funcionalidade dentro de um período
predeterminado em uma janela de tempo (timebox).
• A entrega inclui a capacidade para ser considerada completa somente
após a iteração final.
ABORDAGEM INCREMENTAL:
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/TJ BA – Tecnologia da Informação/2015) Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de
um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais
entregas. Com relação a projetos iterativos e incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I- Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também chamadas de iterações)
intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do
projeto aumenta.
II- As atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento deprojeto serão executadas durante uma iteração.
III - No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído. As iterações futuras podem
aprimorar tais entregas ou criar novas entregas.
Está correto o que se afirma em:
(A) somente I;
(B) somente II;
(C) somente III;
(D) somente I e II;
(E) I, II e III.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/TJ BA – Tecnologia da Informação/2015) Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de
um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais
entregas. Com relação a projetos iterativos e incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I- Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também chamadas de iterações)
intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do
projeto aumenta.
II- As atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto serão executadas durante uma iteração.
III - No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído. As iterações futuras podem
aprimorar tais entregas ou criar novas entregas.
Está correto o que se afirma em:
(A) somente I;
(B) somente II;
(C) somente III;
(D) somente I e II;
(E) I, II e III.
ABORDAGEM HÍBRIDA:
Uma combinação de dois ou mais elementos ágeis (abordagem adaptativa) e não ágeis
(abordagem preditiva), com um resultado final não ágil. Tal abordagem deve ser adotada quando
há:
• Incerteza ou risco quanto aos requisitos do projeto e do produto.
• As entregas podem ser modularizadas ou desenvolvidas por diferentes equipes.
• Normalmente é iterativa e incremental.
• É o caso de produtos com incerteza significativa nos requisitos (adaptativa) associada à
implantação do produto ser previsível (preditiva), ou ainda, quando o projeto possui duas
entregas principais, em que se utiliza ambas as abordagens.
Observação: é mais adaptativa que a preditiva, mas menos que uma puramente adaptativa.
ABORDAGEM HÍBRIDA:
ABORDAGEM ADAPTATIVA (ONDAS SUCESSIVAS):
Uma abordagem de desenvolvimento em que os requisitos estão sujeitos a um alto
nível de incerteza e volatilidade e podem mudar ao longo do projeto. Nela, uma
visão clara é estabelecida no início do projeto, e os requisitos iniciais conhecidos
são refinados, detalhados, alterados ou substituídos de acordo com o feedback do
usuário, o ambiente ou eventos inesperados. Tal abordagem deve ser adotada
quando há:
• Incerteza significativa associada aos requisitos do produto.
• Incerteza de recursos financeiros.
• Costumam usar um backlog que mostra a taxa de realização do escopo e a taxa
de adição de novo escopo.
• os requisitos tendem a evoluir e pode haver ambiguidade sobre como os
sistemas irão interagir ou como as partes interessadas irão reagir.
Observação: ainda que use abordagens iterativas e incrementais, estas tendem a
diminuir na extremidade direita, com iterações mais curtas, com mais
probabilidade de o produto evoluir com base no feedback das partes interessadas.
CICLO POR ONDAS SUCESSIVAS
É iterativo e incremental ao mesmo tempo, pois desenvolve por meio de uma séries de
ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam funcionalidade
ao produto.
• O projeto avança em fases, com iterações executadas de maneira sequencial ou
sobreposta.
• Planejamento repetitivo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado
em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é planejado a um nível mais alto
• São geralmente preferidos quando uma organização necessita administrar as
mudanças dos objetivos e escopo, reduzir a complexidade de um projeto
• Também são indicados quando a entrega parcial de um produto é benéfica e
proporciona valor para um ou mais grupos de partes interessadas sem causar impacto
na entrega ou conjunto de entregas final.
• Em síntese, orienta-se à quebra do produto em pedaços menores, com o
planejamento sucessivo do “pedaço” mais próximo e não de todo o produto do
projeto.
ABORDAGEM ADAPTATIVA:
• Diversas metodologias adaptativas, incluindo ágil, adotam um cronograma baseado em fluxo, que não usa
um ciclo de vida ou fases.
• Um dos objetivos é otimizar o fluxo de entregas com base na capacidade de recursos, materiais e outras
entradas.
• Outro objetivo é minimizar o desperdício de tempo e recursos, otimizar a eficiência dos processos e o
rendimento das entregas.
• Projetos que usam essas práticas e métodos geralmente os adotam do sistema de cronograma Kanban
usado nas abordagens de elaboração de cronograma enxutos (lean) e just-in-time.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
renatolacerda@gmail.com ig: @renatolacerdaprof www.renatolacerda.com.br
mailto:renatolacerda@gmail.com
http://www.renatolacerda.com.br/
MATURIDADE E PADRÕES DE GOVERNANÇA OPM3
O OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) é um padrão mundialmente
reconhecido de melhores práticas para avaliar e desenvolver capacidades organizacionais na Gestão de
Portfolios, Programas e Projetos defendido e publicado pela Project Management Institute (PMI). Em sua
terceira edição, publicada em 2013, o OPM3 ajuda as organizações a desenvolverem o plano que devem
seguir para melhorar o seu desempenho visando fornecer uma série de benefícios para as organizações,
para a gestão de topo, e para todos aqueles envolvidos em atividades de Gestão de Projetos. Podem ser
citados os seguintes benefícios ao se utilizar o OPM3:
1. Aumento da ligação entre o planeamento estratégico e a execução com apresentação de resultados mais
previsíveis, confiáveis e consistentes;
2. Estabelecimento de medida da correlação entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólios e o sucesso
organizacional;
3. Identificação das melhores práticas em apoio à implementação da estratégia organizacional por meio de
projetos bem-sucedidos;
4. Identificação das capacidades específicas que compõem as melhores práticas, e as dependências entre as
Capacidades Organizacionais e as Melhores Práticas.
Organizational Project 
Management
Maturity Model
OPM3
RELAÇÃO EM PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/SEFAZ AL – AFCA/2021) A um auditor da SEFAZ foi solicitada a avaliação da necessidade de agrupamento
dos projetos em curso no órgão, de modo a facilitar a eficácia da governança e do gerenciamento do trabalho que
visam alcançar as estratégias e prioridades da organização. Um dos objetivos é criar uma gestão de projetos que reflita
o escopo organizacional. Ademais, em uma avaliação prévia em relação aos projetos gerenciados no órgão, o auditor
observou que, em sua maioria, a equipe de gerenciamento de projetos usava um ciclo de vida no qual a entrega é
produzida por meio de uma série de iterações que, sucessivamente, adicionam funcionalidade em um prazo
predeterminado.
Tendo como referência a situação hipotética apresentada, julgue o próximo item, à luz do PMBOK 6.
Em relação à necessidade de agrupamento dos projetos, a estratégia correta é a adoção de um gerenciamento de
programas no qual os projetos sejam gerenciados de modo coordenado, visando-se à obtenção de benefícios que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. CERTO
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/Pref. Salvador - EPP/2021) Um importante conceito utilizado na gestão de projetos
é o de programa, que está relacionado à ideia de
(A)esforço temporário desempenhado, buscando a criação de um resultado único,
respeitando determinadas restrições conflitantes como escopo, tempo e orçamento.
(B)atividades rotineiras de caráter tático, desenvolvidas por gerentes intermediários a fim
de promover o tratamento adequado do portfólio de serviços de determinado setor.
(C)projetos e outros trabalhos organizados de forma adequada e eficiente, a fim de
atender os objetivos estratégicos da organização.
(D)sequência coordenada de atividades, realizado de forma permanente e contínua, comobjetivo de gerar produtos padronizados.
(E)agregado de projetos relacionados de modo articulado, que visam a obtenção de
benefícios e controles que seriam inviáveis caso geridos isoladamente.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/Pref. Salvador - EPP/2021) Um importante conceito utilizado na gestão de projetos
é o de programa, que está relacionado à ideia de
(A)esforço temporário desempenhado, buscando a criação de um resultado único,
respeitando determinadas restrições conflitantes como escopo, tempo e orçamento.
(B)atividades rotineiras de caráter tático, desenvolvidas por gerentes intermediários a fim
de promover o tratamento adequado do portfólio de serviços de determinado setor.
(C)projetos e outros trabalhos organizados de forma adequada e eficiente, a fim de
atender os objetivos estratégicos da organização.
(D)sequência coordenada de atividades, realizado de forma permanente e contínua, com
objetivo de gerar produtos padronizados.
(E)agregado de projetos relacionados de modo articulado, que visam a obtenção de
benefícios e controles que seriam inviáveis caso geridos isoladamente.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
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ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMOs)
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de
apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto
de um ou mais projetos.
• Sua “personalidade” e função varia entre as organizações e até mesmo dentro da 
mesma organização. 
• Auxilia no gerenciamento aprimorado dos projetos, programas e portfólios em termos 
de cronograma, custo, qualidade, risco e demais áreas. 
• Gera maior alinhamento do trabalho com os objetivos estratégicos, bem como o 
engajamento e colaboração com as partes interessadas. 
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/SEFAZ AM – ATIFE/2022) Um escritório de gerenciamento de projetos, segundo o
Guia PMBOK 6ª edição, é uma estrutura organizacional que é responsável,
necessariamente, por
(A)definir as políticas de preços, eliminar e/ou alterar produtos e serviços do portfólio da
organização.
(B)elaborar o plano de negócio empresarial e dissipar a visão, missão e objetivos a serem
perseguidos.
(C)determinar os objetivos de vendas, receitas, margens e estratégia de negócio da
organização.
(D)comprar, implementar e manter em funcionamento os produtos de TI, como softwares
e hardwares.
(E)padronizar processos de governança, desenvolver e disseminar práticas metodológicas.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/SEFAZ AM – ATIFE/2022) Um escritório de gerenciamento de projetos, segundo o
Guia PMBOK 6ª edição, é uma estrutura organizacional que é responsável,
necessariamente, por
(A)definir as políticas de preços, eliminar e/ou alterar produtos e serviços do portfólio da
organização.
(B)elaborar o plano de negócio empresarial e dissipar a visão, missão e objetivos a serem
perseguidos.
(C)determinar os objetivos de vendas, receitas, margens e estratégia de negócio da
organização.
(D)comprar, implementar e manter em funcionamento os produtos de TI, como softwares
e hardwares.
(E)padronizar processos de governança, desenvolver e disseminar práticas
metodológicas.
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMOs)
A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que
podem incluir, mas não se limitam, a:
• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo 
PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de 
gerenciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos 
de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros 
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
• Coordenação das comunicações entre projetos.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/DPE RJ – Administração/2014) Dentre as principais funções atribuídas aos
Escritórios de Gerenciamento de Projetos, é possível mencionar: o suporte a gestão dos
projetos, disseminar e aperfeiçoar a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e
documentos padrões, além de manter a memória técnica das ações levadas a efeito na
organização. Paralelamente, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos presentes nas
organizações do setor público têm como principal objetivo
(A)substituir os gestores no processo de tomada de decisão a respeito dos projetos
estratégicos.
(B)estabelecer padrões para a administração de projetos e auditar a sua aplicação.
(C)monitorar o desempenho dos gestores de projetos no processo de tomada de
decisão dos projetos estratégicos.
(D)disponibilizar informações que contribuam no processo de tomada de decisão
estratégica sobre projetos.
(E)apoiar a contratação e seleção de gestores de projetos.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/DPE RJ – Administração/2014) Dentre as principais funções atribuídas aos
Escritórios de Gerenciamento de Projetos, é possível mencionar: o suporte a gestão dos
projetos, disseminar e aperfeiçoar a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e
documentos padrões, além de manter a memória técnica das ações levadas a efeito na
organização. Paralelamente, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos presentes nas
organizações do setor público têm como principal objetivo
(A)substituir os gestores no processo de tomada de decisão a respeito dos projetos
estratégicos.
(B)estabelecer padrões para a administração de projetos e auditar a sua aplicação.
(C)monitorar o desempenho dos gestores de projetos no processo de tomada de
decisão dos projetos estratégicos.
(D)disponibilizar informações que contribuam no processo de tomada de decisão
estratégica sobre projetos.
(E)apoiar a contratação e seleção de gestores de projetos.
TIPOS DE PMOs (PMBOK 6ª edição)
De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos,
fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições
aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos.
O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.
De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de
vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de
gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou
conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.
Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do seu
gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/FUNSAÚDE – Administrador/2021) Conforme previsto no guia PMBOK, que dispõe
sobre gestão de projetos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é a estrutura
responsável, principalmente, pela manutenção dos padrões na execução de projetos no
ambiente organizacional, podendo possuir diferentes graus de controle e influência. Caso
um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papel consultivo e apenas forneça
modelos e informações sobre melhores práticas, será considerado do tipo
(A)diretivo.
(B)de controle.
(C)de suporte.
(D)democrático.
(E)deliberativo.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/FUNSAÚDE – Administrador/2021) Conforme previsto no guia PMBOK, que dispõe
sobre gestão de projetos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é a estrutura
responsável, principalmente, pela manutenção dos padrões na execução de projetos no
ambiente organizacional, podendo possuir diferentes graus de controle e influência. Caso
um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papelconsultivo e apenas forneça
modelos e informações sobre melhores práticas, será considerado do tipo
(A)diretivo.
(B)de controle.
(C)de suporte.
(D)democrático.
(E)deliberativo.
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMOs)
Segundo o PMBOK 7ª edição, o PMO Pode assumir a forma de Centro de Excelência Ágil e
Escritório de Entrega de Valor (CEA/EVV), tornando-se uma estrutura de suporte de
entrega de projeto que se concentra em:
• equipes de coaching;
• construir habilidades e capacidades ágeis em toda a empresa;
• e orientar patrocinadores e proprietários de produtos para serem mais eficazes nessas
funções.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
renatolacerda@gmail.com ig: @renatolacerdaprof www.renatolacerda.com.br
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O INÍCIO DOS PROJETOS: TAP, RESUMO E VISÃO
Há documentos e declarações importantes, criados antes ou no início do projeto e tratam de
informações estratégicas e de alto nível sobre o projeto. Eles normalmente não mudam, embora
possam ser revisados ao longo do projeto.
• Termo de abertura do projeto: Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do
projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto
a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. É influenciado
por acordos, fatores ambientais da empresa, estrutura e cultura, ativos de processos
organizacionais.
• Resumo do projeto: Oferece uma visão geral de alto nível das metas, entregas e processos do
projeto.
• Declaração de Visão do projeto: Este documento é uma descrição concisa e de alto nível do
projeto que indica o objetivo e inspira a equipe a contribuir com o projeto.
Observação: O planejamento de alto nível pode começar antes da autorização do projeto. A
equipe do projeto elabora progressivamente os documentos iniciais do projeto, como uma
declaração de visão, termo de abertura do projeto, business case ou documentos semelhantes
para identificar ou definir um caminho coordenado para alcançar os resultados desejados.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/TJ BA - Administração/2015) Com o intuito de atrair um maior número de
associados, a academia Peso Leve decide construir uma piscina em suas dependências.
Para a execução do projeto, ela contrata uma construtora especializada em piscinas e
obras em parques aquáticos. Considerando a situação em que o projeto se insere, dizer
que o termo de abertura foi aprovado significa que:
(A)o projeto foi oficialmente finalizado e a piscina pode ser utilizada pelos associados;
(B)o contrato entre a academia e a construtora foi rescindido de forma amistosa;
(C)o projeto e seus detalhes foram autorizados formalmente;
(D)alterações incrementais nos planos do projeto foram aprovadas;
(E)a equipe de trabalho deverá ser constituída para a abertura das deliberações sobre
orçamento e cronograma.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/TJ BA - Administração/2015) Com o intuito de atrair um maior número de
associados, a academia Peso Leve decide construir uma piscina em suas dependências.
Para a execução do projeto, ela contrata uma construtora especializada em piscinas e
obras em parques aquáticos. Considerando a situação em que o projeto se insere, dizer
que o termo de abertura foi aprovado significa que:
(A)o projeto foi oficialmente finalizado e a piscina pode ser utilizada pelos associados;
(B)o contrato entre a academia e a construtora foi rescindido de forma amistosa;
(C)o projeto e seus detalhes foram autorizados formalmente;
(D)alterações incrementais nos planos do projeto foram aprovadas;
(E)a equipe de trabalho deverá ser constituída para a abertura das deliberações sobre
orçamento e cronograma.
O INÍCIO DOS PROJETOS: BUSINESS CASE
O business case do projeto é um estudo documentado de viabilidade econômica, usado
para determinar a validade dos benefícios de um componente selecionado que não
tenha definição suficiente e que seja usado como uma base para a autorização de novas
atividades de gerenciamento de projetos.
• O business case lista os objetivos e as razões para a iniciação do projeto.
• Ele ajuda a medir o sucesso ao final do projeto em relação aos seus objetivos.
• É um documento de negócio do projeto usado em todo o seu ciclo de vida.
• Pode ser usado antes da iniciação do projeto e pode resultar em uma decisão de
avançar/não avançar no projeto.
O INÍCIO DOS PROJETOS: BUSINESS CASE
Muitos projetos, ainda que não todos, são iniciados com base em um business case, que
pode conter informações sobre alinhamento estratégico, avaliação da exposição ao risco,
estudo de viabilidade econômica, retorno sobre investimentos, medidas esperadas de
desempenho-chave, avaliações e abordagens alternativas, indicando ainda a contribuição
de valor pretendida do resultado do projeto em termos qualitativos e quantitativos. Ele
terá minimamente:
• Necessidades do negócio: fornece a justificativa para o projeto e explica o motivo de
sua realização.
• Justificativa do projeto: explica por que a necessidade é um investimento válido e
deve ser considerado, acompanhada da análise de custo-benefício e pressuposições.
• Estratégia do negócio: a estratégia é o motivo do projeto e todas as necessidades
estão relacionadas à estratégia para alcançar valor.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
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PRINCIPAIS PLANOS DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS
Plano de Gerenciamento do Projeto: documento que descreve como o projeto será executado,
monitorado e controlado em que todos os demais planos são seus componentes.
• Plano de Gerenciamento do Escopo
• Plano de Gerenciamento do Cronograma
• Plano de Gerenciamento de Custos
• Plano de Gerenciamento da Qualidade
• Plano de Gerenciamento de Recursos
• Plano de Gerenciamento de Comunicações
• Plano de Gerenciamento de Riscos
• Plano de Gerenciamento de Aquisições
• Planos de Engajamento de Partes Interessadas
• Plano de Gerenciamento da Equipe
• Plano de Gerenciamento de Benefícios
• Plano de Gerenciamento de Mudanças
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
São processos dessa área:
• Planejar o gerenciamento do escopo—O processo de criar um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.
• Coletar os requisitos—O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e
requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo—O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e
do produto.
• Criar a EAP—O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo— O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do
projeto.
• Controlar o escopo—O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do
produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
• Assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o
necessário para seu término com sucesso;
• Controle daquilo que está e não está no projeto;
• A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da
especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto
(EAP), e o respectivo dicionário da EAP;
• A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de
gerenciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é
medida em relação aos requisitos do produto;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Atenção: O processo Definir o escopo pode ser altamente iterativo. Em
projetos de ciclo de vida iterativo, será desenvolvida uma visão de alto
nível para o projeto em geral, mas o escopo detalhado é determinado em
uma iteração de cada vez e o planejamento detalhado para a iteração
seguinte é executado à medida que o trabalhono escopo do projeto e
entregas atuais avança.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – WORK BREAKDOWN STRUCTURE 
(EAP/WBS)
É uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado
pela equipe do projeto para cumprir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessárias. Cada nível inferior na hierarquia representa um nível
maior de detalhe da entrega e do trabalho necessário para produzi-la.
• Um pai pode ter vários filhos, mas um filho só poderá ter um pai.
• A decomposição em pacotes de trabalho deve ter um nível de detalhe que permita o planejamento e o
controle.
• Evitar decomposição em demasia, que dificulte o gerenciamento.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – WORK BREAKDOWN STRUCTURE 
(EAP/WBS)
• Fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue, tratando-se de uma
decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado a fim
de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas;
• O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo
da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho;
• No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas
que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita. Ou seja,
a EAP é definida em termos de entregas e não de atividades;
• Pode ser criada usando as fases do ciclo de vida como segundo nível, com
produtos ou entregas no terceiro nível;
• Usando entregas principais no segundo nível;
• Usando subcomponentes desenvolvidos externamente por contratados.
DIRETO DO CONCURSO
(CEBRASPE/PETROBRAS - PPNS/2022) Com relação à gestão de projetos, julgue o item a seguir, considerando o PMBOK 6.ª
edição. Em gerenciamento de projetos, uma EAP tem o intuito de subdividir as principais entregas, criando componentes
menores e de fácil gerência.
(CEBRASPE/FUNPRESP EXE - APC/2022) A respeito do gerenciamento de projetos de TI, julgue o item subsecutivo, tendo como
referência o PMBOK. As atividades necessárias para atender aos objetivos do projeto, quando genéricas, podem ser agrupadas
em um documento denominado Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
(CEBRASPE/TCE RJ – ACE/2021) Em uma abordagem ágil, no início da iteração, determina-se a quantidade de itens mais
prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração; os processos coletar os requisitos, definir o
escopo e criar a estrutura analítica do projeto (EAP) são executados em cada uma dessas iterações.
(CEBRASPE/ ME – Tecnologia da Informação/2020) O processo de criação da estrutura analítica do projeto (EAP) ocorre no
grupo de planejamento denominado monitoramento e controle, com o objetivo de subdividir as entregas e o trabalho do
projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis.
(CEBRASPE/TCE RO – Ana. TI./2019) Ferramenta essencial no gerenciamento do projeto, a estrutura analítica do projeto (EAP)
é uma subdivisão das entregas e do trabalho do projeto elaborada na área de conhecimento de projeto denominada
gerenciamento
(A) da integração do projeto.
(B) do tempo do projeto.
(C) dos custos do projeto.
(D) do escopo do projeto.
(E) da qualidade do projeto.
DIRETO DO CONCURSO
C* (CEBRASPE/PETROBRAS - PPNS/2022) Com relação à gestão de projetos, julgue o item a seguir, considerando o PMBOK 6.ª
edição. Em gerenciamento de projetos, uma EAP tem o intuito de subdividir as principais entregas, criando componentes
menores e de fácil gerência.
C* (CEBRASPE/FUNPRESP EXE - APC/2022) A respeito do gerenciamento de projetos de TI, julgue o item subsecutivo, tendo
como referência o PMBOK. As atividades necessárias para atender aos objetivos do projeto, quando genéricas, podem ser
agrupadas em um documento denominado Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
C* (CEBRASPE/TCE RJ – ACE/2021) Em uma abordagem ágil, no início da iteração, determina-se a quantidade de itens mais
prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração; os processos coletar os requisitos, definir o
escopo e criar a estrutura analítica do projeto (EAP) são executados em cada uma dessas iterações.
E* (CEBRASPE/ ME – Tecnologia da Informação/2020) O processo de criação da estrutura analítica do projeto (EAP) ocorre no
grupo de planejamento denominado monitoramento e controle, com o objetivo de subdividir as entregas e o trabalho do
projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis.
(CEBRASPE/TCE RO – Ana. TI./2019) Ferramenta essencial no gerenciamento do projeto, a estrutura analítica do projeto (EAP)
é uma subdivisão das entregas e do trabalho do projeto elaborada na área de conhecimento de projeto denominada
gerenciamento
(A) da integração do projeto.
(B) do tempo do projeto.
(C) dos custos do projeto.
(D) do escopo do projeto.
(E) da qualidade do projeto.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
renatolacerda@gmail.com ig: @renatolacerdaprof www.renatolacerda.com.br
mailto:renatolacerda@gmail.com
http://www.renatolacerda.com.br/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
• Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto, assim definidos:
Planejar o gerenciamento do cronograma—O processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades—O processo de identificação e documentação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades—O processo de identificação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades do projeto.
Estimar as durações das atividades—O processo de estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.
Desenvolver o cronograma—O processo de análise das sequências das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do
projeto.
Controlar o cronograma—O processo de monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
do cronograma para realizar o planejado.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA – DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
Modelo em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais
relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas.
Existem 4 tipos de dependência:
• Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode
começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: Uma cerimônia de
entrega de prêmios (sucessora) não pode começar até que a corrida (predecessora) termine.
• Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não
pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: A redação de um
documento (predecessora) deve ser terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
• Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser
iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: A nivelação do
concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja
iniciada.
• Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode
ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: O primeiro
turno da guarda de segurança (sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda
de segurança (predecessora) comece.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA – DIAGRAMA DE REDE
É uma representação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências,
entre as atividades do cronograma do projeto.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA – CAMINHO CRÍTICO (CPM)
Usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos
caminhos lógicos da rede dentrodo modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do
cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para
todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos, executando uma análise
dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.
• É a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que
determina a menor duração possível do projeto.
• É usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do cronograma nos caminhos
lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
• Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela quantidade de
tempo que uma atividade do mesmo pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de
início mais cedo sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma,
o que chamamos de “folga total.”
• Todas as atividades contidas no caminho crítico são críticas e, portanto, não admitem folgas.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA – CAMINHO CRÍTICO (CPM)
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/IMBEL – Analista Administrativo/2021) As técnicas PERT e CPM, também
conhecidas como Método do Caminho Crítico, são ferramentas utilizadas pelos gestores
para gerenciamento de projetos. Apesar de serem técnicas isoladas, são frequentemente
utilizadas em conjunto, com a finalidade de maximizar seus benefícios. Assinale a opção
que indica diferenças entre essas duas ferramentas.
(A)Enquanto a PERT é considerada probabilística, o CPM possui caráter determinístico.
(B)Enquanto a PERT pode ser desenvolvida por um único colaborador, o CPM necessita de
um grupo com muitas pessoas.
(C)Enquanto a PERT desconsidera variáveis estatísticas, o CPM deixa de lado os aspectos
emocionais dos gerenciados.
(D)Enquanto a PERT foca em redesenhos pontuais, o CPM preconiza o uso de mudanças
radicais.
(E)Enquanto a PERT aloca esforços em atividades de campo, o CPM funciona melhor com
a utilização de entrevistas.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/IMBEL – Analista Administrativo/2021) As técnicas PERT e CPM, também
conhecidas como Método do Caminho Crítico, são ferramentas utilizadas pelos gestores
para gerenciamento de projetos. Apesar de serem técnicas isoladas, são frequentemente
utilizadas em conjunto, com a finalidade de maximizar seus benefícios. Assinale a opção
que indica diferenças entre essas duas ferramentas.
(A)Enquanto a PERT é considerada probabilística, o CPM possui caráter determinístico.
(B)Enquanto a PERT pode ser desenvolvida por um único colaborador, o CPM necessita de
um grupo com muitas pessoas.
(C)Enquanto a PERT desconsidera variáveis estatísticas, o CPM deixa de lado os aspectos
emocionais dos gerenciados.
(D)Enquanto a PERT foca em redesenhos pontuais, o CPM preconiza o uso de mudanças
radicais.
(E)Enquanto a PERT aloca esforços em atividades de campo, o CPM funciona melhor com
a utilização de entrevistas.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/CM Salvador – Engenheiro Civil/2018) Na rede PERT abaixo, o projeto se inicia no nó 1 e termina no
nó 7. As setas representam atividades nomeadas com letras (de A até J), que possuem duração expressa em
dias corridos marcada pelos números. Os círculos mostram as incidências de início e término das atividades.
O caminho crítico do projeto é:
(A) A – G – H – J;
(B) A – D – F – H – J;
(C) A – D – F – H – I – C;
(D) E – F – H – I – C;
(E) E – F – H – J.
AGHJ: 1+2+1+3 = 7 dias
ADFHJ: 1+2+2+1+3 = 9 dias 
ADFHIC: 1+2+2+1+1+4 = 11 dias
EFHIC: 4+2+1+1+4 = 12 dias
EFHJ: 4+2+1+3 = 10 dias
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/CODEBA – Manutenção e Obras/2016) As atividades de um projeto, identificadas a partir da análise de sua
estrutura analítica, são apresentadas na tabela a seguir:
O menor prazo esperado para conclusão do projeto é
(A) 08 dias.
(B) 09 dias.
(C) 10 dias.
(D) 11 dias.
(E) 12 dias.
A C E
B D
A,C,D: 7 dias
B e D: 9 dias
A,C e D: 9 dias
A,C,E e fim: 12 dias
3 dias 4 dias
5 dias
4 dias
5 dias
DIRETO DO CONCURSO
(FCC/ALESE/2018) O planejamento de uma obra seguiu o cronograma PERT-CPM, conforme figura
a seguir, onde as atividades são representadas por letras, seguidas de sua duração em dias.
Para que a obra seja entregue no tempo previsto, uma das atividades que não pode atrasar é
aquela representada pela letra
(A)A.
(B)G.
(C)C.
(D)J.
(E) M.
ADH e fim: 2+3+4 = 9
AEI e fim: 2+4+2 = 8
AEJ: 2+4+4 = 10
AEKL: 2+4+1+2 = 9
BCI: 5+5+2 = 12
BCJ: 5+5+4 = 14
BCKL: 5+5+1+2 = 13
BFGL: 5+5+5+2 = 17
Quais são as atividades que não podem sofrer atrasos?
Todas as atividades contidas no caminho crítico, pois ele não tem folga.
B, F, G e L
Quais atividades poderão sofrer atrasos, no limite de suas folgas?
Qualquer atividade que não esteja contida no caminho crítico. 
A, D, H, E, I, J, K e C
Atenção! Trata-se de uma
atividade fantasma, que não
consome tempo no cronograma.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
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GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – LINHA DE BASE
• É a versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tempo, excluindo
quaisquer reservas de gerenciamento, que só pode ser mudada através de
procedimentos formais de controle de mudanças e usada como base para comparação
com os resultados reais. É desenvolvida como um somatório dos orçamentos
aprovados para as várias atividades do cronograma.
• As estimativas dos custos dos pacotes de trabalho juntamente com quaisquer reservas
de contingência estimadas para os pacotes de trabalho são agregadas às contas de
controle.
• O somatório das contas de controle constitui a linha de base dos custos.
• As estimativas dos custos que constituem a linha de base dos custos estão
diretamente ligadas às atividades do cronograma, permitindo uma visão referencial da
linha de base dos custos que é normalmente mostrada na forma de uma curva em S.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – LINHA DE BASE
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – LINHA DE BASE
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/SEFAZ BA – Administração e Finanças/2022) De acordo com o Guia PMBOK, 6ª
Edição, o gerenciamento dos custos de um projeto inclui vários processos para possa ser
realizado dentro do orçamento aprovado. O processo de monitoramento do status do
projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos, é
denominado
(A)planejar o gerenciamento dos custos.
(B)determinar o orçamento.
(C)reelaborar os custos.
(D)controlar os custos.
(E)estimar os custos.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/SEFAZ BA – Administração e Finanças/2022) De acordo com o Guia PMBOK, 6ª
Edição, o gerenciamento dos custos de um projeto inclui vários processos para possa ser
realizado dentro do orçamento aprovado. O processo de monitoramento do status do
projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos, é
denominado
(A)planejar o gerenciamento dos custos.
(B)determinar o orçamento.
(C)reelaborar os custos.
(D)controlar os custos.
(E)estimar os custos.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – VALOR AGREGADO
• Gerenciamento de valor agregado (GVA): metodologia que combina escopo, cronograma, e
medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto;
• Integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma
para formar a linha de base de medição do desempenho;
• Monitora três dimensões chave para cada pacote de trabalho e conta de controle:
1. Valor planejado: O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado. O valor do
trabalho planejado a ser concluído em um determinado momento, geralmente a data da
conclusão dos dados ou do projeto.
2. Valor agregado: A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento
autorizado para tal trabalho. O valor planejado de todo o trabalho concluído (agregado) até
um determinado momento, geralmente a data dos dados, sem referência aos custos reais.
3. Custo real: O custo realizado incorrido no trabalho executado de umaatividade, durante
um período específico. O custo real de todo o trabalho concluído até um determinado
momento, geralmente a data dos dados.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – ANÁLISE DAS VARIAÇÕES
• A partir da linha de base aprovada, monitoram-se as seguintes variações:
1. Variações de prazo: A diferença entre o valor agregado e o valor planejado, ou
seja, quantidade de adiantamento ou de atraso em relação à data de entrega
planejada (desempenho do cronograma);
2. Variações de custo: Déficit ou excedente orçamentário expressos como a
diferença entre o valor agregado e o custo real.
3. Custo real: O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade,
durante um período específico. O custo real de todo o trabalho concluído até um
determinado momento, geralmente a data dos dados.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
• Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado;
• A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto,
tornando crítica a definição inicial do escopo;
• O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases
iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada
processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos
mesmos seja eficiente e coordenado.
• Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do
projeto. Isso inclui, mas não se limita a mão de obra, materiais,
equipamentos, serviços e a instalações, assim como a categorias especiais
como provisão para inflação, custos de recursos financeiros ou custos de
contingências.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – FERRAMENTAS DE ESTIMATIVA
• Opinião especializada;
• Estimativa análoga: Usa valores como escopo, custo, orçamento,
duração ou medidas de projetos passados similares. Usa informações
históricas e opinião especializada. É geralmente menos dispendiosa e
mais rápida;
• Estimativa paramétrica: Relação estatística entre dados históricos,
podendo produzir altos níveis de precisão, aplicando-se ao projeto
inteiro ou a partes. Pode ser combinada a outras técnicas;
• Estimativa bottom-up: Estima um componente do projeto, da base ao
topo. O custo e a precisão da estimativa são influenciados pelo
tamanho ou complexidade da atividade individual ou do pacote de
trabalho;
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – FERRAMENTAS DE ESTIMATIVA
• Análise de reservas: reservas de contingências para considerar custos de
incertezas. A reserva para contingências pode ser uma percentagem do custo
estimado, um número fixado ou pode ser desenvolvida através do uso de
métodos de análise quantitativa. As estimativas também podem ser
produzidas para a quantidade de reserva gerencial a ser financiada para o
projeto. As reservas gerenciais são uma quantidade especificada do custo do
projeto retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o
trabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto (incógnitas
desconhecidas).
• Estimativa de três pontos: As estimativas de custos baseadas em três pontos
com uma distribuição assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem
a faixa de incerteza sobre o custos esperados. Válida para situações de
incertezas e riscos, usando média ponderada que leva em consideração:
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/BANESTES – Desenvolvimento de Sistemas/2018) A técnica de estimativa da
duração ou do custo do projeto realizada pela agregação das estimativas dos
componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto é:
(A)análoga;
(B)bottom-up;
(C)paramétrica;
(D)três pontos;
(E)Monte Carlo.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/BANESTES – Desenvolvimento de Sistemas/2018) A técnica de estimativa da
duração ou do custo do projeto realizada pela agregação das estimativas dos
componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto é:
(A)análoga;
(B)bottom-up;
(C)paramétrica;
(D)três pontos;
(E)Monte Carlo.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – ESTIMATIVA DE 3 PONTOS
• Mais provável (cM). O custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista
para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
• Otimista (cO). Os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para a
atividade.
• Pessimista (cP). Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a
atividade.
• Distribuição triangular. cE = (cO + cM + cP) / 3
• Distribuição Beta (da análise PERT tradicional). cE = (cO + 4cM + cP) / 6
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/TJDFT – Análise de Dados/2022) Uma gerente de projetos (GP) está trabalhando na
construção do cronograma para um novo projeto, que fornecerá como produto uma
solução de Business Intelligence. As atividades já foram definidas e sequenciadas. Para
estimar a duração esperada de cada atividade por meio de faixas de durações prováveis,
otimistas e pessimistas, a GP realizou a estimativa:
(A)análoga;
(B)bottom-up;
(C)paramétrica;
(D)de três pontos;
(E)analítica de dados.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/TJDFT – Análise de Dados/2022) Uma gerente de projetos (GP) está trabalhando na
construção do cronograma para um novo projeto, que fornecerá como produto uma
solução de Business Intelligence. As atividades já foram definidas e sequenciadas. Para
estimar a duração esperada de cada atividade por meio de faixas de durações prováveis,
otimistas e pessimistas, a GP realizou a estimativa:
(A)análoga;
(B)bottom-up;
(C)paramétrica;
(D)de três pontos;
(E)analítica de dados.
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/MPE SC – Aux./2022) Um gerente precisa montar a rede PERT de um projeto para
redução de custos na organização em que trabalha. Uma das atividades cruciais no
projeto é a instalação de painéis solares para geração de energia. O gerente trabalha com
as seguintes estimativas para a duração dessa atividade: otimista, 40 dias; pessimista, 88
dias; mais provável, 52 dias. O tempo esperado para essa atividade é de:
(A)52 dias;
(B)56 dias;
(C)60 dias;
(D)66 dias;
(E)88 dias.
• Distribuição triangular. 
cE = (cO + cM + cP) / 3
• Distribuição Beta (da 
análise PERT tradicional). 
cE = (cO + 4cM + cP) / 6
DIRETO DO CONCURSO
(FGV/MPE SC – Aux./2022) Um gerente precisa montar a rede PERT de um projeto para
redução de custos na organização em que trabalha. Uma das atividades cruciais no
projeto é a instalação de painéis solares para geração de energia. O gerente trabalha com
as seguintes estimativas para a duração dessa atividade: otimista, 40 dias; pessimista, 88
dias; mais provável, 52 dias. O tempo esperado para essa atividade é de:
(A)52 dias;
(B)56 dias;
(C)60 dias;
(D)66 dias;
(E)88 dias.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Risco pode ser definido como "um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto";
• Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas
e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do
projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
• O risco do projeto é sempre futuro, tendo reflexos em pelo menos um dos objetivos
do projeto. Pode ter uma ou mais causas, também com um ou vários impactos. Por se
basear na incerteza, determinados riscos não podem ser gerenciados de forma
proativa.
• Para os riscos conhecidos, que não possam ser tratados de forma proativa, cria-se um
plano de contingência.;
• As organizações podem aceitar determinados graus de riscos, o que se denomina de
tolerância a riscos;
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Planejar o gerenciamento dos riscos—O processo de definição de como conduzir as atividades
• de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificaros riscos—O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
• documentação das suas características.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos—O processo de priorização de riscos para análise ou
• ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos—O processo de analisar numericamente o efeito
• dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as respostas aos riscos—O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
• Implementar as respostas aos riscos—Aplicação da resposta planejada, quando a hipótese se
concretiza.
• Monitorar os riscos—O processo de acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais,
identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o
projeto.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Risco geral do projeto, que é mais que a soma dos riscos individuais, é diferente dos
riscos individuais, pois inclui em si, todas as fontes de incertezas. Nesse sentido, são
conceitos importantes:
Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar, na
expectativa de uma recompensa.
Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que uma organização
ou um indivíduo está disposto a tolerar.
Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de
impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. A organização
aceitará o risco abaixo daquele limite. A organização não tolerará o risco acima daquele
limite.