8 - Gerenciamento de Projetos

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<p>Aula 8</p><p>Gerenciamento de Projetos</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para</p><p>Técnico - Administração do MPU</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Sumário</p><p>.......................................................................................................................................................................................</p><p>GESTÃO DE PROJETOS..................................................................................................................................</p><p>ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS.........................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS.....................................................................</p><p>PORTFÓLIO...........................................................................................................................................................................................................</p><p>PROGRAMA...........................................................................................................................................................................................................</p><p>CICLO DE VIDA DO PROJETO.........................................................................................................................</p><p>CICLOS DE VIDA PREDITIVOS:..............................................................................................................................................................................</p><p>CICLOS DE VIDA ITERATIVOS:...............................................................................................................................................................................</p><p>MODELOS HÍBRIDOS:............................................................................................................................................................................................</p><p>GRUPOS DE PROCESSO................................................................................................................................</p><p>ABORDAGEM ÁGIL........................................................................................................................................</p><p>MANIFESTO ÁGIL..................................................................................................................................................................................................</p><p>VALORES DO MANIFESTO ÁGIL............................................................................................................................................................................</p><p>PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGIL........................................................................................................................................................................</p><p>FERRAMENTAS ÁGEIS...........................................................................................................................................................................................</p><p>ÁREAS DE CONHECIMENTO..........................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO....................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DO ESCOPO............................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA.................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DE CUSTOS.............................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DA QUALIDADE......................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES...............................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DE RISCOS...............................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES......................................................................................................................................................................</p><p>GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS.................................................................................................................................................</p><p>FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................</p><p>TERMO DE ABERTURA DO PROJETO....................................................................................................................................................................</p><p>OPINIÃO ESPECIALIZADA.....................................................................................................................................................................................</p><p>ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)........................................................................................................................................................</p><p>DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).............................................................................................................................</p><p>GRÁFICO DE GANTT..............................................................................................................................................................................................</p><p>ESTIMATIVA ANÁLOGA (TOP-DOWN)..................................................................................................................................................................</p><p>ESTIMATIVA PARAMÉTRICA.................................................................................................................................................................................</p><p>4</p><p>6</p><p>7</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>11</p><p>13</p><p>15</p><p>15</p><p>16</p><p>16</p><p>18</p><p>19</p><p>20</p><p>21</p><p>22</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>26</p><p>26</p><p>27</p><p>28</p><p>35</p><p>35</p><p>36</p><p>36</p><p>39</p><p>39</p><p>40</p><p>40</p><p>2 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>ESTIMATIVA BOTTOM-UP.....................................................................................................................................................................................</p><p>TÉCNICA DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMA (ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS)....................................................................................</p><p>MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO..........................................................................................................................................................................</p><p>TAILORING...................................................................................................................................................</p><p>LISTAS DE QUESTÕES...................................................................................................................................</p><p>GABARITO....................................................................................................................................................</p><p>QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................</p><p>durante todo o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informação das</p><p>partes interessadas sejam atendidas. O monitoramento das comunicações inclui a avaliação da eficácia dos</p><p>métodos de comunicação usados e a realização de ajustes conforme necessário.</p><p>Banca: Instituto Consulplan - Órgão: MPE-MG – 2023</p><p>O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK (2008) do Project Management Institute –</p><p>PMI, assim define projeto: “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado</p><p>exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os</p><p>objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que eles não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for</p><p>encerrado, ou quando não for mais necessário”. O PMBOK (2008) estabelece nove áreas de conhecimento em</p><p>gerenciamento de projetos definidas em termos dos processos que compõem suas práticas, entradas, saídas,</p><p>ferramentas e técnicas. Sobre as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, assinale a afirmativa</p><p>INCORRETA.</p><p>A) Gerenciamento de escopo: processo de assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o</p><p>trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso.</p><p>B) Gerenciamento de comunicação: processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam</p><p>geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas apropriadamente.</p><p>C) Gerenciamento de riscos: processos de planejamento, identificação, análise, planos de contingência e</p><p>monitoramento, visando aumentar a probabilidade dos eventos positivos e minimizar o impacto dos eventos negativos</p><p>no projeto.</p><p>D) Gerenciamento de recursos humanos: processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de</p><p>projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de</p><p>gerenciamento de projetos.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. O processo de gerenciamento de escopo de fato assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e</p><p>apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.</p><p>B) Certo. O gerenciamento de comunicação envolve os processos necessários para assegurar que as informações do</p><p>projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas apropriadamente.</p><p>C) Certo. O gerenciamento de riscos no contexto do gerenciamento de projetos envolve o planejamento,</p><p>identificação, análise, desenvolvimento de planos de contingência e monitoramento dos riscos, com o objetivo de</p><p>aumentar a probabilidade de eventos positivos e minimizar o impacto de eventos negativos no projeto.</p><p>D) Errado. A descrição dada aqui para o gerenciamento de recursos humanos na verdade corresponde à definição de</p><p>Gerenciamento de Integração do Projeto. O gerenciamento de recursos humanos em projetos envolve processos</p><p>que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>30 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento de Riscos</p><p>O Gerenciamento dos Riscos do Projeto é fundamental para antecipar, gerenciar e mitigar os riscos ao longo do ciclo</p><p>de vida do projeto. Esta área de conhecimento é essencial para garantir que incertezas e eventos potenciais que podem</p><p>impactar negativamente o projeto sejam devidamente identificados, analisados e tratados. Os principais processos</p><p>envolvidos são:</p><p>Planejamento do Gerenciamento de Riscos: Este processo estabelece como o gerenciamento de riscos</p><p>será conduzido no projeto. Inclui a definição de metodologias, papéis e responsabilidades, bem como a</p><p>alocação de recursos para o gerenciamento de riscos. O planejamento é fundamental para assegurar que a</p><p>abordagem de riscos seja consistente, eficaz e integrada ao processo geral de gerenciamento do projeto.</p><p>Identificação de Riscos: Neste processo, são identificados os riscos que podem afetar o projeto e</p><p>documentadas as suas características. A identificação de riscos é um processo iterativo e deve ser</p><p>continuamente atualizada ao longo do projeto. Envolve a equipe do projeto e as partes interessadas,</p><p>utilizando técnicas como brainstorming, análise de documentos, entrevistas, entre outras.</p><p>Análise Qualitativa de Riscos: Envolve a avaliação da exposição ao risco para priorizar quais riscos</p><p>precisam de mais atenção. Esta análise considera a probabilidade de ocorrência dos riscos e o impacto</p><p>potencial sobre os objetivos do projeto. O resultado é uma lista priorizada de riscos.</p><p>Análise Quantitativa de Riscos: Este processo avalia numericamente a probabilidade de ocorrência dos</p><p>riscos e o impacto potencial sobre os objetivos do projeto. Utiliza técnicas como análise de sensibilidade,</p><p>análise de valor esperado e simulação para quantificar os riscos e apoiar a tomada de decisão.</p><p>Planejamento das Respostas aos Riscos: Envolve o desenvolvimento de opções e ações para aumentar as</p><p>oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As respostas podem incluir evitar, transferir,</p><p>mitigar ou aceitar os riscos.</p><p>Implementação das Respostas aos Riscos: Este processo envolve a execução dos planos de resposta aos</p><p>riscos e a monitorização dos riscos remanescentes. Garante que as respostas planejadas sejam</p><p>implementadas conforme necessário para lidar com os riscos ao longo do projeto.</p><p>Monitoramento dos Riscos: Inclui o acompanhamento dos riscos identificados, o reexame dos riscos</p><p>existentes, a identificação de novos riscos e a avaliação da eficácia dos processos de gerenciamento de</p><p>riscos. Este processo é vital para garantir que o gerenciamento de riscos seja um processo contínuo e</p><p>adaptativo ao longo do ciclo de vida do projeto.</p><p>Gerenciamento de Aquisições</p><p>O Gerenciamento das Aquisições do Projeto, conforme delineado no PMBOK, é uma área de conhecimento que trata</p><p>da compra ou obtenção de produtos, serviços ou resultados externos necessários para a execução de um projeto. Esta</p><p>área é essencial para projetos que dependem de fornecedores e contratados externos. Os processos envolvidos no</p><p>Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem:</p><p>Planejamento das Aquisições: Este processo determina o que comprar ou adquirir, bem como quando e</p><p>como fazê-lo. Inclui a decisão de quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas por aquisições</p><p>externas e a preparação de documentos necessários para permitir potenciais fornecedores ou prestadores</p><p>de serviços a apresentar propostas ou lances.</p><p>Condução das Aquisições: Durante este processo, os fornecedores são selecionados e os contratos são</p><p>negociados e firmados. Envolve a recepção de lances ou propostas de potenciais fornecedores, a avaliação</p><p>dessas propostas e a escolha do fornecedor mais apropriado.</p><p>Controle das Aquisições: Este processo gerencia o relacionamento com o fornecedor, monitora o</p><p>desempenho contratual e faz as mudanças e correções conforme necessário. Inclui garantir que os</p><p>fornecedores cumpram suas obrigações contratuais e que o trabalho entregue atenda aos requisitos do</p><p>projeto.</p><p>31 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Encerramento das Aquisições: Envolve a conclusão e liquidação de cada contrato, incluindo a resolução de</p><p>quaisquer itens abertos. Este processo marca o fim formal da relação de trabalho entre a organização</p><p>compradora e o fornecedor.</p><p>Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS – 2018</p><p>Entre as responsabilidades do gestor de um projeto, está a execução de processos de gerenciamento de contratos e</p><p>controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos e pedidos de compra emitidos.</p><p>Essas responsabilidades estão associadas ao gerenciamento de</p><p>A) custos</p><p>B) qualidade</p><p>C) aquisições</p><p>D) comunicações</p><p>E) recursos humanos</p><p>Comentário:</p><p>As responsabilidades mencionadas, que incluem a execução de processos de gerenciamento de contratos e controle de</p><p>mudanças necessários</p><p>para desenvolver e administrar contratos e pedidos de compra emitidos, estão associadas ao</p><p>Gerenciamento de Aquisições do Projeto. O Gerenciamento de Aquisições no contexto da gestão de projetos</p><p>envolve, portanto, os processos de compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados necessários para o projeto</p><p>de fora da organização executora do projeto. Esses processos incluem o planejamento de aquisições, a seleção de</p><p>fornecedores, a administração de contratos e o encerramento de contratos.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Gerenciamento das Partes Interessadas</p><p>O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto é uma área de conhecimento que lida com a identificação,</p><p>inclusão e comunicação com todos os indivíduos, grupos ou organizações que podem impactar ou ser impactados pelo</p><p>projeto. Esta área é importante para garantir que as necessidades e expectativas das partes interessadas sejam</p><p>compreendidas e adequadamente gerenciadas ao longo do projeto. Os principais processos envolvidos incluem:</p><p>Identificação das Partes Interessadas: Este processo envolve identificar todas as partes que podem ser</p><p>afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-lo. Isso inclui não apenas os membros da equipe do projeto,</p><p>mas também clientes, patrocinadores, fornecedores e outros influenciadores externos. A identificação</p><p>precisa das partes interessadas é fundamental para o desenvolvimento de estratégias de comunicação e</p><p>engajamento eficazes.</p><p>Planejamento do Engajamento das Partes Interessadas: Após a identificação das partes interessadas,</p><p>este processo visa desenvolver abordagens para envolver efetivamente as partes interessadas, com base em</p><p>suas necessidades, expectativas, interesses e impacto potencial no projeto. O planejamento do</p><p>engajamento é adaptativo e pode mudar ao longo do projeto à medida que novas informações e situações</p><p>surgem.</p><p>32 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento do Engajamento das Partes Interessadas: Este processo envolve a comunicação e o</p><p>trabalho com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas, resolver problemas e</p><p>fomentar um envolvimento apropriado no projeto. Isso inclui manter um diálogo contínuo e construtivo,</p><p>garantindo que as partes interessadas estejam adequadamente informadas e envolvidas nas decisões e</p><p>atividades do projeto.</p><p>Monitoramento do Engajamento das Partes Interessadas: Nesta fase, o gerente de projetos monitora as</p><p>relações com as partes interessadas e ajusta as estratégias e planos de engajamento conforme necessário.</p><p>Isso é essencial para manter o alinhamento entre as expectativas das partes interessadas e os objetivos do</p><p>projeto, bem como para identificar e gerenciar problemas que possam surgir no relacionamento com as</p><p>partes interessadas.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: CAU-BR – 2024</p><p>Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e à gestão de processos.</p><p>A gestão de stakeholders não é uma preocupação de relações institucionais, não sendo, por isso, relevante em modelos</p><p>de gestão de projetos.</p><p>Comentário:</p><p>Stakeholders em um projeto incluem qualquer indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado por, ou</p><p>perceber-se afetado pela execução ou conclusão do projeto. Isso engloba uma ampla gama de entidades, como</p><p>membros da equipe do projeto, clientes, patrocinadores, fornecedores, comunidades e até reguladores. Os</p><p>stakeholders podem exercer uma influência significativa sobre o projeto em termos de requisitos, prioridades,</p><p>percepções e riscos. A gestão eficaz dos stakeholders é fundamental para o sucesso do projeto, pois garante que</p><p>suas expectativas sejam compreendidas e gerenciadas, e que seu apoio seja garantido. A gestão de stakeholders</p><p>está intrinsecamente ligada às relações institucionais, já que envolve a interação com entidades e indivíduos tanto</p><p>dentro quanto fora da organização. Esta gestão é essencial para manter um bom relacionamento com as partes que</p><p>têm interesse no projeto, o que é um aspecto fundamental das relações institucionais. Praticamente todos os modelos</p><p>de gestão de projetos reconhecem a importância dos stakeholders. Por exemplo, o PMBOK (Project Management</p><p>Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) inclui o Gerenciamento das Partes Interessadas do</p><p>Projeto como uma de suas áreas de conhecimento chave. A gestão de stakeholders é vital para a definição clara de</p><p>objetivos, alinhamento de expectativas, resolução de conflitos e para a obtenção de feedback contínuo.</p><p>Stakeholders podem ser fontes de risco e mudança em projetos. Suas necessidades e expectativas podem evoluir ao</p><p>longo do tempo, o que requer acompanhamento e ajustes constantes. Assim, a gestão de stakeholders é um elemento</p><p>integral e indispensável na gestão de projetos, desempenhando um papel vital tanto na execução bem-sucedida</p><p>quanto no alinhamento estratégico do projeto com os objetivos organizacionais mais amplos. Negligenciar esta área</p><p>pode levar a desafios significativos na execução e entrega do projeto.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>33 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Agora que você tomou um café, deu uma pausa, respirou. Vamos voltar ao foco? Ah, se surgiu uma dúvida até aqui,</p><p>não se esqueça de me perguntar. Lembra da mensagem que disse no começo da aula que você podia contar comigo?</p><p>Pois é, tenha certeza de que você pode.</p><p>34 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Ferramentas e técnicas de gerenciamento de Projetos</p><p>Meus queridos e minhas queridas guerreiros e guerreiras, ao abordar o Guia PMBOK® e as múltiplas ferramentas e</p><p>técnicas que ele apresenta para a gestão de projetos, é essencial reconhecer que memorizar todas essas técnicas e</p><p>ferramentas pode parecer uma tarefa hercúlea e convenhamos realmente é. Todavia, é importante ter em mente que</p><p>não é necessário memorizar cada detalhe para ter sucesso em provas. Com efeito, na vastidão de Administração e</p><p>outras áreas de estudo, existem muitos outros temas que tendem a ser mais frequentemente explorados e que são mais</p><p>relevantes para o entendimento prático do gerenciamento de projetos. Portanto, ao invés de focar na memorização</p><p>exaustiva, é mais produtivo concentrar-se no entendimento conceitual e na aplicabilidade das técnicas mais</p><p>relevantes e comuns.</p><p>Termo de Abertura do Projeto</p><p>O termo de abertura contém elementos para reconhecer formalmente as necessidades de utilização de</p><p>recursos, bem como as premissas e restrições para realização de um projeto. Nesse aspecto, o documento termo de</p><p>abertura deve ser desenhado para conter: título, objetivo, premissas, restrições, resultados esperados, escopo macro,</p><p>organização dos interessados, principais riscos etc.</p><p>De acordo com Maximiano (2022),</p><p>“A decisão de lançar um projeto começa com a percepção e o esclarecimento de um problema,</p><p>oportunidade ou ideia criativa. Essa etapa inicial dá origem a um plano básico, chamado termo de</p><p>abertura, project charter ou ideia do projeto, entre outras denominações”.</p><p>Um termo de abertura enumera todas as restrições e objetivos conhecidos e dá autoridade ao gerente para iniciar o</p><p>trabalho. A primeira coisa a se fazer em um novo projeto é desenvolver o termo de abertura do projeto. Este é o</p><p>documento que o autoriza a desempenhar o seu trabalho. Não é sempre que você participa da elaboração dele — às</p><p>vezes, ele é entregue pelo patrocinador (quem banca o projeto) do projeto. O termo de abertura contém elementos</p><p>para reconhecer formalmente as necessidades de utilização de recursos, bem como as premissas e restrições para</p><p>realização de um projeto. Nesse aspecto, o documento termo de abertura deve ser desenhado para conter: título,</p><p>objetivo, premissas, restrições, resultados esperados, escopo macro, organização dos interessados, principais riscos</p><p>etc.</p><p>De acordo com o Guia PMBOK 7ª edição (2021), o Termo de Abertura do Projeto:</p><p>“É um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a</p><p>existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos</p><p>organizacionais nas atividades do projeto”.</p><p>Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021</p><p>Documento emitido pelo responsável pela iniciação do projeto ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a</p><p>existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas</p><p>35 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>atividades do projeto. Documenta, além disso, informações de alto nível sobre o projeto e sobre o produto, serviço ou</p><p>resultado que o projeto deve satisfazer. A classificação desse conceito é:</p><p>a) requisitos de alto nível</p><p>b) requisitos para aprovação do projeto</p><p>c) termo de abertura do projeto</p><p>d) finalidade do projeto</p><p>Comentário:</p><p>O conceito descrito na questão refere-se ao "Termo de Abertura do Projeto" (TAP), também conhecido como Project</p><p>Charter em inglês. O Termo de Abertura é o documento que autoriza formalmente a existência do projeto. É</p><p>geralmente emitido pelo patrocinador do projeto ou pela alta direção da organização. Este documento confere ao</p><p>gerente do projeto a autoridade necessária para alocar e utilizar recursos organizacionais nas atividades do projeto. O</p><p>Termo de Abertura do Projeto contém informações de alto nível sobre o projeto, incluindo, mas não limitado a,</p><p>objetivos, principais entregas, premissas, restrições, e uma visão geral do que o projeto visa alcançar.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Opinião Especializada</p><p>Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa área de aplicação, Área de</p><p>Conhecimento, disciplina, setor econômico, etc. adequada para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise</p><p>pode ser fornecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou</p><p>treinamento especializado (PMBOK 6ª edição).</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>A estrutura analítica do projeto (EAP), tradução em português de work breakdown structure (WBS), corresponde</p><p>uma representação gráfica organizada e hierarquizada de todo trabalho de um projeto. Esta estrutura entra no</p><p>momento inicial do planejamento e possui uma forma gráfica. A definição do escopo consiste em dividir o produto</p><p>principal, por meio da EAP, em partes administráveis.</p><p>Carvalho (2015) afirma que:</p><p>“A EAP é a base principal do escopo do projeto que retrata a divisão do projeto por partes”.</p><p>A criação da EAP dar-se-á no gerenciamento do escopo do projeto que inclui os processos necessários para</p><p>assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com sucesso. A EAP define e</p><p>organiza o escopo total. Ele é dividido e continuamente refinado com um nível crescente de detalhamento. A EAP,</p><p>portanto, torna-se a base para o planejamento do projeto e é uma das ferramentas mais importantes de gestão de</p><p>projetos.</p><p>36 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>A EAP identifica todas as entregas necessárias para um projeto e é a maneira padrão de organizar o trabalho a ser</p><p>feito. Para completar uma EAP efetivamente, cada entrega é decomposta em subentregas administráveis. Isso ajuda a</p><p>deixar mais claro e refinar o escopo total do projeto. Ela pode ser apresentada em formato gráfico ou esquemático, o</p><p>que dá uma representação visual das entregas em uma estrutura de árvore, com entregas menores ramificando-se a</p><p>partir das maiores que elas apoiam. Essa disposição torna mais fácil entender todas as partes do projeto e o modo</p><p>como elas se relacionam e é, portanto, a forma habitualmente usada nos primeiros estágios do projeto.</p><p>EAP – Estrutura Analítica do Projeto: é uma das mais importantes ferramentas da gestão de projetos;</p><p>É um diagrama, que pode ser desenhado em diferentes formatos, representando as ENTREGAS do projeto;</p><p>Não é uma LISTA DE ATIVIDADES – mas, pode-se desenhar a WBS de baixo para cima, começando pelas</p><p>atividades e agregando-as em entregas;</p><p>Atividades são identificadas por VERBOS; entregas, por SUBSTANTIVOS;</p><p>A WBS é o retrato do ESCOPO DO PROJETO;</p><p>É a base para o desenvolvimento dos outros planos do projeto: tempo, custo etc.</p><p>37 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras – 2018</p><p>Foi solicitada a um gerente de projeto a descrição parcial de um projeto de desenvolvimento de software usando a</p><p>metodologia conhecida como Estrutura Analítica de Projeto (EAP).</p><p>Para a realização eficaz dessa tarefa, o gerente deve considerar que</p><p>a) a EAP deve ter sempre a mesma profundidade em todos seus ramos, para manter os pacotes de trabalho no mesmo</p><p>nível de abstração.</p><p>b) os entregáveis não devem ser representados na EAP, que deve ser em fases do ciclo de vida do projeto.</p><p>c) produtos, serviços ou resultados verificáveis devem ser usados como componentes da EAP.</p><p>38 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>d) os subprojetos contratados devem ficar fora da EAP, pois não representam o trabalho da equipe.</p><p>e) os pacotes de trabalho devem aparecer no segundo nível da EAP, para que sejam corretamente divididos em</p><p>unidades menores, que podem ter seu custo e duração estimados</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Não é necessário que a EAP tenha a mesma profundidade em todos os seus ramos. A profundidade deve</p><p>ser adequada à complexidade de cada parte do projeto.</p><p>B) Errado. Os entregáveis devem ser representados na EAP. Ela não é apenas uma representação das fases do ciclo</p><p>de vida do projeto, mas sim dos entregáveis ou resultados que o projeto irá produzir.</p><p>C) Certo. A EAP é uma ferramenta de gerenciamento de projetos que ajuda a decompor o trabalho do projeto em</p><p>componentes menores. Quando falamos sobre produtos, serviços ou resultados verificáveis, estamos nos</p><p>referindo a entregáveis concretos que podem ser claramente definidos, produzidos e validados. No contexto de</p><p>um projeto de desenvolvimento de software, isso pode incluir coisas como:</p><p>Especificação de requisitos de software</p><p>Design de interface de usuário</p><p>Código-fonte de módulos específicos</p><p>Testes unitários ou de integração</p><p>Documentação técnica e de usuário</p><p>Versões de software prontas para lançamento</p><p>Cada um desses itens é um resultado tangível que pode ser claramente identificado e medido.</p><p>Ao decompor o projeto em entregáveis tangíveis, a EAP facilita o planejamento e a gestão do projeto. Isso permite que</p><p>o gerente de projeto atribua responsabilidades específicas, estime recursos, tempo e custos com mais precisão, e</p><p>monitore o progresso do projeto de forma eficaz. Usar entregáveis claros e verificáveis na EAP ajuda a melhorar a</p><p>comunicação dentro da equipe do projeto e com as partes interessadas. Todos têm uma visão clara do que é esperado</p><p>e do progresso em direção a esses objetivos. Com entregáveis claramente definidos na EAP, torna-se mais fácil</p><p>avaliar o progresso do projeto. Cada componente da EAP pode ser verificado contra critérios de aceitação</p><p>específicos, garantindo que o projeto atenda aos padrões de qualidade e às expectativas do cliente.</p><p>D) Errado. Os subprojetos contratados também devem ser incluídos na EAP, pois representam parte do trabalho</p><p>necessário para concluir o projeto.</p><p>E) Errado. Os pacotes de trabalho podem aparecer em diferentes níveis da EAP, dependendo da complexidade e</p><p>estrutura do projeto. Não existe uma regra que determine que eles devem aparecer sempre no segundo nível.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Dicionário da Estrutura Analítica</p><p>do Projeto (EAP)</p><p>O Dicionário da EAP é uma espécie de glossário que inclui as definições de cada pacote de trabalho da EAP. Essa</p><p>descrição é importante por vários motivos, pois:</p><p>1. Esclarece o significado do nome de trabalho e garante entendimento consistente entre as partes interessadas do</p><p>projeto.</p><p>39 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>2. Define o significado de um termo técnico que não seja do conhecimento de todos os participantes do projeto.</p><p>3. Descreve o que deve acontecer em cada pacote de trabalho.</p><p>4. Serve como base ou orientação para a elaboração das atividades do projeto no cronograma.</p><p>Um dicionário de EAP não pode existir sem um número de identificação. Após realizar uma EAP, todo o trabalho do</p><p>projeto deverá ser acompanhado de um número, conforme aparece na EAP. Sem esse número, o trabalho será tido</p><p>como não aprovado. Apenas o trabalho com um número de identificação da EAP é considerado aprovado e será</p><p>executado no projeto.</p><p>Gráfico de Gantt</p><p>O gráfico ou diagrama de Gantt é uma das técnicas mais antigas e mais utilizadas para elaboração de cronogramas de</p><p>projeto. Em meados de 1917, Henry Gantt desenvolveu um diagrama que mostrava as atividades em uma escala de</p><p>tempo, marcando a duração planejada em face do andamento da atividade. A principal vantagem dessa técnica é a</p><p>facilidade de compreensão; contudo, não é adequada para projetos muito complexos. Gráfico de barras com</p><p>informações de cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo</p><p>horizontal, e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas</p><p>de início e término.</p><p>Banca: FGV - Órgão: AGENERSA – 2023</p><p>Durante a execução de um projeto, o gestor responsável pode fazer uso de diferentes ferramentas para auxiliá-lo,</p><p>como, por exemplo, o gráfico de Gantt.</p><p>O gestor, ao usar essa ferramenta, visa a</p><p>A) detalhar os custos de cada etapa do projeto e avaliar o seu valor agregado.</p><p>B) prescrever as técnicas a serem utilizadas no projeto, alinhando-as com as tomadas de decisão.</p><p>C) definir os objetivos do projeto de forma que exista uma participação no estabelecimento das metas e na forma de</p><p>alcançá-las.</p><p>D) definir as atividades do projeto e estimar a sua respectiva duração.</p><p>E) priorizar os requisitos mínimos que devem ser obtidos no projeto e aqueles meramente desejáveis</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. O gráfico de Gantt não é utilizado primariamente para detalhar custos ou avaliar valor agregado. Existem</p><p>outras ferramentas específicas para esses propósitos, como a análise de valor agregado (EVA).</p><p>B) Errado. O gráfico de Gantt não prescreve técnicas a serem utilizadas no projeto; ele é uma ferramenta de</p><p>visualização de cronograma e não está diretamente relacionado com as técnicas ou metodologias de execução do</p><p>projeto.</p><p>C) Errado. Embora o gráfico de Gantt possa ajudar a definir os objetivos do projeto em termos de cronograma, ele não</p><p>é uma ferramenta para o estabelecimento de metas ou para determinar a forma de alcançá-las. Seu foco é mais na</p><p>programação e no planejamento temporal.</p><p>40 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>D) Certo. O gráfico de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos utilizada principalmente para</p><p>agendar e visualizar o cronograma do projeto. Ele permite ao gestor definir todas as atividades que precisam ser</p><p>realizadas, e associar a cada uma delas uma estimativa de duração. O gráfico mostra essas atividades em uma linha do</p><p>tempo, facilitando a compreensão de quando cada atividade deve começar e terminar, bem como a sobreposição e</p><p>dependências entre as atividades.</p><p>E) Errado. Priorizar requisitos é uma função que normalmente não é realizada através de um gráfico de Gantt. O</p><p>gráfico é mais uma ferramenta de planejamento temporal do que de priorização de requisitos ou recursos do projeto.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Estimativa Análoga (top-down)</p><p>A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que</p><p>usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante. A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto</p><p>anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos</p><p>mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com</p><p>a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É uma</p><p>abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do</p><p>projeto. A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade</p><p>limitada de informações detalhadas sobre o mesmo. A estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e consome</p><p>menos tempo que outras técnicas, mas também é menos precisa. Estimativas de duração análoga podem ser aplicadas</p><p>ao projeto inteiro ou a segmentos do projeto e podem ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa. A</p><p>estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas</p><p>aparentemente, e a equipe do projeto que prepara as estimativas possui a expertise necessária.</p><p>Vantagens:</p><p>É mais rápido e fácil trabalhar com estimativas a partir de projetos anteriores, assim o esforço para obter os</p><p>valores estimados é menor.</p><p>É utilizado um menor nível de detalhamento, que facilita um melhor entendimento do projeto como um</p><p>todo, ao focar nas informações essenciais e básicas do projeto.</p><p>Apresenta um panorama geral dos custos do projeto, fornecendo aos gestores uma visão mais abrangente</p><p>dos níveis de expectativa das partes interessadas.</p><p>Pontos de atenção:</p><p>Pode oferecer menor precisão, devido ao fato de considerar dados de projetos anteriores, nos quais as</p><p>premissas podem ser diferentes.</p><p>É possível que as estimativas sejam preparadas com informações ou entendimento limitados, resultando em</p><p>valores pouco precisos.</p><p>Há maior dificuldade em entender os custos do projeto quando as incertezas são elevadas ou as estimativas</p><p>requerem conhecimentos dificilmente acessíveis para entendimento de como o projeto deve ser concebido e</p><p>realizado.</p><p>Estimativa Paramétrica</p><p>Utiliza um algoritmo para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e nos parâmetros do projeto.</p><p>Assim, podemos dizer que esta estimativa utiliza um modelo matemático que relaciona a duração com a</p><p>quantidade de recursos, habilidades dos recursos, complexidade da atividade, dentre outros. Para o uso dessa</p><p>técnica, fazem-se necessárias informações históricas de produtividade dos recursos humanos e de máquinas e</p><p>equipamentos, podendo essas informações não serem, necessariamente, da mesma equipe ou fabricante daqueles que</p><p>irão executar o projeto.</p><p>41 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Banca: CESGRANRIO - Órgão: FINEP – 2014</p><p>A estimativa de custos de um projeto deve ser feita de forma a se obter a estimativa dos</p><p>recursos monetários necessários para executar as atividades desse projeto.</p><p>A estimativa paramétrica, que é uma ferramenta e uma técnica, utiliza</p><p>a) uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa para parâmetros da</p><p>atividade como custo, orçamento e duração.</p><p>b) como base, o custo detalhado que é resumido nos níveis mais altos e utilizado em subsequentes relatórios de</p><p>rastreamento.</p><p>c) três estimativas para definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade: mais provável, otimista e</p><p>pessimista.</p><p>d) reservas de algumas contingências para considerar os parâmetros de custos de incertezas e riscos do projeto.</p><p>e) os parâmetros de um projeto anterior semelhante como base para estimar</p><p>o mesmo parâmetro ou medida para um</p><p>projeto atual.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Neste método, utiliza-se uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras variáveis</p><p>(como metros quadrados em projetos de construção ou horas de trabalho em projetos de desenvolvimento de</p><p>software) para calcular uma estimativa para parâmetros de atividades do projeto. Por exemplo, se historicamente sabe-</p><p>se que o custo por metro quadrado de construção é de um determinado valor, pode-se usar esse valor para estimar o</p><p>custo total de um novo projeto com base na sua área total.</p><p>B) Errado. Esta opção descreve o método de soma cumulativa (bottom-up), no qual o custo é estimado</p><p>detalhadamente para cada atividade e então resumido para obter o custo total do projeto.</p><p>C) Errado. Esta opção descreve o método de soma cumulativa (bottom-up), no qual o custo é estimado</p><p>detalhadamente para cada atividade e então resumido para obter o custo total do projeto.</p><p>D) Errado. Esta opção está descrevendo a utilização de reservas para contingências, que são fundos alocados para lidar</p><p>com incertezas ou riscos que podem afetar os custos do projeto.</p><p>E) Errado. Esta opção descreve a técnica de estimativa análoga, na qual os parâmetros de um projeto anterior similar</p><p>são usados como base para estimar os custos de um novo projeto.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>Estimativa Bottom-up</p><p>É um método que parte dos custos individuais dos recursos das atividades, no maior nível de detalhamento possível.</p><p>Em seguida, esses valores são organizados e somados de modo a obter a estimativa total do projeto. Recomenda-se</p><p>fazer a estimativa por analogia antes da bottom-up, pois as vantagens e os pontos de atenção são praticamente o</p><p>inverso das indicadas para a estimativa por analogia.</p><p>42 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Vantagens:</p><p>Pode oferecer maior precisão ao desenvolver o custo a partir do valor referente a cada recurso das</p><p>atividades.</p><p>Esse método é baseado em uma análise detalhada do projeto, fornecendo maior precisão às estimativas de</p><p>custos.</p><p>Há a necessidade de engajamento e interação da equipe de projeto para que os custos dos recursos das</p><p>atividades sejam estimados de acordo com a realidade.</p><p>O detalhamento do custo por recurso das atividades aproxima o gerenciamento dos custos ao</p><p>gerenciamento do tempo, facilitando o monitoramento e o controle do projeto.</p><p>Pontos de atenção:</p><p>Uma vez que apresenta maior precisão, é um método que requer maiores esforços de tempo, custo,</p><p>recursos e pessoas para desenvolvimento das estimativas.</p><p>Depende do entendimento claro e detalhado do escopo do projeto (o que muitas vezes não ocorre).</p><p>A partir do momento em que os recursos são previstos individualmente, há um máximo nível de</p><p>detalhamento, podendo haver um superdimensionamento das estimativas.</p><p>Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (Estimativa de Três Pontos)</p><p>A técnica PERT, por sua vez, foi criada pela marinha americana para a execução do projeto Polaris, responsável pelo</p><p>lançamento de mísseis nucleares por submarinos. Além de o período de sua concepção coincidir, ou seja, década de</p><p>1950, a representação gráfica Program Evaluation and Review Technic (PERT) é uma técnica de estimativas de</p><p>três pontos que traz uma colaboração estatística para a estimativa de duração das atividades.</p><p>De acordo com Cavalcanti (2016)7,</p><p>“Estimativa de 3 pontos ou PERT (do inglês, Program Evaluation and Review Technique): trata-se de</p><p>uma técnica antiga de estimar a duração de uma atividade baseada em opinião de especialistas.</p><p>Nesse caso, considera-se que há uma incerteza PROBABILÍSTICA na duração que, de acordo com a</p><p>teoria original da técnica PERT, seguia uma distribuição de probabilidade do tipo Beta”.</p><p>A PERT conta com três estimativas para a duração de atividades. Essas estimativas são utilizadas para calcular a média</p><p>ponderada, que se torna a duração total da atividade. A PERT chama esse valor desse média ponderada de valor</p><p>esperado. As três estimativas que você vai utilizar para calcular a PERT são as estimativas otimistas, pessimista e</p><p>mais provável.</p><p>Estimativa</p><p>otimista:</p><p>A estimativa é o ideal. Ela assume que tudo vai seguir conforme o plano, que nenhum risco vai</p><p>interferir na atividade e que tudo relacionado a essa atividade vai funcionar quase sem nenhum</p><p>esforço.</p><p>Estimativa</p><p>pessimista:</p><p>A estimativa pessimista é o oposto da estimativa otimista. Ela assume que quase tudo o que pode dar</p><p>errado vai dar certo, que problemas irão surgir, que os recursos não vão colaborar. Esta estimativa</p><p>determina quanto tempo será necessário para concluir a atividade assumindo que problemas irão</p><p>surgir no projeto.</p><p>43 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Estimativa</p><p>Mais</p><p>Provável:</p><p>É um equilíbrio entre as estimativas otimista e pessimista. É a duração mais provável da atividade.</p><p>Banca: FGV - Órgão: CAM- DEP – 2023</p><p>As solicitações de mudança em um projeto podem requerer novas estimativas e exigir ajustes no plano de</p><p>gerenciamento do projeto.</p><p>De acordo com o Guia PMBok, a técnica de estimativa de custos ou duração que aplica uma média ponderada das</p><p>estimativas otimistas, pessimistas e mais prováveis, quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade em</p><p>questão, é denominada</p><p>A) análoga.</p><p>B) bottom-up.</p><p>C) equilibrada.</p><p>D) paramétrica.</p><p>E) três pontos.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de custos ou duração que usa valores de parâmetros de</p><p>um projeto anterior semelhante como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para um projeto atual. Esta</p><p>técnica assume que os projetos são bastante semelhantes em características e complexidade. É frequentemente</p><p>referida como estimativa "top-down" ou estimativa baseada na experiência.</p><p>B) Errado. Bottom-up envolve a estimativa de componentes individuais do trabalho em detalhe, com os totais sendo</p><p>então agregados para chegar a uma estimativa total para o projeto. É um método mais preciso mas também mais</p><p>demorado, uma vez que requer a análise detalhada de cada parte do projeto.</p><p>C) Errado. Esta opção não é uma técnica reconhecida pelo PMBOK para estimativa de custos ou duração de atividades</p><p>em gerenciamento de projetos.</p><p>D) Errado. A estimativa paramétrica utiliza a relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (chamados</p><p>parâmetros) para calcular uma estimativa para atividades do projeto. Por exemplo, se você sabe o custo por metro</p><p>quadrado, pode estimar o custo total multiplicando esse custo pela área total em metros quadrados do projeto.</p><p>E) Certo. A técnica de estimativa de três pontos é utilizada quando há incerteza e risco significativos na estimativa de</p><p>custos ou durações. Ela envolve fazer três estimativas para cada atividade: uma otimista (O), uma mais provável (M) e</p><p>uma pessimista (P). Estas três estimativas são então usadas para calcular uma média ponderada, frequentemente</p><p>usando a fórmula da distribuição Beta (PERT) ou a média triangular, que dá uma única estimativa resultante.</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>Método do Caminho Crítico</p><p>44 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>É o caminho mais longo dentre todos os possíveis no diagrama de rede; no caminho crítico a folga é zero em todas</p><p>as atividades. O caminho crítico determina a duração do projeto. As atividades do caminho crítico não podem atrasar</p><p>sob pena de atrasar todo o projeto. Por outro lado, as atividades em caminhos não críticos podem atrasar até o limite</p><p>da sua folga, sem que a duração do projeto seja atrasada.</p><p>De acordo com o PMBOK 7ª edição (2021), o Método do Caminho Crítico (CPM) ou Critical Path Method (CPM),</p><p>“Um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de</p><p>flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro</p><p>do modelo de cronograma”.</p><p>Figura retirada do PMBOK 6ª EDIÇÃO</p><p>Tailoring</p><p>Tailoring é a adaptação deliberada da abordagem, da governança e dos processos do gerenciamento de projetos</p><p>para torná-los mais adequados a determinado ambiente e ao trabalho a realizar. Em um ambiente de projeto, o</p><p>tailoring considera a abordagem de desenvolvimento, os processos, o ciclo de vida do projeto, as entregas e a escolha</p><p>das pessoas com quem se engajar. O processo de tailoring é conduzido pelos princípios orientadores do gerenciamento</p><p>de projetos mencionados no Padrão de Gerenciamento de Projetos [1], a cultura e os valores organizacionais. Por</p><p>exemplo, se um valor organizacional fundamental for “centralidade no cliente”, as atividades selecionadas para</p><p>eliciação de requisitos e validação de escopo favorecem as abordagens centradas no cliente. Isso alinha-se com o</p><p>45 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>princípio “Participar efetivamente com as partes interessadas”. Da mesma forma, uma organização com pouco apetite</p><p>pelo risco pode ter muitos processos e procedimentos para orientar projetos ao longo de seus ciclos de vida. Uma</p><p>empresa semelhante, que opere no mesmo mercado, mas com alta tolerância ao risco, pode ter menos processos e</p><p>procedimentos. Nestes dois exemplos, as organizações estão em sintonia com o princípio que diz: “Otimize as</p><p>respostas ao risco”, ainda que elas tenham apetite, processos e procedimentos diferentes. Tailoring implica escolher</p><p>e ajustar, consciente de vários fatores do projeto, sem considerar se o rótulo “tailoring” será usado.</p><p>O tailoring envolve conhecer o contexto, as metas e o ambiente operacional do projeto. Os projetos operam em</p><p>ambientes complexos que precisam equilibrar demandas potencialmente concorrentes que incluem, entre outras:</p><p>entregar o quanto antes;</p><p>minimizar os custos do projeto;</p><p>otimizar o valor entregue;</p><p>criar entregas e resultados de alta qualidade;</p><p>entregar em conformidade com os padrões regulatórios;</p><p>satisfazer às várias expectativas das partes interessadas; e</p><p>adaptar-se à mudança.</p><p>Por que realizar tailoring?</p><p>O tailoring é realizado para ajustar melhor a organização, o ambiente operacional e as necessidades de projeto. Muitas</p><p>variáveis integram o processo de tailoring como a criticidade do projeto e o número de partes interessadas engajadas.</p><p>Com essas variáveis como exemplo, fica evidente que o rigor, verificações/balanceamentos e o relatório exigido para</p><p>um projeto crítico (ex: construir um reator nuclear) são muito maiores do que as da construção de um novo edifício de</p><p>escritórios. Da mesma forma, a necessidade de comunicação e coordenação do trabalho para uma equipe de projeto</p><p>de dez pessoas é insuficiente para uma equipe de projeto de 200 pessoas. Poucos processos podem omitir atividades</p><p>que dão apoio efetivo ao gerenciamento de projetos; por outro lado, mais processos além do necessário incorrem em</p><p>mau uso e desperdício. Assim sendo, o tailoring facilita o gerenciamento correto do ambiente operacional e das</p><p>necessidades do projeto. A estrutura utilizada para entregar projetos pode ser extensa ou mínima, rigorosa ou pouco</p><p>exigente, robusta ou simplista. Não há uma abordagem única que possa ser aplicada a todos os projetos. Ao contrário,</p><p>o tailoring deve refletir o porte, a duração e a complexidade de cada projeto, devendo estar ciente da organização, a</p><p>cultura organizacional e o nível de maturidade do gerenciamento de projetos de como o setor.</p><p>O tailoring gera benefícios diretos e indiretos para as organizações. Esses incluem, entre outros:</p><p>mais comprometimento dos membros da equipe do projeto que ajudaram a realizar o tailoring da</p><p>abordagem;</p><p>enfoque orientado ao cliente, pois as suas necessidades são um importante fator de influência em seu</p><p>desenvolvimento; e</p><p>uso mais eficiente dos recursos de projeto.</p><p>Fontes:</p><p>46 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>1. CARVALHO, Fábio Câmara de Araújo. Gestão de Projetos. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2015.</p><p>2. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 6. ed. – Barueri [SP]: Atlas,</p><p>2022.</p><p>3. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 6. ed. – Barueri [SP]: Atlas,</p><p>2022.</p><p>4. XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 4.ed. São</p><p>Paulo: Saraiva Educação, 2018.</p><p>5. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em</p><p>Gerenciamento de Projetos, 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.</p><p>6. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em</p><p>Gerenciamento de Projetos, 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.</p><p>7. CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P. Fundamentos de gestão de projetos: gestão de riscos. São Paulo: Atlas,</p><p>2016.</p><p>47 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Listas de Questões</p><p>1. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Aracaju - SE – 2021</p><p>A ação pública desenvolve-se por intermédio de políticas, programas, projetos e atividades.</p><p>Os projetos são:</p><p>A) incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;</p><p>B) atividades com data de início e término e não têm restrição de tempo ou de custos;</p><p>C) finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;</p><p>D) esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;</p><p>E) parte da atividade operacional de uma organização.</p><p>2. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Salvador - BA – 2018.</p><p>Leia o fragmento a seguir.</p><p>__________ é um esforço __________ empreendido para criar um produto, serviço ou resultado __________.</p><p>A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:</p><p>A) Projeto – único – temporário;</p><p>B) Processo – contínuo – exclusivo;</p><p>C) Processo – temporário – repetitivo;</p><p>D) Processo – operacional – eficaz;</p><p>E) Projeto – temporário – exclusivo.</p><p>3. Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG– 2023.</p><p>Acerca de aspectos da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.</p><p>A gestão de projetos busca o estabelecimento de padrões, rotinas e normas organizacionais para tarefas recorrentes</p><p>na organização.</p><p>48 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>4. Banca: CEBRASPE - Órgão: CAU-BR– 2024.</p><p>Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e à gestão de processos.</p><p>Os projetos são executados sempre de forma linear, seguindo uma sequência fixa de etapas.</p><p>5. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI – 2022</p><p>O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) de controle tem como função desempenhar um papel consultivo nos</p><p>projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros</p><p>projetos.</p><p>6. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX – 2021</p><p>De acordo com o PMBOK 6.ª edição, o escritório de gerenciamento de projetos que realiza a designação dos gerentes</p><p>de projetos e é responsável pelo controle dos projetos é do tipo</p><p>A) controle.</p><p>B) repositório.</p><p>C) diretivo.</p><p>D) suporte.</p><p>7. Banca: FGV - Órgão: FunSaúde CE– 2021</p><p>Conforme previsto no guia PMBOK, que dispõe sobre gestão de projetos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é</p><p>a estrutura responsável, principalmente, pela manutenção dos padrões na execução de projetos no ambiente</p><p>organizacional, podendo possuir diferentes graus de controle e influência.</p><p>Caso um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papel consultivo e apenas forneça modelos e informações</p><p>sobre melhores práticas, será considerado do tipo</p><p>A) diretivo.</p><p>B) de controle.</p><p>C) de suporte.</p><p>D) democrático.</p><p>E) deliberativo.</p><p>49 de</p><p>82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>8. Banca: VUNESP - Órgão: Pref Pindamonhangaba– 2023</p><p>O PMBOK 6ª edição define alguns ciclos de desenvolvimento de projeto, sendo correto que o ciclo de vida</p><p>A) incremental apresenta uma única entrega de produto ao final do prazo estabelecido para o projeto.</p><p>B) incremental tem as entregas geradas em iterações que adicionam funcionalidade ao produto em prazos</p><p>predeterminados.</p><p>C) híbrido combina elementos dos ciclos de vida incremental e preditivo.</p><p>D0 adaptativo também é conhecido como ciclo de vida em cascata.</p><p>E) preditivo tem as entregas geradas em iterações, cuja ideia é agregar novas funcionalidades ao produto.</p><p>9. Banca: VUNESP - Órgão: DPE-SP– 2023</p><p>O ciclo de projetos possui 4 fases pelas quais o projeto passa, estas são:</p><p>A) iniciação, organização e preparação, implementação (execução), encerramento.</p><p>B) introdução, desenvolvimento, maturidade, declínio.</p><p>C) início, priorização, desenvolvimento, avaliação.</p><p>D) priorização, introdução, desenvolvimento, encerramento (fechamento).</p><p>E) normalização, estruturação, organização, execução e avaliação.</p><p>10. Banca: CESGRANRIO - Órgão: FINEP 2014</p><p>Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo para a estrutura do ciclo de</p><p>vida. Associe as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas características.</p><p>I – Início do Projeto</p><p>II – Execução do trabalho do projeto</p><p>III – Encerramento do projeto</p><p>P – Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo.</p><p>Q – Os níveis de custo e de pessoal são baixos.</p><p>R – Os níveis de custo e de pessoal caem.</p><p>S – Os níveis de custo e de pessoal permanecem constantes durante toda a etapa.</p><p>As associações corretas são:</p><p>50 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>a) I – P, II – Q, III – S</p><p>b) I – Q, II – P, III – R</p><p>c) I – Q, II – R, III – P</p><p>d) I – R, II – P, III – S</p><p>e) I – S, II – R, III – Q</p><p>11. Banca: FGV - Órgão: Banco do Brasil- 2023</p><p>Dado o caráter temporário de um projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico, dividindo em fases, as</p><p>quais podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.</p><p>Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK, assinale a opção que</p><p>compreende adequadamente cada uma dessas fases.</p><p>A) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.</p><p>B) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.</p><p>C) Início; organização e preparação; execução; encerramento.</p><p>D) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.</p><p>E) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.</p><p>12. Banca: FCC - Órgão: TRT 19ª Região- 2022</p><p>A estrutura do PMBoK 6ª edição contempla os grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de</p><p>encerramento e de</p><p>A) monitoramento e controle.</p><p>B) gestão do conhecimento.</p><p>C) monitoramento e gestão.</p><p>D) gerenciamento e controle.</p><p>E) gerenciamento de recursos humanos.</p><p>13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS - 2018</p><p>As funções relacionadas à gestão dos processos necessários para assegurar que um projeto contemple todo o trabalho</p><p>requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso, estão associadas à</p><p>51 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>gerência de</p><p>A) avaliação do projeto</p><p>B) escopo do projeto</p><p>C) integração do projeto</p><p>D) monitoramento do projeto</p><p>E) qualidade do projeto</p><p>14. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPO - 2013</p><p>Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.</p><p>O gerenciamento de integração refere-se tanto à integração entre processos do gerenciamento de projetos quanto à</p><p>integração desses processos com as atividades e suas entregas.</p><p>15. Banca: CONSUPLAN - Órgão: MPO - 2023</p><p>Julgue os itens a seguir em V para verdadeiro e F para falso:</p><p>(__) Gerenciamento de Integração - Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja</p><p>incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida.</p><p>(__) Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no</p><p>prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos.</p><p>(__) Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora</p><p>da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos.</p><p>A) V-F-V.</p><p>B) V-F-F.</p><p>C) F-F-V.</p><p>D) F-V-V.</p><p>16. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021</p><p>O gerenciamento de custos do projeto é dividido nas fases de:</p><p>A) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e gestão de riscos</p><p>B) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle</p><p>52 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>C) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e comunicação</p><p>D) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e aquisições</p><p>17. Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE-PE – 2019</p><p>Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.</p><p>Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o processo controlar custos,</p><p>que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente planejado.</p><p>18. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2011</p><p>O gerenciamento das aquisições de projeto consiste nos processos necessários para comprar ou adquirir produtos,</p><p>serviços ou resultados externos à equipe de projeto, formando um importante item do gerenciamento do custo de um</p><p>projeto. Como todo item de um projeto bem gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que</p><p>podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisição externa dos itens mencionados.</p><p>Entre as entradas necessárias para o planejamento das aquisições do projeto NÃO se inclui(incluem)</p><p>A) a declaração de escopo do projeto</p><p>B) a relação dos riscos identificados</p><p>C) a estrutura analítica do projeto</p><p>D) o diagrama de rede do projeto</p><p>E) os ativos de processos organizacionais</p><p>19. Banca: CEBRASPE - Órgão: SUFRAMA – 2014</p><p>As partes interessadas devem ser envolvidas em todo o projeto, sendo suas expectativas e necessidades levadas em</p><p>consideração ao se planejar o projeto, ao se criar o plano das comunicações, ao se identificar e gerenciar os riscos, bem</p><p>como ao se criar o próprio plano de gerenciamento das partes interessadas.</p><p>20. Banca: VUNESP - Órgão: TCM- SP – 2023</p><p>A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) constitui-se em uma importante ferramenta para o desenvolvimento de</p><p>projetos. Assinale a alternativa que representa uma característica dessa estrutura.</p><p>A) Seu nível mais baixo representa um pacote de trabalho, com um identificador único.</p><p>53 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>B) Uma conta de controle representa uma parte de um pacote de trabalho.</p><p>C) Cada pacote de trabalho pode ser associado a várias contas de controle.</p><p>D) Uma conta de controle pode incluir um único pacote de planejamento.</p><p>E) O dicionário da EAP contém apenas o nome do projeto e sua descrição.</p><p>21. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras – 2012</p><p>Um gerente de projetos precisa estimar o custo da colocação de um piso em uma residência de 100 m2 e ele tem como</p><p>referência que o custo para a colocação do piso é de R$ 20,00 por m2 . O gerente de projetos utiliza esses dados e,</p><p>portanto, estima gastar R$ 2.000,00 para colocação do piso.</p><p>Que tipo de estimativa o gerente de projetos utilizou nesse caso?</p><p>A) Paramétrica</p><p>B) De dois pontos</p><p>C) De três pontos</p><p>D) Top-down</p><p>E) Bottom-up</p><p>22. Banca: CEBRASPE - Órgão: FUNPRESP-EXE – 2022</p><p>A respeito do gerenciamento de projetos de TI, julgue o item subsecutivo, tendo como referência o PMBOK.</p><p>Na estimativa de três pontos do custo de um projeto, são consideradas as estimativas mais provável, otimista e</p><p>pessimista, com base na análise da atividade a ser desenvolvida.</p><p>23. Banca: FGV - Órgão: TCE-ES – 2023</p><p>Os termos PERT e CPM são respectivamente acrônimos de Program Evaluation and Review Technique e Critical Path</p><p>Method. Em conjunto, utilizam os conceitos de redes (grafos) para auxiliar no planejamento e coordenação das</p><p>atividades de um projeto.</p><p>Em relação às referidas metodologias, é correto afirmar que:</p><p>A) o CPM analisa três possíveis situações e utiliza a probabilidade para estimar a duração das atividades;</p><p>B) o método PERT foca no caminho crítico do projeto por meio de uma sequência de processos de duração</p><p>determinada;</p><p>C) para atividades não críticas o tempo inicial necessariamente é igual ao tempo final de sua atividade precedente;</p><p>54 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>D) o caminho com menor duração temporal é considerado o caminho crítico;</p><p>E) no PERT, a fim de se obter um planejamento mais confiável, faz-se necessário considerar no modelo incertezas</p><p>sobre a duração de cada atividade.</p><p>24. Banca: CESGRANRIO - Órgão: AFERIO – 2023</p><p>Diretores de uma empresa de software perceberam como era difícil planejar todo o desenvolvimento do projeto antes</p><p>de iniciá-lo e decidiram adotar métodos de gestão de projetos que enfatizam o desenvolvimento e a entrega do</p><p>produto. Dessa forma, os membros do time passaram a deixar de lado documentação e planejamento do projeto e</p><p>passaram a se preocupar em manter uma comunicação constante da equipe com clientes e gestores, sempre com o</p><p>foco na entrega do produto esperado.</p><p>Os métodos de gestão de projeto adotados nesse caso são classificados como</p><p>a) métodos ágeis</p><p>b) métodos kanban</p><p>c) métodos preditivos</p><p>d) métodos sobrepostos</p><p>e) métodos experimentais</p><p>25. Banca: CESGRANRIO – Órgão: PGM Niterói– 2023</p><p>A tabela abaixo apresenta as etapas de um pequeno projeto com 7 atividades, suas durações estimadas e as respectivas</p><p>atividades precedentes.</p><p>Considerando a rede PERT desse projeto, é correto afirmar que:</p><p>A) o caminho crítico é formado pelas atividades C, D, E, F e G;</p><p>B) a duração do caminho crítico é de 12 dias;</p><p>C) a duração do caminho crítico é de 15 dias;</p><p>55 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>D) a folga livre do caminho crítico é de 2 dias;</p><p>E) a atividade D não faz parte do caminho crítico.</p><p>Gabarito</p><p>1 C.</p><p>2 E.</p><p>3 Errado.</p><p>4 Errado.</p><p>5 Errado.</p><p>6 C.</p><p>7 C.</p><p>8 B.</p><p>9 A.</p><p>10 B.</p><p>11 C.</p><p>12 A.</p><p>13 B.</p><p>14 Certo.</p><p>15 D.</p><p>16 B.</p><p>17 Errado.</p><p>18 D.</p><p>19 Certo.</p><p>20 A.</p><p>21 A.</p><p>22 Certo.</p><p>23 E.</p><p>56 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>57 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Questões comentadas</p><p>1. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Aracaju - SE – 2021</p><p>A ação pública desenvolve-se por intermédio de políticas, programas, projetos e atividades.</p><p>Os projetos são:</p><p>A) incorporados à rotina das organizações e exigem modelos gerenciais hierarquizados;</p><p>B) atividades com data de início e término e não têm restrição de tempo ou de custos;</p><p>C) finitos no tempo, esforços singulares e exigem modelos gerenciais orgânicos;</p><p>D) esforços permanentes para criar um produto ou serviço exclusivo;</p><p>E) parte da atividade operacional de uma organização.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Os projetos geralmente não são incorporados à rotina regular das organizações, pois são esforços</p><p>únicos e temporários. Eles podem ou não exigir modelos gerenciais hierarquizados, dependendo do contexto e da</p><p>complexidade do projeto.</p><p>B) Errado. Projetos de fato têm datas de início e término, mas geralmente têm restrições de tempo e custo. A</p><p>ausência dessas restrições não é típica de projetos.</p><p>C) Certo. Finitos no tempo é uma característica fundamental dos projetos. Diferentemente das operações</p><p>contínuas de uma organização, um projeto tem um início e um fim claros. O tempo é um elemento definidor; um</p><p>projeto é concebido para alcançar seus objetivos dentro de um período específico. Após a conclusão do projeto, ele é</p><p>considerado encerrado. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo software é um projeto com um cronograma</p><p>definido, ao contrário do suporte contínuo ou da manutenção desse software, que são operações. Cada projeto é</p><p>único. Mesmo que dois projetos pareçam semelhantes, eles diferirão em elementos como equipe, recursos, condições</p><p>de mercado, entre outros. O projeto é desenhado para entregar um resultado, produto ou serviço que é distinto e não</p><p>uma repetição contínua de algo já existente. Esta expressão refere-se à necessidade de flexibilidade e</p><p>adaptabilidade na gestão de projetos. Ao contrário de modelos gerenciais mais tradicionais e hierarquizados, que</p><p>podem ser rígidos e bem estruturados, a gestão de projetos frequentemente requer abordagens mais dinâmicas e</p><p>adaptáveis. Isso é devido à natureza dos projetos, que podem enfrentar mudanças inesperadas, desafios únicos e</p><p>variáveis incertas. Um modelo gerencial orgânico permite uma resposta rápida a essas mudanças, promovendo a</p><p>inovação e a adaptabilidade. Assim, a característica dos projetos de serem finitos no tempo, esforços singulares e</p><p>exigirem modelos gerenciais orgânicos destaca a natureza especial e desafiadora da gestão de projetos em</p><p>comparação com a gestão de operações rotineiras. Esta abordagem enfatiza a necessidade de habilidades específicas</p><p>de gestão de projetos, como planejamento detalhado, gestão de riscos, comunicação eficaz e flexibilidade para</p><p>adaptar-se às mudanças.</p><p>D) Errado. A característica de ser "permanente" contradiz o conceito fundamental de projeto, que é ser temporário.</p><p>E) Errado. Embora projetos possam estar alinhados com as operações de uma organização, eles não são considerados</p><p>parte das atividades operacionais regulares, que são contínuas e rotineiras.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>58 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>2. Banca: FGV - Órgão: Câmara de Salvador - BA – 2018.</p><p>Leia o fragmento a seguir.</p><p>__________ é um esforço __________ empreendido para criar um produto, serviço ou resultado __________.</p><p>A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:</p><p>A) Projeto – único – temporário;</p><p>B) Processo – contínuo – exclusivo;</p><p>C) Processo – temporário – repetitivo;</p><p>D) Processo – operacional – eficaz;</p><p>E) Projeto – temporário – exclusivo.</p><p>Comentário:</p><p>A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento é a E) Projeto – temporário – exclusivo. Vamos analisar</p><p>por que esta é a resposta correta:</p><p>Projeto: Segundo o PMBOK e outras metodologias de gestão de projetos, um projeto é um esforço empreendido para</p><p>alcançar um objetivo específico.</p><p>Temporário: Uma das características definidoras de um projeto é que ele tem um início e um fim determinados. Ele não</p><p>é contínuo ou indefinido, mas sim limitado a um período específico durante o qual objetivos específicos devem ser</p><p>alcançados.</p><p>Exclusivo: O resultado de um projeto é único. Mesmo que dois projetos possam ter elementos em comum, cada um</p><p>terá suas próprias características específicas, requisitos e desafios, tornando o produto, serviço ou resultado final</p><p>exclusivo para cada projeto.</p><p>Portanto, o fragmento completo seria: "Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,</p><p>serviço ou resultado exclusivo."</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>3. Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG–</p><p>2023.</p><p>Acerca de aspectos da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.</p><p>A gestão de projetos busca o estabelecimento de padrões, rotinas e normas organizacionais para tarefas recorrentes</p><p>na organização.</p><p>Comentário:</p><p>Os projetos são esforços temporários empreendidos para criar um produto, serviço ou resultado único. Eles são</p><p>definidos por sua singularidade e temporalidade, não se destinando a tarefas rotineiras ou recorrentes. A gestão de</p><p>projetos foca na realização de objetivos específicos dentro de um período determinado e orçamento estabelecido,</p><p>enfrentando desafios únicos e gerenciando incertezas. Ela envolve planejamento detalhado, execução e</p><p>monitoramento de tarefas específicas do projeto, buscando alcançar um resultado único e bem definido. A gestão</p><p>operacional, por outro lado, trata da condução das operações contínuas de uma organização. Ela está focada em</p><p>eficiência, estabilidade e consistência, envolvendo tarefas repetitivas e rotineiras. A gestão operacional estabelece e</p><p>59 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>mantém padrões, rotinas e normas para garantir a continuidade e eficiência das operações diárias. Enquanto a gestão</p><p>de projetos muitas vezes requer adaptação e flexibilidade devido à natureza única e temporária dos projetos, a</p><p>gestão operacional tende a enfatizar a padronização e a repetibilidade para otimizar processos e garantir a qualidade e</p><p>a eficiência contínuas. Portanto, afirmar que a gestão de projetos busca estabelecer padrões e rotinas para tarefas</p><p>recorrentes confunde essencialmente o papel e o foco da gestão de projetos com os da gestão operacional. A gestão</p><p>de projetos lida com a singularidade e a temporalidade, enquanto a gestão operacional lida com a continuidade</p><p>e a rotina.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>4. Banca: CEBRASPE - Órgão: CAU-BR– 2024.</p><p>Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e à gestão de processos.</p><p>Os projetos são executados sempre de forma linear, seguindo uma sequência fixa de etapas.</p><p>Comentário:</p><p>Existem várias abordagens para a gestão de projetos, cada uma adequada a diferentes tipos de projetos e</p><p>contextos organizacionais. Por exemplo, o modelo tradicional ou cascata (waterfall) segue uma abordagem linear e</p><p>sequencial, mas outras metodologias, como as ágeis (por exemplo, Scrum, Kanban), são iterativas e adaptativas.</p><p>Modelo Cascata: Neste modelo, o projeto progride em etapas sequenciais, como concepção, iniciação, planejamento,</p><p>execução, monitoramento, controle e encerramento. Uma etapa começa somente após a conclusão da anterior. Este</p><p>modelo é frequentemente utilizado em projetos onde os requisitos são bem entendidos e pouco prováveis de mudar.</p><p>Modelos Ágeis: Em contraste, as metodologias ágeis permitem flexibilidade e adaptabilidade. Elas são caracterizadas</p><p>por ciclos iterativos e incrementais de planejamento e desenvolvimento, permitindo respostas rápidas às mudanças e</p><p>evoluindo os requisitos. Tais métodos são particularmente úteis em projetos com alta incerteza ou onde os requisitos</p><p>podem evoluir durante o projeto.</p><p>Projetos muitas vezes lidam com complexidades e incertezas que tornam uma abordagem linear inadequada. Em</p><p>ambientes dinâmicos, os requisitos e objetivos do projeto podem mudar, exigindo uma abordagem mais flexível e</p><p>adaptativa. A natureza única de cada projeto pode exigir diferentes abordagens. Alguns projetos podem se beneficiar</p><p>de uma abordagem linear, enquanto outros podem necessitar de uma abordagem mais iterativa e adaptativa para lidar</p><p>com mudanças e incertezas. Portanto, dizer que todos os projetos são sempre executados de forma linear e seguem</p><p>uma sequência fixa de etapas não reconhece a diversidade de abordagens disponíveis na gestão de projetos e a</p><p>necessidade de adaptar a metodologia ao contexto específico do projeto.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>5. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI – 2022</p><p>O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) de controle tem como função desempenhar um papel consultivo nos</p><p>projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros</p><p>projetos.</p><p>Comentário:</p><p>60 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>A questão incorre em ERRO ao afirmar que o EGP de CONTROLE, tendo em vista que NÃO é controle; mas DE</p><p>SUPORTE. O PMO de suporte oferece um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas,</p><p>treinamento, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos. Este tipo de PMO age mais como um</p><p>repositório de conhecimento e recursos, e seu nível de controle sobre os projetos é baixo. A função principal é</p><p>apoiar os gerentes de projetos e as equipes, fornecendo ferramentas e informações que podem ajudar no sucesso dos</p><p>projetos, sem exercer controle direto sobre eles.</p><p>Vejamos o que ensina o PMBOK 6ª edição (2017),</p><p>“DE SUPORTE. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo</p><p>modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros</p><p>projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo</p><p>PMO é baixo”.</p><p>Por outro lado, um PMO de controle tem um nível mais elevado de intervenção. Ele não apenas fornece suporte e</p><p>diretrizes, mas também monitora a conformidade com essas diretrizes e pode intervir em projetos para garantir que</p><p>eles estejam seguindo os processos estabelecidos pela organização. O nível de controle exercido por um PMO de</p><p>controle é, portanto, médio.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>6. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX – 2021</p><p>De acordo com o PMBOK 6.ª edição, o escritório de gerenciamento de projetos que realiza a designação dos gerentes</p><p>de projetos e é responsável pelo controle dos projetos é do tipo</p><p>A) controle.</p><p>B) repositório.</p><p>C) diretivo.</p><p>D) suporte.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Este tipo de PMO também exerce um nível significativo de controle, mas mais no sentido de garantir</p><p>conformidade com os padrões e processos da organização, sem assumir a gestão direta dos projetos.</p><p>B) Errado. Não é um tipo de PMO.</p><p>C) Certo. Em um PMO Diretivo, há uma intervenção direta e ativa na gestão dos projetos. Este tipo de PMO vai</p><p>além do fornecimento de políticas, metodologias, ferramentas e orientações. Ele efetivamente assume a</p><p>responsabilidade pela gestão dos projetos, incluindo a designação dos gerentes de projetos e o controle direto sobre o</p><p>andamento dos projetos. Este alto nível de envolvimento e controle é característico do PMO Diretivo.</p><p>D) Errado. O PMO de Suporte oferece apoio e recursos para os gerentes de projeto, mas com um nível de controle</p><p>ainda mais baixo, focando mais em orientação e assistência.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>61 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>7. Banca: FGV - Órgão: FunSaúde CE– 2021</p><p>Conforme previsto no guia PMBOK, que dispõe sobre gestão de projetos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é</p><p>a estrutura responsável, principalmente, pela manutenção dos padrões na execução de projetos no ambiente</p><p>organizacional, podendo possuir diferentes graus de controle e influência.</p><p>Caso um Escritório de Gerenciamento de Projetos tenha um papel consultivo e apenas forneça modelos e informações</p><p>sobre melhores práticas, será considerado do tipo</p><p>A) diretivo.</p><p>B) de controle.</p><p>C) de suporte.</p><p>D) democrático.</p><p>E) deliberativo.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Este tipo de PMO exerce um alto nível de controle, incluindo a designação de gerentes de projetos e a</p><p>gestão direta dos projetos.</p><p>B) Errado. Um PMO de controle exerce um controle médio, enfocando a conformidade com processos e padrões</p><p>estabelecidos, mas não gerencia diretamente os projetos.</p><p>C) Certo. Um PMO de suporte é caracterizado por seu papel consultivo, oferecendo orientação, recursos, e</p><p>melhores práticas para</p><p>os gerentes de projeto, mas sem exercer um controle direto ou autoridade sobre os projetos em</p><p>si. Ele age mais como um facilitador e um recurso de suporte, ajudando os projetos a alcançarem sucesso através</p><p>da disponibilização de conhecimento e ferramentas úteis.</p><p>D) Errado. Não é um tipo de EGP.</p><p>E) Errado. Não é um tipo de EGP.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>8. Banca: VUNESP - Órgão: Pref Pindamonhangaba– 2023</p><p>O PMBOK 6ª edição define alguns ciclos de desenvolvimento de projeto, sendo correto que o ciclo de vida</p><p>A) incremental apresenta uma única entrega de produto ao final do prazo estabelecido para o projeto.</p><p>B) incremental tem as entregas geradas em iterações que adicionam funcionalidade ao produto em prazos</p><p>predeterminados.</p><p>C) híbrido combina elementos dos ciclos de vida incremental e preditivo.</p><p>D0 adaptativo também é conhecido como ciclo de vida em cascata.</p><p>E) preditivo tem as entregas geradas em iterações, cuja ideia é agregar novas funcionalidades ao produto.</p><p>Comentário:</p><p>62 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>A) Errado. Esta descrição é incorreta para o modelo incremental. A descrição se encaixa melhor no modelo preditivo,</p><p>onde há uma única entrega no final.</p><p>B) Certo. Em um ciclo de vida incremental, o projeto é dividido em várias partes ou incrementos. Cada incremento</p><p>envolve uma série de atividades de planejamento, execução e entrega. O aspecto essencial é que cada incremento</p><p>adiciona funcionalidades ao produto, e cada entrega parcial é funcional por si só. Assim, o projeto progride por</p><p>meio de uma série de "mini projetos", cada um resultando em uma entrega que se acumula às entregas anteriores. Este</p><p>modelo é particularmente útil em projetos onde não é possível ou desejável entregar todo o produto de uma vez. Ele</p><p>permite que os stakeholders vejam progresso tangível e obtenham valor ao longo do tempo, mesmo antes da</p><p>conclusão do projeto inteiro.</p><p>C) Errado. O ciclo de vida híbrido integra aspectos tanto do ciclo de vida adaptativo (ou ágil) quanto do ciclo de vida</p><p>preditivo (ou tradicional). Esta abordagem busca combinar a flexibilidade e a capacidade de resposta rápida às</p><p>mudanças, características dos métodos ágeis, com o planejamento detalhado e a estrutura do ciclo de vida preditivo.</p><p>D) Errado. O ciclo de vida adaptativo se refere a abordagens ágeis, que são flexíveis e responsivas às mudanças,</p><p>enquanto o ciclo de vida em cascata é um modelo preditivo e linear.</p><p>E) Errado. Em um ciclo de vida preditivo, o projeto é planejado com antecedência, e a entrega geralmente ocorre de</p><p>uma só vez no final do projeto. O que a descrição explica é mais característico do modelo incremental ou ágil.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>9. Banca: VUNESP - Órgão: DPE-SP– 2023</p><p>O ciclo de projetos possui 4 fases pelas quais o projeto passa, estas são:</p><p>A) iniciação, organização e preparação, implementação (execução), encerramento.</p><p>B) introdução, desenvolvimento, maturidade, declínio.</p><p>C) início, priorização, desenvolvimento, avaliação.</p><p>D) priorização, introdução, desenvolvimento, encerramento (fechamento).</p><p>E) normalização, estruturação, organização, execução e avaliação.</p><p>Comentário:</p><p>As quatro fases do ciclo de vida de um projeto, conforme descrito pelo PMBOK (Project Management Body of</p><p>Knowledge), são: iniciação, planejamento, execução e encerramento. Dentre as opções que você listou, a mais</p><p>próxima desta descrição seria: Iniciação, organização e preparação, implementação (execução), encerramento.</p><p>Iniciação: Esta fase envolve a definição do projeto em alto nível e a obtenção da autorização necessária para</p><p>prosseguir. Aqui, os objetivos principais são identificados juntamente com as necessidades de alto nível do</p><p>projeto.</p><p>Organização e Preparação/Planejamento: Esta fase é dedicada ao detalhamento do plano do projeto.</p><p>Envolve a definição de escopo, cronograma, custos, recursos, gestão de riscos e outros elementos</p><p>necessários para a execução bem-sucedida do projeto.</p><p>Implementação/Execução: Durante esta fase, as atividades do projeto são executadas conforme o</p><p>planejado. É o momento em que o trabalho do projeto é realizado, e os objetivos do projeto começam a ser</p><p>atingidos.</p><p>63 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Encerramento: Esta fase marca a conclusão do projeto. Inclui atividades como a entrega final do produto</p><p>do projeto, a liberação de recursos, a confirmação de que todos os aspectos do projeto foram</p><p>satisfatoriamente concluídos e a documentação das lições aprendidas.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>10. Banca: CESGRANRIO - Órgão: FINEP 2014</p><p>Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo para a estrutura do ciclo de</p><p>vida. Associe as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas características.</p><p>I – Início do Projeto</p><p>II – Execução do trabalho do projeto</p><p>III – Encerramento do projeto</p><p>P – Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo.</p><p>Q – Os níveis de custo e de pessoal são baixos.</p><p>R – Os níveis de custo e de pessoal caem.</p><p>S – Os níveis de custo e de pessoal permanecem constantes durante toda a etapa.</p><p>As associações corretas são:</p><p>a) I – P, II – Q, III – S</p><p>b) I – Q, II – P, III – R</p><p>c) I – Q, II – R, III – P</p><p>d) I – R, II – P, III – S</p><p>e) I – S, II – R, III – Q</p><p>Comentário:</p><p>Para associar as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas características relacionadas aos níveis de</p><p>custo e de pessoal, é importante entender como esses fatores variam ao longo das diferentes fases do projeto. Vamos</p><p>analisar cada etapa:</p><p>I – Início do Projeto: Esta é a fase de planejamento e definição do projeto. Geralmente, os níveis de custo e de</p><p>pessoal são baixos porque o trabalho ainda está em fase de estruturação e não há muita atividade prática sendo</p><p>realizada. Portanto, o início do projeto corresponde a Q.</p><p>II – Execução do trabalho do projeto: É a fase em que o projeto realmente acontece, com a execução das atividades</p><p>planejadas. Aqui, os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo, já que a maioria dos recursos (humanos e</p><p>financeiros) é utilizada para realizar o trabalho do projeto. Portanto, a execução do trabalho do projeto corresponde a</p><p>P.</p><p>III – Encerramento do projeto: Nesta fase, o projeto está sendo finalizado. As atividades estão sendo concluídas e</p><p>os recursos estão sendo liberados. Os níveis de custo e de pessoal caem, já que o projeto está terminando e a</p><p>64 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>necessidade de recursos diminui. Portanto, o encerramento do projeto corresponde a R.</p><p>Com base nessa análise, as associações corretas são: I – Q, II – P, III – R</p><p>I (Início do Projeto) corresponde a Q (Os níveis de custo e de pessoal são baixos).</p><p>II (Execução do trabalho do projeto) corresponde a P (Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo).</p><p>III (Encerramento do projeto) corresponde a R (Os níveis de custo e de pessoal caem).</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>11. Banca: FGV - Órgão: Banco do Brasil- 2023</p><p>Dado o caráter temporário de um projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico, dividindo em fases, as</p><p>quais podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.</p><p>Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK, assinale a opção que</p><p>compreende adequadamente cada uma dessas fases.</p><p>A) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.</p><p>B) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.</p><p>C) Início; organização e preparação; execução; encerramento.</p><p>D) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.</p><p>E) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.</p><p>Comentário:</p><p>De acordo com o Guia PMBOK, o ciclo de vida de um projeto é geralmente dividido em fases específicas. Essas fases</p><p>facilitam</p><p>RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................</p><p>41</p><p>42</p><p>43</p><p>44</p><p>48</p><p>56</p><p>58</p><p>78</p><p>3 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, meus queridos (as) e futuros servidores (as)! Vamos mais uma aula?</p><p>Mas antes, vamos para mais uma mensagem motivacional que me ajudou muito durante minha jornada de estudos,</p><p>pois sei como é amarga e difícil a batalha de concurseiro, posto já estive na sua posição. Hoje, quero compartilhar</p><p>com vocês uma poderosa reflexão de Aristóteles: "AS RAÍZES DOS ESTUDOS SÃO AMARGAS, MAS SEUS</p><p>FRUTOS DÃO DOCES". Esta citação nos lembra de uma verdade incontestável no caminho rumo ao sucesso em</p><p>concursos: o processo de estudo pode ser desafiador, mas os resultados são incrivelmente recompensadores. Sei que</p><p>há dias em que a jornada parece árdua e os textos e exercícios parecem intermináveis. No entanto, quero encorajá-los a</p><p>manterem o foco e a força. Cada hora de estudo os aproxima mais do objetivo final. E lembrem-se: as dificuldades de</p><p>hoje são os degraus para os sucessos de amanhã. Para tornar essa jornada mais leve, sugiro fortemente que</p><p>aproveitem os esquemas que apresento em aula. Estes esquemas são ferramentas preciosas para facilitar a</p><p>memorização e compreensão dos conteúdos. Ao visualizar as informações de forma estruturada, vocês conseguem</p><p>absorver e reter melhor o conhecimento, tornando o estudo mais eficaz e menos penoso. Além disso, encarem cada</p><p>aula como uma oportunidade única para ampliar seus horizontes. Cada novo tópico é uma peça do grande quebra-</p><p>cabeça que os levará à aprovação. Estejam presentes, façam perguntas se houver dúvida, e mergulhem de cabeça no</p><p>universo da gestão de projetos. Por fim, lembrem-se: vocês não estão sozinhos nessa jornada. Estou aqui para apoiá-</p><p>los, seja esclarecendo dúvidas, compartilhando técnicas de estudo, ou simplesmente oferecendo uma palavra de</p><p>motivação. Contem comigo! Vamos juntos transformar as amargas raízes dos estudos em doces e saborosos</p><p>frutos de sucesso. A vitória está ao alcance de vocês, e eu estou aqui para ajudá-los a alcançá-la. Com</p><p>determinação e esforço, vocês chegarão lá!</p><p>Gestão de Projetos</p><p>Projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de</p><p>início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. Para o PMBOK®, projeto é “um esforço</p><p>temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Os projetos, por definição, têm,</p><p>portanto, datas de início e término estabelecidas, sendo chave para determinar se um trabalho é um projeto ele ter um</p><p>final definido.</p><p>De acordo com Carvalho (2015)1, cada projeto é:</p><p>“Único;</p><p>Tem início e fim;</p><p>É focado no cliente;</p><p>É sujeito a restrições prazos e custos”.</p><p>4 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Segundo o Guia PMBOK® (2021), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,</p><p>ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos</p><p>é realizado por meio da aplicação e da integração de um conjunto de processos. O gerente de projetos é a pessoa</p><p>responsável pela realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui:</p><p>Identificação das necessidades.</p><p>Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.</p><p>Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.</p><p>Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das</p><p>diversas partes interessadas.</p><p>Os gerentes de projeto frequentemente administram restrições e necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do</p><p>projeto é, e pode ser, afetada por qualquer descontrole das áreas correlacionadas do projeto. Projetos de alta</p><p>qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento,</p><p>analisando riscos e disponibilidades de recursos. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que, se algum desses</p><p>fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projeto também gerenciam</p><p>projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerto que, se ocorrer, terá um efeito</p><p>positivo ou negativo em pelo menos um dos objetivos do projeto. É importante observar que muitos processos dentro</p><p>do gerenciamento de projetos são iterativos devido à existência e necessidade de uma elaboração progressiva em um</p><p>projeto durante todo o seu ciclo de vida. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais</p><p>sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes. O termo gerenciamento de projetos às vezes é</p><p>usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas</p><p>operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também é chamado de</p><p>gerenciamento por projetos. Uma organização que adota essa abordagem define suas atividades como projetos de</p><p>acordo com a definição de projeto fornecida. Tem havido uma tendência, nos últimos anos, de se gerenciar mais</p><p>atividades em mais áreas de aplicação usando o gerenciamento de projetos. Mais organizações estão usando o</p><p>gerenciamento por projeto. Isso não significa dizer que todas as operações podem ou devem ser organizadas em</p><p>projetos.</p><p>Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras– 2012</p><p>A preparação de uma equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em 2016</p><p>A) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre</p><p>o investimento.</p><p>B) configura um projeto, pois o país está investindo continuamente em um aumento do número de medalhas</p><p>conquistadas.</p><p>C) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um resultado único, uma vez que esta equipe não será</p><p>igual à de outra Olimpíada.</p><p>D) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos,</p><p>turísticos).</p><p>E) não configura um projeto, pois é possível que, depois das Olimpíadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estádios</p><p>sejam utilizados para outros fins.</p><p>Comentário:</p><p>5 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>A) Errado. Embora os projetos geralmente envolvam investimentos significativos e busquem retorno, isso não é uma</p><p>característica exclusiva de projetos. Outras atividades empresariais também podem envolver esses aspectos.</p><p>B) Errado. Este é um objetivo estratégico contínuo e não se enquadra na definição de projeto, que deve ser temporário</p><p>e único.</p><p>C) Certo. Projeto é um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um resultado, produto ou serviço exclusivo.</p><p>Por temporário quer-se dizer que há datas de início e fim para um projeto, portanto uma duração. Isso não significa</p><p>que sejam de curta duração, podendo durar vários anos conforme a sua natureza. Mesmo que um projeto se</p><p>prolongue por muitos anos, devido a atrasos e problemas, ele é criado para ter duração finita. sta opção reflete a</p><p>definição de projeto no PMBOK. A organização de uma Olimpíada é um esforço temporário (limitado ao período dos</p><p>jogos e preparativos) com um resultado único (cada Olimpíada é única em termos de localização, participantes,</p><p>eventos etc.).</p><p>Segundo Maximiano (2022)2,</p><p>“Um projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio</p><p>e fim programados que tem por objetivo fornecer um produto singular, mesmo que repliquem</p><p>outros projetos já elaborados, dentro de restrições orçamentárias”.</p><p>D) Errado. A presença de várias partes interessadas com diferentes objetivos não exclui a atividade de ser um projeto.</p><p>Na verdade,</p><p>o gerenciamento do projeto e o alinhamento com os processos de negócios relacionados. As fases do ciclo de</p><p>vida de um projeto, conforme estabelecido pelo PMBOK, são:</p><p>Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.</p><p>Planejamento: Estabelece o escopo do projeto, refina os objetivos e define o curso de ação necessário para</p><p>alcançar esses objetivos.</p><p>Execução: Realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as</p><p>especificações do projeto.</p><p>Monitoramento e Controle: Acompanha, revisa e regula o progresso e o desempenho do projeto, identifica</p><p>mudanças necessárias e inicia as mudanças correspondentes.</p><p>Encerramento: Finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o</p><p>projeto ou uma fase.</p><p>A alternativa C corresponde de perto às fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento do ciclo de vida do</p><p>projeto. A "organização e preparação" podem ser consideradas como partes do processo de planejamento. No</p><p>entanto, é importante notar que o Monitoramento e Controle ocorre em paralelo com todas essas fases e não é</p><p>explicitamente mencionado nesta opção.</p><p>65 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>12. Banca: FCC - Órgão: TRT 19ª Região- 2022</p><p>A estrutura do PMBoK 6ª edição contempla os grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de</p><p>encerramento e de</p><p>A) monitoramento e controle.</p><p>B) gestão do conhecimento.</p><p>C) monitoramento e gestão.</p><p>D) gerenciamento e controle.</p><p>E) gerenciamento de recursos humanos.</p><p>Comentário:</p><p>A 6ª edição do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) define os seguintes grupos de processos:</p><p>Iniciação</p><p>Planejamento</p><p>Execução</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Encerramento</p><p>O grupo de processo Monitoramento e Controle envolve acompanhar, revisar e regular o andamento do projeto;</p><p>identificar quaisquer áreas em que uma mudança no plano seja necessária; e iniciar as alterações</p><p>correspondentes. É uma parte fundamental da gestão de projetos, pois garante que o projeto permaneça alinhado</p><p>com os seus objetivos e dentro do escopo, tempo e custo planejados.</p><p>Gabarito: ”A”.</p><p>13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS - 2018</p><p>As funções relacionadas à gestão dos processos necessários para assegurar que um projeto contemple todo o trabalho</p><p>requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso, estão associadas à</p><p>gerência de</p><p>A) avaliação do projeto</p><p>B) escopo do projeto</p><p>C) integração do projeto</p><p>66 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>D) monitoramento do projeto</p><p>E) qualidade do projeto</p><p>Comentário:</p><p>As funções descritas na questão estão diretamente relacionadas ao gerenciamento do escopo do projeto. O</p><p>gerenciamento do escopo do projeto é fundamental para garantir que o projeto inclua todo o trabalho</p><p>necessário, e apenas o necessário, para ser concluído com sucesso. Ele envolve assegurar que o projeto não desvie</p><p>do que foi originalmente planejado, evitando tanto o excesso quanto a falta de trabalho. As atividades chave nesta área</p><p>incluem a definição clara do escopo, o controle das mudanças no escopo e a garantia de que todas as entregas e</p><p>trabalhos do projeto estejam alinhados com os objetivos definidos.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>14. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPO - 2013</p><p>Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.</p><p>O gerenciamento de integração refere-se tanto à integração entre processos do gerenciamento de projetos quanto à</p><p>integração desses processos com as atividades e suas entregas.</p><p>Comentário:</p><p>O gerenciamento de integração assegura que os diversos processos de gerenciamento de projetos estejam</p><p>alinhados e sincronizados. Isso é importante porque um projeto geralmente envolve múltiplos processos, como</p><p>planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Cada um destes processos tem suas próprias</p><p>atividades, recursos, entradas e saídas. O gerenciamento de integração garante que todas essas peças se</p><p>encaixem harmoniosamente, criando um fluxo de trabalho coeso e evitando conflitos ou redundâncias. Além de</p><p>integrar os processos entre si, o gerenciamento de integração também se preocupa em alinhar estes processos com as</p><p>atividades reais do projeto e suas entregas. Isso significa garantir que os planos e ações definidos nos processos de</p><p>gerenciamento de projetos estejam efetivamente conduzindo ao progresso e à conclusão das atividades do projeto, e</p><p>que as entregas atendam aos requisitos e objetivos estabelecidos. Assim, o gerenciamento de integração atua como</p><p>uma cola que mantém todas as partes do projeto unidas, assegurando que as decisões tomadas em um processo</p><p>estejam em sintonia com os outros e que o projeto como um todo avance de maneira eficiente e eficaz. Essa</p><p>integração é essencial para o sucesso geral do projeto, pois ajuda a manter o foco nos objetivos finais, ao mesmo</p><p>tempo em que gerencia as complexidades e interdependências dos diversos elementos do projeto.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Julgue os itens a seguir em V para verdadeiro e F para falso:</p><p>(__) Gerenciamento de Integração - Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja</p><p>incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida.</p><p>(__) Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no</p><p>prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos.</p><p>(__) Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora</p><p>da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos.</p><p>A) V-F-V.</p><p>B) V-F-F.</p><p>67 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>C) F-F-V.</p><p>D) F-V-V.</p><p>Comentário:</p><p>(F) Gerenciamento de Integração - Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja</p><p>incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida.</p><p>Errado. O Gerenciamento de Integração do Projeto não é especificamente sobre incluir todo o trabalho requerido,</p><p>mas sim sobre assegurar que todos os componentes do projeto sejam adequadamente coordenados e unificados.</p><p>A descrição dada se encaixa mais precisamente no Gerenciamento do Escopo do Projeto.</p><p>(V) Gerenciamento de Tempo – Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no</p><p>prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos.</p><p>Certo. O Gerenciamento do Tempo do Projeto (também conhecido como Gerenciamento do Cronograma em edições</p><p>mais recentes do PMBOK) é responsável por processos que garantem que o projeto seja concluído dentro do prazo</p><p>estipulado.</p><p>(V) Gerenciamento das Aquisições – Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da</p><p>organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos.</p><p>Certo. Esta área de conhecimento do PMBOK abrange os processos e atividades envolvidos na compra ou aquisição de</p><p>produtos, serviços ou resultados fora da equipe do projeto. O gerenciamento eficaz das aquisições é essencial para</p><p>muitos projetos, especialmente aqueles em que a organização promotora não possui internamente todos os recursos</p><p>ou capacidades necessários.</p><p>Planejamento das Aquisições: Envolve a decisão de quais necessidades do projeto serão atendidas por</p><p>fornecedores externos. Este processo inclui a documentação dos requisitos de produtos ou serviços e a</p><p>preparação dos documentos necessários para convidar potenciais fornecedores a fazer propostas ou</p><p>licitações.</p><p>Seleção de Fornecedores: Após receber as propostas ou licitações, o próximo passo é avaliar</p><p>as ofertas e</p><p>selecionar o fornecedor. Isso pode envolver negociação de contratos, termos e condições.</p><p>Administração de Contratos: Uma vez que o contrato é assinado, este processo gerencia a relação com o</p><p>fornecedor, assegurando que ambos os lados cumpram suas obrigações contratuais. Isso pode incluir</p><p>monitorar o desempenho do fornecedor, fazer mudanças e atualizações no contrato, e resolver disputas que</p><p>possam surgir.</p><p>Encerramento de Contratos: No final do projeto, ou após a conclusão do trabalho do fornecedor, este</p><p>processo envolve finalizar e fechar o contrato. Isso pode incluir a confirmação de que todo o trabalho foi</p><p>concluído satisfatoriamente e resolver quaisquer questões pendentes.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>16. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021</p><p>O gerenciamento de custos do projeto é dividido nas fases de:</p><p>A) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e gestão de riscos</p><p>B) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle</p><p>68 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>C) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e comunicação</p><p>D) planejamento, estimativa, determinação do orçamento e aquisições</p><p>Comentário:</p><p>O Gerenciamento de Custos do Projeto, conforme estruturado no PMBOK (Project Management Body of</p><p>Knowledge), é dividido nas seguintes fases:</p><p>Planejamento: Estabelece o processo e os procedimentos para gerenciar os custos do projeto. Inclui a definição de</p><p>como os custos serão estimados, orçamentados e controlados.</p><p>Estimativa: Envolve a previsão dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Esta fase</p><p>é fundamental para formar uma base para o orçamento do projeto.</p><p>Determinação do Orçamento: Agrega os custos estimados individuais para estabelecer uma linha de base de custos</p><p>autorizada para o projeto. Isso inclui a consolidação de todos os custos estimados em um orçamento total.</p><p>Controle: Envolve o monitoramento do status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar mudanças na linha de</p><p>base de custos. Este processo inclui comparar os custos reais com o orçamento e tomar ações corretivas conforme</p><p>necessário.</p><p>Dessa forma, a alternativa correta é: B) Planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle.</p><p>Gabarito: “ B”.</p><p>17. Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE-PE – 2019</p><p>Com relação a controle e avaliação de projetos, julgue o próximo item.</p><p>Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o processo controlar custos,</p><p>que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente planejado.</p><p>Comentário:</p><p>No PMBOK, o gerenciamento da qualidade e o gerenciamento de custos são tratados como áreas de</p><p>conhecimento distintas. Cada uma tem seus próprios processos e objetivos específicos. O gerenciamento da</p><p>qualidade foca em assegurar que os requisitos do projeto sejam atendidos e que um nível de qualidade aceitável seja</p><p>mantido. Por outro lado, o gerenciamento de custos está concentrado em planejar, estimar, orçamentar e controlar os</p><p>custos para que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado. O processo de controlar custos, que faz</p><p>parte da área de gerenciamento de custos, tem como objetivo medir o progresso financeiro do projeto e gerenciar</p><p>mudanças na linha de base de custos. Por outro lado, os processos dentro do gerenciamento da qualidade, como</p><p>planejar a qualidade, gerenciar a qualidade e controlar a qualidade, são focados na garantia de que o projeto e</p><p>suas entregas atendam aos padrões de qualidade estabelecidos. Embora o controle dos custos envolva a medição</p><p>do progresso financeiro do projeto e sua comparação com o planejamento, o gerenciamento da qualidade se</p><p>concentra em medidas de qualidade, como desempenho de processo, conformidade com padrões e satisfação dos</p><p>requisitos do cliente. Portanto, a afirmação é incorreta porque mistura conceitos e processos de duas áreas de</p><p>conhecimento distintas do PMBOK, atribuindo um objetivo específico do gerenciamento de custos (controlar</p><p>custos) à área de gerenciamento da qualidade, o que não é consistente com as definições e práticas estabelecidas no</p><p>guia PMBOK.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>69 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>18. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2011</p><p>O gerenciamento das aquisições de projeto consiste nos processos necessários para comprar ou adquirir produtos,</p><p>serviços ou resultados externos à equipe de projeto, formando um importante item do gerenciamento do custo de um</p><p>projeto. Como todo item de um projeto bem gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que</p><p>podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisição externa dos itens mencionados.</p><p>Entre as entradas necessárias para o planejamento das aquisições do projeto NÃO se inclui(incluem)</p><p>A) a declaração de escopo do projeto</p><p>B) a relação dos riscos identificados</p><p>C) a estrutura analítica do projeto</p><p>D) o diagrama de rede do projeto</p><p>E) os ativos de processos organizacionais</p><p>Comentário:</p><p>Para determinar quais entradas NÃO se incluem no planejamento das aquisições do projeto, é importante</p><p>compreender o que geralmente é necessário para planejar aquisições eficientemente. As entradas típicas para o</p><p>planejamento das aquisições incluem:</p><p>Declaração de Escopo do Projeto: Fornece uma compreensão do que o projeto deve realizar, o que pode</p><p>indicar necessidades de aquisição.</p><p>Relação dos Riscos Identificados: Ajuda a entender os riscos associados às aquisições, incluindo</p><p>dependências de fornecedores externos.</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Fornece uma decomposição detalhada do trabalho a ser realizado,</p><p>ajudando a identificar quais componentes podem precisar ser adquiridos externamente.</p><p>Ativos de Processos Organizacionais: Incluem políticas, procedimentos e registros históricos que podem</p><p>influenciar o planejamento das aquisições.</p><p>A opção que não é, portanto, tipicamente uma entrada necessária para o planejamento das aquisições é: O Diagrama</p><p>de Rede do Projeto. Este diagrama é mais utilizado no gerenciamento de cronogramas para visualizar as sequências de</p><p>atividades, suas dependências e o caminho crítico do projeto. Embora possa ser útil para entender a programação e as</p><p>dependências temporais, não é uma entrada primária para o planejamento das aquisições.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>19. Banca: CEBRASPE - Órgão: SUFRAMA – 2014</p><p>As partes interessadas devem ser envolvidas em todo o projeto, sendo suas expectativas e necessidades levadas em</p><p>consideração ao se planejar o projeto, ao se criar o plano das comunicações, ao se identificar e gerenciar os riscos, bem</p><p>como ao se criar o próprio plano de gerenciamento das partes interessadas.</p><p>Comentário:</p><p>Envolver as partes interessadas desde o início do projeto ajuda na identificação precisa de suas necessidades e</p><p>expectativas. Isso assegura que o projeto seja planejado e executado de maneira a atender ou superar tais</p><p>70 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>expectativas. Além disso, o envolvimento precoce e contínuo promove um maior comprometimento das partes</p><p>interessadas com o sucesso do projeto. Ao considerar as expectativas e necessidades das partes interessadas no</p><p>planejamento do projeto, aumenta-se a probabilidade de que o projeto entregue resultados que sejam aceitáveis e</p><p>valiosos para esses stakeholders. Isso pode incluir ajustar o escopo do projeto, definir objetivos claros e realistas e</p><p>alocar recursos adequadamente. O desenvolvimento de um plano de comunicações eficaz é essencial para manter</p><p>todas as partes interessadas informadas e envolvidas. Entender quem são os stakeholders e quais informações eles</p><p>precisam (e quando precisam) permite que a comunicação seja direcionada e eficaz, minimizando mal-entendidos e</p><p>aumentando a transparência.</p><p>As partes interessadas podem oferecer insights valiosos sobre potenciais riscos do</p><p>projeto, devido a sua variedade de perspectivas e experiências. Portanto, incluí-las no processo de identificação e</p><p>gerenciamento de riscos ajuda a criar uma avaliação mais completa dos riscos e a desenvolver estratégias de mitigação</p><p>mais eficazes. Criar um plano específico para gerenciar as partes interessadas é essencial para garantir que suas</p><p>necessidades e expectativas sejam continuamente monitoradas e atendidas ao longo do projeto. Este plano deve</p><p>incluir estratégias para engajar efetivamente os stakeholders e lidar com as questões que surgem. Logo, o</p><p>envolvimento contínuo e a consideração das partes interessadas em todas as fases do projeto são fundamentais para o</p><p>seu sucesso. Isso ajuda a garantir que o projeto esteja alinhado com as necessidades e expectativas das partes</p><p>interessadas, aumenta a aceitação do projeto, reduz resistências e contribui para um resultado final mais satisfatório.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>20. Banca: VUNESP - Órgão: TCM- SP – 2023</p><p>A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) constitui-se em uma importante ferramenta para o desenvolvimento de</p><p>projetos. Assinale a alternativa que representa uma característica dessa estrutura.</p><p>A) Seu nível mais baixo representa um pacote de trabalho, com um identificador único.</p><p>B) Uma conta de controle representa uma parte de um pacote de trabalho.</p><p>C) Cada pacote de trabalho pode ser associado a várias contas de controle.</p><p>D) Uma conta de controle pode incluir um único pacote de planejamento.</p><p>E) O dicionário da EAP contém apenas o nome do projeto e sua descrição.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Na EAP, um pacote de trabalho representa a menor subdivisão do projeto. É um componente fundamental</p><p>que descreve uma parte específica do trabalho a ser realizado.</p><p>Cada pacote de trabalho tem um escopo claramente definido. Isso significa que ele detalha especificamente o</p><p>que precisa ser feito para completar aquela parte do projeto. O escopo é detalhado o suficiente para que a</p><p>equipe entenda o que é esperado sem ambiguidade. Cada pacote de trabalho na EAP é atribuído um identificador</p><p>único. Este código ou número serve como um ponto de referência que permite aos membros da equipe, gerentes e</p><p>partes interessadas identificar e discutir partes específicas do projeto de forma clara e concisa. O uso de identificadores</p><p>únicos melhora a rastreabilidade e o controle do projeto. Isso facilita a atribuição de recursos, o acompanhamento do</p><p>progresso e a gestão financeira, pois cada pacote pode ser monitorado e controlado individualmente. A definição</p><p>clara dos pacotes de trabalho permite a atribuição eficiente de responsabilidades às equipes ou indivíduos. Isso</p><p>ajuda na organização do trabalho e assegura que todos saibam o que é esperado deles. Com pacotes de trabalho</p><p>claramente definidos e identificáveis, o monitoramento do progresso e o controle de custos tornam-se mais</p><p>gerenciáveis. Os gerentes podem avaliar facilmente o progresso em relação ao plano e tomar decisões informadas</p><p>sobre a necessidade de ajustes.</p><p>71 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>B) Errado. Uma conta de controle não é uma parte de um pacote de trabalho; ao contrário, ela é usada para</p><p>acumular e relatar os custos de um pacote de trabalho ou de um conjunto de pacotes de trabalho relacionados.</p><p>C) Errado. Normalmente, um pacote de trabalho é associado a uma única conta de controle, não várias. Isso é feito</p><p>para manter a clareza na atribuição de custos e responsabilidades.</p><p>D) Errado. Uma conta de controle pode incluir vários pacotes de trabalho, não apenas um. A ideia é que a conta de</p><p>controle possa ser usada para monitorar e gerenciar os aspectos financeiros de partes relacionadas do projeto.</p><p>E) Errado. O dicionário da EAP é muito mais detalhado do que apenas o nome e a descrição do projeto. Ele inclui</p><p>informações detalhadas sobre cada elemento da EAP, incluindo descrições dos pacotes de trabalho, responsabilidades,</p><p>recursos necessários, critérios de aceitação, estimativas de custo e duração, entre outros.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>21. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras – 2012</p><p>Um gerente de projetos precisa estimar o custo da colocação de um piso em uma residência de 100 m2 e ele tem como</p><p>referência que o custo para a colocação do piso é de R$ 20,00 por m2 . O gerente de projetos utiliza esses dados e,</p><p>portanto, estima gastar R$ 2.000,00 para colocação do piso.</p><p>Que tipo de estimativa o gerente de projetos utilizou nesse caso?</p><p>A) Paramétrica</p><p>B) De dois pontos</p><p>C) De três pontos</p><p>D) Top-down</p><p>E) Bottom-up</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Paramétrica é tipo de estimativa utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras</p><p>variáveis para calcular uma estimativa. No exemplo dado, o gerente de projetos usa o custo conhecido por metro</p><p>quadrado (R$ 20,00) e aplica esse valor para a área total a ser coberta (100 m²), resultando em uma estimativa de custo</p><p>total (R$ 2.000,00). Esta é uma abordagem típica da estimativa paramétrica, onde um parâmetro conhecido (custo por</p><p>unidade) é multiplicado por uma quantidade medida (área em metros quadrados) para obter a estimativa total.</p><p>B) Errado. Dois pontos NÃO é um método de estimativa.</p><p>C) Errado. De três pontos três estimativas - otimista, mais provável e pessimista - para definir uma faixa para o custo</p><p>ou a duração de uma atividade. Não é o método usado neste caso.</p><p>D) Errado. No método de estimativa Top-down, o custo é estimado no nível mais alto do projeto e depois distribuído</p><p>para as partes menores do projeto. Não se baseia em uma unidade de medida específica como no exemplo.</p><p>E) Errado. Bottom-up envolve a estimativa detalhada de cada componente ou atividade do projeto e a soma dessas</p><p>estimativas para chegar ao custo total. Também não se aplica a este exemplo.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>72 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>22. Banca: CEBRASPE - Órgão: FUNPRESP-EXE – 2022</p><p>A respeito do gerenciamento de projetos de TI, julgue o item subsecutivo, tendo como referência o PMBOK.</p><p>Na estimativa de três pontos do custo de um projeto, são consideradas as estimativas mais provável, otimista e</p><p>pessimista, com base na análise da atividade a ser desenvolvida.</p><p>Comentário:</p><p>A estimativa de três pontos para o custo de um projeto é uma técnica eficaz e reconhecida dentro do gerenciamento</p><p>de projetos, especialmente no âmbito do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). A inclusão das</p><p>estimativas mais provável, otimista e pessimista permite uma análise mais realista e abrangente dos custos</p><p>potenciais. Cada estimativa oferece uma perspectiva diferente, abordando a incerteza e a variabilidade inerentes a</p><p>qualquer projeto.</p><p>Mais Provável: Esta é a estimativa que considera as condições normais, recursos e interrupções esperadas.</p><p>Ela representa a expectativa mais realista do custo, assumindo que tudo ocorre conforme o planejado.</p><p>Otimista: Esta estimativa considera o melhor cenário possível, onde todos os fatores são favoráveis. Isso</p><p>inclui menos interrupções, melhor eficiência e custos mais baixos. Ela serve para entender o limite inferior do</p><p>custo do projeto.</p><p>Pessimista: Por outro lado, a estimativa pessimista contempla o pior cenário, levando em conta possíveis</p><p>atrasos, problemas e interrupções inesperadas. Esta estimativa ajuda a entender o limite superior do custo</p><p>do projeto.</p><p>Ao analisar esses três cenários, os gerentes de projetos podem preparar planos de contingência mais eficazes,</p><p>alocar recursos de maneira mais eficiente e estabelecer reservas de contingência mais precisas para lidar com</p><p>incertezas. Portanto, a estimativa de três pontos oferece uma abordagem mais detalhada e matizada para a previsão</p><p>de custos em projetos, permitindo que os gerentes de projetos preparem melhor suas equipes e recursos para</p><p>enfrentar a volatilidade e incertezas inerentes</p><p>Portanto, o caminho crítico é A-B-C-F-G com uma duração de 18 dias.</p><p>Agora, vamos avaliar as opções:</p><p>A) Errado - O caminho crítico é A-B-C-F-G, não C-D-E-F-G.</p><p>B) Errado - A duração do caminho crítico é de 18 dias, não 12 dias.</p><p>C) Errado - A duração do caminho crítico é de 18 dias, não 15 dias.</p><p>D) Errado - A folga livre do caminho crítico é sempre 0 dias, pois qualquer atraso em uma atividade do caminho crítico</p><p>atrasará todo o projeto.</p><p>E) Certo - A atividade D não faz parte do caminho crítico (que é A-B-C-F-G).</p><p>76 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>77 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Resumo Direcionado</p><p>Um projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo único com processos iterativos. Não</p><p>podem ser vistos como operações ou atividades de rotina, exceto por utilizarem recursos limitados por certo período.</p><p>As operações e os projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm caráter contínuo e repetitivo, ao</p><p>passo que os projetos têm caráter temporário e único.</p><p>Escritório de Gestão de Projetos</p><p>APOIADOR: um PMO apoiador oferece consultoria aos projetos fornecendo templates, melhores práticas,</p><p>treinamento, acesso à informação e lições aprendidas de outros projetos. Esse tipo de PMO serve como repositório. O</p><p>grau de controle desse PMO é baixo.</p><p>CONTROLADOR: um PMO controlador fornece apoio e requer cumprimento de vários planos. O cumprimento pode</p><p>envolver modelos e metodologias, uso de templates específicos, formulários e sistemas, ou conformidade com</p><p>governança. O grau de controle desse PMO é moderado.</p><p>DIRETIVO: um PMO diretivo assume o controle de projetos passando a gerenciá-los. O grau de controle desse PMO</p><p>é elevado.</p><p>Projeto x Programa x Portfólio</p><p>Projeto: Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado único. Ele tem um</p><p>início e um fim definidos, objetivos específicos e é geralmente caracterizado pela singularidade. Projetos são</p><p>conduzidos por equipes para alcançar metas estabelecidas dentro de restrições de tempo, custo e recursos.</p><p>Programa: Um programa é um grupo de projetos relacionados geridos de forma coordenada para obter benefícios e</p><p>controle que não seriam possíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de</p><p>trabalho fora do escopo dos projetos individuais.</p><p>Portfólio: Um portfólio é uma coleção de projetos, programas, subportfólios e outras atividades agrupadas juntas para</p><p>facilitar o gerenciamento eficaz desses trabalhos para atender aos objetivos estratégicos de negócios.</p><p>Ciclo de Vida do Projeto</p><p>São fases do ciclo de vida do projeto:</p><p>Início do projeto;</p><p>organização e preparação do trabalho do projeto;</p><p>Execução do trabalho do projeto;</p><p>Encerramento do projeto.</p><p>Ciclos de Vida Preditivos (Cascata/Waterfall)</p><p>Características: Linear, sequencial.</p><p>78 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Planejamento: Escopo, custos e cronograma definidos no início.</p><p>Mudanças: Difíceis de implementar após início do projeto.</p><p>Ciclos de Vida Iterativos</p><p>Natureza: Desenvolvimento repetitivo e incremental.</p><p>Flexibilidade: Alta para mudanças no escopo do projeto.</p><p>Subcategorias:</p><p>a. Incrementais</p><p>Abordagem: Divisão do projeto em incrementos pequenos e gerenciáveis.</p><p>Entrega: Partes do produto final entregues progressivamente.</p><p>b. Adaptativos (Ágeis)</p><p>Abordagem: Extrema flexibilidade e rápida adaptação às mudanças.</p><p>Foco: Resposta rápida a mudanças, entrega contínua de valor.</p><p>Modelos Híbridos</p><p>Composição: Elementos dos ciclos preditivos e adaptativos.</p><p>Fases: Planejamento preditivo seguido de execução adaptativa.</p><p>Abordagem Ágil</p><p>O gerenciamento ágil de projetos é um estilo de gerenciamento que foca a entrega antecipada de valor comercial,</p><p>melhoria contínua do produto e processos, flexibilidade do escopo, informações da equipe e entrega de produtos bem</p><p>testados que refletem as necessidades do cliente.</p><p>Manifesto Ágil: Uma expressão intencionalmente simplificada dos principais valores de desenvolvimento.</p><p>Princípios Ágeis: Um conjunto de 12 conceitos norteadores que apoiam as equipes de projetos ao</p><p>implementar técnicas ágeis e permanecer no caminho certo.</p><p>Agile Alliance: Uma organização de desenvolvimento da comunidade focada em apoiar as pessoas e</p><p>organizações que aplicam os princípios e práticas ágeis.</p><p>Valores do Manifesto Ágil</p><p>79 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Grupos de Processo</p><p>Os processos de gerenciamento são:</p><p>Iniciação: reconhecimento e compromisso com o começo.</p><p>Planejamento: criação e manutenção do plano de trabalho.</p><p>Execução: coordenação de recursos e realização do plano de trabalho.</p><p>Monitoramento/Controle: garantia de atendimento dos requerimentos.</p><p>Encerramento: formalização do fim do projeto, registro e aceite.</p><p>Áreas do Conhecimento</p><p>Gerenciamento da Integração do Projeto: Inclui processos e atividades necessárias para identificar, definir,</p><p>combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos.</p><p>Gerenciamento do Escopo do Projeto: Abrange as tarefas necessárias para garantir que o projeto inclua</p><p>todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para concluir o projeto com sucesso.</p><p>Gerenciamento do Cronograma do Projeto: Envolve os processos necessários para gerenciar o tempo de</p><p>conclusão das atividades do projeto.</p><p>Gerenciamento dos Custos do Projeto: Inclui os processos envolvidos na estimativa, orçamentação e</p><p>controle dos custos para que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado.</p><p>Gerenciamento da Qualidade do Projeto: Refere-se aos processos que determinam as políticas de</p><p>qualidade, objetivos e responsabilidades para que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi</p><p>empreendido.</p><p>Gerenciamento dos Recursos do Projeto: Envolve a identificação, aquisição e gestão dos recursos</p><p>necessários (humanos, materiais, equipamentos, etc.) para a conclusão do projeto.</p><p>80 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Abrange os processos necessários para garantir a geração,</p><p>coleta, distribuição, armazenamento e disposição final das informações do projeto de forma oportuna e</p><p>adequada.</p><p>Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Inclui os processos de planejamento, identificação, análise,</p><p>planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.</p><p>Gerenciamento das Aquisições do Projeto: Envolve os processos de compra ou aquisição de produtos,</p><p>serviços ou resultados, bem como a gestão de contratos e controle de mudanças associadas a aquisições.</p><p>Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: Refere-se aos processos necessários para identificar</p><p>as pessoas, grupos ou organizações que podem afetar ou ser afetados pelo projeto, analisar suas</p><p>expectativas e impacto, e desenvolver estratégias de engajamento apropriadas.</p><p>Ferramentas e técnicas de gerenciamento de Projetos</p><p>Termo de Abertura do Projeto:</p><p>Definição: Documento que formaliza a existência de um projeto e concede ao gerente de projeto a autoridade para</p><p>aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.</p><p>Conteúdo Principal: Inclui o propósito ou justificativa do projeto, objetivos e critérios de sucesso, requisitos de alto</p><p>nível, descrição do projeto, riscos iniciais, resumo do orçamento, cronograma de marcos, partes interessadas, nome e</p><p>autoridade do gerente de projeto.</p><p>Opinião Especializada:</p><p>Definição: Técnica de tomada de decisão baseada no conhecimento e experiência</p><p>de especialistas.</p><p>Aplicação: Usada em várias fases do projeto, desde a iniciação até o fechamento, em áreas como estimativa de custos</p><p>e duração, identificação de riscos, desenvolvimento de planos e solução de problemas complexos.</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP):</p><p>Definição: Uma ferramenta de decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.</p><p>Função: Divide o escopo total do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, ajudando na organização,</p><p>planejamento, execução, monitoramento e controle do projeto.</p><p>Formato: Geralmente representada em formato de árvore ou diagrama hierárquico.</p><p>Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):</p><p>Definição: Documento que acompanha a EAP e fornece informações detalhadas sobre cada componente.</p><p>Conteúdo: Inclui descrições do trabalho, responsabilidades, marcos, critérios de aceitação, recursos necessários,</p><p>estimativas de custo e duração para cada elemento da EAP.</p><p>Gráfico de Gantt:</p><p>Definição: Uma ferramenta de planejamento e programação de projetos que representa visualmente o cronograma do</p><p>projeto.</p><p>Características: Mostra a duração das tarefas ao longo de uma linha do tempo, dependências entre tarefas e o</p><p>progresso atual em relação ao planejado.</p><p>Utilidade: Facilita a visualização do cronograma e o acompanhamento do progresso, sendo útil para comunicação</p><p>com as partes interessadas.</p><p>81 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Estimativa Análoga (Top-</p><p>Down)</p><p>Baseia-se na comparação do projeto atual com projetos similares anteriores.</p><p>Rápida e menos precisa, útil nas fases iniciais do projeto.</p><p>Estimativa Paramétrica</p><p>Utiliza parâmetros estatísticos e dados históricos para estimar custos e durações,</p><p>aplicando modelos matemáticos. Mais precisa quando os parâmetros são</p><p>confiáveis.</p><p>Estimativa Bottom-Up</p><p>Envolve a estimativa detalhada de cada componente ou atividade do projeto e,</p><p>em seguida, soma essas estimativas para obter uma estimativa total. Tempo-</p><p>intensiva mas detalhada e precisa.</p><p>Técnica de Revisão e</p><p>Avaliação de Programa</p><p>(Estimativa de Três Pontos)</p><p>Combina três estimativas: otimista, pessimista e mais provável. Usada para avaliar</p><p>a variação e os riscos associados às estimativas de custo e duração.</p><p>Método do Caminho Crítico</p><p>Técnica para identificar as atividades críticas de um projeto que afetam</p><p>diretamente a duração total do projeto. Ajuda a priorizar tarefas e a gerenciar</p><p>dependências.</p><p>82 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>gerenciar essas partes interessadas é uma parte essencial da gestão de projetos.</p><p>E) Errado. O uso posterior de recursos (como estádios) não impacta na definição de um projeto. Projetos podem ter</p><p>impactos e usos duradouros após a sua conclusão.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Escritório de Gestão de Projetos</p><p>O escritório de Gestão de Projetos, ou (Project Management Office – PMO), constitui um núcleo de competências.</p><p>Embora possam assumir diferentes configurações e funções na organização, os PMOs consistem em uma estrutura</p><p>voltada para a aplicação dos conceitos de Gerenciamento de Projetos, que pode auxiliar, sobremaneira, a</p><p>6 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>transformação das estratégias de uma empresa em resultados por meio do gerenciamento de projetos. Os</p><p>escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs em inglês, e EGPs em português) podem ensiná-lo com base no</p><p>trabalho realizado anteriormente, dando-lhe os modelos e as orientações necessárias para garantir que seu projeto</p><p>tenha a abordagem correta e que todos o entendam.</p><p>Você encontrará três tipos diferentes de PMOs:</p><p>Tipo Características</p><p>Nível de</p><p>controle</p><p>De</p><p>suporte:</p><p>Os PMOs que desempenham um papel de suporte fornecem todos os modelos que você</p><p>precisa preencher enquanto o projeto está em andamento. Eles estabelecerão os padrões de</p><p>como você deve divulgar o escopo, os recursos, o cronograma e o status do projeto à</p><p>medida que ele progride dos estágios iniciais até a entrega e o fechamento.</p><p>Baixo</p><p>De</p><p>controle:</p><p>Os PMOs que controlam a forma como o gerenciamento de projetos são feitos em uma</p><p>empresa poderão verificar se você está seguindo os processos que eles estipulam. Como os</p><p>PMOs de apoio, eles informam quais modelos você deve preencher e determinam uma</p><p>estrutura para fazer o gerenciamento de projetos em sua empresa, e periodicamente</p><p>revisarão o trabalho que você está fazendo em seu projeto para garantir que esteja seguindo</p><p>suas diretrizes.</p><p>Médio</p><p>Diretivo:</p><p>Na prática, os PMOs que adotam uma abordagem diretiva fornecem os gerentes de projeto</p><p>para as equipes de projeto. No PMO diretivo, o gerente de projeto se reporta diretamente ao</p><p>PMO. Essa estrutura de comunicação garante que os gerentes de projeto sigam as</p><p>estruturas e modelos estipulados, pois o desempenho do trabalho depende disso. Os PMOs</p><p>diretivos têm muito controle sobre o modo como as coisas são feitas no projeto.</p><p>Alto</p><p>Banca: FGV - Órgão: TRT - 16ª REGIÃO (MA) – 2022</p><p>A estrutura conhecida como escritório de gerenciamento de projetos (EGP) pode desempenhar diferentes tipos de</p><p>papeis com relação aos projetos realizados na organização, permitindo categorizá-los de acordo com o grau de</p><p>influência que exercem nos projetos</p><p>O EGP de suporte atua como</p><p>A) repositório de projetos, exercendo um baixo nível de controle.</p><p>B) gerenciador direto dos projetos, exercendo alto nível de controle.</p><p>C) impositor de conformidade com estruturas de governança, exercendo nível médio de controle.</p><p>D) diretor primário dos projetos, exercendo baixo nível de controle.</p><p>E) consultor do projeto, exercendo médio nível de controle.</p><p>7 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) de suporte desempenha um papel onde fornece</p><p>modelos, estabelece padrões e orientações para a execução de projetos, mas não assume um papel direto na</p><p>gestão dos projetos. Este tipo de EGP atua mais como um consultor ou facilitador, fornecendo as ferramentas e</p><p>orientações necessárias para que os gerentes de projeto possam conduzir seus projetos de maneira eficaz. Esta</p><p>alternativa indica que o EGP de suporte age como um repositório de informações e recursos para os projetos, mas não</p><p>se envolve diretamente na gestão ou controle dos mesmos. O EGP de suporte fornece suporte e orientação, mas deixa</p><p>a responsabilidade do controle e direção do projeto nas mãos dos próprios gerentes de projetos, ou seja, baixo nível de</p><p>controle.</p><p>B) Errado. O EGP de suporte possui um baixo nível de controle.</p><p>C) Errado. O EGP de suporte possui um baixo nível de controle.</p><p>D) Errado. Alternativa contraditório, pois um diretor primário dos projetos normalmente teria um alto nível de controle.</p><p>Porém, o EGP de suporte exerce um baixo nível de controle.</p><p>E) Errado. Mais uma vez, o EGP de suporte exerce um baixo nível de controle.</p><p>Gabarito: “A “.</p><p>Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios</p><p>Portfólio</p><p>Portfólio pode ser entendido como o agrupamento de projetos, programas e portfólios menores que estão alinhados</p><p>com a estratégia organizacional. Diferentemente dos programas, os projetos e programas dentro de um portfólio não</p><p>estão necessariamente relacionados entre si, mas devem, de maneira coerente, estar relacionados com a estratégia</p><p>organizacional. Desta forma, podemos afirmar que portfólio é uma coleção de projetos ou subportfólios gerenciados</p><p>como um grupo para alcançar objetivos estratégicos comuns.</p><p>De acordo com Xavier (2018)4, portfólio:</p><p>“Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento</p><p>eficaz desse trabalho, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou</p><p>programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente</p><p>relacionados”.</p><p>Pode-se citar como exemplos as empresas de serviços de tecnologia da informação, em que são executados projetos</p><p>como instalação de sistema operacional, mudança física de servidores, instalação de equipamentos de rede e tantos</p><p>outros. Esses projetos são vistos como projetos padrões e, muitas vezes, são os projetos que a empresa tem como</p><p>rotinas e/ou recorrentes.</p><p>8 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Programa</p><p>Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem conseguidos</p><p>quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Os programas podem envolver uma série de</p><p>empreendimentos cíclicos ou repetitivos, como o programa espacial brasileiro, que é composto de vários projetos.</p><p>Para obter melhores planejamento, execução, monitoramento e controle, um projeto (ou parte dele) pode ser dividido</p><p>em subprojetos, que são, portanto, um subconjunto de um projeto, os quais empregam as mesmas técnicas e</p><p>métodos utilizados no gerenciamento de projetos.</p><p>De acordo com Maximiano (2022)3,</p><p>“Um programa é um grupo, família ou conjunto de projetos administrados de forma coordenada.</p><p>Os projetos de um programa podem andar em paralelo ou em sequência. Há programas que</p><p>abrangem, além de projetos, atividades funcionais”.</p><p>9 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Portfólio Programa Projeto</p><p>Um portfólio é um grupo de</p><p>projetos ou programas</p><p>vinculados por uma meta</p><p>de negócios.</p><p>Um programa é um grupo de projetos que</p><p>estão estreitamente relacionados, ao</p><p>ponto que gerenciá-los juntos viabiliza</p><p>algum benefício.</p><p>Um projeto é qualquer trabalho que</p><p>gera um resultado específico e é</p><p>temporário. Projetos sempre têm um</p><p>começo e um fim.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: BANRISUL – 2022</p><p>Nos portfólios ou programas, os projetos são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais. Esse alinhamento</p><p>muitas vezes ocorre no contexto de um plano estratégico. Em relação a esse contexto, julgue o item que se segue.</p><p>O gerenciamento de projetos organizacional (GPO), estrutura na qual o gerenciamento de portfólios, programas e</p><p>projetos é integrado, tem como finalidade garantir que a organização defina os projetos certos e aloque os recursos</p><p>críticos de forma adequada.</p><p>Comentário:</p><p>Portfólio pode ser entendido como o agrupamento de projetos, programas e portfólios</p><p>menores que estão alinhados</p><p>com a estratégia organizacional. Diferentemente dos programas, os projetos e programas dentro de um portfólio não</p><p>estão necessariamente relacionados entre si, mas devem, de maneira coerente, estar relacionados com a estratégia</p><p>organizacional. O GPO cria um framework no qual os projetos não são apenas gerenciados isoladamente, mas são</p><p>vistos como parte de um sistema maior que inclui programas e portfólios. Essa integração assegura que as iniciativas</p><p>individuais estejam alinhadas com a estratégia maior da organização. Uma das principais funções do GPO é garantir</p><p>que os projetos e programas selecionados estejam em alinhamento direto com os objetivos estratégicos da</p><p>organização. Isso significa escolher os projetos certos que contribuem para o alcance desses objetivos, em vez de</p><p>apenas executar projetos baseados em outros critérios menos estratégicos. O GPO permite que a organização visualize</p><p>todos os seus recursos e como eles estão sendo alocados entre projetos e programas. Isso facilita a tomada de decisão</p><p>sobre onde investir tempo, dinheiro e esforço, garantindo que os recursos críticos sejam utilizados da maneira mais</p><p>eficiente e eficaz possível.</p><p>De acordo com o Guia PMBOK 6ª edição (2017)5,</p><p>“O GPO é definido como uma estrutura na qual o gerenciamento de portfólios, programas e</p><p>projetos são integrados com os habilitadores organizacionais para alcançar objetivos</p><p>estratégicos. A finalidade do GPO é garantir que a organização assuma os projetos certos e aloque</p><p>os recursos críticos de forma apropriada. O GPO também ajuda a garantir que todos os níveis da</p><p>organização compreendam a visão estratégica, as iniciativas que apoiam a visão, os objetivos e as</p><p>entregas”.</p><p>Ao gerenciar projetos e programas dentro de um portfólio, o GPO pode identificar e gerenciar dependências e riscos</p><p>de forma mais abrangente. Isso significa que problemas em um projeto podem ser mitigados em um contexto mais</p><p>amplo, levando em conta o impacto em outros projetos e na estratégia organizacional como um todo. O GPO fornece</p><p>10 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>um mecanismo de governança para garantir que decisões importantes sobre projetos e programas sejam tomadas com</p><p>uma perspectiva de toda a organização. Isso inclui a iniciação, priorização, execução e encerramento de projetos e</p><p>programas.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Ciclo de Vida do Projeto</p><p>O conceito de ciclo de vida do projeto é muito útil em gestão de projetos. Trata-se de uma divisão em fases que se</p><p>pode aplicar ao projeto para facilitar nosso entendimento sobre sua evolução, sobre as entregas intermediárias e finais,</p><p>e ainda como forma de criar pontos de controle e verificação bem definidos no tempo. Normalmente associamos o</p><p>ciclo de vida à evolução no tempo do projeto, conforme se avança na fase de execução, no desenvolvimento das</p><p>entregas, visualizando “etapas” ou “fases” sendo concluídas em sequência. Ao final de cada etapa normalmente</p><p>há entregas tangíveis ou “marcos” do projeto.</p><p>Segundo o Guia PMBOK 7ª edição (2021)6, ciclo de vida do projeto:</p><p>“Uma série de fases pelas quais um projeto passa desde seu início até sua conclusão”.</p><p>São fases do ciclo de vida do projeto:</p><p>Início do projeto;</p><p>organização e preparação do trabalho do projeto;</p><p>Execução do trabalho do projeto;</p><p>Encerramento do projeto.</p><p>Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. A fase de um projeto é</p><p>um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases</p><p>11 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.</p><p>Sequencial:</p><p>Uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. Reduz incertezas, mas pode eliminar</p><p>opções de redução do cronograma.</p><p>Sobreposta: A fase tem início antes do término da anterior. Há um aumento do risco, mas pode reduzir o tempo.</p><p>Iterativa:</p><p>apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida</p><p>que o trabalho avança na fase atual e nas entregas</p><p>Os ciclos de vida de desenvolvimento de projetos podem ser classificados em três categorias principais: preditivos,</p><p>iterativos (incluindo incrementais e adaptativos) e modelos híbridos.</p><p>Ciclos de Vida Preditivos:</p><p>Também conhecidos como "cascata" ou "waterfall", esses ciclos de vida são caracterizados por uma abordagem linear e</p><p>sequencial. Neles, o escopo do projeto, os custos e o cronograma são determinados no início do projeto, e as</p><p>mudanças são relativamente difíceis de implementar uma vez que o projeto está em andamento. Este modelo é mais</p><p>adequado para projetos onde os requisitos são bem conhecidos e pouco prováveis de mudar, como em construção ou</p><p>manufatura.</p><p>Ciclos de Vida Iterativos:</p><p>Os ciclos de vida iterativos são caracterizados por uma abordagem de desenvolvimento repetitiva e incremental. Eles</p><p>permitem mais flexibilidade na modificação do escopo do projeto e são adaptáveis às mudanças. Podem ser</p><p>subdivididos em:</p><p>a. Incrementais: Neste modelo, o projeto é dividido em incrementos pequenos e manejáveis. Cada incremento resulta</p><p>em uma parte do produto final entregue, e o projeto evolui passo a passo até a conclusão.</p><p>b. Adaptativos (Ágeis): Os métodos adaptativos, como os métodos ágeis, são ainda mais flexíveis. Eles se adaptam às</p><p>mudanças rapidamente e entregam pequenas partes funcionais do produto final frequentemente. O foco está em</p><p>responder a mudanças e na entrega contínua de valor.</p><p>Modelos Híbridos:</p><p>Modelos híbridos combinam elementos dos ciclos de vida preditivos e adaptativos. Eles podem começar com uma</p><p>fase de planejamento mais preditiva, seguida de execução adaptativa. Este modelo é útil em contextos em que alguns</p><p>aspectos do projeto são bem conhecidos e outros são mais incertos ou sujeitos a mudanças. Um modelo híbrido</p><p>permite que a organização aproveite as vantagens de ambos os métodos, adaptando-se conforme necessário para</p><p>atender às necessidades do projeto.</p><p>12 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:</p><p>Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início, aumentam à</p><p>medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.</p><p>O risco é maior no início do projeto, conforme ilustrado na Figura 1-3. Esses fatores diminuem ao longo do</p><p>ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.</p><p>A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto, sem</p><p>afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o</p><p>projeto progride para o seu término.</p><p>13 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Banca: VUNESP - Órgão: Pref Pindamonhangaba– 2023</p><p>Na gestão de projetos em que são utilizadas metodologias ágeis, o ciclo de projetos ocorre por meio da abordagem</p><p>A) adaptativa.</p><p>B) preditiva.</p><p>C) sequencial.</p><p>D) em cascata.</p><p>E) linear.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. A abordagem adaptativa, também conhecida como ágil, é caracterizada por ciclos de desenvolvimento</p><p>flexíveis e iterativos, que permitem adaptações frequentes às mudanças. Esta abordagem é particularmente</p><p>eficaz em ambientes e projetos onde os requisitos e condições podem mudar rapidamente, exigindo uma resposta ágil</p><p>da equipe de projeto. Em contraste com os métodos preditivos ou lineares, como o cascata, a abordagem adaptativa</p><p>não depende de um planejamento extensivo no início do projeto e</p><p>é mais orientada para a entrega incremental</p><p>e contínua de valor.</p><p>B) Errado. A abordagem preditiva, também conhecida como "waterfall" ou cascata, baseia-se em um planejamento</p><p>detalhado no início do projeto, onde os requisitos, o escopo, o cronograma e os custos são definidos e seguidos</p><p>rigidamente. Mudanças são desencorajadas e difíceis de implementar uma vez que o projeto está em andamento. Este</p><p>modelo contrasta fortemente com a abordagem ágil, que é flexível e responde rapidamente às mudanças.</p><p>C) Errado. A abordagem sequencial, similar à preditiva, segue uma ordem linear de fases do projeto, onde cada fase</p><p>começa somente após a conclusão da anterior. É característica de modelos como o waterfall, onde o projeto progride</p><p>em uma sequência fixa. Em contraste, as metodologias ágeis trabalham com sprints ou iterações, que permitem</p><p>revisões e ajustes contínuos ao longo do projeto.</p><p>D) Errado. O modelo em cascata é outro termo para o método preditivo. Caracteriza-se pela progressão linear e</p><p>faseada do projeto, onde cada fase depende da conclusão da anterior. Este modelo não se adapta bem a mudanças, o</p><p>que o torna incompatível com os princípios das metodologias ágeis, que enfatizam a adaptabilidade e a entrega</p><p>incremental.</p><p>E) Errado. Uma abordagem linear, como o próprio nome sugere, segue um caminho direto e ininterrupto de início ao</p><p>fim. Semelhante ao modelo em cascata, uma abordagem linear não é adequada para a gestão ágil de projetos, que</p><p>requer flexibilidade, revisões frequentes, e adaptação contínua às mudanças de requisitos e ambiente.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>Banca: FGV - Órgão: Analista (BBTS)– 2023</p><p>Dado o caráter temporário de um projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico, dividido em fases, as</p><p>quais podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.</p><p>Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK, assinale a opção que</p><p>compreende adequadamente cada uma dessas fases.</p><p>A) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.</p><p>B) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.</p><p>C) Início; organização e preparação; execução; encerramento.</p><p>14 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>D) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.</p><p>E) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.</p><p>Comentário:</p><p>De acordo com o Guia PMBOK, o ciclo de vida genérico de um projeto é composto por fases que estruturam o</p><p>desenvolvimento do projeto desde o início até a conclusão. A opção que compreende adequadamente cada uma</p><p>dessas fases é: Início; organização e preparação; execução; encerramento.</p><p>Início: Esta fase envolve a definição inicial do projeto e a autorização para o seu início. Aqui, é identificada a</p><p>necessidade do projeto e é desenvolvida uma descrição inicial do escopo do projeto.</p><p>Organização e Preparação: Esta fase inclui o planejamento detalhado do projeto. São desenvolvidos planos que</p><p>abrangem escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes</p><p>interessadas.</p><p>Execução: Durante esta fase, o trabalho planejado é executado para atingir os objetivos do projeto. Esta é a fase onde</p><p>o produto, serviço ou resultado do projeto é fisicamente construído e onde a maior parte do orçamento do projeto será</p><p>gasto.</p><p>Encerramento: Esta fase envolve a finalização de todas as atividades do projeto, a formalização da aceitação do</p><p>produto, serviço ou resultado final pelo cliente ou patrocinador, e o encerramento do projeto. Inclui também a análise</p><p>do que foi bem-sucedido ou não no projeto.</p><p>As demais opções não refletem adequadamente a sequência ou os componentes do ciclo de vida de um projeto</p><p>conforme estabelecido pelo PMBOK.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Grupos de Processo</p><p>Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em agrupamentos lógicos de entradas,</p><p>ferramentas e técnicas, e saídas do gerenciamento de projetos, com tailoring para atender às necessidades da</p><p>organização, das partes interessadas e do projeto. Os grupos de processos não são fases do projeto. Eles interagem</p><p>com cada fase de um ciclo de vida do projeto. Talvez, todos esses processos podem ocorrer em uma única fase. Os</p><p>processos podem ser repetidos dentro de uma fase ou ciclo de vida. O número de iterações e as interações entre</p><p>processos variam de acordo com as necessidades do projeto. Durante o gerenciamento de projetos podemos nos</p><p>deparar com dois tipos de processos, os processos orientados para o produto e os processos de gestão de projetos.</p><p>De acordo com o Guia PMBOK 7ª edição, os processos de gerenciamento são:</p><p>15 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>I – Iniciação: reconhecimento e compromisso com o começo.</p><p>II – Planejamento: criação e manutenção do plano de trabalho.</p><p>III – Execução: coordenação de recursos e realização do plano de trabalho.</p><p>IV – Monitoramento/Controle: garantia de atendimento dos requerimentos.</p><p>V – Encerramento: formalização do fim do projeto, registro e aceite.</p><p>16 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Banca: CESGRANRIO - Órgão: TRANSPETRO– 2023</p><p>As práticas descritas no PMBOK sobre as Etapas do Ciclo de Vida do Projeto descrevem as etapas quanto à sua</p><p>execução durante o tempo de vida de um projeto, à sobreposição e ao nível de interação entre as etapas, e ao volume</p><p>de atividades realizadas no decorrer do tempo do projeto, considerando-se o esperado para um projeto típico.</p><p>Sobre as Etapas do Ciclo de Vida do Projeto, verifica-se que elas ocorrem na seguinte sequência:</p><p>A) Iniciação → Planejamento → Execução → Encerramento, e a etapa de Monitoramento e Controle ocorre como um</p><p>“Processo de fundo”, sendo executado durante praticamente todo o tempo do projeto.</p><p>B) Iniciação → Planejamento → Execução → Encerramento, e a etapa de Monitoramento e Controle ocorre como um</p><p>processo paralelo aos processos de planejamento e execução.</p><p>C) Iniciação → Planejamento → Monitoramento e Controle → Execução → Encerramento, e as atividades de iniciação,</p><p>de planejamento, de execução e de encerramento acontecem de forma distintas e independentes.</p><p>D) Planejamento → Iniciação → Execução → Encerramento, e a etapa de Monitoramento e Controle ocorre como um</p><p>processo constante durante todo o projeto sem relevante variação na intensidade das atividades.</p><p>E) Planejamento → Iniciação → Execução → Encerramento, e a etapa de Monitoramento e Controle ocorre como um</p><p>processo constante que se inicia após a etapa de planejamento e termina durante a etapa de encerramento.</p><p>Comentário:</p><p>A sequência correta das etapas do ciclo de vida do projeto, juntamente com a descrição adequada da etapa de</p><p>Monitoramento e Controle, é: Iniciação → Planejamento → Execução → Encerramento, e a etapa de Monitoramento e</p><p>Controle ocorre como um “Processo de fundo”, sendo executado durante praticamente todo o tempo do projeto. A</p><p>alternativa A descreve corretamente o fluxo das fases de um projeto de acordo com o PMBOK e a natureza do</p><p>processo de Monitoramento e Controle. Vou detalhar para facilitar sua compreensão!!!</p><p>Iniciação: Define o projeto ou uma fase do projeto e obtém autorização para prosseguir.</p><p>Planejamento: Estabelece o escopo do projeto, refina os objetivos e define o curso de ação necessário para alcançar</p><p>os objetivos e escopo que o projeto foi empreendido para atender.</p><p>Execução: Realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do</p><p>projeto.</p><p>Encerramento: Finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou</p><p>uma fase.</p><p>A etapa de Monitoramento e Controle acontece paralelamente a essas fases. Ela envolve rastrear, revisar e regular o</p><p>progresso e o desempenho do projeto;</p><p>identificar quaisquer áreas nas quais mudanças no plano sejam necessárias; e</p><p>iniciar as mudanças correspondentes. Este é um processo contínuo que ocorre ao longo de todo o projeto.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>Abordagem Ágil</p><p>O termo “ágil” está cada vez mais presente nas empresas. Mas o que é agilidade? Vejamos a definição de Jim</p><p>Highsmith, um dos mais reconhecidos consultores de projetos de tecnologia: “Agilidade é a habilidade de criar e</p><p>responder às mudanças para lucrar em um turbulento ambiente de negócios”. Phillipe Kruchten, referência em</p><p>processos de desenvolvimento de software, define “ágil” de forma também bastante clara: “Agilidade é a habilidade</p><p>17 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>que uma organização tem de reagir e se adaptar a mudanças no seu ambiente de forma mais rápida do que a taxa</p><p>dessas mudanças”. Ágil, em outras palavras, é a habilidade de entregar valor aos clientes, em um ambiente</p><p>dinâmico, com incerteza, volatidade, mudanças e adaptação constante. Adotar o modelo ágil não significa fazer</p><p>de forma rápida, mas ter um mindset ágil, isto é, ser efetivamente ágil. Quando falamos em mindset, queremos</p><p>referenciar um modelo mental por meio do qual se compreende como as pessoas trabalham, como se relacionam e se</p><p>comunicam entre si e como geram valor aos clientes. É isso que dificulta a implantação do modelo ágil em muitas</p><p>organizações, pois não existe uma prescrição detalhada de como fazer.</p><p>Manifesto Ágil</p><p>No ano de 2001, um grupo formado por 17 grandes especialistas em desenvolvimento de software se reuniu em Utah,</p><p>nos Estados Unidos, em uma estação de ski, para discutir uma nova forma de gerar melhores resultados em seus</p><p>projetos. Eles buscavam uma alternativa ao modelo sequencial de desenvolvimento de software (também chamado de</p><p>cascata ou waterfall) vigente até então, o qual somente dava resultados em ambientes extremamente estáveis e sem</p><p>incerteza. Desse encontro, nascia o Manifesto Ágil.</p><p>Valores do Manifesto Ágil</p><p>Pessoas e interações, acima de processos e ferramentas: Por quê? Porque a pesquisa mostra 50 vezes</p><p>mais desenvolvimento quando temos as pessoas e interações certas. Um dos modos de acertar é uma equipe</p><p>de desenvolvimento partilhar o local com um product owner capacitado.</p><p>Software validado acima de uma documentação abrangente: Por quê? Porque falhar no teste e na</p><p>correção dos defeitos durante o ciclo pode requerer 24 vezes mais esforço e custo no próximo ciclo. E após</p><p>a funcionalidade estar implantada no mercado, se uma equipe de suporte de produção, não atuante no</p><p>desenvolvimento do produto, realizar o teste e a correção, o custo será até 100 vezes maior.</p><p>Colaboração do cliente, acima da negociação de contratos: Por quê? Porque um product owner</p><p>dedicado e acessível pode gerar quatro vezes mais produtividade, ao proporcionar esclarecimentos</p><p>imediatos à equipe de desenvolvimento e alinhar as prioridades do cliente ao trabalho realizado.</p><p>Resposta à mudança, acima de seguir um plano: Por quê? Porque 64% dos recursos desenvolvidos com o</p><p>modelo em cascata raramente ou nunca são usados (como analisado no Capítulo 1). Iniciar com um plano é</p><p>18 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>fundamental, mas é quando menos se sabe. As equipes ágeis não planejam menos do que as equipes em</p><p>cascata; planejam tanto quanto ou mais. Contudo, as equipes ágeis adotam uma abordagem JIT (Just In</p><p>Time — na hora certa), planejando apenas o suficiente e quando necessário. A adaptação do plano às</p><p>realidades durante o processo é como as equipes ágeis entregam produtos que fascinam os clientes.</p><p>Princípios do Manifesto Ágil</p><p>1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor</p><p>agregado.</p><p>2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem</p><p>das mudanças, visando à vantagem competitiva para o cliente.</p><p>3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor</p><p>escala de tempo.</p><p>4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.</p><p>5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para</p><p>fazer o trabalho.</p><p>6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de</p><p>conversa face a face.</p><p>7. Software funcionando é a medida primária de progresso.</p><p>8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem</p><p>ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.</p><p>9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.</p><p>10. Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado – é essencial.</p><p>11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.</p><p>12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu</p><p>comportamento de acordo.</p><p>19 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Banca: FGV - Órgão: TRT - 13ª Região (PB) – 2022</p><p>A gestão ágil de projetos é uma abordagem que surgiu guiada pelo Manifesto Ágil, proposto no ano de 2001, visando a</p><p>se contrapor às técnicas tradicionais usadas até então no gerenciamento de projetos.</p><p>O Manifesto Ágil tem como ênfase</p><p>A) a excelência na negociação de contratos.</p><p>B) o desenvolvimento de uma documentação abrangente.</p><p>20 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>C) a utilização de um extenso leque de ferramentas e processos.</p><p>D) a participação colaborativa do cliente no desenvolvimento.</p><p>E) a obediência a um plano prévio e bem definido.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Errado, pois o valor é colaboração com o cliente MAIS QUE negociação de contratos. Esse valor não</p><p>significa que não devemos assinar contratos. Obviamente que, em uma relação comercial cliente-fornecedor, em geral,</p><p>é preciso conceber alguns contratos formais. Esse valor diz respeito à importância da colaboração com o cliente e entre</p><p>os participantes do projeto. O escopo e as especificações do que será construído devem evoluir ao longo do tempo.</p><p>Contratos que impõem uma série de regras limitam o processo evolutivo de descoberta da melhor solução para o</p><p>produto. Mesmo entre áreas da mesma empresa, comumente encontramos contratos internos ou prazos predefinidos</p><p>e inegociáveis que dificultam muito o andamento dos projetos. Portanto, contratos são necessários, contanto que</p><p>sejam flexíveis o suficiente para abraçar mudanças da maneira mais natural possível. Colaboração entre pessoas gera</p><p>resultados infinitamente mais rápidos do que documentação escrita extensiva.</p><p>B) Errado. Mais uma vez é incorreto, tendo em vista que a colaboração com clientes é mais que a excelência em</p><p>contratos.</p><p>C) Errado. Na verdade, produtos em funcionamento MAIS que uma documentação abrangente. Conforme disse Steve</p><p>Blank, empreendedor e especialista em startups, o cliente sabe o que quer somente quando você mostra o produto</p><p>funcionando. Portanto, devemos trabalhar para que nossas ideias cheguem às mãos dos clientes o mais rápido possível</p><p>e de forma frequente para podermos avaliar sua viabilidade e adesão ao mercado.</p><p>D) Certo. O Manifesto Ágil valoriza a interação contínua com os clientes, a adaptação às mudanças e a entrega de</p><p>software funcional de forma iterativa e incremental, em contraste com abordagens tradicionais que podem se</p><p>concentrar mais em planos prévios e documentação extensa. Portanto, a participação ativa e colaborativa do cliente é</p><p>um dos princípios fundamentais</p><p>da gestão ágil de projetos.</p><p>E) Errado. Responder às mudanças MAIS QUE seguir um plano. Em um mercado em constante mudança, as equipes</p><p>geram mais resultados atuando em um ambiente de aprendizado constante que permita alterações durante o projeto,</p><p>mesmo que tardiamente. É importante ter uma visão do produto, uma direção. Porém, deve-se apenas planejar</p><p>com maior nível de detalhes o trabalho a ser executado em curto prazo (dias ou semanas), permitindo que</p><p>mudanças ocorram e sejam absorvidas ao longo do projeto. Times ágeis já pressupõem que o produto inicial não</p><p>será ideal e, por isso, fazem com que essa primeira versão chegue no mercado o mais rápido possível, para que, após o</p><p>feedback coletado, possam melhorá-lo.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Ferramentas Ágeis</p><p>Scrum</p><p>Um framework que divide o projeto em ciclos chamados Sprints, geralmente de 2 a 4 semanas.</p><p>Cada Sprint começa com um planejamento e termina com uma revisão e uma retrospectiva. O</p><p>Scrum usa papéis específicos como Scrum Master e Product Owner, e artefatos como o Product</p><p>Backlog.</p><p>Kanban</p><p>Um método visual para gestão de projetos que utiliza um quadro Kanban para visualizar o fluxo</p><p>de trabalho. Kanban não tem iterações fixas - o trabalho é continuamente puxado e completado</p><p>conforme a capacidade do time. Destaca-se na identificação de gargalos e na melhoria do fluxo de</p><p>trabalho.</p><p>21 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Extreme</p><p>Programming</p><p>(XP)</p><p>Foca no desenvolvimento de software de alta qualidade e na capacidade de se adaptar a</p><p>mudanças de requisitos. XP enfatiza práticas técnicas como programação em pares, integração</p><p>contínua, desenvolvimento orientado a testes, e design simples.</p><p>Lean</p><p>Software</p><p>Development</p><p>Inspirado pelos princípios da manufatura enxuta, este método foca na "eliminação de</p><p>desperdícios" - ou seja, na remoção de tudo que não agrega valor ao cliente. Também enfatiza a</p><p>importância da decisão rápida e eficiente.</p><p>Feature-</p><p>Driven</p><p>Development</p><p>(FDD)</p><p>Este método foca no desenvolvimento e entrega de "features" específicas. É orientado por</p><p>modelos e consiste em cinco atividades básicas: desenvolvimento de um modelo geral,</p><p>construção de uma lista de features, planejamento por feature, design por feature e construção</p><p>por feature.</p><p>Dynamic</p><p>Systems</p><p>Development</p><p>Method</p><p>(DSDM)</p><p>Uma abordagem que prioriza a entrega frequente de produtos, a colaboração ativa entre</p><p>stakeholders, e a prontidão para mudanças, mesmo em fases tardias do projeto. DSDM é baseado</p><p>em oito princípios que incluem foco no negócio, entrega iterativa, e comunicação contínua.</p><p>Crystal</p><p>Uma família de metodologias ágeis que enfatiza a adaptabilidade a necessidades específicas do</p><p>projeto. Crystal varia em intensidade e formalidade dependendo do tamanho e da criticidade do</p><p>projeto. Prioriza pessoas e interações sobre processos e ferramentas.</p><p>Áreas de Conhecimento</p><p>O Guia PMBOK agrupa os processos de gerenciamento de projetos em categorias chamadas Áreas de Conhecimento</p><p>em Gerenciamento de Projetos. Essas Áreas de Conhecimento reúne os processos que possuem características</p><p>comuns. Para facilitar o aprendizado pense da seguinte maneira:</p><p>Áreas de Conhecimento agrupam processos por pontos em comum, enquanto os grupos de processos do</p><p>gerenciamento de projetos são mais ou menos a ordem em que você executa os processos de gerenciamento</p><p>de projetos.</p><p>(Estou usando a 6ª edição porque a 7ª não abordou essas áreas!)</p><p>São Áreas de Conhecimento 6ª edição:</p><p>22 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento da integração do projeto;</p><p>Gerenciamento do escopo do projeto;</p><p>Gerenciamento do cronograma do projeto;</p><p>Gerenciamento de Custos do Projeto;</p><p>Gerenciamento da Qualidade do Projeto;</p><p>Gerenciamento dos Recursos do Projeto;</p><p>Gerenciamento das Comunicações do Projeto;</p><p>Gerenciamento de Riscos do Projeto;</p><p>Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e</p><p>Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.</p><p>Gerenciamento da Integração</p><p>O gerenciamento da integração do projeto envolve a tomada de decisão e escolhas ligadas aos objetivos do projeto,</p><p>bem como o processo de desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto e o controle de</p><p>mudanças. Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são:</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: O processo de desenvolver um documento que</p><p>formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária</p><p>para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: O processo de definir, preparar e coordenar todos os</p><p>componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de gerenciamento do projeto.</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: O processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano</p><p>de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do</p><p>projeto.</p><p>Gerenciar o Conhecimento do Projeto: O processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos</p><p>conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: O processo de acompanhamento, análise e relato do</p><p>progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.</p><p>Realizar o Controle Integrado de Mudanças: O processo de revisar todas as solicitações de mudança,</p><p>aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais,</p><p>documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de comunicar a decisão sobre os</p><p>mesmos.</p><p>Encerrar o projeto ou fase: O processo de finalização de todas as atividades para o projeto, fase ou</p><p>contrato.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX– 2022</p><p>23 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Na gestão de projetos, existe a função que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do</p><p>projeto sejam adequadamente coordenados, a fim de garantir que o seu todo seja sempre beneficiado. Essa função é</p><p>relativa ao gerenciamento de</p><p>A) escopo.</p><p>B) integração.</p><p>C) qualidade.</p><p>D) recursos.</p><p>Comentário:</p><p>A função descrita na questão está relacionada ao Gerenciamento da Integração do Projeto. O gerenciamento da</p><p>integração é uma área de conhecimento em gestão de projetos que engloba os processos e atividades necessários para</p><p>identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades dentro dos grupos de processos</p><p>do gerenciamento de projetos. Esta função é essencial para garantir que todos os elementos do projeto sejam</p><p>adequadamente coordenados e que o projeto como um todo seja beneficiado, assegurando a consistência e a</p><p>coerência entre todas as suas partes.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>Gerenciamento do Escopo</p><p>Abrange as tarefas necessárias para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,</p><p>para concluir o projeto com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:</p><p>Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que</p><p>documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos, validados e controlados.</p><p>Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das</p><p>partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.</p><p>Definir o escopo: O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.</p><p>Criar a EAP: O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais</p><p>facilmente gerenciáveis.</p><p>Validar o escopo: O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto.</p><p>Controlar o escopo: O processo de</p><p>monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as</p><p>mudanças feitas na linha de base do escopo.</p><p>Banca: CESGRANRIO - Órgão: TRANSPETRO– 2023</p><p>Em gerenciamento de projetos, o processo de gerenciamento do escopo envolve várias etapas essenciais para garantir</p><p>o sucesso de um projeto.</p><p>Associa-se corretamente a atividade a ser realizada com a respectiva etapa do gerenciamento do escopo em:</p><p>24 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>A) Mapear as expectativas das partes interessadas, na etapa de Coleta de Requisitos.</p><p>B) Criar uma hierarquia visual das entregas e atividades do projeto, na etapa de Controle do Escopo.</p><p>C) Criar uma descrição detalhada do escopo do projeto, na etapa de Criação da Estrutura Analítica do Projeto.</p><p>D) Monitorar mudanças no escopo do projeto, evitando desvios não autorizados ou não gerenciados, na etapa de</p><p>Verificação do Escopo.</p><p>E) Garantir que os resultados do projeto estejam alinhados com o que foi solicitado pelas partes interessadas, na etapa</p><p>de Definição do Escopo.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. A coleta de requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das</p><p>partes interessadas para atender aos objetivos do projeto.</p><p>B) Errado. Esta descrição é mais apropriada para a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é parte do</p><p>processo de definição do escopo, não do controle do escopo. O controle do escopo é mais focado em monitorar o</p><p>escopo do projeto e gerenciar mudanças.</p><p>C) Errado. A descrição detalhada do escopo do projeto é realizada na etapa de Definição do Escopo. A EAP é uma</p><p>ferramenta utilizada para decompor as entregas do projeto em componentes menores.</p><p>D) Errado. A verificação do escopo geralmente envolve a aceitação formal das entregas do projeto. O controle do</p><p>escopo é que lida com o monitoramento das mudanças no escopo do projeto.</p><p>E) Errado. Esta alternativa relaciona-se com o gerenciamento das partes interessadas.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>Gerenciamento do Cronograma</p><p>O Gerenciamento do Cronograma do Projeto é fundamental para o sucesso de qualquer projeto, pois lida com a</p><p>habilidade de completar o projeto no tempo planejado. Essa área de conhecimento é composta por uma série de</p><p>processos que visam garantir que o projeto seja entregue dentro do prazo estabelecido.</p><p>Planejamento do Gerenciamento do Cronograma: Define as políticas, procedimentos e documentação</p><p>para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. Este processo</p><p>estabelece a estrutura e os critérios para todas as atividades de gerenciamento do cronograma.</p><p>Definição das Atividades: Envolve a identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas</p><p>para produzir as entregas do projeto. Este processo é fundamental para quebrar o escopo do trabalho em</p><p>tarefas menores e mais gerenciáveis.</p><p>Sequenciamento das Atividades: Refere-se ao processo de identificar e documentar as relações entre as</p><p>atividades do projeto. Isso inclui a compreensão das dependências entre as atividades e como elas impactam</p><p>no cronograma do projeto.</p><p>Estimativa dos Recursos das Atividades: Envolve a estimativa de quais tipos e quantidades de recursos</p><p>(materiais, pessoas) serão necessários para realizar cada atividade. Esta estimativa é fundamental para o</p><p>desenvolvimento do cronograma do projeto.</p><p>Estimativa da Duração das Atividades: Trata de estimar o número de períodos de trabalho necessários</p><p>para completar as atividades individuais com os recursos estimados. A precisão das estimativas de duração</p><p>afeta diretamente a confiabilidade do cronograma do projeto.</p><p>25 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Desenvolvimento do Cronograma: Combina todas as informações das atividades, sequências, durações,</p><p>recursos e restrições de calendário para criar o cronograma do projeto. Este cronograma será a base para o</p><p>monitoramento e controle do progresso do projeto.</p><p>Controle do Cronograma: Envolve o monitoramento do status do projeto para atualizar o progresso do</p><p>projeto e gerenciar as mudanças na linha de base do cronograma. Este processo ajuda a manter o projeto no</p><p>caminho certo em termos de tempo.</p><p>Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON– 2021</p><p>No que se refere aos conceitos da Gerência de Projetos, um funcionário da EMGEPRON está trabalhando no cálculo</p><p>das estimativas de duração das atividades, criando o cronograma do projeto e monitorando e controlando os desvios</p><p>do cronograma. A área de conhecimento do projeto em que ele es tá trabalhando é denominada Gerenciamento:</p><p>A) do tempo</p><p>B) do escopo</p><p>C) da qualidade</p><p>D) da integração</p><p>Comentário:</p><p>O funcionário da EMGEPRON está realizando atividades que se enquadram no Gerenciamento do Tempo do Projeto.</p><p>As tarefas descritas – cálculo das estimativas de duração das atividades, criação do cronograma do projeto e</p><p>monitoramento e controle dos desvios do cronograma – são todas componentes essenciais do gerenciamento do</p><p>tempo em projetos. No contexto do PMBOK, o Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui processos como:</p><p>Planejamento do Gerenciamento do Cronograma: Estabelecer as políticas, procedimentos e</p><p>documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.</p><p>Definição das Atividades: Identificar e documentar as ações específicas a serem realizadas para produzir as</p><p>entregas do projeto.</p><p>Sequenciamento das Atividades: Identificar e documentar as relações lógicas entre as atividades do</p><p>projeto.</p><p>Estimativa da Duração das Atividades: Estimar o número de períodos de trabalho necessários para</p><p>completar as atividades individuais.</p><p>Desenvolvimento do Cronograma: Analisar a sequência de atividades, suas durações, os requisitos de</p><p>recursos e as restrições de cronograma para criar o cronograma do projeto.</p><p>Controle do Cronograma: Monitorar o status das atividades do projeto, atualizar as informações do projeto</p><p>e gerenciar as mudanças no cronograma.</p><p>Portanto, a resposta correta é: do Tempo.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>26 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento de Custos</p><p>O Gerenciamento dos Custos do Projeto é focado em planejar, estimar, orçamentar e controlar os custos, de forma</p><p>que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado. Esta área de conhecimento é essencial, pois o</p><p>controle eficaz dos custos do projeto ajuda a evitar excessos de gastos, o que pode impactar negativamente a</p><p>viabilidade e o sucesso do projeto. Os principais processos envolvidos no Gerenciamento dos Custos do Projeto são:</p><p>Planejamento do Gerenciamento dos Custos: Este processo envolve a criação de um plano de</p><p>gerenciamento dos custos que define como os custos serão gerenciados e controlados. Ele estabelece os</p><p>parâmetros e a estrutura para todas as atividades de gerenciamento de custos do projeto, incluindo</p><p>orçamentação, estimativas e controle.</p><p>Estimativa dos Custos: Durante este processo, são feitas as estimativas dos custos dos recursos</p><p>necessários para completar as atividades do projeto. Este processo envolve a avaliação de custos de</p><p>materiais, mão-de-obra, equipamentos, serviços, instalações e as necessidades de contingência,</p><p>considerando tanto os riscos quanto as incertezas do projeto.</p><p>Determinação do Orçamento: Este processo agrega os custos estimados individuais de atividades ou</p><p>pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada. O orçamento do projeto inclui</p><p>todas as despesas previstas e é usado como uma medida para o desempenho do controle de custos.</p><p>Controle dos Custos: Envolve o monitoramento do status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar</p><p>as alterações na linha de base de custos. Este processo é crítico para garantir que os custos do projeto sejam</p><p>mantidos dentro do orçamento</p><p>aprovado. Inclui também a identificação de variações em relação ao</p><p>orçamento e a tomada de medidas corretivas apropriadas quando necessário.</p><p>Banca: CONSULPLAM - Órgão: ICTIM - RJ – 2023</p><p>Assinale a alternativa que NÃO indica um dos processos do Gerenciamento de Custos.</p><p>A) Estimar custos.</p><p>B) Determinar o orçamento.</p><p>C) Controlar os custos.</p><p>D) Executar os custos.</p><p>Comentário:</p><p>No PMBOK, os processos associados ao Gerenciamento de Custos são:</p><p>Estimar Custos: Envolve a estimativa dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.</p><p>Determinar o Orçamento: Abrange a agregação dos custos estimados individuais para estabelecer uma linha de base</p><p>de custos autorizada.</p><p>Controlar os Custos: Trata do monitoramento do progresso do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar</p><p>mudanças na linha de base de custos.</p><p>"Executar os custos" não é um processo reconhecido no gerenciamento de custos do PMBOK.</p><p>27 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Gerenciamento da Qualidade</p><p>O Gerenciamento da Qualidade do Projeto envolve assegurar que os requisitos do projeto, incluindo tanto os</p><p>produtos quanto os processos, sejam atendidos e mantidos ao longo do ciclo de vida do projeto. Esta área de</p><p>conhecimento é essencial, pois a qualidade do que é entregue pelo projeto é um dos principais indicadores do seu</p><p>sucesso. Os principais processos envolvidos no Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem:</p><p>Planejamento da Qualidade: Este processo envolve identificar os requisitos de qualidade e/ou padrões</p><p>para o projeto e suas entregas e documentar como o projeto demonstrará conformidade com esses</p><p>requisitos de qualidade. O planejamento da qualidade é estratégico e proativo, visando prevenir problemas</p><p>de qualidade antes que eles ocorram.</p><p>Gerenciamento da Qualidade: Centra-se na execução dos planos de qualidade e na garantia de que as</p><p>atividades do projeto são realizadas de forma eficiente e eficaz. Isso inclui a implementação de sistemas de</p><p>gestão da qualidade, a realização de auditorias de qualidade e a aplicação de melhorias contínuas nos</p><p>processos do projeto.</p><p>Controle da Qualidade: Este processo envolve monitorar e registrar os resultados da execução das</p><p>atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias. O controle da</p><p>qualidade é frequentemente associado à inspeção e teste dos entregáveis do projeto, mas também inclui a</p><p>identificação de causas de variações de qualidade e a tomada de ações corretivas.</p><p>Banca: SELECON - Órgão: ENGEPROM – 2018</p><p>Considerando uma visão geral do Gerenciamento da Qualidade, é possível afirmar que os processos são:</p><p>A) gerenciar a qualidade, gerenciar a produtividade e controlar a qualidade e produtividade</p><p>B) técnicas da qualidade, planejamento da qualidade e mudanças para a qualidade</p><p>C) planejar o gerenciamento da qualidade, gerenciar a qualidade e controlar a qualidade</p><p>D) relatório de qualidade, controle da qualidade e mudanças para a qualidade</p><p>Comentário:</p><p>No contexto do Gerenciamento da Qualidade em projetos, conforme descrito no PMBOK (Project Management Body</p><p>of Knowledge), os processos estão focados em garantir que os requisitos de qualidade do projeto sejam atendidos.</p><p>Eles são:</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade: Envolve identificar os requisitos de qualidade e/ou padrões para</p><p>o projeto e suas entregas e documentar como o projeto demonstrará conformidade com esses requisitos de</p><p>qualidade. Este processo estabelece as metas de qualidade, os critérios de aceitação e os entregáveis que</p><p>serão produzidos.</p><p>Gerenciar a Qualidade: Refere-se ao processo de implementação do plano de qualidade para assegurar que</p><p>o trabalho está sendo realizado de forma eficaz. Inclui atividades para avaliar o desempenho regularmente e</p><p>28 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>garantir que os padrões de qualidade do projeto estão sendo cumpridos. Este processo pode envolver</p><p>atividades como auditorias de qualidade e revisões de processo.</p><p>Controlar a Qualidade: Envolve o monitoramento e a gravação dos resultados da execução das atividades</p><p>de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Este processo foca em</p><p>verificar os resultados para garantir que eles estejam de acordo com os padrões de qualidade e identificar</p><p>maneiras de eliminar causas de resultados insatisfatórios.</p><p>Portanto, a alternativa correta é: C) Planejar o Gerenciamento da Qualidade, Gerenciar a Qualidade e Controlar a</p><p>Qualidade.</p><p>Gerenciamento de recursos humanos</p><p>O Gerenciamento dos Recursos do Projeto abrange a identificação, aquisição e gestão de todos os recursos</p><p>necessários para a realização bem-sucedida do projeto. Isso inclui recursos humanos, materiais, equipamentos e</p><p>instalações. Os principais processos desta área de conhecimento são:</p><p>Planejamento dos Recursos: Este processo envolve identificar e documentar os requisitos de recursos do</p><p>projeto, incluindo quantos recursos são necessários, de que tipo, e em que momentos do projeto. Isso inclui</p><p>a elaboração de um plano de gestão de recursos, que descreve como os recursos serão estimados,</p><p>adquiridos, gerenciados e utilizados no projeto.</p><p>Estimativa dos Recursos: Aqui, é feita a estimativa dos tipos e quantidades de recursos necessários para</p><p>realizar as atividades do projeto. Este processo é vital para o desenvolvimento do cronograma e orçamento</p><p>do projeto, pois influencia diretamente a duração das atividades e os custos associados.</p><p>Aquisição de Recursos: Refere-se ao processo de obtenção dos recursos necessários que não estão</p><p>disponíveis internamente. Isso pode incluir a contratação de pessoal externo, aluguel de equipamentos ou</p><p>compra de materiais.</p><p>Desenvolvimento da Equipe: Este processo envolve melhorar as competências, interação e ambiente geral</p><p>da equipe para aumentar o desempenho do projeto. Inclui atividades de treinamento, team building e</p><p>desenvolvimento de habilidades.</p><p>Gestão da Equipe do Projeto: Focado na gestão de pessoas, este processo inclui o acompanhamento do</p><p>desempenho da equipe, fornecendo feedback, resolvendo problemas e coordenando mudanças para</p><p>melhorar o desempenho do projeto.</p><p>Controle dos Recursos: Este processo envolve garantir que os recursos do projeto sejam utilizados de</p><p>acordo com o plano de gestão de recursos. Inclui a monitorização do consumo de recursos, a realização de</p><p>ajustes necessários e a gestão de mudanças nos recursos.</p><p>Gerenciamento de comunicações</p><p>O Gerenciamento das Comunicações do Projeto trata da geração, coleta, disseminação, armazenamento e disposição</p><p>final das informações do projeto. Esta área de conhecimento é fundamental, pois a comunicação eficaz é essencial</p><p>para o sucesso do projeto. Os principais processos envolvidos são:</p><p>Planejamento das Comunicações do Projeto: Este processo envolve o desenvolvimento de uma</p><p>abordagem apropriada e um plano para a comunicação do projeto com base nas necessidades de</p><p>informação das partes interessadas e nos ativos da organização. O plano de comunicação define como as</p><p>informações serão comunicadas, incluindo linguagem, formato, conteúdo e frequência. O objetivo é</p><p>garantir que todos os envolvidos tenham as informações necessárias para o sucesso do projeto.</p><p>29 de 82 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 8: Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento das Comunicações: Trata-se da execução do plano de comunicação do projeto. Este</p><p>processo envolve a criação, coleta, distribuição, armazenamento e disposição final das informações do</p><p>projeto. Inclui também adaptar as comunicações às necessidades das diferentes partes interessadas e</p><p>garantir que a comunicação seja efetiva e eficiente.</p><p>Monitoramento das Comunicações: Este processo envolve o acompanhamento e controle das</p><p>comunicações</p>de especialistas.
Aplicação: Usada em várias fases do projeto, desde a iniciação até o fechamento, em áreas como estimativa de custos 
e duração, identificação de riscos, desenvolvimento de planos e solução de problemas complexos.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP):
Definição: Uma ferramenta de decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
Função: Divide o escopo total do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, ajudando na organização, 
planejamento, execução, monitoramento e controle do projeto.
Formato: Geralmente representada em formato de árvore ou diagrama hierárquico.
Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):
Definição: Documento que acompanha a EAP e fornece informações detalhadas sobre cada componente.
Conteúdo: Inclui descrições do trabalho, responsabilidades, marcos, critérios de aceitação, recursos necessários, 
estimativas de custo e duração para cada elemento da EAP.
Gráfico de Gantt:
Definição: Uma ferramenta de planejamento e programação de projetos que representa visualmente o cronograma do 
projeto.
Características: Mostra a duração das tarefas ao longo de uma linha do tempo, dependências entre tarefas e o 
progresso atual em relação ao planejado.
Utilidade: Facilita a visualização do cronograma e o acompanhamento do progresso, sendo útil para comunicação 
com as partes interessadas.
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Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...
Prof. Francisco Sousa
Aula 8: Gerenciamento de Projetos
Estimativa Análoga (Top-
Down)
Baseia-se na comparação do projeto atual com projetos similares anteriores.
Rápida e menos precisa, útil nas fases iniciais do projeto.
Estimativa Paramétrica
Utiliza parâmetros estatísticos e dados históricos para estimar custos e durações,
aplicando modelos matemáticos. Mais precisa quando os parâmetros são
confiáveis.
Estimativa Bottom-Up
Envolve a estimativa detalhada de cada componente ou atividade do projeto e,
em seguida, soma essas estimativas para obter uma estimativa total. Tempo-
intensiva mas detalhada e precisa.
Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa
(Estimativa de Três Pontos)
Combina três estimativas: otimista, pessimista e mais provável. Usada para avaliar
a variação e os riscos associados às estimativas de custo e duração.
Método do Caminho Crítico
Técnica para identificar as atividades críticas de um projeto que afetam
diretamente a duração total do projeto. Ajuda a priorizar tarefas e a gerenciar
dependências.
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