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Aula 00 - Profº Stefan
Fantini
TSE - Concurso Unificado (Técnico
Judiciário - Área Administrativa) Gestão
de Pessoas - 2024 (Pós-Edital)
Autor:
Equipe Direito Administrativo,
Herbert Almeida, Rodrigo Rennó,
Stefan Fantini
17 de Junho de 2024
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GESTÃO DE PESSOAS 
1 – O que é Gestão de Pessoas? 
Todas as organizações são compostas por pessoas, não é mesmo? Nesse sentido, existe uma forte 
relação de interdependência entre as pessoas e as organizações. Ou seja, há uma relação de 
dependência mútua entre as pessoas e as organizações. 
De um lado, as organizações dependem das pessoas para “funcionar” e atingir seus objetivos 
organizacionais. São as pessoas que dão “vida” à organização. De outro lado, as pessoas 
dependem da organização para “sobreviver” (subsistência) e atingir seus objetivos pessoais. 
Perceba que os benefícios são recíprocos. Portanto, é nesse contexto (inter-relacionamento e 
interdependência entre Organização e Pessoas) que se situa a Gestão de Pessoas. 
Conforme explica Chiavenato, “as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que 
mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a ser a competência básica da 
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e 
fortemente competitivo”.1 
Segundo o autor, a Gestão de Pessoas é a “área que constrói talentos por um conjunto integrado 
de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital 
intelectual e a base do seu sucesso.” 
Assim, a Gestão de Pessoas busca fazer com que as organizações fiquem mais atentas e 
conscientes em relação a seus funcionários, com o objetivo de que as pessoas colaborem de 
maneira eficaz para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados. 
 
 
 
Vejamos, a seguir, alguns conceitos de Gestão de Pessoas / Administração de Recursos Humanos 
na visão de renomados autores: 
Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de 
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo.”2 
 
1 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.5 
2 DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2016. p.12 
LEITURA 
OBRIGATÓRIA!
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Gestão de pessoas é a “maneira pela qual a organização gerencia e orienta o 
comportamento humano no trabalho. Para tanto, define princípios, estratégias, políticas e 
práticas.”3 
Gestão de Pessoas é a “função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. 4 
Gestão de Pessoas é o “processo de planejamento, organização, direção e controle de 
pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcançar 
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho.”5 
Administração de Recursos Humanos é um “conjunto de políticas e práticas necessárias 
para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos 
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do 
desempenho.6 
Administração de Recursos Humanos é o “conjunto de decisões integradas sobre as 
relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.7 
Administração de Recursos Humanos é a função na organização que está relacionada com a 
provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.8 
 
 
Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que busca conciliar as 
expectativas entre a organização e as pessoas, bem como orientar o comportamento 
dos indivíduos, com o objetivo de que as pessoas colaborem de maneira eficaz com a 
organização, para gerar vantagens competitivas, no intuito que os objetivos 
organizacionais e individuais sejam alcançados. 
 
 
3 FLEURY (2002) apud DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2016. 
p.22 
4 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.18 
5 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. 
6 DESSLER (1997) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.10 
7 MILKOVICH (1994) apud ibid 
8 CENZO (1996) apud ibid 
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2 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas sofreu diversas modificações ao longo do tempo, em decorrência de aspectos 
tecnológicos, sociais, políticos, etc. Veremos, a seguir, como se deu a evolução da Gestão de 
Pessoas na visão de diversos autores. 
 
2.1 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas no Mundo (visão de Gil) 
De acordo com Gil, “a Gestão de Pessoas é a disciplina científica que sucedeu à Administração de 
Recursos Humanos, cuja história, em certa medida, corresponde à própria história da 
Administração”. 9 
Nesse sentido, o autor apresenta a evolução da Gestão de Pessoas, a qual se inicia com o 
surgimento da Administração Cientifica. Vejamos10: 
A Administração Científica: A Administração Científica teve origem com as experiências de 
Taylor. O foco estava no trabalho e na produtividade. Os funcionários eram vistos como 
“peças” (ou como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível. 
O objetivo era construir um relacionamento em que houvesse a máxima prosperidade para 
ambos os lados (patrão – empregado). Ambos os lados devem ganhar. Para tanto, deveria 
haver uma identidade de interesse entre os empregados e os patrões. 
O objetivo de Taylor era eliminar os desperdícios e aumentar os níveis de produtividade, 
através da aplicação de técnicas e métodos científicos (é por isso que se chama escola da 
Administração Científica.) Taylor concluiu, então, que se devia buscar a “melhor maneira” 
de fazer cada tarefa e aprimorá-la, por meio de um estudo capaz de racionalizar o trabalho 
desses operários, chamado “estudo dos tempos e movimentos” (motion-time study). 
A Administração Clássica: A Administração Clássica teve origem com as experiências de 
Fayol. O objetivo era o mesmo da Administração Científica: aumentar a eficiência. Contudo, 
o foco era diferente. Enquanto a Administração Científica focava na execução das tarefas, a 
Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura organizacional (ou seja, que tipo de 
estrutura a empresa deve possuir para alcançar o máximo da eficiência). Esse aumento da 
eficiência deve ser obtido através da disposição dos órgãos e departamentos da empresa, e 
da maneira que eles se inter-relacionam. 
Dentre os princípios da Administração Clássica de Fayol podem-se citar a autoridade, a 
responsabilidade, a disciplina e a centralização. Para ele, o trabalho deve ser dividido e 
deve haver a especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Cada 
 
9 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.18 
10 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo,Atlas: 2019. pp.18-27 
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empregado deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando) e os 
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 
Além disso, a remuneração do pessoal deveria ser justa, deveria haver estabilidade do 
pessoal (uma vez que a rotatividade é prejudicial para a eficiência), e também se defendia a 
ideia do espírito de equipe. 
A Escola das Relações Humanas: Esse movimento surgiu da constatação da necessidade de 
considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. A ênfase, que 
antes era nas tarefas (Administração Científica), e na estrutura organizacional (Teoria 
Clássica), passou a ser nas pessoas (nos aspectos psicológicos). 
Aqueles conceitos da administração clássica (autoridade, racionalização do trabalho, etc.), 
foram perdendo força e dando espaço para outros, como: liderança, motivação, 
organização informal, comunicação, etc. 
Pode-se dizer que “as relações humanas constituem um processo de integração de 
indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores 
colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e 
psicológicas.” 11 
Relações Industriais: Até então, a administração de pessoas das organizações 
(“Seção/Departamento de Pessoal”) se limitava ao enfoque legal e disciplinar. Contudo, 
após a Segunda Guerra Mundial, verificou-se um aumento do poder dos sindicatos de 
trabalhadores nos Estados Unidos. 
Em virtude desse aumento de forças dos sindicatos, as organizações passaram a se 
preocupar mais com as condições de trabalho e com a concessão de benefícios aos 
funcionários. Diante disso, a “Seção/Departamento de Pessoal” deu origem ao 
“Departamento de Relações Industriais”. 
Administração de Recursos Humanos (ARH): Essa expressão começou a ser utilizada na 
década de 1960. Até então, as atividades do área de pessoal se limitavam a tarefas 
rotineiras como admissão, pagamento de salários e desligamentos). Contudo, em 
decorrência da ampliação dos direitos dos trabalhadores e do aparecimento de Teorias 
relativas à motivação, passou-se a considerar que os trabalhadores era recursos valiosos 
para as empresas. As empresas passaram a denominar seus departamentos de pessoal 
como Departamentos de Recursos Humanos. 
Bertalanffy, criador da Teoria dos Sistemas, passou a ser considerada uma das principais 
influências na consolidação da Administração de Recursos Humanos. 
 
11 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.20 
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Para Bertalanffy, as divisões que se faz do mundo em diferentes áreas (Física, Quimica, 
Biologia, etc.) é muito arbitrária. Para ele, todos os sistemas devem ser estudados 
globalmente, de forma integrada, envolvendo todas as áreas, bem como a correlação entre 
suas partes. 
A Teoria dos Sistemas (TS) é contra aquele pensamento analítico, que “decompõe” as áreas. 
Em outras palavras, é contra o conceito de “cada um no seu quadrado”. A partir da TS 
surgem novas ideias, conceitos mais integrados, mais sintéticos, que levam em 
consideração o “todo”. Por exemplo: os planetas isolados passam a ser o “sistema solar”; os 
órgãos digestivos passam a ser o “sistema digestivo”, etc. 
Gil destaca que quando uma organização adota, de fato, o enfoque sistêmico na gestão de 
seus recursos humanos, nela se evidenciam certas características, como: interdependência 
das partes; ênfase no processo, multidisciplinariedade; caráter multimotivacional; 
participação; abertura; ênfase nos papéis, etc. 12 
Administração Estratégica de Recursos Humanos: A globalização afetou fortemente a vida 
das organizações e deu início à Administração Estratégica de Recursos Humanos. Agora, as 
organizações passam a ter a necessidade de administrar estrategicamente seus recursos 
humanos (para se manterem competitivas no mercado). Ou seja, a Administração de 
Recursos Humanos passa a estar mais inserida na definição da estratégia das empresas. 
As empresas que administram estrategicamente seus recursos humanos têm de considerar 
alguns princípios básicos, tais como13: 
-analisar os problemas de pessoal e buscar soluções segundo uma perspectiva 
orientada para o lucro (e não apenas para as tarefas); 
-avaliar os custos e benefícios dos mais variados aspectos da ARH, tais como: 
produtividade, salários e benefícios, recrutamento, treinamento, absenteísmo, 
repatriação, demissões, reuniões e levantamentos de opinião; e 
-treinar a equipe de recursos humanos enfatizando a importância estratégica da 
Administração de Recursos Humanos e sua contribuição na obtenção de lucros. 
Dentre as vantagens das organizações que adotam os princípios da Administração 
Estratégica de Recursos Humanos podem-se citar14: 
-auxilia as organizações no alcance de seus objetivos; 
-emprega as habilidades e competências da mão de obra com maior eficácia; 
 
12 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.23 
13 (IVANCEVICH, 2010) apud GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.25 
14 (IVANCEVICH, 2010) apud GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.25 
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-provê a organização com empregados bem treinados e motivados; 
-incrementa ao máximo a satisfação no trabalho e a atualização dos empregados; 
-contribui para o desenvolvimento e a manutenção de uma qualidade de vida que 
torna desejável o emprego na organização; 
-administra a mudança com vistas à obtenção de benefícios que alcancem tanto a 
empresa quanto os indivíduos, os grupos e o público. 
Gestão de Pessoas (GP): O termo Gestão de Pessoas vem sendo utilizado desde o final da 
década de 1990. O fator responsável por essa mudança de abordagem foi o reconhecimento 
de que o capital intelectual humano constitui um dos mais importantes fatores para 
determinar o sucesso dos negócios de uma organização; portanto, as pessoas devem ser 
consideradas pessoas (e não “recursos”). 
Ou seja, os funcionários devem ser tratados como “colaboradores” (patrimônio intelectual) 
da empresa, e não como “recursos” (patrimônio físico). 
Os funcionários passam a ser reconhecidos como fornecedores de conhecimentos, 
habilidades, capacidades e inteligência. 
Gestão Estratégica de Pessoas: Por fim, verifica-se a tendência da utilização do termo 
Gestão Estratégica de Pessoas, ao passo que essa é uma área responsável por desempenhar 
um papel estratégico no sucesso das organizações. 
Trata-se de uma área que, ao se vincular às metas e aos objetivos estratégicos da 
organização, torne-se capaz de tornar a organização mais flexível e inovadora. Ou seja, 
esse termo passa a ser utilizado quando as pessoas possam ser reconhecidas como 
vantagem competitiva para a organização. 15 
Para que a Gestão de Pessoas seja, de fato, uma Gestão Estratégia de Pessoas, é necessário 
que ela participe do processo de formulação e implementação das estratégiasda 
organização. 
Nesse sentido, o gestor de pessoas, além de suas funções “tradicionais” (seleção, 
treinamento, avaliação, de desempenho, etc.), passa a desempenhar funções estratégicas, 
bem mais “complexas” que as funções tradicionais, tais como: planejamento, liderança, 
comunicação, etc. 
 
15 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.28 
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2.2 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato) 
Chiavenato, por sua vez, destaca que a área de recursos humanos / gestão de pessoas sofreu uma 
evolução ao longo do tempo, passando por três eras/etapas distintas, de acordo com os padrões 
de cada época, com a mentalidade predominante e com as necessidades das organizações. 
Vejamos cada uma dessas eras/etapas16: 
Departamentos de Pessoal (DP) / Departamentos de Relações Industriais (DRI): Na Era da 
Industrialização Clássica (1900 a 1950) surgiram os Departamentos de Pessoal e, logo 
depois, os Departamentos de Relações Industriais. Aqui, as pessoas eram consideradas 
“peças” (extensões das máquinas), e meras fornecedoras de “mão de obra”. 
Os Departamentos de Pessoal tinham por objetivo apenas fazer com que a organização 
cumprisse as exigências legais relacionadas ao emprego (admissão através de contrato, 
contagem das horas trabalhadas, processos de demissão, etc.). Busca-se administrar as 
pessoas com eficiência (baixo custo). 
Já os Departamentos de Relações Industriais assumem novos papéis, tais como o 
relacionamento da organização com sindicatos e a “coordenação interna” da organização 
para enfrentar problemas relacionados aos sindicatos. Contudo, os DRIs continuavam 
realizando atividades operacionais e “burocráticas”. 
Administração de Recursos Humanos (ARH): Na Era da Industrialização Neoclássica (1950 a 
1990) surgiram os Departamentos de Recursos Humanos. As pessoas passam a ser 
consideradas agentes passivos que devem ser administradas pela a organização. Ou seja, 
as pessoas deixam de ser consideradas apenas meras fornecedoras de “mão de obra”. 
Agora, os indivíduos são vistos como um “recurso” (patrimônio “físico”) a ser gerido pela 
administração, com o objetivo de que a organização alcance seus objetivos. 
Além das tarefas operacionais e burocráticas desempenhadas pelos Departamentos de 
Relações Industriais, os DRHs assumem novas funções táticas, funcionando como órgãos 
prestadores de “serviços especializados”. É responsável por funções como recrutamento, 
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações 
trabalhistas e sindicais, etc.). Busca-se administrar as pessoas com eficácia (entrega de 
resultados requeridos pela organização). 
Gestão de Pessoas (GP): Na Era da Informação (após 1990) surgiram as equipes de Gestão 
de Pessoas. As pessoas passam a ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam 
a organização a administrar os demais recursos organizacionais. Além disso, as pessoas são 
vistas como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso 
organizacional. 
 
16 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. pp.37-38 
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As pessoas, agora, são consideradas “parceiras” (colaboradoras) da organização. São 
consideradas “patrimônio intelectual” da organização. 
As práticas de Recursos Humanos passam a ser descentralizadas e desempenhadas pelos 
gestores de linha (os quais passam a ser “gestores de pessoas”). Já as tarefas e atividades 
operacionais e “burocráticas” (tarefas não essenciais) são transferidas para terceiros, ou 
seja, são “terceirizadas” (processo denominado outsourcing). 
As equipes de GP livram-se dessas atividades operacionais e burocráticas para poderem 
proporcionar consultoria interna em nível tático (consultoria aos gestores de linha), a fim 
de que a área de Gestão de Pessoas possa assumir atividades estratégicas de orientação 
global visando ao futuro e ao destino da organização e de seus membros. Busca-se 
administrar as pessoas com eficiência (trabalho desempenhado pelos indivíduos deve ter 
um impacto no sucesso da organização). 
Vejamos um esquema no qual Chiavenato traz algumas informações de cada uma dessas três 
eras17: 
 
Era da Industrialização 
Clássica 
(1900 a 1950) 
Era da Industrialização 
Neoclássica 
(1950 a 1990) 
Era da Informação 
(após 1990) 
Administração 
de Pessoas 
Relações Industriais 
Administração de recursos 
humanos Gestão de pessoas 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, piramidal, 
centralizadora, rígida e inflexível. 
Ênfase nos órgãos 
Mista, matricial, com ênfase na 
departamentalização por produto 
ou serviço ou unidade estratégica 
de negócios 
Fluida, ágil e flexível, totalmente 
descentralizada. Ênfase nas redes 
de equipes multifuncionais 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Teoria X. Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status quo. Valor à 
tradição e à experiência 
Transição. Foco no presente e no 
atual. Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valor à renovação e à 
revitalização 
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao conhecimento e 
à criatividade 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais 
Intensificação e aceleração das 
mudanças ambientais 
Mutável, imprevisível, turbulento, 
com grandes e intensas mudanças 
Modos de lidar 
com as pessoas 
Pessoas como fatores de produtos 
inertes e estáticos. Ênfase nas 
regras e nos controles rígidos para 
regular as pessoas 
Pessoas como recursos 
organizacionais que devem ser 
administrados. Ênfase nos 
objetivos organizacionais para 
dirigir as pessoas 
Pessoas como seres humanos 
proativos e inteligentes que devem 
ser impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no comprometimento 
para motivar as pessoas 
 
 
 
17 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. 
Barueri, Manole: 2014. p.38 
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2.3 – Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas (visão de Fischer) 
Fischer, ao seu turno, apresenta uma outra classificação de evolução da Gestão de Pessoas. 
Segundo o autor, a evolução da Gestão de Pessoas, ao longo dos anos, se deu através da existência 
de 04 diferentes modelos de gestão de pessoas. Vejamos, a seguir, cada um desses modelos. 
Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal (Administração de Pessoal) 
Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1890, nos Estados Unidos. 
Os Departamentos Pessoais estavam orientados, especialmente, ao desempenho de atividades 
“burocráticas” para o cumprimento das exigências legais. 
O modelo de gestão de pessoas como Departamento Pessoal preocupava-se com as transações, os 
procedimentos e os processos que fizessem o indivíduo trabalhar da forma mais efetiva possível. 
Alguns dos conceitos principaisdesse modelo são: produtividade, recompensa e eficiência de 
custos com o trabalho. 
O objetivo dos gerentes de pessoal, à época, era estabelecer um método pelo qual pudessem 
escolher melhor entre a extensa e diversificada massa de candidatos às vagas de emprego, 
buscando encontrar aqueles indivíduos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor 
custo possível. Buscava-se os trabalhadores adequados para cada tarefa. 
A Administração Científica e a Administração Clássica eram bastante compatíveis com esse 
modelo. 
 
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano 
Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1930, e está relacionado a expoentes 
como Maslow, Herzberg e McGregor. 
Nesse momento, a gestão de pessoas passa a se preocupar com as relações interpessoais, com 
processos de avaliação de desempenho, e dá ênfase em aspectos como motivação e liderança. 
Ou seja, o comportamento humano passa a ser o foco principal da área de recursos humanos. 
Contudo, a área de recursos humanos ainda leva em consideração aspectos como eficiência, custos 
e processos. 
Em outras palavras, o objetivo era “deixar de lado” aquela visão de que a otimização de recursos 
era o ponto mais importante, com o objetivo de “migrar” para uma nova perspectiva de 
valorização dos indivíduos. 
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Os indivíduos eram considerados “ativos” (”recursos”), os quais deveriam ser gerenciados e 
mobilizados para o alcance do sucesso organizacional. 
A Escola das Relações Humanas era bastante compatível com esse modelo. 
 
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas (Modelo Estratégico de 
Gestão de Pessoas) 
Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1970. 
Nesse momento, percebeu-se a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da 
organização. Ou seja, a gestão de pessoas passa a ser vista como importante para a estratégia da 
organização e para o alcance dos resultados. Portanto, a gestão de pessoas deve estar alinhada às 
estratégias organizacionais. 
A cooperação dos funcionários passar a ser extremamente necessária para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
Buscava-se que o gestor de pessoas estivesse envolvido, de alguma forma, na formulação das 
estratégias organizacionais, com o objetivo de alinhar seus funcionários à visão de futuro da 
organização. 
 
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão por Competências (Modelo Articulado por 
Competências / Modelo Articulado como Vantagem Competitiva) 
Diante do aumento da competitividade e da globalização, fez-se necessário um novo modelo de 
gestão de pessoas. 
Esse modelo busca identificar quais são as competências necessárias ao alcance dos objetivos, 
com o objetivo de desenvolver essas competências nos funcionários da organização, para que os 
objetivos estratégicos sejam alcançados. 
Os indivíduos são vistos como importantes fornecedores de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHAs), que agregam valor e entregam resultados à organização, gerando vantagens 
competitivas à organização, as quais são essenciais ao sucesso organizacional. 
 
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2.4 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (visão de Toser) 
De acordo com Tose, a evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é composta por 05 fases18: 
Fase Contábil (antes de 1930): foi a primeira fase. A preocupação central dessa fase era com 
os custos da empresa. Os funcionários eram vistos sob o enfoque contábil. Ou seja, 
comprava-se a “mão de obra” e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta 
deveriam ser registradas contabilmente. Em outras palavras, os funcionários eram vistos 
como “recursos” da organização. 
Fase Legal (1930 a 1950): com o advento das leis trabalhistas da era de Getúlio Vargas, 
surge uma nova fase: a Fase Legal. Agora, a preocupação estava voltada para o 
acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas (CLT). Nessa fase surge 
a figura do “chefe de pessoal”. Até então, o poder estava concentrado na figura dos “chefes 
de produção”; contudo, nessa fase, o poder passa para as mãos do “chefe de pessoal” (em 
decorrência do domínio que ele possuía sobre as regras e normas jurídicas impostas pela 
CLT). 
Fase Tecnicista (1950 a 1965): trata-se da fase que implantou, no Brasil, o modelo 
americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status de gerência. Foi 
nessa fase que o presidente Jusccelino Kubitscheck implementou a indústria automobilística 
no Brasil. Houve um avanço nas relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área 
de RH passou a operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção, 
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc. Destaque-se, aqui, a 
figura do “Gerente de Relações Industriais”. 
Fase Administrativa / Sindicalista (1956 a 1985): essa fase foi marcada pela implementação 
de um movimento denominado “novo sindicalismo” e foi um marco histórico nas relações 
entre capital e trabalho. O então “gerente de relações industriais”, agora, passa a se 
chamar “Gerente de Recursos Humanos”. O objetivo era “deixar de lado” a ênfase em 
procedimentos burocráticos e operacionais, com o objetivo de migrar para uma atuação 
mais “humanística”, voltada para os indivíduos e suas relações com a sociedade, com os 
sindicatos, etc. Aspectos como motivação e liderança ganham destaque nessa fase. 
Fase Estratégica (a partir de 1985): é a fase atual. Trata-se de uma fase marcada pela 
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos 
alinhados ao planejamento estratégico “central” da organização. Surgiram as primeiras 
preocupações de “longo prazo” da organização para com seus funcionários. O Gerente de 
Recursos Humanos (que até então ocupava um cargo gerencial, de nível tático) agora passa 
a ser reconhecido como cargo de diretoria, de nível estratégico. 
 
 
18 TOSE (1997) apud MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição. São 
Paulo, Saraiva: 2016. pp.12-13 
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3 – Administração de Recursos Humanos (ARH) x Gestão de Pessoas (GP) 
Você deve ter percebido que, tecnicamente, existe uma diferença entre os termos “Administração 
de Recursos Humanos” (ARH) e “Gestão de Pessoas” (GP). 
Conforme explica Gil, a “expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos 
Humanos, que ainda é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para 
designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa 
mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito 
restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como 
recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da 
Gestão de Pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais como 
empregados ou funcionários, mas como cooperadores, colaboradores ou parceiros.”19 
 
 
 
Muitas vezes a banca utiliza esses 02 termos (ARH e GP) como sinônimos. Outras vezes,a banca cobra a diferenciação entre esses conceitos. 
 
A verdade é que muitos autores acabam tratando os termos como sinônimos. 
 
Na verdade, até mesmo na nossa aula, na maior parte das vezes, iremos utilizar os 
termos como sinônimos (para se referir, de forma geral, à “administração/gestão do 
pessoal da organização”). 
 
Desta forma, você deverá ficar atento para entender se a questão está tratando os 
termos como sinônimos (ou seja, sem fazer distinção entre os termos), ou então se a 
questão está buscando a diferenciação de conceitos entre a ARH e a GP. 
 
A Administração de Recursos Humanos (de antes) está relacionada a aspectos como manutenção 
da cultura organizacional, introversão, isolamento, ênfase na eficiência interna, rotina 
burocratizada, e uma visão voltada para o passado e presente. 
A Gestão de Pessoas (de agora), por sua vez, está relacionada a aspectos como mudança cultural, 
inovação, extroversão, visão estratégia, ênfase na eficácia organizacional, administração 
participativa, e uma visão voltada para o futuro. 
 
19 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p. 18 
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4 – Processos de Gestão de Pessoas 
4.1 – Processos de Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato) 
Chiavenato destaca que a Gestão de Pessoas é “um conjunto integrado de atividades de 
especialistas e gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.” 20 
De acordo com o autor, os 06 processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes21: 
Agregar pessoas (Provisão / Suprimento): utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 
Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
Aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do 
desempenho. 
Recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e serviços 
sociais. 
Desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, 
gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas 
de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 
Manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para 
as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, 
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 
Monitorar pessoas (Controle): utilizados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
 
 
20 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.11 
21 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.13-14 
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4.2 – Processos de Gestão de Pessoas (outra visão de Chiavenato) 
Em outra obra, Chiavenato explica que o a Administração de Recursos Humanos / Gestão de 
Pessoas é composta por 05 processos (05 subsistemas)22: 
Subsistema de Provisão (Suprimentos): envolve o planejamento de recursos humanos, 
pesquisa de mercado de recursos humanos (mão de obra), recrutamento e seleção. O 
objetivo é responder à seguinte pergunta: quem irá trabalhar na organização? 
Subsistema de Aplicação: envolve a análise e descrição de cargos, integração ou indução, 
avaliação de desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, 
vertical ou diagonal). O objetivo é responder à seguinte pergunta: o que as pessoas farão na 
organização? 
Subsistema de Manutenção: envolve remuneração, benefícios e serviços sociais, higiene e 
segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações sindicais e trabalhistas. O 
objetivo é responder à seguinte pergunta: como manter as pessoas na organização? 
Subsistema de Desenvolvimento: envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal. 
O objetivo é responder à seguinte pergunta: como preparar e desenvolver as pessoas? 
Subsistema de Monitoração (Controle): envolve banco de dados, sistemas de informações 
de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, 
mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos. O objetivo é responder à 
seguinte pergunta: como saber o que são e o que fazem as pessoas na organização? 
 
Perceba que, nessa “classificação” de Chiavenato (“05 processos”), não há o processo 
de “recompensar pessoas” (como há na classificação que vimos anteriormente, a qual 
considera “06 processos”). 
 
Nessa classificação (“05 processos”), as atividades pertencentes ao processo de 
“recompensar pessoas” (tais como remuneração e benefícios) estão inseridas no 
subsistema de Manutenção. 
 
 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016. 
pp.258-259 
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5 – Responsabilidade de Linha x Função de Staff 
De acordo com Chiavenato, “há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma responsabilidade 
de linha e uma função de staff.”23 
 
Os órgãos de linha desempenham funções de linha, ou seja, atividades que estão relacionadas 
com às atividades-fim da empresa. São consideradas as atividades principais da empresa. 
Por outro lado, os órgãos de staff desempenham funções de staff, isto é, atividades que estão 
relacionadas às atividades-meio da empresa. Tratam-se das atividades de assessoria (ou de 
suporte) da empresa. 
Vale mencionar que os órgãos de staff podem estar distribuídos sobre quaisquer dos níveis 
organizacionais (estratégico, tático ou operacional). 
Outra diferença é que as posições de linha exercem comando direto sobre os empregados da 
empresa. Exercem, portanto, autoridade hierárquica. 
De diferente modo, as posições de staff não exercem autoridade hierárquica sobre os 
funcionários da empresa. Tratam-se de órgãos meramente consultivos. Exercem, portanto, 
autoridade de assessoria (ou autoridade de conhecimento). 
Vejamos um exemplo: 
 
 
 
23 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.19 
Diretoria
Departamento de Produção 
(Órgão de Linha)
Departamento de Marketing 
(Órgão de Linha)
Departamento de Vendas 
(Órgão de Linha)
Órgão de Recursos Humanos 
(Órgão de Staff)
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O que acontece, é que antigamente a maior parte das atividades de Gestão de Pessoas ficava 
centralizada no departamento de Recursos Humanos da organização. Era o Gerente de Recursos 
Humanos que decidia, por exemplo, quem deveria ser contratado, quem deveria ser demitido, 
quem deveria ser promovido, etc. 
Contudo, com o passar do tempo, foi ocorrendo a descentralização dessas atividades ao Gestor de 
Linha (ou seja, ao “Chefe Direto” do funcionário). 
Conforme explica Chiavenato, “quem deve gerir pessoas é o próprio executivo ou líder que tem a 
responsabilidade de lidar diretamente com seus subordinados, tomar decisões a respeito deles, 
definir seus objetivos individuais ou grupais e padrões de desempenho, liderá-los, orientá-los e 
engajá-los na organização, cuidar de seu treinamento e desenvolvimento, remuneração e 
incentivos, enfim, proporcionar aos seus subordinados todas as condições para que possam 
contribuir para o sucesso da organização.” O autor continua dizendo que, para isso, o Gestor de 
Linha deve “receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe proporciona os meios e os 
serviços de apoio, bem como as políticas e os procedimentos adotados pela organização”.24 
Em outras palavras, atualmente, grande parte da responsabilidade relacionada à gestão de pessoas 
é do Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade/Autoridade de Linha). O 
órgão de Gestão de Pessoas (Função de Staff), por sua vez, funciona como uma espécie de 
“assessoria interna”, de natureza “normativa”, que tem por objetivo manter uma relativa 
“uniformidade” e “consistência” nas relações entre os gerentes de linha e os subordinados. 
Ou seja, a tendência é a descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. 
 
“Como assim, Stefan?” 
Imagine que João das Neves seja o Chefe do departamento de Marketing de uma empresa. João 
das Neves é, portanto, o “Gestor de Linha” desse departamento (ele exerce a 
responsabilidade/autoridade de linha). 
João das Neves é o responsável por gerir os trabalhos diários de seu setor. É ele, por exemplo, que 
realiza as avaliações de desempenho de seus subordinados, decide sobre quem deve ser demitido, 
contratado ou promovido. Contudo, na realização dessas funções, João das Neves recebe o auxílio 
(assessoria interna) do órgão de Recursos Humanos (Órgão de Staff); afinal, João das Neves não é 
especialista nessas atividades. 
 
24 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.19-20 
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Por exemplo, caso João das Neves entenda que o departamento de Marketing está precisando de 
mais 01 funcionário, ele irá requisitar esse funcionário. Então, o órgão de recursos humanos irá 
iniciar todo o processo de recrutamento e seleção (vai fazer uma espécie de “filtragem”, com o 
objetivo de “indicar” alguns funcionários que cumpram os requisitos desejados). 
Após isso, João das Neves irá avaliar aqueles funcionários que foram “pré-selecionados” pelo órgão 
de Recursos Humanos, e tomará uma decisão “final” sobre quem deverá ser contratado. 
Perceba que, tanto a iniciativa de contratação, quanto a seleção “final” do candidato, foi de 
responsabilidade de João das Neves (gerente de linha). Contudo, o processo e aplicação de 
técnicas iniciais de recrutamento e seleção ficaram a cargo do órgão de Recursos Humanos (com o 
objetivo de assessorar e auxiliar João das Neves). 
Da mesma forma, caso Mario Bros (Gestor de Linha do Departamento de Produção), necessite 
contratar 01 funcionário, ele agirá da mesma maneira que João das Neves. Nesse caso, o órgão de 
Gestão de Pessoas fornecerá todo o suporte à Mario Bros (assim como forneceu à João das Neves). 
O que se busca, é que o órgão de Gestão de Pessoas preste uma “assessoria” aos Gestores de 
Linha, e também atue como “uniformizador” (com o objetivo de que as relações entre os gerentes 
de linha e os subordinados tenham relativa “uniformidade” e “consistência”). 
 
A área de Recursos Humanos está cada vez mais “deixando de lado” as atividades burocráticas, e 
se transformando em uma área de “consultoria interna”, com o objetivo de preparar e orientar os 
gestores de linha para essa nova realidade. Os gestores de linha passam a ser, de fato, os “gestores 
de pessoas”. Pode-se dizer que a gestão de pessoas passa a ter por objetivo auxiliar o Gestor de 
Linha a desempenhar suas funções de “planejar, organizar, dirigir e controlar” (PODC). 
Chiavenato reúne algumas das principais diferenças entre as atividades do Órgão de Recursos 
Humanos (Função de Staff) e do Gestor de Linha (Responsabilidade de Linha). Vejamos25: 
Função de Staff da Gestão de Pessoas 
(Órgão de Recursos Humanos) 
Responsabilidade de Linha 
(Gestor de Linha / Gestor de Pessoas) 
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de colaboradores 
Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre subordinados 
Dar consultoria interna de RH Executar as ações de RH 
Proporcionar serviços de RH Cumprir metas de RH 
Dar orientação de RH Alcançar resultados de RH 
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e das operações 
 
25 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.25 
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6 – Objetivos da Gestão de Pessoas 
Tomando como base tudo que estudamos até aqui, nós já conseguimos “deduzir” alguns dos 
objetivos da Gestão de Pessoas, não é mesmo? 
Em linhas gerais, a Gestão de Pessoas tem por objetivo fazer com que os indivíduos colaborem de 
maneira eficaz com a organização, para que os objetivos organizacionais e individuais sejam 
alcançados. Para isso, é necessário que os indivíduos sejam tratados como elementos básicos e 
centrais para a eficácia organizacional. Ou seja, o objetivo central da Gestão de Pessoas é 
contribuir com a eficácia organizacional. 
Sobral e Peci explicam que a Administração de Recursos humanos tem 03 objetivos centrais26: 
-Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes. 
-Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial. 
-Manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização. 
Vejamos, a seguir, de uma forma um pouco mais detalhada, alguns dos principais objetivos da 
Gestão de Pessoas27: 
- Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos. 
- Ajudar a organização a realizar a sua missão. 
- Proporcionar maior competitividade à organização. 
- Proporcionar competências à organização. 
- Utilizar os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos de maneira eficiente. 
- Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho. 
- Aumentar a autorrealização dos funcionários. 
- Desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), fazendo com que se 
torne desejável querer trabalhar na organização. 
- Administrar e impulsionar a mudança. 
 
26 SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. p.330 
27 Baseado especialmente nasideias de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.11 
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- Comunicar as Políticas de RH para toda a organização. 
- Ajudar a organização a manter políticas éticas e transparentes e um comportamento 
socialmente responsável (responsabilidade social) 
- Construir equipes de excelência. 
- Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários. 
- Construir a melhor empresa. 
- Identificar, desenvolver e alocar os funcionários de acordo com os seus “talentos”. 
Werther e Davis, por sua vez, destacam que os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo 
propósito da administração de recursos humanos, que é: prover as organizações com uma força 
efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentação do sucesso organizacional 
são as pessoas. Nesse sentido, os autores destacam 04 objetivos básicos da Gestão de Pessoas28: 
Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da 
sociedade. 
Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de 
serviços a toda a organização. 
Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em um 
nível apropriado. 
Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, 
para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para 
a organização. 
 
7 – Desafios da Gestão de Pessoas 
Conforme vimos, a Gestão de Pessoas sofreu grandes alterações e evoluções ao longo do tempo. 
Todas essas mudanças trouxeram novos desafios aos profissionais de Gestão de Pessoas. Agora, 
esses profissionais devem realizar, além de funções operacionais, papéis estratégicos na 
organização. Ou seja, os papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas agora são 
múltiplos e complexos. 
 
28 WERTHER e DAVIS (1983) apud Leonardo, Jefferson M. A. A guerra do sucesso pelos talentos Humanos. Universidade Federal 
de Santa Maria. 
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Um dos desafios da área de gestão de pessoas no mundo contemporâneo é o gerenciamento do 
capital humano, o qual enfatiza o valor econômico que as competências individuais trazem para a 
organização. 
 
Fleury29 destaca que competência é um “saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
Chiavenato elenca algumas das características desses novos papéis, comparando como era 
“antes” (papéis “antigos”) e como é “agora” (“novos” papéis da função de Gestão de Pessoas). 
Vejamos30: 
Antes (papéis “antigos”) Agora (Novos Papéis da Função de Gestão de Pessoas) 
Operacional e burocrático Estratégico 
Policiamento e controle Parceria e compromisso 
Curto prazo e imediatismo Longo prazo 
Administrativo Consultivo 
Foco na função Foco no negócio 
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
O autor destaca, ainda, alguns outros novos papéis que impõe desafios à área de Gestão de 
Pessoas. Vejamos31: 
Administração de estratégias de recursos humanos: como a GP pode ajudar a impulsionar 
a estratégia organizacional. 
 
29 FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001. 
30 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. 
Barueri, Manole: 2014. p.41 
31 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. 
Barueri, Manole: 2014. p.42 
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Administração da infraestrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma base de 
serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. 
Administração da contribuição dos funcionários: como a GP pode ajudar no envolvimento 
e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, 
parceiros e fornecedores para a organização. 
Administração da transformação e da mudança: como a GP pode ajudar na criação de uma 
organização criativa, renovadora e inovadora. 
 
8 – Estratégias, Planejamento e Políticas de Gestão de Pessoas 
8.1 – Níveis de Atuação da Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas 
 
Antes de tudo, é necessário que você saiba que as organizações podem ser divididas em três níveis 
organizacionais: nível estratégico (ou institucional), nível tático (intermediário, ou gerencial) e 
nível operacional. 
Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores, 
os Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são 
discutidos temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos 
gerais da organização. As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da 
organização e estão relacionadas ao longo prazo. 
Nesse nível, são discutidos temas como: clima e cultura organizacional; estratégias da 
organização; mudança ambiental e comportamental do meio externo (clientes, 
concorrentes), entre outros. O nível estratégico está em contato direto e tem uma maior 
interação com o ambiente externo. 
Nível tático: É o nível “intermediário”, ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o 
nível estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de 
departamento. A função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões 
tomadas no nível estratégico, e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas 
pelo nível operacional. O foco se dá em unidades específicas da organização. Esse nível se 
preocupa, normalmente, com o médio prazo. 
Nível operacional: É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco 
é no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se 
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preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem 
guiar e administrar seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para 
que executem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente. 
 
Dito isso, cabe destacar que a Administração de Recursos Humanos atua nesses 03 níveis 
organizacionais. Vejamos, de acordo com Sobral e Peci, como se dá a atuação da ARH em cada um 
desses níveis32: 
Atuação da ARH no Nível estratégico: relacionada à definição de políticas e estratégias de 
recursos humanos, que sejam capazes de gerar vantagens competitivas para a organização. 
Essas políticas têm por objetivo garantir o comprometimento e a satisfação dos 
funcionários, com o objetivo de alcançar bons níveis de desempenho.Ou seja, estão 
relacionadas à melhoria das condições de trabalho, à motivação e à liderança eficaz. 
São de responsabilidade dos gestores de cúpula (administradores do topo). 
Atuação da ARH no Nível tático: relacionada ao conjunto de atividades técnicas (tais como: 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e 
gestão dos sistemas de remuneração). 
Tratam-se de atividades fundamentais para garantir o sucesso das políticas de RH e, 
normalmente, estão associadas aos gerentes do nível tático. 
Atuação da ARH no Nível operacional: relacionada à rotina do dia a dia da organização (tais 
como: arquivos de pessoal, gestão de contratos, processamento de salários, controle de 
honorários, etc.) 
São de responsabilidade dos supervisores. 
 
8.2 – Múltiplos Papéis da Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas 
De acordo com Ulrich, os profissionais de Recursos Humanos assumem papéis de líderes, 
desenvolvendo as capacidades dos funcionários, de maneira a permitir que eles consigam lidar 
adequadamente com cinco desafios competitivos: globalização, lucro através do crescimento, 
tecnologia, capital intelectual e mudança.33 
 
32 SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
p.331 
33 ULRICH (2000) apud Cançado, Vera L. Coutinho, Paulo Trajano. Almeida, Maria das Graças Reggiani. Sant'anna, Anderson de 
Souza. Novos papéis de Recursos Humanos: Velhas fórmulas em novas embalagens?. ANPAD, 2005. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2005-gpra-0467.pdf 
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Nesse sentido, o autor destaca que, para conseguir enfrentar esses desafios, as “unidades de 
gestão de pessoas” ou os “profissionais de recursos humanos” (também chamados de “parceiros 
empresariais”) assumem 04 papéis: 34 
Parceiro Estratégico: papel relacionado à administração e alinhamento das estratégias de 
RH com as estratégias de negócios da organização. 
O que se espera é que o profissional de RH (enquanto parceiro estratégico) seja capaz de 
traduzir as estratégias da organização em práticas de gestão de pessoas. Há uma ênfase nos 
resultados organizacionais. 
Especialista Administrativo: papel relacionado ao dia-a-dia da empresa e os processos 
administrativos de RH. Envolve funções como: recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, avaliações, premiações, promoções, etc. 
O profissional de RH (enquanto especialista administrativo) é o guardião da infraestrutura 
da organização, e é responsável por assegurar que os processos administrativos de RH 
sejam executados com eficácia. Além disso, ele é responsável por identificar os processos 
que aumentam a eficácia organizacional. Sua atuação está alinhada à estratégia 
organizacional e, se for bem-sucedida, agrega valor à organização. 
Agente de Mudanças: papel relacionado ao gerenciamento da transformação e da 
mudança na organização. 
O profissional de RH (enquanto agente de mudanças) deve buscar empreender as 
alterações necessárias à organização, buscando a inovação e a criatividade. Ele deve 
garantir à empresa a capacidade de mudar continuamente e se adaptar às demandas. 
Defensor dos Funcionários (Intérprete das Necessidades dos Funcionários): papel 
relacionado ao gerenciamento da contribuição dos funcionários. 
O profissional de RH (enquanto defensor dos funcionários) deve ser capaz de ouvir, 
interpretar e traduzir as necessidades dos funcionários, no intuito de obter os meios 
necessários à satisfação dessas necessidades, com o objetivo de obter o comprometimento 
dos funcionários. 
 
 
34 ULRICH (2000) apud Cançado, Vera L. Coutinho, Paulo Trajano. Almeida, Maria das Graças Reggiani. Sant'anna, Anderson de 
Souza. Novos papéis de Recursos Humanos: Velhas fórmulas em novas embalagens?. ANPAD, 2005. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2005-gpra-0467.pdf 
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8.3 – Políticas de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas 
As Políticas de Recursos Humanos são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo 
orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões 
“indesejadas”. 
Cada organização deve desenvolver a sua própria política de RH, que seja adequada à sua filosofia 
e às suas necessidades. As políticas variam em decorrência do contexto interno da organização e 
do ambiente externo. 
As políticas, muitas vezes, fornecem respostas a questões e problemas “frequentes” (evitando que 
os subordinados procurem, desnecessariamente, os seus supervisores para “esclarecimentos” ou 
“solução” do caso). 
Conforme explica Chiavenato, “as políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a 
organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos 
organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.”35 
De acordo com o autor, as políticas relacionadas com a Administração de Recursos Humanos 
devem ter as seguintes características: 36 
Estabilidade: as políticas devem possuir um “grau de permanência no tempo”, que seja 
suficiente para evitar alterações muito grandes. 
Consistência: as políticas devem ser aplicadas de forma congruente, independente dos 
níveis organizacionais ou áreas afetadas. Ou seja, devem ser aplicadas da mesma forma em 
todos os níveis organizacionais e áreas da organização. 
Flexibilidade: as políticas devem ser flexíveis, de forma a permitir correções, ajustes e 
exceções, quando necessário. 
Generalidade: as políticas devem ser capazes de serem aplicadas de forma global e 
compreensiva por toda a organização. 
Clareza e simplicidade: as políticas devem ser claras e de fácil entendimento. Além disso, 
devem possuir clareza e simplicidade em suas definições. 
 
 
35 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016. p.263 
36 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016. p.267 
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Políticas de Gestão de Pessoas x Práticas de Gestão de Pessoas 
 
Políticas: são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo orientar as ações e 
as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões 
“indesejadas”. Ou sejam, são “guias” para as ações dos indivíduos. 
 
Práticas: são as técnicas e procedimentos utilizados para implementar as decisões no 
âmbito da Gestão de 
 
8.4 – Estratégias de Recursos Humanos / Gestão Estratégica de Pessoas 
A Estratégia de Recursos Humanos deve estar alinhada aos objetivos e estratégias 
organizacionais. 
Em outras palavras, a Estratégia de Recursos Humanos deve traduzir os objetivos e as estratégias 
organizacionais (da organização como um todo), em objetivos e estratégias de recursos humanos. 
Para isso, deve ser realizada a Gestão Estratégica de Pessoas, a qual tem por objetivo alinhar as 
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos funcionários, com os objetivos e 
estratégias organizacionais. 
Algumas características da Gestão Estratégica de Pessoas são as seguintes:-Foco no Longo Prazo 
-Integração com a Estratégia Organizacional 
-Reconhecimento dos Impactos do Ambiente Externo 
-Reconhecimento da competição do mercado de trabalho 
-Reconhecimento da mutabilidade e da dinâmica do mercado de trabalho 
 
Estratégia Conservadora e Defensiva x Estratégia Prospectiva e Ofensiva 
Existem dois tipos de estratégia organizacional (da organização como um todo): Estratégia 
Conservadora e Defensiva ou Estratégia Prospectiva e Ofensiva. 
Nesse sentido, as estratégias de recursos humanos irão depender de qual desses tipos de 
estratégia organizacional a empresa optou por adotar. Vejamos, a seguir, um esquema no qual 
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Chiavenato reúne as principais características e comportamentos da Área Estratégica de Gestão 
de Pessoas, levando em consideração cada uma das “estratégias organizacionais” adotadas37: 
Área Estratégia de 
Gestão de Pessoas 
Organização que adota uma 
Estratégia Conservadora e Defensiva 
Organização que adota uma 
Estratégia Prospectiva e Ofensiva 
Fluxos de trabalho 
-Produção Eficiente 
-Ênfase no Controle 
-Descrições de cargos explícitas 
-Planejamento detalhado do cargo 
-Inovação 
-Flexibilidade 
-Classes amplas de cargos 
-Planejamento superficial do cargo 
Admissão 
-Recrutamento interno 
-Departamento de Recursos Humanos decide 
sobre a seleção (centralização) 
-Ênfase nas qualificações técnicas 
-Processo formal de admissão e socialização 
-Recrutamento Externo 
-Gerente decide sobre a seleção (descentralização) 
-Adequação da pessoa à cultura organizacional 
-Processo formal e informal de admissão e 
socialização 
Desligamento de 
Funcionários 
-Demissões voluntárias 
-“Congelamento” de admissões (Evita-se realizar 
admissões) 
-Apoio continuado aos demitidos 
-Política de preferência por “readmissões” 
-Dispensas/demissões 
-Recrutamento sempre que se fizer necessário 
-Não existe apoio para demitidos 
-Nenhum tratamento “preferencial” (ou seja, não 
existe preferência por “readmissões”) 
Avaliação de 
Desempenho 
-Avaliações padronizadas 
-Avaliação como forma de controle 
-Foco estreito 
-Dependência excessiva do superior (é o gestor 
que, praticamente, sozinho avalia o funcionário) 
-Avaliações customizadas 
-Avaliação como forma de desenvolvimento 
-Avaliação multiproposital 
-Múltiplas entradas para avaliação (o funcionário é 
avaliado por diversos “atores” diferentes) 
Treinamento 
-Treinamento individual 
-Treinamento no cargo 
-Treinamento específico 
-Comprar habilidades 
-Treinamento em equipe 
-Treinamento externo e interno 
-Treinamento genérico para flexibilidade 
-Construir habilidades 
Recompensas 
-Salário fixo 
-Salário baseado no cargo 
-Salário baseado na antiguidade 
-Decisões centralizadas sobre salário 
-Salário variável 
-Salário baseado no indivíduo 
-Salário baseado no desempenho 
-Decisões descentralizadas sobre salário 
 
Estratégia de Controle x Estratégia de Comprometimento 
Albuquerque, por sua vez, explica que as estratégias de gestão de pessoas podem ser de dois 
tipos38: 
Estratégia de Controle: os funcionários são vistos como “números”, custos e “mão-de-
obra” que, para funcionar bem, devem ser mandados e controlados. 
Estratégia de Comprometimento: os funcionários são considerados “parceiros de 
trabalho”, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados 
organizacionais. Essa estratégia é baseada na ideia de que o comprometimento dos 
funcionários está diretamente relacionado com o aumento de desempenho. 
 
37 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. 
Barueri, Manole: 2014. p. 70 
38 ALBUQUERQUE (1999) apud FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo, Gente: 2002. 
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Albuquerque sintetiza as características das organizações, das relações de trabalho e da política 
de recursos humanos, levando em consideração cada uma dessas estratégias. Vejamos39: 
 
Organização que adota uma 
Estratégia de Controle 
Organização que adota uma 
Estratégia de Comprometimento 
Estrutura Organizacional 
Estrutura 
Organizacional 
Altamente hierarquizada (estrutura alta), 
separação “quem pensa” e “quem faz” 
Redução de níveis hierárquicos e de chefias 
intermediárias (estrutura achatada), junção do 
fazer e do pensar — empowerment 
Organização do 
Trabalho 
Trabalho muito especializado, gerando 
monotonia e frustrações 
Trabalho enriquecido, gerando desafios 
Realização do trabalho Individual Em grupo 
Sistema de controle 
Ênfase em controles explícitos do trabalho 
 
Ênfase no controle implícito pelo grupo 
Relações de Trabalho 
Política de emprego Foco no cargo, emprego a curto prazo 
Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo 
prazo 
Nível de educação e 
formação requerido 
Nível de Educação Baixo, trabalho automatizado 
e especializado 
Nível de Educação Alto, trabalho enriquecido e 
intensivo em tecnologia 
Relações empregador-
empregado 
Independência Interdependência, confiança mútua 
Relações com 
sindicatos 
Confronto baseado na divergência de interesses Diálogo, busca de convergência de interesses 
Participação dos 
empregados nas 
decisões 
Baixa, decisões tomadas de cima para baixo Alta, decisões tomadas em grupo 
Política de Recursos Humanos 
Contratação 
Contrata para um cargo ou para um conjunto 
especializado de cargos 
Contrata para uma carreira longa na empresa 
Treinamento Visa ao aumento do desempenho na função atual Visa preparar o empregado para futuras funções 
Carreira 
Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na estrutura de cargos 
Carreiras flexíveis, de longo alcance, com 
permeabilidade entre diferentes carreiras 
Salarial 
Focada na estrutura de cargos, com alto grau de 
diferenciação salarial entre eles 
Focada na posição da carreira e no desempenho, 
com baixa diferenciação entre níveis 
Incentivos Uso de incentivos individuais 
Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados 
empresariais 
O que se percebe é que as organizações modernas estão cada vez mais priorizando a adoção de 
uma Estratégia de Comprometimento, no intuito de promover a motivação e o 
comprometimento dos funcionários, com o objetivo de que esses funcionários gerem mais valor 
para a organização e a organização detenha mais vantagens competitivas. 
Busca-se dar ênfase em conceitos como Foco em Resultados, Gestão Participativa e Flexibilidade. 
 
 
39 Fonte: ALBUQUERQUE (1999) apud FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo, Gente: 2002. 
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8.5 – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas 
Conforme explica Chiavenato, “o planejamento estratégico de GP é um processo de várias 
decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os 
objetivos organizacionais, em determinado período. Trata-se de definir com antecipação quais são 
as características da força de trabalho necessáriaspara a realização da ação organizacional 
futura.”40 
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Gestão de 
Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estratégico de 
Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organização 
(como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o ambiente 
externo. 
Nesse sentido, o planejamento pode ser classificado de 03 formas41: (levando em consideração a 
“relação” entre o planejamento estratégico de Recursos Humanos e o planejamento estratégico 
da organização). 
Planejamento Adaptativo: O foco está no planejamento organizacional. O planejamento de 
recursos humanos é feito posteriormente, através da síntese das práticas de gestão de 
pessoas necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos (objetivos que foram definidos no 
planejamento estratégico organizacional). As decisões cabem aos gerentes de linha (os 
profissionais de Gestão de Pessoas se envolvem muito pouco). 
Planejamento Autônomo e Isolado: O foco está no planejamento de recursos humanos, 
buscando-se encontrar formas de como as práticas de Gestão de Pessoas podem agregar 
valor à organização. Os profissionais de Gestão de Pessoas formulam os planos e 
apresentam aos gerentes de linha. 
Planejamento Integrado: O foco está na integração (na síntese) entre o planejamento 
organizacional e o planejamento de recursos humanos. Como resultado, obtêm-se um 
plano que destaca as práticas da gestão de pessoas prioritárias para a obtenção dos 
resultados organizacionais. Os gerentes de linha e os profissionais de Gestão de Pessoas 
trabalham conjuntamente, como parceiros, para garantir a integração dos planejamentos. 
 
8.6 – Modelos de Planejamento de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas 
De acordo com Chiavenato, existem 05 modelos de planejamento de gestão de pessoas42: 
 
40 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.72 
41 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.69 
42 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. pp.76-82 
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Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: Trata-se de um modelo 
quantitativo, baseado na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que 
depende da “procura estimada” dos produtos ou serviços que os funcionários produzem 
para a organização. 
Ou seja, busca-se estimar a “demanda futura” (através de estimativas e dados históricos) 
dos produtos e serviços para, depois, planejar qual será a necessidade de pessoal. 
Esse modelo é influenciado por aspectos como produtividade, tecnologia, e disponibilidade 
de recursos (financeiros, humanos, etc.). Por exemplo: caso surja uma nova tecnologia que 
seja capaz de aumentar a produtividade dos indivíduos, e a “demanda” por produtos se 
mantenha a mesma, haverá necessidade de “redução de pessoal”. 
Esse modelo é voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da 
organização. 
É um modelo bastante limitado, pois se baseia apenas em fatores quantitativos e não leva 
em consideração fatores como: imprevistos, estratégias dos concorrentes, greves, faltas ao 
serviço, novas tendências do mercado de consumo, etc. 
Modelo baseado em segmentos de cargos: Assim como o modelo anterior, o modelo 
baseado em segmento de cargos também está voltando ao nível operacional da 
organização. 
Esse modelo é muito utilizado por empresas e grande porte, e é composto por 4 passos: 
1 - Escolher um fator estratégico (por exemplo: nível de vendas) 
2 - Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico 
que foi escolhido (por exemplo: houve 1000 vendas no ano passado, 1200 vendas no 
ano atual, e a tendência é que haverá 1400 vendas no ano que vem). 
3 - Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade (por 
exemplo: no departamento de vendas havia 10 vendedores no ano passado, e 12 
vendedores no ano atual). 
4 - Projetar os níveis futuros de força de trabalho (para cada unidade), levando em 
consideração a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico 
correspondente. (por exemplo: no ano passado houve 1000 vendas e 10 vendedores; 
nesse ano houve 1200 vendas e 12 vendedores. A projeção é que no ano que vem 
ocorram 1400 vendas; logo, serão necessários 14 vendedores). 
Conforme se observa, é bastante semelhante ao modelo anterior (modelo baseado na 
procura estimada do produto ou serviço). Portanto, tem as mesmas limitações daquele 
modelo. 
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Modelo de substituição de postos­chave: Trata-se de um modelo que utiliza espécies de 
“organogramas de carreira” (ou “mapas de substituição”) para o planejamento dos 
funcionários. 
Esses mapas consistem em uma representação “visual” de “quem substitui quem”, caso 
surja alguma vaga futura na organização. 
A construção desse organograma de carreira leva em consideração o desempenho de cada 
funcionário e a sua capacidade de substituir outros funcionários (através de promoções). 
Trata-se de um modelo bem transparente. 
A “promovabilidade” de cada funcionário, ou seja, a “capacidade” do funcionário ser 
promovido (e substituir outra pessoa) pode ser classificada de três maneiras: 
a) Funcionário pronto para promoção imediata. 
b) Funcionário que requer maior experiência no cargo atual. 
c) Funcionário com substituto já preparado. 
Modelo baseado no fluxo de pessoal: Trata-se de um modelo que tem por objetivo 
controlar o “fluxo de pessoas” da organização (entradas, saídas, promoções e 
transferências). 
Ou seja, esse modelo busca contabilizar a quantidade de pessoas que foram admitidas na 
organização (entrada), que foram desligadas da organização (saídas), que foram promovidas 
ou que foram transferidas para outros cargos/setores. 
O que se busca é realizar uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal (caso 
não ocorram mudanças no contexto). Em outras palavras, busca-se “prever” (no curto 
prazo) quais serão as necessidades de pessoal. 
Trata-se de um modelo quantitativo, de natureza contábil. É um modelo “vegetativo” e 
conservador, indicado para organizações estáveis e que não possuem planos de expansão. 
Modelo de planejamento operacional integrado: Trata-se de um modelo mais amplo e 
abrangente do que os demais. Esse modelo leva em consideração 04 variáveis: 
-Volume de produção planejado pela organização. 
-Mudanças tecnológicas internas da organização que alterem a produtividade dos 
funcionários. 
-Condições de oferta e de procura no mercado (comportamento dos clientes). 
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-Planejamento de carreiras da organização. 
Apesar de ser um modelo mais “sistêmico” e abrangente, também constitui um modelo 
quantitativo e numérico, que não leva em consideração aspectos qualitativos importantes 
como: conhecimentos, habilidades, etc. 
 
9 – Equilíbrio Organizacional 
A Teoriado Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacional, afirma 
que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em 
contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes. 
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende de uma 
adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e seus participantes. 
Vejamos alguns conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio Organizacional: 
Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” que a organização faz aos seus participantes 
(como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de 
crescimento e promoção, reconhecimento, etc.). 
Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a organização oferece, possui um “valor de 
utilidade” diferente para cada participante. Ou seja, a “utilidade” de cada incentivo varia de 
indivíduo para indivíduo. Em outras palavras, a utilidade de cada incentivo é subjetiva para 
cada indivíduo e depende de suas necessidades pessoais. 
Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua para a organização 
(como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, 
reconhecimento, etc.). 
Utilidade das contribuições: consiste no “valor do esforço” (contribuição) de cada 
participante para organização. Em outras palavras, trata-se do “quanto” as contribuições de 
cada participante contribuem para que a organização alcance seus objetivos. 
 
Contribuições
São realizadas pelos 
Participantes
Incentivos
São dados pela 
Organização
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9.1 – Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos) 
De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equilíbrio 
Organizacional são os seguintes43: 
- A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre 
diversos participantes. 
- Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da 
organização e, em troca, faz contribuições à organização. 
- O participante somente manterá ́ sua participação na organização enquanto os incentivos 
(recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais ou maiores (em 
termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe 
são exigidas pela organização. Em outras palavras, os incentivos devem ser “proporcionais” 
às “contribuições”. 
- As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a “fonte” na qual a 
organização se “alimenta” para poder oferecer incentivos aos participantes. 
- Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contribuições 
forem suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras, a organização 
continuará existindo somente enquanto as contribuições trazidas pelos participantes forem 
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade adequada para induzir os 
participantes a trazerem mais contribuições. 
Vale dizer que a “inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na execução 
da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o desenvolvimento 
das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes recursos das 
organizações”.44 
 
9.2 – Participantes 
A decisão de querer participar da organização é fundamental para o Equilíbrio Organizacional. 
Nesse sentido, Chiavenato explica que o equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização 
em remunerar seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e 
 
43 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. P.348 
44 CESPE (2013) 
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motivá-los a continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem 
contribuindo com a organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional.45 
Os participantes são todos os “atores” que interagem com a organização de alguma maneira 
(funcionários, investidores/acionistas, fornecedores e clientes). Vejamos, de acordo com 
Chiavenato, como se dá a relação de troca (reciprocidade) entre cada um desses atores e a 
organização46: 
Participantes 
(parceiros) 
Contribuições (investimentos pessoais) Incentivos (retorno esperado) 
Funcionários 
Contribuem com trabalho, dedicação, esforço 
pessoal, desempenho, lealdade e assiduidade 
Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, 
oportunidades, reconhecimento e segurança no 
trabalho 
Investidores 
(acionistas) 
Contribuem com dinheiro, na forma de ações, 
empréstimos e financiamentos 
Motivados por rentabilidade, lucratividade, 
liquidez, dividendos e retorno do investimento 
Fornecedores 
Contribuem com materiais, matérias-primas, 
tecnologias e serviços especializados 
Motivados por preço, condições de pagamento, 
faturamento e garantia de novos negócios 
Clientes 
Contribuem com dinheiro pela aquisição dos 
produtos/serviços e seu consumo ou utilização 
Motivados pelo preço, qualidade, condições de 
pagamento e satisfação de necessidades 
 
10 – Gestão de Pessoas no Setor Público 
A Gestão de Pessoas no setor público deve observar o que a Lei determina. Ou seja, todas as 
práticas de Recursos Humanos no setor público devem observar o que está previsto na Lei. 
O que acontece, é que a legislação que regula as relações de trabalho tem um caráter 
protecionista (protege o servidor) e inibidor do espírito empreendedor. Portanto, é uma Lei 
inadequada que traz algumas dificuldades para a implementação das políticas e práticas de 
Recursos Humanos no setor público. 
Algumas das dificuldades/desafios encontrados nas políticas de recursos humanos do setor 
público são os seguintes47: 
- limitações e rigidez impostas pela legislação. 
- aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores 
públicos civis submetidos a regime de cargo público. 
 
45 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. P.348 
46 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. P.349 
47 Parte baseado em BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Estado. Brasília, Presidência da República: 
1995. 
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- institucionalização do Regime Jurídico Único, uniformizando o tratamento de todos os 
servidores da administração direta e indireta. 
- contratações limitadas ao concurso público: critérios rígidos de seleção e contratação de 
pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à 
competência. 
- concursos públicos realizados sem qualquer regularidade e sem avaliação periódica da 
necessidade de quadros. 
- falta de um sistema de incentivos para o profissional. 
- os mecanismos de remuneração não vinculam a remuneração ao desempenho do 
indivíduo. 
- dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a 
amplitude das carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é 
relativamentebaixa, os administradores públicos ficam sem instrumentos para motivar 
seus funcionários. 
- a redução da amplitude de remuneração das carreiras (diferença entre as remunerações 
do menor e do maior cargo) faz com que as carreiras percam sua “importância”. 
Bresser Pereira conclui que “a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada (dada 
a restrição fiscal do Estado) como de uma estrutura de cargos e salários compatível com as 
funções exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratação e demissão do servidor 
(agravada a partir da criação do Regime Jurídico Único), tidas como as características marcantes do 
mercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimento de uma 
administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados.” 48 
 
10.1 – Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público 
A gestão estratégica de pessoas é um tema que vem assumindo destaque na administração 
pública. 
De acordo com Schikmann, os principais instrumentos de gestão estratégica de pessoas no setor 
público são49: 
a) o planejamento de recursos humanos. 
 
48 BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Estado. Brasília, Presidência da República: 1995. 
49 SCHIKMANN (2010) apud PORTO, Valéria. FONSECA, Diogo R. CAMÕES, Marizaura R. S. Estudos em Gestão de Pessoas no 
Serviço Público. ENAP. Brasília, 2014. 
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84
 
b) a gestão por competências. 
c) a capacitação continuada com base em competências. 
d) a avaliação de desempenho fundada em competências. 
 
10.2 – Tendências Gestão de Pessoas no Setor Público 
Pode-se dizer que as tendências da gestão de pessoas no setor público são as seguintes: 
- Fortalecimento da avaliação de desempenho. 
- Criação de incentivos para aumentar o desempenho dos servidores (Avalições de 
desempenho associadas a gratificações). 
- Correção de distorções salariais (através da Redução dos “salários iniciais”, com o 
objetivo de aumentar a “amplitude salarial”, no intuito de aumentar a “importância” das 
carreiras). 
- Instituição de programas de capacitação continuada, com o objetivo de desenvolver, nos 
servidores, as competências necessárias ao desempenho de suas funções. 
- Participação dos servidores nos processos decisórios organizacionais. 
- Estabelecimento de atribuições amplas para os cargos e carreiras. 
- Flexibilidade às carreiras, possibilitando que o servidor possa atuar em diferentes órgãos. 
- Transferência de “atividades-meio” (como limpeza e segurança) para o setor privado, 
através de terceirizações. 
- Planejamento para a realização periódica/regular de concursos públicos, com avaliação 
periódica da necessidade de quadros. 
- Redução dos “cadastros reservas” em concursos públicos. 
- avaliações do perfil comportamental dos aprovados em concursos, para que eles sejam 
melhor alocados em setores mais compatíveis com seus perfis. 
 
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84
 
RESUMO ESTRATÉGICO 
O que é Gestão de Pessoas? 
Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que busca conciliar as 
expectativas entre a organização e as pessoas, bem como orientar o comportamento 
dos indivíduos, com o objetivo de que as pessoas colaborem de maneira eficaz com a 
organização, para gerar vantagens competitivas, no intuito que os objetivos 
organizacionais e individuais sejam alcançados. 
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas 
 
VIsão de Gil
Administração 
Científica
Taylor. O foco estava no trabalho e na produtividade. Os funcionários eram visto como “peças” (ou 
como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível.
Administração 
Científica
Fayol. Dentre os princípios da Administração Clássica de Fayol podem-se citar a autoridade, 
responsabilidade, disciplina e a centralização. Para ele, o trabalho deve ser dividido e deve haver a 
especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Cada empregado deve receber 
ordens de apenas um superior (unidade de comando) e os interesses gerais da empresa devem 
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. Ênfase na estrutura organizacional.
Escola das Relações 
Humanas
Foco nas pessoas. Aqueles conceitos da administração clássica (autoridade, racionalização do trabalho, 
etc.), foram perdendo força e dando espaço para outros, como: liderança, motivação, organização 
informal, comunicação, etc.
Relações 
Industriais
Em decorrência do aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos, as 
organizações passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e com a concessão de 
benefícios aos funcionários. Diante disso, a “Seção de Pessoal” deu origem ao “Departamento de 
Relações Industriais”.
Administração de 
Recursos Humanos 
(ARH)
Passou-se a considerar que os trabalhadores era recursos valiosos para as empresas. As empresas 
passaram a denominar seus departamentos de pessoal como Departamentos de Recursos Humanos. O 
enfoque sistêmico (TS) na gestão de seus recursos humanos, evidenciam certas características, como: 
interdependência das partes; ênfase no processo, multidisciplinariedade; caráter multimotivacional: 
participação, abertura; ênfase nos papéis.
Administração 
Estratégica de 
Recursos Humanos
A globalização afetou fortemente a vida das organizações e deu início à Administração Estratégica de 
Recursos Humanos. A Administração de Recursos Humanos passa a estar mais inserida na definição da 
estratégia das empresas.
Gestão de Pessoas 
(GP)
Teconhecimento de que o capital intelectual humano constitui um dos mais importantes fatores para 
determinar o sucesso dos negócios de uma organização; portanto, as pessoas devem ser consideradas 
pessoas (e não “recursos”). os funcionários devem ser tratados como “colaboradores” (patrimônio 
intelectual) da empresa, e não como “recursos” (patrimônio físico). 
Gestão Estratégica 
de Pessoas
Reconhecimento de que a Área de GEstão de Pessoas é responsável por desempenhar um papel 
estratégico no sucesso das organizações. É necessário que ela participe do processo de formulação e 
implementação das estratégias da organização.
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Chiavenato traz algumas informações de cada uma dessas três eras50: 
 
Era da Industrialização 
Clássica 
(1900 a 1950) 
Era da Industrialização 
Neoclássica 
(1950 a 1990) 
Era da Informação 
(após 1990) 
Administração 
de Pessoas 
Relações Industriais 
Administração de recursos 
humanos Gestão de pessoas 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, piramidal, 
centralizadora, rígida e inflexível. 
Ênfase nos órgãos 
Mista, matricial, com ênfase na 
departamentalização por produto 
ou serviço ou unidade estratégica 
de negócios 
Fluida, ágil e flexível, totalmente 
descentralizada. Ênfase nas redes 
de equipes multifuncionais 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Teoria X. Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status quo. Valor à 
tradição e à experiência 
Transição.Foco no presente e no 
atual. Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valor à renovação e à 
revitalização 
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao conhecimento e 
à criatividade 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais 
Intensificação e aceleração das 
mudanças ambientais 
Mutável, imprevisível, turbulento, 
com grandes e intensas mudanças 
Modos de lidar 
com as pessoas 
Pessoas como fatores de produtos 
inertes e estáticos. Ênfase nas 
regras e nos controles rígidos para 
regular as pessoas 
Pessoas como recursos 
organizacionais que devem ser 
administrados. Ênfase nos 
objetivos organizacionais para 
dirigir as pessoas 
Pessoas como seres humanos 
proativos e inteligentes que devem 
ser impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no comprometimento 
para motivar as pessoas 
 
50 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.38 
VIsão de 
Chiavenato
Departamentos de Pessoal 
(DP) 
e 
Departamentos de Relações 
Industriais (DRI)
Era da Industrialização 
Clássica (1900 a 1950)
As pessoas eram consideradas “peças” (extensões das máquinas), e meras fornecedoras de “mão 
de obra”. 
Os Departamentos de Pessoal tinham por objetivo apenas fazer com que a organização 
cumprisse as exigências legais relacionadas ao emprego.
Já os Departamentos de Relações Industriais assumem novos papéis, tais como o 
relacionamento da organização com sindicatos e a “coordenação interna” da organização para 
enfrentar problemas relacionados aos sindicatos. Contudo, os DRIs continuavam realizando 
atividades operacionais e “burocráticas”.
Administração de Recursos 
Humanos (ARH)
Era da Industrialização 
Neoclássica (1950 a 1990)
As pessoas passam a ser consideradas agentes passivos que devem ser administradas pela a 
organização. São vistas como um “recurso” (patrimônio “físico”) a ser gerido pela administração, 
com o objetivo de que a organização alcance seus objetivos. Os DRHs assumem novas funções 
táticas, funcionando como órgãos prestadores de “serviços especializados” (recrutamento, 
treinamento, remuneração, avaliação, etc.). 
Gestão de Pessoas (GP)
Era da Informação (após 
1990)
As pessoas passam a ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a organização a 
administrar os demais recursos organizacionais. Além disso, as pessoas são vistas como 
“talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional.
As pessoas, agora, são consideradas “parceiras” da organização. São consideradas “patrimônio 
intelectual” da organização.
As práticas de Recursos Humanos passam a ser descentralizadas e desempenhadas pelos 
gestores de linha (os quais passam a ser “gestores de pessoas”). Já as tarefas e atividades 
operacionais e “burocráticas” (tarefas não essenciais) são transferidas para terceiros, ou seja, são 
“terceirizadas” (processo denominado outsourcing).
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Evolução 
Outros 
Autores
Fischer
Modelo de Gestão de 
Pessoas como 
Departamento Pessoal 
Desempenho de atividades “burocráticas” para o cumprimento das exigências 
legais. Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho. 
Compatível com a Administração Científica e a Administração Clássica.
Modelo de Gestão de 
Pessoas como Gestão do 
Comportamento Humano
A gestão de pessoas passa a se preocupar com as relações interpessoais, com 
processos de avaliação de desempenho, e dá ênfase em aspectos como motivação
e liderança. Os indivíduos eram considerados “ativos” (”recursos”), os quais 
deveriam ser gerenciados e mobilizados para o alcance do sucesso organizacional. 
Compatível com a Escola das Relações Humanas
Modelo de Gestão de 
Pessoas como Gestão 
Estratégica de Pessoas
Vinculação da gestão de pessoas às estratégias da organização. Buscava-se que o 
gestor de pessoas estivesse envolvido, de alguma forma, na formulação das 
estratégias organizacionais, com o objetivo de alinhar seus funcionários à visão de 
futuro da organização. 
Modelo de Gestão de 
Pessoas como Gestão por 
Competências
busca identificar quais são as competências necessárias ao alcance dos objetivos, com o 
objetivo de desenvolver essas competências nos funcionários da organização, para que 
os objetivos estratégicos sejam alcançados Os indivíduos são vistos como importantes 
fornecedores de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que agregam valor e 
entregam resultados à organização, gerando vantagens competitivas à organização, as 
quais são essenciais ao sucesso organizacional.
Tose
Fase Contábil
(antes de 1930)
foi a primeira fase. A preocupação central dessa fase era com os custos da 
empresa. os funcionários eram vistos como “recursos” da organização.
Fase Legal
(1930 a 1950)
a preocupação estava voltada para o acompanhamento e manutenção das recém-
criadas leis trabalhistas. surge a figura do “chefe de pessoal”.
Fase Tecnicista 
(1950 a 1965)
alavancou a função de RH ao status de gerência. a área de RH passou a 
operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e 
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc. Destaque-se, aqui, a 
figura do “Gerente de Relações Industriais”.
Fase Administrativa / 
Sindicalista
(1956 a 1985)
O então “gerente de relações industriais”, agora, passa a se chamar “Gerente de 
Recursos Humanos”. objetivo de migrar para uma atuação mais “humanística”,
voltada para os indivíduos e suas relações com a sociedade, com os sindicatos, etc. 
Aspectos como motivação e liderança ganham destaque nessa fase.
Fase Estratégica 
(a partir de 1985)
é a fase atual. Trata-se de uma fase marcada pela introdução dos primeiros 
programas de planejamento estratégico de recursos humanos alinhados ao 
planejamento estratégico “central” das organizações. O Gerente de Recursos 
Humanos passa a ser reconhecido como cargo de diretoria, de nível estratégico.
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Administração de Recursos Humanos (ARH) x Gestão de Pessoas (GP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração de Recursos Humanos
- Pessoas são "recursos" (patrimônio físico)
-Manutenção da cultura organizacional, 
introversão, isolamento, ênfase na eficiência 
interna, rotina burocratizada, e uma visão
voltada para o passado e presente.
Gestão de Pessoas
- Pessoas são "parceiras" (patimônio intelectual)
- Mudança cultural, inovação, extroversão, visão 
estratégia, ênfase na eficácia organizacional, 
administração participativa, e uma visão voltada para 
o futuro.
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Processos de Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
Processos 
de Gestão 
de Pessoas
Chiavenato 
1
Agregar 
pessoas
Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar 
pessoas
Utilizados para desenharas atividades que as pessoas realizarão na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensar 
pessoas
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios, e serviços sociais.
Desenvolver 
pessoas
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e 
pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das 
pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, 
aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento 
de carreiras e programas de comunicações e consonância.
Manter 
pessoas
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias 
para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de 
vida e manutenção de relações sindicais.
Monitorar 
pessoas 
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e 
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de 
informações gerenciais.
Chiavenato 
2
Subsistema de 
Provisão
(Suprimentos)
envolve o planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado 
de recursos humanos (mão de obra), recrutamento e seleção. O 
objetivo é responder à seguinte pergunta: quem irá trabalhar na 
organização?
Subsistema de 
Aplicação
envolve a análise e descrição de cargos, integração ou indução, 
avaliação de desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos 
sentidos horizontal, vertical ou diagonal). O objetivo é responder à 
seguinte pergunta: o que as pessoas farão na organização?
Subsistema de 
Manutenção
envolve remuneração, benefícios e serviços sociais, higiene e 
segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações 
sindicais e trabalhistas. O objetivo é responder à seguinte pergunta: 
como manter as pessoas na organização?
Subsistema de 
Desenvolvimento
envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal. O objetivo é 
responder à seguinte pergunta: como preparar e desenvolver as 
pessoas?
Subsistema de 
Monitoração 
(Controle)
envolve banco de dados, sistemas de informações de recursos 
humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, 
relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos 
humanos. O objetivo é responder à seguinte pergunta: como saber o 
que são e o que fazem as pessoas na organização?
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Responsabilidade de Linha x Função de Staff 
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.”51 
Em outras palavras, atualmente, grande parte da responsabilidade relacionada à gestão de pessoas 
é do Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade/Autoridade de Linha). O 
órgão de Gestão de Pessoas (Função de Staff), por sua vez, funciona como uma espécie de 
“assessoria interna”, de natureza “normativa”, que tem por objetivo manter uma relativa 
“uniformidade” e “consistência” nas relações entre os gerentes de linha e os subordinados. 
Ou seja, a tendência é a descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. 
Vejamos52: 
Função de Staff da Gestão de Pessoas 
(Órgão de Recursos Humanos) 
Responsabilidade de Linha 
(Gestor de Linha / Gestor de Pessoas) 
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de colaboradores 
Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre subordinados 
Dar consultoria interna de RH Executar as ações de RH 
Proporcionar serviços de RH Cumprir metas de RH 
Dar orientação de RH Alcançar resultados de RH 
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e das operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.19 
52 ibid p.25 
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Objetivos da Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
03 Objetivos 
Centrais 
(Sobral e Peci)
Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes
Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial
Manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização
Principais 
Objetivos da 
Gestão de 
Pessoas
Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos
Ajudar a organização a realizar a sua missão
Proporcionar maior competitividade à organização
Proporcionar competências à organização
Utilizar os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos de maneira eficiente
Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho
Aumentar a autorrealização dos funcionários
Desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), fazendo com que se torne 
desejável querer trabalhar na organização
Administrar e impulsionar a mudança
Comunicar as Políticas de RH para toda a organização
Ajudar a organização a manter políticas éticas e transparentes e um comportamento socialmente 
responsável (responsabilidade social)
Construir a equipes de excelência
Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários
Construir a melhor empresa
Identificar, desenvolver e alocar os funcionários de acordo com os seus “talentos”
04 Objetivos 
básicos 
(Werther e 
Davis)
Objetivo 
societário
ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da sociedade
Objetivo 
organizacional
fazer da administração de recursos humanos um prestador de serviços a toda a 
organização
Objetivo 
funcional
manter a contribuição da administração de recursos humanos em um nível 
apropriado
Objetivo 
pessoal
dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais para que eles possam 
ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização
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51
84
 
Desafios da Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas sofreu grandes alterações e evoluções ao longo do tempo. 
Todas essas mudanças trouxeram novos desafios aos profissionais de Gestão de Pessoas. Agora, 
esses profissionais devem realizar, além de funções operacionais, papéis estratégicos na 
organização. Ou seja, os papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas agora são mais 
múltiplos e complexos. 
 
Vejamos53: 
Antes Agora (Novos Papéis da Função de Gestão de Pessoas) 
Operacional e burocrático Estratégico 
Policiamento e controle Parceria e compromisso 
Curto prazo e imediatismo Longo prazo 
Administrativo Consultivo 
Foco na função Foco no negócio 
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
 
 
53 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. 
Barueri, Manole: 2014. p.41 
Novos 
Papéis que 
impõem 
desafios
Administração de 
estratégias de recursos 
humanos
como a GPpode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
Administração da 
infraestrutura da 
empresa
como a GP pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a 
ser eficiente e eficaz
Administração da 
contribuição dos 
funcionários
como a GP pode ajudar no envolvimento e no comprometimento dos 
funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e 
fornecedores para a organização
Administração da 
transformação e da 
mudança
como a GP pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e 
inovadora
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52
84
 
Planejamento, Estratégias e Políticas de Gestão de Pessoas 
Atuação da Gestão de Pessoas nos Níveis Organizacionais 
 
 
 
 
Papéis do Profissional / Unidade de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atuação da ARH no Nível Estratégico
relacionada à definição de políticas e estratégias de 
recursos humanos, que sejam capazes de gerar vantagens 
competitivas para a organização.
Atuação da ARH no Nível Tático
relacionada ao conjunto de atividades técnicas (tais 
como: recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão do 
sistemas de remuneração).
Atuação da ARH no Nível Operacional
relacionada à rotina do dia a dia da organização (tais 
como: arquivos de pessoal, gestão de contratos, 
processamento de salários, controle de honorários, etc.)
04 Papéis do 
Profissional / 
Unidade de 
RH
Parceiro 
Estratégico
relacionado à administração e alinhamento das estratégias de RH com as 
estratégias de negócios da organização
Especialista 
Administrativo
papel relacionado ao dia-a-dia da empresa e os processos administrativos de RH. 
Envolve funções como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliações, premiações, promoções, etc.
Agente de 
Mudanças
papel relacionado ao gerenciamento da transformação e da mudança na 
organização
Defensor dos 
Funcionários 
papel relacionado ao gerenciamento da contribuição dos funcionários. Trata-se de ouvir, 
interpretar e traduzir as necessidades dos funcionários, no intuito de obter os meios 
necessários à satisfação dessas necessidades, com o objetivo de obter comprometimento dos 
funcionários.
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Políticas de Recursos Humanos 
As Políticas de Recursos Humanos são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo 
orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões 
“indesejadas”. 
Cada organização deve desenvolver a sua própria política de RH, que seja adequada à sua filosofia 
e às suas necessidades. As políticas variam em decorrência do contexto interno da organização e 
do ambiente externo. 
 
 
 
 
Políticas de Recursos Humanos x Práticas de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
Características
das Políticas de 
RH
Estabilidade
as políticas devem possuir um “grau de permanência no tempo”, que seja suficiente 
para evitar alterações muito grandes
Consistência
as políticas devem ser aplicadas de forma congruente, independente dos níveis 
organizacionais ou áreas afetadas. Ou seja, devem ser aplicadas da mesma forma em 
todos os níveis organizacionais e áreas da organização.
Flexibilidade
as políticas devem ser flexíveis, de forma a permitir correções, ajustes e exceções, 
quando necessário
Generalidade
as políticas devem ser capazes de serem aplicadas de forma global e compreensiva por toda a 
organização
Clareza e 
simplicidade
as políticas devem ser claras e de fácil entendimento. Além disso, devem possuir 
clareza e simplicidade em suas definições
Políticas Recursos Humanos
são “regras”, ´princípios e diretrizes que têm 
por objetivo orientar as ações e as decisões
dos funcionários, evitando que eles tomem 
atitudes e decisões “indesejadas”. Ou sejam, 
são “guias” para as ações dos indivíduos.
Práticas de Recursos Humanos
são as técnicas e procedimentos utilizados 
para implementar as decisões no âmbito 
da Gestão de Pessoas.
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Estratégias de Recurso Humanos 
 
 
 
 
 
Estratégia Conservadora x Estratégia Defensiva54 
 
 
Área Estratégia de 
Gestão de Pessoas 
Organização que adota uma 
Estratégia Conservadora e Defensiva 
Organização que adota uma 
Estratégia Prospectiva e Ofensiva 
Fluxos de trabalho 
-Produção Eficiente 
-Ênfase no Controle 
-Descrições de cargos explícitas 
-Planejamento detalhado do cargo 
-Inovação 
-Flexibilidade 
-Classes amplas de cargos 
-Planejamento superficial do cargo 
Admissão 
-Recrutamento interno 
-Departamento de Recursos Humanos decide 
sobre a seleção (centralização) 
-Ênfase nas qualificações técnicas 
-Processo formal de admissão e socialização 
-Recrutamento Externo 
-Gerente decide sobre a seleção (descentralização) 
-Adequação da pessoa à cultura organizacional 
-Processo formal e informal de admissão e 
socialização 
Desligamento de 
Funcionários 
-Demissões voluntárias 
-“Congelamento” de admissões (Evita-se realizar 
admissões) 
-Apoio continuado aos demitidos 
-Política de preferência por “readmissões” 
-Dispensas/demissões 
-Recrutamento sempre que se fizer necessário 
-Não existe apoio para demitidos 
-Nenhum tratamento “preferencial” (ou seja, não 
existe preferência por “readmissões”) 
Avaliação de 
Desempenho 
-Avaliações padronizadas 
-Avaliação como forma de controle 
-Foco estreito 
-Dependência excessiva do superior (é o gestor 
que, praticamente, sozinho avalia o funcionário) 
-Avaliações customizadas 
-Avaliação como forma de desenvolvimento 
-Avaliação multiproposital 
-Múltiplas entradas para avaliação (o funcionário é 
avaliado por diversos “atores” diferentes) 
Treinamento 
-Treinamento individual 
-Treinamento no cargo 
-Treinamento específico 
-Comprar habilidades 
-Treinamento em equipe 
-Treinamento externo e interno 
-Treinamento genérico para flexibilidade 
-Construir habilidades 
Recompensas 
-Salário fixo 
-Salário baseado no cargo 
-Salário baseado na antiguidade 
-Decisões centralizadas sobre salário 
-Salário variável 
-Salário baseado no indivíduo 
-Salário baseado no desempenho 
-Decisões descentralizadas sobre salário 
 
 
 
54 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 70 
Gestão 
Estratégica de 
Pessoas
Foco no Longo Prazo
Integração com a Estratégia Organizacional
Reconhecimento dos Impactos do Ambiente Externo
Reconhecimento da competição do mercado de trabalho
Reconhecimento da mutabilidade e da dinâmica do mercado de trabalho
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Estratégia de Controle x Estratégia de Comprometimento55 
 
 
Organização que adota uma 
Estratégia de Controle 
Organização que adota uma 
Estratégiade Comprometimento 
Estrutura Organizacional 
Estrutura 
Organizacional 
Altamente hierarquizada (estrutura alta), 
separação “quem pensa” e “quem faz” 
Redução de níveis hierárquicos e de chefias 
intermediárias (estrutura achatada), junção do 
fazer e do pensar — empowerment 
Organização do 
Trabalho 
Trabalho muito especializado, gerando 
monotonia e frustrações 
Trabalho enriquecido, gerando desafios 
Realização do trabalho Individual Em grupo 
Sistema de controle 
Ênfase em controles explícitos do trabalho 
 
Ênfase no controle implícito pelo grupo 
Relações de Trabalho 
Política de emprego Foco no cargo, emprego a curto prazo 
Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo 
prazo 
Nível de educação e 
formação requerido 
Nível de Educação Baixo, trabalho automatizado 
e especializado 
Nível de Educação Alto, trabalho enriquecido e 
intensivo em tecnologia 
Relações empregador-
empregado 
Independência Interdependência, confiança mútua 
Relações com 
sindicatos 
Confronto baseado na divergência de interesses Diálogo, busca de convergência de interesses 
Participação dos 
empregados nas 
decisões 
Baixa, decisões tomadas de cima para baixo Alta, decisões tomadas em grupo 
Política de Recursos Humanos 
Contratação 
Contrata para um cargo ou para um conjunto 
especializado de cargos 
Contrata para uma carreira longa na empresa 
Treinamento Visa ao aumento do desempenho na função atual Visa preparar o empregado para futuras funções 
Carreira 
Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na estrutura de cargos 
Carreiras flexíveis, de longo alcance, com 
permeabilidade entre diferentes carreiras 
Salarial 
Focada na estrutura de cargos, com alto grau de 
diferenciação salarial entre eles 
Focada na posição da carreira e no desempenho, 
com baixa diferenciação entre níveis 
Incentivos Uso de incentivos individuais 
Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados 
empresariais 
 
O que se percebe é que as organizações modernas estão cada vez mais priorizando a adoção de 
uma Estratégia de Comprometimento, no intuito de promover a motivação e o 
comprometimento dos funcionários, com o objetivo de que esses funcionários gerem mais valor 
para a organização e a organização detenha mais vantagens competitivas. Busca-se dar ênfase em 
conceitos como Foco em Resultados, Gestão Participativa e Flexibilidade. 
 
 
55 Fonte: ALBUQUERQUE (1999) apud FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo, Gente: 2002. 
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Planejamento Estratégico de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas 
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Gestão de 
Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estratégico de 
Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organização 
(como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o ambiente 
externo. 
 
 
 
 
Tipos de 
Planejamento 
Estratégico de 
RH
Planejamento 
Adaptativo
O foco está no planejamento organizacional. O planejamento de recursos humanos 
é feito posteriormente, através da síntese das práticas de gestão de pessoas 
necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos (objetivos que foram definidos no 
planejamento estratégico organizacional).
Planejamento 
Autônomo e 
Isolado
O foco está no planejamento de recursos humanos, buscando-se encontrar formas 
de como as práticas de Gestão de Pessoas podem agregar valor à organização.
Planejamento 
Integrado
O foco está na integração (na síntese) entre o planejamento organizacional e o 
planejamento de recursos humanos. Como resultado, obtêm-se um plano que 
destaca as práticas da gestão de pessoas prioritárias para a obtenção dos 
resultados organizacionais.
Modelos de 
Planejamento 
Estratégico de 
RH
Modelo baseado 
na procura 
estimada do 
produto ou serviço
Trata-se de um modelo quantitativo, baseado na ideia de que a necessidade de 
pessoal é uma variável que depende da “procura estimada” dos produtos ou 
serviços que os funcionários produzem para a organização. Esse modelo é voltado 
especialmente ao planejamento do nível operacional da organização.
Modelo baseado 
em segmentos de 
cargos
Também está voltando ao nível operacional da organização. 04 passos: 1 - Escolher 
o fator estratégico; 2 - estabelecer os níveis históricos e futuros para o fator que foi 
escolhido; 3 - determinar os níveis histórico da força de trabalho para cada undiade; 
4 - projetar os níveis de trabalho levando em consideração a projeção dos níveis 
históricos e futuros do fator estratégico correspondente.
Modelo de 
substituição de 
postoschave
Trata-se de um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” (ou 
“mapas de substituição”) para o planejamento dos funcionários.
Esses mapas consistem em uma representação “visual” de “quem substitui quem”, 
caso surja alguma vaga futura na organização.
Modelo baseado 
no fluxo de pessoal
Trata-se de um modelo que tem por objetivo controlar (contabilizar) o “fluxo de pessoas” da 
organização (entradas, saídas, promoções e transferências). O que se busca é realizar uma 
predição de curto prazo das necessidades de pessoal, caso não ocorram mudanças no 
contexto). Trata-se de um modelo quantitativo, de natureza contábil. É um modelo 
“vegetativo” e conservador, indicado para organizações estáveis e que não possuem planos 
de expansão.
Modelo de 
planejamento 
operacional 
integrado
Trata-se de um modelo mais amplo e abrangente do que os demais (leva em consideração o 
volume de produção planejado pela oprganização, mudanças tecnológicas, comportamento 
dos clientes e planejamento de carreiras). Apesar de ser um modelo mais “sistêmico” e 
abrangente, também constitui um modelo quantitativo e numérico, que não leva em 
consideração aspectos qualitativos importantes como: conhecimentos, habilidades, etc. 
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Equilíbrio Organizacional 
A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacional, afirma 
que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em 
contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes. 
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende de uma 
adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e seus participantes. 
 
 
Chiavenato explica que o equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar 
seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e motivá-los a 
continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem contribuindo com a 
organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional. 
Contribuições
São realizadas pelos 
Participantes
Incentivos
São dados pela 
Organização
Postulados 
(Princípios Básicos) 
do Equilíbiro 
Organizacional
A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre diversos 
participantes.
Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da organização e, 
em troca, faz contribuições à organização.
O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os incentivos
(recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais ou maiores (em termos dos 
valoresque representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas pela 
organização. Em outras palavras, os incentivos devem ser “proporcionais” às “contribuições”.
As contribuições que os participantes trazem, são a “fonte” na qual a organização se “alimenta” 
para poder oferecer incentivos aos participantes. 
Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contribuições forem 
suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras, a organização continuará
existindo somente enquanto as contribuições trazidas pelos participantes forem suficientes para 
proporcionar incentivos em quantidade adequada para induzir os participantes a trazerem mais 
contribuições.
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Gestão de Pessoas no Setor Público 
 
Gestão 
de 
Pessoas 
no Setor 
Público
Dificuldades / 
Desafios 
Limitações e rigidez impostas pela legislação
aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis 
submetidos a regime de cargo público
institucionalização do Regime Jurídico Único, uniformizando o tratamento de todos os servidores da 
administração direta e indireta
contratações limitadas ao concurso público: critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que 
impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência
concursos públicos realizados sem qualquer regularidade e sem avaliação periódica da necessidade de 
quadros
falta de um sistema de incentivos para o profissional
os mecanismos de remuneração não vinculam a remuneração ao desempenho do indivíduo
dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras 
(distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é relativamente baixa, os administradores 
públicos ficam sem instrumentos para motivar seus funcionários
a redução da amplitude de remuneração das carreiras (diferença entre as remunerações do menor e do 
maior cargo) faz com que as carreiras percam sua “importância”
Instrumentos
o planejamento de recursos humanos
a gestão por competências
a capacitação continuada com base em competências
a avaliação de desempenho fundada em competências
Tendências
Fortalecimento da avaliação de desempenho
Criação de incentivos para aumentar o desempenho dos servidores (Avalições de desempenho associadas 
a gratificações)
Correção de distorções salariais (através da Redução dos “salários iniciais”, com o objetivo de aumentar a 
“amplitude salarial”, no intuito de aumentar a “importância” das carreiras).
Instituição de programas de capacitação continuada, com o objetivo de desenvolver, nos servidores, as 
competências necessárias ao desempenho de suas funções
Participação dos servidores nos processos decisórios organizacionais
Estabelecimento de atribuições amplas para os cargos e carreiras
Flexibilidade às carreiras, possibilitando que o servidor possa atuar em diferentes órgãos
Transferência de “atividades-meio” (como limpeza e segurança) para o setor privado, através de 
terceirizações
Planejamento para a realização periódica/regular de concursos públicos, com avaliação periódica da 
necessidade de quadros
Redução dos “cadastros reservas” em concursos públicos
avaliações do perfil comportamental dos aprovados em concursos, para que eles sejam melhor alocados 
em setores mais compatíveis com seus perfis
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QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Entre as atribuições da gestão de pessoas se inserem as tarefas de atrair, desenvolver e reter 
talentos na organização. 
Comentários: 
Sobral e Peci explicam que a Administração de Recursos humanos tem 03 objetivos centrais56: 
-Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes. 
-Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial. 
-Manter (reter) os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização. 
Gabarito: correta. 
2. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
O planejamento de recursos humanos fornece insumos para o planejamento estratégico em 
termos de competências e dimensionamento da força de trabalho, no entanto a alocação de 
recursos e as definições quanto à estrutura organizacional independem do planejamento de 
recursos humanos. 
Comentários: 
Nada disso! 
Conforme explica Chiavenato, “o planejamento estratégico de GP é um processo de várias 
decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os 
objetivos organizacionais, em determinado período. Trata-se de definir com antecipação quais são 
as características da força de trabalho necessárias para a realização da ação organizacional 
futura.”57 
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Gestão de 
Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estratégico de 
Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organização 
 
56 SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. p.330 
57 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.72 
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(como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o ambiente 
externo. 
Conforme se nota, o planejamento de recursos humanos e o planejamento estratégico estão 
bastante relacionados. 
Portanto, a alocação de recursos e as definições quanto à estrutura organizacional dependem sim 
do planejamento de recursos humanos. 
Gabarito: errada. 
3. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Como estratégia positiva e diferenciada de gestão de pessoas, muitas organizações dizem 
realizar a gestão de talentos, fazendo referência a todos os trabalhadores e suas respectivas 
competências, contudo essa estratégia apresenta equívocos, uma vez que, por definição, nem 
todos os trabalhadores podem ser designados como talentos. 
Comentários: 
De fato, a assertiva está correta. 
O que acontece é que diversas organizações utilizam a palavra “talento” como sinônimo de “toda a 
sua força de trabalho”, ou seja, utilizam o termo talento parasse referir a todos os seus 
funcionários. 
Contudo, outras empresas buscam identificar e “definir” o que seria um “talento”, com o objetivo 
de valorizar os talentos de sua equipe. Nesse sentido, Sarsur et al. (2003) observam que a 
utilização do termo “talento” é frequentemente associada à figura de pessoas extraordinárias, 
propagando a ideia de que tais indivíduos constituem uma minoria, uma “elite”. Alinhada a essa 
ideia, Almeida (2004, p. 16) sustenta que "o termo talento se refere, com frequência, à pessoa que 
traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, 
habilidades e atitudes que a diferencia de outras". Dessa forma, nem todos podem ser 
considerados talentos.58 
Portanto, a assertiva se baseou exatamente nessa ideia de que “por definição, nem todos os 
trabalhadores podem ser designados como talentos”.Gabarito: correta. 
4. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020) 
 
58 Extraído de https://www.scielo.br/j/read/a/G5p4nYMVY4jJwKGKb5LvsTP/?lang=pt 
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Assinale a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação 
de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações. 
a) agregar pessoas 
b) recompensar pessoas 
c) desenvolver pessoas 
d) manter pessoas 
E) monitorar pessoas 
Comentários: 
É o processo de manter pessoas que é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas. 
O gabarito é a letra D. 
5. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2019) 
Em cada uma das opções a seguir são apresentadas duas atividades típicas da área de gestão de 
pessoas. Assinale a opção em que a primeira atividade é de desenvolvimento e a segunda, de 
monitoração. 
a) treinamento de pessoal / auditoria de recursos humanos 
b) seleção de pessoas / definição de benefícios 
c) auditoria de recursos humanos / alocação interna de recursos humanos 
d) definição de benefícios / planejamento da higiene no trabalho 
e) alocação interna de recursos humanos / seleção de pessoas 
Comentários: 
A única assertiva que traz uma atividade do processo de desenvolvimento, e uma atividade do 
processo de monitoração, é a letra A. 
Percebe-se que a banca se baseou na classificação de Chiavenato (“ 05 subsistemas”). Vejamos: 
Subsistema de Desenvolvimento: envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal. 
O objetivo é responder à seguinte pergunta: como preparar e desenvolver as pessoas? 
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Subsistema de Monitoração (Controle): envolve banco de dados, sistemas de informações 
de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, 
mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos. 
O gabarito é a letra A. 
6. (CEBRASPE/CESPE – TJ-AM – Assistente Judiciário – 2019) 
No âmbito da gestão de pessoas, os empregados das organizações são considerados recursos 
humanos objetificados como parte do patrimônio físico da organização. 
Comentários: 
Perceba que a questão está exigindo do aluno a diferenciação entre os termos “Administração de 
Recursos Humanos” e “Gestão de Pessoas”. 
Nesse sentido, a assertiva está errada. Isso, pois, no âmbito da gestão de pessoas, os empregados 
das organizações são considerados “parceiros” (“colaboradores”) da organização e constituem o 
patrimônio intelectual da organização. 
Gabarito: errada. 
7. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
Toda organização necessita de capital intelectual, embora seu capital econômico seja 
totalmente independente desse recurso. 
Comentários: 
De fato, toda organização necessita de capital intelectual (ou seja, de pessoas). Contudo, está 
errado dizer que o capital econômico é totalmente “independente” do capital intelectual. 
Na verdade, há uma forte relação de interdependência entre o capital intelectual e o capital 
econômico da organização. 
Gabarito: errada. 
8. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de 
recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a 
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção, 
capacitação e integração. 
Comentários: 
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Isso mesmo! Assertiva perfeita! 
Gabarito: correta. 
9. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá 
atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do 
gestor de recursos humanos desse órgão. 
Comentários: 
Vamos por partes: 
O planejamento estratégico é aquele voltado para o longo prazo (10 anos pode ser considerado 
longo prazo). 
Nesse sentido, definir quais competências serão requeridas de um servidor que exercerá 
atribuições em um órgão pelos próximos 10 anos, de fato, é uma atividade que deve compor o 
pensamento estratégico do gestor de recursos humanos desse órgão. 
Gabarito: correta. 
10. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2018) 
No mundo contemporâneo, um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento de 
mudanças reativas e proativas nas organizações de trabalho. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
A Administração (gerenciamento) da transformação e da mudança é um dos desafios da gestão de 
pessoas no mundo contemporâneo. 
Aprofundando: as mudanças reativas são aquelas que ocorrem “após” determinado evento (ou 
seja, elas ocorrem como reação a determinado acontecimento, com o objetivo de adaptar a 
organização a esse acontecimento). As mudanças proativas, por sua vez, são aquelas que ocorrem 
“antes” de determinado evento (ou seja, elas ocorrem com o objetivo de “preparar” a organização 
para determinado acontecimento “futuro”). 
Gabarito: correta. 
11. (CESPE – IPHAN – Analista – 2018) 
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Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o 
valor social que as competências e as capacidades humanas conferem às organizações. 
Comentários: 
Questão difícil, e muito bem elaborada. 
Para responder essa questão, o aluno deveria saber que, de acordo com Fleury59, competência é 
um “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo”. 
Dito isso, vamos analisar a assertiva. 
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, um dos desafios da gestão de pessoas é o 
gerenciamento do capital humano. 
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso, pois, o “valor social” está relacionado ao 
indivíduo. É o “valor econômico” que está relacionado à organização. 
Portanto, vamos corrigir a assertiva: um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do 
capital humano, o qual enfatiza o valor econômico que as competências e as capacidades 
humanas (individuais) conferem às organizações. 
Gabarito: errada. 
12. (CESPE – IPHAN – Cargos de Nível Superior – 2018) 
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de 
responsabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos. 
Comentários: 
Nada disso! A tendência é a descentralização das atividades de gestão de pessoas aos “gerentes 
de linha”. 
Ou seja, atualmente, grande parte da responsabilidade relacionada à gestão de pessoas é do 
Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade de Linha). O órgão de Gestão de 
Pessoas, por sua vez, funciona como uma espécie de “assessoria interna” (Função de Staff), que 
tem por objetivomanter uma relativa “uniformidade” e “consistência” nas relações entre os 
gerentes de linha e os subordinados. 
 
59 FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001. 
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Gabarito: errada. 
13. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018) 
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos 
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão. 
Comentários: 
Perceba que a questão está exigindo do aluno o conceito do termo contemporâneo “Gestão de 
Pessoas”. 
De fato, no âmbito da “gestão de pessoas”, os indivíduos são vistos como “talentos” que fornecem 
competências fundamentais para o sucesso organizacional. 
Gabarito: correta. 
14. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018) 
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o 
patrimônio físico da organização. 
Comentários: 
Nada disso! 
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o 
patrimônio intelectual da organização. Eles são considerados “parceiros” da organização. 
Gabarito: errada. 
15. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018) 
É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão de pessoas implementem políticas para 
aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho sejam 
excelentes para os empregados. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho, aumentar a autorrealização dos 
funcionários, bem como desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), 
fazendo com que se torne desejável querer trabalhar na organização, são alguns dos objetivos da 
Gestão de Pessoas. 
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Gabarito: correta. 
16. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018) 
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do 
contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para 
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de 
capacitação. 
Comentários: 
As políticas de recursos humanos podem variar em decorrência do ambiente externo e do 
contexto interno da organização. Cada organização deve ser a sua própria política de gestão de 
pessoas, ajustando-se às suas necessidades. 
De fato, a Instituição de programas de capacitação continuada e a Participação dos servidores nos 
processos decisórios organizacionais, são tendências da gestão de pessoas no setor público. 
Gabarito: correta. 
17. (CESPE – TCE-PE – Analista de Gestão – 2017) 
Um dos maiores desafios da gestão de pessoas no serviço público é o de motivar os servidores 
em decorrência da dificuldade de criar mecanismos de recompensas por meio de aumentos de 
salário. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
Dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das 
carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é relativamente baixa, os 
administradores públicos ficam sem instrumentos para motivar seus funcionários. 
Portanto, “motivar os servidores” é uma das dificuldades/desafios da gestão de pessoas no setor 
público. 
Gabarito: correta. 
18. (CESPE – SEDF – Professor – 2017) 
As unidades de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações 
ao atuarem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de 
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas 
administrativos. 
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Comentários: 
Isso mesmo! 
Perceba que a assertiva se baseou nos 04 papéis assumidos pelas unidades de gestão de pessoas 
(profissionais de recursos humanos), de Ulrich. Quais sejam: Parceiro Estratégico; Especialista 
Administrativo; Agente de Mudanças e; Defensor dos Funcionários. 
Gabarito: correta. 
19. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017) 
A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido 
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e 
regulamentos. 
Comentários: 
Nada disso! 
Atualmente, o propósito da gestão de pessoas é administrar os indivíduos como “talentos” 
(“parceiros” / “colaboradores” da organização) que fornecem competências individuais que são 
fundamentais ao alcance do sucesso organizacional. 
Gabarito: errada. 
20. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017) 
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para a 
elaboração de planos estratégicos. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Gestão de 
Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estratégico de 
Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organização 
(como um todo). 
Gabarito: correta. 
21. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017) 
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O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos 
resultados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador. 
Comentários: 
Nada disso! 
O equilíbrio organizacional (ou Reciprocidade Organizacional), afirma que a organização é um 
sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em contrapartida, oferece 
“incentivos” a esses participantes. 
Em outras palavras, a Teoria do Equilíbrio Organizacional defende a ideia de que o sucesso 
organizacional depende de uma adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a 
organização e seus participantes. 
Gabarito: errada. 
22. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2016) 
A noção de administração de recursos humanos remete à operação das funções tradicionais de 
seleção, treinamento, avaliação e remuneração por setores especializados; já a gestão de 
pessoas, por sua vez, implica o compartilhamento dessas funções com os demais gestores. 
Comentários: 
Isso mesmo! Veja que a banca busca que o aluno conheça a diferença entre ARH e GP. 
Nesse sentido, a Administração de Recursos Humanos funciona como um órgão prestador de 
“serviços especializados” (recrutamento, treinamento, seleção, avaliação, remuneração, etc.). A 
ARH vê o indivíduo como um “recurso” (patrimônio físico da organização). 
Por sua vez, a Gestão de Pessoas busca a descentralização das atividades de gestão de pessoas aos 
demais gestores (gestores de linha). A GP vê os indivíduos como “talentos” (parceiros / 
patrimônio intelectual) que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional. 
Gabarito: correta. 
23. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo – 2016) 
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitivadas organizações e promover o 
alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho. 
Comentários: 
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Isso mesmo! A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que busca conciliar as 
expectativas entre a organização e as pessoas, bem como orientar o comportamento dos 
indivíduos, com o objetivo de que as pessoas colaborem de maneira eficaz com a organização, para 
gerar vantagens competitivas, e para que os objetivos organizacionais e individuais sejam 
alcançados. 
Gabarito: correta. 
24. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo – 2016) 
O equilíbrio organizacional reflete a manutenção de um quadro de pessoas adequado para 
cumprir o volume de demandas da organização. 
Comentários: 
Nada disso! 
O equilíbrio organizacional (ou Reciprocidade Organizacional), afirma que a organização é um 
sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em contrapartida, oferece 
“incentivos” a esses participantes. 
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende de uma 
adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e seus participantes. 
Gabarito: errada. 
25. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016) 
Em uma situação de equilíbrio organizacional, a organização caracteriza-se como um sistema ao 
qual seus participantes concedem contribuições enquanto recebem incentivos proporcionais 
aos seus esforços de contribuição. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
O equilíbrio organizacional consiste na ideia de que a organização é um sistema que recebe 
“contribuições” de diversos participantes e, em contrapartida, oferece “incentivos” a esses 
participantes (os incentivos são proporcionais às “contribuições”/esforços dos participantes). 
Gabarito: correta. 
26. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016) 
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Em razão da sua importância estratégica para as instituições, a gestão de pessoas atualmente 
exerce um papel relevante na estrutura organizacional da maioria das grandes empresas, com 
uma extensa e complexa área de atuação. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
Atualmente, a gestão de pessoas exerce grande importância estratégia para as organizações, 
motivo pelo qual exerce um papel bastante relevante na estrutura organizacional das grandes 
empresas. 
Gabarito: correta. 
27. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016) 
Manter políticas éticas e difundir comportamentos socialmente responsáveis constituem 
objetivos da gestão de pessoas. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
A assertiva trouxe, corretamente, alguns dos objetivos da gestão de pessoas. 
Gabarito: correta. 
28. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
O RH deve primar pela visão sistêmica e capacidade analítica, competências imprescindíveis 
para a realização do planejamento estratégico e para a observação das variáveis externas que 
podem afetar a organização. 
Comentários: 
De fato, a área de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), ao realizar o planejamento estratégico 
de recursos humanos, deve ter uma visão sistêmica e analítica, inclusive observando as variáveis 
externas que podem afetar a organização. 
O planejamento estratégico de RH deve considerar tanto o contexto interno da organização 
quanto o ambiente externo. 
Gabarito: correta. 
29. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
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A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pessoas a 
contribuírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendizagem nas 
organizações. 
Comentários: 
Isso mesmo! Questão correta! 
Gabarito: correta. 
30. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de pessoas 
como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas da visão tradicional 
ainda presentes na área de gestão de pessoas. 
Comentários: 
Nada disso! Essas características estão relacionadas à visão “moderna” (visão atual) de gestão de 
pessoas (e não à visão “tradicional”/”antiga”, conforme afirmou a assertiva). 
Gabarito: errada. 
31. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos 
participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, 
de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição. 
Comentários: 
Isso mesmo! A assertiva trouxe um conceito correto de equilíbrio organizacional. 
Gabarito: correta. 
32. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016) 
As funções da gestão de pessoas incluem auxiliar o administrador no desempenho das quatro 
atividades que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
Comentários: 
Isso mesmo! O órgão de gestão de pessoas tem dentre seus objetivos auxiliar o Gestor de Linha a 
desempenhar suas funções de “planejar, organizar, dirigir e controlar”. 
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Gabarito: correta. 
33. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
Os processos, as políticas e as práticas de gestão de pessoas alicerçam as decisões de 
organizações contemporâneas no desenvolvimento da aprendizagem contínua das pessoas a 
fim de contribuir para o alcance da estratégia organizacional. 
Comentários: 
De fato, os processos, políticas e práticas de gestão de pessoas servem de base para a tomada de 
decisões sobre o desenvolvimento das pessoas na organização, com o objetivo de contribuir para o 
alcance da estratégia organizacional. 
Gabarito: correta. 
34. (CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015) 
De acordo com o panorama atual, as transformações na área de RH são pouco expressivas e 
necessitam, ainda, reconhecer o capital humano e intelectual como aspectos fundamentais para 
se atingir o sucesso das empresas. 
Comentários: 
Nada disso! 
Atualmente, a área de gestão de pessoas já reconhece sim o capital humano como um patrimônio 
intelectual fornecedor de competências fundamentais para o alcance do sucesso organizacional. 
Gabarito: errada. 
35. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2015) 
No planejamento de RH nas organizações, deve-se considerar como principal fonte o contexto 
interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o 
resultado de maior valor para o setor de RH. 
Comentários: 
Nada disso! 
O Planejamento de Recursos Humanos deve considerar tanto o contexto interno da organização 
quanto o ambiente externo. 
Gabarito: errada. 
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36. (CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015) 
A GP está evoluindo com os novos desafios e as constantes mudanças ambientais, deixando de 
ter foco introspectivo e conservador, para tornar-se uma área projetada para o futuro, para o 
destino da empresa. 
Comentários: 
Isso mesmo! A Gestão de Pessoas (de agora) está relacionada a aspectos como mudança cultural, 
inovação, extroversão, visão estratégia, ênfase na eficácia organizacional, e uma visão voltada para 
o futuro. 
Gabarito: correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE QUESTÕES 
1. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Entre as atribuições da gestão de pessoas se inserem as tarefas de atrair, desenvolver e reter 
talentos na organização. 
2. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
O planejamento de recursos humanos fornece insumos para o planejamento estratégico em 
termos de competências e dimensionamento da força de trabalho, no entanto a alocação de 
recursos e as definições quanto à estrutura organizacional independem do planejamento de 
recursos humanos. 
3. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Como estratégia positiva e diferenciada de gestão de pessoas, muitas organizações dizem 
realizar a gestão de talentos, fazendo referência a todos os trabalhadores e suas respectivas 
competências, contudo essa estratégia apresenta equívocos, uma vez que, por definição, nem 
todos os trabalhadores podem ser designados como talentos. 
4. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020) 
Assinale a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação 
de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações. 
a) agregar pessoas 
b) recompensar pessoas 
c) desenvolver pessoas 
d) manter pessoas 
E) monitorar pessoas 
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5. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2019) 
Em cada uma das opções a seguir são apresentadas duas atividades típicas da área de gestão de 
pessoas. Assinale a opção em que a primeira atividade é de desenvolvimento e a segunda, de 
monitoração. 
a) treinamento de pessoal / auditoria de recursos humanos 
b) seleção de pessoas / definição de benefícios 
c) auditoria de recursos humanos / alocação interna de recursos humanos 
d) definição de benefícios / planejamento da higiene no trabalho 
e) alocação interna de recursos humanos / seleção de pessoas 
6. (CEBRASPE/CESPE – TJ-AM – Assistente Judiciário – 2019) 
No âmbito da gestão de pessoas, os empregados das organizações são considerados recursos 
humanos objetificados como parte do patrimônio físico da organização. 
7. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
Toda organização necessita de capital intelectual, embora seu capital econômico seja 
totalmente independente desse recurso. 
8. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de 
recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a 
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção, 
capacitação e integração. 
9. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá 
atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do 
gestor de recursos humanos desse órgão. 
10. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2018) 
No mundo contemporâneo, um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento de 
mudanças reativas e proativas nas organizações de trabalho. 
11. (CESPE – IPHAN – Analista – 2018) 
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Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o 
valor social que as competências e as capacidades humanas conferem às organizações. 
12. (CESPE – IPHAN – Cargos de Nível Superior – 2018) 
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de 
responsabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos. 
13. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018) 
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos 
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão. 
14. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018) 
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o 
patrimônio físico da organização. 
15. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018) 
É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão de pessoas implementem políticas para 
aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho sejam 
excelentes para os empregados. 
16. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018) 
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do 
contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para 
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de 
capacitação. 
17. (CESPE – TCE-PE – Analista de Gestão – 2017) 
Um dos maiores desafios da gestão de pessoas no serviço público é o de motivar os servidores 
em decorrência da dificuldade de criar mecanismos de recompensas por meio de aumentos de 
salário. 
18. (CESPE – SEDF – Professor – 2017) 
As unidades de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações 
ao atuarem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de 
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas 
administrativos. 
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19. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017) 
A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido 
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e 
regulamentos. 
20. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017) 
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para a 
elaboração de planos estratégicos. 
21. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017) 
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos 
resultados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador. 
22. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2016) 
A noção de administração de recursos humanos remete à operação das funções tradicionais de 
seleção, treinamento, avaliação e remuneração por setores especializados; já a gestão de 
pessoas, por sua vez, implica o compartilhamento dessas funções com os demais gestores. 
23. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo – 2016) 
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e promovero 
alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho. 
24. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo – 2016) 
O equilíbrio organizacional reflete a manutenção de um quadro de pessoas adequado para 
cumprir o volume de demandas da organização. 
25. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016) 
Em uma situação de equilíbrio organizacional, a organização caracteriza-se como um sistema ao 
qual seus participantes concedem contribuições enquanto recebem incentivos proporcionais 
aos seus esforços de contribuição. 
26. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016) 
Em razão da sua importância estratégica para as instituições, a gestão de pessoas atualmente 
exerce um papel relevante na estrutura organizacional da maioria das grandes empresas, com 
uma extensa e complexa área de atuação. 
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27. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016) 
Manter políticas éticas e difundir comportamentos socialmente responsáveis constituem 
objetivos da gestão de pessoas. 
28. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
O RH deve primar pela visão sistêmica e capacidade analítica, competências imprescindíveis 
para a realização do planejamento estratégico e para a observação das variáveis externas que 
podem afetar a organização. 
29. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pessoas a 
contribuírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendizagem nas 
organizações. 
30. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de pessoas 
como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas da visão tradicional 
ainda presentes na área de gestão de pessoas. 
31. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos 
participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, 
de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição. 
32. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016) 
As funções da gestão de pessoas incluem auxiliar o administrador no desempenho das quatro 
atividades que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
33. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016) 
Os processos, as políticas e as práticas de gestão de pessoas alicerçam as decisões de 
organizações contemporâneas no desenvolvimento da aprendizagem contínua das pessoas a 
fim de contribuir para o alcance da estratégia organizacional. 
34. (CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015) 
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De acordo com o panorama atual, as transformações na área de RH são pouco expressivas e 
necessitam, ainda, reconhecer o capital humano e intelectual como aspectos fundamentais para 
se atingir o sucesso das empresas. 
35. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2015) 
No planejamento de RH nas organizações, deve-se considerar como principal fonte o contexto 
interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o 
resultado de maior valor para o setor de RH. 
36. (CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015) 
A GP está evoluindo com os novos desafios e as constantes mudanças ambientais, deixando de 
ter foco introspectivo e conservador, para tornar-se uma área projetada para o futuro, para o 
destino da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GABARITO 
1. CORRETA 
2. ERRADA 
3. CORRETA 
4. Letra D 
5. Letra A 
6. ERRADA 
7. ERRADA 
8. CORRETA 
9. CORRETA 
10. CORRETA 
11. ERRADA 
12. ERRADA 
13. CORRETA 
14. ERRADA 
15. CORRETA 
16. CORRETA 
17. CORRETA 
18. CORRETA 
19. ERRADA 
20. CORRETA 
21. ERRADA 
22. CORRETA 
23. CORRETA 
24. ERRADA 
25. CORRETA 
26. CORRETA 
27. CORRETA 
28. CORRETA 
29. CORRETA 
30. ERRADA 
31. CORRETA 
32. CORRETA 
33. CORRETA 
34. ERRADA 
35. ERRADA 
36. CORRETA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Antes de começar, eu sugiro que você baixe a nossa lei esquematizada como material de apoio para 
acompanhar a nossa aula: 
• Lei 8.112/1990 Esquematizada: https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/lei-8112-
atualizada-e-esquematizada-para-concursos/ 
Vencimento e remuneração 
Os servidores públicos exercem sua atividade funcional profissionalmente e, por isso, recebem uma 
contraprestação em dinheiro. Tal retribuição pelos serviços prestados recebe diversas nomenclaturas da 
Constituição Federal e da legislação decorrente. 
Na Lei 8.112/1990, o pagamento aos servidores públicos pelo exercício de suas atividades funcionais não é 
apenas um direito, mas uma imposição ao Poder Público, uma vez que o art. 4º determina que é proibida 
a prestação de serviços gratuitos, salvo as situações expressamente previstas em lei. 
Existem diversas composições da contraprestação recebida pelos agentes públicos. Nesta aula, o nosso 
foco será as designações utilizadas pela Lei 8.112/1990, sem aprofundar nas disposições doutrinárias sobre 
o tema. 
Nessa linha, o art. 40 denomina de vencimento a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, 
com valor fixado em lei. Por outro lado, a remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das 
vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei. 
Acrescenta-se ainda que se denomina de provento a retribuição pecuniária que recebe o servidor público 
aposentado. Portanto, fala-se em remuneração para o servidor ativo e em provento para o servidor 
aposentado. 
Além disso, devemos destacar que a Administração Pública está vinculada ao princípio da legalidade. Assim, 
entende o STF que a fixação de vencimentos e concessão de vantagens deve ocorrer por meio de lei, motivo 
pelo qual não pode ser objeto de convenções ou acordos coletivos de trabalho1. 
Prosseguindo, o §3o do art. 41 da Lei 8.112/1990 assegura a irredutibilidade do vencimento do cargo 
efetivo, acrescido das vantagens de caráter permanente, ou seja, é irredutível a remuneração. 
Além disso, o §5o do art. 41 dispõe que nenhum servidor receberá remuneração inferior ao salário 
mínimo. Sobre esse tema, é pacífica a jurisprudência do STF no sentido de que a garantia de percepção de 
salário mínimo conferida ao servidor por força dos arts. 7º, inciso IV, e 39, § 3º, da Constituição Federal, 
 
1 ADI 559-6/MT, de 15/2/2006. 
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corresponde à sua remuneração total e não apenas ao vencimento básico, que pode ser inferior ao 
mínimo. 
Sempre que exercer suasfunções, o servidor deverá receber a devida remuneração. No entanto, o art. 44 
dispõe que o servidor perderá a remuneração do dia em que faltar ao serviço, sem motivo justificado; ou 
perderá a parcela de remuneração diária, proporcional aos atrasos, ausências justificadas e saídas 
antecipadas, salvo quando compensar o horário, até o mês subsequente ao da ocorrência, na forma 
estabelecida pela chefia imediata. Com efeito, as faltas justificadas decorrentes de caso fortuito ou de força 
maior poderão ser compensadas a critério da chefia imediata, sendo assim consideradas como efetivo 
exercício (art. 44, parágrafo único). 
Os artigos 45 a 48 do Estatuto dos Servidores Federais estabelecem regras sobre a proteção da 
remuneração e sobre as formas de incidência de descontos, destacando-se as regras que impedem 
descontos não previstos em lei ou mandado judicial, e a que veda o arresto, sequestro ou penhora, exceto 
nos casos de prestação de alimentos resultante de decisão judicial (art. 48). 
De acordo com o art. 46 da Lei 8.112/1990, as reposições e indenizações ao erário serão previamente 
comunicadas ao servidor ativo, aposentado ou ao pensionista, para pagamento, no prazo máximo de trinta 
dias, podendo ser parceladas, a pedido do interessado. 
Para finalizar, dispõe o art. 47 que o servidor em débito com o erário que for demitido, exonerado ou que 
tiver sua aposentadoria ou disponibilidade cassada, terá o prazo de sessenta dias para quitar o débito. Além 
disso, a não quitação do débito no prazo mencionado implicará sua inscrição em dívida ativa. 
Vantagens 
Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens (art. 49): indenizações; 
gratificações; adicionais. 
As indenizações não se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito (art. 49, §1º). Já as 
gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos casos e condições indicados 
em lei (art. 49, §2º). Ou seja, as indenizações não integram a remuneração em nenhuma hipótese. Já os 
adicionais e gratificações podem, ou não, integrar a remuneração, conforme os critérios estabelecidos em 
lei. 
De acordo com o art. 50 da Lei 8.112/1990, as vantagens pecuniárias não serão computadas, nem 
acumuladas, para efeito de concessão de quaisquer outros acréscimos pecuniários ulteriores, sob o mesmo 
título ou idêntico fundamento. Porém, devemos analisar esse trecho final com ressalva. 
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(Cebraspe – EBSERH/2018) Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens: 
indenizações, gratificações e adicionais, incorporando-se as duas últimas ao vencimento ou provento, 
nas condições indicadas em lei. 
Comentários: além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens (art. 49): (i) 
indenizações; (ii) gratificações; e (iii) adicionais. As gratificações e os adicionais incorporam-se ao 
vencimento ou provento, nos casos e condições indicados em lei (art. 49, § 2º). 
Gabarito: correto. 
Indenizações 
As indenizações são pagas geralmente em caráter eventual, tendo por objeto a restituição de despesas 
realizadas pelo servidor para exercer as suas atribuições. Assim, é certo que as indenizações não compõem 
o conceito estrito de remuneração previsto na Lei 8.112/1990. 
São quatro as espécies de indenizações: (a) ajuda de custo (artigos 53 a 57); (b) diárias (artigos 58 e 59); (c) 
indenização de transporte (artigo 60); (d) auxílio-moradia (artigos 60-A a 60-E). Vamos detalhar cada uma 
delas: 
a) Ajuda de custo 
Segundo o art. 53 da Lei 8.112/1990, a ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalação 
do servidor que, no interesse do serviço, passar a ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio 
em caráter permanente. 
A Lei veda o duplo pagamento de indenização, a qualquer tempo, no caso de o cônjuge ou companheiro 
que detenha também a condição de servidor, vier a ter exercício na mesma sede. 
Vantagens
Indenizações
- Ajuda de custo
- Diárias
- Indenização de transporte
- Auxílio-moradia
Gratificações e 
Adicionais
- Função de confiança
- Gratificação natalina
- Adicional de insalubridade
- Adicional de serviço extraordinário
- Adicional noturno
- Adicional de férias
- Gratificação por encargo de curso ou concurso
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Com efeito, a Administração também se responsabiliza pelas despesas de transporte do servidor e de sua 
família, compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais (art. 53, §1º). 
Caso o servidor venha a falecer na nova sede, assegura-se à sua família a ajuda de custo e transporte para 
retornar à localidade de origem, dentro do prazo de um ano, contado do óbito (art. 53, §2º). 
A ajuda de custo é calculada sobre a remuneração do servidor, conforme se dispuser em regulamento, não 
podendo exceder a importância correspondente a três meses (art. 54). 
Além disso, não será concedida ajuda de custo nas hipóteses de remoção a pedido, previstas no art. 36, 
incisos II e III – remoção a pedido, a critério da Administração; e remoção a pedido, para outra localidade, 
independentemente do interesse da Administração. 
Também não será concedida ajuda de custo ao servidor que se afastar do cargo, ou reassumi-lo, em virtude 
de mandato eletivo (art. 55). 
Por outro lado, a ajuda de custo será concedida àquele que, não sendo servidor da União, for nomeado 
para cargo em comissão, com mudança de domicílio. Imagine, por exemplo, que Pedro, um advogado 
residente em São Paulo, que não é servidor público, seja nomeado para ocupar um cargo em comissão de 
direção, em um órgão público sediado em Brasília. Nessa hipótese, Pedro fará jus à ajuda de custo para 
cobrir as despesas de deslocamento para ocupar o cargo em comissão. 
Ademais, se o servidor for cedido para ter para exercício de cargo em comissão ou função de confiança em 
outro órgão ou entidade dos Poderes da União, dos estados, ou do Distrito Federal e dos municípios, a 
ajuda de custo, quando cabível, será paga pelo órgão cessionário – ou seja, o órgão no qual o servidor 
passará a ter o exercício será responsável por custear a ajuda de custo (art. 56, parágrafo único). 
Por fim, se o servidor, injustificadamente, não se apresentar na nova sede no prazo de trinta dias, ficará ele 
obrigado a restituir a ajuda de custo (art. 57). 
b) Diárias 
Dispõe o art. 58 da Lei 8.112/1990 que o servidor que, a serviço, afastar-se da sede em caráter eventual 
ou transitório para outro ponto do território nacional ou para o exterior, fará jus a passagens e diárias 
destinadas a indenizar as parcelas de despesas extraordinárias com pousada, alimentação e locomoção 
urbana. 
Por exemplo, se um servidor de algum órgão de fiscalização afastar-se de sua sede para realizar uma 
auditoria em um município do interior, ele deverá receber as passagens e as diárias para indenizar 
eventuais despesas que vier a ter com pousada, alimentação e locomoção urbana no local da fiscalização. 
A diária deve ser paga para cada dia de deslocamento. Contudo, se o deslocamento não exigir pernoite 
fora da sede, ou quando a União custear, por meio diverso, as despesas extraordinárias cobertas por diárias, 
o seu pagamento ocorrerá pela metade (art. 51, §1º). Por exemplo, se o mesmo servidor do exemplo acima 
deslocar-se para o outro município, mas não necessitar dormir fora de sua sede, fará jus somente à metade 
do valor da diária. 
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==365932==
Deve-se notar que o afastamento da sede deve possuir caráter eventual ou transitório. Caso esse 
deslocamento constitua uma exigência permanente do cargo, o servidor não fará jus a diárias (art. 58, §2º). 
 
A diária destina-se a custear as despesas extraordinárias para deslocamentos da sede 
em caráter eventual ou transitório, enquanto na ajuda de custo o deslocamento é 
permanente. 
Também não faz jus a diárias o servidor que se deslocar dentro da mesma região metropolitana, 
aglomeração urbana ou microrregião, constituídas por municípios limítrofes e regularmente instituídas, ou 
em áreas de controle integrado mantidas com países limítrofes, cuja jurisdição e competência dos órgãos, 
entidades e servidores brasileiros considera-se estendida, salvo se houver pernoite fora da sede, hipóteses 
em que as diárias pagas serão sempre as fixadas para os afastamentos dentro do território nacional (art. 
58, §3º). 
Se o servidor receber diárias, mas não se afastar da sede, por qualquer motivo, ficará obrigado a restituí-
las integralmente, no prazo de até cinco dias (art. 59). Da mesma forma, se o retorno à sede ocorrer em 
prazo menor que o inicialmente previsto, o servidor deverá restituir as diárias recebidas em excesso, 
também no prazo de cinco dias. 
c) Indenização de transporte 
A indenização de transporte será concedida ao servidor que realizar despesas com a utilização de meio 
próprio de locomoção para a execução de serviços externos, por força das atribuições próprias do cargo 
(art. 60). Seria o caso de um servidor utilizar o seu próprio veículo para se deslocar, com a finalidade de 
realizar algum serviço externo, decorrente das atribuições de seu cargo. 
d) Auxílio moradia 
O auxílio moradia corresponde ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo servidor 
com aluguel de moradia ou com meio de hospedagem administrado por empresa hoteleira, no prazo de 
um mês após a comprovação da despesa pelo servidor (art. 60-A). 
Deve-se notar, contudo, que o pagamento do auxílio moradia possui uma série de requisitos previstos no 
art. 60-B2, destacando-se que a indenização só poderá ser paga ao servidor que tenha se mudado do local 
 
2 Art. 60-B. Conceder-se-á auxílio-moradia ao servidor se atendidos os seguintes requisitos: 
I - não exista imóvel funcional disponível para uso pelo servidor; 
II - o cônjuge ou companheiro do servidor não ocupe imóvel funcional; 
III - o servidor ou seu cônjuge ou companheiro não seja ou tenha sido proprietário, promitente comprador, cessionário ou 
promitente cessionário de imóvel no Município aonde for exercer o cargo, incluída a hipótese de lote edificado sem 
averbação de construção, nos doze meses que antecederem a sua nomeação; 
IV - nenhuma outra pessoa que resida com o servidor receba auxílio-moradia; 
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de residência para ocupar cargo em comissão ou função de confiança do Grupo-Direção e Assessoramento 
Superiores - DAS, níveis 4, 5 e 6, de Natureza Especial, de Ministro de Estado ou equivalentes. Também 
não pode existir imóvel funcional disponível para uso pelo servidor ou para seu cônjuge ou companheiro. 
Assim, podemos verificar que o auxílio moradia não é concedido ao servidor efetivo em decorrência de sua 
nomeação. 
O valor mensal do auxílio-moradia é limitado a 25% do valor do cargo em comissão, função comissionada 
ou cargo de Ministro de Estado ocupado, não podendo também superar 25% da remuneração de Ministro 
de Estado (art. 60-D). Independentemente do valor do cargo em comissão ou função comissionada, fica 
garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento até o valor de R$ 1.800,00 (mil e 
oitocentos reais) (art. 60-D, § 2º). 
Por fim, no caso de falecimento, exoneração, colocação de imóvel funcional à disposição do servidor ou 
aquisição de imóvel, o auxílio moradia poderá ser mantido por um mês, limitado ao valor pago no mês 
anterior (art. 60-E). 
Retribuição, gratificações e adicionais 
O art. 61 da Lei 8.112/1990 relaciona as retribuições, gratificações e adicionais que podem ser pagas ao 
servidor, juntamente com o vencimento do cargo. Inicialmente, devemos destacar que a relação é 
exemplificativa, uma vez que o inc. VIII do art. 61 estabelece que podem ser pagas outras retribuições, 
gratificações e adicionais relativas ao local ou à natureza do trabalho. Logo, é possível que a legislação 
disponha sobre outras vantagens dessa natureza. 
Nesse contexto, o art. 61 dispõe que além do vencimento e das vantagens previstas no Estatuto, serão 
deferidos aos servidores as seguintes: 
a) retribuição pelo exercício de função de direção, chefia e assessoramento; 
b) gratificação natalina; 
c) adicional pelo exercício de atividades insalubres, perigosas ou penosas; 
d) adicional pela prestação de serviço extraordinário; 
e) adicional noturno; 
f) adicional de férias; 
g) outros, relativos ao local ou à natureza do trabalho; e 
 
V - o servidor tenha se mudado do local de residência para ocupar cargo em comissão ou função de confiança do Grupo-
Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 4, 5 e 6, de Natureza Especial, de Ministro de Estado ou equivalentes; 
VI - o Município no qual assuma o cargo em comissão ou função de confiança não se enquadre nas hipóteses do art. 58, § 
3o, em relação ao local de residência ou domicílio do servidor; 
VII - o servidor não tenha sido domiciliado ou tenha residido no Município, nos últimos doze meses, aonde for exercer o 
cargo em comissão ou função de confiança, desconsiderando-se prazo inferior a sessenta dias dentro desse período; e 
VIII - o deslocamento não tenha sido por força de alteração de lotação ou nomeação para cargo efetivo. 
IX - o deslocamento tenha ocorrido após 30 de junho de 2006. 
Parágrafo único. Para fins do inciso VII, não será considerado o prazo no qual o servidor estava ocupando outro cargo em 
comissão relacionado no inciso V. 
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h) gratificação por encargo de curso ou concurso. 
Vamos analisar, agora, os aspectos mais relevantes de algumas dessas vantagens. 
a) Adicional pelo exercício de atividades insalubres, perigosas ou penosas 
A insalubridade ocorre quando o servidor possui contato constante com substâncias que possam deteriorar 
as suas condições de saúde ao longo do tempo, tais como substâncias tóxicas ou radioativas. A 
periculosidade, por sua vez, ocorre quando o exercício das atribuições do cargo coloca o servidor em 
condições de risco para sua integridade física, a exemplo do trabalho com a rede elétrica. 
Nessa linha, o art. 68 da Lei 8.112/1990 assegura, aos servidores que trabalhem com habitualidade em 
locais insalubres ou em contato permanente com substâncias tóxicas, radioativas ou com risco de vida, um 
adicional sobre o vencimento do cargo efetivo. 
Vale mencionar que o servidor não pode acumular os adicionais de insalubridade e periculosidade, 
devendo escolher um deles se preencher os requisitos para ambos os adicionais (art. 68, §1º). 
Ademais, eliminando-se das condições ou os riscos que deram causa à concessão dos adicionais de 
insalubridade ou periculosidade, cessar-se-á o direito de recebê-los (art. 68, §2º). 
A servidora gestante oulactante, será afastada, enquanto durar a gestação e a lactação, das operações e 
locais penosos, insalubres ou perigosos, exercendo suas atividades em local salubre e em serviço não 
penoso e não perigoso (art. 69, parágrafo único). 
A penosidade, por outro lado, refere-se ao local em que são desenvolvidos os trabalhos do servidor. Dessa 
forma, o art. 71 estabelece que o adicional de atividade penosa será devido aos servidores em exercício 
em zonas de fronteira ou em localidades cujas condições de vida o justifiquem, nos termos, condições e 
limites fixados em regulamento. 
b) Adicional pela prestação de serviço extraordinário 
O adicional pela prestação de serviço extraordinário é a famosa hora-extra. Assim, trata-se de um 
acréscimo pecuniário recebido pelo servidor que exercer suas atribuições além da carga-horária normal 
para o seu cargo. 
Nessa linha, o serviço extraordinário será remunerado com acréscimo de cinquenta por cento em relação 
à hora normal de trabalho (art. 73). Somente será permitido serviço extraordinário para atender a situações 
excepcionais e temporárias, respeitado o limite máximo de duas horas por jornada (art. 74). 
c) Adicional noturno 
O adicional noturno é devido ao servidor que exercer suas atividades em horário compreendido entre 22 
horas de um dia e 5 horas do dia seguinte. Nesse caso, o valor-hora devido ao servidor será acrescido em 
25% em relação ao que lhe seria devido pelo trabalho diurno. Além disso, computa-se cada hora como 
cinquenta e dois minutos e trinta segundos. 
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Ademais, tratando-se de serviço extraordinário, o adicional noturno incidirá sobre a remuneração em que 
está acrescido do adicional pela prestação de serviço extraordinário. 
Vamos aproveitar para resolver uma questão que exigiu a jurisprudência do STJ: 
 
(MJ - 2013) Conforme decisão recente do STJ, o adicional noturno previsto na Lei n.º 8.112/1990 será 
devido ao servidor público federal que preste serviço em horário compreendido entre 22 horas de um 
dia e 5 horas do dia seguinte. Entretanto, esse adicional não será devido se o serviço for prestado em 
regime de plantão. 
Comentários: segundo o STJ, o servidor público federal, mesmo aquele que labora em regime de plantão, 
faz jus ao adicional noturno quando prestar serviço entre 22h e 5h da manhã do dia seguinte, nos termos 
do art. 75 da Lei 8.112/90, que não estabelece qualquer restrição. (REsp: 1292335-RO). 
Ou seja, o STJ entende que o adicional noturno é devido ao servidor público federal que trabalhar entre 
22h e 5h da manhã, ainda que o serviço seja prestado em regime de plantão. 
Gabarito: errado. 
d) Adicional de férias 
O adicional de férias é um direito constitucional constante no art. 7º, XVII, da Constituição Federal, 
encontrando-se previsto também na Lei 8.112/1990 em seu art. 76. Esse adicional correspondente a 1/3 
(um terço) da remuneração do período das férias, devendo ser pago ao servidor independentemente de 
solicitação. No caso de o servidor exercer função de direção, chefia ou assessoramento, ou ocupar cargo 
em comissão, a respectiva vantagem será considerada no cálculo do adicional férias (art. 76, parágrafo 
único). 
e) Gratificação por encargo de curso ou concurso 
A gratificação por encargo de curso ou concurso foi incluída no Estatuto dos Servidores Federais por meio 
da Lei 11.314/2006, sendo devida ao servidor que, em caráter eventual (art. 76-A). 
a) atuar como instrutor em curso de formação, de desenvolvimento ou de treinamento regularmente 
instituído no âmbito da administração pública federal; 
b) participar de banca examinadora ou de comissão para exames orais, para análise curricular, para 
correção de provas discursivas, para elaboração de questões de provas ou para julgamento de 
recursos intentados por candidatos; 
c) participar da logística de preparação e de realização de concurso público envolvendo atividades de 
planejamento, coordenação, supervisão, execução e avaliação de resultado, quando tais atividades 
não estiverem incluídas entre as suas atribuições permanentes; 
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Férias 
Acho que este é um assunto de interesse de todos! ☺ 
O direito às férias encontra-se previsto no art. 7º, XVII, da CF, representando o período anual de descanso 
do servidor. Na Lei 8.112/1990, esse direito encontra-se previsto nos arts. 77 a 80. 
As férias têm duração de trinta dias anuais, que podem ser acumuladas, no caso de necessidade do serviço, 
por até o máximo de dois períodos, ressalvadas as hipóteses em que haja legislação específica. Nesse 
período, o servidor ficará afastado do exercício de suas atribuições, mas receberá sua remuneração, 
somada do adicional de férias, contando o seu prazo como de efetivo exercício do cargo para todos os 
efeitos. 
O primeiro período aquisitivo de férias ocorre depois de doze meses de exercício (art. 77, parágrafo único), 
enquanto os demais períodos serão adquiridos anualmente a cada dia 1º de janeiro. Exemplificando, se um 
servidor entrar em exercício no dia 1º de agosto de 2014, ele completará os doze meses de exercício no 
último dia do mês de julho de 2015, ganhando o direito ao primeiro período de férias – relativas ao exercício 
de 2015. O segundo período aquisitivo ocorrerá em 1º de janeiro de 2016 e assim sucessivamente – 
1º/01/17, 1º/01/18, etc. 
O §2º do art. 77 veda que se leve à conta de férias qualquer falta ao serviço. Dessa forma, se o servidor 
faltar ao serviço injustificadamente, deverá ser descontada à sua remuneração correspondente aos dias de 
ausência, não se podendo descontar esses dias do período de férias. 
Ademais, o Estatuto permite que as férias sejam parceladas em até três etapas. 
Dispõe o art. 79 que o servidor que opera direta e permanentemente com Raios X ou substâncias 
radioativas gozará vinte dias consecutivos de férias, por semestre de atividade profissional, proibida em 
qualquer hipótese a acumulação. 
Por fim, o art. 80 apresenta as regras sobre a interrupção das férias, que só poderá ocorrer por motivo de 
calamidade pública, comoção interna, convocação para júri, serviço militar ou eleitoral, ou por 
necessidade do serviço declarada pela autoridade máxima do órgão ou entidade. Se forem, 
interrompidas, o restante do período das férias será gozado de uma só vez (art. 80, parágrafo único). 
Licenças 
Os capítulos IV e V do Título III do Estatuto dos Servidores Federais apresentam, respectivamente, as 
licenças e afastamentos. Tecnicamente, não existe diferença entre licença e afastamento, pois as duas 
representam hipóteses em que o servidor ficará afastado de suas atribuições. Simplesmente, o legislador 
optou por denominar esses períodos ora de licenças, ora de afastamentos. Dito isso, vamos iniciar pelo 
Capítulo IV, que trata das licenças. 
De acordo com o art. 81 da Lei 8.112/1990, conceder-se-á ao servidor licença: 
a) por motivo de doença em pessoa da família; 
b) por motivo de afastamento do cônjuge ou companheiro; 
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c) para o serviço militar; 
d) para atividade política; 
e) para capacitação; 
f) para tratar de interesses particulares; 
g) para desempenho de mandato classista.Caso uma licença seja concedida dentro de sessenta dias do término de outra da mesma espécie será 
considerada como prorrogação (art. 82). Por exemplo, imagine que um servidor está em gozo de licença 
por motivo de doença em pessoa da família, prevista para encerrar no dia 30 de julho de 2015. Se ele 
solicitar a renovação dessa licença, e ela for concedida no dia 15 de julho (dentro do período de sessenta 
dias do término), será considerada mera prorrogação e não uma nova licença. 
Agora, vamos analisar algumas dessas licenças. 
a) Licença por motivo de doença em pessoa da família 
A licença por motivo de doença em pessoa da família, disciplinada no art. 83 da Lei 8.112/1990, poderá ser 
concedida ao servidor por motivo de doença do cônjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto 
ou madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas expensas e conste do seu assentamento funcional, 
mediante comprovação por perícia médica oficial. 
Apesar de o texto da lei mencionar expressamente que a licença “poderá” ser concedida, o entendimento 
atual é que sua concessão é vinculada, ou seja, se estiverem preenchidos os requisitos legais, a 
Administração deverá conceder a licença. 
Com efeito, a licença somente será deferida se a assistência direta do servidor for indispensável e não puder 
ser prestada simultaneamente com o exercício do cargo ou mediante compensação de horário. 
Devemos acrescentar ainda que, durante o período dessa licença, é vedado o exercício de atividade 
remunerada (art. 81, §2º). 
Na sequência, o §2º do art. 83 estabelece que a licença, incluídas as prorrogações, poderá ser concedida a 
cada período de doze meses nas seguintes condições: 
a) por até 60 (sessenta) dias, consecutivos ou não, mantida a remuneração do servidor; e 
b) por até 90 (noventa) dias, consecutivos ou não, sem remuneração. 
A soma das licenças remuneradas e das licenças não remuneradas, incluídas as respectivas prorrogações, 
concedidas em um mesmo período de doze meses não poderá ultrapassar esses limites (art. 83, §4º). O 
início desse interstício de doze meses será contado a partir da data do deferimento da primeira licença 
concedida (art. 83, §3º). 
Por fim, podemos adiantar algumas regras sobre a contagem do tempo de serviço. O art. 103, II, estabelece 
que o período da licença para tratamento de saúde de pessoal da família do servidor, com remuneração, 
que exceder a trinta dias em período de doze meses será contado apenas para efeito de aposentadoria ou 
disponibilidade. Por outro lado, o tempo de licença não remunerada não é contado para qualquer efeito. 
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b) Licença por motivo de afastamento do cônjuge 
Segundo o art. 84 da Lei 8.112/1990, poderá ser concedida licença ao servidor para acompanhar cônjuge 
ou companheiro que foi deslocado para outro ponto do território nacional, para o exterior ou para o 
exercício de mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo. 
Essa licença será por prazo indeterminado e sem remuneração (art. 84, §1º). Ademais, o período de licença 
não será computado para qualquer efeito. 
No deslocamento de servidor cujo cônjuge ou companheiro também seja servidor público, civil ou militar, 
de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, poderá haver 
exercício provisório em órgão ou entidade da Administração Federal direta, autárquica ou fundacional, 
desde que para o exercício de atividade compatível com o seu cargo. 
c) Licença para o serviço militar 
Será concedida licença ao servidor convocado para o serviço militar, na forma e condições previstas na 
legislação específica (art. 85). Concluído o serviço militar, o servidor terá até trinta dias sem remuneração 
para reassumir o exercício do cargo. Vale acrescentar que, por força do art. 102, VIII, “f”, o período dessa 
licença é considerado como de efetivo exercício do cargo. 
d) Licença para atividade política 
A licença para atividade política, prevista no art. 86 da Lei 8.112/1990, é um direito do servidor público, ou 
seja, uma vez preenchidos os seus requisitos, a administração pública está vinculada a concedê-la. 
Ela será concedida nas seguintes condições, conforme o período em que se aplica: 
a) sem remuneração, durante o período que mediar entre a sua escolha em convenção partidária, como 
candidato a cargo eletivo, e a véspera do registro de sua candidatura perante a Justiça Eleitoral (art. 
86, caput). Nesse caso, o período da licença não é contado como tempo de serviço; e 
b) com remuneração, a partir do registro da candidatura e até o décimo dia seguinte ao da eleição. 
Nesse caso, o servidor será remunerado até o prazo máximo de três meses (art. 86, §2º). Ultrapassado 
os três meses, o servidor continuará em licença, porém sem direito à remuneração. Nessa situação, 
o período da licença será computado apenas para fins de aposentadoria e disponibilidade (art. 103, 
III). 
Conforme comentamos acima, a licença para atividade política é um direito do servidor, dependendo, 
portanto, de requerimento do interessado. Contudo, se o servidor desejar, em regra, ele poderá 
permanecer exercendo as atribuições de seu cargo. 
Entretanto, existe uma situação em que o servidor não pode optar por permanecer em exercício, ou seja, 
ele deverá obrigatoriamente ser afastado de suas atribuições. 
Nessa linha, o art. 86, § 1º, da Lei 8.112/1990 estabelece que o servidor candidato a cargo eletivo na 
localidade onde desempenha suas funções e que exerça cargo de direção, chefia, assessoramento, 
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arrecadação ou fiscalização, dele será afastado, a partir do dia imediato ao do registro de sua candidatura 
perante a Justiça Eleitoral, até o décimo dia seguinte ao do pleito. 
A doutrina defende que, nesse último caso, como o servidor será obrigatoriamente afastado desde o 
registro da candidatura, ele deverá perceber a remuneração do cargo durante todo este período (desde o 
registro), assim como o período será contado como de efetivo exercício.3 
a) Licença para capacitação 
A licença para capacitação poderá ser concedida, no interesse da Administração, para que o servidor 
participe de curso de capacitação profissional, por um período de até três meses a cada cinco anos de 
efetivo exercício. Nesse período, o servidor fará jus à sua remuneração. 
Vale reforçar que a licença para capacitação é concedida segundo o interesse da administração, ou seja, o 
seu deferimento é discricionário. 
Ademais, os períodos de licença não são acumuláveis (art. 87, parágrafo único). Assim, o servidor não 
poderá, por exemplo, aguardar dez anos e solicitar uma licença de seis meses, dada a vedação de 
acumulação dos períodos. 
Por fim, o art. 102, VIII, “e”, considera que o período dessa licença é computado como de efetivo exercício 
do cargo. 
b) Licença para tratar de interesses particulares 
A licença para tratar de interesses particulares poderá ser concedida, a critério da Administração, ao 
servidor ocupante de cargo efetivo, desde que não esteja em estágio probatório, pelo prazo de até três 
anos consecutivos, sem remuneração (art. 91). 
A concessão da licença ocorre de forma discricionária pela Administração, podendo-se interrompê-la, a 
qualquer tempo, a pedido do servidor ou no interesse do serviço (art. 91, parágrafo único). 
c) Licença para o desempenho de mandato classista 
É direito do servidor gozar da licença para o desempenho de mandato classista, sem remuneração,para o 
desempenho de mandato em confederação, federação, associação de classe de âmbito nacional, sindicato 
representativo da categoria ou entidade fiscalizadora da profissão ou, ainda, para participar de gerência ou 
administração em sociedade cooperativa constituída por servidores públicos para prestar serviços a seus 
membros (art. 92). 
Afastamentos 
Os afastamentos previstos no Estatuto são os seguintes: 
a) afastamento para servir em outro órgão ou entidade (art. 93); 
 
3 Barchet, 2008, p. 776. 
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b) afastamento para exercício de mandato eletivo (art. 94); 
c) afastamento para estudo ou missão no exterior (arts. 95-96); e 
d) afastamento para participação em programa de pós-graduação stricto sensu no País (art. 96-A). 
Vamos analisar cada uma delas. 
a) Afastamento para servir a outro órgão ou entidade 
O art. 93 do Estatuto dispõe sobre o afastamento para que o servidor seja cedido para ter exercício em 
outro órgão ou entidade dos Poderes da União, dos estados, do Distrito Federal ou dos municípios. 
Existem duas hipóteses em que essa cessão poderá ocorrer: 
a) para exercício de cargo em comissão ou função de confiança; 
b) em casos previstos em leis específicas. 
A sistemática desse afastamento é a seguinte: 
a) se a cessão for para órgãos ou entidades dos estados, do Distrito Federal ou dos municípios, o ônus 
da remuneração será do órgão ou entidade cessionária. Portanto, nesse caso, é o órgão ou entidade 
estadual, distrital ou municipal que arcará com o ônus da remuneração; 
b) se a cessão for para empresa pública ou sociedade de economia mista, essas entidades devem se 
encarregar dos custos da remuneração. Contudo, se o servidor optar pelo recebimento da 
remuneração do seu cargo efetivo, acrescida de percentual da retribuição do cargo em comissão, 
caberá à entidade cessionária efetuar o reembolso das despesas realizadas pelo órgão ou entidade 
de origem; e 
c) quando a cessão for para os demais órgãos ou entidades federais, o ônus da remuneração caberá à 
União. 
b) Afastamento para exercício de mandato eletivo 
Anteriormente, vimos a licença para atividade política. Naquele caso, o servidor iria participar do processo 
eletivo, concorrendo a uma das vagas nos Poderes Legislativo ou Executivo. Agora, vamos falar do 
afastamento para exercício do mandato eletivo, ou seja, a situação em que o servidor foi eleito, passando 
a exercer o mandato eletivo. 
As regras sobre o afastamento para exercício do mandato eletivo constam no art. 94 do Estatuto, que 
praticamente reproduz o conteúdo do art. 38 da Constituição da República. 
Nesse sentido, ao servidor investido em mandato eletivo, aplicam-se as seguintes disposições: 
a) tratando-se de mandato federal, estadual ou distrital, ficará afastado do cargo; 
b) investido no mandato de Prefeito, será afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela sua 
remuneração; 
c) investido no mandato de vereador: 
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c1) havendo compatibilidade de horário, perceberá as vantagens de seu cargo, sem prejuízo da 
remuneração do cargo eletivo; 
c2) não havendo compatibilidade de horário, será afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela 
sua remuneração. 
Em qualquer dos casos de afastamento do cargo, o servidor contribuirá para a seguridade social como se 
em exercício estivesse. 
Por fim, o art. 102, V, estabelece que o tempo de afastamento para mandato eletivo é considerado como 
de efetivo exercício do cargo, exceto para promoção por merecimento. 
c) Afastamento para estudo ou missão no exterior 
Os arts. 95 e 96 tratam do afastamento para estudo ou missão no exterior. Tal afastamento é concedido de 
forma discricionária. 
A ausência não poderá exceder a quatro anos, e finda a missão ou estudo, somente decorrido igual período, 
será permitida nova ausência. 
Interessante notar, portanto, que o Estatuto dá a entender que esse afastamento ocorre sem prejuízo de 
sua remuneração. Nessa linha, o §4º do art. 95 dispõe que as hipóteses, condições e formas para a 
autorização para o servidor se ausentar do país, inclusive no que se refere à remuneração do servidor, 
serão disciplinadas em regulamento. 
O art. 96, por sua vez, trata de uma outra hipótese de afastamento de servidor, qual seja para servir em 
organismo internacional de que o Brasil participe ou com o qual coopere. Nesse caso, o dispositivo é muito 
claro ao dispor que o afastamento ocorrerá com perda total da remuneração. 
d) Afastamento para participação em programa de pós-graduação stricto sensu no país 
Esta última hipótese de afastamento possui a finalidade bem clara de permitir que o servidor participe de 
programa de pós-graduação stricto sensu (mestrado, doutorado e pós-doutorado) em instituição de ensino 
superior no país. A concessão do afastamento é medida discricionária da Administração, só podendo ser 
deferido quando a participação não puder ocorrer simultaneamente com o exercício do cargo ou mediante 
compensação de horário (art. 96-A). Sendo concedido o afastamento, o servidor perceberá a 
correspondente remuneração do cargo e o período será contabilizado como de efetivo exercício do cargo 
(art. 102, IV). 
Ademais, esse afastamento somente poderá ser concedido a servidor público efetivo, exigindo-se os 
seguintes períodos mínimos de exercício do cargo no respectivo órgão ou entidade, incluído o período de 
estágio probatório (art. 96-A, §2º): 
a) pelo menos três anos para mestrado; 
b) pelo menos quatro anos para doutorado. 
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Além dos prazos acima, o servidor não poderá, na data da solicitação do afastamento, ter se afastado por 
licença para tratar de assuntos particulares, ou para gozo de licença capacitação, ou, ainda, para a própria 
participação em programa de pós-graduação stricto sensu nos últimos dois anos. 
No caso de participação em programas de pós-doutorado, o Estatuto exige os seguintes requisitos (art. 96-
A, §3º): 
a) o servidor deve ser titular de cargo efetivo, tendo exercido o cargo no respectivo órgão ou entidade 
há pelo menos quatro anos, incluído o período de estágio probatório; 
b) o servidor não poderá ter se afastado por licença para tratar de assuntos particulares ou para outro 
afastamento para participação em programa de pós-graduação stricto sensu, nos quatro anos 
anteriores à data da solicitação de afastamento. 
O servidor beneficiado com esses afastamentos terá que permanecer no exercício de suas funções após o 
seu retorno por um período igual ao do afastamento concedido (art. 96-A, §4º). Caso o servidor venha a 
solicitar exoneração do cargo ou aposentadoria, antes de cumprido o período de permanência 
mencionado acima, também deverá ressarcir o órgão ou entidade dos gastos com seu aperfeiçoamento, 
no prazo de até sessenta dias (art. 96-A, §5º, combinado com art. 47). 
Da mesma forma, se o servidor não obtiver o título ou grau que justificou seu afastamento no período 
previsto, deverá realizar o ressarcimento ao órgão ou entidade dos gastos efetuados, no prazo de sessenta 
dias, salvo na hipótese comprovada de força maior ou de caso fortuito, a critério do dirigente máximo do 
órgão ou entidade. 
Conformevimos até agora, esse afastamento tem o objetivo de proporcionar condições para que o servidor 
participe em programa de pós-graduação stricto sensu no país. No entanto, o §7º do art. 96-A amplia as 
mesmas regras desse afastamento para a participação em programa de pós-graduação no exterior. 
Concessões 
As concessões são direitos que podem ser concedidos ao servidor, dividindo-se em três categorias: 
a) possibilidade de ausentar-se do serviço, sem qualquer prejuízo, nos pelos seguintes prazos e motivos 
(art. 97); 
b) direito à horário especial, que será concedido (art. 98); 
c) direito à matrícula em instituição de ensino congênere (art. 99): ao servidor estudante que mudar 
de sede no interesse da administração é assegurada, na localidade da nova residência ou na mais 
próxima, matrícula em instituição de ensino congênere, em qualquer época, independentemente de 
vaga. Esse direito é extensivo ao cônjuge ou companheiro, aos filhos, ou enteados do servidor que 
vivam na sua companhia, bem como aos menores sob sua guarda, com autorização judicial. 
Para essa última concessão, o STF possui entendimento no sentido de que o direito à matrícula deve 
guardar a congeneridade das instituições de ensino, ou seja, a transferência deve ser de instituição privada 
para privada e de pública para pública. Por exemplo, o servidor que estudar em instituição pública, terá 
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direito à matrícula em outra instituição pública na nova localidade; caso estude em instituição privada, o 
direito será para matrícula em outra instituição privada4. 
Concessões (ausências) 
Período Motivo 
1 dia Doação de sangue 
Prazo necessário, até o 
limite de dois dias 
Alistamento ou recadastramento eleitoral 
8 dias 
a) casamento; 
b) falecimento de cônjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto, 
filhos, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmãos. 
Direito de Petição 
O direito de petição possui previsão constitucional (CF, art. 5º, XXXIV, “a”). No Estatuto, esse direito possui 
uma previsão mais restrita, uma vez que é aplicável aos servidores públicos. Basicamente, representa uma 
forma de solicitar direitos ou providências da Administração. 
Nesse contexto, são três os instrumentos para o exercício do direito de petição: requerimento; pedido de 
reconsideração; e recurso. 
O art. 104 assegura ao servidor o direito de requerer aos Poderes Públicos, em defesa de direito ou 
interesse legítimo. O requerimento deve ser dirigido à autoridade competente para decidi-lo, porém será 
encaminhado por intermédio daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente (art. 105). 
Isso quer dizer que o servidor deve seguir a cadeia hierárquica para proceder o seu pedido, ou seja, deve 
encaminhar o pedido por meio de sua chefia. 
O pedido de reconsideração, por sua vez, é dirigido a autoridade que houver expedido o ato ou proferido 
a primeira decisão, não podendo ser renovado (art. 106). Logo, percebe-se que o pedido de reconsideração 
é encaminhado à mesma autoridade que tomou a decisão que está sendo recorrida. Nesse caso, o servidor 
está solicitando que a mesma autoridade reconsidere o que decidiu anteriormente. 
Ademais, o requerimento e o pedido de reconsideração deverão ser despachados no prazo de cinco dias 
e decididos dentro de trinta dias (art. 106, parágrafo único). 
Por fim, o recurso é cabível nas seguintes situações (art. 107): 
a) contra o indeferimento do pedido de reconsideração; 
b) contra as decisões sobre os recursos sucessivamente interpostos. 
O recurso será dirigido à autoridade imediatamente superior à que tiver expedido o ato ou proferido a 
decisão, e, sucessivamente, em escala ascendente, às demais autoridades (art. 107, §1º). Portanto, no 
recurso, solicita-se que a autoridade superior reveja o ato de seu subordinado. 
 
4 ADI 3.324/DF. 
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Contudo, o encaminhamento do recurso também segue a via hierárquica, ou seja, o servidor deve 
encaminhar o recurso por intermédio da autoridade a que estiver imediatamente subordinado (art. 107, 
§2º).Consoante o art. 108, o prazo para interposição de pedido de reconsideração ou de recurso é de trinta 
dias, a contar da publicação ou da ciência, pelo interessado, da decisão recorrida. 
De acordo com o art. 109, o recurso (somente ele) poderá ser recebido com efeito suspensivo, a juízo da 
autoridade competente. 
Em caso de provimento do pedido de reconsideração ou do recurso, os efeitos da decisão retroagirão à 
data do ato impugnado (art. 109, parágrafo único). 
Na sequência, o art. 110 apresenta os prazos em que o direito de requerer prescreverá, são eles: 
a) em cinco anos, quanto aos atos de demissão e de cassação de aposentadoria ou disponibilidade, ou 
que afetem interesse patrimonial e créditos resultantes das relações de trabalho; 
b) em cento e vinte dias, nos demais casos, salvo quando outro prazo for fixado em lei. 
O prazo de prescrição será contado da data da publicação do ato impugnado ou da data da ciência pelo 
interessado, quando o ato não for publicado (art. 110, parágrafo único). 
Porém, o pedido de reconsideração e o recurso, quando cabíveis, interrompem a prescrição, ou seja, fazem 
zerar a contagem do prazo para prescrição. 
Ademais, a prescrição é de ordem pública, não podendo ser relevada pela administração. Nesse caso, 
aplica-se a indisponibilidade do interesse público, pois se a lei estabeleceu a prescrição, não pode o agente 
público competente simplesmente desconsiderá-la e reconhecer algum direito do servidor. 
Com efeito, os prazos previstos no Capítulo sobre o direito de petição são fatais e improrrogáveis, salvo 
motivo de força maior (art. 115). 
Apesar de não poder relevar a prescrição, a Administração não pode simplesmente deixar de fazer alguma 
coisa quando constatar uma ilegalidade. Assim, com base no princípio da autotutela, o art. 114 dispõe que 
Administração deverá rever seus atos, a qualquer tempo, quando eivados de ilegalidade. 
Por fim, dispõe o art. 113 que, para o exercício do direito de petição, é assegurada vista do processo ou 
documento, na repartição, ao servidor ou a procurador por ele constituído. 
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1. (Cebraspe – INSS/2022) Situação hipotética: Uma servidora pública do INSS, ocupante de cargo 
efetivo de técnico do seguro social, foi eleita deputada federal nas eleições de 2022. Assertiva: Nessa 
situação, a servidora ficará afastada de seu cargo efetivo no INSS para o exercício de mandato eletivo na 
Câmara dos Deputados, sendo esse tempo de serviço contado para todos os efeitos legais, exceto para 
promoção por merecimento. 
Comentário: 
O servidor público da administração direta, autárquica e fundacional, quando no exercício de mandato 
eletivo federal, ficará fastado de seu cargo, emprego ou função, nos termos do art. 38, I da Constituição 
Federal. 
Além disso, o inciso IV do mesmo artigo diz que, em qualquer caso que exija o afastamento para o exercício 
de mandato eletivo, seu tempo de serviço será contado para todos os efeitos legais, exceto para promoção 
por merecimento. 
Então, de fato a servidora fica afastada, e tem seu tempo de serviço contado normalmente,exceto para a 
promoção por merecimento. 
Gabarito: correto. 
2. (Cebraspe – IPHAN/2018) Nos casos de falecimento, exoneração, colocação de imóvel funcional à 
disposição do servidor ou aquisição de imóvel pelo servidor, o auxílio-moradia será pago por ainda um 
mês. 
Comentário: 
Essa questão reflete a transcrição do art. 60-E da Lei: “no caso de falecimento, exoneração, colocação de 
imóvel funcional à disposição do servidor ou aquisição de imóvel, o auxílio-moradia continuará sendo pago 
por um mês”. 
Gabarito: correto. 
3. (Cebraspe – IPHAN/2018) Segundo a Lei n.º 8.112/1990, o servidor público que deseje candidatar-
se a um cargo eletivo terá direito a licença, com remuneração, durante o período entre a sua escolha em 
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convenção partidária como candidato e a véspera do registro de sua candidatura perante a justiça 
eleitoral. 
Comentário: 
O servidor terá direito a licença, sem remuneração, durante o período que mediar entre a sua escolha em 
convenção partidária, como candidato a cargo eletivo, e a véspera do registro de sua candidatura perante a 
Justiça Eleitoral (art. 86). Por outro lado, a partir do registro da candidatura e até o décimo dia seguinte ao 
da eleição, o servidor fará jus à licença, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente pelo período 
de três meses. 
Resumindo: 
▪ entre a escolha e o registro: sem remuneração 
▪ entre o registro e o décimo dia após a eleição (por no máximo 3 meses): com remuneração 
Gabarito: errado. 
4. (Cebraspe – IFF/2018) João, Pedro e Lucas são servidores públicos federais. A madrasta de João 
está doente; o enteado de Pedro está doente; e a companheira de Lucas está doente. 
Nessa situação hipotética, de acordo com a Lei n.º 8.112/1990, se a assistência direta dos enfermos for 
indispensável e não puder ser prestada simultaneamente com o exercício dos cargos ou mediante 
compensação de horário, a licença por motivo de doença em pessoa da família, poderá ser concedida a 
a) Lucas, apenas. 
b) Lucas e Pedro, apenas. 
c) João e Lucas, apenas. 
d) João e Pedro, apenas. 
e) João, Pedro e Lucas. 
Comentário: 
A licença por motivo de doença em pessoa da família poderá ser concedida ao servidor por motivo de doença 
do cônjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que 
viva a suas expensas e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovação por perícia médica 
oficial (art. 83). Dessa forma, constatamos que os três servidores farão jus à licença. 
Gabarito: alternativa E. 
5. (Cebraspe – IFF/2018) Constitui indenização ao servidor o(a) 
a) pagamento de serviço prestado em horário compreendido entre vinte e duas horas de um dia e cinco 
horas do dia seguinte. 
b) verba paga a servidor que trabalhe habitualmente em local insalubre ou em contato permanente com 
substâncias tóxicas, radioativas. 
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==365932==
c) verba paga ao servidor que atue como instrutor em curso de formação, de desenvolvimento ou de 
treinamento regularmente instituído no âmbito da administração pública federal. 
d) pagamento ao servidor de percentual de 1/12 da remuneração a que fizer jus no mês de dezembro, por 
mês de exercício no respectivo ano. 
e) verba destinada a compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, passar a 
ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente. 
Comentário: 
a) essa é a definição do serviço noturno, que se consubstancia no computo do valor-hora acrescido de 25%, 
computando-se cada hora como 52min e 30seg (art. 75) – ERRADA; 
b) isso é o adicional pelo exercício de atividades insalubres: “os servidores que trabalhem com habitualidade 
em locais insalubres ou em contato permanente com substâncias tóxicas, radioativas ou com risco de vida, 
fazem jus a um adicional sobre o vencimento do cargo efetivo” (art. 68) – ERRADA; 
c) essa é a gratificação por encargo de curso ou concurso (art. 76-A, I) – ERRADA; 
d) essa é a gratificação natalina (art. 63) – ERRADA; 
e) essa mesmo! A questão caracteriza a ajuda de custo, que é uma espécie de indenização. A ajuda de custo 
destina-se a compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, passar a ter 
exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente, vedado o duplo pagamento de 
indenização, a qualquer tempo, no caso de o cônjuge ou companheiro que detenha também a condição de 
servidor, vier a ter exercício na mesma sede (art. 53) – CORRETA. 
Gabarito: alternativa E. 
6. (Cebraspe – EBSERH/2018) Em caso de licença por motivo de doença de enteado de servidor público 
em estágio probatório, este ficará suspenso, sendo retomado ao término do período da licença. 
Comentário: 
O estágio probatório ficará suspenso durante as seguintes licenças: 
(i) licença por motivo de doença em pessoa da família; 
(ii) licença por motivo de afastamento do cônjuge; 
(iii) licença para atividade política; 
(iv) afastamento de servidor para servir em organismo internacional; e 
(v) participação em curso de formação. 
Ademais, a licença por motivo de doença em pessoa da família envolve o cônjuge ou companheiro, os pais, 
os filhos, o padrasto ou madrasta e o enteado, ou dependente que viva a suas expensas e conste do seu 
assentamento funcional, mediante comprovação por perícia médica oficial, (art. 20, § 5º). Logo, a questão 
trata de uma situação em que o estágio ficará suspenso. 
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Gabarito: correto. 
7. (Cebraspe – EBSERH/2018) Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes 
vantagens: indenizações, gratificações e adicionais, incorporando-se as duas últimas ao vencimento ou 
provento, nas condições indicadas em lei. 
Comentário: 
Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens (art. 49): (i) indenizações; (ii) 
gratificações; e (iii) adicionais. As gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, 
nos casos e condições indicados em lei (art. 49, § 2º). 
Gabarito: correto. 
8. (Cebraspe – STJ/2018) O servidor em estágio probatório não poderá afastar-se para servir em 
organismo internacional de que o Brasil participe ou com o qual coopere, ainda que com a perda total da 
remuneração. 
Comentário: 
O servidor em estágio probatório poderá se afastar para servir em organismo internacional, mas ficará sem 
remuneração e terá o estágio probatório suspenso (art. 96 c/c art. 20, § 5º). Logo, o item está errado, pois o 
servidor pode sim se afastar. 
Gabarito: errado. 
9. (Cebraspe – STJ/2018) O auxílio-moradia poderá ser concedido a servidor público que resida com 
outra pessoa que receba o mesmo benefício. 
Comentário: 
Conceder-se-á auxílio-moradia ao servidor se atendidos alguns requisitos da Lei, entre eles o seguinte: 
nenhuma outra pessoa que resida com o servidor receba auxílio-moradia (art. 60-B, IV). Outros exemplos 
de vedações são: não ter imóvel funcional disponível para uso pelo servidor; o cônjuge ou companheiro do 
servidor não pode ocupar imóvel funcional; o deslocamento não tenha sido por força de alteração de lotação 
ou nomeaçãopara cargo efetivo; etc. Logo, o auxílio-moradia não poderia ser concedido nesse caso. 
Gabarito: errado. 
10. (Cebraspe – STM/2018) No caso de acumulação ilegal de cargos públicos, o servidor será notificado 
para apresentar opção e, se ele permanecer omisso, será instaurado procedimento administrativo 
disciplinar sumário conduzido por comissão composta por dois servidores estáveis. 
Comentário: 
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Segundo a Lei 8.112/1990, detectada a qualquer tempo a acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções 
públicas, a autoridade administrativa responsável notificará o servidor, por intermédio de sua chefia 
imediata, para apresentar opção no prazo improrrogável de dez dias, contados da data da ciência e. Na 
hipótese de omissão, a autoridade adotará procedimento sumário para a sua apuração e regularização 
imediata. Com efeito, a comissão responsável pelo processo sumário será integrada por dois servidores 
estáveis, na forma do art. 133, I, da Lei 8.112/1990. 
Gabarito: correto. 
11. (Cebraspe – TRE TO/2017) Conforme disposição da Lei n.º 8.112/1990, a ajuda de custo tem por 
finalidade 
a) indenizar o servidor que efetuou pagamento com recursos próprios para participar de curso 
comprovadamente de interesse do serviço. 
b) indenizar o servidor pelo afastamento da sede em caráter eventual ou transitório para outro ponto do 
território nacional. 
c) indenizar o servidor que realizar despesas com a utilização de meio próprio de locomoção para a execução 
de serviços externos próprios do cargo. 
d) ressarcir as despesas comprovadamente realizadas pelo servidor com aluguel de moradia ou com meio de 
hospedagem administrado por empresa hoteleira. 
e) compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, passar a ter exercício em 
nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente. 
Comentário: 
A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, 
passar a ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente, vedado o duplo 
pagamento de indenização, a qualquer tempo, no caso de o cônjuge ou companheiro que detenha também 
a condição de servidor, vier a ter exercício na mesma sede (art. 53). 
Gabarito: alternativa E. 
12. (Cebraspe – TRT 7ª Região (CE)/2017) Matilde, servidora pública federal do TRT 7.ª Região, será 
removida, por interesse do serviço, da 1.ª Vara do Trabalho da Região do Cariri para a 1.ª Vara do Trabalho 
de Sobral. Sendo a mudança de caráter permanente, caberá ao tribunal compensar as despesas de 
instalação da servidora na nova sede. Nessa situação, de acordo com a Lei n.º 8.112/1990, Matilde terá o 
direito à percepção da indenização denominada 
a) diárias. 
b) transporte. 
c) auxílio-moradia. 
d) ajuda de custo. 
Comentário: 
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Segundo a Lei 8.112/90, “a ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalação do servidor que, 
no interesse do serviço, passar a ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter 
permanente” (art. 53). Logo, o gabarito é a letra D. 
As demais opções estão incorretas. A diária serve para deslocamentos em caráter eventual e transitório. A 
indenização de transporte, por sua vez, será devida ao servidor que realizar despesas com a utilização de 
meio próprio de locomoção para a execução de serviços externos, por força das atribuições próprias do 
cargo. Por fim, o auxílio-moradia consiste no ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo 
servidor com aluguel de moradia ou com meio de hospedagem administrado por empresa hoteleira. 
Gabarito: alternativa D. 
Pedro, servidor de um órgão da administração pública, foi informado por seu chefe da possibilidade de ser 
removido por ato de ofício para outra cidade, onde ele passaria a exercer suas funções. Nessa situação 
hipotética, considerando as regras dispostas na Lei nº 8.112/1990, julgue os itens subsequentes. 
13. (Cebraspe – TRE GO/2015) Se for removido, Pedro terá direito a receber ajuda de custo 
correspondente ao valor efetivamente gasto no deslocamento, seu e de sua família, que inclui despesa 
com passagem, bagagem e bens pessoais. 
Comentário: 
A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, 
passar a ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente (art. 53). Ademais, 
a administração também se responsabiliza pelas despesas de transporte do servidor e de sua família, 
compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais (art. 53, §1º). 
O erro consiste no fato de a ajuda de custo não corresponder ao valor efetivamente gasto no deslocamento, 
mas sim a um valor calculado sobre a remuneração do servidor, conforme se dispuser em regulamento, não 
podendo exceder à importância correspondente a três meses (art. 54). 
Dessa forma, o item está errado. 
Gabarito: errado. 
Acerca do regime jurídico dos servidores públicos civis da União, cada um dos próximos itens apresenta uma 
situação hipotética, seguida de uma assertiva a ser julgada. 
14. (Cebraspe – TRE GO/2015) Joaquim, analista judiciário do TRE/GO, solicitou licença por motivo de 
doença em pessoa da família em razão do quadro clínico de saúde de sua sobrinha. Nessa situação, é 
possível a concessão da referida licença ao servidor. 
Comentário: 
De acordo com o art. 83 da Lei 8.112/1990, poderá ser concedida licença ao servidor por motivo de doença 
do cônjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que 
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viva a suas expensas e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovação por perícia médica 
oficial. 
Conforme se vê, a sobrinha não consta expressamente como um dos membros da família que podem 
justificar a concessão de licença por motivo de doença em pessoa da família. Entretanto, o gabarito 
preliminar considerou a questão correta, mas no gabarito definitivo ela foi anulada. A banca apresentou a 
seguinte justificativa: “Considerando-se não estar explícito na redação o fato de a sobrinha de Joaquim ser 
sua dependente, opta-se pela anulação do item”. 
Veja que a questão menciona que “é possível” a concessão da licença. Realmente, será possível conceder a 
licença se a sobrinha for dependente. Com isso, fica difícil julgar a questão objetivamente, pois não dá para 
saber se o avaliador consideraria a questão como errada, pois a sobrinha não consta expressamente como 
uma das pessoas da família que poderiam justificar a concessão da licença; ou se o avaliar a consideraria 
correta, uma vez que realmente “é possível” conceder a licença, mas isso depende de a sobrinha ser 
dependente. O melhor realmente foi anular a questão. 
Gabarito: anulado. 
15. (Cebraspe – TRE GO/2015) Caio, analista judiciário do TRE/GO, está em gozo de licença para tratar 
de interesses particulares. Nessa situação, a referida licença pode ser interrompida, a qualquer tempo, se 
for de interesse do tribunal. 
Comentário: 
A licença para tratar de interesses particulares poderá ser concedida ao servidor ocupante de cargo efetivo, 
a critério daAdministração, desde que não esteja em estágio probatório, pelo prazo de até três anos 
consecutivos, sem remuneração (art. 91). A licença poderá ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do 
servidor ou no interesse do serviço (art. 91, parágrafo único). Conforme se vê, a licença é discricionária, 
cabendo ao Poder Público decidir sobre a conveniência em concedê-la ou não e, ainda, podendo revogá-la a 
qualquer momento, no interesse do serviço. Portanto, a questão está correta. 
Gabarito: correto. 
16. (Cebraspe – TRE GO/2015) Pablo, técnico judiciário do TRE/GO, recebe mensalmente adicional de 
qualificação por ter concluído curso de mestrado na sua área de atuação. Nessa situação, os valores 
recebidos por Pablo pela referida qualificação incorporam-se ao seu vencimento. 
Comentário: 
Vejamos o que dispõe o art. 49 da Lei 8.112/1990: 
Art. 49. Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes vantagens: 
I - indenizações; 
II - gratificações; 
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III - adicionais. 
§ 1º As indenizações não se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito. 
§ 2º As gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos casos e 
condições indicados em lei. 
As gratificações e os adicionais estão listados no art. 61 do Estatuto, mas não de forma taxativa. Isso porque 
o art. 61, VIII, dispõe que podem ser concedidos outros adicionais “relativos ao local ou à natureza do 
trabalho”. Assim, é possível que a legislação de cada cargo ou carreira apresente outros benefícios conforme 
o local ou natureza do trabalho. 
No caso da questão, o servidor está recebendo mensalmente um “adicional de qualificação por ter concluído 
curso de mestrado na sua área de atuação”. O mestrado é um título que, uma vez concluído, não há como 
tirar do servidor. Logo, o adicional pela conclusão do mestrado deve se incorporar ao vencimento, pois possui 
uma natureza permanente. 
Gabarito: correto. 
17. (Cebraspe – FUB/2015) A licença de um servidor para tratar de assuntos particulares, desde que 
preenchidos os requisitos previstos em lei, dependerá da concessão da administração. No entanto, a 
interrupção da licença somente ocorrerá com o consentimento do servidor licenciado. 
Comentário: 
A licença para tratar de assuntos particulares é concedida de forma discricionária pela Administração. Além 
disso, ela poderá ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor ou no interesse do serviço (art. 
91, parágrafo único). Portanto, a licença poderá ser revogada no interesse do serviço, independentemente 
de o servidor concordar ou não. 
Gabarito: errado. 
18. (Cebraspe – TRE PI/2016) Quanto ao direito de petição, assinale a opção correta nos termos do 
regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. 
a) Assim como ocorre com o recurso tempestivo, o pedido de reconsideração interrompe a prescrição. 
b) Caso tenha sido excluída vantagem do contracheque, o requerimento para a defesa do direito deverá ser 
dirigido à autoridade a que estiver subordinado o servidor. 
c) Recurso interposto contra decisão que aplicar penalidade de suspensão ao servidor deverá ser recebido 
com efeito suspensivo. 
d) O recurso será cabível contra ato decisório praticado, sendo inadmissível a sua interposição contra decisão 
que indeferir o pedido de reconsideração. 
e) O prazo para a interposição de pedido de reconsideração de ato que aplicar a penalidade de demissão não 
poderá ser relevado pela administração. 
Comentário: 
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a) isso mesmo. O pedido de reconsideração e o recurso, quando cabíveis, interrompem a prescrição (art. 
111) – CORRETA; 
b) o requerimento será dirigido à autoridade competente para decidi-lo e encaminhado por intermédio 
daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente (art. 105) – ERRADA; 
c) o recurso poderá ser recebido com efeito suspensivo, a juízo da autoridade competente (art. 109). Logo, 
não necessariamente ele terá o efeito suspensivo. Ademais, em caso de provimento do pedido de 
reconsideração ou do recurso, os efeitos da decisão retroagirão à data do ato impugnado – ERRADA; 
d) caberá recurso do indeferimento do pedido de reconsideração e das decisões sobre os recursos 
sucessivamente interpostos (art. 107) – ERRADA; 
e) essa é a regra, qual seja, que os prazos para o exercício do direito de petição não sejam relevados, ou seja, 
não seria possível, em regra, flexibilizar esses prazos. Mas vejamos o que dispõe o art. 115 da Lei 8.112/1990: 
“Art. 115. São fatais e improrrogáveis os prazos estabelecidos neste Capítulo, salvo motivo de força maior”. 
Logo, em virtude de força maior, será possível relevar os prazos – ERRADA. 
Gabarito: alternativa A. 
Com base nas disposições da Lei n.º 8.112/1990, que trata do regime jurídico dos servidores públicos 
federais, julgue os itens a seguir. 
19. (Cebraspe – DPU/2016) Além do vencimento, poderão ser pagos ao servidor indenizações, 
gratificações e adicionais, vantagens que serão incorporadas ao seu vencimento. 
Comentário: 
Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor indenizações, gratificações e adicionais. Destes, as 
primeiras não se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito. Por outro lado, as 
gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos casos e condições indicados em 
lei. 
Gabarito: errado. 
20. (Cebraspe – DPU/2016) Situação hipotética: Carlos trabalha em atividade considerada insalubre e 
perigosa e faz jus ao recebimento dos adicionais de insalubridade e de periculosidade. Assertiva: Nesse 
caso, Carlos deverá optar por um deles, sendo-lhe vedado acumular os dois adicionais. 
Comentário: 
Os servidores que trabalhem com habitualidade em locais insalubres ou em contato permanente com 
substâncias tóxicas, radioativas ou com risco de vida, fazem jus a um adicional sobre o vencimento do cargo 
efetivo (art. 68). O servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade deverá optar 
por um deles (art. 68, § 1º). 
Ou seja, nesse caso, Carlos deverá optar por um deles, sendo-lhe vedado acumular os dois adicionais. 
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Gabarito: correto. 
21. (Cebraspe – DPU/2016) O tempo de serviço público prestado a estado, a município ou ao Distrito 
Federal será contado, para todos os efeitos, no âmbito federal. 
Comentário: 
É contado para todos os efeitos o tempo de serviço público federal, inclusive o prestado às Forças Armadas 
(art. 100). Em contrapartida, o tempo de serviço público prestado aos Estados, Municípios e Distrito Federal 
será contado apenas para efeito de aposentadoria e disponibilidade (art. 103, I). 
Gabarito: errado. 
Fechou! Até a próxima! 
Bons estudos. 
HERBERT ALMEIDA. 
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1. (Cebraspe – INSS/2022) Situação hipotética: Uma servidora pública do INSS, ocupante de cargo 
efetivo de técnico do seguro social, foi eleita deputada federal nas eleições de 2022. Assertiva: Nessa 
situação, a servidora ficará afastada de seu cargo efetivo no INSS para o exercício de mandato eletivo na 
Câmara dos Deputados, sendo esse tempo de serviço contado para todos os efeitos legais, exceto para 
promoção por merecimento. 
2. (Cebraspe – IPHAN/2018) Nos casos de falecimento, exoneração, colocação de imóvel funcional à 
disposição do servidor ou aquisição de imóvel pelo servidor, o auxílio-moradia será pago por ainda um 
mês. 
3. (Cebraspe – IPHAN/2018) Segundo a Lei n.º 8.112/1990, o servidor público que deseje candidatar-
se a um cargo eletivo terá direito a licença, com remuneração, durante o período entre a sua escolha em 
convenção partidária como candidato e a véspera do registro de sua candidatura perante a justiça 
eleitoral. 
4. (Cebraspe – IFF/2018) João, Pedro e Lucas são servidores públicos federais. A madrasta de João 
está doente; o enteado de Pedro está doente; e a companheira de Lucas está doente. 
Nessa situação hipotética, de acordo com a Lei n.º 8.112/1990, se a assistência direta dos enfermos for 
indispensável e não puder ser prestada simultaneamente com o exercício dos cargos ou mediante 
compensação de horário, a licença por motivo de doença em pessoa da família, poderá ser concedida a 
a) Lucas, apenas. 
b) Lucas e Pedro, apenas. 
c) João e Lucas, apenas. 
d) João e Pedro, apenas. 
e) João, Pedro e Lucas. 
5. (Cebraspe – IFF/2018) Constitui indenização ao servidor o(a) 
a) pagamento de serviço prestado em horário compreendido entre vinte e duas horas de um dia e cinco 
horas do dia seguinte. 
b) verba paga a servidor que trabalhe habitualmente em local insalubre ou em contato permanente com 
substâncias tóxicas, radioativas. 
c) verba paga ao servidor que atue como instrutor em curso de formação, de desenvolvimento ou de 
treinamento regularmente instituído no âmbito da administração pública federal. 
d) pagamento ao servidor de percentual de 1/12 da remuneração a que fizer jus no mês de dezembro, por 
mês de exercício no respectivo ano. 
e) verba destinada a compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, passar a 
ter exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente. 
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6. (Cebraspe – EBSERH/2018) Em caso de licença por motivo de doença de enteado de servidor 
público em estágio probatório, este ficará suspenso, sendo retomado ao término do período da licença. 
7. (Cebraspe – EBSERH/2018) Além do vencimento, poderão ser pagas ao servidor as seguintes 
vantagens: indenizações, gratificações e adicionais, incorporando-se as duas últimas ao vencimento ou 
provento, nas condições indicadas em lei. 
8. (Cebraspe – STJ/2018) O servidor em estágio probatório não poderá afastar-se para servir em 
organismo internacional de que o Brasil participe ou com o qual coopere, ainda que com a perda total da 
remuneração. 
9. (Cebraspe – STJ/2018) O auxílio-moradia poderá ser concedido a servidor público que resida com 
outra pessoa que receba o mesmo benefício. 
10. (Cebraspe – STM/2018) No caso de acumulação ilegal de cargos públicos, o servidor será notificado 
para apresentar opção e, se ele permanecer omisso, será instaurado procedimento administrativo 
disciplinar sumário conduzido por comissão composta por dois servidores estáveis. 
11. (Cebraspe – TRE TO/2017) Conforme disposição da Lei n.º 8.112/1990, a ajuda de custo tem por 
finalidade 
a) indenizar o servidor que efetuou pagamento com recursos próprios para participar de curso 
comprovadamente de interesse do serviço. 
b) indenizar o servidor pelo afastamento da sede em caráter eventual ou transitório para outro ponto do 
território nacional. 
c) indenizar o servidor que realizar despesas com a utilização de meio próprio de locomoção para a execução 
de serviços externos próprios do cargo. 
d) ressarcir as despesas comprovadamente realizadas pelo servidor com aluguel de moradia ou com meio de 
hospedagem administrado por empresa hoteleira. 
e) compensar as despesas de instalação do servidor que, no interesse do serviço, passar a ter exercício em 
nova sede, com mudança de domicílio em caráter permanente. 
12. (Cebraspe – TRT 7ª Região (CE)/2017) Matilde, servidora pública federal do TRT 7.ª Região, será 
removida, por interesse do serviço, da 1.ª Vara do Trabalho da Região do Cariri para a 1.ª Vara do Trabalho 
de Sobral. Sendo a mudança de caráter permanente, caberá ao tribunal compensar as despesas de 
instalação da servidora na nova sede. Nessa situação, de acordo com a Lei n.º 8.112/1990, Matilde terá o 
direito à percepção da indenização denominada 
a) diárias. 
b) transporte. 
c) auxílio-moradia. 
d) ajuda de custo. 
 
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Pedro, servidor de um órgão da administração pública, foi informado por seu chefe da possibilidade de ser 
removido por ato de ofício para outra cidade, onde ele passaria a exercer suas funções. Nessa situação 
hipotética, considerando as regras dispostas na Lei nº 8.112/1990, julgue os itens subsequentes. 
13. (Cebraspe – TRE GO/2015) Se for removido, Pedro terá direito a receber ajuda de custo 
correspondente ao valor efetivamente gasto no deslocamento, seu e de sua família, que inclui despesa 
com passagem, bagagem e bens pessoais. 
 
Acerca do regime jurídico dos servidores públicos civis da União, cada um dos próximos itens apresenta uma 
situação hipotética, seguida de uma assertiva a ser julgada. 
14. (Cebraspe – TRE GO/2015) Joaquim, analista judiciário do TRE/GO, solicitou licença por motivo de 
doença em pessoa da família em razão do quadro clínico de saúde de sua sobrinha. Nessa situação, é 
possível a concessão da referida licença ao servidor. 
15. (Cebraspe – TRE GO/2015) Caio, analista judiciário do TRE/GO, está em gozo de licença para tratar 
de interesses particulares. Nessa situação, a referida licença pode ser interrompida, a qualquer tempo, se 
for de interesse do tribunal. 
16. (Cebraspe – TRE GO/2015) Pablo, técnico judiciário do TRE/GO, recebe mensalmente adicional de 
qualificação por ter concluído curso de mestrado na sua área de atuação. Nessa situação, os valores 
recebidos por Pablo pela referida qualificação incorporam-se ao seu vencimento. 
17. (Cebraspe – FUB/2015) A licença de um servidor para tratar de assuntos particulares, desde que 
preenchidos os requisitos previstos em lei, dependerá da concessão da administração. No entanto, a 
interrupção da licença somente ocorrerá com o consentimento do servidor licenciado. 
18. (Cebraspe – TRE PI/2016) Quanto ao direito de petição, assinale a opção correta nos termos do 
regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. 
a) Assim como ocorre com o recurso tempestivo, o pedido de reconsideração interrompe a prescrição. 
b) Caso tenha sido excluída vantagem do contracheque, o requerimento para a defesa do direito deverá ser 
dirigido à autoridade a que estiver subordinado o servidor. 
c) Recurso interposto contra decisão que aplicar penalidadede suspensão ao servidor deverá ser recebido 
com efeito suspensivo. 
d) O recurso será cabível contra ato decisório praticado, sendo inadmissível a sua interposição contra decisão 
que indeferir o pedido de reconsideração. 
e) O prazo para a interposição de pedido de reconsideração de ato que aplicar a penalidade de demissão não 
poderá ser relevado pela administração. 
 
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Com base nas disposições da Lei n.º 8.112/1990, que trata do regime jurídico dos servidores públicos 
federais, julgue os itens a seguir. 
19. (Cebraspe – DPU/2016) Além do vencimento, poderão ser pagos ao servidor indenizações, 
gratificações e adicionais, vantagens que serão incorporadas ao seu vencimento. 
20. (Cebraspe – DPU/2016) Situação hipotética: Carlos trabalha em atividade considerada insalubre e 
perigosa e faz jus ao recebimento dos adicionais de insalubridade e de periculosidade. Assertiva: Nesse 
caso, Carlos deverá optar por um deles, sendo-lhe vedado acumular os dois adicionais. 
21. (Cebraspe – DPU/2016) O tempo de serviço público prestado a estado, a município ou ao Distrito 
Federal será contado, para todos os efeitos, no âmbito federal. 
 
1. C 11. E 21. E 
2. C 12. D 
3. E 13. E 
4. E 14. X 
5. E 15. C 
6. C 16. C 
7. C 17. E 
8. E 18. A 
9. E 19. E 
10. C 20. C 
ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo descomplicado. 19ª Ed. Rio de Janeiro: 
Método, 2011. 
 
ARAGÃO, Alexandre Santos de. Curso de Direito Administrativo. Rio de Janeiro: Forense, 2012. 
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==365932==
Antes de começar, eu sugiro que você baixe a nossa lei esquematizada como material de apoio para 
acompanhar a nossa aula: 
• Lei 8.112/1990 Esquematizada: https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/lei-8112-
atualizada-e-esquematizada-para-concursos/ 
O regime disciplinar dos servidores públicos está disposto no Título IV da Lei 8.112/1990 (artigos 116 a 182). 
Nesse Título, encontramos os deveres e proibições dos servidores, as penalidades a que estão sujeitos e as 
regras sobre as responsabilidades. 
Os deveres são as obrigações ou condutas que os agentes devem adotar em conjunto com as suas 
atribuições funcionais. Na Lei 8.112/1990, eles estão dispostos no art. 116, destacando-se o dever de 
exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; de cumprir as ordens superiores, exceto quando 
manifestamente ilegais; guardar sigilo sobre assunto da repartição e representar contra ilegalidade, 
omissão ou abuso de poder. 
As proibições são condutas vedadas aos servidores públicos, estando enumeradas no art. 117 da Lei 
8.112/1990. Interessante notar que o Estatuto prevê, para cada proibição, um tipo de penalidade, que 
analisaremos mais detalhadamente ainda nessa aula. 
De acordo com a Constituição Federal, é vedada a acumulação remunerada de cargos públicos, exceto, 
quando houver compatibilidade de horários, a acumulação: 
a) de dois cargos de professor; 
b) de um cargo de professor com outro técnico ou científico; 
c) de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de saúde, com profissões regulamentadas. 
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Essa proibição se estende a cargos, empregos e funções em autarquias, fundações públicas, empresas 
públicas, sociedades de economia mista da União, do Distrito Federal, dos Estados, dos Territórios e dos 
Municípios (art. 118, §1º). 
Ademais, será considerada proibida a acumulação de cargo ou emprego público em que se tenha a 
percepção de vencimento e de proventos da inatividade, exceto quando os cargos de que decorram essas 
remunerações forem acumuláveis na atividade. 
Prosseguindo, o art. 119 da Lei dispõe que o servidor não poderá exercer mais de um cargo em comissão, 
exceto quando for nomeado para ter exercício, interinamente, em outro cargo de confiança, devendo 
optar pela remuneração de um deles durante o período da interinidade. 
Além disso, o servidor também não poderá ser remunerado pela participação em órgão de deliberação 
coletiva. Todavia, isso não se aplica à remuneração devida pela participação em conselhos de 
administração e fiscal das empresas públicas e sociedades de economia mista, suas subsidiárias e 
controladas. O mesmo é válido para quaisquer empresas ou entidades em que a União, direta ou 
indiretamente, detenha participação no capital social, observado o que, a respeito, dispuser legislação 
específica. 
Fechando o assunto, nas hipóteses em que a acumulação é permitida, quando o servidor estiver investido 
em cargo de provimento em comissão, deverá ficar afastado de ambos os cargos efetivos, salvo o caso em 
que houver compatibilidade de horário e local com o exercício de um deles, declarada pelas autoridades 
máximas dos órgãos ou entidades envolvidos (art. 120). 
Pelo exercício irregular de suas atribuições, o servidor público poderá responder nas esferas civil, penal e 
administrativa (art. 121). 
 
Assim, justamente por possuírem fundamentos diversos, a regra é que cada uma dessas instâncias seja 
independente. Portanto, um mesmo servidor público poderá ser condenado simultaneamente a ressarcir 
o dano (esfera civil), sofrer a pena de demissão (esfera administrativa) e ainda ser condenado à prisão 
(esfera penal). É possível, por outro lado, que um servidor seja condenado civil e administrativamente, mas 
absolvido no processo penal. Logo, existem várias combinações possíveis. Todavia, veremos, adiante, que 
a regra da independência das instâncias possui algumas exceções. 
• Prejuízos causados ao erário ou a terceiros, por dolo ou
culpa.Civil
• Prática de infrações funcionais definidas em lei como
crimes ou contravenções.Penal
• Infrações funcionais definidas em leis administrativas.Administrativa
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A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo 
ao erário ou a terceiros (art. 122). Nesse caso, exige-se a responsabilidade subjetiva ou com culpa do 
servidor público. Portanto, para que o servidor público seja condenado civilmente a ressarcir o dano, deverá 
ser comprovado que ele agiu com dolo (intenção) ou com culpa em sentido estrito. 
Caso o dano seja causado contra a Administração, o servidor será diretamente contra ela responsabilizado. 
No entanto, se o dano ocorrer contra terceiros, o servidor responderá perante a Fazenda Pública por meio 
de ação regressiva (art. 122, §2º). 
Nesse contexto, o art. 37, §6º, da Constituição Federal, determina que as “pessoas jurídicas de direito 
público e as de direito privado prestadoras de serviços públicos responderão pelos danos que seus agentes, 
nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra o responsável nos casos 
de dolo ou culpa”. Assim, se um servidor público causar dano a terceiro, o Estado deverá primeiro ressarcir 
o prejudicado para, em seguida, mover a ação de regresso contrao servidor, para dele recuperar os valores 
gastos com a indenização. 
De forma bem simples, se o servidor público “A” causar dano, com dolo ou culpa, ao cidadão “B”; o Estado 
será responsável por ressarcir “B”, podendo em seguida mover a ação de regresso contra “A” para 
recuperar esses valores. 
Destaca-se, ainda, que a obrigação de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles será 
executada, até o limite do valor da herança recebida (art. 122, §3). 
Por outro lado, a responsabilidade penal abrange os crimes e contravenções imputadas ao servidor, nessa 
qualidade (art. 123). Na Lei Penal, os crimes praticados pelo funcionário público contra a Administração 
constam nos artigos 312 a 326. 
Finalmente, a responsabilidade administrativa (ou civil-administrativa) resulta de ato omissivo ou 
comissivo praticado no desempenho do cargo ou função (art. 124). A responsabilidade administrativa 
decorre da prática dos ilícitos administrativos, como por exemplo a infringência em algumas das vedações 
que vimos acima ou a falta de observância dos deveres funcionais do servidor. 
Voltando ao assunto da independência das instâncias, dispõe o art. 125 que as sanções civis, penais e 
administrativas poderão cumular-se, sendo independentes entre si. 
Ocorre, todavia, que a esfera penal poderá, em alguns casos, influenciar as demais órbitas de 
responsabilidade, a depender do conteúdo da sentença penal. 
Nesse contexto, dispõe expressamente o art. 126 da Lei 8.112/1990 que a responsabilidade administrativa 
do servidor será afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência do fato ou sua autoria. 
Isso porque a apuração penal é muito mais solene, exigindo um aprofundamento nas provas bem maior do 
que se exige nas demais esferas. Assim, se ao final do processo penal restar comprovado que o fato não 
existiu ou então que o servidor não é o autor da conduta investigada, não há porque condená-lo nas demais 
esferas. 
É importante ficar claro, porém, que tal relação ocorre apenas quando ficar comprovado no processo penal 
que o fato não existiu ou então que o servidor não é o seu autor. 
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Por outro lado, se o servidor for absolvido simplesmente pela falta de provas, ou por ausência de tipicidade 
ou de culpabilidade penal, ou por qualquer outro motivo que não sejam os dois mencionados acima, a 
esfera penal não influenciará nas demais. 
Assim, um servidor pode ser absolvido penalmente por falta de provas, mas ser condenado civil e 
administrativamente, pois essas últimas não exigem um rigor probatório tão grande. Da mesma forma, um 
servidor pode ser absolvido penalmente por falta de tipicidade de sua conduta, ou seja, aquilo que ele 
cometeu não se enquadra perfeitamente com a conduta prevista na Lei Penal (tipo penal), porém a mesma 
conduta poderá ser enquadrada em alguma falta funcional, acarretando a responsabilidade administrativa. 
Com efeito, a doutrina1 utiliza a expressão conduta residual para se referir àquelas condutas que não são 
puníveis na órbita penal, mas que geram responsabilização civil e administrativa. Nesse contexto, vale 
transcrevermos o enunciado da Súmula 18 do STF, vejamos: 
Súmula 18: Pela falta residual, não compreendida na absolvição pelo juízo criminal, é 
admissível a punição administrativa do servidor público. 
Dessa forma, com exceção da sentença penal que negar a existência do fato ou a sua autoria, as instâncias 
de responsabilização são independentes, podendo o servidor ser responsabilizado pela conduta residual. 
Para finalizar, o art. 126-A estabelece que nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal ou 
administrativamente por dar ciência à autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento 
desta, a outra autoridade competente para apuração de informação concernente à prática de crimes ou 
improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou 
função pública. 
Vejamos como isso aparece em provas. 
 
(Cebraspe – STJ/2018) Apesar de as instâncias administrativa e penal serem independentes entre si, a 
eventual responsabilidade administrativa do servidor será afastada se, na esfera criminal, ele for 
beneficiado por absolvição que negue a existência do fato ou a sua autoria. 
Comentários: conforme dispõe o art. 126 da Lei, a responsabilidade administrativa do servidor será 
afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência do fato ou sua autoria. Portanto, correta a 
questão. 
Vale lembrar que somente nesses casos a absolvição irá vincular a instância administrativa. Se, por outro 
lado, o servidor for absolvido por falta de provas ou por qualquer outro motivo, não haverá impedimento 
de ele ser punido administrativamente. 
Gabarito: correto. 
 
 
1 e.g. Carvalho Filho, 2014, p. 782. 
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As penalidades disciplinares são as sanções administrativas impostas aos servidores em decorrência da 
prática dos ilícitos administrativos. Nesse contexto, dispõe o art. 127 da Lei 8.112/1990 que são penalidades 
disciplinares: advertência; suspensão; demissão; cassação de aposentadoria ou disponibilidade; destituição 
de cargo em comissão e destituição de função comissionada. 
Na aplicação das penalidades, serão considerados: (i) a natureza e a gravidade da infração cometida; (ii) os 
danos que dela provierem para o serviço público; (iii) as circunstâncias agravantes ou atenuantes; e (iv) os 
antecedentes funcionais (art. 128). 
Além disso, a Administração sempre deve dar a devida motivação para os atos administrativos que 
imponham sanções aos servidores, permitindo que o servidor e o Poder Judiciário tenham condições de 
realizar o devido controle. Dessa forma, impõe o art. 128, parágrafo único, que o ato de imposição de 
penalidade sempre mencionará o fundamento legal e a causa da sanção disciplinar. 
Com efeito, a Lei 8.112/1990 descreve, ainda que de forma genérica, a penalidade aplicável para cada tipo 
de ilícito administrativo. Vamos descrever abaixo as situações que ensejam cada tipo de penalidade. 
A advertência deve ser aplicada por escrito, no caso de (art. 129): 
a) violação de proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX; e 
b) inobservância de dever funcional previsto em lei, regulamentação ou norma interna, que não 
justifique a imposição de penalidade mais grave. 
Pena de advertência (deve ser aplicada por escrito) 
▪ Violação dos deveres funcionais previsto em normas (entre eles os previstos no art. 116) 
▪ Violação de proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX: 
 ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia autorização do chefe imediato; 
 retirar, sem prévia anuência da autoridade competente, qualquer documento ou objeto da 
repartição; 
 recusar fé a documentos públicos; 
 opor resistência injustificada ao andamento de documento e processo ou execução de 
serviço; 
 promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto da repartição; 
 cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos previstos em lei, o desempenho de 
atribuição que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado; 
 coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associação profissional ou sindical, 
ou a partido político; 
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 manter sob sua chefia imediata, em cargo ou função de confiança, cônjuge, companheiro ou 
parente até o segundo grau civil; 
 recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado. 
A suspensão, que não poderá exceder a noventa dias, será aplicada nos seguintes casos (art. 130): 
a) reincidência das faltas punidas com advertência; 
b) violação das demais proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de demissão (vide 
tópico sobre as proibições). 
Como podemos notar, a lei determina que a pena de suspensão não poderá exceder a noventa dias. 
Portanto, caberá à autoridade competente analisar o caso e decidir, de forma discricionária, qual o prazo 
da suspensão. Claro que a decisão será devidamente fundamentada, devendo ser aplicada dentro dos 
parâmetros da razoabilidade e da proporcionalidade. 
Há ainda uma situação em que a lei estabelece um limite menor do prazo de suspensão. Assim, determina 
o art. 130, §1º, que será punido com suspensão de até quinze dias o servidor que, injustificadamente, 
recusar-se a ser submetido à inspeção médica determinada pela autoridade competente, cessando os 
efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinação. 
Ademais, permite o Estatuto dos Servidores que a penalidade de suspensão poderá ser convertida em 
multa, na base de cinquenta por cento por dia de vencimento ou remuneração, desde que haja 
conveniência para o serviço. Nesse caso, a suspensão será trocada pela multa e, assim, o servidor ficará 
obrigado a permanecer em serviço (art. 130, §2º). 
Além disso, as penalidades de advertência e de suspensão terão seus registros cancelados, após o decurso 
de três e cinco anos de efetivo exercício, respectivamente, desde que o servidor não tenha praticado, 
nesse período, nova infração (art. 131). Todavia, o cancelamento da penalidade não surtirá efeitos 
retroativos (art. 131, parágrafo único). 
Pena de suspensão 
▪ Reincidência das faltas punidas com advertência 
▪ Violação das demais proibições, que não justifiquem pena de demissão: 
 cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que ocupa, exceto em situações de emergência 
e transitórias; 
 exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o exercício do cargo ou função e com o 
horário de trabalho. 
A pena de demissão será aplicada nos seguintes casos (art. 132): 
Pena de demissão 
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▪ crime contra a administração pública; 
▪ abandono de cargo: decorre da ausência intencional do servidor ao serviço por mais de trinta dias 
consecutivos (art. 138); 
▪ inassiduidade habitual: representa a falta ao serviço, sem causa justificada, por sessenta dias, 
interpoladamente, durante o período de doze meses (art. 139). 
▪ improbidade administrativa; 
▪ incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição; 
▪ insubordinação grave em serviço; 
▪ ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo em legítima defesa própria ou de 
outrem; 
▪ aplicação irregular de dinheiros públicos; 
▪ revelação de segredo do qual se apropriou em razão do cargo; 
▪ lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional; 
▪ corrupção; 
▪ acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas; 
▪ transgressão das seguintes proibições (art. 117, incisos X e XII a XVI): 
 valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da dignidade da 
função pública; 
 participar de gerência ou administração de sociedade privada, personificada ou não 
personificada, exercer o comércio, exceto: 
− na qualidade de acionista, cotista ou comanditário; 
− na participação nos conselhos de administração e fiscal de empresas ou entidades em 
que a União detenha, direta ou indiretamente, participação no capital social ou em 
sociedade cooperativa constituída para prestar serviços a seus membros; e 
− no gozo de licença para o trato de interesses particulares, observada a legislação sobre 
conflito de interesses. 
 atuar, como procurador ou intermediário, junto a repartições públicas, salvo quando se 
tratar de benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de 
cônjuge ou companheiro 
 receber propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer espécie, em razão de suas 
atribuições; 
 aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estrangeiro; 
 praticar usura sob qualquer de suas formas; 
 proceder de forma desidiosa; 
 utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou atividades particulares; 
Proibições que, além da demissão, incompatibilizam o servidor para nova investidura em cargo público 
federal pelo prazo de 5 anos (art. 117, inc. IX e XI): 
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▪ valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da dignidade da 
função pública; 
▪ atuar, como procurador ou intermediário, junto a repartições públicas, salvo quando se tratar de 
benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou 
companheiro 
Observação: o art. 137, parágrafo único, da Lei 8.112/1990 foi declarado inconstitucional. 
Será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na atividade, falta 
punível com a demissão (art. 134). 
A destituição de cargo em comissão exercido por não ocupante de cargo efetivo será aplicada nos casos 
de infração sujeita às penalidades de suspensão e de demissão (art. 135). 
Caso o servidor tenha sido exonerado e, posteriormente, seja constatada a prática de infração punível com 
suspensão ou demissão, a exoneração será convertida em destituição de cargo em comissão (art. 135, 
parágrafo único). 
 
Em alguns casos, a demissão e a destituição de cargo em comissão, implica também a indisponibilidade 
dos bens e o ressarcimento ao erário, sem prejuízo da ação penal cabível, conforme demonstrado na tabela 
abaixo: 
Situações que, além da demissão e destituição de cargo em comissão, implicam em: 
(a) indisponibilidade dos bens; e 
(b) ressarcimento ao erário (art. 132, IV, VIII, X e XI): 
▪ improbidade administrativa; 
▪ aplicação irregular de dinheiros públicos 
▪ lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional 
▪ corrupção 
Para exemplificação, vamos ver como isso poderá ser cobrado. 
Cassação de aposentadoria ou 
disponibilidade
Demissão
Destituição de cargo em 
comissão
Suspensão
Demissão
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==365932==
 
(Cebraspe – MPU/2018) É cabível penalidade de suspensão ao servidor que reincidir em faltas punidas 
com advertência. 
Comentários: segundo o Estatuto, a suspensão será aplicada em caso de reincidência das faltas punidas 
com advertência e de violação das demais proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de 
demissão, não podendo exceder de noventa dias (art. 130). Ademais, também será punido com suspensão 
de até quinze dias o servidor que, injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspeção médica 
determinada pela autoridade competente, cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a 
determinação. 
Gabarito:correto. 
(FCC – TRT 21ª Região (RN)/2017) Mateus é servidor público federal classificado em uma repartição onde 
há grande movimento de público para atendimento. Aproximando-se a data em que Mateus completaria 
o tempo de serviço necessário para aposentadoria, sua chefia imediata identificou que há tempos ele 
vinha recebendo montantes em dinheiro de particulares para arquivar processos de cobrança de multas 
impostas administrativamente. Foi instaurado procedimento administrativo disciplinar contra Mateus, 
mas durante o trâmite das apurações ele veio a requerer sua aposentadoria por tempo de serviço. Em 
razão disso, eventual comprovação de autoria da infração, nos autos do processo disciplinar, 
posteriormente à aposentadoria do servidor enseja a substituição da pena de demissão pela de cassação 
de aposentadoria. 
Comentários: a cassação da aposentadoria é penalidade disciplinar aplicável àquele que cometeu falta 
punível com demissão na atividade. Assim, se somente posteriormente à demissão a falta for apurada, a 
Administração pode, respeitado o prazo prescricional de 5 anos (art. 142), aplicar a penalidade de 
demissão, que será convertida em cassação da aposentadoria. 
Gabarito: correto. 
 
As competências para aplicação das penalidades disciplinares estão previstas no art. 141 da Lei 8.112/1990, 
da seguinte forma: 
Competência para aplicar penalidades disciplinares 
Penalidade Autoridade competente* 
▪ Demissão; 
▪ Cassação de aposentadoria; 
▪ Cassação de disponibilidade de 
servidor. 
→ Presidente da República;** 
→ Presidentes das Casas do Poder Legislativo; 
→ Presidentes dos Tribunais Federais; e 
→ Procurador-Geral da República. 
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*conforme o servidor esteja vinculado ao respectivo Poder, 
órgão, ou entidade. 
** O Decreto 3.035/1999 delega aos Ministros de Estado a 
competência para aplicar as penalidades de demissão e 
cassação de aposentadoria ou disponibilidade no âmbito do 
Poder Executivo federal. 
▪ Suspensão superior a 30 (trinta) 
dias. 
→ Autoridades administrativas de hierarquia imediatamente 
inferior àquelas mencionadas acima. 
▪ Nos casos de advertência ou de 
suspensão de até 30 (trinta) dias. 
→ Chefe da repartição e outras autoridades na forma dos 
respectivos regimentos ou regulamentos. 
▪ Destituição de cargo em comissão → Autoridade que houver feito a nomeação. 
Destaca-se que, no entendimento do Supremo Tribunal Federal, a aplicação da penalidade de demissão 
poderá ser delegada pelo Presidente da República aos Ministros de Estado2. 
Vejamos como isso aparece em provas! 
 
(CNJ - 2013) Cabe ao presidente da República aplicar a penalidade de demissão ao servidor público, sendo 
essa competência não delegável. 
Comentários: no MS 25.518, o STF entendeu que é possível delegar a competência para demitir servidores 
a Ministro de Estado, vejamos: 
EMENTA: I. Presidente da República: competência para prover cargos públicos (CF, art. 84, XXV, primeira 
parte), que abrange a de desprovê-los, a qual, portanto é susceptível de delegação a Ministro de Estado (CF, 
art. 84, parágrafo único): validade da Portaria do Ministro de Estado que, no uso de competência delegada, 
aplicou a pena de demissão ao impetrante. Precedentes. [...]. 
Assim, a questão vai contra a jurisprudência do Supremo Tribunal Federal. 
Gabarito: errado. 
 
A prescrição é a situação em que o Poder Público perde a sua capacidade punitiva, ou seja, transcorrido o 
prazo previsto em lei, o Estado não poderá mais impor penalidade ao agente infrator. 
 
2 MS 25.518. 
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Nesse sentido, a prescrição da ação disciplinar ocorre, a partir da data em que o fato se tornou conhecido, 
em (art. 142): 
a) em 5 (cinco) anos, quanto às infrações puníveis com demissão, cassação de aposentadoria ou 
disponibilidade e destituição de cargo em comissão; 
b) em 2 (dois) anos, quanto à suspensão; 
c) em 180 (cento e oitenta) dias, quanto à advertência. 
Todavia, se a infração disciplinar também for capitulada como crime ou contravenção, o prazo de prescrição 
será o mesmo previsto na legislação penal (art. 142, §2º). 
A expressão “data em que o fato se tornou conhecido” configura-se quando o fato se tornar conhecido pela 
autoridade competente para instaurar o procedimento administrativo. Nessa linha, o STJ formulou a 
Súmula 635, que dispõe que: 
635 – Os prazos prescricionais previstos no art. 142 da lei 8.112/90 iniciam-se na data em que a 
autoridade competente para a abertura do procedimento administrativo toma conhecimento do fato, 
interrompem-se com o primeiro ato de instauração válido – sindicância de caráter punitivo ou processo 
disciplinar – e voltam a fluir por inteiro, após decorridos 140 dias desde a interrupção. 
Ressalta-se, ainda, que de acordo com o § 3º, do art. 142, a abertura de sindicância ou a instauração de 
processo administrativo disciplinar interrompe a prescrição, até a decisão final proferida por autoridade 
competente. A interrupção faz com que o prazo comece a correr do zero no momento em que se encerrar 
o seu motivo. Por exemplo, se determinada ação prescreve em 180 dias, caso o prazo seja interrompido 
aos 110 dias, no momento em que cessar o motivo da interrupção, o prazo começará a contar novamente, 
iniciando do zero. 
Nesse contexto, o § 4º, do art. 142, determina que interrompido o curso da prescrição, o prazo começará 
a correr a partir do dia em que cessar a interrupção. 
Dessa forma, uma vez iniciada a sindicância ou o processo administrativo, o prazo de prescrição será 
interrompido, reiniciando-se, em regra, ao término da conclusão do processo. No entanto, o STF e o STJ já 
concluíram que tal prazo não pode ficar interrompido eternamente. 
Assim, a Lei 8.112/1990 dispõe que o prazo para conclusão do processo administrativo disciplinar é de 
sessenta dias, prorrogáveis uma única vez por igual prazo (art. 152). Acrescenta-se a esse prazo o período 
de julgamento, que é de mais vinte dias (art. 167). Somando os mencionados prazos, podemos observar 
que a conclusão e o julgamento do processo administrativo disciplinar devem ocorrer em até 140 dias. 
Trata-se de prazo impróprio, ou seja, se não for observado não gera a nulidade do processo. Entretanto, 
uma vez transcorrido este prazo, cessa-se a interrupção, iniciando novamente a contagem do prazo, mesmo 
que o processo não tenha sido concluído. 
O trecho final da Súmula 635, citada acima, esclarece esse tema, dispondo que “os prazos prescricionais 
[...] interrompem-se com o primeiro ato de instauração válido – sindicância de caráter punitivo ou processo 
disciplinar – e voltam a fluir por inteiro, após decorridos 140 dias desde a interrupção”. 
Vamos resolver mais uma questão para exemplificação. 
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(Cebraspe – IPHAN/2018) A ação disciplinar contra servidor que cometa ato ilícito punível com suspensão 
prescreverá em dois anos contados da data em que o fato se tornou conhecido; todavia, se tal ato ilícito 
também configurar crime, então se aplicará o prazo prescricional da lei penal para a ação disciplinar. 
Comentários: a ação disciplinar prescreverá nos seguintes prazos (art. 142):(i) em cinco anos, quanto às 
infrações puníveis com demissão, cassação de aposentadoria ou disponibilidade e destituição de cargo em 
comissão; (ii) em dois anos, quanto à suspensão; em 180 dias, quanto à advertência. Ademais, o prazo conta 
da data em que o fato se tornou conhecido (art. 142, § 1º). Além disso, os prazos de prescrição previstos 
na lei penal aplicam-se às infrações disciplinares capituladas também como crime (art. 142, § 2º). Logo, o 
item está devidamente correto. 
Gabarito: correto. 
 
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QUESTÕES PARA FIXAÇÃO REGIME DISCIPLINAR 
 
1. (Cebraspe – ANAC/2024) Segundo a Lei n.º 8.112/1990, a penalidade aplicada ao servidor que, 
injustificadamente, se recusar a ser submetido à inspeção médica determinada pela autoridade 
competente terá seu registro cancelado, com efeitos retroativos, após o decurso de três anos de efetivo 
exercício, se o servidor não houver, nesse período, praticado nova infração disciplinar. 
Comentário: 
De acordo com a Lei 8.112/1990, será punido com suspensão de até 15 (quinze) dias o servidor que, 
injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspeção médica determinada pela autoridade competente, 
cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinação (art. 130, § 1º). 
Por outro lado, as penalidades de advertência e de suspensão terão seus registros cancelados, após o 
decurso de três e cinco anos de efetivo exercício, respectivamente, se o servidor não houver, nesse período, 
praticado nova infração disciplinar (art. 130, caput). Para ajudar, lembre-se da 5U5PEN5ÃO e da 
ADV3RT3NCIA. 
O cancelamento consiste em “apagar” da ficha do servidor o registro das penalidades. O objetivo é não 
“penalizar” o servidor “no futuro”, ou seja, não deixar um registro eterno na ficha dele. Contudo, o 
cancelamento da penalidade não surtirá efeitos retroativos (art. 130, parágrafo único). 
Portanto, a questão possui dois erros: o prazo (que é de cinco anos) e os efeitos (que não são retroativos). 
Gabarito: errado. 
2. (Cebraspe – ABIN/2018) De acordo com a Lei n.º 8.112/1990, é dever do servidor atender o público 
em geral com presteza, fornecendo as informações requeridas, salvo aquelas protegidas por sigilo. 
Comentário: 
Dentre os deveres dos servidores listados no art. 116 do Estatuto, consta que devem atender com presteza: 
(i) ao público em geral, prestando as informações requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; 
(ii) à expedição de certidões requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situações de 
interesse pessoal; 
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(iii) às requisições para a defesa da Fazenda Pública. 
Gabarito: correto. 
3. (Cebraspe – STJ/2018) Será cassada a aposentadoria voluntária do servidor inativo que for 
condenado pela prática de ato de improbidade administrativa à época em que ainda estava na atividade. 
Comentário: 
Na forma do art. 134 do Estatuto, será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver 
praticado, na atividade, falta punível com a demissão. No rol do art. 132, que trata dos casos em que a 
demissão será aplicada, consta a prática de improbidade administrativa (inciso IV). Dessa forma, o inativo 
que praticou ato de improbidade na atividade terá sua aposentadoria cassada. 
Gabarito: correto. 
4. (Cebraspe – EBSERH/2018) É dever do servidor público respeitar a hierarquia, respeito esse que 
veda a ele representar contra comprometimentos da estrutura do poder estatal. 
Comentário: 
Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder é um dever do servidor (art. 116, XII). Inclusive, 
é também seu dever levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao conhecimento da 
autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra 
autoridade competente para apuração (inciso VI). Logo, tal conduta não compromete a estrutura do poder 
estatal. 
Ademais, o Código de Ética do Poder Executivo Federal complementa a questão, dispondo que: “XIV - São 
deveres fundamentais do servidor público: [...] h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de 
representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal”. 
Gabarito: errado. 
5. (Cebraspe – EBSERH/2018) Nos termos da Lei n.º 8.112/1990, os deveres do servidor público 
incluem representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder e promover manifestação de apreço 
no recinto da repartição. 
Comentário: 
Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder é realmente um dever do servidor. Mas 
promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto da repartição é uma proibição trazida pelo art. 
117, V. 
Gabarito: errado. 
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6. (Cebraspe – IFF/2018) Servidor público que comete irregularidade no exercício da sua função 
poderá responder civil, penal e administrativamente pelo ato. Nesse sentido, segundo a Lei n.º 
8.027/1990, as cominações civis, penais e administrativas podem cumular-se, no entanto 
a) são independentes entre si. 
b) a administrativa depende da civil. 
c) a administrativa depende da penal. 
d) a civil depende da penal. 
e) a penal depende da civil. 
Comentário: 
Conforme previsão do art. 125 da Lei 8.112/90, as sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-
se, sendo independentes entre si. Ademais, o art. 8º da Lei 8.027/90 dispõe que pelo exercício irregular de 
suas atribuições o servidor público civil responde civil, penal e administrativamente, podendo as cominações 
civis, penais e disciplinares cumular-se, sendo umas e outras independentes entre si, bem assim as instâncias 
civil, penal e administrativa. 
Gabarito: alternativa A. 
7. (Cebraspe – Polícia Federal/2018) João, servidor público responsável pelo setor financeiro de uma 
autarquia federal, sem observar as formalidades legais necessárias, facilitou a incorporação, ao patrimônio 
particular de entidade privada sem fins lucrativos, de valores a ela repassados mediante a celebração de 
parceria. 
Nessa situação hipotética, conforme a legislação e a doutrina a respeito de improbidade administrativa e 
regime disciplinar do servidor público federal, a pena disciplinar máxima a que João estará sujeito é a 
suspensão por noventa dias. 
Comentário: 
A lei de improbidade prevê essa conduta como sendo um ato de improbidade que causa lesão ao erário (art. 
10, I, da Lei 8.429/92). Assim, João cometeu ato de improbidade administrativa, de forma que, nos termos 
do art. 132, IV da Lei 8.112/90, será demitido do serviço público, e não suspenso, como diz a afirmativa. 
Gabarito: errado. 
8. (Cebraspe – IPHAN/2018) Maria tomou posse recentemente no IPHAN e ficou responsável por 
desenvolver um projeto cujo objetivo era restaurar um acervo de pinturas pertencentes ao município do 
Rio de Janeiro e reformar uma área específica de um museu municipal, para a exposição das pinturas 
restauradas. Essas pinturas possuem grande valor histórico, artístico e cultural, consideradas peças de 
grande raridade pelo estilo e método de pintura utilizado. Essa restauração é uma tarefa que somente 
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pode ser realizada por técnico especializado, e há no país somente uma profissional habilitada para o 
trabalho. 
Em relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
Se o servidor responsável pelo serviço de pintura do local de exposição levar, para seu uso pessoal, parte 
das tintas compradas e não utilizadas na reforma, ele não incorrerá em falha. 
Comentário: 
A lei de improbidade prevê essa conduta como sendo um ato de importa em enriquecimento ilícito (art. 9º, 
IV, da Lei 8.429/92). Assim, no caso, o servidor cometeu ato de improbidade, de forma que, nos termos do 
art. 132, IV da Lei 8.112/90, será demitido do serviço público. 
Gabarito: errado. 
9. (Cebraspe – MPU/2018) PARECER AUDIN – MPU n.º XXX 
Referência: Procedimento de Gestão Administrativa – XXXX 
Assunto: Administrativo. Dano em veículo. Regime Disciplinar 
O chefe da Seção de Transporte comunica que o veículo caminhonete X, placa YYY, foi abastecido com 
combustível distinto de sua configuração de fábrica (diesel), quando utilizado em diligência por servidores 
técnicos do MPU. Relata que o abastecimento equivocado gerou danos ao veículo, cujo conserto, no valor 
total de cinco mil reais, foi pago com verbas do erário. Acrescenta também que, dada a indisponibilidade 
de diesel no momento do abastecimento, o servidor condutor do veículo autorizou o frentista do posto de 
combustível a pôr gasolina no tanque da referida caminhonete. Por fim, menciona que o servidor condutor 
do veículo não se dispôs a ressarcir voluntariamente aos cofres públicos os valores gastos a título de 
despesas extraordinárias com o reparo do veículo. 
Acerca dos fatos relatados no trecho do parecer hipotético apresentado, julgue o item a seguir, com base 
na Lei n.º 8.112/1990. 
A conduta do servidor que conduzia o veículo configura inobservância do dever funcional de zelar pela 
economia do material e pela conservação do patrimônio público. 
Comentário: 
Podemos notar que houve violação ao dever que consta no art. 116, VII, isto é: “zelar pela economia do 
material e a conservação do patrimônio público”, uma vez que a conduta displicente do servidor ocasionou 
dano ao material público. 
Gabarito: correto. 
10. (Cebraspe – MPU/2018) PARECER AUDIN – MPU n.º XXX 
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Referência: Procedimento de Gestão Administrativa – XXXX 
Assunto: Administrativo. Dano em veículo. Regime Disciplinar 
O chefe da Seção de Transporte comunica que o veículo caminhonete X, placa YYY, foi abastecido com 
combustível distinto de sua configuração de fábrica (diesel), quando utilizado em diligência por servidores 
técnicos do MPU. Relata que o abastecimento equivocado gerou danos ao veículo, cujo conserto, no valor 
total de cinco mil reais, foi pago com verbas do erário. Acrescenta também que, dada a indisponibilidade 
de diesel no momento do abastecimento, o servidor condutor do veículo autorizou o frentista do posto de 
combustível a pôr gasolina no tanque da referida caminhonete. Por fim, menciona que o servidor condutor 
do veículo não se dispôs a ressarcir voluntariamente aos cofres públicos os valores gastos a título de 
despesas extraordinárias com o reparo do veículo. 
Acerca dos fatos relatados no trecho do parecer hipotético apresentado, julgue o item a seguir, com base 
na Lei n.º 8.112/1990. 
A referida lei prevê pena de suspensão para o servidor que conduzia o veículo, em razão da natureza e 
gravidade da sua falta bem como dos danos desta provenientes. 
Comentário: 
A pena de suspensão será aplicada no caso de reincidência das infrações puníveis com advertência ou ainda 
quando não justificar a aplicação de demissão. Por esse motivo, diz-se que a suspensão tem caráter residual, 
aplicando-se quando a Lei 8.112/1990 não enquadrar o caso em demissão nem em advertência. 
Logo, não há previsão deste caso específico para a pena de suspensão. Aplicando o “caráter residual”, a 
suspensão seria aplicável (além da reincidência da advertência) nos seguintes casos: 
a) cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que ocupa, exceto em situações de emergência 
e transitórias; 
b) exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o exercício do cargo ou função e com o 
horário de trabalho. 
Ademais, seria possível enquadrar o caso na situação prevista no art. 132, X: “lesão aos cofres públicos e 
dilapidação do patrimônio nacional”, caso que justificaria, pelo menos em tese, a aplicação da demissão. 
Gabarito: errado. 
11. (Cebraspe – STM/2018) No caso de acumulação ilegal de cargos públicos, o servidor será notificado 
para apresentar opção e, se ele permanecer omisso, será instaurado procedimento administrativo 
disciplinar sumário conduzido por comissão composta por dois servidores estáveis. 
Comentário: 
Detectada a qualquer tempo a acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas, a autoridade 
responsável notificará o servidor, por intermédio de sua chefia imediata, para apresentar opção no prazo 
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improrrogável de dez dias, contados da data da ciência e, na hipótese de omissão, adotará procedimento 
sumário para a sua apuração e regularização imediata, cujo processo administrativo disciplinar se 
desenvolverá nas seguintes fases (art. 133): 
I - instauração, com a publicação do ato que constituir a comissão, a ser composta por dois 
servidores estáveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgressão 
objeto da apuração; 
II - instrução sumária, que compreende indiciação, defesa e relatório; 
III - julgamento. 
Portanto, a afirmativa está correta. 
Gabarito: correto. 
12. (Cebraspe – MPU/2018) É cabível penalidade de suspensão ao servidor que reincidir em faltas 
punidas com advertência. 
Comentário: 
Segundo o Estatuto, a suspensão será aplicada em caso de reincidência das faltas punidas com advertência 
e de violação das demais proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de demissão, não 
podendo exceder de noventa dias (art. 130). Ademais, também será punido com suspensão de até quinze 
dias o servidor que, injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspeção médica determinada pela 
autoridade competente, cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinação. 
Gabarito: correto. 
13. (Cebraspe – MPU/2018) Além de ser uma violação ética, a inassiduidade habitual é uma conduta 
passível de suspensão por até noventa dias, conforme a Lei n.º 8.112/1990. 
Comentário: 
A inassiduidade habitual é listada como hipótese de demissão do servidor, conforme art. 132, III do Estatuto. 
Vale lembrar que se entende por inassiduidade habitual a falta ao serviço, sem causa justificada, por sessenta 
dias, interpoladamente, durante o período de doze meses (art. 139). Ademais, a inassiduidade será apurada 
mediante processo administrativo disciplinar em rito sumário (art. 140). 
Gabarito: errado. 
14. (Cebraspe – IPHAN/2018) A ação disciplinar contra servidor que cometa ato ilícito punível com 
suspensão prescreverá em dois anos contados da data em que o fato se tornou conhecido; todavia, se tal 
ato ilícito também configurar crime, então se aplicará o prazo prescricionalda lei penal para a ação 
disciplinar. 
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Comentário: 
A ação disciplinar prescreverá nos seguintes prazos (art. 142): (i) em cinco anos, quanto às infrações puníveis 
com demissão, cassação de aposentadoria ou disponibilidade e destituição de cargo em comissão; (ii) em 
dois anos, quanto à suspensão; em 180 dias, quanto à advertência. Ademais, o prazo conta da data em que 
o fato se tornou conhecido (art. 142, § 1º). Além disso, os prazos de prescrição previstos na lei penal aplicam-
se às infrações disciplinares capituladas também como crime (art. 142, § 2º). Logo, o item está devidamente 
correto. 
Gabarito: correto. 
15. (Cebraspe – IFF/2018) De acordo com o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das 
autarquias e das fundações públicas federais, caso seja verificado que, reincidentemente, determinado 
servidor incumbia a outro atribuições estranhas ao cargo que este último ocupava, a penalidade prevista 
é de 
a) suspensão. 
b) advertência. 
c) demissão. 
d) censura. 
e) destituição do cargo. 
Comentário: 
Primeiro precisamos ter em mente que é proibido ao servidor cometer a outro servidor atribuições estranhas 
ao cargo que ocupa, exceto em situações de emergência e transitórias (art. 117, XVII). Também, de acordo 
com o dispositivo legal, a suspensão será aplicada em caso de reincidência das faltas punidas com 
advertência e de violação das demais proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de 
demissão, não podendo exceder de 90 (noventa) dias (art. 130). 
Assim, a pena de suspensão tem caráter residual, isto é, será aplicada quando não couber nem advertência 
nem demissão, justamente como ocorreu no caso da questão. 
A pena de censura não é sanção prevista na Lei 8.112/1990 (ela pode ser aplicada pela comissão de ética por 
infração ao código de ética). Já a destituição do cargo (em comissão) se aplica ao servidor que ocupe 
exclusivamente cargo em comissão, mas tal informação não consta no enunciado. 
Gabarito: alternativa A. 
16. (Cebraspe – EBSERH/2018) O servidor responde apenas administrativamente pelo exercício 
irregular de suas atribuições, o qual pode ensejar a aplicação de penalidade disciplinar — até mesmo de 
demissão — , que deve, sempre, mencionar o fundamento legal e a causa da sanção. 
Comentário: 
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O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de suas atribuições (art. 121). 
Logo, o “apenas” tornou o quesito errado. O restante da questão, no entanto, estaria correto, pois a 
aplicação de sanções deve ser motivada e o servidor pode sofrer até a pena de demissão, se for o caso. 
Gabarito: errado. 
17. (Cebraspe – EBSERH/2018) A demissão será a penalidade disciplinar cabível para o servidor que se 
recusar a ser submetido a inspeção médica determinada pela autoridade competente. 
Comentário: 
Será punido com suspensão de até quinze dias o servidor que, injustificadamente, recusar-se a ser 
submetido a inspeção médica determinada pela autoridade competente, cessando os efeitos da penalidade 
uma vez cumprida a determinação (art. 130, § 1º). 
Gabarito: errado. 
18. (Cebraspe – STJ/2018) Apesar de as instâncias administrativa e penal serem independentes entre 
si, a eventual responsabilidade administrativa do servidor será afastada se, na esfera criminal, ele for 
beneficiado por absolvição que negue a existência do fato ou a sua autoria. 
Comentário: 
Conforme dispõe o art. 126 da Lei, a responsabilidade administrativa do servidor será afastada no caso de 
absolvição criminal que negue a existência do fato ou sua autoria. Portanto, correta a questão. 
Vale lembrar que somente nesses casos a absolvição irá vincular a instância administrativa. Se, por outro 
lado, o servidor for absolvido por falta de provas ou por qualquer outro motivo, não haverá impedimento de 
ele ser punido administrativamente. 
Gabarito: correto. 
19. (Cebraspe – ABIN/2018) Situação hipotética: José, servidor nomeado para cargo efetivo, passou 
pelo estágio probatório com nota dez na avaliação de desempenho do cargo, adquirindo a estabilidade no 
serviço público. Assertiva: Nessa situação, a despeito da excelência do seu desempenho, José poderá ser 
exonerado do serviço público seis meses após a conclusão do seu estágio probatório, caso apresente 
queda na produtividade por dois meses seguidos. 
Comentário: 
Uma vez que o servidor adquiriu a estabilidade, ele somente poderia perder o cargo por: 
(i) processo administrativo disciplinar, no qual lhe seja assegurada a ampla defesa; 
(ii) processo judicial transitado em julgado; 
(iii) avaliação especial de desempenho, na forma de lei complementar, com direito de defesa; 
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(iv) excesso de despesa com pessoal. 
Assim, após a aquisição da estabilidade, José não poderia ser exonerado da forma como ocorreu. Vale 
reforçar ainda que o sistema de avaliação especial de desempenho ainda não foi regulamentado, logo ele 
não poderia ser exonerado sob alegação de baixa produtividade. Só um detalhe: o STF entende que o ato de 
exoneração do servidor é meramente declaratório, podendo ocorrer após o prazo de três anos fixados para 
o estágio probatório, desde que as avaliações de desempenho sejam efetuadas dentro do prazo 
constitucional (RE 805.491 AgR). Mas não foi isso que ocorreu no caso da questão, pois o enunciado deixou 
claro que o servidor foi aprovado no estágio. 
Gabarito: errado. 
20. (Cebraspe – PC MA/2018) Pela suposta prática de falta funcional, foi instaurado procedimento 
administrativo disciplinar contra Luiz, servidor público estadual. Luiz respondeu, relativamente aos 
mesmos fatos, a ação penal ajuizada pelo MP local. 
À luz da disciplina da responsabilização dos servidores públicos, é correto afirmar que, nessa situação 
hipotética, 
a) eventual sentença absolutória criminal fundamentada no fato de a conduta do servidor público não 
constituir infração penal não impede a aplicação de penalidade em âmbito administrativo, com base na 
chamada falta residual. 
b) em razão da independência entre as instâncias administrativa e penal, eventual sentença absolutória 
criminal não repercutirá na esfera administrativa. 
c) eventual sentença absolutória criminal fundamentada na falta de provas implicará absolvição na esfera 
administrativa. 
d) em razão da possível influência da sentença criminal na instância administrativa, o procedimento 
administrativo disciplinar deverá permanecer suspenso até o término da ação penal. 
e) eventual sentença extintiva da punibilidade do crime, independentemente de seu fundamento, implicará 
no arquivamento do procedimento administrativo disciplinar. 
Comentário: 
a) a sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-se, sendo independentes entre si (art. 125) – 
CORRETA; 
b) e c) a responsabilidade administrativa do servidor será afastada no caso de absolvição criminal que negue 
a existência do fato ou sua autoria (art. 126) – ERRADAS; 
d) como explanado no comentário da assertiva ‘a’, a regra é a independência entre as instâncias – ERRADA; 
e) a absolvição criminal deverá negar a existênciado fato ou sua autoria – ERRADA. 
Gabarito: alternativa A. 
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21. (Cebraspe – PC MA/2018) A revisão, de ofício, pela administração pública, de decisões 
sancionatórias aplicadas a servidor público por meio de regular processo administrativo é 
a) vedada, em razão da necessidade de provocação do servidor público. 
b) permitida, ainda que tenha ocorrido a preclusão administrativa, em razão do princípio da autotutela. 
c) permitida, em decorrência do princípio da oficialidade. 
d) permitida apenas se as alegações da revisão coincidirem com as suscitadas pela parte no decorrer do 
processo. 
e) vedada, em obediência ao princípio da economia processual. 
Comentário: 
a) não são vedadas pois possuem expressa previsão no art. 65, da Lei 9.784/99 – ERRADA; 
b) a questão tenta confundir o princípio da autotutela com oficialidade. Vamos ver a característica de cada 
um, segundo a Lei 9.784/99: oficialidade - as atividades de instrução destinadas a averiguar e comprovar os 
dados necessários à tomada de decisão realizam-se de ofício ou mediante impulsão do órgão responsável 
pelo processo, sem prejuízo do direito dos interessados de propor atuações probatórias (art. 29) e a 
autotutela - os processos administrativos de que resultem sanções poderão ser revistos, a qualquer tempo, 
a pedido ou de ofício, quando surgirem fatos novos ou circunstâncias relevantes suscetíveis de justificar a 
inadequação da sanção aplicada (art. 65) – claramente, o que ocorre na situação em apreço é a oficialidade 
e não a autotutela - ERRADA; 
c) essa mesmo! Conforme restou evidenciado na questão acima, na oficialidade a Administração competente 
para decidir tem o poder/dever de inaugurar e impulsionar o processo. Diferente dos processos do Judiciário 
onde prevalece o Princípio da Inércia. A oficialidade existe porque a Administração Pública tem o dever 
elementar de satisfazer o interesse público, ela não pode, para isso, depender da iniciativa de algum 
particular. A previsão para a revisão do processo administrativo está no art. 65 da Lei 9.784/99– CORRETA; 
d) e) os processos administrativos de que resultem sanções poderão ser revistos, a qualquer tempo, a pedido 
ou de ofício, quando surgirem fatos novos ou circunstâncias relevantes suscetíveis de justificar a 
inadequação da sanção aplicada (art. 65) – ERRADAS. 
Gabarito: alternativa C. 
22. (Cebraspe – TRE TO/2017) João delegou a Maria, sua esposa e pessoa estranha à repartição pública 
onde ele exerce suas funções, o desempenho das atribuições de sua responsabilidade. Descoberto, João 
sofreu um processo administrativo disciplinar, que resultou em sua condenação à penalidade de 
advertência. Três meses após o trânsito em julgado do procedimento administrativo, João recusou fé a 
documento público. Nessa situação hipotética, de acordo com a Lei n.º 8.112/1990, João está sujeito à 
pena de 
a) suspensão de até noventa dias. 
b) suspensão de até cento e vinte dias. 
c) suspensão de até cento e oitenta dias. 
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d) repreensão verbal. 
e) demissão. 
Comentário: 
Ambas as condutas praticadas por João são proibições constantes do rol do art. 117 do Estatuto (incisos XVII 
e III, respectivamente). Na forma do art. 129, a advertência será aplicada por escrito, nos casos de violação 
de proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX (como no caso do enunciado), e de inobservância de 
dever funcional previsto em lei, regulamentação ou norma interna, que não justifique imposição de 
penalidade mais grave. No caso de reincidência das faltas punidas com advertência, a sanção cabível é a pena 
de suspensão, que não pode exceder 90 dias (art. 130). 
Vejamos os dispositivos tratados na questão: 
Art. 117. Ao servidor é proibido: 
III - recusar fé a documentos públicos; 
VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos previstos em lei, o desempenho de 
atribuição que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado; 
Art. 129. A advertência será aplicada por escrito, nos casos de violação de proibição constante 
do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservância de dever funcional previsto em lei, 
regulamentação ou norma interna, que não justifique imposição de penalidade mais grave. 
Art. 130. A suspensão será aplicada em caso de reincidência das faltas punidas com advertência 
e de violação das demais proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de 
demissão, não podendo exceder de 90 (noventa) dias. 
Gabarito: alternativa A. 
23. (Cebraspe – DPU/2017) Em procedimento disciplinar por ato de improbidade administrativa, 
somente depois de ocorrido o trânsito em julgado administrativo será cabível a aplicação da penalidade 
de demissão. 
Comentário: 
Tome muito cuidado para não confundir a pena de demissão (de natureza administrativa, aplicada no PAD) 
com a pena de perda da função pública (de natureza judicial, aplicada, entre outras, na ação de improbidade 
administrativa). 
Além disso, o servidor poderá sofrer a pena de demissão, no âmbito do processo administrativo disciplinar, 
pelo cometimento de ato de improbidade administrativa (Lei 8.112/1990, art. 132, IV). 
Nesse caso, como se trata de sanção administrativa, o servidor poderá sofrer a pena de demissão 
independentemente do trânsito em julgado da ação judicial que trata da improbidade administrativa. 
Imagine que Carlos frustrou a licitude de processo licitatório; tal conduta enquadra-se como ato de 
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improbidade (Lei 8.429/1992, art. 10, VIII). Por essa conduta, a autoridade administrativa competente 
instaurou processo administrativo disciplinar, que culminou com a pena de demissão do servidor. Paralelo a 
isso, ele está respondendo ação de improbidade. Como as instâncias são independentes, ele sofrerá a 
demissão independentemente da tramitação da ação de improbidade administrativa. 
Nessa linha, a jurisprudência do STJ prevê que é possível o cumprimento imediato da penalidade imposta ao 
servidor logo após o julgamento do PAD e antes do julgamento do recurso administrativo cabível. Assim, não 
há qualquer ilegalidade na imediata execução de penalidade administrativa imposta em PAD a servidor 
público, ainda que a decisão não tenha transitado em julgado administrativamente. (STJ - MS 19.488-DF- 
Informativo 559). 
CUIDADO! Mais uma vez, não confunda a pena de demissão com a perda da função pública, já que esta 
última exige o trânsito em julgado (Lei 8.429/1992, art. 20). 
Gabarito: errado. 
24. (Cebraspe – TRE BA/2017) Pedro, servidor de órgão público federal, a mando de Lucas, seu chefe 
imediato, mensalmente entregava dez resmas de papel a uma empregada terceirizada, a título de 
colaboração para a escola em que um filho dessa empregada estudava. Nessa situação hipotética, 
a) Lucas deu ordem manifestamente ilegal, razão por que Pedro deveria ter-se recusado a cumpri-la. 
b) Pedro cometeu infração que não representou grave dano ao patrimônio público e, por isso, deverá ser-
lhe aplicada a penalidade mais branda. 
c) o desconhecimento da ilegalidade da conduta afastará a aplicação de penalidade a Pedro. 
d) Pedro cometeu infração,mas Lucas, não, já que não praticou a conduta proibida. 
e) a nobreza da conduta de Pedro poderá justificar a não instauração de processo administrativo contra si. 
Comentário: 
Os servidores têm o dever de cumprir as ordens emanadas de seus superiores, exceto no caso daquelas 
manifestamente ilegais, como foi o caso da ordem que Lucas deu a Pedro. 
Vale dizer: todo mundo sabe que não é lícito retirar material de órgão público e dá-lo a particulares (ainda 
que a intenção seja boa). Para isso, existem programas sociais especialmente destinados a este fim (ou Lucas 
poderia ter comprado com seu dinheiro o material). 
Dessa forma, Pedro deveria ter se recusado a cumprir tal ordem e ainda ter levado a informação dessa 
irregularidade para apuração pela autoridade competente. 
A letra “b” está errada, já que o fato de o dano ser baixo não afasta a ilegalidade do ato. O erro na opção “c” 
é que um servidor não pode alegar desconhecimento de norma, até porque é dever dos agentes públicos 
“observar as normas legais e regulamentares” (art. 116, III). No caso da letra “d”, Lucas apenas não cometeu 
“materialmente” o ato, mas foi dele a ordem para cometer a infração, por isso ele também responderá pelo 
fato; por fim, a letra “e” está incorreta já que a “nobreza” não se justifica neste caso, pois o patrimônio 
público é indisponível e, por isso, ele não poderia doar o que não lhe pertence. 
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Gabarito: alternativa A. 
25. (Cebraspe – TRF 1ª Região/2017) Situação hipotética: Rafael e Caio, servidores públicos federais, 
respondem, cumulativamente, a processos administrativo e criminal por atos cometidos no exercício de 
suas funções. Na esfera criminal, Rafael foi absolvido por ter comprovado a inexistência do fato; Caio foi 
absolvido por ter apresentado prova de não ter sido o autor do fato. Assertiva: Nessa situação, Rafael e 
Caio não poderão ser responsabilizados administrativamente. 
Comentário: 
Em regra, as instâncias civil, penal e administrativa são independentes. Portanto, elas podem ser aplicadas 
de forma cumulativa ou não. Além disso, um servidor pode ser punido em uma esfera, mas absolvido em 
outra. Contudo, existem hipóteses em que a decisão na esfera penal (somente nela) obriga a decisão nas 
demais esferas (civil e administrativa). Os casos são os seguintes: a condenação penal invariavelmente enseja 
a responsabilização civil e administrativa pelo mesmo fato; a absolvição penal por negativa de autoria ou 
inexistência do fato gera a absolvição civil e administrativa pelo mesmo fato, na forma como ocorreu com 
Rafael e Caio. 
Gabarito: correto. 
26. (Cebraspe – TRF 1ª Região/2017) Situação hipotética: Em 2015, Joaquim, servidor público federal, 
aposentou-se voluntariamente. Em 2016, comprovou-se que Joaquim, em 2015, ainda no exercício de suas 
funções, havia cometido ato de improbidade administrativa. Assertiva: Nessa situação, a aposentadoria 
de Joaquim deverá ser cassada. 
Comentário: 
Na forma do art. 134, será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na 
atividade, falta punível com a demissão. É exatamente o caso do cometimento de ato de improbidade 
administrativa (art. 132, IV). Como Joaquim estava em atividade quando do cometimento do fato (2015), ele 
sofrerá a pena de cassação da aposentadoria. 
Gabarito: correto. 
27. (Cebraspe – TRF 1ª Região/2017) Não há vedação para que servidor público que esteja em gozo de 
licença para tratar de interesse particular participe da gerência ou administração de sociedade privada. 
Comentário: 
Perfeito! De fato, não há vedação para o servidor que esteja em gozo de licença para tratar de interesse 
particular participar de gerência ou administração de sociedade privada, uma vez que essa é justamente uma 
das exceções constantes no art. 117, parágrafo único, II, da Lei 8.112/1990. Ressalva-se, porém, que deverá 
ser observada a legislação de conflito de interesses. 
Gabarito: correto. 
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28. (Cebraspe – TRF 1ª Região/2017) Servidor público poderá acumular o seu cargo público com 
emprego público remunerado vinculado a sociedade de economia mista. 
Comentário: 
A questão, inicialmente, foi dada como errada pela banca. Depois, houve alteração do gabarito para certo, 
sob a seguinte justificativa: “servidor público poderá, em algumas das hipóteses excepcionais previstas na 
Constituição Federal, acumular o seu cargo público em emprego público remunerado vinculado a sociedade 
de economia mista”. Assim, a banca entendeu que as hipóteses excepcionais do art. 37, XVI aplicam-se ao 
caso. Seria o caso de um empregado público, ocupante de emprego técnico ou científico, acumular um cargo 
público de professor, por exemplo. 
Gabarito: correto. 
29. (Cebraspe – TRF 1ª Região/2017) Situação hipotética: Em 2015, Mateus, servidor público, na 
presença de vários outros servidores, insubordinou-se gravemente em serviço. Assertiva: Nessa situação, 
Mateus poderá ser demitido do serviço público e a ação disciplinar relativa a esse fato prescreverá em 
2020; no entanto, a instauração de processo disciplinar interromperá a prescrição daquela ação até a 
decisão final a ser proferida pela autoridade competente. 
Comentário: 
A insubordinação grave em serviço é hipótese de aplicação da pena de demissão (art. 132, VI). A ação 
disciplinar quanto às infrações puníveis com demissão prescreve em 5 anos (art. 142, I), sendo que, de fato, 
a abertura de sindicância ou a instauração de processo disciplinar interrompe a prescrição, até a decisão final 
proferida por autoridade competente (art. 142, § 3º). 
Gabarito: correto. 
30. (Cebraspe – TRT 7ª Região (CE)/2017) Ao servidor público que intencionalmente e sem nenhuma 
justificativa se ausentar do país por trinta e um dias ininterruptos será aplicável, de acordo com a Lei n.º 
8.112/1990, a penalidade de 
a) demissão. 
b) censura. 
c) advertência. 
d) suspensão. 
Comentário: 
A situação narrada configurou abandono de cargo (art. 138), que ocorre quando há a ausência intencional 
do servidor ao serviço por mais de trinta dias consecutivos. Essa situação autoriza a demissão do servidor 
(art. 132, II). 
Gabarito: alternativa A. 
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31. (Cebraspe – TRT 7ª Região (CE)/2017) Na hipótese de acumular ilegalmente cargos, empregos, ou 
funções públicas, o funcionário público estará sujeito à penalidade disciplinar de 
a) destituição de cargo em comissão. 
b) suspensão. 
c) demissão. 
d) advertência. 
Comentário: 
Sabemos que, ressalvados os casos previstos no art. 37 da Constituição, é vedada a acumulação remunerada 
de cargos públicos. A acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas gera a demissão do servidor 
(art. 132, XII). 
Gabarito: alternativa C. 
32. (Cebraspe – TRT 7ª Região (CE)/2017) As esferas penal e administrativa são independentes para 
apurar a responsabilidade de servidor público. Contudo, o procedimento criminal vincula o procedimento 
administrativo quando conclui que 
a) há insuficiência de provas quanto à existência do fato imputado ao servidor. 
b) o servidor não foi o autor da conduta a ele imputada.c) há insuficiência de provas quanto à autoria do fato. 
d) o fato não constitui infração penal. 
Comentário: 
As esferas de responsabilidade são cumuláveis e independentes entre si. No entanto, a esfera penal vincula 
as demais quando houver absolvição penal por negativa do fato ou da autoria. Em termos mais simples, deve 
ficar provado que o servidor não foi o autor do crime (ausência de autoria) ou que, simplesmente, o crime 
não existiu (negativa do fato). Nos demais casos, a absolvição penal não vincula as outras instâncias. Logo, o 
gabarito é a letra B, pois se ficou provado que o servidor não é o autor da conduta, ele deverá ser absolvido 
nas outras esferas de responsabilização. 
A insuficiência de provas não vincula as outras instâncias, motivo pela qual as letras A e C estão erradas. 
Além disso, mesmo que o fato não constitua infração penal, ele pode ser uma infração administrativa. Por 
exemplo, a inassiduidade não é um crime, mas é uma infração administrativa. Assim, a letra D está errada. 
Gabarito: alternativa B. 
33. (Cebraspe – TRF 1ª Região/2017) A destituição de servidor de cargo em comissão ou de função 
comissionada não pode ser aplicada como penalidade disciplinar. 
Comentário: 
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Essa é tranquila. São penalidades disciplinares (art. 127): (i) advertência; (ii) suspensão; (iii) demissão; (iv) 
cassação de aposentadoria ou disponibilidade; (v) destituição de cargo em comissão; (vi) destituição de 
função comissionada. Logo, elas são sim penalidades disciplinares que podem ser impostas ao servidor 
público. 
Gabarito: errado. 
34. (Cebraspe – TRE GO/2015) Flávia, analista judiciária do TRE/GO, acumula licitamente o cargo de 
analista e um cargo de professora na rede pública de ensino em Goiânia. Por sua competência, foi 
convidada a ocupar cargo em comissão no governo estadual de Goiás. Nesse caso, para ocupar o cargo em 
comissão, Flávia deve afastar-se dos dois cargos efetivos. 
Comentário: 
De acordo com o art. 120 do Estatuto, o servidor que acumular licitamente dois cargos efetivos, quando 
investido em cargo de provimento em comissão, ficará afastado de ambos os cargos efetivos, salvo na 
hipótese em que houver compatibilidade de horário e local com o exercício de um deles, declarada pelas 
autoridades máximas dos órgãos ou entidades envolvidos. Portanto, não necessariamente Flávia terá que se 
afastar dos dois cargos efetivos, pois existe a possibilidade de acumulação com um deles. 
Gabarito: errado. 
35. (Cebraspe – TRE GO/2015) Luana, analista judiciária do TRE/GO, tem procedido de forma desidiosa 
no exercício de suas atribuições. Nessa situação, Luana comete transgressão disciplinar e está sujeita à 
pena de demissão do serviço público. 
Comentário: 
Agir de forma desidiosa é o mesmo que agir com desleixo, desatenção, preguiça, etc. De acordo com o art. 
117, XV, é proibido ao servidor proceder de forma desidiosa, que é um dos casos que pode ensejar a 
demissão, conforme o art. 132 do Estatuto. Portanto, Luana cometeu uma transgressão e está sujeita à pena 
de demissão do serviço público. 
Gabarito: correto. 
Maria, servidora pública federal estável, integrante de comissão de licitação de determinado órgão público 
do Poder Executivo federal, recebeu diretamente, no exercício do cargo, vantagem econômica indevida para 
que favorecesse determinada empresa em um procedimento licitatório. Após o curso regular do processo 
administrativo disciplinar, confirmada a responsabilidade de Maria na prática delituosa, foi aplicada a pena 
de demissão. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens a seguir, com base na legislação aplicável 
ao caso. 
36. (Cebraspe – FUB/2015) Caso Maria, notoriamente, possuísse boa conduta no ambiente de trabalho 
e não houvesse registros negativos em seus assentamentos funcionais, a administração poderia, com 
fundamento em tais atenuantes, ter optado pela imposição de penalidade menos gravosa. 
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Comentário: 
Nessa situação, Maria cometeu uma infração grave, que pode ser enquadrada em vários dispositivos da Lei 
8.112/1990, que ensejam a demissão. Por exemplo: “crime contra a administração pública”; “improbidade 
administrativa”; “lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional”; “corrupção” (art. 132, I, 
IV, X, XI). A conduta ainda pode ser enquadrada em algumas das proibições cuja transgressão também 
poderá ensejar a demissão: “receber propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer espécie, em 
razão de suas atribuições”; “valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da 
dignidade da função pública” (art. 117, IX e XII). 
Vale acrescentar que as últimas duas transgressões apresentadas acima incompatibilizam o ex-servidor para 
nova investidura em cargo público federal, pelo prazo de 5 (cinco) anos (art. 137). 
Assim, em que pese as circunstâncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes funcionais devam ser 
considerados na aplicação da pena; a natureza, a gravidade e os danos decorrentes da conduta de Maria são 
tão relevantes que não é possível impor uma penalidade menos gravoso, pois a infração disciplinar se 
enquadra em diversos dispositivos que ensejam a demissão e até mesmo outras consequências mais 
gravosas. 
Gabarito: errado. 
Com base no disposto no Decreto n.º 6.029/2007 e na Lei n.º 8.112/1990, julgue os itens subsequentes, que 
versam sobre direitos e deveres de servidores públicos. 
37. (Cebraspe – INSS/2016) É proibido ao servidor público atuar como intermediário junto a repartições 
públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo 
grau e de cônjuge ou companheiro. 
Comentário: 
De acordo com o art. 117, inciso XI, da Lei 8.112/1990, é proibido ao servidor “atuar, como procurador ou 
intermediário, junto a repartições públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou 
assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou companheiro”. 
Portanto, a questão reflete uma das vedações aplicáveis aos servidores públicos, exatamente como previsto 
na Lei 8.112/1990. 
Gabarito: correto. 
Ainda com base no disposto na Lei n.º 8.112/1990 e na Constituição Federal de 1988 (CF), julgue os próximos 
itens. 
38. (Cebraspe – DPU/2016) Com referência ao servidor público federal, a responsabilidade 
administrativa e a penal são independentes entre si, podendo cumular-se, salvo no caso de absolvição 
criminal que negue a ocorrência do fato ou a sua autoria. 
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Comentário: 
O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de suas atribuições (art. 121). 
Essas sanções poderão cumular-se, sendo independentes entre si (art. 125). Entretanto, a responsabilidade 
administrativa do servidor será afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência do fato ou 
sua autoria (art. 126). 
Portanto, quando a sentença penal comprovar que não houve a irregularidade (negativa do fato) ou que não 
foi o servidor o responsável (negativa de autoria), não poderá o servidor ser sancionado nas instâncias 
administrativa e civil. Porém,se a absolvição decorrer de outro motivo (como a insuficiência de provas), aí 
não ocorrerá a vinculação das demais instâncias. 
Posto isso, podemos ver a correção da questão. 
Gabarito: correto. 
39. (Cebraspe – DPU/2016) A inassiduidade habitual será apurada mediante procedimento sumário, 
cabendo, nesse caso, a penalidade de remoção ou de advertência. 
Comentário: 
Por inassiduidade habitual entende-se a falta ao serviço, sem causa justificada, por sessenta dias, 
interpoladamente, durante o período de doze meses. Com efeito, a inassiduidade habitual do servidor será 
punida com a demissão (art. 132, III) e não com a advertência ou remoção. 
Ademais, a remoção é apenas uma forma de deslocamento do servidor, dentro do mesmo quadro de pessoal 
(Lei 8.112/1990, art. 36), não podendo ser utilizada como punição por alguma transgressão. 
Gabarito: errado. 
40. (Cebraspe – DPU/2016) Servidor do Instituto Nacional do Seguro Social que agir como procurador 
de seu cônjuge na obtenção de benefício previdenciário violará proibição estabelecida no regime 
disciplinar dos servidores públicos federais. 
Comentário: 
Pelo contrário. O art. 117, XI, pontua que é proibido ao servidor atuar, como procurador ou intermediário, 
junto a repartições públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes 
até o segundo grau, e de cônjuge ou companheiro. 
Gabarito: errado. 
41. (Cebraspe – DPU/2016) É permitido o exercício de mais de um cargo em comissão, desde que seja 
na condição de interino. 
Comentário: 
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O servidor não poderá exercer mais de um cargo em comissão, nem ser remunerado pela participação em 
órgão de deliberação coletiva (art. 119). Entretanto, o referido artigo faz uma ressalva: o servidor ocupante 
de cargo em comissão ou de natureza especial poderá ser nomeado para ter exercício, interinamente, em 
outro cargo de confiança, sem prejuízo das atribuições do que atualmente ocupa, hipótese em que deverá 
optar pela remuneração de um deles durante o período da interinidade. 
Portanto, é permitido o exercício de mais de um cargo em comissão, desde que seja na condição de interino. 
Gabarito: correto. 
42. (Cebraspe – DPU/2016) Ao servidor público federal que tenha recebido certidão emitida por órgão 
público estadual para instruir pedido administrativo é lícito exigir o reconhecimento de firma da 
autoridade estadual. 
Comentário: 
Se a certidão foi emitida por um órgão público, pressupõem-se que ela seja legítima, ou seja, não existe 
dúvida sobre a autenticidade do documento. Assim, não existe motivo para exigir o reconhecimento de 
firma. 
Justamente por esse motivo é expressamente vedado ao servidor, com base no art. 117, III, da Lei 
8.112/1990, recusar fé a documentos públicos. 
Logo, nossa questão está incorreta, pois o servidor não poderia negar fé a documentos públicos. 
Vale acrescentar ainda que a Lei 9.784/1999 dispõe que o reconhecimento de firma somente será exigido 
quando houver dúvida de autenticidade, salvo se houver imposição legal exigindo o reconhecimento. 
Gabarito: errado. 
43. (Cebraspe – TRE PI/2016) Com relação à conduta que a Lei n.o 8.112/1990 impõe ao servidor 
público, assinale a opção correta. 
a) O servidor pode emprestar dinheiro e cobrar juros similares aos bancários, desde que observada a taxa 
média do mercado. 
b) O servidor pode, no turno contrário a sua jornada de trabalho, exercer o comércio, mantendo, por 
exemplo, pequena padaria no bairro em que resida. 
c) O servidor público não pode recusar fé a documentos públicos. 
d) O servidor não pode atuar como procurador junto a repartições públicas, para tratar de benefício 
previdenciário de seu irmão. 
e) O servidor pode ausentar-se do serviço, durante o expediente, para tratar de assunto particular, sem 
prévia autorização do chefe imediato, desde que reponha o tempo em outra oportunidade. 
Comentário: 
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==365932==
a) uma das proibições encontradas na Lei 8.112/1990 é a de praticar usura (emprestar dinheiro, cobrando 
juros exorbitantes) sob qualquer de suas formas (art. 117, XIV). Logo, não é permitido que o servidor 
empreste dinheiro e cobre pagamento de juros por parte do devedor – ERRADA; 
b) outra proibição, desta vez localizada no art. 117, X, é a de participar de gerência ou administração de 
sociedade privada, personificada ou não personificada, exercer o comércio, exceto na qualidade de acionista, 
cotista ou comanditário. Como na alternativa o servidor figura como proprietário, ele não poderá manter a 
padaria – ERRADA; 
c) o servidor também não pode recusar fé a documentos públicos (art. 117, III) – CORRETA; 
d) quase isso. O servidor não pode atuar como procurador ou intermediário junto a repartições públicas, 
salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de 
cônjuge ou companheiro (art. 117, XI) – ERRADA; 
e) essa alternativa está nitidamente incorreta. Com base no art. 117, I, é vedado ao servidor ausentar-se do 
serviço durante o expediente, sem prévia autorização do chefe imediato – ERRADA. 
Gabarito: alternativa C. 
44. (Cebraspe – TRE PI/2016) Ainda sobre a disciplina legal acerca dos servidores públicos, assinale a 
opção correta. 
a) A abertura de sindicância punitiva não interrompe a prescrição. 
b) A responsabilidade civil do servidor público pode decorrer de ato comissivo, doloso ou culposo, que resulte 
em prejuízo ao erário ou a terceiros, mas não de ato omissivo. 
c) Não se admite a cumulação de sanções civis, penais e administrativas. 
d) A incontinência pública do servidor sujeita-se à pena de suspensão. 
e) A ação disciplinar prescreve em cinco anos quanto às infrações punidas com demissão, cassação de 
aposentadoria ou disponibilidade e destituição de cargo em comissão. 
Comentário: 
a) a abertura de sindicância ou a instauração de processo disciplinar interrompe a prescrição, até a decisão 
final proferida por autoridade competente (art. 142, § 3º) – ERRADA; 
b) a responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo 
ao erário ou a terceiros (art. 122) – ERRADA; 
c) pelo contrário. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-se, sendo independentes entre 
si (art. 125) – ERRADA; 
d) a incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição, constituem infrações passíveis de demissão 
(art. 132, V) – ERRADA; 
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e) agora sim! Esse é o exato texto do art. 142, I: “Art. 142. A ação disciplinar prescreverá: I - em 5 
(cinco) anos, quanto às infrações puníveis com demissão, cassação de aposentadoria ou disponibilidade e 
destituição de cargo em comissão” – CORRETA. 
Gabarito: alternativa E. 
45. (Cebraspe – Funpresp-Jud/2016) A penalidade de demissão aplicada a Rafael é a prevista em lei 
para os casos de acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas. 
Comentário: 
Nossa resposta é encontrada na Lei 8.112/1990. Lá podemos ver que a demissão é a penalidade aplicada aos 
seguintes casos (art. 132): (i) crime contra a administração pública;(ii) abandono de cargo; (iii) inassiduidade 
habitual; (iv) improbidade administrativa; (v) incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição; (vi) 
insubordinação grave em serviço; (vii) ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo em legítima 
defesa própria ou de outrem; (viii) aplicação irregular de dinheiros públicos; (ix) revelação de segredo do 
qual se apropriou em razão do cargo; (x) lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional; (xi) 
corrupção; (xii) acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas; (xiii) transgressão dos incisos IX 
a XVI do art. 117. Por esse motivo, temos a correção da assertiva. 
Gabarito: correto. 
É isso! 
Bons estudos. 
HERBERT ALMEIDA. 
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@profherbertalmeida 
 
/profherbertalmeida 
 
/profherbertalmeida 
 
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Se preferir, basta escanear as figuras abaixo: 
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APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Queridos alunos!!
Sabemos que os resumos das disciplinas são fundamentais para fixação de conteúdos e,
também, para realização de revisões. Um resumo bem feito garante que os principais pontos
de cada matéria sejam revisados de forma rápida, aumentando a produtividade dos estudos
e a eficiência das revisões.
Além disso, sabemos que, principalmente para os grandes concursos, o número de
matérias cobradas no edital é muito grande. Dessa forma, além de revisar os pontos marcados
em seus materiais, um bom resumo pode encurtar o tempo de revisão, garantindo, assim, que
todo o material possa ser revisado em um período de tempo mais curto.
Com isso em mente, apresentamos a vocês o Resumo de Administração Geral - Teorias
da Administração. Trata-se de um material pensado para lhe ajudar em todo esse processo,
visando, inclusive, uma economia de tempo de confecção de materiais, tempo que é o bem
mais precioso de um concurseiro, não é mesmo?
Esperamos poder ajudá-los!
Conte sempre com o Estratégia em sua caminhada!
Estratégia Concursos
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RESUMO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Teorias da Administração
● Conceito: As Teorias da Administração podem ser agrupadas segundo suas
ênfases (nas tarefas, na estrutura, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia). É
importante destacar que as teorias não são contrárias umas às outras, mas
antes, se complementam. Pode haver uma crítica aos conceitos defendidos por
uma teoria anterior. No entanto, essa crítica vai gerar o desenvolvimento de
proposições mais complexas, mas que ainda integram muito o defendido
anteriormente, porém de forma mais aperfeiçoada.
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● Podemos citar como principais teorias administrativas:
○ Administração Científica (Taylorismo): com ênfase nas tarefas, buscava a
racionalização do trabalho no nível operacional, ou seja, o foco era no
empregado. Apesar de apresentar como vantagens a produtividade e a
eficiência, não levava em consideração as necessidades sociais dos
funcionários.
○ Teoria Burocrática (Weber): com ênfase na estrutura, tinha como objetivo
a racionalidade organizacional e a organização formal (baseada em
regras e normas). Foco na organização inteira. Apresentava muita rigidez
e lentidão, apesar de ter como vantagens a consistência e a eficiência.
○ Teoria Clássica (Fayol): também apresentava ênfase na estrutura. No
entanto, o foco estava no gerente (visão de cima para baixo). Defendia o
planejamento como uma das funções principais do administrador, o
qual teve a profissionalização de seu papel como gerente.
○ Teoria das Relações Humanas: como o próprio nome já indica, sua ênfase
estava nas pessoas. Iniciada a partir da experiência de Hawthorne (análise
das relações da produtividade com a iluminação da fábrica de
equipamentos eletrônicos de Hawthorne), defendia um enfoque na
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organização informal, na comunicação, liderança, motivação e
dinâmicas de grupo.
○ Teoria Estruturalista: apresenta ênfase tanto na estrutura como no
ambiente. Sendo assim, ela tem uma abordagem plural que observa a
organização, tanto no seu aspecto formal quanto informal, e também o
ambiente e como a organização interage e aprende com ele.
○ Teoria Neoclássica: ênfase na estrutura. Sustenta-se na prática da
Administração, na reafirmação dos princípios da Teoria Clássica e gerais da
Administração, porém de forma redimensionada.
○ Teoria Comportamental: ênfase nas pessoas. Apresenta um enfoque
behavorista. Apesar dela ser decorrente da Teoria das Relações Humanas,
ela oferece uma visão do comportamento inserido no contexto
organizacional.
○ Teoria Contingencial: ênfase no ambiente e na tecnologia. Defende
tanto que não há uma melhor maneira de organizar, como também que
uma forma de organizar pode não ser eficaz da mesma forma em todas as
situações.
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