Treinamento e Desenvolvimento

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TSE - Concurso Unificado (Técnico
Judiciário - Área Administrativa)
Administração Pública e Gestão
Autor:
Stefan Fantini
01 de Março de 2024
Stefan Fantini
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Índice
..............................................................................................................................................................................................1) Treinamento e Desenvolvimento. Educação Corporativa - CESPE/CEBRASPE - PDF SIMPLIFICADO 3
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CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
Nesse ambiente cada vez mais dinâmico, mutável, globalizado e competitivo em que vivemos, 
torna-se essencial que as organizações estejam em contínua adaptação, para que consigam 
encarar e se adaptar aos novos desafios e inovações. 
É nesse contexto que se destaca a importância das pessoas, as quais constituem o principal 
patrimônio da organização. São as pessoas que conduzem os negócios organizacionais e fazem as 
coisas acontecerem. As pessoas constituem o principal diferencial competitivo das organizações. 
Portanto, a organização deve se preocupar continuamente com a aprendizagem humana, para 
que os funcionários estejam constantemente adquirindo novas competências, com o objetivo de 
que sejam capazes de conduzir a organização ao alcance de seus objetivos. 
A aprendizagem humana pode ser dar através da informação, da instrução, do treinamento, do 
desenvolvimento e da educação. Vejamos, a seguir, cada um desses conceitos (do menor, para o 
maior “nível de complexidade”)1: 
Informação: Trata-se de ações educacionais de curta duração (por exemplo: aulas, roteiros, 
manuais, etc.). Em outras palavras, são módulos ou unidades organizadas de informações e 
conhecimentos, disponibilizados em diferentes meios (textos impressos, links, banco de 
dados, folhetos, etc.). 
Instrução: Trata-se de orientações baseadas em objetivos instrucionais. Em outras 
palavras, são formas simples de estruturação de eventos de aprendizagem, utilizadas para 
transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira simples e fácil. São realizadas 
com o apoio de cartilhas, manuais, roteiros, aulas, etc. 
Treinamento: Trata-se de ações educacionais de curta e média duração, que tem por 
objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. São utilizados textos, 
exercícios, provas, etc. Por exemplo: cursos e oficinas. 
Ou seja, o treinamento é voltado para as atividades funcionais “atuais” do indivíduo 
(tarefas do cargo “atual” do indivíduo). 
O treinamento tem por objetivo qualificar o indivíduo para o desempenho eficaz de tarefas 
específicas e mensuráveis. 
É orientado para o presente e para o cargo “atual”. 
 
1 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em 
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140 
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Desenvolvimento: Trata-se do conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem 
que a organização proporciona ao indivíduo, com o objetivo de apoiar seu crescimento 
profissional (sem direcioná-lo a um caminho profissional específico). 
Em outras palavras, são ferramentas de apoio e estímulo a programas de 
autodesenvolvimento, tais como os programas de qualidade de vida e os programas de 
gestão de carreira. Por exemplo: oficinas, cursos, seminários, palestras. 
Ou seja, o desenvolvimento busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo 
de desenvolvê-lo profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências 
futuramente (por exemplo, para ocupar outros cargos futuramente na organização). 
O desenvolvimento tem como foco explorar o potencial de “crescimento” do indivíduo para 
desempenhar cargos futuros na organização (visa à carreira). 
É orientado para o futuro e para o indivíduo. 
Educação: Trata-se do conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que tem 
por objetivo a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários. Por exemplo: 
cursos técnicos profissionalizantes, graduação, especialização, mestrado profissional, 
doutorado, etc. 
Conforme se observa, tratam-se de conceitos bastante relacionados que compõem o Sistema de 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) da organização. 
 
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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O processo de Treinamento e Desenvolvimento (processo de T&D) tem as seguintes finalidades2: 
- Adequar o indivíduo à cultura da organização 
- Mudar atitudes 
- Desenvolver Pessoas 
- Preparar e desenvolver talentos para a organização 
- Desenvolver as competências dos indivíduos. Ou seja, aprimorar os conhecimentos, as 
habilidades técnicas e as competências comportamentais dos indivíduos. 
- Adaptar os indivíduos para lidarem com a modernização da organização 
- Desfrutar da competência humana 
- Preparar pessoas para serem remanejadas 
- Passar informações “adiante” 
- Reduzir custos na busca por objetivos organizacionais 
 
O autodesenvolvimento consiste em um processo consciente de investimento no aprendizado e 
no desenvolvimento de novas habilidades. Trata-se do indivíduo “assumir a responsabilidade” 
pelo seu próprio processo evolutivo. O autodesenvolvimento consiste em um processo contínuo 
de aprimoramento pessoal e profissional e envolve a busca de novos conhecimentos, habilidades 
e experiências. 
 
 
 
1 – Treinamento 
Conforme vimos, o treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que 
tem por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. Ou seja, o treinamento é 
voltado para as tarefas do cargo atual do indivíduo. É orientado para o presente. 
Nesse sentido, Chiavenato explica que “o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim 
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas.” 
 
2 Baseado especialmente em ARAÚJO, Luis César. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração 
organizacional: edição compacta. ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. p.80 
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Chiavenato reúne alguns conceitos de Treinamento na visão de renomados autores. Vejamos: 
Treinamento “é o processode desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-
los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos 
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em 
seus cargos influenciando seus comportamentos”.3 
Treinamento “é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que 
necessitam para desempenhar seus cargos”.4 
Treinamento “é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na 
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as 
atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os 
empregados a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades”.5 
Treinamento “é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente 
permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. 
Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. 
Isso significa mudar o que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes 
diante do trabalho e suas alterações com os colegas ou supervisor”.6 
Treinamento “é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e 
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em 
função de objetivos previamente definidos”.7 
 
 
1.1 – Conteúdo do Treinamento e Mudanças de Comportamento 
Chiavenato explica que o treinamento desencadeia algumas mudanças no comportamento dos 
indivíduos, a depender do “conteúdo” de cada treinamento. 
De acordo com o autor, existem 05 tipos de mudanças no comportamento decorrentes do 
treinamento. Vejamos8: 
 
3 CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
p.310 
4 CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
p.310 
5 IVANCEVICH (1995) apud Idib 
6 CENZO (1996) apud Idib 
7 CHIAVENATO (2010) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 
2014. p.310 
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Transmissão de Informações: Busca-se aumentar o conhecimento dos indivíduos. 
Normalmente, isso é feito através da transmissão de informações gerais sobre a 
organização, sobre os produtos e serviços da organização, sobre as regras, regulamentos, 
políticas e diretrizes da organização, etc. 
Desenvolvimento de Habilidades: Busca-se melhorar as habilidades e a destreza dos 
indivíduos. Por exemplo: habilitando o indivíduo para manejar equipamentos e máquinas, 
para executar e operar tarefas, etc. 
Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes): Busca-se desenvolver ou 
modificar o comportamento dos indivíduos. Normalmente, isso é feito através da mudança 
de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, através da conscientização e 
sensibilização dos indivíduos com os clientes internos e externos, etc. 
Desenvolvimento de Conceitos: Busca-se aumentar o nível de “abstração” do indivíduo, 
para que ele seja capaz de lidar com “ideias” e “conceitos” e pensar de forma mais “ampla” 
e “global”. 
Desenvolvimento de Competências: Busca-se criar e desenvolver competências 
individuais, que estejam alinhadas com os objetivos da organização. 
 
Em uma de suas obras, Chiavenato não leva em consideração o último tipo de mudança 
de comportamento (desenvolvimento de competências). 
 
Portanto, a banca poderá cobrar apenas 04 tipos de mudanças no comportamento: 
 
- Transmissão de Informações 
- Desenvolvimento de Habilidades 
- Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes) 
- Desenvolvimento de Conceitos 
 
1.2 – Tipos de Treinamento 
O treinamento pode ser dividido em 04 tipos9: 
Treinamento Técnico-operacional: tem por objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar 
atividades e tarefas específicas. É realizado em curto prazo. 
 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.311 
9 RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. 
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Treinamento de Integração: consiste em ações intensivas de treinamento inicial, 
destinadas aos novos membros da organização. O objetivo é “familiarizar” e adaptar os 
novos funcionários com a linguagem, uso, costumes, cultura, normas, padrões de 
comportamento, estrutura, missão, visão, valores e principais produtos e serviços da 
organização. 
Treinamento Gerencial: tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas, 
administrativas e comportamentais do indivíduo. É realizado em longo prazo. 
Treinamento Comportamental: tem por objetivo desenvolver ou modificar atitudes dos 
indivíduos. 
 
1.3 – Etapas do Processo de Treinamento 
1.3.1 - 04 Etapas (visão de Chiavenato) 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto pelas seguintes etapas: 
Diagnóstico: trata-se da etapa onde ocorre o levantamento das necessidades (carências) de 
treinamento. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
Desenho / Planejamento / Plano Instrucional: trata-se da etapa onde é elaborado o projeto 
(ou programa) de treinamento, com o objetivo de atender às necessidades anteriormente 
diagnosticadas. Ou seja, nessa etapa é realizado o desenho do programa de treinamento. É 
nessa etapa que é realizada a programação do treinamento. 
Implementação / Aplicação / Execução: trata-se da etapa onde o programa de treinamento 
é executado e conduzido. 
Avaliação: trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de 
treinamento. 
 
 
Diagnóstico
Desenho
Implementação
Avaliação
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Vejamos, a seguir, maiores detalhes sobre cada uma das 04 etapas do processo de treinamento na 
visão de Chiavenato. 
 
1.4 – Descrição das Etapas do Processo de Treinamento (Chiavenato) 
1.4.1 – Diagnóstico (Levantamento das Necessidades de Treinamento) 
Nessa etapa, busca-se levantar quais são as necessidades de treinamento. Ou seja, busca-se 
encontrar quais são as “carências” dos funcionários. 
De acordo com Borges-Andrade, as necessidades de treinamento são descrições de lacunas (gap) 
de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) no trabalho. O GAP de competências é a 
diferença entre as “competências necessárias” ao alcance dos objetivos e as “competências atuais” 
que o indivíduo possui.10 
Chiavenato, por sua vez, explica que as necessidades de treinamento “são carências de preparo 
profissionais das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e 
aquilo que ela realmente sabe e faz”.11 
Nesse sentido, as avaliações de necessidades têm por objetivo diagnosticar ou prognosticar as 
necessidades de treinamento. Ou seja, o levantamento das necessidades pode ser realizado tanto 
de forma reativa (com o objetivo de levantar as necessidades para “carências atuais”) ou de forma 
proativa/prospectiva (com o objetivo de levantar possibilidades de melhorias para “cenários 
futuros”). 
O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado de forma contínua (afinal, a 
“rotatividade” de pessoal, e a constante mutação organizacional, faz com que as carências de 
treinamento mudem de tempos em tempos). Portanto, a organização deve buscar constantemente 
identificar as carências e o gap de competências. 
Pode-sedizer que o treinamento estratégico é aquele em que o levantamento das necessidades 
de aprendizagem resulta em programas de capacitação alinhados com a estratégia e com valores 
organizacionais. 
 
05 Níveis de Análise do Levantamento das Necessidades de Treinamento 
O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) pode ser realizado em 05 níveis de 
análise12: 
 
10 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos 
para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224 
11 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.317 
12 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.318 
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1 - Análise Organizacional (Análise da Organização Total): trata-se da análise realizada a 
partir do diagnóstico da organização como um todo. Busca-se verificar quais aspectos da 
missão, da visão e dos objetivos estratégicos organizacionais que o treinamento deve 
atender. 
2 - Análise das Competências Organizacionais Requeridas: trata-se da análise que busca 
identificar as “competências organizacionais necessárias” ao alcance dos objetivos e as 
“competências organizacionais atuais” da empresa, com o objetivo de indicar o “gap de 
competências”. Ou seja, o objetivo é identificar quais competências devem ser adquiridas 
ou desenvolvidas para o alcance dos objetivos. 
3 - Análise dos Recursos Humanos: trata-se da análise realizada a partir do perfil dos 
funcionários, com o objetivo de determinar quais são os comportamentos, atitudes, 
conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos possam contribuir para 
o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
4 - Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações e Tarefas): trata-se da análise 
realizada em relação aos requisitos e especificações dos cargos. Busca-se determinar quais 
são as habilidades, as destrezas e as competências que os indivíduos devem desenvolver 
para desempenhar adequadamente as tarefas do cargo. 
5 - Análise do Treinamento: trata-se da análise realizada com base nos objetivos e nas 
metas do próprio treinamento. Ou seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são 
utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de 
treinamento. 
 
Alguns autores consideram apenas 03 níveis: 
 
- Análise Organizacional (Análise da Organização Total) 
- Análise dos Recursos Humanos 
- Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações e Tarefas) 
 
03 Níveis de Análise do Levantamento das Necessidades de Treinamento (visão de Goldstein) 
De acordo com Goldstein, existem 03 tipos (níveis) de análises que devem ser realizadas, 
sequencialmente, para o diagnóstico das necessidades. Vejamos, na ordem, quais são essas 
análises:13 
 
13 Goldstein (1991) apud MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e do método quase-experimental 
para avaliações de ações educacionais. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 180-199, jan./jun. 2007. 
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1° – Análise organizacional: contempla a identificação dos resultados organizacionais a 
serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais capazes de 
interferir na execução do programa de T&D, e na observação dos efeitos da ação 
educacional. Contempla aspectos da estrutura, da estratégia e da cultura organizacional. 
2° – Análise de tarefas (Análise de operações e tarefas): são descritas as atividades e as 
condições sobre as quais estas atividades são realizadas, bem como os conjuntos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridos dos indivíduos para o bom 
desempenho do trabalho. Envolve aspectos como processos de trabalho, espaços 
ocupacionais e cargos. 
3° – Análise individual: momento em que a organização identifica o repertório “atual” de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes existentes na organização, com o objetivo de 
identificar as “lacunas” de CHAs (gap de competências) que justificam a participação de 
indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional. 
 
Ferramentas de Diagnóstico 
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado com o apoio de diversas 
ferramentas, tais como: 
- Questionários 
- Formulários de Avaliação de Desempenho dos Funcionários 
- Observação Direta “in loco” dos trabalhos realizados 
- Análise de Cargos 
- Entrevistas com os Funcionários 
- Entrevistas com Gestores/Chefes 
- Reuniões entre departamentos 
- Aplicação de testes e exames. 
- Relatórios 
- Solicitação direta do funcionário ou do Gestor (Chefia) 
 
Indicadores de Necessidade de Treinamento 
Além do método de levantamento de necessidades, Chiavenato explica que existem alguns 
indicadores que apontam a existência da necessidade de realizar o treinamento. Esses 
indicadores podem ser a priori ou a posteriori. Vejamos14: 
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, irão provocar necessidades futuras 
de treinamento. Por exemplo: 
 
14 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.318 
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- Expansão da organização 
- Admissão de novos funcionários 
- Redução do número de funcionários 
Indicadores a posteriori: são problemas que indicam a necessidade “atual” de 
treinamento. Em outras palavras, indicam problemas decorrentes de necessidades de 
treinamento já existentes. Por exemplo: 
- Problemas de produção, tais como: 
-baixa qualidade da produção 
-baixa produtividade 
 
- Problemas de pessoal, tais como: 
-relações deficientes entre o pessoal 
-número excessivo de queixas 
-mau atendimento ao cliente 
 
1.4.2 – Desenho do Programa de Treinamento 
Trata-se da etapa onde é realizado o planejamento das ações de treinamento. O programa de 
treinamento deve ter objetivos instrucionais específicos e bem definidos. 
De acordo com Chiavenato, a etapa de desenho do programa de treinamento envolve a definição 
de 07 ingredientes básicos15: 
-Quem deve ser treinado 
-Como treinar 
-Em que treinar 
-Por quem treinar 
-Onde treinar 
-Quando treinar 
-Para que treinar 
 
1.4.3 – Implementação (Aplicação / Execução) 
É nessa etapa que o programa de treinamento é executado e conduzido. Trata-se de colocar em 
prática tudo aquilo que foi planejado. Essa etapa inclui desde a divulgação do treinamento aos 
funcionários até a realização, de fato, do treinamento. O treinamento pode ser realizado por meio 
da utilização de diversas técnicas de treinamento. 
Mais à frente, nessa aula, veremos os principais tipos e técnicas de treinamento. 
 
15 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.319 
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1.4.4 – Avaliação 
A avaliação tem por objetivo verificar a eficiência, a eficácia e a efetividade do programa de 
treinamento. Busca-se avaliar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da 
organização, dos indivíduos e dos clientes. 
Trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de treinamento. 
 
Medidas para Avaliação 
De acordo com Chiavenato, as principais medidaspara avaliar o treinamento são16: 
Custo: qual foi o valor investido no programa de treinamento? 
Qualidade: como o programa atendeu às expectativas? 
Serviço: o programa atendeu às necessidades dos participantes? 
Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos? 
Resultados: quais foram os resultados obtidos com o programa? 
 
Resultados Esperados com os Programas de Avaliação (Indicadores) 
De acordo com Chiavenato, a avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em 04 
níveis: Organizacional; Recursos Humanos; dos Cargos; de Treinamento. 
O que se espera, é que os programas de treinamento proporcionem resultados positivos em cada 
um desses níveis. 
Vejamos, a seguir, os principais resultados esperados em cada um desses níveis (resultados que, 
consequentemente, devem ser avaliados – funcionam como indicadores)17: 
Avaliação no nível organizacional: 
 
-Aumento da eficácia organizacional. 
-Melhora da imagem da empresa. 
-Melhora do clima organizacional. 
-Melhor relacionamento entre empresa e funcionários. 
 
16 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.327 
17 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.329 
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-Melhor atendimento ao cliente. 
-Facilidade de mudanças e inovação. 
-Aumento da eficiência. 
-Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 
Avaliação no nível de recursos humanos: 
-Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. 
-Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. 
-Elevação dos conhecimentos das pessoas. 
-Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. 
-Aumento das competências das pessoas. 
-Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT). 
Avaliação no nível dos cargos: 
-Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. 
-Melhora do espírito de grupo e da cooperação. 
-Aumento da produtividade. 
-Melhora da qualidade. 
-Redução do índice de acidentes no trabalho. 
-Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 
Avaliação no nível de treinamento: 
-Alcance dos objetivos do treinamento. 
-Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 
Vale dizer, ainda, que programas de treinamento relacionados à diversidade, atualmente 
utilizados em diversas organizações, trazem benefícios à comunicação, às relações sociais, ao 
desempenho individual e organizacional e à equidade no ambiente de trabalho.18 
 
Modelo de Avaliação de Kirkpatrick (04 níveis de avaliação) 
De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados que devem ser considerados na 
avaliação do programa de treinamento19: 
1 - Reação (Satisfação): é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação 
dos participantes quanto à experiência do treinamento. São avaliados aspectos como: se o 
 
18 CEBRASPE (2020) 
19 KIRKPATRICK (1998) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 
4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.328 
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instrutor atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é 
confortável e se o participante recomendaria o treinamento a outras pessoas. 
2 - Aprendizado (Aprendizagem): avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem. 
Ou seja, busca-se avaliar se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se 
mudou suas atitudes e comportamentos em função do treinamento. 
3 - Impacto no comportamento (Impacto no desempenho / aplicação): avalia o impacto no 
trabalho, gerado pelas novas habilidades de aprendizagem e pela adoção de novas atitudes 
que mudam o comportamento. 
As mudanças de comportamento podem ser avaliadas por métodos como a observação 
direta, a avaliação 360° ou pesquisas com os funcionários. 
Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está funcionando 
conforme o esperado (ou há algo “estranho” no programa de treinamento). 
Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem 
apoiar a mudança comportamental, tais como: o papel de apoio do gerente e; um clima 
organizacional favorável que facilite e incentive a adoção de um novo comportamento. 
4 - Impacto nos resultados da organização: trata-se de medir o impacto do treinamento nos 
resultados do negócio. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a 
lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um 
propósito definido nesse sentido. O treinamento também pode gerar valor e criar 
vantagens competitivas para a organização. 
Posteriormente (com base nas ideias de Phillips), foi incluído um quinto nível na avaliação do 
programa treinamento: 
5 - Retorno do investimento (Return on Investment - ROI): Significa o valor que o 
treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento. 
*Fique atento: A banca poderá ou não considerar esse 5° nível no modelo de Kirkpatrick. 
Conforme explica Borges-Andrade, “a literatura especializada tem mostrado que os 
relacionamentos entre esses níveis nem sempre são significativos ou estão na direção 
tradicionalmente prevista”. 20 
Em outras palavras, cada um desses níveis é indicador do sucesso no treinamento. Contudo, não se 
pode afirmar que há qualquer correlação entre eles. 
 
 
20 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. GAMA, Ana L. G.. Treinamento: análise do relacionamento da avaliação nos níveis de reação, aprendizagem e 
impacto no trabalho. Rev. adm. contemp. vol.4 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2000 
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Modelo de Avaliação de Phillips (05 níveis de avaliação) 
Phillips, por sua vez, propõe um modelo composto por 05 níveis de avaliação21: 
Reação, Satisfação, e planejamento de ação: Mede a satisfação dos participantes, e 
também a intenção de como os participantes planejam aplicar no trabalho o que 
aprenderam com o treinamento. 
Aprendizado (Aprendizagem): O foco deste nível está em medir o que os participantes 
aprenderam durante o programa. 
Aplicação no trabalho: Neste nível de avaliação são utilizados vários métodos de 
acompanhamento, para verificar se os participantes aplicaram no trabalho o que eles 
aprenderam com o treinamento. 
Resultados empresariais (Impacto): São medidas focalizadas nos resultados atuais 
alcançados pelos participantes do programa de treinamento, e se os conhecimentos 
adquiridos no programa foram aplicados com êxito. Ou seja, busca-se mensurar o quanto 
os resultados organizacionais foram impactados pelo programa de treinamento. Em outras 
palavras, busca-se avaliar a efetividade do programa de treinamento. São utilizadas 
medidas como: produção, qualidade, custos e satisfação do cliente. 
Retorno do investimento (ROI): O objetivo, neste nível, é comparar os benefícios 
monetários do programa com os custos do programa de treinamento. Busca-se identificar 
a relação custo x benefício do programa de treinamento. 
 
1.5 – Técnicas de Treinamento 
1.5.1 - Classificação das Técnicas de Treinamento 
De acordo com Chiavenato, as técnicas de treinamento podem ser classificadas da seguinte 
maneira22: 
 
Classificação Quanto ao Uso 
Técnicas Orientadas para o Conteúdo: essas técnicas são utilizadas para transmitir 
informações e conhecimentos. Por exemplo: Leitura, instrução programada, instrução 
assistida por computador, utilização de recursos audiovisuais, etc. 
 
21 PHILLIPS (2003) apud SGARBI, Paula V.M. M. OLIVA, Eduardo C. SILVA, Laércio B. Retorno do Investimento em Treinamento — Uma Abordagem de Múltiplos 
Casos. EnANPAD. Rio de Janeiro, Setembro de 2008. 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.324 
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Técnicas Orientadas para o Processo: essas técnicas são utilizadas para alterar atitudes e 
comportamentos, bem como desenvolver as habilidades interpessoais dos indivíduos. 
Tratam-se de técnicas que buscam influenciar a mudança de comportamento ou atitude 
dos indivíduos. Ou seja, é o próprio “processo de treinamento” que traz o aprendizado. Por 
exemplo: dramatização (role-playing), treinamento de grupos, treinamento da sensitividade, 
etc. 
Técnicas Mistas (orientadas para o Conteúdo e para o Processo): são técnicas que 
misturam as duas abordagens anteriores. Ou seja, além de transmitirem informações e 
conhecimentos, também buscam alterar atitudes e comportamentos dos indivíduos e 
desenvolver suas habilidades interpessoais. Por exemplo: estudos de casos, jogos, 
simulações, conferências e técnicas on the job. 
Classificação Quanto ao Tempo 
Técnicas utilizadas Antes do Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para o 
treinamento dos novos funcionários. Por exemplo: programa de indução, treinamento de 
integração. 
Técnicas utilizadas Após o Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para funcionários 
que já fazem parte da organização. Por exemplo: treinamento no local de trabalho 
(treinamento em serviço) e treinamento fora do local de trabalho. 
Classificação Quanto ao Local 
Técnicas utilizadas no Local de Trabalho: são técnicas utilizadas no próprio local de 
trabalho. O funcionário “aprende na prática”. Ou seja, o treinamento no local de trabalho é 
realizado durante a execução das tarefas, não sendo necessário “retirar” o funcionário do 
local de trabalho. Normalmente, esse tipo de treinamento propicia um maior aprendizado. 
Por exemplo: treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos, 
orientação da chefia, participação em grupos e comitês, etc. 
Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: são técnicas utilizadas fora do local de 
trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local “específico”, devidamente 
preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de treinamento é que o indivíduo 
treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento. Por exemplo: aulas, filmes, vídeos, 
palestras, painéis, estudos de caso, dramatização, seminários, simulações, jogos 
empresariais, debates/discussão em grupo, etc. 
 
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1.5.2 - Técnicas de Treinamento Individual 
As principais técnicas de treinamento individual são as seguintes23: 
Treinamento no Cargo / Treinamento no Serviço (On the job training): Por não exigir 
equipamentos ou ambientes “específicos”, é uma técnica muito utilizada pelas 
organizações. Aqui, o funcionário “aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas 
diárias. 
Treinamento em Classe: Nessa técnica, o treinamento é realizado dentro de uma sala de 
aula, com a presença de um instrutor/treinador (que transmite o conteúdo do 
treinamento). Trata-se de uma técnica bastante utilizada pelas organizações. 
Treinamento de Aprendizagem: Essa técnica envolve a combinação da aprendizagem 
“formal” de longo prazo com o treinamento no cargo. Busca-se obter as vantagens de 
ambas as técnicas, com o objetivo de desenvolver trabalhadores qualificados. 
Leitura: é uma técnica muito utilizada para transmitir informações e conhecimentos ao 
indivíduo. Consiste em uma técnica na qual o instrutor lê o conteúdo a um grupo de 
ouvintes (treinandos). A técnica de leitura envolve uma via de “mão única”. A vantagem é 
que o instrutor (leitor) consegue expor aos treinandos uma boa quantidade de informação 
em um período específico de tempo. Contudo, uma desvantagem é que, por ser uma via de 
“mão única”, os treinandos adotam uma postura passiva (portanto, apesar de ser uma 
técnica adequada para a “transmissão” de informações; é uma técnica inadequada para 
promover mudanças de atitudes e comportamentos). 
Instrução Programada: trata-se de uma técnica que não requer a presença de instrutores. 
Essa técnica consiste em transmitir pequenas partes das informações individualmente aos 
treinandos (geralmente, na forma de questões de múltipla escolha), e o treinando responde 
essas perguntas, com o objetivo de avaliar se ele entendeu o conteúdo e a informação. 
Em outras palavras, a instrução programada consiste em “segregar” o conteúdo a ser 
transmitido em diversas pequenas “partes” logicamente encadeadas. A transmissão do 
conteúdo é realizada sem a condução ou orientação do instrutor. 
A vantagem é que essa técnica pode ser realizada através do computador, e o treinando 
pode aprender em qualquer horário e local. 
Essa técnica também é conhecida como autoinstrução (ou aprendizagem autodirigida). 
Existem dois sistemas de instrução programada24: 
 
23 Baseado especialmente em CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.325-326 
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Sistema Linear (extrínseco): parte do princípio de que o processo de aprendizagem 
dos treinandos é inibido por erros. Desta forma, esse sistema utiliza um esquema 
que tem sucessivos elementos das lições, utilizando pequenas e repetitivas 
informações. 
Sistema Ramificado (intrínseco): tem por característica lições maiores e mais 
complexas, demandando maior esforço do treinando para assimilação das 
informações. 
Treinamento à distância: Trata-se de uma técnica bastante utilizada na atualidade. O 
treinando tem acesso ao material de ensino e estuda “sozinho”, fora do local de trabalho. 
Requer bastante disciplina por parte do treinando. É considerada uma técnica de 
autodesenvolvimento. 
Treinamento Baseado em Computador (Computer-based training – CBT): trata-se de uma 
técnica de treinamento que utiliza a Tecnologia da Informação. Pode ser realizada através 
de CDs, DVDs e multimídias (como gráficos, animações, filmes, áudio e vídeos). 
E-learning (online training / web-based training – WBT): técnica que utiliza tecnologias da 
internet (rede de computadores) para entregar uma ampla variedade de soluções que 
aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas. A vantagem é que o treinando 
pode realizar o treinamento em qualquer lugar que possua o acesso à internet. 
Rodízio de Funções: Consiste em uma “rotatividade interna”, possibilitando que o 
treinando passe por diversos setores e cargos da organização (independente da 
similaridade com o seu cargo). Busca-se que o treinando adquira um maior “entrosamento” 
e assimile conteúdos diversos. O rodízio de funções fornece ao treinando uma visão 
holística (global) da organização. 
 
1.5.3 - Técnicas de Treinamento Coletivo 
De acordo com Mello, as principais técnicas de treinamento coletivo são as seguintes25: 
Reunião de debates (Técnica de Discussão): Trata-se de uma reunião onde são debatidos e 
discutidos problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho. É uma técnica 
recomendada para obtenção e assimilação de teoria, conceitos e mudança de 
comportamento. É mais recomentada para grupos pequenos. 
A discussão requer aptidões, criatividade e preparação. Por isso, não é aconselhável utilizá-
la para treinar funcionários recém-chegados na organização. 
 
24 MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade dotrabalho. Rio de Janeiro, FGV: 
Dezembro de 2009. 
25 MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade do trabalho. Rio de Janeiro, FGV: Dezembro de 2009. pp. 42-45 
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Demonstração: Pode ser utilizada tanto para o treinamento grupal (mais comum) quanto 
para o treinamento individual. Trata-se de uma técnica que tem por objetivo apresentar 
“na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta técnica, o treinador demonstra a 
operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente, a operação é executada pelos 
treinandos. 
Dramatização (Representação de Papéis): Baseia-se em uma representação dramatizada 
(uma espécie de “teatro”) da situação real de trabalho. É empregada especialmente em 
situações que envolvam tarefas que lidem com o público. Os participantes adotam cargos 
fictícios, simulando possíveis soluções. 
Brainstorming: O Brainstorming, também chamado de “Tempestade de Ideias” 
(“Tempestade Cerebral”), é uma ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas 
criativas para solução de problemas ou para o aproveitamento de oportunidades. 
Essa técnica consiste em reunir um grupo de pessoas para que elas exponham suas 
opiniões, ideias ou sugestões. Os participantes são estimulados e incentivados a produzir, 
sem qualquer crítica ou censura, o maior número de ideias e sugestões sobre determinado 
assunto ou problema.26 
No treinamento, essa técnica estimula tanto a “criatividade” dos indivíduos, quanto 
aprimora a habilidade de ouvir, pois somente depois de ouvidas as ideias é que elas 
poderão ser associadas aos problemas em questão. 
Estudo de Caso: Tratam-se de discussões organizadas e sistemáticas de casos da vida real. 
Portanto, é necessário que tenha ocorrido alguma situação específica (como um 
acontecimento real na empresa), de forma a proporcionar “conteúdo” para discussão. 
Busca-se, através da discussão, estudar o caso para encontrar possíveis soluções. 
Vale destacar que nem sempre existe apenas uma solução correta para o caso apresentado. 
O que se busca, na verdade, é induzir os treinandos a buscarem as melhores alternativas, a 
partir de experiências e conhecimentos. 
Painel: Essa técnica consiste na reunião de especialistas (entre 03 e 06), que “discutem” 
assuntos específicos, sob a supervisão de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de pessoas 
assiste às discussões. 
Simpósio: Trata-se de uma técnica bastante semelhante ao painel. No Simpósio, 02 ou mais 
especialistas analisam assuntos específicos. Contudo, a diferença em relação ao painel, é 
que o Simpósio possui um caráter mais formal, cujo propósito é direcionar, aos 
participantes, trabalhos de pesquisa e reflexão. 
 
26 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.263 
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Jogo de Empresas (Jogos Administrativos / Jogos de Negócios): Essa técnica utiliza uma 
simulação frente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regras e 
envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismo é uma das principais vantagens do Jogo 
de Empresas. 
Nesse processo, os treinandos costumam tomar vários tipos de decisões que normalmente 
não seria possível tomar em outros casos. Vale destacar que não existem decisões “certas” 
ou “erradas”. Ou seja, o treinando não é “castigado” caso tome alguma decisão impensada 
ou precipitada. O que se busca é estimular o olhar do treinando sob novas perspectivas e 
novos ângulos, para que ele seja capaz de utilizar outras estratégias. 
 
1.6 – Desenho Instrucional – Modelo ADDIE 
O Desenho Instrucional, Projeto Instrucional ou Design Instrucional (DI) consiste em um “recurso 
de planejamento destinado a garantir o desenvolvimento de atividades de aprendizagem de 
forma sistemática e coerente. Por seu intermédio, é possível estabelecer os princípios, os 
objetivos e os métodos de ensino mais adequados à intervenção pretendida. Para tanto, é 
necessária a aplicação de modelos de análise que permitam identificar, tipificar e resolver os 
problemas que interferem no desempenho.”27 
O Desenho Instrucional pode ser definido, ainda, como o “processo em que o conhecimento 
sobre como as pessoas aprendem é aplicado para traçar estratégias que atendam às necessidades 
dos aprendizes e aos resultados almejados na capacitação.”28 
Conforme ensinam Smith e Regan, o DI (Desenho Instrucional, Design Instrucional ou Projeto 
Instrucional) consiste no “processo sistemático e reflexivo de traduzir princípios de cognição e 
aprendizagem para o planejamento de materiais didáticos, atividades, fontes de informação e 
processos de avaliação”.29 
Filatro et al, por sua vez, explicam que o Design Instrucional (DI) consiste no “processo (conjunto 
de atividades) de identificar um problema (uma necessidade) de aprendizagem e desenhar, 
implementar e avaliar uma solução para esse problema”. De maneira mais prática, trata-se de 
“uma sequência de etapas que permitem construir soluções variadas – seja um curso, um 
 
27 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
28 Apostila Didática para Facilitadores de Aprendizagem. Escola Nacional de Administração Pública. ENAP. Brasília, 2017. p. 34 
29 Smith e Regan (1999) apud Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. p. 1 
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programa de estudos, uma trilha de aprendizagem, um vídeo educativo, um tutorial multimídia, 
um livro didático impresso ou digital – para necessidades educacionais específicas.”30 
De acordo com Smith e Regan, dentre as vantagens do Desenho Instrucional podem-se citar31: 
- Manter o foco do processo de ensino-aprendizagem no aluno; 
- Integrar o trabalho de designers instrucionais, designers gráficos, instrutores, gerentes e 
outros profissionais por meio de um processo de trabalho sistemático; 
- Facilitar o desenvolvimento de soluções alternativas às práticas usuais em um 
determinado campo de ensino; 
- Levar à convergência dos objetivos, atividades e avaliações. 
Existem modelos “menos abrangentes” de DI, que, muitas vezes, podem se concentrar apenas na 
análise de necessidades e no desenho instrucional, e existem modelos “mais abrangentes” 
(sistêmicos). “Os modelos mais abrangentes, que podem combinar diferentes estratégias ou 
opções de DI, auxiliam os processos de decisão em contextos de elevada complexidade e 
mudança, permitindo determinar para quem, quando e como um programa de capacitação deve 
ser realizado. Esses modelos sistêmicos permitem a visão geral do processo de aprendizagem e as 
correções necessárias para garantir a sua efetividade e adequam-se particularmente às 
intervenções realizadas nos ambientes de trabalho.” 32 
Portanto, os modelos sistêmicos visam o processo educativo em sua totalidade, ressaltando-se, 
inclusive, a aplicação das avaliações formativas (que ocorrem “durante” a implementação, ou 
seja, durante o processo) e somativas (que ocorrem “após” a implementação, para avaliar o 
“resultado”) como meios para assegurar a correção do processo e o alcance dos objetivos.33 
Um dos modelos sistêmicos mais simples e mais utilizados de Desenho Instrucional é o Modelo 
ADDIE, acrônimo derivado do nome de suas etapas, em inglês: Analize (Analisar / Análise); Design 
(Desenhar / Planejar / Desenho); Develop (Desenvolver / Desenvolvimento); Implement 
(Implementar / Implementação)e; Evaluate (Avaliar / Avaliação). 34 
 
30 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. [Digite o Local da 
Editora]: Editora Saraiva, 2019. E-book. ISBN 9788571440586. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788571440586/. Acesso em: 21 jan. 2024. p. 27 
31 Smith e Regan (1999) apud Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
32 Apostila Didática para Facilitadores de Aprendizagem. Escola Nacional de Administração Pública. ENAP. Brasília, 2017. p. 35 
33 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
34 O esquema a seguir foi adaptado de Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
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Esse Modelo também é conhecido como Instructional System Design (ISD) / Desenho de Sistema 
Instrucional (DSI). 
Cada fase desse Modelo “inclui diversas atividades e resultados que subsidiam as fases seguintes 
de forma integrada. A eliminação de uma fase pode comprometer as demais no que se refere à 
visão sistêmica e terá implicações nos resultados do processo educacional. A complexidade de 
cada fase dependerá dos problemas a serem enfrentados e do nível de capacitação exigido.” 35 
Vejamos, a seguir, as etapas do Desenho Instrucional por meio do Modelo ADDIE: 
 
1 – Analisar (Analize) 
Trata-se da etapa em que se busca examinar e descrever o “problema instrucional” a ser 
solucionado. O “problema instrucional” consiste na diferença entre o “desempenho atual” (ou 
seja, como está agora) e o “desempenho desejado” para determinado público-alvo (ou seja, o que 
se busca alcançar). 
Em outras palavras, a fase de análise “compreende o diagnóstico da situação ou identificação dos 
problemas de desempenho que poderão demandar uma intervenção de capacitação.”36 
De acordo com documento da ENAP, na etapa de Análise são observados os seguintes aspectos37: 
 
35 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
36 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
Análise
Desenho
Desenvolvimento
Implementação Avaliação
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a) natureza dos problemas de desempenho; 
b) contexto no qual as necessidades de capacitação se originam; 
c) desempenhos que devem ser objeto da capacitação; 
d) tipo de processo educacional a ser adotado; 
e) definição do público-alvo; 
f) cronograma e custos do projeto de capacitação; 
Outros autores acrescentam à etapa de análise, ainda, os seguintes aspectos38: 
g) identificação das necessidades de aprendizagem; 
h) análise dos objetivos: o que os aprendizes devem se tornar capazes de fazer?; e 
i) levantamento das potencialidades e restrições institucionais. 
 
2 – Desenhar / Planejar (Design) 
Trata-se da etapa em que são determinadas as estratégias que serão aplicadas para enfrentar o 
“problema instrucional”, com o objetivo de estimular as aprendizagens que foram identificadas 
como necessárias. 
A etapa de Design abrange “o desenho de uma solução geral que, uma vez aprovada, é detalhada 
em termos de mapeamento e sequenciamento de conteúdos, estratégias e atividades de 
aprendizagem, seleção de mídias e ferramentas e instrumentos de avaliação a serem 
elaborados.”39 
Portanto, na etapa de Desenho são definidos os objetivos de aprendizagem, os conteúdos e sua 
sequência e estrutura lógica. 
 
37 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
38 Com base em FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. 
Editora Saraiva, 2019. p. 27 e Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
39 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Saraiva, 2019. p. 27 
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De acordo com documento da ENAP, na etapa de Desenho destacam-se os seguintes aspectos40: 
a) objetivos da aprendizagem; (obs: conforme vimos, outros autores enquadram os 
“objetivos” na etapa de Análise. Portanto, fique atento!) 
b) conteúdos adequados aos desempenhos desejados; 
c) pré-requisitos para a aprendizagem; 
d) sequência da aprendizagem; 
Outros autores acrescentam que na etapa de Design deve-se definir41: 
e) Os tipos de habilidades e conhecimentos que devem ser aprendidos; 
f) As estratégias e atividades mais adequadas para promover os diferentes tipos de 
aprendizagem; 
g) Forma de motivar os aprendizes; 
h) Metodologias, mídias e ferramentas mais adequadas a serem utilizadas; 
i) Mapeamento e sequenciamento de conteúdos; 
j) Instrumentos de avaliação a serem elaborados. 
 
3 – Desenvolver (Develop) 
Trata-se da fase que envolve o “momento da definição, dentre outros elementos, das estratégias 
de ensino, dos recursos didáticos, das ferramentas e tecnologias, das modalidades de avaliação, 
da preparação dos docentes que deverão atuar no processo das atividades do aprendiz, além da 
finalização e da análise da coerência do que foi concebido nas fases anteriores.”42 
 
40 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
41 Com base em FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. 
Editora Saraiva, 2019. p. 27 e Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
42 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 
2019. p. 27 
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É na fase de desenvolvimento que são criados os materiais instrucionais e as atividades de 
aprendizagem, são capacitados os professores, bem como são adquiridos eventuais 
equipamentos e recursos didáticos necessários. 
De acordo com documento da ENAP, na etapa de Desenvolvimento observam-se os seguintes 
aspectos43: 
a) caracterização das atividades educacionais; 
b) seleção dos recursos didáticos; 
c) revisão do material existente; 
d) formatação do programa de capacitação (currículo do curso); 
e) seleção dos conteudistas; 
f) definição do corpo docente e de suas atribuições; 
g) teste de validação da capacitação. 
Trata-se da fase que compreende, portanto, “a produção e a adaptação de recursos e materiais 
didáticos impressos e/ou digitais a parametrização de ambientes virtuais e a preparação dos 
suportes pedagógico, tecnológico e administrativo.” 44 
Busca-se verificar se os produtos em desenvolvimento estão de acordo com o plano instrucional e 
como podem ser melhorados antes de sua implementação. 45 
 
4 – Implementar (Implement) 
A fase de Implementação (Implantação) consiste no “momento de execução da capacitação e, 
para tanto, é necessário prover os elementos de infraestruturanecessários. Essa etapa envolve, 
além da capacitação propriamente dita, a estrutura física e administrativa exigida pela proposta 
pedagógica. O coordenador responsável deve observar a adequação desses recursos às exigências 
 
43 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
44 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
45 Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
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do processo educacional para garantir a fluidez das atividades e o alcance adequado dos 
objetivos.” 46 
Trata-se, portanto, da “experiência de aprendizagem” propriamente dita, ou seja, o momento em 
que ocorre a aplicação da proposta de Desenho Instrucional. 47 
Em outras palavras, é nesta fase em que a instrução é oferecida aos aprendizes conforme definido 
no plano instrucional. Tractenberg destaca que, com o objetivo de realizar ajustes e correções, é 
comum que a instrução seja oferecida a um “grupo-piloto” (grupo de “testes”), antes de aplicá-la 
em grande escala.48 
 
5 – Avaliar (Evaluate) 
De acordo com documento da ENAP, a última fase consiste, basicamente, em uma “constante em 
todo o processo educacional. A avaliação permite rever cada fase e analisar a eficácia da 
capacitação. Essa fase pode envolver, inclusive, avaliações formativas e somativas, que permitam 
averiguar a adequação dos conteúdos, dos recursos didáticos e o grau de aprendizagem dos 
alunos. Por intermédio da avaliação é possível corrigir desvios ou estabelecer novos roteiros que 
sejam mais adequados aos objetivos de aprendizagem. Em suma, a avaliação permite o 
aperfeiçoamento contínuo do processo de ensino ou capacitação.” 
Nesse mesmo sentido, Filatro el tal explicam que se trata de uma “etapa transversal que ocorre ao 
longo de todo o processo de construção da solução educacional.”49 
Tractenberg, por sua vez, explica que é na fase de Avaliação que os resultados da instrução são 
analisados em sua efetividade, comparando-se com os objetivos propostos inicialmente, tratando-
se, portanto, de uma avaliação somativa. Com base nos resultados, os processos e os materiais 
didáticos podem ser revisados e melhorados para as próximas implementações. 50 
Vejamos, a seguir, um esquema adaptado do documento da ENAP, que apresenta, de forma 
resumida, as fases do Desenho de Sistema Instrucional (DSI) e as respectivas definições. 
 
 
 
46 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
47 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
48 Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
49 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
50 Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
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ESQUEMATIZANDO!
Necessidades 
de 
Capacitação
Fase 1 – Análise
Análise do contexto
Inventário de tarefas
Seleção de tarefas
Definição de medidas de desempenho
Escolha de diretrizes instrucionais
Estimativa de custos da capacitação
Fase 2 – Desenho
Definição de objetivos
Definição das etapas de aprendizagem
Definição de testes
Definição de pré-requisitos
Definição da sequência e estrutura
Fase 3 – Desenvolvimento
Definição das atividades do aprendiz
Seleção dos recursos instrucionais
Revisão do material existente
Desenvolvimento da instrução
Síntese (Definição do programa de capacitação)
Teste de validade da instrução
Fase 4 – Implementação
Plano de gestão da capacitação (Infraestrutural)
Condução da capacitação
Fase 5 – Avaliação
Avaliação interna do processo (fases)
Avaliação externa do processo (impacto)
Revisão do programa e aperfeiçoamento
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2 – Desenvolvimento 
Conforme vimos, o desenvolvimento tem por objetivo apoiar o crescimento profissional do 
indivíduo. Ou seja, o que se busca é desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de 
desenvolvê-lo profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências 
futuramente. 
Portanto, o foco do desenvolvimento é relacionado à orientação para o futuro do funcionário. Ou 
seja, o foco é no crescimento pessoal e profissional do indivíduo, e visa à carreira (e não o “cargo 
atual”). 
O desenvolvimento tem por objetivo desenvolver os funcionários, com o objetivo de que eles se 
tornem recursos intelectuais mais “valiosos” para a organização. 
Conforme explica Chiavenato, o desenvolvimento pessoal “são as experiências não 
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para 
desenvolvimento e crescimento profissional.”51 
 
2.1 – Métodos / Técnicas de Desenvolvimento de Pessoas 
Existem diversos métodos / técnicas de desenvolvimento de pessoas. 
Conforme explica Chiavenato, existem métodos de desenvolvimento de habilidades pessoais no 
cargo (como a rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e também 
métodos de desenvolvimento fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e 
treinamento fora da empresa). 52 
Perceba que, mesmo que o desenvolvimento tenha por objetivo o “futuro” do indivíduo (e não o 
cargo atual), os métodos de desenvolvimento podem ser aplicados no “cargo atual” do indivíduo. 
Vejamos, a seguir, os principais métodos / técnicas de desenvolvimento de pessoas53: 
Rotação de cargos: consiste na movimentação das pessoas em várias posições na 
organização, com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A 
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. 
Rotação de Cargos Vertical: É uma espécie de “promoção” provisória. O indivíduo 
passa a ocupar, provisoriamente, um cargo de maior hierarquia, com atribuições 
 
51 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.351 
52 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.352 
53 Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. e CHIAVENATO, Idalberto. 
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.352-354 
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mais complexas. O objetivo é que o indivíduo absorva conhecimentos e experiências 
mais complexos. 
Rotação de Cargos Horizontal: É uma espécie de transferência “lateral” de curto 
prazo. O indivíduo passa a ocupar, provisoriamente, um cargo de mesmo nível 
hierárquico, com o objetivo de absorver conhecimentos e experiências de mesma 
complexidade. 
Posições de assessoria: trata-se de oferecer a oportunidade para que o indivíduo (com 
elevado potencial) trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
sucedido, em diferentes áreas da organização.O indivíduo passa a trabalhar como 
“assistente de staff” ou em “equipes de assessoria direta”. Assim, o indivíduo pode 
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente bem-sucedido. 
Aprendizagem prática: trata-se de uma técnica de desenvolvimento onde o treinando se 
dedica a um trabalho de tempo integral, com o objetivo de analisar e resolver 
determinados problemas em projetos ou em outros departamentos. Normalmente, essa 
técnica é aplicada em conjunto com outras técnicas. 
Atribuição de comissões: trata-se de oferecer oportunidade para o funcionário participar de 
comissões de trabalho temporárias, com o objetivo de compartilhar tomada de decisões, 
aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização. Esse tipo de 
técnica aumenta a exposição da pessoa aos outros membros da organização, amplia a 
compreensão do indivíduo sobre a organização e proporciona oportunidades de 
crescimento. 
Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de 
desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários. Essa técnica oferece 
oportunidade ao indivíduo para adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades 
conceituais e analíticas. 
Atualmente, as organizações estão utilizando a Tecnologia da Informação para 
proporcionar a aprendizagem a distância. Assim, o instrutor pode estar em um lugar 
diferente dos treinandos, e sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários 
lugares (por exemplo: videoconferência). 
Exercícios de simulação: os exercícios de simulação têm por objetivo criar um ambiente 
similar às situações reais em que a pessoa trabalha (sem envolver os altos custos que ações 
reais indesejáveis poderiam causar). Ou seja, são “simuladas” determinadas situações. Essas 
situações podem ser simuladas por meio de estudos de casos, jogos de empresas e 
simulação de papéis (role playing). 
Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com a 
descrição de um problema organizacional real para ser analisado e resolvido. Trata-se de 
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uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução, 
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
Não confunda esse Estudo de Caso com o “Estudo de Caso Simulado” (exercício de 
simulação). Aqui, no estudo de caso, as situações são reais. No estudo de caso “simulado”, 
a organização busca criar um contexto similar ao contexto real (baseando-se, por exemplo, 
na experiencia de outras organizações) 
Jogos de empresas (management games / business games): são técnicas de 
desenvolvimento em que equipes de funcionários competem entre si, tomando decisões a 
respeito de situações reais ou simuladas de empresas. Podem ser realizados em ambiente 
físico ou digital. 
Treinamento fora da empresa (Treinamento outdoor): Essa técnica está relacionada com a 
busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da 
organização e que precisam ser obtidos fora dela. 
“Ué Stefan! Como assim, Treinamento? Treinamento e Desenvolvimento não são coisas 
diferentes?” 
Sim, meu amigo! Treinamento e Desenvolvimento são conceitos diferentes. 
Contudo, para a prova, tenha em sua mente que “treinamento fora da empresa” pode ser 
considerado uma técnica de desenvolvimento. 
Centros de desenvolvimentos internos (in house development centers): são métodos 
baseados em centros localizados na organização para expor os gerentes e as pessoas a 
exercícios realísticos, a fim de desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. Por 
exemplo: universidades corporativas. 
Aconselhamento de funcionários: nessa técnica, o gestor (gerente) proporciona 
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades 
diárias. 
O aconselhamento de funcionários ocorre apenas quando surge algum problema no 
desempenho do indivíduo; e o foco da discussão está relacionado com o processo de 
disciplina. Ou seja, o aconselhamento ocorre, por exemplo, quando o funcionário apresenta 
comportamentos inadequados no ambiente de trabalho (ausências, atrasos, 
insubordinação), ou quando ele é incapaz de desempenhar satisfatoriamente as atividades 
de seu cargo. 
Programas de Trainee: Atualmente, a tendência das organizações é investir em programas 
de trainee, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um 
verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido no longo 
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prazo. O trainee pode ser considerado uma espécie de investimento no “futuro” da 
organização. 
Conforme explica Chiavenato, os participantes do programa de trainee desenvolvem “um 
estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo ministrado por 
profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades 
previamente definidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao 
desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe, competências e 
potencial de desenvolvimento”. 54 
Em geral, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados, ou 
então no último (ou penúltimo) ano de formação universitária. 
Conforme você pôde notar, algumas técnicas de desenvolvimento se parecem bastante (ou são 
iguais) com as técnicas de treinamento. 
Contudo, eu tive o cuidado de trazer essa lista de técnicas de desenvolvimento (mesmo que alguns 
conceitos pareçam ou sejam repetidos), pois é assim que eles costumam aparecer nas provas. Os 
autores (especialmente Chiavenato) separam as técnicas dessa maneira, e trazem “ligeiras” 
modificações em seus conceitos. E é com base nisso que as bancas formulam as questões. 
Portanto, o ideal é que você conheça todas as maneiras que o conteúdo poderá ser cobrado em 
sua prova. 
 
2.2 – Coaching x Mentoring x Counseling 
O coaching, o mentoring e o counseling também podem ser considerados técnicas de 
desenvolvimento de pessoas. Vejamos a diferença entre esses conceitos55: 
Coaching: trata-se de um método por meio do qual um “treinador” (coach) assume os 
papéis de líder renovador, preparador, orientador e impulsionador. Ou seja, o objetivo do 
coach é “renovar”, preparar, orientar e impulsionar o indivíduo que está recebendo o 
coaching (também chamado de coachee), buscando o seu desenvolvimento pessoal e 
profissional. Em outras palavras, o coaching é uma espécie de relacionamento no qual um 
indivíduo mais experiente (o coach) apoia, ajuda e orienta o seu “aprendiz” (o coachee), 
para que este possa atingir determinados resultados (normalmente, de curto prazo). 
Pode-se dizer que o coaching está voltado ao desenvolvimento de habilidades e aumento 
do desempenho no trabalho “atual” do indivíduo. 
 
54 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.357 
55 Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. e CHIAVENATO, Idalberto. 
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.352-354 
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O coaching pode ser de 03 tipos: 
Individual: esse tipo de coaching é aplicado individualmente. Ou seja, trata-se de 
uma relação que ocorre apenas entre o “treinador” e o indivíduo que está recebendo 
o coaching. O coaching individual é uma forma de coaching que maximiza a relação 
entre o coach e o coachee. Trata-se de um “atendimento” personalizado.Em grupo (Group Coaching): O coaching em grupo ocorre quando o coaching é 
realizado para um conjunto de indivíduos, os quais possuem, cada um, seus próprios 
objetivos. Consiste em uma técnica que pode ser mais vantajosa que o coaching 
individual, devido ao “apoio social mútuo” e ao compartilhamento de experiências 
que ocorre entre os participantes. Os indivíduos conseguem “visualizar” outras 
situações (muitas vezes, similares às suas), e isso pode ajudá-los a compreenderem 
melhor as situações e encontrarem melhores soluções. Além disso, é uma técnica 
mais “barata” que o coaching individual. 
De acordo com o IBC Coaching, o coaching em grupo “é um método mais voltado 
para o desenvolvimento coletivo com ênfase nas questões individuais. Os 
participantes compartilham de interesses comuns visando resultados pessoais e 
profissionais por meio da metodologia. No entanto, cada um também possui 
objetivos específicos e particulares. A ideia é que eles utilizem do mesmo método, 
mas não necessariamente que estejam focados na mesma direção.”56 
Em equipe (Team Coaching): O coaching em equipe ocorre quando o coaching é 
realizado para um conjunto de indivíduos, os quais possuem objetivos comuns. Ou 
seja, os membros da equipe compartilham o mesmo objetivo (objetivo da equipe ou 
da organização), e o coaching é aplicado com o objetivo de desenvolver a equipe em 
direção a esse objetivo. 
De acordo com o IBC Coaching, o coaching em equipe “é mais comumente aplicado 
no âmbito corporativo, pois visa o desenvolvimento do conjunto, em direção a um 
único objetivo para a realização de determinado projeto. O intuito é aprimorar as 
habilidades, competências e oportunidades de melhoria individuais, com a finalidade 
de fortalecer a equipe como um todo, preparando-os para que, juntos, sejam um 
time de alta performance.” 57 
Mentoring (Tutoria): consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que 
almejam crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais 
elevados na organização). 
 
56 https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/ 
57 https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/ 
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Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce um papel ativo em 
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona orientação na hierarquia 
corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para ajudar o crescimento do 
funcionário. 
Pode-se dizer que o mentoring está voltado ao desenvolvimento da carreira no longo 
prazo. 
Counseling (Aconselhamento): o foco do Counseling está na resolução de um aspecto 
específico de dificuldade pessoal ou profissional. Normalmente, o Counseling é exercido 
por especialistas no assunto. O Counseling acontece de modo rápido e pontual. A sua 
principal característica é o “aconselhamento”. 
 
3 – Educação Corporativa 
Os programas de capacitação de pessoas sempre existiram nas organizações. Contudo, 
antigamente, esses programas eram desenvolvidos pelo tradicional “Centro de Treinamento e 
Desenvolvimento (T&D)”. 
Os tradicionais Centros de T&D preocupavam-se apenas com programas de treinamento pontuais. 
Ou seja, os Centros de T&D tinham uma visão mais restrita, e agiam “reativamente” (isto é, agiam 
como reação a determinados acontecimentos, com o objetivo de capacitar os indivíduos para se 
adequarem a esses acontecimentos). 
Contudo, atualmente, vivemos na Era da Informação e do Conhecimento, onde as pessoas são 
vistas como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional. 
Ou seja, as pessoas são consideradas “patrimônio intelectual” da organização e fundamentais para 
que a organização construa e mantenha vantagens competitivas. 
O problema é que, muitas vezes, as organizações contratam pessoas que não estão realmente 
“prontas” para enfrentarem os desafios do mercado de trabalho (pois, as 
faculdades/universidades, nem sempre, preparam adequadamente os indivíduos para o mercado 
de trabalho). 
Outras vezes, a organização se depara com a necessidade de preparar e desenvolver seus 
funcionários para que eles sejam capazes de encarar desafios “futuros” mais complexos. 
Portanto, torna-se necessário que, nesse ambiente cada vez mais dinâmico, globalizado e 
competitivo em que vivemos, as organizações estejam constantemente investindo no 
desenvolvimento de seus funcionários, no intuito de que eles adquiram as competências 
necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. 
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Nesse sentido, as organizações não podem ficar esperando que os indivíduos cheguem “prontos” 
das faculdades/universidades tradicionais. Pelo contrário! A organização deve ser capaz de 
“formar” os seus próprios profissionais, desenvolvendo neles as competências necessárias ao 
alcance dos objetivos organizacionais e adaptando-os às necessidades organizacionais. 
A organização deve passar a atuar proativamente, em busca de preparar seus funcionários para 
desafios “futuros”. 
E é nesse contexto que surge a Educação Corporativa. De acordo com Eboli, a educação 
corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base 
em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e 
externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, 
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, 
valores, objetivos e metas empresariais”.58 
A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a 
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar 
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuros” cada vez 
mais complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento 
dos indivíduos (e não no “treinamento”). 
Nesse sentido, Meister explica que “as empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as 
escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer 
o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa. Abandonaram o paradigma de 
que a educação seria um capítulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma 
muito pragmática a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de 
capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores principais, clientes e até 
mesmo membros da comunidade onde atuam.”59 
Segundo a autora, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças do 
cenário global60: 
-o surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível (propiciado pelo 
surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e mais 
flexíveis). 
-a emergência da gestão do conhecimento; 
-a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento 
tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”); 
 
58 EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22 
59 Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-358, Belo Horizonte: agosto/2010. 
60 Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-358, Belo Horizonte: agosto/2010. 
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86-o foco na empregabilidade (deve-se educar para o trabalho; não para o emprego). Em 
outras palavras, o foco está na empregabilidade do indivíduo para o trabalho ao longo de 
toda a sua vida (e não apenas para o “emprego atual”); 
-a mudança no foco da educação geral. 
Além disso, cabe destacar que a Educação Corporativa é uma importante ferramenta para o 
fortalecimento da cultura organizacional e para o melhoramento do clima organizacional. 
É importante que você conheça, também, o conceito de Educação Profissional. De acordo com o 
MEC, a educação profissional é uma modalidade educacional que tem por finalidade preparar o 
indivíduo “para o exercício de profissões”, contribuindo para que o indivíduo possa se inserir e 
atuar no mercado de trabalho e na vida em sociedade. 
Em outras palavras, a tarefa de promover a educação, levando-se em consideração questões 
típicas do ambiente de trabalho, é denominada Educação Profissional. 
 
3.1 – Princípios Fundamentais ao Sucesso da Educação Corporativa 
De acordo com Eboli, a finalidade de um Sistema de Educação Corporativa é fomentar “o 
desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas 
para a viabilização das estratégias de negócios, de forma sistemática, estratégica e contínua.” 
Segundo a autora, existem 07 princípios fundamentais ao sucesso da educação corporativa:61 
Competitividade: trata-se de valorizar a educação como forma de desenvolver o capital 
intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação 
da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, 
aumentando assim seu valor de mercado através do crescimento do valor das pessoas. 
Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através 
de instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas, empresariais e 
humanas. 
Perpetuidade: consiste em entender a educação não apenas como um processo de 
desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo 
existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança 
cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa. 
Conectividade: deve-se privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo 
conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma 
dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o 
público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.) da 
 
61 EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. pp.20-22 
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organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos 
organizacionais considerados críticos para o negócio. 
Disponibilidade: consiste em oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais 
de uso e acesso fáceis, propiciando condições favoráveis e concretas para que os 
colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, 
estimulando-os, assim, a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e 
autodesenvolvimento. 
Cidadania: trata-se de estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da 
construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, 
ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de 
construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e 
socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de aprendizagem 
entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor. 
Parceria: deve-se entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos 
colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é tarefa 
complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria nos âmbitos 
interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores. 
Parcerias internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que 
estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas 
equipes e desempenhem plenamente o papel de educadores, formadores e 
orientadores no cotidiano de trabalho, para que sejam percebidos como lideranças 
educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos 
demais colaboradores da empresa. 
Parcerias externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível 
superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para 
agregar valor as ações e aos programas educacionais corporativos. 
Sustentabilidade: a Educação Corporativa (EC) deve ser um centro gerador de resultados 
para a empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar 
fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio para a EC e 
autossustentável, com o objetivo de diminuir as “vulnerabilidades” do projeto de EC (por 
falta de recursos, por exemplo), a fim de viabilizar um sistema de educação realmente 
contínuo, permanente e estratégico. 
 
3.2 – Universidade Corporativa 
Diversos autores tratam os termos Educação Corporativa e Universidade Corporativa como 
sinônimos. 
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Isso acontece, pois, conforme explica Eboli, na medida em que o surgimento das Universidades 
Corporativas foi o grande marco da passagem do “tradicional Centro T&D” para uma preocupação 
mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa; na prática, 
é com o advento das UCs que vem à tona a nova “modalidade” de EC.62 
Contudo, você deve ter em mente que esses conceitos são diferentes (mesmo que estejam 
intimamente “atrelados” e “relacionados”). 
Nesse sentido, Chiavenato explica que “em vez de unidades específicas de treinamento – como 
departamentos ou centros de treinamento –, as organizações estão pensando agora em uma 
dimensão maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas (UC) para cuidar da educação 
corporativa e da gestão do conhecimento corporativo de modo integral e sistêmico. A UC não é 
propriamente um local físico, mas um conceito que envolve toda a organização. A UC deve ser um 
centro gerador de resultados para a empresa.”63 
De acordo com Allen64, “uma universidade corporativa é uma entidade educacional que funciona 
como uma ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização-mãe a atingir sua 
missão, por intermédio da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a 
aprendizagem individual e organizacional.” 
Ou seja, a Universidade Corporativa surge como uma espécie de “guarda-chuva estratégico”, que 
centraliza todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento da organização, com o objetivo de 
alinhar essas ações aos objetivos estratégicos da organização. A UC busca trazer à organização uma 
cultura de “aprendizagem contínua” alinhada as estratégias centrais do negócio organizacional. 
Conforme explicam Ribas e Salim, a principal diferença entre os conceitos de Educação 
Corporativa e Universidade Corporativa está no fato de que a Universidade Corporativa se refere 
a uma entidade, normalmente com estrutura própria, slogan e identidade visual própria. A 
Universidade Corporativa pode ser entendida como uma forma de institucionalizar a Educação 
Corporativa.65 
Vejamos, a seguir, algumas diferenças entre o tradicional Centro de T&D e a Universidade 
Corporativa66: 
 
 
 
 
62 EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.16 
63 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas:o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.365 
64 ALLEN (2002) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. 
65 RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. 
66 Adaptado de MEISTER (1999) e EBOLI (1999) apud apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.19 
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Como exemplos de Universidades Corporativas no setor privado podem-se citar a Universidade 
Corporativa AMBEV e a Universidade do Hamburguer (McDonald´s University). No setor público, 
pode-se citar a Universidade do Banco Central (UNIBACEN). 
 
3.3 – Currículo Básico do Plano de Educação Corporativa 
O “currículo básico” de um plano de educação corporativa depende das necessidades de cada 
organização. Contudo, Fonseca destaca que, em geral, o “currículo básico” de um plano de 
educação corporativa é baseado em sete competências essências67: 
- visão de futuro 
- gestão de resultados (fazer acontecer) 
-gestão de mudanças 
- inovação 
- foco do cliente 
- negociação 
- liderança educadora 
 
3.4 – Objetivos da Educação Corporativa 
De acordo com Chiavenato, os principais objetivos da educação corporativa são os seguintes68: 
-A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um 
local físico. 
-Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos 
empresariais mais importantes. 
 
67 FONSECA apud CARVALHO, R. P. Universidade corporativa: uma nova estratégia para a aprendizagem organizacional. Universidade Federal de Santa Catarina. 
Florianópolis, 2001. 
68 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. / 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.203 
 tradicional Centro de T&D Universidade Corporativa 
Objetivo Desenvolver Habilidades Desenvolver Competências Críticas 
Foco Aprendizado Individual Aprendizado Organizacional 
Escopo Nível Tático Nível Estratégico 
Ênfase Necessidades Individuais Estratégias de Negócios 
Público Interno Interno e Externo 
Local Espaço real (físico) Espaço real (físico) e Espaço virtual 
Resultado Aumento das habilidades Aumento da Competitividade 
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-Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto 
situacional e competências básicas. 
-Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, 
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc. 
-Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de 
apresentação de aprendizagem. 
-Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 
-Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 
-Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos 
mercados. 
 
4 – Educação a Distância (EAD) 
Conforme vimos, um dos princípios da Educação Corporativa é a disponibilidade. De acordo com 
esse princípio, as atividades e recursos educacionais devem ser de uso e acesso fáceis, e devem 
estar disponíveis “a qualquer hora e em qualquer lugar”. 
Nesse sentido, a Educação a Distância (EAD) exerce importante papel para proporcionar o 
atendimento ao princípio da disponibilidade. 
Ao contrário do que muitos imaginam, a Educação a Distância não surgiu com a Internet. Mesmo 
quando ainda não existia a internet, já existia a Educação à Distância. Antigamente, por exemplo, 
existiam cursos por “correspondência” (através de cartas) ou até mesmo cursos através de “fitas 
de vídeo”. 
Contudo, o surgimento do computador e da internet proporcionaram um aumento extremamente 
significativo da utilização da Educação a Distância, e trouxeram uma nova dinâmica à educação a 
distância. 
De acordo com Martínez, a educação a distância “é uma estratégia para operacionalizar os 
princípios e os fins da educação permanente e aberta, de tal maneira que qualquer pessoa, 
independentemente do tempo e do espaço, possa converter-se em sujeito protagonista de sua 
própria aprendizagem, graças ao uso sistemático de materiais educativos, reforçado por 
diferentes meios e formas de comunicação.”69 
Dohmem, por sua vez, explica que “educação a distância é uma forma sistematicamente 
organizada de autoestudo em que o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe é 
apresentado; onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do estudante são levados a cabo 
por um grupo de professores. Isso é possível mediante a aplicação de meios de comunicação 
capazes de vencer longas distâncias. O oposto da educação a distância é a educação direta ou 
 
69 MARTÍNZES (2004) 
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educação face a face: um tipo de educação que tem lugar com o contato direto entre professores e 
alunos.”70 
Aretio, ao seu turno, explica que a educação a distância “é um sistema tecnológico e de 
comunicação de massa bidirecional, que substitui a integração pessoal, em aula, de professor e 
aluno, como meio preferencial de ensino, pela ação sistemática e conjunta de diversos recursos 
didáticos e o apoio de uma organização tutorial, que propiciam a aprendizagem autônoma ao 
aluno”. 71 
Por fim, de acordo com o Ministério da Educação (MEC), a Educação a Distância “é a modalidade 
educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem 
ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e 
professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos.”72 
Existe, ainda, o Ensino Híbrido. Trata-se de uma metodologia que combina o aprendizado a 
distância (educação a distância) com o aprendizado presencial (educação presencial). 
Cabe destacar, também, que a Educação a Distância pode ocorrer de duas formas: 
Síncrona: ocorre quando o aluno e o professor estão conectados ao serviço de comunicação 
ao mesmo tempo. Ou seja, existe uma interação direta e “em tempo real” entre o aluno e o 
professor. Ocorre uma interação “online”. Está relacionada à utilização de meios de 
comunicação síncronos. Exemplos de ferramentas síncronas: telefone, chat, 
videoconferência, webconferência, etc. 
Assíncrona: quando o aluno e o professor não estão conectados ao serviço de comunicação 
ao mesmo tempo. A interação não ocorre em “tempo real”. Isto é, existe um momento para 
o “envio” das mensagens, e um momento para a “recepção” das mensagens. Ou seja, 
ocorre uma interação “offline”. Está relacionada à utilização a utilização de meios de 
comunicação assíncronos. Exemplos de ferramentas assíncronas: e-mail, carta, grupos de 
discussão, fóruns, etc. 
 
 
A educação a distância é uma modalidade de ensino que ocorre quando o aluno e o 
professor estão “separados” (tanto no tempo, quanto no espaço). Para que isso seja 
possível, a educação a distância utiliza meios de comunicação, com o objetivo de 
colocar o professor e o aluno em contato, e transmitir o conteúdo educacional. 
 
70 DOHMEM (1967) 
71 ARETIO (1990) 
72 http://portal.mec.gov.br/instituicoes-credenciadas/educacao-superior-a-distancia 
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O aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Ele é responsável pela sua 
própria aprendizagem (autoestudo). 
 
Atualmente, o computador e a internet são as principais ferramentasutilizadas para o 
ensino a distância. 
 
4.1 – Evolução Histórica da EAD 
4.1.1 - 03 Gerações (Borges-Andrade) 
O Ensino a Distância evoluiu bastante ao longo dos anos, especialmente em decorrência das novas 
tecnologias disponíveis. De acordo com Borges-Andrade, a evolução do EAD se deu em 03 
gerações:73 
1° Geração – Utilização de Tecnologias distributivas: Na 1° Geração, o material impresso foi 
o principal meio para viabilizar a oferta de cursos a distância. 
Com a incorporação de tecnologias distributivas, a EAD passa a utilizar recursos 
audiovisuais que incluem televisão e rádio. Trata-se de recursos que proporcionam a 
comunicação de um (professor) para muitos (alunos). Os principais meios utilizados são os 
seguintes: 
-Instrução programada audiovisual. 
-Apresentação de slide/som controlada pelo treinando. 
-Apresentação automática de slide/som. 
-Apresentação de vídeos. 
-Programas de rádio. 
-Teleconferência. 
-Televisão. 
2° Geração - Utilização de Tecnologias interativas: Na segunda geração, a Educação a 
Distância é marcada pela informática. É aqui que surge a metodologia de treinamento 
baseado no computador. Neste contexto há uma maior interatividade e a possibilidade de 
combinação de múltiplas mídias, incluindo textos, softwares e audiovisuais. 
3° Geração - Utilização de Tecnologias colaborativas: A EAD passa a adotar o treinamento 
baseado na web (internet), com ambientes virtuais que se utilizam da telecomunicação por 
meio da internet e multimídia. Os recursos de comunicação permitem estratégias de 
discussão em grupos com mediação de tutor a distância e utilização de jogos interativos. 
 
73 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos 
para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140 
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4.2 – Vantagens e Desvantagens da Educação a Distância 
Dentre as vantagens da Educação a Distância podem-se citar74: 
Acesso ao conhecimento: o estudante, por meio dos recursos tecnológicos e diferentes 
mídias, tem maior flexibilidade para a educação, o que permite conciliar trabalho, família e 
estudo. 
Flexibilidade: o aluno pode estudar “onde” e “quando” desejar. 
Autonomia no estudo: a educação a distância tem como fundamento base estimular a 
responsabilidade do educando por seu próprio resultado. Ele é o protagonista do processo 
de construção do seu próprio conhecimento. 
Atinge um maior número de pessoas. 
Universalidade de acesso (Igualdade de acesso / diversidade populacional): o conteúdo 
transmitido através da EAD pode ser acessado por indivíduos presentes em diversos 
lugares (mesmo aqueles indivíduos que estão situados em lugares mais afastados dos 
centros educacionais). Ou seja, os indivíduos que se encontram nas regiões mais distantes 
têm a oportunidade de ter a mesma educação daqueles indivíduos que se encontram nos 
grandes centros. Basta, apenas, que o indivíduo tenha acesso aos meios e tecnologias de 
comunicação. 
Menor custo: as mensalidades dos cursos a distância são bem menores. Além disso, o 
treinando economiza recursos que seriam gastos com transporte, por exemplo. 
Qualidade a menor custo: a EAD apresenta-se como uma possibilidade de educação e 
capacitação, em um processo de aprendizagem continuada, com minimização de custos e 
em um processo de qualidade. 
Dentre as desvantagens da Educação a Distância podem-se citar: 
Exige disciplina, organização e planejamento: estudar à distância exige, do aluno, bastante 
organização e planejamento. 
Distrações: estudar à distância exige, do aluno, bastante foco. Afinal, as distrações do dia-a-
dia são diversas (redes sociais, televisão, etc.) 
Menor interação com as pessoas: a “baixa socialização” com professores e colegas de 
turma pode ser considerada uma desvantagem. Contudo, essa desvantagem pode ser 
amenizada com o contato virtual em tempo real com outros alunos e professores. 
 
74 Especialmente baseado em SILVA e SPANHOL (2014) apud ALVES L. G. CUNHA G. O. Elaboração de material didático na ead para proporcionar o ensino de 
qualidade. 
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RESUMO ESTRATÉGICO 
Capacitação de Pessoas: Sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
(TD&E) 
 
 
Sistema de 
TD&E
Informação
Trata-se de ações educacionais de curta duração. São módulos ou unidades 
organizadas de informações e conhecimentos.
Instrução
Trata-se de orientações baseadas em objetivos instrucionais. São formas simples 
de estruturação de eventos de aprendizagem, utilizadas para transmitir 
conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira simples e fácil. 
Treinamento
Tem por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo (atividades 
"atuais"). É orientado para o presente e para o cargo “atual”.
Desenvolvimento
Busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo 
profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências futuramente. É 
orientado para o futuro (cargos futuros) e para o indivíduo. Visa à carreira.
Educação
Conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que tem por objetivo 
a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários. 
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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Finalidades do Processo de Treinamento e Desenvolvimento 
 
Conteúdo do Treinamento e Mudanças de Comportamento decorrentes do 
Treinamento 
 
 
 
Finalidades do 
Processo de T&D
Adequar o indivíduo à cultura da organização
Mudar atitudes
Desenvolver Pessoas
Preparar e desenvolver talentos para a organização
Desenvolver as competências dos indivíduos. Ou seja, aprimorar os conhecimentos, as habilidades 
técnicas e as competências comportamentais dos indivíduos
Adaptar os indivíduos para lidarem com a modernização da organização
Desfrutar da competência humana
Preparar pessoas para serem remanejadas
Passar informações “adiante”
Reduzir custos na busca por objetivos organizacionais
Mudanças no 
Comportamento 
decorrentes do 
Treinamento
Transmissão de 
Informações
Busca-se aumentar o conhecimento dos indivíduos. Normalmente, isso é feito através 
da transmissão de informações gerais sobre a organização, sobre os produtos e serviços 
da organização, sobre as regras, regulamentos, políticas e diretrizes da organização
Desenvolvimento 
de Habilidades
Busca-se melhorar as habilidades e a destreza dos indivíduos. Por exemplo: habilitando 
o indivíduo para manejar equipamentos e máquinas, para executar e operar tarefas
Desenvolvimento 
/ Modificação de 
Atitudes 
Busca-se desenvolver ou modificar o comportamento dos indivíduos. Normalmente, 
isso é feito através da mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, 
através da conscientização e sensibilização dos indivíduos com os clientes internos e 
externos
Desenvolvimento 
de Conceitos
Busca-se aumentar o nível de “abstração” do indivíduo, para que ele seja capaz de lidar com 
“ideias” e “conceitos” e pensar de forma mais “ampla” e “global”.
Desenvolvimento 
de Competências
Busca-se criar e desenvolver competências individuais, que estejam alinhadas com os 
objetivos da organização.
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Tipos de Treinamento 
 
Etapas do Processo de Treinamento 
 
 
Tipos de 
Treinamento
Técnico-
operacional
tempor objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar atividades e tarefas 
específicas. É realizado em curto prazo.
Integração
consiste em ações intensivas de treinamento inicial, destinadas aos novos 
membros da organização. O objetivo é “familiarizar” e adaptar os novos 
funcionários com a empresa.
Gerencial
tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas, 
administrativas e comportamentais do indivíduo. É realizado em longo prazo
Comportamental tem por objetivo desenvolver ou modificar atitudes dos indivíduos
Etapas
Chiavenato
Diagnóstico etapa onde ocorre o levantamento das necessidades (carências) de treinamento
Desenho /
Planejamento / 
Plano 
Instrucional
etapa onde é elaborado o projeto (ou programa) de treinamento, com o objetivo 
de atender às necessidades anteriormente diagnosticadas. Ou seja, nessa etapa é 
realizado o desenho do programa de treinamento. É nessa etapa que é realizada a 
programação do treinamento.
Implementação /
Aplicação / 
Execução
etapa onde o programa de treinamento é executado e conduzido.
Avaliação etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de treinamento.
Vilas Boas e 
Andrade
Programação
etapa onde são selecionados o tipo de treinamento adequado, o período em que o 
treinamento será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado e como será 
executado o treinamento
Organização
etapa onde são verificados e organizados os recursos que a organização dispõe
para o treinamento
Implantação
consiste em implantar ou realizar/executar o treinamento em si, de acordo com o 
que foi planejado. 
Avaliação
etapa onde são avaliados os resultados, com o objetivo de verificar se os 
objetivos foram atingidos. Essa etapa permitirá o aprimoramento de 
futuros programas de treinamento. 
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Diagnóstico: Níveis de Análise do Levantamentos das Necessidades 
 
Indicadores de Necessidade de Treinamento 
 
 
Níveis
05 Níveis
Análise 
Organizacional 
(Análise da 
Organização Total)
análise realizada a partir do diagnóstico da organização como um todo. Busca-se 
verificar quais aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos
organizacionais que o treinamento deve atender.
Análise das 
Competências 
Organizacionais 
Requeridas
análise que busca identificar as “competências organizacionais necessárias” ao 
alcance dos objetivos e as “competências organizacionais atuais” da empresa, 
com o objetivo de indicar o “gap de competências”. 
Análise dos Recursos 
Humanos
análise realizada a partir do perfil dos funcionários, com o objetivo de determinar 
quais são os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessários para que os indivíduos possam contribuir para o alcance dos 
objetivos estratégicos da organização.
Análise da Estrutura 
de Cargos 
(operações e tarefas)
análise realizada em relação aos requisitos e especificações dos cargos. Busca-se 
determinar quais são as habilidades, as destrezas e as competências que os 
indivíduos devem desenvolver para desempenhar adequadamente as tarefas do
cargo.
Análise do 
Treinamento
análise realizada com base nos objetivos e nas metas do próprio treinamento. Ou 
seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são utilizados como critérios 
para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de treinamento.
03 Níveis 
(Goldstein)
Análise 
organizacional
identificação dos resultados organizacionais a serem afetados pelo treinamento, 
bem como das condições ambientais capazes de interferir na execução do 
programa de T&D, e na observação dos efeitos da ação educacional. Contempla 
aspectos da estrutura, da estratégia e da cultura organizacional
Análise de tarefas 
(operações e tarefas) 
são descritas as atividades e as condições sobre as quais estas atividades são 
realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA) requeridos dos indivíduos para o bom desempenho do trabalho. Envolve 
aspectos como processos de trabalho, espaços ocupacionais e cargos
Análise individual
a organização identifica o repertório “atual” de Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes existentes na organização, com o objetivo de identificar as “lacunas” de 
CHAs (gap de competências) que justificam a participação de indivíduos, ou 
mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional. 
Indicadores a priori
são eventos que, se 
acontecerem, irão provocar 
necessidades futuras de 
treinamento.
Indicadores a posteriori
são problemas que indicam a 
necessidade “atual” de treinamento. 
Em outras palavras, indicam problemas
decorrentes de necessidades de 
treinamento já existentes.
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Desenho do Programa de Treinamento 
Trata-se da etapa onde é realizado o planejamento das ações de treinamento. 
O programa de treinamento deve ter objetivos instrucionais específicos e bem definidos. 
 
Implementação 
É nessa etapa que o programa de treinamento é executado e conduzido. Trata-se de colocar em 
prática tudo aquilo que foi planejado. 
 
Avaliação 
Avaliação tem por objetivo verificar a eficiência, a eficácia e a efetividade do programa de 
treinamento. Busca-se avaliar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da 
organização, dos indivíduos e dos clientes. 
 
 
 
Ingredientes 
Básicos
Quem deve ser 
treinado trata-se de definir quem serão os treinandos, aprendizes ou instruendos.
Como treinar
trata-se de definir os métodos de treinamentos ou os recursos 
institucionais.
Em que treinar trata-se de definir o assunto ou o conteúdo do treinamento
Por quem 
treinar
trata-se de definir o instrutor ou treinador
Onde treinar trata-se de definir o local do treinamento
Quando treinar trata-se de definir a época ou o horário do treinamento
Para que treinar trata-se de definir os objetivos do treinamento
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Avaliação: Medidas para Avaliação 
 
Avaliação: Resultados Esperados (Indicadores) - Níveis 
 
 
 
 
 
Medidas
Custo qual foi o valor investido no programa de treinamento?
Qualidade como o programa atendeu às expectativas?
Serviço o programa atendeu às necessidades dos participantes?
Rapidez como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
Resultados quais foram os resultados obtidos com o programa?
Níveis de 
Indicadores
organizacional
-Aumento da eficácia organizacional. -Melhora da imagem da empresa. -Melhora 
do clima organizacional. -Melhor relacionamento entre empresa e funcionários. -
Melhor atendimento ao cliente. -Facilidade de mudanças e inovação. -Aumento 
da eficiência. -Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
recursos 
humanos
-Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. -Aumento da eficácia 
individual e grupal dos empregados. -Elevação dos conhecimentos das pessoas. -
Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. -Aumento das 
competências das pessoas. -Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT).
cargos
-Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. -Melhora do 
espírito de grupo e da cooperação. -Aumento da produtividade. -Melhora da 
qualidade. -Redução do índice de acidentes no trabalho. -Redução do índice de 
manutenção de máquinas e equipamentos.
treinamento
-Alcance dos objetivos do treinamento. -Retorno dos investimentos efetuados em 
treinamento.
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Avaliação: Modelosde Avaliação 
 
 
Modelos
Kirkpatrick 
Reação 
(Satisfação)
é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes
quanto à experiência do treinamento. São avaliados aspectos como: se o instrutor 
atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é
confortável e se o participante recomendaria o treinamento a outras pessoas.
Aprendizado
(Aprendizagem
)
avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem. Ou seja, busca-se avaliar se o 
participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e 
comportamentos em função do treinamento.
Impacto no 
comportamento 
/ desempenho/ 
aplicação
avalia o impacto no trabalho, gerado pelas novas habilidades de aprendizagem e pela 
adoção de novas atitudes que mudam o comportamento.
Impacto nos 
resultados da 
organização
trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio.
Retorno do 
investimento
Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre 
o investimento.
Phillips
Reação, 
Satisfação, e 
planejamento 
de ação
Mede a satisfação dos participantes, e também a intenção de como os participantes 
planejam aplicar no trabalho o que aprenderam com o treinamento.
Aprendizado 
(Aprendizagem
)
O foco deste nível está em medir o que os participantes aprenderam durante o 
programa
Aplicação no 
trabalho
Neste nível de avaliação são utilizados vários métodos de acompanhamento, para 
verificar se os participantes aplicaram no trabalho o que eles aprenderam com o 
treinamento
Resultados 
empresariais 
(Impacto)
São medidas focalizadas nos resultados atuais alcançados pelos participantes do 
programa de treinamento, e se os conhecimentos adquiridos no programa foram 
aplicados com êxito. Ou seja, busca-se mensurar o quanto os resultados 
organizacionais foram impactados pelo programa de treinamento (efetividade do 
treinamento)
Retorno do 
investimento
(ROI)
O objetivo, neste nível, é comparar os benefícios monetários do programa com os 
custos do programa de treinamento. Busca-se identificar a relação custo x benefício
do programa de treinamento
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Tipos de Técnicas de Treinamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de 
Técnicas de 
Treinamento
Quanto ao 
Uso 
Orientadas 
para o 
Conteúdo
utilizadas para transmitir informações e conhecimentos. 
Orientadas 
para o 
Processo
utilizadas para alterar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver as 
habilidades interpessoais dos indivíduos. Tratam-se de técnicas que buscam 
influenciar a mudança de comportamento ou atitude dos indivíduos. Ou seja, é o 
próprio “processo de treinamento” que traz o aprendizado. 
Técnicas Mistas são técnicas que misturam as duas abordagens anteriores.
Quanto ao 
Tempo
utilizadas 
Antes do 
Ingresso na 
empresa 
utilizadas para o treinamento dos novos funcionários. Por exemplo: programa de 
indução, treinamento de integração.
utilizadas Após 
o Ingresso na 
empresa
utilizadas para funcionários que já fazem parte da organização. 
Quanto ao 
Local
utilizadas no 
Local de 
Trabalho
utilizadas no próprio local de trabalho. O funcionário “aprende na prática”. Ou seja, o 
treinamento no local de trabalho é realizado durante a execução das tarefas, não 
sendo necessário “retirar” o funcionário do local de trabalho. Normalmente, esse tipo 
de treinamento propicia um maior aprendizado. 
utilizadas Fora 
do Local de 
Trabalho
utilizadas fora do local de trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local 
“específico”, devidamente preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de 
treinamento é que o indivíduo treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento.
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Técnicas de Treinamento Individual 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas de 
Treinamento 
Individual
Treinamento no 
Cargo
o funcionário “aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas diárias.
Treinamento 
em Classe
é realizado dentro de uma sala de aula, com a presença de um instrutor/treinador (que 
transmite o conteúdo do treinamento). Trata-se de uma técnica bastante utilizada pelas 
organizações
Treinamento de 
Aprendizagem
envolve a combinação da aprendizagem “formal” de longo prazo com o treinamento no 
cargo. Busca-se obter as vantagens de ambas as técnicas, com o objetivo de desenvolver 
trabalhadores qualificados.
Leitura
é uma técnica muito utilizada para transmitir informações e conhecimentos ao indivíduo. Consiste em 
uma técnica na qual o instrutor lê o conteúdo a um grupo de ouvintes (treinandos). A técnica de 
leitura envolve uma via de “mão única”
Instrução 
Programada
a instrução programada consiste em “segregar” o conteúdo a ser transmitido em diversas 
pequenas “partes” logicamente encadeadas. A transmissão do conteúdo é realizada sem a 
condução ou orientação do instrutor.
Treinamento à 
distância
O treinando tem acesso ao material de ensino e estuda “sozinho”, fora do local de trabalho. 
Requer bastante disciplina por parte do treinando. É considerada uma técnica de 
autodesenvolvimento. 
Treinamento 
Baseado em 
Computador
trata-se de uma técnica de treinamento que utiliza a Tecnologia da Informação. Pode ser 
realizada através de CDs, DVDs e multimídias (como gráficos, animações, filmes, áudio e 
vídeos).
E-learning 
utiliza tecnologias da internet (rede de computadores) para entregar uma ampla variedade 
de soluções que aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas. 
Rodízio de 
Funções
Consiste em uma “rotatividade interna”, possibilitando que o treinando passe por diversos 
setores e cargos da organização (independente da similaridade com o seu cargo). Busca-se 
que o treinando adquira um maior “entrosamento” e assimile conteúdos diversos. O 
rodízio de funções fornece ao treinando uma visão holística (global) da organização. 
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Técnicas de Treinamento Coletivo 
 
Desenvolvimento 
O desenvolvimento tem por objetivo apoiar o crescimento profissional do indivíduo. Ou seja, o 
que se busca é desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo 
profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências futuramente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas de 
Treinamento 
Coletivo
Reunião de 
debates (Técnica 
de Discussão)
são debatidos e discutidos problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho. É 
uma técnica recomendada para obtenção e assimilação de teoria, conceitos e mudança de 
comportamento. É mais recomentada para grupos pequenos.
Demonstração
técnica que tem por objetivo apresentar “na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta 
técnica, o treinador demonstra a operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente, 
a operação é executada pelos treinandos.
Dramatização
(Representação 
de Papéis)
representação dramatizada (uma espécie de “teatro”) da situação real de trabalho. É 
empregada especialmente em situações que envolvam tarefas que lidem com o público. Os 
participantes adotam cargos fictícios, simulando possíveis soluções. 
Brainstorming
também chamado de “Tempestade de Ideias” (“Tempestade Cerebral”), é uma ferramenta utilizada com 
o objetivo de criar alternativas criativas para solução de problemas ou para o aproveitamento de 
oportunidades.
Estudo de Caso
discussões organizadas e sistemáticas de casos da vida real. Portanto, é necessário que tenha 
ocorrido alguma situação específica (como um acontecimentoreal na empresa), de forma a 
proporcionar “conteúdo” para discussão. Busca-se, através da discussão, estudar o caso para 
encontrar possíveis soluções.
Painel
reunião de especialistas (entre 03 e 06), que “discutem” assuntos específicos, sob a supervisão 
de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de pessoas assiste às discussões.
Simpósio
02 ou mais especialistas analisam assuntos específicos. Contudo, a diferença em relação ao 
painel, é que o Simpósio possui um caráter mais formal, cujo propósito é direcionar, aos 
participantes, trabalhos de pesquisa e reflexão.
Jogo de 
Empresas
utiliza uma simulação frente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regras e 
envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismo é uma das principais vantagens do Jogo de 
Empresas.
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Técnicas de Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 
Conforme explica Chiavenato, existem métodos de desenvolvimento de habilidades pessoais no 
cargo (como a rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e também 
métodos de desenvolvimento fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e 
treinamento fora da empresa). 75 
 
 
75 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 
2014. p.352 
Técnicas de 
Desenvolvimento
Rotação de 
cargos
consiste na movimentação das pessoas em várias posições na organização, com o objetivo 
de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser 
vertical ou horizontal
Posições de 
assessoria
oferecer a oportunidade para que o indivíduo (com elevado potencial) trabalhe 
provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido, em diferentes áreas da 
organização. 
Aprendizage
m prática
treinando se dedica a um trabalho de tempo integral, com o objetivo de analisar e resolver 
determinados problemas em projetos ou em outros departamentos
Atribuição de 
comissões
de oferecer oportunidade para o funcionário participar de comissões de trabalho temporárias, com o 
objetivo de compartilhar tomada de decisões, aprender pela observação e pesquisar problemas 
específicos da organização. Esse tipo de técnica aumenta a exposição da pessoa aos outros membros 
da organização, amplia a compreensão do indivíduo sobre a organização
Cursos e 
seminários 
externos
forma tradicional de desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários. 
Essa técnica oferece oportunidade ao indivíduo para adquirir novos conhecimentos e 
desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
Exercícios de 
simulação
os exercícios de simulação têm por objetivo criar um ambiente similar às situações reais em 
que a pessoa trabalha (sem envolver os altos custos que ações reais indesejáveis poderiam 
causar). 
Estudo de 
casos
a pessoa se defronta com a descrição de um problema organizacional real para ser analisado e 
resolvido. É uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução, 
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
Jogos de 
empresas 
são técnicas de desenvolvimento em que equipes de funcionários competem entre si, 
tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas de empresas. Podem ser 
realizados em ambiente físico ou digital
Treinamento 
fora da 
empresa 
Essa técnica está relacionada com a busca de novos conhecimentos, atitudes e 
comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora 
dela.
Centros de 
desenvolvime
ntos internos 
são métodos baseados em centros localizados na organização para expor os gerentes e as 
pessoas a exercícios realísticos, a fim de desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. 
Por exemplo: universidades corporativas.
Aconselhame
nto de 
funcionários
nessa técnica, o gestor (gerente) proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas
no desempenho de suas atividades diárias. O aconselhamento de funcionários ocorre apenas quando 
surge algum problema no desempenho do indivíduo; e o foco da discussão está relacionado com o 
processo de disciplina
Programas de 
Trainee
mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um verdadeiro programa 
de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido no longo prazo.
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Coaching x Mentoring x Counseling 
 
 
Educação Corporativa 
De acordo com Eboli, a educação corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por 
uma gestão de pessoas com base em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos 
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das 
estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente 
vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais”.76 
 
A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a 
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar 
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuros” cada vez 
mais complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento 
dos indivíduos (e não no “treinamento”). 
 
 
 
 
76 EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22 
Técnicas de 
Desenvolvimento
Coaching
o coaching é uma espécie de relacionamento no qual um indivíduo mais experiente (o 
coach) apoia, ajuda e orienta o seu “aprendiz” (o coachee), para que este possa atingir 
determinados resultados (normalmente, de curto prazo). Pode-se dizer que o 
coaching está voltado ao desenvolvimento de habilidades e aumento do desempenho 
no trabalho “atual” do indivíduo.
Mentoring
consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que almejam crescimento 
na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais elevados na 
organização). Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce 
um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona 
orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para 
ajudar o crescimento do funcionário. Pode-se dizer que o mentoring está voltado ao 
desenvolvimento da carreira no longo prazo.
Counseling
o foco do Counseling está na resolução de um aspecto específico de dificuldade 
pessoal ou profissional. Normalmente, o Counseling é exercido por especialistas no 
assunto. O Counseling acontece de modo rápido e pontual. A sua principal 
característica é o “aconselhamento”.
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Forças do Cenário Global que Sustentam a Educação Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Forças que 
Sustentam a 
Educação 
Corporativa
o surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível (propiciado pelo 
surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e mais 
flexíveis)
a emergência da gestão do conhecimento
a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento 
tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”)
o foco na empregabilidade (deve-se educar para o trabalho; não para o emprego). Em 
outras palavras, o foco está na empregabilidade do indivíduo para o trabalho ao longo de 
toda a sua vida (e não apenas para o “emprego atual”)
a mudança no foco da educação geral
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Princípios Fundamentais ao Sucesso da Educação Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Corporativa 
De acordo com Allen77, “uma universidade corporativa é uma entidade educacional que funciona 
como uma ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização-mãe a atingir sua 
missão, por intermédio da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a 
aprendizagem individual e organizacional.” 
Ou seja, a Universidade Corporativa surge como uma espécie de “guarda-chuva estratégico”, que 
centraliza todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento da organização, com o objetivo de 
alinhar essas ações aos objetivos estratégicos da organização. A UC busca trazer à organização uma 
cultura de “aprendizagem contínua” alinhada as estratégias centrais do negócio organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77 ALLEN (2002) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. 
Princípios 
Competitividade 
Perpetuidade 
Conectividade 
Disponibilidade 
Cidadania 
Parceria 
Sustentabilidade 
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Tradicional Centro de T&D x Universidade Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principais Objetivos da Educação Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
Principais 
objetivos da 
educação 
corporativa 
A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um local físico
Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais mais 
importantes
Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e 
competências básicas
Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores, 
terceiros, instituições de ensino superior, etc.
Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação de 
aprendizagem
Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado
Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem
Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados
 tradicional Centro de T&D Universidade Corporativa 
Objetivo Desenvolver Habilidades Desenvolver Competências Críticas 
Foco Aprendizado Individual Aprendizado Organizacional 
Escopo Nível Tático Nível Estratégico 
Ênfase Necessidades Individuais Estratégias de Negócios 
Público Interno Interno e Externo 
Local Espaço real (físico) Espaço real (físico) e Espaço virtual 
Resultado Aumento das habilidades Aumento da Competitividade 
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Educação a Distância 
 
 
 
 
A educação a distância é uma modalidade de ensino que ocorre quando o aluno e o 
professor estão “separados” (tanto no tempo, quanto no espaço). Para que isso seja 
possível, a educação a distância utiliza meios de comunicação, com o objetivo de 
colocar o professor e o aluno em contato, e transmitir o conteúdo educacional. 
 
O aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Ele é responsável pela sua 
própria aprendizagem (autoestudo). 
 
Atualmente, o computador e a internet são as principais ferramentas utilizadas para o 
ensino a distância. 
 
 
 
 
 
 
 
Síncrona
quando o aluno e o professor estão 
conectados ao serviço de 
comunicação ao mesmo tempo. Ou 
seja, existe uma interação direta e 
“em tempo real” entre o aluno e o 
professor. Ocorre uma interação 
“online”.
Assíncrona
o aluno e o professor não estão conectados
ao serviço de comunicação ao mesmo tempo. 
A interação não ocorre em “tempo real”. Isto 
é, existe um momento para o “envio” das 
mensagens, e um momento para a 
“recepção” das mensagens. Ou seja, ocorre 
uma interação “offline”.
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Evolução da Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evolução da 
EAD
Borges-
Andrade
1° Geração –
Utilização de 
Tecnologias 
distributivas
material impresso foi o principal meio para viabilizar a oferta de cursos a distância. 
Com a incorporação de tecnologias distributivas, a EAD passa a utilizar recursos
audiovisuais que incluem televisão e rádio.
2° Geração -
Utilização de 
Tecnologias 
interativas
a Educação a Distância é marcada pela informática. É aqui que surge a metodologia 
de treinamento baseado no computador. Neste contexto há uma maior 
interatividade e a possibilidade de combinação de múltiplas mídias, incluindo textos, 
softwares e audiovisuais.
3° Geração -
Utilização de 
Tecnologias 
colaborativas
A EAD passa a adotar o treinamento baseado na web (internet), com ambientes 
virtuais que se utilizam da telecomunicação por meio da internet e multimídia. Os 
recursos de comunicação permitem estratégias de discussão em grupos com 
mediação de tutor a distância e utilização de jogos interativos.
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QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Treinamento refere-se à promoção de aprendizagem para os trabalhadores, com o propósito de 
fortalecer as ações educacionais da organização e os programas de melhorias de carreiras. 
Comentários: 
Nada disso! 
O Treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que tem por objetivo a 
melhoria do desempenho funcional do indivíduo. Ou seja, o treinamento é voltado para as 
atividades funcionais “atuais” do indivíduo (tarefas do cargo “atual” do indivíduo). É orientado 
para o presente e para o cargo “atual”. 
É o Desenvolvimento que consiste em um conjunto de experiências e oportunidades de 
aprendizagem que a organização proporciona ao indivíduo, com o objetivo de apoiar seu 
crescimento profissional (sem direcioná-lo a um caminho profissional específico). Ou seja, o 
desenvolvimento busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo 
profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências futuramente (por 
exemplo, para ocupar outros cargos futuramente na organização). O desenvolvimento tem como 
foco explorar o potencial de “crescimento” do indivíduo para desempenhar cargos futuros na 
organização (visa à carreira). 
Gabarito: errada. 
2. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Para capacitação de pessoas em organizações, pode-se fazer uso de videoconferências, 
programas de realidade virtual, jogos e simulações. 
Comentários: 
A assertiva elencou, corretamente, algumas técnicas que podem ser utilizadas na capacitação de 
pessoas. 
Gabarito: correta. 
3. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020 - ADAPTADA) 
O processo de treinamento pode ser estratégico, desde que o levantamento das necessidades 
de aprendizagem resulte em planos de capacitação conformes com a estratégia e os valores 
organizacionais. 
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Comentários: 
Isso mesmo! O treinamento estratégico é aquele em que o levantamento das necessidades de 
aprendizagem resulta em programas de capacitação alinhados com a estratégia e com valores 
organizacionais. 
Gabarito: correta. 
4. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020 - ADAPTADA) 
Programas de treinamento relacionados à diversidade e atualmente utilizados em organizações 
beneficiama comunicação, as relações sociais, o desempenho e a equidade no ambiente de 
trabalho. 
Comentários: 
Isso mesmo! Programas de treinamento relacionados à diversidade, atualmente utilizados em 
diversas organizações, trazem benefícios à comunicação, às relações sociais, ao desempenho 
individual e organizacional e à equidade no ambiente de trabalho. 
Gabarito: correta. 
5. (CEBRASPE/CESPE – MPC-PA – Analista Ministerial – 2019) 
Uma das atividades da gestão de pessoas nas organizações contemporâneas é capacitar 
pessoas. Considerando-se questões típicas do ambiente de trabalho, a tarefa de promover a 
educação é denominada 
a) desenvolvimento. 
b) educação. 
c) educação profissional. 
d) formação. 
e) treinamento. 
Comentários: 
A tarefa de promover a educação, levando-se em consideração questões típicas do ambiente de 
trabalho, é denominada Educação Profissional. 
O gabarito é a letra C. 
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6. (CEBRASPE/CESPE – TJ-AM – Assistente Judiciário – 2019) 
A educação corporativa tem foco nos processos organizacionais, com vistas ao desenvolvimento 
de tarefas. 
Comentários: 
A Educação Corporativa busca capacitar continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-
los para desafios “futuros” cada vez mais complexos. Em outras palavras, o foco da Educação 
Corporativa está no desenvolvimento dos indivíduos, a longo prazo (e não no desenvolvimento de 
tarefas “atuais” do indivíduo). 
Gabarito: errada. 
7. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
O treinamento visa criar ou desenvolver a qualificação profissional para o desempenho eficaz de 
tarefas bem especificadas e mensuráveis. 
Comentários: 
Isso mesmo! O treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que tem 
por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. 
Ou seja, o treinamento é voltado para as atividades funcionais “atuais” do indivíduo (do cargo 
“atual” do indivíduo). Isto é, o treinamento tem por objetivo qualificar o indivíduo para o 
desempenho eficaz de tarefas específicas e mensuráveis. É orientado para o presente. 
Gabarito: correta. 
8. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
A responsabilidade pelo crescimento e pelo desenvolvimento do funcionário na organização é 
exclusiva do próprio funcionário. 
Comentários: 
Nada disso! Tanto a organização quanto o funcionário, são responsáveis pelo crescimento e 
desenvolvimento do funcionário. 
Na verdade, a organização exerce um papel bastante importante para o desenvolvimento dos 
funcionários. 
Gabarito: errada. 
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9. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
O desenvolvimento é orientado para o cargo, enquanto o treinamento é voltado para o 
indivíduo. 
Comentários: 
É exatamente o contrário! 
O treinamento é orientado para o cargo, enquanto o desenvolvimento é voltado para o indivíduo. 
Gabarito: errada. 
10. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e 
desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas, mas 
também quanto a competências comportamentais. 
Comentários: 
Isso mesmo! Assertiva perfeita! 
O processo de treinamento e desenvolvimento tem, dentre seus objetivos, preparar e desenvolver 
talentos para a organização, bem como desenvolver as competências dos indivíduos (ou seja, 
aprimorar os conhecimentos, as habilidades técnicas e as competências comportamentais dos 
indivíduos). 
Gabarito: correta. 
11. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
No levantamento de necessidades de treinamento, a equipe do planejamento deve observar o 
clima da empresa e avaliar exclusivamente indicadores quantitativos, como produtividade, 
valores econômicos, metas e rotatividade. 
Comentários: 
A primeira parte a assertiva está correta. De fato, no levantamento de necessidades de 
treinamento a equipe do planejamento deve observar o clima organizacional. 
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso, pois, o levantamento de necessidades de 
treinamento leva em consideração tanto indicadores quantitativos quanto indicadores 
qualitativos. 
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Gabarito: errada. 
12. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
Devido às novas exigências do mundo organizacional e às constantes inovações tecnológicas, 
são necessárias estratégias para a difusão da educação e da universidade corporativa, como 
modelo de formação inicial. 
Comentários: 
Nada disso! 
A Educação Corporativa e a Universidade Corporativa são modelos de “aperfeiçoamento” dos 
indivíduos. São modelos “complementares” de formação. 
A “formação inicial” do indivíduo cabe às escolas/faculdades/universidades “tradicionais”. 
Gabarito: errada. 
13. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
O avanço das universidades corporativas é impulsionado, entre outros fatores, pelo aumento do 
prazo de validade do conhecimento. 
Comentários: 
É exatamente o contrário! O avanço das universidades corporativas é impulsionado, entre outros 
fatores, pela diminuição do prazo de validade do conhecimento. Ou seja, o conhecimento tem, a 
cada dia, um menor “prazo de validade”. 
Gabarito: errada. 
14. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
Além de um treinamento empresarial, a educação corporativa é um processo de aprendizagem 
que visa melhorar o clima organizacional. 
Comentários: 
Isso mesmo! A Educação Corporativa é uma importante ferramenta para o fortalecimento da 
cultura organizacional e para o melhoramento do clima organizacional. 
Gabarito: correta. 
15. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
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A educação corporativa é fundamentada no desenvolvimento de competências e promove 
reformulação de práticas pedagógicas tradicionais na medida em que exige dos docentes uma 
revisão constante de suas práticas de ensino. 
Comentários: 
Isso mesmo! A educação corporativa tem por objetivo o desenvolvimento de competências. 
Portanto, é necessário que os docentes (professores/instrutores) estejam constantemente 
revendo suas práticas de ensino, com o objetivo de adequá-las às necessidades de competências 
que são identificadas e necessárias à superação dos desafios que vão surgindo ao longo do tempo 
(face às mudanças e demandas que surgem continuamente no ambiente no qual a organização 
está inserida). 
Gabarito: correta. 
16. (CESPE – MPU – Técnico do MPU – 2018) 
A educação corporativa possibilita a consolidação de novos conhecimentos e o desenvolvimento 
de competências necessárias à superação dos desafios de um mercado em constante mudança. 
Comentários: 
Isso mesmo! Assertiva perfeita. 
Gabarito: correta. 
17. (CESPE – IFF – Administrador – 2018) 
Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser avaliados para que se determine sua 
real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no comportamento no cargo e no resultado 
financeiro da organização. A esse respeito, assinale a opção correspondente ao tipo de avaliação 
que busca identificar a efetividade e os benefícios em relação aos custos gerados para a oferta 
das ações de treinamento. 
a) avaliação de reação 
b) avaliação de aprendizagem 
c) avaliação de impacto no comportamento 
d) avaliação de resultados ou de retornodo investimento 
e) avaliação de transferência do treinamento 
Comentários: 
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A questão “misturou” dois conceitos. Ou seja, a questão busca saber quais os níveis (ou tipos) de 
avaliação que tem por objetivo identificar a efetividade do programa de treinamento e também a 
relação custo x benefício do programa de treinamento. 
Nesse sentido, é a avaliação de resultados empresariais que busca avaliar a efetividade do 
programa de treinamento. 
Por sua vez, a avaliação do retorno do investimento (ROI) que tem por objetivo comparar os 
benefícios monetários do programa com os custos do programa de treinamento. Busca-se 
identificar a relação custo x benefício do programa de treinamento. 
O gabarito é a letra D. 
18. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
É possível distinguir coaching e mentoring a partir dos objetivos destas duas atividades: 
enquanto a primeira visa ao desenvolvimento de habilidades e ao aumento do desempenho no 
trabalho, a segunda almeja o desenvolvimento de carreira no longo prazo. 
Comentários: 
Isso mesmo! O coaching é orientado, normalmente, para o curto prazo e para aumento do 
desempenho no trabalho “atual” do indivíduo. O mentoring, por sua vez, é orientado para o longo 
prazo e para o desenvolvimento da carreira do indivíduo. 
Gabarito: correta. 
19. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
A fim de determinar a efetividade de um programa de educação corporativa, devem ser 
realizadas avaliações no nível de resultados, cujo alvo são os efeitos gerados no desempenho 
das organizações, descontada a influência de outras ações que também possam contribuir com 
os resultados observados. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
As avaliações realizadas no nível de resultados empresariais têm por objetivo identificar os 
resultados alcançados pelos participantes do programa de treinamento, e se os conhecimentos 
adquiridos no programa foram aplicados com êxito. Ou seja, busca-se mensurar o quanto os 
resultados organizacionais foram impactados pelo programa de treinamento. 
De fato, para isso, devem ser descontadas as influências que outras ações (que não estão 
diretamente relacionadas ao programa de treinamento) geraram nos resultados observados. 
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Gabarito: correta. 
20. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Treinamento, educação e desenvolvimento se distinguem por visarem conteúdos instrucionais 
diferentes: o treinamento atualiza o repertório de conhecimentos dos indivíduos; a educação os 
torna hábeis para desafios futuro no trabalho; e o desenvolvimento ajusta as atitudes dos 
trabalhadores conforme os valores organizacionais. 
Comentários: 
Nada disso! 
O treinamento é orientado para o presente e para o cargo. O treinamento tem por objetivo 
qualificar o indivíduo para o desempenho eficaz de tarefas específicas e mensuráveis. 
O desempenho, por sua vez, é orientado para o futuro e para o indivíduo. O desenvolvimento 
busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo 
profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências futuramente. 
Por fim, a educação se refere ao conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que 
tem por objetivo a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários. 
Gabarito: errada. 
21. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Caso as necessidades de aprendizagem não tenham sido identificadas a partir de referenciais de 
desempenho organizacional e individual, então é pouco provável que os programas e ações 
instrucionais exerçam efeitos positivos sobre o comportamento dos colaboradores e os 
resultados da organização. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
Afinal, se a organização não identificou as necessidades de treinamento, ela estará “no escuro”. 
Portanto, é bastante provável que o programa de treinamento seja malsucedido (ou seja, é pouco 
provável que o programa de treinamento exerça efeitos positivos sobre o comportamento dos 
indivíduos e sobre os resultados organizacionais). 
Gabarito: correta. 
22. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
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Caso o levantamento de necessidades tenha por finalidade a confecção de um plano corporativo 
de educação, são necessárias três análises, cada qual dependente de determinados parâmetros: 
organizacional (estratégia, estrutura e cultura corporativa), de tarefas (processos, espaços 
ocupacionais e(ou) cargos) e individual (repertório atual de conhecimentos, habilidades e 
atitudes). 
Comentários: 
De fato, de acordo com Goldstein existem 03 tipos de análise que devem ser realizados para o 
diagnóstico das necessidades78: 
1 – Análise organizacional: contempla a identificação dos resultados organizacionais a serem 
afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais capazes de interferir na 
execução do programa de T&D, e na observação dos efeitos da ação educacional. 
Contempla aspectos da estrutura, da estratégia e da cultura organizacional. 
2 – Análise de tarefas: são descritas as atividades e as condições sobre as quais estas 
atividades são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA) requeridos dos indivíduos para o bom desempenho do trabalho. Envolve aspectos 
como processos de trabalho, espaços ocupacionais e cargos. 
3 – Análise individual: momento em que a organização identifica o repertório “atual” de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes existentes na organização, com o objetivo de 
identificar as “lacunas” de CHAs que justificam a participação de indivíduos, ou mesmo 
grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional. 
Gabarito: correta. 
23. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Uma maneira de se levantarem necessidades de desenvolvimento de competências é 
questionar os trabalhadores sobre os cursos que desejam realizar no futuro; outra, é solicitar 
que ordenem suas demandas de treinamento consultando uma lista prévia de cursos. 
Comentários: 
Nada disso! O levantamento das necessidades de desenvolvimento foca em identificar as carências 
de preparo e o GAP de competências (e não os “desejos” e “vontades” dos indivíduos). 
Gabarito: errada. 
 
78 Goldstein (1991) apud MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e 
do método quase-experimental para avaliações de ações educacionais. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 180-199, jan./jun. 
2007. 
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24. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Se o levantamento de necessidades focalizar as competências individuais, deverá considerar não 
as lacunas nos repertórios de conhecimentos, habilidade e atitudes necessários ao bom 
desempenho, mas o próprio desempenho no trabalho. 
Comentários: 
Pelo contrário! 
Se o levantamento de necessidades focalizar as competências individuais, deverá considerar sim as 
lacunas nos repertórios de conhecimentos, habilidade e atitudes necessários ao bom desempenho. 
Gabarito: errada. 
25. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018) 
Os treinamentos no órgão deverão ser entregues para equipes de trabalho, e não para 
indivíduos ou grupos de trabalho, na medida em que diagnósticos de necessidades de 
desenvolvimento de competências assumem como referencial de desempenho os objetivos e as 
metas vinculados aos processos de trabalho da organização. 
Comentários: 
Nada disso! 
Os treinamentos podem ser direcionados tanto aos indivíduos (isoladamente)quanto aos grupos e 
equipes de trabalho. 
Gabarito: errada. 
26. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2016) 
Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles 
os apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de 
necessidades de treinamento. 
Comentários: 
Nada disso! O levantamento das necessidades de desenvolvimento foca em identificar as carências 
de preparo e o GAP de competências (e não os “desejos” e “vontades” dos indivíduos). 
Gabarito: errada. 
27. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016) 
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Nos órgãos públicos, o processo de desenvolvimento de pessoas por meio de treinamento é 
dispensável, uma vez que a aprovação do candidato em seleção por concurso público comprova 
que ele já possui as habilidades e competências exigidas para o exercício do cargo para o qual 
foi aprovado. 
Comentários: 
Nada disso! O treinamento, o desenvolvimento e a educação corporativa também são 
fundamentais nos órgãos públicos. 
O ambiente está em constante mutação. Portanto, as demandas mudam, fazendo com que 
constantemente surjam “carências de preparo”, as quais devem ser alvo de ações e programas de 
treinamento. 
Gabarito: errada. 
28. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Para o sucesso da educação corporativa, é essencial que a organização priorize as características 
individuais dos colaboradores, utilize recursos que estimulem a responsabilidade e a motivação 
para aprender bem como invista em conteúdos que estejam relacionados às atividades diárias 
dos colaboradores. 
Comentários: 
Isso mesmo! Assertiva correta! 
Gabarito: correta. 
29. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
O sucesso de um departamento de educação corporativa dependerá, entre outros fatores, da 
capacidade da empresa em disponibilizar aos colaboradores atividades e recursos educacionais 
de fácil acesso, estimulando-os a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e 
pelo autodesenvolvimento. 
Comentários: 
Isso mesmo! A assertiva trouxe o conceito de um dos princípios fundamentais ao sucesso da 
educação corporativa, qual seja: Disponiblidade. 
De acordo com o princípio da disponibilidade, deve-se oferecer e disponibilizar atividades e 
recursos educacionais de uso e acesso fáceis, propiciando condições favoráveis e concretas para 
que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, 
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estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e 
autodesenvolvimento. 
Gabarito: correta. 
30. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Os sistemas de educação corporativa, os quais articulam competências organizacionais e 
humanas de forma sistemática, estratégica e contínua, têm a finalidade de incentivar o 
desenvolvimento dos colaboradores. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
De acordo com Eboli, a finalidade de um Sistema de Educação Corporativa é fomentar “o 
desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas 
para a viabilização das estratégias de negócios, de forma sistemática, estratégica e continua.”79 
Gabarito: correta. 
31. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
O modelo de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick mensura os resultados em quatro níveis: 
reação, aprendizado, comportamento ou transferência e retorno sobre o investimento (ROI). 
Comentários: 
Nada disso! 
De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados na avaliação do programa de 
treinamento: 
Reação 
Aprendizado 
Impacto no desempenho (impacto no comportamento) 
Impacto nos resultados da organização 
Posteriormente (com base nas ideias de Phillips), foi incluído um quinto nível na avaliação do 
programa treinamento: 
 
79 EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. pp.20-22 
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Retorno do investimento (Return on Investment - ROI) 
Gabarito: errada. 
32. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
As universidades corporativas buscam oferecer aos colaboradores — funcionários, clientes, 
fornecedores e comunidade — o conhecimento e as competências técnicas e comportamentais 
necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações. 
Comentários: 
Isso mesmo! Assertiva perfeita! 
Gabarito: correta. 
33. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Os objetivos atuais da educação corporativa incluem desenvolvimento de competências críticas, 
foco no aprendizado organizacional, escopo estratégico, ênfase nas estratégias do negócio e 
aumento da competitividade. 
Comentários: 
Isso mesmo! A assertiva elencou, corretamente, alguns dos objetivos da educação corporativa. 
Gabarito: correta. 
34. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Nas organizações, os departamentos de educação corporativa devem ter autonomia e atuar de 
forma independente dos departamentos de gestão de pessoas. 
Comentários: 
Nada disso! 
Um dos princípios da Educação Corporativa é a conectividade. De acordo com esse princípio, deve-
se privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões, intensificando a 
comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a 
quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo. 
Portanto, a educação corporativa deve atuar de forma interdependente com os departamentos de 
gestão de pessoas. 
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Gabarito: errada. 
35. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
Na avaliação de treinamento embasada nos critérios, ou níveis, reação, aprendizado, 
comportamento e resultados, cada um desses critérios/níveis é indicador do sucesso no 
treinamento, não se podendo afirmar que haja correlação entre eles. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios (reação, aprendizado, comportamento 
e resultados) e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento. Contudo, não se pode 
afirmar que há qualquer correlação entre eles. 
Gabarito: correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE QUESTÕES 
1. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Treinamento refere-se à promoção de aprendizagem para os trabalhadores, com o propósito de 
fortalecer as ações educacionais da organização e os programas de melhorias de carreiras. 
2. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021) 
Para capacitação de pessoas em organizações, pode-se fazer uso de videoconferências, 
programas de realidade virtual, jogos e simulações. 
3. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020 - ADAPTADA) 
O processo de treinamento pode ser estratégico, desde que o levantamento das necessidades 
de aprendizagem resulte em planos de capacitação conformes com a estratégia e os valores 
organizacionais. 
4. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020 - ADAPTADA) 
Programas de treinamento relacionados à diversidade e atualmente utilizados em organizações 
beneficiam a comunicação, as relações sociais, o desempenho e a equidade no ambiente de 
trabalho. 
5. (CEBRASPE/CESPE – MPC-PA – Analista Ministerial – 2019) 
Uma das atividades da gestão de pessoas nas organizações contemporâneas é capacitarpessoas. Considerando-se questões típicas do ambiente de trabalho, a tarefa de promover a 
educação é denominada 
a) desenvolvimento. 
b) educação. 
c) educação profissional. 
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d) formação. 
e) treinamento. 
6. (CEBRASPE/CESPE – TJ-AM – Assistente Judiciário – 2019) 
A educação corporativa tem foco nos processos organizacionais, com vistas ao desenvolvimento 
de tarefas. 
7. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
O treinamento visa criar ou desenvolver a qualificação profissional para o desempenho eficaz de 
tarefas bem especificadas e mensuráveis. 
8. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
A responsabilidade pelo crescimento e pelo desenvolvimento do funcionário na organização é 
exclusiva do próprio funcionário. 
9. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
O desenvolvimento é orientado para o cargo, enquanto o treinamento é voltado para o 
indivíduo. 
10. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019) 
O principal objetivo do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e 
desenvolver talentos para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas, mas 
também quanto a competências comportamentais. 
11. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
No levantamento de necessidades de treinamento, a equipe do planejamento deve observar o 
clima da empresa e avaliar exclusivamente indicadores quantitativos, como produtividade, 
valores econômicos, metas e rotatividade. 
12. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
Devido às novas exigências do mundo organizacional e às constantes inovações tecnológicas, 
são necessárias estratégias para a difusão da educação e da universidade corporativa, como 
modelo de formação inicial. 
13. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
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O avanço das universidades corporativas é impulsionado, entre outros fatores, pelo aumento do 
prazo de validade do conhecimento. 
14. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
Além de um treinamento empresarial, a educação corporativa é um processo de aprendizagem 
que visa melhorar o clima organizacional. 
15. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018) 
A educação corporativa é fundamentada no desenvolvimento de competências e promove 
reformulação de práticas pedagógicas tradicionais na medida em que exige dos docentes uma 
revisão constante de suas práticas de ensino. 
16. (CESPE – MPU – Técnico do MPU – 2018) 
A educação corporativa possibilita a consolidação de novos conhecimentos e o desenvolvimento 
de competências necessárias à superação dos desafios de um mercado em constante mudança. 
17. (CESPE – IFF – Administrador – 2018) 
Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser avaliados para que se determine sua 
real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no comportamento no cargo e no resultado 
financeiro da organização. A esse respeito, assinale a opção correspondente ao tipo de avaliação 
que busca identificar a efetividade e os benefícios em relação aos custos gerados para a oferta 
das ações de treinamento. 
a) avaliação de reação 
b) avaliação de aprendizagem 
c) avaliação de impacto no comportamento 
d) avaliação de resultados ou de retorno do investimento 
e) avaliação de transferência do treinamento 
18. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
É possível distinguir coaching e mentoring a partir dos objetivos destas duas atividades: 
enquanto a primeira visa ao desenvolvimento de habilidades e ao aumento do desempenho no 
trabalho, a segunda almeja o desenvolvimento de carreira no longo prazo. 
19. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
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A fim de determinar a efetividade de um programa de educação corporativa, devem ser 
realizadas avaliações no nível de resultados, cujo alvo são os efeitos gerados no desempenho 
das organizações, descontada a influência de outras ações que também possam contribuir com 
os resultados observados. 
20. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Treinamento, educação e desenvolvimento se distinguem por visarem conteúdos instrucionais 
diferentes: o treinamento atualiza o repertório de conhecimentos dos indivíduos; a educação os 
torna hábeis para desafios futuro no trabalho; e o desenvolvimento ajusta as atitudes dos 
trabalhadores conforme os valores organizacionais. 
21. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Caso as necessidades de aprendizagem não tenham sido identificadas a partir de referenciais de 
desempenho organizacional e individual, então é pouco provável que os programas e ações 
instrucionais exerçam efeitos positivos sobre o comportamento dos colaboradores e os 
resultados da organização. 
22. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Caso o levantamento de necessidades tenha por finalidade a confecção de um plano corporativo 
de educação, são necessárias três análises, cada qual dependente de determinados parâmetros: 
organizacional (estratégia, estrutura e cultura corporativa), de tarefas (processos, espaços 
ocupacionais e(ou) cargos) e individual (repertório atual de conhecimentos, habilidades e 
atitudes). 
23. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Uma maneira de se levantarem necessidades de desenvolvimento de competências é 
questionar os trabalhadores sobre os cursos que desejam realizar no futuro; outra, é solicitar 
que ordenem suas demandas de treinamento consultando uma lista prévia de cursos. 
24. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018) 
Se o levantamento de necessidades focalizar as competências individuais, deverá considerar não 
as lacunas nos repertórios de conhecimentos, habilidade e atitudes necessários ao bom 
desempenho, mas o próprio desempenho no trabalho. 
25. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018) 
Os treinamentos no órgão deverão ser entregues para equipes de trabalho, e não para 
indivíduos ou grupos de trabalho, na medida em que diagnósticos de necessidades de 
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desenvolvimento de competências assumem como referencial de desempenho os objetivos e as 
metas vinculados aos processos de trabalho da organização. 
26. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2016) 
Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles 
os apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de 
necessidades de treinamento. 
27. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016) 
Nos órgãos públicos, o processo de desenvolvimento de pessoas por meio de treinamento é 
dispensável, uma vez que a aprovação do candidato em seleção por concurso público comprova 
que ele já possui as habilidades e competências exigidas para o exercício do cargo para o qual 
foi aprovado. 
28. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Para o sucesso da educação corporativa, é essencial que a organização priorize as características 
individuais dos colaboradores, utilize recursos que estimulem a responsabilidade e a motivação 
para aprender bem como invista em conteúdos que estejam relacionados às atividades diárias 
dos colaboradores. 
29. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
O sucesso de um departamento de educação corporativa dependerá, entre outros fatores, da 
capacidade da empresa em disponibilizar aos colaboradores atividades e recursos educacionais 
de fácil acesso, estimulando-os a se responsabilizarempelo processo de aprendizado contínuo e 
pelo autodesenvolvimento. 
30. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Os sistemas de educação corporativa, os quais articulam competências organizacionais e 
humanas de forma sistemática, estratégica e contínua, têm a finalidade de incentivar o 
desenvolvimento dos colaboradores. 
31. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
O modelo de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick mensura os resultados em quatro níveis: 
reação, aprendizado, comportamento ou transferência e retorno sobre o investimento (ROI). 
32. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
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As universidades corporativas buscam oferecer aos colaboradores — funcionários, clientes, 
fornecedores e comunidade — o conhecimento e as competências técnicas e comportamentais 
necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações. 
33. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Os objetivos atuais da educação corporativa incluem desenvolvimento de competências críticas, 
foco no aprendizado organizacional, escopo estratégico, ênfase nas estratégias do negócio e 
aumento da competitividade. 
34. (CESPE – DPU – Psicólogo – 2016) 
Nas organizações, os departamentos de educação corporativa devem ter autonomia e atuar de 
forma independente dos departamentos de gestão de pessoas. 
35. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
Na avaliação de treinamento embasada nos critérios, ou níveis, reação, aprendizado, 
comportamento e resultados, cada um desses critérios/níveis é indicador do sucesso no 
treinamento, não se podendo afirmar que haja correlação entre eles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GABARITO 
1. ERRADA 
2. CORRETA 
3. CORRETA 
4. CORRETA 
5. Letra C 
6. ERRADA 
7. CORRETA 
8. ERRADA 
9. ERRADA 
10. CORRETA 
11. ERRADA 
12. ERRADA 
13. ERRADA 
14. CORRETA 
15. CORRETA 
16. CORRETA 
17. Letra D 
18. CORRETA 
19. CORRETA 
20. ERRADA 
21. CORRETA 
22. CORRETA 
23. ERRADA 
24. ERRADA 
25. ERRADA 
26. ERRADA 
27. ERRADA 
28. CORRETA 
29. CORRETA 
30. CORRETA 
31. ERRADA 
32. CORRETA 
33. CORRETA 
34. ERRADA 
35. CORRETA 
 
 
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MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e do 
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RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. 
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SGARBI, Paula V. M. M. OLIVA, Eduardo C. SILVA, Laércio B. Retorno do Investimento em Treinamento — 
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SILVA e SPANHOL (2014) apud ALVES L. G. CUNHA G. O. Elaboração de material didático na ead para 
proporcionar o ensino de qualidade. 
TRACTENBERG, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. 
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, 
Elsevier: 2009. 
http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/137-TC-D2.htm 
http://portal.mec.gov.br/instituicoes-credenciadas/educacao-superior-a-distancia 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/ 
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