Empreendedorismo e Plano de Negócios

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Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cláudia Palladino 
Prof. Fernando Gorni Neto
Empreendedorismo 
e Plano de Negócios
Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia
Solimar Garcia, São Paulo, mestre em Comunicação pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicação e 
Marketing pela ESPM. Pós‑graduada em Didática do ensino superior, especialista em ensino a distância. Jornalista e 
publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Professora universitária da UNIP (Instituto de Ciências Sociais e Comunicação) 
e Unip Interativa (ensino a distância), empresária da área de Comunicação e Marketing.
Mais de 25 anos de experiência em comunicação, no jornalismo impresso, passando por vários veículos, entre eles 
o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na área de comunicação 
empresarial, em projetos de comunicação, informativos, jornais, revistas etc. Na função de jornalista, experiência como 
assessora de imprensa, repórter, editora‑chefe, editora‑assistente, jornalista responsável e revisora. Por mais de 20 
anos, atuou em diversos veículos de comunicação impressa, em vários segmentos diferentes. Empresária da área de 
comunicação com atividades jornalísticas, publicações e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e 
sociais, além de desenvolvimento e revisão de materiais para cursos de extensão.
Experiência de quase dez anos como docente universitária na Universidade Paulista – UNIP, entre outras, nos 
cursos de Gestão Empresarial, com as disciplinas de Comunicação Empresarial e várias da área de Marketing (Marketing 
Estratégico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicação, Plano 
de Negócios). Professora do ensino a distância na UNIP Interativa (Comunicação Empresarial e Plano de Negócios), e 
orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gestão, presencial e a distância. Orientadora e avaliadora 
de monografias da pós‑graduação do ensino a distância na UNIP Interativa. Desenvolvimento de materiais didáticos 
(livros‑texto, apresentações, questionários etc.) para o ensino a distância. Dissertação de mestrado: Representações da 
Sustentabilidade na Propaganda: Uma Visão do Consumidor (Universidade Paulista – UNIP, 2010). Autora do capítulo: 
“Sociedade de consumo: representações da sustentabilidade na propaganda”, do livro Representações em Trânsito: 
Personagens e Lugares na Cultura Midiática, organizado por Heller e Longhi (São Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009).
Link Currículo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA
ACE6FAC097>.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216p Garcia, Solimar
Empreendedorismo e plano de negócios / Solimar Garcia. ‑ São 
Paulo: Editora Sol, 2012. 
 152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑034/12, ISSN 1517‑9230. 
1. Plano de negócios. 2. Administração. 3. Empreendedorismo. 
I.Título.
CDU 658.2
CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Reitor: Prof. Yugo Okida
Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter
Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento
Sumário
Empreendedorismo e Plano de Negócios
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................9
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGóCIOS ............................................................................................ 11
1.1 Ideia certa no momento errado ..................................................................................................... 13
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 13
1.3 A experiência no ramo de atividade ............................................................................................. 13
1.4 Fontes de novas ideias ....................................................................................................................... 14
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES ................................................................................................................... 18
2.1 Demanda de mercado ........................................................................................................................ 19
2.2 Tamanho de mercado ......................................................................................................................... 19
2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 20
2.3 Análise da margem .............................................................................................................................. 21
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades ........................................................................... 21
3 EMPREENDEDORISMO .................................................................................................................................. 26
3.1 História do empreendedorismo ...................................................................................................... 27
3.2 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................................................... 27
3.3 As incubadoras no Brasil ................................................................................................................... 29
3.4 Definindo empreendedorismo ........................................................................................................ 32
3.5 A experiência brasileira ...................................................................................................................... 32
3.6 O que é empreender? .......................................................................................................................... 34
3.7 Características dos empreendedores ............................................................................................ 36
3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 40
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos ......................................................................................... 42
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos .................................................................................... 43
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS ............................................................................................................... 51
4.1 Formas de financiamento ................................................................................................................. 51
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas ........................................................... 56
Unidade II
5 IMPOSTOS ........................................................................................................................................................... 62
5.1 Impostos federais ................................................................................................................................. 66
5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II) ................................................... 66
5.1.2 Imposto sobre a Exportaçãode Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE) ................. 66
5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR) ......................................... 66
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) ............................................................................ 67
5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos 
ou Valores Mobiliários (IOF) ........................................................................................................................... 67
5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR) ........................................................................................................... 68
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF) ........................................................................................... 68
5.2 Impostos estaduais .............................................................................................................................. 68
5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação 
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS) ............ 69
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA) ............................................... 69
5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou 
Direito (ITCMD) .................................................................................................................................................... 69
5.3 Impostos municipais ........................................................................................................................... 70
5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU) ........................................ 70
5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais 
a Eles Relativos (ITBI) ........................................................................................................................................ 70
5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN) ......................................... 71
5.4 Taxas .......................................................................................................................................................... 71
5.5 Contribuições ......................................................................................................................................... 73
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) ................................................................................. 73
5.5.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 73
5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro ........................................................... 74
5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) ..................... 74
5.6.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 74
5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) ..................................................................... 74
5.6.4 Contribuições para o Sistema S ........................................................................................................ 74
5.7 Outras contribuições ........................................................................................................................... 76
5.8 Contribuições de melhoria ............................................................................................................... 79
5.9 Royalties ................................................................................................................................................... 79
6 TIPOS DE EMPRESA ........................................................................................................................................ 89
6.1 Como abrir uma nova empresa ...................................................................................................... 90
Unidade III
7 O PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................................. 93
7.1 Por que as empresas quebram? ...................................................................................................... 94
7.2 Fatores críticos de sucesso ............................................................................................................... 95
7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas ...................................................................... 96
8 COMO FAzER UM PLANO DE NEGóCIOS ............................................................................................... 98
8.1 Sumário executivo .............................................................................................................................103
8.2 Resumo da empresa ..........................................................................................................................105
8.3 Produtos e serviços ............................................................................................................................106
8.4 Análise do mercado ...........................................................................................................................107
8.5 Estratégia ...............................................................................................................................................108
8.6 Planejamento de marketing ...........................................................................................................112
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto..............................................113
8.6.2 Objetivos e metas de marketing .....................................................................................................116
8.7 Organização e gerência ...................................................................................................................117
8.8 Planejamento financeiro .................................................................................................................118
8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto .........................................................................119
8.10 Cronograma e gestão de contingências .................................................................................120
8.11 Anexos ...................................................................................................................................................120
9
APrESENtAção
Caro(a) aluno(a),
A disciplina Empreendedorismo e Plano de Negócios tem como principal objetivo elaborar um 
plano de negócio, considerando as ameaças e oportunidades de mercado, levando em conta as 
habilidades e competências do empreendedor; detectando oportunidades de negócios locais e/ou 
regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu próprio negócio.
Para atingir esses objetivos, serão estudados, em duas unidades, os seguintes tópicos:
• oportunidades e negócios;
• perfil empreendedor;
• estratégia e planejamento estratégico;
• linhas de financiamento;
• plano de negócios;
• fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.
Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar 
eficazmente um bom plano de negócios. Isso porque no mundo dos negócios não há espaço para 
amadorismo, e é preciso ser capaz de explicitar para todos os públicos de interesse as ideias contidas no 
plano, detalhadamente, desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias, 
dados do mercado, da concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas 
de implantação e outras informações que possam ser solicitadas e necessárias na criação de um novo 
negócio.Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um 
profissional completo, que também possa criar e implantar planos de negócios em sua empresa, seja ela 
pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima.
INtrodução
Os números do desemprego levam muitos ex‑funcionários de empresas a se “jogarem”, sem um mínimo 
de preparo, na árdua tarefa de montar um negócio próprio. Com isso, sonham com a independência 
financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho 
vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsável.
Segundo Dornelas (2007), importante autor da área de empreendedorismo, a história tem mostrado 
que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os 
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Unidade I
grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e o crescimento do país. Porém, a grande maioria 
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade 
cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.
As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras são as que ensinam os alunos 
a quererem ser patrões e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando 
há alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornando‑se raros, a 
globalização juntou todos os países do mundo numa só comunidade, e o mercado foi ficando cada vez 
mais exigente.
Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negócios, muitos estudiosos vêm 
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras 
e donas do próprio negócio.
Investir nesse potencial das pessoas é uma questão de desenvolvimento para os países. Ser 
empreendedor não é apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo 
logo parte dos programas de televisão como empresários de sucesso. Ser empreendedor é também para 
os pequenos, ou pequeníssimos negócios, em que uma mãe ou pai de família começa a distribuir suas 
produções de sorvete, ou de blusas de lã feitas à mão etc., para a comunidade local.
As boas ideias sempre têm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas. 
Sobre como empreender e abrir um negócio, vamos tratar a partir de agora, neste livro‑texto. Você verá 
que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê‑lo, basta estar preparado e 
planejar muito.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenças entre ideias e oportunidades, bem como em transformar 
oportunidades em negócios. Trataremos também de conhecer a história do empreendedorismo, no 
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a 
necessidade da existência dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento 
para novos negócios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que 
não existe são bons planejamentos e planos de negócios.
1 IdEIAS E oPortuNIdAdES dE NEGócIoS
Para estudar plano de negócios, vamos começar por entender o que é uma oportunidade de negócio. 
Boas ideias, às vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a ser bons negócios, pois uma ideia, 
para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o 
momento, temos ideias, pensamos em situações, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles 
chegue a ser um negócio.
Quantas vezes não pensamos em algo inusitado e dizemos: “Puxa, isso seria um excelente produto 
a ser vendido”. Tenho uma pessoa na família que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma 
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador. 
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por quê? Porque nunca saiu do plano 
das ideias, nunca foi para a ação, para o “fazer acontecer”.
Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos também: “Ah! Isso já existe, não vai dar certo!” 
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas 
devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de 
negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de 
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.
Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que alguém vai roubá‑la. 
Para o autor, esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem: “ideias revolucionárias 
são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza sempre existirão” (DORNELAS, 
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm algo muito 
diferenciado e acabam não falando com ninguém a respeito, pois, nesse momento, estão movidos pela 
paixão e não pela razão.
É importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes 
e amigos próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade de analisar o negócio. Por isso, 
lembre‑se: uma ideia sozinha não serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda 
bem. É inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando soluções para problemas do 
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Unidade I
cotidiano. Para que elas virem um negócio, há que se pensar em como desenvolvê‑las, implementá‑las 
e construir um negócio de sucesso com elas.
Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar um negócio promissor para uma pessoa 
enquanto para outra talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar segredo não é o 
suficiente para transformar uma ideia em negócio. Alguns resolvem desenvolver, vão em frente, arranjam 
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da 
cabeça e nem do papel (quando conseguem pôr no papel).
Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam, 
transformando‑as em produtos ou serviços que façam a empresa crescer.
Figura 1 – Novas ideias nem sempre viram bons negócios
 observação
Qual é a diferença entre ideia e oportunidade?
Ideia: é gerada de forma aleatória.
Oportunidade: é análise de negócio/mercado.
Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro 
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o 
mercado‑alvo é de fundamental importância para implementar seus projetos empresariais. Veja 
que ter uma ideia isolada não serve para nada. Numa análise rápida, o empreendedor deverá ser 
capaz de dizer se ela vai funcionar ou não. Ou seja, terá que saber se existem compradores para 
seu produto ou serviço e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde 
eles estão e o que querem.
E essas ideias devem ser exploradas em que momento?
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
1.1 Ideia certa no momento errado
Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo, 
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir 
qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em 
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática. 
Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa 
não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação, 
provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc. 
O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso 
de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o 
sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem 
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que 
a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes.
 Lembrete
Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar, 
visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado 
mal explorado.
1.2 oportunidade para atender a uma necessidade
Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para 
aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima? 
Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que 
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas 
oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a 
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico 
e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de 
negócios.
1.3 A experiência no ramo de atividade
Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante, 
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre 
a experiência profissional do empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre 
as quais conhece, em ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente, ou buscar 
sócios que conheçam o negócio.
Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios 
cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
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Unidade I
 Lembrete
Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo 
negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência.
Figura 2 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos
1.4 Fontes de novas ideias
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução 
literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008), 
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas 
reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam 
algumas regras:
1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo 
que pareçam absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e 
quanto mais rodadas melhor;
3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são 
bem‑vindas e podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que 
todos participem;
5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará 
uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do 
empreendedor é muito importante.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Figura 3 – Reuniões de brainstorming devem dar a 
oportunidade para todos exporem suas ideias
 observação
O que é feeling?
Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que 
teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio.
Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos 
sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário 
que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria 
querer ter um em casa, certamente não seria o empresário de sucesso que se tornou quando pensou em 
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.
Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias 
interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por 
Dornelas (2008):
• Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de 
diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e 
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância 
que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos 
para cuidados pessoais e conforto da saúde?
• Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor, 
pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.
• Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo 
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos 
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Unidade I
segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças 
no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e 
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado 
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).
• Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.
• É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades 
de classe e associações.
• Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.
• Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e 
institutos de pesquisas.
• A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos 
novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e 
começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão.
• Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
• Pesquisauniversitária é uma boa fonte de informação.
• A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.
• Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos 
podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar 
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após 
a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com 
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como 
você verá a seguir.
 observação
Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):
• ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da 
empresa, têm baixo risco e baixo retorno;
• ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa, 
geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É 
o que diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o 
avanço tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o 
empreendedor:
• não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou;
• praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores 
e clientes;
• viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.
Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além 
disso, vários são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os 
seguintes:
• Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público.
• Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma 
oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto 
inovador etc.
• Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser 
mais rentável, ganhar mais dinheiro.
• Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar 
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio.
• Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito 
rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça 
essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor 
invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa. 
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são 
necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas 
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração 
e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados, 
reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial 
podem ser por meio de:
— revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou 
informal;
— definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes, 
aumentos salariais etc);
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Unidade I
— incorporação de tais políticas na cultura da organização;
— incentivo ao aprendizado.
• Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de 
empreendedores na empresa:
— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa 
o time).
Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará 
no campo das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser 
criado.
2 AvALIANdo oPortuNIdAdES
Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformarão em bons negócios. 
É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma breve análise para descobrir se se trata de uma boa 
oportunidade de negócio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia 
pode revolucionar o ambiente de negócios. É preciso então avaliar se uma ideia tem suporte para ser um 
bom negócio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho 
e a seus superiores, o seguinte:
• Existem clientes para comprar esses produtos?
• Quem são esses clientes?
• Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o número de clientes?
• Esse mercado em que se pretende entrar está em crescimento, estável ou estagnado?
• Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?
Veja que é preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de 
algumas delas, não é possível saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta 
depende “o transformar uma ideia em negócio”. Se não souber que tamanho tem esse mercado, 
será que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas 
com dados concretos, trata‑se de uma oportunidade de negócio, e não apenas de uma ideia. 
Assim, deve‑se analisá‑la melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de 
negócio. A proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para novos negócios a 
partir da análise de 3Ms.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
 observação
Análise de oportunidades – 3 Ms:
• demanda de mercado;
• tamanho e estrutura de mercado;
• análise da margem.
2.1 demanda de mercado
Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber 
se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações 
precisas sobre os seguintes itens:
• Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O 
que pensam? Como compram? Como agem?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem 
histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado? 
Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio?
• Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses 
clientes?
• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de 
uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideia se será bem 
aceita pelo público‑alvo?
• O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado? 
Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou 
muito pouco?
• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos 
exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente?
2.2 tamanho de mercado
Para se identificaro tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos 
seguintes itens:
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• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse 
mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante? 
Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em 
crescimento, portanto.
• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair 
do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras 
muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar 
a possibilidade de ganho num primeiro momento.
• Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale 
a pena correr esse risco?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e 
maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto 
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento.
• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share 
(fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia 
interessante para ser lucrativa?
2.2.1 Estrutura de mercado
 Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua 
estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes:
• E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players? 
Como se movimentam? Quem é o líder de mercado?
• Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados 
que se concentram em poucos fornecedores?
• Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados? 
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para 
poucos produtos?
• Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar 
em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?
• E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados 
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro, 
então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se 
pelos reais do consumidor).
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
• Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários 
etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos, 
como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários?
2.3 Análise da margem
Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas:
• Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso 
do negócio. O que é imprescindível para dar certo?
• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de 
lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem?
• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a 
parte financeira deve ser pensada nesse momento.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima 
até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de 
produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos 
precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega 
até o cliente final.
Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão, 
ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades 
de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir.
2.4 desenvolvendo um banco de oportunidades
Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam 
desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e 
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são 
(DORNELAS, 2008):
• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização;
• estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo 
para que se dediquem a essas atividades;
• promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à 
geração de ideias;
• instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação de 
oportunidades;
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Unidade I
• criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias 
e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?);
• promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios, 
concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre 
outras.
 Lembrete
Uma oportunidade não é por si só um bom negócio!
Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
• tem mercado;
• pode ser vendida a um preço atrativo;
• há como promovê‑la;
• há como distribuí‑la;
• há como produzi‑la com qualidade e em escalas suficientes;
• o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio. 
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, 
e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse 
produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto 
(SALIM, 2003).
Elevator speech – a abordagem de um minuto
Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos 
ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator, 
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma, 
obtemos “abordagem de vendas no elevador”.
O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto, 
a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas 
que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a 
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produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro 
interessado (por exemplo, um investidor).
Qual é a importância disso? Aconteceque, muitas vezes, um minuto é tudo que você 
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, 
mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte 
seu interesse.
Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já 
que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção 
para você.
Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte: 
• Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você 
mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, evitando 
exageros teatrais.
• Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para entrar 
em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve ser 
simples e objetivo.
• Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de negócios? 
De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no 
final do discurso.
• Aborde todos os pontos-chave do negócio: é quase um plano de negócios 
resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto, 
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também é 
importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos 
outros.
• Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para 
amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no 
raciocínio e você se acostumará com o texto.
• Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma das 
pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora, 
mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” mostra falta de 
seriedade.
Fonte: Paiva (2007).
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Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa
A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a 
começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser 
um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por 
exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito 
mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira, 
as pessoas numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar 
criativamente.
Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que 
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser 
aplicada à sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um 
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu 
controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de 
maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também 
pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, 
por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a 
‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem 
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim por 
diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e 
eficientes para vender melhor.
2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa área 
central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema 
numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie notas do tipo 
Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no 
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem‑se 
regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida, 
cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da empresa participarem com 
ideias e sugestões.
3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver 
uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faça um 
sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.
4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência 
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros, 
vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse 
tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a ideia de que 
todos nascemos espontâneos e criativos.
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5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos 
que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho. 
Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou 
baterias novas para simbolizar energia criadora etc.
6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só 
para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade. 
Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, cada pessoa vai 
ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide 
pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça‑lhes para sugerirem 
como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.
7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ e 
peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas. 
No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois com seu 
grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las.
8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido. 
Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as ideias 
em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais estúpida 
apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas ideias 
não eram tão estúpidas assim.
9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê criativo’ 
para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter 
alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termômetro, 
por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade 
de suas contribuições criativas.
10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma 
de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham 
sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os benefícios que ela 
trouxe para a empresa.
11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo, 
tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito 
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos 
intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os 
grupos e discutam as sugestões.
12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota 
semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua 
cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invençãoa cada 6 
meses.
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13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para 
poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu 
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma 
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, 
quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, 
continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.
15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre 
como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam 
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus 
funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser 
feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses problemas. Depois, não 
seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva‑a!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou 
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para 
participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que 
normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide 
pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte‑lhes 
como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes).
Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que 
participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas 
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão, 
as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a 
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, 
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias. 
Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um 
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.
Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio 
Fechado e responsável pelo site VendaMais.
Fonte: Candeloro (2005). 
3 EMPrEENdEdorISMo
No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantação, devemos lembrar que 
elas não vão adiante se não existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vão em 
frente, mesmo em cenários adversos ou quando todos acreditam que seja impossível dar certo, são as 
que fazem a diferença. São os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido 
é o de empreendedorismo. Dolabela (2000) propõe um panorama do empreendedorismo no mundo e no 
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a história a seguir.
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3.1 História do empreendedorismo
Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard 
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker 
montou um curso de empreendedorismo e inovação na New York University. Esses foram os passos 
pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo 
em geral. Em 1948, na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferência sobre a 
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB), 
a maior associação voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre 
desenvolvimento de pequenos negócios.
O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canadá. Em 1978, foi 
instituído o primeiro prêmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College, 
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the 
Year Award, da Ernst & Young, que também tem uma versão brasileira atualmente.
O autor destaca que as publicações científicas da área de empreendedorismo também são recentes: 
o Journal of Small Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início em 1963.
Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos 
pesquisadores Karl Vésper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadêmicos 
em empreendedorismo. À época, havia a preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o 
tema para justificar um congresso, mas isso não se concretizou e consolidou o local como centro de 
excelência na área. Outra contribuição foi a criação do Price‑Babson Fellows, que levou para o campus 
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994, apud 
DOLABELA, 2000) há uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução 
Industrial foi para o século XX.
Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias empresas 
(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: alta 
participação no PIB, grande geração de empregos, inovação tecnológica 
(DOLABELA, 2000, p. 38).
O que se observa é que o empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do 
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens buscam 
realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o 
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições para engrenar 
em um mundo em constante mudança e oferece vantagens também àqueles que preferem disputar 
a corrida do emprego.
3.2 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados 
já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área 
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Unidade I
surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do 
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização 
e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação 
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV‑SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios 
(CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do 
Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a 
disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação.
A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor 
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de Administração, 
da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós‑graduação de Administração, 
em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos de Base 
Tecnológica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de NovosEmpreendedores 
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo 
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do 
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de aplicar o conhecimento 
acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a concepção do projeto Softex‑Gênesis, 
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administração de Empresas 
com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado 
ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em 
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei).
No início dos anos 1990, o Sebrae‑MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa 
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe 
destacou‑se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados 
por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria 
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui 
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40).
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do 
Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart, 
na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país 
inteiro, num esforço do Sebrae Nacional.
Recentemente, destacam‑se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM, 
dedicado à pesquisa.
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 Saiba mais
Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove 
o empreendedorismo no Brasil e no mundo.
3.3 As incubadoras no Brasil
A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada 
em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de 
incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras 
em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são integradas às universidades brasileiras.
Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento 
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica 
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação 
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica 
nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas 
empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na 
elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.
As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70% 
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de 
incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por 
meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento 
de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas é de 
aproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para 50% nos primeiros 
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios 
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo 
seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas.
O que é uma incubadora?
Lista de incubadoras, dividida por regiões:
Quadro 1 – Lista de incubadoras
Cietec – São Paulo (SP)
Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP)
Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP)
Cietec – Campinas (SP)
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Softex – Campinas (SP)
Incamp – Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu ‑ Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP)
Inova/UFMG ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG)
Habitat – Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnológica da Insoft ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG)
Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ)
Biorio – Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ ‑ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afro‑brasileira – Rio de Janeiro (RJ)
Multi‑incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF)
Interp/Uniderp – Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB)
IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB)
INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB)
INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB)
INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar – Recife (PE)
Incubadora Incubatep – Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN)
Cide – Manaus (AM) 
Incubadora da UFPA – Belém (PA) 
Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR) 
Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS) 
Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC)
Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC)
Fundação Softville – Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR)
Midi Tecnológico – Florianópolis (SC)
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC)
Adaptado de Santos (2011).
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
 Saiba mais
Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto: 
ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial 
à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/producao‑academica/incubadoras‑de‑empresas‑do‑surgimento‑
no‑cenario‑mundial‑a‑insercao‑no‑brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global 
Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade – IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes 
e fracos,no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do 
empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em 
relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número 
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua 
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos 
empreendedores têm entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma 
das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou 
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade, 
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.
É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento 
dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe‑se um percentual maior de 
mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, 
que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na 
mesma condição.
De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos 
gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em 
MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1.
1 Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10 
out. 2010.
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Unidade I
 Saiba mais
Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>, 
IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de 
empreendedorismo.
3.4 definindo empreendedorismo
O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para 
designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu 
universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a 
geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999).
Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam 
valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e 
social (DORNELAS, 2008).
Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão, 
pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento 
próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.
Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento 
econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o 
boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da 
internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real, mas apenas no mundo virtual, 
eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de 
Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionários.
3.5 A experiência brasileira
O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década 
de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da década de 1990, o 
empreendedorismo começa a ganhar força, durante a abertura da economia que fechou muitos postos 
de trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade 
e menor preço. Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o preço, condição importante 
para o País voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir com os 
importados, em vários setores, como o de brinquedos e de confecção. Era preciso modernizar o parque 
industrial brasileiro.
Nessa mesma época, começa uma série de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam 
na melhoria do País, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o Brasil ganha 
estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. Só no ano 2000 surge um 
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milhão de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhões de 
trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, o empreendedorismo começa a ser ensinado em 
todos os cursos superiores.
Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico, 
criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias 
mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, há a necessidade de pessoas que o façam 
acontecer, ou seja, é preciso ter a figura dos empreendedores.
Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que 
contexto será feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, 
o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicar‑se intensamente, já que seu trabalho se 
confunde com o prazer.
Peter Drucker (1987) explica que são empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente; 
eles mudam ou transformam valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um 
indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento, e suas 
bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.
 observação
Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor é uma pessoa que 
imagina, desenvolve e realiza visões.
Começam a aumentar as ações que promovem o empreendedorismo a partir da atuação das 
incubadoras e da preocupação mundial com o tema:
• surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune 
(CNI/IEL);
• começa a haver a figura do capitalista de risco;
• crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e mistas;
• cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades;
• aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & 
Young etc.);
• surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs;
• crescem as franquias.
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Unidade I
 observação
Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de 
novos negócios e o desenvolvimento de pessoas.
3.6 o que é empreender?
Segundo as diversas definições, e a partir do que foi explicado até aqui sobre novos negócios e 
empreendedorismo, percebe‑se que, para entendermos o que é um empreendedor, não basta defini‑lo 
como alguém que abre ou compra um negócio próprio. É preciso identificar novas oportunidades, 
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepções. Nota‑se também que, nos diversos 
conceitos de empreendedorismo, destacam‑se a inovação, a busca de oportunidades, a mudança e a 
iniciativa. São, portanto, esses conceitos que nortearão o desenvolvimento do trabalho empreendedor.
 Lembrete
Fazer acontecer e antecipar‑se aos fatos, além de ter umavisão de 
futuro para a organização, são características de um empreendedor.
Mas o que têm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem características 
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na visão de 
Dornelas (2008). Em qualquer definição de empreendedorismo, encontram‑se, pelo menos, os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor:
• iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;
• uso dos recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive;
• aceitação em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Dolabela (2008) afirma que:
[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em 
todos os seus aspectos: cidadania, ética, economia, justiça social, ecologia. 
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia, 
ele estará criando melhores condições para seu próprio desenvolvimento 
como cidadão e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).
 Por essas razões, quando se pensa em um empreendedor, não se deve aliá‑lo apenas ao novo 
negócio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores não pensam só em si e extrapolam o ganho 
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferença para o mundo e para o mundo em que vivem.
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Pesquisa brasileira
Segundo uma pesquisa de José Dornelas e Caio Cezar, um estudo qualitativo com 399 
entrevistas de empreendedores de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI Seminário 
Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora de Empresas, sobre empreendedores no 
Brasil, identificar o perfil do brasileiro de sucesso não é algo simples.
Hoje, o Brasil é considerado o sétimo país mais empreendedor do mundo, com 20 milhões 
de pessoas que têm o seu próprio negócio ou planejam tê‑lo em breve, segundo dados 
do GEM (Monitor Global de Empreendedorismo, na sigla em inglês). No entanto, segundo 
dados do Sebrae, 59% das pequenas e médias empresas quebram nos dois primeiros anos. 
Mais do que isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e não pela identificação 
da oportunidade.
Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor de sucesso identifica uma 
oportunidade antes de ingressar no próprio negócio. Segundo dados da pesquisa de Cezar 
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso aproveitaram uma oportunidade 
para iniciar o seu negócio. Esta capacidade de ver um novo mercado, somada à rede 
de relacionamentos, ganha uma proporção inusitada. Mesmo para o empreendedor de 
sucesso, não há a cultura de que a planificação é o elemento número um para o sucesso. 
Na pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam que seguiram sua intuição 
ao invés de planejar. Ao mesmo tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente 
o seu negócio.
Características pessoais
Outra questão interessante é a composição dos fatores que levaram os empreendedores 
de sucesso a partir para um negócio próprio. Muitos acreditam que a motivação 
principal está na possibilidade de ganhos maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora 
esses fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas entrevistas, os principais 
são mesmo a existência de uma oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de 
relacionamentos (32%).
A racionalidade apontada no item anterior, a existência de uma oportunidade, se 
mostra também em outros pontos da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem 
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso não se arriscam a captar recursos 
externos para iniciar o negócio. “Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%, 
prefere começar sua empresa com recursos próprios”, esclareceu Cezar. Além disso, 
a pesquisa apontou também que 70% dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino 
Superior completo.
Assim, com a tabulação desses dados, os pesquisadores construíram uma tabela 
comparando o senso comum sobre os empreendedores para ver se ele se confirma no caso 
dos empreendedores de sucesso. Confira o resultado no quadro a seguir:
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Unidade I
Quadro 2 
Característica empreendedora Constatações na pesquisa de campo
São indivíduos que fazem a diferença Não constatado(*)
Sabem explorar ao máximo as oportunidades Confirma
São determinados e dinâmicos/persistência Confirma
São dedicados/possuem comprometimento Confirma
São otimistas e apaixonados pelo que fazem Confirma
São independentes e constroem o próprio destino Confirma
Ficam ricos Não constatado (**)
São bem relacionados (networking) Confirma
Planejam, planejam, planejam/estabelecem metas Não confirma
Possuem conhecimento/buscam informações Confirma
Assumem riscos calculados Confirma
Histórico familiar Confirma
(*) como se trata de análise subjetiva, é de difícil medição.
(* *) as entrevistas não levantaram dados que permitissem esta constatação.
Adaptado de: Marques (2006).
3.7 características dos empreendedores
O estudo inicial, apresentado na pesquisa anterior, revelou as características dos empreendedores 
mais tarde apresentadas por Dornelas (2007). Acompanhe:
• são visionários;
• sabem tomar decisões;
• são indivíduos que fazem a diferença;
• sabem explorar ao máximo as oportunidades;
• são determinados e dinâmicos;
• são dedicados;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• são independentes e constroem seu próprio destino;
• são líderes e formadores de equipes;
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• são bem relacionados (networking)‏;
• são organizados;
• planejam, planejam, planejam;
• possuem conhecimento;
• assumem riscos calculados.
Se esses empreendedores têm tantas características específicas e especiais, seria muito fácil 
para as pessoas achá‑los “iluminados”, “diferenciados”, ou com algo de muito esquisito para 
fazer um negócio dar certo. Na verdade, Dornelas (2007) explica que a maioria do que se pensa 
sobre empreendedores são mitos, pensamentos arraigados que não fazem o menor sentido. 
Segundo ele, as pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa diferenciada, que nasce 
para o sucesso, que assume altos riscos e é muito solitário. Ele explica a realidade de cada um 
desses mitos:
• Mito 1: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
— Realidade: a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora‑se com o tempo.
• Mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
— Realidade: evitam riscos desnecessários e compartilham os riscos com os outros.
• Mito 3: os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.
— Realidade: são ótimos líderes e sabem criar times.
Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994):
Mitos sobre empreendedores
• Mito 1: empreendedores nascem feitos.
— Realidade: embora empreendedores nasçam com certa inteligência, vontade de criar e energia, 
sua formação depende da acumulação de habilidades relevantes, experiência, contatos.
• Mito 2: qualquer um pode começar um negócio.
— Realidade: pode. Sobreviver e florescer “é que são elas”. Empreendedores que entendem a 
diferença entre uma ideia e uma oportunidade e “pensam grande” têm mais chances de serem 
bem‑sucedidos.
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• Mito 3: dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa.
— Realidade: se as outras peças e o talento estão no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é 
como o pincel e a tinta para um pintor – materiais que, nas mãos certas, produzem 
maravilhas.
• Mito 4: empreendedores não têm chefe e são completamente independentes.
— Realidade: todo mundo é chefe do empreendedor: seus sócios, investidores, clientes, 
fornecedores, empregados, família, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as 
exigências a que vão atender e quando.
• Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
— Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade não é barreira. O que é crítico é possuir 
o conhecimento relevante, experiência e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma 
oportunidade.
• Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.
— Realidade: alguns trabalham mais, outros não.
• Mito 7: empreendedores são lobos solitários.
— Realidade: os empreendedores mais bem‑sucedidos são líderes que constroem grandes 
equipes e ótimos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores 
e outros.
• Mito 8: empreendedores são jogadores.
— Realidade: empreendedores bem‑sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam 
influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos 
com eles.
• Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.
— Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas 
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.
• Mito 10: empreendedores querem o show todo só para eles.
— Realidade: privilegiar o próprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os 
melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organização, uma 
companhia.
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• Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.
— Realidade: sem dúvida, mas não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse 
do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao 
contrário, acha seu trabalho muito satisfatório.
Conheça as 10 atitudes empreendedoras de Steve Jobs que nenhum empresário 
ousa ter
Empresários em todo o mundo querem ser como Steve Jobs, empresas querem ser 
a próxima Apple, mas quem teria a coragem de fazer o que Jobs fez? O cofundador da 
Apple, ex‑dono da Pixar e criador dos gadgets mais falados dos últimos 10 anos não era um 
semideus como alguns podem pregar, mas foi sem dúvida uma das pessoas mais visionárias 
e corajosas que apareceu no mundo dos negócios nas últimas décadas. E o que mais é 
preciso para mudar a história, além de paixão?
Há 13 anos, a Apple estava à beira da falência. Foi aí que Steve Jobs reinventou uma nova 
forma de ouvir música. Depois reinventou o celular e encantou o mundo com a magia do iPad 
poucos anos depois. Empresários admiram Steve Jobs, mas não agem como ele. Aqui estão as 
principais atitudes — ousadas — que o tornaram o executivo mais admirado da atualidade.
1. Parceria com o concorrente: pouca gente sabe, mas se não fosse pela Microsoft, talvez 
(ênfase no “talvez”) a Apple não estivesse aqui. Em 1997, após muitos anos no vermelho, 
Steve Jobs precisava juntar dinheiro rápido e foi esperto o bastante para procurar Bill 
Gates. A Microsoft investiu $150 milhões na Apple e foi parceira da marca na Macworld 
Expo 97. Jobs justificou, dizendo: “Isso é pela saúde da Apple, para que ela possa dar 
grandes contribuições à indústria e voltar a prosperar”. O que, de fato, aconteceu.
2. Colocar “sexo” nos produtos: Jobs era um vendedor nato. No início, Wozniak cuidava da 
engenharia enquanto Jobs tratava de vender e conseguir parcerias. Não sei o que ele quis 
dizer com “sexo” quando, em 1998, Jobs convocou uma reunião e disse: “Sabe o que essa 
empresa tem de errado? Os produtos são uma droga! Não há sexo neles.” O que sabemos 
é que hoje o design dos produtos Apple tem um sex appeal, desculpem o trocadilho!
3. Criar soluções possíveis para problemas impossíveis: a Apple é uma indústria, certo? 
Errado. É também comércio. Tudo começou quando Steve Jobs achou que as lojas de 
varejo não davam a atenção que os produtos Apple mereciam. Então, ele fez o que na 
época ninguém fazia: criou lojas próprias. Pode parecer fácil, mas atuar com algo que 
você não domina, como o varejo, é sempre um grande desafio.
4. Dizer aos consumidores o que eles querem em vez de perguntar: Jobs era 
famoso por dizer que os consumidores não sabem o que querem até ele dizer o que 
eles devem querer. Sua teoria pôs abaixo um dos maiores mitos do marketing: o de 
que os consumidores conhecem seus desejos. A Apple não usa grupos de foco, em 
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vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. [...] quando o iPad foi 
anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e não foi que ele se tornou sonho 
de consumo?
5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple é famosa por favorecer seus próprios 
produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interação entre iPhones e iPads e iTunes 
store etc. A justificativa por trás disso na opinião de Steve Jobs era: “A Apple está sempre 
mostrando que a soma das partes é maior que o todo”.
6. Não contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade defendem, 
a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O próprio Steve Jobs atribuiu parte do 
sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionários com formação em música, história, 
zoologia e literatura.
7. Estimular o pensamento diferente: “pense diferente” não é apenas o título de uma 
das campanhas publicitárias mais memoráveis da história, mas é também a filosofia que 
a empresa sustenta.
8. Não incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rádio FM, 
e o primeiro iPhone tinha uma câmera péssima. Essa é uma das maiores lições da 
Apple: você não precisa lançar o produto perfeito, apenas crie algo incrível e antes 
de todo mundo. “Nós somos absolutamente consumidos pela ideia de criar uma 
solução que seja muito simples”, disse o designer Jonathan Ive, vice‑presidente de 
design da Apple.
9. Vende sonhos, não produtos: foi‑se o tempo em que o Mac OS X era o mais seguro, 
o mais rápido e o mais estável, mas ficou a imagem de um super produto, uma grande 
reputação e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas não compram iMac, 
iPhones e iPads pelo que eles são, mas pelo que eles representam, ter um Mac é um 
estilo de vida!
10. Acreditar em si próprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: “Tenha 
a coragem para seguir o seu coração e sua intuição. Ele, de alguma forma, já sabe o que 
você quer se tornar”.
Adaptado de: Henrik (2011).
3.8 Empreendedor corporativo
Se a atitude empreendedora é responsável pelo desenvolvimento de novas ideias e negócios, 
é possível que nas empresas essas pessoas sejam essenciais. Funcionários com comportamento 
empreendedor são necessários para dar vazão a novas ideias e também disseminar essas características 
por toda a empresa.
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O empreendedorismo tem sido preocupação antiga no mundo. Já no século XVII, Richard Cantillon, 
escritor e economista considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, 
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele 
que fornecia o capital). Somente no século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente 
diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, por conta da 
Revolução Industrial.
No século XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os 
administradores (o que ocorre até hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista 
econômico, ou seja, aquele que dirige e controla as ações desenvolvidas na organização. 
Existem diferenças entre os empreendedores empresariais, que abrem seu próprio negócio, e os 
empreendedores corporativos.
Vejamos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo de startup (empresas iniciantes) e o 
empreendedor corporativo (DORNELAS, 2007):
Quadro 3 
Startup Empreendedor corporativo
Criação de riqueza. Construir/melhorar a imagem da marca.
Busca investimento junto a angels etc. Busca recursos internos ou reloca os existentes.
Criação de estratégias e culturas organizacionais.
Deve trabalhar dentro de uma cultura existente, e a 
oportunidade deve estar coerente com a estratégia da 
organização.
Sem regras. Regras claras.
Horizonte de curto prazo. Horizonte de médio/longo prazo.
Passos rápidos (caos controlado). Burocracia.
Empreendedorismo corporativo: procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da 
inovação por meio de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários 
e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica‑se a empresas já 
constituídas, de médio e grande porte, por meio de treinamentos, palestras, seminários, workshops e 
consultorias.
Empreendedorismo de startup: procura trabalhar com potenciais empreendedores e 
empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, por meio de treinamentos, 
palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e 
capital de risco.
As corporações resistem ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus 
procedimentos, mas elas entendem que precisam ser mais empreendedoras. Para consolidar um 
comportamento empreendedor na organização, o executivo deve, muitas vezes, pensar e agir como 
um empreendedor, propondo novas ideias, novos negócios, correndo riscos, e sempre demonstrando 
paixão pelo que faz.
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Startup: empresa iniciante.
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos
Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de empreendedores corporativos:
• Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico):
— tem uma necessidade grande de realização;
— sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance;
— planeja e estabelece metas;
— tem uma forte iniciativa pessoal;
— compromete‑se fortemente e identifica‑se com a organização;
— possui autocontrole (define os caminhos a seguir);
— acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e não pelos outros.
• Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade 
de vender e ser persuasivo e das habilidades pessoais):
— tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia);
— deseja ajudar aos outros;
— acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes;
— necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas;
— acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias;
— geralmente tem alguma experiência em vendas.
• Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação 
ao crescimento profissional):
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— deseja ser um líder corporativo;
— é competitivo;
— é decisivo (gosta e sente‑se à vontade ao tomar decisões);
— deseja o poder;
— tem atitudes positivas em relação à autoridade;
— fica um pouco distante dos demais funcionários.
• Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):
— desejo de inovação;
— adora ideias, é curioso, mente aberta;
— acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa;
— é muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora;
— usa a inteligência como vantagem competitiva;
— deseja evitar tarefas muito arriscadas.
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos
Segundo Dornelas (2007):
• Iniciador: é aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum 
problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem 
ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou gerentes é 
que acabam fazendo isto acontecer.
• Sponsor (apoiador/facilitador): são os gerentes seniores, diretores ou outros funcionários 
de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe 
a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para 
que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador 
do processo.
• Crítico: é o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos 
fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de 
certas ideias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
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Unidade I
O autor explica que os papéis principais e mais importantes são o do gerente (champion) e do 
apoiador (sponsor), pois eles definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de 
levá‑lo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para 
as características desses indivíduos:
• como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos 
outros;
• se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;
• se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se 
autopromover;
• se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;
• se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas 
e implementadas na organização;
• se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas 
ações buscando resultados.
Os conselhos para os empreendedores corporativos são os seguintes (DORNELAS, 2007):
• faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independente de sua função/
cargo na empresa;
• compartilhe os créditos do sucesso;
• lembre‑se: é mais fácil pedir perdãoque permissão;
• venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;
• peça conselho antes de pedir recursos;
• siga sua intuição a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;
• prepare‑se antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura não é imune ao sistema corporativo;
• nunca aposte uma corrida da qual não esteja participando;
• seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingi‑las;
• honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.
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Empreendedorismo em 7 passos
1. Assumir riscos: essa é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro 
empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de 
tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter 
autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a 
lidar com eles.
2. Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades 
que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom 
negócio é outra marca importante do empresário bem‑sucedido. Ele é um indivíduo 
curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu 
conhecimento aumenta.
3. Conhecimento, organização e independência: quanto maior o domínio de um 
empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento 
pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, 
em centros de ensino, ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram empreendimentos 
semelhantes. Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos 
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer 
que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento 
compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus próprios passos, 
abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência 
é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando 
protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só 
assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão‑empresário.
4. Tomar decisões: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com 
a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que 
exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas 
e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar 
decisões corretas, na hora certa.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas 
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do 
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja 
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade 
sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder 
a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. 
Manter‑se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de 
seus lemas preferidos. O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o 
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de 
sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
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Unidade I
6. Planejamento e plano de negócios: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas 
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do 
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja 
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade 
sempre presente.
Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer 
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de 
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua 
criatividade e persistência.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve‑se 
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, 
apesar de tediosa para muitos, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. 
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao 
empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade 
criteriosa do empreendimento antes de colocá‑lo em prática. Quando se considera o conceito 
de planejamento, têm‑se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá‑lo 
e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles 
fornecedores ou seus funcionários;
• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros 
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos 
inerentes ao negócio;
• poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A 
maioria deles é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos 
básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e 
projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem 
colocá‑lo objetivamente em um plano de negócios.
7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro 
empresarial, típicos de gente bem‑sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria 
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne 
a maior parte dessas características, terá grandes chances de êxito. Quem quer se 
estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos mais 
altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo 
os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.
Fonte: Dornelas (s.d.).
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 Saiba mais
Conheça os livros do Prof. José Dornelas sobre empreendedorismo e 
plano de negócios:
DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver 
um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
___. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5. ed. São 
Paulo: LTC, 2013.
O autor libera vários artigos para leitura em seu site pessoal, disponível 
em: <www.empreende.com.br>.
Intraempreendedorismo, que bicho é esse?
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa. 
Quem consegue derrubar esse muro cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil.
O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade 
crescente de promover uma culturainterna de inovação como fonte de competitividade, 
evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos 
produtos e serviços oferecidos ao mercado.
Em compensação, esse movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de 
organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo 
ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot, em 1978, 
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de 
seus funcionários.
Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferação já massificou e, em alguns casos, 
já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente 
colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa “caixa 
de sugestões”, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isso. Requer uma 
radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e 
agilidade para a implantação dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe 
que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam 
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pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, 
burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições 
de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma 
tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco, 
entre outros.
As organizações que iniciaram a jornada nessa direção começaram por romper os 
paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era 
bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje, poderíamos dizer que o que temos 
é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão 
delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades 
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores 
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e 
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mútuos e tornando 
os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento 
está acontecendo agora dentro da organização. Almeja‑se, assim, que funcionários e 
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência 
para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se 
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando‑lhes 
condições para estruturar uma ideia e negociá‑la, noções de gestão de projetos e liderança, 
habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.
Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame lançou, em parceria com o Instituto 
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras. Não é 
novidade que as pequenas empresas já façam isso, justamente pela cultura rápida e ágil.
Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as inscrições de empresas 
com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionários 
já agem de forma polivalente, já tem contato direto com a diretoria e são menos 
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios 
das grandes empresas são muito maiores nesse sentido. Como os gerentes saberão a quem 
deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma 
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como 
identificá‑los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar 
com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contou‑me sua aventura 
na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar 
apresentar a ideia à sua diretoria por três vezes, ele resolveu agir por conta própria. Durante 
dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de 
semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto 
ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a 
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coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo 
da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem 
em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte, foi feita uma apresentação à 
mesma diretoria que havia recusado suas ideias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu 
que enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto, 
transformando‑o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo‑o sempre como 
mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.
Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo nesse tipo de 
organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente, 
engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem, 
mas o cenário é pior: o intraempreendedor possui algumas características que não só são 
ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras, 
enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não 
saem por livre e espontânea vontade: são sumariamente demitidos por falta de aderência 
aos “valores corporativos” e acabam engrossando outra fila, a do empreendedorismo por 
necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM 
(Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.
Adaptado de: Hashimoto (2003).
Exemplo de aplicação
Questionamentos e reflexões
Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais é do que o funcionário passar 
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientá‑los. O ambiente de 
trabalho permite isso e novas ideias são cobradas do funcionário.
1. Será que todas as empresas estão prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionário?
2. Como agir, nos casos em que a empresa, além de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionário?
Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:
1. As empresas que tratam os funcionários dessa forma ainda são uma minoria, e isso também é 
razão para trocas de empregos constantes. Essas empresas não conseguem reter seus talentos.
2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demissão é a única solução.
Empreendedorismo não é apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem 
nunca ao menos sequer pensar em ter um negócio próprio. São atitudes que fazem a diferença no dia 
a dia das pessoas e favorecem uma convivência mais harmoniosa e criativa.
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10 atitudes empreendedoras para o dia a dia
Acompanhe as 10 atitudesempreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a 
diferença no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional
• Comece seu dia com planejamento: faça uma agenda com o que você acredita 
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que 
a concluir. O planejamento de ações ajuda a realizar as atividades com mais 
agilidade.
• Delegue atividades: obviamente, você não conseguirá fazer tudo o que precisa sozinho e 
é por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que farão seu trabalho andar 
mais rápido. Aprenda a dividir tarefas.
• Crie contatos: se você não sabe tudo (nem tem condições de saber), pelo menos precisa 
conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam ajudar em 
situações específicas como eventos, reuniões, materiais gráficos etc.
• Tenha atenção com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentração e evite 
erros simples nas atividades mais rotineiras.
• Seja proativo: antecipe‑se às situações e prepare o ambiente. Faça o que tem de ser feito 
antes que te peçam.
• Aja com diplomacia: não entre em uma discussão em troca de nada, pois a pessoa com 
quem você conflitar pode apresentar uma oportunidade de negócio em outra ocasião.
• Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a solução do próprio problema 
é uma atitude muito inteligente e, com bastante, atenção a oportunidade surge da 
adversidade.
• Inove nos detalhes: faça de uma tarefa costumeira uma grande apresentação. Exercite 
sua criatividade e surpreenda!
• Use a ousadia: faça aquilo que a maioria das pessoas não faria, seja por vergonha, medo, 
preguiça ou outra razão qualquer. Não deixe escapar uma oportunidade.
• E, por fim, como diria o lendário Steve Jobs: “Stay hungry, stay foolish”, que em inglês 
significa “tenha fome, seja tolo”, nunca esteja satisfeito. Busque constantemente 
informações, conhecimento, novas maneiras de fazer uma mesma coisa. A fome de 
conhecimento e o reconhecimento da própria ignorância são algumas das peças‑chave 
do desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.
Fonte: Conceição (2009).
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4 FINANcIAMENto dE EMPrESAS
Assim que o futuro empresário teve uma ideia, transformou‑a em oportunidade, avaliou suas 
competências e habilidades para ser um empreendedor, é preciso que ele estude formas de conseguir 
dinheiro para empreender seu novo negócio.
A obtenção de capital no Brasil nunca foi uma tarefa fácil, principalmente, em se tratando de pequenas 
empresas, empresários inexperientes, e sem nenhuma garantia. Os bancos e seus financiamentos normais, 
com juros altíssimos, porque não dizer, exorbitantes (o Brasil detém o título de ter a taxa de juros mais 
alta do mundo) eram das poucas alternativas.
Há várias possibilidades de consegui‑lo, desde capital próprio, economias particulares de familiares 
e amigos, mas também muitos órgãos nacionais estão dispostos a investir em novos negócios. Segundo 
estudos em diversas partes do mundo, boas ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital, para 
que possam ser colocadas em prática e ajudar o desenvolvimento mundial.
Recentes no mercado brasileiro e já comuns nos Estados Unidos, começam a surgir, a partir 
dos anos 1990 no País, as empresas de capital de risco, as Venture Capital. Elas são responsáveis 
pela sustentação de uma boa parte das microempresas americanas. Ao contrário dos bancos, essas 
empresas não emprestam dinheiro, mas sim injetam recursos na empresa e ficam com parte do 
controle acionário.
Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital para empreender novos negócios. 
Primeiro de tudo, é preciso entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno e o 
que se tem para consegui‑lo. Segundo Márcio Iavelberg, consultor especializado em finanças para 
pequenas e médias empresas, a dica é tentar entender o que soluciona o problema de forma mais 
rápida e barata.
4.1 Formas de financiamento
A professora Dariane Fraga Castanheira, do Programa de Capacitação da Empresa em Desenvolvimento 
da Fundação Instituto de Administração (Proced/FIA), diz que é importante mostrar segurança para o 
banco na hora de pedir recursos. Toda empresa tem que atualizar anualmente o plano de negócio. O 
banco quer garantia de que o cliente vai pagar a conta. Vale lembrar que conversar com sócios e até com 
o gerente do banco é uma prática saudável para evitar uma escolha errada.
Confira a lista, elaborada com a ajuda dos especialistas, das opções mais procuradas e quando usá‑las 
(zUINI, 2010):
1. Cheque especial: ele é o vilão de muitas contas físicas e jurídicas. É uma opção para situações 
emergenciais e quando o empresário sabe que poderá pagar a dívida em um prazo de poucos dias. 
Ele pode ser vantajoso nessas circunstâncias. Juros mais altos, mas por poucos dias compensa. Até 
porque um empréstimo cobra outras coisas, como IOF e taxa de contrato.
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Unidade I
2. Conta garantida: é parecida com o cheque especial, mas pode ter juros um pouco mais baixos. 
É uma linha de crédito rotativo, que pode ser usada para qualquer finalidade. O empresário usa o 
valor e paga juros sobre o limite que pediu.
3. Leasing: esta é uma opção de médio a longo prazo, indicada para adquirir máquinas, veículos e 
outros equipamentos. Depois de pagar as prestações, a pessoa pode optar por comprar o bem ao 
final do contrato.
4. Empréstimo: para ampliar as instalações, investir em um maquinário novo ou na modernização 
da sua empresa, vale buscar empréstimos no BNDES. Os juros são mais baixos do que o banco 
comercial e ainda há um período de carência. Para isso, é preciso ter um projeto justificando para 
que o dinheiro será usado. Já os empréstimos dos bancos comerciais são diferentes e não é preciso 
justificar o uso do dinheiro. São uma boa opção para ampliar o capital de giro, por exemplo. “Mas 
o mais indicado é sempre insistir nos financiamentos das fontes governamentais”, diz Dariane.
5. Antecipação de recebível: essa é uma forma aconselhada principalmente para quem trabalha 
com comércio. Você pode vender um produto no cartão e pedir a antecipação do pagamento para 
a operadora. Se você precisa de um dinheiro urgente, ao invés de receber daqui a 30 dias, pede e 
recebe antes.
Dívida ou equidade
Para todos os objetivos, o empreendedor tem duas opções básicas de financiamento: dívida ou 
equidade, comprometendo parte de seu negócio ou entregando parte do negócio a outro. Nesse caso, 
ou o empreendedor pega dinheiro emprestado e fica devendo, contraindo uma dívida, ou compromete 
parte de seu negócio, entregando‑o a outras pessoas, vendendo ações, por exemplo. A equidade parte 
do princípio de que se recebe dinheiro em troca de parte do negócio, o princípio da justiça. Colocar o 
negócio como garantia do empréstimo também é forma de financiamento que contempla equidade. É 
comum existir as duas opções de financiamento em um único negócio.
A maioria dos novos negócios requer dívidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para 
suportar expansões e antecipar um rápido crescimento. A vantagem do empréstimo é que o processo 
é relativamente simples, não demora muito tempo e não dilui o controle da empresa. A desvantagem 
é que isso é uma estratégia de alto risco, uma vez que não temos certeza do crescimento da empresa. 
A empresa, não crescendo o esperado, não proporcionará o pagamento da dívida, o que envolverá os 
proprietários, uma vezque eles geralmente são consignatários do processo (DORNELAS, 2008).
Geralmente, são utilizadas as fórmulas combinadas para obtenção de capital.
Tipos de equidades e fontes
• Pessoal:
— economia;
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
— cartão de crédito;
— venda de propriedade;
— segundo financiamento para compra de casa própria.
• Família e amigos:
— investimentos pessoais;
— empréstimo ou equidade;
— conhecimento.
Angels
Nos EUA, os investidores são carinhosamente chamados de angels (anjos). Junto com 
família e amigos, eles provêm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas. 
Eles podem investir em dívidas, equidade ou combinação. São pessoas interessadas em investir 
seu dinheiro para o sucesso de novos negócios e o desenvolvimento de pessoas. Quem são eles 
(DORNELAS, 2008):
• 90% homens;
• idade de 40 a 60 anos;
• educação: Superior/Pós;
• experiência prévia com startup;
• salário anual de US$100mil a US$250 mil;
• investem 2 anos, $25k‑50k por negócio, totalizando $130k;
• raramente investem em mais de 10% do negócio;
• procuram retorno de 20% composto por ano;
• esperam segurar seus investimentos por 5‑7 anos;
• preferem indústria ou empresas de produtos;
• gostam de investir em tecnologias que conhecem;
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Unidade I
• preferem empresas no estágio startup;
• não gostam de crescimento moderado;
• gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa;
• gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residências;
• motivam‑se pelo alto retorno;
• 30% são advogados ou contadores;
• descobrem novos negócios a se investir por meio de amigos;
• interessam‑se por novos negócios;
• indicam os negócios para outros investidores.
E onde encontrar essas pessoas, esses anjos? Network‑network‑network, na verdade, é preciso 
investir em relacionamentos para encontrar pessoas dispostas a investir em novos negócios. Pergunte 
aos outros se conhecem alguém com essas características, divulgue sua intenção a todos, seus amigos e 
conhecidos, faça contatos com advogados, contadores, médicos, dentistas, banco de investimentos etc.
 Lembrete
Tenha sempre em mãos um sumário executivo com duas páginas 
de seu plano de negócios e o plano de negócios completo. Apresente‑o 
verbalmente em cerca de três minutos, e faça uma apresentação visual em 
aproximadamente 15 minutos.
 observação
Os funcionários também podem ser excelente fonte de capital. Se 
vestem a camisa, por que não participar com dinheiro e depois dividir os 
lucros com o patrão?
Venture capital
Essas empresas têm alta capacidade de gerenciar os investimentos por meio de equipes qualificadas, 
por isso investem, geralmente, em grandes negócios que podem chegar a faturar $20 milhões em 
quatro ou cinco anos, com alto potencial de mercado, grande necessidade de capital, e também com 
altos riscos.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Empresas de capital de risco, segundo Dolabela (2008):
[...] têm por objetivo investir em empresas de alto potencial de sucesso, 
que podem oferecer taxas de retorno elevadas. O capitalista de risco entra 
na empresa mediante aquisição de ações que adquiriu. Ele busca retornos 
elevados para seu investimento, que podem atingir até 1000% no final do 
período (5 a 10 anos) (DOLABELA, 2008, p. 229).
O autor explica que, no Brasil, existem poucas empresas de capital de risco por causa dos obstáculos 
às regras de saída da sociedade; as pequenas e médias empresas dificilmente se constituem como S/A, 
uma pequena quantidade de empresas de alto potencial e cultura do sistema é pouco voltada a esse 
tipo de investimento.
Bancos de investimento
Esses bancos de investimentos funcionam como agentes intermediários entre o dinheiro e as fontes 
de financiamento. Eles têm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas, identificam 
parceiros estratégicos e possuem larga experiência no ramo.
Bancos mercantis
Os bancos comerciais têm as mesmas características dos bancos de investimentos, mas também 
investem seu próprio dinheiro no negócio.
Parceiros estratégicos e alianças
A busca de alianças comerciais e de parceiros estratégicos para dar continuidade ao negócio também 
é uma opção, já que empresas maiores que necessitam do tipo de produto oferecido podem ser parceiras, 
ou clientes exclusivas do seu negócio.
Bancos
Financiam capital de giro, linhas de crédito, contas a receber, instalações e propriedades em troca de 
garantias pessoais.
Companhias financeiras comerciais
São mais rápidas do que os bancos para liberar o financiamento e exigem taxas mais altas de retorno. 
São baseadas em propriedades e financiam contas a receber, estoques etc.
Empresas de leasing
Geralmente ligadas aos bancos, fazem uma espécie de empréstimo ou aluguel do bem em troca de 
dinheiro, que ao final pode ser devolvido ou liquidado.
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Unidade I
Fontes governamentais (Brasil)
• BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;
• CNPQ/RHAE: ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Conselho Nacional de 
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Programa de Capacitação de Recursos 
Humanos para Atividades Estratégicas;
• PIPE/FAPESP: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas – programa da Fundação de Amparo à 
Pesquisa do Estado de São Paulo;
• Softex/Gênesis: Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro e Geração de 
Novos Empreendimentos em Software Informação e Serviços;
• FINEP: Financiadora de Estudos e projetos, ligada ao Ministério a Ciência e Tecnologia;
• PATME/SEBRAE: Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas; em parceria com 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Going Public / Initial Public Offerings (Ipos)
Essa é a possibilidade de abrir capital, ou seja, abrir mão de ser dono sozinho de seu negócio. Assim, 
é oferecida uma parte da propriedade da empresa para o público por meio da venda de debit, ou mais 
comumente equity securities (ações).
A principal vantagem desse sistema é a capitalização da empresa com a chegada de novos investimentos. 
Ela também fica melhor preparada para novas aquisições, os donos do negócio são diversificados, há uma 
compensação dos funcionários, e o prestígio pessoal e corporativo do negócio aumenta sendo uma empresa de 
capital aberto. A desvantagem é a pressão de crescimento a curto prazo, uma vez que mais donos pressionam 
mais. Também será necessário abrir as informações tidas até então como sigilosas, ao público em geral. Uma 
empresa de capital aberto perde o controle acionário e os donos perdem benefícios pessoais.
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas
O governo incentiva o trabalho dos empreendedores e patrocina projetos em que acredita, entrando 
com o montante financeiro necessário para a empreitada. É preciso pesquisar para conhecer as formas de 
financiamento existentes. Todos osbancos têm suas linhas de crédito aos empreendedores. Colocaremos 
aqui apenas algumas opções que vêm diretamente do governo federal por meio do Banco Nacional de 
Desenvolvimento Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Caixa Econômica Federal, 
além das formas de apoio do Sebrae, agência de apoio ao micro e pequeno empresário, existente em todos os 
estados. Os governos estaduais e até algumas prefeituras também liberam dinheiro para os empreendedores.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Quadro 4 – Incentivos para pequenas e médias empresas – BNDES
BNDES
Nome Objetivo Forma de apoio
Valores 
mínimos 
e 
máximos
Taxa de juros/
custo Prazo Nível de 
participação Garantias
Finame
Financiar a 
aquisição de 
máquinas e 
equipamentos 
nacionais 
novos com 
capital de giro 
associado.
Financiamento 
indireto.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
taxa de 
intermediação 
financeira + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Até 60 
meses. Até 100%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
Finame 
Componentes
Financiar a 
aquisição de 
peças, partes e 
componentes 
de fabricação 
nacional para 
incorporação 
em máquinas e 
equipamentos 
em fase de 
produção.
Financiamento 
indireto.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
taxa de 
intermediação 
financeira + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Até 18 
meses. Até 90%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
BNDES 
Automático
Financiar 
projetos de 
implantação, 
expansão ou 
modernização 
de atividades 
produtivas, 
com capital de 
giro associado.
Financiamento 
indireto.
Até R$ 10 
milhões 
por 
empresa 
a cada 12 
meses.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
Taxa de 
intermediação 
financeira + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Definido 
com o 
agente 
financeiro.
Até 100%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
Cartão BNDES
Oferecer 
crédito para 
a aquisição 
de bens de 
produção e 
alguns insumos 
credenciados 
por meio 
do Portal de 
Operações do 
Cartão BNDES.
Financiamento 
automático por 
meio de crédito 
rotativo, 
pré‑aprovado.
Até R$ 
1milhão 
por 
cartão.
Ver taxa do 
mês.
De 3 a 48 
meses.
Prosoft 
Comercialização
Financiar a 
aquisição, 
no mercado 
interno, de 
softwares 
e serviços 
correlatos 
desenvolvidos 
no Brasil.
Financiamento 
exclusivamente 
indireto.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Até 42 
meses. Até 100%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
Fonte: Associação... (s.d.).
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Unidade I
Quadro 5 – Incentivos para pequenas e médias empresas – FINEP
FINEP
Nome Objetivo Forma de apoio
Valores 
mínimos e 
máximos
Taxa de juros/
custo Prazo Garantia Parcerias
Juro zero
Financiar micro 
e pequenas 
empresas 
inovadoras, 
com 
faturamento 
anual de 
até R$ 10,5 
milhões, com 
uma redução 
drástica de 
burocracia.
Empréstimo sem 
juros.
Mínimo – 
R$ 100 mil 
Máximo – R$ 
900 mil.
Correção pelo 
IPCA – Índice 
de Preços ao 
Consumidor 
Amplo.
100 
meses.
Fundo de 
aval.
Subvenção 
Econômica
Aplicação de 
recursos em 
empresas, para 
compartilhar 
com elas os 
custos e riscos 
inerentes a 
atividades de 
inovação.
Aplicação de 
recursos públicos 
não reembolsáveis 
por meio de 
editais.
Progex
Gerar novas 
empresas 
exportadoras 
ou ampliar a 
capacidade das 
que já atuam 
no mercado 
internacional.
Consultorias e 
serviços objetivos 
e dirigidos que 
visam à adequação 
tecnológica 
dos produtos 
a exigências 
de mercados 
específicos.
Fase 1: R$ 2 mil 
(MCT/Finep) + 
R$ 900 (micro 
e peq. empresa) 
Fase 2: R$ 10 mil 
(MCT/Finep) + 
R$ 2,5 mil (micro 
e peq. empresa).
6 meses.
MCT, MDIC, 
Camex, IPT 
e Sebrae.
Fonte: Associação... (s.d.).
Quadro 6 – Incentivos para pequenas e médias empresas – Sebrae
Sebrae
Nome Forma de apoio
Cursos e palestras Ministrados de forma presencial, por técnicos e consultores do Sebrae, ou à 
distância, via internet, rádio ou televisão.
Informação e consultoria Orientação individualizada com relação à abertura de empresas ou à melhoria 
do negócio a partir de um diagnóstico empresarial.
Publicações Livros, manuais, cartilhas e guias que acompanham o empreendedor nas várias 
fases de sua vida empresarial.
Promoção de eventos
Feiras e exposições que promovam a aproximação de empresas (compradoras, 
vendedoras e concorrentes), a geração de negócios, a troca de experiências e 
novas vivências para as micro e pequenas empresas.
Premiações Incentivo e estímulo aos pequenos negócios e forma de valorizar pessoas e 
divulgar as boas práticas.
Fonte: Associação... (s.d.).
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Caixa Econômica Federal
A Caixa Econômica Federal também tem linhas especiais para as micro e pequenas empresas, divididas 
em capital de giro, antecipação de receitas e financiamentos diversos.
No capital de giro, as empresas têm a facilidade de debitar as prestações em conta, um processo 
de aquisição facilitado, e linhas de financiamento extensas. As principais são as seguintes: Giro Caixa, 
Cheque Especial PJ, Conta Garantida Caixa, Crédito Especial Empresa, Proger Investimento, Giro Caixa 
Fácil, Proger Exportação, Giro‑Renda Caixa Exportação, Proger Turismo Capital de Giro e Fat Giro Setorial 
Turismo. Cada uma dessas modalidades tem taxas de juros e prazos diferenciados.
Na modalidade Antecipação de receitas, o cliente tem a conveniência do crédito imediato para 
os recebimentos a prazo, em até 12 meses para pagar o empréstimo, com a vantagem nos limites de 
financiamentos extensos e taxas reduzidas. Os principais são o desconto de cheques, o Giro Caixa Instantâneo 
Múltiplo, o Caixa Hospitais, o desconto de cheque eletrônico, o Construgiro e o desconto de duplicatas.
As pequenas empresas dispõem ainda de financiamentos diversos para várias finalidades de uso, 
em condições de pagamento facilitadas com prazo amplo, e taxas competitivas. Eles estão divididos 
em BNDES Automático, Proger Investimento, Proger Turismo‑Investimento, Fungetur, Profarma, imóvel 
na planta e/ou em construção (recursos do FGTS), financiamento de veículos, empreendedor individual, 
cartão BNDES Caixa, crédito Producard PJ e Finame – Financiamento de Máquinas e Equipamentos.
Exemplo de aplicação
Faça o teste do empreendedor
Você é um empreendedor em potencial? Analise o seu desempenho (responda sim ou não para cada 
questão).
1. Você gosta de assumir responsabilidades?
2. Você se considera uma pessoa com boa habilidade de comunicação oral e poder de persuasão?
3. Você é criativo e curioso?
4. Você arriscaria tudo e recomeçaria do zero, abrindo mão de um emprego estável, com boa 
remuneração e benefícios?
5. Você tem ambição, quer ganhar dinheiro e ficar rico?
6. Você gosta de lidar com números e aplicações financeiras?
7. Você tem algum tipo de agenda em que planeja suas ações e confere posteriormente os resultados 
com o que foi planejado?
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Unidade I
8. Você tem alguma experiência anterior (ou gostade) em marketing ou finanças?
9. Você conhece pessoas próximas que têm talentos complementares aos seus e já pensou em 
convidá‑las para compor uma sociedade?
10. Você está disposto a abrir mão de fins de semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para 
começar um novo negócio?
A maioria de respostas “sim” o coloca como potencial sucesso em empreendimentos por conta 
própria. Mãos à obra!
 resumo
Na primeira unidade da disciplina Empreendedorismo e Plano de 
Negócios, você pôde compreender a diferença entre ter ideias e vislumbrar 
oportunidades, bem como aprendeu como transformar oportunidades em 
negócios. Ter ideias, todos temos a todo o momento. Ideias sobre negócios, 
por exemplo. Muitas pessoas sempre comentam sobre possibilidades 
para abrir um novo negócio. No entanto, transformar essas ideias em 
oportunidades reais de negócios exige muito mais do que apenas uma ideia 
brilhante. É preciso fazer com que elas passem pelo crivo da viabilidade 
financeira, da análise do mercado, da concorrência e dos consumidores.
Nesta unidade, foram apresentadas a história do empreendedorismo no 
mundo e no Brasil e as incubadoras de empresas, que facilitam a vida dos 
pequenos empresários proporcionando cursos, treinamento e espaço físico 
para sua instalação temporária, até que o negócio comece a funcionar sozinho.
A partir dos estudos sobre os empreendedores que conseguem fazer com que as 
novas empresas deem certo, foi possível mapear as características específicas dessas 
pessoas e assim tentar multiplicar novos negócios, servindo‑se das oportunidades 
no mercado, por meio do aproveitamento nato dessas características.
Essas características são importantes tanto para o empreendedor 
comum como para o corporativo, cuja figura é fundamental nas empresas 
atuais de qualquer porte e até nos governos. Essas pessoas têm qualidades 
que fazem “as coisas acontecerem”.
Aprendemos também as formas de financiamento para os 
empreendedores: seu capital próprio ou de familiares, investimento de 
pessoas interessadas em desenvolver outras pessoas (os angels), e até as 
formas de financiamento por meio das instituições financeiras.
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Agora que você entendeu as principais características dos 
financiamentos, dos empreendedores e dos novos negócios, vamos falar da 
parte principal para um negócio dar certo, segundo os especialistas, que é 
planejar, planejar e planejar.
Os especialistas dizem que o dinheiro existe, o que não existe são bons 
planos. Se o que não existem são bons planos de negócios, vamos aprender 
a fazê‑los na próxima unidade.
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Unidade II
Unidade II
Empreendedores são pessoas que ajudam no desenvolvimento do país. É importante que em todos 
os setores existam pessoas dispostas a contribuir com novas ideias e novos negócios, para que o 
crescimento seja facilitado e novas ideias deixem de ser apenas novas ideias guardadas na gaveta. Esses 
empreendedores são imprescindíveis para colocá‑las em prática, inclusive nos órgãos governamentais.
Para isso, nada melhor do que estruturar um plano de negócios capaz de vender uma ideia 
interessante, ajudando no processo de busca de financiamento e liberação de crédito e que auxiliará o 
empreendedor em sua caminhada rumo ao sucesso. Não é da cultura do brasileiro o hábito de planejar, 
e essa atitude dificulta o ato de colocar o planejamento em prática por meio do plano de negócios.
Começaremos com os impostos que devem ser pagos pelos pequenos empresários e sobre os tipos de empresas 
existentes. Nesta unidade, falaremos do processo empreendedor e dos fatores críticos de sucesso. Vamos tratar 
então de aprender a planejar um novo negócio a partir da criação de um plano de negócios. Eles podem ser feitos 
para novas empresas, para empresas já em andamento, para atender a uma nova oportunidade etc.
5 IMPOSTOS
Para entendermos a legislação tributária brasileira, comecemos pela leitura de uma reportagem de 6 
de fevereiro de 2011, que reproduzimos, na íntegra, a seguir.
Legislação tributária vira livro de 6 toneladas
Advogado reúne todas as leis de impostos do País em livro que deve entrar para o Guinness.
De tão ousada e inusitada, a ideia chegou a ser tachada como uma “verdadeira insanidade” 
pelos colegas, mas o advogado mineiro Vinícios Leôncio ignorou os descrentes e iniciou há 
quase duas décadas um projeto para reunir em livro as legislações tributárias do País.
Movido pela inconformidade com o que considera um excesso de normas, o tributarista 
queria, a princípio, apenas mostrar de forma simbólica o peso dessa legislação no custo das 
empresas brasileiras.
Porém, ao agrupar numa publicação toda a legislação nacional, Leôncio acabou por 
credenciar sua obra ao ingresso no Guinness World of Records como a mais volumosa e com 
o maior número de páginas do mundo.
Previsto para ser concluído em junho deste ano [2011], o livro conta atualmente com 
cerca de 27 mil páginas impressas – cada uma delas com 2,2 metros de altura por 1,4 metro 
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de largura. Depois de pronta, a obra pesará 6,2 toneladas para um total de 43.216 páginas, 
que, se enfileiradas, alcançariam uma distância de 95 quilômetros.
“A legislação brasileira é muito extensa, mas ela nunca teve visibilidade concreta. Essa 
foi a ideia, mostrar para a sociedade o tamanho dessa legislação, de um país que edita (em 
média) 35 normas tributárias por dia útil”, destaca Leôncio, um estudioso do assunto.
“A questão era justificar o peso que tem a burocracia tributária na economia das 
empresas e procurar saber por que o Brasil é o único país do mundo no qual as empresas 
consomem 2,6 mil horas anuais para liquidar seus impostos, só de burocracia.”
O espírito crítico do advogado em relação ao assunto fica evidente no título que ele 
escolheu para a obra: Pátria Amada. “Tem de amar muito essa pátria para tolerar isso”, 
ironiza. “Até nós, advogados tributaristas, temos dificuldade de acompanhar esse volume 
enorme de legislação.”
Cruzada
Leôncio iniciou seu projeto em 1992. Desde então, o advogado mineiro empreendeu uma 
verdadeira cruzada para viabilizar tecnicamente a empreitada e desembolsou cerca de R$ 1 
milhão (aproximadamente 35% desse total foi gasto com impostos, segundo o advogado).
A primeira dificuldade foi encontrar uma gráfica que aceitasse a encomenda. Todas que 
foram procuradas recusaram. “O Brasil não tem nenhuma impressora com esse padrão.”
Com o auxílio de um gráfico amigo, que topou o desafio, a solução encontrada foi adaptar 
uma impressora de outdoors. Para isso, no entanto, Leôncio precisou enviar emissários à China, 
que adquiriram equipamentos e importaram tecnologia para a manutenção da impressora. Ele 
praticamente montou uma gráfica em Contagem, na região metropolitana da capital mineira.
Após muitos empecilhos, em 2010 os técnicos conseguiram que a máquina imprimisse 
os dois lados da folha imensa. Em fonte Times New Roman, as letras têm corpo tamanho 
18, impressas com tinta de vida útil de 500 anos. O advogado pretende também que a obra 
possa ser consultada e pediu que um engenheiro aeronáutico desenvolvesse amortecedores 
para regulara virada das páginas.
Leôncio, contudo, considera que a maior dificuldade enfrentada foi mesmo a de agrupar as 
27 diferentes legislações dos Estados e do Distrito Federal e os mais de 5 mil códigos tributários 
dos municípios brasileiros. “Em vários municípios, o código ainda está escrito à mão.”
Parte do levantamento precisou ser feito in loco. “No auge dessa pesquisa cheguei a 
ter 45 pessoas trabalhando para mim. Nem todos os municípios têm sites e a legislação 
disponibilizada eletronicamente. Aí é com correspondência... Mas, mesmo assim, muitas 
prefeituras não se dispõem a colaborar, fornecer a legislação, embora seja pública.”
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Unidade II
“Susto”
Para mostrar a dimensão de seu projeto, Leôncio afixou algumas páginas na parede da 
biblioteca de seu confortável e amplo escritório, na região centro‑sul de Belo Horizonte. O 
advogado garante que sua aspiração nunca foi o Guinness Book, mas sim chamar a atenção 
para a necessidade de uma reforma tributária.
“Não me passava pela cabeça essa coisa de recorde, mas com o passar dos anos eu fui 
percebendo que o livro será o maior do mundo”, diz, salientando que o atual título pertence 
a um livro sueco de 2,7 toneladas.
Leôncio assegura também que não espera nenhum retorno financeiro com o projeto. 
Enquanto apresenta à reportagem gráficos comparativos – que mostram que o tempo 
anual gasto para o pagamento de impostos no Brasil é muito superior ao de outros 
países (sejam os dez mais ricos, os dez mais pobres ou mesmo os 15 mais burocráticos 
do mundo) –, ele observa que espera mesmo é que sua obra leve o próprio Estado a fazer 
uma reflexão.
“Acho que a sociedade vai levar um susto com isso. A própria classe política, o Fisco, eles 
não têm noção, em todas as esferas estatais, do tamanho da legislação tributária brasileira.”
Fonte: Kattah (2011).
 Observação
Guinness World Records (Guinness Recordes Mundiais) é uma referência 
oficial para recordes mundiais. É distribuído em mais de cem países e uma 
obra traduzida em vinte línguas.
Vamos abordar agora a legislação tributária brasileira, os tributos, impostos, contribuições e taxas. 
Não vamos nos ater aos percentuais incidentes, porque a legislação brasileira, assim como as alíquotas, 
pode ser alterada de um dia para o outro.
Então, vamos entender primeiro a diferença de conceitos entre tributos, impostos, contribuições e 
taxas, bem como a definição de carga tributária:
• Carga tributária: entendemos a carga tributária como a relação percentual obtida pela divisão do 
total geral da arrecadação de tributos do país em todas as suas esferas (federal, estadual e municipal), 
em um ano, pelo valor do Produto Interno Bruto (PIB), ou seja, a riqueza gerada durante o mesmo 
período de mensuração do valor dos tributos arrecadados. Sua fórmula de cálculo é:
Carga tributária = Arrecadação tributária
 PIB
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• Tributos: são todos os impostos, taxas, contribuições e empréstimos compulsórios que constituem 
a receita da União, dos Estados e dos Municípios. Exemplos de tributos: Imposto de Renda da 
Pessoa Jurídica (IRPJ), a taxa de iluminação ou a taxa do lixo cobrada por uma prefeitura e a 
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). Quando são os contribuintes que devem arcar 
com o pagamento dos tributos, estes são chamados de diretos, como acontece no caso do 
Imposto de Renda; já quando a cobrança incide sobre o preço de mercadorias e serviços, os 
tributos são denominados indiretos. Excluídas do conceito de tributo estão todas as obrigações 
que resultem de aplicação de pena ou sanção (por exemplo, multa de trânsito); os tributos sempre 
são obrigações que resultam de um fato regular ocorrido.
• Impostos: são um tipo de tributo cujos recursos obtidos pelo recolhimento não têm destinação 
específica. Geralmente são empregados no financiamento de serviços públicos, como educação, 
saúde e segurança. Os impostos podem incidir sobre:
— o patrimônio: como o Imposto Predial Territorial Urbano (IPTU) e o Imposto sobre a Propriedade 
de Veículos Automotores (IPVA);
— a renda: a exemplo do Imposto de Renda (IR);
— o consumo: como o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), que é cobrado dos 
produtores, e o Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação 
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), que é pago 
pelo consumidor.
• Taxas: valores cobrados do contribuinte por um serviço prestado pelo poder público, por exemplo, 
a taxa do lixo urbano ou a taxa para a confecção do passaporte.
• Contribuições: podem ser classificadas em dois tipos: de melhoria ou especiais. O primeiro tipo 
abrange as contribuições cobradas em uma situação geradora de benefício para o contribuinte, 
por exemplo, uma obra pública que valorizou seu imóvel. O segundo tipo engloba contribuições 
cobradas com destinação específica a determinado grupo, como o Programa de Integração Social 
(PIS) e o Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep), direcionados a um 
fundo dos trabalhadores do setor privado e do público.
• Empréstimos compulsórios: segundo o artigo 148 da Constituição Federal, tais empréstimos 
poderão ser instituídos pela União, mediante Lei Complementar, em casos de emergência ou 
para determinados fins, por exemplo, com a finalidade de cobrir despesas extraordinárias 
decorrentes de calamidade pública, de guerra externa ou sua iminência ou ainda no caso 
de investimento público urgente e de relevante interesse nacional. No Brasil, só podem ser 
instituídos pela União e consistem na tomada compulsória de certa quantidade de dinheiro do 
contribuinte a título de “empréstimo”, para que este o resgate em determinado prazo, conforme 
as determinações estabelecidas por lei. A rigor, não são tributos, por não representarem 
incremento à receita do Estado, uma vez que sua contabilização no ativo também gera 
lançamentos em contrapartida no passivo que representam o endividamento. No País, ficou 
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muito conhecido o empréstimo compulsório sobre combustíveis e veículos, instituído em 23 de 
julho de 1986, por meio do Decreto‑Lei nº 2.288/1986, do então presidente da República José 
Sarney, como parte de um conjunto de medidas complementares ao Plano de Estabilização 
Monetária ou Plano Cruzado. Foi feita a instituição de um empréstimo compulsório para 
absorção temporária do excesso de poder aquisitivo, exigido dos consumidores de gasolina 
ou álcool para veículos automotores, bem como dos adquirentes de automóveis de passeio 
e utilitários. Em 1994, o então ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso, enviou 
ao Congresso projeto de lei regulamentando a devolução. De acordo com a proposta, o 
pagamento seria em 24 parcelas, começando em janeiro de 1999. O valor tem sido atualizado 
pelos índices de remuneração da caderneta de poupança. O projeto está parado no Congresso, 
e o governo não tem o menor interesse em vê‑lo andando. Uma das formas de devolução 
seria pela média estimada de consumo para quem tinha carro na ocasião, já que a maioria 
não tem os recibos para comprovar o recolhimento.Em 30 de dezembro de 1999, a dívida do 
empréstimo compulsório já era de R$ 10 bilhões.
Entendidos os conceitos, vamos verificar quais são os impostos brasileiros.
5.1 Impostos federais
São aqueles que somente a União tem competência para instituir, conforme o artigo 153 da 
Constituição Federal.
Os impostos federais brasileiros estão descritos a seguir.
5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II)
O Imposto de Importação (II) é uma tarifa alfandegária brasileira. O fato gerador do II ocorre quando 
da entrada de produtos estrangeiros no território nacional, exceto se um produto estrangeiro ingressar 
no país com a finalidade de retornar para o exterior dentro de um prazo determinado, caso em que o 
lançamento do tributo fica suspenso até ser dispensado, desde que cumpridas as condições estipuladas 
para o retorno do produto ao exterior dentro do prazo, ou até que sejam descumpridas as condições, 
ocasião em que o imposto deve ser lançado com a alíquota que estava em vigor na data do registro da 
Declaração de Importação no Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex).
5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE)
O Imposto de Exportação (ou IE) é um imposto brasileiro cujo fato gerador é a saída de produtos 
nacionais (ou nacionalizados) para o exterior. A alíquota utilizada dependerá da lei que o instituir e do 
produto exportado. Dessa alíquota dependerá a base de cálculo a ser adotada.
5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR)
Mais conhecido como Imposto de Renda ou IR, este é um imposto brasileiro, com similares na maior 
parte do mundo. O Imposto de Renda é cobrado por homologação, ou seja, o contribuinte preenche 
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uma declaração anual de quanto deve do imposto, e esses valores deverão ser homologados pelas 
autoridades tributárias.
O fato gerador do IR, conforme o Código Tributário Nacional (CTN), é a aquisição da disponibilidade 
econômica ou jurídica de renda, isto é, o produto do capital, do trabalho ou da combinação de ambos; 
e de proventos de qualquer natureza, assim entendidos os acréscimos patrimoniais. O contribuinte do 
imposto pode ser a pessoa física (IRPF), a pessoa jurídica (IRPJ) ou um grupo particular de contribuintes, 
chamados de equiparados a pessoas jurídicas, ou seja, para outros direitos, principalmente os 
privados, esses contribuintes seriam definidos como pessoas físicas, mas, para o direito tributário, 
eles são tributados como pessoas jurídicas. Como exemplo, temos as firmas individuais, atualmente 
chamadas pelo Código Civil brasileiro de empresários individuais.
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
As disposições do IPI estão descritas no Decreto nº 7.212, de 15 de junho de 2010, que regulamenta 
sua cobrança, fiscalização, arrecadação e administração. O fato gerador do IPI ocorre em um dos 
seguintes momentos:
• com o desembaraço aduaneiro do produto importado;
• na saída do produto industrializado do estabelecimento industrial ou equiparado a industrial;
• com a arrematação do produto apreendido ou abandonado, quando este é levado a leilão.
Os contribuintes do imposto podem ser o importador, o industrial, o comerciante ou o arrematador, 
ou aquele que a lei equiparar a estes, a depender do caso. Conforme o Decreto nº 7.212/10, de 15 de junho 
de 2010, expedido pelo Presidente da República brasileiro, que regulamenta a cobrança, fiscalização, 
arrecadação e administração do IPI, equiparam‑se a estabelecimento industrial, dentre outros:
• importadores de produtos de procedência estrangeira que derem saída a esses produtos;
• atacadistas ou varejistas que receberem diretamente da repartição aduaneira que efetuou o 
desembaraço dos produtos importados por outro estabelecimento da mesma firma;
• filiais atacadistas que comercializem produtos importados ou industrializados por outro 
estabelecimento da mesma firma.
5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos ou 
Valores Mobiliários (IOF)
Incidente sobre operações de crédito, de câmbio e seguro e operações relativas a títulos e valores 
mobiliários. O fato gerador do IOF ocorre nas seguintes situações:
• emissão, transmissão, pagamento ou resgate de títulos mobiliários;
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• operações de câmbio, na efetivação do pagamento ou quando colocado à disposição do interessado;
• emissão de apólice de seguro ou recebimento do prêmio;
• operações de crédito (entrega parcial ou total do valor que constitui o débito, ou quando colocado 
à disposição do interessado. Aqui se inclui o IOF cobrado no ato do saque de recursos colocados 
em aplicação financeira, quando resgatados em menos de 30 dias).
Os contribuintes do imposto são as partes envolvidas na operação, e desta depende a base de cálculo, 
conforme descrito a seguir:
• nas operações de crédito, é o montante da obrigação;
• nas operações de seguro, é o montante do prêmio;
• nas operações de câmbio, é o montante em moeda nacional;
• nas operações relativas a títulos e valores mobiliários, é o preço ou o valor nominal ou o valor de 
cotação na Bolsa de Valores.
5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR)
O fato gerador do ITR é o domínio útil ou a posse do imóvel, localizado fora do perímetro urbano do município.
Os contribuintes podem ser o proprietário do imóvel (pessoa física ou pessoa jurídica), o titular do 
seu domínio útil ou o seu possuidor a qualquer título. A alíquota utilizada varia conforme a área da 
propriedade e seu grau de utilização.
A base de cálculo é o valor da terra nua, isto é, sem benfeitoria nem beneficiamento, nem mesmo plantações.
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF)
O IGF está previsto na Constituição Federal de 1988, artigo 153, inciso VII. O aludido imposto é de 
competência da União, porém, até o presente momento, não existe Lei Complementar que o regulamente, 
sendo o único, dentre os previstos na Carta Magna, que permanece nessa condição. Uma das grandes 
discussões que surgem a respeito do IGF é qualificar a expressão grandes fortunas, tarefa árdua que 
será enfrentada nos projetos de Lei Complementar que tramitam no Congresso nacional.
5.2 Impostos estaduais
São aqueles que somente os governos dos Estados e do Distrito Federal têm competência para 
instituir, conforme o artigo 155 da Constituição de 1988.
Seguem os principais impostos estaduais brasileiros.
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5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de 
Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS)
A Constituição atribuiu competência tributária à União para que fosse criada a Lei Geral sobre o 
ICMS, concretizado mediante a Lei Complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996 (Lei Kandir). A partir 
dessa Lei Geral, cada Estado determina o tributo por alíquota, regulamentada via Decreto, chamado 
Regulamento do ICMS ou RICMS, que constitui uma consolidação de todas as leis sobre o ICMS 
vigentes no Estado, aprovada por Decreto do Governador.
O principal fato gerador do ICMS é a circulação de mercadorias, mesmo que esta se tenha iniciadono exterior. Esse imposto também incide sobre prestações onerosas de serviços de comunicação, 
de transporte intermunicipal e interestadual, e desembaraço aduaneiro de mercadoria ou bem 
importados do exterior.
Apenas a saída ou o deslocamento da mercadoria do mesmo estabelecimento comercial não são 
suficientes para caracterizar o fato gerador. Circulação é uma situação jurídica que, para se concretizar, 
exige a transferência de titularidade. O ICMS também é cobrado na energia elétrica, além dos chamados 
Encargos Setoriais – Conta de Consumo de Combustíveis (CCC); Encargo de Capacidade de Emergência 
(ECE); Reserva Global de Reversão (RGR); Taxa de Fiscalização de Serviços de Energia Elétrica (TFSEE); 
Conta de Desenvolvimento Energético (CDE); Encargos de Serviços do Sistema (ESS); Pesquisa e 
Desenvolvimento e Eficiência Energética (P&D); Operador Nacional do Sistema (ONS); Compensação 
Financeira pelo Uso de Recursos Hídricos (CFURH).
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA)
O IPVA é um imposto brasileiro que incide sobre a propriedade de veículos automotores. Seu fato 
gerador é a propriedade do veículo automotor, e seus contribuintes são os proprietários de tais veículos.
 Observação
O IPVA não incide sobre a propriedade de embarcações e aeronaves.
A alíquota de referência é determinada por cada governo estadual, conforme os critérios de cada 
um. Já a base de cálculo é o valor venal do veículo, estabelecido pelo Estado que cobra o imposto. A 
função do IPVA é exclusivamente fiscal.
5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou Direito (ITCMD)
Incide quando da transmissão não onerosa de bens ou direitos, tal como ocorre na herança (causa 
mortis) ou na doação (inter vivos).
Esse imposto possui função fiscal e extrafiscal: tem a finalidade de arrecadar recursos 
financeiros para os Estados e o Distrito Federal, mas também de ordenar a economia e as relações 
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sociais. O lançamento do crédito tributário é feito por declaração. Ocorre o fato gerador nas 
seguintes situações:
• transmissão de bem ou direito havido por sucessão legítima ou testamentária, inclusive a sucessão 
provisória;
• transmissão por doação, a qualquer título, de quaisquer bens ou direitos;
• aquisição de bem ou direito em excesso pelo herdeiro ou cônjuge meeiro, na partilha, em sucessão 
causa mortis ou em dissolução de sociedade conjugal.
5.3 Impostos municipais
São aqueles que somente os municípios têm competência para aplicar, conforme define o artigo 156 
da Constituição de 1988.
A seguir estão listados alguns impostos brasileiros municipais.
5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)
Imposto brasileiro cuja incidência se dá sobre a propriedade urbana, ou seja, cujo fato gerador é a 
propriedade, o domínio útil ou a posse de propriedade imóvel localizada em zona urbana ou extensão 
urbana. A base de cálculo é o valor venal do imóvel sobre o qual o imposto incide. Os contribuintes do 
imposto são as pessoas físicas ou jurídicas que mantêm a posse do imóvel, por justo título. A função 
do IPTU é tipicamente fiscal, embora este também possua função social. Sua finalidade principal é 
a obtenção de recursos financeiros para os municípios, embora também possa ser utilizado como 
instrumento urbanístico de controle do preço da terra, e costuma ter papel de destaque entre as fontes 
arrecadatórias municipais.
5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais a Eles 
Relativos (ITBI)
O fato gerador do ITBI ocorre nas seguintes situações:
• transmissão inter vivos, a qualquer título, de propriedade ou domínio útil de bens imóveis;
• transmissão, a qualquer título, de direitos reais sobre imóveis, exceto os direitos reais de garantia;
• quando há a cessão de direitos relativos às transmissões anteriormente mencionadas.
O contribuinte do imposto, segundo o disposto no artigo 42 do CTN (Lei nº 5.172, de 25 de outubro 
de 1966), pode ser qualquer das partes envolvidas na operação tributada, conforme disposto por lei 
municipal. Caso a transmissão seja por herança (causa mortis), sobre ela não incidirá o ITBI, e sim o 
ITCMD, que é um imposto estadual.
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A alíquota utilizada é fixada em Lei Ordinária do município competente. A base de cálculo é o valor 
venal dos bens ou direitos transmitidos à época da operação. A função do ITBI é predominantemente 
fiscal, e seu objetivo é angariar recursos financeiros para os municípios.
5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN)
O ISS ou ISSQN, com exceção dos impostos compreendidos em circulação de mercadorias (ICMS), 
conforme o artigo 155, inciso II da Constituição de 1988, é um imposto brasileiro municipal, ou seja, 
somente os municípios têm competência para instituí‑lo (artigo 156, inciso III da Constituição Federal). 
A única exceção é o Distrito Federal, que tem as mesmas atribuições dos Estados e dos Municípios.
Esse imposto tem como fato gerador a prestação, por empresa ou profissional autônomo, de serviços 
descritos na Lei Complementar nº 116, de 31 de julho de 2003.
Geralmente, esse imposto é recolhido ao município em que se encontra o estabelecimento do prestador. 
O recolhimento somente é feito ao município no qual o serviço foi prestado se o serviço for realizado no 
estabelecimento do cliente (tomador), por exemplo: limpeza de imóveis, segurança, construção civil e 
fornecimento de mão de obra. Assim, o ISS ou ISSQN é devido ao município em que o serviço é prestado, 
mesmo que o estabelecimento prestador seja de outro município. A base de cálculo é o preço do serviço 
prestado. Os contribuintes do imposto são as empresas ou profissionais autônomos que prestam o serviço 
tributável, mas os municípios e o Distrito Federal podem atribuir às empresas ou indivíduos que tomam os 
serviços a responsabilidade pelo recolhimento do imposto. A alíquota varia conforme o município.
5.4 Taxas
As taxas podem ser aplicadas tanto pelo governo federal como pelos estaduais, municipais e 
autarquias. São tantas essas taxas que sequer teríamos espaço para detalhar todas elas, mas podemos 
citar as mais conhecidas:
• Taxa de Autorização do Trabalho Estrangeiro – Federal;
• Taxa de Avaliação in loco das Instituições de Educação e Cursos de Graduação (Lei nº 10.870, de 
19 de maio de 2004) – Federal;
• Taxa de Classificação, Inspeção e Fiscalização de produtos animais e vegetais ou de consumo nas 
atividades agropecuárias (Decreto‑Lei nº 1.899, de 21 de dezembro de 1981) – Federal;
• Taxa de Coleta de Lixo – Municipal;
• Taxa de Combate a Incêndios – Municipal;
• Taxa de Conservação e Limpeza Pública – Municipal;
• Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental (TCFA) – Lei nº 10.165, de 27 de dezembro de 2000 – Municipal;
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• Taxa de Controle e Fiscalização de Produtos Químicos (Lei nº 10.357, de 27 de dezembro de 2001, artigo 16);
• Taxa de Emissão de Documentos (níveis municipal, estadual e federal);
• Taxa de Fiscalização da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) – Lei nº 7.940, de 20 de dezembro 
de 1989 – Federal;
• Taxa de Fiscalizaçãode Funcionamento (TFF) e Taxa de Fiscalização de Instalações (TFI) da Agência 
Nacional de Telecomunicações (Anatel) – Fundo de Fiscalização das Telecomunicações (Fistel) – 
Leis nº 5.070, de 7 de julho de 1966 e nº 9.742, de 16 de julho de 1997, e Resolução n° 255, de 29 
de março de 2001, da Anatel – Federais;
• Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária (Lei nº 9.782, de 26 de janeiro de 1999, art. 23);
• Taxa de Fiscalização dos Produtos Controlados pelo Exército Brasileiro (TFPC) – Lei nº 10.834, de 29 
de dezembro de 2003;
• Taxa de Licenciamento Anual de Veículo;
• Taxa de Licenciamento para Funcionamento e Alvará Municipal;
• Taxa de Marinha – Laudêmio: trata‑se de um tributo federal obrigatório, cobrado nas transações 
imobiliárias de compra e venda com escritura definitiva, que envolvam imóveis localizados em 
terrenos de Marinha ou em área dita “aforada”;
• Taxa de Pesquisa Mineral ou Taxa Anual por Hectare (TAH) – Departamento Nacional de Produção 
Mineral (DNPM) – artigo 20, inciso II, Decreto‑Lei n° 227, de 28 de fevereiro de 1967 (Código de 
Mineração), Portaria Ministerial nº 503, de 28 de dezembro de 1999;
• Taxa de Serviços Administrativos (TSA) – Zona Franca de Manaus (Lei nº 9.960, de 28 de janeiro de 
2000);
• Taxa de Serviços Metrológicos (Lei nº 9.933, de 20 de dezembro de 1999, art. 11);
• Taxas ao Conselho Nacional de Petróleo (CNP);
• Taxas de Outorgas (radiodifusão, telecomunicações, transporte rodoviário e ferroviário etc.);
• Taxas de Saúde Suplementar (ANS) – Lei nº 9.961, de 28 de janeiro de 2000, art. 18;
• Taxa de Utilização do Siscomex;
• Taxa Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante (AFRMM): instituída pelo artigo 
1º do Decreto‑Lei nº 2.404, de 23 de dezembro de 1987, destina‑se a atender aos encargos da 
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intervenção da União no apoio ao desenvolvimento da marinha mercante e da indústria de 
construção e reparação naval brasileiras, e constitui fonte básica do Fundo de Marinha Mercante 
(FMM), incidindo sobre o frete, que é a remuneração do transporte aquaviário da carga de qualquer 
natureza descarregada em porto brasileiro;
• Taxas do Registro do Comércio (Juntas Comerciais);
• Taxa Processual – Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) – Lei nº 9.781, de 19 de 
janeiro de 1999.
5.5 Contribuições
Há muitas contribuições, de todas as esferas de governo. Citemos algumas a seguir.
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS)
O INSS é uma autarquia do Governo Federal do Brasil vinculada ao Ministério da Previdência 
Social que recebe as contribuições para a manutenção do Regime Geral da Previdência Social, sendo 
responsável pelo pagamento de aposentadoria, pensão por morte, auxílio‑doença, auxílio‑acidente e 
outros benefícios para aqueles que adquirirem o direito a estes, segundo o previsto em lei. Partes das 
contribuições são efetivadas por desconto na folha de pagamento, antes de o funcionário da empresa 
receber o valor total de seu salário. Existe, porém, um limite máximo para o desconto do INSS. Quando 
o empregado tiver como salário um valor superior ao limite máximo de contribuição, só será admissível 
descontar do salário um valor estabelecido, chamado de teto. Mesmo ganhando mais, não poderá 
contribuir com mais dinheiro. Além do valor deduzido na fonte (pagamento do funcionário), a empresa 
deve recolher, a título de INSS, um percentual do valor da folha, independentemente de os colaboradores 
terem salários acima do teto máximo definido. Em outras palavras, existem o desconto do patrão e o do 
empregado (Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991; Decreto nº 3.048, de 6 de maio de 1999; e Instrução 
Normativa RFB nº 971, de 13 de novembro de 2009).
5.5.2 PIS/Pasep
O PIS e o Pasep, mais conhecidos pela sigla PIS/Pasep, são contribuições sociais de natureza 
tributária, a serem pagas pelas pessoas jurídicas, cuja arrecadação é destinada ao pagamento de 
seguro‑desemprego, abono e participação na receita dos órgãos e entidades para os funcionários 
públicos e privados.
O PIS é destinado aos funcionários de empresas privadas regidos pela Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT), sendo administrado pela Caixa Econômica Federal. Já o Pasep é destinado aos servidores 
públicos sob o Regime Jurídico Estatutário Federal, sendo administrado pelo Banco do Brasil. A base 
de cálculo é o faturamento do mês, assim entendida a receita bruta total, como definida pelo artigo 
3º e seus parágrafos 1º, 3º e 4º, da Lei nº 9.718, de 27 de novembro de 1998, deduzidos os valores 
correspondentes às exclusões e isenções.
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5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro
A seguir, serão abordadas as contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro.
5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)
A Cofins é uma contribuição federal brasileira, de natureza tributária, incidente sobre a receita bruta 
das empresas em geral, destinada a financiar a seguridade social, a qual abrange a previdência social, 
a saúde e a assistência social. Foi instituída pela Lei Complementar nº 70, de 30 de dezembro de 1991, 
sendo regulamentada pela Lei nº 9.718, de 27 de novembro de 1998.
Os contribuintes da Cofins são as pessoas jurídicas de direito privado em geral e as pessoas a elas 
equiparadas pela legislação do Imposto de Renda. As microempresas e as empresas de pequeno porte 
optantes pelo regime do Simples Nacional (Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006) 
também pagam o tributo por dentro do Simples Nacional.
5.6.2 PIS/Pasep
Vista anteriormente, no subtópico 5.5.2.
5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)
A CSLL é um tributo federal que incide sobre o lucro líquido do período‑base, antes da provisão para 
o Imposto de Renda. É devida pelas pessoas jurídicas e pelos entes equiparados pela legislação do IR, 
destinando‑se ao financiamento da Seguridade Social, disciplinado pela Lei nº 7.689, de 15 de dezembro 
de 1988. Sua alíquota é variável, e a base de cálculo é o valor do resultado do exercício, antes da 
provisão para o Imposto de Renda. A CSLL devida pelas pessoas jurídicas tem várias formas de cálculo, 
dependendo da opção de tributação da empresa:
• simples;
• lucro real;
• lucro presumido;
• lucro arbitrado;
• lucro da atividade econômica, como as receitas das atividades comerciais, industriais, imobiliárias 
e hospitalares, e as receitas de serviços em geral, exceto serviços hospitalares.
5.6.4 Contribuições para o Sistema S
As empresas pagam contribuições às instituições do Sistema S com base em várias alíquotas, 
dependendo do destinatário. As contribuições compulsórias dos empregadores incidem sobre a folha de 
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pagamento e são destinadas às entidades privadas de serviço social e de formação profissional ligadas 
aos sindicatos.
O assim denominado Sistema S define o conjunto de organizações das entidades corporativas 
voltadas para treinamento profissional, assistência social, consultoria, pesquisa e assistência técnica 
que, além de terem seu nome iniciado com a letra S, têm raízes comuns e características organizacionaissimilares. São elas:
• Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) – Lei nº 8.029, de 12 de abril de 
1990. O Sebrae é um serviço social autônomo, parte integrante do Sistema S que objetiva auxiliar 
o desenvolvimento de micro e pequenas empresas, estimulando o empreendedorismo no País.
• Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) – Decreto‑Lei nº 8.621, de 10 de janeiro de 
1946. Desde sua criação, em 1946, é o principal agente da educação profissional voltado para o 
Setor do Comércio de Bens, Serviços e Turismo.
• Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Senat) e Serviço Social do Transporte (Sest) – Lei 
nº 8.706, de 14 de setembro de 1993. Voltados para a valorização de transportadores autônomos 
e trabalhadores do setor de transporte.
• Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) – Decreto‑Lei nº 4.048, de 22 de janeiro de 
1942. Instituição privada brasileira de interesse público, sem fins lucrativos, com personalidade 
jurídica de direito privado; está fora da Administração Pública.
• Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) – Lei nº 8.315, de 23 de dezembro de 1991. 
Entidade vinculada à Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) que tem como 
objetivo organizar, administrar e executar, em todo o território nacional, a Formação Profissional 
Rural e a Promoção Social de jovens e adultos que exerçam atividades no meio rural.
• Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop). Integrante do Sistema Cooperativista 
Nacional, foi criado pela Medida Provisória nº 1.715, de 3 de setembro de 1998, e suas reedições, e 
regulamentado pelo Decreto nº 3.017, de 6 de abril de 1999. Tem como objetivo organizar, administrar 
e executar o ensino de formação profissional, a promoção social dos empregados de cooperativas, 
cooperados e de seus familiares, e o monitoramento das cooperativas no Brasil.
• Serviço Social da Indústria (Sesi) – Decreto‑Lei nº 9.403, de 25 de junho de 1946. Trata‑se de 
uma rede de instituições privadas brasileiras e de atuação em âmbito nacional. Foi criado em 1º 
de julho de 1946 com a finalidade de promover o bem‑estar social, o desenvolvimento cultural 
e a melhoria da qualidade de vida do trabalhador que atua nas indústrias, de sua família e da 
comunidade na qual estão inseridos, em geral.
• Serviço Social do Comércio (Sesc) – Lei nº 9.853, de 13 de setembro de 1946. Instituição brasileira 
privada, sem fins lucrativos, mantida pelos empresários do comércio de bens, serviços e turismo, 
com atuação em âmbito nacional.
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5.7 Outras contribuições
Há ainda outras contribuições, descritas a seguir:
• Contribuições aos Órgãos de Fiscalização Profissional – Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), 
Conselho Federal de Contabilidade (CFC), Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (Crea), 
Conselho Regional de Corretores de Imóveis (Creci), Conselho Regional dos Representantes 
Comerciais (Core), Conselho Regional de Química (CRQ) etc.
• Contribuição à Direção de Portos e Costas (DPC) – Lei nº 5.461, de 1968, que, em seu artigo 3º, menciona:
O Instituto Nacional de Previdência Social fará entrega à Diretoria de 
Portos e Costas do Ministério da Marinha do produto das contribuições 
efetivamente arrecadadas, para aplicação nas atividades ligadas ao ensino 
profissional marítimo (BRASIL, 1968).
• Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT) – Lei nº 
10.168, de 29 de dezembro de 2000. Também conhecida como Contribuição de Intervenção no 
Domínio Econômico (Cide) Tecnologia, devida pela pessoa jurídica detentora de licença de uso 
ou adquirente de conhecimentos tecnológicos, bem como aquela signatária de contratos que 
impliquem transferência de tecnologia, firmados com residentes ou domiciliados no exterior.
• Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE) – Decreto nº 6.003, de 28 
de dezembro de 2006. Também chamada salário‑educação. Seus contribuintes são as empresas em 
geral e as entidades públicas e privadas vinculadas ao Regime Geral da Previdência Social, ou seja, 
qualquer firma individual ou sociedade que assuma o risco de atividade econômica, urbana ou rural, 
com fins lucrativos ou não, sociedade de economia mista, empresa pública e demais sociedades 
instituídas e mantidas pelo poder público, nos termos do parágrafo 2º, artigo 173 da Constituição.
• Contribuição ao Funrural. De acordo com a Lei Complementar nº 11, de 25 de maio de 1971, em 
seu artigo 15:
Os recursos para o custeio do Programa de Assistência ao Trabalhador Rural 
provirão das seguintes fontes:
I – da contribuição devida pelo produtor sobre o valor comercial dos 
produtos rurais, e recolhida:
a) pelo adquirente, consignatário ou cooperativa que ficam sub‑rogados, 
para esse fim, em todas as obrigações do produtor;
b) pelo produtor, quando ele próprio industrializar seus produtos 
vendê‑los ao consumidor, no varejo, ou a adquirente domiciliado no 
exterior (BRASIL, 1971).
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 Observação
Não mencionamos a alíquota para evitarmos que essa informação se 
desatualize rapidamente.
• Contribuição ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) – Lei nº 2.613, de 
23 de setembro de 1955. Devida sobre a soma da folha mensal dos salários de contribuição 
previdenciária dos seus empregados pelas pessoas naturais e jurídicas, inclusive cooperativas, 
que exerçam alguma das atividades mencionadas no Decreto‑Lei nº 1.146, de 31 de dezembro de 
1970, como: indústria de cana‑de‑açúcar; indústria de laticínios; indústria de beneficiamento de 
chá e de mate; indústria da uva; matadouros ou abatedouros de animais de quaisquer espécies; e 
charqueadas.
• Contribuição ao Seguro de Acidente do Trabalho (SAT), agora denominado Contribuição do Grau de 
Incidência de Incapacidade Laborativa Decorrente dos Riscos Ambientais do Trabalho (GIIL‑RAT), 
em que o enquadramento nos correspondentes graus de risco é de responsabilidade da empresa, 
que deverá fazê‑lo mensalmente, com base na atividade econômica preponderante.
• Contribuição Confederativa Laboral (dos empregados). Caso um empregado venha a estar filiado a 
uma determinada entidade sindical laboral, que o represente na convenção coletiva de trabalho, a 
contribuição (confederativa ou assistencial) aprovada em assembleia‑geral da respectiva entidade 
é obrigatória para ele. No entanto, a chamada Contribuição Sindical dos empregados é devida 
e obrigatória apenas uma vez ao ano por trabalhadores de todas as categorias econômicas ou 
profissionais, ou das profissões liberais, mesmo os não associados a um sindicato (artigo 149 da 
Constituição Federal de 1988 e artigos 578 e 579 da CLT).
• Contribuição Confederativa Patronal (das empresas). A Contribuição Sindical dos empregadores 
é calculada e paga, proporcionalmente, ao capital social da firma ou empresa, registrado nas 
respectivas Juntas Comerciais ou nos órgãos equivalentes.
• Contribuição para Custeio do Serviço de Iluminação Pública – Emenda Constitucional nº 39, de 
19 de dezembro de 2002. A empresa concessionária do serviço público de distribuição de energia 
elétrica, como responsável tributária, deverá cobrar a Contribuição para Custeio do Serviço de 
Iluminação Pública (Cosip) dos contribuintes com faturamento ativo, juntamente com a fatura 
mensal de consumo, nos mesmos prazos e sistemáticas por ela utilizados.
• Contribuição para oDesenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional (Condecine) – Medida 
Provisória nº 2.228‑1, de 6 de setembro de 2001, art. 32 e Lei nº 10.454, de 13 de maio de 2002, 
que se aplica a todas as hipóteses de exploração de obras cinematográficas e videofonográficas, 
alcançando as decorrentes de aquisição ou relativas a remuneração, a qualquer título, de qualquer 
forma de direito, inclusive a transmissão de filmes.
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Unidade II
• Contribuição Sindical Laboral, em que, no mês de março, os trabalhadores têm descontado um 
dia do seu salário (não se confunde com a Contribuição Confederativa Laboral; vide comentários 
sobre a Contribuição Sindical Patronal).
• Repartição do imposto sindical, devida por todos aqueles que participarem de uma determinada categoria 
econômica ou profissional. O fato de não se filiar a sindicato não isenta as empresas de recolherem 
contribuições de natureza tributária e decorrentes de lei, como é o caso da contribuição sindical.
• Contribuição Sindical Patronal (não se confunde com a Contribuição Confederativa Patronal, já 
que a Contribuição Sindical Patronal é obrigatória, pelo artigo 578 da CLT, e a Confederativa foi 
instituída pelo art. 8º, inciso IV da CF e será obrigatória em função da assembleia do sindicato que 
a instituir para seus associados, independentemente da contribuição prevista na CLT).
• Contribuição Social Adicional para Reposição das Perdas Inflacionárias do Fundo de Garantia do 
Tempo de Serviço (FGTS) – Lei Complementar nº 110, de 29 de junho de 2001.
• Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico (Cide – Combustíveis) – Lei nº 10.336, de 19 
de dezembro de 2001.
De acordo com Maciel (2011):
A Emenda Constitucional 33/2001 incluiu o § 4º ao art. 177 da Constituição 
Federal de 1988, definindo as regras básicas que regulam a Cide‑combustíveis, 
uma contribuição de intervenção no domínio econômico, de competência 
da União, incidente sobre as atividades de importação ou comercialização 
de petróleo e seus derivados, gás natural e seus derivados e álcool 
combustível. O regramento constitucional determina que sua alíquota possa 
ser diferenciada por produto ou uso e reduzida e restabelecida por ato do 
Poder Executivo, não se lhe aplicando o disposto no art. 150, III, b (princípio 
da anterioridade) (MACIEL, 2011, p. 5).
Maciel (2011) também afirma que a Constituição Federal estabelece a destinação para os recursos 
arrecadados pela cide‑combustíveis como transferências para os Estados e o Distrito Federal, os quais devem 
repassar parte desses recursos aos seus municípios, que os aplicarão no financiamento de programas de 
infraestrutura de transportes; a outra parte que permanece sob a competência da União e deve ser destinada a:
• pagamento de subsídios a preços ou transporte de álcool combustível, gás natural e seus derivados 
e derivados de petróleo (regulamentado pela Lei nº 10.453/01);
• financiamento de projetos ambientais relacionados com a indústria do petróleo e do gás 
(regulamentado pela Lei nº 10.636/02);
• financiamento de programas de infraestrutura de transportes (regulamentado pela Lei 
nº 10.636/02) (MACIEL, 2011, p. 6).
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• Contribuição Provisória sobre Movimentação ou Transmissão de Valores e de Créditos e Direitos 
de Natureza Financeira (CPMF). Extinta desde 1º de janeiro de 2008, sempre volta à discussão 
quando o governo precisa “melhorar seu caixa”.
5.8 Contribuições de melhoria
Trata‑se de uma espécie tributária autônoma, conforme define a Constituição Federal. Podem ser 
criadas por todas as entidades da federação (União, Estados, Distrito Federal e Municípios).
Contribuição de melhoria é um tributo vinculado à valorização de imóvel do contribuinte, em virtude 
de execução de obra pública. O fato gerador é a valorização do imóvel localizado nas áreas beneficiadas 
direta ou indiretamente por obras públicas, por exemplo, pavimentação, iluminação, arborização, esgotos 
pluviais, pontes e túneis, viadutos, construção e ampliação de sistemas de trânsito rápido etc.
A função da contribuição de melhoria é tipicamente fiscal, e a arrecadação de recursos financeiros 
destina‑se a cobrir os custos da obra.
5.9 Royalties
Royalty é uma palavra de origem inglesa que se refere a uma importância cobrada pelo proprietário 
de uma patente de produto, processo de produção, marca, dentre outros, ou pelo autor de uma obra, 
para permitir seu uso ou sua comercialização.
No caso do petróleo, os royalties são cobrados das concessionárias que exploram a matéria‑prima, 
de acordo com a quantidade. O valor arrecadado fica com o poder público. Segundo a atual legislação 
brasileira, Estados e Municípios produtores – além da União – têm direito à maioria absoluta dos royalties 
do petróleo.
Os royalties também incidem sobre a utilização do potencial hidráulico do Rio Paraná para a produção 
de energia elétrica na Usina Itaipu Binacional, empresa controlada pelos governos brasileiro e paraguaio, 
que deverá atingir, em 2015, a marca de US$ 10 bilhões pagos sob a forma de royalties (MAGNABOSCO, 
2014).
Há também a Compensação Financeira pela Exploração Mineral (Cfem) – parágrafo 1º, artigo 20 
da CF; artigo 8º da Lei nº 7.990, de 28 de dezembro de 1989; Decreto nº 1, de 11 de janeiro de 1991 
(entendimento do STF como não sendo de natureza tributária), conhecida no jargão do setor como os 
royalties da mineração. Os cofres públicos registraram entrada de R$ 2,376 bilhões em 2013, de acordo 
com dados do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) (GUIMARÃES, 2014).
Depois dessa explanação, você deve estar se perguntando: como foi que surgiu a obra Pátria 
Amada – “Tem de amar muito essa pátria para tolerar isso” –, com mais de 6 toneladas, se até aqui não 
passamos de uma dezena de páginas? Surgiu porque o autor não apenas menciona a existência de tais 
contribuições, taxas, tributos e afins, como fizemos, mas também inclui todos os decretos e leis que os 
instituíram e os seus regulamentos. De qualquer forma, é preocupante.
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Segundo Amaral, Olenike e Amaral (2013b):
Desde 5 de outubro de 1988 (data da promulgação da atual Constituição 
Federal), até 31 de agosto de 2013 (ano de seu 25º aniversário), foram 
editadas 4.785.194 (quatro milhões, setecentos e oitenta e cinco mil, cento 
e noventa e quatro) normas que regem a vida dos cidadãos brasileiros. Isto 
representa, em média, 524 normas editadas todos os dias ou 784 normas 
editadas por dia útil (AMARAL; OLENIKE; AMARAL, 2013b).
Ainda de acordo com esses autores, outras 30.322 são de âmbito federal; 96.664, estadual; e 193.357, 
municipal.
Essa complexidade tributária é que permite a existência da chamada economia informal, que, no 
Brasil equivale a uma Argentina, ou a R$ 578,4 bilhões por ano, o correspondente a 18,4% do PIB. 
Também conhecida como economia subterrânea, a informalidade compreende toda a produção de 
bens e serviços não informada aos governos. A perda de arrecadação anual chega a R$ 200 bilhões. 
Segundo o Plano Nacional de Combate à Informalidade dos Trabalhadores Empregados, o Brasil possui 
atualmente 17,1 milhões de pessoas vivendo no trabalho informal.Vide a tabela a seguir, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT) como 
anda a carga tributária brasileira nos últimos anos e seus respectivos governos:
Tabela 1 – Evolução da carga tributária no Brasil
Ano Carga tributária 
sobre o PIB Governo
1986 22,39% Sarney
1987 20,28% Sarney
1988 20,01% Sarney
1989 22,16% Sarney
1990 29,91% Collor
1991 24,61% Collor
1992 25,38% Collor
1993 25,09% Itamar
1994 28,61% Itamar
1995 28,92% FHC
1996 25,19% FHC
1997 25,47% FHC
1998 27,38% FHC
1999 28,63% FHC
2000 30,03% FHC
2001 30,81% FHC
2002 32,64% FHC
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2003 32,53% Lula
2004 33,49% Lula
2005 34,13% Lula
2006 34,52% Lula
2007 34,69% Lula
2008 34,85% Lula
2009 33,83% Lula
2010 34,22% Lula
2011 36,02% Dilma
2012 36,37% Dilma
2013 36,42% Dilma
Fonte: Amaral; Olenike; Amaral, (2013b).
Somos os campeões da tributação dentre os Brics (Rússia, 23%; China, 20%, Índia, 13%; e África do 
Sul, agora integrada ao grupo, com 18%). Se contarmos com o Brasil, a média da tributação no bloco 
ficará em 22,08%. Se subtrairmos o Brasil do ranking, a média cairá para 18,50%.
Comparando o Brasil com outros países, elencados em um ranking com os países de maior carga 
tributária do mundo, temos a seguinte tabela:
Tabela 2 – Ranking dos trinta países com maior tributação (2011)
Posição País Tributação
1 Dinamarca 45,00%
2 França 44,20%
3 Suécia 44,05%
4 Bélgica 44,00%
5 Finlândia 43,40%
6 Noruega 43,20%
7 Itália 42,90%
8 Áustria 42,10%
9 Alemanha 37,10%
10 Luxemburgo 37,10%
11 Eslovênia 36,80%
12 Brasil 36,02%
13 Islândia 36,00%
14 Hungria 35,70%
15 Reino Unido 35,50%
16 República Tcheca 35,30%
17 Argentina 33,50%
18 Israel 32,60%
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19 Nova Zelândia 31,70%
20 Espanha 31,60%
21 Grécia 31,20%
22 Canadá 31,00%
23 Eslováquia 28,80%
24 Suíça 28,50%
25 Irlanda 28,20%
26 Japão 27,60%
27 Uruguai 27,18%
28 Coreia do Sul 25,90%
29 Austrália 25,60%
30 Estados Unidos 25,10%
Fonte: Amaral; Olenike; Amaral, (2013a).
Diante da carga tributária vigente no Brasil, mediante a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro 
de 2006, foi criado o Simples Nacional. Conforme a Secretaria da Fazenda (BRASIL, s.d.b), trata‑se de 
um regime tributário elaborado especificamente para as microempresas e as empresas de pequeno 
porte, vigorando desde 1º de julho de 2007.
Segundo o artigo 12 dessa Lei Complementar, o Simples Nacional é um “Regime Especial Unificado 
de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno 
Porte” (BRASIL, 2006b). Contando com a participação da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos 
Municípios, é administrado por um Comitê Gestor formado oito integrantes, dos quais quatro são da 
Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois são oriundos dos Estados e do Distrito Federal e dois 
representam os Municípios.
Ainda de acordo com a Secretaria da Fazenda (BRASIL, s.d.b), os requisitos para aderir ao Simples 
Nacional são os seguintes:
• possuir empreendimento definido como microempresa ou empresa de pequeno porte;
• cumprir os requisitos previstos em lei;
• optar formalmente pelo Simples Nacional.
As características mais importantes do Simples Nacional são:
• ser facultativo;
• ser irretratável para todo o ano‑calendário;
• abranger os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição para 
a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica (CPP);
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• permitir que o recolhimento dos tributos seja feito mediante documento único de arrecadação 
(DAS);
• colocar à disposição das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (ME/EPP) um sistema 
eletrônico para a realização do cálculo do valor mensal devido, bem como para a geração do 
Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS) e, desde janeiro de 2012, para a constituição 
do crédito tributário;
• possibilitar a apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e 
fiscais;
• conceder prazo para recolhimento do DAS até o dia 20 do mês subsequente àquele em que 
houver sido auferida a receita bruta;
• possibilitar aos Estados adotarem sublimites para EPP, conforme a participação no PIB; os 
estabelecimentos localizados nesses Estados cuja receita bruta total extrapolar o respectivo 
sublimite deverão recolher o ICMS e o ISS diretamente ao Estado ou ao Município.
Conforme a Secretaria da Fazenda (BRASIL, s.d.b), desde janeiro de 2012 considera‑se microempresa, 
para efeito da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, “a sociedade empresária, a 
sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário que aufiram, em 
cada ano‑calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais)”.
Considera‑se empresa de pequeno porte (EPP), para efeito da mesma Lei,
[...] a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual 
de responsabilidade limitada e o empresário que aufiram, em cada 
ano‑calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta 
mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil 
reais) (BRASIL, s.d.b).
A base legal para essas definições está no artigo 3º, incisos I e II da Lei Complementar nº 123, de 14 
de dezembro de 2006, e na Lei Complementar nº 147, de 7 de agosto de 2014.
Segue um texto que esclarece mais detalhes sobre o Simples Nacional.
O Simples abrange o recolhimento unificado de quais tributos e contribuições?
A inscrição no Simples implica pagamento mensal unificado dos seguintes impostos e 
contribuições (Lei nº 9.317, de 1996, art. 3º, § 1º ; e IN SRF nº 355, de 2003, art. 5º , § 1º)4:
1) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
4 Tais impostos e contribuições podem ser recolhidos mediante documento único de arrecadação.
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2) Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do 
Servidor Público – PIS/Pasep;
3) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
4) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins);
5) Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
6) Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que tratam o art. 
22 da Lei nº 8.212, de 1991, e o art. 25 da Lei nº 8.870, de 1994.
[...]
Quais os benefícios concedidos à pessoa jurídica que optar por se inscrever no 
Simples?
A pessoa jurídica que optar por se inscrever no Simples terá os seguintes benefícios:
1) tributação com alíquotas mais favorecidas e progressivas, de acordo com a receita bruta 
auferida;
2) recolhimento unificado e centralizado de impostos e contribuições federais, com a 
utilização de um único Darf (Darf‑Simples), podendo [...] incluir impostos estaduais e 
municipais, quando existirem convênios firmadoscom essa finalidade;
3) cálculo simplificado do valor a ser recolhido, apurado com base na aplicação de alíquotas 
unificadas e progressivas, fixadas em lei, incidentes sobre uma única base, a receita bruta 
mensal;
4) dispensa da obrigatoriedade de escrituração comercial para fins fiscais, desde que 
mantenha em boa ordem e guarda, enquanto não decorrido o prazo decadencial e 
não prescritas eventuais ações, os Livros‑Caixa e [o] Registro de Inventário, e todos os 
documentos que serviram de base para a escrituração;
5) dispensa a pessoa jurídica do pagamento das contribuições instituídas pela União, 
destinadas ao Sesc, ao Sesi, ao Senai, ao Senac, ao Sebrae e seus congêneres, bem assim 
as relativas ao salário‑educação e à Contribuição Sindical Patronal (IN SRF nº 355, de 
2003, art. 5º, § 7º);
6) dispensa a pessoa jurídica da sujeição à retenção, na fonte, de tributos e contribuições, 
por parte dos órgãos da administração federal direta, das autarquias e das fundações 
federais (Lei nº 9.430, de 1996, art. 60; e IN SRF nº 306, de 2003, art. 25, [inciso] XI);
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7) isenção dos rendimentos distribuídos aos sócios e ao titular, na fonte e na declaração de 
ajuste do beneficiário, exceto os que corresponderem a pró‑labore, aluguéis e serviços 
prestados, limitado[s] ao saldo do livro‑caixa, desde que não ultrapasse[m] a Receita 
Bruta.
[...]
8) para opções pelo Simples exercidas até 31/03/1997, parcelamento dos débitos existentes, 
de responsabilidade da ME ou da EPP e de seu titular ou sócio, para com a Fazenda 
Nacional e [a] Seguridade Social, contraídos anteriormente ao ingresso no Simples, 
relativos a fatos geradores ocorridos até 31/10/1996, em até 72 prestações mensais.
Fonte: Brasil (s.d.a).
 Observação
Pró‑labore: conta de despesa em que se registram os valores retirados 
pelos sócios de uma empresa em pagamento de serviços, eventuais ou 
extraordinários, por eles prestados à firma.
Segundo o site da Receita Federal (BRASIL, s.d.b), em novembro de 2014, eram 4.565.747 empresas 
optantes pelo Simples devidamente cadastradas no sistema, que arrecadaram aos cofres nacionais 
aproximadamente R$ 48,2 bilhões em impostos.
 Lembrete
A partir de 1º de janeiro de 2015, novas atividades estão previstas para 
serem enquadradas no Simples, como carpinteiros, jornalistas etc.
 Saiba mais
Para conhecer as novas atividades enquadradas no Simples acesse:
___. Lei Complementar nº 147, de 7 de agosto de 2014. Altera a Lei 
Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, e as Leis nos 5.889, 
de 8 de junho de 1973, 11.101, de 9 de fevereiro de 2005, 9.099, de 26 
de setembro de 1995, 11.598, de 3 de dezembro de 2007, 8.934, de 18 de 
novembro de 1994, 10.406, de 10 de janeiro de 2002, e 8.666, de 21 de 
junho de 1993; e dá outras providências. Brasília, 2014. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/Lcp147.htm>. Acesso em: 
9 jan. 2015.
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Unidade II
Segundo o jornal Valor Econômico (FOLHAPRESS, 2013), quando o assunto é evasão de tributos, o 
Brasil é “medalha de prata” no ranking mundial, só perdendo para a Rússia. Em terceiro lugar, está a 
Itália, segundo levantamento feito pelo grupo internacional Tax Justice Network, com base em dados 
de 2011, do Banco Mundial.
O cálculo é simples: a partir do PIB e das alíquotas tributárias estabelecidas, estima‑se quanto deveria 
ser arrecadado. A partir disso, é possível saber o tamanho da evasão fiscal em cada país. No Brasil, o valor 
encontrado corresponde a 13,4% do PIB.
No ano de 2012, por exemplo, a Receita Federal anunciou um plano de cobrança de R$ 86 bilhões 
em tributos vencidos. Metade do total se referia a 317 grandes empresas, com dívida média de 135 
milhões de reais, o que contraria a imagem de que a evasão brasileira se refira somente ao camelô ou 
ao contrabandista que busca mercadoria no Paraguai. Os 86 bilhões de reais são pouco menos do que o 
orçamento anual do Ministério da Saúde e mais de quatro vezes o gasto com o Bolsa Família.
Como a carga tributária brasileira – calculada em cerca de 36,42% – é uma das mais altas do mundo, 
muitos empresários permanecem na informalidade para não pagar os impostos. Segundo Amaral et al. (2009):
• [a] sonegação das empresas brasileiras vem diminuindo, mas ainda 
corresponde a 25% do seu faturamento;
• no ano 2000, o índice de sonegação era de 32% e em 2004 era de 39%;
• [o] faturamento não declarado é de R$ 1,32 trilhão;
• [os] tributos sonegados pelas empresas somam R$ 200 bilhões por 
ano (AMARAL et al., 2009).
Por si só, esses dados são alarmantes. As empresas brasileiras devem compreender a importância do 
pagamento de impostos e evitar esse tipo de comportamento, que só denigre ainda mais a imagem do 
empresário, que é tachado como aquele que quer apenas lucrar.
Para melhorar essa situação, o cruzamento de informações, a retenção de tributos e a fiscalização 
mais efetiva são os principais caminhos para conter a sonegação. A contribuição previdenciária (INSS) é 
o tributo mais sonegado, seguida do ICMS (estadual) e do IR.
Segundo o mesmo estudo, há indícios de sonegação “em 65% das empresas de pequeno porte, 49% das 
empresas de médio porte e 27% das grandes empresas. Em valores, a sonegação é maior no setor industrial, 
seguido das empresas do comércio e das prestadoras de serviços” (AMARAL et al., 2009). Os autores acreditam 
que os novos sistemas de controle fiscal permitirão ao Brasil alcançar, em cinco anos, o menor índice de 
sonegação empresarial da América Latina e, em 10 anos, atingir índice comparável ao de países desenvolvidos.
Os analistas apontam a alta carga tributária como fator fundamental para a sonegação de impostos 
e para a informalidade das empresas brasileiras.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
 Observação
A economia informal é compreendida como atividades legais 
(socialmente aceitas), por exemplo: omissão de renda, permuta de produtos, 
recebimento de salário desemprego (quando não teria este direito), e as 
atividades ilegais envolvem de produtos roubados, contrabandeados etc.
No caso brasileiro, desde 2003, a punibilidade dos crimes contra a ordem tributária passou a ser 
extinta caso o acusado, a qualquer momento, pague o seu débito.
Embora a lei preveja até cinco anos de reclusão para tais crimes, o réu pode escapar. A pendência 
pode, ainda, ser parcelada no âmbito do Refis, programa para facilitar o pagamento de dívidas tributárias 
criado em 2000 e reeditado várias vezes – e aberto agora à adesão.
Veja a porcentagem de impostos embutida em alguns produtos. Eles também fazem parte do preço 
dos serviços.
Tabela 3 – Carga tributária sobre produtos e serviços (2014)
Produto Carga tributária
Passagem aérea 22,32%
Bola de futebol 46,49%
Câmera fotográfica 44,75%
Serviço de TV por assinatura 46,12%
Televisor 44,94%
Apontador 43,19%
Borracha escolar 43,19%
Caderno universitário 34,99%
Caneta 47,49%
Lápis 34,99%
Livro escolar 15,52%
Papel sulfite 37,77%
Telefone celular 33,08%
Computador até R$ 3.000,00 24,30%
Perfume nacional 69,13%
Maquiagem nacional 51,04%
Vestido 34,67%
Cosméticos 54,88%
Calça (tecido) 34,67%
Calça jeans38,53%
Buquê de flores 17,71%
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Chocolate 38,60%
Peixes 34,48%
Sorvete picolé 37,98%
Vinho 54,73%
Cachaça 81,87%
Cachorro‑quente 15,28%
Caipirinha 76,66%
Carne de frango para 
churrasco 26,80%
Queijos 16,59%
Refrigerante (lata) 46,47%
Refrigerante (garrafa) 44,55%
Cerveja (lata/garrafa) 55,60%
Chope 62,20%
Carne bovina para churrasco 23,99%
Restaurante 32,31%
Adaptado de: Instituto ... (2014).
O valor total de impostos arrecadados no Brasil, em 2014, isto é, quanto o brasileiro pagou de 
tributos de 01/01/2014 até 31/12/2014, foi de R$ 1.851.576.441.965,40. Em 2014, conforme apurou o 
IBPT (RIESEMBERG, 2014), o cidadão teve de trabalhar 151 dias (ou cinco meses e um dia) somente para 
honrar seus compromissos tributários. Segundo Riesemberg (2014), 40,98% da renda do cidadão são 
destinados exclusivamente aos tributos.
Os impostos também tiram a competitividade das empresas nacionais. Um 
estudo do Banco Mundial revela que uma companhia no Brasil precisa 
trabalhar 13 vezes mais para pagar tributos do que uma similar localizada 
em um país desenvolvido. De acordo com o banco, em média 69,2% dos 
lucros das empresas vão diretamente para o pagamento de impostos 
(RIOS, 2011).
De acordo com Klafke et al. (2014, p. 20), num estudo elaborado pelo centro econômico europeu 
Econstor (2013), em que foram analisados cem países entre 2005 e 2009, foi constatado que o Brasil 
está entre os vinte países menos atrativos do mundo, em razão do seu cenário tributário. O Econstor 
desenvolveu um índice de atratividade do cenário tributário de cada país. Esse índice tem 16 componentes 
do sistema de taxas, como o sistema de impostos determinado pelo estatuto e a taxação de dividendos 
e ganhos de capital, dentre outros. Dentre os componentes analisados, o estudo mostra que países mais 
atrativos não cobram imposto de renda das empresas. Regionalmente, o destaque é dos países no Caribe 
(com média 0,6621) e os europeus (0,5127), enquanto o Brasil obteve a nota de 0,3203, ficando na 83ª 
posição. Na Tabela 4 estão os dez países com o cenário tributário mais atrativo, no que se refere aos 
impostos, segundo o estudo da Econstor.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Tabela 4 – Cenário tributário (2013)
Ranking País Nota (0 a 1)
1 Bahamas 0,8125
2 Bermudas 0,8125
3 Ilhas Cayman 0,7813
4 Ilhas Virgens Britânicas 0,7739
5 Emirados Árabes Unidos 0,7682
6 Bahrein 0,7554
7 Luxemburgo 0,7219
8 Jérsei 0,7181
9 Chipre 0,7086
10 Holanda 0,7076
 ... ... 
83 Brasil 0,3203
Fonte: Klafke et al. (2014, p. 20).
A tributação e o sistema tributário brasileiro são desanimadores, mas não se deixe influenciar pelo 
que foi dito anteriormente. São informações para alertá‑lo dos problemas fiscais existentes, para que seu 
plano de negócios não naufrague por falta de informações. Afinal, conforme o IBPT (s.d.), as empresas 
ativas no Brasil totalizaram, em 2014, 17.325.681, das quais 9.253.006 são compostas por empresários 
individuais e 433.064 são Sociedades Simples Limitadas.
6 TIPOS de eMPReSa
Agora que você compreendeu o que precisa para ser um empreendedor, veja as formas de empresas 
que existem (DORNELAS, 2008):
• Empresa de prestação de serviços: é uma empresa cujo objeto de comercialização é um serviço 
prestado ao cliente e não resulta na entrega de mercadorias, como contabilidade, aconselhamento 
jurídico, conserto de algum equipamento, desenvolvimento de um software, consultoria técnica, 
lavanderia, oficina mecânica etc.
• Comércio: são as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor, sendo também 
chamadas de varejistas. O fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades 
geralmente pequenas, para seu próprio consumo, ou seja, a empresa de varejo procura atender 
a um consumidor que compra para uso próprio. Esse consumidor não repassa a terceiros, como 
forma de negócio, qualquer parcela da quantidade comprada. Exemplos desse tipo de negócios 
são as papelarias, lanchonetes, lojas de roupas etc. Existem ainda, dentro do comércio, as empresas 
atacadistas, que costumam vender quantidades variadas para pequenos varejistas, ou seja, outros 
comerciantes do mesmo ramo.
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Unidade II
• Distribuidora: é uma empresa comercial responsável por vender um determinado produto ou 
conjunto de produtos normalmente cobrindo uma área geográfica.
• Empresa industrial: geralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados 
por outros fabricantes para a montagem de seus próprios. São empresas que transformam 
matérias‑primas em produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente. Abrange 
desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.
— Exemplos: fábrica de móveis, confecção de roupas, marcenaria.
• Agropecuária: é o negócio cuja atividade principal está ligada à produção de vegetais com o 
cultivo do solo (legumes, hortaliças, sementes, frutos, cereais etc.) e/ou a criação e tratamento de 
animais (bovinos, suínos etc.).
— Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criação de peixes ou cabras.
• Empresa mista: agrega mais de uma das características dos outros tipos de empresa.
6.1 Como abrir uma nova empresa
Você já deve ter ouvido falar que abrir uma empresa no Brasil não é tarefa das mais fáceis. Por 
isso, seria muito bom se você pudesse ter a assistência de profissionais especializados no assunto 
para não perder tempo e dinheiro. Consultar um contador é um bom caminho para a abertura de 
empresas.
A grande dificuldade, segundo os especialistas, é que a carga tributária e uma legislação fiscal 
confusa não ajudam muito quem não conhece o assunto. Essa função exige paciência, informação e 
um bom planejamento. O próprio contador pode fazer simulações para ver qual a melhor forma para o 
enquadramento de sua empresa.
Contrato social5
Para discriminar corretamente o que cada um dos sócios faz e qual a responsabilidade de 
cada um, o contrato social é o instrumento mais adequado, e permite também que sua empresa 
seja registrada. Ele também registra as responsabilidades da sociedade perante terceiros, como 
credores, fornecedores, bancos etc., regendo a empresa desde o seu início. Esse contrato pode 
ser feito pelo contador, mas, dependendo de seu ramo de atuação, um advogado pode fazer‑se 
essencial para redigir claramente as cláusulas. Esse tipo de profissional pode ajudar na definição 
da natureza jurídica e do ramo de atividade que melhor enquadre sua empresa ao tipo de negócio 
que pretende estabelecer.
5 Baseado em: Dagoberto Hajjar, diretor da Advanced Marketing. Disponível em: <http://www.computerworld.com.br/
AdPortalV3‑/adCmsDocument>. Acesso em: 10 out. 2010. 
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Registro da empresa
Essa é a parte burocrática em si, e os procedimentos variam conforme a região e o tipo de negócio 
que está sendo aberto. Em alguns estados,é possível que exista alguma entidade responsável pelo 
registro, cadastro e legalização junto aos órgãos federais, estaduais e municipais. Em todo caso, é bom 
consultar o contador para fazer essa parte do trabalho.
Nesse momento, é bom verificar se o nome que você pretende utilizar não está registrado 
junto ao Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI). Se for um nome que pode ser 
utilizado, providencie o registro, cuja legalização demora em média dois anos. Essa providência 
é importante. Imagine que, depois de sua empresa já estar conhecida no mercado, outra pessoa 
registre o nome antes de você e você seja então impedido de utilizar o nome pelo qual batalhou 
tanto. Trata‑se, portanto, de um investimento necessário e que deve ser contemplado em seu 
planejamento. Contrate uma empresa de assessoria de marcas e patentes para auxiliá‑lo nessa 
tarefa.
Quanto tempo demora
Para tornar o sonho realidade, você levará cerca de dois a três meses. Mas cuidado, se houver 
reformas programadas, elas sempre atrasam e prejudicam seu cronograma. Invista tempo na realização 
de cotações para não perder dinheiro.
 Observação
Dica: faça um cronograma detalhando todos os passos necessários 
para essa abertura, acrescentando atividades, responsáveis, prazos e, 
logicamente, os recursos necessários.
Quanto custará
Para a abertura de uma empresa, desde o seu registro até o início efetivo de sua operação, os 
valores serão compatíveis com o porte, a localização, as necessidades de infraestrutura, o número de 
pessoas envolvidas no processo (contadores, advogados etc.), o tempo entre o início e o funcionamento 
efetivo etc.
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Unidade II
Dificuldades mais comuns e algumas dicas:
Quadro 7 
Dificuldade Dica
Falta de habilidade gerencial e conhecimentos 
de gestão, marketing e vendas.
Componha sua equipe com pessoas que tenham 
grande experiência e conhecimentos.
Conhecimento por parte de todos os sócios 
é restrito a apenas uma área, dificultando 
a gestão e a visão das necessidades do 
empreendimento.
Contemple em seu planejamento a capacitação 
de todas as pessoas pertencentes às áreas‑chave 
da empresa, ou contrate profissionais que 
complementem os conhecimentos de sua equipe.
Falta de foco por parte do empreendedor. 
A cada oportunidade identificada, há 
modificação da estratégia, em geral sem 
qualquer planejamento ou estudo de 
viabilidade.
Faça o planejamento por escrito, contemplando 
os objetivos, metas e estratégias da empresa, 
e acompanhe o seu desenvolvimento e 
cumprimento. O ideal é que a empresa faça o seu 
planejamento estratégico e que esse documento 
seja o mapa norteador da empresa.
Descontrole do fluxo de caixa e/ou 
subestimação dos gastos fixos no início do 
negócio.
Mais uma vez, reforçamos o planejamento 
estratégico, em que serão contempladas, 
de maneira realista, as necessidades de 
investimentos e recursos para que a empresa 
possa desenvolver suas atividades.
Falta de informações sobre os clientes, 
dificultando a estruturação das vendas, que 
poderá ficar sem rumo ou trabalhando sobre 
projeções irrealistas.
Crie um banco de dados no qual todas as 
informações relativas aos clientes possam ser 
armazenadas e consultas e atualizações possam 
ser realizadas. Faça com que o procedimento de 
atualização dos dados seja uma obrigação por 
parte de todos aqueles que se relacionam com o 
seu público.
 Resumo
Nesta unidade, você conheceu os tipos de empresas (que podem ser 
industriais, comerciais ou prestadoras de serviços) e a infinidade de impostos 
aos quais elas devem se submeter para manterem se na legalidade.
Você aprendeu sobre as diferenças entre os principais impostos, os quais 
podem ser federais, estaduais ou municipais, e pôde, ainda, se aprofundar 
em temas extremamente relevantes para nossa disciplina, como: taxas, 
contribuições e royalties.
Note que, segundo os especialistas, nossas empresas se submetem a 
uma das mais complicadas legislações tributárias do mundo, além, é claro, 
da maior carga de impostos a ser paga aos governos em todas as esferas 
pelo agente de desenvolvimento dos países, que são as empresas. 
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
7 O prOcessO empreendedOr
Os empreendimentos precisam ser observados e analisados de todos os pontos de vista e a partir de 
vários fatores. Conhecer os fatores críticos de sucesso para um novo negócio ou já em andamento é um 
deles, ou seja, o que a empresa tem e faz de central que a leva ou não ao sucesso. Esses são os fatores 
críticos de sucesso. Ao tentar se estabelecer, uma empresa precisa estar preparada para monitorar:
• forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, político‑legais, sociais e culturais);
• fatores microambientais importantes (a própria empresa e todas as suas áreas, consumidores, 
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores);
• análises de custos para o gerenciamento dos riscos identificados;
• análise do impacto que os riscos poderão trazer à organização.
Se são necessárias tantas competências para desenvolver um negócio, podemos perceber que 
é preciso aprender bastante antes de se aventurar num novo empreendimento. As quatro fases do 
processo empreendedor proposto por Dornelas (2008) consistem em:
• identificar e avaliar a oportunidade;
• desenvolver o plano de negócios;
• determinar e captar os recursos necessários;
• gerenciar o negócio.
Quadro 8 – O processo empreendedor
Identificar e avaliar a 
oportunidade
Desenvolver o plano de 
negócios
Determinar e captar os 
recursos necessários Gerenciar o negócio
• criação e abrangência da 
oportunidade;
• valores percebidos e reais da 
oportunidade;
• riscos e retornos da 
oportunidade;
• oportunidade versus 
habilidades e metas 
pessoais/corporativas;
• situação dos competidores.
• sumário executivo;
• o conceito do negócio;
• equipe de gestão;
• mercado e 
competidores;
• marketing e vendas;
• estrutura e operação;
• análise estratégica;
• plano financeiro;
• anexos.
• recursos da área;
• recursos extras;
• recursos específicos 
para projetos de 
inovação;
• recursos externos.
• estilo de gestão;
• fatores críticos de 
sucesso;
• identificar problemas 
atuais e potenciais;
• implementar um sistema 
de controle;
• entrar em novos 
mercados;
• avaliação de resultados;
• colheita.
Adaptado de: Dornelas (2008).
Unidade III
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Unidade III
Segundo as pesquisas, a falta de planejamento prévio, ou seja, da elaboração de um plano de 
negócios, e também a dificuldade em realizar a gestão empresarial pela inexistência dos elementos de 
controles básicos, como o fluxo de caixa, elaboração dos custos, formação do preço de venda etc., são as 
principais causas da mortalidade empresarial em seus primeiros cinco anos de vida.
7.1 por que as empresas quebram?
No País inteiro, a capacidade de sobreviver das empresas aumentou nos últimos cinco anos. No estado 
de São Paulo, por exemplo, o monitoramento dos índices de sobrevivência e mortalidade das empresas, 
conduzido pelo Sebrae‑SP desde 1998, revelou uma capacidade maior das micro e pequenas empresas de até 
cinco anos de vida driblarem as dificuldades e se manterem abertas. O estudo foidivulgado em maio de 2010 
e apresentou, entre outros dados, a diminuição da taxa de mortalidade desses negócios de 71% para 58%.
A taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas no primeiro ano de vida também caiu de 
35% para 27%. A taxa de mortalidade de empresas com um ano no mercado permaneceu estável com 
relação ao levantamento anterior, realizado em 2005 (SEBRAE, 2008, P. 21).
As principais causas dessa mortalidade empresarial apontadas pelos especialistas são:
• a falta de incentivos e subsídios apropriados à exportação de produtos fabricados por MPEs;
• a alta taxa de juros (SELIC);
• o difícil acesso ao crédito e a exigência de contrapartidas abusivas para se pleitearem financiamentos 
junto às instituições financeiras;
• a alta concorrência estrangeira, especialmente asiática e americana;
• o peso dos encargos para a contratação, manutenção e dispensa de empregados.
Para o Sebrae, as taxas continuam altas, apesar da redução (348 mil ocupações desaparecem por 
ano com o fechamento de 84 mil empresas). Em entrevista coletiva, o superintendente do Sebrae‑SP, 
Ricardo Tortorella, destacou o custo social do fechamento dessas empresas para o país e apontou duas 
causas principais para a alta taxa de mortalidade que ainda afeta os pequenos negócios no Brasil. “Para 
prosperar como empreendedor, é preciso uma grande dose de planejamento. É preciso planejar muito 
bem o negócio antes de abrir as portas, quais serão as estratégias de atuação, o que muitas vezes não é 
feito”, afirmou (TORTORELLA apud SIXFP ..., s.d.).
Outro fator decisivo para a sobrevivência das pequenas empresas é a capacidade de gestão. “O 
empreendedor deve estar pronto para os desafios da gestão, pronto para inovar, acessar novas 
tecnologias, novos mercados e investir em novos produtos e clientes”, recomenda Tortorella (apud SIXFP 
..., s.d.). Prova disso é outro dado que chama a atenção na pesquisa: as empresas que são clientes do 
Sebrae‑SP têm um desempenho melhor. Apenas 18% das empresas que se utilizaram dos serviços e 
produtos do Sebrae‑SP fecharam no primeiro ano de existência (o número geral do mercado é 27%).
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Os empreendimentos com cinco anos de existência que contaram com o auxílio do Sebrae‑SP 
também apresentaram maior competitividade, com a sobrevivência de 63% das empresas contra 42% 
do mercado. Por isso, a capacitação é tão importante para o pequeno empreendedor. Planejar, estudar e 
inovar continuam sendo os alicerces de uma empresa de sucesso.
O fracasso também pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, à escassez de recursos 
próprios, à entrada de novos concorrentes e a mudanças das políticas do governo. Mas uma das 
causas mais frequentes do fracasso está ligada diretamente aos próprios empreendedores, isto é, à 
falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica. Entre as outras possíveis 
causas de falência das empresas brasileiras, está a falta de capacitação técnica. Os empreendedores 
por necessidade, que ficam sem emprego e arriscam suas indenizações num novo negócio sem 
estarem preparados para isso, não tendo aptidão e nem conhecimentos específicos, colocam em risco 
os negócios. Eles não praticam a lição número um do marketing que é estudar e analisar o mercado. 
A maioria das empresas também não obedece aos aspectos legais, o que pode ocasionar multas e seu 
fechamento compulsório.
Uma necessidade de sobrevivência para qualquer empresa hoje é a capacidade de se relacionar com 
seus clientes e fornecedores. Sem essa relação de longo prazo, provavelmente, a quantidade de clientes 
e de negócios não será suficiente para manter um empreendimento funcionando futuramente.
Segundo os especialistas, esses fatores dificultam manter‑se ativo no mercado, pela falta 
única e exclusiva de preparo. Os empreendedores de oportunidades, ao contrário, sabem disso 
e sempre se preparam primeiro, estudam o mercado, conhecem os fatores de risco, fazem as 
análises necessárias e abrem empresas de forma mais consciente do que o empreendedor por 
necessidade.
 saiba mais
Em setembro de 2011, o Sebrae divulgou a nova pesquisa de índice de 
sobrevivência das pequenas empresas brasileiras. Acompanhe em: <www.
sebrae.com.br>.
7.2 Fatores críticos de sucesso
De acordo com Herrera (2007), fatores críticos de sucesso são os pressupostos cruciais, 
essenciais para que se atinjam os objetivos traçados e se alcance o sucesso do empreendimento. 
Compreender os fatores críticos de sucesso é importante, pois sem eles o empresário pode 
desviar‑se do rumo. Esses fatores‑chave são definidos após as análises globais da empresa para a 
elaboração das estratégias, quando são analisados o macroambiente, a atratividade do mercado, 
as forças estruturais internas (como o capital humano, processos, tecnologias etc.), enfim, os 
cenários construídos.
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Unidade III
A partir das análises, o empresário pode discriminar quais são os fatores determinantes para que 
seu negócio seja um sucesso e quais são determinantes para o fracasso, ou seja: quais são os pontos 
de atenção que não podem faltar ou ficar ruim de maneira alguma? Por exemplo, um restaurante hoje 
vende mais do que comida. Vende um lugar agradável para as pessoas passarem momentos agradáveis, 
em união, divertindo ‑se. Vende o descanso e a satisfação. Por isso, o fator‑chave de sucesso para 
esse tipo de negócio, sem dúvida alguma, é o atendimento, pois ninguém quer ser mal atendido num 
momento desses.
Os fatores‑chave possuem como aplicações principais a ajuda dos gerentes na identificação das 
informações que eles necessitam e a organização do processo de planejamento estratégico de longo 
prazo e anual.
Para Grunert e Ellegard (1992 apud HERRERA, 2007), fatores críticos de sucesso são as habilidades 
e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades e recursos transcendem 
dos pré‑requisitos para se estar no mercado, são fatores que diferenciam organizações de um mesmo 
mercado. De acordo com Shultz (1994 apud HERRERA, 2007), para o consumidor, a percepção é a 
verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que 
ele precisa conhecer.
7.3 plano de negócios e longevidade das empresas
O empreendedor costuma planejar suas estratégias e ações, o que pode ser feito por meio de um 
plano de negócios. Trata‑se de uma ferramenta cuja principal função é dotar o empreendedor de 
informações que possam viabilizar o planejamento e o desenvolvimento inicial de seu negócio, além de 
servir também como instrumento para captação de recursos financeiros, principalmente quando se trata 
de negócios voltados à tecnologia.
Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998 apud DORNELAS, 2001), uma das principais 
razões de falência das micro e pequenas empresas americanas é a falta de planejamento do negócio, 
exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, têm‑se pelo menos 
três fatores críticos que podem ser destacados (DORNELAS, 2001):
• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá‑lo e apresentar 
sua ideia a investidores, bancos, clientes etc.;
• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um 
plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;
• poucos empresários sabem como escrever adequadamenteum bom plano de negócios. A 
maioria desses são micro e pequenos empresários e não têm conceitos básicos de planejamento, 
vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando 
entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá‑lo objetivamente em um plano de 
negócios.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Dos anos 1990 em diante, ficou famoso o Business Plan, material seguidamente utilizado nos EUA, 
conforme publicação do professor Sahlman, da Harvard Business School em 1997, em que destaca a 
grande atratividade exercida pelo plano de negócios sobre os empreendedores norte‑americanos.
Fruto também da administração por planejamento estratégico, o plano de negócios deve ser 
construído pelos empreendedores, em qualquer situação, que queiram converter seu sonho em realidade, 
mas devem seguir um caminho lógico, calculado e racional que um bom administrador deve fazer. Nos 
últimos tempos, muitos livros e revistas especializadas têm se dedicado ao tema, propondo fórmulas 
sobre como redigir planos de negócios que irão proporcionar o sucesso das organizações.
Dolabela (2008, p. 75) afirma que “a utilização do plano de negócios é algo ainda incipiente no Brasil. 
Poucos empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia. Na Europa e principalmente no 
Canadá e nos Estados Unidos, é uma ferramenta usual, utilizada por empreendedores novos e antigos”.
Segundo os especialistas, deve‑se ter muito cuidado ao redigir um plano de negócios, para evitar um 
conteúdo tomado pelo entusiasmo ou pela fantasia. Segundo Dornelas (2008), um planejamento errado 
é pior que a falta de um. Nele, deve haver muitos dados, números e informações, além de contar com o 
feeling do administrador.
O plano de negócios deve possibilitar a exposição de ideias de um empreendedor em uma linguagem 
de fácil assimilação pelos leitores e arquitetado de forma que torne o empreendimento viável aos olhos 
de quem interessa, ressaltando a probabilidade de sucesso no mercado. Ele deve, portanto, convencer 
quem interessa, ou seja, os investidores, parceiros, sócios e colaboradores.
Cada empresa define qual o momento de fazer um plano de negócios. É certo que um empreendedor, 
por causa de todas as pesquisas existentes que apontam como fator principal de insucesso a falta de 
planejamento, deve sempre fazer seu plano de negócios antes de começar a colocar suas ideias em prática.
Fazê‑lo com pressa, apenas para obter recursos financeiros, geralmente não permite fazê‑lo de 
forma adequada e correta e nem proporciona a reflexão necessária sobre o tema e sobre o negócio. 
Para se convencer um investidor, o plano de negócios deve primeiro ser incorporado ao pensamento 
das pessoas que compõem o empreendimento para, a partir daí, ganhar a importância que merece e 
conquistar os objetivos propostos. O plano de negócios explora uma grande oportunidade e essa não 
deve ser desperdiçada por descuidos nem por falta de empenho dos seus autores.
Aproveitar as oportunidades e não dispensar boas ideias é a razão do plano de negócios. Daí a 
importância de se difundir a cultura do planejamento entre a classe empresarial no Brasil, não apenas 
exibindo um roteiro para a confecção de um plano de negócios, mas vendendo a sua ideia e disseminando 
o seu conceito básico aos empresários das micros, pequenas e médias empresas (MPMEs) brasileiras.
Um plano de negócios é basicamente um documento utilizado para detalhar um empreendimento 
e descrever o seu modelo de operacionalização. Elaborá‑lo envolve, além de conhecimentos básicos de 
administração, autoconhecimento e aprendizagem constante.
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Unidade III
Quem são os clientes do plano de negócios?
Um plano de negócios não é feito apenas para dar início a uma empresa. É preciso apresentá‑lo a empresários 
investidores, para conseguir um sócio e outras possibilidades. Para Dolabela (2008, p. 76), os clientes são:
• o próprio empreendedor;
• sócios e empregados;
• sócios em potencial;
• parceiros em potencial (distribuidores, representantes);
• órgãos governamentais de financiamento, bancos, capitalistas de risco (para obtenção de recursos 
de qualquer fonte);
• grandes clientes atacadistas, distribuidores;
• franqueados.
8 cOmO Fazer um planO de negóciOs
Para facilitar o seu entendimento, há uma formatação clássica que se tornou padrão, composta por 
seções em que cada uma possui um propósito específico. Em geral, as empresas fazem adaptações aos 
modelos para que sejam adequadas aos seus casos particulares.
Pode‑se afirmar que um plano de negócios é representado por uma série de questões 
ordenadas, que devem ser respondidas pelo empreendedor com o objetivo de prepará‑lo para 
montar o negócio.
O plano de negócios deve responder aos seguintes questionamentos:
• O que será feito e por quem (o empreendimento)?
• O que será oferecido ao mercado (o produto/serviço)?
• A quem será oferecido? Quais serão os fornecedores e competidores diretos (o ambiente de 
mercado)?
• Como será feito o atendimento aos clientes (o plano de marketing)?
• Quanto será gasto? De quanto será o retorno (o plano financeiro)?
• Qual o prazo de execução das ações? Quais serão as metas e qual o prazo para atingi‑las (o 
cronograma de ações e metas)?
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Percebe‑se que, ao responder a essas questões, o empreendedor levanta, de forma sintética, 
praticamente todos os aspectos relevantes para a montagem de um empreendimento e, além de se 
mostrar capaz de planejar seu negócio satisfatoriamente, com certeza, estará preparado para enfrentar 
o mercado.
Evidentemente, a elaboração de um plano de negócios não irá garantir o sucesso de nenhum 
empreendimento, mas representará um importante passo nessa direção. Eles devem ser revisados 
periodicamente, para que sejam elaboradas ações para correção de rumo que contemplem mudanças 
no mercado.
Além disso, um plano visa: entender e estabelecer diretrizes para o empreendimento; gerenciar 
mais eficazmente e tomar decisões mais confiáveis; monitorar o dia a dia da empresa e retificar 
processos com ações pontuais; obter recursos financeiros junto a bancos, governo e investidores; 
identificar oportunidades para convertê‑las em um diferencial competitivo; além de estabelecer 
comunicações internas (funcionários) e externas (fornecedores, consumidores, bancos, investidores 
etc.) mais eficazes.
Vejamos a matéria a seguir sobre a importância de um plano de negócios.
Plano de negócios viabiliza sucesso de empresa – Especialistas elaboram 
estratégias a empresário, como organização, análises de nicho de atividade, 
ponto, entre outras
Ser dono de seu próprio horário, não receber ordens e administrar quanto será seu 
próprio salário. Este é o sonho de muitos brasileiros que, empolgados, abrem seus próprios 
negócios em diversos ramos de atividade. Embora as taxas de mortalidade de micro e 
pequenas empresas tenham registrado desaceleração nos últimos anos, o índice de abertura 
continua alto no Brasil.
De acordo com o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 
22% dos novos negócios abertos no País fecham antes de completar dois anos– em 2002, 
essa taxa era de 40%. O motivo, além da burocracia e tarifas (amenizadas pela Lei Geral 
das Micro e Pequenas Empresas), também pode ser creditado à falta de planejamento do 
empreendimento.
Mesmo que qualquer investimento apresente riscos, é preciso prevenir‑se contra eles. 
O candidato a empresário deve estar ciente de que, para abrir uma empresa, é preciso uma 
série de conhecimentos fundamentais antes do processo para sua legalização.
O Sebrae orienta estudar a fundo o ramo de atividade do negócio, o mercado, traçar o 
passo a passo do que será colocado em prática na empresa, assim como estabelecer uma 
meta do que se pretende atingir.
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Unidade III
Para isso, é necessário fazer um levantamento em órgãos como o IBGE (Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística), sindicatos e associações, entre outros. A pesquisa vai 
revelar como está o mercado, quanto o futuro empresário terá que vender por mês para não 
falir e quanto poderá retirar por mês de pró‑labore sem prejudicar o bom funcionamento 
da empresa.
O levantamento também pode indicar quais impostos a pagar, suas alíquotas, e quanto 
é preciso guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros 
meses. Para não fechar as portas, é necessário fazer o planejamento financeiro e da estrutura 
da nova empresa.
Atratividade
Segundo o Sebrae, coletar conhecimentos de alguns aspectos do desempenho das 
empresas permite analisar o grau de atratividade do negócio. É aí que o empresário deve se 
basear para saber quais recursos serão necessários para o sonho virar realidade e sobreviver.
Basicamente, os riscos referem‑se à sazonalidade (produtos de época), aos efeitos da 
economia (avaliação da situação econômica para não sair no prejuízo), como também aos 
controles governamentais, cujas regras mudam com frequência.
Monopólios no setor de atuação também podem se traduzir em pedra no sapato do 
empresário, assim como a opção por segmentos em estagnação ou retração. No atual 
cenário de crise financeira mundial, especialistas sugerem evitar a abertura de empresas 
cujo ramo de atividade seja atrelado à construção civil e a setores que dependem de crédito, 
como financiamentos de automóveis, eletrodomésticos, entre outros.
O micro e pequeno empresário também deve considerar os obstáculos relacionados à 
exigência de muito capital para o investimento, ao alto e complexo conhecimento técnico, 
às dificuldades para obtenção de matéria‑prima, entre outros.
O local do ponto do empreendimento pode determinar o sucesso ou o fracasso da 
investida. Tudo porque um negócio de prestação de serviços ou comércio deve estar próximo 
de seu público‑alvo.
A definição de uma unidade de negócio deve levar em consideração pesquisas de 
informações sobre os clientes, fornecedores, concorrentes, infraestrutura e logística. O 
estudo pode ser realizado pelo próprio candidato a empresário. Outra opção é contratar 
profissionais especializados em pesquisa mercadológica.
O plano de negócio é um documento em que você organizará todas as ideias que tem 
em mente em relação ao seu projeto. Analisará os fatores externos que poderão impactar 
em seu sucesso, seja em termos de oportunidades, seja em termos de riscos. Alinhará as 
suas competências, direcionando seus esforços naquelas atividades ou conhecimentos que 
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domina muito bem e que eventualmente serão o seu grande diferencial. E estabelecerá os 
recursos necessários para iniciar e manter o seu projeto.
Para uma nova empresa, o plano de negócios servirá para verificar se a oportunidade 
identificada possui todas as características para transformar‑se em um negócio ou se é 
apenas uma ideia, sem maiores consequências. Essa análise economizará muito tempo, 
esforço e especialmente dará um panorama realista da situação, evitando expectativas 
irreais, frustrações e especialmente prejuízos.
Para uma empresa já estabelecida, o plano de negócios servirá para a análise de novos 
projetos. Proporcionará a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos 
e responsáveis para que as ações aconteçam de maneira organizada e eficiente. Durante 
o planejamento, você irá analisar o panorama geral do mercado, suas tendências, a 
concorrência que irá enfrentar, e ainda simulará vários cenários, desde os mais pessimistas, 
realistas, até os mais otimistas.
Como montar um plano de negócios eficiente?
Não existe uma estrutura rígida em termos de sequência, pois cada projeto tem suas 
próprias características. Normalmente, o plano de negócios apresenta:
1. Capa: porta de entrada de seu plano, contendo data, endereço e nomes dos responsáveis 
pelo plano.
2. Sumário: é o índice de seu plano e onde você deverá colocar título, subtítulo e respectivas 
páginas dos tópicos do plano de negócios.
3. Sumário executivo: é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao 
leitor sobre o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve 
responder às seguintes questões: o que ou qual? Onde? Por quê? Quanto? Como? Quando?
4. Descrição da empresa: é um breve histórico de como a empresa surgiu e a importância 
do seu projeto. Mostra sua visão para os próximos 3 ou 5 anos, descreve a qualificação e 
a experiência dos profissionais envolvidos, detalha os seus diferenciais e suas principais 
competências.
5. Descrição dos produtos e serviços: o ponto mais importante é a descrição de todos 
os benefícios que os clientes obterão ao adquirir os seus produtos ou serviços. As 
características geralmente podem ser colocadas em anexo.
6. Análise de mercado e concorrência: fundamental e crítica para o sucesso de seu 
projeto. Você deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho, 
avaliar as características do segmento em que pretende atuar, analisar quem são os 
concorrentes, o perfil dos compradores, apontar quem são os fornecedores etc.
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Unidade III
7. Análise estratégica: um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro 
do que será feito, garante o bom desempenho e, em consequência, maiores chances de 
retorno para a empresa e satisfação dos clientes e investidores. Nessa análise, você deverá 
contemplar os “4 Ps”: produto, preço, ponto ou distribuição e promoção ou comunicação.
8. Plano financeiro: é uma das partes mais importantes de seu plano. Procure caprichar 
nessa área, o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você levou preparando 
esse planejamento. Você deverá acrescentar investimentos necessários, despesas com 
vendas e pessoal, gastos com marketing, deverá efetuar uma análise da rentabilidade do 
negócio etc.
9. Cronograma: deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, os responsáveis 
e a sequência em que as ações serão executadas. Faça uma planilha acrescentando 
todos os meses do ano e procure alocar as ações de forma que nenhum mês fique 
sobrecarregado.
10. Conclusão: em um plano de negócios, a conclusão é, na verdade, o detalhamento da 
oferta ou proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores, em 
que você deverá ressaltar os pontos mais atraentes e vantajososde seu negócio.
11. Anexos: não deixe de acrescentar ao final do seu plano os documentos que utilizou 
para fundamentá‑lo. O objetivo é complementar e ilustrar o seu material. Acrescente 
gráficos, diagramas, imagens, características técnicas dos produtos etc.
Sucesso do plano de negócios: para transformar o seu plano de negócios em um 
instrumento eficaz de gerenciamento, você deverá comunicá‑lo para toda a empresa. 
Todos devem saber de sua existência, entender o seu conteúdo e especialmente tomar 
conhecimento da sua responsabilidade para o cumprimento dos resultados. Outro ponto 
fundamental é o acompanhamento periódico para saber se o resultado previsto no plano 
está sendo realizado ou se haverá necessidade de reajustes.
Fonte: Pereira (2008).
Fazer um plano de negócios apenas não é certeza de sucesso. Segundo Timmons (1994, apud 
DOLABELA, 2008, p. 87), “os sete segredos do sucesso” são os seguintes:
1. não há segredo: somente o trabalho duro dará resultados;
2. tão logo surge um segredo, todos o conhecem imediatamente;
3. nada é mais importante que um fluxo de caixa positivo;
4. se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano; mas, se você a 
estimula a ser empreendedora, você a alimenta e a muitas outras durante toda a vida;
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5. não deixe o caixa ficar negativo;
6. o empreendedorismo, antes de ser técnico ou financeiro, é fundamentalmente um processo 
humano;
7. a felicidade é um fluxo de caixa positivo.
Plano de negócios detalhado
A partir desse ponto, trataremos de detalhar os vários itens que compõem um plano de negócios. 
Existem muitos modelos disponíveis, e aqui serão mesclados alguns modelos estudados, como o do 
Sebrae, a Incubadora da Universidade Federal de Goiás, entre outros, além do que sugere Dornelas 
(2008), Dolabela (2008) e Salim (2003).
 saiba mais
Veja o site da Incubadora da Universidade Federal de Goiás em: <http://
www.incubadora.ufg.br>.
8.1 sumário executivo
Apesar de ser o primeiro elemento do plano de negócios, o sumário executivo deve ser a última parte 
a ser escrita, pois devem constar todos os elementos que fazem parte dele em um texto muito bem 
escrito. Geralmente, essa é a primeira (e às vezes a única) parte a ser lida por um executivo investidor. Se 
não estiver bem feita, ele nem continua a leitura. Portanto, em duas ou três páginas, procure sintetizar 
as ideias principais de seu plano.
Pense que não se trata de um resumo de seu projeto, nem de partes copiadas sobre cada 
um dos itens. O sumário executivo deve apresentar a ideia do seu projeto, de sua empresa, do 
que você pretende, do que você quer com ele, de onde pensa em chegar e informações assim. 
Também fala rapidamente dos aspectos financeiros e principalmente quando o investidor terá 
seu dinheiro de volta. A linguagem deve ser clara, objetiva, concisa. Não fique fazendo elogios 
ao projeto e nem utilize adjetivos do tipo “esta é a maior e melhor empresa de cosméticos do 
mundo”.
Veja que um sumário executivo não é para entender melhor o que deve ser escrito nele:
• não é um resumo do plano;
• não é uma introdução ao plano;
• não é um prefácio;
• não é uma coleção de frases pinçadas do plano.
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Unidade III
O formato de um sumário executivo irá variar de acordo com os assuntos mais importantes do 
negócio em questão, mas as seguintes seções deverão fazer parte de qualquer sumário bem escrito, na 
visão de Salim (2003) são:
• objetivo do plano de negócios;
• a oportunidade vislumbrada (inserção dessa oportunidade no mercado);
• caracterização da empresa ou da unidade de negócio que será criada para aproveitar a oportunidade 
vislumbrada;
• qual a visão do empreendedor da área de negócios de sua empresa e como deve posicioná‑la no 
mercado;
• qual sua relação com a oportunidade vislumbrada;
• qual o mercado identificado para os produtos da empresa;
• qual a missão da empresa;
• quais os produtos/serviços que serão fabricados, vendidos, prestados, fornecidos pela empresa;
• qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita a abordagem nesse mercado;
• qual a imagem da empresa que se quer projetar no mercado;
• como serão vendidos os produtos;
• como os produtos da empresa serão mantidos atualizados, e como a empresa vai se manter com 
a tecnologia atual;
• como a empresa vai ser organizada para cumprir seus objetivos;
• quais as características (perfil) do pessoal da empresa, suas funções e estrutura de remuneração;
• quais os investimentos a serem feitos para a empresa se posicionar no mercado e se desenvolver;
• quanto será necessário mensalmente para manter a empresa em funcionamento sem faturar 
(burning‑rate);
• qual o fluxo de caixa previsto para a empresa: como evoluirão suas receitas e despesas;
• em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas;
• quando os investidores recuperam os investimentos feitos;
• quais os fatores‑chave de sucesso da empresa.
Detalhamento das informações que devem fazer parte do sumário executivo
• O conceito do negócio e a oportunidade: o leitor deve poder identificar claramente 
esses fatores, que podem ser melhor abordados explicando‑se por que o seu negócio é 
diferente ou único. Identifique claramente as vantagens potenciais, os benefícios futuros 
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e como suas pesquisas indicam que existirá uma demanda firme por seus produtos ou 
serviços. Essencialmente, que características farão do seu negócio um sucesso?
• Descrição dos produtos ou serviços: descreva os produtos ou serviços em termos dos 
benefícios que eles proporcionam aos consumidores potenciais. Como eles funcionam? 
Qual a utilização? Onde são vendidos e quanto custam? Seja breve.
• O mercado: quem são os seus consumidores? Qual o tamanho do mercado para os seus 
produtos? Quem são os concorrentes? Por que você é melhor que eles? Quais são as suas 
projeções de market share? Por que você acredita nelas?
• Não tente negar o fato de que você tem concorrentes: isso seria ingenuidade. Em vez 
disso, mostre como você pretende aumentar o market share por meio de suas vantagens 
competitivas. Esclareça cuidadosamente quais são elas.
• Os sócios e a gerência: esse ponto é crucial. Descreva os principais componentes da 
sua equipe e como eles irão conduzir o negócio rumo ao sucesso. Deve ficar claro que 
essa equipe é experiente e capaz de atingir as metas expostas no business plan, bem 
como trazer credibilidade ao negócio. Se você for incapaz de expor tais características, 
dê por certo que o investidor não prosseguirá a leitura.
• O financiamento requerido: quanto foi investido até a presente data? Quanto ainda 
deverá ser investido? Quais são as projeções de receita para os próximos três anos? 
Qual será a aplicação dos fundos? Qual será o retorno para os investidores? Qual é a 
estratégia de abandono do negócio (caso algo dê errado ou fuja ao controle)?
• Finalmente, lembre‑se de revisar o sumário executivo várias vezes e de fazer uma 
análise crítica: mostre‑o a outras pessoas e pergunte o que elas acharam. Elas ficaram 
com vontade de ler o resto do plano? Ficaramempolgadas? Conseguiram entender quais 
os principais aspectos do negócio? Se você tiver que responder a muitas perguntas, 
talvez seja melhor considerar incluí‑las no seu sumário.
Muitas pessoas acham que um bom texto deve ser publicado como foi concebido, ou 
seja, sem muita revisão. Isso não é verdade e a melhor receita para escrever qualquer coisa, 
especialmente sumários executivos para business plans, é esta: primeiro escreva, depois 
reescreva, reescreva, reescreva, reescreva. Depois disso, dê um tempo a si mesmo e reescreva 
tudo de novo.
Fonte: Como... (2005 – 2006).
Dando sequência ao desenvolvimento do plano de negócios, vamos ver o que escrever nos próximos 
itens. Essas indicações foram feitas a partir das sugestões de Salim (2003).
8.2 resumo da empresa
No resumo da empresa, deve‑se apresentar, em linhas gerais, a própria empresa e também fazer 
entender o que é a oportunidade a ser aproveitada e qual o produto ou serviço será comercializado.
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Unidade III
Respostas que precisam aparecer aqui:
• o que a empresa vende e como o faz;
• a forma legal de existência (se é Ltda., S/A, empresa individual, cooperativa etc.) e os dados e 
informações sobre os proprietários (com seus currículos resumidos e o que eles trouxeram de bom 
para a empresa, além da participação financeira de cada um);
• qual o plano de implementação da empresa e as principais atividades e ordem lógica de realização, 
duração, recursos e custos de cada atividade;
• localização e instalações.
8.3 produtos e serviços
Neste ponto, vamos falar sobre as características principais dos produtos e serviços da empresa, 
detalhando todas as informações pertinentes. É interessante apresentar o ciclo de vida dos produtos e 
serviços oferecidos:
• direitos legais de propriedade do produto: direitos de autor, propriedade industrial, patentes, 
segredos industriais;
• evolução do produto: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos;
• definição dos mecanismos que serão utilizados, para estar atento às novas demandas do mercado, 
aproveitando oportunidades de modificar e melhorar o produto, adicionando novas características 
e funcionalidades.
Aqui também deve aparecer a comparação com os competidores:
• Quais são os competidores existentes no mercado e que serviços e produtos oferecem?
• Como o produto da empresa se situa na comparação com os competidores?
• Quais são os custos de fornecimento para disponibilizar os produtos e serviços ao usuário final? 
Não são os preços cobrados aos clientes.
Escolha do benchmarking e sua importância:
• Como será a literatura de vendas?
• Quais os documentos que contém informações sobre os produtos e serviços?
• Quais as tecnologias usadas nos produtos e serviços e como essas tecnologias podem ser encontradas?
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• O que delas é original da sua empresa?
• Quais os futuros produtos e serviços que poderão ser produzidos pela sua empresa?
• Quais as perspectivas futuras da sua empresa em relação a esses produtos e serviços?
8.4 análise do mercado
Identificação do mercado
Neste ponto, é preciso entender quem são os clientes da empresa, onde eles estão, quais são 
seus desejos e necessidades, quanto querem pagar pelo produto, quem decide a compra e todas as 
informações possíveis sobre os consumidores.
Segundo os estudiosos do assunto, você só pode atender bem ao seu cliente conhecendo‑o bem. Se 
forem bem atendidos, eles se tornam fiéis e retornam, possibilitando assim uma relação de fidelidade, 
que é mais lucrativa para a empresa.
Tamanho do mercado
Por meio de pesquisas mercadológicas, devem‑se obter informações numéricas sobre o mercado em 
que se pretende atuar. Por exemplo, na cidade de São Paulo, existem cerca de 13 milhões de habitantes. 
Se a empresa pretende trabalhar com a classe A dessa população, devem‑se buscar informações junto 
ao IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) sobre a quantidade de pessoas que integram essa 
classe A na referida cidade.
Segmentação do mercado
É impossível para uma empresa atender bem a todos os clientes. E então, cada vez mais se deve 
segmentar o mercado, escolhendo aqueles grupos em que realmente se poderá ter um diferencial 
competitivo.
Após escolher esse público‑alvo, deve‑se então caracterizar esse mercado por área geográfica, tipos 
de clientes, e determinar o tamanho do segmento.
Dicas para a segmentação do mercado (DOLABELA, 2008, p. 154):
• variáveis geográficas: analisam as diferentes localidades onde os elementos de mercado são 
encontrados (cidades, bairros, regiões, países, vizinhança etc.);
• variáveis demográficas: dizem respeito à idade, à renda, ao sexo, ao grau de escolaridade etc.;
• variáveis psicográficas: referem‑se aos indivíduos e a seus diversos aspectos, como estilo de vida, 
atitudes, personalidade, padrões de comportamento.
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Na lista de Kotler (apud DOLABELA, 2008), há ainda as variáveis comportamentais em relação ao 
produto: se a pessoa conhece, usa, usa muito ou pouco etc.
É muito importante que o empreendedor faça pesquisas demográficas para identificar o potencial 
do mercado. O IBGE oferece amplas informações a respeito, sobre cidades, seus moradores, e suas 
características.
Posicionamento
Segundo Al Ries (apud DOLABELA, 2008), posicionamento significa estabelecer uma oferta única 
capaz de ocupar um espaço da mente do consumidor. É preciso então responder às questões: o que é, 
para quem é e com qual diferencial.
Posicionamento não é slogan. O slogan é resultado de um posicionamento. Que posição sua empresa 
ou produto tem no mercado? Qual é a posição que você quer ter? Como você quer ser conhecido? Quem 
você deve enfrentar? Você tem verba suficiente?
• análise do ambiente externo: forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, 
político‑legais, sociais e culturais);
• análise da indústria e dos mercados que poderiam ser atendidos: nichos de mercado;
• novos mercados;
• riscos de novos entrantes;
• riscos de produtos substitutos;
• análise SWOT: pontos fortes e fracos da organização (análise do ambiente interno) e ameaças e 
oportunidades oferecidas pelo meio externo;
• fatores microambientais importantes (a própria empresa e todas as suas áreas, consumidores, 
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores);
• concorrência: players e dealers (parceiros). Mercados não atendidos satisfatoriamente pela 
concorrência; nichos de mercado que poderiam ser atendidos pelo produto em foco. Não se 
esqueça de que qualquer empresa tem muitos concorrentes, embora, num primeiro momento, 
haja a tendência de acreditar que o produto seja tão diferenciado que nem tenha concorrentes. 
Existem os concorrentes diretos, os indiretos e os produtos substitutos.
8.5 estratégia
Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no custo, diferenciação e nicho 
de mercado.
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Essas estratégias podem ser baseadas no controle efetivo dos custos (economia de escala), um 
diferencial (diferenciação) no que se refere à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, 
marketing etc., ou ainda um segmento diferenciado, um nicho de mercado. Para se diferenciar no 
mercado, é preciso ter uma imagem clara (posicionamento) na cabeça do consumidor.
Planejamento estratégico
Aqui se começa a delinear o planejamento da empresa para o longo prazo, o planejamento 
estratégico: o que ela pretender ser, alcançar e em quanto tempo. Nesse momento, pode‑se traçar a 
visão e a missão da empresa. Levando em consideração as ameaças e oportunidades em seu ambiente 
de negócio e os pontos fortes e fracos que já identificou internamente na sua empresa, o empreendedor 
deverá discriminar e definir as estratégias, ou seja, os caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos 
propostos e que estão relacionados a longo prazo (DORNELAS, 2007).
Quando pensar em estratégia, o empreendedor deve saber como conseguirá dinheiro para crescer no 
mercado, por exemplo, além de como implementar sua entrada. O que deve fazer nesse sentido? Lançará 
novos produtos para atender a novos segmentos? Usará os mesmos produtos para outros públicos? Ou 
combinará tudo isso para crescer? As estratégias traçam esse caminho e aqui ele tem a oportunidade 
de mostrar sua visão do negócio.
Visão e missão
A visão é a ideia, o norte do empresário, do empreendedor para a empresa. É a visão de futuro, aonde 
ele quer chegar, o que pretende ser para a sociedade. A partir da visão e missão da empresa, é que são 
definidos os passos para que se consiga chegar lá. Assim, elabora‑se uma estratégia corporativa.
Visão da empresa
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um 
quadro do que a empresa deseja ser. Trata‑se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a 
declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção 
geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz 
com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa (COMO 
..., 2005 – 2006).
Declaração de visão
Podem‑se seguir os passos a seguir com o intuito de criar a declaração de visão de uma 
empresa:
• selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;
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• peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e 
princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;
• abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas ideias;
• quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie à 
alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel, é fundamental que seja adotada e 
promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão 
é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma 
maior credibilidade à sua declaração.
Certifique‑se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à 
realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a 
fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação 
entre todos os envolvidos.
A lista a seguir mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.
Visão da Petrobras (visão 2020):
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida 
pelos nossos públicos de interesse.”
Visão da Natura
“A Natura será uma das líderes mundiais do seu mercado, diferenciando‑se pela qualidade 
das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical por meio 
de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da 
pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam.”
Apple Computer Inc. (indústria de computadores):
“Mudar o mundo por meio da tecnologia.”
Adaptado de: Placoná (2008); Como... (2005 ╔– 2006).
Missão da empresa
Por meio de sua missão, a empresa mostra para as pessoas a sua razão de ser, o que faz e qual o seu 
propósito. A declaração da missão é curta, um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da 
empresa seja efetiva, ela deve (SALIM, 2003):
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• destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas 
em que atua e os produtos e serviços que oferece;
• enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferencia de todas as outras 
empresas do mercado;
• incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos e transmitir o que você quer 
dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, 
procure responder às seguintes perguntas propostas pelo autor:
• Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
• Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?
• A que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa 
compete?
• Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?
• Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar 
da concorrência?
• Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de 
sobrevivência, crescimento e lucratividade?
• Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em 
geral?
• Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?
• Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Agora, conheça a declaração de missão de algumas empresas de acordo com o artigo Como Escrever 
um Business Plan, do site O Gerente (2005 – 2006):
Natura
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados 
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
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Bradesco
“Obter, por meio de equipes preparadas, soluções financeiras para atender às necessidades de nossos 
clientes, dentro de elevados padrões éticos, garantindo geração de valor para os acionistas.”
Elevadores Otis (indústria líder na fabricação de elevadores)
“Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para 
pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes 
no mundo inteiro.”
Divisão Saturn da GM (indústria automobilística)
“Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais 
em qualidade, custo e satisfação do cliente, a partir da integração de pessoas, tecnologia e 
sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia eexperiência a toda a General 
Motors.”
Cruz Vermelha Internacional (organização humanitária internacional)
“A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança 
e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar‑se para elas e 
enfrentá‑las.”
 lembrete
A declaração da missão de sua empresa deve responder à seguinte 
pergunta: o que é a sua empresa?
8.6 planejamento de marketing
O plano de marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/serviço, 
conquistar seus clientes, manter o interesse e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia 
definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos 
de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, 
canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. Portanto, quando falamos 
em planejamento de marketing estamos falando de quatro “Ps”: produto, preço, praça (distribuição) e 
promoção (comunicação) (SALIM, 2003):
• Como os produtos da empresa serão apresentados ao mercado?
• Quais os fatores que serão os diferenciais dos produtos da empresa em relação aos da concorrência 
– “uniqueness” (singularidade)?
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• Como será atribuído um preço aos produtos?
• Qual técnica se pretende usar em relação a preços, levando em conta os competidores?
• Como se pretende divulgar a empresa e seus produtos?
• Qual a imagem que se quer dar à empresa?
• Quais os parceiros possíveis para a empresa?
• Quais as alianças estratégicas que podem ser feitas? Qual o plano de marketing a ser adotado?
• Quais os recursos necessários e as ações envolvidas para implementá‑lo?
Quando se fala em estratégias de marketing, é necessário apresentar as formas como a empresa vai 
comercializar os seus produtos, como ela será apresentada ao mercado e como serão divulgados.
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto
• Propaganda
— Qualquer forma de apresentação paga e impessoal para a promoção de ideias, bens ou serviços 
por um patrocinador identificado, que tenha como objetivos principais: divulgar, promover, criar/
expandir mercado, manutenção de imagem favorável, aumentar a frequência de vendas, construir 
a imagem corporativa, promover novos hábitos de consumo, aumentar lembrança da marca etc.
 As propagandas são veiculadas de todas as formas conhecidas amplamente, como televisão, 
rádio, mídia exterior, internet etc. Por exemplo, os breaks comerciais que são veiculados entre 
as partes das novelas, dos telejornais e também no rádio, são os anúncios. As embalagens 
também são uma forma importante de divulgação dos produtos. Algumas empresas utilizam 
os encartes para circular juntamente com as revistas e os jornais impressos. Também existem 
os filmes comerciais, institucionais. Em mídia externa, geralmente as empresas utilizam os 
cartazes, os outdoors, os painéis. Como comunicação do produto para divulgação de seus 
benefícios e atributos, existem os folders, os flyers (elementos menores que os folders) e todo 
o material utilizado nos pontos de venda, o merchandising.
 Deve‑se falar da importância comercial que atingiu a internet, detentora de características 
especiais que facilitam muito a comunicação de produtos por meio de propaganda, como a 
interatividade e a rapidez com que pode atingir milhões de pessoas.
• Publicidade – mídia espontânea
— Fazer a empresa ou produto ficarem simpáticos aos formadores de opinião, de forma a serem 
chamados a dar opiniões sobre assuntos pertinentes à sua área de atuação sem pagar. Dessa 
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forma, a empresa fica em evidência em meio a matérias jornalísticas. É o que se chama de 
formação de good will (boa vontade).
— As pessoas prestam mais atenção nesse tipo de aparição do que na propaganda convencional. 
Estamos vivendo uma época de excesso de informação, e a comunicação e a propaganda, 
como até agora têm sido pensadas, estão sofrendo várias alterações.
— Na verdade, quando uma empresa constrói relacionamentos com a mídia em geral e com os 
jornalistas específicos de sua área de atuação, consegue projetar‑se mais facilmente de forma 
destacada em quase todos os veículos.
— Claro que não se trata apenas de relacionamento. É preciso ter um fato, um acontecimento 
para virar notícia e ficar em evidência na mídia. Por exemplo, a empresa “x” que patrocina 
a abertura de uma exposição de um artista importante tem muito mais chance de aparecer 
espontaneamente na mídia do que se não patrocinar. Um jogador de futebol patrocinado 
por tal empresa sempre será lembrado por seu investidor. E essas informações são 
mais simpáticas aos consumidores do que simplesmente a informação oriunda de uma 
propaganda comum.
• Venda pessoal
— Comunicação viva, imediata e interativa. Comunica informações diretamente a respeito dos 
produtos e serviços da empresa e são o elo entre a empresa e seus clientes. O vendedor é a 
imagem mais palpável que o consumidor tem da empresa. Dependendo do tipo de produto, é 
imprescindível manter vendedores pessoais para cada um.
— Quando se trata de produtos mais complexos, em que as especificações e os atributos são 
muito importantes, eles devem entrar em ação.
— A desvantagem da equipe de vendas é ser uma ferramenta de comunicação muito cara e que 
deve ser utilizada apenas para os casos em que for imprescindível.
• Promoção de vendas
— Estimula vendas rápidas ou maior volume de produtos ou serviços. São incentivos de curto 
prazo com o fim de motivar a compra de um produto ou serviço, a partir da oferta de 
condições especiais ou vantagens como: sorteios, brindes, descontos, venda conjunta, 
amostras e outras ações.
— Os consumidores em geral respondem muito bem a esse tipo de ação, pois as promoções 
sempre dão a impressão de fornecer um benefício a mais para ele. Seja um desconto, um 
brinde, um produto a mais, um pouco de produto a mais. Promoções de vendas servem para 
aumentar vendas e escoar produtos rapidamente.
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— A promoção não deve ser utilizada para consertar erros de administração, como uma empresa 
que tenha fabricado produtos além da capacidade de absorção do mercado e depois faz 
promoção para vender os produtos rapidamente. Não é essa a sua função.
— A função da promoção é acelerar as vendas quando os outros itens do mix de marketing 
(produto, preço e praça–distribuição) estiverem corretamente adequados ao público‑alvo que 
se pretende atingir.
— Função da promoção: benefício extra, efeito imediato, aumento de vendas, diferenciar‑se em 
meio à concorrência acirrada.
— São exemplos de promoção de vendas os concursos, jogos, prêmios, amostragem, feiras, 
eventos, demonstrações, cuponagem, reembolsos etc.
• Merchandising (estratégia no ponto de venda)
— Exposição dentro e fora do PDV. O produto certo, no lugar certo, em quantidades certas e a 
preço certo.
— Aproximar o produto do consumidor e deixá‑lo em condições de compra. Tudo o que envolve 
o ponto de venda é considerado ação de merchandising. Envolve a criaçãode um de clima 
sugestivo e uma atmosfera ideal à venda (som, iluminação, odor), localização estratégica 
(layout e prateleira), comunicação (ilhas, faixas de gôndola, displays, móbiles), identificação 
(design, embalagem, cor, marca).
— Nos grandes varejos, nas épocas festivas e nas melhores datas do comércio, sentimos que 
estamos numa promoção descomunal, como é o caso da Páscoa (em que os ambientes ficam 
cheios de ovos de chocolate), do Dia das Mães (em que todos os apelos se voltam para o 
sentimentalismo da data), do Natal etc.
— As técnicas utilizadas, cujo conjunto se chama “exibitécnica”, inclui criação de uma atmosfera 
favorável, com música ou sons adequados, bem como iluminação e cheiro que remetam 
ao produto que está sendo exposto. Por exemplo, uma linha de produtos para o bem‑estar 
feminino, que remeta à qualidade de vida e tranqüilidade, bem como à vida no campo, pode 
incluir cheiro e barulhos de natureza, como passarinhos, água escorrendo, chuva e uma 
iluminação que possa lembrar um céu bem azul.
— A acessibilidade aos produtos é um ponto importante e, por isso, a localização é estratégica na 
prateleira. O próprio formato do layout de exposição também deve ser pensado para facilitar 
esse acesso do consumidor ao produto.
— Por essas razões é que hoje o varejo fala em experiência de compra e não mais em aproximar 
o cliente do ponto de venda. Mais do que isso, pensa em trazer uma nova experiência aos 
consumidores nesse clima sugestivo.
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— Função do merchandising: exposição.
— Exemplo: embalagem, encartes, folhetos, displays, painéis, filmes, woblers, catálogos, logotipia etc.
• Marketing direto
— Ação de venda, atração ou relacionamento, estimulado por meio de anúncio, folheto, cartas, 
telefone, televisão e internet, obtendo a resposta direta do cliente, sem que haja intervenção 
física de vendedores, varejistas, representantes. Interatividade.
— Exemplo: catálogos, cupons, folhetos, malas, telemarketing, vendas por TV, malas via fax, 
internet, e‑mail, correio de voz, filmes.
— Internet: ferramenta das mais importantes, principalmente para as pequenas empresas. 
Ela custa menos do que as ferramentas tradicionais de comunicação e proporciona grande 
aumento das ações de marketing direto.
— Existem ainda muitas formas para divulgar o produto, como as relações públicas (ações que 
promovem o relacionamento com os vários públicos que interagem com a empresa). Ela cuida da 
imagem da empresa e utiliza o lobby, a assessoria de imprensa, a central de atendimento, palestras, 
seminários, congressos, feiras, relatórios anuais, folhetos, publicações em geral, newsletter e eventos.
‑ Lobby: refere‑se a um grupo de pessoas ou organização que tem como atividade profissional 
buscar influenciar, aberta ou veladamente, decisões do poder público, especialmente do poder 
legislativo, em favor de determinados interesses privados. É por meio do lobby que as empresas 
se relacionam com os governos.
— Assessoria de imprensa, patrocínios, eventos, marketing social, marketing cultural e marketing 
esportivo são ferramentas de relações públicas, cuja função é fazer boa associação com a 
imagem da empresa.
• Estratégias de vendas
— Descreve‑se aqui qual o público‑alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como será 
apresentado para venda. Aqui, o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda 
que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para 
que ele seja atrativo a seu público‑alvo. Por exemplo, pode‑se enfatizar o fator preço, qualidade, 
marca, garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc. (SALIM, 2003).
8.6.2 Objetivos e metas de marketing
Os objetivos e metas de marketing precisam ser quantitativos, ter números para serem factíveis. Não 
se podem utilizar ideias que não levem a números, pois não se conseguirá orientar o pessoal da empresa 
no rumo de atingi‑las (SALIM, 2003).
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Exemplos:
• atingir 10% do mercado de automóveis brasileiro em cinco anos;
• vender 3000 unidades de netbooks em dois meses.
As estratégias contemplam o “como” serão atingidos os objetivos.
Exemplos:
• comunicação intensiva para que as pessoas conheçam o veículo;
• participação em feiras de negócios com exposição do carro em locais privilegiados;
• convênio com universidades para divulgar o produto aos estudantes.
8.7 Organização e gerência
Estrutura organizacional
A equipe de profissionais envolvidos deve ter as competências necessárias para implementar o que 
foi planejado. Por isso, é preciso criar uma estrutura ideal em termos de eficiência, de maneira que 
seja o menos custosa possível, e, em termos de eficácia, para que atinja os resultados desejados pelos 
investidores.
Equipe gerencial
É preciso determinar o organograma de forma clara e bem estruturada, que mantenha as pessoas 
motivadas e alinhadas aos objetivos da organização, além, é claro, de comprometidas com os resultados.
Descrição detalhada do processo de produção e/ou de prestação de serviços
Capacidade instalada e estrutura de produção para os diversos cenários da empresa.
Os processos precisam ser mapeados e estarem funcionando eficientemente, a partir de uma logística 
de produção e distribuição adequadas, com fornecedores de qualidade, transportados e estocados 
corretamente etc.
Formas de remuneração
Funcionários motivados e comprometidos dependem também de remuneração adequada. É preciso 
definir estratégias de remuneração e motivação para isso. Algumas empresas utilizam participação nos 
lucros, opção de compra de ações muito comum nos Estados Unidos, onde a existe uma bolsa de valores 
mais robusta e onde há muita negociação de ações de empresas novas.
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Formas de avaliação e motivação de pessoal
Estabelecer critérios claros de avaliação para a equipe, além de formas de motivação que não sejam 
apenas remuneratórias.
8.8 planejamento financeiro
Segundo Salim (2003), deve‑se fazer uma pequena análise do cenário econômico e político que 
interesse para seu ramo de negócio a partir de pressupostos coerentes, como:
• Quais os pressupostos que foram adotados para fazer o planejamento financeiro?
• Quais os cenários que serão feitos?
• Como a economia do país ou do mundo ou da cidade vai contribuir ou prejudicar seu negócio?
• Qual a mobilidade dos cenários no tempo?
Projeção do fluxo de caixa
A projeção do fluxo de caixa de um plano de negócios traz as projeções de receitas e despesas, as 
necessidades de reinvestimento em ativos fixos e capital de giro. Ela considera apenas as entradas e 
saídas efetivas de dinheiro. Com isso, nos dá o fluxo de caixa livre, ou líquido, que é o dinheiro gerado 
pelo negócio, que está disponível para os investidores.
Esse valor interessa numa análise de um negócio porque, para um investidor, um negócio nada 
mais é que uma aplicação em que terá que imobilizar dinheiro e em que, no futuro, terá retiradas que 
remunerarão esse capital imobilizado.
Fluxos de caixa
São os cenários de conquista do mercado e as receitas decorrentes. Despesas mensais básicas para 
manter a empresa em funcionamento– burningrate (ou custos afundados) – são os dispêndios de uma 
empresa com custos fixos que independem do volume de vendas, tais como aluguel das instalações, salários 
e encargos do pessoal administrativo, despesas com energia elétrica, água e esgoto, telefone, entre outros.
Fluxos de caixa representam a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa ao 
longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se 
os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas.
Balanço e demonstrativo de resultados
O balanço patrimonial é a representação contábil da situação econômico‑financeira de uma empresa, 
sendo sua elaboração obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual.
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Break even point (ponto de equilíbrio)
Representa o nível de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, 
ou seja, nível no qual o lucro é zero.
Payback e ROI
O payback indica o tempo necessário para que a empresa produza resultados que permitam aos 
investidores recuperar todo seu investimento, e o ROI – Return On Investment (taxa de retorno do 
investimento), é a taxa de remuneração sobre o valor investido. Ambos os indicadores são argumentos 
para convencer os investidores.
Indicadores
Necessidades de investimento inicial e forma de utilização dos recursos – cronograma de desembolso.
Cálculo de pontos fundamentais:
• análise de breakeven: ponto em que as despesas e receitas se igualam de modo estável;
• payback: prazos longos de retorno do investimento indicam riscos para os investidores;
• taxa de retorno do investimento (ROI);
• cronograma de recuperação do investimento;
• indicadores econômico‑financeiros: são relações obtidas a partir de demonstrações financeiras, 
com o objetivo de definir parâmetros que ilustrem o desempenho de uma empresa e as tendências 
desse desempenho e que também sirvam de comparação com o desempenho de empresas 
concorrentes.
— Exemplos: índices de liquidez, de alavancagem, de atividade e de rentabilidade.
8.9 planejamento e desenvolvimento do projeto
São as etapas do planejamento para colocar o produto/serviço acessível ao consumidor. 
Quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender? 
Segundo Dornelas (2008, p. 103), “o plano de desenvolvimento enfatiza o processo de preparar 
a empresa para gerar vendas”. Nesse ponto, é explicado como o negócio evoluirá até chegar 
ao lucro.
Estágio atual
Mostra qual o estágio em que se encontra o projeto em questão.
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Unidade III
8.10 cronograma e gestão de contingências
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto. Dornelas (2008, p. 104) 
explica que “um cronograma de desenvolvimento é uma programação que destaca os objetivos principais e 
pode ser empregado para acompanhar o progresso e fazer mudanças”. Esse documento ajuda o empreendedor 
a controlar os eventos principais e programar atividades para alcançar os resultados previstos.
Gestão das contingências
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa 
durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou 
eliminar o impacto dessas dificuldades.
8.11 anexos
São os resultados de pesquisas e documentos importantes que comprovem determinadas afirmações 
do plano de negócios, como o currículo dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se 
houver; ilustrações dos produtos, se houver; estudos de mercado, se houver; publicações da área etc.
Quando terminar de escrever o plano de negócios, observe se ele responde às seguintes perguntas:
Quadro 9 – Checklist do plano de negócios
Checklist do plano de negócios
Descrição do negócio
• Que tipo de negócio você está planejando?
• Que produtos ou serviços você vai oferecer?
• Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
• Quais são suas oportunidades de crescimento?
Plano de marketing
• Quem são os seus clientes potenciais?
• Como você atrairá os seus clientes e irá manter‑se no mercado?
• Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
• Como vai promover as suas vendas?
• Quem serão seus fornecedores?
• Qual será o sistema de distribuição utilizado para seu produto/serviço?
• Que imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
• Como você vai desenvolver o design de seu produto?
Plano organizacional
• Quem administrará o seu negócio?
• Que qualificações seu gerente deverá ter?
• De quantos empregados precisará e quais suas funções?
• Como você administrará suas finanças?
• Quais são os consultores ou especialistas necessários?
• Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócio?
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Plano financeiro
• Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
• Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê‑lo durante dezoito meses de operação?
• Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
• De que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos?
• Qual será o valor do capital em equipamentos?
• Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
• Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
• Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
• Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
• Como o empréstimo será assegurado?
Você deve ter percebido, no decorrer deste livro‑texto, que abrir um negócio não é tarefa das mais 
simples. É preciso conhecimento, paciência e determinação para ir em frente e cumprir com todas as 
exigências para ter uma empresa própria. O desenvolvimento do país depende de ações pequenas, de 
empresas pequenas, de pequenas ideias que fazem mover a economia e todas as engrenagens de vendas 
e consumo. As grandes empresas também fazem seus planos de negócios, seja por área, por produto, 
por lançamento.
Exemplo de aplicação
Exercício de plano de negócios (INEAGRO, s.d.) 
Após esses novos conhecimentos, a sugestão é colocar em prática e fazer um plano de negócios de 
verdade. Pense em uma empresa, ou uma ideia que possa ser aproveitada em um novo negócio. Vamos 
criar um plano para esse lançamento. Pode ser um produto ou empresa que já exista também. O que 
importa é aplicar os conhecimentos de forma prática.
Tabela 5 
Pessoa física:
CPF:
Razão social:
CNPJ:
Data de fundação:
Endereço:
Telefone:
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Unidade III
Caracterização do empreendimento
A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios criando um negócio 
(implantação), expandindo um negócio já existente, ou modificando a localização de sua 
empresa (relocalização).
• ( ) implantação;
• ( ) expansão/modernização;
• ( ) relocalização.
Faça uma síntese do tipo de empreendimento que vocêpretende implementar:
• a pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo no qual se pretende 
atuar e os motivos que o levou a tomar essa decisão. É interessante oferecer detalhes 
sobre o empreendimento. Se é um comércio atacadista ou varejista e assim por diante, por 
exemplo: se deseja montar um restaurante, qual é a proposta? Self‑service (a kg ou preço 
único) ou a la carte?
Análise de mercado e competitividade
Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu empreendimento:
• Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências. Essas tendências 
merecem rigorosa atenção por parte das empresas para que se detecte uma nova oportunidade.
Quais são as principais ameaças ao seu negócio?
• As ameaças também são uma constante e surgem de todas as esferas: desde o desinteresse 
do mercado consumidor por seu produto à entrada de novos concorrentes com importantes 
diferenciais competitivos, passando pela carência de insumos e matérias‑primas. Por isso, sua 
atenção às mudanças, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contínua, de modo que lhe 
permita interagir com previsibilidade e consistência.
Localização e instalação
Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma decisão sobre o local 
onde sua empresa será instalada. A seguir, é apresentado um modelo com vários fatores para que se 
possa fazer uma classificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em ordem crescente, 
com cinco (5) sendo o valor mais favorável para sua empresa.
Por meio do preenchimento da tabela, você poderá ter um melhor direcionamento quanto às 
vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Tabela 6 
Fatores 1 2 3 4 5
Área comercial movimentada
Área para vitrines
Bom acesso rodoviário
Concorrente mais próximo
Entrada de serviço para entregas
Estado do imóvel
Facilidade de entrada e saída
Facilidade de estacionamento
Fluxo de tráfego
Histórico do local
Localização da rua
Melhorias exigidas na locação
Passagem de pedestres
Preço do aluguel
Serviços urbanos
Taxa de ocupação do local
Tempo de contrato do aluguel
Transporte público
Zoneamento adequado
A tabela anterior poderá ser aplicada para diversos locais e após a sua definição.
• A escolha do local e do espaço físico onde você pretende instalar seu negócio é uma decisão 
muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer a infraestrutura 
necessária ao seu negócio e ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, propiciando o seu 
crescimento.
Defina um layout para suas instalações:
• A alocação e distribuição de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, 
prateleiras, depósitos e outros) em suas instalações também são importantes fatores para a 
integração das atividades a serem executadas para a conquista de níveis de produtividade 
satisfatórios ao seu negócio. O benefício que um bom arranjo físico (layout) pode trazer é, por 
exemplo: maior facilidade de localização dos itens por parte do cliente, fluxo mais ágil dos 
materiais, disposição mais adequada etc.
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Unidade III
Consumidor
Qual o seu mercado potencial?
• Mercado potencial significa identificar seu público principal – para quem você pretende 
produzir, vender, prestar serviços etc. (região, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Essa análise 
pode ser estendida para o tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento, 
comércio, indústria) que pode ser atendido pelo produto/serviço. Devem‑se priorizar os 
mercados identificados.
Dimensione seu mercado principal:
• As informações (quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mercado, número 
de clientes/clientes potenciais, dentre outras variáveis) podem ser obtidas por meio 
da consulta em bancos de dados, de censos econômicos e demográficos, publicações 
especializadas do setor, associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo 
federal, estadual e municipal, com os concorrentes, ou ainda em pesquisas de mercado 
junto ao mercado‑alvo.
O setor possui sazonalidade no consumo?
• A sazonalidade está ligada diretamente à variação da demanda dos produtos/serviços da empresa. 
Por exemplo: uma sorveteria tem um pico de vendas no período de verão e uma queda acentuada 
no consumo desse produto em meses de clima mais frio. Ao conhecer as oscilações que seus 
produtos/serviços possam sofrer em determinadas épocas do ano, o empresário deve pensar em 
alternativas para resolver o problema.
— Exemplo: inserção de novos produtos, promoção etc.
Fornecedor
Identifique seus fornecedores considerando sua localização, preço, forma e prazos de pagamento, 
disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de compra etc.
Todos os fatores anteriores mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a 
melhor opção para suas necessidades.
Utilize esta legenda para preencher a tabela a seguir:
6
Excelente
5
Muito bom
4
Bom
3
Regular
2
Ruim
1
Muito ruim
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Tabela 7 
Item Seu fornecedor atual Fornecedor
“A”
Fornecedor
“B”
Fornecedor
“C”
Fornecedor
“D”
Atendimento
Capacidade de entrega
Condições de pagamento
Facilidade de acesso
Garantias dos produtos
Localização
Lote mínimo de compra
Pontualidade de entrega
Preço
Qualidade do produto
Relacionamento
O setor possui sazonalidade no fornecimento de matérias‑primas para produção?
• Deve ser observado que a disponibilidade de matéria‑prima durante os diversos períodos do ano 
pode sofrer alterações. Logo, é fundamental que a empresa analise a possibilidade de insumos 
substitutos, para que não comprometa a sua cadeia de produção.
Concorrente
Identifique quais são seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuição, custos 
e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação:
• O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta a todos os 
acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliá‑lo na definição de 
estratégias de atuação junto aos concorrentes.
Utilize esta legenda para preencher a tabela a seguir:
6
Excelente
5
Muito bom
4
Bom
3
Regular
2
Ruim
1
Muito ruim
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Unidade III
Tabela 8 
Item Sua empresa Concorrente
“A”
Concorrente
“B”
Concorrente
“C”
Atendimento
Atendimento pós‑venda
Canais de distribuição
Divulgação
Garantias oferecidas
Localização
Política de crédito
Preços
Qualidade dos produtos
Reputação
Pessoal
Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando número de empregados, cargos, salários e encargos 
sociais esperados:
• Nessa etapa, deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificações de cada pessoa. 
Inicialmente, você deve fazer um organograma de sua empresa, definindo claramente as funções 
e linhas hierárquicas:
Tabela 9 
CargoQuantidade Salário (R$) Encargo social (R$) Total (R$)
Total
Isso com certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar. Defina o número 
de pessoas, quais serão seus cargos, funções e responsabilidades, e principalmente a qualificação 
exigida para realizar o trabalho a contento. Com essas informações, você terá condições de 
procurar no mercado o profissional adequado às necessidades de sua empresa aliado aos recursos 
disponíveis.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Produtos e serviços
Relacione os produtos/serviços que serão oferecidos pela empresa e suas características:
• Ao se descrever o produto ou serviço, deve‑se deixar bem claro suas vantagens 
e benefícios. É necessário citar aspectos que levarão o consumidor a escolher o seu 
produto/serviço, em vez de outros disponíveis no mercado. Deve‑se, aqui, estabelecer 
áreas de diferenciação. É importante também listar as vantagens de seu produto em 
relação aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade etc. Se, no 
final, chegar à conclusão de que a vantagem está do outro lado, registre modificações 
que serão feitas para reverter esse quadro. Lembre‑se: o seu produto/serviço deve ser 
melhor que o dos outros.
Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade:
• Para evitar ociosidade ou até mesmo desperdício de recursos, é importante que a empresa faça 
um dimensionamento de suas instalações, focando o volume de atendimento, o número de 
funcionários, entre outras variáveis que poderão fazer parte dessa análise.
Estratégia competitiva
Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis liderança no custo, diferenciação e 
nicho de mercado:
• Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento do seu negócio. Essa 
estratégia pode ser alcançada por meio de um controle efetivo dos custos ou até mesmo 
buscando um diferencial no que se refere à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, 
tecnologia, marketing etc., ou ainda escolhendo um nicho de mercado que não está sendo 
atendido.
Plano de marketing e comercialização
Quais as estratégias de comunicação que serão utilizadas por você na divulgação de seu negócio e/
ou produtos/serviços?
• Devem ser analisados os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som, 
“rádio poste”, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa irá utilizar, sua frequência e custo.
Descreva quais são os canais de distribuição que você pretende utilizar:
• A forma com que você vai levar o produto/serviço ao mercado irá influir no alcance do seu cliente 
potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa 
pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, 
franquias, internet etc.
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Unidade III
Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/serviços:
• Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu 
negócio. Ela está associada à qualidade de seu produto/serviço, à credibilidade da empresa 
junto aos clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Você deve estar atento à 
sua facilidade de pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o 
produto/serviço.
Defina uma estratégia de posicionamento/imagem em relação ao mercado:
• A ação visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforço 
de marketing no sentido de associar seu negócio às diversas características que são atribuídas ao 
mercado.
— Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem, empresa de vanguarda etc.
Investimentos
Relacione os investimentos necessários para a implantação de seu negócio:
Tabela 10 
Investimentos R$
Obras civis
Terraplanagem
Construção
Projeto
Instalações
Custo de compra/aluguel
Melhorias/reformas
Outros
Equipamentos
Móveis, estantes, prateleiras, gôndolas
Máquinas e equipamentos
Veículos
Informática
Outros
Total
A tabela anterior está sendo apresentada de forma simplificada. Todavia, o empreendedor 
poderá detalhar alguns itens, identificando a quantidade, o valor unitário, o total de cada um 
deles etc.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Resumo passo a passo de um projeto de viabilidade econômica
Passo 1:
• Levantar o investimento fixo (máquinas, instalações, móveis e utensílios).
— Ver valor total no quadro de investimentos:
Investimento fixo
— 
Passo 2:
• Estimar os custos fixos mensais:
Tabela 11 
Custos fixos R$
Retirada dos sócios
Encargos sociais sobre a retirada
Salários
Encargos sociais sobre salários
Seguros
Despesas bancárias
Juros
Honorários contábeis
Material de expediente
Aluguel
Despesas de viagem
Água
Luz
Telefone
Manutenção e conservação
Propaganda
Depreciação
Ônibus, táxi, correios
Financiamentos existentes
Outros
Total
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Unidade III
Passo 3:
• Pesquisar o percentual de impostos + comissões:
Tabela 12 
Impostos (%)
ICMS
ISS
COFINS
PIS
Contribuição Social Sobre o Lucro
Imposto de Renda
Simples
Comissões
Total
Passo 4:
• Estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comissões:
Tabela 13 
Discriminação R$
Faturamento
Custo da mercadoria vendida
Custo do serviço prestado
Impostos + comissões: (% total de impostos x faturamento) ÷ 100
Passo 5:
• Calcular a margem de contribuição e o seu índice:
Tabela 14 
Discriminação R$
Faturamento
(–) Custo da mercadoria vendida
(–) Custo do serviço prestado
(–) Impostos + comissões
(=) Margem de contribuição
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Tabela 15 
Discriminação %
Índice da margem de contribuição:
(margem de contribuição ÷ faturamento) x 100
Passo 6:
• Calcular o ponto de equilíbrio:
Tabela 16 
Discriminação R$
Ponto de equilíbrio
(custos fixos ÷ índice da margem de contribuição) x 100
Passo 7:
• Qual o lucro esperado para o faturamento estimado?
Tabela 17 
Discriminação R$
Faturamento estimado
Custos fixos
Lucro:
([faturamento estimado x índice da margem de contribuição] ÷ 100) – custos fixos
Passo 8:
• Determinar o estoque inicial ou de segurança.
— Exemplo: R$ 4.000,00 pagamento à vista.
Passo 9:
• Calcular a necessidade de capital de giro.
— Exemplos:
‑ pagamento das compras: 30 dias da data;
‑ recebimento das vendas: 30 dias da data;
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Unidade III
‑ pagamento do custo fixo:R$ 1.000,00 à vista e R$ 2.000,00 a 30 dias da data;
‑ pagamento dos impostos: 30 dias da data de faturamento.
Tabela 18
Discriminação 1º mês 2º mês
Faturamento R$ 15.000,00
Custo da mercadoria vendida R$ 4.000,00 R$ 9.000,00
Custo do serviço prestado R$ 3.000,00
Custos fixos R$ 1.000,00 R$ 1.500,00
Impostos R$ 1.500,00
Saldo final R$ ‑5.000,00
Saldo acumulado R$ ‑5.000,00
Passo 10:
• Investimento necessário: considerado o investimento fixo + necessidade de capital de giro.
— Exemplo: 10.000,00 + 5.000,00 = 15.000,00
Passo 11:
• Taxa de rentabilidade: (lucro ÷ investimento necessário) x 100.
— Exemplo: 1.500,00 ÷ 15.000.00 = 0,10 x 100 = 10%
Passo 12:
• Prazo de retorno do investimento: investimento necessário ÷ lucro.
— Exemplo: 15.000,00 ÷ 1.500,00 = 10 meses.
Conclusão
O plano de negócios por você desenvolvido não representa somente um instrumento de 
planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empresa, difundido 
e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir para o sucesso 
organizacional.
O planejamento também deve ser flexível a novas realidades, adaptável a novos paradigmas, sob 
pena de se tornar um instrumento ultrapassado e não efetivo.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser evitado. 
O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá‑lo, entre outras coisas, na 
tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos iniciais.
Quadro 10 – Modelo completo de plano de negócios por tópicos
Índice:
1. Resumo executivo
2. O Produto/serviço
 2.1 Características
 2.2 Diferencial tecnológico
 2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O mercado
 3.1 Clientes
 3.2 Concorrentes
 3.3 Fornecedores
 3.4 Participação no mercado
4. Capacidade empresarial
 4.1 Empresa
 4.1.1 Definição da empresa
 4.1.2 Missão
 4.1.3 Estrutura organizacional
 4.1.4 Parceiros
 4.2 Empreendedores
 4.2.1 Perfil individual dos sócios (formação/qualificações)
5. Estratégia de negócio
 5.1 Ameaças e oportunidades
 5.2 Pontos fortes e fracos
 5.3 Objetivos
 5.4 Estratégias
6. Plano de marketing
 6.1 Estratégias de vendas
 6.2 Diferencial competitivo do produto
 6.3 Distribuição
 6.4 Política de preços
 6.5 Projeção de vendas
 6.6 Serviços pós‑venda e garantia
7. Planejamento e desenvolvimento do projeto
 7.1 Estágio atual
 7.2 Cronograma
 7.3 Gestão das contingências
8. Plano financeiro
 8.1 Investimento Inicial
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Unidade III
 8.2 Receitas
 8.3 Custos e despesas
 8.4 Fluxo de caixa
 8.5 Demonstrativo de resultados/lucratividade prevista
 8.6 Ponto de equilíbrio
 8.7 Balanço patrimonial
9. Anexos
 resumo
Nesta unidade, tratamos do processo empreendedor que é composto 
da fase de análise do negócio, identificação e avaliação das oportunidades, 
desenvolvimento do plano de negócios, determinação e captação dos recursos 
necessários e as formas de gerenciamento do negócio como um todo.
A partir de todas essas informações, foi possível a compreensão dos 
fatores que levam uma empresa a construir um plano de negócios para 
colocar suas ideias em prática de forma mais segura, tendo consciência do 
quanto precisará investir em dinheiro, em recursos humanos e em estrutura, 
para que a futura empresa tenha chance de dar certo.
O plano serve como um instrumento de planejamento para os novos 
empreendedores e, a partir dele, é possível mudar o rumo, alterar o caminho, 
de forma que, certamente, a empresa ainda poderá ter sucesso. Você 
desenvolveu um plano de negócios para fixar seus conhecimentos também.
Você viu, nesta disciplina, que aprender a planejar um novo negócio 
a partir da criação de um plano de negócios é condição essencial para o 
sucesso de novos empreendimentos, e que os empreendedores são pessoas 
que ajudam no desenvolvimento do país. É importante que, em todos os 
setores, existam pessoas dispostas a contribuir com novas ideias e novos 
negócios, para que o crescimento seja facilitado, e novas ideias deixem 
de ser apenas novas ideias guardadas na gaveta. Esses empreendedores 
são imprescindíveis para colocá‑las em prática também nos órgãos 
governamentais.
Para isso, nada melhor que estruturar um plano de negócios, capaz 
de vender uma ideia interessante, ajudando no processo de busca de 
financiamento e liberação de crédito, e que auxiliará o empreendedor em 
sua caminhada rumo ao sucesso. Não é da cultura do brasileiro o hábito 
de planejar, mas aprender a planejar é fundamental para o sucesso dos 
negócios.
135
FIGuRAS E ILuSTRAçõES
Figura 1
FILE0001064714375.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/p/
ppdigital/preview/fldr_2005_03_27/file0001064714375.jpg>. Acesso em: 19 jan. 2015.
Figura 2
FILE0001393493040.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/
monkeycnet/preview/fldr_2008_11_28/file0001393493040.jpg>. Acesso em: 19 jan. 2015.
Figura 3
FILE6561263254541.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/
mconnors/preview/fldr_2010_01_11/file6561263254541.jpg>. Acesso em: 19 jan. 2015.
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Constituição, e as Leis nos 9.424, de 24 de dezembro de 1996, e 9.766, de 18 de dezembro de 1998, 
e dá outras providências. Brasília, 2006a. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
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compensação financeira pelo resultado da exploração de petróleo ou gás natural, de recursos 
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plataformas continental, mar territorial ou zona econômica exclusiva, e dá outras providências. (Art. 
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cria a Taxa de Fiscalização Ambiental – TFA, e dá outras providências. Brasília, 2000a. Disponível em: 
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de 26 de setembro de 1995, 11.598, de 3 de dezembro de 2007, 8.934, de 18 de novembro de 1994, 
10.406, de 10 de janeiro de 2002, e 8.666, de 21 de junho de 1993; e dá outras providências. Brasília, 
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