Disciplina_EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO1

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Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Unidade 1
Panorama do empreendedorismo e oportunidade empreendedora
Aula 1
Empreendedorismo: conceitos e contexto no Brasil e no mundo
Introdução
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Olá, estudante, seja bem-vindo à primeira aula da disciplina Empreendedorismo e Inovação. Aqui,
você aprenderá que existem muitas de�nições para o termo empreendedorismo, mas todas tratam
essencialmente da habilidade de identi�car problemas reais da sociedade e desenvolver soluções
para esses problemas, por meio do investimento de recursos �nanceiros e não �nanceiros. Além de
ter contato com as principais de�nições, você compreenderá em detalhes a origem de cada uma
delas e como a prática do empreendedorismo no mundo in�uenciou as características do universo
empreendedor no Brasil. Após o estudo desta aula, você estará munido dos fundamentos
importantes para que possa estimular a sua motivação em encontrar boas oportunidades para
empreender com um novo negócio ou na empresa em que atua. 
Panorama do empreendedorismo
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Há 20 anos, o termo empreendedorismo, certamente, não seria encontrado nos principais dicionários
brasileiros. Porém, não signi�ca que na história de evolução econômica do mundo não existam
pessoas ultrapassando barreiras estruturais, comerciais e culturais para desenvolver soluções para
os grandes paradigmas da sociedade. A diferença é que, por muitos anos, no nosso país, essas
pessoas eram associadas a agentes de mudanças ou, até mesmo, desestruturadoras sociais.
Contudo, o crescimento populacional desencadeou o crescimento dos grandes centros urbanos e
evidenciou problemas ainda mais ameaçadores para a continuidade da sociedade, como o dé�cit de
moradias e a escassez da matriz energética, exigindo o desenvolvimento de soluções rápidas. Por
outro lado, a humanidade evoluiu, e o comportamento de consumo das pessoas passou a demandar
grandes transformações e experiências inovadoras ainda não atendidas com os negócios existentes.
É então que o termo empreendedorismo ganha espaço nos dicionários brasileiros, com base nos
estudos dos precursores do tema, como Joseph A. Schumpeter, Peter Drucker e Richard Cantillon, e
difundidos por Fernando Dolabela e José Dornelas.
Inicialmente, na Idade Média, empreendedorismo era um termo designado às pessoas que
gerenciavam grandes projetos de produção, por meio da utilização dos recursos disponíveis que
eram oferecidos pelo governante. Como não se tratava de recursos do próprio empreendedor, que se
limitava a gerenciar os projetos, este não assumia riscos �nanceiros.
Posteriormente, no século XVII, uma importante mudança no uso da palavra foi dada por Richard
Cantillon, economista franco-irlandês, que diferenciou o empreendedor do capitalista, sendo o
primeiro aquele que assume riscos, e o segundo, o que fornece o capital, com per�l conservador.
Durante todo esse século e no seguinte, vários economistas europeus se dedicaram ao
aprofundamento das de�nições de empreendedor e capitalista e, em todos os estudos, a de�nição
que traz a busca por riscos, reunindo capital e trabalho disponível, já aproxima as duas personas, a
do capitalista e a do empreendedor, para uma única. O resultado desta aproximação fez com que, no
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período compreendido entre o �nal do século XIX e o início do século XX, o termo
empreendedorismo passasse a ser classi�cado como a prática de toda e qualquer pessoa que
gerencia ou administra uma empresa, paga os empregados, planeja e executa as ações, visando a
resultados superiores, corroborando com o capitalismo (DORNELAS, 2001).
Porém, faltava o componente da inovação para solucionar problemas e criar oportunidades para
chegarmos à de�nição atual de empreendedorismo. Então, em 1911, o economista e cientista
político austríaco Joseph Schumpeter publicou uma obra intitulada Teoria do Desenvolvimento
Econômico, na qual a de�nição atual de empreendedorismo passa a vigorar. Segundo Schumpeter
(1985), o empreendedorismo é praticado por uma pessoa que realiza novas combinações dos meios
produtivos, gerando desenvolvimento econômico, por meio da introdução de um novo bem ou
método de produção, ou ainda da abertura de um novo mercado ou da conquista de uma nova fonte
de oferta de matérias-primas ou bens semimanufaturados, entre outras possibilidades de inovação.
E é nessa de�nição que nos ancoramos no Brasil.
Desde a década de 1980, cursos de graduação e especialização começaram a oferecer disciplinas
associadas ao empreendedorismo, como “Novos Negócios” e “Criação de Empresas”, pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV) e pela Universidade de São Paulo (USP), respectivamente. Mais recentemente,
nos anos 1990, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) protagonizou a
formação de grupos de estudo na área. Mas, Fernando Dolabela, consultor e palestrante, foi o
pioneiro na difusão do movimento empreendedor nacionalmente, por meio do contato com
especialistas mundiais. A partir de então, diversos órgãos e universidades passaram a se dedicar
não só ao ensino mas também à formação de empreendedores nacionais.
Números do empreendedorismo
Como já dito anteriormente, é o estudo de Joseph Schumpeter sobre empreendedorismo que
ancorou a disseminação desse movimento no Brasil e, portanto, é nele que aprofundaremos o nosso
conteúdo.
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No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, escrito por Schumpeter, em 1942, o termo destruição
criativa foi de�nido por ele como mola propulsora para a promoção do empreendedorismo: a criação
de novos produtos, meios de produção mais e�cientes e empresas mais e�cazes em seus mercados,
impulsionando sobremaneira o capitalismo e a competitividade. A destruição criativa favorece a
inovação e proporciona mais opções para as pessoas consumirem e terem no que empreender,
porém deixa as pessoas e as empresas que atuavam em determinada área antes da inovação
temporariamente fora do mercado, chegando, algumas vezes, a não integrarem novamente a ele.
A observação da história permite a constatação de diferentes exemplos de destruição criativa que
promoveram o empreendedorismo, como a substituição dos cavalos pelos trens e, depois, pelos
carros, como meio de transporte. Essa substituição é relacionada ao tamanho do mercado que a
inovação atingiu. É fato que até hoje existem pessoas se deslocando com trens e, até mesmo,
cavalos, mas não é a grande parte da população.
Outro exemplo foi a criação do celular, que gradativamente substituiu o uso do telefone �xo e, ainda,
foi substituído pelos smartphones, uma versão bem mais completa e com mais funcionalidades, que
transformou completamente a relação de uso dos consumidores com o produto.   
Figura 1 | A evolução dos aparelhos de telefonia. Fonte: Pixabay.
Considerando que a destruição criativa está diretamente conectada à prática do empreendedorismo,
uma pesquisa anual do nível nacional da atividade empreendedora começou a ser praticada em
1999, com a participação de 10 países, mas, em 2019, já contou com mais de 100 países
participantes. A pesquisa se chama Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e envolve a exploração
do papel do empreendedorismo no crescimento econômico nacional e revela a riqueza das
características associadas à atividade empreendedora.
A versão de 2019 da pesquisa GEM diz que a taxa de potenciais empreendedores no Brasil foi de
30,2%, ou seja, 3 de cada 10 brasileiros não empreendedores pretendem abrir um negócio próprio
nos próximos três anos. Essa foi a segunda maior taxa entre os países estudados, estando atrás
apenas da Índia (33,3%), Todos os outros países, incluindo China e EUA, polos mundiais de inovação
e tecnologia, �caram com a média inferior a 22%, sendo a Alemanha a detentora da menor taxa
(9,1%), conformea Tabela 1:
 
Economias
selecionadas
Taxas
Brasil 30,2
África Do Sul 11,9
Alemanha 9,1
Austrália 13,0
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China 21,4
Estados Unidos 13,7
Índia 33,3
México 16,3
Tabela 1 | Taxas, em porcentagem, de potenciais empreendedores. Fonte: GEM (2019 apud
ONOZATO et al., 2020, p. 36).
 
Vale ressaltar que, na pesquisa realizada em 2004, o Brasil tinha 24% de potenciais empreendedores.
Então, você pode estar se perguntando os motivos pelos quais essa taxa cresceu a ponto de superar
a de países desenvolvidos economicamente. O fato é que, até a década de 1990, era bem improvável
que um estudante trocasse um bom emprego com carteira assinada e garantias em uma empresa
consolidada para abrir um negócio próprio, ou seja, empreender. As próprias escolas combatiam
essa hipótese, direcionando os estudantes para o setor privado ou até mesmo para concurso
público, em busca de estabilidade. Com a mudança dessa concepção, no início dos anos 1990, por
meio da atuação de instituições, como Sebrae, já exposto no bloco anterior, o Brasil avançou de vez
na educação empreendedora, favorecendo o crescimento do número. Somado a isso, veio a Lei Geral
das Microempresas, que facilitou a criação da �gura do empreendedor individual, categorizando-o
em micro e pequeno empreendedor.
Mas, a�nal, o que é empreender na prática? Na sequência, estudaremos alguns exemplos práticos.
Casos de sucesso de empreendedorismo
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A essa altura do conteúdo, você já sabe muito bem qual a relação entre destruição criativa e
empreendedorismo, de�nida por Schumpeter, não é mesmo? Mas, se ainda precisa de um reforço,
aqui vai: é a �gura da pessoa empreendedora que é responsável pelo processo de destruição criativa
e, com isso, pode criar: novos produtos, novos métodos produtivos e até mesmo novos mercados,
trazendo e�ciência e melhor custo-benefício nos produtos e serviços oferecidos (SCHUMPETER,
1985). Vamos conhecer alguns exemplos?
Quando falamos da criação de novos produtos, o iPod é um excelente exemplo. O player portátil, que
já foi o mais comprado no mundo, foi criado por Tony Fadell, que teve a ideia de criar seu próprio
MP3 player e, com isso, a Apple o contratou junto a uma equipe de especialistas em
desenvolvimento de produtos, para lançar o tão conhecido iPod.
Um exemplo de empreender em prol de um novo método de produção é o famoso método Toyota de
produção, que surgiu com o propósito de tornar a linha de montagem de carros mais enxuta e ágil.
Conhecido por Toyotismo, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, entre 1947 e 1975, e gerou como
resultados: diminuição do desperdício, zero estoque, melhoria do tempo de espera, eliminação de
gargalos de transporte, entre outros.
E, por �m, um exemplo de empreendedorismo que proporcionou a criação de novos mercados é o
caso da fundação da China in Box no Brasil. Em 1990, Robinson Shiba, empreendedor paranaense
formado em Odontologia, observou que o único serviço de entregas existentes no ramo de
alimentação no Brasil era o de pizzas. Além disso, no nosso país, a comida chinesa não era muito
popular, por conta da falta de cuidado de muitos restaurantes com higiene e limpeza. Foi então que
Shiba abandonou a carreira de dentista e inaugurou, em 1992, a primeira loja em São Paulo com
cozinhas cercadas de vidro, para que as pessoas no atendimento pudessem acompanhar ao vivo o
preparo da comida. Mais do que isso, o modelo de entrega que ele desenvolveu foi totalmente
inovador para a época: a comida ia em caixinhas individuais, o que garantia a qualidade da entrega.
Resultado: hoje, o China in Box é o maior delivery de comida chinesa do nosso país. Conta com mais
de 170 restaurantes, fatura muitos milhões de reais por ano e emprega mais de 4.500 colaboradores.
Os três exemplos expostos têm em comum o fato de que as inovações foram propostas por
empreendedores que, por se incomodarem com os produtos existentes ou com o nível de serviço
insu�ciente, colocaram em prática a destruição criativa em prol da evolução. E, mais do que isso, se
tornaram diretamente responsáveis pela prosperidade �nanceira das empresas envolvidas, seja no
caso do Robinson Shiba, que criou e geriu a própria empresa, ou no caso do Tony Fadell e do Taiichi
Ohno, que incorporaram as suas inovações empreendedoras nas estruturas de grandes empresas
tradicionais, que também é uma possibilidade para empreender.
Videoaula: Empreendedorismo: conceitos e contexto no Brasil e no mundo
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Olá, estudante! Neste vídeo, você verá como o termo empreendedorismo tem diversas de�nições, e
todas foram estudadas por vários economistas ao redor do mundo, tendo conexão direta com os
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avanços econômico e cultural da sociedade. Além disso, você poderá comparar o potencial
empreendedor do Brasil em relação a outros países considerados bem mais desenvolvidos
economicamente, assim como entenderá como o movimento do empreendedorismo se difundiu no
nosso país na década de 1990.
Saiba mais
Para conferir os relatórios produzidos pelo programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), basta clicar e acessar. 
O portal on-line do Sebrae é ótimo para aprofundamento nos assuntos relacionados ao
empreendedorismo, especialmente no Brasil. 
Referências
https://ibqp.org.br/gem/download/?_ga=2.213981535.933837250.1672238150-740340423.1672238150
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae
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CRUZ, C. F. Os motivos que di�cultam a ação empreendedora conforme o ciclo de vida das
organizações. Um estudo de caso: Pramp’s lanchonete. 2005, 125 f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier, 2001.
JULIANO, M. de C. Empreendedorismo. Londrina, PR: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
ONOZATO, E. et al. Global Entrepreneurship Monitor Empreendedorismo no Brasil: 2019. Curitiba, PR:
IBQP, 2020. Disponível em: https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-
Brasil-GEM-2019.pdf. Acesso em: 29 dez. 2022.
SCHUMPETER, J. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. Rio de Janeiro, RJ: Nova Cultural, 1985.
SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo e democracia. São Paulo: Unesp, 2017.
Aula 2
O panorama do empreendedorismo e suas aplicações no século XXI
Introdução
https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf
https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf
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Olá, estudante! Como você já aprendeu na Aula 1, a história do empreendedorismo não é recente.
Todavia, apenas no século XXI, com a consolidação da globalização, é que os estudos sobre o
empreendedorismo foram difundidos no mundo dos negócios, conectando a prática de empreender
à origem dos novos negócios. Como consequência do aprofundamento no tema, foi possível avaliar
os impactos do empreendedorismo no sistema produtivo, determinar a sua relevância para a
manutenção da competitividade econômica e mensurar a importância na geração de empregos e de
renda e na abertura de mercados.
Nesta aula, além de compreender mais a fundo esse cenário, você conhecerá os principais tipos de
empreendedorismo e descobrirá que, mesmo trabalhando em uma empresa que não é fundada por
você, é possível colocar em prática os comportamentos de uma pessoa empreendedora e gerar
ideias, produtos e – por que não? – novos negócios para a empresa em que você atua.  
Empreendedorismo e desenvolvimento econômico
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Segundo Fontenele, Moura e Leocadio (2011), o empreendedorismo é relacionado a alguns
fenômenos, tais como o crescimentoe o desenvolvimento econômico dos países, e isso tem sido
um campo de estudo interdisciplinar e complexo.
Porém, existem diferenças nos impactos gerados pelo empreendedorismo no crescimento
econômico de um país, sendo estes: em países desenvolvidos, o empreendedorismo está atrelado à
inovação, impactando de modo mais forte o PIB da economia, e é chamado de empreendedorismo
de oportunidade. Já nos países menos desenvolvidos, o impacto do empreendedorismo no
crescimento econômico é pouco sentido, estando associado ao desemprego e a uma saída para
geração de renda, sendo chamado de empreendedorismo de necessidade.
No empreendedorismo de oportunidade, o empreendedor é visionário e sabe o que deseja
conquistar, por isso, cria a empresa com base no planejamento prévio e persegue a geração de
lucros, empregos e riqueza (DORNELAS, 2012). Isso justi�ca a forte ligação com o desenvolvimento
econômico de um país. Já no empreendedorismo de necessidade, as empresas são criadas
informalmente, sem um planejamento coerente, e muitas não ultrapassam os primeiros anos de
existência, não tendo correlação com o desenvolvimento econômico e piorando as estatísticas de
criação e mortalidade de negócios (DORNELAS, 2012).
Seja pela oportunidade ou pela necessidade, o empreendedorismo pode assumir diversos formatos
no século XXI. Segundo Vergatti, Carvalho e David (2022), são eles:
Empreendedorismo individual: empreendedores que optam por trabalhar sozinhos. Foi
impulsionado pelo avanço governamental, a partir da criação do Microempreendedor Individual
(MEI) e do Empreendedor Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI). É uma ótima
alternativa para quem deseja ser pro�ssional liberal, porém com regularização jurídica.
Empreendedorismo informal: é o tipo de empreendedorismo para negócios que não são
registrados o�cialmente, por isso não tem proteção nem benefícios do estado. Não é
recomendado, justamente por não resguardar o empreendedor de forma alguma.
Empreendedorismo de franquias: é a oportunidade de ter um negócio já conhecido pelo público
e consolidado no mercado. Com isso, utiliza-se a marca e a comercialização dos produtos ou
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serviços previamente estruturados, possuindo regras bem especí�cas e engessadas, além de
um compromisso com a remuneração da franqueadora.
Empreendedorismo social: são os exemplos das Organizações Não Governamentais (ONGs),
que se propõem a gerar benefícios para a sociedade e, neste caso, não visam ao lucro.
Empreendedorismo público: é um tipo de empreendedorismo que tem como objetivo a atuação
no setor governamental, gerando soluções para levar e�ciência e transparência para o setor
público. Nesse caso, existe o viés do lucro, já que as empresas são contratadas pelos órgãos
públicos e, por isso, têm a garantia de recebimento pelos serviços prestados.
Empreendedorismo ambiental: também chamado de empreendedorismo verde, tem o foco na
preservação ambiental, criando tecnologias e processos sustentáveis que garantam a
perpetuidade do meio ambiente.
Empreendedorismo digital: também chamado de empreendedorismo tecnológico, é o que mais
utiliza a disciplina da inovação para desenvolver tecnologias que melhorem a jornada de
vendas, a experiência do cliente e o uso dos dados, por exemplo.
Empreendedorismo corporativo: é praticado por pessoas que já atuam em uma empresa, criam
e lideram iniciativas a partir de novas oportunidades dentro da própria empresa. É conhecido
também por intraempreendedorismo.
Mas, será que existem diferenças no comportamento de um empreendedor para um
intraempreendor? O empreendedor arrisca o seu empreendimento e o capital. O intraempreendedor
arrisca a sua carreira e o emprego, porém o fato é que o risco é inerente para ambos. O Quadro 1, a
seguir, traz algumas das principais características da personalidade deles.
Empreendedor Intraempreendedor
Não se preocupa com
status.
Não se preocupa com
tradições
organizacionais.
Possui visão de futuro
e lidera.
Incentiva os outros e
inspira apoio.
Atua nos limites das
leis de estado.
Atua nos limites das
políticas
organizacionais.
Encoraja a
colaboração.
Encoraja discussões
abertas.
Persuasivo e
negociador.
Paciente e
diplomático.
Quadro 1 | Características da personalidade.  Fonte: adaptado de Pila et al. (2019, p. 16).
Note que, por mais que o empreendedor atue no desenvolvimento de uma nova empresa enquanto o
intraempreendor atua nas fronteiras internas de uma empresa já existente, as suas características se
aproximam em vários pontos. A�nal, uma boa de�nição de liderança não poderia ser incentivar os
outros inspirando apoio? Atuar nos limites da lei de estado ou nos limites das políticas
organizacionais muda apenas o contexto, mas traz a mesma ousadia em ir além dos limites
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impostos originalmente. E, qual o objetivo de encorajar discussões abertas senão para incentivar a
colaboração nas de�nições a serem tomadas?
Orientações do empreendedorismo e suas habilidades
A visão de futuro, a criatividade e a ousadia dos empreendedores promovem a substituição de um
produto mais caro ou um serviço menos e�ciente por novos produtos e serviços melhores. Com isso,
muitas vantagens são geradas para a sociedade e, por isso, o empreendedorismo é considerado o
principal fator de desenvolvimento econômico, que re�ete no tamanho da riqueza de uma nação.
Dornelas (2001) traz algumas das grandes inovações deixadas pelo empreendedorismo pelos
países, conforme o Quadro 2.
Ano da Inovação Nome da Inovação
1923 Televisão
1928 Penicilina
1937 Nylon
1943 Computador
1958 Laser
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1993
Clonagem de
embriões humanos
Quadro 2 | Inovações do século XX. Fonte: adaptado de Dornelas (2001).
Como você pôde notar, todos os exemplos tratam de inovações em produtos ou serviços orientados
a negócios ou consumidores. Porém, a pesquisa GEM, de 2019, traz dados que mostram que os
países variam consideravelmente a composição de suas atividades ao longo dos anos e do
desenvolvimento econômico, e isso impacta a distribuição dos novos negócios, direcionando para
uma mudança na economia, com novos setores emergindo e crescendo (ONOZATO et al., 2020).
No Brasil, ainda segundo a pesquisa, o setor de serviços orientados para negócios respondeu por
7,6% dos negócios liderados por empreendedores em estágio inicial, enquanto os países ricos
(Alemanha, Austrália e Estados Unidos, por exemplo) responderam por mais de 25% de seus
empreendedores iniciais atuando na mesma atividade. A baixa participação brasileira é semelhante à
de outras economias em desenvolvimento, como África do Sul, China, Índia e México.
Já no setor de serviços orientados ao consumidor, a pesquisa traz que a maior proporção de
empreendedores iniciais aparece nos países de economia em desenvolvimento, com o México
liderando com 77,3%, seguido de China (74%), Índia (69,7%) e Brasil (68,7%).
Esses dados fazem total sentido quando correlacionados ao baixo custo exigido para muitos dos
serviços orientados ao consumidor, diminuindo as barreiras de entrada. No entanto, estes
empreendimentos se deparam com muitos competidores, têm pouca margem de lucro e uma
rotatividade de funcionários alta, tanto pela baixa pro�ssionalização como pela falta de atratividade
salarial para retenção dos bons pro�ssionais. Bons exemplos de empresas desse tipo são as geridas
por empreendedores individuais ou informais, como: lanchonetes, lojas de costura, salões de beleza
etc.
Já para os serviços orientados para negócios, o cenário é outro, pois exigem mais tecnologias ou
conhecimentos intensivos, di�cultando a réplica e proporcionando uma prosperidade �nanceira
maior para os empreendedores, e é aqui que o empreendedorismo digital encontra espaço. Dados do
Mapeamento do Ecossistema Brasileiro de Startups, elaborado em 2022 pela Associação Brasileira
de Startups (ABS), mostram que 82% das startups no Brasil têm soluções direcionadas para o B2B –
para empresas – e para o B2B2C – quando a empresavende diretamente ao consumidor, mas a
venda é intermediada por outro negócio (distribuidor, varejista ou atacadista). O empreendedorismo
corporativo, ou intraempreendedorismo, também tem forte orientação para negócios, uma vez que
está ligado à geração de ideias ligadas à atividade principal da empresa.
O fato é que, independentemente do setor de orientação, o empreendedorismo é muito mais do que
uma porta de saída para o desemprego e, por isso, exige o desenvolvimento de habilidades, para que
os empreendedores tenham condições de prosperar, seja criando uma empresa ou
intraempreendendo na organização em que trabalha. O arquétipo do intraempreendor, desenvolvido
pela Ace Cortex e adaptado pela AAA Inovação, duas organizações in�uentes do ecossistema de
empreendedorismo, traduz as principais habilidades, com foco nos intraempreendedores, conforme
mostra a Figura 1.
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Figura 1 | Habilidades de um intraempreendedor. Fonte: adaptada de Pickert (2022).
As habilidades expostas na Figura 1 agrupam os intraempreendedores nos per�s de articulação,
exploração e realização. Mas, ressalto que um per�l não é excludente ao outro, pelo contrário, quanto
mais desenvolvidas forem todas as habilidades, maiores serão as chances de sucesso no
desenvolvimento do empreendimento. Além disso, você parou para pensar que esse arquétipo pode
facilmente ser de�nido para o empreendedor? Já vimos, na seção anterior, que, por mais que o
contexto no qual o intraempreendedor e o empreendedor se desa�am é diferente, a personalidade de
ambos se expressa com similaridades.
Leis do sucesso para empreendedores
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Você já ouviu falar em Andrew Carnegie ou Napoleon Hill? Eles foram os responsáveis pela produção
do mais importante livro motivacional da atualidade, intitulado A Lei do Sucesso.
A história de criação do livro é curiosa. No início do século XX, Napoleon Hill, um ambicioso jornalista
estadunidense, entrevistou Andrew Carnegie, que era o homem mais rico do mundo. Durante a
conversa, Andrew sugeriu que Hill averiguasse as razões pelas quais algumas pessoas alcançam o
sucesso na vida e outras não. Durante os 20 anos seguintes, Hill se debruçou em mais de cem
entrevistas, de empresários, como Henry Ford, a empreendedores, como Thomas Edison, inventor da
lâmpada elétrica, e Graham Bell, que popularizou o telefone. O objetivo era encontrar pontos comuns
na personalidade e trajetória deles, além de evidenciar o que os distinguia. A síntese disso tudo
resultou no livro, que teve sua primeira edição publicada em 1928, com várias publicações
atualizadas desde então, e que contém 16 leis que todas as pessoas de grande sucesso seguem,
especialmente as que empreendem.
Farei um resumo das leis a seguir, para que você possa começar a re�etir sobre elas, mas
recomendo fortemente a leitura da obra completa, dado que a maioria das leis pode ser observada
para concretização dos diferentes formatos de empreendedorismo abordados anteriormente, bem
como se relacionam com as características comportamentais dos empreendedores e
intraempreendedores que estudamos (PORTER, 1992):
1. Aliança de mentes: união de pessoas com o mesmo per�l de pensamento favorece o alcance
dos objetivos.
2. De�nição de propósito: de�nição do objetivo de vida é o ponto de partida de toda realização.
3. Con�ança em si mesmo: importante para quem deseja alcançar algo grande, a�nal ninguém
con�ará em você se nem você acredita no seu potencial.
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4. Hábito de economizar: é o mesmo que ter disciplina �nanceira, ou seja, não gastar mais do que
ganha e economizar para reinvestir no negócio e, com isso, crescer.
5. Iniciativa e liderança: ter o controle dos seus passos, além de se responsabilizar pelas
consequências deles e estabelecer prioridades claras para conquistar o sucesso.
�. Imaginação: talvez, seja a característica mais empreendedora, já que se refere à capacidade de
pensar em soluções inovadoras.
7. Entusiasmo: Hill detectou que grande parte dos maiores empreendedores do mundo era
apaixonada por seus objetivos, o que despertava neles grande entusiasmo para seguir, ainda
que em condições desfavoráveis para tal.
�. Autocontrole: controlar pensamentos e sentimentos negativos e sabotadores.
9. Fazer mais do que a obrigação: não aceitar o resultado e o desempenho medianos, sempre
perseguir o sucesso, indo além do que as outras pessoas fariam.
10. Personalidade atraente: ser agradável e empático com as pessoas ao redor, em outras
palavras, cuidar para ter uma boa imagem social, a�nal networking estratégico é importante.
11. Foco: devido ao excesso de informações todos os dias, é fácil perder a concentração nas
metas prioritárias e desviar do caminho de sucesso.
12. Concentração: ter a mente treinada para pensar com exatidão e direcionar as energias para
concluir os objetivos.
13. Cooperação: estabelecer parcerias com pessoas e empresas que ajudarão a alcançar os
resultados almejados, gerando benefícios para todos os envolvidos.
14. Aprender com o fracasso: os erros ajudam a encontrar a melhor solução, portanto é importante
dedicar tempo para analisá-los, como fonte de aprendizagem.
15. Tolerância: é importante aceitar que a jornada não será fácil, os erros fazem parte e os desa�os
precisam ser superados em conjunto com o time e os parceiros do negócio. 
1�. Fazer aos outros o que faria consigo: é apresentada como a “regra de ouro” e é tão simples
quanto dizer que é preciso tratar as pessoas da mesma forma que gostaria de ser tratado de
volta. 
Videoaula: O panorama do empreendedorismo e suas aplicações no século XXI
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Olá, estudante! Neste vídeo, você conhecerá as motivações principais das pessoas que decidem
empreender, seja por oportunidade ou necessidade, bem como as principais aplicações do
empreendedorismo no século XXI. Aprenderá que os países desenvolvidos possuem uma inclinação
maior para o empreendedorismo orientado para negócios, enquanto nos países em desenvolvimento
essa inclinação é direcionada para o empreendedorismo orientado para serviços. Por último,
compreenderá que, independentemente das motivações, aplicações e inclinações, existem
habilidades e leis comuns aos per�s das pessoas que empreendem.
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Para acessar os principais dados sobre o per�l das startups, pessoas fundadoras, investimentos,
diversidade e empregabilidade das startups do Brasil, produzidos pela ABS.
Referências
https://abstartups.com.br/mapeamento-de-comunidades/
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier, 2001.
DORNELAS, J. C. de A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier, 2012.
FONTENELE, R. E. S.; MOURA, H. J. de; LEOCADIO, A. L. Capital humano, empreendedorismo e
desenvolvimento: evidências empíricas nos municípios do Ceará. Revista de Administração
Mackenzie, São Paulo, v. 12, n. 5, set./out. 2011. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/ram/a/tYH4gQyTTj94w4YXjyq6Tdc/?lang=pt. Acesso em: 4 jan. 2023.
ONOZATO, E. et al. Global Entrepreneurship Monitor Empreendedorismo no Brasil: 2019. Curitiba, PR:
IBQP, 2020. Disponível em: https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-
Brasil-GEM-2019.pdf. Acesso em: 29 dez. 2022.
PICKERT, L. Intraempreendedorismo: o que é e como empresas adoraram a prática? AAA Inovação,
2022. Disponível em: https://blog.aaainovacao.com.br/intraempreendedorismo/. Acesso em: 6 jan.
2023.
PILA, A. O. et al. Apostila do Aluno Empreendedorismo na Escola. Lavras, MG: UFLA, 2019. Disponível
em:
http://repositorio.u�a.br/bitstream/1/40285/1/APOSTILA_Empreendedorismo%20na%20escola%20-
%20apostila%20do%20aluno.pdf.Acesso em: 6 jan. 2023.
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1992.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Saiba quais são os principais
tipo de empreendedorismo no Brasil. Recife, PE: SEBRAE/PE, 2022. Disponível em:
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/63cdc73f5ebc00b12
907b8c6c8093a4c/$File/30745.pdf. Acesso em: 6 jan. 2023.
VERGATTI, D.; CARVALHO, J.; DAVID, M. Mapeamento do Ecossistema Brasileiro de Startups. São
Paulo, SP: Associação Brasileira de Startup, 2022. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-
content/uploads/2022/12/Mapeamento-de-Startups-Brasil-1.pdf. Acesso em: 6 jan. 2023.
https://www.scielo.br/j/ram/a/tYH4gQyTTj94w4YXjyq6Tdc/?lang=pt
https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf
https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf
https://blog.aaainovacao.com.br/intraempreendedorismo/
http://repositorio.ufla.br/bitstream/1/40285/1/APOSTILA_Empreendedorismo%20na%20escola%20-%20apostila%20do%20aluno.pdf
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https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/63cdc73f5ebc00b12907b8c6c8093a4c/$File/30745.pdf
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/63cdc73f5ebc00b12907b8c6c8093a4c/$File/30745.pdf
https://abstartups.com.br/wp-content/uploads/2022/12/Mapeamento-de-Startups-Brasil-1.pdf
https://abstartups.com.br/wp-content/uploads/2022/12/Mapeamento-de-Startups-Brasil-1.pdf
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Aula 3
Reconhecendo e desenvolvendo oportunidades empreendedoras
Introdução
Olá, estudante! Nesta aula, você verá que a criatividade é uma habilidade que nasce com todo ser
humano, mas só é percebida de fato quando é exercitada ao longo da vida com a prática de imaginar
algo diferente. E falar sobre criatividade tem tudo a ver com o estudo do empreendedorismo, já que,
ao empreender, a imaginação se transforma em ação, ou seja, a ideia é concretizada em um novo
negócio. A boa notícia é que existem dicas para que você possa desenvolver a sua capacidade
criativa e transformar as boas ideias em negócios de sucesso, por meio do processo empreendedor,
sobre o qual você também aprenderá ao seguir em frente na leitura do conteúdo.  
A importância da criatividade para o processo empreendedor
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A criatividade é uma habilidade universal, presente não apenas no ser humano, mas em todas as
espécies animais. Pode ser de�nida como a capacidade que um ser vivo tem de criar ou inventar
novas situações ou novos objetos com algum tipo de utilidade, portanto pode ser chamada também
de insight (JULIANO, 2016). Logo nos primeiros anos de vida, as crianças têm um alto potencial
criativo, pois estão sempre descobrindo coisas novas e, por isso, estimulam a capacidade de pensar
fora da caixa e são incentivadas, principalmente na escola, a trabalharem com criatividade nas aulas
de Artes e Música, por exemplo. Mas, ao longo da vida, conforme crescemos, o nosso potencial
criativo diminui, pois somos convencionados a seguir padrões sociais previamente estabelecidos,
como o estilo de roupa que devemos vestir para ir a um jantar de negócios ou a um velório, bem
como a metodologia convencional das instituições de ensino básico, com a aplicação de provas que
testam apenas a capacidade de memorização do conteúdo, porém pouco abordam a capacidade
criativa do aluno de propor novas ideias para um tema especí�co.
Por outro lado, o empreendedorismo está diretamente ligado à capacidade criativa, dado que é por
meio dela que se torna possível desenvolver ideias que possibilitarão ao empreendedor se
diferenciar dos seus competidores., para se manter criativo, é preciso ter o hábito de sair da zona de
conforto, permitindo-se receber novos estímulos e explorando novas realidades frequentemente. No
empreendedorismo de necessidade, que você já estudou na aula anterior, o foco criativo é deixado
um pouco de lado, já que a maior parte dos negócios são informais ou remetem aos setor de
serviços básicos, como lanchonetes, salões de beleza, entre outros. Por outro lado, no
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empreendedorismo de oportunidade, a etapa de criação da ideia ou identi�cação da oportunidade é
muito importante para garantir o sucesso do negócio, apesar de não ser su�ciente por si só, a�nal, é
preciso transformar a ideia ou oportunidade em ação, por meio do processo empreendedor.
O processo empreendedor abrange todas as funções, atividades e ações relacionadas ao
desenvolvimento de novos empreendimentos (DORNELAS, 2008). Segundo Timmons (1994), ele
compreende três etapas fundamentais: identi�cação da oportunidade, formação da equipe
empreendedora e aquisição de recursos. Pode também ser explicado de acordo com Dornelas
(2008), que o divide em quatro principais etapas:
1. Identi�cação e avaliação da oportunidade.
2. Desenvolvimento do Plano de Negócios.
3. Determinação dos recursos necessários.
4. Gestão da empresa.
Essas etapas podem ser vistas em detalhes na Figura 1.
Figura 1 | Etapas do processo empreendedor. Fonte: adaptada de Dornelas (2008).
Você pôde observar que as etapas foram apresentadas de forma sequencial, porém a execução pode
ou não ser implementada de forma simultânea, sem a necessidade de que uma etapa esteja
�nalizada para que a outra se inicie.
Outra observação importante é que a identi�cação da oportunidade é responsável por desencadear
todas as etapas seguintes do processo empreendedor. Ela pode ser feita de forma espontânea,
quando a pessoa decide empreender por já ter identi�cado uma boa oportunidade, mas o fato é que
ter insights realmente interessantes pode ser desa�ador. Para isso, é possível utilizar métodos e
ferramentas especí�cos para desenvolvimento de ideias, como o método dos 6 chapéus e o método
do 5W1H.
Na próxima seção, você conhecerá mais detalhes das etapas do processo empreendedor, como
também se aprofundará nos dois métodos mencionados, os quais, certamente, te ajudarão a ter
insights poderosos. 
Desenvolvendo a criatividade para executar o processo empreendedor
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Você já sabe que a criatividade é uma habilidade universal presente em todos nós, mas em níveis
diferentes. Entre 25% e 40% da capacidade criativa vem da genética, e o restante de um roteiro
básico a ser seguido para quem quer desenvolvê-la (CHRISTENSEN; GREGERSEN; DYER, 2018).
O roteiro prevê cinco habilidades capazes de diferenciar pessoas mais e menos criativas
(CHRISTENSEN; GREGERSEN; DYER , 2018):
1. Capacidade de associação: processamento sequencial de informações, atribuindo lógica e
coerência a elas e relacionando pontos que parecem isolados.
2. Hábito de questionar: desa�ando o status quo e não deixando passar dúvida alguma.
3. Prática da observação: é o combustível certo para o desenvolvimento de ideias. Pessoas
criativas têm per�l detalhista e sempre observam o contexto ao seu redor.
4. Ampla rede de contatos: testar ideias com uma ampla e diversa rede de contatos,
preferencialmente com pessoas que não concordam com suas ideias.
5. Experimentação: testar ideias de forma sensorial e intelectual em lugares novos e com
pessoas diferentes.
Com estas habilidades treinadas, é possível recorrer aos métodos de desenvolvimento de ideias,
para detalhar a oportunidade e registrar o que foi pensado pelo empreendedor e os contatos
envolvidos. Os métodos mais conhecidos são os métodos dos 6 chapéus e o 5W1H.
No primeiro caso, a premissa é que todos os pontos de vista são importantes para resolução de um
problema (AEVO, 2020). Ao utilizar um chapéu, a depender da cor escolhida, é preciso analisar o
problema sob uma perspectiva diferente, conforme a Figura 2.
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Figura 2 | Método dos 6 chapéus. Fonte: adaptada de AEVO (2020).
Já o Método do 5W1Hconsiste em fazer perguntas abertas na etapa de geração de ideias. São elas:
Who? (Quem?): pro�ssionais e equipes envolvidas.
What? (O quê?): o que será desenvolvido.
Where? (Onde?): local de implementação da ideia.
When? (Quando?): programação ou cronograma.
Why? (Por quê?): motivos existentes para o desenvolvimento da ideia.
How? (Como?): métodos e ferramentas que serão utilizados.
Agora, certamente, a primeira etapa do processo empreendedor estará cumprida e você conseguirá
identi�car uma boa oportunidade de negócio. A partir da análise de mercado e da percepção dos
riscos versus o potencial de retorno, será possível de�nir sobre a continuidade ou não do projeto.
Para os casos em que é viável continuá-lo, será chegada a hora da segunda etapa do processo
empreendedor: elaborar o Plano de Negócios. Essa etapa envolve a compreensão de conceitos que
precisam ser resumidamente explicados em um documento que reúne o propósito da empresa, a
estratégia de negócio, a análise do mercado e o per�l dos competidores, as fontes de receitas e
perpetuidade �nanceira, a estrutura operacional e de time, entre outros (DORNELAS, 2008).
Com o Plano de Negócios elaborado, a determinação da estrutura de captação de recursos estará
feita, e passaremos à terceira etapa do processo empreendedor: captá-los de fato.
As opções para obtenção de recursos mais tradicionais são os �nanciamentos bancários, o uso de
recursos próprios ou de familiares e amigos. Além disso, dada a globalização econômica e dos
mercados e da estabilização econômica ocorrida no Brasil nos anos 2000, passamos a ser
considerados um celeiro de oportunidades para investidores estrangeiros, atraindo mais capital
disponível para os empreendedores poderem acessar. Adicionalmente, a participação de
investidores quali�cados traz também o capital intelectual, já que eles costumam acompanhar de
perto o desenvolvimento do novo negócio, aportando conhecimento de mercado, estratégia,
�nanças, entre outros.
Por �m, a última etapa do processo empreendedor compreende a gestão da empresa. É importante
que o empreendedor utilize suas habilidades para recrutar uma equipe boa e que o ajude a
conquistar os objetivos estabelecidos, identi�cando os obstáculos ao longo da operação e
estabelecendo prioridades de gestão (DORNELAS, 2008). 
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Aplicando o 5W1H em contextos diversos
Para utilizar o 5W1H, você   precisa   realizar   os   questionamentos   de   acordo   com   os   objetivos
determinados pela empresa. A seguir, você verá como aplicar o 5W1H por meio de um exemplo
prático e real: o objetivo da empresa é desenvolver um protetor solar facial adequado para pessoas
que têm pele oleosa.
Who? (Quem?): áreas da empresa produtora de dermocosméticos e que lideram o processo de
desenvolvimento e lançamento de um novo produto: P&D, Marketing e Vendas.
What? (O quê?): desenvolver um protetor solar facial com textura gel-creme para peles oleosas.
Where? (Onde?): protótipo do produto pode ser desenvolvido no laboratório de testes da
empresa, mas a produção em escala deve ser feita em uma fábrica de um parceiro terceirizado
especializado no setor. O mercado-alvo é o nacional, grandes cidades, em um primeiro
momento.
When? (Quando?): período de teste deve durar, em média, de três a seis meses, e a fabricação
em escala para o primeiro lote terá duração média de 45 dias de produção mais 20 dias de
distribuição para as principais redes farmacêuticas.
Why? (Por quê?): foi identi�cado que os protetores solares faciais são fabricados com textura
de creme puramente, o que torna a experiência de uso bem desagradável para pessoas que
têm a pele oleosa, uma vez que, com o suor, o creme começa a escorrer pela pele do rosto,
deixando a pele mais oleosa e sem a proteção necessária. Por outro lado, aposta-se que uma
textura gel-creme pode resolver esse problema.
Esse método também é aplicável para a tomada de decisões na sua vida pessoal, como na hora de
planejar uma viagem ou de adquirir um produto ou serviço. Simularemos a aplicação do 5W1H para
um planejamento de viagem:
Who? (Quem?): pessoas que querem viajar.
What? (O quê?): planejamento de uma viagem internacional.
Where? (Onde?): destino da viagem, exemplo: Japão.
When? (Quando?): período para que a viagem aconteça, exemplo: em até 18 meses, no
máximo.
Why? (Por quê?): realização de um sonho pessoal de conhecer o Japão.
How? (Como?): economizando dinheiro todo mês para dar a entrada na aquisição do pacote da
viagem à vista e �nanciar o saldo restante em até 10 vezes.
Existem muitos desa�os e barreiras ao gerir uma empresa, mas uma boa execução do processo
empreendedor, muitas vezes, é a diferença entre a empresa que tem prosperidade �nanceira e aquela
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que caminha para a falência.
Mais do que ter boas ideias, é importante conseguir estruturar o que deve ser priorizado e, então,
garantir a execução e avaliação dos resultados ao longo do ciclo de execução, para corrigir falhas
com agilidade. Com o 5W1H, você tem uma ferramenta simples, mas que é muito importante nesse
processo. Ela, certamente, pode te ajudar a abrir espaço para as mudanças que sua empresa
precisa.
Videoaula: Reconhecendo e desenvolvendo oportunidades empreendedoras
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante! Neste vídeo, verá uma série de dicas e métodos disponíveis para te ajudar a melhorar
a sua criatividade e a habilidade de gerar boas ideias e como tudo isso tem papel importante no
sucesso da implementação do processo empreendedor: um processo formado por quatro etapas, as
quais devem ser seguidas por quem deseja prosperar no empreendedorismo.
Saiba mais
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Para conhecer em detalhes o processo da criatividade e a relação com o empreendedorismo, vale a
leitura do artigo cientí�co disponível na base Scielo, intitulado: O papel da criatividade na mediação
do relacionamento entre a paixão empreendedora e a prontidão empreendedora, do autor Héctor
Montiel Campos.
Referências
AEVO. Métodos para geração de ideias: 6 chapéus, Brainwriting e 5W+1H! Aevo, 2020. Disponível em:
https://blog.aevo.com.br/metodos-geracao-de-ideias-6-chapeus-brainwriting-5w1h/. Acesso em: 23
jan. 2023.
CHRISTENSEN, C.; GREGERSEN, H.; DYER, J. DNA do Inovador: dominando as 5 habilidades dos
inovadores de ruptura. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2018.
DORNELAS, J. C. de A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier, 2008.
JULIANO, M. de C. Empreendedorismo. Londrina, PR: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
TIMMONS, J. A. New Venture Creation: entrepreneurship for 21st Century. Chicago: Irvin, 1994.
Disponível em: http://bvpinst.edu.in/download/2020-
21/New%20Venture%20Creation_%20Entrepreneurship%20for%20the%2021st%20Century.pdf.
Acesso em: 6 fev. 2023. 
Aula 4
Análise de mercado: em busca da geração de vantagem competitiva
https://www.scielo.br/j/rbgn/a/VGkmSJ4xgSnj8zLY5GG4x8d/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/rbgn/a/VGkmSJ4xgSnj8zLY5GG4x8d/?format=pdf&lang=pt
https://blog.aevo.com.br/metodos-geracao-de-ideias-6-chapeus-brainwriting-5w1h/
http://bvpinst.edu.in/download/2020-21/New%20Venture%20Creation_%20Entrepreneurship%20for%20the%2021st%20Century.pdf
http://bvpinst.edu.in/download/2020-21/New%20Venture%20Creation_%20Entrepreneurship%20for%20the%2021st%20Century.pdf
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Introdução
Olá, estudante! Agora que já aprofundamos os conceitos e contextos da prática do
empreendedorismo, é hora de você aprender a estruturar a análise de mercado de uma empresa ou
projeto intraempreendedor. Você verá que uma análise robusta pode ser comparada a um mapa de
todo o processo necessário para a concretização do empreendimento. Aqui, abordaremos três
principais aspectos: pesquisa de mercado, análisedo setor por meio da de�nição do público-alvo e
análise dos competidores, o que podemos chamar também de Business Model Canvas. Por �m,
veremos como fazer um planejamento e�ciente para o desenvolvimento do produto ou serviço que
será ofertado ao público-alvo. 
Conhecimentos importantes para uma boa análise de mercado
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Antes de abrir um novo negócio, é importante avaliar a viabilidade da sua implementação. Isso pode
ser feito por meio de perguntas, como: qual meu público-alvo, ou seja, para quem o produto ou
serviço será vendido? Em que região isso será feito? Em que setor meu novo empreendimento se
encaixará? Como meus competidores se posicionam nesse setor? Em outras palavras, isso signi�ca
pesquisar o mercado no qual o seu empreendimento operará. É óbvio que o simples fato de essas
perguntas serem respondidas não garantirá a prosperidade �nanceira do negócio, mas, certamente,
auxiliará na minimização dos riscos.
A pesquisa de mercado reúne informações importantes para melhorar a assertividade das ações
tomadas em relação a um novo empreendimento. Essas informações são coletadas a partir de dois
tipos possíveis de fontes: a primária, quando a pesquisa de mercado é conduzida pelos próprios
empreendedores que estarão à frente do negócio, e a secundária, quando se consultam dados
analisados e publicados por um pro�ssional ou empresa especializada no tema.
Muitos benefícios são comuns à prática da pesquisa de mercado, como:
Determinar a viabilidade técnica do novo negócio.
Testar a aptidão do mercado por novos produtos ou serviços.
Descobrir informações importantes sobre a concorrência.
Otimizar os processos internos com base numa melhor relação custo versus
A ferramenta mais utilizada para registro das informações coletadas por quem opta pela realização
da pesquisa de mercado a partir da fonte primária é o Business Model Canvas. Antes de falarmos
mais sobre ela, acho interessante mencionar o seu criador: Alexander Osterwalder, autor suíço,
palestrante e consultor, conhecido por seu trabalho em modelo de negócios e por ter desenvolvido o
Business Model Canvas.
A palavra canvas signi�ca tela e, por isso, essa ferramenta é um quadro em que se descreve o tipo
do negócio e todos os pontos necessários para o seu funcionamento. Por ser visual, o
preenchimento estimula a cocriação entre pessoas que estão colaborando na realização da pesquisa
de mercado. O Business Model Canvas é formado por nove blocos, conforme a Figura 1.
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Figura 1 | Business Model Canvas. Fonte: adaptada de Bicudo (2023).
Os nove blocos do diagrama estabelecem as premissas básicas para transformar uma ideia em um
negócio sustentável. Essa proposta traz clareza para a gestão, auxiliando no entendimento de
oportunidades e nos desa�os existentes, mas precisamos levar em consideração algumas
desvantagens da ferramenta, como o fato de ser um recurso visual utilizado após a pesquisa de
mercado, mas por si só não é su�ciente para realizá-la.
Na próxima seção, conheceremos algumas das melhores pesquisas de mercado e os seus tipos,
porém, antes, precisamos compreender um ponto importante na análise de mercado: como fazer um
planejamento e�ciente para o desenvolvimento do produto (ou serviço).
A busca pela inovação e pelo desenvolvimento de negócios que se diferenciem da concorrência pela
entrega de uma experiência e�ciente e com um bom custo-benefício para os clientes é o que traduz a
importância do processo de desenvolvimento de produtos. Segundo Rozenfeld et al. (2012),
desenvolver produtos signi�ca buscar as informações necessárias para estabelecer as
especi�cações de projeto de produto e de produção para atender às necessidades do mercado. Por
isso, o processo de desenvolvimento de produtos é um plano de seis estágios, que auxilia a divisão
de tarefas e a colaboração entre as áreas envolvidas, conforme de�ne a Figura 2.
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Figura 2 | Os seis estágios do processo de desenvolvimento de produto. Fonte: adaptada de Raeburn (2022).
O processo apresentado na Figura 2, quando bem aplicado, auxilia a ganhar velocidade para evoluir
em cada etapa com as tarefas pré-de�nidas. Os seis estágios, apesar de descritos em ordem,
acompanharão a equipe por todo o processo de desenvolvimento do produto.
Pesquisas de mercado e seu uso no Business Model Canvas
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Em uma era de competição acirrada, a velocidade e a assertividade na tomada de decisões de�nirão
a continuidade da empresa. Baseado em dados quali�cados e informação coerente é possível tomar
decisões inteligentes. Sem conhecer o mercado, seus consumidores e a concorrência, �ca difícil
fazer boas escolhas. A depender do tipo de informação buscado e do per�l das pessoas que serão
entrevistadas, é necessário aplicar um tipo de pesquisa de mercado especí�co. Conheceremos
alguns dos principais tipos de pesquisa (SCHERMANN, 2022):
Pesquisa de satisfação do cliente: estabeleça uma escala e peça para os clientes darem notas
para diferentes aspectos de uma empresa. Normalmente, escalas de 1 a 5 são utilizadas, em
que 1 é nada satisfeito e 5 é totalmente satisfeito.
Pesquisa de hábitos de consumo: é preciso conhecer as preferências e os gostos dos
consumidores que serão seus clientes. Quais as formas de pagamento preferidas? Com qual
frequência compram o produto? O que é importante na hora de escolher entre uma marca ou
outra?
Pesquisa de força de marca: fornece dados para auxiliar o trabalho de branding ou para medir
os resultados das ações, quando a empresa já está em operação. É preciso de�nir os valores e
conceitos que estão associados à imagem da empresa.
Pesquisa de teste de campanha: avaliar a campanha antes de colocá-la no ar é interessante
para evitar desgastes da imagem e desperdício de tempo e dinheiro. É viável testar a campanha
inteira, algumas peças ou apenas o conceito dela.
Observe que os quatro tipos de pesquisa reúnem informações complementares e importantes para a
estruturação do Business Model Canvas de um negócio, a�nal os nove blocos têm os signi�cados
explicados a seguir.
Figura 3 | Business Model Canvas: signi�cado dos nove blocos. Fonte: adaptada de Bicudo (2023).
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É dentro do bloco de atividades-chave que o processo de desenvolvimento do produto deve ser
detalhado. Conforme vimos anteriormente, ele é composto por seis principais etapas, que signi�cam
(RAEBURN, 2022):
1. Geração de ideias: é preciso imaginar conceitos de produto baseados, não exaustivamente, nas
necessidades dos clientes, em uma faixa de preço compatível com o mercado e com possíveis
campanhas de sucesso para as ideias, ou seja, em informações coletadas nos diversos tipos
de pesquisa de mercado existentes e mencionados anteriormente.
2. De�nição de produto: o conceito e o escopo do produto são de�nidos. A análise comercial do
negócio é realizada, e são de�nidos a proposta de valor da empresa, quais métricas serão
acompanhadas para medir o sucesso ou não da operação e a estratégia de marketing.
3. Prototipação: a equipe pesquisará e documentará exaustivamente o produto, criando um plano
de negócios detalhado e construindo o protótipo. O resultado dessa fase é um MVP (produto
viável mínimo), que é um produto que tem os recursos estritamente necessários para que
funcione ao ser lançado.
4. Design inicial: o design deve considerar o segmento de cliente a ser atingido e complementar
as funções principais do seu produto.
5. Validação e teste: essa etapa garante que cada parte do produto esteja funcionando conforme
o previsto antes da etapa de comercialização. Existem alguns tipos de validação e teste, mas
os mais comuns são os que testam o conceito do produto, a sua usabilidade e a força da
marca.
Comercialização: é a hora do lançamento do produto e, após essa etapa, é preciso mensurar o
sucesso com as métricas iniciais de sucesso de�nidas no passo 2. 
Business Model Canvas – Easy Taxi
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Você, provavelmente, já ouviu falar no Easy Taxi, primeiro aplicativo para dispositivos móveis
desenvolvido para facilitar a solicitação de táxis nas grandes cidades. A ideia original surgiu em 2011
baseada na ine�ciência do transporte de táxi nas grandes cidades. Mas, provavelmente, você nunca
viu o Business Model Canvas original do Easy Taxi, então vamos estudá-lo.
Iniciando pelo segmento de clientes: usuários de táxi com smartphones ativos e taxistas não
cooperados.  Os fundadores pensaram que as empresas de táxis seriam grandes clientes, já que
sofriam com a falta de responsabilidade dos taxistas. Essa hipótese foi invalidada logo no início,
quando foi à rua, por conta do excesso de proteção e medo da concorrência. Com isso, a de�nição
de cliente mudou: era o taxista, não as cooperativas. A Easy Taxi foi uma empresa que deu certo,
mas é bastante provável que essa mudança de público-alvo tenha custado a ela tempo e dinheiro.
Será que uma pesquisa de mercado realizada previamente ao lançamento do serviço seria capaz de
ter minimizado as chances dessa surpresa ocorrer?
Focando nossa atenção no Business Model Canvas do Easy Taxi, especi�camente no campo de
proposta de valor, descrevemos o diferencial competitivo do serviço: conseguir táxi certo com 1
clique, permitir acompanhamento da rota em tempo real e pagar via celular. Além disso, aos taxistas
que obtivessem notas boas, o aplicativo permitiria um número maior de corridas, aumentando a sua
renda mensal, e daria preferência a conectá-los com passageiros bem avaliados, trazendo maior
segurança.
O próximo bloco a ser preenchido é o de canais que os clientes recebem o serviço e �cam sabendo
as novidades. No nosso exemplo, os clientes �cam sabendo da existência do aplicativo por meio da
divulgação feita em mídia impressa, rádio e televisão, além das mídias sociais. Para acessá-lo, fazem
o download nas lojas de aplicativo para Android e iOS.
Como foi de�nido o tipo de relacionamento com o cliente do Easy Taxi? Como esse cliente poderá se
comunicar com a empresa para ajudar na evolução dela? Por meio das redes sociais e dos canais
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digitais (site, e-mail marketing) e por uma central de atendimento por telefone.
As receitas são obtidas por meio das taxas cobradas dos taxistas, das taxas cobradas de empresas
que solicitam táxis para pagamento através de voucher e da oferta de espaço publicitário para
empresas anunciantes.
Três recursos-chave foram de�nidos inicialmente:
Base de dados dos taxistas aptos e informações dos usuários.
Equipe de TI para desenvolver o aplicativo e todas as suas funcionalidades.
Smartphone com GPS ativo e plano de dados.
No bloco de atividades-chave, ressaltamos a captação dos taxistas e cadastros dos veículos,
abordagem e treinamento dos usuários para a correta utilização do aplicativo e o estabelecimento de
parcerias com empresas (contratos para pagamento com voucher corporativo) e com órgãos
governamentais, com a �nalidade de regularização do negócio e incentivos.
Em parcerias-chave, entram todas as atividades que não estão no portfólio do negócio principal e
devem ser terceirizadas, como: cobrança das corridas efetuadas por meio de um sistema de
pagamento digital. O mesmo com: aquisição dos celulares, planos de voz e dados, legalização com a
prefeitura, entre outros.
Por �m, a estrutura de custos é formada por todo produto ou serviço imprescindível à operação do
negócio: servidor on-line para a operação, plano de dados do taxista, custo de pessoal, gastos com
marketing para aquisição de taxistas e usuários, entre outros.
Você pode visualizar o Business Model Canvas do Easy Taxi, adaptado da versão original fornecida
pelo fundador Tallis Gomes, preenchido na Figura 4.
Figura 4 | Business Model Canvas Easy Taxi. Fonte: adaptada de Bicudo (2023).
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Após anos de operação, essas de�nições foram se modi�cando, de acordo com os feedbacks dos
clientes, estabelecimento de novas parcerias e novos investimentos que aceleram o crescimento da
empresa, levando-a a ocupar um espaço grande nesse mercado de compartilhamento de táxis,
alcançando mais de 400 cidades, em 35 países de quatro continentes.
Videoaula: Análise de mercado: em busca da geração de vantagem competitiva
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Olá, estudante! Neste vídeo, você conhecerá algumas das mais importantes ferramentas para
realizar uma pesquisa de mercado de acordo com o objetivo da sua empresa: conhecer melhor o
cliente a partir dos hábitos de consumo, entender a estratégia da concorrência ou dimensionar o
mercado existente, por exemplo. Além disso, conhecerá o Business Model Canvas, uma ferramenta
interessante para registrar os insights da sua pesquisa de mercado e que contém os principais
aspectos para o seu negócio parar de pé.
Saiba mais
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O Sebrae possui uma ferramenta on-line, em que você pode criar o seu canvas virtual, compartilhar
com a rede cadastrada para receber feedbacks e contribuir com a validação de canvas de outros
empreendedores.
Referências
BICUDO, L. Business Model Canvas: o que é e como aplicar em sua empresa. G4 Educação, 2023.
Disponível em: https://g4educacao.com/portal/business-model-canvas-o-que-e. Acesso em: 6 fev.
2023.
RAEBURN, A. Processo de desenvolvimento de produtos: os 6 estágios (com exemplos). Asana,
2022. Disponível em: https://asana.com/pt/resources/product-development-process?
gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-
AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds. Acesso
em: 6 fev. 2023.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do
processo. São Paulo, SP: Saraiva Uni, 2012.
SCHERMANN, D. Pesquisa de Mercado: o que é, como fazer e questionários de pesquisa. Opinion
Box, 2022. Disponível em: https://blog.opinionbox.com/pesquisa-de-mercado/. Acesso em: 9 fev.
2023.  
Aula 5
Revisão da unidade
https://canvas-apps.pr.sebrae.com.br/#/?checkedSAS=true
https://g4educacao.com/portal/business-model-canvas-o-que-e
https://asana.com/pt/resources/product-development-process?gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
https://asana.com/pt/resources/product-development-process?gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
https://asana.com/pt/resources/product-development-process?gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
https://blog.opinionbox.com/pesquisa-de-mercado/%20
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Empreendedorismo e gestão de negócios
Olá, estudante! Na Unidade 1, você viuque o termo empreendedorismo foi estudado por �lósofos e
economistas de vários países do mundo e, em geral, todos relacionam o termo ao processo de criar
negócios que resolvem problemas reais da sociedade. A diferença na prática do empreendedorismo
se deve, principalmente, à realidade econômica do país, já que, nos países desenvolvidos, os
empreendedores são, em geral, visionários e planejados, criam empresas bem estruturadas e
empreendem por oportunidade. Já nos países em desenvolvimento, a prática do empreendedorismo
se conecta à necessidade de geração de renda familiar e, muitas vezes, as pessoas não têm
instrução su�ciente para desenvolver um plano de negócios robusto, atuando prioritariamente em
serviços orientados aos consumidores, que exigem baixo custo de entrada e pouco nível de
pro�ssionalização (DORNELAS, 2012).
Nesta unidade, fpresentadas também ferramentas importantes para você desenvolver a sua
capacidade empreendedora, desde métodos de geração de ideias, passando por como melhorar a
sua habilidade criativa até as 16 leis de Porter, as quaistodas as pessoas de grande sucesso
seguem, especialmente as que empreendem (PORTER, 1992). Você notará que a criatividade está
relacionada com a primeira etapa do processo empreendedor, a de identi�cação de oportunidade.
Sem vencer essa etapa, é impossível evoluir para as outras três: desenvolvimento do plano de
negócios, determinação dos recursos necessários e gestão da empresa (DORNELAS, 2008).
O Plano de Negócios é fundamental para avaliar a viabilidade da implementação da empresa. Para
elaborá-lo, é preciso conduzir uma pesquisa de mercado, com o objetivo de conhecer o per�l do
consumidor, bem como de�nir algumas premissas: qual o per�l dos seus competidores? Como
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otimizar os processos internos para gerar uma melhor relação de custo em relação ao potencial de
receita?
Com as respostas em mãos, é possível consolidá-las no Business Model Canvas, uma ferramenta
para descrever o tipo do negócio e os nove pontos necessários para o seu funcionamento: segmento
de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento, fontes de receita, recursos-chave, atividades-
chave, parcerias-chave e estrutura de custos (BICUDO, 2023).
Agora, depois de treinar a sua criatividade e seguir as etapas do processo empreendedor, você verá
que uma ideia está pronta para se transformar numa empresa. No entanto, a primeira venda do
produto é que, de fato, con�gura a atividade, então eu te pergunto: você já parou para pensar nas
etapas necessárias para o desenvolvimento de um produto?
Na última aula da Unidade 1, você aprendeu que existem seis etapas para levar o seu produto da
ideia até a primeira venda (RAEBURN, 2022): geração de ideias (e aqui, mais uma vez, é exigido o seu
potencial criativo), de�nição do conceito e escopo do produto, prototipação, design inicial, validação
e teste e, por �m, comercialização.
Videoaula: Revisão da unidade
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Neste vídeo, você aprenderá os fundamentos, os processos e as ferramentas importantes para
colocar uma ideia de pé e empreender nos mais diversos tipos de empreendedorismo existentes. Por
�m, você sairá daqui sabendo os conceitos mais importantes para um empreendedor que gerencia o
seu negócio com sucesso: processo empreendedor, métodos de geração de ideias, Business Model
Canvas, pesquisa de mercado e processo de desenvolvimento de produto.
Estudo de caso
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Olá, estudante! Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você atua como consultor
empresarial, apoiando pessoas que têm boas ideias e desejam transformá-las em um negócio
próprio, ou seja, querem empreender, mas não sabem como estruturar um Plano de Negócios bem-
feito.
Uma dessas pessoas é o Paulo Jorge, nascido em Olinda, em Pernambuco. Filho de uma
empreendedora, formada em Letras, e de um executivo, Paulo via em seus pais modelos de sucesso,
tanto em seus trabalhos quanto como pessoas capazes de ajudar a melhorar o mundo. Logo veio a
vontade de impactar a sociedade por meio do seu trabalho: empreender era o que Paulo realmente
queria. E essa vontade re�etiu em todas as suas escolhas seguintes, inclusive, na decisão de cursar
Economia, como forma entender mais a fundo os universos das �nanças e da gestão de negócios.
Ainda na faculdade, Paulo começou a trabalhar na sua primeira instituição �nanceira.
Durante seus três anos num banco tradicional, Paulo acompanhou o processo de crescimento da
empresa – que estava liderando o lançamento de produtos digitais, como contas e cartões, bem
como adquirindo outras instituições �nanceiras maiores para ampliar o seu portfólio.
Participando ativamente dessas mudanças, ele percebeu que ali estava o futuro: a tecnologia,
certamente, faria parte do dia a dia das pessoas, desde o transporte público até a gestão �nanceira.
Por outro lado, ele percebeu que nem todas as pessoas tinham acesso aos bancos, sejam digitais ou
tradicionais. Mais do que isso, habitantes de cidades do interior ainda utilizavam dinheiro vivo em
suas transações, mesmo com acesso a um banco. Era uma escolha própria, um problema cultural e
de falta de educação tecnológica.
Para tangibilizar melhor esse cenário, basta olharmos os números: de acordo com a BRINKS e a
Fundação Dom Cabral, estima-se que 53,4% dos brasileiros preferem o dinheiro como forma de
pagamento e 38,5% não possuem conta em banco. Entre as mulheres, o percentual de não
bancarizadas (43,4%) é maior do que entre os homens (33,2%) (COSTA, 2022). 
______
Re�ita
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Considerando o oportuno cenário que caracteriza a população brasileira em relação ao seu nível de
desbancarização, Paulo percebeu a parte que faltava para começar um negócio que bene�ciaria
milhões de pessoas e ajudaria no desenvolvimento econômico do país: inclusão digital de pessoas
menos favorecidas �nanceiramente e criação de um banco digital com produtos e taxas adequados
ao per�l de pessoas desbancarizadas, que não conseguem abrir uma conta em um banco grande,
seja digital ou não.
Vale ressaltar que a bancarização, ou seja, a inclusão de pessoas no sistema �nanceiro, gera mais
qualidade de vida para os cidadãos e promove o desenvolvimento econômico do comércio, já que
facilita o aumento no poder de consumo e a melhor gestão da organização �nanceira.
Paulo decidiu procurar a sua empresa, para que você o ajude a transformar essa ideia em um
negócio sustentável. Conhecendo e analisando o contexto citado anteriormente e as ferramentas
que estudamos durante essa unidade, como você, no papel de consultor, poderia ajudar Paulo a
estruturar a sua ideia e seguir em frente para a implementação desse negócio?
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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Olá, estudante! Você verá que demonstrarei um entre os possíveis caminhos que podem ser
utilizados para que você tenha sucesso ao apoiar Paulo.
Antes de começar a coletar as informações que são pertinentes para a de�nição do Plano de
Negócios, é interessante você mencionar a importância de conhecer mais a fundo as características
pessoais do Paulo.
Conforme demonstrado na Aula 3, segundo Christensen, Gregersen e Dyer (2018), existem cinco
habilidades importantes para uma pessoa evoluir o seu potencial de criatividade e, por isso, é
necessário entender o per�l do empreendedor, para ter mais segurança sobre o potencial inovador
daquela ideia. Diante das informações compartilhadas, você poderá destacar que Paulo possui duas
habilidades bem desenvolvidas: desa�ar o status quo com a prática de questionar padrões, já que ele
partiu da re�exão de que os bancos tradicionais não são inclusivos para pessoas menos favorecidas
socialmente, e observar o contexto ao seu redor, à medida que acompanhou de perto o crescimento
do banco, participando ativamente dos projetos.
A partir da análise das características individuais do Paulo, você poderá citar o uso da primeira
ferramenta para que a ideia dele �que realmente poderosa: 5W1H. Uma proposta de preenchimento
dos campos da ferramenta pode ser vista na Figura 1.
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Figura 1 | Exemplo de preenchimento da ferramenta 5W1H. Fonte: elaborada pela autora.
Vale ressaltar que as respostas registradas partem do pressuposto das informações encontradas no
texto e da simulação de interação com o próprio Paulo para coletar os insights que ele teve.
Uma vez que todas as seis perguntas tenham encontrado respostas objetivas e de fácil
compreensão, você deve seguir com a estruturação do modelo de negócio da ideia do Paulo,
utilizando a próxima ferramenta: Canvas.  
Mais uma vez, proporei uma sugestão de preenchimento, conforme a Figura 2.Disciplina
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Figura 2 | Proposta de preenchimento do Canvas. Fonte: elaborada pela autora.
Com o Canvas preenchido, vale dizer que é apenas a primeira versão dele e, certamente, após a
realização da pesquisa de mercado, novos insights poderão surgir e premissas iniciais poderão ser
invalidadas.
Você poderá propor ao Paulo que realize uma pesquisa de mercado para avaliar os hábitos de
consumo do segmento-alvo de clientes do novo negócio. Conforme exposto na Aula 4, é preciso
conhecer as preferências e os gostos dos consumidores que serão clientes do banco digital que o
Paulo pretender fundar. Algumas perguntas que podem ser feitas:
1. Quais são as formas de pagamento preferidas deles?
2. Com qual frequência fazem compras?
3. O que é importante na hora de escolher entre ter uma conta em um banco ou outro?
Por �m, em posse de todas essas informações, você pode orientar ao Paulo que utilize o Canvas
novamente para apresentar a estratégia do negócio para possíveis investidores, sócios e
colaboradores que colaborarão com a construção da empresa, transformando a ideia em um
negócio de sucesso. 
Resumo visual
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Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos. Fonte: elaborada pela autora.
Referências
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BICUDO, L. Business Model Canvas: o que é e como aplicar em sua empresa. G4 Educação, 2023.
Disponível em: https://g4educacao.com/portal/business-model-canvas-o-que-e. Acesso em: 18 fev.
2023.
COSTA, B. Pesquisa inédita FDC traz preferências dos meios de pagamento no Brasil. BRINKS, 2022.
Disponível em: https://br.brinks.com/-/brink-s-se-une-%C3%A0-funda%C3%A7%C3%A3o-dom-cabral-
em-pesquisa-que-traz-h%C3%A1bitos-e-prefer%C3%AAncias-dos-brasileiros-em-
rela%C3%A7%C3%A3o-aos-meios-de-pagamento. Acesso em: 18 mar. 2023.
CHRISTENSEN, C.; GREGERSEN, H.; DYER, J. DNA do Inovador: dominando as 5 habilidades dos
inovadores de ruptura. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2018.
DORNELAS, J. C. de A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier, 2008.
DORNELAS, J. C. de A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ:
Elsevier, 2012.
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1992.
RAEBURN, A. Processo de desenvolvimento de produtos: os 6 estágios (com exemplos). Asana,
2022. Disponível em: https://asana.com/pt/resources/product-development-process?
gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-
AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds. Acesso
em: 18 fev. 2023. 
,
Unidade 2
Perspectiva lean, plano de negócios e metodologias de gestão
https://g4educacao.com/portal/business-model-canvas-o-que-e
https://br.brinks.com/-/brink-s-se-une-%C3%A0-funda%C3%A7%C3%A3o-dom-cabral-em-pesquisa-que-traz-h%C3%A1bitos-e-prefer%C3%AAncias-dos-brasileiros-em-rela%C3%A7%C3%A3o-aos-meios-de-pagamento.
https://br.brinks.com/-/brink-s-se-une-%C3%A0-funda%C3%A7%C3%A3o-dom-cabral-em-pesquisa-que-traz-h%C3%A1bitos-e-prefer%C3%AAncias-dos-brasileiros-em-rela%C3%A7%C3%A3o-aos-meios-de-pagamento.
https://br.brinks.com/-/brink-s-se-une-%C3%A0-funda%C3%A7%C3%A3o-dom-cabral-em-pesquisa-que-traz-h%C3%A1bitos-e-prefer%C3%AAncias-dos-brasileiros-em-rela%C3%A7%C3%A3o-aos-meios-de-pagamento.
https://asana.com/pt/resources/product-development-process?gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
https://asana.com/pt/resources/product-development-process?gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
https://asana.com/pt/resources/product-development-process?gclid=Cj0KCQiA54KfBhCKARIsAJzSrdpfnf8a-AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
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Aula 1
Perspectiva lean no empreendedorismo
Introdução
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Olá, estudante! Na Unidade 1, você aprendeu que, para começar uma nova empresa ou vender um
novo produto, tradicionalmente, se faz um Plano de Negócios, de�nindo métodos de captação de
recursos e, por �m, montando a equipe e gerindo o negócio em operação.  
Nesta aula, você aprenderá que, ao longo de todo esse processo, pode existir muito desperdício de
tempo, custo ou recursos em geral e, pensando em solucionar esses desa�os, os empreendedores
utilizam uma metodologia chamada Lean Startup, que os ajuda a desenvolver produtos ou serviços
novos e que sejam realmente desejados pelos clientes, aumentando as chances de a empresa ser
bem-sucedida.  
Você verá que o Canvas, abordado lá na Aula 4, é uma ferramenta muito utilizada no Lean Startup
também, mas aprenderá alguns novos conceitos, como MVP, pivotar um negócio e agilidade na
interação com clientes, para minimizar erros e desperdícios. 
Bons estudos!  
Conheça a Lean Startup
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Antes de estudarmos o conceito e as premissas da Lean Startup, precisamos conhecer a origem do
termo por meio de um resumo da história do seu fundador, Eric Ries, que desenvolveu a abordagem a
partir da própria experiência como fundador de startups que falharam pelo mesmo motivo: má
compreensão da necessidade dos clientes e muitos recursos – tempo e dinheiro – gastos para o
lançamento da primeira versão do produto. E, aqui, temos uma palavra importante para o nosso
estudo a partir de agora: startup. Dentre várias de�nições possíveis, utilizaremos a que diz que uma
startup é uma empresa jovem com um modelo de negócios repetível e escalável, que opera em um
cenário de incertezas e desenvolve soluções. Não se limita apenas a negócios digitais, mas
necessita de inovação para não ser considerada uma empresa de modelo tradicional (BICUDO,
2023).  
Somado à experiência pessoal, Ries utilizou as premissas da Lean Manufacturing, que baseava o
famoso Sistema de Produção Toyota na década de 1950 e seguia a premissa da minimização do
desperdício e da maximização das atividades que geram valor para o cliente. Com isso, em 2008,
Ries lançou para o mercado as premissas da Lean Startup, o que facilitou muito a jornada de
crescimento de uma startup, por meio do desenvolvimento ágil de produtos e do envolvimento do
cliente durante o próprio processo de desenvolvimento. Essas premissas são (RIES, 2019): 
1. Mínimo Produto Viável: versão de um novo produto que permite à equipe coletar a quantidade
máxima de aprendizagem validada sobre clientes com o mínimo esforço. 
2. Implantação Contínua: o trabalho da equipe é atualizado frequentemente para o cliente �nal, a
�m de obter feedbacks imediatos sobre a experiência. 
3. Teste A/B: observar as mudanças no comportamento dos clientes a partir da sua experiência
com versões distintas do produto, no caso, a versão A e a versão B. 
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4. Métricas Acionáveis: estabelecimento de medidas que oferecem informação necessária para
que a startup possa tomar decisões sobre o rumo do negócio. 
5. Pivotar: habilidade de corrigir a rota estruturada previamente para testar uma nova hipótese
fundamental sobre o produto, a estratégia ou o motor de crescimento. 
Com essa contextualização, vamos à de�nição da Lean Startup: abordagem para a criação e a
implantação de novos negócios e produtos que privilegia a experimentação rápida, o aprendizado
ativo e os ciclos curtos. Esta abordagem incentiva os empreendedores a serem ágeis e focados,
ajustando o produto rapidamente, conforme necessário, e com base nos dados que obtém dos
feedbacks dos clientes ao longo do processo (RIES, 2019). 
A abordagem Lean Startup pode ser muito útil para qualquer tipo de negócio. Apesar de não existir
uma única fórmula de sucesso para uma empresa que lançará um produto,as premissas da Lean
Startup ajudam a ter agilidade para testar uma ideia com o segmento de clientes-alvo de forma mais
rápida e econômica. 
Todo pro�ssional que se prepara para atuar com a Lean Startup, certamente, está atrativo para o
mercado de trabalho, já que as empresas veem nessa abordagem um diferencial que impactará o
crescimento da organização. 
Princípios direcionadores da Lean Startup
Além das premissas básicas da Lean Startup, Ries (2019) se aprofundou na explicação da
abordagem e criou cinco princípios direcionadores dela: 
1. Empreendedores estão em todo lugar: empreender vai além das startups e pode ser adotado
por todo tipo de empresa, desde que esteja orientada para a inovação em produtos ou serviços,
em condição de incerteza. 
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2. Empreender signi�ca gerir: startups são empresas como outras quaisquer e precisam olhar
para além dos produtos, com uma gestão que permita reações rápidas a mudanças. 
3. Aprendizado validado: startups precisam ganhar dinheiro e �delizar os clientes, porém devem
ter como principal propósito a construção de negócios sustentáveis e, por isso, o aprendizado
precisa ser validado através de experimentos constantes que permitam ao time de fundadores
validar a sua visão do negócio. 
4. Construir-Medir-Aprender: a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em
produtos para solucionar demandas reais das sociedades. Por isso, a coleta de feedback dos
clientes-alvo é importante. Com esses dados, a startup decidirá se segue ou não com o plano
original. Esse ciclo não só acelera o desenvolvimento do produto como traz assertividade,
gerando, em contrapartida, redução dos custos. A Figura 1 representa o ciclo proposto. 
Figura 1 | Ciclo Construir-Medir-Aprender. Fonte: adaptada de Ries (2019).
           5. Contabilidade de inovação: o empreendedor não pode perder o foco no progresso. Por isso,
de�nir metas e priorizar o trabalho, de modo a melhorar os resultados e se manter informado sobre a
evolução da organização, é essencial para a construção de um negócio sustentável. 
Vamos nos aprofundar mais no princípio 4, pois é importante que você compreenda o que está por
trás das etapas de construção do produto e medição dos resultados. 
Como você pôde observar na Figura 1, a startup inicia o processo de construção de um produto a
partir do campo das ideias. Em seguida, é preciso medir o desempenho das funcionalidades desse
produto. Segundo Ries (2019), a melhor forma de medir esse desempenho é colocando o produto
sob condições reais. Portanto, devem ser criados produtos simples e que sirvam de objeto para
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estes testes: produto mínimo viável, também chamado de MVP (traduzido do inglês, Minimum Viable
Product). 
O objetivo de um MVP é ser o validador que permita à startup se estruturar e ganhar tração para o
desenvolvimento posterior do produto (RIES, 2019). Com o MVP em andamento, é hora de a startup
acompanhar se as hipóteses previstas estão corretas ou se será preciso alterar a rota
preestabelecida, ou seja, pivotar o produto ou o modelo de negócios. Observa-se, em geral, que o
tempo de vida de uma startup está relacionado tanto ao número de pivôs que ela suporta realizar
como com a quantidade de ciclos construir-medir-aprender que ela consegue rodar. 
É possível pivotar um empreendimento alterando seu modelo de monetização, seu motor de
crescimento, sua plataforma de tecnologia, seu canal de distribuição, ou ainda, realizando um zoom-
in, zoom-out, ou ajuste na necessidade do consumidor do negócio. Essas três últimas formas,
inclusive, são as principais maneiras de se pivotar um negócio (RIES, 2019). Elas propõem o
seguinte:  
Zoom-in: foco em um grupo especí�co de clientes-alvo, diminuindo a amplitude de per�s, mas
aprofundando na coleta de insights do grupo escolhido. 
Zoom-out: oposto ao zoom-in. Aqui, a startup identi�ca que seu público-alvo é pequeno e
decide expandir seu foco de estudo. 
Necessidade do consumidor: propõe uma mudança no foco do problema a ser solucionado.
Esse tipo de pivô, usualmente, acontece após os pivôs anteriores, como resultado da análise da
interação da startup com seu cliente-alvo, quando surge o entendimento de que o problema
original atacado não era tão doloroso quanto um novo problema descoberto. 
A história do Dropbox com a aposta no MVP