Administração de Marketing 15 Edição_compressed KOTLER_ pdd-15

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ElAbORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E plANOS DE MARKETING | cAPÍtuLo 2 41
Para assegurar que as atividades corretas sejam executadas é essencial que os profissionais 
de marketing deem prioridade ao planejamento estratégico, principalmente em três áreas: 
(1) administrar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos; (2) avaliar os 
pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição 
competitiva da empresa nesse mercado; e (3) estabelecer uma estratégia. A empresa deve de-
senvolver um plano de ação para cada um de seus negócios a fim de atingir seus objetivos de 
longo prazo.
A maioria das grandes empresas organiza-se em quatro níveis: (1) corporativo, (2) de divi-
são, (3) de unidade de negócio e (4) de produto. A matriz da empresa é responsável por con-
ceber um plano estratégico corporativo para orientar o negócio como um todo: toma decisões 
sobre o montante de recursos a serem alocados para cada divisão, assim como sobre quais ne-
gócios iniciar ou encerrar. Cada divisão estabelece um plano que cubra a alocação de recursos 
para cada unidade de negócio. Cada unidade de negócio desenvolve um plano estratégico que 
a leve a um futuro lucrativo. Por fim, cada nível de produto (linha de produto, marca) dentro 
de uma unidade de negócio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos.
O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de 
marketing em dois níveis: estratégico e tático. O plano de marketing estratégico estabelece 
os mercados-alvo e a proposta de valor a ser oferecida com base em uma análise das melhores 
oportunidades de mercado. O plano de marketing tático especifica as táticas de marketing, 
incluindo características do produto, promoção, merchandising, determinação de preço, ca-
nais de vendas e serviços. O ciclo completo de planejamento, implementação e controle do 
plano estratégico é mostrado na Figura 2.1. A seguir, analisaremos o planejamento de cada 
um dos quatro níveis da organização.
os especialistas em marketing george day e robert malcolm acredi-
tam que três forças mudarão o papel dos executivos de marketing nos 
próximos anos: (1) tendências previsíveis de mercado; (2) mudança 
do papel da alta administração das empresas; e (3) incerteza quanto 
à economia e ao design organizacional. eles identificam cinco priorida-
des para todo executivo de marketing bem-sucedido:
1. Atuar como visionário para o futuro da empresa.
2. desenvolver capacidades de marketing adaptativo.
3. Vencer a guerra pelo talento de marketing.
4. reforçar o alinhamento com as vendas.
5. Assumir responsabilidade pelos retornos sobre os gastos de 
marketing.
talvez o papel mais importante dos executivos de marketing seja in-
cutir a perspectiva do cliente às decisões de negócios que afetem 
qualquer ponto de contato com ele (ou seja, onde um cliente inte-
rage direta ou indiretamente com a empresa). cada vez mais essas 
percepções sobre o cliente devem ter um foco global. como disse 
o líder de uma empresa de headhunting: “o executivo de marketing 
do futuro terá que apresentar uma experiência global e internacio-
nal. não é preciso vivência no exterior, mas sim a exposição a esses 
mercados. isso abre seus olhos para novas formas de fazer negócios, 
amplia a sensibilidade cultural e aumenta a flexibilidade”.
Fontes: rooneY, Jennifer. cmo tenure Hits 43-month mark. Forbes, 14 jun. 2012; 
cooK, Steven. it’s time to raise the cmo Bar 24 jan. 2012. disponível em: 
<www.cmo.com>. Acesso em: 10 abr. 2018; from Stretched to Strengthened: 
insights from the global chief marketing officer Study. IBM CMO C-Suite Studies, 
out. 2011; ZmudA, natalie. global experience rises as Prerequisite to getting 
Ahead. Advertising Age, 10 jun. 2012; dAY, george S.; mALcoLm, robert. the 
cmo and the future of marketing. Marketing Management, primavera 2012, p. 
34–43; AronS, marc de Swann; drieSt, frank Van den. The Global Brand CEO: 
Building the ultimate marketing machine. nova York: Airstream, 2011; SAcHS, 
marylee. The Changing MO of the CMO: How the convergence of Brand and re-
putation is Affecting marketers. Surry: gower, 2011; SAcHS, marylee. What the 
New Breed of CMOs Know That You Don’t. Surry: gower, 2013.
Organização
Implementação
Diagnóstico
de resultados
Planejamento Implementação Controle
Mensuração 
de resultados
Ações corretivas
Planejamento 
corporativo
Planejamento 
de divisão
Planejamento de 
unidade de negócio
Planejamento de produto
Figura 2.1 Os processos de planejamento estratégico, implementação e controle 
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 ElAbORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E plANOS DE MARKETING | cAPÍtuLo 2 4342 pARTE 1 | O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Planejamento estratégico corporativo 
e em nível de divisão
Seja deixando a cargo de suas unidades de negócio a definição de seus próprios objetivos e estraté-
gias, seja colaborando com isso, toda matriz corporativa realiza quatro atividades de planejamento:
1. Definição da missão corporativa.
2. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN).
3. Alocação de recursos a cada UEN.
4. Avaliação de oportunidades de crescimento.
Examinaremos sucintamente cada um desses processos.
definição da missão corporaTiva
Uma organização existe para realizar algo: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer 
hospedagem. Com o tempo, a missão pode mudar para que novas oportunidades sejam apro-
veitadas ou para que mudanças nas condições do mercado sejam atendidas. A Amazon.com 
mudou sua missão: a empresa que queria ser a maior livraria on-line do mundo, agora quer se 
tornar a maior loja on-line do mundo. O eBay ampliou sua missão de leilões on-line destinados 
a colecionadores para leilões eletrônicos com todos os tipos de mercadoria. E a Dunkin’ Donuts 
mudou sua ênfase de donuts para café.
Para definir sua missão, uma empresa deve responder às clássicas perguntas de Peter 
Drucker:13 Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será 
nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão 
entre as mais difíceis que uma organização terá de responder.
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO É comum as empresas se definirem em termos de produtos: estão no 
‘negócio de automóveis’ ou no ‘negócio de vestuário’. As definições de mercado, no entanto, des-
crevem o negócio como um processo de satisfação do cliente. Os produtos são transitórios, mas as 
necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O transporte é uma necessidade: o cavalo 
e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião, o navio e o caminhão são produtos que atendem a 
essa necessidade. Vejamos como a Steelcase aborda a definição de mercado para seu negócio.14 
A Steelcase conquistou muito 
sucesso ao redefinir seu negócio 
como mais do que móveis de 
escritório.
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steelcAse fabricante dos móveis de es-
critório mais vendidos do mundo, a Steel-
case descreve-se como a “líder global em 
fornecer experiência de trabalho em am-
bientes de escritório”. Segundo seu ex-ceo 
James Hackett, a definição ampla de seus 
negócios “permitiu que muitas das grandes 
percepções que tivemos sobre o trabalho 
fossem transferidas para além do escritório 
(para os ambientes de escritórios em casa, 
escolas e centros de saúde)”. A Steelcase 
conta com uma equipe de pesquisa com-
posta por 23 pessoas com o objetivo de 
obter conhecimento e realizar entrevistas e 
pesquisas, filmar atividades em escritórios e 
usar sensores para medir como os trabalha-
dores usam os ambientes e o mobiliário. As 
empresas têm adquirido menos cabines e 
armários para arquivo, por exemplo, e mais 
bancos, mesas e assentos para salas de 
café, incentivando seus funcionários a fazer 
brainstorming e colaborar entre si. Hackett 
define essa tendência como a passagem de 
uma mentalidade‘eu/fixa’ para ‘nós/mó-
vel’. Aumentar o desempenho é o objetivo 
principal da empresa. caso perceba que 
isso vai deixar os trabalhadores mais felizes 
e mais produtivos, a Steelcase pode con-
vencer um cliente a modernizar e atualizar 
seus móveis de escritório.
Analisar negócios sob o enfoque das necessidades dos clientes pode sugerir novas oportu-
nidades de crescimento. A Tabela 2.2 apresenta uma lista de empresas que migraram de uma 
orientação de produto para uma visão de mercado ao definir seu negócio. 
Tabela 2.2 Definições de negócio por produto e por mercado
empresa definição por produto definição por mercado
union Pacific railroad operamos uma ferrovia transportamos pessoas e mercadorias
Xerox fabricamos copiadoras Ajudamos a aumentar a produtividade de escritórios
Hess corporation Vendemos gasolina fornecemos energia
Paramount Pictures fazemos filmes Promovemos entretenimento
encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopédias distribuímos informação
carrier fabricamos aparelhos de ar-condicionado e aquecedores fornecemos controle climático residencial
A definição de mercado­alvo tende a focar a venda de um bem ou serviço em um mercado 
corrente. O mercado-alvo da Pepsi pode ser definido como todos os que tomam refrigerantes; e, 
portanto, seus concorrentes seriam outras empresas que fabricam bebidas desse tipo. A definição de 
mercado estratégico, por outro lado, concentra seu foco também no mercado potencial. Se a Pepsi 
considerasse todos os que bebem algo para matar a sede, entre seus concorrentes estariam empresas 
que fabricam outros tipos de refrigerante, além de água mineral, suco, chá e café.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA Uma declaração de missão clara e criteriosa, desenvol-
vida de forma colaborativa e dividida entre gestores, funcionários e, muitas vezes, clientes, for-
nece um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. As melhores declarações de 
missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de ‘sonho impossível’, que proporciona 
à empresa um direcionamento para os próximos 10 a 20 anos. Akio Morita, ex-presidente da 
Sony, queria que todos tivessem acesso a um ‘aparelho de som pessoal’; assim, sua empresa criou 
o Walkman e o Discman. Fred Smith queria entregar correspondências em qualquer lugar nos 
Estados Unidos antes das 10h30 da manhã seguinte; assim, criou a Federal Express (FedEx).
Boas declarações de missão apresentam cinco características principais.
1. Concentração em um número limitado de metas. Compare uma vaga declaração de missão 
como “criar valor total de marca, inovando para oferecer valor e liderança ao cliente de 
forma mais rápida e mais completa do que a nossa concorrência” à declaração de missão 
ambiciosa, porém com mais foco, do Google: “organizar as informações do mundo e torná-
-las universalmente acessíveis e úteis”.
2. Ênfase em políticas e valores fundamentais da empresa. Estreitar o conjunto de critérios 
exigido para cada indivíduo possibilita aos funcionários atuar de maneira consistente em 
questões importantes.
3. Definição das principais esferas competitivas dentro das quais a empresa pretende ope-
rar. A Tabela 2.3 sintetiza algumas das principais dimensões competitivas das declarações 
de missão.
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	Administração de marketing
	Parte 1: O que é administração de marketing
	Capítulo 2 – Elaboração de estratégias e planos de marketing
	Planejamento estratégico corporativo e em nível de divisão