aula 5 Gestão de negocio em comunicação

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GESTÃO DE NEGÓCIOS EM 
COMUNICAÇÃO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. André Corradini 
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CONVERSA INICIAL 
A maneira como a empresa atua e se relaciona com seus clientes está 
mudando, reagindo diante das fortes mudanças comportamentais do mercado, em 
grande parte derivadas da difusão das tecnologias digitais e das mídias sociais. 
Personalizar as relações mercadológicas vai muito além de planejar 
maneiras para aumentar as vendas; é preciso ajudar a empresa a se posicionar 
estrategicamente diante do mercado. A personalização nas relações é um 
conceito-chave para que se possa atuar de forma competitiva na atualidade, e 
será assim, cada vez mais, no futuro. O cliente, em especial em áreas de serviços, 
como de comunicação, tem demandas muito específicas, e busca soluções que 
lhe atendam de forma plena, dentro de todas as particularidades que apresenta. 
Cardápios prontos e combos de soluções em comunicação não funcionam tão bem 
– por vezes, nada bem – nesse contexto. 
A empresa deve ser vista como um organismo flexível e rápido na 
adaptação às mudanças, a l ém de inteligente e preparado para oferecer 
soluções que, efetivamente, atendam às necessidades do cliente. No campo da 
comunicação, o empreendedor deverá estar cada vez mais preocupado com o 
posicionamento da marca e sua percepção pelo público-alvo, vendo, na área de 
comunicação, uma forma de alinhar ou reforçar seu posicionamento e potencializar 
os relacionamentos certos e os negócios. 
Ter conhecimento aprofundado de conceitos, ferramentas e estratégias de 
marketing, aqui, vale não apenas para a gestão da própria empresa, mas também 
para desenvolver os planos e as estratégias de comunicação, marketing e marca dos 
clientes. 
Segundo Biaggio e Batocchio (2005) 
O marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de 
mercado, ou seja, necessidades que não são satisfeitas pelas ofertas 
existentes; e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor 
relação custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade do 
investimento para a empresa. 
Deste modo, o plano de marketing define as ações que a empresa tomará 
para atingir seu mercado. 
 
Nesta aula, vamos adensar ainda mais nosso preparo para a criação e a 
gestão de um empreendimento na área de comunicação, estudando mais a fundo 
os seguintes temas: elaboração do plano de marketing; os 7 Ps; desenvolvendo 
estratégias; executando atividades; e análise de resultados. 
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Não é fácil para empresa sobreviver e se desenvolver em um mundo 
globalizado, no qual as variações do mercado acontecem de forma quase 
imperceptível, e por isso o Plano de Marketing deve ser uma ferramenta capaz de 
auxiliar o empreendedor, dentre outros fatores, na análise dos resultados gerados 
pela própria empresa. A ação sempre rápida e eficiente, diante de um mercado 
muitas vezes instável, pode ser o caminho para uma empresa saudável e 
competitiva, com uma vida longa e lucrativa. 
CONTEXTUALIZANDO 
O mercado passivo de anos atrás já não existe mais. Uma quantidade 
enorme de produtos invadiu o mercado e possibilitou mudanças de comportamento, 
de modo que o consumidor, hoje em dia, tem ampla possibilidade de escolha. O 
cliente era visualizado de uma forma mais passiva pelas organizações, que 
acreditavam que bastava oferecer um produto ou serviço, muitas vezes 
massificado, e tudo estava resolvido – ou, então, que bastava fazer uma boa 
propaganda em um veículo de massa. 
As tecnologias digitais, e a consequente adesão das pessoas às mídias 
sociais, mudaram – mesmo – tudo. Hoje, trata-se de fato de uma nova realidade de 
mundo e de mercado, como apontado na obra Gestão de mídias sociais (Costa, 
2017, p. 34), disponível em nossa Biblioteca Virtual, com acesso pelo Univirtus: 
É possível perceber, atualmente, que as velhas formas de se fazer 
marketing estão se transformando sensivelmente. Essas transformações 
refletem o fortalecimento dos canais de comunicação via mídias digitais e 
a evolução da interação nestas mídias para um estágio que Jenkins, 
Green e Ford definem como mídia propagável, em que os papéis de 
produtores e consumidores de informação se tornam mais difusos. (2017, 
p. 34) 
Você pode perceber desde já, que essa mudança no comportamento do 
consumidor foi amplamente percebida, e que isso já gerou mudanças radicais na 
forma de atuação das empresas. A percepção de que não basta oferecer um bom 
produto é destacada por Biaggio e Batocchio (2006): “Por melhor que seja o 
produto de uma empresa, isso, por si só, não garante o mercado. Se a empresa 
não puder atingir seus clientes, não conseguirá permanecer muito tempo no 
negócio”. 
É nesse contexto que se cria o ambiente para uma profunda transformação 
na forma de se fazer marketing, com uma comunicação em que há outros fatores, 
de forma expressiva o foco no humano pleno. Esta abordagem é um dos pontos 
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centrais de autores referenciais nos campos de marketing e negócios. Em sua obra 
Marketing 4.0, os autores Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiwan (2017) 
fazem um retrospecto quanto aos diversos estágios do marketing (e das empresas) 
ao longo da história, até se chegar ao estágio atual: 
Em Marketing 3.0 conversamos sobre a grande mudança do marketing 
centrado no produto (1.0) para o marketing voltado para o consumidor 
(2.0) e, por fim, para o marketing centrado no ser humano (3.0). Em 
Marketing 3.0 observamos consumidores [clientes] transformando-se em 
seres humanos plenos, com mente, coração e espírito. Portanto, 
argumentamos que o futuro do marketing reside em criar produtos, 
serviços e culturas empresariais que adotam e reflitam valores humanos. 
[...] De fato, muita coisa aconteceu desde que escrevemos Marketing 3.0, 
especialmente em termos de avanços tecnológicos. As tecnologias que 
estamos vendo agora não são novas, mas vêm convergindo nos últimos 
anos, e o impacto coletivo dessa convergência tem afetado muito as 
práticas de marketing ao redor do mundo. Novas tendências estão 
emergindo disso: a economia “compartilhada”, a economia do “agora”, 
integração onicanal, marketing de conteúdo, CRM social e muitas outras 
coisas. 
Acreditamos que a convergência tecnológica acabará levando à 
convergência entre o marketing digital e o marketing tradicional. Em um 
mundo altamente tecnológico, as pessoas anseiam por um envolvimento 
profundo. Quanto mais sociais somos, mais queremos coisas feitas sob 
medida para nós. Respaldados pela análise de big data (coleta, 
processamento e análise de megadados), os produtos tornam-se mais 
personalizados e os serviços, mais pessoais. Na economia digital, o 
segredo é alavancar estes paradoxos. 
Nesta era de transição, uma nova abordagem de marketing é necessária. 
Assim, apresentamos Marketing 4.0 como o desdobramento natural de 
Marketing 3.0. A grande premissa deste livro é que o marketing deve se 
adaptar à natureza mutável dos caminhos do consumidor na economia 
digital. O papel dos profissionais de marketing é guiar os clientes por sua 
jornada desde o estágio de assimilação até se tornarem advogados 
(defensores ou embaixadores) da marca. 
É importante lembrar que todos os conceitos e percepções são aplicadas a 
qualquer empresa, principalmente as empresas de comunicação, tanto aquelas que 
produzem veículos informativos quanto aquelas que fornecem soluções, que vão 
de assessoria de imprensa a branded content e gestão de mídias sociais. Não 
apenas os consumidores buscam abordagens mais humanas em suas relações 
com as marcas e o mercado, como também os clientes, nas relações entre 
empresas, governos e instituições, buscam enfoques humanizados e 
particularizados. 
TEMA 1 – PLANO DE MARKETING 
Nesta aula, vamos saber quais são os elementos que compõem o plano de 
marketing, parte integrante e de grande importância no plano de negócios. 
Segundo Wildauer (2011), “o plano de marketing deve ser pensado e 
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elaboradosempre levando-se em conta a maneira como o produto e/ou serviço de 
uma dada organização irá atingir o mercado, ou melhor, um segmento de mercado”. 
Nem sempre a forma como a empresa é percebida no mercado corresponde 
àquela desejada pelo empreendedor ou mesmo à forma como ele próprio enxerga 
sua empresa. O plano de marketing será, dentro do plano estratégico da empresa, 
a diretriz que vai permitir a convergência entre o discurso de posicionamento da 
empresa e a forma como o mercado capta e compreende esse discurso. 
O plano de marketing é também o caminho pelo qual a empresa poderá 
levar, de forma eficiente, ao conhecimento do público-alvo e à cadeia de 
stakeholders, de forma geral, seu portfólio de produtos/serviços e os diferenciais 
desse portfólio. Como apontam Biagio e Batocchio (2005, p. 138): 
Por meio do plano de marketing a empresa deve demonstrar sua 
capacidade em tornar o produto/serviço conhecido pelos seus clientes, 
assim como despertar nos mesmos o desejo de comprá-los. Assim, um 
bom plano de marketing deve conter: 
 A forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços se 
tornem conhecidos pelos clientes. 
 A forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade 
de adquirir seus produtos ou serviços. 
 A forma como a empresa fará com que os consumidores se lembrem 
da sua marca no momento da compra. 
 Como a empresa se comunicará com seus consumidores. 
 A definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos 
produtos ou serviços da empresa. 
[...] Desse modo, o plano de marketing define as ações que a empresa 
tomará para atingir seu mercado. É bom sempre lembrar que os fatores 
levados em consideração pelos clientes na escolha de um produto 
deverão nortear a estratégia de marketing. 
 
Muitas vezes, o empreendedor se questiona: Quando devo planejar? Onde? 
Wildauer (2011) responde de forma direta: quando há um objetivo a ser alcançado! 
Há duas formas distintas a serem planejadas, segundo Las Casas (2006, citado por 
Wildauer, 2011): 
1ª Se um empreendedor deseja abrir uma empresa, então está 
procurando apresentar um plano de marketing que relate o que a sua 
empresa fará para os seus agentes financeiros, parceiro e acionistas. Para 
isso o empreendedor apresenta respostas e planos de ação para os 
elementos apresentados na relação a seguir, que irão compor essa 
modalidade de plano. 
1. Análise Ambiental 
1.1. Mercado 
1.2. Concorrência 
1.3. Ameaças e oportunidades 
1.4. Pontos fortes e pontos fracos 
2. Objetivos 
3. Estratégias de Marketing 
3.1 Público-alvo ou nicho de mercado 
3.2 Posicionamento 
3.3 Produto ou serviço 
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3.3.1 Especificação técnica 
 Descrição do produto (serviço) 
 Embalagem 
 Conservação 
 Etc. 
3.4 Preço 
3.5 Distribuição 
3.5.1 Estoques 
3.5.2 Pontos de venda 
3.5.3 Abrangência 
3.5.4 Administração de vendas 
3.5.5 Treinamento 
3.5.6 Características 
3.5.7 Benefícios 
3.5.8 Promoção – Publicidade & Propaganda 
3.5.9 Exposição 
3.5.10 Material de ponto de venda 
3.5.11 Táticas 
4. Plano de Ação 
4.1 Atividades 
4.2 Encarregado 
4.3 Período 
4.4 Orçamento 
5. Projeção de Vendas e Lucros 
5.1 Período 
5.2 Vendas unitárias (total) 
5.3 Lucros 
5.4 Observações 
2ª Digamos que o empreendedor já abriu seu negócio. Ele está gerindo 
sua empresa e quer incrementar suas vendas através de um pleno de 
marketing, plano que irá relatar aos agentes da empresa o que ela ”está 
fazendo!”. Assim, com a intenção de explorar as atuais ações de sua 
empresa, o empreendedor pode seguir o roteiro, apresentado na relação 
a seguir, propondo respostas a dada um dos itens aqui demonstrados, que 
irão auxiliá-lo a direcionar (ou melhor, redirecionar) nosso negócio para 
uma nova abordagem, escolhida pela própria organização. 
1. Análise Ambiental 
1.1 A empresa 
1.2 Análise da situação 
1.3 Missão da empresa 
1.4 Objetivos 
1.5 Estratégias 
1.6 Diferencial de produtos (serviços) 
2. Pesquisa de Mercado e Suposições 
2.1 Visão geral do mercado 
2.2 Segmentos de mercado 
3. Análise competitiva 
3.1 Participação no mercado 
3.2 Posição competitiva no mercado 
3.3 Posicionamento 
3.4 Preço 
3.5 Promoção da concorrência 
3.6 Propaganda da concorrência 
3.7 Situação financeira da concorrência 
3.8 Política de prestação de serviços 
4. Oportunidade de mercado 
5. Segmentos e Objetivos 
6. Estratégias de Marketing 
6.1 Estratégia de vendas 
6.2 Posicionamento do produto e da estratégia 
6.3 Preço e valor 
6.4 Estratégia de serviços 
6.5 Promoção e propaganda 
6.6 Organização de vendas e marketing 
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6.7 Previsão de vendas e lucros 
6.8 Previsão de vendas por produto 
6.9 Orçamento de marketing e comentários. 
Dependendo do modelo a ser apresentado como plano de marketing, o 
plano de negócios deve levar em consideração seus elementos, 
enfatizando-os da mesma forma, ou seja, considerar os “Ps” do marketing 
com o mesmo conteúdo teórico-prático a ser aplicado nos dois modelos. 
Com o passar das aulas, você já se acostumou a conversarmos sobre os 
planos da empresa como mapas, certo? Temos o plano de negócios e, dentro dele, 
diversos planejamentos derivados, voltados a áreas e atividades específicas da 
empresa, como o plano operacional, que já estudamos, e agora o plano de 
marketing. Pois é isso mesmo: o plano de marketing é mais um mapa que nos ajuda 
a navegar por águas mais tranquilas e a evitar turbulências na gestão da empresa, 
conduzindo-a, efetivamente, para uma trajetória de crescimento, rentabilidade e 
sustentabilidade do negócio no longo prazo. 
O plano de marketing, no exercício do dia a dia, poderá ter diversas 
derivações, com a possibilidade de elaborarmos um plano para cada produto, 
serviço ou ação, por exemplo. É o que apontam Philip Kotler e Kevin Keller em sua 
obra de referência Administração de marketing (2012, p. 55): 
Cada nível de produto, seja uma linha de produtos, seja uma marca deve 
desenvolver um plano de marketing para atingir suas metas. Um plano de 
marketing é um documento escrito que resume o que o profissional de 
marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja 
alcançar seus objetivos. Contém diretrizes táticas para os programas de 
marketing e para a alocação de fundos ao longo do período planejado. 
 Além disso, como vimos, é importante ter um plano de marketing geral, que 
contemple as ações da empresa e da marca corporativa, como um todo – um 
Plano Estratégico de Marketing. Afinal, será esse mapa que norteará os caminhos 
para um adequado posicionamento e percepção: 
O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de 
marketing, por fornecer direção e foco para uma marca, produto ou 
empresa. [...] 
De escopo mais limitado do que um plano de negócio (business plan), o 
plano de marketing documenta como a organização atingirá seus objetivos 
estratégicos por meio de estratégias e táticas específicas de marketing, 
tendo o cliente como ponto de partida. Esse documento também está 
ligado aos planos de outros departamentos. Suponha que um plano de 
marketing demande a venda de 200 mil unidades por ano. O departamento 
de produção deve se preparar para fabricar essa quantidade, o de 
finanças deve prover recursos para cobrir as despesas, o de recursos 
humanos deve estar pronto para contratar e treinar pessoal, e assim por 
diante. Sem o nível apropriado de suporte e recursos organizacionais, 
nenhum plano de marketing pode almejar o sucesso. (Kotler; Keller, 2012, 
p. 55-56) 
Dessa forma, é importante lembrar-se de que, independentemente do porte 
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ou da finalidade da empresa ou instituição (e isso inclui organizações não 
governamentais e órgãos governamentais), na hora de traçar a estratégia de 
marketing, é preciso conhecer profundamente e levar em consideração as demais 
áreas da empresa. Afinal, o plano deve ser elaborado de acordo com a viabilidade 
de sustentação econômica da empresa e também de acordo com sua capacidade 
de gerar aumento de rentabilidade.É preciso conhecer o público-alvo, seu 
comportamento e suas reações, assim como a rede de fornecedores, para prever 
como as estratégias e táticas traçadas levarão ao cumprimento das metas e dos 
objetivos, do marketing e do business plan como um todo. 
Assim como o plano de negócios e os demais planejamentos da empresa, o 
plano de marketing deve ser claro, objetivo e diretivo: 
Os planos de marketing estão cada vez mais orientados ao cliente e ao 
concorrente, mais bem fundamentados e mais realistas. Eles são 
alimentados com mais dados de todas as áreas funcionais e 
desenvolvidos por equipes. O planejamento tem se tornado um processo 
contínuo de respostas rápidas às mudanças de mercado. As deficiências 
mais citadas dos planos de marketing atuais, de acordo com os executivos 
de marketing, são falta de realismo, análise competitiva insuficiente e um 
foco de curto prazo [...]. 
Embora a extensão e o formato variem de uma empresa para outra, a 
maioria dos planos de marketing cobre um ano em uma faixa de 5 a 50 
páginas. Pequenas empresas podem criar planos mais curtos ou menos 
formais, enquanto de modo geral corporações exigem documentos 
altamente estruturados. Para orientar efetivamente a implementação, 
cada parte do plano deve ser descrita em consideráveis detalhes. Às 
vezes, uma empresa disponibiliza seu plano de marketing em uma intranet 
para que todos possam consultar ações específicas e colaborar com 
sugestões de alteração. (Kotler; Keller, 2012, p. 56) 
No caso da pequena empresa ou mesmo do MEI, como observam os autores 
de Administração de marketing, é importante também ter um plano de marketing 
traçado, desenhando os próximos passos e aonde se deseja chegar em termos de 
posicionamento e percepção da empresa, assim como da difusão de seu portfólio 
de produtos/serviços. Em linhas gerais, conforme indicam Philip Kotler e Kevin 
Keller, devem constar do plano de marketing os elementos do quadro. 
 
 
 
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Quadro 1 – Estrutura básica de um plano de marketing 
Resumo 
executivo e 
sumário 
O plano de marketing deve ser iniciado com um breve resumo das 
principais metas e recomendações. 
Análise da 
situação 
Essa seção apresenta os dados históricos relevantes quanto a vendas, custos, 
lucros, mercado, concorrentes e as várias forças que atuam no macroambiente. 
Como o mercado está definido, qual é seu tamanho e com que velocidade 
cresce? Quais são as tendências relevantes e os problemas críticos? Tais 
informações são usadas na condução de uma análise SWOT 
(oportunidades/ameaças, 
forças/fraquezas). 
Estratégia 
de 
marketing 
Definição da missão, objetivos de marketing, objetivos financeiros e as 
necessidades que o produto [serviço] oferecido deve satisfazer, bem como seu 
posicionamento competitivo. Tudo isso requer dados alimentados por outras 
áreas organizacionais, como compras, 
produção, vendas, finanças e recursos humanos. 
Projeções 
financeiras 
Incluem previsão de vendas e de despesas, assim como uma análise do ponto 
de equilíbrio. No lado da receita, elas mostram a previsão de volume de vendas 
por mês e por categoria de produto. No lado das despesas, mostram a previsão 
dos custos de marketing, desdobrados em categorias. A análise do ponto de 
equilíbrio estima quantas unidades devem ser vendidas mensalmente para 
compensar os 
custos físicos mensais e os custos variáveis médios por unidade. 
Fonte: Elaborado com base em Kotler; Keller, 2012. p. 56. 
O Sebrae traz em sua série de vídeos sobre gestão e plano de negócios um 
tutorial específico sobre plano de marketing, vale a pena consultá-los. 
Como define o Sebrae Nacional em seu conteúdo sobre planejamento 
estratégico, “o plano de marketing é, assim, uma ferramenta de gestão que deve ser 
usada regularmente e atualizada sempre, pois auxilia empreendedores a se 
adaptar às constantes mudanças do mercado, identificar tendências e, com isso, 
criar vantagens competitivas em relação aos concorrentes”. 
Leitura obrigatória 
 Para o desenvolvimento do plano de marketing da empresa, vale consultar 
o capítulo sobre plano de marketing da obra Plano de negócios, de Luiz Arnaldo 
Biagio e Antonio Batocchio, disponível em nossa Biblioteca Virtual. Acesso pelo 
Univirtus. Seguem as indicações: 
BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. Plano de marketing. In: _____. Plano de negócios: 
estratégia para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005. p. 137-165. 
Para o desenvolvimento de um plano de marketing eficaz, que dê suporte à 
expansão da empresa, vale consultar os seguintes artigos e tutoriais, disponíveis 
na internet: 
LAM, C. 5 passos para elaborar um bom plano de marketing. Exame, 10 jul. 2012. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/5-passos-para-elaborar-um-bom-
10 
 
 
plano-de-marketing/>. Acesso em: 25 nov. 2018. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Click 
marketing: elabore um plano de marketing para sua empresa onde você estiver. 1 
ago. 2014. Disponível em: <http://www.clickmarketing.sebrae.com.br >. Acesso em: 
25 nov. 2018. 
Saiba mais 
O PLANO de marketing: o plano de negócio. Sebrae Minas, 16 jan. 2014. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=JDIiCGJ8j0I&feature=youtu.b
e>. Acesso em: 25 nov. 2018. 
TEMA 2 – OS 4 PS 
 O Empreendedor deve estar sempre atento às análises de mercado, e o 
modelo SWOT, pode oferecer uma descrição clara e objetiva das forças e 
fraquezas, oportunidades e ameaças a que a empresa está sujeita, mapeando a 
situação real do que está acontecendo ou quando pode vir a acontecer. 
 Através do marketing você pode alcançar os objetivos planejados, mas sem 
técnicas específicas e métodos mercadológicos, você pode acabar se distanciando 
desses objetivos. 
Nesse quesito, o plano de marketing gira em torno de quatro aspectos 
centrais, dos quais, de uma forma ou de outra, muito possivelmente você já ouviu 
falar. Trata-se do composto dos 4 Ps do marketing. Como enfatizam Biagio e 
Batocchio (2005, p. 138), 
O plano de marketing se apoia nos 4Ps (produto, preço, promoção e praça 
ou distribuição), e envolve também a previsão de vendas, pois terá um 
resultado diretamente proporcional à eficiência do plano de marketing. É 
aconselhável definir a estratégia de comunicação a ser utilizada pela 
empresa como um adendo à promoção, incluindo-se um cronograma de 
ações. 
Em especial nos últimos anos, com as intensas e profundas modificações no 
comportamento da sociedade, em muito derivadas de fatores como a globalização 
e a difusão das mídias sociais, em associação com a velocidade de acesso e a 
evolução das novas tecnologias digitais, os conceitos dos 4 Ps vêm ganhando 
relevantes proposições agregadas, como veremos mais adiante. 
Vale observar, no entanto, que essas novas abordagens não substituem a 
relevância dos 4 Ps como nortes importantes para a gestão de marketing e própria 
gestão estratégica da empresa, pois atualizam esses conceitos sob a luz das 
dinâmicas transformações sociais. 
http://www.clickmarketing.sebrae.com.br/
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Levando em conta essa ponderação, vamos aprofundar nossos 
conhecimentos sobre os tradicionais 4 Ps do marketing, dentro de sua abrangência 
convencional. 
 
Figura 1 – Os 4 Ps do marketing 
 
Fonte: Kotler; Keller, 2012, p. 24. 
 Kotler e Keller traçam um paralelo entre esse mix estratégico de marketing e 
as novas abordagens, complementares, que vieram à tona na medida da evolução 
do cenário empresarial e social. Mais para frente, em obras recentes, como 
Marketing 3.0 e Marketing 4.0, Philip Kotler, junto com os coautores Hermawan 
Kartajaya e Iwan Setiwan (2010), atualizam novamente essa leitura, a partir da 
perspectiva do que eles apontam nesta obra como a necessidade de as empresas 
traçarem suas estratégias com base em um “marketing centrado no ser humano”. 
 Em Marketing 4.0 (Kotler; Kartajaya; Setiwan, 2017), os autores propõem: 
No marketing centrado no ser humano, os profissionaisde marketing 
abordam os consumidores como seres integrais, com mente, coração e 
espírito. Os responsáveis pelo marketing preenchem não apenas as 
necessidades funcionais e emocionais dos consumidores, mas também 
abordam suas ansiedades e seus desejos latentes. 
À medida que passamos para o Marketing 4.0 em um mundo cada vez 
mais digital, esperamos uma importância crescente da centralidade 
humana. Os profissionais de marketing precisam aceitar ainda mais o 
poder do marketing centrado no ser humano. Imagine um mundo no qual 
a inteligência artificial e a robótica estarão integradas na vida diária das 
pessoas da mesma forma que os smartphones estão hoje, com fábricas 
automatizadas, carros robóticos e robôs caseiros controlados por voz, 
médicos e advogados robôs. A maioria dos especialistas argumenta que 
isso acontecerá já em 2025. Nesse contexto, os consumidores se tornarão 
mais ansiosos do que nunca ao buscar subconscientemente suas 
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identidades, indagando: “O que significa ser humano em um mundo 
digital?” 
Acreditamos que o marketing centrado no ser humano ainda é a chave para 
desenvolver a atração da marca na era digital, já que marcas com uma 
personalidade humana serão possivelmente mais diferenciadas. [...] Uma 
vez que o lado humano dos consumidores foi revelado, é a hora de as 
marcas também revelarem seu lado humano. As marcas precisam 
demonstrar atributos humanos capazes de atrair consumidores e 
desenvolver conexões de pessoa a pessoa. 
Tal observação, no caso de empresas de negócios em comunicação e 
jornalismo, tem sua abrangência potencializada, uma vez que as soluções a serem 
oferecidas aos clientes, sejam B2C ou B2B, por exemplo, contemplam a questão 
de um discurso de marca e uma comunicação humanizados, voltados ao ser 
humano. 
É sob a luz desse conceito – do marketing centrado no ser humano – que os 
autores fazem uma leitura atualizada dos 4 Ps do marketing, propondo a 
consideração também dos 4 Cs, conforme figura a seguir. 
Figura 2 – Os papéis permutáveis do marketing tradicional e do marketing digital 
 
Fonte: Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017. 
Os autores esclarecem na obra, no entanto, que sua proposição não é de 
substituição, mas sim de agregação de novos valores, atualizados de acordo com 
a evolução da sociedade: 
O marketing digital não pretende substituir o marketing tradicional. Pelo 
contrário, ambos devem coexistir, com papéis permutáveis, ao longo do 
caminho do consumidor [...]. No estágio inicial de interação entre 
empresas e consumidores, o marketing tradicional desempenha papel 
importante ao promover a consciência e o interesse. À medida que a 
interação avança e os clientes exigem relacionamentos mais próximos 
com as empresas, aumenta a importância do marketing digital. Om papel 
mais importante do marketing digital é promover a ação e a defesa da 
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marca. Como o marketing digital é mais controlável do que o marketing 
tradicional, seu foco é promover resultados, ao passo que o foco do 
marketing tradicional é iniciar a interação com os clientes [...]. A essência 
do Marketing 4.0 é reconhecer os papéis mutáveis do marketing tradicional 
e do marketing digital a obtenção do engajamento e da defesa da marca 
pelos clientes. (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017) 
Assim, o mix de marketing clássico (produto, preço, promoção e praça) 
segue valendo, como observam os autores de Marketing 4.0: 
O mix de marketing é uma ferramenta clássica para ajudar a planejar o 
que oferecer e como oferecer aos consumidores. Basicamente, existem 
quatro Os: produto, preço, ponto de venda e promoção. O produto é 
muitas vezes desenvolvido com base nas necessidades e nos desejos dos 
consumidores [clientes, no B2B ou no B2G], captados por meio de 
pesquisas de mercado. As empresas controlam a maioria das decisões 
sobre produto [ou serviço ofertado], da concepção à produção. Para definir 
um preço de venda, as empresas utilizam uma combinação de métodos 
de precificação baseados no custo, na concorrência e no valor para o 
cliente. [...] Uma vez que as empresas decidam o que oferecer (produto e 
preço), precisam resolver como oferecer (ponto de venda e promoção). As 
empresas precisam definir onde distribuir o produto com o objetivo de 
torná-lo convenientemente disponível a acessível aos consumidores. Elas 
também precisam comunicar as informações sobre o produto ao público-
alvo mediante diferentes métodos, como publicidade, relações públicas e 
promoção de vendas. Quando os quatro Ps do mix de marketing são 
otimamente projetados e alinhados, vender torna- se menos 
desafiador à medida que os consumidores são atraídos pelas 
proposições de valor [grifo nosso]. (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017, 
grifos nossos) 
 Com isso, os autores propõem a interação dos 4 Ps tradicionais com o 
composto por eles chamado de 4 Cs: 
Em um mundo conectado, o conceito de mix de marketing evoluiu para 
acomodar mais participação do cliente. O mix de marketing (os quatro Os) 
deve ser redefinido como os quatros Cs: cocriação (co-creation), moeda 
(currency), ativação comunitária (communal activation) e conversa 
(conversation). 
Na economia digital, a cocriação é a nova estratégia de desenvolvimento 
de produtos. Por meio da cocriação e do envolvimento dos clientes desde 
cedo no estágio de concepção, as empresas podem melhorar a taxa de 
sucesso do desenvolvimento de novos produtos. A cocriação também 
permite aos clientes customizar e personalizar produtos e serviços, criando 
assim proposições de valor superiores. 
O conceito de precificação também está evoluindo na era digital, de 
padronizada para dinâmica. A precificação dinâmica – estabelecer preços 
flexíveis com base na demanda do mercado e na capacidade de utilização 
– não é nova em certos setores, como hospitalidade (...). No entanto, 
avanços na tecnologia levaram a prática para outros setores. [...] Na 
economia digital, o preço é semelhante à moeda, que flutua em função da 
demanda do mercado. 
O conceito de canal também está mudando. Na economia compartilhada, 
o conceito de distribuição mais potente é a distribuição ponto a ponto. 
Protagonistas como Airbnb, Uber, Zipcar e Lending Club estão abalando os 
setores de hotelaria, transporte via táxi, aluguel de carros e bancário, 
respectivamente. Eles fornecem aos clientes acesso fácil a produtos e 
serviços que não são de sua propriedade e sim de outros clientes. A 
ascensão da impressora 3-D estimulará ainda mais essa distribuição 
ponto a ponto no futuro próximo. [...] Da mesma forma, o conceito de 
14 
 
 
promoção também evoluiu nos últimos anos. Tradicionalmente, a 
promoção sempre foi uma relação unilateral, com as empresas enviando 
mensagens aos consumidores [clientes] como públicos passivos. Hoje, a 
proliferação da mídia social permite aos consumidores reagir a essas 
mensagens. Também permite que eles conversem sobre as mensagens 
com outros consumidores. (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017) 
A nova configuração de mercado, alinhada com a nova configuração social, 
faz especial sentido no caso das empresas de comunicação. Como vimos, as 
diretrizes tanto dos 4 Ps quanto dos 4 Cs funcionam nesse caso tanto para a 
implementação do próprio plano de marketing – e negócios – quanto para a definição 
do portfólio de produtos/serviços e preços, que tendem a ser cada vez mais 
personalizados. Da mesma forma, funcionam na proposição das soluções de 
posicionamento de marca, comunicação, relações públicas e gestão de branded 
content e mídias sociais para os clientes atendidos pela empresa. Quanto mais 
integradas, personalizadas, atualizadas e coerentes essas soluções, mais 
oportunidades de crescimento e perenidade terá a empresa. 
Mas é importante estar atento ao equilíbrio dos 4 Ps. O que você vai oferecer 
aos seus clientes está sujeito a outras condições, como a Praça e ao Preço, por 
exemplo, ou seja, a eficácia do Plano de marketing está na integração dos 
elementos que o compõem.TEMA 3 – ESTRATÉGIAS 
Uma empresa nasce, cresce e se desenvolve através, dentre outros fatores, 
de seu posicionamento e da necessidade de obter uma melhor condição para 
competir. Esta vantagem competitiva que a empresa deve ter está ligada às 
estratégias e posições que ela decide ter em relação aos seus competidores. 
Os planos desenvolvidos dentro do plano maior, que é o plano de negócios, 
devem contemplar as estratégias que a empresa decide empregar em sua atuação, 
dentro do mercado. 
É claro que uma empresa não sobrevive apenas de planos bem elaborados. 
Eles precisam ser praticados, certo? Uma vez estabelecidos os planos de negócio, 
de operações e de marketing, é preciso efetivar suas diretrizes no dia a dia do 
negócio, sempre com vistas ao cumprimento das metas, para que se alcancem os 
objetivos traçados. 
As estratégias desenhadas nos planejamentos, seja de um projeto 
específico, seja da empresa como um todo, devem, assim, ser desenvolvidas 
levando em conta o cotidiano operacional da empresa e os ambientes – micro e 
15 
 
 
macro – em que está inserida. 
Mas, como se desenvolve uma estratégia estabelecida para o negócio? 
Conforme observam Philip Kotler e Kevin Keller (2012, p. 53), em Administração de 
marketing: 
As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar, a 
estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, 
todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em 
uma estratégia de marketing compatível com uma estratégia de tecnologia 
e uma estratégia de busca de recursos. 
Nota-se, dessa forma, como já pudemos observar anteriormente, a 
intrínseca relação do marketing com as demais áreas da empresa. 
Não podemos achar que o marketing se relaciona somente com o 
departamento comercial, pois ele deve estar em contato com toda a empresa, 
analisando seus fluxos, custos de produção, administração etc. O marketing atua 
como um fluxo sanguíneo, circulando por toda a organização, captando e 
distribuindo recursos (informações, dados, design, finanças), com a missão de 
torná-la mais forte e saudável, visando ao objetivo final e central de mantê-la viva 
pelo máximo possível de tempo. 
Também na obra Administração de marketing, Philip Kotler e Kevin Keller 
(2012) destacam o conceito de estratégias competitivas, de Michael Porter. São 
três estratégias macro, algumas mais simples, outras mais complexas de aplicar, 
que oferecem caminhos e resultados diferentes às empresas. Por vezes podem – 
e até devem – ser, inclusive, combinadas. Vamos a elas. 
Quadro 2 – Estratégias competitivas de Michael Porter 
Liderança total 
em custos 
A empresa se esforça para produzir e distribuir a custos menores, de 
modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e 
conquistar uma grande participação de mercado. As empresas que 
seguem esta estratégia não precisam de muita habilidade em 
marketing. O problema é que outros concorrentes surgirão, com custos 
menores, e prejudicarão aquela que fundamentou todo o seu 
futuro em baixos custos. 
Diferenciação 
A empresa se concentra em um desempenho superior em uma área 
importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do 
mercado. A empresa que busca liderança em qualidade, por exemplo, 
deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, 
inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. 
Foco 
A empresa se concentra em um ou mais segmentos estreitos de 
mercado para conhecê-los intimamente e busca ou a liderança em 
custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. 
Fonte: Kotler; Keller, 2012, p. 53. 
Vale observar que, atualmente, essas estratégias combinadas e 
16 
 
 
particularizadas para a realidade da empresa podem proporcionar resultados mais 
expressivos, no sentido positivo. Por exemplo, mesmo uma empresa que se 
posiciona dentro de uma estratégia de diferenciação, em que a qualidade deverá 
predominar sobre os custos, e será reconhecida como valor percebido pelo cliente, 
entenderá que atuar com uma estratégia eficiente de custos pode incrementar sua 
competitividade, permitindo que direcione investimentos para áreas-chaves dentro 
de sua atuação, como o relacionamento com o cliente, além de poder fazer a ele 
uma oferta de valor mais interessante. Terá, também, mais recursos para fazer 
investimentos-chaves em expansão. 
A estratégia de foco também pode ser adotada em sinergia com as demais, 
considerando-se hoje o conceito em difusão de nichos como grandes 
oportunidades de negócios (Anderson, 2006). 
Feita essa ponderação, é interessante observar a clareza de percepção de 
Michael Porter (1991, p. 13) em sua obra fundamental Estratégia competitiva, 
quanto à forma como se desenvolvem as estratégias das empresas: 
Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia 
competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter 
se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento 
como ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários 
departamentos funcionais da empresa. Dispondo apenas de seus próprios 
meios, cada departamento funcional inevitavelmente cada buscará 
métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos 
daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos 
departamentais raramente equivale à melhor estratégia. 
A ênfase dada, hoje, ao planejamento estratégico nas empresas (...) 
reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem 
obtidos com um processo explícito de formulação de estratégia; 
garantindo que pelo menos as políticas (se não as ações) dos 
departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um 
conjunto comum de metas. 
Michael Porter (1991, p. 15) orienta, então, sobre o “método clássico para a 
formulação de estratégia”: “O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em 
essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma 
empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas 
necessárias para levar-se a cabo estas metas”. Esse método leva à “roda da 
estratégia competitiva” (Porter, 1991, p. 16). 
 
17 
 
 
Figura 3 – A roda da estratégia competitiva 
 
Fonte: Porter, 1991. p. 16. 
Com isso, ele define: “a estratégia competitiva é uma combinação dos fins 
(metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando 
chegar lá” (Porter, 1991, p. 16-17). A “roda da estratégia competitiva” seria, assim: 
um dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia 
competitiva de uma empresa em uma única página. No centro da roda 
estão as metas da empresa, que são sua definição geral do modo como 
ela deseja competir e seus objetivos econômicos e não- econômicos. Os 
raios da roda são as políticas operacionais básicas com as quais a 
empresa busca atingir estas metas Sob cada tópico na roda deve-se obter, 
com base nas atividades da companhia, uma declaração sucinta das 
políticas operacionais básicas nesta área funcional .Dependendo da 
natureza do negócio, a administração pode ser mais ou menos específica 
na articulação destas políticas operacionais básicas; uma vez 
especificadas, o conceito de estratégia pode ser empregado como guia do 
comportamento global da empresa. Como uma roda, os raios (políticas) 
devem originar-se de, e refletir, o centro (metas), devendo estar 
conectados entre si; do contrário, a roda não irão girar. 
Coerência de ações e um plano estratégico traçado com clareza, em vez de 
uma estratégia desenhada no dia a dia, ao sabor das circunstâncias cotidianas: 
isso faz toda a diferença quanto à competitividade e à longevidade da empresa. 
Desenvolvidas as estratégias, devemos partir para as táticas, para sua 
implementação e operação na realidade de cada empresa. 
18 
 
 
Mais uma vez, é importante ressaltar que todos estes planos e ações devem 
fazer parte de um conjunto,que é o plano de negócios. Plano de negócio é, antes 
de tudo, o processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através 
do planejamento detalhado da empresa. Ao prepará-lo, terá elementos para decidir 
se deve ou não abrir a empresa que imaginou, lançar um novo produto que 
concebeu, proceder a uma expansão etc. A rigor, qualquer atividade empresarial, 
por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um plano de negócios. 
TEMA 4 – EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES 
Para que qualquer atividade profissional seja iniciada, é necessário, antes 
de tudo, muito planejamento, e é exatamente isso que temos visto ao longo de 
nossas aulas. 
O plano de negócios é peça chave para o desenvolvimento e planejamento 
profissional de um negócio, e necessita ser feito através de muita pesquisa, estudo 
e, principalmente, conhecimento das atividades e do próprio negócio. 
A partir do momento em que o plano de negócios está concluído, parte-se 
para outra etapa, a de execução das atividades. É onde a teoria dá lugar à prática, 
e o negócio, consequentemente, começa a se desenvolver. 
As atividades da empresa, das mais simples àquelas mais complexas, 
devem ser implementadas e executadas em alinhamento com o plano e o 
posicionamento estratégico da empresa. É muito importante que a equipe, seja 
grande ou pequena, seja uma rede interna ou externa de colaboradores, 
compreenda muito bem a finalidade, a posição, a cultura e a estratégia do negócio. 
Dessa forma, as atividades executadas farão sentido para o grupo envolvido com 
o exercício da empresa. 
Recordando um pouco do que vimos anteriormente, quando falamos em 
atividades, também é comum pensar nos setores econômicos de atuação da 
empresa, o que é definido em sua concepção e em seu registro empresarial, com 
tal informação integrando o plano de negócios e seu sumário executivo. Por 
exemplo, o empresário vai definir se sua empresa atua nos ramos de agropecuária, 
indústria, comércio, serviço ou outro (Rosa, 2013). 
Neste momento, porém, abordaremos o exercício das atividades cotidianas 
da empresa, que passo a passo vão levá-la ao sucesso (ou não). Aqui os processos 
e métodos de funcionamento são estabelecidos no plano operacional, esmiuçados 
agora em cada área da empresa, para que ela atue efetivamente no mercado. 
19 
 
 
Parece um exagero falar tanto de atividades, não é? Afinal, elas não devem correr 
de forma espontânea? 
A resposta é: sim e não. Sim no sentido de que, uma vez estabelecidas, 
devem transcorrer da forma mais fluída possível no dia a dia da empresa, com 
suavidade e respeito aos espaços, aos interesses e à individualidade de cada 
colaborador ou parceiro, interno ou externo. A resposta é não no sentido de que 
também devem ser planejadas, previstas, programadas, ajustadas e atualizadas, 
nos mínimos detalhes, para que não ocorram erros. 
Lembra-se do que vimos sobre o plano operacional? Quanto menos erros, 
menos recursos, como tempo e dinheiro, a empresa desperdiça, podendo 
direcioná-los para outras atividades mais importantes e que lhe permitirão ampliar 
a atuação ou a rentabilidade do negócio. Além disso, quanto menos erros, menos 
desgastes, explicações, atrasos e retrabalho. Em outras palavras, mais clientes 
satisfeitos e envolvidos, comprometidos, engajados com a empresa. Vale muito a 
pena prever e planejar as atividades do dia a dia, não é? De outro lado, atividades 
bem traçadas, descritas e programadas permitem que o dia a dia transcorra de 
forma mais leve, em vez de engessado, ao contrário do que se pensa. A clareza do 
que e como deve ser feito permite que cada profissional envolvido com as 
atividades da empresa transite com liberdade no exercício de suas tarefas, pois ele 
conhece e compreende os processos, e também a cultura da empresa, e se sente 
seguro ao implementá-los, pois age de acordo com orientações claras. 
Como afirmam Philip Kotler e Kevin Keller em Administração de marketing, 
“até mesmo a melhor estratégia de marketing pode ser arruinada por uma 
implementação ineficiente” (2012, p. 54). Isso vale não apenas para o marketing, 
mas para todas as áreas da empresa: administrativo-financeira, legal, estratégica, 
de desenvolvimento, produtiva, operacional. Novamente, o mais importante é ter 
uma equipe engajada – no dia a dia, é o que vai fazer a diferença para uma atuação 
bem-sucedida da empresa como um todo. Isso está diretamente relacionado à 
qualidade da atuação e da entrega ao cliente, influenciando na percepção de todo 
o mercado quanto à performance e ao posicionamento da empresa: 
Existe um relacionamento dinâmico que liga os grupos de stakeholders. 
Uma empresa inteligente cria um alto nível de satisfação para os 
funcionários [vale também para redes de colaboradores externos], o que 
leva a um esforço maior, que por sua vez conduz a produtos e serviços de 
melhor qualidade, que resulta em maior satisfação do cliente, que acarreta 
negócios mais frequentes, que levam a maiores taxas de crescimento e 
lucros [...]. Esse é o ciclo virtuoso que gera lucro e crescimento. (Kotler; 
Keller, 2012, p. 54-55) 
20 
 
 
O exercício pleno e competente das atividades integraria assim o que os 
autores definem, com base na consultoria McKinsey & Company, como o software 
da empresa: 
De acordo com a McKinsey & Company, a estratégia é apenas um dos sete 
elementos – os quais, em inglês, começam com a letra s – de uma prática 
bem-sucedida de negócio. Os três primeiros elementos – estratégia 
(strategy), estrutura (structure) e sistemas (systems) – são considerados 
o “hardware” do sucesso. Os quatro seguintes – estilo (style), habilidades 
(skills), equipe (staff) e valores compartilhados (shared values) – são o 
“software”. 
O primeiro elemento do “software”, o estilo, significa que os funcionários 
[e/ou a rede externa] da empresa compartilham um modo de pensar e de 
se comportar. O segundo, habilidades, significa que os funcionários 
possuem as habilidades necessárias para conduzir a estratégia da 
empresa. Equipe indica que a empresa contratou pessoas capazes, 
treinou-as bem e designou-as para os postos certos [tudo isso vale 
também para o recrutamento de colaboradores externos, dentro do 
sistema de redes externas, como estudamos em nossas aulas anteriores]. 
O quarto elemento, valores compartilhados, revela que os funcionários 
[e/ou colaboradores e parceiros externos] se orientam pelos mesmos 
valores. Quando esses elementos estão presentes, as organizações 
costumam se sair melhor na implementação de estratégias. (Kotler; Keller, 
2012, p. 55) 
Para tanto, é importante implementar, além da roteirização das atividades por 
área e especificidade, processos de monitoramento e atualização daquilo que, no 
transcorrer do dia a dia, já não está funcionando tão bem. É preciso não perder de 
vista que o mercado é dinâmico, assim como as pessoas, e que os processos e 
sua observação não devem, de forma alguma, tolher a flexibilidade da empresa e 
sua capacidade de se adaptar rapidamente a novas situações a adotar novos 
procedimentos, em sinergia com as novas dinâmicas de mercado. Este é um 
trabalho constante. 
Por isso a importância da observação, do relacionamento frequente com o 
mercado e seus diversos players e da implementação de ações de feedback e 
controle. A partir dessas informações, a empresa conseguirá, de uma forma mais 
simples do que parece, ter processos eficientes para o exercício das atividades e 
também flexibilidade para os atualizar com rapidez e fluência sempre que 
necessário. Afinal, no macro, não se trata apenas de fazer da maneira certa, mas, 
principalmente, de fazer a coisa certa: 
A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofrerá um 
desgaste inevitável porque o mercado muda mais rapidamente do que os 
7Ss. Assim, uma organização pode permanecer eficiente enquanto perde 
eficácia. Peter Drucker destacou que é mais importante “fazer as coisas 
certas” (eficácia) doque “fazer as coisas da maneira certa” (eficiência)”. 
Todavia, as empresas mais bem-sucedidas fazem as duas coisas muito 
bem. (Kotler; Keller, 2012, p. 55) 
21 
 
 
Por isso, vale roteirizar, mas não amarrar o funcionamento da empresa. Em 
sua cartilha Como elaborar um plano de negócios (Rosa, 2013), o Sebrae traz 
orientações sobre como descrever as atividades da empresa, que podem ser 
bastante úteis. Trata-se do descritivo dos processos operacionais: 
É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar 
em como serão feitas as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, 
como será a fabricação dos produtos [elaboração e implementação dos 
serviços], a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até 
mesmo, as rotinas administrativas. 
Identifique que trabalhos serão realizados, quem serão os responsáveis, 
assim como os materiais e equipamentos necessários. Para isso, você 
mesmo poderá elaborar um roteiro com essas informações. 
Este roteiro deve ser compartilhado, no que diz respeito a cada área, com os 
colaboradores (internos ou externos) da empresa, para que eles saibam como agir 
em cada situação. Pode ser ampliado para um código de conduta, tema que já 
abordamos em nossas aulas, para que todos saibam, também, que postura devem 
ter internamente e nas relações com o cliente e o mercado, agindo em consonância 
com o discurso, o posicionamento e a cultura da empresa. 
Embora ainda exista muito trabalho por vir, a fase da execução das 
atividades é a reta final de todo o planejamento do negócio. A utilização de um 
sistema de gestão, que controle os processos produtivos e administrativos, é de 
vital importância para o desenvolvimento e consequentemente o sucesso da 
empresa. Os procedimentos institucionalizados vão servir como base de controle 
para os caminhos que a empresa percorrerá, e assim cabe ao empreendedor estar 
sempre atento a esses processos e seus respectivos resultados, sempre alinhados 
com os objetivos e com o mercado. 
TEMA 5 – ANÁLISE DE RESULTADOS 
 Produtividade, gastos, custos fixos, custos variáveis, investimentos iniciais, 
capital de giro, são itens da administração de uma empresa que nos levam 
diretamente aos resultados finais, ou seja, a partir deles descobrimos se a empresa 
é lucrativa ou deficitária. 
O monitoramento dos resultados deve ser constante, sob todos os prismas. 
A avaliação dos processos e sistemas deve ser prevista também no plano de 
negócios. Não é apenas uma questão de faturamento e lucro, mas, muitíssimo 
relevante, da rentabilidade do negócio. Considerados os custos envolvidos, dos 
mais diversos tipos, e o dinheiro que entra a cada ação efetivada para os clientes, a 
cada produto/serviço comercializado, este indicador aponta o quanto o negócio, 
22 
 
 
efetivamente, vale a pena. Por vezes, entra uma quantia bastante expressiva de 
dinheiro, mas, na conta final, o negócio poderá ser deficitário ou se mostrar pouco 
sustentável no longo prazo. 
Parece impossível? Nem tanto. Falamos anteriormente sobre controle de 
custos e uso racional de recursos. Pois bem, esses são fatores-chaves para uma 
atuação eficiente da empresa. Veja bem, não se trata de optar o tempo todo pelas 
soluções aparentemente mais baratas, no sentido de preço, orçamento, mas sim 
por aquelas que vão ser menos custosas à empresa, em especial quando diluídas 
no médio e no longo prazos. 
Por exemplo, é melhor ter um parceiro-colaborador em produção de 
conteúdo que cobre menos, simplesmente, ou ter um parceiro-colaborador que 
implica um orçamento mais alto (dentro de uma zona factível de acordo com a 
realidade da empresa), mas que tem uma entrega e uma cultura (valores) mais 
sinérgicos em relação à empresa e à entrega ao cliente? Essas são questões que 
devem ser avaliadas, pois é preciso que façam parte da mensuração de resultados 
da empresa, para definir se as soluções adotadas são aquelas mais adequadas ou 
se precisam ser ajustadas/atualizadas. 
A obra Plano de negócios, de Luiz Arnaldo Biagio e Antonio Batocchio, traz 
alguns indicadores interessantes quanto aos resultados financeiros da empresa 
dentro do capítulo plano financeiro, os quais toda empresa deve elaborar e 
implementar – mesmo um MEI. Os autores fazem, inclusive, uma importante 
advertência: 
As decisões empresariais geralmente são tomadas a partir de dados 
financeiros que refletem uma situação passada. Assim procura-se 
encontrar soluções para o futuro com base no passado. No atual ambiente 
empresarial isto é cada vez menos recomendado, pois com o intenso 
dinamismo do mercado, as rotinas do passado não se repetem no 
futuro [grifo nosso]. Na verdade, as medidas financeiras contam apenas 
parte da história das atividades da empresa, e por isso mesmo podem não 
fornecer orientações conclusivas sobre as ações a ser disparadas no 
presente ou no futuro, com objetivos de criar um posicionamento 
financeiro mais estável. Muito embora isso seja aceito por todos os 
executivos, a análise das empresas continua sendo apoiada por dados 
financeiros, talvez pela tangibilidade dos mesmos, pela necessidade de 
atender os órgãos de controle governamentais que ainda se mantêm fieis 
à contabilidade financeira, ou talvez pelo espírito de conservadorismo 
natural do ser humano, que pode ser traduzido como medo do 
desconhecido. (Biagio; Batocchio, 2005, p. 201-202) 
Trata-se, assim, menos de prender-se ao passado e muito mais de avaliar os 
resultados e, principalmente, o potencial da empresa e as etapas vencidas por ela 
para projetar o futuro: 
23 
 
 
A inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócios procura 
demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o 
desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Se bem 
preparadas e fundamentadas, estas projeções transmitirão uma imagem 
futura de estabilidade e de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos 
principais pontos de avaliação da atratividade do negócio. 
Dentro de um plano negócios, a elaboração de um plano financeiro deve 
compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de 
investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas. 
O administrador deve estabelecer [em sinergia com cada área, se 
possível] as metas financeiras de seu negócio e, por meio de instrumentos 
financeiros, acompanhar seu êxito. Com as demonstrações financeiras e 
o planejamento financeiro é possível estabelecer e cumprir as respectivas 
metas ou redefini-las, se necessário. (Biagio; Batocchio, 2005, p. 202) 
 Dentro dos indicadores apontados, para programar a atuação da empresa, 
é importante sistematizar a avaliação de seu demonstrativo de resultados, 
fazendo um balanço periódico desses dados e os cruzando com outros 
indicadores, como o Balanço Patrimonial: 
A análise do desempenho financeiro de uma empresa somente a partir do 
balanço patrimonial poderá levar o analista a suposições equivocadas 
sobre a saúde financeira da empresa, pois o balanço fornece um quadro 
instantâneo da empresa num determinado momento. Para que o analista 
não seja induzido a erros, torna-se necessário a análise simultânea do 
demonstrativo de resultados, que apresenta um quadro mais dinâmico do 
comportamento financeiro da empresa durante determinado período de 
tempo. 
O demonstrativo de resultados é uma forma ordenada e sistemática de 
apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro ou prejuízo num 
determinado período. O demonstrativo de resultados transmite a ideia 
da quantidade de dinheiro que a empresa realmente ganhará e 
também deve ser projetado para cinco anos no caso de empresas 
novas [grifo nosso]; no caso de empresas já em funcionamento, histórico 
de três anos, atual e projeção de pelo menos três anos futuros. (Biagio; 
Batocchio, 2005, p. 206, grifos nossos) 
Quadro 3 – Exemplo de planilha para demonstrar resultados projetados para cinco 
anos 
Discriminação 2002 2003 2004 2005 2006 
1. Receitabruta de vendas 
2. (-)Deduções 
3. Receita líquida de vendas 
4. (-)Custo dos produtos 
vendidos 
 
5. Margem de contribuição 
6. (-) Despesas operacionais 
6.1 Despesas administrativas 
6.2 Despesas de marketing 
6.3 Despesas gerais 
6.4 Depreciação acumulada 
 
7. Resultado operacional 
8. Receitas financeiras 
9. (-) Juros de financiamento 
10. Resultado antes do IR 
11. (-) IR alíquota – 15% 
12. Lucro líquido 
Fonte: Biagio; Batocchio, 2005, p. 208. 
24 
 
 
 
Como vimos, porém, além de indicadores financeiros, há outros dados 
importantes para mensurar os resultados da empresa, que devem ser cruzados 
com aqueles. Afinal, uma ação estratégica para a empresa pode em um primeiro 
momento não trazer resultados financeiros, mas se desdobrar, em um ou dois anos, 
em grande rentabilidade para a organização. 
É preciso, então, mensurar e projetar resultados, em um primeiro momento, 
menos tangíveis, como relacionamento com o mercado, investimentos em marketing 
e posicionamento de marca, ações de relações públicas e promoção dos produtos 
e serviços ofertados pela empresa. 
Os resultados do plano estratégico de marketing são, assim, indicadores 
importantes para medir o momento da empresa e para onde as estratégias e as 
ações traçadas poderão levá-la. Em Marketing 4.0, Philip Kotler, Hermawan 
Kartajaya e Iwan Setiwan (2017) propõem indicadores atualizados para mensurar 
esses resultados: 
Um novo conjunto e métricas deve ser introduzido para resolver os 
problemas das medições atuais. Alinhadas com as cinco As, duas 
métricas são valiosas nesse quesito: o coeficiente de ação de compra 
(CAC) e o coeficiente de defesa de marca (CDM). O CAC mede quão bem 
as empresas “convertem” a consciência de marca em ações de compra. 
E o CDM faz o mesmo em relação à “conversão” da consciência de marca 
em defesa da marca. Essencialmente, estamos rastreando o número de 
consumidores [clientes] que vão da assimilação (A1) à ação (A4) e, por 
fim, à apologia (A5). 
Vimos no trecho acima que os autores se referem aos 5 As como uma 
atualização quanto aos conceitos dos caminhos do consumidor ao consumo – que 
podem, aliás, ser aplicados, de forma estendida, aos caminhos do cliente rumo ao 
fechamento de negócios e contratos. Estes 5 As propostos seriam: “assimilação, 
atração, arguição, ação e apologia” (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). 
A Figura 4 apresenta a evolução destas etapas na conquista, retenção e 
engajamento do público-alvo pela marca/empresa. 
 
 
25 
 
 
Figura 4 – 5 As 
 
Fonte: Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017. 
Esses são alguns dos indicadores relevantes que podem auxiliar você a 
medir os resultados de sua empresa e direcioná-la para que potencialize seu 
posicionamento e seus ganhos. Há muitos outros, que você pode conferir em nossa 
bibliografia de apoio, selecionando aqueles que se encaixam melhor em seu perfil 
de negócio. O importante é não descuidar da mensuração de resultados, criando 
na empresa processos para acompanhar com frequência os dados e deles extrair 
informações preciosas para o avanço e a sustentabilidade da empresa. 
 Com base no plano de negócios, é possível estruturar uma série de 
processos de avaliação. Wildauer (2011) descreve as recomendações: 
 Apresentação do negócio da organização, seu objetivo, suas estratégias, 
suas táticas e seus planos de ação; 
 Apresentação dos pontos positivos e das oportunidades que culminam com 
melhorias nos processos, redundando em vantagem competitiva em relação 
aos concorrentes do mesmo setor do mercado; 
 Minimização dos erros ou equívocos na hora de tomar decisões; 
 Facilitação dos cálculos de riscos mediante a apresentação do planejamento 
estratégico geral; 
 Definição (ou redefinição) dos produtos e/ou serviços ofertados; 
 Fornecimento de um documento formalizado que representa as ações 
futuras da empresa (isso pode facilitar a solicitação de financiamentos ou 
26 
 
 
empréstimos); 
 Fornecimento de plano de marketing ao produto e/ou serviços, descrevendo 
ações e apresentando recursos para atingir o nicho de mercado; 
 Fornecimento de um plano financeiro que apresente um fluxo de caixa e os 
retornos de investimentos de cada setor da empresa, facilitando sua análise 
interna e futura tomada de decisão quanto à aplicação ou ao retraimento do 
empreendimento; 
 Identificação, mapeamento, analise e definição dos pontos fortes, pontos 
fracos, das oportunidades de melhoria e das ameaças apresentadas pelos 
clientes, pelos fornecedores, pelos parceiros e pelo mercado, permitindo 
uma comparação frente aos produtos e/ou serviços oferecidos elos 
concorrentes. 
Ao final, o plano de negócios deve responder aos principais questionamentos 
sobre todo o projeto ou empreendimento descrito, sujeitando todo o planejamento 
a analises profundas, para com isso evitar surpresas negativas. 
TROCANDO IDEIAS 
Em uma empresa, onde se encaixaria o plano de comunicação? Ele significa 
a mesma coisa que o plano de marketing? Na verdade, o plano de comunicação é 
um plano específico, que contempla todas as ações de comunicação dentro da 
estratégia de marketing. Ele é um planejamento individual, dentro do plano mais 
amplo de marketing. A partir desta informação, considere que você é um dos sócios 
de uma agência de comunicação voltada a assessoria de imprensa, branded 
content e RP. Seu cliente, uma rede de farmácias em processo de expansão 
nacional, solicitou a você um plano de comunicação focado nessa fase de 
crescimento, de modo a dar suporte na potencialização e na aceleração da difusão 
da marca nas novas praças em que está se instalando. Como você traçaria esse 
plano, e quais seriam a estratégia e os objetivos com o plano? Que metas deveriam 
ser cumpridas para chegar lá e com que táticas? 
Depois de traçado seu plano, troque ideias com seus colegas. Vamos, a 
partir de nossa percepção coletiva, criar um plano macro de comunicação para esse 
cliente hipotético, composto de ideias nossas e de nossos colegas! Vamos lá! 
27 
 
 
NA PRÁTICA 
O plano de marketing é um guia muito importante para uma empresa, 
independentemente do porte, para que ela trace onde está e aonde que chegar 
com sua atuação. Tendo isso em vista, além das informações de nossas aulas e o 
do suporte em nossa bibliografia recomendada, agora chegou a hora de traçar o 
plano estratégico de marketing para sua empresa, considerando o período de um 
ano. O que esse plano deve contemplar? Onde você deseja chegar implementando 
a estratégia proposta? 
O desenvolvimento do plano de marketing deve contemplar as orientações 
expostas no Tema 1 desta aula. 
FINALIZANDO 
Nesta aula abordamos a estratégia e a prática das atividades 
empreendedoras. Pudemos entender a importância do marketing dentro do 
contexto empreendedor, o que ele pode oferecer e seus possíveis resultados, 
independentemente do porte da empresa. Percebemos, também, a importância de 
elaborar um plano de marketing, tanto para ações e produtos/serviços específicos 
quanto para a empresa como um todo, em um abrangente plano estratégico de 
marketing. 
Vimos também a importância e a aplicação dos 4 Ps de marketing ainda hoje 
para os negócios, e pudemos conhecer novas diretrizes, complementares aos 4 Ps. 
Aprofundamos, ainda, nossos conhecimentos sobre o desenvolvimento de 
estratégias e a importância de ter um plano estratégico claro e bem traçado para o 
negócio. Na sequência, adentramos no dia a dia da empresa, na aplicação das 
atividades no cotidiano. 
Para concluir, refletimos sobre os dados e os indicadores, além das técnicas 
aplicadas para a interpretação e determinação dos resultados. 
Todos esses recursos são peças fundamentais, agrupados no plano de 
negócios, que vão possibilitar ao empreendedor uma visão detalhada de seu 
negócio: sua viabilidade, investimentos, processos e plenejamentos.28 
 
 
REFERÊNCIAS 
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estruturação. São Paulo: Atlas, 2008. 
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definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
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orientado para o crescimento lucrativo das vendas. Curitiba: Alternativa Editorial, 
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concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 
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como vivemos e fazemos negócios. São Paulo: Saraiva, 2011. 
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