Vendas e Negociações - A Conquista de Mercados: Planejamento Estratégico orientado para o Mercado

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VENDAS E NEGOCIAÇÃO
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PROF. VINÍCIUS BASTOS
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 VENDAS E NEGOCIAÇÃO
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A Conquista de Mercados: Planejamento Estratégico 
orientado para o Mercado 
 
• Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado: É o processo 
gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, 
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um 
mercado em contínua mudança. O objetivo do Planejamento Estratégico é 
dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles 
possibilitem os lucros e o crescimento almejados. 
 
• Planejamento Estratégico exige ações em três áreas-chave: 
 
1) Primeira área chave - A primeira área chave é gerenciar os negócios da 
empresa como uma carteira de investimentos. 
 
2) Segunda área chave - A segunda área-chave envolve a avaliação dos 
pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de 
mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. 
 
3) Terceira área chave - A terceira área-chave é a estratégia. A empresa deve 
desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de 
atingir seus objetivos de longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem 
mais sentido à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas 
oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos. 
 
Processo de Marketing – O Processo de Marketing começa antes da existência 
do produto e continua enquanto ele é desenvolvido e depois que se torna 
disponível. O Processo de Marketing consiste em analisar oportunidades de 
marketing, pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando 
estratégias, planejando programas e organizando, implementando e 
controlando o esforço de marketing. 
 
O Planejamento nos Níveis Corporativo, de Divisão e de Negócios é parte 
integrante do processo de Marketing. 
 
 
• Planejamento Estratégico e Administração de Marketing 
 
É preciso entender o Planejamento Estratégico para entender a Administração 
de Marketing. Para entender o planejamento estratégico, precisamos 
reconhecer que as maiores empresas organizam-se em quatro níveis, que são: 
 
• Nível Corporativo; 
 
• Nível da Divisão; 
 
• Nível de Unidade de Negócios; e o 
 
• Nível de Produto. 
 
• Quatro Níveis Organizacionais e seus planejamentos: 
 
4
 
 
 
1) Nível Corporativo – É o nível da cúpula da empresa. O nível corporativo está 
na matriz da empresa e é responsável pelo projeto de um Plano Estratégico 
Corporativo para orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de 
recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que negócios iniciar ou eliminar. 
 
2) Nível Divisão – Neste nível, cada Divisão estabelece um Plano de Divisão 
cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócios, dentro da 
divisão. 
 
3) Nível de Unidade de Negócios - Cada Unidade de Negócios desenvolve um 
Plano Estratégico da Unidade de Negócios que a leve a um futuro lucrativo. 
4) Nível de Produto - Por fim, cada nível de produto (linha de produtos, marca) 
dentro de uma unidade de negócios desenvolve um Plano de Marketing para 
atingir seus objetivos no Mercado de Produto. 
 
• Dois níveis do Plano de Marketing (Nível de Produto): 
 
- Plano de Marketing Estratégico - O Plano de Marketing Estratégico 
estabelece os objetivos gerais e a estratégia de marketing com base em uma 
análise da situação e das oportunidades de mercado atuais. 
 
- Plano de Marketing Tático - O Plano de Marketing Tático delineia táticas 
específicas de marketing, incluindo táticas de propaganda, formas de 
comercialização, preços, canais e serviços. 
 
• Desenvolvimento do Plano de Marketing 
 
O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o 
esforço de marketing. Nas organizações modernas o departamento de marketing 
não estabelece, sozinho, o plano de marketing. Os planos são desenvolvidos 
por equipes, com contribuições e a aprovação de cada departamento 
importante, e então implementados em níveis apropriados da organização. 
Há monitoração de resultados e, quando necessário, efetuam-se ações 
corretivas. 
 
 
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1) Nível Corporativo – É o nível da cúpula da empresa. O nível corporativo está 
na matriz da empresa e é responsável pelo projeto de um Plano Estratégico 
Corporativo para orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de 
recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que negócios iniciar ou eliminar. 
 
2) Nível Divisão – Neste nível, cada Divisão estabelece um Plano de Divisão 
cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócios, dentro da 
divisão. 
 
3) Nível de Unidade de Negócios - Cada Unidade de Negócios desenvolve um 
Plano Estratégico da Unidade de Negócios que a leve a um futuro lucrativo. 
4) Nível de Produto - Por fim, cada nível de produto (linha de produtos, marca) 
dentro de uma unidade de negócios desenvolve um Plano de Marketing para 
atingir seus objetivos no Mercado de Produto. 
 
• Dois níveis do Plano de Marketing (Nível de Produto): 
 
- Plano de Marketing Estratégico - O Plano de Marketing Estratégico 
estabelece os objetivos gerais e a estratégia de marketing com base em uma 
análise da situação e das oportunidades de mercado atuais. 
 
- Plano de Marketing Tático - O Plano de Marketing Tático delineia táticas 
específicas de marketing, incluindo táticas de propaganda, formas de 
comercialização, preços, canais e serviços. 
 
• Desenvolvimento do Plano de Marketing 
 
O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o 
esforço de marketing. Nas organizações modernas o departamento de marketing 
não estabelece, sozinho, o plano de marketing. Os planos são desenvolvidos 
por equipes, com contribuições e a aprovação de cada departamento 
importante, e então implementados em níveis apropriados da organização. 
Há monitoração de resultados e, quando necessário, efetuam-se ações 
corretivas. 
 
 
 
 
 
• Quatro atividades de planejamento realizadas em Nível 
Corporativo: 
 
1) Definição da Missão corporativa: É a definição da razão de existir da 
empresa. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um 
senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. As melhores 
declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de 
“sonho impossível” que fornece à empresa direcionamento para os 10 a 20 anos 
seguintes. 
 
2) Estabelecimento da Unidades Estratégicas de Negócios (UENs): A maioria 
das empresas opera vários negócios e frequentemente os definem em termos 
de produtos: estão no “negócio de automóveis” ou no “negócio de réguas de 
cálculo”. Levitt, no entanto, demonstrou que definir um negócio pelo mercado 
em que ele atua é melhor que defini-lo pelos seus produtos. 
 
Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, 
não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, 
mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. 
Levitt incentivou empresas a redefinirem seus negócios em relação a 
necessidades, não a produtos. 
 
• Três Dimensões em que um Negócio pode ser definido: 
• (1) Grupos de clientes; 
• (2) Necessidades de clientes; e 
• (3) Tecnologia. 
 
• Alocação de recursos de cada UEN – O objetivo da identificação das 
unidades estratégicas de negócios da empresa é o desenvolvimento de 
estratégias separadas e a alocação adequada de recursos. A alta 
administração sabe que sua carteira de negócios costuma incluir alguns “antigos 
sucessos” assim como as “promessas para o amanhã”. Ela não pode, no entanto, 
basear-se apenas em impressões; precisa de ferramentas analíticas, para 
classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. 
 
Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são o modelo do 
Boston Consulting Group (Matriz BCG) e o modelo da General Eléctric 
(Matriz Multifator GE). 
 
3) Planejamento de novos negócios e a reduçãode negócios superados – Os 
planos da empresa para seus negócios lhe permitem projetar as vendas totais e os 
lucros. Frequentemente, as vendas e o lucro projetados são inferiores ao que a 
gerência corporativa gostaria que fossem. Se há uma lacuna de planejamento 
estratégico entre as vendas desejadas futuras e as vendas projetadas, a 
administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios 
para preenchê-la. 
 
• Planejamento Estratégico de Unidades de Negócio 
 
O Planejamento Estratégico de Unidades de Negócio consiste nas etapas 
representadas na Figura: 
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Examinaremos cada uma delas. 
 
• Missão do negócio 
Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro do escopo 
mais amplo da missão corporativa. Assim, um fabricante de equipamentos para 
iluminação de estúdios de televisão poderia definir sua missão como: 
 
“Ter como alvo os principais estúdios de televisão e ser seu fornecedor preferencial de 
tecnologias de iluminação que representem as soluções mais avançadas e confiáveis 
de iluminação de estúdios”. 
 
Observe que essa missão não prevê negócios com pequenos estúdios, nem a oferta de 
menores preços ou de produtos que não sejam de iluminação. 
• Análise SWOT 
 
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma 
empresa é denominada análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, 
weaknesses, opportunities, threats). 
 
• Análise do Ambiente Externo (Oportunidades E Ameaças): Uma unidade de 
negócio deve monitorar importantes forças macroambientais e significativos 
fatores microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela 
deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar 
tendencias e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e 
ameaças associadas a elas. 
 
• Oportunidade de Marketing: Uma oportunidade de marketing existe 
quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos 
consumidores de um determinado segmento. 
 
 
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Examinaremos cada uma delas. 
 
• Missão do negócio 
Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro do escopo 
mais amplo da missão corporativa. Assim, um fabricante de equipamentos para 
iluminação de estúdios de televisão poderia definir sua missão como: 
 
“Ter como alvo os principais estúdios de televisão e ser seu fornecedor preferencial de 
tecnologias de iluminação que representem as soluções mais avançadas e confiáveis 
de iluminação de estúdios”. 
 
Observe que essa missão não prevê negócios com pequenos estúdios, nem a oferta de 
menores preços ou de produtos que não sejam de iluminação. 
• Análise SWOT 
 
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma 
empresa é denominada análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, 
weaknesses, opportunities, threats). 
 
• Análise do Ambiente Externo (Oportunidades E Ameaças): Uma unidade de 
negócio deve monitorar importantes forças macroambientais e significativos 
fatores microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela 
deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar 
tendencias e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e 
ameaças associadas a elas. 
 
• Oportunidade de Marketing: Uma oportunidade de marketing existe 
quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos 
consumidores de um determinado segmento. 
 
 
 
 
• Ameaça ambiental – é um desafio imposto por uma tendência ou 
desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de 
marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. 
 
 
O marketing eficaz é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir dessas 
oportunidades. Uma oportunidade de marketing consiste em uma área de 
necessidade e interesse do comprador a qual é muito provável que uma empresa 
seja capaz de atender. 
 
Existem três fontes principais de oportunidades de mercado. 
1) A primeira é oferecer algo cuja oferta seja escassa: Isso requer pouco 
talento em marketing, visto que a necessidade é bastante óbvia. 
 
2) A segunda é oferecer um bem ou serviço existente de uma maneira nova 
ou superior. Como? 
 
- O Método de Detecção de Problemas: Pede sugestões aos consumidores, 
- O Método Ideal: Pede que eles imaginem uma versão ideal do bem ou serviço e 
- O Método da Cadeia de Consumo: Pede-lhes que descrevam como adquirem, 
usam e descartam um produto. 
 
3) A terceira e última fonte costuma levar a criação de um bem ou serviço 
totalmente novo. 
• Análise Do Ambiente Interno (Forças E Fraquezas): Uma coisa é perceber 
oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito 
delas. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas 
internas. 
 
• Estabelecimento de Metas 
 
Depois de realizar uma análise SWOT, a empresa pode se dedicar ao 
estabelecimento de metas, especificando-as para o período de planejamento. 
Metas são objetivos específicos no que se refere a proporção e prazo. A maioria 
das unidades de negócio busca um conjunto de objetivos que incluem 
lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de 
mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. 
 
A unidade de negócio estabelece esses objetivos e então pratica a administração 
por objetivos (APO). Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da 
unidade devem atender quatro critérios: 
 
• Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais 
importante para o menos importante; 
• Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos 
quantitativamente; 
• As metas devem ser realistas; 
• Os objetivos devem ser consistentes. 
 
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• Formulação de Estratégias 
As metas indicam aquilo que a unidade de negócio deseja alcançar; a estratégia é 
um plano de ação para chegar lá. Todo negócio deve elaborar uma estratégia 
para alcançar seus objetivos, que consiste em uma estratégia de marketing 
compatível com uma estratégia de tecnologia e uma estratégia de busca de 
recursos. 
 
 
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• Formulação de Estratégias 
As metas indicam aquilo que a unidade de negócio deseja alcançar; a estratégia é 
um plano de ação para chegar lá. Todo negócio deve elaborar uma estratégia 
para alcançar seus objetivos, que consiste em uma estratégia de marketing 
compatível com uma estratégia de tecnologia e uma estratégia de busca de 
recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
• Conteúdo do Plano de Marketing: 
 
1) Resumo Executivo e sumário: Apresenta rápida visão geral do plano proposto; 
2) Situação atual de marketing: Apresenta antecedentes relevantes sobre vendas, 
custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e macroambiente; 
3) Análise de Oportunidades e questões: Identifica as principais 
oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de 
produtos; 
4) Objetivos: Define as metas financeiras e de marketing do plano em relação a 
volume de vendas, participação de mercado e lucros; 
5) Estratégia de Marketing: Apresenta a abordagem geral de marketing que será 
utilizada para alcançar os objetivos do plano; 
6) Programas de Ação: Apresenta os programas especiais de marketing projetados 
para atingir os objetivos do negócio; 
7) Demonstrativos de resultados projetados: Projeta os resultados financeiros 
esperados do plano; 
8) Controles: Indica como o plano será monitorado. 
 
 
• Estratégias Competitivas de Porter 
 
Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto 
de partida para o pensamento estratégico: 
 
• Liderança Total em Custos; 
 
• Diferenciação; e 
 
• Foco. 
 
1) Liderança total em custos: A empresa esforça-se para produzir e distribuir a 
custos menores, de modo a oferecer preços mais baixos que os da 
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concorrência e conquistar participação de mercado. As empresas que 
seguem essa estratégia não precisam de muita habilidade em marketing. O 
problema é queoutros concorrentes surgirão, com custos menores, e 
prejudicarão aquela que fundamentou todo o seu futuro em baixos custos. 
 
2) Diferenciação: A empresa concentra-se em atingir desempenho superior em 
uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte 
do mercado. As empresas que buscam liderança em qualidade, por exemplo, 
devem utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, 
inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. 
 
3) Foco: A empresa concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de 
mercado, passa a conhecê-los intimamente e busca a liderança em custos 
ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. 
 
Algumas empresas usam uma abordagem híbrida. De acordo com Porter, as 
organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para o mesmo mercado-
alvo, constituem um grupo estratégico. Aquela que executar melhor a estratégia 
adotada obterá os maiores lucros. 
 
Porter traçou uma distinção entre eficácia operacional e estratégia. A 
concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a empresa operacionalmente eficaz 
mediante a utilização de benchmark e outras ferramentas, minimizando, assim, a 
vantagem da eficácia operacional. 
 
 
 
Porter define estratégia como “a criação de uma posição única e valiosa que 
envolve um diferente conjunto de atividades”. Uma organização pode alegar que 
possui uma estratégia quando “realiza atividades diferentes das de suas 
rivais ou realiza atividades similares de maneiras diferentes”. 
• Elaboração e Implementação de Programas 
 
Até mesmo a melhor estratégia de marketing pode ser arruinada por uma 
implementação ineficiente. Se a empresa decidiu obter liderança tecnológica, 
deve planejar programas para reforçar o departamento de P&D, reunir dados 
tecnológicos, desenvolver produtos de ponta, treinar a força de vendas técnicas 
e comunicar essa liderança. 
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concorrência e conquistar participação de mercado. As empresas que 
seguem essa estratégia não precisam de muita habilidade em marketing. O 
problema é que outros concorrentes surgirão, com custos menores, e 
prejudicarão aquela que fundamentou todo o seu futuro em baixos custos. 
 
2) Diferenciação: A empresa concentra-se em atingir desempenho superior em 
uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte 
do mercado. As empresas que buscam liderança em qualidade, por exemplo, 
devem utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, 
inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. 
 
3) Foco: A empresa concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de 
mercado, passa a conhecê-los intimamente e busca a liderança em custos 
ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. 
 
Algumas empresas usam uma abordagem híbrida. De acordo com Porter, as 
organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para o mesmo mercado-
alvo, constituem um grupo estratégico. Aquela que executar melhor a estratégia 
adotada obterá os maiores lucros. 
 
Porter traçou uma distinção entre eficácia operacional e estratégia. A 
concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a empresa operacionalmente eficaz 
mediante a utilização de benchmark e outras ferramentas, minimizando, assim, a 
vantagem da eficácia operacional. 
 
 
 
Porter define estratégia como “a criação de uma posição única e valiosa que 
envolve um diferente conjunto de atividades”. Uma organização pode alegar que 
possui uma estratégia quando “realiza atividades diferentes das de suas 
rivais ou realiza atividades similares de maneiras diferentes”. 
• Elaboração e Implementação de Programas 
 
Até mesmo a melhor estratégia de marketing pode ser arruinada por uma 
implementação ineficiente. Se a empresa decidiu obter liderança tecnológica, 
deve planejar programas para reforçar o departamento de P&D, reunir dados 
tecnológicos, desenvolver produtos de ponta, treinar a força de vendas técnicas 
e comunicar essa liderança. 
 
 
 
Uma vez elaborados os programas, a equipe de marketing deve estimar 
seus custos. Vale a pena participar de determinada feira de negócios? A contratação 
de outro vendedor contribuirá para os resultados? 
 
O programa de custeio baseado em atividades (ABC, do inglês activity-based cost) 
deve ser aplicado a cada programa de marketing com vistas a determinar a 
probabilidade de produzir resultados bons o suficiente para justificar o 
custo. 
 
As empresas modernas sabem que, se não derem atenção aos demais 
stakeholders — clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores —, jamais 
obterão lucros suficientes para os acionistas. Uma empresa pode ter como meta 
encantar seus clientes, tratar bem seus funcionários e entregar um nível mínimo de 
satisfação a seus fornecedores. 
 
Os stakeholders não devem se sentir injustiçados quanto ao tratamento que 
recebem, quando comparados uns aos outros. Existe um relacionamento dinâmico 
que liga os grupos de stakeholders. Uma empresa inteligente cria um alto nível 
de satisfação para os funcionários, o que leva a um esforço maior, que por sua 
vez conduz a bens e serviços de melhor qualidade, que resulta em maior 
satisfação do cliente, que acarreta negócios mais frequentes, que levam a 
maiores taxas de crescimento e lucros, que geram alto nível de satisfação dos 
acionistas, que leva a mais investimentos, e assim por diante. Esse é o ciclo 
virtuoso que gera lucros e crescimento. 
 
De acordo com a McKinsey & Company, a estratégia é apenas um dos sete 
elementos — os quais, em inglês, começam com a letra s — de uma prática bem-
sucedida de negócio. Os três primeiros elementos: 
 
• Estratégia (strategy); 
• Estrutura (structure); e 
• Sistemas (systems). 
 
São considerados o ‘hardware’ do sucesso. Os quatro seguintes: 
 
• Estilo (style); 
• Habilidades (skills); 
• Equipe (staff); e 
• Valores compartilhados (shared values). 
 
São o ‘software’. O primeiro elemento do ‘software’, o estilo, significa que os 
funcionários da empresa compartilham um modo de pensar e de se comportar. 
O segundo, habilidades, significa que os funcionários possuem as habilidades 
necessárias para conduzir a estratégia da empresa. Equipe indica que a empresa 
contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos 
certos. O quarto elemento, valores compartilhados, revela que os funcionários se 
orientam pelos mesmos valores. 
 
Quando esses elementos estão presentes, as organizações costumam se sair melhor 
na implementação de estratégias. 
12
 
 
• Feedback e controle 
 
A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofre desgastes 
inevitáveis porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7Ss. Assim, 
uma organização pode permanecer eficiente enquanto perde a eficácia. 
 
Peter Drucker destacou que é mais importante “fazer as coisas certas” (eficácia) 
do que “fazer as coisas da maneira certa” (eficiência). Todavia, as empresas 
mais bem-sucedidas fazem as duas coisas muito bem. Quando uma organização 
deixa de reagir a uma transformação ambiental, fica cada vez mais difícil reaver a 
posição perdida. 
 
As organizações, em especial as de grande porte, estão sujeitas a inércia. É difícil 
mudar uma parte sem ajustar todo o resto, no entanto, as organizações podem ser 
transformadas por uma liderança forte, de preferência antes de uma crise. A chave 
para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em 
transformação e adotar novos objetivos e comportamentos. 
 
Três opções de Crescimento (Desenvolver ou adquirir novos 
negócios): 
 
• Primeira: Oportunidades de Crescimento Intensivo: Identificar 
oportunidades de crescimento adicional dentro dos negócios atuais, através 
de estratégias de: 
 
• Penetração de Mercado; de 
• Desenvolvimento de Mercado; de 
• Desenvolvimento de Novos Produtos; e de 
• Diversificação. 
 
1) Estratégia de Penetração de Mercado: É o primeiro passo para o 
crescimento intensivo. Verifica-se a possibilidade de ter maior participaçãode mercado com seus produtos atuais e em seus mercados atuais. 
2) Estratégia de Desenvolvimento de Mercados: Examina se pode encontrar 
ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais. 
 
3) Estratégia de Desenvolvimento de Produtos: Avalia se pode desenvolver 
novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais. 
 
 
Caso não seja suficiente o Crescimento Intensivo, a empresa pode partir para o 
Crescimento Integrativo. 
 
• Segunda: Oportunidades de Crescimento Integrativo: Identificar 
oportunidades de construir ou adquirir negócios relacionados aos atuais, 
através de estratégias de: 
 
• Integração Retrógrada; 
• À Frente; e 
• Horizontal. 
 
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• Feedback e controle 
 
A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofre desgastes 
inevitáveis porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7Ss. Assim, 
uma organização pode permanecer eficiente enquanto perde a eficácia. 
 
Peter Drucker destacou que é mais importante “fazer as coisas certas” (eficácia) 
do que “fazer as coisas da maneira certa” (eficiência). Todavia, as empresas 
mais bem-sucedidas fazem as duas coisas muito bem. Quando uma organização 
deixa de reagir a uma transformação ambiental, fica cada vez mais difícil reaver a 
posição perdida. 
 
As organizações, em especial as de grande porte, estão sujeitas a inércia. É difícil 
mudar uma parte sem ajustar todo o resto, no entanto, as organizações podem ser 
transformadas por uma liderança forte, de preferência antes de uma crise. A chave 
para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em 
transformação e adotar novos objetivos e comportamentos. 
 
Três opções de Crescimento (Desenvolver ou adquirir novos 
negócios): 
 
• Primeira: Oportunidades de Crescimento Intensivo: Identificar 
oportunidades de crescimento adicional dentro dos negócios atuais, através 
de estratégias de: 
 
• Penetração de Mercado; de 
• Desenvolvimento de Mercado; de 
• Desenvolvimento de Novos Produtos; e de 
• Diversificação. 
 
1) Estratégia de Penetração de Mercado: É o primeiro passo para o 
crescimento intensivo. Verifica-se a possibilidade de ter maior participação 
de mercado com seus produtos atuais e em seus mercados atuais. 
2) Estratégia de Desenvolvimento de Mercados: Examina se pode encontrar 
ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais. 
 
3) Estratégia de Desenvolvimento de Produtos: Avalia se pode desenvolver 
novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais. 
 
 
Caso não seja suficiente o Crescimento Intensivo, a empresa pode partir para o 
Crescimento Integrativo. 
 
• Segunda: Oportunidades de Crescimento Integrativo: Identificar 
oportunidades de construir ou adquirir negócios relacionados aos atuais, 
através de estratégias de: 
 
• Integração Retrógrada; 
• À Frente; e 
• Horizontal. 
 
 
 
1) Integração Retrógrada – Quando se adquire um ou mais fornecedores para 
obter maior controle ou gerar mais lucros. 
 
2) Integração à Frente – Quando a empresa adquire alguns atacadistas ou 
revendedores, especialmente se altamente lucrativos. 
 
3) Integração Horizontal – Por último seria possível comprar um ou mais 
concorrentes, desde que o governo não impeça esse tipo de negócio. 
 
Caso não seja suficiente para crescer ao volume desejado a empresa poderá partir 
para a Diversificação. 
 
• Terceira: Oportunidades de Crescimento por Diversificação: Identificar 
oportunidades para agregar negócios atraentes não-relacionados aos 
atuais, através de Estratégias de: 
 
• Diversificação Concêntrica; 
• Diversificação Horizontal; e 
• Diversificação Conglomerada. 
 
• Diversificação Concêntrica: É o primeiro tipo de diversificação, quando é 
possível procurar novos produtos, com semelhanças tecnológicas e /ou de 
mercado com as linhas existentes, mesmo que esses novos produtos 
interessem a um grupo diferente de clientes. Exp.: Empresa de fitas cassete 
expande para a produção de fitas de vídeo porque sabe fazer fitas cassete. 
 
• Diversificação Horizontal: Nesse segundo tipo de diversificação a empresa pode 
procurar novos produtos que interessem aos clientes, mesmo que não 
tenham relação tecnológica com a atual linha. Exp.: A empresa pode 
produzir estojos para fitas cassete, mesmo que isso exija processo de fabricação 
diferente. 
 
• Diversificação Conglomerada: Por último a empresa pode procurar novos 
negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os 
mercados atuais. Exp.: Produção de aplicativos ou agendas. 
 
 
Conceito de Oportunidade de Marketing: Uma oportunidade de marketing 
existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos 
consumidores de um determinado segmento. 
 
 
 
Exercícios: 
 
1) Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: Transpetro Prova: CESGRANRIO - 2018 
- Transpetro - Analista de Comercialização e Logística Júnior - Comércio e 
Suprimento 
 
As empresas atuam em um ambiente de forças e tendências que geram oportunidades 
e impõem ameaças. 
Um elemento que se destaca nesse cenário de atuação organizacional é a crescente 
14
 
 
 
a) Diminuição da população mundial 
b) Estratégia de foco na produção 
c) Formação de alianças empresariais 
d) Preferência por mercados de massa 
e) Restrição à presença de multinacionais 
 
Gabarito: Letra C 
Muitas são as vantagens da realização de alianças empresariais, independente 
dos níveis de desenvolvimento, mas de modo ainda mais benéfico às pequenas 
empresas. Vale destacar que a colaboração pode ser tão importante e até mais 
rentável que a competição. 
De acordo com Daft (2002): As empresas podem, ao mesmo tempo, competir e 
colaborar sem que isso lhes cause perdas. A adoção da estratégia que parte da 
formação de alianças permite que pequenos empresários ampliem de modo 
significativo sua rede de parceiros, o que naturalmente abre caminho para novos 
clientes, fornecedores de maior qualidade, melhor conhecimento dos 
concorrentes, etc. 
Letra B: A estratégia de produção consiste num padrão global de decisões 
operacionais, buscando aumentar a competitividade da empresa organizando 
seus recursos, criando e projetando competências com um olhar no futuro. No 
entanto, a projeção pautada pela estratégia de produção não terá resultados se 
não houver a inserção e a permanência da empresa em seu mercado, ou seja, 
sem condições de direcionamento da produção. 
Letra D:’’Preferência por mercados de massa’’ 
Os "mercados de massa" são mercados abrangentes de clientes parecidos, 
nos quais o mesmo produto atende uma parcela considerável do público. O erro 
dessa afirmativa está no fato de que tal estratégia não é inovadora. A produção 
com foco em mercados de massa já é aplicada desde os tempos pós-revolução 
industrial, quando a produção em massa se tornou possível graças aos avanços da 
época, equalizando a produção e garantindo atendimento de demandas. 
2) Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: CESGRANRIO - 2018 - 
LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Comunicação Social 
 
Com a utilização da matriz de SWOT, no planejamento estratégico para o próximo 
exercício, os diretores de uma empresa de energia consideram como uma força a 
 
a) Ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais 
b) Capacidade própria para geração e distribuição de energia 
c) Melhora nos indicadores econômicos do país 
d) Expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes 
e) Exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras 
 
Gabarito: Letra B 
 
• Forças: Ambiente interno; 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
15
 
 
 
a) Diminuição da população mundial 
b) Estratégia de foco na produção 
c) Formação de alianças empresariais 
d) Preferência por mercados de massa 
e) Restrição à presença de multinacionais 
 
Gabarito: Letra C 
Muitas são as vantagens da realização de alianças empresariais, independente 
dos níveis de desenvolvimento, mas de modo ainda mais benéfico às pequenasempresas. Vale destacar que a colaboração pode ser tão importante e até mais 
rentável que a competição. 
De acordo com Daft (2002): As empresas podem, ao mesmo tempo, competir e 
colaborar sem que isso lhes cause perdas. A adoção da estratégia que parte da 
formação de alianças permite que pequenos empresários ampliem de modo 
significativo sua rede de parceiros, o que naturalmente abre caminho para novos 
clientes, fornecedores de maior qualidade, melhor conhecimento dos 
concorrentes, etc. 
Letra B: A estratégia de produção consiste num padrão global de decisões 
operacionais, buscando aumentar a competitividade da empresa organizando 
seus recursos, criando e projetando competências com um olhar no futuro. No 
entanto, a projeção pautada pela estratégia de produção não terá resultados se 
não houver a inserção e a permanência da empresa em seu mercado, ou seja, 
sem condições de direcionamento da produção. 
Letra D:’’Preferência por mercados de massa’’ 
Os "mercados de massa" são mercados abrangentes de clientes parecidos, 
nos quais o mesmo produto atende uma parcela considerável do público. O erro 
dessa afirmativa está no fato de que tal estratégia não é inovadora. A produção 
com foco em mercados de massa já é aplicada desde os tempos pós-revolução 
industrial, quando a produção em massa se tornou possível graças aos avanços da 
época, equalizando a produção e garantindo atendimento de demandas. 
2) Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: CESGRANRIO - 2018 - 
LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Comunicação Social 
 
Com a utilização da matriz de SWOT, no planejamento estratégico para o próximo 
exercício, os diretores de uma empresa de energia consideram como uma força a 
 
a) Ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais 
b) Capacidade própria para geração e distribuição de energia 
c) Melhora nos indicadores econômicos do país 
d) Expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes 
e) Exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras 
 
Gabarito: Letra B 
 
• Forças: Ambiente interno; 
 
 
• Fraquezas: Ambiente interno; 
• Oportunidades: Ambiente externo; 
• Ameaças: Ambiente externo; 
 
16
 
 
 
Análise SWOT (Matriz): Conceito e aplicação 
 
• O que é a Matriz de análise SWOT? 
 
 Nos dias de hoje uma palavra é fundamental em praticamente todo tipo 
de negócio: Planejamento. É justamente disso que a Análise SWOT trata. 
 
O termo "SWOT" é um acrônimo das palavras strengths, weaknesses, 
opportunities e threats que significam respectivamente: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, mas é bastante comum aqui no Brasil algumas 
pessoas usarem a sigla FOFA, ao invés da tradicional. 
 
Conceitualmente falando, a Análise SWOT se trata de uma ferramenta 
estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar 
os ambientes internos e externos, formulando estratégias de negócios 
para a empresa com a finalidade de otimizar seu desempenho no mercado. 
 
 A Análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e 
fracos de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das 
quais a mesma está exposta. 
 
Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento 
estratégico, promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o 
objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização 
das características que fazem parte da sigla. 
 
Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland 
Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento 
estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas escolas 
tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70. 
 
 
• Características da Análise SWOT 
 
Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o 
interno e o externo. 
 
- O primeiro ambiente (interno) se refere basicamente a própria 
organização e conta com as forças e fraquezas que a mesma possui. 
-Já o segundo ambiente refere-se às questões externas, ou seja, questões de 
força maior, que estão fora do controle da empresa. 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
17
 
 
 
Análise SWOT (Matriz): Conceito e aplicação 
 
• O que é a Matriz de análise SWOT? 
 
 Nos dias de hoje uma palavra é fundamental em praticamente todo tipo 
de negócio: Planejamento. É justamente disso que a Análise SWOT trata. 
 
O termo "SWOT" é um acrônimo das palavras strengths, weaknesses, 
opportunities e threats que significam respectivamente: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, mas é bastante comum aqui no Brasil algumas 
pessoas usarem a sigla FOFA, ao invés da tradicional. 
 
Conceitualmente falando, a Análise SWOT se trata de uma ferramenta 
estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar 
os ambientes internos e externos, formulando estratégias de negócios 
para a empresa com a finalidade de otimizar seu desempenho no mercado. 
 
 A Análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e 
fracos de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das 
quais a mesma está exposta. 
 
Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento 
estratégico, promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o 
objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização 
das características que fazem parte da sigla. 
 
Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland 
Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento 
estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas escolas 
tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70. 
 
 
• Características da Análise SWOT 
 
Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o 
interno e o externo. 
 
- O primeiro ambiente (interno) se refere basicamente a própria 
organização e conta com as forças e fraquezas que a mesma possui. 
-Já o segundo ambiente refere-se às questões externas, ou seja, questões de 
força maior, que estão fora do controle da empresa. 
 
 
 
As forças e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da 
organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos, experiências, 
conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as 
previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores 
externos. Segue abaixo uma análise detalhada de cada uma das 
características da Análise SWOT. 
 
 
 
• Forças: Está relacionado as vantagens que sua empresa possui em 
relação aos concorrentes. Podemos dizer que são as aptidões mais fortes 
de sua empresa. Para ajudar a defini-las, é possível fazer uso de algumas 
perguntas: 
 
- Quais as suas melhores atividades? 
- Quais seus melhores recursos? 
- Qual sua maior vantagem competitiva? 
- Qual o nível de engajamento dos clientes? 
 
 
O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer 
para o negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela 
trouxer, mais relevante ela será para a Análise SWOT. 
 
18
 
 
• Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam 
de algum modo o andamento do negócio. É muito importante haver 
sinceridade nesta etapa da análise. Pode-se encontrar as fraquezas de 
acordo com as seguintes perguntas: 
 
- A mão-de-obra é capacitada? 
- Existem lacunas de treinamento? 
- Por quê a concorrência foi escolhida? 
- Por quê meu engajamento não funciona? 
 
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma 
isolada, para que assim, seja possível nulificar os problemas que 
ocasionam. Se não for possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é 
que sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar 
contorná-los de modo que se tornem forças relevantes para o negócio. 
 
• Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças 
externas que influenciam e atacam negativamente a empresa. Elas 
devem ser tratadas com bastante cautela, pois podem prejudicar não 
somente o planejamentoestratégico e o funcionamento da companhia, 
como também, diretamente em seus objetivos e resultados. 
 
• Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a 
empresa. Não existe controle sobre essas forças, pois elas podem 
ocorrer de diversas formas, como por exemplo - mudanças na política 
econômica do governo, alterações em algum tributo, investimentos 
externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc. Porém, podem ser 
feitas pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses 
fatos. 
 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
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• Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam 
de algum modo o andamento do negócio. É muito importante haver 
sinceridade nesta etapa da análise. Pode-se encontrar as fraquezas de 
acordo com as seguintes perguntas: 
 
- A mão-de-obra é capacitada? 
- Existem lacunas de treinamento? 
- Por quê a concorrência foi escolhida? 
- Por quê meu engajamento não funciona? 
 
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma 
isolada, para que assim, seja possível nulificar os problemas que 
ocasionam. Se não for possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é 
que sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar 
contorná-los de modo que se tornem forças relevantes para o negócio. 
 
• Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças 
externas que influenciam e atacam negativamente a empresa. Elas 
devem ser tratadas com bastante cautela, pois podem prejudicar não 
somente o planejamento estratégico e o funcionamento da companhia, 
como também, diretamente em seus objetivos e resultados. 
 
• Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a 
empresa. Não existe controle sobre essas forças, pois elas podem 
ocorrer de diversas formas, como por exemplo - mudanças na política 
econômica do governo, alterações em algum tributo, investimentos 
externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc. Porém, podem ser 
feitas pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses 
fatos. 
 
 
 
 
 
• Conclusão 
Resumindo, nós conseguimos perceber que a Análise SWOT se trata de 
uma ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa, que atua 
como um pilar de sustentação da gestão e do planejamento estratégico de 
uma organização. É válido ressaltarmos que devido a sua simplicidade a 
Matriz pode ser usada em empresas de qualquer porte ou tamanho, não 
sendo exclusiva de grandes corporações ou multinacionais. 
 
• Exercícios 
 
1) Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: Banco da 
Amazônia Prova: CESGRANRIO - 2018 - Banco da Amazônia - Técnico Bancário 
A matriz de SWOT é uma ferramenta eficaz para o planejamento de vendas no setor 
bancário. 
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s) 
a) forças e fraquezas dos bancos 
b) oportunidades e ameaças de mercado 
c) campanhas de comunicação e marketing utilizadas 
d) promoção e os produtos para os clientes 
e) distribuição e os canais de acesso aos correntistas 
 
Gabarito: Letra B 
 
2) Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: CESGRANRIO - 2014 - 
LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Administração 
O termo SWOT resulta da junção das iniciais das palavras 
inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) 
20
 
 
e Threats (ameaças). Para uma empresa que opera um estacionamento particular no 
centro de uma cidade, o aumento da fiscalização do poder público contra o 
estacionamento irregular será considerado um(a) 
a) Fator interno 
b) Ameaça 
c) Força 
d) Fraqueza 
e) Oportunidade 
 
Gabarito: Letra E 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
21
 
 
e Threats (ameaças). Para uma empresa que opera um estacionamento particular no 
centro de uma cidade, o aumento da fiscalização do poder público contra o 
estacionamento irregular será considerado um(a) 
a) Fator interno 
b) Ameaça 
c) Força 
d) Fraqueza 
e) Oportunidade 
 
Gabarito: Letra E 
 
 
 
As 5 Forças Competitivas de Michael Porter 
 
 
1) Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a 
mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). 
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos 
concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto 
num mesmo mercado que a organização em questão. 
2) Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário 
observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da 
22
 
 
 
entrada de novos participantes depende das barreiras existentes 
contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já 
constituídas (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os 
fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para 
concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras 
são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais 
de distribuição. 
3) Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a 
capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do 
setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos 
compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto 
a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: 
As compras do setor são de grande volume; os produtos a serem 
comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; as 
margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio 
comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são 
apenas algumas características a serem observadas quando se analisa 
esta força. 
4) Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm 
poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas 
empresas fornecedoras; os produtos são exclusivos, 
diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O 
setor de negócios em questão não tem representatividade no 
faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização 
identificar a atual relação da empresa com seus principais 
fornecedores. 
5) Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não 
são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma 
necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente 
surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este 
se estabiliza em toda a região. 
- Um bom exemplo de concorrência: MCDonald's e Burger King. 
OBS: Quanto MAIOR a rivalidade, MAIOR a influência das demais forças. 
 
• Exercícios 
 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
23
 
 
 
entrada de novos participantes depende das barreiras existentes 
contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já 
constituídas (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os 
fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para 
concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras 
são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais 
de distribuição. 
3) Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a 
capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do 
setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos 
compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto 
a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: 
As compras do setor são de grande volume; os produtos a serem 
comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; as 
margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio 
comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são 
apenas algumas características a serem observadas quando se analisa 
esta força. 
4) Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm 
poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas 
empresas fornecedoras; os produtos são exclusivos, 
diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O 
setor de negócios em questão nãotem representatividade no 
faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização 
identificar a atual relação da empresa com seus principais 
fornecedores. 
5) Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não 
são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma 
necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente 
surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este 
se estabiliza em toda a região. 
- Um bom exemplo de concorrência: MCDonald's e Burger King. 
OBS: Quanto MAIOR a rivalidade, MAIOR a influência das demais forças. 
 
• Exercícios 
 
 
 
 
1) Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: CESGRANRIO - 2014 - LIQUIGÁS - 
Profissional Júnior - Administração 
 
As barreiras de saída e de entrada são conceitualmente distintas, no entanto seu nível 
de interação é um conhecimento importante para a análise de uma indústria. 
 
O melhor caso, no que concerne aos lucros da indústria, é aquele em que as barreiras 
de entrada são 
a) altas, mas as de saída são baixas. 
b) altas, assim como as de saída. 
c) baixas, mas as de saída são altas. 
d) baixas, assim como as de saída 
e) baixas, mas as de saída são intransponíveis. 
Gabarito: Letra A 
O melhor cenário para a lucratividade de um setor é a existência de 
altas barreiras para entrada de concorrentes e baixas barreiras para a saída 
de competidores malsucedidos. Assim, quem não está 
conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor ao invés de baixar 
preços ou partir para táticas de vendas extremas. 
No caso de haver baixas barreiras para entrada e saída, o setor é 
considerado desestimulante, pois sempre haverá 
novos competidores entrando. 
Em setores onde as barreiras de entrada e saída são altas o potencial de lucro 
é alto, mas o risco também, pois os malsucedidos permanecerão lutando. 
O pior cenário é o que tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de 
saída. Aqui as oscilações do mercado induzem novos competidores a entrar 
no setor e as altas barreiras de saída impedem os malsucedidos de sair. 
24
 
 
Matriz BCG 
A Matriz BCG é uma metodologia criada na década de 70, por Bruce 
Henderson, que permite analisar graficamente os produtos de uma 
marca em relação ao seu desempenho no mercado. 
O nome BCG vem da empresa de consultoria onde Bruce trabalhava 
quando desenvolveu esse conceito, a Boston Consulting Group. 
O método é todo aplicado com base no portfólio de produtos da empresa, 
analisando o ciclo de vida de cada um, seu desempenho no mercado e 
o potencial de crescimento desse mercado no qual está inserido. 
Seu objetivo é ajudar na tomada de decisões importantes. 
A ferramenta permite identificar, através da análise gráfica, quais produtos 
tiveram bom desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo 
muito esforço, mas não estão gerando os resultados esperados. 
Trata-se de uma excelente maneira de se fazer análise de portfólio de 
produtos (ou serviços), fornecendo uma análise clara sobre o ciclo de 
vida deles. Essa ferramenta auxilia na otimização da carteira de produtos e 
serviços da empresa, priorizando aqueles que apresentam maior potencial 
de lucro para a companhia. 
 
A representação gráfica da Matriz BCG favorece de maneira ampla a 
compreensão sobre os produtos, ajudando na definição de estratégias 
elaboradas e específicas para cada um deles. 
 
 
• Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-
problema" ou "dilema" ou "oportunidade"): Tem a pior 
característica quanto a fluxo de caixa, pois exige 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
25
 
 
Matriz BCG 
A Matriz BCG é uma metodologia criada na década de 70, por Bruce 
Henderson, que permite analisar graficamente os produtos de uma 
marca em relação ao seu desempenho no mercado. 
O nome BCG vem da empresa de consultoria onde Bruce trabalhava 
quando desenvolveu esse conceito, a Boston Consulting Group. 
O método é todo aplicado com base no portfólio de produtos da empresa, 
analisando o ciclo de vida de cada um, seu desempenho no mercado e 
o potencial de crescimento desse mercado no qual está inserido. 
Seu objetivo é ajudar na tomada de decisões importantes. 
A ferramenta permite identificar, através da análise gráfica, quais produtos 
tiveram bom desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo 
muito esforço, mas não estão gerando os resultados esperados. 
Trata-se de uma excelente maneira de se fazer análise de portfólio de 
produtos (ou serviços), fornecendo uma análise clara sobre o ciclo de 
vida deles. Essa ferramenta auxilia na otimização da carteira de produtos e 
serviços da empresa, priorizando aqueles que apresentam maior potencial 
de lucro para a companhia. 
 
A representação gráfica da Matriz BCG favorece de maneira ampla a 
compreensão sobre os produtos, ajudando na definição de estratégias 
elaboradas e específicas para cada um deles. 
 
 
• Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-
problema" ou "dilema" ou "oportunidade"): Tem a pior 
característica quanto a fluxo de caixa, pois exige 
 
 
altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem 
baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a 
participação de mercado, pode absorver diversos investimentos e depois 
se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de 
alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
 
• Estrela: Exige grandes investimentos e é referência no mercado, 
gerando receitas e desfrutando de taxas de crescimento 
potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto 
ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser 
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda 
de mercado. 
 
• Vaca leiteira: Os lucros e a geração de caixa são altos. Como o 
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes 
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa 
detém uma quota de mercado considerável. 
 
• Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões 
que não traduzem bem o conceito em português): Os "abacaxis" devem 
ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros 
planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão 
desista do produto. A baixa participação de mercado gera poucos 
lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido 
ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes 
produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira 
mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, 
quando a rentabilidade não seja de todo possível. 
 
Exemplos de Produtos aplicados à Matriz BCG: 
• Estrelas 
• Apple: iPhone 
• Mc Donald’s: Milk Shake 
• Coca-Cola: Coca Zero 
 
• Interrogação 
• Coca-Cola: isotônico Powerade 
• Mc Donald’s: combo café da manhã 
• Samsung: eletrodomésticos 
26
 
 
 
• Vaca Leiteira 
• Mc Donalds: Big Mac 
• Facebook: Instagram 
• Coca-cola: Coca comum 
 
• Abacaxi 
• Apple: iPod Shuffle 
• Coca Cola: Sucos Roo, 
• Google: Picasa 
• Sony: PlayStation Vita 
 
• Ciclo de Vida dos Produtos 
 
 
 
Os quadrantes também facilitam identificar o Ciclo de Vida de um produto 
e onde ele se enquadra em cada etapa. Por exemplo, se a sua empresa 
pretende colocar um produto novo no portfólio, ele será classificado 
como "Em questionamento", pois pouco se sabe sobre sua participação 
de mercado. A baixa demanda por produtos que já estão à venda 
também é razão de questionamentos. 
 
Se, além dessa baixa demanda, o produto nunca foi líder ou esteve perto 
do topo dentro de seu nicho, ele é um Abacaxi. É aí que precisa ser feita uma 
análise, se continua ou não a produção. 
 
As Estrelas são geralmente a segunda fase dos produtos que estavam “Em 
questionamento”, com a diferença de que você já se conhece mais da 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
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• Vaca Leiteira 
• Mc Donalds: Big Mac• Facebook: Instagram 
• Coca-cola: Coca comum 
 
• Abacaxi 
• Apple: iPod Shuffle 
• Coca Cola: Sucos Roo, 
• Google: Picasa 
• Sony: PlayStation Vita 
 
• Ciclo de Vida dos Produtos 
 
 
 
Os quadrantes também facilitam identificar o Ciclo de Vida de um produto 
e onde ele se enquadra em cada etapa. Por exemplo, se a sua empresa 
pretende colocar um produto novo no portfólio, ele será classificado 
como "Em questionamento", pois pouco se sabe sobre sua participação 
de mercado. A baixa demanda por produtos que já estão à venda 
também é razão de questionamentos. 
 
Se, além dessa baixa demanda, o produto nunca foi líder ou esteve perto 
do topo dentro de seu nicho, ele é um Abacaxi. É aí que precisa ser feita uma 
análise, se continua ou não a produção. 
 
As Estrelas são geralmente a segunda fase dos produtos que estavam “Em 
questionamento”, com a diferença de que você já se conhece mais da 
 
 
participação de mercado e consegue colocar o item na posição certa 
dentro da Matriz BCG. Para que a Estrela alcance os líderes do mercado 
é preciso investir trabalho, tempo e dinheiro. Só assim, quando 
completam o ciclo, os produtos viram Vacas Leiteiras. Mas eles podem 
nunca chegar lá, pois tudo depende do crescimento do mercado e do 
quanto ele é fatiado entre concorrentes. 
• Vantagens 
- Com a Matriz BCG, você consegue perceber quais produtos estão crescendo e 
quais estão com um fraco desempenho; 
- A partir daí, é possível alinhar as estratégias e tomar decisões mais assertivas, 
de acordo com a necessidade de cada um. 
- Outro ponto positivo da Matriz BCG é que, através da sua análise, você tem 
noção da sua participação no mercado. Ou seja, identifica quais produtos estão 
gerando mais vendas e quais estão parados no estoque. 
- Além disso, você também tem uma noção sobre a performance dos seus 
concorrentes no mercado. Com isso, consegue criar estratégias para superá-los 
e conquistar os consumidores de forma eficaz. 
• Desvantagens 
- A principal desvantagem dessa metodologia é que ela considera apenas a 
participação no mercado como fator de sucesso ou fracasso do produto. O 
mercado é muito dinâmico e, com o tempo, talvez um abacaxi se torne mais 
lucrativo que uma estrela, por exemplo. 
- É comum a inversão de papéis conforme o tempo passa e as preferências do 
consumidor se alterem. Por isso, esse método é mais bem aproveitado quando 
utilizado por empresas com um certo tempo de mercado, possuindo um 
histórico mais completo em relação à performance e ao volume de vendas de 
cada produto. Mas isso também não quer dizer que negócios em fase inicial 
também não podem ser beneficiados pela Matriz BCG. 
• Exercícios: 
 
1) Ano: 2010 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: CESGRANRIO - 2010 - 
BR Distribuidora - Profissional Júnior - Administração 
Utilizando o modelo de Matriz BCG, que permite classificar os produtos de uma 
empresa a partir dos fatores de participação no mercado e as perspectivas de 
crescimento desse mercado, um gerente percebeu que a unidade estratégica de 
negócio de distribuição de combustíveis no Brasil já possui uma elevada participação 
28
 
 
em um mercado com alta taxa de crescimento. Dessa forma, a unidade de negócio é 
classificada como 
a) Ponto de Interrogação. 
b) Estrela. 
c) Vaca Leiteira. 
d) Animal de Estimação 
e) Abacaxi. 
Gabarito: Letra B 
 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
29
 
 
em um mercado com alta taxa de crescimento. Dessa forma, a unidade de negócio é 
classificada como 
a) Ponto de Interrogação. 
b) Estrela. 
c) Vaca Leiteira. 
d) Animal de Estimação 
e) Abacaxi. 
Gabarito: Letra B 
 
 
 
Matriz GE ou Matriz McKinsey 
Desde o século passado, é inegável o aumento acelerado do número de empresas com 
múltiplas unidades. Com esse crescimento, as organizações acabam também tendo 
que lidar com novas dores, como a dificuldade de administrar a lucratividade de cada 
uma das unidades (Business Units). 
E, como é de se esperar, novas dores requerem também novas soluções. Foi assim 
que surgiram, na década de 1970, algumas ferramentas capazes de resolver a nova 
complexidade, como a Matriz BCG. 
Pouco tempo depois (ainda na década de 70), a empresa de consultoria 
empresarial concorrente, a McKinsey, desenvolveu um modelo ainda mais 
avançado para ajudar a multinacional General Electric. Por esse motivo, ela 
passou a ser chamada Matriz GE ou Matriz GE-McKinsey. 
Hoje, essa matriz é nada menos do que uma das técnicas mais amplamente utilizadas 
por empresas descentralizadas no mundo todo para priorizar os investimentos nas 
unidades de negócio. 
Finalidade da Matriz GE 
A Matriz GE é uma ferramenta de gerenciamento voltada para o portfólio de 
unidades de negócios de uma empresa. Ela torna possível identificar o melhor 
portfólio de produtos e os mercados mais atrativos. 
Ela facilitar a alocação de investimentos entre as unidades de negócio 
empresariais, possibilitando uma abordagem sistemática para aumentar o retorno 
dos investimentos nas unidades da empresa. 
Assim, a Matriz GE facilita a avaliação dos portfólios de unidades de negócio 
para que as empresas desenvolvam estratégias de crescimento pela introdução 
de novos produtos ou negócios nesses portfólios. 
Com essa análise gráfica, o decisor passa a entender em quais unidades de 
negócio investir e quais não valem tanto a pena. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Estrutura da Matriz GE 
 
 
 
 
 
Primeiramente, é preciso entender o que cada um dos dois eixos da Matriz GE-
McKinsey significa: 
 VENDAS E NEGOCIAÇÃO | VINÍCIUS BASTOS
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• Estrutura da Matriz GE 
 
 
 
 
 
Primeiramente, é preciso entender o que cada um dos dois eixos da Matriz GE-
McKinsey significa: 
 
 
• Atratividade: como está o desempenho do mercado em geral e as 
expectativas para o longo prazo; 
 
• Força Competitiva: qual a vantagem competitiva de cada unidade de 
negócio e qual será seu desempenho em relação ao mercado em geral. 
 
As unidades de negócio a serem analisadas são então divididas entre dois 
critérios por grau, o que indicará o seu posicionamento na matriz. 
Isto é: as unidades podem ter graus baixo, médio ou alto no quesito Força 
Competitiva, assim como o setor do mercado pode ter baixa, média ou alta 
Atratividade. 
A caracterização dentre esses critérios, em graus variados, é que definirá as três 
decisões principais que a empresa pode tomar em relação a seus investimentos 
de unidades de negócios: 
• Investir ou crescer; 
• Ganhos seletivos; 
• Sair ou colher. 
 
• Investir ou crescer 
Se a unidade de negócio está em um setor do mercado bastante promissor, mas 
não tem força suficiente, é hora de receber investimentos! Isso porque elas 
têm potencial de trazer os maiores retornos para a empresa e, assim, devem 
manter ou aumentar sua participação no mercado. 
Esses investimentos podem ser, por exemplo, em Marketing, Pesquisa & 
Desenvolvimento ou em aquisições e para aumentar a capacidade de produção. 
• Investimento Cauteloso 
Ele ocorre quando os negócios apresentam: 
• atratividade alta e força baixa; 
• atratividade e força baixas; 
• e atratividade baixa e força alta. 
 
• Ganhos seletivos 
Essa implicação demanda mais do decisor, que deve saber discernir em quais 
situações investir nas unidades de negócios nesse grupo, que têm atratividade 
e força competitiva mediana. O investimento deve ser liberado apenas se os 
recursos não estiverem no limite e se as projeções prometerem retornos 
satisfatórios. 
No geral, indica-se investir nas unidades de negócios em mercados grandes e 
fragmentados, para que os investimentos possibilitem um aumento na participação de 
mercado. 
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• Sair ou colher 
Se a força da unidade é grande, mas o setor daquele mercado não é atrativo, 
só valerá a pena manter os investimentos se eles não excederem o caixa gerado, o 
que a Matriz GE chama de “colher”. 
Caso contrário, essas unidades de negócio que geram prejuízos devem serdescontinuadas, já que são insustentáveis para a empresa. 
 
 
 
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• Sair ou colher 
Se a força da unidade é grande, mas o setor daquele mercado não é atrativo, 
só valerá a pena manter os investimentos se eles não excederem o caixa gerado, o 
que a Matriz GE chama de “colher”. 
Caso contrário, essas unidades de negócio que geram prejuízos devem ser 
descontinuadas, já que são insustentáveis para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
• Vantagens da Matriz GE 
As maiores vantagens da Matriz GE para a organização e os decisores são: 
• Simplifica a análise pela apresentação visual; 
• Facilita as decisões em empresas descentralizadas; 
• O modelo é mais sofisticado do que a Matriz BCG; 
• Organiza as prioridades sobre alocar os recursos limitados; 
• Supera a dificuldade de comparação entre as unidades de negócio, 
analisando-as conjuntamente com base em dois critérios únicos. 
 
• Exercícios 
 
1) Ano: 2022 Banca: FGV Órgão: MPE-SC Prova: FGV - 2022 - MPE-SC - Analista 
em Administração 
Um gerente de uma empresa de grande porte e diversificada está participando do 
processo de planejamento estratégico da organização em que trabalha. O gerente 
recebeu a incumbência de realizar uma análise do portfólio de negócios da empresa, a 
fim de subsidiar as decisões sobre as estratégias de nível corporativo. 
Para tal, uma ferramenta gerencial adequada seria: 
a) modelo das cinco forças competitivas de Porter; 
b) análise PEST; 
c) matriz de Ansoff; 
d) análise SWOT; 
e) matriz GE/McKinsey. 
Gabarito: Letra E 
Matriz GE é uma ferramenta para facilitar a alocação de investimentos entre as 
unidades de negócio empresariais. Ela possibilita uma abordagem sistemática 
para aumentar o retorno dos investimentos nas unidades da empresa. 
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Assim, a Matriz GE facilita a avaliação dos portfólios de unidades de negócio 
para que as empresas desenvolvam estratégias de crescimento pela 
introdução de novos produtos ou negócios nesses portfólios. Com essa análise 
gráfica, o decisor passa a entender em quais unidades de negócio investir e 
quais não valem tanto a pena. 
A caracterização dentre esses critérios, em graus variados, é que definirá as três 
decisões principais que a empresa pode tomar em relação a seus investimentos de 
unidades de negócios: 
• Investir ou crescer; 
• Ganhos seletivos; 
• Sair ou colher. 
2) Ano: 2015 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: STJ Prova: CESPE - 2015 - STJ - 
Técnico Judiciário - Administrativa 
Julgue o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo. 
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, 
de se decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de 
investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos. 
( ) Certo ( ) Errado 
Gabarito: Certo. 
A matriz GE (ou Matriz McKinsey) é um modelo para desenvolver uma análise de 
portfólio de negócios das Unidades Estratégicas de Negócio de uma 
empresa. Podemos definir um portfólio de negócios como o conjunto das 
Unidades Estratégicas de Negócio que constituem uma empresa. 
O objetivo da análise do portfólio é: Analisar o atual portfólio empresarial e 
decidir que UEN (Unidade estratégica de negócio) deverá receber mais ou menos 
investimento; desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos 
produtos e negócios ao portfólio; decidir que negócios e produtos não deverão ser 
continuados.