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DESENvOlvIMENTO DE pROGRAMAS E ESTRATÉGIAS DE DETERMINAÇÃO DE pREÇOS | cAPÍtuLo 16 519518 pARTE 5 | CRIAÇÃO DE vAlOR
 ❚ A inflação acarretou elasticidades de preços substancialmente mais elevadas, especialmente 
no curto prazo.
 ❚ As elasticidades de preços promocionais foram maiores do que as elasticidades de preços 
reais no curto prazo (embora o inverso fosse verdadeiro no longo prazo).
 ❚ As elasticidades de preço foram maiores no item individual ou nível SKU (unidade de ma-
nutenção de estoque, do inglês stock keeping unit) do que no nível global da marca.
eTapa 3: esTimaTiva de cusTos
A demanda estabelece um teto para o preço que a empresa pode cobrar por seu produto. Os 
custos determinam o piso. A empresa deseja cobrar um preço que cubra os custos de produção, 
distribuição e venda do produto, incluindo um retorno justo por seu esforço e risco. Entretanto, 
quando as empresas determinam o preço de seus produtos de modo que cubra todos os custos, 
o resultado nem sempre é a lucratividade.
TIPOS DE CUSTO E NÍVEL DE PRODUÇÃO Os custos de uma empresa assumem duas formas: 
fixos e variáveis. Os custos fixos, também conhecidos como custos indiretos, são aqueles que 
não variam segundo a produção ou a receita de vendas. Todo mês uma empresa deve cobrir 
aluguel, energia, juros, folha de pagamento etc., independentemente do nível de produção.
Os custos variáveis oscilam em proporção direta ao nível de produção. Por exemplo, cada tablet 
fabricado pela Samsung envolve o custo de plástico e vidro, microprocessadores e outros dispositi-
vos eletrônicos e embalagem. Esses custos tendem a ser constantes por unidade produzida, mas são 
chamados de variáveis porque seu total varia conforme o número de unidades produzidas.
Os custos totais consistem na soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de pro-
dução dado. O custo médio é o custo por unidade naquele nível de produção e equivale aos 
custos totais divididos pela produção. A administração deve cobrar um preço que ao menos 
cubra os custos totais de produção em determinado nível de produção.
Para determinar preços com inteligência, a gerência precisa saber como seus custos variam em 
diferentes níveis de produção. Suponhamos que uma empresa como a Samsung tenha construído 
uma fábrica de tamanho fixo para produzir mil tablets por dia. O custo por unidade será alto se 
forem produzidas poucas unidades por dia. À medida que a produção se aproxima das mil uni-
dades, o custo médio cai, pois os custos fixos são distribuídos por mais unidades. Contudo, acima 
de mil unidades o custo médio em curto prazo (SRAC, do inglês short­run average cost) aumenta, 
porque a fábrica se torna ineficiente: os operários têm de esperar para utilizar as máquinas, atra-
palhando uns aos outros, e as máquinas quebram com mais frequência (Figura 16.2a).
Se a Samsung acredita que pode vender duas mil unidades por dia, deve considerar a ideia de 
construir uma fábrica maior. A fábrica utilizaria maquinário e acordos de trabalho mais eficientes, 
e o custo unitário de produção de duas mil unidades por dia seria menor do que o custo unitário de 
produção de mil unidades. Isso é demonstrado pela curva de custo médio em longo prazo (LRAC, 
do inglês long­run average cost), apresentada na Figura 16.2b. Na verdade, uma fábrica com capa-
cidade para três mil unidades seria ainda mais eficiente, de acordo com a Figura 16.2b, mas uma 
produção diária de quatro mil unidades seria menos eficiente em razão de economias de escala 
decrescentes: haveria trabalhadores demais para gerenciar e a burocracia tornaria as atividades 
mais lentas. A Figura 16.2b indica que uma fábrica com produção diária de três mil unidades teria 
o porte ideal, caso a demanda fosse forte o suficiente para suportar esse nível de produção.
Há mais custos do que aqueles associados à fabricação. Para estimar a rentabilidade real de ven-
der para diferentes tipos de varejista ou cliente, o fabricante precisa usar a contabilidade de custos 
baseada em atividade (ABC, do inglês activity­based cost) em vez de contabilidade de custos padrão, 
tal como descrito no Capítulo 5.
PRODUÇÃO ACUMULADA Suponhamos que a Samsung opere uma fábrica que produza três 
mil tablets por dia. À medida que a empresa ganha experiência na produção de tablets, seus 
métodos melhoram. Os operários aprendem a trabalhar mais rápido, os materiais fluem com 
mais facilidade e os custos de compras caem. O resultado, como mostra a Figura 16.3, é a queda 
do custo médio com a experiência de produção acumulada. Assim, o custo médio de produzir 
Figura 16.2 Custo unitário em 
diferentes níveis de produção 
por período
4.0001.000
1
2.000 3.000
Produção diária
Cu
st
o 
un
itá
rio
Cu
st
o 
un
itá
rio
1.000
SRAC
SRAC
LRAC
Produção diária
(b) Comportamento de
custos em fábricas de
tamanhos diferentes
(a) Comportamento de
custos em uma fábrica
de tamanho �xo
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os primeiros 100 mil tablets é de US$ 100 por unidade. Assim que a empresa tiver produzido os 
primeiros 200 mil tablets, seu custo médio terá caído para US$ 90. Depois que sua experiência 
acumulada de produção dobrar novamente, para 400 mil tablets, o custo médio será de US$ 80. 
Esse declínio no custo médio advindo da experiência de produção acumulada é denominado 
curva de experiência ou curva de aprendizagem.
Agora, suponhamos que três empresas concorram nesse setor: Samsung, A e B. A Samsung 
é a fabricante de custo mais baixo, US$ 80, tendo já produzido 400 mil unidades. Se as três ven-
derem o tablet por US$ 100, a Samsung terá um lucro de US$ 20 por unidade; A ganhará US$ 
10; e B ficará no ponto de equilíbrio. A jogada inteligente da Samsung seria reduzir o preço para 
US$ 90, tirando B do mercado e levando A a pensar em se retirar; enquanto isso, a Samsung 
abocanharia os negócios que caberiam a B (e possivelmente a A). Ademais, clientes sensíveis a 
preço ingressariam no mercado atraídos pelo menor preço. Conforme a produção superasse as 
400 mil unidades, os custos da Samsung cairiam ainda mais e com maior rapidez; assim, mesmo 
ao novo preço de US$ 90, os lucros anteriores seriam suplantados. 
A determinação de preços baseada na curva de experiência, entretanto, traz riscos importan-
tes. A determinação agressiva de preços pode conferir ao produto uma imagem negativa. A es-
tratégia também pressupõe que os concorrentes sejam fracos e não estejam dispostos a disputar 
o mercado, levando a empresa a construir mais fábricas para atender à demanda, enquanto o 
concorrente usa uma nova tecnologia de custo mais baixo. A líder de mercado, no entanto, fica 
presa à tecnologia antiga.
Grande parte da determinação de preços baseada na curva de experiência tem se concen-
trado nos custos de fabricação, mas todos os custos, inclusive os de marketing, podem ser 
melhorados. Se as três empresas investem grandes somas em marketing, a empresa que faz 
isso há mais tempo pode alcançar custos mais baixos e pode cobrar um pouco menos por seu 
produto e, ainda assim, obter o mesmo retorno, desde que os demais custos sejam iguais.42
DETERMINAÇÃO DE CUSTO-ALVO Os custos variam conforme a escala de produção e a expe-
riência, mas também podem variar como resultado de um esforço concentrado por parte de 
projetistas, engenheiros e agentes de compra da empresa para reduzi-los por meio da determi-
nação de custo-alvo. Pesquisas de mercado são usadas para estabelecer as funções desejadas de 
um novo produto e determinar o preço pelo qual pode ser vendido, de acordo com seu apelo e 
os preços dos concorrentes. O custo-alvo que se deve atingir é obtido deduzindo-se a margem 
de lucro desejada desse preço.
Cada elemento de custo deve ser examinado — projeto, engenharia, fabricação, vendas — e 
então os custos devem ser reduzidos para que o custo final projetado esteja de acordo com o 
custo-alvo. Quando a ConAgra Foods decidiuaumentar os preços de tabela de sua linha de 
comida congelada Banquet para cobrir custos mais altos de commodities, o preço médio de 
venda das refeições passou de US$ 1 para US$ 1,25. Quando as vendas caíram significativamen-
te, a administração propôs-se a retornar a um preço de US$ 1, o que exigiu o corte de US$ 250 
Figura 16.3 Custo unitário como função de produção acumulada: a curva da experiência
200.000 400.000 800.000
$80
$60
$40
$20
$100
Cu
st
o 
un
itá
rio
100.000
Produção acumulada
Preço
atual
Curva de
experiência
B
A
Samsung
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milhões em outros custos por meio de uma variedade de métodos, tais como compra centrali-
zada e transporte, ingredientes mais econômicos e porções menores.43
O corte de custos não pode ser tão profundo a ponto de comprometer a promessa da marca 
e o valor entregue. Apesar do sucesso inicial do PT Cruiser, a Chrysler optou por extrair mais 
lucro, evitando certas remodelações e cortando custos com rádios mais baratos e materiais infe-
riores. Apesar de já ter sido o carro mais vendido, o PT Cruiser acabou sendo descontinuado.44 
Fabricantes de vestuário ajustam designs de roupas para cortar custos, mas têm o cuidado de 
evitar bolsos de calças excessivamente rasos, cintos que podem enrolar e botões frágeis.45 A 
seção Memorando de marketing: Como cortar custos descreve como as empresas conseguem 
cortar custos para melhorar a lucratividade.
cortes de custos excessivamente 
agressivos resultaram em declínios 
na qualidade percebida do Pt 
cruiser, contribuindo para o fim 
da marca.
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y.
M E M O r a n d O d E Marketing
como cortAr custos
inevitavelmente os preços têm de refletir a estrutura de custos de bens 
e serviços. A alta das commodities e um ambiente pós-recessão de 
acirrada competição pressionaram muitas empresas a administrar cui-
dadosamente seus custos e decidir quais aumentos, se fosse o caso, 
repassar aos consumidores no preço final do produto. Quando o valor 
da pele bovina subiu em virtude da escassez dessa matéria-prima, os 
fabricantes de artigos de luxo que precisam de couro de alta qualidade 
ficaram sob pressão. da mesma forma, quando o valor do aço e de 
outros insumos aumentou até 20%, a Whirlpool e a electrolux elevaram 
seus próprios preços de 8 a 10%.
custos podem ser cortados de várias maneiras. A general mills fez isso 
simplesmente reduzindo o número de variedades do Hamburger Hel-
per de 75 para 45 e a quantidade de formatos de massa de 30 para 
10. Abandonar as tampas multicoloridas da Yoplait resultou em uma 
economia de uS$ 2 milhões por ano. outras empresas vêm tentando 
reduzir seus produtos e pacotes, mantendo o preço e esperando que os 
consumidores não percebam ou não se importem com a tática. Legu-
mes em conserva caíram de 450 para 370 ou 400 gramas, caixas de 
lenços umedecidos passaram a conter 72 em vez de 80 unidades, e o 
açúcar é vendido em pacotes de 1,8 kg em vez de 2,2 kg.
A redução de custos advinda de uma redução de tamanho pode ser con-
siderável. Quando o tamanho de uma folha de papel higiênico Scott 1000 
caiu de 4,5 × 3,7 polegadas para 4,1 × 3,7 polegadas, a altura de um 
pacote com quatro unidades diminuiu de 9,2 para 8 polegadas, resultando 
em um aumento de 12 a 17% na quantidade de produto que a Scott 
carregava em um caminhão e uma queda de 345 mil galões na gasolina 
necessária para o transporte, por haver menos caminhões na estrada.
Há profissionais de marketing que tentam justificar mudanças de em-
balagem com base em questões ambientais (pacotes menores são 
‘mais verdes’) ou com foco em questões de saúde (pacotes menores 
contêm ‘menos calorias’), embora os consumidores não se deixem lu-
dibriar. outros adicionam benefícios ao processo (‘ainda mais forte’ 
ou ‘novo visual’). Algumas empresas aplicam o que aprenderam fa-
bricando produtos acessíveis com recursos escassos nos países em 
desenvolvimento, como a Índia, para cortar custos nos mercados de-
senvolvidos. A cisco mescla equipes de engenheiros de software dos 
estados unidos com supervisores indianos.
A gigante supermercadista Aldi tira proveito de seu escopo global. es-
toca apenas cerca de mil dos itens mais comuns de mercearia e uten-
sílios domésticos, comparados com mais de 20 mil em um supermer-
cado tradicional, como a holandesa Albert Heijn da rede royal Ahold. 
Quase todos os produtos possuem o selo exclusivo da Aldi. Por vender 
poucos itens, a empresa pode exercer forte controle sobre qualidade e 
preço e simplificar transporte e manuseio, gerando margens elevadas. 
com mais de 8,2 mil lojas em todo o mundo atualmente, a Aldi fatura 
quase uS$ 60 bilhões em vendas anuais.
Fontes: ALLeYne, richard. Household Brands Slash Size of goods in ‘Hidden Pri-
ce Hikes’. The Telegraph, 21 mar. 2013; roBertS, Andrew. getting a Handle on 
the Steep Price of Leather. Bloomberg Businessweek, 19 set. 2011; cLifford, 
Stephanie clifford; rAmPeLL, catherine. inflation Looms, but is Stealthily dis-
guised in Packaging. New York Times, 28 mar. 2011; everyday Higher Prices. The 
Economist, 26 fev. 2011; KoWitt, Beth. When Less is . . . Less. Fortune, 15 nov. 
2010, p. 21; JAne, reena. from india, the Latest management fad. Bloomberg 
BusinessWeek, 14 dez. 2009, p. 57; german discounter Aldi Aims to Profit from 
Belt-tightening in uS. DW.com, 15 jan. 2009. Acesso em: 26 out. 2018; KimeS, 
mina. cereal cost cutters. Fortune, 10 nov. 2008, p. 24.
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