Dinâmicas e Facilitação

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UMA ABORDAGEM 
INICIAL DO ESTUDO 
DO 
COMPORTAMENTO 
DOS GRUPOS E AS 
CONTRIBUIÇÕES DOS 
PRINCIPAIS TEÓRICOS 
Professora : Esp. Tatiana Gaulia Ferreira 
Objetivos de aprendizagem 
Compreender as inter-relações do homem com o grupo; 
Conhecer o conceito de grupo, bem como seus tipos e características; 
Distinguir grupo x agrupamento; 
Identificar os diferentes papéis e comportamentos que assumimos ao longo de nossas vidas; 
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Conhecer as principais contribuições de Kurt Lewin, Moreno, Rivière e Rogers para os estudos da dinâmica dos grupos; 
Conhecer os principais conceitos da dinâmica de grupo, identificando ainda a sua aplicabilidade nas diversas áreas do 
conhecimento. 
Plano de estudo 
O homem, o grupo, suas inter-relações e características; 
As contribuições dos principais teóricos dos estudos de grupo e a dinâmica de grupo; 
Dinâmicas de grupo: conceito, objetivos e sua aplicabilidade. 
Introdução 
Há quem diga que o estudo e aplicação de Dinâmicas e Facilitação de Grupos é direcionado apenas aos os profissionais que 
trabalham com seleção e contratação de pessoal, onde técnicas de dinâmicas são aplicadas como etapa de um processo seletivo a 
fim de observar se o candidato possui comportamentos e competências necessárias para uma assumir determinada vaga. 
Todavia, o campo de estudo e aplicação das Dinâmicas de grupos é muito mais antigo e mais amplo do que se pensa, sendo utilizado 
por diversas outras áreas do conhecimento para conduzir sessões e trabalhar com grupos. 
O estudo da Dinâmica de grupo nos proporciona um maior entendimento sobre o homem como um ser social, que não vive isolado 
e se encontra em constante processo de interação com o outro. As relações grupais perpassam todo o convívio que instituímos em 
nossa vida. A família é o primeiro grupo da qual o homem é inserido. Antes de ingressar na escola, a criança participa além do grupo 
familiar, de outros grupos ligados a esta. E deste momento em diante viverá em sociedade participando de diferentes grupos, tais 
como os de: amizade, trabalho, faculdade, esportes, política, entre outros. 
Os grupos reúnem seus integrantes em torno de um objetivo comum, e as pessoas geralmente participam destes porque sentem- 
se envolvidas de alguma forma e consequentemente acolhidas. 
Como você pode perceber, o estudo da dinâmica de grupos ultrapassa áreas especificas, e abrange uma análise mais cuidadosa do 
comportamento do homem e do grupo ao qual este se insere. Por isso, não há como negar a sua importância para todos os 
profissionais, e em especial aqueles que trabalham diretamente com pessoas e com grupos. 
Neste encontro inicial, apresentaremos o conceito de grupo, suas principais características, faremos ainda um breve histórico 
acerca das origens referentes às dinâmicas do grupo bem como seus principais teóricos e estudiosos. E por fim, estudaremos o 
conceito de dinâmica de grupo e sua aplicação nas diversas áreas do conhecimento. 
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O Homem, o grupo, suas inter-relações e 
características. 
Desde os primórdios e origens mais remotas, o homem formou grupos para garantir a sua sobrevivência e de toda a sua espécie. A 
partir de então, aprendeu a viver em grupo. O instinto gregário, é aquele que fez com que tivéssemos a necessidade de conviver 
uns com os outros, com a finalidade de nos tornamos mais fortes e resistentes à seleção natural. 
Somos sociais não apenas porque dependemos de outros para viver, mas porque os outros também influenciam na maneira como 
convivemos. O ser humano está em constante processo de aprendizagem, e isso não ocorre de forma isolada. O indivíduo 
participante de um grupo, qualquer que seja, ao conviver com outras pessoas obtém experiência, troca informações e vai 
adquirindo conhecimento, e à medida que ele aprende, também contribui para a mudança e aprendizado do grupo. 
Assim ocorrem os fenômenos grupais, no qual pessoas unem-se em prol de objetivos comuns. 
Provavelmente, você faz ou já fez parte de algum grupo. Identifique quais grupos foram esses? Você 
conseguiria se imaginar vivendo sem participar desses grupos? Como percebe a importância dos grupos na 
sua vida? 
Fonte: elaborado pela autora 
1.1 O conceito de grupo, os tipos e suas características. 
Constatamos que ao longo da nossa vida estaremos inseridos em algum tipo de grupo. Os grupos existem em todos os lugares, em 
nossos lares, nas escolas, nos negócios e profissões, no governo, na vida militar e até mesmo na religião. 
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Mas afinal, como podemos conceituar grupo? 
Existem várias definições para grupo, todavia é importante ressaltar que para ser caracterizado como grupo (seja de natureza 
operativa ou terapêutica) é necessário basicamente que: 
Haja a participação de duas ou mais pessoas, e que se tenha interação entre elas; 
Sejam estabelecidos objetivos comuns, embora metas de grupos possam ser distintas das metas individuais, “mas as 
divergências entre o indivíduo e o grupo não podem ultrapassar certos limites” 
Seja constituída e reconhecida como uma nova entidade, com leis e mecanismos próprios e específicos; 
No Livro “Como trabalhamos com grupos”, o autor Zimeran apresenta outras premissas básicas para que se 
configure um grupo. Confira! 
Fonte: elaborado pela autora 
Algumas definições para grupos: 
Para Pichón- Riviére (1988), um grupo ocorre quando “um conjunto de pessoas movidas por necessidades semelhantes se reúnem 
em torno de uma tarefa especifica, ou seja, um grupo com um objetivo mútuo, porém cada participante é diferente, tem sua 
identidade.” 
Para Olmested (1979, p.12 apud Strey, 1999, p.201) um grupo é “uma pluralidade de indivíduos que estão em contato uns com os 
outros, que se consideram mutuamente e que estão conscientes de que têm algo em comum”. Para McDavid, (1938, p.237 apud 
Chiavenato, 2005. p.280): 
Grupo é um sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema 
cumpra alguma função e que haja um conjunto de relação de papéis padrão entre os membros e um 
conjunto de normas que regule sua função e a função de cada um de seus membros. 
1.1.1 Grupo x agrupamento – Qual a diferença? 
Ao estudarmos os grupos é importante que façamos uma distinção entre grupo x agrupamento. 
Observe as imagens abaixo. Quais imagens ??? A primeira remete a um ponto de ônibus e a segunda a uma orquestra em 
andamento. 
Qual delas remete ao grupo? E, qual delas remete a agrupamento? 
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Fonte: Pixabay ID 14379_640 
Fonte: Pixabay ID 1838390_1920 
É importante entender que grupo e agrupamento não são a mesma coisa. Além das definições que você já aprendeu sobre grupo, 
pode-se dizer que no grupo o conjunto é maior do que as partes, onde os objetivos são comuns a todos os integrantes e ainda há 
um vínculo entre eles. Ou seja, é preciso que haja um propósito unificado entre os membros para se formar um grupo. A interação 
também é um fator importante. 
Em relação ao agrupamento, este pode ser entendido pelo simples fato das pessoas estarem juntas, porém sem um propósito 
comum. 
Zimerman, (2007 p. 52) descreve-o como: “um conjunto de pessoas que convive partilhando de um mesmo espaço,e que guarda 
certa valência de inter-relacionamento e uma potencialidade em virem a se constituir como um grupo propriamente dito.” Perceba 
que apesar de terem potencial para se tornarem um grupo, ainda não se constituirão como tal. 
Zimmerman (2007 p. 52) ressalta ainda que: “O agrupamento se torna um grupo quando os “interesses comuns” se transformam 
em “interesses em comum” no sentido do coletivo.” 
Retornando a pergunta inicial, a imagem 1 que remete à pessoas no ponto de ônibus trata-se de um agrupamento, uma vez que os 
indivíduos embora estejam “fisicamente juntos”, não possuem um propósito comum, pois cada um está aguardando o seu ônibus 
para seguir seu destino. Já na imagem 2, podemos classificá-la como um grupo, uma vez que cada músico naquele momento tem 
um papel a ser cumprido. Compartilham de um objetivo comum: tocar muito bem seu instrumento para que a orquestra seja bem- 
sucedida. 
Observe que nos grupos a definição do papel de cada indivíduo é de extrema importância para o pleno funcionamento do todo. 
Por papel, podemos entender como “um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que ocupa uma 
determinada posição no grupo. ” Chiavenato (2005. p.285). 
Cooley (1902 apud Luft 1968. p.44) acrescenta que ” o papel desempenhado por um indivíduo em diferentes grupos exerce 
influência muito forte sobre o seu desenvolvimento individual”. 
Vale acrescentar que o indivíduo ao assumir um determinado papel no grupo, não apenas se desenvolve e se modifica, como 
também influencia e promove mudanças do comportamento do grupo e de seus membros. 
Os diferentes papéis sociais e a plasticidade dos indivíduos são importantes, pois permitem que nos adaptemos às diferentes 
situações, no intuito de que sejamos capazes de nos comportar de maneira diferente em cada uma delas. 
Pense e reflita: 
Quais papéis você já assumiu nas diferentes fases de sua vida? 
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Havia diferença entre eles? 
Como você avalia o seu comportamento em cada um deles? 
Fonte: elaborado pela autora. 
Como você pode perceber, há uma infinidade de papéis que assumimos em nossa vida. Os papéis nos 
permitem compreender a situação social, pois são referências para a nossa percepção do grupo no qual 
estamos inseridos, ao mesmo tempo em que se tornam referências para o nosso próprio comportamento. 
Conhecer os papéis sociais que os indivíduos exercem é muito importante, pois através do papel que uma 
pessoa exerce em um grupo podemos compreender e predizer o seu comportamento. 
No que diz respeito às dinâmicas de grupo, objeto desta disciplina, é importante que você reconheça os 
papéis individuais que cada um exerce no grupo, de forma que possa canalizá-los da melhor maneira 
possível. 
Fonte: elaborado pela autora 
Militão (1999, p.14 e15) divide os papéis em construtivos e não construtivos, os quais podem ser desempenhados ao longo de 
nossas vidas dependendo do contexto ao qual se está inserido. 
Vamos conhecer cada um deles? 
Papéis construtivos – podemos entender como atitudes positivas, qualidades e virtudes. 
Conciliador – busca um denominador comum. Quando em conflitos, aceita rever sua posição e acompanha o grupo para não 
chegar ao impasse; ajuda a buscar alternativas de solução comum a todos. 
Mediador – resolve as divergências entre outros membros, alivia tensões nos momentos mais difíceis, intercedendo com 
palavras de ânimo e encorajamento. 
Animador – demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreensão e aceitação de outros 
pontos de vista, ideias e sugestões. É ativo, proativo, entusiasta e festivo. 
Ouvinte interessado – acompanha atentamente as atividades do grupo e aceita as ideias dos outros, servindo de auditório e 
apoio nas discussões e decisões do grupo. Fala menos e faz intervenções inteligentes, procurando sempre agregar. 
Papéis não construtivos – podem entender como atitudes negativas, nocivas e defeitos. 
Dominador – procura afirmar a sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais, 
manipulando o grupo ou alguns membros, sob forma de adulação, afirmação de status superior. A sua verdade é única não 
aceitando argumentação de terceiros. 
Criador de obstáculos – discorda e opõe-se sem razão, mantendo-se teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo o 
progresso do grupo. Este indivíduo é sempre do ”contra”. 
Agressivo – ataca o grupo ou o assunto, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostrando desaprovação dos valores, atos e 
sentimentos dos outros. Costuma utilizar a franqueza depreciativa. 
Vaidoso – procura chamar a atenção sobre si de diversas maneiras, contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, 
para afirmar a sua superioridade e vantagens em relação aos outros. 
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Reivindicador – manifesta-se como porta-voz de outros, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou 
dificuldades. Aparentemente apresenta-se como bonzinho, porém ele está preocupado é consigo, em buscar vantagens 
pessoais. 
Confessante – usa o grupo como plateia para extravasar seus sentimentos, suas preocupações pessoais ou filosofia, que nada 
têm a ver com a disposição ou orientação do grupo na situação-momento. Aproveita todos os momentos que pode para “alugar” 
o grupo e fazer longos relatos e desabafos. 
Gozador – aparentemente agradável, entretanto evidencia seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes 
cínicas, desagradáveis, indiferentes à preocupação e ao trabalho alheio se divertindo com as dificuldades e esforços dos outros. 
Tem sempre uma piada ou um comentário engraçado ou pejorativo 
Agora que você conheceu a importância dos grupos e dos papéis que cada indivíduo, exerce neste contexto, vamos conhecer como 
os grupos se dividem, e onde podem ser encontrados. 
1.2 Tipos de grupos 
Segundo Charles H. Cooley, os grupos sociais podem ser divididos em: primários, secundários e intermediários . 
Os grupos primários - são aqueles formados por pequenos grupos e se estabelecem por meio de relações mais íntimas e 
duradouras, além de prover a satisfação das necessidades básicas do indivíduo e na formação de sua identidade. Tem por 
características os laços afetivos e interpessoais e a hierarquização do poder. A família é um exemplo de grupo primário. 
Os grupos secundários - são aqueles que existem para proporcionar a satisfação da necessidade ou interesses de grandes grupos e 
classes. Sua identidade é constituída pelo papel social que o indivíduo desempenha, sendo o poder centrado na capacidade de 
ocupação social de seus membros. Sindicatos de categorias profissionais podem ser considerados exemplos de grupos 
secundários. 
Os grupos intermediários - são aqueles que se contemplam no mesmo momento as duas formas de contatos sociais, ou seja, 
primária e a secundária. A escola é um exemplo deste tipo de grupo. 
Existem os mais variados tipos de grupo e podem ser encontrados nas mais variadas áreas do saber. Aqui, nos reservaremos a 
apresentar alguns exemplos destes, não esgotando assim as suas possibilidades de abrangência. 
Grupos profissionais 
Grupos educativos 
Grupos filantrópicos 
Grupos religiosos 
Grupos de ajuda 
Grupos de comunitários 
Grupos de saúde 
Grupos terapêuticos 
Grupos políticos 
Muitas das vezes o indivíduo não escolhe a sua participação em determinado grupo, ela é herdada, como é o exemplo da família. 
Em outros, ele além de escolher se engaja a participar, como por exemplo, os grupos de ajuda. 
Há ainda a divisão do grupo em formais e informais: grupos formais (são grupos de trabalhos definidos por uma organização e têm 
atribuições especificas), e grupos informais (são aqueles que surgem espontaneamente graças as relações de interação entre as 
pessoas). 
Conhecer como os gruposse formam, suas motivações, seus objetivos e como que os relacionamentos ocorrem é importante para 
se compreender melhor uma dinâmica de grupo. 
Desta maneira, no próximo encontro, vamos conhecer os precursores dos estudos dos fenômenos grupais, bem como da origem da 
dinâmica de grupo. 
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As Contribuições dos Principais Teóricos 
para o Estudo dos Grupos e das 
Dinâmicas de grupo 
Os estudos sobre os fenômenos grupais datam do final do século 19 convergindo com os estudos da Psicologia das Massas, 
originando assim a Psicologia Social. 
Entende-se por Psicologia Social um ramo da Psicologia que busca analisar o comportamento do indivíduo perante às suas 
relações sociais. Para alguns teóricos, ela se encontra no limite entre a psicologia e a sociologia, sendo o que diferencia uma ciência 
da outra é o fato da psicologia ter um enfoque no estudo do comportamento do indivíduo e de pequenos grupos, enquanto a 
sociologia se concentra no estudo dos grandes grupos sociais e suas respectivas culturas. 
O propósito da psicologia social é identificar os traços que ligam os indivíduos aos grupos. 
É a partir da análise dos grupos menores, realizado por Kurt Lewin (que será estudado neste encontro) que se desenvolveram as 
pesquisas sobre os fenômenos grupais e que posteriormente deram origem a dinâmica de grupo. 
Estudaremos também os principais teóricos sobre o tema fenômenos grupais e suas contribuições para o desenvolvimento da 
dinâmica de grupos. 
Vamos conhecer quem foi Kurt Lewin e suas contribuições para o estudo dos grupos? 
1.2 Kurt Lewin 
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Fonte: https://pisicosophia.webnode.com/_files/200000131-640e065056/kurt-zadek--lewin-gatekeeping-theory-.jpg 
Kurt Lewin foi um dos teóricos mais influentes no estudo dos grupos. Foi ele quem introduziu a expressão Dinâmica de grupo nas 
ciências sociais. Seu interesse era conhecer, através de pesquisas, os pequenos grupos ou “microgrupos“ como macro fenômenos 
sociais. Para Lewin, somente o estudo do pequeno grupo poderia levar o pesquisador a compreender o macro grupo. 
Nascido na Alemanha, porém de origem judia, teve na sua infância o primeiro contato com o que estudaria na vida adulta: as 
minorias e suas consequências . 
Entre os trabalhos de maior relevância deste teórico, podemos destacar a pesquisa experimental de Dinâmica de grupo que ele 
realizou em parceria com Ronald Lippitt sobre o papel da liderança, autocracia e democracia. O objetivo deste estudo era conhecer 
como o comportamento do grupo e de cada participante reagia aos diversos tipos de liderança apresentados, bem como descobrir 
as variações destes, no comportamento do líder. Embora o clima desses grupos fosse artificialmente criado, era um ambiente 
propício para se aprender, ensejando-se assim como marco histórico para o nascimento da Dinâmica de grupo. 
Em 1944, Lewin foi convidado para organizar e gerir o primeiro centro de pesquisas em Dinâmica de Grupo (Research Center for 
Group Dynamics) no MIT (Massachusetts Institute of Technology). 
Em 1945, Lewin funda o Research Center for Group Dinamic (Centro de pesquisas para Dinâmica de Grupo), e logo em 1946 o 
Estado de Connectitut desenvolveu um programa que visava reduzir e minimizar conflitos raciais no país. Para tanto convidou Kurt 
Lwein, Ronald Lippitt e outros dois estudiosos para que pudessem aplicar trabalhos com grupos, também denominados movimento 
de encontros. 
Foram organizados grupos de dez membros cada um, que passaram a se reunir e interagir por meio da 
discussão em grupo, role-playing e treinamento de soluções alternativas. Os líderes dos grupos logo 
perceberam a vantagem de compartilhar suas observações e análises do que acontecia durante as reuniões, 
além de apresentar essas análises aos membros de cada grupo, a fim de ajudá-los a melhorar as relações 
humanas. “ (Barreto,2004, p. 20) 
Essas experiências foram tão significativas que deram origem a Fundação NTL – National Training Laboratories, instituição essa 
que desempenhou trabalho significativo de intensificação das práticas de dinâmica de grupo com o uso quase terapêutico a 
pessoas normais. 
Teoria de Campo 
Kurt Lewin é o fundador da Teoria de Campo que abrange um conjunto de conceitos por meio dos quais pode se representar a 
realidade psicológica do indivíduo. Buscou inspiração nas teorias que vinham da relatividade e da física quântica. 
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Tomando por base a teoria de campo da física, ele propôs que o comportamento do indivíduo depende das mudanças que ocorrem 
em seu campo, em seu espaço de vida, ou seja, em seu ambiente onde pessoas, objetos, situações estão inseridas, em um 
determinado momento. O espaço vital é definido como psicológico porque não se trata de um espaço físico e sim da mente do 
indivíduo. 
O comportamento, em sua opinião, não depende nem do passado nem do futuro, e sim, dos fatos e acontecimentos atuais e de 
como o indivíduo os percebe. Os fatos estão interligados e constituem um campo de força dinâmico, no qual podemos denominar 
como espaço de vida. Este campo psicológico é o que a pessoa interpreta a si e ao mundo externo. 
O Espaço vital ou campo psicológico - Trata-se, em definitivo, de um espaço subjetivo, próprio, que guarda a 
forma com a qual olhamos o mundo, com nossas aspirações, possibilidades, medos, experiências e 
expectativas. Além disso, este campo conta com alguns limites, estabelecido especialmente pelas 
características físicas e sociais do ambiente. 
Fonte: https://amenteemaravilhosa.com.br/teoria-de-campo-de-kurt-le-win/ > acesso em 15.01.2018 
Voltemos a Teoria de campo e imaginemos a seguinte situação: 
Quando há um problema muito sério de saúde em dos membros de sua família, o campo família aumenta em detrimento de outros 
campos de sua vida e seu comportamento está todo voltado para a família. 
Isso ocorre porque quando estamos preocupados, ou muito envolvidos com uma ideia fixa, o campo psicológico se restringe a essa 
área e todas as demais são comprimidas ou escurecidas. Por isso, diz-se que o comportamento é concebido como uma mudança em 
algum estado de seu campo (espaço de vida), em determinada unidade de tempo. 
Isto significa que o seu comportamento depende de você e de seu espaço de vida. Como você agiu ou se comportou em seu grupo 
familiar naquele instante que o problema de saúde apareceu? 
Esta teoria explica porque um mesmo objeto pode ser visto e interpretado de modo diferente por cada pessoa. 
A partir dessa teoria, podemos entender que o homem se comporta de acordo com as suas percepções, ou seja, reage aquilo que é 
confortável ou não a si, e o seu comportamento depende do campo atual ao invés de passado ou do futuro. 
Esta teoria explica ainda, que não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem se considerar os fatores externos e 
internos à pessoa, uma vez que estes interagem na determinação desse comportamento. 
Embora Kurt Lewin seja considerado um dos “pais” da dinâmica de grupo, não se pode negar a importância da contribuição que 
outros teóricos tiveram acerca do estudo do comportamento do indivíduo e do grupo. 
Catwright e Zander apud Barreto (2004) enfatiza que: 
...não obstante o papel essencial que Lewin indicou neste sentido, a dinâmica de grupo não foi criada por 
uma única pessoa, sendo “na verdade, o resultado de numerosos desenvolvimentos que ocorreram ao longo 
de vários anos e em várias disciplinas e profissões distintas 
Desta forma, vamos conhecer também Jacob Levy Moreno e a importância do Psicodrama; PichonRivière e o conceito de grupo 
operativo e Carl Rogers e sua teoria centrada no cliente. 
1.3 Jacob Levy Moreno 
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Fonte: https://static.wixstatic.com/media/fa244d_13597fa2d17145fd91d65c-2f2253009b.gif 
Jacob Levy Moreno foi um dos iniciadores dos trabalhos em grupo, associando o teatro, ao psicodrama e ao sociodrama. Nascido 
em 1889 na Romênia, aos cinco anos de idade se muda para a Áustria (Viena). Em sua infância, gostava de brincar e representar 
papéis, muita das vezes vivenciava-os com tamanha intensidade que acabara por ganhar contusões e fraturas como consequência. 
Em 1917, formou-se em Medicina e logo se interessou por teatro, tornando-se um grande adepto do teatro de improviso. Moreno 
enxergava na criatividade e espontaneidade das crianças elementos que podiam ser inseridos nas representações, razão pelo qual 
cria o Teatro do improviso, também denominado Teatro da Espontaneidade. 
Minicucci (1997 p.35) relata que: “Num teatro sem atores, sem texto, sem peça, com um tema livre, denominado “O romance do 
rei”, trabalhou com mil espectadores e, durante três horas, levou este enorme público a participar dessa busca de espontaneidade. 
” 
Com o Teatro Espontâneo, Moreno percebeu que através da representação, os indivíduos tomavam consciência de seus conflitos 
psicológicos, reconhecendo-os e ampliando novas possibilidades para lidar com suas dificuldades e situações conflituosas. Foi 
neste contexto que nasceu o Teatro Terapêutico, o Psicodrama, a Psicoterapia de Grupo e o Sociodrama. 
O que é o Psicodrama? 
Psicodrama é um método de ação profunda e transformadora, que trabalha tanto a relação interpessoal como as ideologias 
coletivas e particulares que as sustentam. Tem por fundamentação a dramatização e no desempenho de vários papéis 
desempenhados (conceito este estudado na Aula 1). 
Tal método pode ser aplicado em diversas áreas, como a: saúde; educação e nas organizações entre outras. 
Como funciona o Psicodrama? 
Opera em um palco ou cenário (o lugar da ação dramática) com um protagonista, (indivíduo ou grupo), que catalisa o foco da ação. 
O coordenador dos trabalhos e diretor da ação dramática podem ser auxiliados por outros profissionais, chamados egos auxiliares, 
que têm por principais funções: encarnar pessoas ausentes importantes na estruturação dos conflitos, assumir o lugar do cliente, 
explicitar sentimentos ocultos, criar novas ressonâncias e contrapontos às experiências causadoras de sofrimento. 
Tal método de ação encena histórias, encarna personagens internos ou míticos, desenvolve enredos, cria realidades 
suplementares. No aqui e agora são representadas cenas que podem retratar lembranças do passado, situações vividas de maneira 
incompleta, conflitos, sonhos, e até formas de lidar adequadamente com acontecimentos futuros. Ficam evidentes modos 
singulares de ser, sentidos sociais e culturais do vivido, que podem ser transformados. Os termos: protagonista, solilóquio, cena, 
cenário, diretor, papel mostram não só a origem teatral do Psicodrama, como também, a permanência intrínseca da possibilidade 
revolucionária e popular das Artes Cênicas no centro da intervenção psicodramática. Com a diferença que no Psicodrama o 
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resultado estético pode ser bom, mas não deve orientar o processo, como acontece no teatro convencional. 
Fonte: http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_psicodra-ma.htm Acessado em 15.01.2018 
O que é o Sociodrama? 
É uma metodologia utilizada em grupos, tendo suas técnicas baseadas no psicodrama. Busca focalizar a atenção no aqui e no agora, 
no outro e no impacto que este provoca em cada elemento do grupo, e o grupo em cada elemento. Tem como protagonista o 
próprio grupo. 
O sociodrama facilita o conhecimento das dinâmicas dos grupos, expressão e integração de sentimentos. 
Teoria da espontaneidade 
Para Moreno, a espontaneidade, a criatividade e a sensibilidade são recursos inatos do indivíduo. Esta teoria diz que a 
espontaneidade explica a constante criatividade do mundo. Todavia, durante ao longo da vida do homem, ele vai se cerceando e 
criando obstáculos de maneira prejudicial, impedindo assim que tal espontaneidade flua normalmente. Para tanto, é através do 
desempenho de papéis que o homem toma consciência de si e de seus conflitos, de maneira que possa reconhecê-los podendo agir 
e mudar. 
Moreno acreditava que a espontaneidade ampliava o estado de consciência dos indivíduos levando-os a agir. 
1.4 Enrique Pichon Rivière 
Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/6a/Pichon_riviere_unica_foto_hd.png/267px- 
Pichon_riviere_unica_foto_hd.png 
O psiquiatra suíço argentino Enrique Pichon-Rivière, foi também um dos estudiosos do comportamento dos grupos. 
Pichon nasceu na Suíça, em Genebra em 1907. Filho de francês, ainda bem pequeno sua família mudou-se para a Argentina. Sua 
vocação pelas ciências do homem surgiu com a tentativa de resolver a obscuridade do conflito entre duas culturas, onde 
vivenciava dois modelos culturais opostos. 
Teve um encontro breve com Freud e daí surgiu o desejo de estudar Psicanálise. Em 1936 formou-se em medicina e radicou-se 
definitivamente em Buenos Aires. Passou a trabalhar no Hospital de Las Mercedes, local onde começou a sistematizar suas ideias 
sobre o trabalho com grupo. 
Ele desenvolveu a abordagem denominada Grupo operativo. Ao privilegiar o grupo como unidade de interação fundamental para o 
crescimento e desenvolvimento das pessoas, ele procurou estudar o sujeito atuando no seu dia a dia, em sua vida real. Para tal, 
sistematizou o grupo operativo como uma estrutura onde as pessoas podem entender como se relacionam. 
Para Rivière (1988 apud Zimerman, 1997, p.97) o grupo era definido como: 
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um conjunto restrito de pessoas, que ligadas por constantes de tempo e espaço e articuladas por sua mútua 
representação interna, propõe-se, de forma explícita ou implícita, a uma tarefa que constitui sua finalidade, 
interatuando através de complexos mecanismos e papéis. 
Esta teoria destaca a importância dos vínculos sociais, que são a base para processos de aprendizagem e comunicação, uma vez 
que o indivíduo é um ser essencialmente social. 
Aqui vale ressaltar, que para Rivière não basta ao grupo possuir uma tarefa e um objetivo comum a ser cumprido. É preciso que as 
pessoas façam parte de uma estrutura dinâmica que se chama vínculo . 
Desta maneira, há a necessidade de se vincularem e interagirem na busca de um objetivo comum, por isso que os princípios 
organizadores do grupo são o vínculo e a tarefa . 
O vínculo a que nos referiremos neste estudo, pode ser entendido como uma ligação entre sujeitos mais duradoura que a intenção. 
É através da reincidência e aprofundamento nas interações queum vínculo é criado. Identificamos se estabelecemos vínculo 
quando passamos a pensar, a falar, a nos interessar e nos identificar, a invejar, a admirar, a competir e até mesmo a sonhar com o 
outro ou com o grupo. 
E tarefa , pode ser entendida como a maneira como cada indivíduo, integrante de um grupo, interage a partir de suas próprias 
necessidades. 
Pertinência, afiliação, foco na tarefa, empatia, comunicação, cooperação e aprendizagem são algumas das características que 
surgem quando um grupo opera muito bem. 
O grupo operativo foi a maior contribuição de Pichon, e é uma técnica grupal que se caracteriza por estar de forma explícita numa 
tarefa, que pode ser de aprendizagem, cura, diagnóstico de uma situação de trabalho e criação, etc. A técnica é utilizada com o 
objetivo de esclarecer os obstáculos que se apresentam na tarefa proposta, procurando uma maior eficácia na resolução da 
mesma. 
1.5 Carl Rogers 
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Carl Ranson Rogers nasceu em 1902 em Chicago, EUA. Era o filho do meio de uma família protestante, onde os valores tradicionais 
e religiosos, juntamente com o incentivo ao trabalho duro eram amplamente cultivados. Sua infância foi vivida em isolamento e 
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demonstrava ser um aluno introspectivo e bem reservado quanto aos relacionamentos fora do seu ambiente familiar. Na vida 
adulta, após graduar-se em História, iniciou seus estudos e trabalhos clínicos voltados para crianças dedicando-se a orientação 
psicopedagógica. Especializou-se em psicologia clínica. Rogers conheceu Lewin no Instituto para Orientação da Criança. 
Rogers foi quem primeiro realizou atividades em grupos, através do processo terapêutico denominado “cliente-centered-therapy” 
ou Terapia Centrada no cliente. Cliente era o termo que Rogers aplicava ao se referir ao paciente. 
Nesta teoria, Rogers propõe que em cada cliente existe uma forma única capaz de fazer com que ele escolha em qual direção 
seguir, e se comportar sendo responsável pelas decisões tomadas. 
A Teoria “Terapia centrada no cliente” ganhou adaptações, e nos anos 30 foi aplicada na área educação a pequenos grupos de 
encontro, a psicoterapia de pequenos a grandes grupos para facilitar a compreensão, a resolução de conflitos, a aprendizagem 
tendo sido chamada de Abordagem centrada na pessoa e posteriormente deu origem a aprendizagem centrada no aluno. 
Foi Carl Rogers, que também desenvolveu, além da abordagem centrada no cliente, os Grupos de Encontro, conhecidos como 
laboratórios ou oficinas de relações humanas. Sua estrutura assemelha-se em alguns aspectos aos primeiros grupos de formação 
inspirados em Kurt Lewin, todavia, Rogers não foi apenas um estudioso no assunto, ele também os vivenciava. 
Para Proença (1986, p.7) os grupos de encontro, 
...consistem, habitualmente, num pequeno grupo de pessoas em que, com um facilitador líder, num clima de 
liberdade de expressão, cada participante é encorajado a deixar cair as suas defesas e fachadas e a 
relacionar-se mais aberta e diretamente com os outros. A experiência fundamental do grupo consiste 
naquilo a que Rogers chama o encontro básico, a relação imediata, de pessoa a pessoa. 
São ainda, grupos vivenciais e de crescimento, cuja experiência fundamental consiste na relação imediata de pessoa para pessoa. 
A proposta de Rogers é que o Grupo de encontro proporcione a cada indivíduo: crescimento pessoal e aperfeiçoamento da 
comunicação e das relações interpessoais. 
Os t-groups ou grupos de Treinamento, eram outra modalidade de grupo criada por Rogers. Tinha por objetivo, formar grupos de 
treino das capacidades das relações humanas, nas quais se ensinavam aos indivíduos a observar a natureza de suas interações 
recíprocas e do processo de grupo, pois a partir daí, sentia-se que eles seriam capazes de compreender a sua própria maneira de 
funcionar em um grupo e no trabalho, bem como o impacto que teriam sobre os outros, tornando-se assim mais preparados para 
lidar com difíceis situações interpessoais. 
Suas maiores contribuições foram no campo clínico e educacional, todavia, não há como negar a importância dos seus estudos dos 
fenômenos grupais, e onde houver relações humanas, podem ser aplicados os conceitos da abordagem centrada na pessoa. 
O estudo dos fenômenos grupais e as práticas das dinâmicas de grupo, foram assim se desenvolvendo, ampliando sua atuação da 
pesquisa à prática em diversas áreas e contextos sociais. 
Através dos métodos e teorias apresentadas pode-se compreender melhor que o indivíduo é um ser social e que convive com 
grupos. Diante de tais interações, seus comportamentos modificam, além de promoverem mudanças nos grupos em si. Entender 
como estes fenômenos ocorrem é de extrema importância para a aplicação e realização das dinâmicas de grupo. 
Cabe aqui ressaltar que nos limitamos a apresentar os principais teóricos e estudiosos no assunto. Todavia, não há pretensão de 
esgotar o assunto, tendo em vista existirem outros grandes nomes que também contribuíram para o estudo do comportamento do 
indivíduo e grupo; como por exemplo Elton Mayo e Roethlisberger; Bion; Freud; Max Pages e entre outros. 
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Dinâmicas de Grupo: do conceito a sua 
aplicabilidade 
A expressão Dinâmica de grupo tem sido conceituada e utilizada em diferentes interpretações e cenários. Utilizada no campo das 
pesquisas, com o intuito de se buscar conhecer ainda mais a natureza dos grupos, como se comportam e funcionam, seja na relação 
do indivíduo com o grupo, e/ou ainda na relação do indivíduo na sociedade. 
Tem sido utilizada também como um conjunto de técnicas, com foco no desempenho de papéis, nas discussões e nas interações. Na 
educação, a expressão dinâmica de grupo é utilizada quando da aplicação das mais variadas técnicas de grupo para a solução de 
problemas. 
3.1 Conceitos e objetivos da dinâmica de grupo 
Na aula 1 desta Unidade, você aprendeu que uma das premissas básicas para a formação de um grupo é a existência de duas ou 
mais pessoas envolvidas e interagindo em prol de um objetivo único. A partir do momento que estas pessoas se comunicam, 
dialogam, interagem, trocam informações, ou seja, interferem no estado do grupo como um todo, sendo passível de movimentos e 
mudança a qualquer momento, dizemos que há uma dinâmica de grupo. 
Ao longo dos estudos e da prática da Dinâmica de grupo, várias concepções surgiram acerca de seu conceito, direcionando o 
profissional que trabalha neste campo de acordo com suas crenças em cada uma destas concepções. 
Para tanto, vamos ampliar nosso conhecimento sobre o conceito de dinâmica de grupo. 
Diferentes autores entendem que a expressão dinâmica de grupo pode ser conceituada como: 
Toda atividade que se desenvolve com pessoas (reuniões, workshops, grupos de trabalho, grupos de 
crescimento ou treinamento, plenário/ grandes eventos, etc) que objetiva integrar, desinibir, “ quebrar o gelo ”, 
divertir, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar a aprendizagem, competir e 
aquecer, poder ser denominada de Dinâmica de Grupo .” (MILITÃO: 2001, 5) 
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“...uma situação simulada, desenvolvida para se criar experiências para aqueles que aprendem, serve para 
iniciar o seu próprio processo de investigação e aprendizado. ” Kolb (apud Silva, 2008, p. 9) 
“ a expressão dinâmica de grupo tanto se refere à ideologia democrática, como aos meios pelos quais os 
grupos podem serorganizados e guiados, com o fim de obter determinados objetivos...” Bany e John (1975 
apud Minicucci 1997, p.24) 
...”refere-se a um campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a respeito da natureza dos grupos, das 
leis, do seu desenvolvimento e de suas inter-relações com os indivíduos, outros grupos e instituições mais 
amplas”. (Cartwright e Zander, 1967, p.5 apud Barreto 2004, p.23). 
Segundo Perpétuo e Gonçalves (2005, p. 2): 
a dinâmica de grupo constitui um valioso instrumento educacional que pode ser utilizado para trabalhar o 
ensino-aprendizagem, quando opta-se por uma concepção de educação que valoriza tanto a teoria quanto a 
prática, e considera todos os envolvidos neste processo como sujeitos” 
Podemos dizer então que dinâmica de grupo pode ser considerada como: 
Um conjunto de técnicas, métodos utilizados para o descobrimento e desenvolvimento de habilidades e potenciais individuais 
e/ou grupais e das relações intra e interpessoais. 
Um campo de pesquisa que estuda a natureza e as leis de desenvolvimento dos grupos, bem como suas relações com outros 
indivíduos, grupos e instituições; 
Uma ideologia política e social, que estuda as formas de organização e direção dos grupos; 
A amplitude dos conceitos apresentados, ora voltados para área da Psicologia e Administração, ora para a pedagogia e educação e 
sociologia endossam o vasto campo de possibilidades de utilização das dinâmicas de grupo que vamos estudar no próximo tópico. 
Quais resultados são esperados com a utilização de dinâmicas de grupo? 
Segundo Albigenor e Rose Militão (1999, p. XVI), as dinâmicas de grupo podem ter alguns objetivos tais como: 
Desinibir a capacidade criativa dos participantes, levando-os a tornarem bastante desenvoltos; 
Aumentar as transformações no grupo, alterando assim a sua produtividade; 
Aumentar a coesão do grupo; 
Proporcionar um aperfeiçoamento do trabalho coletivo, procurando atingir, através dos grupos, metas socialmente desejáveis; 
Transformar o potencial do grupo, fazendo-o crescer em igualdade harmônica de relacionamento interpessoal. 
3.2 A Aplicação das Dinâmicas de grupo nas diversas áreas do 
conhecimento. 
Muitas pessoas acreditam que aplicação de uma dinâmica de grupo compete apenas ao profissional oriundo da Psicologia ou 
Administração de Empresas, ou ainda, refere-se restritamente aos profissionais da área de Recursos Humanos. Este é um equívoco 
constante e restringe uma ferramenta poderosa apenas a uma pequena parcela de utilidade. 
A dinâmica de grupo é um estudo interdisciplinar, significando que são múltiplas as suas aplicações e técnicas beneficiando as mais 
variadas áreas do conhecimento, tais como: Saúde; Educação; Psicologia; Administração; Serviço Social; Sociologia e quaisquer 
outras que lidem com grupos e relações humanas. 
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Imagine os seguintes casos: 
Você é um professor recém-chegado à uma escola de Ensino Fundamental e como prática do colégio, deverá 
conduzir a primeira reunião com os pais dos alunos de sua turma. Sua intenção é apresentar a proposta de 
trabalho, mas você deseja também conhecer um pouco mais sobre o histórico dos alunos através dos pais, 
mas você não sabe como abordá-los. Como você conduziria esta reunião? 
Um gerente de uma empresa de informática, não compreende as constantes desavenças que existem entre 
o seu pessoal: analistas e programadores. O que impacta no resultado final das tarefas. Como o trabalho 
muita das vezes é feito por projetos, com equipes enxutas e prazos apertados, a falta de interação e 
alinhamento entre os membros implicam em retrabalhos constantes. Há ainda um clima de competição e 
que muitas das vezes recaem sobre o cliente. Não há qualquer indício de que os salários praticados sejam o 
problema, pois estão acima da média do mercado local. O que pode estar ocasionando este clima hostil? 
Como você conduziria essa questão? 
Você recomendaria a aplicação de dinâmicas de grupo para trabalhar estas questões? 
A resposta é sim! Há indicação de aplicação da dinâmica de grupo nos dois exemplos apresentados, mesmo 
que os cenários sejam completamente diferentes - uma escola e uma empresa, respectivamente. 
Como já foi enfatizada anteriormente, a dinâmica pode ser aplicada às várias áreas de conhecimento, com o 
objetivo de desenvolver uma série de comportamentos e competências, que nesses dois casos seriam: 
apresentação pessoal; integração; comunicação; trabalho em equipe entre outros. 
Todavia, para que a dinâmica seja eficiente, é necessário que se faça a escolha da técnica mais apropriada. A 
triagem por uma técnica ou outra, implica principalmente em um planejamento que atenda aos objetivos e 
metas pretendidos. Esse assunto será abordado na próxima unidade. Até lá! 
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ATIVIDADES 
1. Em relação ao conceito de grupos, é incorreto afirmar que: 
a) Podem ser definidos como a reunião de pelo menos duas pessoas que possuem motivações e objetivos comuns. 
b) Um grupo pode ser entendido como uma pluralidade de indivíduos que estão em contato uns com os outros, que se consideram 
mutuamente, e que estão conscientes de que têm algo em comum, embora pensem e ajam de forma diferente. 
c) Um grupo não é um mero somatório de indivíduos; pelo contrário, ele se constitui como uma nova identidade, com leis e 
mecanismos próprios e específicos. 
d) É uma entidade grupal própria e genuína, e que não deve separar as identidades específicas do indivíduo, devendo o mesmo 
concordar sob todos os aspectos com o grupo. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
Justificativa: Uma das premissas básicas estabelecidas por Zimerman, (1997) é que um grupo é entidade própria e genuína, 
todavia é indispensável que a identidade específica de cada componente do grupo seja preservada. Em outras palavras, cada 
membro deve ter o seu próprio ponto de vista que deve ser respeitado. 
2. Kurt Lewin é considerado o “pai da dinâmica de grupo” no mundo inteiro. Em que fundamentava seus estudos? 
a) Nos grupos operativos, onde destacava a importância dos vínculos sociais e da tarefa do grupo. 
b) Na teoria centrada no cliente e que mais tarde se expandiu para a teoria de aprendizagem centrada no aluno. 
c) No Teatro da Espontaneidade. 
d) Na Teoria de campo, baseado no estudo da relatividade e da física quântica. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
Justificativa: Kurt Lewin, foi um dos precursores do estudo dos fenômenos das dinâmicas de grupo. Na Teoria de campo, baseada 
no estudo da relatividade e da física quântica, ele propunha que o comportamento do indivíduo dependia das mudanças que 
ocorrem em seu campo, em seu espaço de vida, em um determinado momento. 
O comportamento, todavia, não dependia nem do passado nem do futuro, e sim, dos fatos e acontecimentos atuais, e de como o 
indivíduo a percebe. 
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3. ______________são aqueles que os membros não necessariamente estabelecem um tamanho grau de proximidade. Podem ser 
duradouros, ou terem uma vida curta, todavia sua identidade é constituída pelo papel social que o indivíduo desempenha. 
Este conceito se refere aos: 
a) Grupos intermediários 
b) Grupos operativos 
c) Grupos secundários 
d) Grupos primários 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
Justificativa: Os grupos secundários são aqueles que existem para proporcionar a satisfação da necessidade ou interesses de 
grandes grupos e classes. Sua identidade é constituída pelo papel social que o indivíduo desempenha, sendo o podercentrado na 
capacidade de ocupação social de seus membros. Podem ser duradouros ou ter vida curta. Sindicatos de categorias profissionais 
podem ser considerados exemplo de grupos secundários. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Nesta unidade introdutória, discorremos sobre o homem, o grupo e os fenômenos grupais derivados destas inter-relações. 
Abordamos ainda, o conceito e tipos de grupos segundo Charles H. Cooley; os principais precursores destes estudos; a origem da 
dinâmica de grupo, bem como da sua aplicação nas diversas áreas do conhecimento. 
É inegável a importância dos estudos dos fenômenos grupais para o desenvolvimento do homem – um ser gregário por natureza. É 
através do grupo que o indivíduo adquire a sua identidade e aprende a conviver. É dentro dessa realidade que ele consegue evoluir 
e reconhecer a sua forma e a própria imagem, e é neste amplo e subjetivo cenário que surge a dinâmica de grupo. Tema este central 
de nossa disciplina. 
A origem do termo dinâmica de grupo surge com o teórico Kurt Lewin, explicando o conceito de dinâmica no sentido habitual da 
física, como oposto a estática. Através do movimento de duas ou mais pessoas envolvidas e que interferem no estado do grupo 
como um todo, e interagem em prol de um objetivo único. A teoria de campo, fruto também das pesquisas de Lewin, contribuiu em 
muito para a compreensão do homem e de seu comportamento no grupo ao reconhecer a importância do campo assim 
denominado, para a determinação do seu comportamento do indivíduo. 
Podemos destacar também importantes teóricos que contribuíram no campo das pesquisas dos fenômenos grupais e dinâmicas de 
grupos que sucederam a Lewin. Tais como Jacob Levy Moreno; Carl Rogers; Enrique Pichon Rivière e Carl Rogers. 
Por fim, atualmente a dinâmica de grupo vem sendo usada como uma poderosa ferramenta com fins terapêuticos e de 
aprendizagem para alavancar e modificar comportamentos nas diversas áreas do conhecimento, e com os mais variados objetivos. 
Todavia, para a eficiência da mesma, é preciso preparação, planejamento e a escolha da técnica correta. Assuntos que veremos na 
próxima unidade. 
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Material Complementar 
Leitura 
Dinâmica e gênese dos grupos 
Autor: Gérald Benard Mailhiot 
Editora: Editora Vozes 
Sinopse: Kurt Lewin forneceu à dinâmica dos grupos suas hipóteses de 
trabalho mais válidas, bem como seus instrumentos de pesquisa e suas 
técnicas de aprendizagem mais vigorosas. Para ele a dinâmica dos grupos 
é indissociável de sua genes. Os momentos iniciais da formação de um 
grupo são determinantes para seu devir e suas posteriores superações. 
Leitura 
Psicodrama e Dinâmica de grupo 
Autor: Cybele M. R. Ramalho 
Editora: Editora Iglu 
Sinopse: Este livro, a autora fala sobre o que diferencia a abordagem de 
grupo sociopsicodramática, criado por J. L. Moreno, das demais 
abordagens. 
Leitura 
Dinâmica de grupo – Teorias e Sistemas 
Autor: Agostinho Minicucci 
Editora: Academia do Saber 
Sinopse: Este livro aborda uma contribuição para o estudo sistemático da 
dinâmica de grupo. Traz contribuições fundamentais sobre as principais teorias 
em que se fundamentaram os estudos sobre o desenvolvimento e o 
comportamento de grupos, desde as contribuições pioneiras de Kurt Lewin, na 
década de 40. 
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REFERÊNCIAS 
BARRETO, Maria Fernanda Mazzotti (2003). Dinâmica de Grupo: história, prática e vivências . São Paulo: Editora Átomo 
CASTILHO, A. A. Dinâmica do trabalho de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das Organizaçõe s. 2a ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005 
LUFT, J. (1968). Introdução à dinâmica dos grupos . Lisboa: Moraes 
MILITÃO, Albigenor e Rose. SOS Dinâmica de Grupo . Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999. 
MINICUCCI, A. Dinâmica de grupos: teoria e sistemas . São Paulo: Atlas, 1997. 
PERPÉTUO, Susan Chio de; GONÇALVEZ, Ana Maria. Dinâmicas de grupos na formação de lideranças. Rio de Janeiro: DP&A, 
2005. 
PICHÓN-RIVIÉRE, E. (1988). O processo grupal . São Paulo: Martins Fontes. 
PROENÇA, J. (1986). Nota à Edição Portuguesa. In Grupos de Encontro (6a ed.). Lisboa: Moraes Editores. (Obra original publicada 
em 1970). 
STREY, M. N. Psicologia Social Contemporânea . Petrópolis: Vozes, 1999. 
ZIMERMAN, D. E. Fundamentos teóricos. Em: ZIMERMAN, D. E.; OSORIO, L. C. (orgs). Como trabalhamos com grupos . Porto 
Alegre: Artes Médicas, 1997. 
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APROFUNDANDO 
Você sabia que existe uma modalidade de Coaching aplicado a grupos? E que esta, faz uso das técnicas de dinâmicas de grupo com 
vista ao desenvolvimento de uma série de competências? 
Mas, antes de qualquer coisa, é preciso entender que Coaching voltado para o grupo não é uma simples extensão das sessões do 
Coaching Individual. No Coaching aplicado ao grupo as práticas são pensadas e aplicadas por meio de técnicas de dinâmicas de 
grupo, de modo que estejam direcionados aos objetivos que se pretende desenvolver. O facilitador passa a ser um Coach, um 
profissional devidamente habilitado e preparado para conduzir todas as sessões de coaching. 
Embora o Coaching para grupos faça uso de uma metodologia própria, é necessário que sejam aplicadas técnicas dinamizadoras, 
vivências, jogos entre outros, pertinentes ao assunto de maneira que vise a interação e troca de experiência e por conseguinte, 
aprendizagem entre os membros. 
A partir do momento que eu me vejo no outro, eu me compreendo melhor e posso trabalhar para me desenvolver cada vez mais 
com vistas a atingir um objetivo, uma meta. 
Sendo assim, a metodologia do Coaching visa trabalhar objetivos e metas a serem alcançados desconstruindo as crenças que 
podem estar limitando o potencial de transformação de cada um. 
Embora as sessões aconteçam em grupo, as metas são individuais e cabe a cada um traçar o caminho (plano de ação) visando o 
alcance de suas metas. 
Neste processo, o foco é no futuro, nunca olhando o passado. E ainda, a troca de experiência entre os membros ajuda no 
reconhecimento de que somos seres imperfeitos, porém em busca de evolução. 
Mas quais são as modalidades de Coaching aplicado a grupos? Atualmente existem no mercado duas modalidades de 
desenvolvimento de trabalhos em grupo que podemos utilizar as ferramentas do Coaching. Vamos conhecê-las agora: 
Team Coaching 
Esta modalidade de Coaching visa desenvolver competências a fim de melhorar a performance de uma equipe de trabalho, 
potencializando as habilidades do grupo. 
Dentre os resultados obtidos com a aplicação desta modalidade, podemos elencar: 
Melhoria na comunicação da equipe; 
Entendimento do conflito como algo a ser trabalhado e revertido paramelhoria das relações; 
Melhoria do clima interno, uma vez que a equipe passa a se conhecer melhor respeitando-se as diferenças; 
Aumento na produtividade e performance da equipe; 
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Aumento da capacidade da equipe em lidar com situações de pressão e mudanças 
O Team Coaching é uma abordagem eficiente para desenvolver o trabalho em equipe com vistas à obtenção de melhores 
resultados para a empresa. 
Coaching em grupo 
Esta modalidade de Coaching visa orientar um grupo de pessoas, que tem metas especificas a atingir os seus objetivos. Os 
participantes não se conhecem previamente apenas possuem objetivos comuns entre si. Tais como: administrar melhor o tempo; 
emagrecer; melhorar o relacionamento; planejar a vida financeira, entre outros. 
Dentre os resultados obtidos com a aplicação desta modalidade, podemos elencar: 
Autoconhecimento e autoconfiança; 
Desenvolve as relações interpessoais; 
Aprende-se a trabalhar em equipe; 
Melhora a comunicação 
O Coaching de grupo é uma alternativa efetiva em termos de custo, benefício e prazo quando comparada ao Coaching individual 
para o mesmo objetivo. 
Como pudemos perceber há diversas maneiras de se trabalhar com grupos com vistas a desenvolvimento, transformação e 
aprendizagem e o Coaching, pode ser uma excelente opção. 
Que tal conhecer um pouco mais sobre o Coaching? 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
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Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; SOBRENOME1 , Nome1; 
Nome do Livro. Autor1; 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
XXX p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. xxxxxxx. 2. xxxxxxxxxxx. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. xxxxx 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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DINÂMICAS DE 
GRUPO: 
CONHECENDO AS 
TÉCNICAS 
DINAMIZADORAS DE 
GRUPO BEM COMO O 
PAPEL DO 
FACILITADOR NESTE 
CONTEXTO 
Professora : Esp. Tatiana Gaulia Ferreira 
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Objetivos de aprendizagem 
Conhecer o que são as técnicas de dinâmica de grupo, e como podem ser classificadas; 
Identificar a técnica de dinâmica de grupo mais apropriada para atender a um determinado objetivo; 
Adaptar ou criar uma técnica de dinâmica de grupo baseando nos 5 elementos fundamentais das técnicas grupais; 
Conhecer os diferentes tipos de jogos empresariais e para que servem 
Identificar as diferentes fases de um jogo; 
Conhecer quem é o facilitador de grupos, seus papéis e responsabilidades. 
Plano de estudo 
Conhecer as técnicas de dinâmica de grupo e sua importância para um trabalho de qualidade; 
Os jogos e suas possibilidades; 
O facilitador e sua importância para o desenvolvimento de técnicas de grupo. 
Introdução 
Olá, você sabia que a dinâmica de grupo constitui um valioso instrumento para se trabalhar com pessoas e abordar diversas 
situações com vistas a atingir determinado objetivo? 
Inúmeras são as técnicas que podem ser empregadas, todavia, aplicar uma técnica de dinâmica de grupo sem um fundamento e um 
objetivo claro, não levará o grupo ao aprendizado e ao desenvolvimento que se almeja. 
É preciso conhecer o objetivo, escolher a técnica adequada e que favoreça a uma vivência, possibilitando aos participantes 
resolver situações acionado seus recursos internos e ainda agregando experiência. Assim a “situação problema” gera um 
aprendizado. 
O ciclo de aprendizagem vivencial ou CAV, proposto por Kolb, teórico da educação, parte da premissa de que o indivíduo é capaz 
de aprender qualquer coisa, desde que, seja primeiramente capaz de reconhecer a necessidade desta aprendizagem para sua vida, 
e a partir daí, deverá passar por algumas fases que o levarão à aprendizagem. 
Você já deve ter visto a seguinte frase de autoria de Confúcio, pensador e filósofo chinês: “Diga-me e eu esquecerei. Mostre-me e 
talvez eu me lembre. Envolva-me e então eu compreenderei.” Essa é a verdadeira essência do Ciclo de Aprendizagem Vivencial, 
tema que estudaremos na Unidade 3 desta disciplina. 
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Diante deste cenário, de promoção de um ambiente de redescobertas e de novas aprendizagens, o papel do facilitador é de 
extrema importância. A esse profissional caberá, além da escolha e aplicação correta de uma técnica, conduzir todo o processo que 
envolve as dinâmicas de grupo, com maestria. 
Tal processo pode parecer simples, mas não é. Além de outros requisitos é preciso competência técnica, firmeza e por fim, mas não 
menos importante, gostar de trabalhar com pessoas e para pessoas, acreditando sempre no potencial de desenvolvimento do ser 
humano. 
Ao iniciarmos esta unidade, aprenderemos o que são técnicas de dinâmica de grupo, como são classificadas e de que forma 
escolhemos a mais apropriada para um determinado objetivo. 
Vamos iniciar? 
Bons estudos! 
Avançar 
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Conhecendo as técnicas de dinâmica de 
grupo e sua importância para um 
trabalho de qualidade. 
Na primeira unidade dessa disciplina, aprendemos dentre outros significados, que dinâmica de grupo, pode ser conceituada como: 
Toda atividade que se desenvolve com pessoas (reuniões, workshops, grupos de trabalho, grupos de 
crescimento ou treinamento, plenário/ grandes eventos, etc) que objetiva integrar, desinibir, “ quebrar o gelo ”, 
divertir, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar a aprendizagem, competir e 
aquecer, podem ser denominada de Dinâmica de Grupo. ” (MILITÃO: 2001, pag. 5) 
Logo, reforçamos aqui que a dinâmica de grupo é o movimento apresentado pelo grupo no desenvolvimento das atividades 
propostas pelo facilitador. Ou seja, é a vivência em si e que pode ser proporcionada através de várias técnicas, dependendo do 
objetivo ao qual se pretende alcançar. 
Segundo Santa’Anna, “não se aplica uma Dinâmica. A Dinâmica é o que ocorre na inter-relação dos participantes do grupo a partir 
de um estímulo, atividade ou exercício”. 
Ainda segundo Santa`Anna (2014), as atividades e exercícios servem apenas como meio para que surja a “Dinâmica” e, assim, 
possamos ler o processo do grupo dentro do campo de força que surge com as interações sociais dos participantes. 
E as técnicas de grupo, como defini-las, então? 
Ainda segundoMilitão (2000, p. 24), “no desenvolvimento ou facilitação de trabalhos com grupos, a expressão “técnica” é apenas 
uma nomenclatura, uma maneira de denominar o exercício a ser vivenciado, ou seja, um método, um procedimento”. 
As técnicas são pontuadas como métodos, meios ou processos capazes de ativar os impulsos e motivações individuais. Ou seja,se 
referem a uma sequência de passos ou tarefas com vistas à elaboração de trabalho. 
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Assim como no campo da educação utilizamos a palavra recurso para algo que auxilia o alcance de metas educativas, as técnicas de 
dinâmicas de grupo podem ser conceituadas como recursos que o facilitador dispõe para conduzir os trabalhos em grupo. 
Portanto, para fins didáticos, nesta disciplina vamos nos referir à técnica de dinâmica de grupo, ao apresentarmos a atividade a ser 
vivenciada pelo grupo 
As técnicas podem ter caráter lúdico, que objetivem produzir prazer quando da sua execução, ou seja, divertir o participante. E 
podem também ter caráter reflexivo, no sentido de levar o participante a reflexão sobre seus comportamentos e posturas. A 
decisão sobre qual aplicar, perpassa uma série de elementos que aprenderemos daqui a pouco! 
As técnicas de dinâmicas de grupo podem trabalhar uma série de questões, tais como: desinibir e diminuir a tensão, apresentar os 
participantes, integrar o grupo, capacitar pessoas, trabalhar a comunicação, resolver conflitos, entre outros mais variados 
assuntos, onde cada uma tem um determinado objetivo. 
O importante é identificar se a técnica a ser empregada atende ao objetivo proposto. Para compreendermos melhor esse ponto, 
vejamos um exemplo: 
J oana precisou conduzir uma atividade em grupo com uma equipe de vendedores que trabalham juntos há cerca de cinco anos. A ela foi 
solicitado que trabalhasse a questão dos conflitos e cooperação na equipe, uma vez que esses comportamentos estavam gerando muitos 
desentendimentos, prejudicando inclusive o atendimento ao cliente final. 
Sendo assim, para iniciar o trabalho com o grupo, Joana optou por utilizar uma técnica de apresentação em dupla, onde cada participante 
deveria apresentar-se um ao outro. Mas logo, ao aplicá-la notou que os participantes já se conheciam e a técnica não surtiu o efeito 
desejado. Dando continuidade, aplicou outra técnica na qual desejava trabalhar a questão de cooperação da equipe. Para tanto, aplicou 
uma técnica de recreação, pois acreditava que se as pessoas estivessem descontraídas poderiam falar abertamente sobre os últimos 
acontecimentos e mencionariam os desentendimentos na equipe. O que de fato não ocorreu. O tempo acabou e Joana não conseguiu 
trabalhar as questões que lhe foram trazidas. E o pior, a equipe de vendedores saiu daquele encontro com a ideia que foi uma perda de 
tempo e que as dinâmicas de grupo não passavam de brincadeiras sem propósito. 
Em sua opinião, você acha que Joana falhou? 
Situações como a de Joana são mais comuns de acontecer do que imaginamos. Apesar de ser conhecedora do assunto, ela falhou 
ao escolher erroneamente as técnicas de dinâmica de grupo (1- técnica de apresentação para um grupo que já se conhecia há 
algum tempo) e (2 - técnica de recreação para trabalhar conflito), logo o resultado não poderia ser outro. 
Além de não ter sido eficaz, gerou um clima de descrédito quanto à aplicação das dinâmicas de grupo. 
A escola, o conhecimento formal busque a integração das tecnologias de escola, o conhecimento formal 
busque a integração das tecnologias. 
Para ser assertivo na escolha da técnica, é preciso conhecê-las, certo? 
Vamos conhecer as principais técnicas de dinâmica de grupo. 
1.1 Tipos de Técnicas de grupo. 
Existem várias técnicas de dinâmica de grupo, cada qual com um foco e uma proposta de trabalho, todavia, é fundamental que o 
facilitador de grupo (função que apresentaremos no próximo encontro) analise qual delas permitirá trabalhar melhor em prol do 
objetivo desejado. 
Para tanto, apresentaremos algumas das técnicas mais utilizadas no dia a dia dos trabalhos, com grupos sejam no mundo 
corporativo, nas escolas, e demais instituições. 
Técnicas de quebra gelo 
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Você sabia que a expressão “quebra gelo” teve sua origem com os navios do Ártico assim chamado quebra-gelo? São eles os 
responsáveis por quebrarem o gelo abrindo caminho para os outros navios transitarem na região. 
Fazendo alusão a esse conceito, tal técnica visa, “romper os obstáculos” com o objetivo de minimizar as tensões do grupo, 
promovendo descontração e relaxamento, desinibindo as pessoas para uma próxima atividade ou tarefa, ou ainda aproximarem 
um pouco mais as pessoas. Podem ser utilizadas atividades mais lúdicas, por meio de brincadeiras, jogos simples, onde as pessoas 
possam se movimentar e descontrair. Podem ser aplicadas em momentos em que o facilitador perceba que o grupo não está 
correspondendo à atividade proposta. 
Técnicas de apresentação 
Esta é uma das técnicas de curta duração que devem ser utilizadas no início de uma dinâmica de grupo, de maneira rápida. O 
facilitador pode solicitar que cada um se apresente individualmente, ou o façam em duplas ou trios de forma que o participante 
seja o “responsável pela apresentação do outro”. 
Como a própria técnica já menciona, ajuda aos participantes a se apresentarem uns aos outros, possibilitando conhecer um pouco 
mais do outro participante. O facilitador pode buscar trabalhar questões de descoberta de si, como quem eu sou de onde venho, o 
que faço, como e onde vivo, o que gosto, entre outros. 
Este tipo de técnica exige uma exposição do participante, pois são as primeiras informações de uma pessoa. Para tanto, precisa ser 
bem desenvolvida avaliando o público a quem se destina, a fim de que aja respeito e confiança. Essa técnica funciona melhor com 
pessoas que ainda não se conhecem muito, pois caso contrário, não surtirá efeito para o grupo, como foi o caso que Joana, você se 
recorda? 
Técnicas de integração 
Este tipo de técnica permite analisar melhor o comportamento do indivíduo e do grupo como um todo, trabalhando aspectos mais 
profundos das relações interpessoais do grupo. Trabalha integração, a comunicação. Incentiva as pessoas a dialogarem ao invés de 
estarem indiferentes. Pode-se utilizar de exercícios que promovam reflexão das atitudes de cada um dos participantes. 
Técnicas de relaxamento 
Tem como objetivo promover o relaxamento eliminando tensões que possam estar limitando o desempenho do participante no 
grupo. Para tanto, a técnica busca trabalhar o corpo no sentido de deixar-se soltar, voltar-se para si e dar-se conta da situação em 
que se encontra. A mudança deste estado físico pode promover um encontro mais ativo e produtivo. 
Estas técnicas podem ser utilizadas quando o grupo é muito distante, frio e impessoal, facilitando um encontro entre pessoas que 
se conhecem pouco. Pode ser utilizada ainda quando se percebe que o grupo apresenta sinais de cansaço e necessita retomar uma 
atividade. 
Técnicas de capacitação 
Este tipo de técnica é mais voltado para pessoas que já possuem alguma prática de animação de grupo. É importante, pois permite 
que o participante reveja o processo de comunicação, bem como a percepção do que fazem os destinatários, e a realidade que os 
rodeia. 
Esta técnica quando bem aplicada permite melhorar a capacidade de escuta e observação, permitindo melhorar a condução das 
atividades em grupos. 
Técnicas de recreação 
Este tipo de técnica é utilizado com o objetivo de descontrair e dar leveza aos encontros sociais de qualquer natureza, 
promovendo também a integração do grupo para a atividade. Podem ser utilizados em intervalos degrandes eventos, jantares, 
almoços, aniversários, fechamentos de ciclos entre outros. 
Técnicas de simulação 
Estas técnicas se baseiam nos estudos de Moreno (que estudamos na Unidade anterior). Foca a dramatização por meio da 
simulação de situações do cotidiano. Os participantes atuam em diferentes papéis de uma determinada situação, para que possam 
ampliar sua visão, conceitos e percepção reavaliando seus comportamento e atitudes. 
Estudos de caso 
Este recurso de cunho mais técnico pode ser utilizado quando existe uma situação problemática especifica, que permite avaliar 
através da experiência técnica anterior, a resolução do mesmo. Neste momento, uma série de competências e habilidades são 
observadas para então serem trabalhadas. 
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Técnicas de avaliação ou fechamento 
Esta técnica geralmente é aplicada no momento de conclusão dos trabalhos em grupo, tem o intuito de avaliar todo o momento da 
dinâmica e das etapas vivenciadas. Pode-se dizer que é o fechamento das questões levantadas pelo grupo. Para tanto, é o 
momento de consolidar as percepções e a aprendizagem ocorrida durante a participação na atividade. 
Se você pesquisar na Internet, irá encontrar uma infinidade de dinâmicas que utilizam algumas das técnicas 
que você aprendeu até aqui. Dentre eles, recomendo este material: Coletânea de Dinâmicas. Disponível em 
< http://evoluireducacional.com.br/wp-content/uploads/2012/08/Dinamicas.pdf > acessado em 
24.01.2018> 
Fonte: elaborado pela autora 
Jogos 
Trata-se de um processo vivencial. É um exercício, uma atividade – física ou mental – envolvendo dois ou mais participantes, com 
um conjunto de regras que definem um ganhador. 
Atualmente tem sido muito empregado como prática inovadora nas empresas, escolas, instituições de modo geral, ao se utilizar 
atividades lúdicas nos trabalhos com grupos, pretende-se alcançar o objetivo de mudar comportamentos e atitudes. O jogo pode 
traduzir ou refletir a realidade vivenciada pelas pessoas nas mais diferentes áreas onde estão inseridas. 
Para aplicação de um jogo, é importante que o facilitador verifique que nenhum participante já tenha tido contado com o 
respectivo jogo, a fim de se evitar possíveis “favorecimentos” e distorções no resultado final. Nos aprofundaremos neste tema na 
aula 2, desta unidade. 
A Música, O Filme, A História e A Fábula. 
Podemos utilizar ainda os recursos de aprendizagem como a música, o filme, a hisória e a fábula nos trabalhos de grupo em nas 
dinâmicas de grupo. Tratam-se de recursos que além de promover aprendizagem são ótimos para momentos de recreação ou para 
uma simples reflexão sobre um determinado tema. 
Podem ser utilizados em abertura e fechamento de eventos (reuniões, palestras, cursos, congressos), ao longo do mesmo ou para 
ilustrar determinado assunto, visando enriquecer algum tema que foi ou será abordado. 
Mas, muita atenção!!! Estes recursos carecem de cuidado, pois devem ser didaticamente pensados e devem ter relação direta com 
o tema abordado, caso o contrário, não fará nenhum sentido. 
Myrna Silveira Brandão é um ícone na arte de levar conhecimento e cultura através dos filmes. Conheça 
suas obras: Leve Seu Gerente ao Cinema (2004); Luz, Câmera, Gestão – A Arte do Cinema na Arte de Gerir 
Pessoas (2006); leve seus Alunos ao Cinema (2012) – Cinema na Gestão (2013) todos da Qualitymark 
Editora. 
E aproveite suas dicas e sugestões de filmes que podem ser perfeitamente aplicados em diversas dinâmicas 
no dia a dia da empresa, e quaisquer outras instituições. 
Fonte: elaborado pela autora 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fevoluireducacional.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2012%2F08%2FDinamicas.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNH7ZNx2xCz6rlgytxPz-HF9Hsi2Kg
Você provavelmente já participou de alguma de dinâmica de grupo ao longo da sua vida. Tente lembrar-se 
de como foi essa experiência. Você saberia reconhecer qual era o objetivo da dinâmica de grupo? Quais das 
técnicas que você acabou de aprender foram utilizadas? 
Fonte: elaborado pela autora 
1.2 Como escolher a melhor técnica de grupo? 
Acabamos de conhecer as principais técnicas que são utilizadas para dinâmicas de grupo. Mas como escolher dentre tantas, a 
técnica, ou seja, a dinâmica em si, mais apropriada? 
Cabe ressaltar que, a aplicação de uma técnica não implica necessariamente na eliminação de outra. Para tanto, é preciso analisar 
o contexto e os objetivos que se deseja atingir ao final da atividade com o grupo, bem como o tempo que lhe é disponível. Assim 
sendo, pode-se combinar uma ou mais técnicas, desde que elas não se sobreponham. 
A análise dos 5 elementos abaixo irá auxiliar na escolha da melhor técnica a ser utilizada. 
Sendo assim, vamos conhecer cada um deles. 
1.2.1 Objetivos 
Esse é o primeiro e o principal elemento a ser considerado quando da escolha da técnica de dinâmica de grupo. O facilitador deve 
ter clareza sobre o que se pretende atingir com determinada técnica, e deve refletir se esta atinge os objetivos propostos. 
1.2.2 Número de participantes 
Número de participantes – Este segundo elemento é também muito importante. Estar atento à quantidade de pessoas que 
participarão é fundamental. Avaliar quem é o público alvo, o grau de maturidade, escolaridade, além de outras características 
especificas do grupo, pode lhe fornecer dados para que se avalie se a técnica de dinâmica de grupo escolhida está adequada. 
Tenha em mente que este, depois da definição do objetivo, é o elemento mais importante e que pode ajudar 
na escolha da melhor técnica. Os itens: Ambiente, Duração e Materiais necessários estão diretamente 
relacionados ao número de participantes. 
Pense nisso na hora da escolha da técnica! 
Fonte: elaborado pela autora 
1.2.3 Ambiente 
O espaço onde se desenvolverá a técnica deve ser adequado e pensado de modo a não inibir os participantes. Algumas técnicas 
podem exigir um espaço maior para a sua realização. Outras, podem ser percebidas como constrangedoras, por isso, devem ser 
pensadas para serem executadas em ambientes fechados, ao invés de, por exemplo, ser realizada no pátio de um colégio ou em 
uma área comum de uma empresa. 
1.2.4 Duração 
Qual é o tempo que o facilitador dispõe para conduzir a dinâmica? 
Esse item é muito importante para o planejamento e execução da mesma. A técnica escolhida deve ser pensada com base no tempo 
disponível para realizá-la do início ao fim, sem extrapolar o tempo previsto. 
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1.2.5 Materiais 
Os recursos necessários ao desenvolvimento da técnica podem ser os mais variados, desde o simples papel, lápis, tinta, som e até 
equipamentos mais complexos como: projetor multimídia, filmadora entre outros. Isso sem mencionar que algumas técnicas 
podem ensejar em custos não previstos. 
Para facilitar o entendimento dos elementos relevantes para a escolha de uma técnica, você pode consultar o fluxograma abaixo. 
Ele lhe ajudará na delimitação do que se pretende trabalhar em uma atividade em grupo. 
Por fim, existe uma série de livros e coletâneas disponíveis na Internet, que além de apresentar a técnica de dinâmica a ser 
aplicada, correlacionam qual é o objetivo/ finalidade, os materiais necessários bem como informa a quantidade adequada de 
pessoas para se aplicar a técnica. Isso pode auxiliar em muito os facilitadores que estão iniciando nesta prática. 
Todavia, caso deseje personalizar ou criar uma técnica, procure responder às perguntas abaixo, pois lhe auxiliarão no processo de 
identificação dos 5 elementos estudados. 
Por quê? – objetivo (verificar com quem o demandou); 
O que? – o conteúdo (o que é preciso saber sobre o objetivo demandado); 
Quem? – público alvo (no caso, os participantes); 
Onde? – ondeserá aplicada a técnica (local); 
Quando? – tempo disponível; 
Como? - quais instrumentos ou materiais serão necessários; 
Quanto? – custo em si. 
Elas serão importantes norteadores para a construção de uma técnica de dinâmica de grupo própria. 
Ao analisar os 5 elementos é possível identificar qual é a melhor técnica de dinâmica de grupo que atenda aos propósitos 
desejados. 
A partir de então, é sempre recomendável que o profissional que for aplicar a técnica, faça um pré-teste, simulando previamente a 
técnica e analisando as possíveis variáveis que possam surgir, antes mesmo de colocá-la em prática. Isso fará com que ele esteja 
mais seguro ao aplicá-la entre os participantes. 
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Para uma condução eficaz de uma técnica de dinâmica de grupo é preciso ter em mente que ela deve ter 
início, meio e fim, conforme descrito no quadro abaixo. 
É muito importante que todas as 3 etapas sejam respeitadas pelo facilitador a fim de não comprometer a 
técnica. Fonte: própria autora 
Agora que você já aprendeu sobre como escolher a melhor técnica de dinâmica de grupo, vamos conhecer de que maneira as 
dinâmicas de grupo podem ajudar as empresas a atingir seus indicadores de desempenho? 
1.3 Dinâmicas de grupo e os indicadores de desempenho. 
Indicadores de desempenho são ferramentas de gestão que quantificam a performance das organizações, sendo essenciais para o 
seu aprimoramento e permanência no mercado. 
Na prática, eles são fundamentais para uma gestão eficaz, uma vez que possibilitam observar o desempenho de diversos pilares de 
uma empresa, como por exemplo, a produtividade, o nível de engajamento e de aprendizado de uma equipe. 
Pode-se dizer que o indicador de desempenho atua como uma bússola para gestores e líderes, ajudando-os a compreenderem a 
performance dos departamentos e da organização como um todo. 
Neste contexto, as práticas de dinâmicas e facilitações de grupo, se bem empregadas e com foco em um determinado objetivo, 
atrelados a objetivos organizacionais maiores, podem ajudar as organizações no alcance dos seus indicadores de desempenho. Isto 
porque, estas ferramentas por meio de ações de treinamento e que visem desenvolvimento de pessoal, promovem aprendizagem 
coletiva e ainda promovem a reflexão para mudança de comportamento e de atitude necessária. 
Desta maneira, será possível observar a curto e médio prazo melhorias nos indicadores de desempenho, como por exemplo: 
- Clima organizacional , por meio da pesquisa de clima é possível saber o quanto as pessoas estão ou não satisfeitas com a 
organização na qual trabalham. Ações de desenvolvimento para colaboradores geram maior sentimento de pertencimento e ainda 
proporcionam um clima organizacional positivo. 
É válido ressaltar que a pesquisa de clima organizacional apresenta vários indicadores que merecem 
destaque, e também podem ser correlacionados antes x depois dos trabalhos realizados com as equipes. 
Acesse o link e confira! : http://talent.efix.net/gestaodetalentos/dez-indi-cadores-de-clima-organizacional- 
que-merecem-sua-atencao/ Acesso em 20.02.2018 
Fonte: http://talent.efix.net/ 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ftalent.efix.net%2Fgestaodetalentos%2Fdez-indi-cadores-de-clima-organizacional-que-merecem-sua-atencao%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGaYnNLJOh7h-DlFG3rjwyLRDJ2qA
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ftalent.efix.net%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFT80djDDTU4eKNQ-5-jQ6e1EF9wQ
Turnover – ou seja, a rotatividade de funcionários. Dificilmente as pessoas deixarão uma organização onde se investe em ações 
que proporcionam aprendizado coletivo, desafios e evolução. Mas atenção, o contrário também é verdadeiro! 
Produtividade das pessoas – por meio de mudanças de comportamento e que ensejam novas atitudes, as pessoas passam a 
produzir mais e melhor. Sendo assim, o investimento em ações de desenvolvimento de pessoas e equipes, possivelmente haverá 
melhoria neste indicador. 
Avaliação de aprendizagem – este é outro indicador que pode ser utilizado para se observar a eficácia de treinamentos e ações 
que envolvam a aprendizagem. Sendo possível assim, mensurar a evolução das equipes por meio de avaliação feita pelos gestores. 
Criatividade e inovação – este indicador avalia o grau de criatividade e principalmente de soluções inovadoras que são 
apresentadas pelas pessoas em uma organização. Estudaremos na unidade 3 que é possível estimular à criatividade, enquanto 
competência, por meio de dinâmicas de grupo. 
Vale ressaltar também que o próprio instrumento de avaliação de desempenho pode servir como indicador de performance no que 
diz respeito à mudança de comportamento, proporcionada ou não pelo que fora trabalhado nas atividades de desenvolvimento de 
pessoal. Para tanto, é interessante que se faça um alinhamento do que se espera, em termos de desempenho e o que nível que o 
colaborador apresenta, para que assim seja traçado um plano de desenvolvimento individual. 
Os Jogos e suas possibilidades 
Desde a década de 50 que os jogos vêm ganhando força, quando surgiu nos Estados Unidos os Jogos de Empresa, que objetivavam 
treinar os executivos em determinado foco. A partir de então, pesquisadores e profissionais têm desenvolvidos seus próprios jogos 
de maneira que contemple necessidades e situações especificas. 
Embora existam ainda poucas iniciativas em nosso país, há inúmeras possibilidades de aplicação de jogos para se trabalhar com 
grupos. Entre elas, Militão (2000), elenca: 
Gerar ou propiciar aprendizado; 
Definir, com clareza, os comportamentos e o que se quer (exemplo: visão; missão; valores e regras de conduta) 
Levar a competição, mesmo que não enseje em pontos. 
Fazer com que todos interajam, embora alguns não se envolvam – preferindo ficar no anonimato. 
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O jogo traduz ou reflete muito do real vivenciado pelas pessoas nas diversas áreas e situações onde são inseridas. Motivo pelo 
quais as empresas passaram a adotá-lo como forma de treinar e desenvolver seus colaboradores. Assim, para Kirby em “150 jogos 
de treinamento” o “jogo de treinamento” pode ser entendido como uma atividade estruturada, com um objetivo de aprendizado, 
conteúdo ou processo diferente da consumação da atividade em si. 
2.1 Tipos de jogos empresariais 
Existem diversos tipos de jogos: os de tabuleiro, como: dama, xadrez, ludo; jogos de azar: roleta, pôquer; e muitos outros. Nesta 
aula, nosso foco será aprender um pouco mais sobre os jogos de empresa. 
Os jogos de empresas possibilitam a realização de experiências e o aprendizado por meio das consequências de nossas decisões e 
suas implicações no futuro, e em partes diferentes de organização empresarial. 
E segundo Gramingna (1994, p.11) os jogos empresariais podem ser divididos em: comportamento, de processo e de mercado. 
Vamos conhecer cada um deles: 
Jogos de comportamento – são voltados para desenvolver habilidades comportamentais, sejam elas inter ou intra grupais, tais 
como: autoconhecimento, relacionamento interpessoal, resolução de conflito entre outros. 
Jogos de processo – são voltados para desenvolver habilidades técnicas onde são apresentadas atividades simuladas que 
trabalham, entre outros: negociação, planejamento e estabelecimento de metas; vendas e marketing. 
Jogos de mercado – são voltados para trabalhar a tomada de decisões em situações de mercado, tais como concorrência, 
fornecedor; pesquisa de mercado entre outros. 
Para tanto, é preciso que se conheçam os objetivos e as demandas de treinamento que se deseja atender.2.2 Como montar um jogo empresarial? 
Primeiro, é muito importante dominar a atividade que se deseja desenvolver, bem como o tema a ser abordado, visto que aumenta 
a possibilidade de tornar o jogo uma atividade lúdica e atrativa, de forma que faça com que as pessoas se interessem em jogar. 
Segundo, não se pode perder de vista os objetivos ao qual o jogo se propõe. Por exemplo, se o meu objetivo é estimular o trabalho 
em equipe, o jogo deverá possui um caráter mais cooperativo do que competitivo, caso contrário, o objetivo não será atingido. 
De entendimento destas premissas iniciais, Gramigna 1994, sugere que os seguintes passos: 
1) Verificar os Objetivos : Para que sejam claros e que possam ser especificados os comportamentos pretendidos ao final da 
atividade. 
2) Buscar Auxílio Técnico : Para que o jogo possa ser estruturado dentro de um suporte técnico específico. 
3) Fazer uma Pesquisa de Recursos : Para que materiais de alto custo possam ser substituídos por outros de mesma qualidade sem 
modificar os impactos. 
4) Verificar o Nível de Complexidade da Tarefa : Para que se possa através de atividades simples, mas com processos desafiantes 
trazer melhores resultados. 
5) Fazer uma análise da clientela : Para que se conheça o perfil dos participantes, como: nível de escolaridade, características 
sociais, culturais e psicológicas, etc., possibilitando o planejamento do jogo. 
6) Verificar o Espaço Disponível para Atividade : Para que se possa criar um ambiente ideal para a realização do jogo. 
7) Definir o Sistema de Papéis : Para que se possa registrar maior número de dados comportamentais dos personagens a serem 
assumidos pelos participantes. 
8) Definir a Mecânica Lúdica : Para que seja delimitado o campo de atuação dos participantes, através de regras e sanções. 
9) Realizar um Laboratório Teste : Para que se possa decidir se a estrutura inicial deve ser mantida ou se terá que ajustá-la, e a 
validação do modelo. 
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2.3 Quais são as fases que um jogo deve contemplar? 
O jogo deve ser pensado de maneira que contemple as seguintes fases: 
Preparação : Esta fase contempla criação de um clima adequado para apresentação e esclarecimento do objetivo do jogo, a 
atenção para certos comportamentos. 
Instruções : Esta fase contempla a definição de papéis, definição do cenário e regras do jogo. 
Demonstração : Nesta fase pode ser realizado um “ensaio” onde se demonstra o jogo. Muitas vezes o que é obvio para o facilitador 
e para alguns participantes não é para a maioria. Sendo assim, este deve ser o momento para esclarecimento de dúvidas que não 
prejudiquem o andamento do jogo. 
O momento do jogo : Nesta fase o facilitador deve acompanhar o transcorrer do jogo, para observar pormenores da dinâmica e 
promover posteriormente a discussão, fornecendo eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorando o andamento do 
jogo. 
Pausa ou final do Jogo : Nesta parte é importante o conhecimento de todas as fases do Jogo e as suas possíveis consequências. 
Proporcionam ao facilitador segurança necessária para que ele saiba o momento certo de parar momentaneamente o jogo, dar 
novas instruções ou encerrá-lo. 
Sentimentos e emoções : Nesta fase o grupo envolvido relata a sensação vivida durante o jogo. O facilitador precisa ser paciente e 
não induzir ou apressar as verbalizações. 
Discussão e esclarecimento : Nesta fase, surgem as lições e a aplicação prática dos conceitos vivenciados. É o momento da 
constatação, verificar se os objetivos foram atingidos ou não. O facilitador deve conduzir de maneira que possa extrair o máximo 
de informações de cada um, sem que todos falem ao mesmo tempo. 
Fechamento : Nesta fase, deve-se fazer o balanço geral do jogo com comando do facilitador, através de um resumo das principais 
conclusões do grupo. A complementação fornece aos participantes material que venha a reforçar a aprendizagem recém obtida 
pelo grupo 
2.4 Vivências x jogos: existe diferença? 
Exercícios vivenciais são atividades que podem ser realizadas tanto em grupos quanto individualmente, e têm como proposta uma 
experiência única envolvendo o lado emocional, promovendo insumos para mudanças de comportamento e uma posterior 
aprendizagem. 
Se observarmos no nosso dia a dia, poderemos perceber quantas vivências já tivemos e o quanto dessas experiências já nos gerou 
aprendizado. Por exemplo: Fazer uma viagem; conseguir um emprego novo; concluir a faculdade. 
A todas essas experiências únicas podemos denominar de vivências. 
As dinâmicas de grupo proporcionam vivências entre seus participantes à medida que se utiliza de atividades lúdicas, exercícios 
corporais, e jogos que promovem a experiência propriamente dita, e a reflexão daquilo que foi vivenciado para posterior aplicação 
na vida real. 
Gramigna (1997 apud Mendes; Silva 2012 p. 352) refere-se à vivência “como o momento vivido por um grupo durante as 
atividades propostas e semelhantes ao cotidiano dos participantes. Isso permite maior participação e comprometimento. ” 
Mas elas diferem dos jogos, sabe por quê? 
“A diferença entre o jogo e a vivência é determinada pelas regras. Quando elas contêm uma pontuação que 
permite definir vencedores e perdedores, colocando a competição às claras, trata-se de um jogo. Do 
contrário, chamamos a atividade de vivência”. (GRAMIGNA, 2012, p. 10) 
Ainda segundo a autora, Gramigna (1997 apud Mendes; Silva 2012 p. 352) 
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“Todo jogo implica em uma vivência, porém nem toda vivência pode ser um jogo. Tanto o jogo quanto a 
vivência implicam em terem sido planejados a partir de situações reais, ambos necessitam de uma 
participação efetiva do grupo, podendo gerar ou não emoções singulares” 
Além das similaridades apresentadas, ambas, vivência e jogo, devem possuir regras, regulamentos e procedimentos bem definidos 
e que devem ser respeitados. E tem sido aplicado, hoje em dia, em diversas áreas como forma de trabalhar a aquisição de novas 
habilidades e comportamentos. 
É válido ressaltar o importante papel que possuem no processo de aprendizagem. Porém, para que a aprendizagem seja efetiva, 
deve contar com a aplicação de 5 etapas que englobam desde o momento da vivência em si, até a finalização da mesma com 
perspectivas de colocar em prática tudo o que foi absorvido. A este ciclo, chamamos de Ciclo de Aprendizagem Vivencial, que 
estudaremos na próxima unidade. 
Neste contexto, o papel do facilitador é de extrema importância, tendo em vista que cada etapa deve ser vivida e experimentada 
de forma integral e o facilitador é o profissional que será capaz de conduzir os participantes de maneira que todas as etapas sejam 
contempladas. 
Até este ponto da disciplina, muito se tem destacado sobre a importância do papel do facilitador na condução das técnicas de 
dinâmicas de grupo, inclusive no Ciclo de aprendizagem Vivencial. 
Mas quem é esse profissional e qual é o seu papel? É sobre esse assunto que iremos estudar na aula a seguir. 
O Facilitador e sua Importância para o 
Desenvolvimento de um Trabalho de 
qualidade 
Muitos são os profissionais que aplicam técnicas de dinâmicas de grupos sem qualquer preparação prévia, dando a falsa impressão 
de que coordenar grupos é uma atividade simples, que não requer maiores conhecimentos teóricos. 
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É muito comum presenciar pessoas solicitando sugestões de “técnicas” para aplicar em um grupo cujas características e objetivos o 
próprio profissional que irá coordenar, desconhece. 
Estudamos no primeiro encontro desta unidade, as principais técnicas e como escolhê-las adequadamente. Todavia, conhecer as 
técnicas e aplicá-las não é o suficiente para garantir a eficácia do trabalho com o grupo. É preciso que o coordenadordo grupo, 
possua as competências necessárias para a condução de uma técnica: antes, durante e depois. 
Para que possamos compreender a importância deste “ator”, é preciso entender quem ele é, e quais são as suas responsabilidades 
nos processos que envolvem a coordenação das atividades e vivências de grupos. 
3.1 Facilitador de grupo: conceito, papéis e requisitos 
Toda e qualquer atividade que envolva pessoas e mais especificamente grupos, naturalmente precisa ser coordenada ou conduzida 
por alguém. No trabalho específico com grupos, que é o foco de nossa disciplina, existe um personagem imprescindível ao processo 
de desenvolvimento deste, que é chamado de facilitador . 
Para alguns autores a pessoa que conduz e coordena as atividades de um grupo pode ser também chamada de animador, 
orientador, instrutor, moderador ou coordenador. 
Para fins didáticos optaremos pela nomenclatura de facilitador. 
Cabe ao facilitador, propiciar momentos que levem o indivíduo ao questionamento, à sensibilização, à conscientização e a mudança 
atitudinal e comportamental. Além disso, ele facilita a aprendizagem, mas também orienta, questiona, adapta, elabora ou reelabora 
instrumentos que possibilitem alcançar os resultados necessários. 
Cabe ainda ao facilitador, buscar promover o relacionamento entre os membros do grupo, ser o mediador em todas as situações 
geradas, facilitar a comunicação e integração, orientar nas atividades e tarefas que deverão ser desempenhadas pelos 
participantes. 
3.1.1 O facilitador e o seu papel 
No contexto de trabalho com os grupos, o facilitador, pode assumir alguns papéis em diferentes momentos. Vamos conhecer cada 
um deles: 
Educador – O facilitador cujo papel é de Educador, tem como objetivo buscar trabalhar as habilidades e atitudes dos participantes, 
para gerar os comportamentos desejáveis às novas situações. 
O facilitador é um educador. Mas não se trata apenas de um papel, e sim de uma postura. Cabe a ele conduzir o grupo buscando 
possibilitar uma ação construtiva de aprendizagem, oferecendo aos participantes, espaços e orientação para que elas possam, com 
autonomia, desenvolver suas potencialidades, integrando ao saber que já possuem os novos conhecimentos que desenvolvem a 
cada dia. 
Cabe aqui ressaltar que o papel do educador não é a de um professor que transfere o seu conhecimento ao aluno. Ao contrário, ele 
deve ter uma postura de facilitador do processo de aprendizagem, estimulando o grupo a buscar o autoconhecimento abrindo-se 
para novas aprendizagens. 
Participante – Neste papel, o facilitador se coloca como aquele que se importa com o que o grupo está vivenciando, como aquele 
que estabelece uma relação sincera. O desafio é reconhecer qual saber ou saberes o grupo já possui, pois as vivências já levaram o 
grupo à alguma reflexão e aprendizado. Isso portanto, habilita o facilitador a questionar ao grupo quais movimentos estão 
ocorrendo entre eles, e quais movimentos o grupo espera ter e conduzir para progredir. 
Aprendiz – Neste papel, o facilitadorse coloca como parte integrante do grupo, ou seja, interage com ele. O facilitador aprendiz é 
aquele que não traz respostas prontas, mas prima pela troca de experiências, histórias, vivencias e reflexões que cada um traz ao 
grupo. 
Mediador – O facilitador no papel de mediador é aquele que estabelece pontes entre os saberes e vivencias do grupo e os saberes 
externos. Ele aproveita e aproxima as histórias e experiências de outros grupos, por meio de estudos de caso, por exemplo, 
tornando-se um catalisador de ideias e ajudando o grupo a tecer e ampliar a sua rede de conhecimento. 
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3.1.2 Requisitos básicos ao desempenho do facilitador de grupos 
Diante dos seus papéis e frente à responsabilidade na condução de técnicas de grupo, o facilitador precisa possuir uma série de 
competências. 
A intenção não é esgotar o assunto, jamais, mas listar os requisitos básicos que são necessários para que um profissional possa se 
tornar um bom facilitador de grupos. 
Adaptado de Militão (2003, p.33) 
Gostar de trabalhar com pessoas e para pessoas. Esse é o requisito mais importante e talvez pouco valorizado; 
Ter empatia, no sentido de se colocar no lugar de cada participante do grupo; 
Saber ouvir e interpretar, de maneira que possa identificar as situações que ocorram nos grupos; 
Ter a capacidade para sintetizar, de maneira clara, os comentários pessoais e do grupo; 
Ter equilíbrio emocional a fim de conter sentimentos e comportamentos que possam vir a aflorar ao longo da condução com o 
grupo; 
Estar atento aos movimentos do grupo, observando as expressões corporais, sobretudo as expressões faciais dos participantes, 
percebendo a reação de cada participante; 
Ter uma comunicação clara e objetiva com o grupo; 
Manter a coerência entre a sua “fala” e a postura profissional empregada diante do grupo; 
Respeitar e manter sigilo sobre todos os assuntos tratados nas atividades do grupo, zelando assim pela integridade física e 
psicológica dos participantes; 
Conhecer as técnicas, bem como todos os passos que serão aplicados com o grupo; 
Tratar todos com igualdade, nunca demonstrando preconceitos ou predileções; 
Possibilitar um clima de espontaneidade em todos os momentos do grupo, deixando que os participantes estejam à vontade 
para participar da técnica de dinâmica de grupo de forma natural; 
Ser paciente, principalmente em momentos de silêncio ou quando o grupo apresentar apatia ou falta de interesse em participar 
da atividade; 
Ser imparcial de maneira que crenças e valores não sejam julgados; 
Ter uma mente aberta mesmo diante das opiniões contrárias. 
Adaptado de Militão (2003, p.33) 
Conheça mais sobre as posturas do facilitador na condução de dinâmicas de grupo. 
Acesse o site Conti Outra. Disponível em < htttp:// www.contioutra.com/posturas-facilitador-na-conducao- 
de-dinamicas-de-grupo/ > acesso em 22.01.2018 
Ser facilitador de técnicas de grupos não é uma tarefa fácil, porém não é impossível. 
O facilitador estará desempenhando o seu papel em profundidade ao promover a aproximação e integração dos envolvidos, a 
redução dos ruídos na comunicação, a clarificação das ideias, conduzindo os indivíduos a uma reflexão para a descoberta de suas 
potencialidades. 
Tornar-se um facilitador requer o exercício contínuo e consciente de suas qualidades e a coragem de reconhecer e superar as 
próprias limitações. Exige que se articule coerência, gentileza, ética, seriedade e preparação técnica, sem o que é pouco provável, 
que se dê conta da complexidade envolvida em qualquer processo de dinâmica dos grupos. 
Com relação à preparação técnica, cabe ressaltar que o papel do facilitador requer 
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Agora que você já conheceu os requisitos básicos para se tornar um bom facilitador de grupos que tal fazer 
uma autoavaliação? 
Quais dos requisitos básicos listados você já possui? Quais precisam ser desenvolvidos? 
Pense e estruture uma maneira na qual você possa desenvolver cada um deles. 
Fonte: Elaborado pela autora 
3.2 Dificuldades na aplicação das técnicas de dinâmicas de grupo 
Ainda que o facilitador tenha se preparado, escolhido a técnica ideal em consonância com o objetivo a ser trabalhado, podem 
acontecer situações e imprevistos que dificultem o desenvolvimento da atividade. 
Mas como agir diante destas situações? 
Listamos algumas das possíveis situações que podem ocorrer ao aplicar uma técnica, e como o Facilitadorde grupos deve conduzir. 
Vamos conhecê-las? 
Imaginemos então, que o facilitador iniciou a atividade e após a explicação sobre a tarefa ele se depara com uma das seguintes 
situações... 
Situação - Alguém começa a chorar 
Isso pode ter ocorrido pela técnica empregada ter desencadeado esse sentimento na pessoa ou não. 
Como conduzir? O facilitador deve sugerir que a pessoa que não se sente bem, saia para arejar e ficar mais calma. A forma de 
enfrentar a situação dependerá muito da origem do mal-estar. De todo modo, cabe ao facilitador tratar a pessoa com respeito 
evitando também que esta situação seja motivo para chamar a atenção do grupo. 
Situação - Alguém questiona a técnica 
Isso pode ocorrer como forma de objeção ou boicote. Normalmente, são formas de defesa para evitar a exposição do participante. 
Como conduzir? O facilitador deve analisar se e verificar se a objeção procede. Caso afirmativo, faça ajustes rápidos a técnica. Não 
sendo este o caso, o facilitador deve conduzi-la demonstrando segurança e profundo conhecimento da técnica para aplicá-la. 
Situação - Alguém se nega a participar 
Isso pode ocorrer por uma série de razões, entre elas pode ser medo de errar ou nervosismo em se expor. 
Como conduzir? Deve-se sugerir ao participante que apenas observe os demais. Dê tempo para que ele observe os demais e 
compreenda a atividade, assim poderá se tranquilizar e em pouco tempo pode decidir participar. 
Situação – Várias pessoas se negam a participar 
Neste caso, podemos concluir que a técnica empregada não é adequada para o grupo, ou deva ser apresentada de outra forma. 
Como conduzir? Improvise uma variação da técnica, ou aplique outra que atinja os mesmos objetivos. Não insista na aplicação da 
primeira técnica, pois seguir em frente pode levar ao fracasso do trabalho. 
Situação – Todos participam de forma apática e desmotivada 
Esta situação pode ocorrer pelo cansaço causado pelas atividades anteriores, ou a escolha da técnica empregada não foi adequada 
para o grupo. 
Como conduzir? O facilitador deve buscar acabar com a apatia, de maneira que provoque o grupo de forma saudável, intervindo 
com um ritmo mais acelerado, e reforçando as contribuições de cada um. 
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Situação – Um conflito é iniciado durante a técnica 
Situações de divergência de opinião podem ocasionar inúmeros conflitos. Ocorrem na vida real, porque nos trabalhos em grupo 
seria diferente? Todavia, cabe ao facilitador conduzir o grupo demonstrando o quão importante é respeitar a opinião do outro. 
Como conduzir? Caberá ao facilitador conversar, administrar, e conduzir o conflito. Se o conflito persistir, deve-se retirar os 
envolvidos da atividade ou da sala para que não atrapalhe o andamento do trabalho com o restante do grupo. Evite reforçar o 
conflito e prossiga com a atividade sem se mostrar abalado com o ocorrido. 
São inúmeras as situações e imprevistos que podem vir a ocorrer no momento das aplicações das técnicas de grupo, mas o 
importante é que, caso surjam imprevistos, seja de qualquer natureza, o facilitador deve se manter calmo (o equilíbrio emocional é 
muito importante nessas horas), deve demonstrar respeito para com todos os participantes e segurança ao aplicar as técnicas. 
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ATIVIDADES 
1. Com relação ao papel do Facilitador de grupos, é incorreto afirmar que: 
a) O facilitador não precisa estar atento aos movimentos do grupo, pois as expressões faciais e corporais não dizem nada a respeito 
de como o participante se sente. 
b) O facilitador precisa ser imparcial de maneira que suas crenças e valores não intervenham no momento de análise e 
acompanhamento do grupo. 
c) O facilitador deve tratar todos com respeito e igualdade, nunca demonstrando preconceitos ou preferências. 
d) O facilitador deve conhecer profundamente as técnicas bem como todos os passos que serão aplicados com o grupo. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
Justificativa: Um dos requisitos básicos para assumir a função de facilitador é estar atento a todos os movimentos do grupo. 
Incluem-se os movimentos corporais e faciais, pois através deles um facilitador experiente pode perceber se há sinais de apatia, 
falta de interesse, introspecção ou até mesmo falta de entendimento da tarefa a ser realizada. Em suma, o facilitador deve estar 
atento a tudo e a todos. 
2. A principal diferença entre jogos e vivencias é que: 
a) Na vivência há regras e procedimentos claros, e o jogo não. 
b) Na vivência se envolve muitos participantes, no jogo há limitação. 
c) O jogo enseja em placar e competição, embora não tenha regras claras. 
d) No jogo as regras são claras e há pontuação que permite definir vencedores e perdedores. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
Justificativa: Segundo Gramigna, “A diferença entre o jogo e a vivência é determinada pelas regras. Quando elas contêm uma 
pontuação que permite definir vencedores e perdedores, colocando a competição às claras, trata-se de um jogo. Do contrário, 
chamamos a atividade de vivência”. 
3. ____________ pode ser utilizado quando existe uma situação problemática hipotética, especifica que permite avaliar através da 
experiência técnica anterior, a resolução do mesmo. Neste momento uma série de competências e habilidades é observada. Tais 
como a capacidade de análise e síntese, flexibilidade, ética, criatividade, entre outros. Este conceito se refere a: 
a) Técnica de quebra gelo 
b) Técnica de apresentação 
c) Técnica de simulação 
d) Estudo de caso 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
Justificativa: São os estudos de caso que permitem trabalhar situações problemáticas hipotéticas, de cunho técnico onde a 
resolução de problemas será baseada no conhecimento anterior que o participante possui sobre o assunto. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Nesta unidade, resgatamos o conceito de dinâmica de grupo - como o movimento apresentado pelo grupo no desenvolvimento das 
atividades propostas pelo facilitador. u seja, lembramos que a expressão Dinâmica de grupo é a vivência e o exercício da tarefa em 
si. 
Na dinâmica de grupo, o comportamento e as atitudes individuais serão mudados frente ao trabalho de grupo, isto, porque, os 
participantes se sentirão profundamente sensibilizados por aquilo que acontecerá, por observarem processos que eles poderão 
conceituar e aplicar na prática. 
Mas para que isso ocorra, deve-se escolher uma técnica de grupo que proporcione a vivência entre os participantes. 
Aprendemos que existem técnicas que nos auxiliam na forma de conduzir as atividades com grupos. Desta maneira, podemos citar 
as mais utilizadas, tais como: técnicas de apresentação do grupo, técnicas para “quebrar o gelo”, técnicas de integração, técnicas de 
relaxamento, técnicas de capacitação, técnicas de simulação, estudos de caso, jogos, músicas, filmes, histórias e fábulas. 
Para cada uma dessas técnicas há um conjunto de exercícios disponíveis, cabendo ao facilitador à escolha do melhor para aquele 
grupo. 
Cabe ressaltar que a escolha da técnica deve se pautar - além do objetivo, da finalidade - em outros elementos importantes. É 
preciso que se leve em consideração: o número de participantes; o ambiente (local onde a técnica será realizada); a duração (tempo 
disponível) e o material a ser utilizado. É preciso considerar todos esses elementos paraa tomada de decisão da melhor técnica a 
ser empregada, caso contrário corre-se o risco do fracassar na realização da atividade em grupo. 
De posse da técnica escolhida, o facilitador deve priorizar atividades que levem a trabalhar o lado lúdico dos participantes. Para 
tanto pode utilizar-se de jogos. 
Os jogos empresariais possibilitam a realização de experiências e a aprendizagem por meio das consequências de nossas decisões 
e suas implicações no futuro em partes diferentes de organização empresarial. Eles podem ser classificados como jogos: de 
comportamento, de processo ou técnico ou de mercado. Onde cada um deles trabalha objetivos diferenciados. 
Para aplicação dos jogos, é importante que o facilitador conheça a atividade e o tema que será abordado, além de ter sempre em 
mente os objetivos a serem trabalhados. 
Neste estudo, você aprendeu também o papel do facilitador dos grupos e sua importância para uma condução eficaz. 
Compreendeu que se trata de uma função de responsabilidade e que exige uma série de requisitos básicos, dentre eles: gostar de 
trabalhar com pessoas e para pessoas; ser paciente; saber ouvir e interpretar, identificando as situações que ocorrem nos grupos, 
ter equilíbrio emocional, manter a coerência entre a sua “fala” e a postura profissional empregada diante do grupo, respeitar e 
manter sigilo sobre todos os assuntos tratados nas atividades do grupo, ser imparcial de maneira que crenças e valores não sejam 
julgados, entre outros. 
Por fim, aprendeu que deve estar sempre atualizado quanto às técnicas e procedimentos metodológicos que envolvem os 
trabalhos em grupo. Mas, ainda assim, em se tratando de pessoas, com os mais variados repertórios, podem ocorrer situações e 
imprevistos que dificultem a aplicação de uma técnica. O importante é manter-se firme e seguro, respeitando sempre o 
participante e o grupo, mas demonstrando que cabe ao facilitador a condução de todo trabalho. 
Até o próximo encontro! 
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Material Complementar 
Leitura 
150 jogos de treinamento 
Autor: Andy Kirby 
Editora: TD 
Sinopse : A maioria dos profissionais de treinamento mantém uma 
coleção particular de jogos e outras atividades práticas, e se empenha em 
manter seu acervo particular em crescimento constante. Todos eles, 
portanto, acolherão com grande prazer este compêndio de 150 Jogos de 
Treinamento, elaborado por Andy Kirby 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas . 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 
Dez indicadores de clima organizacional que merecem a sua atenção. < http://talent.efix.net/gestaodetalentos/dez-indicadores-de- 
clima-organizacional-que-merecem-sua-aten-cao/ > Acesso em 20.02.2018 
CONTI OUTRA. Posturas do facilitador na condução de dinâmicas de grupo . Disponível em < 
htttp:// www.contioutra.com/posturas-facilitador-na-conducao-de-dinamicas-de-gru-po/ > acesso em 22.01.2018 
ESPADA, José Pedro. (2005). Técnicas de Grupo : recursos práticos para a educação. Petrópolis: Ed. Vozes. 
FAILDE, Izabel. (2007). Manual do Facilitador para Dinâmicas de Grupo . Campinas: Papirus. 
GRAMIGNA MRM. Jogos de empresa e técnicas vivenciais. São Paulo: Makron Books; 1997 
MILITÃO, Albigenor e Rose. Jogos, Dinâmicas e Vivências Grupais . Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2000.] 
MILITÃO, Albigenor e Rose. S OS Dinâmica de Grupo . Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999.] 
SILVA, S. C. B., & MENDES, M. H. (2012). Dinâmicas, jogos e vivências: ferramentas úteis na (re) construção psicopedagógica do 
ambiente educacional . Revista Psicopedagogia, 29(90), 340-355. Disponível em < http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php? 
script=sci_arttext&pi-d=S0103-84862012000300008 > acesso em 20.012018 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ftalent.efix.net%2Fgestaodetalentos%2Fdez-indicadores-de-clima-organizacional-que-merecem-sua-aten-cao%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFEvhRqq0oyLhmSpbXnANxvlQmQ2w
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ftalent.efix.net%2Fgestaodetalentos%2Fdez-indicadores-de-clima-organizacional-que-merecem-sua-aten-cao%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFEvhRqq0oyLhmSpbXnANxvlQmQ2w
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.contioutra.com%2Fposturas-facilitador-na-conducao-de-dinamicas-de-gru-po%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGGJT7Ce24if87To15DBxcZp3smyw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fpepsic.bvsalud.org%2Fscielo.php%3Fscript%3Dsci_arttext%26pi-d%3DS0103-84862012000300008&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGwwxOjL6HFEOyf4yEZuZlkTj0sWA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fpepsic.bvsalud.org%2Fscielo.php%3Fscript%3Dsci_arttext%26pi-d%3DS0103-84862012000300008&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGwwxOjL6HFEOyf4yEZuZlkTj0sWA
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APROFUNDANDO 
Como entender os outros e fazer-se entender por eles? 
Porque as pessoas complicam tudo e deixam as emoções e sentimentos falarem mais alto?” 
Porque os outros não conseguem ver o que vejo e como eu vejo... porque não percebem a clareza das minhas intenções e ações? 
Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais de fora? 
Um dos grandes desafios que enfrentamos nos dias de hoje é viver em grupo, ou melhor – aprender a conviver com o outro e suas 
diferentes formas de pensar e agir, por isso o motivo de tantos conflitos seja no âmbito psicológico, físico ou mental. A dinâmica de 
grupo pode ser um instrumento de grande valia no sentido de ajudar a trabalhar tais questões entre o indivíduo e o grupo. 
A dinâmica de grupo é um campo relativamente novo e que apresenta ainda uma série de questões a serem exploradas. Você deve 
ter observado que nessa unidade, buscamos apresentar a importância do estudo dos fenômenos grupos para a dinâmica dos 
mesmos. Independentemente da área de sua formação e se do seu desejo ou necessidade de aplicar qualquer técnica de grupo é 
preciso considerar as variáveis envolvidas no comportamento humano, caso contrário, o resultado do trabalho pode ficar 
comprometido. 
Precisamos ter em mente que o exercício de dinâmica de grupo que leve os participantes a pensar (cognitivo) em problemas 
maiores e sentir (emocional) situações de conflito, proporciona um enfrentamento mais tranquilo e pelo menos enfrentamentos 
mais ajustados de situações corriqueiras que parecem sem solução. Isso sem ter a necessidade de recorrer a um exercício 
psicoterápico para solução de conflitos individuais. 
Ou seja, uma condução eficaz de dinâmica de grupo perpassa levar o indivíduo a pensar, refletir e sentir a cerca de problemas e 
conflitos, questões que parecem naquele momento sem solução. Para depois então agir e promover a mudança de 
comportamento. 
Para tanto, as abordagens teóricas estudadas buscam embasar os pressupostos do comportamento humano introduzindo ainda as 
primeiras definições de dinâmica de grupo aplicadas sob determinado enfoque no campo de pesquisa, permitindo um olhar amplo 
para as razoes do comportamento do homem no grupo. 
A dinâmica de grupo, sob o enfoque de Lewin, permite trabalhos diferenciadosno sentido de se procurar observar as 
possibilidades de integração de cada participante. Alguns assuntos poderão ser mais facilmente recebidos ou aceitos por uns do 
que por outros indivíduos de acordo com a característica de cada um deles. É importante observar não só o comportamento 
expressado, mas também o sentimento implícito no comportamento. 
A dinâmica de grupo, sob o enfoque de Moreno, permite o esclarecimento de “papéis”, mediante determinadas orientações, onde 
os participantes podem ser levados a atuar desta ou daquela maneira perante o grupo antes mesmo de se permitir a discussão dos 
valores envolvidos. Apresenta grande utilidade quando se pretende entender como o indivíduo e o grupo se percebe e se 
comportam no papel. 
A dinâmica de grupo, sob o enfoque de Rogers, permite que o indivíduo possa vivenciar sua experiência com a liberdade de 
expressão, proporcionando um ambiente propicio ao aprendizado uma vez que é a própria pessoa que aprende, na prática, quando 
certas condições lhe são favoráveis. 
A dinâmica de grupo, sob o enfoque de Pichon, permite o estabelecimento de vínculos onde os participantes deixam de ser uma 
plateia comportada e se tornam um grupo em ação, um grupo operativo. 
As dinâmicas de grupo permitem transportar para a prática, sentimentos, atitudes e comportamentos através de vivências e 
experiências do cotidiano. Desta forma, contribuem para um processo de desenvolvimento e transformação de todos os indivíduos 
no grupo. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; F ERREIRA , Tatiana Gaulia. 
Dinâmicas e Facilitação. Tatiana Gaulia Ferreira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
39 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Dinâmica. 2. Facilitação. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 531.11 
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AS DINÂMICAS DE 
GRUPO X 
COMPETÊNCIAS. 
COMO AS TÉCNICAS 
DE FACILITAÇÃO DE 
GRUPO PODEM 
AJUDAR NO 
DESENVOLVIMENTO 
DAS COMPETÊNCIAS 
Professora : Esp. Tatiana Gaulia Ferreira 
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Objetivos de aprendizagem 
Conhecer o conceito de competências sob o enfoque do mundo do trabalho, compreendendo a abrangência de cada definição; 
Diferenciar competências organizacionais de competências individuais; 
Conhecer o que é o CHA: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes e a importância de cada um destes elementos para a 
composição de uma competência; 
Conhecer o que é o Ciclo de aprendizagem vivencial e como ele pode promover mudança de comportamentos e atitudes; 
Identificar as fases do CAV a fim de que se possa trabalhá-las nas dinâmicas de grupo; 
Aplicar diferentes técnicas de dinâmica de grupo com o intuito de desenvolver competências comportamentais. 
Plano de estudo 
Competências: definições e suas dimensões 
Como desenvolver competências nas organizações? 
Competências x dinâmicas de grupo: uma abordagem prática 
Introdução 
Vivemos em uma época de grandes transformações que tem interferido nas diversas esferas da vida, provocando mudanças na 
sociedade e no mundo do trabalho como um todo. O futuro nos reserva transformações ainda maiores, oriundas da inovação 
tecnológica e dos novos padrões de pensamento. 
E o tempo é implacável, irreversível, exigindo do profissional deste século, adequações urgentes e sem precedentes. 
Neste contexto, a postura dos indivíduos - frente à sociedade e ao mundo do trabalho - deve ser repensada. De nada adiantará o 
conhecimento técnico se o indivíduo não for capaz de aplicá-lo na prática, não desenvolver competências que o habilitem a 
conviver com as adversidades e desafios que o mundo moderno nos impõe. 
Em consonância, observa-se uma grande preocupação das organizações em atrair e reter profissionais que sejam capazes de: 
aprender constantemente, comunicar-se e relacionar-se adequadamente, resolver problemas, ser criativo, desenvolver a 
liderança, gerir sua carreira, entre outros. Em suma, procuram profissionais que possuam tais competências. 
Dentre os diversos conceitos que estudaremos nesta unidade, podemos entender competência baseando-se no conceito proposto 
por Perrenoud (1999), como sendo a capacidade de responder de forma eficiente a uma situação real. 
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Para trabalhar o desenvolvimento de uma competência é necessário que se recorra à situações próximas de sua realidade, de 
maneira que se apresente uma “questão problematizadora”, fazendo com que o indivíduo possa vivenciar, refletir e traçar ações 
para resolver a “questão” proposta. 
Sendo assim, as organizações que perceberem nestas dinâmicas grupais as possibilidades concretas de aprendizado e 
desenvolvimento de tais competências nos indivíduos serão mais bem-sucedidas em termos de Capital Humano. 
E é sobre este assunto que vamos estudar nesta unidade. 
Pronto (a) para começar? 
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Competências: definições e suas 
dimensões 
Muito se tem falado sobre competência. Ela é muito requerida nas organizações e bastante exigida na sociedade como um todo. 
Mas, o que é ser competente para você? 
Assista ao vídeo Seja Competente e reflita: 
Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=LMEeNMX0dtE > acesso em 21.01.2018 
Fonte: elaborado pela autora 
No vídeo que você acabou de assistir, há alguns ingredientes de competência na desportista. Primeiramente, ela detinha 
conhecimentos e habilidades necessárias para lutar esgrima, mas acima de tudo, tinha também ATITUDE ao praticar 
incansavelmente até obter o resultado desejado: a vitória. 
Mas, como compreender competência sob o enfoque do mundo do trabalho? 
O conceito de competências nas organizações e mais precisamente no mundo do trabalho surge no início da década de 90, em 
meio a um processo de transformação e mudança quanto à forma de gestão de pessoas e ferramentas de gestão. 
Assim, o mercado passa a exigir das organizações respostas e resultados mais rápidos e pessoas mais autônomas, capazes de 
resolver problemas e ir além do que lhe era exigido. 
Sendo assim, é neste cenário de grandes mudanças que surge o conceito de competência. Foi primeiramente proposto David Mc 
Clelland em 1973. Este conceito buscava construir uma perspectiva sobre o indivíduoao abordar a competência ao invés de 
inteligência. 
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Segundo o autor, a competência: “É uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho 
superior na realização de uma tarefa, ou em uma determinada situação. ” (MCCLELLAND, 1973 apud FLEURY E FLEURY, 2004, p. 
45) 
Para McClelland a competência era diferenciada de aspectos como aptidões, habilidades e de conhecimentos. Para ele, 
competência era a capacidade de uma pessoa entregar um resultado superior na realização de uma tarefa. 
Posteriormente, outro teórico buscou conceituar competência como: 
“Uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que exerce em um 
contexto preciso. Ela é constatada quando da sua utilização profissional, a partir da qual é passível de 
validação”. (ZARIFIAN, 2001, p. 66) 
A base deste conceito infere sobre o quanto de conhecimento e habilidades o indivíduo possui, de maneira que possa fazer uso 
dele em determinado contexto. 
Por outro lado, Levy-Leboyer (1996 apud GRAMIGNA, 2002, p. 15), conceitua competências como “repertórios de 
comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma 
determinada situação”. 
Para este autor, as competências podem ser mensuradas e observadas. E não se trata de ser competente e sim ter determinada 
competência mediante a uma situação específica. Isso tudo dependerá do resultado que alcançar. 
De acordo com Souza (2001b, p. 29): 
Para alguns autores, competência significa o conjunto de qualificações que permite que uma pessoa 
apresente performance superior em um trabalho ou uma situação. Estas competências podem ser previstas e 
estruturadas de modo a estabelecer um conjunto ideal de qualificações necessárias para que a pessoa possa 
atingir o nível de performance necessário. 
Percebe-se ainda que o conceito de competência ganha outras proporções ao explorar a ideia de agregação de valor e entrega ao 
mencionar o nível de performance necessário , frente a um determinado contexto. 
Reforçando-se a amplitude do conceito, (FLEURY, M.; FLEURY, A., 2001, p. 20 apud Massaroli, 2016, pag. 42.). Competência por 
ser definida por “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo” 
Não basta a pessoa possuir a capacitação necessária, ou querer contribuir, faz-se necessário que ela compreenda o que o contexto 
na qual está inserida, lhe demanda. E ainda, é preciso que esta entrega esteja diretamente alinhada aos objetivos organizacionais 
previstos. 
Assim, há uma relação íntima entre as competências da empresa e das pessoas que nela trabalham, uma vez que as competências 
individuais devem estar diretamente relacionadas com as competências organizacionais. 
Como podemos definir e identificar as competências organizacionais? 
É sobre este assunto que estudaremos no tópico abaixo. 
1.1 Competências organizacionais 
Podemos entender que as competências organizacionais são aquelas que estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, ou 
seja, a estratégia competitiva da organização, como visão, missão, intenção e valores. 
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Alguns exemplos de competências organizacionais: 
Geração de valor 
Empreendedorismo 
Excelência na prestação de serviços 
Embora não seja consenso, alguns autores dividem as competências organizacionais em: 
Competências básicas, referem-se aos atributos básicos que uma empresa precisa dispor para se manter viva e presente no 
mercado. 
Competências essenciais, são aquelas que não podem faltar em uma organização. Referem-se ao diferencial do negócio. 
Também chamadas de “ Core Competences ”. Ela gera valor percebido pelo cliente e provoca uma diferenciação frente aos 
concorrentes. 
A competitividade de uma empresa está diretamente relacionada às suas estratégias e às competências organizacionais e 
essenciais, porém é válido ressaltar que estas são constituídas das competências individuais, que conheceremos a seguir. 
1.2 As competências individuais 
“Na equipe de trabalho de João, existiam dois funcionários muito bons. Ambos analistas de RH e tinham as 
mesmas funções e tarefas. Um deles, quando demandado para resolver um problema, trazia a solução com 
muita eficiência e rapidez. Para João, esse profissional era muito valioso. O outro funcionário, nem deixava 
o problema acontecer, e já prevendo a situação, fazia ajustes de maneira que o problema não ocorresse. ” 
Pergunta-se, qual dos Analistas de Rh é competente? 
Fonte: elaborado pela autora 
Considerar as pessoas pelo que elas entregam, de maneira tangível ou não, nos proporciona uma perspectiva do que são as 
competências individuais. 
As competências individuais podem ser compreendidas como aquelas que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera 
individual, para que a organização tenha sucesso. 
Para Parry (apud Leme 2006, p. 2), a competência individual pode ser entendida como: 
“um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da 
atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões 
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.” 
Desta definição podemos extrair o que iremos chamar de “Dimensões da competência” representada pela sigla CHA, que iremos 
conhecer neste próximo tópico. 
1.2.1 As dimensões das competências 
O CHA é uma sigla que significa as iniciais de Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
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Fonte : própria autora 
Onde: 
CONHECIMENTOS podem ser entendidos como: 
O saber , o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos muito, porém nem 
sempre utilizamos tudo o que sabemos. 
Cada cargo exige conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais, ou seja, são aqueles que fazem rol dos conhecimentos 
que todo profissional deve saber para executar uma tarefa ou atividade. 
Exemplos: 
Conhecimento de uma língua 
Conhecimento de cálculos 
HABILIDADES podem ser entendidas como: 
O saber fazer , tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia a dia. Ou seja, é usar o conhecimento que possuímos de 
forma adequada. As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O profissional, além de ser bom precisa demonstrar 
através de suas ações que de fato, é realmente bom no que faz. 
Exemplos: 
Falar fluentemente o inglês 
Saber utilizar uma calculadora cientifica 
ATITUDES podem ser entendidas como: 
O querer fazer , o que nos leva a exercitar nossa habilidade sobre um determinado conhecimento. As atitudes determinam o nível 
de confiança dos indivíduos. 
Exemplos: 
Ter a iniciativa em ajudar colegas na empresa com a tradução de materiais 
Ser proativo ao propor uma nova planilha que contemple o cálculo de horas extras 
A maior dificuldade das empresas, no entanto, tem sido em relação à “atitude”. Isso porque não se pode ensinar alguém a ter 
atitude através da transmissão de informações simplesmente. A empresa pode propiciar um ambiente de aprendizado, mas é 
preciso que a pessoa queira ter atitude, caso contrário, nenhuma mudança de comportamento acontecerá. 
Conheça um pouco mais sobre CHA por meio da apresentação do Prof. Randes 
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Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=MzihaJVTvWY> acesso em 21.01.2018 
Fonte: Elaborado pela autora 
Quanto mais conhecimento colocarmos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes para enfrentar as mudanças que o mercado 
de trabalho nos impõe. Mas de nada adianta reunirmos conhecimento se não o colocarmos na prática, e tampouco tivermos uma 
atitude proativa e responsável frente ao que nos é proposto. 
Ainda com base no CHA, Leme (2006, p. 3) relata que muitos autores “costumam separar o CHA em dois grupos para trabalhar de 
forma prática a gestão por competências nas empresas”. Conforme pode ser visualizado na tabela abaixo: 
Fonte: Adaptado de LEME (2006, p.3) 
Competências técnicas – Estão diretamente ligadas ao que você precisa saber para executar atividades. . 
Exemplos: 
Um contador utiliza softwares contábeis e matemática para realizar balanços patrimoniais; 
Um advogado emprega uma linguagem adequada para atingir o objetivo de defender os direitos da empresa; 
Um recrutador do RH aplica técnicas de seleção para encontrar os melhores profissionais. 
Competências comportamentais – Estão diretamente relacionados aos comportamentos que são esperados por cada um. 
Exemplos: 
Um contador que não tenha uma boa relação interpessoal com as áreas da empresa terá dificuldade em acessar 
informações; 
Um advogado deve também possuir equilíbrio emocional frente a situações estressantes, além de uma postura adequada 
diante do juiz; 
Um recrutador do RH deve ser paciente e um bom ouvinte para “ler nas entrelinhas “as informações que o candidato 
apresenta. 
Enfim, estes são apenas alguns exemplos de como as competências técnicas e comportamentais estão interligadas, e de que 
maneira um profissional só se torna completo quando trabalha o equilíbrio das duas. Por esse motivo, muitos profissionais são 
contratados pelas suas competências técnicas e demitidos pela falta de competências comportamentais. 
Vale ressaltar que todas as competências são passiveis de serem desenvolvidas, tanto técnicas, quanto comportamentais. Esta é a 
proposta desta unidade. Apresentar, por meio de técnicas de dinâmicas de grupo, o desenvolvimento das competências 
comportamentais. Mas esse assunto, estudaremos na aula 3 desta unidade. 
O desenvolvimento das competências individuais não deve ser restrito a agregar valor apenas às organizações, mas às próprias 
pessoas devendo ser uma meta do próprio indivíduo, com o intuito de buscar o seu aperfeiçoamento tanto profissional quanto 
pessoal. 
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A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento específico. Sendo assim, elas 
são mutáveis tanto em nível de proficiência, quanto de uma empresa para outra, bem como mudam ao longo 
do tempo. 
Com base nesta afirmação, como você avalia as suas competências atuais? Em qual(is) estágio(s) está(ão)? 
Quais competências precisa desenvolver? 
Fonte: Elaborado pela autora 
O processo de Coaching pode ajudar a desenvolver competências em sua vida promovendo mudanças 
significativas. 
O “Coaching é um processo que visa elevar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa), 
aumentando os resultados positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas cientificamente 
validadas, aplicadas por um profissional habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee).” (Villela 
Da Matta & Flora Victoria) 
A metodologia do Coaching trabalha com sessões e o processo tem início, meio e fim, sempre focado no 
futuro. Estudado desde 1850, o Coaching desenvolve as habilidades e percepções dos clientes, para que 
estes encontrem a saída de seus problemas. As origens destes não são tratadas durante uma sessão, e as 
metas futuras são sempre prioritárias. 
Fonte: www.sbcoaching.com.br 
Conheça quais são as competências que todo profissional vai precisar ter até 2020. 
Acesse 10 competências que todo profissional vai precisar até 2020. Disponível em 
<: https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-que-todo-pro-fessional-vai-precisar-ate-2020/ > 
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Como desenvolver competências nas 
organizações? 
Antes de avançarmos no estudo do desenvolvimento das competências por meio de dinâmicas de grupo é preciso primeiramente 
entender como as pessoas aprendem. 
Você já percebeu que algumas pessoas enquanto estudam, gostam de ouvir música, outras, só conseguem estudar se o silêncio for 
absoluto. Por que isso acontece? 
Porque existem diversas formas na qual o indivíduo pode aprender - seja lendo, ouvindo, errando, praticando, observando, 
vivenciando situações entre outras formas. A cada uma dessas chamamos de estilos de aprendizagem. 
Os estilos de aprendizagem podem ser: auditivos, visuais e cinestésicos. Um indivíduo pode carregar unicamente um estilo, ou 
então uma mescla de estilos. 
E você, sabe qual é o seu estilo de aprendizagem? Faça o teste e conheça qual é o seu estilo. Acesse o link: 
http://www.cchla.ufpb.br/ccmd/aprendi-zagem/ . >Acesso em 21.02.2018> 
Fonte: http://www.cchla.ufpb.br 
Da mesma forma que as pessoas aprendem pelas mais variadas maneiras, o aprendizado pode ocorrer em grupo, promovendo 
mudanças na organização como um todo. Por isso, esta aprendizagem pode ocorrer por meio de diversas iniciativas, entre elas por 
meio das técnicas e atividades grupais que ensejam nas dinâmicas de grupo, ou seja, nos movimentos e interações do grupo, foco 
de nossa disciplina. 
Partindo-se da constatação que todo e qualquer indivíduo, dentro de um grupo, influencia como também é influenciando e 
modelado por este, podemos entender que a dinâmica de grupo, por meio de técnicas vivenciais, pode ser um valioso instrumento 
de cunho educacional nas organizações. 
Desta forma, a aprendizagem acontece em um processo coletivo, no qual o encontro de pessoas promove a construção do saber 
em conjunto, possibilitando um caminho para se interferir naquela realidade, modificando-a, se necessário. 
Você deseja conhecer um pouco mais sobre Aprendizagem organizacional? 
Acesse o artigo APRENDIZAGEM EM GRUPO E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PESSOAIS, 
INTERPESSOAIS E EM GRUPO- Relato de experiência em Programa de Desenvolvimento Gerencial, de 
Carmem Maria Sant’Anna . Disponível em < 
http://skaprendizagem.com.br/artigos/APRENDIZAGEM%20EM%20GRUPO%20E%20O%20DESENVOLV 
IMENTO%20DE%20COMPET%C3%8ANCIAS%20PESSOAIS,%20INTERPESSOAS%20E%20EM%20GRU 
PO-.pdf > acesso 2m 21.01.2018 
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conhecer o CAV – Ciclo de aprendizagem vivencial. 
2.1 Ciclo de aprendizagem vivencial 
Antes de iniciarmos o estudo sobre o Ciclo de Aprendizagem Vivencial, vamos assistir ao vídeo: https://www.youtube.com/watch? 
v=ngZOtCAYo_4 ? 
O Ciclo de Aprendizagem Vivencial, também conhecido como CAV, foi desenvolvido por David Kolb, teórico de educação – mestre 
e doutor pela Harvard University. 
Trata-se de um método que se baseia na forma como as pessoas vivenciam e aprendem. Ele é o ponto-chave que faz com que 
possamos diferenciar uma simples aplicação de dinâmica de grupo de uma atividade que proporcione aprendizado aos 
participantes. 
Para tanto, Kolb descreve o processo de aprendizagem passando por um ciclo de cinco estágios sequenciais e interdependentes 
que iremos conhecer agora, na figura 1 
Figura 1: 
Fonte: Elaborado pela autora 
Fase 1- Vivenciar a experiência – caracteriza-se como o momento da vivência em si, ou seja, da aplicação e participação na 
atividade. Para tanto, é de extrema importância que a atividade deve estar de acordo com o objetivo a que se pretende atingir, ser 
atrativa, lúdica e interessante. 
Nesta fase, os participantes se empenham em solucionar problemas, simular comportamentos, dramatizar, jogar e ainda realizam 
exercícios verbais e não verbais. 
Por meio de atividades em grupo, que envolvam tarefas como “fazer, construir, realizar algo”, o facilitador irá conduzir no sentido 
de trazer para a vivência, situações, fatos e/ou sentimentos que reflitam em algo de grande importância para os participantes. Após 
o término da execução da atividade, o facilitador convida o grupo a examinar os resultados e a fazer uma reflexão sobre a eficácia 
do desenvolvimento da tarefa. Concluindo-se esta fase, o grupo segue para a próxima. 
Fase 2- Relato – Nesta fase, os participantes, após terem vivenciado a atividade, estarão prontos para compartilhar e expressar o 
que sentiram, viram, durante a dinâmica. Uma “base de informações” é disponibilizada tornando disponível, para o grupo, a 
experiência de cada indivíduo. De forma a facilitar o compartilhamento das emoções e sentimentos, o facilitador pode utilizar 
algumas técnicas tais como: palavra livre, utilização de mural de sentimentos, utilização de figuras, símbolos ou cores para 
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expressar sentimentos, entre outros. 
É importante que o facilitador permita que o participante exprima seus sentimentos, todavia, deve-se ter o cuidado de não deixar 
que alguém, inicie antecipadamente a fase seguinte, sem que todos já tenham tido a oportunidade de compartilhar os sentimentos. 
Fase 3- Processamento – Nesta fase, os participantes analisam tudo o que aconteceu durante a vivência. Ou seja, é a hora da 
análise de desempenho de todos, feito pelo grupo. Esta análise em profundidade é a parte crítica do ciclo, e não pode ser ignorada. 
Informações não processadas podem ser sentidas como não importantes pelo grupo e podem dificultar a aprendizagem. 
O facilitador deve atuar como um observador, todavia, deve fazer uso de técnicas, tais como roteiro de observação, 
complementação de sentenças, palavras chaves, entre outros para auxiliar na condução desta etapa. 
Fase 4- Generalização - Esta fase tem por objetivo trazer para o cotidiano do grupo o que foi vivenciado na experiência grupal, de 
maneira que se identifique as informações e dados que possam ser aplicados à realidade de cada participante. 
Ou seja, é a fase da comparação entre o exercício e a realidade do grupo (seja da vida profissional ou pessoal). Para tanto, cabe ao 
facilitador utilizar-se de recursos como analogias, comparações entre outros a fim de facilitar este entendimento e transferência. 
As conclusões do grupo facilitam à próxima e última fase do CAV. 
Fase 5- Aplicação – É nesta fase que os participantes devem efetivamente fazer a transferência e aplicar em situações reais tudo o 
que foi concluído na fase anterior. 
Cabe ao participante definir como irá aplicar na prática o que internalizou. 
Nesse sentido, o facilitador pode orientá-lo a providenciar ferramentas, como: planos de ação, plano individual de 
desenvolvimento, entre outros, que facilitem e orientem o participante a atingir o objetivo proposto, que é a aprendizagem e a 
mudança de comportamento. 
Gramigna (1997 apud Mendes; Silva 2012 p. 352) lembra que não adianta passar todas as etapas anteriores, e não encerrar o ciclo 
de aprendizado com uma reflexão e comprometimento com a mudança. 
Aplicar o método de Aprendizagem Vivencial é uma maneira eficaz de fazer com que os participantes possam vivenciar as 
experiências, ou melhor, promover mudanças significativas em suas vidas, através do que sentiram ou viveram. 
A aprendizagem vivencial faz com que o indivíduo se desenvolva de uma forma duradoura, mudando seu interior e suas 
percepções, seu modo de agir. 
Assista ao vídeo da Coaching Vanusa Cardoso sobre: Como conduzir o ciclo de aprendizagem vivencial. 
Disponível em https://www.youtube.com/watch?v=1pKsN2Ia8f8 acesso em 22.01.2018 
Fonte: Elaborado pela autora 
2.2 Pedagogia e a Andragogia 
Em se tratando de aprendizagem grupal é muito importante que seja considerado também o público para o qual está sendo 
pensada a vivência ou a atividade. 
Embora já tenhamos abordado a escolha da melhor técnica de dinâmica, tendo em vista quem é o público e nível de maturidade, é 
preciso que se conheça o conceito de Andragogia. 
Andragogia 
Refere-se à arte ou ciência de orientar adultos a aprender. Para educadores a andragogia é um conceito amplo de educação do ser 
humano, em qualquer idade. Termo usado, inclusive para a educação continuada. 
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https://www.youtube.com/watch?v=1pKsN2Ia8f8
Logo, é uma ciência voltada para o aprendizado do adulto. Para tanto, ao trabalhar com um modelo andragógico, devemos ter em 
mente as premissas: 
A experiência do aluno é muito importante; 
O autoconhecimento que ele tem sobre si; 
A motivação direcionada para o aprendizado. 
Para que se tenha atenção do adulto, enquanto participante de atividades e vivências grupais, é necessário fazê-lo sentir que está 
ganhando algo que irá poder colocar em prática, agregando assim valor à sua vida. 
Quando aplicamos o Ciclo de Aprendizagem Vivencial temos a grande oportunidade de fazer com que as pessoas tenham vivências 
andragógicas, de maneira que vivenciem questões próximas a sua realidade onde sua aplicação acontece quase que 
imediatamente na prática, agregando valor ao participante. 
Não se esqueça! Ao trabalhar com grupos de adultos elabore e aplique técnicas que privilegiam o repertório 
de cada um, e que possam aplicar/ correlacionar o conteúdo a prática diária. 
Fonte: elaborado pela autora 
Competências x Dinâmicas de grupo: 
uma abordagem prática 
Agora que já entendemos sobre como a aprendizagem ocorre na prática por meio do CAV, podemos avançar e conhecer algumas 
técnicas de dinâmica de grupo que possibilitem desenvolver competências. 
Cabe aqui, ressaltar que as vivências por si só não modificam o comportamento do indivíduo. Muito pelo contrário, elas 
proporcionam um espaço para reflexão, análise, mudança de postura e ação, e somente com a prática na vida real (fase da 
aplicação do Cav), é que será possível mudar comportamentos. Sendo assim, cabe ao indivíduo ter ATITUDE para assumir esses 
compromissos consigo mesmo! 
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Por outro lado, em se tratando de um trabalho com pessoas e para pessoas, o profissional que irá aplicar as atividades deve estar 
preparado,conhecer o contexto, o objetivo a que se propõe, o grupo e tal qual a sua maturidade. Na unidade 2 estudamos o papel 
do facilitador, bem como seus pré-requisitos e suas responsabilidades. Assim, caso julgue necessário, você poderá voltar a este 
tópico para rever conceitos antes de continuar. 
De posse do repertório de conhecimentos e práticas, cabe ao facilitador, a escolha da melhor vivência para que objetivo a que se 
propõe seja alcançado. 
A escolha das competências que serão aqui trabalhadas, deu-se em meio à observação da autora, ao longo de sua trajetória 
profissional na área de RH, frente a real carência destas nos profissionais de mercado. 
Entretanto, há inúmeras competências que podem ser trabalhadas e desenvolvidas. Sendo assim, as técnicas de dinâmicas abaixo 
relacionadas, não são estanques, muito pelo contrário, são apenas exemplos de ferramentas que possibilitam trabalhar 
competências e mudanças de comportamento. 
Algumas das técnicas apresentadas foram extraídas do Livro “Dinâmica de grupo x competências na Educação: Estratégias para 
auxiliá-lo em suas atividades”, de Massaroli (2016) e da obra “Jogos, Dinâmicas e Vivências Grupais” de Militão (2000), que você 
poderá conferir no ícone de material complementar desta unidade. 
Vamos agora conhecer algumas competências imprescindíveis ao profissional deste milênio, e como podemos trabalhá-las nas 
vivências grupais. 
3.1 Autoconhecimento 
Quem você realmente é? Você conhece suas emoções? Seus medos? Antes de qualquer coisa, nós precisamos aprender sobre nós 
mesmos. O que nos faz feliz ou triste, por que reagimos de certa forma a uma determinada situação.... Enfim, uma série de 
respostas provém do entendimento de quem somos. Quando nós nos conhecemos, sabemos das nossas limitações e dos nossos 
pontos fortes. 
Possuímos ainda a sensibilidade de perceber também as pessoas que nos rodeiam, conseguindo identificar nos outros, suas 
qualidades e defeitos, respeitando suas limitações. Desta forma, podemos conviver com as pessoas de maneira que consigamos o 
melhor de cada uma delas. Sendo assim, trata-se um ponto de partida para trabalharmos a relação, de nós mesmos e com os outros. 
Por isso da importância do desenvolvimento desta competência para o indivíduo! 
Como exemplo de dinâmica a ser trabalhada para o desenvolvimento desta competência, Massaroli (2016) sugere a “Construção 
da sua história de vida”, onde: 
“A atividade proporciona um resgate da história de cada participante, na qual se percebe a trajetória de vida 
de alguns, os sofrimentos, as dificuldades, as vitórias, as decepções, as diferenças e semelhanças entre os 
participantes. Essa atividade proporciona tanto um retorno a sua história, o que auxilia na questão de 
autoconhecimento, como a percepção da importância de conhecer a história do outro, o que possibilita a 
maior compreensão do outro, o estreitamento dos laços, o respeito pelo próximo e por sua história, dentre 
outros benefícios que existe ao ser apresentado a história individual em um trabalho em grupo.” 
(MASSAROLI, 2016, p.126) 
Objetivo: Trabalhar o autoconhecimento 
Materiais: Cartolina, lápis de cor, canetinha, revistas, tesoura, cola, folha sulfite e tinta guache. 
Atividades : Construção da História da vida e avaliação da Roda da vida 
Descrição das atividades: Cada participante recebe uma cartolina. O facilitador convida o grupo a usar os materiais que estão 
sobre a mesa para construírem sua história de vida. Para tanto, orienta que registrem tudo o que quiserem sobre a sua história. Em 
paralelo, o facilitador entrega a “roda da vida” para que apresente em conjunto. 
Fechamento: 
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- O facilitador pede que cada um exponha para o grupo a sua história de vida e a avaliação que fez em relação a roda da vida; 
- Facilitador questiona após todas as apresentações: 
1. Quais sentimentos em fazer as atividades? 
2. Qual sentimento em escutar a história do colega? 
3. Como vocês percebem agora a forma que está a sua vida? 
4. Como podem promover mudanças e de quem dependem essas mudanças? 
5. E por fim, o que ficou? 
Conheça sobre a roda da vida. Acesse: 
http://www.apicedesenvolve.com.br/blog/roda-da-vida-a-ferramenta-que-vai-te-ajudar-a-conquistar- 
seus-objetivos/ 
Fonte: Elaborado pela autora 
Trabalhar o autoconhecimento é o início de um processo de mudança tanto a nível pessoal quanto interpessoal. 
3.2 Relacionamento Interpessoal 
Quem nunca conheceu um profissional que era excelente tecnicamente, mas em se tratando de relacionamento com outras 
pessoas, era péssimo. 
Será que esse profissional perdeu oportunidades de promoção por conta desta deficiência? Sim, provavelmente deixou de ser 
cogitado para uma série de promoções ou trabalhos em outras equipes, simplesmente porque não possui a capacidade de 
relacionar bem com os outros. 
Isso ocorre porque o Relacionamento Interpessoal é uma competência muito valorizada nas empresas. 
A ideia de relacionamento interpessoal vai muito além de uma simples relação entre colegas. Nas organizações, está associada à 
postura do profissional frente a conflitos, e ainda, como convive e lida com diferentes tipos de pessoas. 
A habilidade de cultivar bons relacionamentos, sejam eles profissionais ou pessoais, perpassa a competência de autoconhecimento 
(que acabamos de estudar). Pois, a partir do entendimento e do reconhecimento do meu EU e do outro, podemos lidar melhor com 
as divergências de opiniões, crenças, personalidades e gostos, aprendendo inclusive a respeitá-las. 
Esta é uma das competências que devem ser muito bem trabalhadas nas empresas, tendo em vista as diversas inter-relações que 
possuímos dentro e fora de uma organização, não é mesmo? 
A atividade escolhida foi o “Tangran”, que após a leitura de uma história, permite que os participantes possam correlacioná-las com 
o seu dia a dia, como percebemos o ponto de vista do outro, as emoções, o quanto estamos inter-relacionados. 
Objetivo: Reflexão sobre Relacionamento Interpessoal 
Materiais: Jogo “Tangran” e uma caixa de Bombom. 
Atividades: Tangran 
Instruções: 
1) Contar a história do “Tangran” para sensibilizar os participantes; 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.apicedesenvolve.com.br%2Fblog%2Froda-da-vida-a-ferramenta-que-vai-te-ajudar-a-conquistar-seus-objetivos%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHQ2egwBxWFW5eOyfJiOQwvdKeLBA
2) Propor a atividade que consistirá em formar o maior número de figuras num tempo estabelecido, o grupo que conseguir ganha o 
prêmio. Posteriormente verificar o surgimento de dúvidas; 
3) Dividir os participantes em grupos, de acordo com a quantidade no salão; 
4) Entregar um “Tangran” para cada grupo; 
5) Entregar a primeira figura ou as figuras, e começa o jogo; 
6) Observar os comportamentos e os papéis que aparecem no grupo; 
7) Encerrar o período, verificar qual o grupo que fez o maior número e entregar o prêmio; 
8) Recolher as peças; 
Descrição das atividades: Contar a história do Tangran I “ Conta a lenda que um jovem chinês despedia-se de seu mestre, pois iniciara 
uma grande viagem pelo mundo. Nessa ocasião, o mestre entregou-lhe um espelho de forma quadrada e disse: - Com esse espelho você 
registrará tudo o que vir durante a viagem, para mostrar-me na volta. O discípulo, surpreso, indagou: - Mas mestre, como, com um simples 
espelho, poderei eu lhe mostrar tudo o que encontrar durante a viagem? No momento em que fazia esta pergunta, o espelho caiu-lhe das 
mãos, quebrando-se em sete peças. Então o mestre disse: - Agora você poderá, com essas sete peças, construir figuras para ilustraro que viu 
durante a viagem ”. 
Fechamento: 
- O facilitador pede que cada um exponha para o grupo: 
1) Qual o sentimento em fazer as atividades? 
2) O que percebem? 
3) O que ficou? 
Fonte: Massaroli (2016) 
3.3 Criatividade 
Quem nunca ouviu a seguinte expressão: “É preciso pensar fora da caixa” 
A criatividade é uma das competências profissionais mais requisitadas hoje em dia. Em um mundo de constantes transformações, 
ser criativo é ser capaz de inovar para propor soluções, criar oportunidades, ousar e fazer diferente. 
As pessoas criativas conseguem identificar soluções alternativas para antigos ou novos problemas, além de ter talento para criar 
novos métodos de trabalho e até mesmo novos produtos e serviços. 
Pode parecer simples, mas muita das vezes há um bloqueio, oriundo da nossa criação, da nossa cultura, limitando assim nosso 
potencial para criar e “sair da caixa”. De acordo com Moura (1999 apud Massaroli, 2016, p.129); 
“As pessoas nascem com potencial criativo que vai sendo perdido à medida que são educadas de forma 
padronizada para o convívio social, limitando, ainda na infância, o desenvolvimento do comportamento 
espontâneo, quando são construídos os bloqueios. Mas se a pessoa se permitir experimentar coisas novas, 
sem medo de ser julgada e de enfrentar a resistência do que já fora estabelecido, será mais fácil liberar sua 
criatividade. ” 
Para tanto, o facilitar ao escolher uma vivência para trabalhar esta competência, deve privilegiar e explorar o lúdico instigando o 
potencial criativo que cada pessoa possui, sem preconceito e livre de censura. 
Como exemplo de dinâmica a ser trabalhada para o desenvolvimento desta competência, vamos trabalhar a atividade “Baile de 
Máscaras”. 
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Objetivo: Estimular a criatividade, a reflexão sobre sua importância e a falta do seu uso no dia a dia. 
Materiais: cartolina, lápis de cor, canetinha, revistas, tesoura, cola, folha sulfite, tinta guache, tinta brilhosa, brilho, papel alumínio, 
caixas de pizza, palito para espetinho, palito de dente, papel crepom várias cores, papel celofane (várias cores), elástico e CDs. 
Atividades: Breve resumo sobre a criatividade / Baile de Máscaras 
Descrição das atividades: O facilitador comunica que todos são membros de uma empresa de Eventos, e esta empresa recebeu um 
prêmio por ser a melhor do mercado. Assim a diretoria vai promover um baile de máscaras, no entanto todos deverão organizar a 
festa, inclusive fabricar as máscaras. 
Fechamento: - O facilitador pede que cada um exponha para o grupo: 
1) Qual o sentimento em fazer as atividades? 
2) O que percebem? 
3) O que ficou? 
Fonte: Massaroli (2016) 
3.4 Comunicação 
Esta competência está relacionada à forma como nos comunicamos com os demais. Isso inclui como transmitimos mensagens, o 
quanto estas geram compreensão quando recebidas e ainda como entendemos as mensagens recebidas. 
Podemos dizer ainda que é a capacidade de se expressar com clareza e precisão, adaptando a linguagem aos diversos tipos de 
interlocutores. 
A habilidade de se comunicar bem é a chave para profissionais trabalharem de forma integrada ao negócio. Por outro lado, a falha 
de comunicação é um dos principais fatores que contribuem para a produção de problemas organizacionais. 
Assim, é muito importante que o facilitador domine esse tema e de preferência, conheça um pouco das pessoas que participarão 
desta atividade, pois como descreve Moscovici (2007, p. 115 apud Massaroli 2016, p. 133): 
“até no silêncio existe comunicação, na verdade está interagindo e comunicando algo aos demais, como, por 
exemplo: disposição para não dialogar, constrangimento, ressentimento, agressão ou qualquer outro 
sentimento”. 
Cabe ao facilitador perceber esses comportamentos fazendo uma “leitura adequada” para que possa conduzir o grupo de forma 
correta. 
Você se recorda dos pré-requisitos básicos para se tronar um bom facilitador de grupos? Qual das 
competências listadas se referem à comunicação? 
Fonte: Elaborado pela autora 
Como exemplo de dinâmica a ser trabalhada para o desenvolvimento desta competência, vamos trabalhar a atividade “Cometa 
Halley”, adaptado do livro de Militão (2000, p. 73). 
Objetivo: Identificar a importância da clareza da comunicação. 
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https://www.youtube.com/watch?v=SniI_9PW_UE
Materiais: Texto Cometa Halley – link : https://www.youtube.com/watch?v=SniI_9PW_UE 
Atividades: O facilitador solicita um voluntário 
Descrição das atividades: O facilitador pede ao voluntário que leia o texto (para si) e verifica se há dúvidas. A partir de então o 
voluntário deverá passar a informação para outro participante sentado a sua esquerda que repassará a mensagem em diante, 
como um telefone sem fio. O último a receber a mensagem terá de contar o que entendeu da mensagem. O facilitador, na 
sequência, entrega o texto para que todos possam ler e fazer a comparação com o que a mensagem que chegou. 
Fechamento: - O facilitador pede que cada um exponha para o grupo: 
1) Qual o sentimento em fazer a atividade? 
2) O que percebeu com relação a mensagem que foi transmitida 
3) O que pode ter ocasionado o resultado final? 
4) O que ficou? 
Fonte: Adaptado de Militão (2000) 
3.5 Trabalho em equipe 
Ter habilidades para realizar trabalhos em conjunto, flexibilidade para lidar com diferentes perfis de pessoas e uma postura 
colaborativa é fundamental. O trabalho em equipe é fundamental, uma vez que um time deve trabalhar como um conjunto de 
engrenagens, onde todos colaboram, e cada um faz a sua parte para aumentar o desempenho de suas tarefas. 
Profissionais que não conseguem demonstrar esta competência têm pouca aceitação entre os gestores. Comprovar espírito de 
equipe é condição para crescer na carreira. 
Como exemplo de dinâmica a ser trabalhada para o desenvolvimento desta competência, podemos utilizar a técnica “Escravos de 
Jô”. 
Objetivo: Reflexão sobre a importância do Trabalho em Equipe para obter bons resultados em vários setores da vida. 
Materiais: Tintas de tecido para servir de objeto da atividade 
Atividades: Escravos de Jó 
Descrição das atividades: 
Instrução: O grupo deve sentar-se em círculo. Cada integrante recebe uma tinta de tecido ou caixa de fósforos e deve segurá-la 
com a mão direita, começam a brincadeira, passando a tinta para o colega ao lado, conforme as instruções da facilitadora e o ritmo 
da música. MÚSICA: Escravos de Jó Jogavam caxangá, tira, põe deixa ficar, guerreiros com guerreiros fazem zigue-zigue-zá, 
guerreiros com guerreiros fazem zigue-zigue-zá. Onde canta: tira, põe deixa ficar, os participantes não passam o objeto, seguram- 
no para si, quando começar guerreiros com guerreiros é que continua a passar o objeto. No momento que chega em zigue-zigue-zá, 
faz o seguinte: ao cantar o primeiro zigue deve ir com o objeto até o colega ao lado, mas não solta o objeto, próximo zigue, traz o 
objeto novamente para si e quando canta zá passa o objeto para o colega ao lado e dá seguimento a atividade.A velocidade da 
música vai mudando à medida que ela é cantada, até realizarem a tarefa apenas balbuciando. 
Fechamento: - O facilitador pede que cada um exponha para o grupo 
1) Qual o sentimento em fazer as atividades? 
2) O que percebem? 
3) O que ficou? 
Fonte: Adaptado pela autora 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/def3/p�gina-inicial/unidade-3
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https://www.youtube.com/watch?v=SniI_9PW_UE
Assista esta atividade de dinâmica sendo praticada por um grupo de alunos. 
Acesse Escravos de Jó: Jogos de empresas. Disponível em< https://www.youtube.com/watch?v=- 
mR6HvJDPlw > acesso em 21.01.2018 
Fonte: Elaborado pela autora 
Nesta atividade, o importante é buscar com que os participantes compreendam a importância de se trabalhar em equipe, não por 
contade afinidades, mas sim, pelo papel que cada um desempenha na empresa. E se um falhar, pode comprometer o resultado da 
equipe como um todo. Neste aspecto, a comunicação entre na equipe é de fundamental importância para o sucesso do trabalho e 
também deve ser abordada. 
3.6 Liderança 
Liderança é “a arte de educar, orientar e estimular pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de 
desafios, riscos e incertezas”. (Macedo, 2007 apud Massaroli, 2016, p. 108) 
Percebemos cada vez mais que as instituições de um modo geral carecem de bons líderes. 
A capacidade de liderar pessoas e equipes, que juntos, trabalham em sinergia e obtém resultados excepcionais é uma qualidade 
valiosa nos dias atuais. 
Existem alguns mitos com relação à liderança, tais como: 
Um líder já nasce pronto 
Ser líder é ser chefe 
Um líder de verdade não pensa nas pessoas e sim em resultados. 
Estes mitos estão sendo derrubados à medida que as pessoas percebem que um líder de verdade é aquele que: 
Conhece o seu potencial, mas trabalha incansavelmente para se tornar um profissional melhor a cada dia; 
Identifica o potencial e a maturidade de sua equipe para que possa delegar tarefas e autonomia, proporcionando a cada um a 
possibilidade de desempenhar bem suas tarefas; 
Acompanha o desempenho de cada integrante de sua equipe, orientando-lhe no caminho a trilhar, valorizando as conquistas de 
cada membro, pois resultados excelentes provêm de pessoas e equipes altamente competentes. 
Como pode-se perceber, há uma série de competências que envolvem a liderança, pois é uma habilidade em constante evolução. E 
há diversas formas de buscar o seu aprimoramento. 
Para tanto, apresentaremos uma vivência que promove a reflexão sobre o papel do líder nas organizações, desconstruindo mitos. 
Como exemplo de dinâmica a ser trabalhada para o desenvolvimento desta competência, podemos utilizar a atividade proposta 
abaixo: 
Objetivo: Reflexão sobre o papel de um líder 
Materiais: papéis, lápis ou canetas. 
Atividades: Qualidades de um líder 
Descrição das atividades: 
Instruções: Os participantes devem discutir e levantar as qualidades que acreditam ser inerentes a um verdadeiro líder. Essas 
deverão ser registradas numa folha de pape 
Nota : A quantidade dessas características deve ser igual a metade do número de participantes. Após a discussão, cada participante 
escolherá alguém para formar uma dupla e uma característica a ser representada. Cada dupla criará uma imagem, utilizando-se do 
próprio corpo para demonstrar o atributo escolhido. Após a apresentação de todos, permite-se que as duplas observem a imagem 
de cada uma, podendo contribuir com sugestões para mudanças, desde que aprovadas pela dupla original; Ao final, o grupo deverá 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/def3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://www.youtube.com/watch?v=-mR6HvJDPlw
https://www.youtube.com/watch?v=-mR6HvJDPlw
construir uma imagem única com todas as características apresentadas, podendo definir, então, o conceito e as qualidades de um 
verdadeiro líder. 
Comentários 
Nota : O Coordenador deve verificar na imagem grupal, se há ligação entre as características, uma vez que são inerentes ao papel 
do líder. 
Fechamento : - O facilitador pede que cada um exponha para o grupo: 
1) Qual o sentimento em fazer as atividades? 
2) O que percebem? 
Liderança é um tema muito difundido, e existem diversas formas de se conhecer um pouco mais sobre ele, 
pode auxiliar na escolha de uma técnica bastante eficaz. 
Recomendo a leitura das obras: Pipeline de Liderança - Desenvolvimento de Líderes Como Diferencial 
Competitivo de Ram Charam e o clássico O Monge e o Executivo - James C Hunter. 
Fonte: Elaborado pela Autora 
3.7 Tomada de decisão 
“Nada é mais difícil, e por isso mais precioso, do que ser capaz de decidir”. Napoleão Bonaparte 
A competência decisão, avalia a capacidade que cada um de nós tem em analisar uma situação e tomar decisões, assumindo assim 
responsabilidades. 
A arte de decidir é muita das vezes uma competência colocada em cheque em ambientes tensos e de mudanças constantes, onde a 
decisão tomada deve ser a mais acertada possível. 
Napoleão Bonaparte tinha razão, tomar decisões não é nada fácil, pois ao decidir assumimos riscos, que podem dar certo ou não. 
Mas é preciso ter coragem para agir. 
Profissionais com esta competência pouco desenvolvida são bastante cautelosos e dificilmente tomam decisões por si, evitam 
correr riscos de qualquer maneira e se isentam de responsabilidades que vão além de suas tarefas conhecidas. Outros, todavia, 
podem demonstrar atitude opostas, demonstrando impulsividade e falta de análise ao tomar decisões. 
Para tomarmos uma decisão acertada é necessário que seja feita análise prévia das possibilidades e suas possíveis implicações. O 
conhecimento prévio sobre a situação auxilia em uma decisão mais acerta e segura. 
Como trabalhar para que esta competência seja desenvolvida? 
Massaroli (2016) sugere a atividade “Navegando em alto mar”, que instiga os participantes a tomarem decisões, como também 
lidarem com os vários sentimentos que possivelmente venham a surgir. 
Vejamos como conduzi-la na prática: 
Objetivo: Reflexão e desenvolvimento da Tomada de Decisão 
Materiais: Não há 
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Atividades: Navegando em Alto Mar 
Descrição das atividades: O Facilitador divide a turma em três subgrupos, diz que todos estão em alto mar e convida-os a 
vivenciar esse momento. Vem um aviso por rádio que enfrentarão uma grande tempestade. O que irão fazer para não serem 
atingidos? Chegou a noite e junto com ela a tempestade. O mar está muito agitado, vocês não conseguem controlar o barco, vocês 
caem sobre os objetos, os objetos caem sobre vocês, não dá para parar em pé, nem sentados. É momento de decidir o que fazer? A 
tempestade passou, no entanto, o barco está arrasado, a maioria da comida foi extraviada, restou pouca água doce, a tripulação 
não consegue pedir socorro e não terão mais como sobreviver se todos continuarem, por falta de comida e pela estrutura do barco 
que já não suporta tanto peso. Desta forma terão que ser escolhido duas pessoas para serem atiradas ao mar, só assim o restante 
da tripulação conseguirá sobreviver. Decidam quem sairá. 
Fechamento: 
- O facilitador pede que cada um exponha para o grupo: 
1) Qual o sentimento em fazer as atividades? 
2) Como é ter que tomar decisão? 
3) O que sentiu quem teve que ser atirado ao mar? 
4) O que sentiu quem ficou? 
5) E por fim, o que ficou? 
Fonte: Massaroli (2016) 
Como podemos estudar, existe uma infinidade de técnicas grupais tais como: jogos, vivências, dramatizações e textos que podem 
ser empregadas para desenvolver diversas competências comportamentais. 
Mas, cabe ressaltar que, além da competência do facilitador ao escolher e aplicar uma atividade que envolva situações mais ou 
menos reais propiciando momentos de reflexão e análise, para que a mudança de postura e comportamento ocorra de fato, é 
necessária uma tomada de decisão do indivíduo a favor desta. 
Ou seja, para desenvolver uma ou mais competências, existem vários caminhos. Entre eles, apresentamos aqui, as técnicas de 
dinâmica de grupo. Contudo é na prática diária, com planos de ação bem objetivos, com responsabilidades, que percebemos se, de 
fato, o indivíduo desenvolveu as competências. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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ATIVIDADES 
1. Com relação às competências é correto afirmar que: 
a) Podem ser divididas em competências técnicas e habilidades. 
b) Nem todas podem ser desenvolvidas e mensuradas, pois algumas delas já nascem com o indivíduo. 
c) É um conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes que não se relacionam diretamente com o desempenho obtido em 
determinada atividade. 
d) É um conjunto de capacidades, habilidades e atitudes que se relacionam com o desempenho obtido em determinada tarefa. 
e) Nenhumas das alternativas anteriores 
Justificativa: A competência pode ser conceituada, segundo Scott B. Parry como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode 
ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.” 
Sendo assim, de nada adianta ter conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) e não agregar valor, ou seja, não apresentar 
resultados compatíveis com o esperado pela função que se exerce. 
2. O modelo de “aprendizagem vivencial “ proposto por Kolb contempla 5 fases, e se baseia na forma como as pessoas vivenciam e 
aprendem. Qual é a fase onde os participantes são levados a analisar o desempenho vivenciado pelo grupo? 
a) Vivencia. 
b) Aplicação. 
c) Relato. 
d) Processamento. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
Justificativa: A fase do Processamento é a fase do ciclo de Kolb conhecida como a dinâmica do grupo em si, na qual os participantes 
reconstroem os padrões de comportamento a partir das análises de desempenho que fizeram. 
3. É possível trabalhar a competência: criatividade de diversas maneiras. Que aspectos o facilitador deve levar em consideração na 
hora de escolher uma melhor técnica para trabalhá-la em uma dinâmica de grupo? 
a) Deve se privilegiar atividades lúdicas, tirando-os da zona de conforto e instigando-os a liberar o potencial criativo do grupo. 
b) Deve se privilegiar textos, mas que não proponham a reflexão de seu comportamento. 
c) Deve se trabalhar com jogos com tempo e pontuação definidos. 
d) Não deve levar em consideração, pois essa competência deve ser trabalhada individualmente, uma vez que se trata de crenças e 
bloqueios que a pessoa tem, e o ideal é direcioná-la para um atendimento psicológico individual. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
Justificativa: Cabe ao facilitador buscar trabalhar com atividades lúdicas, em especial que promovam a criação, instigando resgatar 
a espontaneidade e um ambiente livre para que o potencial criativo do grupo seja aflorado. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Nesta unidade aprendemos o conceito de competência, termo esse que teve origem em meados da década de 90. Surge frente a 
um processo de transformação e mudança tanto nos negócios, quanto ao que se refere à pessoas e ferramentas de gestão. 
Ao indivíduo passa a ser exigida mais desenvoltura, autonomia e habilidade para resolver problemas e trabalhar em ambientes que 
mudam constantemente. 
As empresas, na tentativa de se manterem no mercado, buscam profissionais que equilibrem as competências técnicas e as 
competências comportamentais, e ainda que entreguem resultados que estejam em consonância aos objetivos organizacionais 
previstos. 
Neste contexto, as competências organizacionais, ou seja, aquelas que estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, como 
visão, missão, intenção e valores possuem relação direta com as competências individuais uma vez que as organizações são 
compostas por pessoas que influenciam e são influenciadas por esta. De nada adianta o indivíduo possuir várias competências se 
nenhuma delas estiver relacionada às competências organizacionais. 
Aprendemos ainda que a competência pode ser conceitua pelo CHA, iniciais de: conhecimentos, habilidades e atitudes, que em 
conjunto devem estar relacionadas ao desempenho do indivíduo que pode ser medido e ainda aprimorado por meio de 
treinamento e desenvolvimento. 
Dito isto, faz-se necessário entender como as competências podem ser aprendidas e desenvolvidas e a forma como cada indivíduo 
aprende é denominada estilos de aprendizagem. Os estilos de aprendizagem podem ser: auditivos, visuais e cinestésicos. Um 
indivíduo pode carregar unicamente um estilo, ou então uma mescla de estilos. 
Partindo-se da constatação que todo e qualquer indivíduo, dentro de um grupo, influencia como também é influenciando e 
modelado por este, podemos entender que a dinâmica de grupo, por meio de técnicas vivenciais, pode ser um valioso instrumento 
de aprendizagem nas organizações. 
Nesta perspectiva, conhecemos o CAV – Ciclo de aprendizagem vivencial, método desenvolvido por Kolb,e suas 5 fases: Vivenciar 
a experiência, Relato, Processamento, Generalização e por fim a Aplicação. 
A aplicação do CAV faz com que possamos diferenciar uma simples condução de dinâmica de grupo de uma atividade que 
proporcione aprendizado aos participantes. 
Há inúmeras competências que podem ser trabalhadas e desenvolvidas por meio de técnicas de processos grupais, além das que 
foram apresentadas na aula 3. 
A aprendizagem grupal faz com que o indivíduo se desenvolva de uma forma duradoura, mudando seu interior e suas percepções, 
seu modo de agir. Todavia, é válido enfatizar que para que haja transformação em cada um é preciso que se compreenda e aceite 
primeiramente a necessidade de mudança, passando pelas demais fases e chegando à aplicação por meio da prática diária, pois só 
assim, perceberemos que de fato, o indivíduo se desenvolveu. 
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Material Complementar 
Leitura 
Dinâmica de grupo x Competências na educação 
Autor: Marisol Vicensi Massaroli 
Editora: Appris 
Sinopse : O livro Dinâmica de Grupo X Competências na Educação: 
estratégias para auxiliá-lo em suas atividades, da autora Marisol 
Massaroli, tem como objetivo contribuir com estudantes, professores, 
gestores, líderes, psicólogos, consultores e todos os profissionais que 
tenham necessidade de pesquisar ou trabalhar os temas Competência, 
Dinâmica de Grupo e Educação. 
Leitura 
Jogos, Dinâmicas e Vivências Grupais. 
Autor: Albigenor e Rose Militão 
Editora: Qualitymark 
Sinopse: O livro mostra como desenvolver a melhor ‘técnica’ em 
atividades grupais. 
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REFERÊNCIAS 
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FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2004. 
GRAMIGNA MRM. Jogos de empresa e técnicas vivenciais. São Paulo: Makron Books; 1997 
_____. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. 
LEME, Rogerio.(2006). Avaliaçao de desempenho com foco em competência. Rio de Janeiro.2 ed. Qualitymark, 
2006 
MASSAROLI, 2016, : Dinâmica de grupo x Competências na educação: Estratégias para au xiliá-lo em suas 
atividades ( epub). Curitiba, Appris, 2016 
MILITÃO, Albigenor e Rose. Jogos, Dinâmicas e Vivências Grupais . Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2000 
_____. SOS Dinâmica de Grupo . Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999 
PATI, Camila. 10 competênciasque todo profissional vai precisar até 2020. Disponível em 
<: https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-que-todo-professional-vai-precisar-ate-2020/ > acesso 
em 21.01.2018 
PERRENOUD, Philippe . Construir as competências desde a escola. trad. Bruno Charles Magne. Porto Alegre: 
Artmed, 1999. 
SANT’ANNA, Carmem Maria. APRENDIZAGEM EM GRUPO E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
PESSOAIS, INTERPESSOAIS E EM GRUPO- Relato de experiência em Programa de Desenvolvimento Gerencial, 
Disponível em 
< http://skaprendizagem.com.br/artigos/APRENDIZAGEM%20EM%20GRUPO%20E%20O%20DESENVOLVIME 
NTO%20DE%20COMPET%C3%8ANCIAS%20PESSOAIS,%20INTERPESSOAS%20E%20EM%20GRUPO-.pdf > 
acesso 2m 21.01.2018 
SILVA, S. C. B., & MENDES, M. H. (2012). Dinâmicas, jogos e vivências: ferramentas úteis na (re) construção 
psicopedagógica do ambiente educacional. Revista Psicopedagogia, 29(90), 340-355. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-84862012000300008 <acessado em 
20.01.2018 > 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. 
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APROFUNDANDO 
Você acredita que os jogos servem apenas para diversão? 
Em se tratando de trabalhos com grupos, nas últimas décadas, vem ganhando força os jogos empresariais ou jogos corporativos, 
assim denominados. Eles têm sido amplamente utilizados como forma de propiciar ao colaborador um contato com situações que 
permitam o desenvolvimento de habilidades necessárias ao desempenho de sua função. 
A aplicação de jogos de empresa pode ser utilizada para: 
Atividades de treinamento; 
Seleção de pessoal; 
Desenvolvimento de competências; 
Diagnósticos de grupos; 
Integração entre áreas; 
Identificação de potencial; 
Conscientização de papéis; 
Tomadas de decisão. 
Os jogos de empresas permitem aos colaboradores vivenciarem situações semelhantes à realidade, assim, ele passa a 
compreender que suas falhas no jogo podem ocorrer também no ambiente organizacional; e que o aprendizado é a oportunidade 
de rever sua postura dentro da empresa, para tomada de decisões de maneira mais assertiva. 
Os jogos de empresas, além de gerar e propiciar aprendizado definem com clareza, quais comportamentos, condutas e demais 
aspectos que a empresa espera de cada um. 
Algumas considerações sobre os jogos: 
Para que seja considerado um jogo, deve envolver 2 ou mais participantes; 
Os jogos são apresentados em um ambiente simulado embora bem próximo da realidade; 
Por mais complicados que sejam, os jogos serão sempre mais fáceis do que a realidade; 
Eles desenvolvem interações entre os jogadores e o meio simulado, como por exemplo, duas empresas concorrentes; 
Definem participações e papéis distintos, sejam estas organizadas ou não; 
Todas as condições de decisão estão apresentadas nos padrões dos jogos, alguma de forma mais explícita, outras nem tanto. 
Possuem regras claras, objetivas e bem definidas pelos participantes, determinando o que é permitido ou não; 
Há livre criação de cenários para um jogo envolvente e atrativo. 
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Por fim, dependendo do jogo, pode-se ter como objetivo a cooperação ou concorrência. 
Os jogos de empresa são elaborados levando-se em consideração os aspectos relevantes à empresa. Os participantes são 
desafiados a resolver situações similares a do dia a dia, montam seu modelo de tomada de decisão e atuam nos problemas. 
Você consegue imaginar como pode ser interessante utilizar os jogos para desenvolver competências, solucionando problemas 
fictícios no dia a dia das empresas? Várias empresas de diversos segmentos, de pequeno, médio e grande porte já aderiram a esta 
prática e apresentam resultados bem satisfatórios. 
Vamos conhecer algumas dessas iniciativas? 
Jogos de Tabuleiro e Jogos de guerra 
Esses dois tipos de jogos, com objetivos e propostas bem diferentes são utilizados pela Mapfre Seguradora. Fundada em 1933, é 
uma empresa pertencente a um grupo multinacional de origem espanhola, é uma das maiores seguradoras do mundo, presente em 
36 países, entre eles o Brasil. Utiliza os jogos de empresas desde 1998. 
Os jogos são muito utilizados para simular situações em que os colaboradores vivem no dia a dia. 
Jogos de tabuleiro: como o “Comunidade Empreendedora” - tem como objetivo, entre outras coisas, ensinar às pessoas a 
compreender a importância da interdependência entre os setores. 
Jogos de guerra: têm a meta de avaliar a capacidade estratégica e a criatividade da equipe. Para aplicar o jogo de guerra, a 
Mapfre teve de levar seus executivos para pernoitar num lugar ermo no interior de São Paulo. Lá, os funcionários vestiram 
roupas do exército, ficaram sem celular, dormiram em barracas, usaram banheiros químicos e tiveram até que racionar água e 
comida. O resultado foi satisfatório, pois promoveu a assimilação de aspectos importantes quanto ao processo de decisão e 
estratégia na empresa. 
- Senhor dos Anéis 
A Vert, empresa do ramo de tecnologia de informação e comunicação, com mais de 20 anos de mercado com sede em Brasília, 
adotou recentemente a gamificaçao para trabalhar as metas e desempenho pessoal. 
A empresa usou os personagens da Saga Senhor dos Anéis para inspirar os colaboradores em todos os aspectos do trabalho. O 
arqueiro está relacionado à tecnologia, o Guerreiro está lidado ao desempenho e o Mago aos resultados. Com isso, o ambiente se 
tornou um grande jogo, com personagens, tarefas e grandes missões. 
- Jogo “Desafios das Vendas” 
A Honda Serviços Financeiros é formada pelo Consórcio Nacional Honda, o Banco Honda e a Corretora de Seguros Honda. 
Buscando aperfeiçoar seus processos e atingir melhores resultados, a empresa optou por utilizar um jogo de treinamento 
desenvolvido sob medida, com o objetivo de oferecer aos seus colaboradores a possibilidade de aprofundar o conhecimento sobre 
os processos e papéis envolvidos numa venda e perceber o impacto que as ações têm em outros departamentos, bem como em 
relação ao número de propostas fechadas e quanto ao custo financeiro do processo de fechamento. 
O jogo Desafio das Vendas simula todo o processo de vendas e insere papéis de todos os stakeholders. E a cada rodada, os papéis 
se invertem. Para cada um deles foi desenhado materiais de apoio com situações previamente estabelecidas. Com isso, os 
jogadores percebem as diferentes dimensões que um processo de venda desencadeia internamente a partir de uma proposta de 
consórcio. 
Como podemos perceber os jogos, podemengajar pessoas, trabalhar suas competências, promover mudanças de atitude e 
comportando gerando melhores resultados, e por que não por meio de diversão? 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; FERREIRA , Tatiana Gaulia. 
Dinâmicas e Facilitação. Tatiana Gaulia Ferreira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
42 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Dinâmica. 2. Facilitação. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 531.11 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
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SCRUM E A 
APLICAÇÃO DAS 
DINÂMICAS DE 
GRUPO NAS 
METODOLOGIAS 
ÁGEIS 
Professora : Esp. Tatiana Gaulia Ferreira 
Objetivos de aprendizagem 
Distinguir grupo de equipe, de maneira que seja capaz de elencar as características de cada um, respectivamente; 
Conceituar e identificar o Scrum como uma opção de metodologia ágil voltada para a gestão de projetos complexos; 
Identificar quais são as sprints preconizadas na metodologia scrum, bem como para que servem cada uma delas; 
Conhecer como as técnicas de dinâmicas e facilitação de grupos podem ajudar na aprendizagem da metodologia scrum; 
Aplicar, quando oportuno, as técnicas de facilitação de equipes aprendidas. 
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Plano de estudo 
Grupos x equipes: existe diferença? 
Conhecendo o scrum: da origem aos eventos. 
Dinâmicas de grupo e scrum: exemplos práticos de aplicações de técnicas grupais para o aprendizado desta metodologia bem 
como a sua utilização no dia a dia. 
Introdução 
O mundo passa por grandes transformações. As empresas imprimem cada vez mais cobranças e pressão por resultados, recursos e 
equipes cada vez mais escassos, entregas rápidas com soluções inovadoras. Diante deste contexto de grandes instabilidades, as 
empresas devem contar um jeito mais ágil de entregar projetos de qualidade. As metodologias ágeis, assim chamadas, podem 
assustar, à primeira vista, quem não é da área de Ti. Mas para quem deseja tornar a sua gestão mais moderna, essa pode ser uma 
ótima opção. Daí o surgimento dos métodos ágeis de gestão de projetos. A agilidade é uma parte essencial da indústria de 
tecnologia de informação, mas que vem ganhando espaço em outras áreas que não trabalham com Ti, como marketing, vendas, 
finanças e que precisam ter mais agilidade na sua gestão bem como nas suas entregas. Uma empresa que se encontra em constante 
movimento precisa contar com sistemas mais flexíveis e organizados de gestão. E é exatamente neste contexto, que as 
metodologias ágeis podem colaborar significativamente. 
Dito isto, podemos conceituar metodologias ágeis como uma alternativa, a gestão tradicional de projetos, e que vem ajudando 
muitas equipes a encarar as imprevisibilidades e a entregar com mais agilidade os projetos. 
A metodologia Scrum, que estudaremos nesta unidade, privilegia o trabalho em equipe, melhora a comunicação e maximiza a 
cooperação, permitindo que cada um faça o seu melhor e se sinta bem com o que faz. Refletindo assim num aumento de 
produtividade. O aprendizado desta metodologia se baseia no método empírico, ou seja, ocorre na prática, na experiência vivida 
do dia a dia. E é neste contexto que as técnicas e dinâmicas de facilitação de grupos podem contribuir para o aprendizado do 
scrum. Sendo assim, apresentaremos no terceiro encontro desta unidade, algumas das técnicas que atualmente já são utilizadas 
para o ensino desta metodologia. Cabe ressaltar ainda, que as técnicas de dinâmicas e facilitação não devem se restringir apenas 
ao ensino da metodologia. Elas podem ser utilizadas ao longo de todo o projeto, de forma a propiciar ao facilitador uma maneira 
mais eficaz de conduzir trabalhos de equipes com foco em resultados. 
É sobre estas e outras questões que estudaremos nesta nossa última unidade. 
Pronto (a) para começar? 
Bons Estudos! 
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Grupos x Equipes: existe diferença? 
Antes de nos aprofundarmos nos estudos do Scrum é preciso destacar que ele se trata de uma metodologia ágil que privilegia e 
prioriza as pessoas e suas interações em equipe. E neste sentido, as equipes, não mais grupos, ganham outras perspectivas e 
responsabilidades. 
E é muito comum, no mundo dos negócios, que os termos grupo e equipe sejam tratados como se fossem sinônimos. Mas há 
diferenças significativas entre esses dois conceitos, que afetam diretamente a rotina e as dinâmicas de trabalho. 
Para tanto, é preciso identificar quais são as principais características de uma equipe e como esta se difere de um grupo. 
Sendo assim, começaremos pelo grupo. 
1.1 O Grupo 
Resgatando de forma breve o conceito de grupo, estudado na Unidade 1 desta disciplina, podemos dizer que: 
“Um grupo é uma pluralidade de indivíduos que estão em contato uns com os outros, que se consideram 
mutuamente e que estão conscientes de que tem algo em comum”. Olmested (1979, p.12 apud Strey, 1999, 
p.201) 
É válido ressaltar ainda que os grupos se referem a uma quantidade de pessoas que possuem competências e habilidades 
semelhantes e que compartilham o mesmo espaço de trabalho. Porém, os grupos não têm a necessidade de se engajar num 
trabalho coletivo que precise de um esforço conjunto. As pessoas decidem e agem de maneira individual. O que existe é um 
compartilhamento de informações para ajudar cada membro com sua própria responsabilidade. Num grupo não existe a atitude de 
colaboração mútua capaz de aumentar o nível de desempenho geral. 
1.2 A Equipe 
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Para Macedo (2005 p 127), 
“Entende-se por equipes de trabalho um conjunto de pessoas com habilidades complementares, atuando 
juntas numa mesma atividade, com propósitos e objetivos comuns, comprometidas umas com as outras e 
com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados”. 
Em uma equipe de trabalho, as pessoas agem em busca de um objetivo comum. Para tanto, as atividades de cada integrante se 
complementam no sentido de que todos cooperem, garantindo a entrega e que o resultado desejado seja alcançado. 
Neste contexto, podem existirconflitos e críticas, mas geralmente são resolvidos por meio de trocas e feedbacks de maneira que se 
proporcione crescimento e amadurecimento para todos os membros da equipe. 
O trabalho em equipe é um permanente processo de experimentação, troca e aprendizagem. 
GRUPO X EQUIPE 
Chiavenato (2005, p. 293) elenca dentre outros pontos, o que realmente difere o grupo de uma equipe: 
Quadro 1 
Chiavenato (2005) ao explicar a diferença entre grupo e equipe faz uma comparação com relação à 
diferença entre casa e lar, cidade e comunidade e quarteirão e vizinhança. 
Que outras comparações podemos fazer a fim de diferenciar Grupo de Equipe? 
Fonte: Elaborada pela autora 
Podemos concluir que “toda a equipe é um grupo que se desenvolveu, mas nem todo grupo é uma equipe”. Segundo Moscovici 
(1994, 5 apud Macedo 2005, p.126) “um grupo se transforma em equipe quando passa a prestar a atenção a sua própria forma de 
operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento”. 
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Macedo et. AL (2005), na obra “Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas” recomenda alguns requisitos para o bom 
funcionamento da equipe. 
Consciência dos objetivos – ideia clara do propósito da atividade a ser desenvolvida pela equipe; 
Conhecimento das condições – é preciso dar transparência a todos sobre os prazos e os recursos disponíveis para as atividades, 
bem como as normas e os valores que devem norteá-los; 
Comunicação aberta – todos devem ter acesso às informações e liberdade para expressar suas ideias e sentimentos; 
Aceitação das diferenças individuais; 
Capacidade de negociar e fazer concessões; 
Propensão para aprender e compartilhar – numa equipe todos aprendem juntos e compartilham tarefas e responsabilidades; 
dar e receber feedback faz parte deste processo de aprendizagem; 
Entusiasmo – é preciso ser otimista e confiante para poder aceitar desafios; 
Comportamento ético – as relações devem se pautar em compromisso, confiança e respeito mútuo; 
Flexibilidade – de modo que se incentivem papéis e até mesmo o compartilhamento da liderança. 
Fonte: Macedo et AL (2005, p. 127) - Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. 
1.3 Empowerment 
Em uma época de grandes transformações e que se exige cada vez mais respostas rápidas e assertivas das empresas, não é possível 
esperar por uma decisão que só possa ser tomada por altas posições na hierarquia, daí a necessidade de empoderar as pessoas e as 
equipes. 
As equipes não surgem por acaso e tampouco se tornam altamente eficazes da noite para o dia. É preciso que exista uma cultura 
organizacional que proporcione espaço para o aprendizado e desenvolvimento, que valorize e estimule o potencial de cada 
membro de seu time e que delegue cada vez mais. É neste cenário que surge o Empowerment ou delegação de autoridade. 
Esta prática, muito comum em empresas de vanguarda, parte da ideia de que é preciso dar às pessoas o poder (ou seja, 
descentralizando os poderes da cadeia hierárquica), a liberdade e a informação, para tomarem as decisões mais acertadas sobre 
questões referentes ao negócio. Assim, “empoderar” envolve o comprometimento, responsabilidade e a motivação dos 
colaboradores. 
Como iniciar esta prática nas empresas? É preciso primeiramente que haja uma cultura organizacional voltada para a delegação de 
decisões, e para tanto é preciso que: 
Comece pela cúpula da empresa; 
Torne claros a missão, visão e valores da organização; 
Especifique claramente as tarefas, papéis e recompensas para os empregados; 
Delegue responsabilidade; 
Mantenha as pessoas responsáveis por resultados. 
Você quer conhecer algumas das práticas de empowerment nas empresas? 
Acesse o INDEVE: Desenvolvimento Empresarial: Empowerment. Disponível em < 
http://www.indeve.pt/learn-with-best.html > acesso em 02.02.2018 
Fonte: Elaborado pela autora 
Agora que já aprendemos sobre as diferenças entre grupo e equipe e conhecemos o que significa o termo Empowerment , podemos 
avançar no estudo da metodologia Scrum . 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.indeve.pt%2Flearn-with-best.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG4xW7SU9FMTcPOTerIjxABj3khbw
Iremos conferir que a metodologia Scrum privilegia pessoas e o espírito de equipe, promove aprendizados e atinge resultados 
esperados. 
Preparados para conhecer o scrum? Então vamos lá! 
Conhecendo o scrum: da origem aos 
eventos 
Você conhece o Rúgbi? 
O Scrum é uma jogada do rúgbi em que oito jogadores de cada time ficam frente a frente, formando um túnel onde é colocada a 
bola. Assim, os jogadores devem retirar todos os obstáculos da sua frente, correr com a bola e avançar o máximo possível no 
campo para marcar pontos. O problema é que se qualquer membro do time falhar, a formação fica comprometida e 
consequemente o avanço também. 
2.1 Origem e conceito 
A origem do termo Scrum foi incorporada ao mundo dos negócios, em especial ao gerenciamento de projetos industriais na década 
de 80, ao se observar nas fábricas japonesas de automóveis e outros bens de consumo, o trabalho das equipes de gerenciamento. 
Embora bem pequenas e apesar de possuírem muitas funções atuavam como blocos únicos e obtinham excelentes resultados, daí a 
associação com o jogo de Rúgbi. 
Desta forma surgia o Scrum - um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos de modo 
adaptativo, enquanto procuram entregar produtos com o mais alto valor possível, sempre visando a satisfação do cliente. 
Podemos entender por framework como um conjunto de ferramentas, métodos, conceitos usados para suportar e resolver um 
problema de um domínio específico e mais complexo. 
O scrum é uma proposta empírica, ou seja, acontece no dia a dia, na prática. Tudo parece simples no papel, mas como envolve 
pessoas, é a prática que determinará as possibilidades desta dinâmica. O foco é no trabalho, na realização das tarefas e as 
diferenças de pontos de vista agregam valor ao processo e ao produto. Logo, funcionam como uma equipe em que todos são 
responsáveis pelo mesmo produto, e que partilham responsabilidades e liderança. 
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Como se trata de uma proposta empírica, a equipe é preparada explorando a vivência dos papéis. 
Sendo assim, quais relações pode-se fazer, ao compararmos a proposta do trabalho em equipe no scrum 
com Ciclo de Aprendizagem Vivencial estudado na Unidade 2 desta disciplina? 
E ainda dentro deste contexto, de que forma as equipes podem desenvolver novas competências? 
Fonte: Elaborado pela autora. 
No Scrum é a equipe, e não mais o grupo responsável pelo resultado final. Não existe a centralização de autoridade e o conceito de 
empowerment é bem difundido, sendo a própria equipe que se auto-organiza e divide o trabalho. A equipe é multifuncional no 
sentido de possuírem, internamente, todas as competências necessárias para completar o trabalho sem depender de outros que 
não fazem parte desta. O modelo de equipe Scrum é projetado para aperfeiçoar continuamente a flexibilidade, criatividade e 
produtividade. 
Mas cabe ressaltar que o Scrum não é um processo previsível, muito pelo contrário. Ele é indicado para projetos em cenários 
complexos, ou seja, onde as variáveis são desconhecidas, ou muito pouco conhecidas. Assim como num jogo de Rúgbi, cada partida 
é diferente da outra e é necessária uma adaptação para cada nova situação. 
Embora a origem do scrum tenha sido uma proposta para o desenvolvimento de softwares , é possível aplicá-lo para os mais 
diferentes produtos e áreas. 
Você deseja conhecer um pouco mais sobre o Scrum? Então e assista a apresentação do Scrum por José 
Rodrigues. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=7Aj5HT4BilQ&list=PLKFqK9E-Limfi3Jc- 
YNWbG7uX_b98GZYr7&index=10< acesso em 07.02.2018> 
Fonte: Elaborado pela autora 
2.2 Pilares do Scrum 
Como o próprio nome já diz os pilares são os que sustentam a metodologia Scrum e não podem ser desrespeitados em momento 
algum. Os pilares do Scrum são: Transparência, Inspeção e Adaptação. 
Vamos conhecer cada um deles agora: 
Transparência 
Aspectos e informações relevantes ao projeto devem estar sempre visíveis e claros para todos os participantes. Cada integrante 
tem a liberdade de dizer o que realmente pensa, a fim de agregar ao projeto. Para tanto, sempre que houver problemas deve-se 
discuti-los para propor melhores soluções favorecendo ainda um clima de desenvolvimento pela equipe. 
A transparência incute uma padronização que deve ser aplicada em todas as etapas do projeto, mas principalmente nas 
comunicações, devendo ser clara, para que qualquer pessoa possa ter o mesmo entendimento das informações. 
Inspeção 
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Os profissionais da equipe do Scrum devem, frequentemente, acompanhar cada fase e o progresso do projeto, a fim de se detectar 
rapidamente qualquer variação não prevista. Cabe ressaltar, que a frequência destas inspeções deve ser comedida de maneira que 
não atrapalhe a própria execução das tarefas. 
Aqui vale frisar: como a equipe se auto-organiza, é de responsabilidade de todos o acompanhamento das tarefas e atividades. 
Adaptações 
Como já foi apresentado anteriormente, o Scrum é uma metodologia ágil utilizada em projetos complexos e que pode mudar 
constantemente, logo a adaptabilidade é um dos pilares mais importantes do Scrum . 
Um modo de se verificar a adaptação no mundo real é quando situações imprevistas acontecem na rotina do projeto, e as datas 
acordadas junto aos nossos clientes ou mesmo os requisitos não mudam. 
Como podemos perceber, estes pilares são a base para o sucesso da equipe. Uma vez que elencam as premissas de trabalho em 
sintonia, partilhando as informações, sendo corresponsáveis pelo acompanhando e andamento do projeto. 
2.3 As dinâmicas da equipe scrum 
Nos projetos que utilizam o Scrum como opção de metodologia ágil, adota-se uma gestão baseada na confiança e na transparência, 
e não mais no controle das pessoas. O controle é exercido nas atividades e no sistema. Não existem grupos, e sim uma equipe 
multidisciplinar, unida, que tem na entrega e na satisfação do cliente o seu único foco. 
Isso não quer dizer que não existam papéis a serem desempenhados. Muito pelo contrário, embora a responsabilidade pela 
entrega seja da equipe como um todo, este só obterá sucesso se os papéis forem devidamente cumpridos pelos seus integrantes. 
Sendo assim, vamos conhecer agora cada um dos papéis da equipe Scrum e suas respectivas atribuições. 
2.4 Equipe Scrum ou Scrum Team 
Sugestão de imagem 
Fonte: http://www.mindmaster.com.br/scrum/ 
Para iniciar o processo Scrum , a primeira coisa a definir são: quais papéis serão designadas para cada pessoa que for compor a 
equipe Scrum . 
Vamos conhecer cada um destes papéis. 
2.4.1 Product Owner (PO) 
O Product Owner , ou dono do produto, assim chamado, é o principal responsável pela entrega do projeto. Ele é o representante do 
cliente no dia a dia da equipe. Desta forma, ele deve ter o poder necessário para conduzir o projeto de acordo com a visão e 
interesse da organização e patrocinadores do projeto. 
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Como se trata do representante do cliente, ele deve ser capaz de ter a visão detalhada do produto em desenvolvimento, e saber 
como obter informações que a equipe de desenvolvimento precisa. Todavia, o PO não possui papel de gerência; não distribui 
tarefas, impõe soluções e é a ele (e ao cliente) que a equipe de desenvolvimento apresenta os resultados de cada sprint. 
O Product Owner é o único responsável pela gestão do Product Backlog ( lista ordenada de tudo o que deve ser necessário no 
produto). 
Para que ele seja bem sucedido, toda a organização deve respeitar as suas decisões. Ninguém está autorizado a informar a equipe 
de desenvolvimento o que deve ser trabalhado, tampouco, a equipe de desenvolvimento não está autorizada a agir sobre 
determinações de terceiros. 
2.4.2 Scrum Master (SM) 
O Scrum Master é um membro da equipe Scrum , responsável por garantir que esta metodologia seja compreendida e posta em 
prática pela equipe. Cabe ao Scrum Master a remoção de quaisquer impedimentos que eventualmente tirem o foco e a atenção da 
equipe de desenvolvimento do trabalho. Todavia, não cabe a ele vigiar os membros da equipe. Muito pelo contrário, ele também 
não possui o papel de gerência, e tão pouco tem autoridade para cobrar resultados, distribuir tarefas e impor soluções. Essas ações 
são conduzidas pela própria equipe, de forma colaborativa. 
Uma das suas principais contribuições é a ajuda na comunicação adequada com o Scrum Team , evitando qualquer ruído de 
comunicação ou pedidos informais de alteração do Product Backlog. 
O Scrum Master também pode servir à organização, liderando e treinando-os na adoção do Scrum, ajudando funcionários de 
outros projetos e outras equipes a compreender e aplicar o Scrum, e em diversas outras situações onde o Scrum Master possa 
atuar e ajudar. 
Podemos dizer que o Scrum Master é um facilitador de equipe, à medida em que propicia um ambiente para o aprendizado 
conduzindo treinamentos para a equipe. Promove a interação necessária para que os membros possam conduzir seus trabalhos em 
times. E ainda, é ele quem facilita e conduz os diversos eventos Scrum (que estudaremos a seguir). 
Assim como um facilitador precisa conhecer profundamente as técnicas e demais 
Não se deve jamais confundir os papéis do Project Owner com o Scrum Master. Todos estão comprometidos 
com a entrega, embora o PO foque nos interesses do cliente ( da organização), enquanto que o SM foca nos 
interesses da equipe de desenvolvimento. E ambos os papéis não exercem gerência sobre a equipe. 
Fonte: Elaborado pela autora 
2.4.3 Equipe de desenvolvimento ou Development Team 
A equipe de desenvolvimento fica responsável por trabalhar e entregar uma versão do produto. De uma maneira clara, ao longo de 
cada sprint a equipe de desenvolvimento é responsável por desenvolver parte dos produtos que funcionam e agregam valor ao 
projeto, oferecendo uma plena visão de progresso. 
Retirando o PO e o SM todos os demais membros são considerados “equipe de desenvolvimento”, independentemente das suas 
habilidades e competências. Cabe a ela própria se organizar e se gerenciar – é o que denominamos como auto-organização. 
Algumas das principais características das equipes de desenvolvimento scrum : 
São auto-organizadas (ninguém diz a elas como fazer); 
São multifuncionais (possuem todas as competências necessárias para criar o produto); 
Cada indivíduo pode ter competências e áreas de especialização, mas a responsabilidade pertence à equipe de 
desenvolvimento como um todo. 
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Vale destacar que a composição da equipe de desenvolvimento não deve ser muito grande para que seja mais ágil possível. Para 
tanto, o Scrum guid e, sugere uma formação de 3 a 9 membros. 
Esta equipe entrega produtos de forma iterativa (buscando a constante melhoria) e incremental (entrega por partes que serão 
adicionados ao projeto como todo), maximizando as oportunidades de feedback constante. 
Segundo definição do Scrum Guide: O feedback pode ser entendido como um conjunto de comentários 
construtivos, ououtro tipo de informação relevante, fornecida pelos membros diretos ou outras partes 
interessadas, com o objetivo de melhorar ou declarar aceitação do resultado obtido. 
Fonte: www.scrumguides.org 
Fazendo um paralelo ao jogo de Rúgbi, qual a importância dos papéis na equipe Scrum para que os 
resultados propostos sejam atingidos? 
Fonte: Elaboradora pela autora 
2.5 Eventos Scrum 
Segundo o Scrum Guide , “os eventos estabelecidos no Scrum , são utilizados para criar regularidade e para minimizar a necessidade 
de reuniões não definidas no Scrum”. 
Desta forma, o Scrum possui eventos ou cerimônias previstos, dos quais, todos são obrigatórios. 
2.5.1 Sprint 
No scrum , todo o trabalho desenvolvido pela equipe se limita a um ciclo repetitivo e regular, que é denominado de sprint ou 
iteração. A sprint é um período de tempo onde um trabalho específico deve ser executado, concluído e preparado para uma 
posterior revisão. Uma nova sprint se inicia imediatamente após a conclusão da sprint anterior, sendo assim, não é possível dar 
início a outra em paralelo. 
O Sprint é o principal evento do Scrum, e pode ser considerado como um projeto em si. 
Os eventos comportam 4 tipos de sprints: 
Reunião de Planejamento (“Sprint Planning”) 
Reunião Diária (“Daily Scrum”) 
Revisão do Sprint (“Sprint Review”) 
Retrospectiva do Sprint (“Sprint Retrospective”) 
Vamos agora conhecer cada um deles? 
Reunião de Planejamento (“Sprint Planning”) Time – Box de 8 horas (para sprint de 1 mês) 
A reunião de planejamento serve para decidir todo o trabalho que será desempenhado pela equipe durante a sprint que se inicia. 
Essa reunião precisa esclarecer as seguintes questões: 
1) O que é que pode ser feito neste sprint? 
Cabe a equipe de desenvolvimento entender e decidir o que será possível realizar e atingir durante uma sprint. 
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2 ) Como é que o trabalho escolhido vai ser executado? 
Cabe a equipe de desenvolvimento decidir como vai executar o trabalho para transformá-lo em um produto a ser entregue durante 
o Sprint. 
Fazer um bom planejamento é importante para o sucesso da equipe durante a Sprint. Quanto mais conhecimento a equipe tiver 
sobre o que deverá ser feito, mais fácil será para a equipe concluir suas tarefas. 
Conheça um pouco mais sobre esta reunião de planejamento de uma sprint 
Disponível em< https://www.youtube.com/watch?v=gyMa7L34xoA > acesso em 05.02.2018 
Fonte: Elaborado pela autora 
Reunião Diária (“Daily Scrum) - Time – Box de 15 minutos 
Todos os dias a equipe de desenvolvimento se reúne para discutir as atividades produzidas. 
Essa reunião precisa esclarecer as seguintes questões: 
1) O que foi realizado ontem para atender a meta da sprint ? 
2 ) O que será feito hoje atender a meta da sprint ? 
3) Há algum obstáculo ou impedimento na execução das tarefas? 
É importante que a reunião diária seja realmente cumprida, mantendo o mesmo horário e local. Caso existam obstáculos o Scrum 
Master deverá buscar uma solução o mais rápido possível para que a equipe possa dar continuidade aos trabalhos da sprint . 
Conduzir reuniões diárias em 15 minutos pode ser um grande desafio. Acesse o vídeo: Daily Scrum: Faça 
reuniões diárias efetivas e conheça algumas dicas para realizar reuniões efetivas! Disponível em < 
https://www.youtube.com/watch?v=ftWUlflv9Fw > acesso em 05.02.2018 
Fonte: Elaborado pela autora 
Revisão do Sprint (“Sprint Review”) Time – Box de 4 horas ( Para sprint de 1 mês) 
Ao final da sprint uma reunião de revisão é realizada. O intuito é que o time scrum e as partes interessadas conversem sobre o que 
foi feito durante a sprint . A equipe de desenvolvimento apresenta as histórias que foram implementadas ao Product Owner que, 
por sua vez, analisa a resolução de cada uma e decide se a mesma está “Pronta” ou não. Caso alguma história seja reprovada, a 
mesma é reinserida no Product Backlog ficando disponível para uma próxima sprint . A reunião de revisão da sprint é informal, e não 
se caracteriza como uma reunião de status, a apresentação do incremento destina-se a motivar, obter comentários e promover a 
colaboração. 
Conheça um pouco mais sobre os tópicos discutidos essa reunião. 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/def4/p�gina-inicial/unidade-4
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https://www.youtube.com/watch?v=gyMa7L34xoA
https://www.youtube.com/watch?v=ftWUlflv9Fw
https://www.youtube.com/watch?v=tPUeHnuJRjA
Disponível em <: https://www.youtube.com/watch?v=tPUeHnuJRjA > acesso em 08.02.2018> 
Fonte: Elaborado pela autora 
Retrospectiva do Sprint Time – Box de 3 horas (para sprint de 1 mês) 
A retrospectiva da sprint ocorre após a revisão da sprint , e antes da reunião de planejamento da próxima sprint . Nesta reunião a 
equipe reflete sobre o que ocorreu bem ou não na sprint , discutindo um plano de melhorias para serem aplicadas na próxima. Dessa 
forma a cada nova sprint a equipe vai aprendendo e melhorando o seu processo de desenvolvimento. 
O propósito desta retrospectiva é: 
Inspecionar como a última sprint foi em relação às pessoas, aos relacionamentos, aos processos e as ferramentas; 
Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as prováveis melhorias; 
Criar um plano para implementar melhorias de modo que o time scrum faça o seu trabalho. 
Essa reunião precisa esclarecer as seguintes questões: 
Os principais itens que ocorreram bem e devem ser mantidos para a próxima sprint ; 
Os principais itens que podem ser ainda melhorados e serem ainda mais positivos na próxima sprint ; 
Os principais itens que devem ser descartados e retirados da próxima sprint 
As reuniões de retrospectiva são uma grande oportunidade para a melhoria contínua. Assista ao vídeo e 
confira! Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=0Gzb3fs7R-E > acesso em 08.02.2018 
Fonte: elaborado pela autora 
Vale acrescentar que cada sprint gera um artefato - o produto gerado de cada cerimônia. Assim, servem para permitir a 
monitoração e adaptação aumentando a transferência do projeto. 
Dinâmicas de Grupo e Scrum: exemplos 
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https://www.youtube.com/watch?v=tPUeHnuJRjA
https://www.youtube.com/watch?v=0Gzb3fs7R-E
práticos de aplicações de técnicas 
grupais para o aprendizado desta 
metodologia bem como a sua utilização 
no dia a dia. 
Estudamos no segundo encontro desta unidade, que o Scrum é uma metodologia empírica, ou seja, os profissionais a aprendem na 
prática, por meio da vivência e dos papéis que assumem. 
Possuir o conhecimento teórico e aprofundado é importante, porém para que o profissional possa ter resultados adequados, é de 
suma importância que ele vivencie de maneira prática o dia a dia da metodologia Scrum. 
Comparando a um jogo, de nada adianta o jogador saber todos os princípios e regras, se não entrar em campo e jogar. Da mesma 
forma que só aprendemos a nadar, nadando, dirigir, dirigindo, para se ter maior domínio só entrando em campo. 
Desta forma, estudaremos como as técnicas de facilitação de grupos, podem auxiliar a aprendizagem da metodologia Scrum nas 
empresas. 
Partindo-se da metodologia do Scrum , que valoriza as pessoas e suas inter-relações, há outras possibilidades de contribuição das 
técnicas grupais no cotidiano da execução das tarefas, mais precisamente nos momentos das sprints . Desta forma, estudaremos 
também como as técnicas de facilitação podem ser aplicadas nas sprints de forma a tornar as reuniões ainda mais participativas e 
eficazes. 
3.1 Técnicas de dinâmicas e facilitação de grupo: uma boa opção 
para a implantação do scrum em uma equipe de projeto. 
O ensino do scrum comumente se baseia em atividades manuais com leitura abundante, e muita das vezes de forma autônoma. O 
conhecimentoda metodologia pode ser obtido ainda por meio de cursos de treinamento profissional fornecido por algumas 
consultorias, mas devido a uma carga horária não tão extensa, impede à aplicação dos conceitos de uma forma mais prática e bem 
próxima a realidade de um projeto de uma empresa. 
Dito isto, podemos considerar que, embora existam diversas formas de se promover a aprendizagem da metodologia scrum , as 
estratégias que proporcionarem o desenvolvimento do conhecimento por meio da prática podem dar resultados mais rápidos e 
duradouros. Neste contexto, as técnicas grupais podem ser uma ótima opção. Podem ser utilizados jogos, dinâmicas, RPG, 
simulação entre outros. 
Ao trabalharmos com a aprendizagem de uma nova metodologia, devemos considerar a motivação do 
participante. Assim, as técnicas a serem empregadas devem levar em consideração a: atenção, relevância, 
confiança e a satisfação do participante, ao realizar as atividades. 
Não se esqueça desses elementos ao escolher a técnica a ser utilizada. 
Sendo assim, vamos conhecer algumas dessas técnicas. 
3.1.1 Técnicas vivenciais 
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Exercícios vivenciais são atividades que podem ser realizadas em grupos e tem como proposta uma experiência única envolvendo 
o lado emocional promovendo insumos para mudanças de comportamento e aprendizagem. 
A escolha da dinâmica deve retratar uma situação bem próxima da realidade e ainda que seja possível fazer muitas comparações 
entre a vivencia no jogo x o cotidiano da metodologia Scrum. 
3.1.2 Fábrica de aviões 2.0 
Este é um tipo de dinâmica que tem sido bastante aplicado para que a metodologia scrum seja entendida na prática. Com o desafio, 
que neste caso é a criaçao de uma linha de produção de aviões de papel seguindo uma regra simples, os participantes vivenciam o 
scrum, perpassando todas as suas etapas. 
A ideia desta dinâmica é apresentar os conceitos do SCRUM, de forma prática, facilitando a visualização dos 
benefícios. Utiliza-se ainda o conceito PDCA e processos empíricos, que são algumas das bases dos 
processos ágeis. 
Conheça a dinâmica na íntegra. Disponível em < http://agileway.com.br/2009/08/18/dinamica-fabrica-de- 
avioes-2-0/ > acesso em 22.01.2018 
Fonte: www.agileway.com.br 
3.1.3 Dinâmica das Bolinhas 
O objetivo desta dinâmica é conhecer os princípios básicos do scrum de forma prática, e também para proporcionar reflexão 
acerca de algumas associações, tais como relação sprint x timebox, estimativa de tempo para se realizar uma tarefa, análise e 
aplicação dos pilares do scrum e o papel do facilitador. 
Conheça esta dinâmica na íntegra por meio do vídeo. Disponível em < https://www.youtube.com/watch? 
v=60NxIpf6LCI > acesso em 22.01.2018 
Fonte: agile.pub 
3.2 Jogos 
Por meio da utilização de jogos é possível proporcionar condições que aumentem a capacidade do aprendizado através de 
iniciativas e ações tomadas pelo próprio jogador durante sua imersão no contexto do jogo. Permitindo com que o aprendizado 
ocorra através das experiências pessoais e verdades criadas pelo próprio jogador. 
Os jogos possibilitam a descoberta de novos desafios, mas também podem apontar algumas dificuldades que devem se trabalhadas 
a fim de que tais pontos não impactem no trabalho. 
Uma alternativa viável são jogos com imersão e que consigam capturar a atenção do jogador, tais como jogos de RPG, que possam 
ensinar os conceitos e práticas do Scrum de forma a capacitar profissionais nessa metodologia. 
Vejamos alguns exemplos de jogos e como eles auxiliam, inclusive no processo de aprendizagem do scrum. 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/def4/p�gina-inicial/unidade-4
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fagileway.com.br%2F2009%2F08%2F18%2Fdinamica-fabrica-de-avioes-2-0%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGAhUMew9UN-I97bM-d2J7AeiXw2w
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.agileway.com.br&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt_wqf0MenRHRSqXepEtLRZKJ1jw
https://www.youtube.com/watch?v=60NxIpf6LCI
https://www.youtube.com/watch?v=60NxIpf6LCI
Scrumming (Neto,2008) - um jogo para simular a execução de um Sprint em um projeto de desenvolvimento, onde o jogador 
assumirá o papel do Scrum Master com limitações em suas atividades, uma vez que o mesmo não será o responsável por 
determinar quais recursos irão ser alocados para o Sprint. 
SCRUM Game - Gkritsi (2011), um jogo para simular o gerenciamento de projetos no qual os jogadores assumem o papel do Scrum 
Master, o qual será o responsável por gerenciar uma equipe, auxiliando-a nas estimativas e atribuição das tarefas de acordo com o 
Sprint. 
SCRUM-scape, Camargo (2013), um jogo RPG de perguntas e respostas dividido em três níveis, onde o jogador para alcançar o 
próximo nível deverá responder corretamente às perguntas ou enfrentar um “inimigo”, este jogo permite ao jogador reafirmar 
conceitos básicos previamente adquiridos sobre o SCRUM. 
SCRUM’ed, Schneider (2015), um jogo RPG que permitirá reafirmar conceitos básicos previamente adquiridos sobre SCRUM, sua 
“narrativa” representa a execução de um Sprint em que o jogador, que assume o papel Scrum Master, tem como objetivo auxiliar a 
equipe de desenvolvimento na execução de suas tarefas como por exemplo na remoção de eventuais obstáculos enfrentados pela 
equipe entre outros. 
Scrum Simulation with LEGO, (KRIVITSKY, 2009), na execução dos Sprints os jogadores constroem “elementos” que compõem 
uma cidade, e estes elementos são construídos a partir de histórias contadas por usuários; 
Conheça um pouco mais sobre a metodologia da Lego4scrum. Disponível em 
< https://www.lego4scrum.com/ > acesso em 07.02.2018 e ainda uma apresentação da prática de Scrum 
com Lego: Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=ZXQkeRXlguk > acesso em 07.02.2108 
3.3 Como trabalhar com técnicas e dinâmicas de facilitação no dia 
a dia da metodologia 
As técnicas de dinâmica e facilitação de grupos não devem ter a sua utilização limitada apenas para propiciar aprendizagem a 
metodologia Scrum aos novatos no assunto. Muito pelo contrário, ela pode e deve ser aplicada sempre que o Scrum Master julgar 
oportuno. 
Vale aqui destacar que embora o SM seja um profundo conhecedor da metodologia scrum, ele deve também 
trabalhar suas competências comportamentais não deixando que suas habilidades enquanto facilitador do 
time scrum sejam negligenciadas. 
Lembre-se ele é um líder servidor, e para tanto precisa se aperfeiçoar no quesito gestão de pessoas. 
Fonte: Elaborado pela autora 
No papel de facilitador da equipe, cabe ao SM facilitar a aprendizagem, mas também orientar, questionar, adaptar, elaborar ou 
reelaborar instrumentos que possibilitem alcançar os resultados necessários. E ainda, buscar promover o relacionamento entre os 
membros do grupo, ser o mediador em todas as situações geradas, facilitar a comunicação e integração, orientar nas atividades e 
tarefas que deverão ser desempenhadas pelos participantes, entre outras funções. 
Como já estudamos na unidade 2, há diversas técnicas de facilitação de grupos que podem ser aplicadas tranquilamente às equipes 
scrum . 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/def4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.lego4scrum.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFuVWkpohMnyD78m0oBMneYRVj8Sw
https://www.youtube.com/watch?v=ZXQkeRXlguk
A recomendação é que no momento da escolha da técnica, tenha atenção aos 5 elementos (já estudados na unidade 2), e em 
especial ao tempo disponível que se dispõe, uma vez que as sprints possuem time Box preestabelecidas. 
Assim sendo, vamos conhecer algumas técnicas de facilitação. 
3.3.1 Planning Poker 
Planning Poker é uma das técnicas de estimativa voltada para as metodologiaságeis, inclusive o Scrum , que é considerado a melhor 
ferramenta para se estimar tamanho de projetos em metodologias ágeis. 
Conheça como funciona esta técnica que ajuda a equipe a mensurar o tempo necessário para 
desenvolvimento dos itens previstos no Backlog do sprint. Disponível em< 
https://www.devmedia.com.br/planning-poker-e-ideal-day--tecnicas-de-abordagem-de-estimativa- 
agil/31220 > acesso em 21.01.2018 
Fonte: www.devmedia.com.br 
3.3.2 Five fingers 
Esta técnica de facilitação foi desenvolvida com o intuito de trabalhar o consenso no time. Imagine que o time está discutindo uma 
questão e algumas soluções estão sendo cogitadas. Qual é a melhor solução sob o ponto de vista da equipe? 
Neste contexto, esta técnica é recomenda. A partir de uma proposta de solução as pessoas entram em uma rodada de votação, 
devendo escolher (de 1 a 5 – onde o 1 significa discordo totalmente e não aceito e 5 concordo totalmente, utilizando os dedos para 
votar). 
Conheça na íntegra essa técnica de facilitação. Acesse: http://www.knowledge21.com.br/blog/five-fingers- 
uma-tecnica-de-facilitacao/ 
Fonte: elaborado pela autora 
3.3.3 Utilize um token 
Esta técnica de facilitação visa introduzir um mecanismo de ordenação como um Token para ajudar a fazer com que todos falem e 
escutem na Daily Meeting, assim: 
“ Todos falam, na sua vez, e todos escutam ” 
Nesta técnica apenas a pessoa que tiver com o token na mão pode falar, e as outras devem prestar atenção em quem estiver 
falando. Desta forma, até os mais introspectivos falam e são ouvidos pelos extrovertidos. 
Jogar o Token de forma imprevisível introduz um pouco de diversão para o ritual da Daily Meeting. Todavia, ficar jogando um token 
pode ser algo negativo, pois pode ser visto como pouco profissional, criando uma percepção negativa desnecessária da Daily 
Scrum. 
A forma mais simples e que ao mesmo tempo é muito eficaz é utilizar uma caneta como token, e passá-la no sentido horário. 
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3.3.4 Vamos pular! 
Esta técnica de facilitação visa a vitalização da equipe, bem como explorar por analogia que precisamos estar atentos para o que 
estamos fazendo no nosso dia a dia, às vezes, podemos estar falando algo, mas nossos comportamentos demonstram outros. 
Desta maneira, o facilitador pede que os participantes fiquem de pé, formem um círculo e repitam o que o facilitador fala e o que 
ele faz. Após as primeiras rodadas aumenta-se a velocidade. Depois se muda a orientação, e os integrantes deverão falar o 
contrário que o facilitador fala e faz o mesmo . 
3.3.5 Ponte para o sucesso 
Esta técnica de facilitação visa demonstrar aos integrantes da equipe os passos necessários para que consigam trilhar o caminho 
do sucesso e assim atingir os objetivos preestabelecidos. O contexto é baseado em duas ilhas distantes uma da outra: A primeira 
ilha é aquela que o time se encontra atualmente, e a segunda ilha é onde desejamos chegar, ou seja, o conceito de sucesso. Que 
devem ser construídas por meio de ações. 
Conheça na íntegra essa técnica de facilitação http://agile.pub/facilitacao/sugestao-da-casa-ponte-para-o- 
sucesso/ 
Fonte: elaborado pela autora 
3.3.6 Acordos do time 
Por fim e não tão menos importantes são os acordos de time que devem ser feitos sempre no início de abertura de uma sprint . Nele 
devem constar normas de condutas permitidas e não admitidas de maneira que o pilar do scrum “transparência” , por meio da 
comunicação clara seja entendida por todos. 
Existem inúmeras técnicas de facilitação de grupos e equipes, e nossa aula não tem a intenção de esgotar o assunto, ao contrário, o 
objetivo foi apresentar como que é possível aplicar técnicas de facilitação para promover reflexão e condução das sprints . 
Sendo assim, caberá ao facilitador buscar uma técnica que se encaixe exatamente no momento e no objetivo que ele precisa 
trabalhar. Vale ressaltar, que a criatividade também é uma competência deste profissional, pois é possível que ele crie sua própria 
técnica. 
Afinal, em um ambiente que se aprende praticando, por que não aproveitar? 
Em via de regra, uma técnica de facilitação bem conduzida promove uma experiência interessante para todos os seus 
participantes, a começar pela descontração seguida de momentos de reflexão e análise. 
Mas, como nem tudo são flores...é possível que o SM , no papel de facilitador, venha a lidar com comportamentos inadequados ou 
reações negativas por parte de algum membro da equipe. Se isso acontecer, é preciso manter o equilíbrio e avaliar a origem do seu 
comportamento / descontentamento. Muitas vezes, uma conversa franca em particular pode resolver a situação. Afinal, somos 
seres imperfeitos em busca de desenvolvimento. 
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ATIVIDADES 
1. Com relação a grupos e equipes é correto afirmar que: 
a) Não há diferença em relação ao papel da liderança, pois tanto nos grupos quanto nas equipes, há um líder formal responsável 
por delegar; 
b) Nas equipes, há um clima de cooperação no sentido de que a entrega e o resultado é fruto do trabalho em conjunto. 
c) A diferença existe em virtude dos papéis que apenas os integrantes das equipes desempenham; 
d) Nos grupos de trabalho se encorajam reuniões abertas e constantes. Já nas equipes, 
as reuniões não são eficientes, pois precisam de um único líder para decidir e delegar. 
e) Nenhumas das alternativas anteriores 
Justificativa: Com relação a grupos e equipes é correto afirmar que nas equipes, há um clima de cooperação no sentido de que a 
entrega e o resultado é fruto do trabalho em conjunto, ou seja, coletivo. 
2. Com relação a competências do Scrum Master, é correto afirmar que: 
a) Ele é o líder que responde e delega todas as tarefas para a equipe scrum. 
b) Ele é o responsável por entender as necessidades do cliente e repassá-las a equipe scrum. 
c) Atua como um facilitador da equipe scrum, propiciando o aprendizado e conduzindo a equipe de maneira que possam atingir os 
resultados propostos. 
d) Nenhumas das alternativas anteriores 
Justificativa: O Scrum Master é um membro da equipe Scrum responsável por garantir que esta metodologia seja compreendida e 
posta em prática pela equipe. Cabe ao Scrum Master a remoção de quaisquer impedimentos que eventualmente tirem o foco e a 
atenção da equipe de desenvolvimento do trabalho. Mas não cabe a ele vigiar os membros da equipe. Muito pelo contrário, ele 
também não possui o papel de gerência e tão pouco tem autoridade para cobrar resultados, distribuir tarefas e impor soluções. 
Essas ações são conduzidaspela própria equipe, de forma colaborativa. Ele atua como um facilitador da equipe. 
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3. Em relação às técnicas de dinâmicas e facilitação aplicadas a metodologia scrum: 
a) Não há técnicas que auxiliam no aprendizado da metodologia scrum, logo deve-se recorrer à literatura específica, de forma 
autônoma. 
b) Somente os jogos são os mais aconselháveis, pois trabalham de forma mais imersiva, garantindo assim o aprendizado. 
c) Não são aconselháveis, pois não trabalham a vivência na prática no aqui e agora, logo não atendem a proposta empírica da 
metodologia. 
d) A utilização não é recomendada, tendo em vista o tempo disponível de cada reunião (time Box) 
e) Nenhuma das alternativas anteriores 
Justificativa: Há diversas técnicas e facilitação de grupos que auxiliam no aprendizado da metodologia scrum. Para tanto, podem 
ser utilizadas jogos, atividades vivenciais, Rpg entre outras. Estas técnicas visam propiciar uma vivência muito próxima da 
realidade diária. Todavia, ao escolher a técnica, deve-se atentar para o tempo disponível de aplicação da mesma, de maneira que 
não atrapalhe o time Box preestabelecido. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Chegamos ao fim desta unidade e da disciplina Dinâmicas e Facilitação. 
Nesta unidade, aprendemos que as metodologias ágeis surgiram como uma alternativa, a gestão tradicional de projetos e se 
destinam a permitir a entrega rápida com qualidade de um produto, com uma abordagem de negócios que alinha o 
desenvolvimento do projeto com as necessidades do cliente e os objetivos da empresa. E podem ser aplicados a qualquer negócio e 
a qualquer área. 
A exemplo desta metodologia, conhecemos o Scrum, expressão de uma jogada de rúgbi que fora incorporada ao mundo dos 
negócios, por sua similaridade ao envolver um forte trabalho de equipe em busca de um objetivo comum: o sucesso do projeto. 
O Scrum é uma metodologia que privilegia e prioriza as pessoas e suas interações em equipe. As equipes não surgem por acaso e 
tampouco se tornam altamente eficazes da noite para o dia. Elas devem ser desenvolvidas de maneira que a empresa valorize e 
estimule o potencial de cada membro de seu time e que delegue cada vez mais. 
E com vistas a delegar cada vez mais responsabilidade para as equipes de trabalho (e não mais grupos), surge o conceito de 
Empowermen t, que significa empoderar pessoas a assumirem responsabilidades e tomar decisões na empresa. 
Voltando ao Scrum, aprendemos que os seus 3 pilares são: transparência, inspeção e adaptação, e que não devem ser 
desrespeitados em momento algum. Conhecemos também que a metodologia scrum trabalha com papéis e responsabilidades bem 
definidos para o time. São 3 os papéis: Product Owner, Scrum Master e a equipe de desenvolvimento. 
O scrum se baseia no empirismo, ou seja, os profissionais para aprendê-lo devem colocar o conhecimento na prática do dia a dia. 
Sendo assim, as técnicas grupais podem ser uma ótima opção, uma vez que propiciam vivenciar “o scrum ” por meio de desafios em 
um ambiente próximo a realidade. Para tanto, podem ser utilizados jogos, dinâmicas, RPG, simulação, entre outras. 
Por outro lado, as técnicas de dinâmica e facilitação de grupos não devem ter a sua utilização limitada apenas para propiciar 
aprendizagem a metodologia Scrum aos novatos no assunto. Muito pelo contrário, ela pode e deve ser aplicada sempre que o Scrum 
Master julgar oportuno. Desta forma, as técnicas de facilitação de grupo podem ajudá-lo na condução e desenvolvimento de todo o 
projeto. 
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Material Complementar 
Na Web 
Rodrigo Cardoso, palestrante e Eleito pelo prêmio Top Chance como o 
Melhor Treinador do Brasil apresenta o livro “A arte de fazer o dobro do 
trabalho pela metade do tempo”. De Jeff Sutherland. Além de indicar a 
obra, ele apresenta pontos importantes sobre a metodologia scrum. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das Organizações . 2 ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005 
KEN, Schwaber, Jeff Sutherland. Scrum Guide (ebook ) < https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide- 
Portuguese-BR.pdf . > Acesso em 02.02.2018. 
LORIGGIO, Aplicações de gamificação e técnicas de motivação à aprendizagem da metodologia ágil scrum. 
http://copec.eu/congresses/icece2013/proc/works/73.pdf Acesso em 02.02.2018. 
MACEDO, Ivanildo; R. F; JOHANN, M.E.P; CUNHA, N.M. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas . 4 ed. Rio de Janeiro. 
FGV Editora, 2005 
NETO, E. I., (2008) “Scrumming Ferramenta Educacional para Ensino de Práticas do SCRUM” Pontifícia Universidade Católica do 
Rio Grande do Sul. 
PINHEIRO, Roberto. Agilidade nas empresas: Guia Scrum para quem não é de TI . Edição 2, nov. 2107 
SCHNEIDER, (2015) – Marcelo. SCRUM’ed: um jogo de RPG para ensinar Scrum. < http://www.gqs.ufsc.br/wp- 
content/uploads/2011/11/TCCfinal_SCRUMed.pdf > Acesso em 02.02.2018. 
STREY, M. N. Psicologia Social Contemporânea . Petrópolis: Vozes, 1999. 
SUTHERLAND, Jeff. Scrum. A arte de fazer o dobro do trabalho pela metade do tempo . São Paulo: Leya, 2014 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.scrumguides.org%2Fdocs%2Fscrumguide%2Fv1%2FScrum-Guide-Portuguese-BR.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFsgDlEEBarXk4zJjneO9Nfu44ZdA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.scrumguides.org%2Fdocs%2Fscrumguide%2Fv1%2FScrum-Guide-Portuguese-BR.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFsgDlEEBarXk4zJjneO9Nfu44ZdA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcopec.eu%2Fcongresses%2Ficece2013%2Fproc%2Fworks%2F73.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE_ILuWvYMOmh8F_yOAdgIVAwhJVg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.gqs.ufsc.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2011%2F11%2FTCCfinal_SCRUMed.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEQI_orUINPax2_UcXCgJ0kkFaCIA
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APROFUNDANDO 
A Sprint Retrospective é a oportunidade para todo o Time scrum avaliar, criar um plano de ação e propor melhorias para a próxima 
sprint. 
Retrospectivas podem ser ótimas ou desastrosas, dependendo de como as atividades são encadeadas e de como é conduzida pelo 
facilitador. 
Desta forma, o facilitador pode planejá-la incluindo algumas técnicas de facilitação pertinentes ao momento em questão. Deve-se 
evitar fazer sempre a mesma dinâmica em todas as retrospectivas. O desafio a cada reunião varia, logose deve optar por fazer 
variações das dinâmicas. 
ANTES E DURANTE A REUNIÃO – Esteja atento ao comportamento corporal das pessoas, afinal eles dizem muito sobre como 
estão se sentindo naquele momento. 
Braços cruzados podem significar desde uma postura defensiva ou de insegurança até uma postura de hostilidade. 
Uma posição relaxada com braços e pernas ligeiramente abertas demonstra autoconfiança e segurança. 
Já uma postura recolhida significa tédio. 
Movimentos de cabeça de um lado para o outro significam negação, já movimentos de cabeça para cima e para baixo 
consentimento. 
Uma postura erguida demonstra segurança, valor e importância no que você está fazendo. E mãos na cintura significam desafio, 
agressividade. 
Alguns sinais corporais podem trazer impressões incorretas, todavia desconsiderar essas informações valiosas em uma facilitação 
pode levar a resultados desastrosos. 
Apresentamos algumas dicas na condução de uma reunião de retrospectiva, respectivamente: 
1) Faça uma Contextualização – Boas retrospectivas têm que estar inseridas em um contexto. As atividades pensadas para a 
cerimônia precisam estar amarradas a um propósito. 
2) Diretiva Primária – É o momento para uma frase de reflexão com o objetivo de alinhar que se trata de buscar compreender e 
identificar as ‘lições aprendidas”, podendo assim ser considerado um processo de aprendizagem. 
3) Energizar – Neste momento o ideal é aplicar uma técnica de facilitação de grupo que promova relaxamento. Pode-se utilizar do 
contexto da diretiva primária, de forma que se faça uma analogia ao momento lúdico, ajudando assim, a fixar a ideia de melhoria 
contínua na equipe. 
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4) Verificação ou check in – Neste momento tem-se a oportunidade de detectar a predisposição da equipe para a reunião, ou seja, 
para falar dos resultados alcançados ou não. 
Atenção! O facilitador deve estar preparado para possíveis mudanças que podem surgir com esta etapa. Então esteja preparado e 
com plano B. 
5) Resultados – Neste momento da reunião, são analisados os resultados alcançados bem com o produto entregue. 
6) Melhorias acordadas - É hora de firmar o comprometimento do time com tudo o que foi discutido. Resuma rapidamente os 
pontos, as ações e cheque se todos estão confortáveis com as decisões. 
7) Feedback finais – Importante contemplar nesta etapa que o feedback seja ele positivo ou negativo. Neste momento o facilitador 
pode aplicar técnicas que facilitem o processo de feedback. 
Vale lembrar que o facilitador deve organizar e planejar toda a reunião com o intuito de traçar um roteiro com time Box para cada 
parte da mesma. Assim pode-se estimar melhor o tempo que vai precisar. 
Lembre-se: uma boa reunião precisa ter hora para começar e hora para acabar. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; FERREIRA , Tatiana Gaulia. 
Dinâmicas e Facilitação. Tatiana Gaulia Ferreira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
37 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Dinâmica. 2. Facilitação. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 531.11 
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