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Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 1 
 
SUMÁRIO 
Caminho do Brilho: Saiba Quais Conteúdos Você Irá Aprender Conosco........................................... 6 
Onboarding ......................................................................................................................................... 6 
As Pessoas na Organização .............................................................................................................. 6 
Descrição ................................................................................................................................................... 6 
Propósito .................................................................................................................................................... 6 
Introdução ........................................................................................................................................... 7 
A relação entre os indivíduos e as organizações .............................................................................. 7 
Mudanças dos paradigmas no trabalho ............................................................................................. 8 
Transformações nas relações de trabalho ................................................................................................. 8 
As pessoas como vantagem competitiva .......................................................................................... 8 
Tendências ....................................................................................................................................... 11 
Mudanças na relação das pessoas com as empresas ................................................................... 11 
Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização ........................................... 12 
O que é competência? ............................................................................................................................. 13 
O mindset do futuro do trabalho ...................................................................................................... 14 
Mundo VUCA ........................................................................................................................................... 15 
Aprender a aprender e o empreendedorismo coletivo .................................................................... 16 
Tendências ....................................................................................................................................... 19 
Definição ........................................................................................................................................... 20 
Inteligência emocional e relacional .................................................................................................. 21 
As emoções no dia a dia das pessoas e da organização ......................................................................... 22 
Empatia e sociabilidade ........................................................................................................................... 23 
Reaprendizado emocional ............................................................................................................... 24 
Tendências ....................................................................................................................................... 25 
Considerações finais ........................................................................................................................ 26 
Explore + .......................................................................................................................................... 26 
Referências....................................................................................................................................... 26 
Motivação e Trabalho .......................................................................................................................... 28 
A motivação e o trabalho.................................................................................................................. 28 
Descrição ................................................................................................................................................. 28 
Propósito .................................................................................................................................................. 28 
Introdução ......................................................................................................................................... 28 
Conceitos de motivação ................................................................................................................... 28 
Teorias motivacionais ....................................................................................................................... 30 
Hierarquia das necessidades de Maslow ................................................................................................. 30 
Teoria das necessidades adquiridas ........................................................................................................ 31 
Teoria do condicionamento operante ....................................................................................................... 32 
Teoria da expectativa ............................................................................................................................... 33 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 2 
 
Considerações sobre as teorias....................................................................................................... 34 
Introdução ......................................................................................................................................... 36 
Envolvimento, participação e comprometimento ............................................................................. 36 
Alinhar os objetivos pessoais aos organizacionais................................................................................... 36 
Aumentar o envolvimento e a capacidade dos empregados .................................................................... 37 
Correlacionar o sistema de incentivo ao alcance das metas .................................................................... 38 
Comportamento e desempenho ............................................................................................................... 38 
O significado do trabalho e a criação de valor compartilhado ........................................................ 39 
O que faz o funcionário ficar?................................................................................................................... 39 
Tendência ......................................................................................................................................... 40 
Considerações finais ........................................................................................................................ 41 
Explore + .......................................................................................................................................... 41 
Referências....................................................................................................................................... 42 
Comunicação no Ambiente de Trabalho ............................................................................................. 43 
Descrição ................................................................................................................................................. 43 
Propósito .................................................................................................................................................. 43 
Introdução .........................................................................................................................................43 
Tipos de comunicação ..................................................................................................................... 43 
Comunicação verbal e não verbal ............................................................................................................ 43 
Funções da comunicação ................................................................................................................ 43 
Mensagens na comunicação ........................................................................................................... 45 
Tipos de mensagem na comunicação ...................................................................................................... 46 
Outras formas de comunicação ....................................................................................................... 47 
Comunicação unilateral x bilateral ................................................................................................... 48 
Comunicação unilateral ............................................................................................................................ 48 
Comunicação bilateral .............................................................................................................................. 49 
Elementos constituintes do processo de comunicação ................................................................... 50 
Fluxo de comunicação nas organizações ........................................................................................ 51 
Direção da comunicação .................................................................................................................. 51 
Comunicação em todas as direções ........................................................................................................ 52 
Principais canais utilizados................................................................................................................... 52 
Comunicação oral ................................................................................................................................ 53 
Comunicação escrita ............................................................................................................................ 53 
A comunicação em mídias eletrônicas ............................................................................................ 54 
Barreiras para a comunicação eficaz............................................................................................... 54 
Estratégias para uma comunicação assertiva ................................................................................. 55 
De dentro para fora .................................................................................................................................. 56 
De fora para dentro .................................................................................................................................. 56 
Comunicação produtiva ............................................................................................................................ 57 
Comportamento Organizacional 
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Feedforward ............................................................................................................................................. 57 
Tendências ....................................................................................................................................... 59 
Considerações finais ........................................................................................................................ 59 
Explore + .......................................................................................................................................... 59 
Referências....................................................................................................................................... 60 
Liderança, Poder e Autoridade ............................................................................................................ 61 
Descrição .......................................................................................................................................... 61 
Propósito ........................................................................................................................................... 61 
Introdução ......................................................................................................................................... 61 
Poder e autoridade ........................................................................................................................... 61 
Alcançar objetivos e colher resultados ............................................................................................ 62 
Tipos de sociedade e autoridade ..................................................................................................... 63 
Sociedade tradicional ............................................................................................................................... 63 
Sociedade carismática ............................................................................................................................. 63 
Sociedade burocrática .............................................................................................................................. 64 
Novos modelos de organização do trabalho ................................................................................... 64 
Primeiras palavras ............................................................................................................................ 65 
Teorias e tipos de liderança ............................................................................................................. 65 
1º - Teoria dos traços de liderança ........................................................................................................... 65 
3º - Teoria situacional ............................................................................................................................... 67 
Tendências ....................................................................................................................................... 68 
Primeiras palavras ............................................................................................................................ 68 
O desafio da liderança e o papel do líder como agente de mudanças na dinâmica organizacional
 ...................................................................................................................................................................... 69 
Cortella e Mussak ..................................................................................................................................... 69 
Bennis ...................................................................................................................................................... 70 
Práticas da liderança transformadora .............................................................................................. 70 
1º - Desafiar permanentemente o processo ............................................................................................. 70 
2º - Inspirar uma visão compartilhada ...................................................................................................... 71 
3º - Permitir que os outros possam agir ................................................................................................... 71 
4º - Mostrar o caminho sendo um exemplo .............................................................................................. 72 
5º - Encorajar a vontade ........................................................................................................................... 73 
Tendências .......................................................................................................................................74 
Considerações finais ........................................................................................................................ 75 
Explore + .......................................................................................................................................... 75 
Referências....................................................................................................................................... 75 
Ética, Inclusão e Diversidade .............................................................................................................. 77 
Descrição .......................................................................................................................................... 77 
Propósito ........................................................................................................................................... 77 
Comportamento Organizacional 
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Introdução ......................................................................................................................................... 77 
Noções clássicas sobre ética, moral e valores ................................................................................ 78 
Ética x Moral............................................................................................................................................. 79 
Honestidade ............................................................................................................................................. 81 
O comportamento ético nas relações de trabalho, com o mercado e a sociedade ........................ 81 
A ética e os resultados sustentáveis de longo prazo ...................................................................... 82 
Relações éticas modernas ............................................................................................................... 84 
Ética em mídias sociais ............................................................................................................................ 84 
Transparência e abertura nos espaços ocupacionais ..................................................................... 84 
Preconceito no ambiente de trabalho .............................................................................................. 86 
Comportamentos discriminatórios nas organizações ...................................................................... 87 
Diversidade e multiculturalismo ....................................................................................................... 88 
Civilidade e ampliação da visão de mundo ..................................................................................... 89 
Narrativas multiculturais contemporâneas ....................................................................................... 90 
Diversidade nas empresas ....................................................................................................................... 90 
Hibridismo, pós-modernidade e a necessidade de inclusão ........................................................... 91 
Considerações finais ........................................................................................................................ 94 
Explore + .......................................................................................................................................... 94 
Referências....................................................................................................................................... 94 
Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance ............................................................................ 96 
Descrição .......................................................................................................................................... 96 
Propósito ........................................................................................................................................... 96 
Introdução ......................................................................................................................................... 96 
Importância do trabalho em equipe no ambiente corporativo ......................................................... 96 
Diferenças na equipe de trabalho............................................................................................................. 96 
Diferença entre grupo e equipe........................................................................................................ 97 
Diferença entre equipe e grupo de trabalho ............................................................................................. 97 
Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................... 97 
Tendências ....................................................................................................................................... 98 
Ciclo de vida das equipes .............................................................................................................. 100 
Características das equipes de alta performance ......................................................................... 101 
Comunicação aberta .............................................................................................................................. 101 
Confiança e respeito mútuo.................................................................................................................... 102 
Liderança compartilhada ........................................................................................................................ 102 
Procedimentos de trabalho eficazes ...................................................................................................... 102 
Criação a partir das diferenças............................................................................................................... 102 
Capacidade de adaptação e flexibilidade ............................................................................................... 103 
Novos desafios ............................................................................................................................... 103 
Fatores restritivos e impulsionadores ............................................................................................ 104 
Comportamento Organizacional 
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Visão e senso de propósito .................................................................................................................... 104 
Fatores restritivos ................................................................................................................................... 105 
Fatores impulsionadores ........................................................................................................................ 105 
O papel do líder na gestão de equipes .......................................................................................... 105 
Novas formas de aprender em equipe........................................................................................... 107 
Considerações finais ...................................................................................................................... 107 
Explore + ........................................................................................................................................ 108 
Referências..................................................................................................................................... 108 
Comportamento Organizacional 
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Comportamento Organizacional 
Caminho do Brilho: Saiba Quais Conteúdos Você Irá 
Aprender Conosco 
Onboarding 
Bem-vindo à disciplina de Comportamento Organizacional! 
Estudante dedicado, sabemos que almejas tornar-te um gestor exemplar, daqueles que trabalhambem com pessoas e equipes. Talvez estejas em busca de melhorar as condições do ambiente laboral, ou 
mesmo galgar novas oportunidades no vasto mundo do trabalho. Não te preocupes, estás no caminho certo. 
Nesta jornada, compreenderás o quão vital é o papel das pessoas para os resultados de qualquer 
organização. Afinal, uma organização, por mais tecnológica que seja, é composta por pessoas, por suas 
emoções, suas motivações e suas competências. Tudo se conecta: desde as inteligências racional e 
emocional, passando pelas teorias que impulsionam a nossa motivação, até a comunicação eficaz, que é o 
alicerce de qualquer equipe coesa. 
Ah, e falando em equipe, saberás como a liderança transformadora pode mover montanhas e como 
o poder corporativo se relaciona com a autoridade. Em um mundo que clama por ética e transparência, 
entenderás o impacto de um comportamento ético nos resultados duradouros das empresas. E ainda mais, 
abordaremos temas tão relevantes como a inclusão, a diversidade e os desafios dos preconceitos nas 
organizações. No ambiente multicultural e diversificado de hoje, tais temas não são apenas importantes, são 
essenciais. 
No final desta disciplina, terás uma compreensão profunda de como construir e liderar equipes de 
alta performance, aquelas que se destacam não apenas pelo que fazem, mas pelo como fazem. 
Aqui, não te oferecemos apenas um conjunto de teorias e conceitos. Entregamos a ti as ferramentas 
para que transformes teu aprendizado em prática, e essa prática em sucesso. Lembra-te: o mundo do 
trabalho é um oceano de oportunidades. Com este conhecimento, estarás navegando com um mapa preciso 
e uma bússola confiável. 
Desfruta de cada momento nesta universidade e absorve cada pedaço de sabedoria que esta 
disciplina tem para te oferecer. E enquanto estiveres aqui, celebra cada pequena vitória, cada transformação 
do teu saber. O teu futuro profissional agradece. Boa jornada! 
Nota: Imaginemos uma montagem de vídeos dinâmicos que capturam a essência de cada ponto, 
com música suave de fundo e legendas curtas para reforçar os pontos chaves. 
As Pessoas na Organização 
Descrição 
A relação entre os indivíduos e as organizações, a importância das competências comportamentais, 
o mindset do futuro do trabalho e as diferenças entre as inteligências racional e emocional. 
Propósito 
Entender a dinâmica das relações que envolvem as pessoas e as organizações tornará o gestor 
capaz de intervir positivamente no contexto em que elas ocorrem, permitindo-o acompanhar as mudanças 
do ambiente organizacional. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 7 
 
Introdução 
Ainda que estejamos avançados tecnologicamente no século XXI, uma coisa não é possível fazer (e 
isto não é segredo para ninguém): 
A organização tomar decisões por ela mesma, sem a intervenção humana. 
Embora já existam lojas sem atendentes, por trás de toda a operação estão as pessoas. Alguém 
decidiu qual local adequado para instalar aquele ponto de venda, quais produtos comercializar ou como 
disponibilizá-los nas gôndolas. 
Em São Paulo, há lojas totalmente autônomas. Nelas, é possível realizar compras de mercadorias 
sem interação humana. Mesmo chamadas de autônomas, suas operações dependem das ações de pessoas 
em diversos dos seus processos. 
A tecnologia, as máquinas, os equipamentos e os recursos financeiros são itens que compõem uma 
organização e que precisam ser impulsionados pela atividade humana. Mas o contrário também é 
verdadeiro: nós, humanos, precisamos das organizações para atender às nossas mais variadas 
necessidades. 
1. O papel das pessoas nas organizações 
Ao final deste módulo, você será capaz de apontar o papel central das pessoas no alcance dos 
resultados organizacionais. 
A relação entre os indivíduos e as organizações 
Para discutir a relação entre as pessoas e as organizações, analise seu dia a dia e enumere todas 
as instituições com as quais você se relaciona para atender às suas necessidades: hospitais, escolas, 
bancos, restaurantes, lojas, órgãos públicos. A lista é bem grande. 
Há uma relação de dependência mútua entre pessoas e organizações. 
Pessoas precisam suprir as suas mais variadas necessidades e as organizações precisam cumprir 
sua missão e alcançar seus objetivos reconhecidamente pluralistas. 
Esta visão de interdependência foi discutida nos anos 1970, por Argyris (1975). De acordo com o 
autor, já naquela época, fazia-se necessária a efetiva integração entre as pessoas e as organizações. 
Argyris 
Chris Argyris (1923-2013) foi professor de Comportamento Educacional e Organizacional na Harvard University 
a partir de 1971 e uma renomada autoridade no campo de Comportamento Organizacional. Foi o precursor da 
aprendizagem dupla (double-loop learning). 
A. Pessoas 
• Os indivíduos buscam suas satisfações pessoais por meio da remuneração, dos 
relacionamentos, oportunidades de carreira, segurança no cargo, entre outros. 
B. Organizações 
• As organizações, do mesmo modo, têm necessidade de capital, lucratividade, espaço 
físico para operar, tecnologia, capital humano, ampliar nichos de mercado etc. 
As organizações precisam, definitivamente, de pessoas para alcançar seus objetivos. 
Mas, de quais pessoas estamos falando? Onde as encontramos? Como podemos convencê-las a 
contribuir para a causa de uma instituição que não foi idealizada por elas? 
Vamos responder a essas questões. 
Comportamento Organizacional 
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Primeiro, não é de qualquer pessoa que estamos falando. Se fosse, não precisaria nem existir 
processo seletivo para ocupar determinada vaga, concorda? 
Estamos falando de pessoas talentosas, qualificadas e comprometidas, que sejam capazes de fazer 
além do esperado para o sucesso de um projeto ou para alcançar uma meta. 
Essas pessoas têm um brilho especial no olhar, atitude positiva, são inteligentes, abertas ao diálogo, 
com sede de aprender e, acima de tudo, com sentimento de dono do negócio, ou seja, atitude de ownership. 
Com tanta gente no mundo, como podemos encontrar a pessoa certa? 
Aqui entra o trabalho de quem atua na gestão de pessoas, que buscará no mercado de recursos 
humanos alguém com os conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas para atuar na organização. 
Cabe a esta área: 
1. Selecionar talentos: escolhendo adequadamente as pessoas que farão parte das equipes; 
2. Reter os talentos: criando ambientes acolhedores e desafiadores, para que os integrantes 
possam alcançar seus objetivos individuais e contribuir para a realização da missão 
organizacional. 
Mudanças dos paradigmas no trabalho 
Transformações nas relações de trabalho 
A divisão e a especialização do trabalho, propostas pela Administração Científica, não permitiam ao 
empregado ter sequer noção do que estava produzindo e reduziam as pessoas a meros instrumentos de 
uma corporação. 
A mudança no eixo do poder, dos músculos para a mente, e a identificação do conhecimento como fundamental 
para o sucesso da organização transformou as relações de trabalho. (VERGARA, 2005, s.p. ) 
Passamos a nos organizar em torno da gestão e da aplicação do conhecimento humano, ou seja, o 
que as pessoas sabem e o que são capazes de fazer com o que aprenderam ao longo da vida. 
Essa nova forma de encarar a contribuição humana fez surgir novos modelos de gestão voltados 
para a excelência, baseados no conhecimento, na inovação e na flexibilidade, que possibilitam às empresas 
atuar e competir globalmente. 
A identificação e a manutenção dos talentos são cada vez mais importantes para o crescimento e a 
sustentabilidade das corporações. 
Fazer isso localmente e agir de modo global pode ser uma chance para conquistar os melhores 
profissionais. Afinal, o que diferencia as empresas, na atualidade, é a qualidade das pessoas que as 
compõem e a forma como seus talentos individuais são combinados, tornando cada organização única em 
sua essência. 
As pessoas como vantagemcompetitiva 
Em um cenário de mudanças em velocidade crescente e de competição em nível global, diferenciar 
uma empresa da concorrência tornou-se extremamente importante. Essa diferença pode ocorrer a partir: 
1. Da localização da empresa. 
2. Da qualidade percebida em seu produto/serviço. 
3. Do preço. 
4. Da confiabilidade do produto. 
5. Da assistência pós-venda ao cliente. 
6. Da embalagem. 
7. Da rapidez na entrega. 
Comportamento Organizacional 
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8. Da reputação da marca. 
Para ajudá-lo a entender melhor esse conceito, reflita: 
Como você decide suas compras no dia a dia? 
Talvez você pague mais caro em um produto porque confia naquela marca ou opte por comprar em 
uma determinada farmácia de manipulação, pela crença de que ali a matéria-prima utilizada é de qualidade. 
A isso, damos o nome de vantagem competitiva, que é a maneira pela qual uma empresa: 
1. Diferencia-se de seus concorrentes. 
2. Torna-se superior à concorrência em algum aspecto. 
3. Garante geração de valor aos seus clientes. 
Veja o exemplo da Google, que tem sua marca associada à inovação, confiabilidade e resolução de 
problemas. Parte disto é resultado da filosofia da empresa, que se traduz como: 
Se você pode fazer algo que melhore a experiência do cliente, faça. (Google) 
Para manter-se na liderança por tantos anos, a organização investiu na atração, retenção e no 
engajamento das pessoas que lá trabalham. 
Para a empresa estar à frente de seus concorrentes, é essencial que seus colaboradores adotem 
comportamentos estratégicos como: 
1. Capacidade de inovação; 
2. Comunicação eficaz; 
3. Absorção e transferência de conhecimentos; 
4. Resolução de problemas; 
5. Aprimoramento dos processos e dos produtos. 
Quando se discute o engajamento, Renata Costa defende a ideia de que vivemos a era do 
funcionário-cliente, em uma matéria para a revista Você RH em 2017, onde afirma-se que: 
Indivíduos inspirados e engajados entregam até três vezes mais resultados. 
Mas, ao se analisar o mercado de trabalho no Brasil, qual é o cenário na maioria das empresas? 
Rubin (2016) aponta que: 
1. 76% da força de trabalho nacional está infeliz e insatisfeita. 
2. 24% dos brasileiros, apenas, declaram-se felizes no trabalho. 
O número é altíssimo! 
Muitos desses profissionais buscam novas ocupações e desligam-se da empresa. E os que ficam? 
Esses contaminam o ambiente de trabalho e comprometem os resultados de toda a equipe com 
alguns comportamentos, tais como: 
1. Falta de concentração e foco; 
2. Distração; 
3. Ausência de comprometimento; 
4. Aumento de conflitos com colegas e reclamações dos clientes. 
Essas são algumas das consequências de ambientes contaminados com pessoas insatisfeitas. 
Pior ainda, essas pessoas podem estar vivendo o que Eduardo Shinyashiki (apud RUBIN, 2016) 
denomina de aposentadoria mental. Veja: 
Comportamento Organizacional 
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Quando a pessoa trabalha, cumpre sua jornada, mas está com a mente desligada, só no piloto automático. 
Faz o que é pedido, mas nada além disso. Não questiona, não propõe melhorias, conhece a finalidade do trabalho que 
executa e vive como um zumbi corporativo. 
Agora, imagine uma empresa onde 7 em cada 10 empregados vivem dessa forma. 
Você vê alguma possibilidade de sucesso? 
Imagine o seguinte cenário: 
Você é dono de uma quitanda que faz entregas de frutas, verduras e itens de mercearia via aplicativo na sua 
cidade. Junto a você, mais 9 pessoas atuam na empresa. Seu dia começa bem cedo, você mesmo vai ao 
centro de abastecimento, escolhe os melhores produtos e leva-os para o galpão, de onde saem para a entrega 
aos clientes. 
Os pedidos chegam a todo momento. Sua equipe confere os itens, separa os produtos, embala, encaminha-
os para a auditoria de qualidade e os libera para os entregadores. Tudo certo, não é? Talvez, se não fosse a 
falta de cuidado dos entregadores com as sacolas. 
Várias reclamações começam a chegar: ovos quebrados, frutas amassadas, legumes batidos. As justificativas 
dos entregadores? São muitas entregas, o trânsito é complicado, os clientes demoram a atendê-los e a chuva 
atrapalha a coisa toda. 
Tudo saiu devidamente correto antes do transporte, mas até que o produto chegue ao cliente, todos precisariam 
ter atitude de ownership, aquela da qual já falamos, o sentimento de dono do negócio. 
Pare e reflita: 
De que adianta só uma parte da equipe estar comprometida com o trabalho? 
Para sua empresa continuar existindo, será preciso ou não rever as estratégias na área de gestão 
de pessoas? É óbvio que sim! 
Nessa mesma linha do compromisso e do sentimento de dono, existe a questão que discute o 
impacto da atuação de pessoas felizes e as características que lhes são peculiares em seus ambientes de 
trabalho. 
Conheça as características dessas pessoas, de acordo com o resultado da pesquisa realizada pela 
ISMA-BR: 
1. Autoestima; 
2. Autoconfiança; 
3. Otimismo; 
4. Flexibilidade. 
Essas características fazem a diferença, principalmente, em momentos de crise ou de pressão: 
Autoestima e autoconfiança 
Possuir as duas características fazem os colaboradores acreditarem mais em si mesmos, desafiarem 
processos e sugerirem inovações. 
Otimismo 
Pessoas otimistas tendem a lidar de forma positiva com as adversidades. 
Flexibilidade e foco 
Essas características levam as pessoas a pensarem em possibilidades diferentes de alcançarem resultados 
superiores. 
Comportamento Organizacional 
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Tendências 
Uma pesquisa feita pela McKinsey & Company aponta que 14% da força atual de trabalho no Brasil 
terá que migrar de atividade até 2030. 
Por quê? 
De acordo com Morgado e Pliopas (2018), o avanço tecnológico, a automação e a adoção de IA nos processos 
organizacionais criarão novas formas de trabalho, exigindo um novo perfil dos profissionais do futuro. 
O profissional do futuro deverá ser capaz de utilizar a tecnologia para estabelecer novas redes de 
relacionamento capazes de potencializar a criatividade e a inovação. 
Os chamados brain workers ou profissionais do conhecimento promoverão a renovação dos conceitos mais 
elementares dos processos nas organizações (ARAGÃO, 2015). 
O desempenho e a entrega de cada empregado serão potencializados pelas experiências positivas que ele 
tem no seu ambiente de trabalho. 
O produto obtido pelo conhecimento, experiências pessoais e competências socioemocionais dos 
colaboradores é o que potencializará os resultados da organização. 
De acordo com Costa (2017), as palavras que compõem o vocabulário do público voltado para o 
funcionário-consumidor são: personalização, transparência, simplificação, autenticidade e capacidade de 
resposta organizacional. 
Criar experiências incríveis para inspirar e engajar colaboradores é o desafio do momento. 
Estratégias são criadas para atrair, reter e otimizar o potencial individual dos talentos em organizações que 
consideram as pessoas como essenciais para o sucesso no longo prazo. 
2. Competências comportamentais 
Ao final deste módulo, você será capaz de identificar a importância das competências 
comportamentais nos locais de trabalho. 
Mudanças na relação das pessoas com as empresas 
Estamos vivendo em um mundo complexo, dinâmico e imprevisível. Basta você olhar à sua volta e 
vai perceber que as mudanças fazem parte de nosso dia a dia, o que leva as empresas a se transformarem 
continuamente em busca de melhores resultados geradores de crescimento. 
Alguns fatores interferem claramente nesses resultados: 
1. As empresas terem uma estratégia que lhes permita oferecer maior valor agregado aos seus 
clientes. 
2. O modelo de gestão adotado pelos seus dirigentes. 
3. A competência dos empregados que nela trabalham. 
No passado, excelentes currículos e experiências em empresas renomadas garantiam novas 
oportunidades no mercado de trabalho até sem muito esforço por parte daqueles que buscavam novasposições. Atualmente, a realidade é bem diferente. 
O atual mundo do trabalho gira em torno das competências comportamentais. Você sabe o que é 
isso? Ao longo deste módulo, vamos responder esta pergunta. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 12 
 
Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização 
É fato que as organizações querem crescer, mas esse crescimento desejável é diretamente 
proporcional à sua capacidade de entregar resultados para todos os seus stakeholders, dentre eles, os 
clientes. 
Como podemos entregar mais valor aos nossos clientes? 
Inovação seria a resposta. 
Embora pareça simples, não é tão fácil de ser colocada em prática, porque, para inovar, precisamos 
dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos talentos que fazem parte de uma organização. Essa 
é, inclusive, uma opinião compartilhada por vários autores. 
Veja aqui a opinião de alguns deles: 
O conhecimento e a informação assumiram, brilhantemente, os papéis de atores principais no cenário das 
relações de produção, circulação e serviços. A principal matéria-prima no mundo dos negócios já não sai mais dos 
recursos naturais, mas da mente humana, extraordinariamente rica, criativa e sem limites. (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 
95). 
Veja, a seguir, as competências comportamentais que geram bons resultados e tornam as empresas 
competitivas. 
1. Entregar valor: são os talentos que poderão participar de maneira ativa dos processos de 
inovação para garantir maior valor para os clientes pelo menor custo para as empresas. Isso 
representa maiores resultados e, consequentemente, a organização cresce e se desenvolve 
em uma relação constante de causa e efeito; 
2. Inovar e renovar: é a complexidade do mundo contemporâneo que sugere novas relações 
de trabalho entre indivíduos e a empresa. É o conservadorismo dando lugar à inovação, os 
números às ideias, o linear ao sistêmico e o isolamento à criação de uma rede de 
interatividade entre pessoas, empresa e sociedade; 
3. Conectar e compartilhar: O mundo está mudando e a nova ordem de desempenho e 
excelência exige que a organização contemporânea repense sua maneira de gerenciar 
pessoas dentro de seus espaços de trabalho. Investindo cada vez mais na construção de 
novas relações de trabalho que privilegiam o desenvolvimento de competências, o ganho 
de autonomia por parte do trabalhador, para que ele possa inovar. 
Todos ganham com essas mudanças, principalmente as pessoas, já que lhes é devolvido o que têm 
de mais importante: A capacidade de pensar e de inovar. 
Já as empresas ganham empregados corresponsáveis pelos resultados, e os clientes passam a 
receber produtos e serviços cada vez melhores. 
Você sabe o que são as competências? 
A palavra competência deriva do latim competere: Com = conjunto + petere = esforço. 
Diferente do conceito usado por muitos de nós quando estamos em uma reunião de amigos (quem 
nunca ouviu a expressão: “João é incompetente! Não sabe fazer seu trabalho.”), a palavra competência tem 
um significado específico no contexto acadêmico e nas organizações, além de continuar evoluindo ao longo 
do tempo. Quer ver? 
Tradicionalmente, o conceito de competência era assim definido por McClelland (apud FLEURY, 
2002): 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 13 
 
CHA = O conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na alta performance de 
um empregado. 
De acordo com Scott Parry (apud EBOLI, 2004, p. 52), a competência, numa definição simplificada, 
é resultante de três fatores básicos: 
Conhecimentos 
Relacionam-se à compreensão dos conceitos e das técnicas. É o saber fazer. 
Habilidades 
Representam aptidão e capacidade de realizar e estão associadas à experiência e ao aprimoramento 
progressivo. É o poder fazer. 
Atitudes 
Referem-se à postura e ao modo como as pessoas agem e procedem em relação a fato, objetos e outras 
pessoas de seu ambiente. É o querer fazer. 
Outros autores possuem visões distintas sobre o que a definição de competência. Veja: 
Zarifian (2001, p. 68), por sua vez, defende a ideia de que a competência do indivíduo é o tomar a iniciativa e 
o assumir a responsabilidade diante de situações profissionais com as quais ele se depara. Percebe-se aqui um sentido 
de competência ligada à ação como inteligência prática, na medida em que existe a real aplicação de conhecimentos 
conceituais e filosóficos dentro das atividades realizadas diariamente pelas pessoas em seu trabalho, o que garante 
melhoria de processos e maiores resultados em um sentido dinâmico de aprendizagem e transformação. 
Fleury (2002, p. 53) segue nessa mesma linha, apresenta o conceito de competência e indica que o tema 
entrou na pauta das discussões acadêmicas e empresariais associado a diferentes instâncias de compreensão: No 
nível das pessoas (a competência do indivíduo) e das organizações (core competencies). Na ideia da autora, a 
competência do indivíduo não se limita ao seu estoque de conhecimentos teóricos, nem se encontra restrita a uma 
tarefa. Ela é a inteligência prática que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma a partir da complexidade 
das situações com as quais o empregado convive diariamente. 
Dutra (2004) defende que o conceito de competência precisa estar vinculado à entrega, ou seja, à capacidade 
de o empregado entregar valor por meio dos conhecimentos, habilidades e atitudes que possui. É a sua contribuição e 
a maneira como mobiliza suas capacidades para gerar resultados. 
O que é competência? 
Logo, para que se possa afirmar que alguém apresenta competências em seu trabalho, não basta 
que ela tenha conhecimentos: As habilidades e atitudes são fundamentais. 
O que você acha mais difícil desenvolver em uma pessoa: os seus conhecimentos, as suas habilidades ou as 
suas atitudes? 
Se você disse atitudes, acertou! É isso mesmo. Desenvolver novas atitudes nas pessoas, sem 
dúvida, é o processo mais demorado em um programa de educação. 
E você seria capaz de dizer o motivo? 
Conhecimentos e habilidades são facilmente ensináveis, mas atitudes não. Para mudarmos a atitude 
de alguém, precisamos alterar seu padrão de pensamento e isso leva tempo, sabia? Não é da noite para o 
dia, mas, ainda que demande tempo e investimento, é extremamente necessário. Afinal, o desempenho 
profissional de alguém está vinculado à sua atitude no trabalho. 
Percebeu que não estamos mais falando em treinar para executar apenas uma tarefa? 
O foco agora é fortalecer as competências para ampliar a visão do colaborador, tornando-o 
qualificado para: 
1. Mobilizar-se; 
2. Saber agir; 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 14 
 
3. Saber aprender cada vez mais; 
4. Engajar-se; 
5. Transferir aos outros o que aprendeu, compartilhando conhecimento; 
6. Ter visão estratégica; 
7. Assumir novas responsabilidades. 
Você concorda, então, que a inteligência das pessoas é a base para o aumento do capital intelectual 
de uma empresa, tornando-a capaz de inovar sempre? 
Se você disse sim, acertou! 
Estamos diante de um novo enfoque em que a aprendizagem saiu do escopo individual e passou a 
integrar o aprendizado coletivo. 
Os funcionários, a partir do desenvolvimento de competências, passam a promover a melhoria dos 
processos, gerando inovação para a empresa, além de maiores benefícios aos clientes e, 
consequentemente, aumento dos resultados. 
Você consegue listar quais são as competências indispensáveis para o futuro do trabalho? Que tal 
nos acompanhar até o fim desta discussão e descobrir se sua resposta coincide com a nossa? 
O mindset do futuro do trabalho 
Você sabe o que é ou já ouviu falar sobre mindset? 
Mindset é uma maneira de pensar, o modo como se configura a mente de uma pessoa ou o tipo de mentalidade 
que se tem sobre determinado assunto. 
Agora que você já sabe o significado dessa palavra, o convite é para que conheça qual é o 
pensamento contemporâneo sobre o futurodo trabalho. 
Vamos começar? 
1. Você sabia que mais de 1/3 das competências requeridas para a maioria das profissões que 
serão relevantes até 2025 não são consideradas fundamentais atualmente? 
2. 80% das tarefas executadas por seres humanos serão automatizadas até 2050 e 85% das 
profissões que existirão até 2030 ainda nem foram inventadas. 
3. As previsões indicam que 50% dos empregos que conhecemos deixarão de existir até 2030. 
A flexibilidade é uma das macrotendências registradas no relatório do Fórum Econômico Mundial 
2018. 
Comentário 
As empresas serão apenas mais uma possibilidade de trabalho e a ideia é termos uma nova profissão, 
chamada de Freelancer S/A: Pessoas que entregarão serviços a qualquer hora e em qualquer lugar, por meio das 
plataformas digitais. A ideia é criar, conectar, compartilhar informação e multiplicar as formas de aprendizagem por 
meio de redes colaborativas de trabalho. 
A maior parte dos novos empregos está ligada às tendências do mercado: 
1. Envelhecimento da população; 
2. Eficiência energética; 
3. Soluções para o aquecimento global; 
4. Produção de serviços e produtos para classes de consumo em expansão; 
5. Investimentos; 
6. Tecnologia e infraestrutura. 
Os empregos menos suscetíveis de serem extintos pela tecnologia são os que envolvem: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 15 
 
1. Gestão de pessoas; 
2. Experiência aplicada; 
3. Interação social; 
4. Atividades que as máquinas ainda não são capazes de fazer. 
No vídeo O Profissional do Futuro, Michele Schneider explica como os profissionais conseguirão 
se diferenciar das máquinas e permanecer humanos em um mundo tão digital. 
Nem você imaginava que viveria tudo isso em um futuro tão próximo, não é? Que mundo imprevisível! 
Já reparou como vivemos em constantes mudanças? 
Tudo que é sólido desmancha no ar é o título do livro de Marshall Berman, que mais do que nunca 
reflete as características do mundo atual. 
E é neste mundo, volátil, incerto, complexo e ambíguo – conhecido como VUCA ‒, que você vai 
gerenciar uma empresa, uma área ou um projeto. 
Mundo VUCA 
Logo, para ser um bom gestor, é importante que você desenvolva um conjunto de competências 
comportamentais capaz de gerar os resultados desejáveis e a entrega de valor para todos os grupos de 
interesse de uma organização. 
Infelizmente, muitas escolas de gestão não priorizam o desenvolvimento deste tipo de competências, 
fortalecendo apenas as técnicas que, embora sejam essenciais para o desenvolvimento do trabalho, não 
são as únicas. Como consequência, as pessoas chegam às organizações e não são capazes de ter 
comportamentos assertivos que garantam sua empregabilidade ao longo do tempo. Não há dúvidas de que 
a nova educação do século XXI passa pelo aprendizado das soft skills em qualquer área. 
O que são soft skills? 
Na tradução livre, soft skills são as habilidades socioemocionais que precisamos desenvolver para 
garantir presença no mercado de trabalho. Diferentes das competências técnicas, elas remetem à 
personalidade e ao comportamento, tendo como base: 
1. Experiências; 
2. Formação de cada pessoa; 
3. Cultura; 
4. Relacionamento interpessoal. 
Entre as competências mais valorizadas, estão: 
1. Ética; 
2. Trabalho em equipe; 
3. Comunicação; 
4. Criatividade; 
5. Resiliência; 
6. Inteligência emocional; 
7. Empatia; 
8. Liderança; 
9. Autoconhecimento; 
10. Negociação; 
11. Gestão de conflitos; 
12. Resolução de problemas; 
13. Pensamento crítico e analítico; 
14. Aprendizagem ativa e mindset de crescimento; 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 16 
 
15. Diversidade e inteligência cultural; 
16. Adaptabilidade a mudanças. 
De acordo com a Consultoria McKinsey, pesquisadores descobriram que, entre 2016 e 2030, a 
demanda por habilidades sociais e cognitivas, como criatividade, pensamento crítico, tomada de decisão e 
processamento de informações complexas, deve crescer até 26% em todas as indústrias. 
O que você está esperando para ler mais sobre o assunto e fortalecer suas competências comportamentais? 
Lembre-se sempre de que as organizações contratam as pessoas por suas competências técnicas, 
mas você mantém sua empregabilidade e aumenta consideravelmente suas oportunidades de crescimento 
quando desenvolve as competências comportamentais. 
Atenção! 
As competências técnicas, ao longo do tempo, são substituídas pelas máquinas, mas sempre vamos precisar 
de alguém para liderar e conduzir times de sucesso. 
Aprender a aprender e o empreendedorismo coletivo 
Você sabia que a discussão sobre a inter-relação entre aprendizagem e organização no meio 
acadêmico não é recente? 
A maioria das pessoas não imagina, mas ela teve início nos anos 1970. Entretanto, foi a partir da 
década de 1990, com a difusão do conceito de organizações de aprendizagem, popularizado por Peter 
Senge (2013), que a discussão passou a efetivamente fazer parte do cotidiano dos gestores e das empresas. 
O que seria uma organização que aprende? 
Na opinião de Senge (2013), para que uma organização possa ser considerada de aprendizagem, é 
imprescindível que invista na prática ativa das cinco disciplinas, entre elas, a revisão do modelo mental, que 
significa: 
Reconhecer que os indivíduos possuem diferentes visões de mundo e consolidar, nas pessoas, uma postura 
que possibilite discutir determinadas situações sob perspectivas divergentes, ao levar em consideração opiniões 
totalmente contrárias, construindo, assim, novas visões sobre uma determinada situação ou problema. 
O conceito de organizações que aprendem e sua prática ativa tem como pressuposto o alinhamento 
do perfil gerencial e a socialização do conhecimento e da informação. 
E é exatamente aqui que nossa discussão se inicia: 
Será que estamos prontos para implantar esse modelo no dia a dia e nas empresas em que trabalhamos ou 
gerenciamos? O que seria essencial? 
Criar esse ambiente exige a construção de uma cultura dentro da organização, que tenha como 
características: 
A. Enfoque analítico 
• Para que as pessoas possam desafiar constantemente suas premissas. 
B. Abordagem participativa 
• Por meio da reunião de empregados com diferentes perspectivas, experiências e 
competências. 
C. Conflito construtivo 
• Afinal, a diversidade de ideias nos ajuda a olhar o mundo pelos olhos das outras pessoas. 
Agora, vamos pensar juntos: 
Ambientes de trabalho dessa natureza são um conceito histórico real ou apenas um modismo? 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 17 
 
A intensidade de como isto ocorre depende da organização, do segmento em que ela atua, do local 
em que estabelece sua base de operação e, sem dúvida, da concorrência que existe em seu setor de 
atuação. Você sabe por quê? 
Quanto mais concorrência existe no setor onde a organização desenvolve suas atividades, maior é 
a necessidade de a empresa inovar para atender aos seus clientes. 
E, como você já sabe, para inovar, precisamos de conhecimento. 
Como fazer, então, para tornar isso uma realidade possível? 
Precisamos investir no aprender a aprender! 
E, para que você entenda o que significa essa expressão, deve comparar os conceitos de 
aprendizagem em circuito simples e aprendizagem em circuito duplo. 
Vamos a eles? 
Veja, agora, alguns conceitos sobre aprendizagem em circuito simples: 
1. Para Fleury (2002), aprendizagem é a solução de problemas visíveis, em padrões 
consagrados; 
2. Para Argyris (2000), a aprendizagem refere-se ao indivíduo que incorpora novas práticas 
sem, no entanto, refletir sobre o que reproduz. 
À medida que as organizações são construídas sobre princípios mecanicistas (aquilo que é feito de 
forma mecânica), as pessoas são valorizadas pela sua habilidade de se encaixar e contribuir para a 
operação eficiente de uma estrutura predeterminada, realizando atividades fixas em circunstâncias estáveis. 
Nesse modelo, privilegia-se o treinamento, que temcomo objetivo tornar o empregado apto ou destro 
para realizar uma atividade, estabelecendo uma rigorosa disciplina, além de não permitir que as pessoas 
analisem as causas das dificuldades e exerçam influência sobre padrões predefinidos. É o que Morgan 
(1996) chama de aprendizagem em circuito simples ou único, que consiste nos seguintes passos: 
1. O indivíduo é treinado. 
2. O indivíduo aprende. 
3. O indivíduo realiza a atividade sem questionar a propriedade daquilo que faz. 
 
Aprendizagem em circuito simples 
Essa estratégia limita as pessoas a identificar e corrigir erros a partir de padrões e normas vigentes, 
logo, modelos mentais, normas e padrões não são questionados. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 18 
 
A lógica de treinar as pessoas durante anos apenas visando ao aprimoramento técnico, garantindo-
lhes know how, foi atribuída pelas condições de um ambiente externo que tinha como característica a 
estabilidade. 
Quando essas condições do ambiente se alteram, é importante que as pessoas tenham autonomia 
e possam questionar a propriedade daquilo que fazem, desafiando os processos. 
Segundo Fleury (2002), isso envolve desenvolver outra competência: a capacidade para identificar 
problemas e solucioná-los por meio da revisão de pressupostos ou valores fundamentais, a fim de se 
apreender um novo conceito. 
Know how 
Modelo de aprendizagem operacional que privilegia aquisição de habilidades físicas para produzir ações 
específicas: Como fazer a atividade? 
Para que alguém desenvolva a competência pensamento crítico e analítico, que permite a revisão 
de modelos mentais anteriormente consagrados, é importante que ele tenha a capacidade de olhar 
duplamente a situação, questionando a relevância das normas de funcionamento, entendendo o porquê 
(know why) daquilo que faz. 
É um novo caminho de aprendizagem em circuito duplo, no qual você aprende, desaprende e 
reaprende de outra maneira, a partir do conflito entre visões, abordagens divergentes, modelos diferentes a 
que está acostumado e por meio da construção de ideias e soluções criadas de forma compartilhada para 
transformar uma realidade. 
Aprendizagem em circuito duplo 
Modelo no qual as pessoas recebem novas informações, comparam com as necessidades do sistema/processo 
e tomam decisão sobre as ações corretivas adequadas, envolvendo mudanças de práticas, valores e pressupostos. 
(ARGYRIS, 2000). 
 
Observe que esse movimento não está presente, por exemplo, nas organizações tradicionais. 
São princípios diferentes daqueles praticados no modelo mecanicista que invadiu as empresas 
durante anos. 
Isso exige uma nova postura no comportamento dos indivíduos, que precisam ter disposição para 
permanecerem abertos às mudanças, desafiar hipóteses anteriormente consagradas e encarar situações 
de conflito como oportunidades de crescimento e inovação. 
É preciso rever modelos ultrapassados, abrindo espaço para que cada vez mais as pessoas, em 
todos os níveis hierárquicos, adotem uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem 
contínua: aprendendo a aprender. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 19 
 
Zarifian reafirma a importância das organizações qualificantes, que estão sempre investindo em 
aprendizado: 
(...) Uma atenção muito maior deve ser dispensada ao caráter ‘qualificante’, ‘que ensina’, da organização. 
(ZARIFIAN, 2001, p. 111-112) 
Para o autor, além de ser necessária a aquisição de rotinas e hábitos de trabalho em circuito simples, 
que seria o aprendizado técnico (know how), as organizações devem estimular o saber individual, 
desenvolvendo o aprendizado em circuito duplo, para as condições de instabilidade, que passam a ser 
percebidas como fonte e oportunidade de aprendizagem, utilizando a plena potencialidade das pessoas. 
Afinal, como explica Mário Sérgio Cortella: 
O trabalho é exclusivo aos homens, porque pressupõe intenção, consciência. 
O foco do processo de aprendizado passa a se deslocar dos conceitos de know how para os 
conceitos de know why, tornando o processo de compreensão e de consciência do ser humano pressupostos 
para o seu sucesso como agente transformador. 
É esse caminho que nos leva a alavancar a inteligência da organização, com todos participando 
ativamente da análise e melhoria dos processos e empreendendo coletivamente ao trazer novas ideias para 
soluções de problemas complexos na comunidade em que vivemos. 
O conhecimento é o mais notável atributo da mente humana. Trata-se, porém, de um atributo que precisa ser 
desenvolvido, estimulado e aperfeiçoado constantemente. (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 102) 
E você, já desafiou seus modelos mentais alguma vez e aprendeu a aprender? 
Tendências 
Para ser um bom gestor, é importante que se desenvolva um conjunto de competências capazes de 
gerar os resultados desejáveis e a entrega de valor para todos os grupos de interesse de uma organização. 
Quais seriam tais competências? Você conseguiria listá-las? 
Diversos relatórios sobre o futuro do trabalho, baseados nas discussões realizadas nas últimas 
edições do Fórum Econômico Mundial, analisaram o mercado de trabalho e registraram as principais 
competências que todo profissional deve ter. São elas: 
1. Pensamento inovador e analítico; 
2. Liderança e influência social; 
3. Aprendizado ativo e estratégias de aprendizagem; 
4. Inteligência emocional; 
5. Criatividade, originalidade e iniciativa; 
6. Racionalidade, resolução de problemas e ideação; 
7. Pensamento crítico; 
8. Tecnologia, design e programação; 
9. Resolução de problemas complexos; 
10. Análise e avaliação de sistemas. 
E você, como vai mudar sua realidade, construir um novo futuro, usando essas competências? 
3. Inteligência racional e emocional 
Ao final deste módulo, você será capaz de diferenciar as inteligências racional e emocional do ser 
humano. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 20 
 
Definição 
Provavelmente, você já ouviu alguma definição do que seria a inteligência emocional. 
A capacidade de controlar as emoções é a definição errônea mais comum. 
Ninguém consegue controlar uma emoção, o que podemos gerenciar são os comportamentos 
gerados por ela. 
Se você sentir raiva porque levou uma fechada no trânsito, pode conseguir conter o comportamento 
inadequado de descer do carro e bater no outro motorista, mas não conseguirá deixar de sentir raiva, se 
essa for uma situação que desencadeia tal emoção em você. 
Nosso cérebro não tem a capacidade de controlar emoções. 
Pessoas inteligentes emocionalmente conhecem os gatilhos ou situações que desencadeiam 
desconforto e que podem gerar comportamentos inadequados. Reconhecendo isso, gerenciam o ambiente 
para que não ajam de forma inapropriada. 
Onde isso pode te levar? 
Resposta 
À sua jornada de autoconhecimento, rumo à descoberta de quem você realmente é e ao desenvolvimento da 
sua inteligência emocional. 
Para nos ajudar a refletir um pouco mais sobre o quanto nos conhecemos e até que ponto somos 
compreensivos ao reconhecer nossas falhas e vulnerabilidades, sugerimos que assista ao TEDxHouston 
com Brené Brown: O poder da vulnerabilidade (2010), um dos vídeos sobre autoconhecimento mais vistos 
no mundo. 
Brené Brown explica, no vídeo, o que acontece com algumas pessoas. Culpam umas às outras pelas 
falhas, jogam nos ombros dos outros suas próprias imperfeições, e isso causa sérias complicações nos 
relacionamentos interpessoais. Identificar as emoções básicas e como se manifestam no dia a dia ajuda em 
nosso autoconhecimento. 
Para entender um pouco mais sobre o que seriam as emoções básicas, recomendamos a leitura do 
texto Que é emoção? (GOLEMAN, 2012, p. 340) que aponta existirem, pelo menos, oito famílias de 
emoções: 
• Ira 
• Tristeza 
• Medo 
• Prazer 
• Amor 
• Surpresa 
• Nojo 
• Vergonha 
De que forma essas emoções interferem nas suas atitudes e comportamentos e como influenciam 
seus relacionamentos,tanto na vida pessoal como na profissional, são conhecimentos básicos sobre quem 
você é. 
Agora que você já iniciou o caminho com a autorreflexão, vamos fazer outro exercício: olhe seu 
reflexo no espelho e responda o que te vem à mente. Você está feliz com a pessoa que se tornou? Conhece 
suas potencialidades e suas fragilidades? O que você está fazendo para se transformar numa pessoa 
melhor? 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 21 
 
Diante de tantos compromissos, prazos e cobranças externas, podemos não parar para refletir sobre 
nós mesmos. 
O mais comum é que façamos as coisas no modo automático, tendo como foco somente o checklist 
de obrigações a cumprir, muitas vezes, determinadas por outras pessoas. 
Mas, e você nesse processo? 
Suas necessidades, seus desejos, seu comportamento, como podem melhorar? 
Como mais uma etapa da nossa viagem interior, sugerimos assistir ao vídeo de Daniel Goldstein, 
“Uma luta entre o seu ser presente e futuro”, que nos leva a refletir sobre nossas escolhas e suas 
implicações posteriores. 
O pesquisador demonstra que somente o autocontrole e os dispositivos de compromisso são 
capazes de nos manter no caminho que nos tornará a pessoa que projetamos para o nosso futuro. 
Inteligência emocional e relacional 
Geralmente, quando atribuímos a característica inteligência a alguém, estamos nos referindo à 
inteligência racional, relacionada aos pensamentos lógicos, matemáticos e analíticos. 
Não há coisa mais fácil que vencer os outros homens, nem mais difícil que vencer a nós mesmos. (MARQUÊS 
DE MARICÁ) 
O quociente de inteligência (QI), termo utilizado a partir de 1912 por William Stern, está relacionado 
à inteligência racional e mede o desempenho cognitivo de um indivíduo, comparando a pessoas da mesma 
faixa etária, avaliando a capacidade de resolver questões lógicas. Veja, a seguir, o mudança do conceito de 
inteligência ao longo do tempo. 
Até o início dos anos 1990 
O QI era o critério fundamental para a definição de inteligência, e as pesquisas buscavam identificar se ele 
tinha relação com a genética ou se era possível alcançar níveis mais altos a partir da experiência. Contudo, 
naquela época, o primeiro artigo com o termo inteligência emocional foi escrito por John Mayer e Peter Salovey 
e mudou a forma como a inteligência poderia ser pensada. 
Em 1995 
Daniel Goleman, psicólogo, escritor e PhD da Universidade de Harvard, publicou seu primeiro livro sobre o 
assunto, intitulado Inteligência Emocional, no qual descrevia de que modo essa inteligência contribuía para o 
desenvolvimento dos indivíduos e revelava como a incapacidade de lidar com as próprias emoções poderia 
dificultar a vida nos âmbitos pessoal e profissional. 
De 1995 até os dias atuais 
A inteligência emocional (QE) ganhou espaço nas prateleiras das livrarias, em programas de televisão, nos 
estudos científicos de mestrado e doutorado, na prática da educação infantil, nas áreas de recursos humanos 
das organizações e nas rodas de conversa pelo mundo todo. 
Goleman (2001, p. 337) definiu a inteligência emocional como a capacidade de identificar os nossos 
próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos 
nossos relacionamentos. 
O autor afirma, ainda, que a inteligência emocional pode ser dividida em cinco competências, 
desenvolvidas por meio da prática: 
Autoconhecimento 
Ter autoconhecimento emocional. Autoconhecimento emocional: Reconhecer as próprias emoções, os 
sentimentos e quando ocorrem. 
 
 
Comportamento Organizacional 
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Controle 
Ter controle emocional. Lidar com sentimentos e adequá-los a situações específicas, o que está mais para 
gestão do sentimento. 
Motivação 
Direcionar as emoções para o alcance de objetivos específicos. 
Reconhecimento 
Reconhecer as emoções na outra pessoa. Por meio da empatia, avaliar os sentimentos no outro. 
Habilidades 
Ter habilidades em relacionamentos interpessoais. Ou seja, utilizar as competências sociais para interagir com 
outros indivíduos. 
Atualmente, um novo conceito está ganhando espaço no debate sobre as inteligências que compõem 
as capacidades humanas: A inteligência relacional (IR). E o que significa esse tipo de inteligência? 
Que estamos em constante relacionamento com outras pessoas e, de alguma forma, somos fruto 
das relações estabelecidas com todas elas; 
Que o desenvolvimento das inteligências emocional e relacional nos fará aprender sobre nossas 
relações e, assim, poderemos escolher como queremos vivê-las, tornando nossos relacionamentos mais 
autênticos, saudáveis e reais. 
As emoções no dia a dia das pessoas e da organização 
A palavra emoção tem origem no latim, ex movere, que significa mover para fora. Podemos 
identificar uma emoção ao observarmos, por exemplo, as expressões faciais e as vozes de quem nos cerca. 
Podemos identificar uma emoção ao observarmos, por exemplo, as expressões faciais e as vozes 
de quem nos cerca. Pessoas tristes, no geral, choram e mostram-se melancólicas, diferentemente de 
pessoas alegres, que sorriem e possuem um brilho distinto no olhar. 
Como é possível treinar esse olhar mais apurado para identificar as emoções? 
O filme Divertida Mente (2015), uma animação da Disney, aborda como as emoções se manifestam 
numa garota pré-adolescente e como influenciam seus comportamentos. 
A animação mostra de que forma as memórias são afetadas pelas emoções experimentadas ao longo 
da vida e como ajudam a moldar a personalidade da personagem. 
A verdade é que, ao longo dos anos, fomos confrontados por diversas situações e, de alguma forma, 
precisamos lidar com as mais variadas emoções. 
Presenciamos ocorrências nas quais pessoas com inteligência emocional pouco desenvolvida 
agiram de forma involuntária e tiveram comportamentos inadequados. Em alguns casos, estamos incluídos 
nessa categoria de pessoas com pouca inteligência emocional, não é mesmo? Sim, todos nós já cometemos 
deslizes. 
O segredo de quem tem elevada inteligência emocional está no reconhecimento das emoções e na 
tomada de decisão sobre o comportamento que virá em seguida. 
Mas qual é a diferença entre emoção, humor e sentimento? 
Parecem a mesma coisa, mas não são. A principal diferença reside no tempo de sua manifestação. 
Veja, a seguir, detalhes sobre cada um deles. 
 
 
 
 
Comportamento Organizacional 
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Emoções 
• São mais rápidas e podem durar de segundos a alguns minutos; 
• A alegria ao receber a notícia da aprovação de um trabalho ou a tristeza pela sua reprovação são alguns 
exemplos. As sensações são breves e seus efeitos passam rapidamente. 
Humor 
• É mais duradouro e pode manter-se por dias ou semanas; 
• A sensação é menos intensa e não há um estímulo contextual, não é dirigida a algo específico; 
• A pessoa simplesmente está de alguma forma. Sabe quando você acorda bem, animado, vendo o lado 
positivo de tudo, com vontade de realizar grandes feitos? Pois é, você está bem-humorado, feliz e esse 
estado vai permanecer assim por um tempo maior que alguns minutos. 
Sentimento 
• Representa uma grande variedade de sensações e é mais duradouro que o estado de humor; 
• É constante, consistente e direcionado a algo ou alguém, especificamente. Você pode sentir amor por 
alguém por muitos anos consecutivos, assim como pode cultivar raiva por tempo prolongado. 
De que forma o reconhecimento das emoções e sentimentos pode transformar nossas vidas? 
À medida que conseguimos reconhecer as emoções – os limites da nossa capacidade de lidar com 
elas e em quais situações somos mais ou menos competentes para agir –, podemos usar estratégias mais 
adequadas para resolver conflitos e promover relações mais saudáveis. 
Empatia e sociabilidade 
Atire a primeira pedra quem jamais se arrependeu de ter agido de uma forma e não de outra. 
Quem nunca sonhou poder voltar no tempo e reagir de forma diferentea uma situação na qual teve 
um descontrole emocional? 
O que acabamos de relembrar foram situações em que vivemos um sequestro neural, no qual nosso 
cérebro entrou em estado de alerta e acionou seu plano de emergência. 
O que isso significa? Você não pensou antes de agir e não compreende por que reagiu daquela 
forma. 
Agora, pense nas consequências desses momentos na sua vida. Como influenciaram nas relações 
que você estabeleceu com outras pessoas? 
É preciso nos colocarmos no lugar das outras pessoas de forma verdadeira e sem julgamentos. 
Afinal, nossas formas de enxergar o mundo são diferentes. Algo que você considera um completo absurdo 
pode ser normal para o outro. Quer um exemplo? Veja a seguir. 
Exemplo 
Quando precisamos contratar pessoas para trabalharem numa fábrica, em regime de turnos, nos quais elas 
não terão dias e horários fixos de trabalho e poderão atuar aos finais de semana e feriados, devemos colocar essa 
informação no anúncio de emprego. 
Você consegue imaginar o motivo? Mesmo em momentos de alta taxa de desemprego, algumas 
pessoas podem não aceitar propostas de trabalho que exijam o trabalho em regime de turnos. 
Antes de concluir que estas pessoas não precisam do trabalho, vamos nos colocar no lugar delas e 
tentar olhar o mundo sob sua perspectiva. Alguns motivos pelos quais alguém não aceitaria trabalhar sob 
esse regime: 
1. Prestação de serviços voluntários aos finais de semana; 
2. Acompanhamento de parente enfermo nas madrugadas; 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 24 
 
3. Buscar e ficar com os filhos após o horário da creche no fim do dia; 
4. Estudos noturnos; 
5. Necessidade de viagem para cuidar dos pais idosos; 
6. Cumprir atividades religiosas; 
7. Residir em bairro violento e evitar sair em certos horários. 
Enfim, viu como são inúmeros os motivos antes de apenas não querer trabalhar à noite ou aos finais 
de semana? 
O que é automático? Pensar pelo outro com o nosso filtro da realidade, não é? 
Algumas pessoas, além de não se colocarem no lugar do outro, ainda o julgam: Não quer trabalhar, 
tem preguiça, se precisasse do dinheiro, aceitaria. 
Não fique envergonhado se por acaso pensou algo parecido, em algum momento da vida. Levante a 
mão quem nunca julgou ou condenou alguém sem conhecer seus motivos. 
Empatia requer interesse legítimo no outro, um relacionamento próximo e compreensivo, solidário e sem 
julgamentos. Por meio dela, nos tornamos pessoas mais gentis e passamos a tomar decisões analisando o que é bom 
para nós e para os outros. 
Não é à toa que a empatia é citada por todos os autores que desenvolvem estudos relacionados à 
inteligência emocional e relacional como o caminho para estabelecer relacionamentos mais saudáveis e 
duradouros, tanto na vida pessoal como profissional. 
Dica 
Um belíssimo exemplo de como tais habilidades podem influenciar nossas vidas é retratado no filme Um senhor 
estagiário (2015), cujo personagem central é vivido por Robert de Niro, que encanta e envolve a todos na startup onde 
atua. 
Reaprendizado emocional 
Já ouviu falar de uma frase que diz: 
Eu não gosto daquele homem. Eu preciso conhecê-lo melhor. (ABRAHAM LINCOLN) 
Iniciaremos nossa conversa sobre o reaprendizado emocional com essa frase de Abraham Lincoln, 
presidente dos Estados Unidos da América (EUA) à época da Guerra Civil norte-americana, o principal e 
mais violento conflito interno no país. 
De origem humilde, ele entendeu desde muito cedo que precisaria da ajuda de todos à sua volta para 
alcançar seus objetivos e elevar seu país à categoria de potência mundial, não permitindo sua separação. 
Se Lincoln tivesse tentado acabar com a guerra usando a força, não teria conseguido unir os dois 
lados, abolir a escravidão e ser reconhecido pela sua flexibilidade, generosidade e liderança como um dos 
mais importantes presidentes da história dos EUA. 
Precisamos compreender que somos seres mutáveis, capazes de realizar transformações em nós 
mesmos e no ambiente que nos cerca. 
Aceitar que a forma como agíamos no passado pode não ser a mais adequada para o momento atual 
é um ato de humildade e revela autoconhecimento e consciência coletiva. 
Os maiores desafios para desenvolver sua inteligência emocional e reaprender a utilizar as emoções 
a seu favor envolvem: 
1. O reconhecimento dos pensamentos sabotadores; 
2. A auto-observação para reconhecer as emoções no momento em que ocorrem e saber lidar 
com reações impulsivas. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 25 
 
Veja agora, mais detalhes sobre cada uma dessas ações: 
Pensamentos sabotadores 
Os pensamentos sabotadores são aqueles que podem minar nossa capacidade de autocontrole. Imaginar que 
você tem total controle sobre seus pensamentos não é verdade. O que precisamos aprender é como 
ressignificá-los. 
Quando pensar: “Sempre sobra pra mim nesta empresa, sempre tenho que fazer tudo sozinho!”, repare se não 
é sua postura o que leva seus colegas de trabalho a te sobrecarregarem. 
Você sabe dizer não? Impõe limites ao que os outros podem fazer a você? 
Em caso negativo, as situações vão continuar acontecendo e você sempre estará sobrecarregado. 
Auto-observação 
Antes de nos preocuparmos com os sentimentos dos outros, precisamos nos perguntar: 
• O que sinto? 
• O que penso? 
• O que quero? 
Viver a vida tentando agradar outras pessoas nos faz esquecer de nós mesmos. 
Essa auto-observação nos faz reconhecer quais emoções estamos sentindo no momento e como podemos 
lidar com elas. 
Alguém impaciente no trabalho, que demonstra irritação com todos da equipe, pode estar apenas triste. 
Essa é a emoção e seus efeitos naquela pessoa são a irritabilidade e a impaciência. 
Identificar a emoção e como ela nos afeta, influenciando nossos comportamentos, é a chave para o 
reaprendizado emocional. 
Goleman (2012) afirma que ressignificar uma experiência traumática e lidar de forma diferente com 
seus impactos nos faz sair do automático emocional. Olhar a situação sob uma nova perspectiva ajuda no 
processo. Imagine a seguinte situação descrita a seguir: 
Exemplo 
A última reunião da qual você participou não ocorreu da forma como gostaria? Você não obteve resultados 
positivos? 
Pare, analise as atitudes de todos e aprenda com isso para não repetir os mesmos erros na sua próxima 
tentativa. 
Um trabalho te fez mal? O que, especificamente, deixou você desconfortável? 
O que você não pode deixar acontecer novamente? O que você aprendeu com isso? 
Descobrir formas de acalmar os circuitos emocionais que nos fazem entrar no automático, 
reconquistar a sensação de controle sobre o que nos acontece e reconstruir a história vivida, 
compreendendo-a de forma mais realista, são caminhos a serem percorridos. 
Tendências 
De acordo com o Mental Health Atlas 2017, publicação da Organização Mundial da Saúde, o mundo 
perde um trilhão de dólares por deixar de tratar a ansiedade e a depressão. Em um ambiente no qual cada 
vez mais pessoas não conseguem lidar com suas emoções de forma saudável, esse dado é relevante. 
Acompanhe, a seguir, algumas informações sobre o assunto. 
1. Nas organizações, esses efeitos são sentidos diariamente em seus ambientes. A falta de 
motivação, os conflitos internos e a depressão influenciam negativamente a produtividade e 
impactam os resultados. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 26 
 
2. No século XX, tornou-se cada vez mais comum o afastamento do trabalhador em razão de 
quadros depressivos e síndromes provocados por estresse e exaustão. Em 2020, essas 
serão as principais causas de afastamento laboral no mundo. 
3. Dados como esses nos trazem um alerta quanto à qualidade das relações estabelecidas 
entre as pessoas e as organizações. O sentimento de impotência e a exaustão emocional 
fazem as pessoas se interessarem menos pelo que acontece ao seu redor, deixam o 
raciocínio reduzido e as tornam menos capazes de alcançar objetivos.Um olhar mais atento às necessidades individuais e novas formas de organização do trabalho podem 
melhorar essa situação. 
Os ganhos serão coletivos: Pessoas, organizações e a sociedade, como um todo, sairão beneficiados 
pelas práticas mais ativas voltadas ao amadurecimento emocional. 
Considerações finais 
Neste tema, apresentamos a relação entre os indivíduos e as organizações, a mudança dos 
paradigmas de trabalho, além do papel das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Também 
discutimos o conceito de competências e de que maneira as competências comportamentais são 
indispensáveis para o seu desenvolvimento. Tivemos, ainda, um espaço para abordar as diferenças entre 
as inteligências racional e emocional, bem como a importância do aprender a aprender para a evolução do 
profissional contemporâneo. 
Entender a dinâmica das relações que envolvem as pessoas e as organizações tornará qualquer 
gestor capaz de intervir positivamente no contexto em que elas ocorrem, permitindo-o acompanhar as 
mudanças já iniciadas em todo ambiente organizacional. 
Explore + 
Para saber mais sobre os assuntos abordados neste tema: 
Assista: 
Brené Brown: The Call to Courage (2019). Nesse documentário, a pesquisadora desvenda os medos 
e receios que nos impedem de assumir nossa própria vulnerabilidade e lidar com nossas fraquezas num 
mundo cheio de incertezas. 
Leia: 
Relatórios de Tendências Ford para 2020. O estudo apresenta as tendências globais que mais 
influenciarão o comportamento do consumidor nos próximos anos e aponta que as pessoas estão cada vez 
mais sozinhas e sobrecarregadas. 
Relatório sobre o futuro do trabalho, no Fórum Econômico Mundial em 2018. 
Desenvolvendo profissionais para o futuro. Material da FGV Executivo no qual as professoras Ana 
Paula Morgado e Ana Luiza Pliopas apresentam a nova dinâmica do desenvolvimento de pessoas e 
discutem o futuro do trabalho. 
Referências 
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ARGYRIS, C. A integração indivíduo-organização. São Paulo: Atlas, 1975. 
ARGYRIS, C. Ensinando pessoas inteligentes a aprender. In: Gestão do Conhecimento. Rio de 
Janeiro: HBR, Campus, 2000. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 27 
 
AUTHIER, M.; LÉVY, P. As árvores de conhecimentos. São Paulo: Escuta, 1995. 
BIONDO, G. G. De cada um, o melhor. In: HSM Management, 68. ed., mai-jun 2008. 
COSTA, R. Saiba como a era do funcionário-cliente está mudando o RH. In: Revista Você RH, ed. 
51, ago-set 2017. 
DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa 
moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: Mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004. 
FLEURY, M. T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
FORD. Relatório de tendências Ford para 2020. In: Media Ford, 2019. 
FRIEDMAN, T. L. O mundo é plano. 3. ed. São Paulo: Objetiva, 2009. 
O FUTURO DO TRABALHO. Dell Technologies. Dell Technologies. 
GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. 
MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE. Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of 
automation (2017). McKinsey, 2017. 
MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE. O futuro do mercado de trabalho: Impacto em empregos, 
habilidades e salários. McKinsey, 2017. 
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17, n. 4, julho-agosto, 2018. 
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ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE. Mental Health Atlas 2017. Who, 2017. 
PATI, C. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar em 2019. In: Revista Exame. São Paulo: 
Abril, 2019. 
REVISTA VOCÊ S/A. 74. ed. abr., 2004. São Paulo. 
ROBBINS, S.; JUDGE, T. Fundamentos do Comportamento Organizacional: Teoria e prática no 
contexto brasileiro. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2014. 
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VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
VIEIRA, M. M. F.; CALDAS, M. P. Teoria crítica e pós-modernismo: Principais alternativas à 
hegemonia funcionalista. Revista de Administração de Empresas- RAE, v. 46, n. 1, jan-mar/2006, p. 59-70. 
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: Por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 28 
 
Motivação e Trabalho 
A motivação e o trabalho 
Descrição 
Descrição das principais teorias motivacionais. Identificação das estratégias estimuladoras do 
envolvimento, da participação e do compromisso no trabalho. 
Propósito 
Reconhecer as razões que movem as pessoas a alcançar objetivos é fundamental para criar um 
ambiente mais produtivo, saudável e atento às necessidades individuais, com empregados mais motivados. 
Introdução 
A necessidade de compreender mais profundamente o comportamento dos indivíduos deu origem a 
várias teorias motivacionais ao longo do último século. A cada estudo, procuravam-se novas respostas para 
as situações enfrentadas pelas organizações (BERGAMINI, 2013). Era preciso principalmente entender o 
que levava determinada pessoa a ser mais ou menos motivada em seu trabalho. 
Veremos aqui que conhecer essas teorias e colocá-las em prática por meio do gestor é essencial 
nesse processo de motivação. Falaremos, portanto, sobre algumas delas. Listaremos ainda determinadas 
estratégias que favorecem o processo motivacional, contribuindo por meio de estímulos externos para que 
as pessoas adotem os comportamentos considerados desejados. 
1. Teorias motivacionais 
Ao final deste módulo, você irá descrever as principais teorias motivacionais. 
Conceitos de motivação 
Apesar dos inúmeros avanços e estudos sobre o tema, qualquer teoria que pudéssemos contemplar 
neste material teria limitações para explicar de forma definitiva a motivação humana. Como são o resultado 
de estudos e pesquisas científicas, essas teorias possuem limites estabelecidos e pontos de discordância. 
Veremos aqui como cada uma delas pode contribuir para a construção e a manutenção de ambientes 
de trabalho que levem as pessoas a buscar seus objetivos pessoais e organizacionais. Delimitaremos nosso 
campo de estudo às seguintes teorias: teoria da hierarquia das necessidades, teoria do condicionamento 
operante, teoria da expectativa e a teoria das necessidades adquiridas. 
Conheça agora os três dos principais conceitos de motivação: 
1. Bergamini 
• Bergamini (2013) afirma que a palavra motivação deriva originalmente da palavra latina 
movere, que significa mover e representa a junção das palavras mover + ação. 
• Para ele, aquilo que faz as pessoas se moverem em direção a algo e como o fazem são 
o objeto de estudo da motivação. 
2. Vergara 
• Vergara (2005) define a motivação como uma energia que impulsiona em direção a algo, 
um motivo que leva à ação. Trata-se de uma força intrínseca que está dentro de cada 
indivíduo. Tudo o que os outros podem fazer é estimular, incentivar ou provocar a nossa 
motivação. 
• Para satisfazer uma necessidade, as pessoas adotam comportamentos que levam ao 
alcance de seus objetivos. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 29 
 
3. Latham 
• Latham (2012) explica a importância de se considerar as necessidades, os valores, o 
ambiente de trabalho, a definição das metas e as emoções das pessoas ao estudar a 
motivação. 
• Para o autor, as metas e os objetivos interferem diretamente na motivação e no 
desempenho das pessoas no trabalho. 
Ser reconhecidocomo funcionário do mês na empresa, ter a foto exposta em um ranking de melhores 
vendedores da regional ou ser considerado referência em qualidade de processos pelo gestor são exemplos 
de como as necessidades individuais de reconhecimento podem ser atendidas. 
Imagine que, em certa empresa, seja preciso cumprir as normas internas, obter alto nível de 
satisfação dos clientes e contribuir com as metas da equipe para ser o funcionário do mês. Quem deseja 
alcançar tal objetivo deve adotar comportamentos que o levem a essa direção. 
De que maneira isso pode ser feito? 
Obedecendo ao regimento interno, atendendo bem os clientes e alcançando as metas individuais, 
além de contribuir para o alcance das metas da equipe. 
Mas fique atento, pois nem todas as pessoas têm as mesmas necessidades: elas são particulares 
de cada indivíduo, assim como os motivos que as levam a agir também variam. 
A. Interesses pessoais 
Além da bagagem cultural, formação profissional e educação influenciam na motivação dos 
indivíduos. 
O estágio da vida em que as pessoas se encontram apresenta variáveis que as tornam distintas 
umas das outras; por esses motivos, elas possuem razões diferentes para agir e reagir diante 
das diversas situações da vida. 
B. Estímulos externos 
Não são somente as necessidades internas de cada pessoa que têm a capacidade de fazê-la 
agir. 
Também é preciso considerar os estímulos externos que interferem no processo motivacional, o 
que pode ser facilmente compreendido quando se analisa o papel dos gestores em qualquer 
ambiente de trabalho. 
Dentro das organizações, os estímulos externos podem ser representados pelos seguintes fatores: 
 
Fatores de estímulos externos para a motivação nas organizações. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 30 
 
Esses estímulos, uma vez alinhados às necessidades individuais, podem deixar as pessoas 
motivadas e felizes com suas escolhas profissionais. 
Reflexão 
Lidar com as diferenças individuais e criar ambientes capazes de estimular a motivação nas pessoas sempre 
foram um dos maiores desafios organizacionais. 
Há situações em que as pessoas têm elevadas expectativas sobre si próprias e não conseguem 
alcançar determinados objetivos para satisfazer às suas necessidades. Nesses casos, como elas agem? 
É possível que encontrem outra forma de minimizar a frustração, utilizando mecanismos de defesa 
para manter a autoimagem positiva e encontrar um meio de aprovar comportamentos - e, quando 
necessário, justificá-los. Inconscientemente ou de forma intencional, as pessoas podem tentar se iludir, 
alterando a realidade dos fatos para preservar essa autoimagem (FERRARI, 2020). 
Pense nas vezes em que você fracassou e tente relacionar tais situações aos mecanismos listados 
por Vergara (2005): 
1. Racionalização 
• Quando atribuímos uma justificativa a algo. 
• Exemplo: um colega não conseguiu ser o funcionário do mês e pensa que o 
reconhecimento nem é tão bom assim. 
2. Generalização 
• Atribuição a um grupo maior de algumas verdades que achamos absolutas. 
• Exemplo: um colega diz que ninguém serve para ocupar determinado cargo. 
3. Expiação 
• Processo pelo qual o indivíduo quer pagar pelo seu erro. 
• Exemplo: um funcionário é mal-educado com o colega e, para compensar, dispõe-se 
fazer a parte dele no trabalho. 
Além dessas possibilidades, Vergara considera o uso de substâncias químicas, quando há consumo 
exagerado de álcool ou de drogas. Exemplo: um colega consome bebida alcóolica em excesso depois de 
um dia difícil no trabalho. 
Conseguiu relacionar os mecanismos de defesa às próprias experiências ou às de alguém que você conhece? 
Quantas vezes justificamos nossas ações utilizando esses mecanismos? Sabe por que isso acontece? 
Esses comportamentos são nossa forma de fugir da realidade e preencher o vazio quando nosso 
esforço não é recompensado ou reconhecido. 
Atenção! 
Reconhecer tais comportamentos é importante para que você não permita que o atrapalhem a alcançar aquilo 
que deseja para sua vida pessoal e sua carreira. 
Agora vamos conhecer as principais teorias motivacionais para conseguirmos compreender melhor 
a relação entre necessidade e motivação. 
Teorias motivacionais 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
As cinco necessidades de Maslow são dispostas em escala hierárquica de acordo com a urgência. 
Observe a imagem abaixo para conhecê-las: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 31 
 
 
Hierarquia de necessidades de Maslow. 
Maslow 
O norte-americano Abraham Harold Maslow (1908-1970) foi um psicólogo famoso pela proposta da hierarquia 
de necessidades. 
A imagem ilustra como tais necessidades (fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de 
autorrealização) se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela nos 
possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. 
Vergara (2005) destaca que as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar 
satisfazer às de nível mais elevado. Ainda de acordo com a autora, a busca pela satisfação é uma fonte 
poderosa de motivação. 
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes 
mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, eles buscam satisfazer às necessidades 
fisiológicas e de segurança presentes na base da pirâmide. 
Nem todas as pessoas, porém, buscam satisfazer às necessidades na ordem proposta pelo autor 
(McSHANE; VON GLINOW, 2014). Ainda assim, essa teoria oferece importantes contribuições para a 
identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar 
estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los sobre a importância dos investimentos voltados ao 
crescimento pessoal e à autorrealização. 
Comentário 
Essas necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que, em determinado momento de sua 
carreira, estão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro; já em outros, decidem abandonar esse trabalho, 
pois, uma vez preenchida tal necessidade, ela surge em outro nível, o de autorrealização, que demanda o 
desenvolvimento de atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento. 
Teoria das necessidades adquiridas 
A teoria de David McClelland tem como base, segundo Vergara (2005), o estudo das necessidades 
humanas e como elas são desenvolvidas ao longo da vida em três eixos: 
A. Poder 
Comportamento Organizacional 
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A necessidade do poder está ligada ao desejo de controlar ou influenciar outras pessoas, tendo 
relação com status e prestígio. Se ela for alta, poderá levar à manipulação ou ao foco apenas 
nas próprias metas, em detrimento das metas dos demais. 
Podemos dar o exemplo daquele seu colega de trabalho que sempre almejou subir na hierarquia 
por necessidade de ter poder, porque imagina que isso lhe trará prestígio. 
B. Afiliação 
A afiliação relaciona-se ao desejo de ser apreciado por outras pessoas e de estar de acordo com 
seus desejos e expectativas. 
Pessoas com alta necessidade de afiliação podem ter dificuldades para tomar decisões que 
desagradam as outras, porque sabem que isso afetará a maneira como são avaliadas. 
C. Realização 
A realização faz referência ao alcance de metas e resultados por meio do esforço próprio 
(McSHANE; VON GLINOW, 2014). A elevada necessidade de realização é uma das 
características de pessoas empreendedoras; afinal, elas também abrem seu negócio por uma 
questão de realização pessoal. 
Quem já não leu histórias sobre executivos que ocupavam elevados cargos de gestão em 
grandes companhias, mas preferiram mudar de carreira para desenvolver uma atividade que 
lhes trouxesse realização pessoal? 
David McClelland 
Psicólogo norte-americano reconhecido por diversas pesquisas relacionadas ao estudo das necessidades. 
Você já parou para pensar quaissão suas necessidades? 
Dica 
Para ajudá-lo a compreender um pouco mais sobre o assunto, assista ao filme Perfume de mulher. Ele conta 
a história de Frank Slade, um tenente-coronel cego que viaja para New York com um jovem acompanhante, Charlie 
Simms, com quem resolve ter um último final de semana inesquecível antes de morrer. Na viagem, Frank começa a se 
interessar pelos problemas do jovem, esquecendo um pouco da sua amarga infelicidade e descobrindo novas 
motivações para estar vivo. 
Nesse filme, você terá a oportunidade de aprender o que é motivação e como ela se configura como um 
processo: apesar de intrínseca, ela pode ser estimulada e instigada pelo ambiente ou pelos que se encontram ao nosso 
redor. 
Teoria do condicionamento operante 
Pertencente à corrente behaviorista da Psicologia, Skinner realizou pesquisas condicionando 
animais a repetir comportamentos ou extingui-los com base no oferecimento de recompensas ou punições 
(BERGAMINI, 2013). Os seus principais conceitos são: 
A. Reforçadores positivos 
São aqueles que, quando presentes, aumentam a probabilidade da repetição do comportamento 
(recompensas financeiras, elogios). 
Um colaborador que se destacou pela qualidade de seu trabalho e recebeu um elogio público 
em uma reunião tenderá a repetir o comportamento que originou aquele ato (reforçador positivo). 
B. Reforçadores negativos 
Ocorrem quando elementos aversivos são retirados do ambiente de trabalho para aumentar a 
probabilidade da repetição do comportamento. 
Comportamento Organizacional 
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Um colaborador do departamento comercial é dispensado da obrigatoriedade do uso de uniforme 
porque obteve excelente desempenho de vendas (reforçador negativo para a continuação do 
comportamento). 
C. Punições 
São aquelas capazes de diminuir a frequência de um comportamento, possibilitando inclusive 
seu desaparecimento. 
Exposto de forma negativa pela falta de qualidade em suas atividades, um colaborador tenderá 
a não repetir seu comportamento (reforçador negativo). 
Skinner 
O norte-americano Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) foi um psicólogo behaviorista, inventor, filósofo e 
professor na Universidade de Harvard. 
A doutrina behaviorista defende que todas as pessoas poderiam ser controladas quando submetidas 
às condições ambientais adequadas e que seus comportamentos seriam resultado do condicionamento. 
Contudo, existem outros fatores de motivação que não estariam sob controle externo, como a intenção das 
pessoas, seus motivos pessoais e seus potenciais de energia motivacional, destaca Bergamini (2013). Um 
exemplo é o significado do trabalho para a pessoa. 
Teoria da expectativa 
Também conhecida como teoria da expectância, tal teoria - desenvolvida por Victor Vroom e 
ampliada por Porter e Lawler - relaciona desempenho com recompensa (VERGARA, 2005). O esforço do 
trabalho se volta para comportamentos que as pessoas acreditam que levarão aos resultados desejados. 
O que isso quer dizer? 
Nessa teoria, alguns conceitos são importantes, como expectância, instrumentalidade, valência e 
motivação, os quais, por sua vez, estão relacionados ao esforço individual, ao desempenho individual, à 
recompensa organizacional e às metas pessoais. 
A imagem a seguir ilustra essa teoria: 
 
Teoria da expectativa ilustrada. 
Para ajudá-lo a entender isso melhor, imagine a seguinte situação: Maria Paula tem um relatório para 
entregar em seu trabalho. Com base na teoria da expectativa, ela chega às seguintes conclusões: 
1. Expectância 
• “Se eu trabalhar duas horas a mais esta semana, concluirei meu relatório antes do 
prazo.” 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 34 
 
2. Instrumentalidade 
• “Se eu conseguir terminar antes do prazo, posso tirar um dia de folga.” 
3. Valência 
• “Eu valorizo muito os dias de folga para ter mais tempo para estudar.” 
4. Motivação 
• “Mas eu sei que isso só ocorrerá se os três fatores estiverem presentes.” 
Agora vamos alterar alguns aspectos dessas situações: 
A. Cenário 1 
Imagine que Maria Paula não valorize o dia de folga como recompensa (valência). Esse, portanto, não 
seria o estímulo adequado para que ela trabalhasse duas horas a mais por dia, não é mesmo? 
O que podemos concluir? 
Nesse caso, o gestor poderia trocar a recompensa: um elogio público, a oportunidade de fazer um 
treinamento em outra unidade, um prêmio simbólico, um bônus em sua remuneração. Existem várias 
possibilidades. 
É imprescindível que o gestor conheça seu empregado para adequar a recompensa a algo que ele 
valorize. 
B. Cenário 2 
Se Maria Paula acreditasse que, mesmo trabalhando duas horas a mais na empresa e em casa por mais 
três horas diárias, não conseguiria finalizar o trabalho (expectância), você acha que ela se esforçaria? Se 
respondeu que não, acertou. 
O que podemos concluir? 
Essa situação pode ser comparada à meta de um vendedor que foi multiplicada por cinco em determinado 
período. Ora, se cumprir o que é rotineiro já é difícil, imagine ter de fazer cinco vezes mais no mesmo 
intervalo de tempo? 
Ele não fará esforço para conquistar a recompensa, mesmo seja que extremamente valiosa; afinal, nunca 
alcançaria aquele resultado. 
C. Cenário 3 
Maria Paula acredita que pode concluir o trabalho e que a recompensa é valiosa, mas não confia no gestor, 
porque, no ano anterior, ele prometeu dois dias de folga se o trabalho fosse concluído e não cumpriu sua 
palavra (instrumentalidade). Desse modo, mesmo que o trabalho seja terminado, não há garantia de 
recebimento da recompensa. 
Será que ela vai se esforçar para realizar a tarefa? Mais uma vez, a resposta é não. 
O que podemos concluir? 
Quando um dos fatores (expectância x instrumentalidade x valência) não está presente, o resultado do 
produto é zero e não há motivação. 
O que os gestores conseguem aprender com essa teoria? Que os ambientes podem ser estruturados não 
só para que as pessoas alcancem os objetivos organizacionais, mas também para que, sobretudo, 
consigam realizar seus objetivos pessoais. 
Considerações sobre as teorias 
A curiosidade sobre os fatores que podem influenciar comportamentos no ambiente de trabalho é 
alvo de estudos científicos há mais de um século. A evolução das teorias organizacionais apresentava, cada 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 35 
 
uma dentro de sua perspectiva, fatores de satisfação que poderiam deixar trabalhadores motivados sob 
seus pontos de vista. Veja: 
A. Ao longo do século 
As recompensas financeiras (homem econômico), sociais e simbólicas (homem social), a 
participação na tomada de decisões (homem administrativo) e a combinação dos fatores 
anteriores aliada à individualidade de cada pessoa - afinal, o homem é um ser complexo - deram 
base à ação dos gestores organizacionais para que as pessoas possam trabalhar motivadas. 
B. Atualmente 
O enfoque está relacionado com a criação de oportunidades para que cada pessoa possa, de 
acordo com seus valores, percepções e motivações, encontrar estímulos no ambiente capazes 
de direcionar seus comportamentos. A melhor forma de valorizar o empregado parece se tratar 
de oferecer oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as metas 
pessoais. 
A tendência atual é incluir, além das estratégias centradas em recompensas financeiras e sociais, 
aquelas que promovem um estilo de vida baseado no bem-estar e na felicidade do empregado no trabalho. 
Quando estudamos o assunto, notamos que os indicadores são alarmantes. 
A maioria das pessoas se sente infeliz no ambiente de trabalho - e isso, claro, não motiva ninguém. 
O aumento do engajamento está presente nas empresas com maiores retornos financeiros. 
As consequências da insatisfação são danosas para todos os envolvidos. 
No entanto, não podemos atribuir toda a responsabilidade por essa insatisfação somente aos 
ambientes organizacionais. A origem pode vir desde a adolescência, etapana qual os jovens são obrigados 
a escolher uma carreira pelo resto da vida sem conhecer as possibilidades que possuem. 
Em alguns casos, a pressão familiar pela escolha de carreiras ditas “promissoras” ou que possibilitem 
um elevado retorno financeiro, o que é relativo, também contribui para a insatisfação das pessoas no futuro. 
A falta de significado do trabalho no espaço laboral ainda influencia a satisfação no âmbito pessoal, pois 
somos um complexo biopsicossocial (biológico + psicológico + social) indissociável (LIMONGI-FRANÇA, 
2006). 
Não conseguimos separar nossa dimensão biológica das dimensões psicológica e social. Alguém 
com sérios problemas no ambiente de trabalho também pode passar por problemas de saúde, apresentando 
até transtornos psicológicos. 
Reflexão 
Já parou para pensar quantas horas por dia passamos trabalhando? Já fez as contas? 
O resultado deve representar, pelo menos, de 20 a 30% das horas que você viverá durante toda a sua vida, o 
que, por si só, já é motivo suficiente para buscar prazer nas atividades laborais. 
O trabalho não pode ser um tormento na vida das pessoas. Você não pode chegar a casa, às sextas-
feiras, depois de um dia de trabalho, e pensar: “Dou graças por ter me livrado daquele trabalho horrível. 
Agora é só na segunda-feira de novo!”. Esse não é o comportamento adequado. 
E você? Reconhece quais necessidades o movem em direção às suas metas pessoais? 
2. Estratégias para motivação 
Ao final deste módulo, você irá identificar estratégias que estimulam o envolvimento, a participação 
e o compromisso das pessoas no ambiente de trabalho. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 36 
 
Introdução 
Nas últimas décadas, mudanças profundas na relação entre as organizações e seus empregados 
foram testemunhadas. E você já sabe o motivo: pessoas motivadas trabalham mais e aumentam sua 
contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Lembra-se de que dissemos, no início deste conteúdo, que a motivação é uma força intrínseca? Sim, 
isso está correto. Só que também é verdade que podemos criar um ambiente para que as pessoas consigam 
se manter motivadas. 
Envolvimento, participação e comprometimento 
Como você aprendeu anteriormente, o comportamento das pessoas interfere de forma considerável 
no seu desempenho. Por isso, foram desenvolvidos, ao longo dos anos, diversos debates sobre a motivação 
humana com o objetivo de compreendê-la para que as pessoas possam trabalhar mais motivadas. 
Você descobriu também que pessoas motivadas são criativas, envolvem-se na solução de 
problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e são mais produtivas. 
Não resta dúvida de que o comportamento dos gerentes favorece esse processo motivacional. Ao 
entender as motivações de seus empregados, ele pode contribuir por meio de estímulos externos para que 
as pessoas adotem os comportamentos considerados desejados. 
Para isso, algumas estratégias são adotadas (DUTRA, 2004). Veja alguns exemplos: 
 
Estratégias de gerentes para motivação. 
Vamos conhecer melhor cada uma delas adiante. 
Alinhar os objetivos pessoais aos organizacionais 
Observe os conceitos a seguir: 
Missão 
Algumas empresas têm uma missão, que é a justificativa de seus lucros para a sociedade. 
Visão 
A visão corresponde ao que se pretende alcançar num futuro próximo. 
Valores 
Um conjunto de valores é o direcionador dos comportamentos daqueles que compõem a empresa. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 37 
 
Da mesma forma que a empresa tem o seu planejamento estratégico, as pessoas que nela trabalham 
também possuem seus objetivos e sonhos individuais. Esse alinhamento - realizado por intermédio de uma 
identidade cultural em volta de um propósito - precisa ser estabelecido para que se trabalhe tendo como 
referência a criação de valor compartilhado: a organização alcança seus resultados, enquanto os 
empregados realizam seus sonhos pessoais. 
Quando entendemos o nosso propósito, o trabalho passa a ter sentido e a motivação é outra; 
consequentemente, o compromisso também é outro. 
Aumentar o envolvimento e a capacidade dos empregados 
O fortalecimento do conjunto correto de competências permitirá que o empregado desenvolva 
atividades de forma equilibrada, garantindo a autonomia que ele precisa para resolver problemas: suas 
capacidades, afinal, precisam estar alinhadas à escala de desafios. 
Mas o que queremos dizer com isso? Que não será exigido muito além daquilo que ele pode 
contribuir, levando em consideração suas capacidades. Além disso, significa que o empregado não atuará 
em atividades aquém de suas habilidades. 
Observe o exemplo do gráfico adiante. Ele explica a teoria de Flow, de Mihaly Csikszentmihalyi: 
 
Escala de desafios versus escala de capacidades. 
Mihaly Csikszentmihalyi 
Psicólogo húngaro famoso pela criação do conceito psicológico de fluxo, um estado mental altamente focado. 
Em outras palavras: 
A. Quando a escala de desafios é coerente com o conjunto de capacidades que precisa ser 
desenvolvido pelo indivíduo, o trabalho traz ao empregado bem-estar, fluência e efetividade. 
B. Quando não há equilíbrio, o empregado tende a entrar nas zonas das extremidades: ou 
sentirá ansiedade, medo e perplexidade em suas tarefas, ou ficará frustrado em relação ao 
trabalho, pois se sentirá subutilizado. 
Perceba que: 
Em ambos os casos, sua motivação será afetada. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 38 
 
Correlacionar o sistema de incentivo ao alcance das metas 
As métricas de desempenho das pessoas e da organização precisam estar correlacionadas. Os 
gestores devem acompanhar os processos que envolvem as avaliações de desempenho de sua equipe; 
afinal, não se trata apenas de avaliar o resultado do empregado, mas também de verificar como ele contribui 
para o alcance dos objetivos da empresa e da visão organizacional. 
A orientação para resultados exige o estabelecimento de metas, cujo alcance precisa estar vinculado 
à política de recompensa para que as pessoas caminhem nessa direção. 
Atenção! 
Gestores precisam estar próximos de seus liderados, estabelecendo uma relação de confiança para 
reconhecer quais são suas reais necessidades, sejam elas materiais ou sociais. 
As organizações contemporâneas traduzem tais estratégias em algumas ações. São elas: 
1. Manter um trabalho significativo para ofertar atribuições nas quais o empregado possa 
aplicar suas habilidades pessoais. 
2. Oferecer recursos para que as pessoas possam desenvolver suas competências e alcançar 
suas metas. 
3. Desafiar as pessoas a buscar sempre o desempenho máximo que suas capacidades 
permitem. 
4. Envolver os empregados na tomada de decisão organizacional para aumentar o sentido de 
contribuição e de pertencimento. 
5. Criar um ambiente no qual a justiça prevaleça em todas as relações com os stakeholders. 
6. Oferecer um propósito claro e específico, além de alinhado às expectativas pessoais, pois 
o trabalho não precisa ser algo que não esteja relacionado ao prazer. 
7. Comunicar-se de forma transparente com todos os empregados. 
8. Reconhecer e recompensar o esforço e os resultados obtidos. 
9. Incentivar o aprendizado por meio de tentativa e erro, abrindo espaço para a criatividade e 
a inovação. 
10. Respeitar o espaço individual e a vida privada das pessoas. 
Se forem bem executadas, essas ações poderão aumentar a motivação dos profissionais em uma 
organização. 
Comportamento e desempenho 
Não restam dúvidas de que a maior parte dessas ações é de linha gerencial e envolve o 
comportamento dos gestores, que devem se responsabilizar pela manutenção de uma cultura organizacional 
que valorize os empregados no trabalho. No entanto, infelizmente, isso nem sempre ocorre. 
Exemplo 
Dois colegas de trabalho estavam conversando quando um deles comentou: “Meu gestor acredita que ideias 
irrelevantes devem ser descartadas sem explicação para não ferira autoestima dos empregados”. 
Nesse caso, o gestor reuniu as pessoas e solicitou ideias e opiniões, mas não ofereceu um feedback sobre o 
que foi decidido, explicando os motivos da decisão. Infelizmente, há gestores que ainda pensam assim. 
Seu colega respondeu: “Um gestor deve ser sincero no ato do reconhecimento. Elogios falsos e forçados são 
fáceis de perceber; geralmente, fazem mais mal do que bem”. 
Nesse caso, a equipe reconhece que o elogio não é sincero, gerando desconfiança e falta de credibilidade 
entre os empregados. 
Nos dois exemplos, atenção, interesse, participação, reconhecimento e recompensas justas e 
adequadas são alguns dos ingredientes que teriam feito a diferença. Se está pensando que temos muito a 
melhorar, você tem razão. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 39 
 
No próximo tópico, compartilharemos exemplos de empresas que já seguem novos caminhos. 
O significado do trabalho e a criação de valor compartilhado 
Há empresas que vinculam suas decisões de seleção e oportunidades de crescimento de acordo 
com as competências consideradas desejáveis. Além disso, elas adotam políticas gerenciais referentes ao 
desempenho e à remuneração para atrair e reter empregados de alto desempenho. 
Veja o exemplo da Caterpillar. Ela foi considerada a melhor empresa para trabalhar no Brasil pelo 
Guia 2019 da Época Negócios e pelo Instituto Great Place to Work. 
Além da pontuação excepcional relacionada à comunicação, à liderança e à satisfação dos 
colaboradores, a organização se destacou por demonstrar atenção às necessidades pessoais e profissionais 
de cada funcionário, proporcionando uma melhor qualidade de vida. 
Estar entre as melhores empresas para trabalhar em qualquer um dos rankings feitos pelos institutos 
de pesquisa se trata, sem sombra de dúvidas, de uma grande conquista para qualquer organização. 
Mas você pode estar se perguntando: 
O que isso representa para os vencedores? Apenas mais um título? Uma oportunidade de aparecer de forma 
positiva na mídia? O reforço positivo de sua marca empregadora? 
Para quem estuda as estratégias dessas organizações, é simples compreender o significado de tal 
premiação. Trata-se do reconhecimento de todas as iniciativas pensadas para transformar o ambiente 
laboral em um local: 
1. Saudável psicologicamente. 
2. Atraente para conquistar talentos. 
3. Flexível para incentivar a criatividade e potencializar o desempenho das pessoas que lá 
atuam. 
No mundo corporativo, o termo utilizado para representar o que as organizações proporcionam aos 
empregados é o employee value proposition (EVP) ou, em português, “proposta de valor ao empregado”. 
Arins (2019) divide o EVP em três tipos de recompensas: 
A. Contratuais 
• Salário e pacote de benefícios. 
B. Experienciais 
• Apoio na gestão da carreira e qualidade de vida. 
C. Emocionais 
• Propósito e cultura de reconhecimento e valorização do empregado. 
Employee value proposition (EVP) 
Tudo aquilo que uma organização proporciona a um empregado em troca do tempo e do esforço empreendido 
ao desempenhar suas atividades (ARINS, 2019). 
O que faz o funcionário ficar? 
Oportunidades de crescimento, qualidade de vida, alinhamento de valores e remuneração/benefícios 
representam os cinco principais fatores de permanência dos colaboradores que atuam nas empresas 
premiadas pelo Great Place to Work em 2019. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 40 
 
 
Principais fatores de permanência dos colaboradores. 
A criação de valor compartilhado, o sentimento de ownership e o comprometimento com todos os 
objetivos da organização só podem ser alcançados em organizações que empoderam as pessoas e 
distribuem responsabilidades, confiando no potencial de cada empregado. Isso ocorre por meio da 
descentralização das decisões, pelo incentivo à autonomia e pelo compartilhamento da autoridade, que dá 
suporte à distribuição do poder nas organizações. 
Tais práticas nos levam à seguinte constatação: 
As empresas migraram do modelo tradicional, baseado na estratégia do controle aparente e explícito e pautado 
pela figura do chefe autoritário, para outra: a do comprometimento, que se dá graças ao envolvimento, à participação 
e à responsabilização das pessoas em relação ao trabalho que realizam. 
Antes de encerrar, no entanto, leia o poema de Fernando Pessoa que narra a relação entre a 
motivação humana e o trabalho: 
Não vieste à terra para perguntar Se Deus, vida ou morte existem ou não. Pega a ferramenta para trabalhar 
Pondo na tarefa cada pulsação. Ferramenta tens, não procures em vão Saúde, fé em ti, arte eficiente, Capacidade, 
poder de expressão, Coração sensível e força da mente. (PESSOA apud MUSSAK, 2010) 
Após a leitura dessa poesia, responda: 
E você? Agora que está inspirado por Fernando Pessoa, já sabe qual é o significado do seu trabalho e como 
colocar o coração nele? 
Tendência 
A era do controle para punir aqueles que não seguiam os manuais fica cada vez mais no passado. 
O incentivo à criatividade e à inovação, necessário em ambientes voláteis e competitivos, só cresce em 
locais nos quais a tolerância ao erro está presente. 
Essa nova diretriz mostra-se vantajosa para os negócios, sendo encarada como mais justa pelos 
empregados que se sentem mais seguros para arriscar. O medo de fracassar, afinal, tem um efeito 
paralisante. A vulnerabilidade nos revela frágeis perante os olhos de outras pessoas. 
Muitas vezes, a opção que encontramos para não sair da zona de conforto é eliminar o risco das 
nossas vidas - ou, pelo menos, tentar minimizá-lo. Não adianta achar que nós não somos assim, pois todos 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 41 
 
somos (uns com mais intensidade e outros com menos). Em algum momento de nossas vidas, 
definitivamente já tivemos medo de arriscar. 
Quando fazemos algo, imprimimos nessa atividade nosso raciocínio, nossa emoção, nossas 
habilidades motoras e nossos conhecimentos. Afinal, somos representados em tudo o que produzimos 
(VERGARA, 2005). 
Somos, portanto, o espelho do que fazemos. Graças a nossas realizações, somos avaliados e 
julgados pelos outros e por nós mesmos. 
Reflexão 
Somente pessoas comprometidas e engajadas, realmente interessadas em conquistar resultados melhores, 
vencem o medo e tentam novas estratégias e procedimentos, ousando no desenvolvimento de ideias para inovar seu 
ambiente de trabalho. 
Considerações finais 
A vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Por isso, 
a recompensa que satisfaz à necessidade precisa atingir o empregado para que ele possa produzir 
resultados. Afinal, só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que o resultado será 
compensador. 
As recompensas devem estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale 
lembrar que as tangíveis (recompensas materiais) são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber 
por seu trabalho. Já as intangíveis constituem as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, 
como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento. 
Cada pessoa define as recompensas que a atraem de acordo com seu ponto de vista, mas é papel 
do gestor fazer com que elas - sejam tangíveis ou não - inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da 
melhor forma possível, maximizando seus resultados. Isso será possível por meio do diálogo, que permitirá 
ao líder reconhecer as necessidades de seus empregados. 
É preciso haver confiança, interação e receptividade para que esse diálogo ocorra de forma saudável. 
Quando consegue alinhar as metas às recompensas, você, como gestor, gera mais compromisso das 
pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os 
organizacionais. 
Explore + 
Assista: 
TED - o poder de acreditar que se pode melhorar. Carol Dweck apresenta sua pesquisa sobre a 
“mentalidade de crescimento”e discute sobre nossa capacidade de resolução de problemas. 
Duelo de titãs. O filme conta a história de um treinador de futebol americano que precisa fazer os 
jogadores negros e brancos se unirem para conquistar um campeonato. 
Joy: o nome do sucesso. A cinebiografia reconta a história de uma das empreendedoras de maior 
sucesso nos EUA que superou inúmeras dificuldades para colocar suas invenções no mercado. 
Brené Brown: the call to courage. Impressionante reflexão feita pela autora, a qual, há mais de 20 
anos, estuda a vulnerabilidade e o poder da coragem para transformação pessoal. 
Você sabe o que significa employee experience?. Este vídeo produzido pela Great Place to Work 
explica a importância da construção de relações positivas com os colaboradores nas organizações por meio 
do mapeamento e da otimização de cada fase do relacionamento. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 42 
 
Ouça: 
As lições das melhores empresas para trabalhar de 2019. Conheça o que essas empresas oferecem 
de diferente e por que as pessoas que trabalham nelas são mais felizes. 
Referências 
ARINS, B. Employee value proposition: os 3 componentes de um bom EVP. GPTW. Publicado em: 
4 set. 2019. 
ARINS, B. 7 passos para construir uma employee experience efetiva. GPTW. Publicado em: 30 maio 
2019. 
BATEMAN, T. S.; NELL, S. A. Administração. 2 ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. 
BBC BRASIL. “Propósito” em vez de “lucro”: como tornar empresa em ambiente de pessoas felizes 
e produtivas. BBC News. Publicado em: 22 set. 2017. 
BERGAMINI, C. W. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. RAE - Revista de administração de 
empresas. v. 30. n. 2. abr-jun, 1990. 
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
CARDOSO, L. No Brasil, cerca de 90% estão infelizes no trabalho. Extra. Publicado em: 17 jun. 2018. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 10 ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2015. 
DUTRA. J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa 
moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
DWECK, C. O poder de acreditar que se pode melhorar. TED. Publicado em: nov. 2014. 
FERRARI, J. S. Mecanismos de defesa. Brasil Escola. Consultado na internet em: 25 maio 2022. 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
McSHANE, S. L; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: conhecimento emergente, 
realidade global. 6 ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
MUSSAK, E. Motivação: do querer ao fazer. Campinas: Papirus, 2010. 
O MUNDO DA USINAGEM. Caterpillar é a melhor empresa para trabalhar no Brasil. Publicado em: 
20 ago. 2018. 
PERFUME DE MULHER. Direção de Martin Brest. EUA: Universal Pictures, 1992. 156 min. 
REVISTA COBERTURA. Tokio Marine é reconhecida entre as melhores empresas para a mulher 
trabalhar, pelo GPTW Brasil. Publicado em: 7 jun. 2019. 
ROBBINS, S.; JUDGE, T. Fundamentos do comportamento organizacional: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 
SALOMÃO, K. Empresas que enriquecem tem funcionários mais engajados e vice-versa. Exame. 
Publicado em: 29 abr. 2018. 
SIMÕES, M. Viva o erro. Você RH. ed. 57. ago/set. 2018. p. 22-31. 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 43 
 
Comunicação no Ambiente de Trabalho 
Descrição 
Apresentação das funções, dos elementos constituintes do processo de comunicação e das 
estratégias para uma comunicação mais assertiva no ambiente de trabalho. 
Propósito 
Aprimorar a capacidade de comunicação e estabelecer melhores relações interpessoais nos espaços 
de trabalho. 
Introdução 
Uma das principais causas de problemas nas organizações é a comunicação. As pessoas se 
comunicam no trabalho entre si, com partes interessadas externas à empresa, e se tal comunicação não for 
eficaz nem eficiente, diversos problemas podem ocorrer. Por outro lado, uma comunicação bem planejada, 
objetiva, no momento certo e para as pessoas certas, curta, mas completa e não ambígua, pode facilitar 
muito o trabalho e as relações entre as pessoas. Vamos conhecer as principais funções da comunicação no 
trabalho, bem como todo o processo de comunicação interpessoal no trabalho e também algumas 
estratégias eficazes para uma comunicação assertiva, mas não violenta. Vamos lá? 
1. Funções da comunicação nos espaços de trabalho 
Ao final deste módulo, você será capaz de listar as funções da comunicação nos espaços de trabalho. 
Tipos de comunicação 
A comunicação está tão presente no nosso dia a dia que, muitas vezes, não nos damos conta disso: 
70% do tempo que passamos acordados, estamos nos comunicando. Seja lendo, escutando, escrevendo 
ou fazendo gestos ou expressões faciais, enviamos ou recebemos mensagens do meio em que vivemos. 
A comunicação pode ser definida como a transmissão de informação e significado entre duas partes por meio 
do uso de símbolos compartilhados. (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 274) 
Comunicar significa fazer saber, tornar comum, participar. 
Dois métodos de comunicação são usados para transmitir uma informação: o verbal e o não verbal. 
Comunicação verbal e não verbal 
Como vimos, você se comunica de várias formas; além disso, a falta de conhecimento sobre como 
realizar uma comunicação assertiva pode atrapalhar seus relacionamentos pessoais e profissionais, já que 
a mensagem enviada pode ser mal compreendida. 
A seguir, vamos conhecer um pouco mais sobre as funções da comunicação. 
Funções da comunicação 
Como vimos, a comunicação é um aspecto fundamental tanto na vida pessoal quanto na profissional. 
Ela possibilita a troca de informações, ideias e sentimentos, mantendo-nos em interação com os outros 
membros da equipe. 
Mas será que conhecemos as funções da comunicação no ambiente de trabalho? 
Segundo Robbins (2010), as funções dentro de uma organização são: 
1. Controle 
• Orientar sobre normas, procedimentos, resultados esperados e políticas da empresa. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 44 
 
2. Motivação 
• Reconhecer esforços e resultados alcançados para estimular as pessoas. 
3. Expressão emocional 
• Manifestar as emoções sobre como estamos nos sentindo: alegria, tristeza, raiva, medo 
e afeto. 
4. Informação 
• Transmitir informações para direcionar a tomada de decisão. 
Vamos analisar um exemplo: 
Na linha de produção de uma fábrica de cosméticos, a esteira que distribui os produtos para serem 
embalados apresenta um problema e para de funcionar. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 45 
 
 
Agora que você já conhece as funções da comunicação, conseguiu perceber e distinguir quais foram 
utilizadas no exemplo? 
Atenção! 
A comunicação é importante em um ambiente de trabalho. Reconhecer suas funções básicas lhe possibilitará 
tornar-se mais efetivo nos seus relacionamentos pessoais e profissionais, além de direcionar esforços para alcançar 
os objetivos da organização. 
Mensagens na comunicação 
Você já deve ter vivido alguma situação na qual queria dizer algo, porém a outra pessoa, infelizmente, 
entendeu de forma diferente. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 46 
 
Para compreendermos melhor, vejamos os seguintes exemplos: 
Situação 1 
Repare que o tom de voz da gestora não condiz com seus movimentos e com sua expressão facial. 
Situação 2 
Note que a resposta foi animada, mas não corresponde à resposta simples e ao olhar preocupado. 
Nas duas situações, é possível perceber que há algo errado, independentemente do que é falado. 
Nossa interpretação das mensagens envolve não só o conteúdo do que está sendo dito, mas também 
a forma e as expressões corporais. 
Nos EUA, um estudo realizado no fim dos anos de 1960 pelo professor Albert Mehrabian e por outros 
pesquisadores, pretendia investigar as inconsistências entre a comunicação verbale não verbal. A pesquisa 
indicou que a mensagem é interpretada na seguinte proporção: 
 
A conclusão do estudo é que: a interpretação de uma mensagem é baseada na comunicação não 
verbal. Nossa tendência é não acreditar nas palavras: damos maior atenção ao tom de voz e à linguagem 
corporal. 
Tipos de mensagem na comunicação 
Conseguiu perceber que a escolha das palavras corretas, dos nossos gestos e da voz são 
complementares no processo de comunicação? 
Por isso, é importante cuidado na composição das nossas mensagens. Nenhum de nós tem a opção 
de “não comunicar”: o próprio silêncio é uma forma de comunicação. 
Na maior parte das vezes em que não aceitamos uma opinião, é por causa do tom em que a fala foi 
manifestada. (NIETZSCHE apud FRAZÃO, 2019) 
Podemos concluir que a comunicação é uma via de mão dupla. 
Não basta enviar a mensagem: é preciso que a outra pessoa a compreenda da forma correta. 
Portanto, a partir de agora, tenha cuidado com a maneira como se expressa. 
Saiba mais 
Em um diálogo simples, muitas vezes, ao contrário de ouvirmos o que nosso interlocutor diz, formulamos 
mentalmente uma resposta pronta. Aprenda a respirar e ouça o que o outro quer, de fato, dizer. Para saber mais sobre 
o assunto, sugerimos que assista ao TEDGlobal com Julian Treasure: Cinco maneiras de escutar melhor (2011). 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 47 
 
Outras formas de comunicação 
Os mais variados tipos de comunicação foram utilizados ao longo da história humana. Na época pré-
histórica, imagina-se que o mais comum eram os gestos, as posturas e os grunhidos. Os registros mais 
antigos das primeiras formas de comunicação escrita (desenhos rupestres) datam de 8.000 anos a.C. 
Ao longo do tempo, desenvolvemos as mais variadas formas para expressar nossas ideias, emoções 
e sentimentos. As comunicações nas mídias sociais e nos aplicativos de mensagens popularizaram outra 
forma de comunicação: os emojis. 
Com a função de substituir várias palavras, expressar emoções ou arrematar uma mensagem, eles 
são usados por pessoas de todas as idades e níveis educacionais. 
Veja o exemplo: 
 
O Twitter publicou, no fim de 2019, o ranking dos desenhos mais utilizados no Brasil. Veja quais são: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 48 
 
 
Emojis mais usados no brasil em 2019 
Para compreender a forma mais adequada de comunicação com o seu público, é necessário 
conhecer todos os componentes do processo. Este é o assunto do nosso próximo módulo. Fique atento! 
2. Processo de comunicação interpessoal 
Ao final deste módulo, você será capaz de descrever o processo de comunicação interpessoal no 
ambiente de trabalho. 
Comunicação unilateral x bilateral 
Como já aprendemos, passamos por diversas situações na vida em que enviamos uma mensagem 
e a outra pessoa a entende de forma errada, embora, muitas vezes, sequer notemos isso. 
Para que você tenha sucesso na sua comunicação, é essencial identificar todos os componentes do 
processo e os cuidados a serem tomados, evitando, assim, possíveis mal-entendidos na compreensão das 
mensagens. 
Para isso, vamos entender os tipos de comunicação e algumas situações comuns no ambiente de 
trabalho. 
Comunicação unilateral 
Vejamos alguns exemplos da comunicação unilateral. 
A. A gerente de uma franquia de restaurante fixa um cartaz, no vestiário utilizado pelos colaboradores, que 
diz o seguinte: 
"ATENÇÃO: Vamos receber nosso supervisor regional para auditoria em nossos processos. Tudo deve 
estar em ordem. Conto com vocês! Ass. Carolina Faria". 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 49 
 
Observe que não há interação entre quem envia a mensagem e seus destinatários. 
B. O diretor de uma unidade transmite a seguinte mensagem para os coordenadores das equipes: 
"Nosso plano de ação precisa mudar para que possamos acompanhar toda a produção sem conflitos em 
termos de entrega e garantia de qualidade". 
A função dos coordenadores era repassar essa informação a seus times, porém cada um o fez de forma 
diferente, o que gerou ruídos e confusão no entendimento da mensagem em relação a seu significado 
original. 
Essa confusão foi gerada por uma sequência de comunicações feitas de forma unilateral. 
Pode haver problemas e/ou conflitos na interpretação de uma mensagem quando não há 
possibilidade de retorno e confirmação do entendimento pela outra parte. 
Comunicação bilateral 
Ela existe quando ocorre um retorno por parte de quem recebeu a mensagem. Vejamos! 
• Gerente de uma franquia de confecções, Carolina Faria reúne os colaboradores da loja para 
comunicar algo importante: 
✓ “Olá, pessoal. Bom dia! Nesta semana, nosso supervisor regional fará a auditoria em nossos 
processos, e precisamos deixar tudo em ordem. Posso contar com a ajuda de vocês?” 
✓ Imediatamente, o supervisor Antônio pergunta: 
▪ “Carolina, como podemos saber se estamos desenvolvendo as atividades da maneira 
correta? Você sugere uma consulta ao Manual de Procedimentos 2019 ou ao relatório da 
auditoria do trimestre passado?” 
• Neste momento, Carolina orienta: 
✓ “Pessoal, o manual de procedimentos é o material ideal e foi reeditado na versão 2020. 
Vamos imprimir o checklist do que será verificado e dividir as tarefas. Pode ser assim? Eu 
ficarei no apoio de todos para qualquer dúvida. Não deixem de me acionar ao menor sinal de 
irregularidade. Estou à disposição”. 
O fluxo de informações ocorreu nos dois sentidos, já que o receptor teve a oportunidade de esclarecer 
dúvidas sobre a mensagem enviada. O processo de comunicação foi eficaz, pois houve a certeza de que 
ela foi compreendida da forma correta. 
Atenção! 
A comunicação bilateral é a forma mais eficiente de garantir que uma mensagem vai chegar corretamente ao 
seu destinatário. 
Mesmo com todas essas vantagens, não é difícil encontrar em organizações pessoas que prefiram 
a comunicação unilateral, enviando mensagens sem se preocuparem com a compreensão dos outros e as 
consequências negativas desse comportamento. 
Sabe por quê? A comunicação bilateral é mais difícil e demorada. 
Para alguém que tenha pouco tempo e muito trabalho a realizar, enviar um e-mail é mais cômodo do 
que fazer uma ligação, assim como deixar um recado é um processo mais rápido do que telefonar. Além 
disso, a comunicação unilateral garante ao remetente não precisar lidar com discordâncias da outra parte. 
Reflexão 
Pense em todos os conflitos gerados, operações malsucedidas e aborrecimentos causados por falhas na 
comunicação; as possibilidades, enfim, são inúmeras. Por estes e outros motivos, o cuidado em cada etapa do 
processo comunicacional deve ser redobrado. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 50 
 
Elementos constituintes do processo de comunicação 
Vamos analisar agora cada um dos elementos do processo de comunicação: 
 
1. EMISSOR - Responsável por iniciar o processo de transmissão de uma informação, cujo 
significado é codificado em símbolos. 
✓ Exemplo: O conteúdo da nossa fala, uma mensagem escrita e uma expressão facial. 
2. CANAL - Mídia pela qual esta mensagem é enviada. 
✓ Exemplo; E-mail, bilhete, foto, livro, telefone etc. 
3. RUÍDO - Pode ocorrer em qualquer fase da comunicação, interferindo, portanto, na correta 
compreensão da mensagem. 
✓ Exemplo: Desatenção, barulhos, interferências tecnológicas, excesso de informação, 
palavras difíceis, visões diferentes sobre determinada situação, nível de cortesia entre 
as pessoas etc. 
4. FEEDBACK - Para que o fluxo da comunicação seja completo, o feedback dado ao emissor 
é essencial. Dessa forma, é possível lhe oferecer uma resposta, confirmando (ou não) o 
entendimento sobre o que foi comunicado. 
5. RECEPTOR - Destinatário da mensagem, ou seja, quem a recebe. Para a compreensão 
das informações recebidas, é necessário decodificá-las (lendo, observando ou ouvindo) e 
interpretar o seu sentido. 
Uma mensagem mal escrita, um tom de vozmais elevado, a omissão de partes das informações e 
diferenças de percepção dos interlocutores são algumas armadilhas às quais estamos expostos, como você 
já deve imaginar. 
Com tantos elementos envolvidos, é de se esperar que falhas possam acontecer se não pensarmos 
e planejarmos a nossa comunicação. 
No decorrer da nossa jornada de aprendizado, apresentaremos algumas estratégias para gerar mais 
efetividade nesse processo. Mas, antes disso, precisamos entender de que forma ocorre o fluxo de 
comunicação em uma organização. Vamos lá! 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 51 
 
Fluxo de comunicação nas organizações 
 
É um desafio organizar todo esse conhecimento e fazê-lo chegar a todas as pessoas e áreas que 
precisam dele para tomar decisões importantes. É um engano acreditar que tal desafio deve ser vencido 
somente pelas grandes corporações de nível global. Isso pode ser um enorme problema até em pequenas 
organizações. 
É muito comum a existência de departamentos que não se comunicam, pessoas que não se 
entendem e unidades que não compartilham informações. 
Garantir a transmissão da informação a todos os interessados, no tempo adequado e com a 
qualidade necessária, é a chave para tomadas de decisões mais eficazes. 
Observe a seguinte situação: 
Exemplo 
Já estamos no fim de setembro, e o dia das crianças se aproxima. Após prometer dar uma bicicleta de presente 
para seu afilhado de três anos, você encontra em um encarte promocional exatamente o que estava buscando. Tendo 
ele em mãos, visita a loja anunciante e pede para ver o produto. O vendedor olha para o papel, coça a cabeça, faz uma 
expressão de dúvida e diz: “Olha, nunca vi esse produto e, por sinal, não sei nem quem é este personagem desenhado 
aqui”. 
Depois de falar com o gerente, você fica sabendo que a bicicleta sequer foi comprada pela loja, pois o 
pagamento não fora reconhecido pelo fornecedor. 
Desse modo, não há bicicleta na loja - e ela não estará disponível no local até o dia das crianças. 
Percebemos que houve algumas falhas de comunicação dentro da organização para a bicicleta não 
estar no estoque da loja. Reflita sobre o exemplo, você vai conseguir identificar possíveis falhas nas 
seguintes áreas: Financeiro, Marketing e Recursos Humanos. Imagine quantas outras falhas ocorrem em 
processos parecidos. 
Direção da comunicação 
Para fazer as informações fluírem internamente, as organizações devem direcioná-las em dois 
sentidos: vertical e horizontal. Veja: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 52 
 
 
Comunicação em todas as direções 
Embora seja importante estabelecer a comunicação em todos os sentidos, conseguir realizá-la é algo 
bem mais complexo pela dificuldade que algumas pessoas têm em se expressar da forma correta ou 
escolher o canal adequado para se transmitir a mensagem. 
A seguir vamos conhecer os principais canais e saber qual método é mais adequado. 
Principais canais utilizados 
Somos bombardeados por informações todos os dias por intermédio de outdoors, revistas 
eletrônicas, mensagens em aplicativos, áudios, e-mails e cookies em páginas nas quais navegamos na 
internet. Certamente, não conseguimos processar tudo que recebemos. 
cookies 
Arquivos de internet que armazenam temporariamente o que o internauta está visitando na rede. Geralmente, 
eles possuem formato de texto e não ocupam espaço no disco rígido do computador. 
Hoje em dia, é normal recebermos muitos e-mails e mensagens no celular. Imagine tudo isso em um 
dia atribulado, quando você tem os minutos contados para finalizar uma tarefa gigantesca. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 53 
 
A resposta de muitas pessoas é: pouquíssimos e-mails receberão a devida atenção. 
Constantemente, algo importante se perde no caminho pelo fato de estarmos sobrecarregados por tanta 
informação desnecessária. 
Sabendo disso, você precisa escolher o canal mais adequado para que sua comunicação seja 
efetiva. 
Vamos conhecer esses canais a partir de agora. 
Comunicação oral 
Seus principais canais são: 
✓ Conversas frente a frente 
✓ Telefone 
✓ Apresentações 
✓ Videoconferências 
 
A. Principal vantagem 
• Possibilidade de interação instantânea entre quem emite e quem recebe a mensagem. Isso 
minimiza a possibilidade de interpretações equivocadas, permite um feedback direto e 
imediato e é mais persuasivo. 
B. Principal desvantagem 
• Falta de registro do que foi comunicado. Isso pode ser um problema no futuro, fazendo a 
informação cair no esquecimento. 
Comunicação escrita 
Os canais mais utilizados são: 
✓ E-mails 
✓ Relatórios 
✓ Mensagens de texto 
 
A. Principal vantagem 
• Possibilidade de revisões constantes, podendo o destinatário ter mais tempo para analisar a 
comunicação e, em caso de dúvidas, recorrer ao emissor. Ao contrário da comunicação oral, 
a possibilidade de cair no esquecimento é menor. 
B. Principal desvantagem 
• A resposta do receptor nem sempre é imediata. 
Mas, então, qual é o melhor canal para comunicar uma mensagem? 
Não existe o melhor, e sim o mais adequado para cada situação. Veja: 
1. Se você precisa de um feedback imediato, fale pessoalmente. 
2. Se você tem de enviar muitos detalhes, passe-os por escrito. 
Ainda existe uma terceira possibilidade que utiliza as vantagens de cada canal: a combinação dos 
canais. Veja nos exemplos a seguir: 
A. Exemplo 1 
• Antes de uma reunião na qual as pessoas farão uma defesa oral, envie a elas, por escrito, 
algumas recomendações sobre como elaborar o material ou como apresentar as ideias. Isso 
fará com que elas se lembrem da reunião e das informações relevantes que precisam 
apresentar, abrindo um canal direto com você para tirar dúvidas, além, é claro, de passar a 
mensagem de que você se importa com elas. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 54 
 
B. Exemplo 2 
• Alterações no plano de saúde da empresa serão implementadas em breve. Antes do encontro 
presencial, envie a todos as novas regras com informações claras e resumidas, explicando o 
motivo pelo qual a mudança foi feita. Dessa forma, a reunião transcorrerá de forma mais 
fluida, e você poderá esclarecer os principais pontos da mudança a partir das dúvidas da 
plateia. 
Seja na forma oral ou escrita, a escolha adequada do canal é fundamental para alcançar o sucesso 
nesse processo. A decisão está em suas mãos. O que você precisa fazer é planejar sua comunicação para 
que seus objetivos sejam alcançados. 
A comunicação em mídias eletrônicas 
A mídia eletrônica oferece inúmeras possibilidades de interação tanto para a comunicação oral 
quanto para a escrita. É uma realidade cada vez mais comum nos meios digitais. 
Saiba mais 
De olho no avanço da tecnologia, várias organizações já aderiram a softwares e aplicativos para melhorar a 
qualidade da comunicação interna. Inúmeros softwares voltados à gestão de pessoas já estão disponíveis no mercado, 
possibilitando o acesso imediato a informações essenciais ao dia a dia. A avaliação de desempenho realizada somente 
uma vez por ano ou a cada semestre é um processo do passado. Aplicativos mobile permitem o acesso imediato à 
análise do desempenho e a evolução no alcance de metas, possibilitando a verificação da pontuação obtida e as 
recompensas já conquistadas. A ideia é tornar a comunicação mais atrativa e simples ao empregado, convidando-o a 
estar sempre informado. 
No próximo módulo, daremos dicas essenciais para tornar sua comunicação mais assertiva. Fique 
atento! 
3. Estratégias para comunicação assertiva 
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer as principais estratégias para uma 
comunicação mais assertiva nas organizações. 
Barreiras para a comunicação eficaz 
Podemos aprimorar nossa forma de escrever, conduzir uma reunião, fazer boas apresentações em 
público e até persuadir pessoas. Sabe como podemos fazer isso? É preciso: 
Reconhecer as barreiras que não deixam nossa mensagemchegar da forma como planejamos. 
Desenvolver estratégias para tornar a nossa comunicação mais eficaz. 
Neste módulo, vamos desenvolver estratégias para entender melhor essas barreiras. 
Vários obstáculos podem distorcer a comunicação. Qualquer elemento que perturbe, confunda ou 
interfira em seu processo vai dificultar uma compreensão correta. Tais barreiras podem ser: 
A. Físicas 
• Barulhos: Ligação telefônica com interferências e som ambiente elevado. 
B. Fisiológicas 
• Surdez e gagueira: Quando o receptor tem dificuldades para ouvir; e o emissor, para se 
expressar oralmente. 
C. Semânticas 
• Palavras inadequadas: Uso de jargões profissionais ou palavras que não são conhecidas 
pelos receptores. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 55 
 
D. Psicológicas 
• Preconceitos e estereótipos: Imaginar que todas as mulheres reagirão da mesma forma por 
serem do mesmo gênero sem considerar as particularidades de cada indivíduo. 
Veja outras barreiras que dificultam a comunicação: 
A. Medo 
• Várias pesquisas apontam que o medo de enfrentar uma plateia ou defender uma ideia em 
público é maior que o de morrer, ficar doente e enfrentar problemas financeiros. Esse 
sentimento afasta as pessoas de situações nas quais precisem conversar e se expor a um 
grupo. Até fazer um telefonema é motivo para ansiedade. 
B. Linguagem 
• Palavras muito rebuscadas, que dificultam a compreensão do receptor, são mais utilizadas 
do que se imagina. Alguns podem achar que isso é uma demonstração de inteligência ou 
acúmulo cultural, mas não é. 
• Usar palavras simples, sem duplos sentidos, além de frases curtas e objetivas, torna a 
mensagem mais fácil de ser assimilada. Exemplo: Em vez de dizer “Aquele distinto cavalheiro 
é muito loquaz”, diga simplesmente “Aquele homem fala demais”. 
C. Emoções 
• Estados emocionais extremos podem gerar interpretações diferentes. Quando estamos tristes 
demais ou eufóricos, nossa tendência é tomar decisões piores por interpretarmos as 
informações de forma distorcida. 
D. Sobrecarga de informações 
• Nossa capacidade de receber, filtrar, interpretar e reter informação tem limite: ainda não 
desenvolvemos a habilidade de ampliar a capacidade do nosso cérebro de forma automática. 
Sabe o que acontece quando somos bombardeados por inúmeras mensagens? 
Selecionamos, ignoramos e esquecemos coisas importantes. Quando você for o emissor, 
precisará escolher o que vai comunicar para não causar esse problema a quem receber suas 
mensagens. 
E. Filtragem 
• Ocorre quando o emissor manipula a informação para que a mensagem chegue de forma 
mais favorável a quem a ouve, omitindo ou distorcendo partes da comunicação. Se alguém 
tem medo de dar notícias ruins ou quer agradar a todos, a tendência é filtrar seu conteúdo, 
comunicando sua parte favorável. Exemplo: Falar a uma pessoa somente aquilo que ela quer 
ouvir. 
F. Percepção seletiva 
• A tendência é que os receptores prestem mais atenção nas comunicações que considerarem 
importantes. O que eles classificam como desnecessário é, portanto, apagado do cérebro. 
Também chamamos isso de audição seletiva, pois só ouvimos o que queremos. Outras 
situações também podem dificultar a fidelidade da mensagem e impor barreiras à 
comunicação, como a falta de atenção, a impaciência, a falta de clareza nas ideias, a 
repetição excessiva de palavras, os comportamentos defensivos e a falta de credibilidade da 
fonte emissora. 
Veja a seguir as estratégias que podem ser utilizadas. 
Estratégias para uma comunicação assertiva 
A assertividade pode ser desenvolvida por meio de nossas experiências: é o aprendizado diário que 
vai permitir uma comunicação com mais clareza e precisão. 
Comportamento Organizacional 
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Uma pessoa só estará preparada para melhorar a sua comunicação se primeiramente reconhecer 
seus medos e fragilidades. Basicamente, pode-se fazer isso por meio de duas vias: de dentro para fora e de 
fora para dentro. 
De dentro para fora 
Refere-se ao autoconhecimento, ou seja, ao conhecimento que um indivíduo tem de si mesmo tanto 
em nível pessoal quanto profissional. 
 
Portanto, questione-se: 
Busco aprimorar meus pontos fracos, que são, na verdade, excelentes oportunidades de melhoria? 
Reconheço minhas emoções e lido bem com elas de forma saudável? 
Quais características precisam ser mudadas quando estou me comunicando? 
Após realizar essa autoavaliação e identificar os pontos de melhoria, deve-se criar as oportunidades 
para desenvolvê-los. 
Além de traçarmos objetivos claros, alcançáveis e relevantes, precisamos estipular o tempo-limite 
para que eles sejam alcançados. Acima de tudo, é necessário haver foco e controle para que desvios não 
comprometam as conquistas pretendidas. 
De fora para dentro 
Trata-se de uma visão externa sobre como nos comportamos, realizamos nossas atividades e de 
que forma podemos mudar para minimizar nossas fragilidades e obter mais sucesso. 
Há duas maneiras de se realizar esse processo: feedback ou feedforward. 
Comentário 
Costumamos nos deparar diariamente com o feedback das pessoas com as quais interagimos. Afinal, elas 
reagem constantemente ao que dizemos e fazemos. No ambiente corporativo, isso pode acontecer de maneira formal 
(nas avaliações de desempenho) ou informal (conversas com colegas e superiores). 
As opiniões daqueles à nossa volta nos permitem modificar a maneira como encaramos algumas 
ideias e lidamos com certos assuntos. 
Uma postura neutra e analítica sobre quem está dando o feedback pode nos fazer enxergar novas 
perspectivas em relação às nossas ações, propiciando uma reflexão quanto a atitudes e comportamentos. 
As opiniões daqueles à nossa volta nos permitem modificar a maneira como encaramos algumas 
ideias e lidamos com certos assuntos. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 57 
 
Uma postura neutra e analítica sobre quem está dando o feedback pode nos fazer enxergar novas 
perspectivas em relação às nossas ações, propiciando uma reflexão quanto a atitudes e comportamentos. 
Comunicação produtiva 
Quando emitimos ou recebemos um feedback, o importante é que ele seja realizado no momento 
apropriado e da forma certa; assim, além de permitir uma visão clara e objetiva das ações ou dos 
comportamentos que podem ser modificados, também faz com que melhores resultados sejam alcançados. 
Feedforward 
Outro caminho para o desenvolvimento de alguém é a utilização do feedforward. Trata-se de uma 
forma de orientar as pessoas sobre as habilidades que elas devem desenvolver para se tornarem melhores 
em diversos aspectos. 
Não são apontadas falhas ou erros; pelo contrário, é feito um o convite à reflexão para a construção 
conjunta de estratégias a fim de desenvolver competências ou mudar comportamentos. 
 
1. Feedback - "O relacionamento com seus colegas de trabalho está um tanto comprometido: 
ninguém conversa com você." 
2. Feedforward - "Quais benefícios uma melhor comunicação com seus colegas de trabalho 
poderia trazer para sua vida? Como você acredita que seu relacionamento com eles poderia 
ficar melhor?" 
Vamos testar essas práticas com alguém que conhecemos? 
Pode ser um familiar, um amigo ou um colega de trabalho. Após identificar um comportamento que 
pode ser melhorado, ofereça-lhe feedback; em seguida, mude a sua estratégia e use o feedforward, 
avaliando a receptividade nos dois casos. 
Segundo Robbins (2010), a combinação de algumas estratégias multiplicará as chances de que a 
mensagem enviada por você seja compreendida da forma correta pelo seu interlocutor. Para tornar a sua 
comunicação mais assertiva, é preciso: 
• Certificar-se de que é o momento certo para enviar a mensagem; assim, as pessoas darão a devida 
atenção ao que você quer dizer. 
• Falar clara e lentamente, dando pausas para reflexão. Aprenda a respirar: talvez esta seja a dica mais 
importante de todo o processo. 
• Apresentar gráficos e tabelaspara ilustrar as informações, o que ajuda a reter a mensagem. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 58 
 
• Demonstrar e dar exemplos sobre o que está falando: isso facilita a compreensão. 
• Manter contato visual com quem recebe sua mensagem pessoalmente. Observe as expressões e, se 
for necessário, repita o que disse. 
• Reduzir os impactos de rumores e fofocas. Procure saber o que estão falando nos corredores e redija 
um comunicado oficial sobre o assunto. Isso certamente reduzirá a ansiedade. Temos de comunicar o 
que as pessoas querem saber. 
• Estar com escuta ativa: reorganize o que ouviu e repita com as próprias palavras. Isso ajuda a perceber 
se a mensagem está codificada da forma correta. 
• Estar preparado para receber perguntas difíceis; para isso, o preparo e o conhecimento sobre o que 
será comunicado são fundamentais. 
Lembre-se de que as estratégias apresentadas são possibilidades a serem implementadas para 
fortalecer a sua competência na hora de se comunicar. 
O framework a seguir pode ajudar você a elaborar melhor o seu discurso: 
 
Framework 
Conjunto de técnicas, ferramentas ou conceitos predefinidos que é usado para resolver um problema 
específico. Se você é um daqueles que tem medo ou pavor de se comunicar, saiba que o corpo fala e que determinadas 
posturas só melhoram sua autoconfiança e o poder da sua imagem. 
Pesquisas sobre o futuro do trabalho, como as divulgadas pelo Fórum Econômico Mundial, apontam 
que a comunicação está presente em várias habilidades necessárias ao profissional contemporâneo. São 
elas: 
1. Soluções de Problemas complexos 
2. Pensamento crítico 
3. Criatividade 
4. Gestão de pessoas 
5. Relacionamento interpessoal 
6. Inteligência artificial 
7. Julgamento e tomada de decisão 
8. Orientação de serviço 
9. Flexibilidade cognitiva 
Estamos falando da Quarta Revolução Industrial, que transformará fundamentalmente a forma como 
vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Estrutura-se, portanto, como uma mudança de paradigma em 
que novas competências passam a ser valorizadas nos espaços de trabalho. 
Saiba mais 
Teoria desenvolvida pelo alemão Klaus Schwab, diretor e fundador do Fórum Econômico Mundial. Também 
conhecida como Indústria 4.0, a Quarta Revolução Industrial já constitui uma realidade defendida por diversos teóricos 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 59 
 
da área. Para Schwab, a industrialização atingiu uma quarta fase, a qual, mais uma vez, “transformará 
fundamentalmente a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos”. Trata-se, portanto, de uma mudança de 
paradigma, e não apenas mais uma etapa do desenvolvimento tecnológico. 
Tendências 
Houve um tempo em que empresas valorizavam quase exclusivamente as habilidades técnicas na 
hora de contratar um profissional. A inteligência artificial, a nanotecnologia e a internet das coisas 
mudaram essa realidade e, atualmente, exige-se cada vez mais das pessoas competências 
socioemocionais. Conhecidas como soft skills, elas estão diretamente relacionadas à inteligência emocional 
das pessoas. Normalmente, elas são habilidades aprendidas pelo indivíduo e desenvolvidas a partir das 
suas experiências de vida. 
Inteligência artificial 
Trata-se de um ramo de pesquisa da Ciência da Computação cuja ocupação é o desenvolvimento de 
mecanismos e dispositivos tecnológicos capazes de simular o raciocínio humano, ou seja, a inteligência, traço 
característico dos seres humanos. 
Nanotecnologia 
Tecnologia da manipulação de átomos e moléculas. Esta ciência se dedica ao estudo e à criação de novos 
materiais, produtos e processos por meio da reestruturação atômica. 
Internet das coisas 
Conceito tecnológico em que todos os objetos da vida cotidiana estariam conectados à internet, agindo de 
modo inteligente e sensorial. 
De acordo com a Michael Page, uma das maiores empresas de recrutamento do país: 
A automatização de tarefas que são repetitivas e baseadas em dados irá levar à criação de novos tipos de 
emprego, com uma ênfase na forma como os humanos e as máquinas podem trabalhar em conjunto mais eficazmente. 
Os robôs colegas ou "cobôs" irão integrar as nossas forças de trabalho, e as nossas perspectivas "antiquadas" sobre 
a diferença entre máquina e humano terão de evoluir no sentido de uma força de trabalho de coabitação e cooperação. 
(MICHEL PAGE, 2020) 
Você está preparado para essas mudanças? 
Considerações finais 
Este conteúdo listou as funções da comunicação nos espaços de trabalho, descrevendo o processo 
de comunicação interpessoal neste ambiente e reconhecendo as principais estratégias para uma 
comunicação mais assertiva nas organizações. 
Comunicar-se bem é uma maneira de ser, pensar e articular sua ideia da forma correta, tornando-a 
comum a quem a ouve. Só teremos sucesso em nossas carreiras e destaque profissional se desenvolvermos 
nossa comunicação interpessoal. 
Explore + 
Confira o que separamos especialmente para você! 
Leia: 
Sua linguagem corporal molda quem você é. TEDGlobal. 
Cinco maneiras de escutar melhor. TEDGlobal. 
Feedback: um guia para melhorar a comunicação e potencializar os resultados. GREAT PLACE TO 
WORK. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 60 
 
O princípio da pirâmide: a lógica aplicada na escrita, no pensamento e na resolução de problemas, 
de Barbara Minto. 
Assista ao documentário: 
Inside Google - o jeito Google de trabalhar. Direção: Ted Remerowisk. National Geographic, 2010. 
Referências 
ABREU, T. M. B.; BAZONI, M. C. Como superar barreiras na comunicação nas organizações. Revista 
dito efeito. v. 7. n. 11, p. 74-94, jul/dez. 2016. 
BATEMAN, T. S.; NELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. 
DINIZ, D. Quanto vale um feedback?. Great place at work. 22 nov. 2016. 
FRAZÃO, D. Friedrich Nietzsche: biografia de Friedrich Nietzsche. Pernambuco: ebiografia, 2017. 
LOUBACK, A. L. Twitter revela os emojis mais usados no Brasil em 2019. TechTudo. 10 dez. 2019. 
MEIRELES, C. Frases. Pensador, 2019. 
MICHAEL PAGE. O impacto dos robôs no emprego. Michael Page. 13 fev. 2020. 
ORTEGA, J. Indústria 4.0: entenda o que é a Quarta Revolução Industrial. São Paulo: StartSe, 2019. 
PATI, C. Dez competências de que todo profissional vai precisar até 2020. Exame. 22 jan. 2016. 
QUAL a relação entre oratória e as soft skills do futuro?. Exame. 5 jun. 2019. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2010. 
SHERMAN, A.; SNELL, S.; BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Thomson, 2003. 
Significados. Inteligência artificial. Consultado na internet em: 18 maio. 2022. 
Significados. Internet das coisas. Consultado na internet em: 18 maio. 2022. 
Significados. Nanotecnologia. Consultado na internet em: 18 maio. 2022 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 61 
 
Liderança, Poder e Autoridade 
Descrição 
As bases de poder e sua relação com a autoridade nas organizações. Teorias e tipos de liderança. 
Práticas da liderança transformadora. 
Propósito 
Aprender sobre a liderança e o contexto em que ela ocorre permitirá ao gestor identificar estratégias 
de intervenção para o alinhamento dos objetivos pessoais aos organizacionais. 
Introdução 
Desde o início do século passado, o estudo da liderança é um dos principais temas de pesquisa na 
área de gestão. Desde então surgiram diversas teorias para explicar o fenômeno da liderança bem-sucedida. 
Mas afinal, qual é a essência do comportamento de um bom ou de uma boa líder? 
A liderança, afinal, pode e deve ser entendida com uma relação entre pessoas, entre líderes e seus 
liderados. Não existe uma fórmula secreta para se fabricar um bom líder. Uma liderança eficaz depende do 
contexto em que está inserida e de muitos aspectos que vamos conversar a seguir. Seja bem-vindo ao nosso 
conteúdo de liderança, poder e autoridade! 
1. Poder corporativo 
Relacionar as bases do poder corporativo com a autoridadedele decorrente. 
Poder e autoridade 
Você sabe o que significa ser líder e o que torna uma pessoa capaz de influenciar outras? Relembre 
situações que já viveu. De forma mais específica, pense nas pessoas capazes de inspirar outras a agir de 
determinada maneira. 
Líderes influenciam o comportamento dos outros de forma: 
1. Negativa 
2. Positiva 
Você já parou para pensar na palavra “organização”? 
Organizações são sistemas sociais formalmente organizados que buscam alcançar objetivos para 
colher resultados. Alcançar tais resultados, no entanto, não é algo tão simples quanto parece. 
Para entendermos melhor o motivo, precisamos detalhar seu conceito. Toda organização constitui 
um sistema social, já que ela é formada por uma reunião de pessoas que compõe a sua força de trabalho. 
Esse grupo se relaciona e interage para realizar as atividades inerentes ao cargo que ocupam. 
Leia o seguinte exemplo: João chega para trabalhar na hora que decide, desenvolve as atividades 
da sua maneira, não precisa responder a determinado gestor e não tem nenhuma meta ou objetivo para 
alcançar. Tal exemplo ilustra um modelo de organização do trabalho que definitivamente não é adequado. 
É imprescindível organizar o funcionamento da estrutura interna de um negócio ou de uma instituição 
para que os resultados possam ser atingidos. Um sistema social formalmente organizado estabelece os 
principais elementos que compõem sua perspectiva estrutural: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 62 
 
1. Níveis de autoridade e responsabilidade; 
2. Política de comunicação interna; 
3. Código de conduta; 
4. Regulamentos internos a serem respeitados por todos; 
5. Procedimentos de controle; 
6. Processo decisório; 
7. Amplitude de controle. 
Alcançar objetivos e colher resultados 
Todos nós trabalhamos diariamente para alcançar os objetivos propostos. Quando esses objetivos 
são atingidos, todos os envolvidos ganham: 
1. Acionistas 
• Recebem o retorno do capital investido. 
2. Clientes 
• Ganham o produto ou o serviço desejado dentro do padrão de qualidade esperado. 
3. Pessoas 
• Recebem sua contrapartida salarial pelo trabalho realizado. 
4. Sociedade 
• Beneficia-se da oferta de bens e serviços que atendem as suas necessidades. 
Tornar isso uma realidade não é uma tarefa fácil. Afinal, há muitas pessoas, variáveis, processos e 
interesses que, se não estiverem alinhados, impedirão a realização dos objetivos pretendidos. 
Quando uma organização não define uma estrutura adequada, a informalidade se sobrepõe à 
formalidade e os problemas começam a aparecer. Quem nela trabalha possui naturalmente um modelo 
mental próprio construído desde a sua infância. 
Tal modelo depende dos seguintes fatores: 
1. Educação; 
2. Religião; 
3. Profissão escolhida; 
4. Valores consolidados durante a vida; 
5. Locais nos quais já trabalhou. 
Quando, em um mesmo espaço, reunimos pessoas com visões de mundo tão diferentes, os conflitos 
tendem a aparecer. Além disso, os interesses dos empregados nem sempre são os mesmos de quem faz 
parte da gestão. Muitas vezes, falta habilidade gerencial para alinhá-los. 
A relação entre a organização e seus grupos externos (governo, clientes e sociedade) também pode 
ser envolvida por conflitos. Vemos todos os dias na mídia problemas dessa natureza em relação à poluição, 
ao desrespeito ao consumidor, à sonegação de impostos etc. 
Até pela sua natureza, a organização é um palco de lutas entre interesses divergentes. Tais 
interesses são geradores de conflitos que precisam ser resolvidos pelo uso do poder, que é uma forma de 
controle social a estabelecer a ordem e enfatizar o predomínio da vontade de uns sobre os outros. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 63 
 
poder 
Relação entre os homens e os grupos dos quais eles fazem parte. Trata-se da capacidade de agir de um 
indivíduo e de determinar o comportamento de outra pessoa. 
Ele é considerado mais efetivo quando consegue evitar ou minimizar o conflito. Por isso, é muito 
importante que estudemos as bases do poder nas organizações; entendendo-as, poderemos gerenciar 
melhor essa coalizão de interesses distintos com a qual, como gestores, precisamos lidar diariamente. 
Tudo aquilo que eu controlo e que me permite manipular o comportamento de alguém pode ser 
considerado uma base de poder. Cada poder emana um tipo de autoridade, o que não implica 
necessariamente o uso da força ou uma obrigação. 
Robbins e Judge (2014) elencaram os tipos mais conhecidos e discutidos pela literatura 
especializada no assunto: 
1. Coerção 
• A base do poder coercitivo é o uso da força e da capacidade de uma pessoa para punir 
ou recomendar sanções a outra. 
2. Legitimidade 
• Decorre da posição hierárquica que se detém, estando, em geral, registrada no 
organograma da organização. 
3. Recompensa 
• Provém da capacidade de reconhecer os outros, seja por meio de recompensas 
materiais ou sociais. É o reconhecimento de determinado comportamento ou meta 
atingida. 
4. Competência 
• Resulta de competências, conhecimentos e atitudes distintivas que alguém possui. 
Passa-se a ser respeitado por elas. 
5. Carisma 
• Tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, fazendo com que os outros 
acreditem e admirem suas ideias. Possui relação direta com a devoção pessoal. 
Tipos de sociedade e autoridade 
Max Weber categoriza as sociedades e as relaciona com suas respectivas autoridades, criando uma 
tipologia que nos permite entender ainda melhor a relação entre poder e autoridade. Segundo Weber, as 
sociedades se dividem em: 
Max Weber 
Sociólogo alemão que escreveu inúmeras obras de sucesso, como Economia e sociedade (1922), além de ter 
institucionalizado a burocracia. 
Sociedade tradicional 
O sistema e sua regulação baseiam-se no conservadorismo. A autoridade tradicional é o poder 
legitimado pela tradição, pelos costumes e pelos hábitos de um povo. Ela deriva da crença nas tradições do 
passado. A sociedade típica dessa autoridade é a medieval, na qual o servo obedece ao senhor feudal. 
Sociedade carismática 
Prevalece o modelo de autoridade pautado no carisma. A obediência deve-se à influência ideológica 
e à devoção efetiva, que se manifestam por meio da identificação com valores, ideias e propósitos comuns. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 64 
 
Surge então a figura do herói, aquele que respeitamos e adoramos a qualquer preço. Gandhi é um excelente 
exemplo de autoridade carismática. 
Gandhi 
O líder pacifista Mahatma Gandhi foi a principal personalidade mundial na luta pela independência da Índia, 
até então uma colônia britânica. Destacou-se no enfrentamento dos ingleses por causa de seu projeto de não violência. 
Sociedade burocrática 
O tipo de autoridade que prevalece é o racional-legal. As ordens e as normas são justificadas em lei. 
Os procedimentos são formais e concretos, estando todos normatizados. Além disso, prevalece a obediência 
dentro de uma rigorosa e sistemática disciplina de comando e controle pautada na superioridade técnica. 
As organizações públicas são um bom exemplo da burocracia. Fundamentalmente, a administração 
burocrática significa o exercício de poder baseado no saber. Esse é o traço que a torna especificamente 
racional. 
Novos modelos de organização do trabalho 
As conquistas das organizações são um efeito da ação de grandes líderes, sejam elas públicas, 
privadas ou do terceiro setor. 
A ação humana é imprescindível para o alcance dos resultados. 
Ambientes nos quais o poder coercitivo é visto como o único meio exequível para alcançá-los estão 
ficando para trás. O mundo no qual vamos viver nas próximas décadas aponta uma direção completamente 
oposta: a tendência é que haja uma maior distribuição do poder entre as pessoas que fazem parte dos 
processos de tomada de decisão. 
À medida que existe mais autonomia para definir os objetivos a serem alcançados e a forma de 
realizaras atividades cotidianas, a coletividade passa a estar presente em todos os níveis hierárquicos. 
Atualmente, um dos modelos em maior consonância com tal filosofia é aquele baseado na holocracia. 
Nesse sistema, a autoridade e o poder são distribuídos; logo, o empoderamento torna-se o núcleo 
da organização. A cadeia comando-controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões 
são tomadas pelas equipes, e não por um gestor que ocupa o topo de uma estrutura piramidal, como ocorria 
no passado. 
Na holocracia, existem: 
 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 65 
 
2. Pressupostos teóricos 
Explicar os principais pressupostos teóricos dos tipos de liderança. 
Primeiras palavras 
Os processos de liderança se estabelecem nas mais diversas relações pessoais que construímos no 
trabalho, na família, entre os amigos, nos esportes e na vida pública em geral. 
Os espaços sociais, afinal, são os campos nos quais é exercida a influência de uma pessoa sobre a 
outra. 
É difícil dizer o que torna uma pessoa capaz de exercer uma liderança; reconhecê-la, contudo, é bem 
mais fácil. Com certeza, você já ouviu falar da história destas pessoas e de seus grandes feitos: 
1. Joana D’Arc (1412-1431) 
• Ousada e destemida, a jovem de apenas 17 anos liderou o exército francês na Guerra 
dos 100 Anos. 
2. Martin Luther King (1929-1968) 
• Lutando por direitos iguais, King combateu a desigualdade racial nos Estados Unidos 
nos anos 1960. 
3. Zumbi dos Palmares (1655-1695) 
• Grande símbolo da luta contra a escravidão no Brasil, ele liderou milhares de pessoas e 
as organizou no Quilombo dos Palmares. 
Quilombo dos Palmares 
Comunidade livre que reunia escravos fugidos de grandes fazendas do Nordeste. 
4. Barack Obama (1961 - até hoje) 
• Advogado e político norte-americano, Obama se tornou o 44° presidente dos Estados 
Unidos. Com dois mandatos (de 2009 a 2017), ele foi o primeiro afro-americano a ocupar 
o cargo. 
O que tais figuras históricas poderiam ter em comum que lhes permitia influenciar grandes multidões 
em torno de uma causa? Seriam características físicas, habilidades de relacionamento ou a energia que 
emanavam? Para responder a tais questões, abordaremos a seguir as teorias sobre a liderança. 
Teorias e tipos de liderança 
1º - Teoria dos traços de liderança 
Nas primeiras palavras deste módulo, destacamos quatro grandes líderes de diferentes momentos 
da história mundial. Eles eram homens e mulheres que, à sua maneira, mudaram o curso dos 
acontecimentos nos locais onde viviam graças à influência que exerciam sobre outras pessoas. 
Essa teoria defende que as pessoas já nascem com certos atributos que lhes conferem a capacidade 
de liderar. Segundo Vergara (2005), os traços estão divididos em: 
1. Físicos 
• Análise de aparência, estatura, energia e força física. 
2. Sociais 
• Envolvem as habilidades interpessoais e administrativas, além da cooperação. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 66 
 
3. Relacionados com as tarefas 
• Englobam a persistência, a persuasão, o grau de iniciativa e o impulso de realização. 
4. Intelectuais 
• Tanto o QI (quociente de inteligência) quanto o grau de adaptabilidade, autoconfiança e 
entusiasmo têm potencial para determinar a capacidade de liderar. 
No fim dos anos 1960, seus teóricos chegaram à conclusão de que certos traços eram mais comuns 
em grandes líderes, embora ressaltassem que o fato de possuí-los não determinava que tais pessoas seriam 
líderes um dia. Alguém pode demonstrar motivação, energia, autoconfiança, desejo de liderar e ambição 
(alguns dos traços mais comuns nos líderes) mesmo sem exercer uma liderança sobre outras pessoas. 
Esses traços, em suma, indicam a capacidade de liderar, mas não a determinam. 
2º - Teoria dos estilos de liderança 
Uma das teorias mais conhecidas afirma que existem três estilos de liderança: 
1. Autocrática 
• Centrada em si mesmo, ou seja, o superior hierárquico decide e depois informa aos seus 
subordinados, ou nem informa. Exemplo: gestor centralizador, que quer que tudo passe 
por ele, para decidir sozinho. 
2. Democrática 
• Centrada nas pessoas, busca a participação da equipe na tomada de decisões de forma 
agregadora. Exemplo: gestor que ouve seus colaboradores, considerando ambos os 
lados de determinados casos. 
3. Liberal (laissez-faire) 
• Centrada no empoderamento dos subordinados, que decidem e informam ao seu gestor. 
Exemplo: gestor que descentraliza muitas tomadas de decisão para seus seguidores em 
uma empresa start up de tecnologia. 
Após analisar os estilos de liderança, qual você acha que seria o ideal? 
1. Autocrática 
• Talvez você tenha pensado que a liderança autocrática seja a ideal em todas as 
situações. Sua aplicação, porém, funciona em casos específicos. 
• Afinal, momentos de crise iminente ou de urgência, como uma evacuação do prédio 
onde você trabalha, por exemplo, exigem uma postura autocrática. O líder ordena, os 
outros obedecem. É preciso colocar ordem no caos - e não gerar pânico. 
2. Democrática 
• Talvez você tenha pensado que a liderança democrática seja a ideal em todas as 
situações. Afinal, as outras duas são muito extremas: uma impõe medo (autocrática), 
enquanto a outra é tolerante demais, sendo até ausente. Mas esse tipo de liderança se 
aplica a casos específicos. 
• Equipes com pouca experiência, por exemplo, demandam uma liderança mais presente. 
Nesse caso, uma liderança democrática tende a criar a motivação e o engajamento 
necessários. 
3. Liberal (laissez-faire) 
• Talvez você tenha pensado que a liderança liberal seja a ideal em todas as situações, 
pois ela confere maior autonomia de trabalho aos colaboradores. Esse tipo de liderança 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 67 
 
é adequado para equipes experientes e automotivadas. Entretanto, isso não é 
necessariamente verdade para todos os casos. 
• Nós temos inclinações para exercer a liderança de determinada forma, porém isso não 
quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações possíveis. 
Equipes experientes e já automotivadas, por exemplo, requerem uma liderança liberal 
que ofereça mais autonomia de trabalho aos colaboradores. 
Atenção! 
Embora a teoria dos estilos de liderança não se sustente por ter bases frágeis, ela não foi descartada por 
completo, já que ressalta a existência de variações de possibilidade de ação em situações diferentes. 
3º - Teoria situacional 
Com base nos estudos de Hersey e Blanchard (apud BATEMAN; SNELL, 2012), a teoria situacional 
concentra sua atenção nos liderados, afirmando que o sucesso de um líder se baseia na escolha de um 
estilo adequado para a condução de cada equipe. São eles que aceitam ou rejeitam um líder; portanto, o 
estilo de liderança deve adaptar-se para atender às necessidades de cada equipe, assim como à sua 
habilidade e à disposição para realização das tarefas. 
As equipes são diferentes em seus níveis de habilidade e disposição. Quanto mais autônomas para 
realizar as tarefas e mais motivadas elas estiverem, menos o líder precisará interferir. Por outro lado, quanto 
menor for a capacidade para realizá-las, bem como a motivação delas, maior será a necessidade de 
orientação e acompanhamento dele. 
Observe o gráfico abaixo: 
 
Gráfico: Liderança situacional. Adaptado do modelo de Hersey e Blanchard. 
Vejamos agora as características de cada tipo: 
1. E1 - Direção 
• A equipe necessita de direção, pois não sabe realizar a tarefa com autonomia. Possui 
elevado comprometimento, precisando de baixo apoio. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 68 
 
2. E2 - Treinamento 
• Não há segurança dos liderados para executar tarefas. Também existe a necessidade 
de orientação e o apoio da liderança para criar um ambiente estimulante. 
3. E3 - Apoio 
• As pessoas conhecem muito bem a atividade a ser realizada, mas não estão motivadas 
e necessitam deuma atuação apoiadora e participativa. 
4. E4 - Delegação 
• As equipes já possuem autonomia e segurança para realizar suas tarefas; assim, 
precisam de pouco suporte de apoio, pois já estão motivadas para seguir por conta 
própria. 
Chegamos então à conclusão de que o grau de maturidade da equipe e a situação encontrada 
definem o estilo de liderança a ser adotado. Críticos dessa teoria, porém, afirmam que ela tem um apelo 
intuitivo e que suas bases não são sólidas para sustentar resultados em longo prazo. 
Apesar de nenhuma teoria ter sustentação por si só para explicar a liderança, a união das 
descobertas de cada uma delas possibilitou o conhecimento sobre alguns aspectos da liderança. 
Tendências 
As relações entre as pessoas e a organização mudaram. Nesse novo cenário, no qual a 
transparência das informações, a busca de propósitos que encantem e o respeito às diferenças são 
valorizados, o papel exercido pelas lideranças é decisivo para o engajamento de seus colaboradores. 
Em um ambiente tão complexo e mutável, a atuação dos gestores deve ser pautada por relações baseadas na 
confiança, na colaboração e no apoio entre líderes e liderados. 
Hoje em dia, as pessoas não planejam passar a vida toda trabalhando em um emprego de que não 
gostam e fazendo atividades que detestam para um dia – quem sabe? – se aposentarem, podendo 
finalmente curtir a vida e ser felizes. As gerações mais novas, que já representam metade da força de 
trabalho no mundo, acreditam que o momento de ser feliz é agora. Elas encaram a vida pessoal e profissional 
sob a mesma ótica: a busca pelo prazer e pela satisfação precisa ser feita (e alcançada) nos dois âmbitos. 
Seria uma utopia, contudo, afirmar a existência de uma nova teoria sobre a liderança capaz de 
revolucionar tudo aquilo que já se sabe sobre o assunto: não existem, afinal, verdades absolutas. O fato é 
que não há fórmula mágica nem receitas especiais para isso. 
Dica 
Observe com atenção as pessoas ao seu redor e tenha interesse verdadeiro em torná-las mais realizadas. 
Dessa forma, você promove um impacto positivo na sua equipe e contribui para um ambiente de trabalho mais atrativo 
– feito que somente grandes líderes são capazes de alcançar. 
3. Liderança transformadora 
Identificar as práticas da liderança transformadora. 
Primeiras palavras 
Clique no depoimento a seguir para ouvir o caso de Nathalia, uma funcionária antiga da empresa 
XYZ Comunicações. 
 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 69 
 
1. Depoimento 
• Lembro-me até hoje do dia em que assumi minha primeira equipe como líder. Se, alguma 
vez na vida, senti medo, pavor e angústia ao mesmo tempo, posso afirmar que foi no 
momento em que recebi a notícia da minha promoção. 
• Nunca imaginei que não fosse capaz de conduzir a equipe para que alcançássemos 
nossas metas e nossos objetivos; afinal, eu sabia realizar as tarefas e a equipe era muito 
qualificada. O que me amedrontava, sem dúvida, era o tamanho da responsabilidade 
que eu assumiria com vinte e poucos anos de idade. 
• A partir daquele momento, eu seria a referência para aquelas pessoas – e não poderia 
nunca as decepcionar. Se você já assumiu um cargo de gestão e não sentiu nada 
parecido com isso, certamente é porque sua ‘‘ficha ainda não caiu’’. 
• O líder exerce influência sobre todas as atividades da unidade que comanda e todas as 
pessoas que fazem parte de uma equipe. O papel da liderança está intimamente ligado 
ao caminho que elas, juntas, vão seguir e aos feitos que vão ou não realizar. Eu me 
perguntava se seria capaz de inspirá-las a agir de forma íntegra e verdadeira, mantendo 
a garra e a determinação necessárias para o alcance dos nossos objetivos comuns. 
• Eu me preocupava com a forma como eu seria lembrada após ter saído da vida daquelas 
pessoas anos mais tarde. Seria como a chefe implacável, que superava todas as metas 
e não tinha limites morais para chegar a um resultado almejado, ou como uma líder 
corajosa, capaz de inspirar e envolver pessoas em torno de objetivos comuns 
alcançados legitimamente com o apoio de toda a equipe? 
• Quando olho para trás, sinto orgulho das decisões que tomei e do caminho que trilhei 
como líder. Errei inúmeras vezes, mas aprendi com meus erros. Tive sabedoria e 
discernimento para diferenciar os conselhos sábios das tentativas de manipulações 
vindas de pessoas sem caráter. 
• Por fim, entendi que minha maior conquista não foram as medalhas e os troféus que 
ganhei representando as pessoas com as quais trabalhei, e sim a marca que deixei na 
vida de cada uma delas e o que elas se tornaram como profissionais. 
O que você acredita que levou Nathalia Freitas a se tornar uma líder de sucesso? Veremos a seguir 
algumas práticas da liderança transformadora. 
O desafio da liderança e o papel do líder como agente de mudanças 
na dinâmica organizacional 
Liderança, dom ou virtude? 
Algumas pessoas nascem com alguns dons e habilidades especiais que podem ser observados por 
todos. A liderança, no entanto, não é nata como os dons: ela pode, assim como qualquer outra virtude, ser 
desenvolvida. Afinal, é possível estudá-la, aprendê-la e colocá-la em prática no dia a dia, transformando-a 
em uma competência. 
Esse é o desafio de qualquer gestor. Tendo isso em vista, reuniremos agora as definições de alguns 
autores sobre liderança: 
Cortella e Mussak 
Cortella e Mussak (2009) a entendem como uma competência construída a partir de um horizonte 
positivo como intenção. Trata-se, portanto, de uma atitude capaz de inspirar alguém, “recreando ou 
divertindo o espírito”. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 70 
 
O líder comprometido é aquele que traz a alegria para o mundo do trabalho sem que essa alegria se transforme 
em descompromisso, em frouxidão daquilo que precisa ser feito. (CORTELLA; MUSSAK, 2009) 
Para ambos, inspirar é um verbo comum no exercício da liderança. E o que isso significa? Que os 
líderes precisam ser uma fonte de energia, vida, direcionamento e orientação para seus liderados. Um 
trabalho sério, afinal, não precisa ser triste, sem alegria, ou muito menos representar uma falta de 
compromisso. 
Os autores também defendem: 
1. A posição de estabelecer limites, definindo comportamentos e objetivos aceitáveis que 
precisam ser observados por todos. 
2. A negociação e o compartilhamento de tais limites para que as pessoas não os interpretem 
como uma ordem ou imposição. 
Bennis 
Sua definição contém pontos essenciais que fortalecem a prática da liderança: 
1. Comunicar a intenção 
• O líder tem de indicar o caminho a ser seguido pelos membros de sua equipe. 
2. Empreender para o futuro 
• O líder deve apontar o futuro, identificando oportunidades de negócios, sendo, portanto, 
um visionário. 
Você não gostaria de ter um líder que transmitisse a confiança de que as decisões tomadas levam a 
organização para um lugar seguro? Provavelmente, você deve ter dito que sim. 
O líder sabe o que quer, comunica essas intenções, posiciona-se corretamente e transfere poder à sua equipe 
de trabalho. (BENNIS apud CARVALHAL; FERREIRA, 2001) 
Diversos livros apresentam as características desejáveis em um líder. Quando as analisamos em um 
primeiro momento, percebemos que são muitas: dificilmente, alguém seria capaz de demonstrar tal perfil em 
todas as situações às quais fosse exposto. Essa constatação pode nos levar a uma triste conclusão: é 
impossível ser um líder! 
Mas isso não é verdade: ninguém consegue representar um papel de super-herói o tempo inteiro. 
A competência da liderança deve ser aprimorada a todo momento, constituindo um aprendizado diário. Afinal, 
os líderes não nascem prontos. Ao contrário: eles estão em um constante processo de aperfeiçoamento. 
Além disso, ainda que não reúna todas as características listadas na maior parte da bibliografia que 
discute o assunto, você pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentaispara 
legitimá-lo como um excelente líder. 
Atenção! 
Cargo não é liderança. Você não precisa promover uma pessoa para que ela exerça influência sobre as demais. 
Práticas da liderança transformadora 
Kouzes e Posner (2018) realizaram uma pesquisa cujo objetivo, a princípio, era avaliar o perfil de 
liderança das empresas que possuíam uma excelente performance. As respostas encontradas foram 
agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora: 
1º - Desafiar permanentemente o processo 
Deve-se compreender que o mundo está em constante processo de mudança, mantendo-se 
atualizado para identificar novas oportunidades no mercado. É importante se abrir para um processo de 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 71 
 
aprendizado contínuo, levantando espaços para a dúvida e questionando tanto os processos existentes 
quanto a relação da organização com os seguintes grupos de interesse: 
1. Clientes 
2. Empregados 
3. Sociedade 
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre 
perspectivas diferentes. Isso abre espaço na organização para a inovação e muda a lógica da execução das 
atividades. 
O que isso significa? Que é preciso pensar fora da caixa. 
Aprenda com as experiências dos outros e os próprios erros, estimulando a conexão com 
conhecimentos já existentes dentro ou fora da organização. 
Dica 
A experiência não tem relação apenas com a idade, e sim com a intensidade: trata-se de tudo aquilo que 
aprendemos e praticamos, além de indicar como podemos melhorar nossos processos. 
Você sabia que a inovação é favorecida nas empresas que estimulam a descoberta? Por isso, 
exponha-se ao risco calculado! É assim que a economia gira, a inovação acontece e o emprego é gerado. 
2º - Inspirar uma visão compartilhada 
Você já deve ter usado as duas expressões adiante em seu dia a dia. No entanto, já pensou 
realmente no significado delas? 
1. Compartilhar 
• O verbo “compartilhar” indica partilhar com alguém. 
2. Visão 
• A palavra “visão” significa o estado futuro mental desejado: algo que se pretende 
alcançar no futuro. 
Ao defendermos que líderes devem inspirar uma visão, estamos dizendo que eles precisam: 
1. Apontar direções; 
2. Contagiar a todos; 
3. Partilhar essa visão com seu time; 
4. Descrever um futuro para que todos possam seguir na mesma direção. 
Exemplo 
A campanha da rede de lojas Reserva sobre a gratidão é muito interessante. Rony Meisler inspirou em seu 
time tal postura, compartilhando-a não apenas internamente, mas também com toda a sociedade. Isso indica liderança, 
consciência visionária e influência social. 
3º - Permitir que os outros possam agir 
Atualmente, já é indiscutível o papel de uma liderança educadora que fomenta a aprendizagem da 
sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular verdadeiramente a participação 
das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação, pois são os líderes que 
promovem o espírito de um eterno aprendiz em colaboradores. 
 
Comportamento Organizacional 
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Exemplo 
A empresária Luiza Helena Trajano, que comanda a Magazine Luiza, reuniu 120 vendedores em um auditório 
. Cada um deles foi escolhido para liderar, por quatro meses, a seção de brinquedos de suas lojas. Durante sua palestra, 
ela convocou a plateia a se manifestar, lançando uma pergunta: “O que devemos fazer para que a Magazine Luiza 
venda mais brinquedos neste ano?”. Respostas chegaram de todos os cantos do auditório. Ela pediu que cada 
sugestão fosse anotada, discutindo todas elas. Em seguida, passou a falar de coisas, como valores, ética, atitude no 
trabalho, família, legado espiritual, felicidade, liderança e sucesso. “Este é o primeiro ensaio de liderança de cada um 
de vocês”, afirmou. “E só há uma forma de ter sucesso: tragam toda a equipe para o seu lado, sejam empreendedores, 
peçam ajuda, ajudem, acreditem em vocês. Nós acreditamos. É por isso que vocês estão aqui hoje.” 
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e lugar fazem parte da 
agenda de um líder educador. Afinal, uma atitude proativa de aprendizado permanente torna as pessoas 
preparadas para receber poder, tomar decisões e assumir novas responsabilidades. 
Pergunte-se: estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e 
cuidando do aprendizado daqueles que trabalham comigo? 
4º - Mostrar o caminho sendo um exemplo 
Leia o diálogo a seguir: 
 
A que conclusão você chegou? 
Determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem uma equipe. Como 
eles são aprendidos por meio da observação, é muito importante praticar o que se diz. A maneira como você 
age pode ser um modelo para outras pessoas – entre elas, seus liderados. 
Um ditado diz: “Palavras convencem, mas exemplos arrastam”. 
Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é ter um discurso coerente e alinhado com nossas 
ações. Não se trata de apenas informar os valores que direcionam o comportamento de uma equipe ou 
empresa, mas também de agir de acordo com eles. 
Atenção! 
Honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe. Posicionar-se como 
exemplo, incentivando as melhores práticas de trabalho, fará, sem dúvida, a diferença em seu comportamento como 
líder. 
 
 
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Como você pode ser um exemplo? 
1. Coloque a mão na massa; 
2. Tenha cuidado com o que você diz; 
3. Respeite a cadeia de comando; 
4. Ouça a equipe; 
5. Assuma responsabilidades; 
6. Deixe a sua equipe trabalhar; 
7. Cuide de si mesmo. 
5º - Encorajar a vontade 
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Em estudos sobre motivação e 
liderança, vários autores, como Vergara (2005), Bergamini (2013), Robbins e Judge (2014), o apontam como 
um fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho. 
Desse modo, cabe ao líder ser criativo a fim de desenvolver ações que, de forma autêntica e genuína, 
reconheçam as contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. Entre essas ações, 
sugerimos as seguintes: 
1. Elevar a equipe; 
2. Acompanhar os resultados; 
3. Corrigir os erros de percurso; 
4. Divulgar as conquistas adquiridas. 
Esse encorajamento, sem dúvida, vai aumentar o comprometimento das pessoas ao permitir que 
elas também consigam alcançar seus objetivos e sonhos individuais. 
O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além 
disso, com os estímulos corretos, as recompensas ainda servem para reforçar valores e comportamentos 
alinhados com as demandas da organização. 
Elencaremos agora algumas boas práticas de reconhecimento: 
1. Reconhecimento em mídias sociais 
• Use as mídias sociais (Facebook, Twitter ou LinkedIn, entre outras) para reconhecer 
seus funcionários em um ambiente público. Destaque quem eles são, o que fizeram e 
por que sua ação foi importante. 
2. Bônus com premiação 
• Os colaboradores que se destacarem no alcance das metas ganham uma viagem como 
premiação. É importante deixar os critérios bem estabelecidos no lançamento da 
campanha. 
3. Prêmio por trás das câmeras 
• Parabenize as pessoas envolvidas em projetos e ações que não tiveram tanta 
visibilidade, mas que foram essenciais para o seu sucesso. O prêmio pode ser uma nota 
de destaque no jornal interno e/ou no mural da empresa. 
Comportamento Organizacional 
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Toda política de reconhecimento tem de correlacionar as recompensas às metas estabelecidas. Esse 
processo precisa ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gerando credibilidade e 
abertura para comportamentos colaborativos e comprometidos com os resultados. 
Tendências 
Chefes considerados ditadores fazem parte de diversas empresas, o que leva muitas pessoas a 
desenvolver até doenças no ambientede trabalho. 
Exemplo 
Miranda Priestly é uma personagem de ficção do romance The devil wears Prada, de Lauren Weisberger. O 
sucesso do livro de 2003 deu origem à película O diabo veste Prada, exibida nas telas de cinema três anos depois. 
Interpretada por Meryl Streep, Miranda é mostrada como uma líder autocrática que impõe sua vontade de maneira 
coercitiva. Sem mais spoilers, pode-se afirmar que esse filme oferece uma verdadeira aula de liderança. 
Alguns fatores realmente desencadeiam sentimentos negativos e, consequentemente, infelicidade: 
1. Desafios desestruturados; 
2. Falta de transparência; 
3. Ausência de incentivo ao aprendizado; 
4. Autonomia em excesso sem qualificação necessária, o que gera ansiedade e estresse; 
5. Inexistência de programas de reconhecimento por mérito. 
Essa melancolia corporativa é uma consequência de líderes incapacitados para conduzir seus times 
da forma correta. Clima também vem de cima. Há ainda questões que não podem mais passar 
despercebidas, como a falta de significado no trabalho e a ausência de propósito. 
A crise identitária e moral, além do vazio que assola as pessoas, é um problema de propósito, ou 
melhor, da falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado em nosso trabalho. 
Surge então, no meio corporativo, o líder que desenvolve em seu liderado os níveis de confiança 
essenciais, direcionando-os em torno de um propósito. Segundo Erlich (2018), esses níveis são: 
1. Confiança ética 
• Confiança na integridade do líder, que segue um conjunto de princípios que o liderado 
considera aceitável. 
2. Confiança emocional 
• O liderado nota que o líder deseja fazer o bem para ele sem a intenção de obter qualquer 
vantagem. 
3. Confiança técnica 
• O liderado percebe que o líder tem conhecimento e habilidade no que faz e é capaz de 
desenvolver o liderado em seu campo de ação. 
Uma liderança inspiradora que nos guie nesse caminho aumenta consideravelmente o nosso 
compromisso. O futuro é criado por pessoas entusiasmadas e motivadas que queiram muito fazer algo – e 
o fazem por acreditar nisso. 
Lembre-se de que a liderança deste milênio exige: 
1. Alinhamento 
• O que fazer? 
 
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2. Propósito 
• Qual é o motivo da missão? 
3. Empoderamento 
• Por que você? 
4. Responsabilização 
• Qual é seu papel, sua responsabilidade e seu compromisso com o trabalho que realiza? 
Saiba mais 
Sugerimos que assista à conferência Como grandes líderes inspiram ação (2011). Nesse evento da TEDGlobal, 
considerada uma referência para empreendedores de todo o mundo, Simon Sinek explica a importância do alinhamento 
entre ação e propósito. Como ele mesmo afirma, “com paixão e propósito, eu vou lhe mostrar toda a minha energia, 
meu esforço e cuidado para realizar o que tiver que ser feito”. 
Considerações finais 
Novas arquiteturas organizacionais, em que o poder é diluído e descentralizado, têm caracterizado 
os cenários contemporâneos e o ambiente de negócios. Em decorrência dessas mudanças, o papel de um 
líder torna-se essencial para que os resultados possam ser alcançados. 
A liderança requerida nesse contexto exige a formação de valores e crenças dignificantes. Além 
disso, os líderes devem apresentar um propósito claro e uma habilidade para a solução de problemas, 
investindo no desenvolvimento das pessoas ao seu redor e reconhecendo o trabalho daqueles que 
efetivamente contribuem para o sucesso de todos. 
Explore + 
Assista à conferência da TEDGlobal Como iniciar um movimento (2010), de Derek Sivers, que 
apresenta a forma de iniciar movimentos por meio das pessoas. 
Para observar um exemplo de sociedade tradicional, assista ao filme Cruzada, de 2005, dirigido por 
Ridley Scott. 
Para conhecer um exemplo de liderança transformadora, assista ao filme A teoria de tudo, de James 
Marsh, lançado em 2014. 
Referências 
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. 
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Liderança e desenvolvimento de equipes de alto desempenho. FGV 
Management. Publicado em: jan. 2001. 
CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em foco. Campinas: Sete mares, 2009. 
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Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 76 
 
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Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 77 
 
Ética, Inclusão e Diversidade 
Descrição 
Comportamento ético nas relações de trabalho, inclusão e diversidade como valores 
contemporâneos essenciais para a construção de resultados sustentáveis no longo prazo. 
Propósito 
Entender de que maneira a ética, inclusão e diversidade estão presentes nas relações humanas e 
de trabalho é fundamental para profissionais de todas as áreas do conhecimento, uma vez que as bases 
para a manutenção de parcerias de longo prazo passam por questões relacionadas ao respeito às pessoas 
e às comunidades. 
Introdução 
As organizações são importantes para a sociedade, pois são pessoas trabalhando juntas na direção 
de um ou mais objetivos em comum. Antigamente, as famílias trabalhavam de forma isolada, especializada 
e artesanal. Uma família de ferreiros (em inglês, “smiths”) trocava seus produtos por comida, que por sua 
vez era produzida por famílias de camponeses. 
Com o surgimento e o crescimento de organizações de produção, foi possível produzir com mais 
qualidade e quantidade. Mas para que as pessoas trabalhem de forma harmônica, é importante que as 
atitudes e posturas sejam adequadas. Por isso, é importante conhecer os fundamentos de Ética, inclusão e 
de diversidade. Vamos lá? 
1. Comportamento ético 
Descrever como o comportamento ético impacta o alcance de resultados sustentáveis de longo 
prazo. 
No dia a dia, podemos nos deparar com situações nas quais julgamos o que é certo ou errado e nos 
perguntamos se todos à nossa volta pensam como nós. Nesse momento, estamos analisando a forma como 
as pessoas tomam decisões e como guiam sua conduta cotidiana. 
Sabe do que estamos falando? 
Dos padrões morais de uma sociedade e das condutas éticas das pessoas. 
Vamos a alguns exemplos: 
1. Mentir é errado. 
2. Furtar e roubar são atitudes condenáveis. 
3. Tirar a vida de alguém não é correto. 
Essas frases representam os padrões morais a partir dos quais julgamos os comportamentos como 
bons ou ruins, aprováveis ou reprováveis. 
Mas, vamos pensar juntos: 
Se nem todos julgam o certo e o errado da mesma maneira, com quem e como aprendemos 
esses conceitos? 
Nossos padrões morais são fruto de muitas fontes: 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 78 
 
1. Família 
2. Amigos 
3. Escola4. Mídia 
5. Religião 
6. Mentores pessoais 
Ao longo de nossa vida, acumulamos experiências que vão construir padrões morais que servirão 
como um guia moral e influenciarão todas as nossas escolhas. 
Esse aprendizado ocorre principalmente quando observamos as atitudes e ouvimos as orientações 
de nossos pais, professores, familiares, colegas e vizinhos. 
Portanto, sua estrutura ética e de valores será fortemente influenciada pelo local em que você vive. 
Vamos conversar um pouco mais sobre isso e você verá ainda que o comportamento ético adotado 
pelas pessoas em uma organização afeta diretamente seus resultados. 
Noções clássicas sobre ética, moral e valores 
Os debates sobre ética, moral e valores inspiraram diversos pensadores ao longo da história. A partir 
deles, teorias foram criadas e usadas como base para o entendimento desses conceitos em sociedade. 
Saiba mais 
Para realmente absorver os princípios e construir a sua visão sobre ética e moral, busque conhecer mais sobre 
as teorias e seus autores. A seguir listamos alguns filósofos para servir de inspiração: 
Na Grécia antiga, foram os precursores nos debates sobre ética: 
✓ Sócrates (470-399 a.C.) 
✓ Platão (427-347 a.C.) 
✓ Aristóteles (384-322 a.C.) 
A partir do século XVIII, contribuíram com seus estudos sobre ética e moral: 
✓ Thomas Hobbes (1588-1674) 
✓ René Descartes (1596-1650) 
✓ Immanuel Kant (1724-1804) 
✓ Karl Marx (1818-1883) 
✓ Friedrich Nietzsche (1844-1900) 
✓ Theodor Adorno (1903-1969) 
✓ Hannah Arendt (1906-1975). 
Vamos à pergunta mais comum sobre esse assunto: 
Moral e ética são a mesma coisa? 
Analise a imagem a seguir para conhecer essa diferença: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 79 
 
 
Ética e moral. 
1. O campo da ética estuda a forma como tentamos viver nossas vidas de acordo com padrões 
que definem o “certo” e o “errado” e como pensamos e nos comportamos em relação aos 
outros. 
2. A moral pode ser definida como os hábitos e costumes de um povo ou de uma sociedade 
em um momento, já que esses hábitos são renovados e variam de acordo com o local em 
que estamos ou observamos. 
A ética nos ajuda a responder ao seguinte questionamento: 
O que é bom? 
A ética tem relação direta com a possibilidade de escolhas, é uma virtude; envolve, ainda, 
generosidade e gratuidade. 
Ética x Moral 
Uma das formas de aprender um pouco mais sobre moral é observar as diversas fábulas que trazem 
aquilo que se chama de “moral da história”. São pequenas histórias que vêm do conhecimento popular e 
propagam um ensinamento sob algum aspecto da vida. 
Comentário 
Quem não conhece a fábula O Coelho e a Tartaruga, na qual o coelho zombava da lentidão da tartaruga e 
termina por perder uma corrida contra ela, que foi mais focada e determinada. 
Essa história ensina que não é certo menosprezar ninguém e que todos merecem respeito. 
A moral tem relação direta com a pergunta: 
O que é justo? 
São as normas e obrigações, muitas vezes regidas e estabelecidas em leis e contratos. 
Comportamento Organizacional 
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Quando várias pessoas compartilham padrões similares em uma comunidade, podemos dizer que 
possuem valores compartilhados ou um sistema de valores que as guia (GHILLYER, 2015). De acordo com 
Carvalho (2019), um valor é algo que direciona o comportamento humano e orienta a tomada de decisão. O 
conjunto de valores segundo os quais você decide viver sua vida é o seu sistema de valores. 
Tendo em mente que a lista é infinita e difere de pessoa para pessoa, veja alguns exemplos de 
valores no âmbito corporativo: 
1. Liberdade 
2. Segurança 
3. Responsabilidade 
4. Contribuição 
5. Comprometimento 
6. Confiança 
7. Integridade 
Os costumes são baseados em valores, e atribuímos os termos antiético e imoral às pessoas que 
agem em desacordo com os princípios morais da sociedade, como a honestidade, a igualdade, a liberdade, 
a solidariedade, o respeito ao próximo. 
Ter um guia de conduta muito bem estabelecido - que será sua bússola moral e conduzirá suas 
decisões em qualquer ocasião -, significa que você sempre saberá como agir? 
Toda vez que você se deparar com uma situação que questione seus valores, estará vivendo um 
Conflito de valor e precisará escolher de que forma se comportar. 
O teste máximo de qualquer sistema de valores pessoais ocorre quando alguém se vê diante de uma situação 
que coloca esses valores em conflito direto com uma ação. (GHILLYER, 2015, p. 5) 
Vamos retomar os exemplos de padrões morais citados anteriormente: 
1. Mentir é errado. 
• E se você mentisse para não magoar alguém que está no leito de morte? 
2. Furtar e roubar são atitudes condenáveis. 
• E se ajudasse a roubar alimentos para famílias que passam fome num momento de 
guerra? 
3. Tirar a vida de alguém não é correto. 
• E se você matasse para salvar a vida de seus filhos? 
Responda às seguintes perguntas: 
Haveria, então, exceções? Como você se sentiria caso fizesse algo que entrasse em conflito 
com seus valores? 
A forma como você decide agir nessas e em outras situações no decorrer de sua vida vai definir seu 
sistema de valores pessoais e constitui amplo campo para estudo da Ética. 
O conhecimento do seu sistema de valores fará você ser muito mais consciente e previsível, seja 
nos comportamentos que adota ou nas decisões que toma ao longo da vida. Por isso, determinadas 
organizações selecionam seus empregados avaliando, além de suas competências técnicas, os seus 
valores pessoais, atribuindo a estes importância maior do que ao conhecimento ou às habilidades que a 
pessoa demonstra ter naquele momento. 
Comportamento Organizacional 
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Isso ocorre porque a crença dos gestores dessas organizações está baseada na seguinte visão: 
Com um adequado programa de treinamento e desenvolvimento, é possível ensinar habilidades técnicas a 
alguém, mas não podemos afirmar o mesmo com relação às atitudes e aos valores pessoais. 
Você acha que existe maneira de ensinar alguém a agir de forma honesta? 
Resposta 
Podemos aprender sobre honestidade ao longo da vida, sobretudo, na primeira infância, quando nossas 
maiores influências são a família e aqueles que nos orientam em geral, incluindo, aqui, nossos professores. Nessa 
fase, o aprendizado ocorre por meio da observação e da imitação, ou seja, não é necessário conceituar ou passar 
horas definindo o que é honestidade, pois a criança aprenderá observando uma situação. 
Honestidade 
Analisando esse exemplo, podemos refletir: 
1. Valor 
• Direcionam o comportamento humano e governam todas as nossas decisões. 
• Exemplo de valores: honestidade, família, amor ao próximo. 
2. Moral 
• Comportamento aceitável e considerado correto naquela sociedade: o respeito à 
propriedade privada. Tal condição é definida por uma lei, regida por uma norma, que 
responde à pergunta: o que é justo? 
3. Ética 
• Atitude da criança que decide devolver o brinquedo por acreditar ser o certo a se fazer. 
• A decisão é pessoal, ela tem a liberdade de decidir, envolve gratuidade e é uma virtude 
ética. 
Não é difícil encontrar uma situação e aplicar os conceitos de ética e moral, porque eles fazem parte 
do nosso cotidiano. 
O comportamento ético nas relações de trabalho, com o mercado e 
a sociedade 
As pessoas enfrentam dilemas éticos no seu meio social, familiar ou de trabalho. 
De acordo com Ghillyer (2015), um dilema ético coloca seus princípios à prova e sua decisão, 
geralmente, termina com a seguinte constatação: “dos males, o menor”. A solução, nesse caso, é conseguir 
ou não chegar a um resultado com o qual se possa conviver. 
Como recomendação para solucionar um dilema ético, sugere-se seguir três etapas: 
1. Analisar as consequências 
• Pessoas beneficiadas, prejudicadas, situação em curto e longo prazos. 
2. Julgar as ações e a relação com seus valores 
• O que você fará diante dos seus princípios morais (honestidade, igualdade,respeito, 
justiça). 
3. Tomar uma decisão 
• Avaliar as consequências e ações e definir o que é menos problemático em relação ao 
que você acredita. 
Comportamento Organizacional 
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Você ainda pode pensar a respeito dos fatos a partir do ponto de vista das pessoas envolvidas, dos 
sentimentos que circundam essa decisão e sobre como você a justificará para os outros. Não existirá uma 
única resposta correta, mas algumas linhas de ação que devem ser analisadas para que você decida a 
melhor forma de solucionar o problema. 
Vamos a uma situação hipotética quando uma ordem da organização contradiz seu sistema de 
valores pessoais: 
1. Você trabalha no atendimento passivo do call center de uma empresa de telefonia e foi 
instruído a não admitir aos clientes que a fatura daquele mês está com uma cobrança 
indevida, o valor dos serviços está superfaturado em 1%. 
2. Foram elencados vários exemplos específicos para enganar os clientes, sugerindo ligações 
não realizadas, cálculo incorreto feito pelo cliente, cobrança por serviços de terceiros, entre 
outros. 
3. Seu supervisor garantiu que os valores cobrados a mais serão devolvidos aos clientes no 
mês seguinte, mas como a imagem da companhia já está desgastada, admitir mais uma 
falha no sistema seria ainda mais prejudicial aos negócios e à imagem da empresa, e muitas 
pessoas poderiam perder seus empregos em curto e médio prazos. 
Após refletir, responda: 
Como você se comportaria? 
Sua resposta será baseada nos seus valores e padrões morais construídos ao longo de sua trajetória, 
não há como ser diferente. Sua educação, os exemplos que teve durante a vida, as influências de pessoas 
que admirava e respeitava, tudo isso será levado em conta na sua tomada de decisão. 
Ressalta-se, no entanto, que tal decisão e as consequências dela decorrentes estão, diretamente, 
ligadas à sustentabilidade da empresa no longo prazo, assunto que discutiremos a seguir. 
A ética e os resultados sustentáveis de longo prazo 
Apresentamos, até o momento, a ética no âmbito individual, das pessoas como seres únicos que 
são. Mas, de que forma esse conceito é discutido no nível coletivo das organizações? 
Os recentes escândalos envolvendo corporações poderosas ao redor do mundo nos mostraram que 
temos muito a aprender. No Brasil, várias notícias marcaram negativamente o mundo corporativo nos últimos 
anos. 
Exemplo 
Um dos maiores escândalos envolve a Petrobras, políticos e grandes construtoras. Outro destaque na mídia 
foi o caso do empresário brasileiro Eike Batista, condenado a mais de 8 anos por corrupção, cujo império ruiu e não 
respeitou suas obrigações com credores ao redor do mundo. 
Em geral, esses escândalos envolvem: 
1. pagamento de propinas a funcionários públicos; 
2. desvios de verbas governamentais; 
3. divulgação de balanços que encobriam precárias situações financeiras; 
4. produtos lançados no mercado sem que sua segurança tivesse sido realmente testada; 
5. aumento exponencial dos salários e benefícios da alta gestão, enquanto os demais 
colaboradores recebiam pequenos reajustes. 
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Esses são alguns exemplos da crise ética que assola muitos negócios pelo mundo. 
Dica 
Você já assistiu ao filme O lobo de Wall Street (2013)? O filme é baseado na história verídica de Jordan Belfort 
e sua ascensão a um rico corretor de ações que vive uma vida de luxo até sua queda, envolvendo crime, corrupção e 
o governo federal. Nele, o personagem de Leonardo DiCaprio (Jordan) engana seus clientes com informações falsas 
quanto à solidez e à potencialidade da empresa que negocia ações. Ele eleva o risco dos clientes e mente sobre as 
possibilidades de ganho com o negócio. Para evitar spoilers, recomendamos que assista ao filme completo! 
Não há dúvida de que a ética deve fazer parte da cultura da empresa para que decisões equivocadas 
não prejudiquem a sua credibilidade e imagem no longo prazo. Os consumidores valorizam empresas éticas 
que, com sua postura exemplar, baseadas na segurança, no diálogo e respeito às partes interessadas, 
atendem às expectativas de todos. 
Ser ético traz vantagens para a sociedade, para os cidadãos, clientes e, claro, à empresa; daí por 
que o termo governança tem recebido especial atenção nas organizações, já que se dedica a medir até 
que ponto a gestão está ou não cumprindo suas obrigações e responsabilidades com seus stakeholders. 
Governança 
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define governança corporativa como o conjunto de 
princípios por meio dos quais as empresas são orientadas, monitoradas e estimuladas, abrangendo os relacionamentos 
entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. 
Stakeholders 
Todas as partes interessadas em uma organização (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, governo, 
credores, comunidade). 
Mas como, apesar dos diferentes interesses, construir resultados positivos de longo prazo com uma 
relação saudável entre capital e trabalho? 
A ética nos negócios envolve os modelos de comportamento moral em todas as relações que as 
entidades estabelecem com seus grupos de interesse. Uma das formas de tornar público o compromisso 
corporativo com os mais altos padrões de comportamento ético é a elaboração de um código de ética e 
conduta. Esse documento é um guia para os empregados e a gestão da organização, orientando as tomadas 
de decisão, os comportamentos e as escolhas cotidianas. 
Comentário 
Uma comunicação transparente desse código, como ferramenta de orientação, é essencial para manter a ética 
nos espaços de trabalho. Muitas organizações recorrem a programas específicos de treinamento cujo objetivo é educar 
seus empregados para que adotem os comportamentos éticos desejáveis, explicando o que é correto, permitido e 
esperado na conduta de cada um. Tais treinamentos são indispensáveis para o fortalecimento da competência ética 
dentro da organização. Não há dúvida de que um bom profissional precisa ter valores e padrões de conduta alinhados 
com aquilo que é exigido pelo código de ética no meio corporativo. 
Há que se compreender, no entanto, que muitas situações não estarão devidamente descritas nos 
códigos de ética e conduta, tampouco serão discutidas abertamente com todos os colaboradores de uma 
organização em reuniões ou treinamentos, mas existem algumas opções que podem ser adotadas nos casos 
de escolhas difíceis. 
Veja três das possíveis opções de solução para o problema: 
1. Deixar o emprego e procurar outro quando a situação for insustentável. 
2. Fazer o que é necessário, sem julgar, e manter o emprego. 
Comportamento Organizacional 
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3. Conversar com alguém da organização sobre o conflito enfrentado e tentar mudar as coisas, 
encontrando uma solução adequada para todas as partes envolvidas. 
Após analisar as opções, você foi capaz de decidir qual seria sua escolha? 
Resposta 
De acordo com tudo o que já estudamos sobre ética, devemos concordar que a melhor opção seria a de número 
3. 
Uma conversa franca e aberta com seu empregador é sempre a melhor saída para evitar um conflito direto, o 
desgaste da relação e representa, sem dúvida, uma possibilidade de crescimento e desenvolvimento, afinal, 
aprendemos, sobretudo, com situações difíceis 
As consequências de suas escolhas permanecerão com você por muito tempo, por isso, avalie cada 
situação de forma particular e aja de maneira coerente com seus valores, de modo que possa conviver com 
isso. 
Relações éticas modernas 
A ética tem sido parte importante da Filosofia desde os estudos de Sócrates (470-399 a.C.) na Grécia 
antiga. A Filosofia é a área do conhecimento que estuda a existência humana e o saber por meio da análise 
racional e abrange questões relacionadas à verdade, aos valores morais e estéticos, ao conhecimento, à 
mente e à linguagem. 
A evolução do que atualmenteconcebemos como conhecimento racional passou pelas ideias dos 
grandes pensadores que já mencionamos e tende a se transformar à medida que a vida humana enfrenta 
desafios diferentes. 
No passado, não existia o debate sobre como comportar-se de forma ética nas mídias sociais, afinal, 
elas não existiam. A análise do certo e do errado no relacionamento interpessoal ampliou-se para o campo 
virtual e algumas regras foram criadas para mediar as novas relações. 
Ética em mídias sociais 
Esses são apenas alguns exemplos de como as novas tecnologias influenciam o comportamento 
humano e geram novos campos para o estudo da ética. 
Daqui a 10 ou 20 anos, novas relações de trabalho, novas formas de relacionamento e de 
comunicação, com certeza, vão abrir novos campos de debate para esse assunto. Esta jornada é constante 
e você já faz parte dela. 
2. Preconceitos nas organizações 
Reconhecer os principais tipos de preconceitos existentes nas organizações. 
Transparência e abertura nos espaços ocupacionais 
A partir de agora, discutiremos situações relacionadas ao preconceito e aos comportamentos 
discriminatórios nas organizações; movimentos invisíveis a muitos, mas que possuem inúmeras vítimas ao 
redor do mundo. 
Até aqui, discutimos os conceitos de ética, moral e valores dos indivíduos e passamos do âmbito das 
pessoas para o organizacional. Agora reflita: 
O que torna um ambiente de trabalho saudável para as pessoas? 
Um ambiente salutar é aquele no qual as pessoas se complementam, não competem entre si, 
colaboram e partilham resultados, respeitam e confiam umas nas outras. 
Comportamento Organizacional 
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Uma esfera de trabalho salubre só é possível se houver respeito às diferenças, relações de 
confiança, trabalho em equipe, desenvolvimento pessoal e comunicação aberta e transparente. Contudo, 
nem sempre os espaços laborais apresentam essas características. 
Mas, como saber se há preconceito e discriminação num ambiente? A seguir, veremos alguns 
indícios: 
1. Fofocas 
2. Falta de motivação 
3. Piadas maldosas 
4. Hostilidades 
5. Agressões físicas e/ou verbais 
Você já deve ter observado pelo menos uma dessas situações na escola, entre amigos, na família 
ou em ambientes de trabalho, não é mesmo? Basta acompanhar as notícias sobre o mundo da gestão para 
perceber que palavras como diversidade e inclusão fazem parte dos desafios do momento. 
Aumentar a participação de mulheres, negros, pessoas com deficiência e LGBT (lésbicas, gays, 
bissexuais, travestis, transexuais e transgêneros) ainda é uma lição de casa difícil para as empresas. 
Como fazer isso? 
Conheça dois exemplos: 
1. Unilever 
• A Unilever aumentou a participação de negros nos postos de liderança no Brasil, por 
meio de um convênio com a ONG Afrobras (que mantém a Universidade Zumbi dos 
Palmares e oferece formação universitária com foco em jovens negros) como forma de 
aumentar o recrutamento de candidatos de origem afrodescendente. 
2. KPMG 
• A KPMG criou um programa interno de promoção de lideranças femininas, o KPMG 
NetWork of Women (Know), por iniciativa de algumas sócias da empresa, que estavam 
descontentes com a baixa presença de mulheres na consultoria. 
As questões de gênero e étnicas são, de fato, uma preocupação das empresas – mas muitas delas 
não sabem por onde começar. 
As organizações são constituídas por pessoas muito diferentes entre si, com princípios, valores e 
condutas próprios a cada um. 
1. É essa diferença que torna as equipes melhores e mais produtivas, potencializando a 
criatividade. 
2. Ao mesmo tempo, ela cria a necessidade de estarmos mais atentos à gestão das relações 
interpessoais. 
Pessoas diferentes pensam, analisam, interpretam e julgam as coisas de formas distintas. A 
mediação das relações entre elas é necessária para que tenhamos maior alinhamento de objetivos, 
diminuindo a possibilidade de conflitos. 
A transparência nas relações organizacionais passa por estabelecermos diálogos francos e abertos 
entre todos os grupos minorizados para reconhecer como melhorar os processos de inclusão. 
 
Comportamento Organizacional 
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Curiosidade 
O Great Place to Work conduziu um estudo com as 20 empresas que mais se destacaram pelas práticas de 
RH voltadas para questões étnico-raciais. De acordo com o IBGE, 56% da população no Brasil é negra, mas 30% dos 
colaboradores nas 20 empresas pesquisadas são negros. A representatividade cai para 19% se tirarmos uma das 
empresas. 
É preciso analisar também os reflexos do preconceito nos ambientes corporativos que são, entre 
outros: 
1. Sabotagens 
2. Dissimulação 
3. Mentiras 
4. Bullying 
5. Omissão de informações 
É possível que você nunca presencie algumas dessas situações, mas é importante saber identificá-
las para evitar que a postura aética, o preconceito e os comportamentos discriminatórios sejam instituídos 
como padrão em nossos ambientes de trabalho. 
Dica 
Assista ao filme Estrelas Além do Tempo (2016). O filme conta a história de uma equipe de cientistas da NASA, 
formada exclusivamente por mulheres afro-americanas, liderando uma das maiores operações tecnológicas registradas 
na história americana e se tornando verdadeiras heroínas da nação. 
Preconceito no ambiente de trabalho 
Todo ato de discriminação tem origem em um preconceito. É comum algumas pessoas considerarem 
preconceito e discriminação como palavras sinônimas, mas não são. O preconceito tem sua origem na 
crença de que membros pertencentes a grupos específicos são inferiores. As características desses grupos 
são consideradas indesejáveis por aqueles que têm preconceito. Os principais focos são: 
1. Aparência 
2. Etnia 
3. Gênero 
4. Deficiências 
5. Orientação sexual 
6. Posição social 
7. Idade 
8. Nacionalidade 
9. Religião 
O preconceito pode ser descrito, ainda, como um juízo de valor que se faz de alguém a partir de 
fatores superficiais e, geralmente, vem acompanhado de intolerância. Ele não possui fundamentação, já que 
é feito sem reflexão ou conhecimento; é uma opinião preconcebida sobre pessoas, fatos ou situações. 
 
 
Comportamento Organizacional 
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Exemplo 
Na série Sex and The City, escrita pela autora Candace Bushnell, as quatro personagens principais discutem, 
em vários episódios, como a sociedade reage de forma desconfortável ao fato de as mulheres atualmente terem não 
apenas dinheiro, mas também poder. 
Para que possamos combater os preconceitos, indicamos dividir as ações em duas etapas: 
1. Primeira etapa 
• Identificar e reconhecer os vários tipos de preconceito. 
2. Segunda etapa 
• Procurar não os repetir e inibir nos outros tais comportamentos segregadores. 
Comportamentos discriminatórios nas organizações 
Nas organizações, vários comportamentos discriminatórios podem ser identificados e uma vítima 
pode estar ao seu lado neste exato momento. 
Uma pesquisa realizada pelo Datafolha (2019) apontou crescimento no número de brasileiros que 
declararam já terem sido vítimas de preconceito nos últimos anos. Os motivos mais comuns, segundo os 
entrevistados, foram: 
1. Classe social: 30% 
2. Local onde mora: 28% 
3. Religião: 26% 
4. Sexo: 24% 
5. Cor ou raça: 22% 
6. Orientação sexual: 9% 
Dica 
Tal situação foi debatida no filme Os estagiários (2013), no qual dois vendedores cujas carreiras foram 
destruídas pela era digital, encontram seu caminho no estágio cobiçado do Google, onde devem competir com um 
grupo de jovens gênios e experientes em tecnologia. Assista para se inspirar! 
O discurso da diversidade e da inclusão está presente nos documentos institucionais, nas 
campanhas publicitárias e nas políticas de Recursos Humanos de algumas organizações; contudo, a prática 
de ações dessa natureza não está entre as suas prioridades. Muitas vezes a ação se encerra no discurso e 
não no efetivo comportamento e combate ao preconceito entre as pessoas que látrabalham. 
Como é possível fazer tal afirmação? 
Basta analisarmos o número de reclamações trabalhistas nas quais os empregados afirmam terem 
sofrido assédio moral e/ou sexual nos ambientes laborais. 
A matéria Assédio: queixas aumentam, mas processos diminuem, do Correio Braziliense, traz dados 
impressionantes: apesar das queixas de assédio terem aumentado, elas não estão se convertendo em 
reclamações trabalhistas. Isso mesmo; crescem os casos denunciados de agressão verbal, ameaças de 
superiores e subordinados e constrangimentos, mas não se refletem no número de ações judiciais contra as 
empresas e seus agressores. O fato pode estar relacionado ao medo, à repressão ou, ainda, ter relação 
com a reforma trabalhista que transferiu para o trabalhador o ônus das causas trabalhistas perdidas. 
Comportamento Organizacional 
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É muito difícil comprovar um assédio. Reunir provas e testemunhas contra os agressores exige 
coragem para enfrentar todo um sistema autoritário e agressivo, e as consequências para o denunciante 
podem ser severas. 
Comentário 
Manifestações contra o assédio e as agressões sexuais viralizaram pelo mundo por meio do movimento 
#metoo, que iniciou nas mídias sociais em outubro de 2017, denunciando agressões em ambientes de trabalho. 
Celebridades do mundo todo aderiram e usaram suas páginas pessoais para compartilhar mensagens de apoio ao 
movimento. 
A ausência de respeito e as dificuldades de relacionamento com pessoas de opiniões diferentes 
geram ambientes organizacionais insalubres. As consequências para as vítimas de preconceito são 
diversas: 
1. Ansiedade 
2. Irritabilidade 
3. Depressão 
4. Baixa autoestima 
5. Morte 
As organizações também perdem por não coibirem tais situações, comprometendo a produtividade, 
perdendo profissionais talentosos, inviabilizando o trabalho em equipe e causando danos à sua imagem. 
Não fazer nada a respeito também é uma decisão e traz sérias consequências às pessoas e à comunidade em 
geral. 
A sociedade civil tem se mobilizado para conseguir apoio na luta contra o preconceito. Diversas 
organizações não governamentais (ONGs) têm como objetivo a conscientização da população e a defesa 
dos direitos das vítimas. 
Apesar do avanço na adoção de práticas que garantam ambientes organizacionais mais saudáveis, 
ainda temos um longo caminho a ser trilhado. Há que se concordar que já avançamos muito se compararmos 
as atuações das empresas ao longo do tempo. Atualmente, em diversas organizações, existem áreas 
destinadas especificamente a fomentar o combate ao preconceito e à discriminação, e os resultados 
alcançados são expressivos. 
3. Inclusão e diversidade 
Discutir a relevância da inclusão e da diversidade nos ambientes de trabalho multiculturais em que 
vivemos. 
Diversidade e multiculturalismo 
Vivemos em um país essencialmente diverso e multicultural. Basta olharmos à nossa volta para 
perceber o quanto somos miscigenados e como nossa cultura sofreu influência de vários povos que 
migraram para cá desde o ano de 1500. Os hábitos dos europeus, dos indígenas e dos africanos deram 
origem ao que, atualmente, chamamos de cultura brasileira. 
Nossa imensa extensão territorial também possibilitou a formação de características específicas em 
cada uma das cinco regiões geográficas. Os hábitos e costumes do Nordeste em muito diferem dos da 
Região Sul. Sotaques, hábitos alimentares e expressões culturais são somente algumas das muitas 
especificidades de cada região. A riqueza cultural está na diversidade: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 89 
 
1. Arquitetura 
2. Cantigas de roda 
3. Culinária 
4. Folclore 
5. Lendas 
6. Vocabulário 
Vejamos alguns exemplos baseados na culinária brasileira: 
No café da manhã, enquanto nortistas apreciam o bolo de macaxeira, os sulistas degustam uma 
cuca; enquanto nordestinos almoçam buchada de bode, os moradores do Centro-Oeste preparam a 
galinhada; e, para o jantar, citaremos os moradores do Sudeste, com a moqueca capixaba ou o tutu à 
paulista. 
Somos ou não um povo rico por natureza? 
Nós, brasileiros, somos reconhecidos internacionalmente pela nossa hospitalidade e pelo respeito às 
culturas diferentes. Ao longo do tempo, recebemos portugueses, africanos, japoneses, alemães, italianos, 
espanhóis, holandeses, para citar somente alguns povos. Nosso conjunto multicultural inclui diferentes tons 
de pele, costumes partilhados e liberdade para manifestar credos religiosos. A base do multiculturalismo é 
a ideia de que as culturas devem ser respeitadas em sua essência, sem julgamentos de certo ou errado. 
Civilidade e ampliação da visão de mundo 
A civilidade tem como base o respeito às normas de boa convivência em sociedade, a harmonia nas 
relações humanas, a cortesia, a gentileza, ou seja, um conjunto de boas práticas que nos permitem conviver 
bem com outras pessoas. Civilidade é algo que se aprende em casa, nas escolas e até nas organizações. 
Olhe bem para esta imagem e avalie: 
 
Podemos afirmar que este é um exemplo de civilidade? 
Resposta 
Você provavelmente respondeu não de forma muito rápida. Aquele velho ditado que diz: “Não faça aos outros 
aquilo que não gostaria que fizessem com você” é muito bem aplicado nessa situação. 
Quando, por meio do nosso comportamento, respeitamos os direitos das pessoas com quem nos relacionamos, 
sejam elas parecidas conosco ou não, estamos praticando a civilidade. 
De que outra forma você poderia ampliar sua visão de mundo se não fosse por meio da civilidade? 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 90 
 
Pense: respeitar as diferenças e conviver harmoniosamente com pessoas cujas opiniões são 
diferentes das nossas é a forma mais autêntica de aprender a olhar o mundo pelos olhos dos outros, com 
filtros que antes não nos pertenciam. 
Ver a vida com outros olhos, mudar a forma de pensar, de agir e de reagir, sendo solidário com 
aqueles que encontramos pelo caminho lembra uma palavra: empatia. Colocar-se no lugar do outro e 
enxergar o mundo sob uma perspectiva diferente, sem julgamentos. 
A empatia nos permite praticar o exercício da tolerância, que é fundamental ao viver em uma 
sociedade plural, porque precisamos aceitar que a diferença não pode ser vista como um problema, mas 
como uma realidade; afinal, a diversidade nos caracteriza como país, como sociedade. Trata-se, então, de 
uma nova proposta que entende a diferença como riqueza sem negar os conflitos que dela se originam. 
Mas, como podemos compartilhar essa ideia? 
Este é um campo propício para a educação, afinal, é nosso papel educar para o diálogo, tendo a 
diferença como um valor que nos constitui como humanos. Várias propostas educacionais nascem deste 
conflito: a busca pela liberdade, igualdade, solidariedade; mas trataremos aqui do desenvolvimento da 
tolerância. Afinal, ser tolerante é uma necessidade legítima para a nossa sociedade plural. 
Da necessidade de sobrevivência pacífica e proveitosa, precisamos tirar as virtudes que adornam a ética 
cidadã: a tolerância, a disponibilidade para o diálogo e para aceitar o consenso através dele, bem como a recusa de 
toda pretensão de possuir o monopólio da verdade. (CORTINA, 2006) 
E você, já parou para pensar como exercita a tolerância na sua convivência com o próximo? Na sua 
família? Ou, ainda, na sua empresa? 
Narrativas multiculturais contemporâneas 
Em uma sociedade multicultural como a nossa, miscigenada desde sua origem, que abriga povos de 
origens culturais diversas, poderíamos supor que a diversidade é vista na maioria das organizações. Certo? 
Pessoas de diversas etnias, idades, credos e equilíbrio de gêneros em todos os escalões da empresa seria 
algo comum em um país como o Brasil. Só que não é bem assim. 
Faça uma retrospectiva das empresas nas quais já trabalhou ou das quais é cliente e relembre: 
Qual é o perfil dos colaboradores? Pense nas pessoas que trabalham nesseslocais. Será possível 
existir a tal diversidade da qual falamos? 
Na definição do dicionário Michaelis, diversidade é a qualidade daquilo que é diverso; conjunto que 
apresenta características variadas; multiplicidade; variedade. 
Podemos identificar então que, no mundo corporativo, existe um grupo majoritário formado por 
homens brancos, heterossexuais, não portadores de deficiência e com idade entre 35 e 50 anos. Parece 
com a imagem que veio à sua memória? Essas características tornam-se mais presentes ainda quando 
olhamos especificamente para a área da gestão da empresa. É difícil acreditar, mas essa é a verdade! 
Dica 
Busque na Internet assistir ao vídeo Nós Somos Diferentes! | Inovação para todos, feita por todos e compare 
os rostos com aqueles de que você se lembrou. Faça um retrospecto, foi isso que você encontrou nas características 
daqueles colaboradores? Para muitos de nós, a resposta é não. 
Diversidade nas empresas 
A conclusão até o momento é: 
Se precisamos criar políticas de inclusão para grupos minoritários nas organizações, é porque a 
diversidade não é de fato praticada. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 91 
 
Não existe nada mais multicultural do que a diversidade, e seus ganhos são distribuídos para todos: 
organizações, pessoas e sociedade. Uma empresa mantém relação com a sociedade para fazer novos 
negócios, atrair talentos e conquistar mais consumidores; com esses motivos, já seria essencial que a 
diversidade estivesse presente na composição de sua força de trabalho. 
Conforme aponta Américo (2019), a inclusão potencializa o engajamento, a produtividade, a atração 
e retenção de talentos e reduz possíveis custos judiciais atrelados à discriminação. 
1. Indivíduo 
• No âmbito individual, para as pessoas, se fosse possível atrelar uma sensação à 
diversidade, seria a de pertencimento, de fazer parte de um grupo. Pessoas com esse 
sentimento são mais colaborativas, solidárias, apresentam melhor desempenho e 
produtividade, têm menos vontade de trocar de emprego, têm maior autoestima e 
contribuem para o sucesso da equipe. 
2. Sociedade 
• No âmbito coletivo, podemos dizer que todos os grupos estão inseridos nas mais 
variadas organizações, tendo, dessa forma, ampla representatividade nos governos, na 
área privada e nas organizações do terceiro setor. A voz ativa de todas os grupos 
minorizados seria ouvida em todo e qualquer processo de tomada de decisão daquela 
comunidade. 
Infelizmente, estamos longe de conseguir tamanha igualdade nas nossas instituições. Esse, ainda é 
um caminho a ser trilhado. 
Hibridismo, pós-modernidade e a necessidade de inclusão 
A transformação da sociedade e, consequentemente, das necessidades a serem atendidas, 
possibilitou o surgimento de um novo tipo de organização, que denominamos “híbridas”. O termo híbrido foi, 
nos últimos anos, apropriado pelo campo de estudos culturais e organizacionais e é utilizado para denominar 
instituições que operam na interface entre o setor público e o setor privado, atendendo tanto a demandas 
públicas como a demandas comerciais. Isso quer dizer que universidades públicas que prestam consultoria 
para outras organizações poderiam ser assim caracterizadas. 
 
Os processos de mudança organizacional, fusões e aquisições e as privatizações ampliaram o 
conceito de hibridismo na área, incluindo o que resultou das uniões entre empresas diferentes. A compra de 
uma empresa por outra faz surgir um ambiente híbrido que conserva, por algum tempo, pessoas, processos, 
estruturas e aspectos culturais das matrizes das quais vieram e que podem ser divergentes e conflitantes. 
Conciliar culturas distintas, integrar pessoas e alcançar objetivos sob o signo de uma nova 
organização são alguns dos desafios enfrentados pelos gestores na atualidade. Mas como fazer isso sem 
diversidade e inclusão? Parece até inalcançável! 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 92 
 
As organizações precisaram encontrar maneiras de implementar a inclusão e a diversidade. As 
práticas mais utilizadas, de acordo com a pesquisa do LinkedIn (2018) são: 
1. Adoção de ambientes que respeitem diferentes opiniões. 
2. Contribuição das lideranças para o reconhecimento da importância da diversidade. 
3. Encorajamento para que as pessoas sejam autênticas. 
4. Inclusão da diversidade na missão e nos valores organizacionais. 
5. Distribuição heterogênea nos cargos de gestão. 
Em um mundo de constantes transformações organizacionais, no qual a única certeza que temos é 
a da mudança, torna-se fundamental que a área corporativa esteja preparada para lidar com situações 
inusitadas, que não constam em seus manuais e que serão diferentes a cada dia. 
Dica 
O vídeo A diversidade de pessoas e talentos abre as portas da inovação, da Accenture, empresa multinacional 
de consultoria de gestão com atuação no Brasil, aborda a questão de forma simples. Assista para se inspirar! 
Educar para a diversidade faz parte da agenda das principais organizações na contemporaneidade. 
Segundo Chanlat (2013), movimentos realizados dentro das organizações indicam que os avanços 
para inclusão tendem a ser mais rápidos nos próximos anos, principalmente devido à globalização, aos 
movimentos migratórios, à existência de várias gerações convivendo nos ambientes corporativos e à cultura 
de maior tolerância e liberdade em relação às diferenças. 
Saiba mais 
Ficou interessado em saber mais? Busque na Internet o texto Compor equipes caracterizadas pela diversidade 
é um passo importante para sermos justos e reconhecermos na prática a dignidade de todos, de Reinaldo Bulgarelli, 
especialista em inclusão. 
Ambientes marcados por discriminações sociais múltiplas, divisão sexual do trabalho, conflitos 
culturais, segregação de pessoas com deficiências e dificuldades no acesso ao mercado de trabalho para 
os jovens ou pessoas com mais de 50 anos tendem a ficar no passado a partir da efetivação das práticas 
de diversidade que vêm sendo implantadas. 
O principal desafio da gestão será alcançar uma integração organizacional que não minimize o 
potencial das diferenças, garantindo identidade a cada indivíduo e respeitando os diferentes grupos. 
E a pergunta que podemos fazer é: 
Como aplicar essa teoria na prática? 
Algumas empresas globais têm adotado diretrizes para garantir que sua visão sobre a diversidade 
seja respeitada também por seus parceiros comerciais. É o caso do Fundo Goldman Sachs, que recusa 
auxiliar a oferta inicial de ações de empresas que não possuam diversidade na diretoria. 
Companhias que investem mais em diversidade de gênero tendem a alcançar resultados 15% acima 
da média dos seus concorrentes (de acordo com a consultoria McKinsey). Estatísticas recentes do Fundo 
mostram que, nos EUA, a performance de empresas que tinham mulheres no conselho foi 
consideravelmente melhor do que as que tinham apenas homens. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 93 
 
 
Comparativo de resultados das empresas por diversidade de gênero. 
Pesquisas realizadas pelo Instituto Great Place to Work, nos anos de 2017, 2018 e 2019, apontam 
que, embora as discussões sobre diversidade de gênero estimulem o aumento da presença de mulheres 
em cargos de gestão, as estatísticas nos mostram que pouco mudou e, em alguns casos, os índices 
diminuíram. 
 
Presença da mulher na liderança. 
É necessário debater a promoção de equidade para alcançarmos a igualdade. 
 
Ao analisar o contexto histórico, podemos observar que as mulheres não tiveram oportunidades 
iguais às oferecidas aos homens. O mesmo aconteceu com negros e pessoas com deficiência, entre outros. 
Por isso, é fundamental falar sobre equidade e criar mecanismos de compensação para aqueles que foram 
tratados de forma diferente por questões de gênero, de etnia etc. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 94 
 
Saiba mais 
Para saber mais, leia a matéria Goldman Sachs recusa IPOde empresas que não possuem diversidade na 
diretoria, de Poliana Santos, no Portal Suno Research, e o relatório A jornada das mulheres no mercado de trabalho, 
no Portal do Instituto Great Place to Work. 
Considerações finais 
Estudar ética é um convite à reflexão sobre escolhas e comportamentos. Quando se vive em 
sociedade, é preciso estar atento às consequências de todos os atos praticados no dia a dia. 
Todo ser humano é dotado da capacidade de pensar, analisar, interpretar e reagir às situações do 
cotidiano, e cada indivíduo age de acordo com seu sistema de valores, códigos morais e princípios tanto na 
sua vida pessoal como nas relações de trabalho, afinal, não se vive isolado. 
Entender de que maneira a ética e a moral estão presentes nas relações humanas e de trabalho é 
fator essencial para profissionais de todas as áreas do conhecimento, sobretudo para pessoas que assumem 
cargos de gestão, afinal, nos espaços ocupacionais são estabelecidas relações com diversos stakeholders 
e as bases para a manutenção de parcerias de longo prazo passam por questões relacionadas ao respeito 
às pessoas e às comunidades nas quais estão inseridas. 
Explore + 
Sugerimos as seguintes leituras: 
Negro no Brasil em campo é regra, mas no comando é exceção: Protagonistas em campo, negros 
são relegados dos cargos de gestão de clubes da Série A. Texto de Thiago Madureira. 
O saldo positivo da diversidade: Empresas brasileiras com mulheres no time executivo apresentam 
melhores desempenhos em rentabilidade. Texto de Paula Castilho e Tracy Francis. 
Diversidade: 10 empresas que se destacam quando o assunto é LGBTQI+ (Portal Great Place To 
Work): Uma empresa só é um excelente lugar para trabalhar se assim o for para todos. No Portal, tenha 
acesso a conteúdos variados sobre o tema diversidade nas empresas. Confira os conteúdos subdivididos 
nas categorias: todas as diversidades, étnico-racial, gênero, LGBTQI+, PCD e diversidade etária. 
7 em cada 10 brasileiros já fizeram comentários preconceituosos: Pesquisa realizada pelo IBOPE 
Inteligência. 
Pesquise na Internet e assista: 
Por que temos tão poucas líderes? O vídeo de Sheryl Sandberg nos ajuda a entender os impactos 
do preconceito de gênero nos ambientes de trabalho. 
Infográficos: 
A presença do negro no mercado de trabalho (Portal Great Place To Work): Pesquisa realizada com 
20 empresas que se destacam pelas práticas de RH voltadas para questões étnico-raciais, e alguns números 
sobre a inserção do grupo no mundo corporativo. 
Referências 
ALONSO, F. R.; LÓPEZ, F. G.; CASTRUCCI, P. L. Curso de ética em Administração. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
AMÉRICO, J. Como criar empresas realmente diversas: novo desafio do RH. In: Revista Você RH, 
edição 62, jun./jul. 2019. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 95 
 
ANDRADE, M. Tolerar é pouco? Pluralismo, mínimos éticos e práticas pedagógicas. Petrópolis: De 
Petrus e Alli, 2012. 
BEZERRA, J. Preconceito, Racismo e Discriminação. Diferença. Consultado na internet em: 18 maio 
2022. 
BULGARELLI, R. Inclusão e diversidade. Instituto Ethos. Consultado na Internet em: 18 maio 2022. 
CARVALHO, J. Valores, moral e ética: o que são e como movem nossa vida? Dimensão Humana do 
Risco. Consultado na Internet em: 18 maio 2022. 
CHANLAT, J. et al. Desafios da gestão da diversidade nas organizações. São Paulo: EAESP-FGV, 
2013. 
CORTINA, A. Cidadãos do Mundo: para uma teoria de cidadania. Rio de Janeiro: Loyola, 2006 
DATAFOLHA. 30% dos brasileiros dizem ter sofrido preconceito por causa da classe social. 
Consultado na Internet em: 18 maio 2022. 
FREIRE, P. Professora sim, tia não: cartas a quem ousa ensinar. São Paulo: Olho d’Água, 1997. 
GHILLYER, A. W. Ética nos negócios. Tradução: Christiane de Brito Andrei. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2015. 
GREAT PLACE TO WORK. A jornada das mulheres no mercado de trabalho. Portal do Instituto Great 
Place to Work. 
IBOPE INTELIGÊNCIA. 7 entre cada 10 brasileiros já fizeram comentários preconceituosos. 
Consultado na Internet em: 18 maio 2022. 
MONDIM, B. O que é filosofia: problemas, sistemas, autores, obras. São Paulo: Paulus, 1997. 
PORFÍRIO, F. Diferença entre ética e moral. Consultado na Internet em: 18 maio 2022. 
SANTOS, P. Goldman Sachs recusa IPO de empresas que não possuem diversidade na diretoria. 
SUNO, 20 jan. 2015. Consultado na Internet em: 18 maio 2022. 
SCOTT, A. O princípio Dilbert. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. 
SPAR, B.; PLETENYUK, I.; REILLY, K.; IGNATOVA, M. Global Recruiting Trends 2018. Consultado 
na Internet em: 18 maio 2022. 
WOOD JUNIOR, T. Organizações híbridas. In: Revista de Administração de Empresas – RAC. v. 50, 
n. 2, abr./jun. São Paulo, 2010. 
 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 96 
 
Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance 
Descrição 
O trabalho em equipe como competência essencial do profissional contemporâneo, as características 
das equipes de alto desempenho e o papel do líder para o seu desenvolvimento. 
Propósito 
Compreender como é possível proporcionar o desenvolvimento de equipes de qualidade é essencial, 
pois gerenciar equipes de alta performance é uma das competências mais valorizadas atualmente no 
mercado de trabalho. 
Introdução 
Vários fatores interferem no movimento de uma organização em busca de seus objetivos. Além disso, 
inúmeras mudanças acontecem ao nosso redor. Isso exige que as organizações se preparem para esse 
desafio, tomando algumas decisões em relação à estratégia, ao modelo de gestão adotado e aos processos 
de inovação. 
As empresas também devem estabelecer novas ferramentas para gerenciar as pessoas, 
desenvolvendo competências que lhes garantam condições de realizar um trabalho excelente e 
oportunidades para o crescimento profissional. 
Quando encontramos pessoas organizadas em equipes comemorando suas conquistas, podemos 
imaginar que essa sintonia foi alcançada de forma natural. Afinal, bastaria colocá-las lado a lado e pedir que 
começassem a trabalhar juntas, mas estamos completamente enganados: o caminho percorrido é complexo 
e nem sempre linear! 
Para isso, descobriremos de que forma essa transformação acontece, além de destacarmos os 
fatores que podem impulsionar ou atrapalhar o desenvolvimento de equipes de alta performance. Também 
indicaremos quais mudanças positivas podem ser introduzidas no ambiente em que elas atuam. 
1. Trabalho em equipe 
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o desenvolvimento profissional. 
Importância do trabalho em equipe no ambiente corporativo 
Neste conteúdo, vamos nos concentrar no desenvolvimento da competência trabalho em equipe. 
Afinal, você já parou para refletir sobre sua atuação em cada uma das equipes pelas quais passou 
ao longo de sua jornada de trabalho? 
Diferenças na equipe de trabalho 
Com experiências positivas ou negativas, é preciso se preparar para o trabalho em equipe. Cada vez 
mais valorizada pelas empresas, essa é uma competência central para seu desenvolvimento pessoal e 
profissional. 
Certas atividades e determinados resultados dependem do trabalho em equipe. Por isso, diversos 
modelos e várias teorias apresentam os melhores formatos para compor, organizar, conduzir e reconhecer 
equipes. Embora haja algumas diferenças entre as propostas de cada autor, um aspecto delas permanece 
comum: 
Todas afirmam que trabalhar em equipe representa a melhor forma para aumentar a produtividade e alavancar 
os resultados nas organizações. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 97 
 
No entanto, a pergunta que muitos gestores fazem é a seguinte: por que algumas equipes são mais 
inovadoras e influentes e trazem mais resultados que outras? Vamos ajudar você a responder essa 
pergunta, além de listarmos as vantagens de fortalecer tal competência no mundo do trabalho. 
Diferença entre grupo e equipe 
Você conhece o conceito de equipe? Para que você compreenda esse conceito, épreciso entender 
que há diferença entre uma equipe e um grupo de trabalho. 
Diferença entre equipe e grupo de trabalho 
Equipe é um grupo de pessoas que trabalha em conjunto para alcançar objetivos comuns com alto 
grau de interdependência. 
Para que as pessoas consigam um excelente desempenho quando trabalham juntas, é essencial ter: 
1. Engajamento 
2. Compromisso 
Ambos são fundamentais para alcançar os resultados esperados. 
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ela funciona muito melhor 
quando seus membros entram em acordo sobre a participação de cada um, reconhecendo sua contribuição 
para o alcance dos objetivos organizacionais. 
E você? Reconhece quando está trabalhando em grupo ou em equipe? 
Vantagens do trabalho em equipe 
Leia com atenção o texto a seguir, que o ajudará a identificar essas vantagens. 
Imagine um lugar para trabalhar onde o medo foi substituído pela esperança e pela confiança; onde todos os 
funcionários acreditam que a companhia também é deles; onde nós controlamos processos, e não pessoas; onde nós 
encaramos problemas como oportunidades e os enfrentamos procurando descobrir o que está errado, e não quem 
está errado ou quem é culpado; onde nós medimos os sistemas em vez das pessoas e definimos procedimentos em 
vez de autoridade; onde nós perguntamos ‘Como posso ajudá-lo?’ em vez de dizer ‘Isso não faz parte do meu trabalho’; 
onde buscamos uma resposta para cada problema em vez de vermos um problema em cada resposta; onde o único 
erro e a verdadeira falha são a falha de não tentar. Imagine uma companhia onde os gerentes são professores e 
auxiliares em vez de simplesmente chefes e feitores. Imagine uma empresa onde o pessoal diz ‘Pode ser difícil, mas 
é possível’ em vez de ‘Pode ser possível, mas é muito difícil’. Imagine uma companhia onde o medo de ser franco, leal 
e honesto foi substituído por um ambiente de franqueza sem medo. (LOWE; MCBEAN apud VERGARA, 2006) 
Este texto compartilha algumas ideias, por exemplo: 
1. A motivação para aprender. 
2. A criação a partir de diferenças individuais. 
3. A ajuda mútua. 
4. A confiança. 
5. O conflito como forma de crescimento. 
6. O compromisso com a empresa. 
7. A possibilidade de compartilhamento da responsabilidade, do conhecimento e da vivência 
de cada um dos membros que compõem o grupo. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 98 
 
Essas são algumas das vantagens de se trabalhar em equipe que Renata não conhecia. Tais 
características são essenciais para a construção de um ambiente de trabalho em que todos gostariam de 
estar. 
No entanto, a viabilização de um ambiente assim exige alguns fatores: 
1. Senso de responsabilidade vinculado à obrigação de contribuir para um objetivo. 
2. Exercício de autoconhecimento como fonte de desenvolvimento. 
3. Liderança exercida por todos, dependendo da situação, e poder descentralizado. 
4. Habilidades socioemocionais fortalecidas para a construção de um relacionamento de 
confiança entre os membros da organização. 
5. Aprendizagem por meio da transformação das aptidões individuais em coletivas ao 
desenvolver na equipe a capacidade intelectual maior que a soma dos talentos de cada um. 
Tendências 
Você já deve ter reparado como, nos anos recentes, as empresas mudaram a forma de gerenciar 
seus talentos, redefiniram novas estruturas e repensaram suas estratégias. Qual será o motivo disso? Entre 
as principais razões, podemos citar: 
1. Elevada competição 
2. Novo perfil de clientes 
3. Consciência ecológica 
4. Nova relação de emprego entre as pessoas e as organizações 
5. Desenvolvimento da tecnologia 
A discussão sobre a importância do trabalho em equipe nesse contexto só cresce a cada dia. O 
principal motivo disso é a inabilidade do profissional contemporâneo para lidar com os desafios presentes 
no cotidiano de seu trabalho. Durante anos, estimulou-se a competição em detrimento da colaboração. 
Algumas empresas estão repletas de profissionais com uma visão fragmentada de mundo, 
egocêntricos e sem inteligência emocional para lidar com as diversidades a que estão expostos. 
Por isso, de acordo com Vergara (2006), só conseguiremos mudar esse contexto se reconhecermos 
as inúmeras variáveis que interferem no desenvolvimento de uma equipe, como: 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 99 
 
 
Algumas variáveis que afetam o desenvolvimento de uma equipe. 
Ao fazer parte de uma organização, o empregado deve procurar criar, em seus locais de convívio, 
ambientes capazes de estimular a colaboração sinérgica, aceitando, como uma de suas atribuições, a 
capacidade de se comunicar com qualidade. 
É preciso, inclusive, compartilhar conhecimento e fornecer um feedback assertivo para os colegas 
de trabalho. Além de melhorar sua capacidade de perceber o mundo, isso privilegia a diversidade de 
opiniões, pois só assim é possível manter aquilo que as equipes têm de melhor: a pluralidade. 
Feedback 
Deve ser realizado no momento apropriado e da forma certa, permitindo uma visão clara e objetiva das ações 
ou dos comportamentos a serem modificados para haver melhores resultados. Uma postura neutra e analítica de quem 
o está oferecendo permite um aprendizado, possibilitando a reflexão sobre atitudes e comportamentos que possam 
atrapalhar o bom desempenho. 
A boa notícia é que já estamos no limite: é cada vez maior o número de pessoas favoráveis e abertas 
ao desenvolvimento de suas competências socioemocionais (chamadas no mercado de soft skills), como 
o trabalho em equipe. 
Soft skills 
Competências diretamente relacionadas à inteligência emocional das pessoas. Normalmente, elas são 
habilidades aprendidas pelo indivíduo e desenvolvidas a partir de suas experiências de vida. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 100 
 
A capacidade de se adaptar a novas situações, de desenvolver soluções criativas e satisfatórias para 
problemas e de interagir bem com as pessoas faz parte das soft skills. 
A demanda por essas competências não vem de ramos específicos do mercado ou da indústria, 
como acontece no caso das hard skills. Elas serão as competências que farão a diferença nas 
organizações, tornando-nos mais humanos em um mundo tão digital. 
Hard skills 
É tudo aquilo aprendido de forma mais tangível. Trata-se de todas as habilidades contidas em um currículo, 
que foram, muito provavelmente, absorvidas na escola, na faculdade, em cursos externos ou até mesmo dentro de 
determinada área de trabalho. São, portanto, conhecimentos técnicos e concretos, identificados com mais facilidade. 
Geralmente, constituem as habilidades necessárias para a realização de determinados trabalhos específicos dentro de 
diferentes ramos do meio profissional. 
2. Equipes de alta performance 
Enumerar as características das equipes de alta performance. 
Ciclo de vida das equipes 
Imagine seu primeiro dia de trabalho em alguma organização com outras pessoas que também estão 
formando uma equipe. Na primeira reunião, você se sentiria seguro para emitir uma opinião sem quaisquer 
restrições? 
Provavelmente não, certo? O motivo para isso é simples: você não conhece aquelas pessoas e ainda 
não sabe em quem pode confiar. Com o tempo, todos se conhecerão melhor, a confiança vai se 
estabelecendo e a comunicação tende a ficar mais transparente. 
Para que a equipe consiga alcançar um elevado desempenho, as lideranças também precisam 
legitimar-se e os conflitos devem ser vistos como fonte de desenvolvimento. Isso exige tempo e maturidade 
de todos os envolvidos. 
1. Nascimento 
• Início ou formação: quando um grupo começa a trabalhar junto, seus integrantes estão 
naturalmente se conhecendo; por essa razão, a comunicação ainda é cautelosa e a 
confiança, reduzida. O desempenho, por sua vez, é baixo: quase não há troca de 
conhecimento. 
• A cautela é a palavra que melhor define esse momento. 
• Experimentação ou tumulto: quando as pessoas jáse conhecem mais, a comunicação 
fica um pouco mais aberta, o que pode gerar um espaço para os conflitos, tornando o 
ambiente tumultuado, já que as lideranças ainda não estão bem definidas. As pessoas 
ainda não aceitaram as diferenças individuais, o que impede que a criatividade e a 
inovação fluam de forma dinâmica. 
2. Maturidade 
• Desempenho: quando as lideranças já se fazem presentes pelo exemplo, o que garante 
o senso de propósito, a clareza de objetivos e a discussão produtiva. As pessoas já têm 
mais liberdade para questionar os procedimentos, enquanto o conflito, mediado pelo 
líder, torna-se uma parte integrante do processo. Esse nível de maturidade é 
fundamental para que haja criação a partir das diferenças. 
3. Declínio 
• Acomodação: quando a excessiva autoconfiança, a certeza de que tudo sempre dará 
certo, a perda de interesse e certas decisões que, muitas vezes, não são bem explicadas 
afetam a motivação das pessoas, fazendo-as perder o senso de propósito. Caso não 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 101 
 
haja intervenção direta do líder neste momento, os processos tendem a falhar, e o 
desempenho, a cair consideravelmente. 
4. Transformação 
• Transformação: quando a equipe passa a ressignificar o seu propósito. Afinal, mudanças 
estratégicas e estruturais exigem tal atitude por parte das lideranças, que, inclusive, 
devem convidar o time para estabelecer outros caminhos com a participação de todos. 
A partir daí, novos elos de confiança são construídos: a equipe aceita que precisa 
melhorar e busca aprender formas diferentes para desenvolver seus processos. Com o 
aparecimento dos primeiros resultados, a confiança se restabelece. A transformação e 
a retomada do crescimento passam a fazer parte da rotina. 
Agora que você já conhece os estágios que compõem o ciclo de vida de uma equipe, certamente 
ficará mais fácil definir as características das equipes de alto desempenho. 
Características das equipes de alta performance 
Nas equipes de alto desempenho, seus membros apresentam um consenso em relação ao propósito, 
que reflete os compromissos sociais e o legado que a organização deixará para a sociedade. 
Ao líder, cabe divulgar o propósito por meio de seu discurso e cultivá-lo, modelando o caminho de 
todos pelo seu exemplo. O trabalho coletivo é valorizado, já que todos compreendem e apoiam os objetivos 
da equipe, gerando, dessa forma, clareza e alinhamento no desenvolvimento das atividades. 
É responsabilidade do líder compartilhar a visão entre os membros de uma equipe, apontando o 
caminho a ser seguido e contagiando-os para que permaneçam nessa direção. 
Comunicação aberta 
A comunicação deve ser aberta em uma equipe de alto desempenho; afinal, todos devem ter acesso 
às informações e ao motivo pelo qual as decisões são tomadas. Uma comunicação aberta precisa ser clara, 
objetiva e transparente. 
As pessoas devem ter a liberdade de dizer o que pensam sobre o trabalho, falando abertamente 
sobre os erros passados e as lições aprendidas, além de conversarem entre si independentemente do nível 
hierárquico que ocupam. 
O diálogo franco deve ser algo valorizado pelos membros de um grupo para que os conflitos possam 
ser solucionados por meio da integração. Robbins (2014) aponta as seguintes estratégias para lidar com um 
conflito: 
 
Estratégias para conflito. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 102 
 
Como você pôde observar, existem táticas de luta, de fuga e de diálogo, mas qual delas é a melhor? 
A integração, sem dúvida, é a estratégia mais adequada na maior parte dos cenários. Cabe ao líder da 
equipe, no entanto, ter a sensibilidade para escolhê-la de acordo com o problema a ser gerenciado. 
A capacidade de escutar é outra habilidade que deve ser desenvolvida para que a comunicação flua 
sem barreiras. A prática da escuta ativa melhora o diálogo, facilita a interpretação correta das mensagens 
e abre espaço para a discussão saudável. 
Escuta ativa 
Reorganiza o que ouvimos para repetir a mensagem com as nossas palavras. Isso nos ajuda a perceber se 
ela foi codificada da forma correta pela outra parte. 
Confiança e respeito mútuo 
Os membros de uma equipe precisam estabelecer a confiança e o respeito mútuo. Além de 
demonstrarem consideração por ideias que não confirmam o seu modelo mental, eles devem adotar um 
comportamento flexível quando houver a necessidade de ceder em prol do coletivo. 
Modelo mental 
Nosso modelo mental é a maneira como enxergamos e interpretamos o mundo à nossa volta. Isso depende da 
profissão, da educação e dos valores pessoais construídos ao longo da vida. Cristalizar esse modelo, não abrindo 
espaço para novas verdades, ideias e posições, impede que você se adapte e seja flexível às mudanças que fazem 
parte da sociedade pós-moderna. 
Liderança compartilhada 
Em equipes de alta performance, a liderança é compartilhada entre os membros do grupo. Ela será 
exercida por quem tiver as melhores qualificações para o trabalho em cada situação. 
Desse modo, todos se sentem responsáveis pelo desempenho geral, compartilhando as tarefas e 
permanecendo envolvidos em um intenso processo participativo de tomada de decisão. 
Procedimentos de trabalho eficazes 
O sucesso de uma equipe só estará garantido se ela for eficaz. Isso exige o desenvolvimento de uma 
competência denominada orientação para resultados, o mapeamento dos processos que devem ser 
realizados e a avaliação constante da performance de todos por meio de indicadores de desempenho. 
A atenção para evitar desperdícios deve ser redobrada. Existe, portanto, a necessidade de 
compreender os processos padronizados para melhorá-los sempre por meio da redução de custos, de uma 
maior rapidez na entrega ou do aumento da contribuição de valor aos clientes. 
Essa cultura de excelência pode ser atingida das seguintes formas: 
1. Cooperação intersetorial 
2. Competências multidisciplinares 
3. Incentivo à inovação 
Criação a partir das diferenças 
As diferenças individuais e os conflitos devem ser amplamente utilizados para criar e inovar, 
garantindo, assim, a maximização dos resultados. Por isso, é interessante conhecer a opinião de cada um 
dos membros da equipe sobre os assuntos tratados e avaliar as divergências existentes em espaços 
destinados a debates construtivos e criativos. 
Em situações de conflito, deve-se privilegiar o comportamento colaborativo, o que requer a interação 
com o outro de forma empática, mantendo-se aberto a posições contrárias ao seu ponto de vista. 
Não se deixe levar pela emoção em momentos de tensão. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 103 
 
Saiba mais 
Para saber mais sobre o assunto, sugerimos que assista à palestra O poder de escutar (2015), com William 
Ury, um dos maiores especialistas na área de negociação. Ury desvenda o poder da escuta e dá dicas sobre as formas 
de estabelecer a confiança em momentos de diálogo. 
Capacidade de adaptação e flexibilidade 
Heráclito, famoso filósofo grego, percebeu que não se pode pisar duas vezes no mesmo rio. Sua 
água não é a mesma e a pessoa também não é. 
Essa ideia é importante para entendermos a natureza das organizações; afinal, ela defende a 
transformação como algo presente em seu cotidiano. 
As equipes, portanto, precisam oferecer espaços para o fortalecimento da capacidade de adaptação 
face às necessidades de mudança, atuando não apenas (e prontamente) a fim de sanar problemas, mas 
também (e de forma proativa) com o objetivo de detectar novas oportunidades no mercado. 
Essa cultura de mudança deve favorecer o questionamento dos padrões aos quais estamos 
habituados a cumprir e a melhoria contínua dos processos que executamos, revisando constantemente 
normas, rotinas e procedimentos vigentes. 
Você se considera uma pessoa com capacidade de adaptação? 
Para responder a esta pergunta, é preciso avaliar seu quociente de adaptabilidade (QA), ou seja, a 
capacidadede se posicionar e prosperar em um ambiente de mudanças rápidas e frequentes. 
De acordo com Natalie Fratto: 
O QA não é apenas a capacidade de absorver novas informações, mas de descobrir o que é relevante, deixar 
para trás noções obsoletas, superar desafios e fazer um esforço consciente para mudar. Esse quociente envolve 
também características como flexibilidade, curiosidade, coragem e resiliência. (FRATTO apud BBC, 2020, n. p.) 
Por isso, o QA tem um grande impacto nas nossas vidas e carreiras. 
Aprendizagem contínua 
A música O que é, o que é, do cantor brasileiro Gonzaguinha, desmistifica a ideia de que uma pessoa 
estuda, aprende e, em seguida, ocupa um lugar de trabalho em determinada organização sem se preocupar 
com seu desenvolvimento contínuo. Aprender faz parte da vida: ter a capacidade de ser um eterno aprendiz 
permite que você, como profissional, possa manter-se atualizado em relação a novos conhecimentos e 
habilidades necessários para a realização do trabalho em um mundo acelerado por suas mudanças. 
A convergência entre espaço de trabalho e aprendizagem é uma característica das equipes de alta 
performance. 
Para a construção desse ambiente, as organizações devem investir em programas de aprendizagem 
que demonstrem seu compromisso com a educação dos empregados, migrando do modelo único de sala 
de aula para outro que privilegie formas de aprendizagem por meio do conceito de aprendizagem em 
qualquer hora e em qualquer lugar. 
Novos desafios 
Criar ambientes plurais pautados pelo debate e pelo conflito construtivo é o desafio de qualquer 
gestor dentro das organizações contemporâneas. Para isso, é necessário desenvolver em uma equipe 
algumas características estudadas neste conteúdo. Vejamos algumas delas: 
1. Negociação 
• Para haver um acordo de convivência. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 104 
 
2. Humildade intelectual 
• Para haver o reconhecimento de que é preciso aprender sempre. 
3. Tolerância e respeito ao próximo 
• Para haver a convivência e o aprendizado com as diferenças. 
As práticas internas precisam mudar. O líder de um grupo deve se conscientizar de seu papel nesse 
processo; às pessoas, por sua vez, cabe entender que ignorar as emoções não é e nunca será um caminho 
capaz de nos levar ao sucesso. Precisamos, portanto, sair do piloto automático, construindo uma cultura 
que valorize um ambiente de trabalho pluralizado. 
Entre os desafios futuros que envolvem a gestão de uma equipe, destacam-se os seguintes: 
1. Exercer a empatia e reconhecer sua importância transformadora. 
2. Desenvolver a qualidade de presença por meio de práticas de mindfulness. 
3. Ter mais confiança e menos competição, além de generosidade com o erro (poderosa fonte 
de aprendizado e incentivo para discussões positivas, tornando os conflitos produtivos). 
3. Papel do líder 
Reconhecer o papel do líder no desenvolvimento de equipes de elevado desempenho. 
Fatores restritivos e impulsionadores 
Visão e senso de propósito 
Você já sabe que o trabalho em equipe exige um elemento de identidade capaz de unir as pessoas 
independentemente de elas estarem fisicamente próximas. 
Esse elemento é constituído pela visão e pelo senso de propósito. 
Unidas por um propósito, as pessoas possuem um elo que as conecta e as direciona para o mesmo 
objetivo. 
Para que continuem unidas e superem os conflitos internos, elas precisarão desenvolver 
capacidades de adaptação e flexibilidade, que possibilitam a comunicação e a discussão inteligente e 
produtiva. 
Saiba mais 
Para conhecer o exemplo de uma equipe de alta performance, sugerimos que assista ao documentário 
UPS/FedEX: Inside the package wars, da CBNC, 2012. 30 minutos. 
Ele mostra que a equipe da FedEX tem uma identidade cultural própria. Seu ambiente de trabalho é 
caracterizado pelo comprometimento dos empregados para alcançar os objetivos, pela agilidade nos processos e pela 
gestão dos prazos. Mas seus funcionários não chegaram à empresa com essa mentalidade: certamente, eles 
precisaram passar por um processo de qualificação que lhes garantiu o desenvolvimento de tal competência. 
Desenvolver competências para o trabalho em equipe demanda tempo: para uma pessoa aprender 
a trabalhar assim, ela, na maioria dos casos, vai precisar mudar a sua forma de pensamento, já que a 
maneira de pensar interfere diretamente em seu padrão de comportamento. 
Como podemos começar a criar um ambiente de trabalho de alto desempenho? 
Inicialmente, devemos identificar os principais fatores restritivos e impulsionadores existentes em 
uma equipe. Vamos entendê-los. 
Comportamento Organizacional 
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Fatores restritivos 
São todas as barreiras que impedem uma equipe de alcançar o alto desempenho. Imagine duas 
situações a seguir: 
1. Primeira situação 
• Seu gestor usa repetidas vezes expressões do tipo “Manda quem pode, obedece quem 
tem juízo” e “Você não é pago para pensar, mas, sim, para fazer”. Certamente por conta 
de sua postura centralizadora, isso constitui um fator restritivo, já que a liderança deve 
ser compartilhada. 
2. Segunda situação 
• Sua empresa tem uma cultura de acomodação, ou seja, as pessoas costumam realizar 
as atividades sempre do mesmo jeito. Isso também é um fator restritivo; afinal, as 
equipes devem possuir uma capacidade de adaptação e ser flexíveis às demandas. 
Muitos fatores podem ser restritivos, embora essa quantidade varie em cada caso. São eles: 
1. Cultura tradicional. 
2. Pessoas sem o mindset correto, ou seja, o tipo de mentalidade que cada pessoa tem sobre 
a vida. É a maneira como ela organiza seus pensamentos e decide interpretar as situações 
do cotidiano. 
3. Excessiva burocracia. 
4. Processos rígidos. 
5. Falta de tecnologias para a otimização dos processos. 
6. Baixo orçamento. 
7. Liderança e seu poder de execução. 
8. Inércia das pessoas para mudar. 
9. Relações de poder estabelecidas, as quais estão representadas pelo caráter autoritário dos 
gestores. 
10. Sentimentos de ambiguidade e incerteza quanto ao futuro. 
Esses fatores dificultam a transformação de um grupo em uma equipe de alta performance. 
Fatores impulsionadores 
Considerados positivos, eles ajudam no alcance dos objetivos. Os fatores impulsionadores, desse 
modo, são favoráveis ao desenvolvimento das equipes. 
Imagine agora que seu gestor tem outra postura: ele o convida para participar das decisões e discute 
o caminho a ser seguido, ouvindo a opinião de todos. 
Além disso, explica os motivos pelos quais as decisões são tomadas e a importância do trabalho de 
cada membro para alcançar o objetivo. 
Seu modelo de liderança é um fator impulsionador. 
O papel do líder na gestão de equipes 
Como já vimos, a cultura de uma equipe é formada por: 
 
Comportamento Organizacional 
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1. Interpretação que as pessoas têm da realidade. 
2. Atividades e artefatos que refletem essas interpretações. 
Existe também uma relação direta entre o exercício da liderança e a percepção dos empregados 
sobre o trabalho que executam. 
Não se deve esquecer da qualidade das interações entre seus membros. 
Mesmo em condições altamente desfavoráveis e cheias de fatores restritivos, ainda é possível 
aprender a trabalhar em equipe, mas isso requer particularmente do líder — e de cada pessoa que dela faz 
parte — a institucionalização de um processo permanente de autoconhecimento, autodesenvolvimento e 
contribuição para o desenvolvimento do outro. 
O líder deve responsabilizar-se por mapear a situação atual de sua equipe por meio de um processo 
avaliativo com as seguintes capacidades: 
1. Identificar os fatores restritivos e impulsionadores 
2. Fazer um plano de ação 
3. Reavaliar se as ações planejadas estão trazendo os resultados desejados 
Com essa avaliação, ele consegue verificar continuamente se a equipe tem os componentes que 
caracterizam o ambiente de elevada performance. 
Ambiente deelevada performance 
✓ Existência de objetivos claros e realistas. 
✓ Senso de propósito coletivo. 
✓ Utilização otimizada de recursos. 
✓ Atmosfera de abertura e confiança. 
✓ Resistência a adversidades. 
✓ Comunicação transparente. 
✓ Investimento em aprendizado. 
✓ Capacidade de lidar com a diversidade. 
✓ Flexibilidade diante do novo. 
Para realizar essa avaliação, em que o líder reconhecerá as fragilidades da sua equipe e poderá 
potencializar as características consideradas positivas, é necessário: 
1. Realizar uma reunião preparatória 
• O líder acentua nessa reunião a importância dos ganhos pessoais e profissionais que 
poderão ser alcançados, além de assumir um compromisso individual de que participará 
ativamente do programa de desenvolvimento da equipe. 
2. Aplicar um instrumento para a avaliação da equipe 
• O instrumento deve garantir o anonimato entre os participantes e a posterior tabulação 
dos resultados. 
3. Criar um espaço para discussão em equipe 
• A ideia é que seus membros possam discutir os pontos positivos e negativos 
diagnosticados na avaliação, ressaltando as consequências para a equipe se nada for 
feito em relação a eles. 
4. Construir um plano de ação 
• O plano detalhará um conjunto de ações específicas com definição clara de 
responsáveis, prazos, critérios de acompanhamento e pontos de controle, o que dará 
efetividade ao processo de melhoria. 
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Não restam dúvidas de que o desenvolvimento das equipes de trabalho pressupõe a existência de 
um processo, cujas ações, planejadas e executadas de forma sistematizada, são acompanhadas e avaliadas 
periodicamente para o fortalecimento dessa competência. 
Isso não é um processo simples: ele depende bastante das habilidades do gestor e da maneira como 
é proposto. 
Infelizmente, muitos gestores cometem erros de percurso na condução de seus times. Os mais 
comuns são: 
1. Centralização de poder. 
2. Acúmulo de responsabilidades. 
3. Excesso de controle sobre as pessoas. 
4. Pouca empatia. 
5. Falta de autoconhecimento. 
Novas formas de aprender em equipe 
O ambiente de trabalho em equipes de alto desempenho deve ser favorável à geração e ao 
compartilhamento de conhecimento, além de incentivar a aprendizagem coletiva. Por isso, as empresas 
investem na criação de ambientes que estimulem a busca pelo aprendizado em qualquer hora ou lugar. 
Essa prática pode ser feita pelos seguintes meios: 
1. Salas interativas internas 
• Garantem espaços propícios para reflexões sobre temas de interesse comum. 
2. Fóruns e congressos de melhores práticas 
• Oferecem conectividade para o conhecimento organizacional, estabelecendo uma 
conexão entre os conhecimentos existentes. 
3. Redes sociais 
• Proporcionam aprendizado por meio do uso de tecnologias de informação e 
comunicação, fortalecendo a cultura e o valor do conhecimento compartilhado. 
 
 
4. Universidades corporativas 
• Disponibilizam em seus campi virtuais programas de qualificação alinhados às 
estratégias do negócio para os empregados da empresa. 
Sem um ambiente que torne o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento de conhecimento 
parte do cotidiano organizacional, dificilmente os melhores resultados serão alcançados. 
Em ambientes assim, as pessoas sentem-se estimuladas pelo próprio trabalho e investem em seu 
autodesenvolvimento. Além disso, ocorre um aumento das oportunidades de crescimento e, 
consequentemente, da empregabilidade das pessoas que trabalham na equipe. 
Considerações finais 
Certamente, aprendemos neste material que a comunicação aberta, a consciência do propósito, o 
compartilhamento das informações e do conhecimento, a negociação e a humildade intelectual são 
fundamentais para que uma equipe possa se desenvolver e alcançar um elevado desempenho. 
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Percebemos ainda que o líder, sempre pensando no coletivo, tem um papel relevante nesse processo 
ao compartilhar seu poder ou inspirar a visão das pessoas em torno de um objetivo comum. Além disso, 
cabe a ele reconhecer as dificuldades com as quais terá de lidar para o desenvolvimento do trabalho em 
equipe, intervindo de forma positiva nesse processo. 
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Leia os seguintes artigos: 
Isaac Asimov tenta responder: ‘De onde vem a criatividade’?, de Pedro Arbex, publicado na Brazil 
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Estas são as competências essenciais para o trabalho em equipe, de Sofia Esteves, publicado na 
Revista Exame em 14 jan. 2019. 
Trabalho em equipe: competência e diferencial competitivo, de Cíntia Félix, publicado no RH Portal 
em 2 set. 2015. 
“Bohemian Rhapsody” e as lições de um bom trabalho em equipe, publicado no portal HSM em dez. 
2018. 
Para Ram Charan, integrar equipes é a chave para o sucesso, de Luísa Melo, publicado na Revista 
Exame, 6 nov. 2014. 
Leia os seguintes livros: 
Equipes brilhantes: como criar grupos fortes e motivados, de Daniel Coyle, publicado pela Sextante, 
Rio de Janeiro, 2019. 
Trabalho em equipe, de Alison Hardingham, tradução de Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio 
Cappelli, publicado pela Nobel, São Paulo, 2000. 
Criando equipes altamente produtivas, da Endeavor, São Paulo, [20--]. 
Referências 
BARBOSA, M. Dez lições de Bill Campbell, o coach de um trilhão de dólares. Brazil Journal, 14 jul. 
2019. 
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH Editora, 2012. 
BBC. O que é o QA e porque ele pode ser mais importante que o QI no mercado de trabalho. G1, 30 
nov. 2019. 
ESTEVES, S. Estas são as competências essenciais para o trabalho em equipe. Exame, jan. 2019. 
FÉLIX, C. Trabalho em equipe: competência e diferencial competitivo. RH Portal, 2 set. 2015. 
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Trabalho em equipe: habilidade essencial para o 
mercado de trabalho. Goiânia: IBC, 2018. 
LENCIONI, P. Os 5 desafios das equipes. São Paulo: Sextante, 2015. 
MAXWELL, J. C. As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe: descubra os segredos para o 
desenvolvimento de equipes vencedoras. Rio de Janeiro: Thomas Nelson, 2007. 
NAKAGAWA, M. As lições de Walt Disney para transformar sonhos em realidade. Pequenas 
empresas & grandes negócios, 6 ago. 2013. 
Comportamento Organizacional 
Marcio Quirino - 109 
 
NA ESCUTA. Sobre. Na escuta. 5 fev. 2019. 
ROBBINS, S.; JUDGE, T. Fundamentos do comportamento organizacional: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 
SINEK, S. Por quê?: como motivar pessoas e equipes a agir. São Paulo: Saraiva, 2012. 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas Editora, 2006.