Indicadores de Desempenho de TI

Prévia do material em texto

Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 1 
 
SUMÁRIO 
Introdução aos Indicadores de Desempenho ........................................................................................ 6 
Introdução ........................................................................................................................................... 6 
Alinhamento estratégico ..................................................................................................................... 6 
Definição .................................................................................................................................................... 6 
Definição de missão ........................................................................................................................... 7 
Definição dos objetivos ...................................................................................................................... 7 
Objetivos baseados em tempo ................................................................................................................... 8 
Objetivos quantitativos ............................................................................................................................... 8 
Objetivos qualitativos ................................................................................................................................. 8 
Objetivos orientados para o resultado ........................................................................................................ 8 
Objetivos de processo ................................................................................................................................ 8 
A estratégia e o plano de ação .......................................................................................................... 9 
A estratégia ................................................................................................................................................ 9 
Planos estratégicos .................................................................................................................................... 9 
Planos táticos ............................................................................................................................................. 9 
Planos operacionais ................................................................................................................................... 9 
O plano de ação ....................................................................................................................................... 10 
Sistemas de informação e níveis de alinhamento estratégico ........................................................ 10 
Sistemas de informação ........................................................................................................................... 10 
Importância da visão estratégica .............................................................................................................. 11 
Vantagem competitiva e sistemas de informação estratégicos ...................................................... 12 
Introdução à vantagem competitiva .......................................................................................................... 12 
Sistemas de informação estratégicos ....................................................................................................... 12 
Aprendizado e intensidade da informação ...................................................................................... 13 
O aprendizado .......................................................................................................................................... 13 
Intensidade da informação ....................................................................................................................... 14 
Elementos da vantagem competitiva ............................................................................................... 14 
Efetividade para vantagem competitiva .................................................................................................... 14 
Elementos do desempenho da organização ............................................................................................ 14 
Identificação e priorização de oportunidades .................................................................................. 15 
Identificação de oportunidades................................................................................................................. 15 
Priorização de oportunidades ................................................................................................................... 15 
Desafios para priorizar oportunidades ............................................................................................. 16 
Um modelo matemático para fazer a priorização ..................................................................................... 16 
As dificuldades da priorização .................................................................................................................. 17 
Conexão da TI com os resultados do negócio ................................................................................ 18 
Potencialização das conexões com auxílio da TI ..................................................................................... 18 
A TI e a inteligência dos negócios (business intelligence) ....................................................................... 18 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 2 
 
Introdução à metodologia ágil .......................................................................................................... 19 
Conceitos sobre a metodologia ágil ......................................................................................................... 19 
Fatores ágeis: colaboração e comunicação ............................................................................................. 19 
Aspectos da metodologia ágil .......................................................................................................... 20 
Tipos de metodologias ágeis .................................................................................................................... 20 
Metodologia Scrum .............................................................................................................................. 20 
Metodologia Kanban ............................................................................................................................ 21 
Metodologia FDD ................................................................................................................................. 22 
Metodologia ágil na prática .............................................................................................................. 22 
Metodologia ágil aplicada aos negócios ................................................................................................... 22 
Métricas da metodologia ágil .................................................................................................................... 23 
Considerações finais ........................................................................................................................ 24 
Explore + .......................................................................................................................................... 24 
Referências....................................................................................................................................... 24 
Teoria Sobre Indicadores de Desempenho TI .................................................................................... 25 
O que é um indicador? ..................................................................................................................... 25 
Indicador, medida, medição e métrica ..................................................................................................25 
Tipos de indicadores de desempenho ...................................................................................................... 25 
Indicadores operacionais...................................................................................................................... 26 
Indicadores táticos ............................................................................................................................... 26 
Indicadores estratégicos....................................................................................................................... 26 
Qual indicador é o mais adequado? ......................................................................................................... 26 
Processo de desenvolvimento de software ..................................................................................... 27 
Tipos de serviços de TI .................................................................................................................... 29 
Framework ITIL ........................................................................................................................................ 29 
Serviços “as a Service” ............................................................................................................................ 30 
Análise de dados ...................................................................................................................................... 30 
Gerenciamento da segurança .................................................................................................................. 31 
Rede e infraestrutura ................................................................................................................................ 31 
Serviços de suporte .................................................................................................................................. 31 
Gestão de demandas ....................................................................................................................... 31 
Avaliação dos períodos de maior e menor demanda ............................................................................... 32 
Estabelecimento de critérios de prioridade .............................................................................................. 33 
Gerenciamento da capacidade ........................................................................................................ 33 
Classificações .......................................................................................................................................... 33 
Processos................................................................................................................................................. 34 
Definição de KPI ............................................................................................................................... 34 
O que são KPIs? ...................................................................................................................................... 34 
Escolhendo bons KPIs ............................................................................................................................. 35 
Exemplos de KPIs na área de TI .............................................................................................................. 36 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 3 
 
Balanced Scorecard - BSC .......................................................................................................... 37 
Perspectivas do BSC ............................................................................................................................... 37 
Etapas e benefícios do BSC..................................................................................................................... 38 
Definição de KRI............................................................................................................................... 38 
Critérios de seleção de KRIs .................................................................................................................... 39 
Desafios dos KRIs ............................................................................................................................ 40 
Considerações finais ........................................................................................................................ 41 
Explore + .......................................................................................................................................... 41 
Referências....................................................................................................................................... 41 
O Uso do Okr Para Alcançar os Objetivos Estratégicos ..................................................................... 43 
Descrição .......................................................................................................................................... 43 
Propósito ........................................................................................................................................... 43 
Preparação ....................................................................................................................................... 43 
Introdução ......................................................................................................................................... 43 
Introdução à metodologia OKR ........................................................................................................ 43 
Definição de OKR ..................................................................................................................................... 43 
Origem da OKR ........................................................................................................................................ 44 
Componentes fundamentais da OKR .............................................................................................. 45 
Definição de objetivos da OKR................................................................................................................. 45 
Definição de resultados-chaves da OKR .................................................................................................. 45 
Definição de iniciativa da OKR ................................................................................................................. 46 
Benefícios e exemplos de OKR ....................................................................................................... 46 
Benefícios da metodologia OKR .............................................................................................................. 46 
Exemplos de OKR .................................................................................................................................... 47 
Objetivos .............................................................................................................................................. 47 
Resultados-chaves ............................................................................................................................... 47 
Iniciativas.............................................................................................................................................. 48 
Elementos essenciais de OKRs ....................................................................................................... 48 
Iniciando a construção de OKR ................................................................................................................ 48 
Mensurável ............................................................................................................................................... 48 
Desafiadora ..............................................................................................................................................48 
Ter clareza ............................................................................................................................................... 49 
Ser consistente......................................................................................................................................... 49 
Exemplos práticos de construção de OKR ...................................................................................... 49 
Vinculação de OKRs x visão/missão da organização .............................................................................. 49 
Aspectos práticos para construção de OKRs .................................................................................. 52 
As bases do processo de construção de OKRs ....................................................................................... 52 
Entender os objetivos da organização ..................................................................................................... 52 
Escolher aplicações de software adequadas ........................................................................................... 52 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 4 
 
Envolver os colaboradores ....................................................................................................................... 53 
Definir os objetivos da OKR ..................................................................................................................... 53 
Desenvolver os resultados-chaves ........................................................................................................... 53 
Planejar as iniciativas ............................................................................................................................... 53 
Realizar um acompanhamento consistente ............................................................................................. 54 
Aplicação de OKR como processo ágil ........................................................................................... 54 
Elementos essenciais do processo ágil .................................................................................................... 54 
Visão ........................................................................................................................................................ 55 
Proprietário do produto ............................................................................................................................. 55 
Backlog do produto .................................................................................................................................. 55 
Como está a sua lista de backlogs? ......................................................................................................... 55 
Planejamento de sprint ............................................................................................................................. 56 
Definição de objetivos e resultados-chaves ............................................................................................. 56 
Reunião diária de Scrum .......................................................................................................................... 56 
Revisão do sprint ...................................................................................................................................... 56 
Retrospectiva do sprint ............................................................................................................................. 56 
Como OKRs não devem ser implementados .................................................................................. 57 
Definir e esquecer .................................................................................................................................... 57 
Falha ao alinhar OKRs com a estratégia da organização ........................................................................ 57 
Definição unilateral dos OKRs.................................................................................................................. 57 
Aplicação prática: Trello ................................................................................................................... 57 
Criar uma conta ........................................................................................................................................ 57 
Área de trabalho ....................................................................................................................................... 58 
Quadro de trabalho .................................................................................................................................. 60 
Considerações finais ........................................................................................................................ 60 
Explore + .......................................................................................................................................... 60 
Referências....................................................................................................................................... 61 
Tipos de Indicadores de Desempenho TI ........................................................................................... 62 
Descrição .......................................................................................................................................... 62 
Propósito ........................................................................................................................................... 62 
Introdução ......................................................................................................................................... 62 
Introdução aos indicadores operacionais ........................................................................................ 62 
KPI operacional ........................................................................................................................................ 63 
Métricas e KPIs operacionais ................................................................................................................... 63 
Acompanhamento e avaliação do desempenho operacional ......................................................... 64 
Avaliação do desempenho operacional .................................................................................................... 64 
BSC .......................................................................................................................................................... 65 
OKR ......................................................................................................................................................... 65 
Exemplos de métricas operacionais ................................................................................................ 66 
Métricas de operações de TI .................................................................................................................... 66 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 5 
 
Métricas de operações de vendas ............................................................................................................ 67 
Definição e importância dos indicadores estratégicos .................................................................... 68 
Importância do monitoramento dos indicadores estratégicos................................................................... 68 
Importância do monitoramento dos indicadores estratégicos ............................................................... 69 
Aplicação prática de KPIs de desempenho ..................................................................................... 69 
Medida e quantificação ............................................................................................................................ 69 
Escolha dos indicadores estratégicos..............................................................................................70 
Cuidado com as armadilhas ..................................................................................................................... 70 
Importância de metas e prazos ........................................................................................................ 71 
Planejamento das atividades ........................................................................................................... 72 
Dicas para cumprir prazos ............................................................................................................... 73 
Metas SMART .......................................................................................................................................... 73 
Aspectos essenciais de um dashboard ........................................................................................... 74 
O que é um dashboard? ........................................................................................................................... 74 
Público-alvo do dashboard ....................................................................................................................... 75 
Relevância das informações .................................................................................................................... 75 
Terminologia............................................................................................................................................. 75 
Visualização ..................................................................................................................................... 75 
Elementos do dashboard ......................................................................................................................... 75 
Escolha dos gráficos ................................................................................................................................ 75 
Escolha de cores ...................................................................................................................................... 76 
Filtros ....................................................................................................................................................... 76 
Mídia para visualizar o dashboard ............................................................................................................ 76 
Ferramentas computacionais para construir dashboards ............................................................... 77 
Microsoft Excel ......................................................................................................................................... 77 
Microsoft Power BI ................................................................................................................................... 77 
Considerações sobre uso de KPIs ........................................................................................................... 78 
Considerações finais ........................................................................................................................ 79 
Explore + .......................................................................................................................................... 79 
Referências....................................................................................................................................... 79 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 6 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Introdução aos Indicadores de Desempenho 
Introdução 
Constantemente, as organizações se deparam com desafios para cumprir suas metas e se destacar 
em ambientes cada vez mais competitivos. Tomar decisões corretas, especialmente nos dias de hoje, é 
crucial para evitar desperdícios e resultados desastrosos. 
O primeiro passo para se caminhar rumo ao sucesso é traçar objetivos. A partir dessa definição, é 
necessário desenvolver um plano estratégico que esteja alinhado a eles. 
Um plano bem definido auxilia no direcionamento dos esforços, mas precisa ser detalhado para poder 
se transformar em ações. Sendo mais específico ainda, essas ações são uma consequência direta de tarefas 
bem estabelecidas que precisam ser gerenciadas de forma a otimizar a alocação de pessoas, a 
potencialização de talentos e o uso de recursos. 
Com o objetivo de atingir a excelência nesse ambiente moderno e altamente competitivo, é 
necessário que as organizações inovem em suas metodologias de gerenciamento. Uma dessas 
metodologias que tem se mostrado muito eficiente é a gestão ágil. 
Como veremos, a gestão ágil utiliza conceitos da metodologia ágil comumente aplicada para o 
desenvolvimento de software, embora possa ser adaptada para outras atividades. Ao longo deste trabalho, 
portanto, vamos entender os diversos aspectos que conectam o alinhamento estratégico até se atingir metas 
preestabelecidas. 
1. Níveis de alinhamento estratégico 
Alinhamento estratégico 
Definição 
Usa-se o termo “alinhamento” para descrever posicionamentos corretos em relação a determinada 
referência. Por isso, é comum escutar frases, como: 
• “Estamos alinhados”. 
• “Conforme alinhado na reunião”. 
• “Temos que trabalhar para que todos estejam alinhados”. 
Essa necessidade de alinhar-se tem como objetivo aumentar as chances de sucesso a fim de se 
atingir metas. Dentro das organizações, sejam elas governamentais, privadas, religiosas, esportivas ou 
outras quaisquer, o alinhamento é um fator essencial para que os indivíduos possam trabalhar juntos a fim 
de atingir seus alvos. 
O alinhamento deve estar associado a uma estratégia, a qual, por sua vez, é o conjunto de ações 
elaboradas pelos tomadores de decisão e coordenadas pelos líderes da operação (normalmente, gerentes 
e supervisores) para que a organização alcance os resultados planejados. 
A estratégia, assim, pode ser entendida como o direcionamento geral estabelecido para que a 
organização chegue a determinado estado no futuro. 
A estratégia é uma consequência do processo de planejamento. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 7 
 
Agora que entendemos o que são o alinhamento e a estratégia, podemos definir o alinhamento 
estratégico como a integração entre: 
• As estratégias da organização e da utilização dos sistemas de informação. 
• A infraestrutura da organização e dos sistemas de informação. 
Outra forma que também pode ser utilizada para explicar o alinhamento estratégico é o seguinte: 
intensidade da medida em que a missão, os objetivos e o planejamento dos sistemas de informação apoiam 
a estratégia organizacional, assim como o grau no qual a missão, os objetivos e os planos da organização 
são compartilhados e apoiados pela estratégia dos sistemas de informação (REICH; BENBASAT, 1996). 
Aprofundaremos a seguir os conceitos de missão e objetivos. Em relação aos planos da organização, 
vamos detalhá-los um pouco mais adiante juntamente com os sistemas de informação. 
Definição de missão 
A missão descreve de forma resumida o motivo pelo qual uma organização existe. Ela faz a 
declaração do objetivo da organização e a descrição da finalidade de produtos ou serviços. Todas as 
organizações devem ter uma declaração de missão de modo a esclarecer seu propósito para o público em 
geral. 
Com o objetivo de anunciar as metas de uma organização, a declaração de missão precisa 
apresentar o que a empresa faz, o modo como ela opera e quais são as razões de ela trabalhar de modo 
específico. 
Por isso, existem alguns princípios gerais que norteiam as declarações de uma missão: 
A. Concisão 
É necessário que seja uma frase curta, que deve transmitir o objetivo da organização. 
B. Orientação para o resultado 
Precisa explicar, de forma geral, os resultados que a organização trabalha para alcançar. 
C. Inclusão 
Tem de ser abrangente para que se alcance o público-alvo da organização. 
Vejamos agora alguns exemplos de declaração de missão: 
“A nossamissão é capacitar cada pessoa e cada organização no planeta para ser mais produtiva” (Microsoft, 
2022). 
“Promover o desenvolvimento das crianças à luz da evangélica opção preferencial pelos pobres, do ventre 
materno aos seis anos, por meio de orientações básicas de saúde, nutrição, educação e cidadania, fundamentadas na 
mística cristã que une fé e vida, contribuindo para que suas famílias e comunidades realizem sua própria 
transformação” (PASTORAL DA CRIANÇA, 2022). 
“Promover a educação em computação no mundo todo” (ORACLE ACADEMY). 
Definição dos objetivos 
Feita a declaração de missão da organização, o próximo passo é traçar os objetivos específicos que 
tem o foco em alcançar essa missão. 
Atenção! 
Os objetivos estão associados a resultados mensuráveis, ou seja, podem ser calculados para se verificar quão 
perto a organização está de atingir os objetivos gerais da iniciativa. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 8 
 
Dentro desse processo de mensuração, os objetivos de uma organização devem apresentar com 
clareza o que e quanto será realizado em prazos previamente estimados para a realização desses objetivos. 
Veremos a seguir um exemplo de objetivo definido por um estudante: “Aumentar o conhecimento 
sobre indicadores de desempenho em 70% de hoje até daqui a cinco dias”. Veja cada um dos elementos 
desse objetivo: 
A. O que 
Conhecimento sobre indicadores de desempenho. 
B. Quanto 
Aumentar em 70% em relação ao conhecimento atual. 
C. Prazo 
De hoje até cinco dias. 
Existem vários tipos de objetivos. Entre eles, estão: 
Objetivos baseados em tempo 
Objetivos de longo prazo representam a direção geral da organização, estendendo-se para as 
equipes e os projetos. Falamos aqui de um período de meses ou até mesmo de alguns anos. Por exemplo, 
tornar-se a empresa líder no mercado de treinamento de segurança cibernética nos próximos 10 anos. 
Objetivos de curto prazo são definidos para períodos curtos; portanto, são mais simples de medir que 
os objetivos de longo prazo. O período de tempo aqui se refere, por exemplo, a um mês ou um trimestre: 
contratar até o final do mês e formar cinco novos professores para que seja possível oferecer treinamento 
de segurança cibernética. 
Objetivos baseados em desempenho são metas de curto prazo estabelecidas para tarefas 
específicas. Uma característica importante desse tipo de objetivo é que ele é facilmente mensurável. Por 
exemplo, medir o desempenho dos funcionários ou melhorar a satisfação dos clientes com os serviços 
existentes em 25% no segundo trimestre do ano atual. 
Objetivos quantitativos 
São medidos tendo como base números ou estatísticas. Por exemplo, estima-se que o serviço recém-
lançado seja contratado por 200 pessoas nos próximos três meses. 
Objetivos qualitativos 
Utilizam critérios subjetivos. Por exemplo, melhorar a experiência do usuário com determinado 
aplicativo em 30% para os próximos três meses. 
Objetivos orientados para o resultado 
As metas são direcionadas para determinado estado. Por exemplo, lançar uma nova versão de um 
aplicativo até o final do primeiro trimestre. 
Objetivos de processo 
Estão relacionados a partes do processo para se avançar em relação à obtenção de um resultado. 
Por exemplo, realizar um ciclo de entrega de duas semanas para garantir que o desenvolvimento de 
determinado aplicativo seja concluído no prazo. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 9 
 
A estratégia e o plano de ação 
A estratégia 
Na introdução do nosso estudo, vimos que a estratégia é o conjunto de ações elaboradas para que 
a organização alcance os seus objetivos. Agora vamos aprofundar um pouco mais esse conceito. 
As estratégias dão os fundamentos que explicam como a iniciativa da organização alcançará seus 
objetivos. 
Elas incluem pessoas e recursos de diferentes setores que vão atuar em diversos momentos ao 
longo da execução das ações. 
É importante entender que uma estratégia se trata do resultado de um processo de planejamento e 
que existem diferentes categorias de planejamento estratégico. Vamos conhecer melhor essas categorias. 
Planos estratégicos 
São projetados levando em consideração a organização como um todo. A primeira etapa é descrever 
a missão da organização. 
Os planos estratégicos são elaborados pelos tomadores de decisão nos maiores níveis hierárquicos, 
como presidentes e diretores. Esses planos possuem um horizonte de longo prazo e servem como base 
para o planejamento dos demais níveis da organização. 
Listaremos alguns exemplos de expressões associadas ao planejamento estratégico: 
• Alcançar o crescimento; 
• Melhorar a produtividade; 
• Aumentar a lucratividade e o retorno dos investimentos; 
• Aumentar o engajamento dos clientes. 
Planos táticos 
Dão suporte aos planos estratégicos no sentido de traduzi-los em planos específicos que possam 
ser utilizados por áreas distintas da organização. O foco deles está na atribuição de responsabilidades para 
setores de nível inferior de modo a contribuir no cumprimento das partes que lhes competem dentro do plano 
estratégico. 
Exemplo 
Quando um gerente de nível médio é informado que o plano estratégico pretende aumentar a produtividade de 
determinado setor, a preocupação dele é desenvolver planos táticos para garantir que isso aconteça, como testar um 
novo processo na fabricação capaz de reduzir o tempo necessário de produção. 
Planos operacionais 
Trata-se dos planos elaborados pelos líderes de linha de frente. Eles estão focados em 
procedimentos e processos específicos, os quais, uma vez concretizados em tarefas, podem ser 
acompanhados por aplicações gerenciadoras de projetos e de cronogramas. 
Desse modo, os planos operacionais são muito detalhados no sentido de definir claramente como 
uma equipe ou um departamento contribui para o alcance dos objetivos da empresa. 
Um plano operacional bem elaborado deve ser capaz de dar respostas diárias para algumas 
questões como as dispostas a seguir: 
• Quais são as tarefas que precisam ser concluídas? 
• Quem são os indivíduos responsáveis por essas tarefas? 
• Quando cada tarefa deve ser concluída? 
• Quanto custa a realização de cada tarefa? 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 10 
 
O plano de ação 
O plano de ação de uma organização descreve detalhadamente como as estratégias serão 
implementadas para se atingir os objetivos desenvolvidos anteriormente nesse processo. 
Desenvolver um plano de ação, portanto, significa transformar em realidade as ideias levantadas 
durante o planejamento estratégico. Ele é usado em situações de levantamento de recursos, seleção e 
encomenda de materiais e informatização de um setor da organização. 
Um plano de ação é formado pelas seguintes etapas: 
A. Definir os objetivos 
O que se pretende alcançar e como essa mensuração pode ser feita, ou seja, significa que é 
preciso listar as principais atividades. 
B. Avaliar os objetivos 
Traduz as medidas de um objetivo para categorias que sirvam como uma confirmação de que os 
objetivos estão indo bem, devem ser revisados ou precisam ser abandonados. 
C. Identificar as ações necessárias para se atingir os objetivos 
Significa identificar e associar tarefas para que eles sejam alcançados. Além disso, é preciso 
estabelecer a sequência e as dependências entre as tarefas. 
D. Utilizar método para avaliar as execuções das tarefas 
Aplica uma avaliação que responde claramente até que ponto a atividade atingiu seus objetivos. 
E. Estabelecer prazos 
Após identificar cada tarefa, deve-se calcular quanto tempo levará para que ela seja executada, 
ou seja, estimam-se o início, a duração e a conclusão das atividades. 
F. Definir as capacidades existentes e os insumos 
Que são equipamentos, conhecimentos etc. Ou seja, itens necessários para que as tarefas sejam 
realizadas. 
G. Distribuir tarefas entre a equipe 
Uma vez consciente das atividades e prazos para se atingir os objetivos,deve-se distribuir as 
tarefas a todos os membros da equipe que atuarão na execução delas. 
H. Avaliar o plano de ação 
Isso é feito por meio do estabelecimento de marcos de entrega. 
Marcos de entrega 
Muito conhecido pelo termo em inglês milestones. 
Também existem aplicações voltadas para o suporte no preparo do plano de ação. Outra observação 
é que o plano de ação também é chamado de plano de atividades e plano de trabalho. 
Sistemas de informação e níveis de alinhamento estratégico 
Sistemas de informação 
Sistemas de informação (SI) são elementos fundamentais dentro do alinhamento estratégico. Um SI 
é definido como um conjunto interrelacionado de componentes cujo objetivo é coletar, armazenar e 
processar dados, além de fornecer informações, conhecimento e produtos digitais. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 11 
 
Atualmente, os SI estão disseminados em todas as áreas da sociedade (e, portanto, das 
organizações) para: 
• Realizar e gerenciar operações; 
• Interagir com clientes e fornecedores; 
• Garantir competitividade no mercado. 
Eles desempenham um importante papel na eficácia do planejamento para o bom desempenho da 
organização, pois o uso desses sistemas permite registrar, acompanhar e controlar os processos que fazem 
parte do planejamento estratégico. 
Alguns dos desafios associados à implementação de um SI que funcione adequadamente estão 
pautados por esta diretriz: garantir que os participantes tenham treinamento adequado nos processos e no 
uso das ferramentas para acompanhá-los e que tenham acesso adequado aos sistemas, além de oferecer 
recursos que auxiliem na priorização dos itens que entregam mais benefícios para a organização e que 
também sejam capazes de dar suporte para se equilibrar o imediatismo das demandas com um escopo 
holístico da organização. 
Devemos compreender que os SI não são apenas as aplicações de software. Isso é somente uma 
parte deles. 
Um SI cobre a tecnologia que não apenas envolve software, hardware e dados, mas também pessoas 
e processos. É por isso que ele ocupa um papel tão importante dentro do alinhamento estratégico de uma 
organização. 
Importância da visão estratégica 
Vale ressaltar a importância do alinhamento dentro das organizações para que elas sejam capazes 
de gerar melhores resultados. As equipes, com isso, passam a trabalhar para alcançar objetivos estratégicos 
comuns. 
Resumindo 
Sem um alinhamento estratégico, as pessoas dentro das organizações ficam confusas sobre o que priorizar, 
tomam menos decisões eficazes e enfrentam muito mais conflitos. A consequência é ter colaboradores desmotivados 
e desapontados. 
Outro aspecto importante quanto ao alinhamento estratégico é que ele orienta a organização no 
desenvolvimento de produtos e serviços, direciona esforços nas áreas de divulgação e vendas e auxilia na 
alocação dos recursos de forma adequada para alcançar os objetivos da organização. 
Para que as organizações alcancem o “alinhamento estratégico”, é necessário que, conforme 
apontam Chan e Huff (1993), elas passem por três níveis: 
A. Consciente 
É a capacidade da organização de reconhecer e agir estando ciente da importância de se ter 
sistemas de informação mais conectados com o negócio. 
B. Integrado 
É o que tem como responsabilidade integrar negócios operacionais e planos de ação com 
sistemas de informação. 
C. Alinhado 
É o que faz a integração do sistema de informação com as estratégias fundamentais da 
organização e suas competências essenciais. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 12 
 
Percebemos, então, a relevância do alinhamento estratégico. Mais adiante, vamos estudar a 
vantagem competitiva com o alinhamento estratégico e o de TI. 
2. Vantagem competitiva com alinhamento estratégico e de 
TI 
Vantagem competitiva e sistemas de informação estratégicos 
Introdução à vantagem competitiva 
Não há dúvidas de que o investimento em tecnologia da informação (TI) pode produzir uma vantagem 
competitiva. Além disso, ter o alinhamento de TI com a estratégia da organização é um importante fator para 
maximizar o retorno sobre o investimento. 
Especialmente na era da informação, o ato de registrar, processar e analisar dados é fundamental 
para se entender os diversos cenários que influenciam no desempenho de uma empresa que queira atingir 
seus objetivos. 
A TI é a principal ferramenta estratégica da organização, pois lhe fornece meios para identificar e 
acompanhar os processos dela que podem melhorar sua lucratividade. 
A TI é um importante ativo competitivo, pois auxilia as organizações a alcançar o sucesso esperado. 
Isso é apenas mais uma demonstração da importância de se alinhar as estratégias de TI e de negócios. 
Outro importante aspecto sobre a utilização das ferramentas de TI diz respeito ao processo de 
aprendizado organizacional. 
O fato de registrar como as ações são executadas para alcançar os objetivos da organização torna 
possível a recuperação de históricos e sua utilização com o intuito de identificar investimentos bem-
sucedidos, além de, baseado em dados, dar suporte para tomada de decisão sobre a proposição de ajustes 
e até mesmo de mudanças mais radicais do plano estratégico. 
Mais uma importante contribuição do alinhamento com a TI é o aumento do envolvimento entre 
líderes e colaboradores na tomada de decisão do nível operacional, pois são eles que estão na linha de 
frente para realizar as ações que vão possibilitar que a organização atinja seus objetivos. 
Esse engajamento na realização dos projetos suportado pela TI é um ponto-chave para se obter uma 
vantagem competitiva sustentável. 
Sistemas de informação estratégicos 
Com o objetivo de dar suporte para o posicionamento estratégico e o aumento de desempenho, os 
sistemas de informação podem ser usados como uma aplicação de TI para tornar a estratégia mais tangível. 
Isso ocorre por meio de aplicações de software que possibilitam o registro, o processamento e a análise da 
prática estratégica. 
Comentário 
As organizações podem considerar diversos cenários na elaboração e ajustes fundamentados nas atividades 
de várias partes organizacionais responsáveis pelo desenvolvimento de conteúdo estratégico. 
Tendo em mente a importância dos sistemas de informação para o aumento da vantagem competitiva 
de uma organização, percebe-se que se trata de um portfólio de aplicações de software que suporta os 
planos de negócios da organização para permitir que a execução dos processos direcionados pela estratégia 
de negócios atinja seus objetivos. 
Mas quais são as aplicações que compõem esse portfólio? 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 13 
 
Entre outros, elas abrangem: 
• Sistemas operacionais; 
• Sistemas de colaboração de negócios; 
• Aplicações de gerenciamento de projetos; 
• Sistemas de suporte à decisão. 
Para se atingir o alinhamento estratégico, a utilização de aplicações de sistemas de informação 
auxilia na conscientização estratégica por meio da divulgação dos objetivos da organização para todos os 
indivíduos a ela conectados, sejam eles diretores, colaboradores ou clientes. 
Entre os aspectos principais com os quais essas ferramentas contribuem, destacam-se os seguintes: 
• Mapeamento de oportunidades. 
• Identificação de ameaças. 
• Conexão da estratégia com os recursos internos, sejam eles de tecnologias ou de pessoas. 
• Seleção e formulação de estratégias para desenvolver novos processos de negócios. 
• Implementação e monitoramento de estratégias de negócios, apoiando os processos de 
mudança, execução e controle de planos de ação. 
Para concluir essa parte do conteúdo, é preciso entender que, ao utilizar esses sistemas, existe a 
possibilidade de monitorar a implementação de uma estratégia e a avaliação de seus resultados. Com isso, 
a organização pode utilizar seus recursos de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos fixados. 
Saiba mais 
Como ferramentada TI, os sistemas de informação geram e integram dados úteis com o intuito de realizar 
comparações entre o desempenho da organização e os orçamentos, os prazos e a qualidade, conseguindo gerar 
conhecimento organizacional e, assim, auxiliar que ela ganhe vantagem competitiva e melhore seu desempenho. 
Aprendizado e intensidade da informação 
O aprendizado 
A competitividade de uma organização é potencializada quando ela utiliza processos que lhe 
permitem fazer um levantamento histórico, usando esses dados para obter algum aprendizado. 
Dessa maneira, os conhecimentos dispersos ao longo da realização das tarefas podem proporcionar 
um desempenho superior à medida que os gestores conseguem rever os efeitos de suas decisões e verificar 
o que poderia ter sido feito para que elas tivessem resultados superiores. 
É fato que o sucesso de um negócio depende também de circunstâncias que não estão sob controle. 
No entanto, contar com ferramentas que auxiliem na leitura de tais cenários, sendo capazes de até 
mesmo realizar simulações, serve de orientação para um planejamento mais robusto e com mais chances 
de ser bem-sucedido. 
Por isso, o alinhamento estratégico com a TI é um aspecto fundamental no processo de aprendizado 
organizacional, uma vez que ele combina o conhecimento dos negócios suportado por ferramentas e toda 
uma infraestrutura que nos permite fazer o registro do que está ocorrendo e, posteriormente, a análise disso. 
A TI, afinal, oferece suporte para que os tomadores de decisão e os que vão torná-la operacional 
alcancem os objetivos da organização. 
Outro ponto ao qual se deve estar atento como consequência desse trabalho é que a lucratividade 
da organização também é impactada, pois estratégias melhores podem ser elaboradas e ajustadas para 
aumentar a vantagem competitiva. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 14 
 
Intensidade da informação 
Nesse universo em que a organização deve transformar o planejamento em vantagem competitiva 
e, assim, alcançar seus objetivos, a informação é um ativo de alto valor. Desse modo, é possível entender 
a intensidade da informação como um componente nas atividades da cadeia de valor. 
Comentário 
Isso significa que, sendo bem definida e alinhada com as ferramentas de TI, a informação pode ser medida 
com precisão, já que se pode estudar a frequência com que ela ocorre, sua amplitude na cadeia de produtos e serviços 
e o impacto que provoca nas operações da organização. 
Na era da informação (que usa tecnologias como Big Data e traz para o ambiente corporativo bases 
científicas popularizadas, o que ocorre principalmente nas áreas de ciência de dados e aprendizado de 
máquina), tal realidade apenas reforça o valor dela. 
O alinhamento do planejamento estratégico com a TI, portanto, auxilia na formalização e na aplicação 
de processos de aquisição, assimilação e conversão de informações. 
Elementos da vantagem competitiva 
Efetividade para vantagem competitiva 
Como vimos até agora, a TI é um elemento importante para apoiar a organização a fim de que ela 
alcance uma vantagem competitiva. Mas como isso ocorre de fato? 
Certamente essa vantagem competitiva não se dá apenas pela utilização de vários sistemas. Seu 
uso inadequado é capaz até de gerar mais problemas do que benefícios, pois os dados podem não ser 
registrados adequadamente; desse modo, quando forem utilizados para gerar análises, é bem provável que 
eles apresentem um cenário que não reflete a realidade da organização. 
A efetividade da TI dentro do alinhamento estratégico se dá por meio da composição racional de uma 
infraestrutura de hardware e software que permite o devido registro, o processamento e a análise das ações 
para que a avaliação do seu desempenho produza elementos concretos capazes de melhorar o desempenho 
da operação. 
Por isso, as ferramentas da TI serão úteis para: 
• Reduzir custos; 
• Dar destaque para produtos e serviços; 
• Potencializar a produtividade dos colaboradores; 
• Aumentar as barreiras de entrada no mercado dos concorrentes. 
Elementos do desempenho da organização 
Constatar a efetividade de um planejamento é algo muito claro quando se compara os objetivos 
planejados com aqueles realmente alcançados. 
Exemplo 
As vendas atingiram as metas preestabelecidas? Uma campanha de divulgação conseguiu chegar a seu 
público-alvo? A procura por determinado serviço foi concretizada? 
As ferramentas de TI ajudam a responder a tais questões, desde que elas estejam conectadas às 
medidas que auxiliem na avaliação dos processos. Dessa forma, o desempenho da organização passa a 
ser analisado por um processo objetivo. 
Tal processo, por sua vez, envolve o estudo estatístico dos aspectos positivos e negativos da 
execução do planejamento para que possamos evitar análises empíricas sobre o desempenho da empresa. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 15 
 
Mais adiante, vamos estudar com mais profundidade como se conecta a TI aos resultados do negócio 
por meio da identificação e priorização de novas oportunidades. 
3. Conectar TI aos resultados do negócio 
Identificação e priorização de oportunidades 
Identificação de oportunidades 
A palavra “oportunidade” dá uma ideia de algo positivo. Vamos usá-la, portanto, como exemplo em 
situações que envolvam bons investimentos financeiros ou estratégias de jogo capazes de nos levar a uma 
situação favorável. De modo geral, uma oportunidade está relacionada à alta possibilidade de ter um 
progresso. 
Entretanto, como já era de se esperar, não é simples encontrar boas oportunidades. Obviamente, a 
experiência pessoal é um elemento que precisa ser levado em consideração nesse processo de busca, 
embora seja imperativo que elas possam ser identificadas a partir de um processo maduro e com alicerces 
firmes. 
Mas quais são os alicerces que dão base ao processo de identificação de oportunidades? A resposta 
é a metodologia científica aplicada ao contexto das organizações. 
Tal metodologia se dá graças a um processo formal de armazenamento de dados durante as diversas 
etapas do planejamento estratégico, desde o momento em que ele se transforma em um plano de ação até 
ser detalhado em tarefas operacionais. 
Feito esse armazenamento, vem a etapa de coleta, estabelecida por meio de consultas pré-moldadas 
que vão alimentar painéis informativos a respeito do desempenho da organização. 
Essas informações vão permitir debates com a devida profundidade, pois elas são a concretização 
da execução de ideias na prática. Além de permitir avaliações, elas também oferecem a oportunidade de 
adquirir conhecimento da vida dos negócios da organização e o que pode ser feito para aperfeiçoá-lo. 
É claro que o momento de aprendizado também se beneficia de percepções por parte de quem faz 
o estudo. Na verdade, isso constitui um dos resultados esperados, já que tal processo é dinâmico; portanto, 
a proposição de sugestões é capaz de contribuir para a identificação de oportunidades. 
Priorização de oportunidades 
Depois de identificar as oportunidades, vem a etapa seguinte: priorizá-las. Muitos fatores podem ser 
levados em consideração para realizar essa priorização. 
Quanto mais fatores existirem, mais difícil será tal processo. No entanto, existe algo em comum 
independentemente da metodologia de priorização escolhida: escolher as oportunidades que melhorem o 
estado atual da organização. 
Exemplo 
Se uma organização tem como foco aumentar a sua lucratividade, ela certamente precisa trabalhar para reduzir 
os custos associados à produção ou à prestação de serviços e aumentar o engajamento dos seus clientes. 
Aqui vamos dar destaque para uma palavra: “engajamento”. Ela é muito utilizada no contexto de 
redes sociais, mas não se restringe apenas a esse ambiente. 
O engajamento está associado à capacidade de fazer com que as pessoas embarquem em um 
projeto ou tenham aderência – no sentido de fidelidade – a um produto ouserviço. Na priorização de 
oportunidades, é essencial que haja a preocupação, por parte dos tomadores de decisão, de pensar na 
organização como um todo para se cultivar o engajamento de colaboradores e dos clientes. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 16 
 
A priorização de oportunidade não significa dar destaque para a criação de algo necessariamente 
novo. Isso também pode abarcar a correção de problemas que até então não haviam sido detectados. 
Claramente, trata-se de um trabalho de identificar as lacunas que impedem o avanço da organização 
e como elas devem ser preenchidas adequadamente. 
Desafios para priorizar oportunidades 
Um modelo matemático para fazer a priorização 
Identificar as oportunidades de uma organização exige bastante esforço. Depois de identificadas, 
elas precisam ser priorizadas. 
Mas por que não podemos simplesmente executar todas elas? 
Porque os recursos financeiros e humanos são limitados. Isso nos impõe a necessidade de utilizar 
de métodos claros que nos auxiliem a fazer a coordenação entre as melhores escolhas, respeitando, para 
isso, as restrições operacionais e financeiras da organização. 
Um modelo matemático que descreve bem esse tipo de situação é o problema da mochila, que é 
dado por: 
 
Em que: 
xi e um componente do vetor x relacionado a determinada oportunidade i. Se o valor de xi for 0, significa que 
a oportunidade i não deverá ser selecionada. Por outro lado, se o valor de xi for 1, então a oportunidade i terá de ser 
selecionada; 
ri o retorno associado a determinada oportunidade i; 
ai e o coeficiente de capacidade associado a determinada oportunidade i. Por exemplo, ele pode representar 
a quantidade de horas necessárias para realizar as tarefas associadas a oportunidade i; 
b e o termo independente associado a capacidade do problema. Ele, por exemplo, pode representar a 
quantidade de horas totais disponíveis para se dedicar a realizarão das oportunidades. 
O objetivo desse problema é colocar a maior quantidade possível de itens na mochila que consiga, respeitando 
as restrições de capacidade, maximizar o resultado da função objetivo. No caso da organização, o objetivo é colocar 
as oportunidades com maior retorno, respeitando, por exemplo, a quantidade de horas disponíveis. 
De forma bem simples, vamos pensar no seguinte cenário: 
Os tomadores de decisão de uma organização identificaram três oportunidades e atribuíram os 
seguintes retornos para cada uma delas: 10, 5 e 6 (medidos em unidades de milhões de reais). Eles também 
estimaram o tempo para realizar cada uma delas (100, 70 e 30 horas), além de terem calculado a quantidade 
de horas disponíveis para executar as atividades relacionadas às oportunidades (110 horas). 
Nesse caso, o problema vai ficar deste modo: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 17 
 
 
A solução ótima desse problema é 11 unidades de milhares de reais, pois as oportunidades 2 e 3 
dão o melhor retorno, satisfazendo à restrição do problema. 
As dificuldades da priorização 
O problema da mochila constitui apenas um exemplo de como pode ser complexo realizar boas 
escolhas. Na versão que acabamos de ver, utilizamos apenas uma função objetivo e uma família de 
restrições. 
Sabemos, porém, que os problemas reais possuem diversos objetivos, sendo que alguns deles são 
de maximização e outros, de minimização. Além disso, as restrições podem se ater à capacidade de horas 
e aos quantitativos de recursos financeiros, por exemplo. 
Dessa forma, o problema da mochila com múltiplas funções objetivo e restrições fica da seguinte 
maneira: 
 
Essa versão é muito mais complexa que a anterior. Isso apenas reforça como o processo de 
priorização não se trata de algo simples. 
É bastante comum que, na prática, os gestores utilizem o empirismo para tomar uma decisão. 
Contudo, na era da informação, isso é muito ruim e pode comprometer completamente a saúde de um 
negócio, desmotivando as pessoas e causando grandes prejuízos. 
Reuniremos agora algumas das alegações que podemos encontrar acerca da dificuldade de se 
realizar a priorização de oportunidades: 
A. Incapacidade de reconhecer a importância de realizar a priorização 
Ocorre em ambientes nos quais as decisões são tomadas sem se avaliar primeiramente sua 
contribuição para os objetivos estratégicos da organização. 
B. Paralisia por análise 
Acontece quando não há um método bem definido de priorização; com isso, os tomadores de 
decisão começam a improvisar análises que parecem não ter fim e, além disso, são cercadas de 
muita subjetividade. 
C. Ter muitas pessoas envolvidas no processo de priorização 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 18 
 
Trata-se de uma situação péssima dentro de uma organização. Em geral, o que ocorre é uma 
defesa dos interesses de setores e cargos em vez de se defender a saúde da própria organização 
como um todo. Infelizmente, é uma situação bem comum. 
D. Falta de transparência 
A falta de uma metodologia clara dificulta o entendimento das pessoas para a escolha das 
prioridades. Infelizmente, esse tipo de situação ocorre de forma proposital com o intuito de 
beneficiar interesses particulares, e não os da organização. 
Conexão da TI com os resultados do negócio 
Potencialização das conexões com auxílio da TI 
As ferramentas de TI são um importante recurso para gerenciar e priorizar as demandas necessárias 
para que os negócios possam operar adequadamente. Ao mesmo tempo que viabiliza a realização das 
tarefas, a TI também permite a análise do impacto delas para os objetivos do negócio. 
Isso é feito por meio da conexão entre o que pode ser registrado da execução da tarefa, como a 
quantidade que precisou para ser executada e por quem foi realizada, e um processo de avaliação objetivo, 
que utiliza como base os indicadores-chave de desempenho (mais conhecidos pela sigla KPI). 
O emprego de tais indicadores permite desenvolver uma comunicação efetiva e oferecer 
transparência para as diversas pessoas envolvidas na realização do negócio. 
Os colaboradores, desse modo, conseguem compreender a maneira como são vistos pelos seus 
respectivos líderes e o que precisam melhorar para que a organização atinja seus objetivos. Além disso, 
quando os processos são medidos, a obtenção de certos resultados é esperada. 
Exemplo 
Melhor comunicação com fornecedores externos a respeito de prazos de entrega e qualidade de trabalho, 
gerenciamento mais eficiente para realizar mais tarefas com o uso racional de recursos, desenvolvimento de pessoas 
com retenção de talentos e, por fim, atendimento com mais qualidade às necessidades do negócio. 
Ainda temos de deixar claro que o uso das ferramentas de TI permite a integração das diversas 
partes que compõem o negócio, auxiliando seus colaboradores a ficar focados nas prioridades do negócio 
e informar seus gestores do progresso do planejamento nas diferentes áreas. Podemos citar: a área 
executiva, de marketing, de operações, de vendas, de serviço de relacionamento com o consumidor e de 
recursos humanos. 
A TI e a inteligência dos negócios (business intelligence) 
O conjunto de sistemas de informação que dá suporte para a tomada de decisão é chamado de 
inteligência de negócios – ou, como é mais conhecido, BI (Business intelligence). 
Comentário 
Vimos até agora a importância de armazenar os dados e de contar com um processo bem definido de análise 
que vincule os objetivos planejados às tarefas realizadas por intermédio de indicadores capazes de permitir uma 
compreensão da forma com que o desempenho do negócio é afetado. A partir daqui, acrescentaremos mais um 
elemento, que faz a mineração de dados por meio do uso de ferramentas tecnológicas. 
As ferramentas de BI são compostas por três elementos básicos: 
1. Armazenamento de dados em data warehouse (DW) e data marts (DM). 
2. Ferramentas de análise denominadas Online Analytical Processing (OLAP). 
3. Mineração dedados (data mining), os quais são aplicados para a extração e a descoberta 
de padrões de informação em dados. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 19 
 
Graças ao uso planejado da tecnologia de BI, pode-se auxiliar uma organização a alcançar seus 
objetivos, oferecendo-lhe um conteúdo qualificado para o suporte para tomada de decisões. 
4. A gestão ágil e estratégia empresarial 
Introdução à metodologia ágil 
Conceitos sobre a metodologia ágil 
No ano de 2001, foi formalizada a metodologia ágil, caracterizada por um planejamento gradual – ou 
seja, passo a passo – que ocorre de forma contínua. 
Comentário 
Uma das implicações práticas de sua utilização está na flexibilidade que ela oferece em relação a um 
planejamento de longo prazo, porque os projetos são divididos em ciclos de entrega de curto prazo. Isso permitirá uma 
minimização de custos sempre que for necessário fazer ajustes. 
Além disso, ao receberem essas entregas, as partes interessadas podem acompanhar a evolução 
do projeto e fornecer informações importantes, as quais, por sua vez, possam ser aplicadas ao 
desenvolvimento de uma solução. 
A eficiência da metodologia ágil é comprovada graças à previsibilidade que ela fornece ao 
desenvolvimento de um projeto, direcionando os esforços das pessoas para que elas atuem nas tarefas 
corretas. 
Isso é feito por meio da quantificação da qualidade das tarefas em execução dentro de intervalos 
curtos de tempo; então, a velocidade da metodologia vem da redução do tempo do que está sendo feito e 
de quais ações podem ser aplicadas para que possamos realizar ajustes. 
De modo mais específico, podemos observar as seguintes características sobre a metodologia ágil: 
A. Adaptável 
As atividades relacionadas à execução de um projeto são incrementais. Isso ocorre pelo fato de 
a metodologia utilizar uma abordagem iterativa para todo o ciclo de vida de um projeto. 
B. Eficiente 
O tempo de realização e o da qualidade das tarefas são otimizados, uma vez que as partes 
envolvidas atuam em conjunto para identificar desvios. Dessa forma, as equipes responsáveis 
pelo desenvolvimento podem agir com mais precisão para atender às demandas do projeto, 
fazendo com que ele permaneça dentro das restrições de tempo e orçamento. 
C. Colaborativa 
Devido às entregas de curto prazo, é possível demonstrar para as partes envolvidas como está 
o andamento do projeto. Isso gera a oportunidade de as pessoas contribuírem com observações 
que auxiliem na continuidade do projeto dentro do que é esperado. 
D. Simples 
Ocorre graças à dinâmica da execução do projeto, ou seja, por meio de ciclos de entrega de curto 
prazo. Com isso, é mais fácil compreender como o fluxo de desenvolvimento está fluindo e, se 
necessário, realizar ajustes. 
Fatores ágeis: colaboração e comunicação 
A colaboração e a comunicação entre clientes e desenvolvedores são fatores-chave para a 
metodologia ágil dentro da organização. Quando tais características ocorrem satisfatoriamente, ela 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 20 
 
consegue manter o alinhamento entre a execução das tarefas diárias e as metas de negócios, aumentando, 
assim, suas chances de atender às demandas dos clientes. 
Além de aumentar a comunicação e a colaboração da execução das tarefas dentro da organização, 
a aplicação da gestão ágil também tem efeito direto na conclusão de tarefas repetitivas. Por isso, são 
diversos os benefícios que conseguimos obter ao utilizá-la no escopo de uma gestão eficiente. 
Exemplo 
Tais benefícios são visíveis na delimitação de escopo de projetos cujos requisitos não estejam suficientemente 
bem definidos desde o início do ciclo de vida ou no auxílio na rápida adaptação do ambiente de trabalho, como 
mudanças de tecnologia. 
Também são exemplos de melhorias: 
• Aumentar a colaboração entre os clientes e os indivíduos da organização responsáveis pela 
realização das tarefas ao longo da vida do projeto. 
• Identificar e incorporar aprendizados que melhorem a realização dos processos de criação 
de produtos e prestação de serviços. 
Aspectos da metodologia ágil 
Tipos de metodologias ágeis 
As metodologias ágeis são bastante conhecidas no desenvolvimento de um software. No entanto, 
elas não são restritas a esse tipo de situação, pois não estão relacionadas a nenhum tipo de tecnologia. 
As metodologias ágeis são formadas por princípios de interação entre os indivíduos e de 
maximização das suas tarefas, que passariam a ser realizadas da melhor forma possível. 
Há vários tipos de metodologias ágeis. Entre as principais, incluem-se: 
• Scrum 
• Kanban 
• FDD 
FDD 
Desenvolvimento orientado a funcionalidades 
Todas elas seguem os princípios fundamentais do desenvolvimento ágil. Analisaremos a seguir cada 
metodologia. 
Metodologia Scrum 
Comumente referenciada pelo termo inglês framework, a metodologia Scrum se trata de uma 
estrutura de trabalho cujo foco é capacitar as equipes a trabalhar juntas. Ela tem três elementos estruturais 
principais (conhecidas como artefatos): 
A. Backlog 
Refere-se à lista principal de tarefas que as equipes precisam executar. 
B. Sprint 
É a unidade que concentra uma lista de tarefas que devem ser executadas dentro de determinado 
período, como correções de bugs e outros itens priorizados da lista de backlog. 
C. Incremento 
É o produto final que se obtém de um sprint. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 21 
 
Esta imagem ilustra a metodologia Scrum: 
 
Metodologia Kanban 
Diferentemente do Scrum, a metodologia Kanban é voltado para o desenvolvimento de atividades de 
longo prazo. Nos processos Kanban, “cartões” são usados para representar os estados das atividades de 
processo. 
Kanban é incremental, uma vez que, ao final de um ciclo de vida, um item é acrescentado no projeto. 
Ainda assim, não é iterativo, como no caso do Scrum. 
Os cartões do Kanban nos ajudam a acompanhar as fases de um processo e a determinar quais são 
os responsáveis por elas. Basicamente, há estes tipos de cartões: 
• A fazer (to-do) 
✓ Possui as tarefas que devem ser feitas. 
• Em progresso (in progress) 
✓ Neste cartão, estão as tarefas em andamento junto com os respectivos responsáveis. 
• Em revisão (in review) 
✓ Aqui é feita uma revisão das tarefas que saíram do cartão “em progresso”. 
Especialmente no caso do desenvolvimento de software, é nessa etapa que são 
realizados testes para identificar vulnerabilidades que dificilmente seriam percebidas 
pelos desenvolvedores. 
• Feito (done) 
✓ Este cartão contém as tarefas concluídas. 
A imagem a seguir ilustra a metodologia Kanban: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 22 
 
 
Metodologia FDD 
Do inglês Feature Driven Development (FDD), o Desenvolvimento Orientado a Funcionalidades é 
focado na construção de recursos específicos que atendam às necessidades do cliente. Ele tem como 
objetivo garantir entregas regulares como as demais metodologias ágeis, mas se diferencia delas pela 
especificidade de suas entregas. 
Comentário 
O FDD é uma metodologia utilizada para o desenvolvimento de componentes. Essa característica inclusive é 
o diferencial entre ele e o Scrum, pois o FDD é focado em recursos, enquanto o Scrum se concentra na entrega de 
modo geral. 
Metodologia ágil na prática 
Metodologia ágil aplicada aos negócios 
Aplicar a metodologia ágil no ambiente de negócios nos permite gerenciar processos mesmo em um 
ambiente imprevisível. 
De modo semelhante ao que ocorre com os desenvolvedores de software, que usam as metodologias 
ágeis para responder às mudanças nos requisitos do projeto, as organizações podem utilizá-las para atuar 
rapidamente em eventuais mudanças e, com isso, atingir os níveis de produtividade capazes de atender às 
necessidades dos clientes. 
Quando as organizações traçam um planejamento estratégico, são feitas previsões sobre 
investimentos para atingir suas metas e engajarclientes. Por isso, é essencial que elas possam se apoiar 
em um método que as ajude a se destacarem em um mercado cada vez mais competitivo. 
Comentário 
Aderir a uma metodologia ágil para uma gestão eficiente dos negócios significa se concentrar nos principais 
pontos cuja implementação faça sentido, como aumentar a flexibilidade dentro da organização para acelerar a tomada 
de decisões em vez de confiar na burocracia tradicional. 
Obviamente, é preciso entender que isso não significa eliminar hierarquia, e sim que muitas decisões 
podem ser tomadas sem a necessidade de impor maiores rigores. 
Existem algumas ações que ajudam a implementar a gestão ágil dentro de uma organização. 
Algumas delas incluem: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 23 
 
• Concentrar-se em equipes encarregadas de múltiplas funções em vez de em departamentos; 
• Utilizar tecnologias que facilitem o gerenciamento de projetos baseados em nuvem para que 
as pessoas tenham flexibilidade do local onde vão trabalhar e sejam mais produtivas; 
• Incorporar aprendizados de projetos para evitar retrabalhos e auxiliar no treinamento de novos 
colaboradores. 
Métricas da metodologia ágil 
Um ponto fundamental para verificar a eficácia e a eficiência de qualquer metodologia é a utilização 
de métricas. Como a metodologia ágil já é bem consolidada no mercado, ela possui algumas métricas que 
nos ajudam a realizar uma avaliação de como os projetos são trabalhados na prática. 
Entre as métricas mais importantes, destacam-se as seguintes: 
A. Burndown do sprint 
Gráfico que ajuda a rastrear o progresso feito nas tarefas durante um Sprint. 
B. Velocidade 
Métrica que mede a quantidade de trabalho concluído pelas equipes durante um período fixo de 
tempo. 
C. Diagrama de fluxo cumulativo 
Tem como objetivo medir o trabalho atual em andamento de sua equipe. 
D. Lead time 
Abrange todas as etapas de entrega de um item de trabalho, desde o momento que o item entra 
no backlog até quando ele é concluído em uma Sprint e enviado ao cliente. 
E. Tempo de ciclo 
Subconjunto do lead time dedicado a um único item de trabalho. 
F. Taxa de transferência 
Mede quantos itens foram executados em determinado período de tempo. 
G. Defeitos escapados 
Medem os defeitos que não foram pegos na produção e inspeção. 
H. Implantações com falha 
Medem quantas implantações foram feitas com falhas. Desse modo, permitem realizar uma 
avaliação da confiabilidade do processo de produção. 
I. Net promoter score 
Indicador usado para medir a satisfação dos clientes com produtos e serviços da organização – 
normalmente, em uma escala de 0 a 10. Na prática, é utilizado para medir a probabilidade de um 
cliente recomendar produtos ou serviços de uma organização. 
Como vimos, a aplicação das metodologias ágeis para a gestão ágil da organização permite a criação 
de configurações eficientes de times de trabalho alinhados com a estratégia da organização. 
Comentário 
De forma concreta, podemos utilizar métricas que nos ajudam a acompanhar a realização das diversas tarefas 
e nos direcionam sobre quais ações devemos tomar para atingir os objetivos da organização. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 24 
 
Aprofundar o nosso conhecimento e conectá-lo com aplicações práticas nos ajuda a criar ambientes 
mais eficientes, fazendo com que nos destaquemos em um mercado com demandas cada vez maiores. 
Considerações finais 
Como observamos, é necessário que as organizações estabeleçam objetivos para que a alcancem 
a excelência, façam um planejamento, realizem o alinhamento estratégico por meio de estabelecimento de 
metas, utilizem as métricas e apliquem um processo dinâmico capaz de gerar motivação. Fazer tudo isso, 
porém, requer estudo, boa vontade, método e honestidade. 
A vantagem da utilização de ferramentas de TI é conseguir registrar tudo o que se passa na 
organização. Infelizmente, é comum encontrar situações nas quais as ferramentas e as metodologias são 
mal utilizadas. Nem sempre isso ocorre por incompetência, mas também por má-fé. 
Por isso, precisamos conhecer os diversos conceitos e as técnicas que nos permitam minimizar as 
ocorrências de maus comportamentos graças à rápida identificação deles. Ao mesmo tempo, temos de 
detectar aspectos de ineficiência dentro das ações executadas na organização e realizar ajustes para que 
os alvos sejam atingidos. 
Na era da informação, é imprescindível conhecer metodologias de gestão ágil e métricas que ajudem 
a acompanhar a execução de processos, identificar ineficiências, reagir rapidamente sempre que necessário 
e valorizar as pessoas que trabalham de forma dedicada para ajudar a organização a atingir seus resultados. 
O nosso estudo mostrou muitos desses aspectos e como a boa utilização deles pode ajudar na melhoria do 
ambiente de trabalho e no uso racional de recursos. 
Não há dúvidas de que iniciamos aqui uma jornada para contribuir na melhoria contínua dos 
processos de uma organização, valorizar o aprendizado adquirido e se destacar como profissionais que 
contribuem para a evolução das pessoas com as quais se trabalha, sejam elas colegas de trabalho, 
funcionários, gestores ou clientes – além do público, de um modo geral. 
Explore + 
Confira as indicações que separamos especialmente para você! 
Acesse o site do manifesto ágil e aprenda mais sobre os diversos aspectos da metodologia ágil e 
como eles podem nos ajudar para conquistar resultados eficientes. 
Acesse o site oficial do Microsoft e procure por “Criar visualizações de KPI”. Lá, você encontrará 
exemplos práticos do uso de KPIs com a ferramenta Power BI da Microsoft. 
Referências 
AGILE MANIFESTO. History: the agile manifesto. Consultado na internet em: 7 jul. 2022. 
CHAN, Y. E.; HUFF, S. L. Strategic information systems alignment. Ivey business jornal. v. 58. n. 1. 
1993. p. 51-55. 
MICROSOFT. Capacitar os outros. Consultado na internet em: 7 jul. 2022. 
ORACLE ACADEMY. Nossa missão. Consultado na internet em: 7 jul. 2022. 
PASTORAL DA CRIANÇA. Missão: missão da Pastoral da Criança. Consultado na internet em: 7 jul. 
2022. 
REICH, B. H.; BENBASAT, I. Measuring the linkage between business and information technology 
objectives. MIS quarterly. v. 20. n. 1. Expanded Academic ASAP International Edition. Unisa Library, 1996. 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 25 
 
Teoria Sobre Indicadores de Desempenho TI 
1. Indicador de desempenho 
O que é um indicador? 
É uma métrica ou combinação de métricas que proporcionam informações sobre processos de 
software em um projeto ou no próprio produto. 
Um indicador proporciona informações que permitem ao gerente de projetos ou ao engenheiro de 
software ajustar o processo, o projeto ou o produto, para incluir melhorias (PRESSMAN; MAXIM, 2016). 
Que tal saber mais sobre indicador, medida, medição e métrica? Confira algumas dicas a seguir: 
Indicador, medida, medição e métrica 
São conceitos diferentes, mas um influencia o outro. Para compreender melhor essa relação, vamos 
conhecê-los. 
No contexto da engenharia de software, a medida proporciona uma indicação de extensão, 
quantidade, capacidade ou tamanho de algum atributo de um produto ou processo. Já a medição é o ato de 
determinar uma medida. 
Por exemplo, quando é coletado um único ponto de dado, como o número de erros descobertos em 
um módulo do software, foi estabelecida uma medida. A medição é o resultado da coleção de um ou mais 
pontos de dados. Nesse caso, um conjunto de revisões e testes de unidade é investigado para coletar 
medidas do número de erros. 
A métrica, por sua vez, é uma medida quantitativa do grau com a qual um componente ou processo 
possui determinado atributo. Por exemplo, uma métrica de software relaciona as medidas individuais de 
alguma forma, como o número médio de erros encontrados por revisão ou por teste de unidade. 
Tipos de indicadores de desempenho 
O foco dos indicadoresde desempenho é proporcionar informações que uma empresa usa para 
avaliar ou comparar sua performance com outras empresas do mercado. 
Esses indicadores podem ser divididos da seguinte forma: 
 
Classificações de indicadores. 
Veja agora as características dos indicadores: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 26 
 
Indicadores operacionais 
São aqueles que fornecem informações referentes ao desempenho das atividades exercidas 
necessariamente para a produção da empresa – seja ela de software, seja ela de serviço de software –, 
estabelecendo padrões de execução do trabalho e boas práticas operacionais. Essa medição pode ser 
quantitativa e qualitativa, de modo que forneça os valores necessários para o conhecimento operacional, 
permitindo a tomada de decisão com o intuito de eliminar ou reduzir as não conformidades que levam a um 
mau desempenho. 
São exemplos de indicadores de desempenho operacionais de TI: 
• número de erros em um módulo; 
• número de versões de um produto; 
• número de tickets em aberto; 
• tempo de desenvolvimento de projeto; 
• custo homem/hora; 
• horas de disponibilidade de um serviço. 
Indicadores táticos 
São aqueles não expressos com dados tão reais quanto os operacionais. Esses indicadores são 
mais analíticos, pois apontam informações contextuais e a capacidade de explorar os dados, e apoiam na 
orientação dos gestores para o processo de decisão. Normalmente, estão relacionados aos objetivos 
estratégicos da empresa. 
Imagine que um desses objetivos seja aumentar as vendas do software X. Os indicadores táticos 
responderiam à questão central sobre como isso pode acontecer, o que se resumiria ao plano de ação. Um 
exemplo desse tipo de indicador é o desempenho de vendas de determinada oferta. Com ele, é possível 
fazer um acompanhamento da venda do software X. 
Indicadores estratégicos 
São usados para alinhar os objetivos estratégicos de uma empresa. Esses indicadores acompanham 
as métricas de desempenho em relação aos objetivos definidos pelos gestores. 
Usando como base o exemplo anterior, os indicadores estratégicos responderiam à pergunta sobre 
a possibilidade ou não de aumentar as vendas do software X por meio de números e dados reais e gerais. 
Nessa classificação de indicadores, poderiam constar: a receita total da empresa, a lucratividade geral, o 
nível de satisfação dos clientes, o volume de vendas etc. 
Qual indicador é o mais adequado? 
Escolher os indicadores certos é imprescindível para o bom andamento do negócio! 
Fique atento, pois a escolha dos indicadores é influenciada pelas características do negócio que você 
deseja acompanhar. Isso não é um problema, desde que você saiba por que quer monitorar determinado 
dado. 
Atenção! 
Não use os indicadores apenas por sua popularidade! 
Além de cada negócio ter seus indicadores, dentro da própria empresa, cada departamento também 
usa diferentes tipos de indicadores com base em metas e objetivos específicos. 
Por isso, é extremamente importante conhecer em detalhes todo o processo de desenvolvimento de 
software e a variedade dos tipos de serviços oferecidos pela empresa, afim de que os indicadores sejam 
abrangentes o suficiente e, assim, forneçam informações sobre todo o negócio. 
A seguir, vamos entender melhor esse processo e os tipos de serviços. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 27 
 
Processo de desenvolvimento de software 
É o esforço de criar, desenvolver, projetar, programar e dar suporte a um software. Mas não é 
somente a programação que o produz. Várias etapas envolvem o processo de desenvolvimento do software. 
E quando falamos de indicadores de desempenho, devemos prestar atenção em todas essas etapas. 
Produzir software é um processo de aprendizado. O resultado é a incorporação de conhecimentos 
coletados e organizados à medida que o processo é conduzido. 
Processo é o ponto forte da engenharia de software. É o que permite o desenvolvimento racional e oportuno 
de softwares de computador. (SOMMERVILLE, 2011) 
Rational Unified Process (RUP) 
É um processo de engenharia de software criado para apoiar o desenvolvimento de software, fornecendo uma 
forma sistemática. Foi criado pela Rational Software Corporation e adquirido em 2003 pela International Business 
Machines Corporation (IBM). Ele é bastante tradicional e muito utilizado na indústria (PAULA FILHO, 2009). 
Existem diferentes metodologias, normas e melhores práticas que podem ajudar a definir as etapas 
do ciclo de vida de desenvolvimento de software. É difícil dizer qual seria o método ideal, pois as empresas 
devem avaliar vários aspectos e adaptar o processo escolhido a seu contexto de uso. 
Para exemplificar, vamos mostrar o modelo chamado Rational Unified Process (RUP) – processo 
racional unificado. 
O RUP baseia-se em um processo que pode ser descrito em duas dimensões, com representação 
em dois eixos. São eles: 
A. Eixo horizontal 
Que representa o nível dinâmico do processo e abrange os ciclos, as fases e os objetivos. 
B. Eixo vertical 
Que representa o nível estático do processo e inclui as atividades, os produtos, os trabalhadores 
e os fluxos de trabalho. 
Veja os eixos a seguir: 
 
Dimensões do RUP. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 28 
 
No eixo horizontal, estão as seguintes fases: 
A. Concepção ou iniciação 
Abrange as tarefas de comunicação com o cliente e de planejamento. O objetivo é realizar um 
plano de projeto para avaliar os possíveis riscos; as estimativas de custo e de prazos, a fim de 
estabelecer prioridades; um levantamento dos requisitos do sistema e sua análise preliminar. 
B. Elaboração 
Abrange a modelagem do processo. O objetivo é analisar o problema de forma mais detalhada, 
revisando os riscos que o projeto pode sofrer. Assim, a arquitetura do projeto começa a ter sua 
forma básica. 
C. Construção 
Desenvolve ou adquire os componentes de software. O principal objetivo é construir o sistema 
de software, com foco no desenvolvimento de componentes e outros recursos do sistema. É aqui 
que a maior parte de codificação ocorre. 
D. Transição 
Abrange a entrega do software ao usuário e a fase de testes. O objetivo é disponibilizar o sistema, 
tornando-o compreensível ao usuário final. As atividades incluem o treinamento dos usuários 
finais e a realização de testes da versão beta do sistema, visando garantir que ele possua o nível 
adequado de qualidade. 
No eixo vertical, estão os seguintes fluxos de trabalho (workflows): 
A. Modelagem de negócios 
Modela os processos com a utilização de casos de uso de negócio. 
B. Requisitos 
Criam-se casos de usos de negócio para modelar os requisitos do software. 
C. Análise e design (projeto) 
Cria-se um modelo de projeto com base em padrões de arquitetura, de componente, de objeto e 
de sequência. 
D. Implementação 
Implementam-se os componentes do software. 
E. Teste 
É um processo iterativo, efetuado em conjunto com a implementação do sistema. 
F. Implantação 
Cria-se uma versão do produto, que é instalada no local de trabalho dos usuários. 
G. Gerenciamento de configuração e mudança 
Serve como apoio à gerência do projeto em relação às mudanças no sistema. 
H. Gerenciamento de projeto 
Gerencia o processo de desenvolvimento do software. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 29 
 
I. Ambiente 
Disponibilizam-se ferramentas de software adequadas para a equipe de desenvolvimento. 
Tipos de serviços de TI 
A área da Tecnologia da Informação (TI) é muito abrangente e pode ir além do desenvolvimento de 
software. Hoje em dia, grandes indústrias estão crescendo bastante e oferecem serviços de armazenamento 
de dados ou de infraestrutura, por exemplo. 
Quando tratamos de indicadores de desempenho, devemos considerar todos os serviços envolvidos, 
já que cada um influencia o resultado de seus produtos e pode nortear as tomadas de decisão. 
Vamos conhecer, a seguir, algunsserviços de TI. 
Framework ITIL 
O gerenciamento eficaz de serviços de TI é mais do que apenas gerenciar a tecnologia. Quem traz 
isso com propriedade e experiência de mercado é a Information Technology Infrastructure Library (ITIL) – 
biblioteca de infraestrutura de Tecnologia da Informação (IBM, 2019). Trata-se de um conjunto de boas 
práticas que pode ser implementado para organizar e otimizar o gerenciamento de TI de uma empresa. 
O foco da metodologia ITIL é alinhar os serviços e processos de TI com as necessidades e os 
objetivos do negócio. Assim, é possível chegar a uma gestão estruturada de todas as equipes e de todos os 
componentes que formam a organização, alcançando, assim, resultados mais estratégicos e eficazes. 
A versão atual da ITIL é a 4, que traz as melhores partes da ITIL 3, aprimora e cria uma estrutura 
que se concentra mais em fornecer soluções personalizadas para as organizações (AXELOS, 2019). Isso 
também inclui: 
• As diferentes organizações dentro da empresa e as pessoas nelas envolvidas; 
• As relações empresariais com fornecedores e parceiros; 
• Os distintos processos e tecnologias usados dentro do negócio. 
A ITIL 4 define quatro dimensões que são essenciais no processo de cocriação de valor para clientes 
e outras partes interessadas, veja: 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 30 
 
Serviços “as a Service” 
Exemplos muito conhecidos, que alavancaram os serviços referentes à área da TI, são aqueles 
categorizados como “as a service”. Entre eles estão: 
 
A. IaaS - Infraestrutura como um serviço 
É quando um fornecedor oferece aos clientes acesso ao pagamento conforme o uso para 
armazenamento, rede, servidores e outros recursos de computação na nuvem. 
B. PaaS - Plataforma como um serviço 
É quando um provedor de serviços oferece acesso a um ambiente baseado em nuvem, no qual 
os usuários podem desenvolver e fornecer aplicativos. O provedor fornece infraestrutura 
subjacente. 
C. SaaS - Software como um serviço 
É quando um provedor de serviços oferece software e aplicativos por meio da internet. Os 
usuários subscrevem ao software e o acessam por meio da web ou de interfaces de programação 
de aplicação (APIs) do fabricante. 
A adesão a esse tipo de solução pode reduzir os custos das empresas, agilizar processos e contar 
com serviços adaptados para o negócio e conduzidos por empresas especializadas nessa área. 
Ao usar esses serviços, as empresas podem criar rotinas mais inteligentes e eficazes, além de 
conquistar mais espaço no mercado, já que investem seu tempo no desenvolvimento de seu produto 
principal. 
Veja mais alguns exemplos de tipos de serviços na área de TI. 
Análise de dados 
A quantidade de informações que circula dentro de uma empresa é muito grande. Desde seus 
clientes, fornecedores, processos, produtos e resultados, tudo o que ocorre dentro da empresa produz 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 31 
 
muitos dados. Mas, para que essas informações sejam úteis às empresas, os gestores precisam saber 
examiná-las. Para isso, é importante coletar, organizar, analisar e interpretar esses dados. 
As informações são essenciais para as questões estratégicas da empresa. Elas são importantes para 
a tomada de melhores decisões e a consequente ação que pode ajudar a melhorar os resultados do negócio. 
Nesse sentido, têm crescido as empresas que oferecem o serviço de análise ou gerenciamento de dados. 
Gerenciamento da segurança 
Como a TI é o grande ativo de muitas empresas, a segurança nessa área ganhou muita importância. 
Várias empresas têm escolhido contratar os serviços de segurança para obter conhecimentos nesse campo 
e diminuir a carga de trabalho de sua equipe de TI interna. Essa opção tem se mostrado muito vantajosa 
para todos os tipos de negócios. 
A conscientização das empresas sobre a necessidade de investir em medidas proativas de 
segurança aumentou. Uma alternativa é a contratação de Managed Service Providers (MSPs) – provedores 
de serviços gerenciados: um modelo de entrega de serviços de TI que fornece serviços, gerenciamento e 
suporte na área de segurança. 
Rede e infraestrutura 
As redes corporativas são estruturas fundamentais para suportar as aplicações tecnológicas que 
apoiam a estratégia de negócio das organizações. Essas aplicações vão desde e-mail a sistemas de gestão 
empresarial complexos e podem incluir ferramentas de colaboração. 
A cada nova aplicação ou mesmo novos usuários, demanda-se uma carga de trabalho crescente às 
redes e a seus componentes, podendo expor a empresa a desafios que vão do risco de continuidade de 
negócio à segurança da informação. 
Dessa forma, é muito importante pensar em uma arquitetura que suporte as demandas atuais e que 
seja escalável para sustentar o crescimento das empresas. A oferta desse tipo de serviço tem se tornado 
muito comum. 
Serviços de suporte 
Durante as operações de uma empresa, no que diz respeito à TI, membros da equipe podem 
encontrar problemas relacionados a um programa ou a questões específicas de um sistema. Por isso, é 
muito comum disponibilizar suporte ao usuário, mas oferecê-lo pode não ser interessante para as empresas. 
Nesse caso, existe a opção de terceirizar os serviços de suporte. 
Com esses serviços, as empresas podem entrar em contato com o centro de suporte remoto para 
obter ajuda sobre qualquer problema, de forma presencial ou remota. Esse tipo de serviço de TI existe em 
vários níveis, desde a ajuda com os programas até os problemas de hardware e software. 
2. Demanda X capacidade de atendimento 
Gestão de demandas 
O desenvolvimento de software pode não ser a única fonte de indicadores de desempenho para que 
os gestores sejam capazes de analisar suas empresas e tenham o apoio à tomada de decisão. 
Diferentes serviços referentes à TI podem existir, e conhecê-los é muito importante para se ter a 
visão do todo. Mas manter distintos níveis de serviço, grupos de profissionais e clientes em uma rotina de 
atendimento de TI exige organização. 
Chamamos de demandas o que é pedido para a área de TI, e elas dizem muito sobre o andamento da empresa. 
No dicionário, esse termo é definido como “manifestação de um desejo, pedido ou exigência; solicitação”. (HOUAISS, 
2009, n. p.). 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 32 
 
A gestão de demandas tem como objetivo identificar e priorizar chamados, requisições e solicitações 
do setor de TI. É uma estratégia desenvolvida para estabelecer as decisões dentro da empresa e melhorar 
os resultados. 
Essa prática é essencial às empresas de TI que desejam alcançar a eficiência operacional. Quando 
a gestão de demandas não acontece, corre-se o risco de sobrecarga de tarefas, acúmulo de atividades e o 
que é pior: descumprimento do Sales Level Agreement (SLA) – acordo de nível de serviço – e clientes 
insatisfeitos (AKABANE, 2011). 
O SLA é um contrato firmado entre as partes envolvidas em uma negociação que determina quais 
são as responsabilidades de cada um em relação aos serviços contratados. Esse contrato serve para definir 
o escopo de trabalho e estabelece quais serão as normas, os acordos, as metas e as demais questões 
relacionadas ao serviço que será prestado. 
Avaliação dos períodos de maior e menor demanda 
A sazonalidade é um fator de grande influência no número de demandas de uma empresa. 
Imagine que, em um banco, o horário de fechamento das operações seja às 16h. É comum que se 
tenha um grande fluxo de demandas perto desse horário. Em contrapartida, se o banco abre às 8h, pode-
se ter uma baixa procura perto desse horário, o que diminuiria a demanda. 
Para controlar esses eventos, os gestores devem compreender qual é a ordem de serviços que 
devem ser redirecionados para dias, horas e épocas do ano em que a procura é menor. 
Outro exemplo é o consumo de energia elétrica. Com horários de pico de consumo, a demanda 
cresce muito em períodos do dia específicos.Nesses períodos, muitas vezes, a empresa que fornece 
energia não consegue atender a toda a demanda ou não realiza esse atendimento com a qualidade 
desejada. 
Nesses casos, a empresa fornecedora de energia elétrica definiu horários com tarifas diferenciadas, 
para incentivar o consumo em períodos de menor demanda, a fim de não sobrecarregar a oferta. Veja como 
isso foi definido: 
 
Horários e valores da energia. 
Cada empresa precisa se conhecer, entender seu público e seus serviços associados, para que as 
estratégias de gerenciamento das demandas sejam as mais adequadas a seu cenário. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 33 
 
Toda gestão precisa de acompanhamento. Com a gestão de demandas de TI, não seria diferente! 
Os indicadores de desempenho devem avaliar se o trabalho de atendimento às demandas é de qualidade e 
se há eficiência na gestão (AXELOS, 2019). 
Estabelecimento de critérios de prioridade 
Como há momentos de maior e menor demanda, é comum que não haja efetividade de 100% das 
demandas em 100% do tempo. Nesse caso, é importante estabelecer prioridades para a gestão das 
demandas. Afinal, prioridades claras e bem definidas apoiam à equipe na execução das tarefas e trazem 
mais transparência ao processo de gestão. Esse é um dos pontos fundamentais para o sucesso da gestão 
de demandas de TI. 
Mas a definição do critério de prioridades depende do contexto de cada negócio e dos impactos que 
isso pode gerar, por exemplo: 
• Custo envolvido; 
• Esforço necessário; 
• Recursos críticos utilizados; 
• Relação com metas estratégicas; 
• Volume de demandas. 
Por meio do uso dos critérios de prioridades, as demandas são organizadas e dispostas em ordem 
de resolução, normalmente da mais importante para a menos importante. Isso ajuda a melhorar a tomada 
de decisão e a alinhar o trabalho do setor com os objetivos e os resultados da organização. 
Gerenciamento da capacidade 
Na gestão de demandas de TI, um gestor deve considerar a capacidade interna de atendimento de 
acordo com o número de colaboradores e demais recursos do setor, bem como sua capacidade de 
produção. 
Ao fazer uma avaliação como essa, pode ser necessário contratar mais colaboradores, comprar mais 
equipamentos ou criar sistemas mais automáticos de atendimentos a chamados, como os chatbots. 
Para tomadas de decisão assertivas em relação ao ambiente saudável de demanda versus 
capacidade, o uso de indicadores é imprescindível. 
Classificações 
De acordo com a ITIL 4, para uma gestão de demandas eficaz, convém que os serviços prestados 
por uma organização atinjam o desempenho esperado sem exceder os custos acordados. Além de atender 
às demandas atuais, eles devem cumprir os requisitos de negócios a longo prazo. Isso é garantido pela 
prática de gerenciamento da capacidade e desempenho (IBM, 2019). 
Uma demanda não gerenciada de forma eficiente é um grande risco, pois gera incerteza quanto a seu 
resultado. Por um lado, capacidade em excesso agrega custos desnecessários. Por outro, capacidade insuficiente 
causa impacto no serviço oferecido e nos limites de crescimento desse serviço. (AXELOS, 2019) 
O gerenciamento da capacidade apresenta as seguintes classificações: 
A. Gerenciamento da capacidade de negócio 
Assegura que as necessidades atuais e futuras do negócio serão levadas em conta nas 
operações de TI. 
B. Gerenciamento da capacidade de serviço 
Garante que o desempenho dos serviços de TI esteja conforme os níveis de serviço acordados 
(SLAs). 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 34 
 
C. Gerenciamento da capacidade de recursos 
Possibilita controlar o uso dos recursos individuais de TI: software, hardware e pessoas. 
Processos 
O gerenciamento da capacidade é parte da entrega de serviços e está diretamente vinculado aos 
requisitos do negócio, e não preocupado com o desempenho individual dos componentes dos sistemas. 
Essa atividade de apoio às atividades empresariais se relaciona com quase todos os processos 
apresentados pela ITIL, de forma a monitorar os incidentes e problemas referentes à capacidade e suportar 
os SLAs. 
Os processos que fazem parte do gerenciamento da capacidade são: 
A. Gerenciamento da demanda 
Garante o gerenciamento da carga de trabalho na infraestrutura, com o objetivo de utilizar melhor 
a capacidade atual em vez de aumentá-la. 
B. Dimensionamento de aplicação 
Está relacionado à avaliação dos requisitos de capacidade das aplicações durante seu 
planejamento e desenvolvimento. 
C. Modelagem 
É possível realizar a predição dos requisitos futuros da capacidade por meio de simulação ou de 
modelos matemáticos. 
D. Plano de capacidade 
É desenhado a partir da base do banco de dados da capacidade (BDC): financeiros, técnicos, do 
negócio etc. 
E. Relatórios 
Conferem o desempenho da capacidade durante determinado período, apresentando números 
que sirvam para comparar os índices dos SLAs. 
3. Indicadores-chave de desempenho 
Definição de KPI 
O que são KPIs? 
Todas as empresas de TI têm seus sonhos, seus desejos, um anseio para o futuro, como: 
• Revolucionar o mercado; 
• Agregar valor a determinado meio; 
• Criar algo totalmente inovador; 
• Tornar-se uma companhia conhecida. 
Esses sonhos, também chamados de objetivos, podem ser almejados para daqui a 2, 4, 10 anos ou, 
por que não, para breve? 
Não é muito fácil alinhar o que a empresa está fazendo hoje com o que ela deseja para amanhã, ou 
seja, para o futuro. Ao final de cada ano, é muito comum ocorrerem os planejamentos, quando esses 
objetivos são revisitados. Mas, ao longo do ano (e não só ao final dele), esses planejamentos precisam ser 
conhecidos, acompanhados e, claro, modificados, quando necessário. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 35 
 
Nesse contexto, temos os indicadores-chave de desempenho, ou KPIs, que indicam os valores 
quantitativos fundamentais que medem os principais processos internos da empresa, possibilitando o 
acompanhamento e o melhor gerenciamento do nível de desempenho. 
Com os KPIs, os gestores têm melhores percepções do funcionamento da empresa, podem apoiar a 
tomada de decisões e, consequentemente, ter sucesso nas estratégias estabelecidas. 
Já tratamos aqui de indicadores de desempenho, que são métricas ou conjunto de métricas. Agora, 
você deve estar se perguntando: isso não seria o mesmo que KPI? Essa é uma confusão muito comum, 
mas os KPIs não têm o mesmo significado que indicadores de desempenho, mas um indicador de 
desempenho pode se tornar um KPI. 
Vamos entender melhor: 
Os KPIs são indicadores importantes para o negócio, e seu objetivo é estratégico. Já um indicador ou uma 
métrica é apenas algo a ser medido. Se, por algum motivo, essa métrica se torna relevante para sua estratégia, ela 
vira um indicador-chave. (AKABANE, 2011) 
Resumindo, KPI é um indicador que apoia a tomada de decisão dentro da empresa. Ele mede a 
performance ou o desempenho dos objetivos estratégicos. 
Escolhendo bons KPIs 
O primeiro passo para fazer essa escolha é ter muita clareza quanto aos objetivos da empresa. Afinal, 
se os KPIs medem o desempenho dos objetivos, como podemos medir algo se ele não estiver muito bem 
definido? Vamos ver um exemplo na área da TI 
Imagine que um dos objetivos de uma empresa hoje seja aumentar a qualidade do produto de 
software. É necessário listar todas as métricas existentes dentro do processo que a levará ao objetivo final. 
Nesse momento, é importante ter atenção à disponibilidade de mensuração, ou seja, é preciso ter 
acesso aos dados para conseguir analisá-los com periodicidade, a fim de dar andamento às tomadas de 
decisão. Nesse caso, os KPIs precisarão mostrar os indicadores de qualidade do produto, da satisfação dos 
clientes, dos números de erros, do custo etc. 
Fique atento, pois indicadores errados podem não mostrar o desempenho do objetivo. Assim, você 
pode ter a impressão de que tudo esteja correto,mas pode não estar. 
Vamos ver algumas características dos KPIs que podem ajudar em sua escolha: 
A. Disponibilidade 
Um KPI precisa estar disponível para que possa ser mensurado e analisado corretamente. 
B. Periodicidade 
Um KPI precisa ser medido constantemente, pois é esse acompanhamento que permite entender 
como ele funciona. 
C. Relevância 
A avaliação da real importância de um KPI para a empresa é fundamental, pois a medição tem 
um custo alto de coleta, armazenamento e monitoramento de dados. Por isso, é importante ter 
certeza quanto a sua utilidade. 
Agora, veja alguns tipos de KPIs, que também podem auxiliar as empresas em suas escolhas: 
• Indicadores estratégicos de produtividade; 
• Indicadores estratégicos de qualidade; 
• Indicadores estratégicos de vendas; 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 36 
 
• Indicadores estratégicos de capacidade; 
• Indicadores estratégicos de lucratividade; 
• Indicadores estratégicos de rentabilidade; 
• Indicadores estratégicos de competitividade. 
Seja qual for o objetivo da empresa, sempre haverá um KPI para apoiar e acompanhar o andamento 
de suas ações. Com os KPIs definidos, os gestores podem focar seus esforços em analisar os resultados e 
tomar ações importantes para a empresa. 
Exemplos de KPIs na área de TI 
Valor do ticket médio 
Permite entender como funciona a dinâmica de vendas e pode ser acompanhado por venda, cliente 
e vendedor. Com esses parâmetros, é possível identificar a performance do setor de forma mais ampla e 
identificar ações que podem maximizar os resultados ou pontos com necessidade de melhoria. 
A. Nível de serviço de entregas 
Fornece os dados de uma das operações mais complexas e, ao mesmo tempo, mais observadas 
pelos clientes: a entrega dos produtos. É importante não só para entender como está o 
desempenho de sua operação de entrega, mas também se sua cadeia de suprimentos (supply 
chain) funciona de forma eficiente. 
B. Taxa de sucesso em vendas 
Auxilia os empreendedores a entender qual é o índice de acerto em cada negociação realizada 
pela empresa. Pode ser medida estabelecendo a relação entre a quantidade de vendas que foram 
efetivamente fechadas e a quantidade total de oportunidades que foram abertas em determinado 
período. 
C. Acordo de nível de serviço (SLA) 
Define previamente os processos que serão realizados, as métricas de avaliação e as 
penalidades, caso os níveis de serviço acordados não sejam alcançados. Além disso, é medido 
periodicamente, para identificar se todos os pontos do acordo estão sendo cumpridos. 
D. Tempo médio de atendimento (TMA) 
É a média de tempo que os colaboradores levam para resolver uma demanda. É um indicador 
importante para entender a eficiência e a produtividade da equipe. Um resultado alto pode indicar 
diversos problemas, como sobrecarga do time, falta de capacitação ou de recursos. 
E. Indice de disponibilidade do sistema 
Analisa o tempo de disponibilidade (uptime), ou seja, o período em que o sistema e toda a 
infraestrutura ficam disponíveis aos usuários. Um índice de disponibilidade baixo é um 
desperdício, pois a ociosidade gera prejuízos pelos investimentos em recursos nos setores 
operacionais, administrativos, tecnológicos etc. 
F. Tempo de entrega de projetos 
Avalia se a empresa entrega o projeto no prazo. É um KPI muito importante para a gestão de TI, 
pois é relativamente fácil medir quando existe um gerenciamento de projetos efetivo, com 
cronogramas e escopo claro. Ao analisar esse indicador, identificamos possíveis gargalos em 
certos estágios do projeto, permitindo, assim, elaborar estratégias para solucioná-los, como 
aplicação de treinamentos, remanejamento de pessoal, contratação etc. 
G. Qualidade do projeto 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 37 
 
Acompanha o número de problemas e sucessos por projeto. Pode ajudar a determinar em quais 
etapas de desenvolvimento estão ocorrendo mais erros. Com a devida ação com base nos 
valores medidos, é possível melhorar o processo e reduzir os problemas. 
H. Geração de receita 
Ajuda a demonstrar aos gestores os resultados financeiros e justificar a necessidade de 
investimento em algum processo que seja lucrativo para a empresa. 
I. Satisfação dos clientes 
Mede a satisfação das pessoas atendidas pela equipe de TI ou que utilizam os produtos. Isso 
pode ajudar a identificar pontos de melhorias, a entender quais são as prioridades dos usuários 
e a localizar outros problemas. 
Balanced Scorecard - BSC 
Perspectivas do BSC 
Como o KPI é diretamente relacionado aos objetivos estratégicos das empresas, é importante defini-
los bem antes de estabelecer os KPIs. Do contrário, as medições podem ser insuficientes, além de gerar 
custo e indicar caminhos errados a serem seguidos. 
Sempre que buscamos literaturas e informações a respeito dos KPIs, é muito comum encontrar o 
Balanced Scorecard (BSC): uma poderosa ferramenta para planejamento e gerenciamento estratégico 
usado por empresas, indústrias, governos e organizações sem fins lucrativos. 
O BSC é tão importante, que um recente estudo global da empresa Bain & Company o colocou em 
uma lista das cinco ferramentas de gestão mais utilizadas no mundo. 
Essa ferramenta surgiu para desmistificar a visão de que, para obter sucesso, um negócio precisa 
focar unicamente em indicadores financeiros e contábeis. Em consequência disso, sugere definir estratégias 
e desenhar planejamentos de maneira muito mais abrangente (HERRERO FILHO, 2017). 
De acordo com o Balanced Scorecard Institute, o BSC sugere que as organizações sejam 
visualizadas a partir de quatro perspectivas distintas e que, para cada uma, sejam criados os KPIs 
adequados, capazes de mensurar a evolução das metas e dos objetivos. 
As quatro perspectivas apresentadas pelo BSC incluem os seguintes KPIs: 
A. Financeiro 
Demonstra o desempenho financeiro da organização e o uso de recursos financeiros para 
realização das atividades. 
B. Clientes e stakeholders 
Refletem o desempenho organizacional do ponto de vista dos clientes ou de outras partes 
interessadas. 
C. Processos internos 
Monitoram o desempenho organizacional, considerando a qualidade e a eficiência dos produtos 
e serviços. 
D. Capacidade organizacional 
Monitora o desempenho organizacional sob a ótica do capital humano, da infraestrutura, da 
tecnologia, da cultura e de outras capacidades fundamentais para o desempenho inovador. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 38 
 
Etapas e benefícios do BSC 
A ferramenta BSC é composta por etapas que devem ser seguidas para que seu funcionamento seja 
adequado. São elas: 
A. Mapa estratégico 
Ajuda a implementar a estratégia da empresa. Com uma representação visual, o mapa é uma 
síntese das medidas importantes tomadas com foco no desenvolvimento. 
B. Objetivos estratégicos 
São os objetivos previamente definidos pela organização, que devem ser baseados nas 
perspectivas de médio e longo prazo. 
C. Indicadores 
São aqueles que medem o sucesso do alcance dos objetivos. Independentemente dos tipos de 
indicadores escolhidos para cada meta, eles precisam ser claros, de fácil obtenção e 
mensuráveis. 
D. Metas 
É necessário estabelecer metas que farão parte do percurso até o alcance dos objetivos 
estratégicos. 
A adoção do BSC traz diversos benefícios às empresas. Vejamos alguns deles: 
• Permite uma melhor visualização do futuro; 
• Possibilita a melhoria de resultados; 
• Coloca em prática planos de ação, que ajudam sua execução; 
• Provoca a melhoria contínua da qualidade e do desempenho; 
• Propicia o monitoramento e o direcionamento de ações; 
• Favorece a comunicação e o feedback entre a equipe; 
• Promove o alinhamento de indicadores-chave com os objetivos estratégicos da organização; 
• Estimula uma cultura de aprendizado. 
4. Indicadores-chave de risco 
Definição de KRI 
Já sabemos que todas as empresas de TI possuem anseiospara o futuro. Por isso, é necessário 
estabelecer objetivos estratégicos. E isto é ótimo: olhar para a frente e fazer boas prospecções! Mas 
sabemos que problemas aparecem ao longo desse caminho e podem alterar (até drasticamente) essas 
estratégias. 
É nesse contexto que o gerenciamento de riscos é tão importante. Na área de indicadores de 
desempenho, esse assunto é fundamental! 
Vamos começar falando de risco. 
Um risco é o efeito de incertezas sobre os objetivos. (ISO/IEC 31000:2009) 
Normalmente, entendemos que risco é algo relacionado a um perigo ou a uma ameaça, que pode 
ocorrer com certa probabilidade e gerar algum tipo de resultado negativo. Essa percepção geralmente é 
correta, com uma exceção: o risco nem sempre precisa ser uma ameaça ao negócio. Pode ser uma 
oportunidade também. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 39 
 
Quando falamos em indicadores, temos o key risk indicator (KRI) – indicador-chave de risco: uma 
métrica usada para mensurar a probabilidade combinada de um evento e avaliar se suas consequências, 
ou seja, se determinada ação terá um impacto negativo na capacidade de uma organização de seguir com 
seus objetivos. 
Na literatura, os KPIs são responsáveis pela performance do negócio, e os KRIs, pelo risco. 
Critérios de seleção de KRIs 
Antes de escolher os KRIs, é importante conhecer um pouco o gerenciamento de riscos, já que esse 
assunto é bastante rico e amplo na área de TI. Como sugestão de literatura, indicamos o guia PMBOK (PMI, 
2021). 
No gerenciamento do risco, há dois conceitos importantes que você deve conhecer. São eles: 
A. Probabilidade 
Consiste na medição do quão provável é a ocorrência do risco. É necessário analisar o nível de 
facilidade ou dificuldade para que determinado risco aconteça. 
B. Impacto 
Refere-se às consequências do risco, caso ele exista, ou seja, quais serão os prejuízos ou danos 
causados se o risco incidir de fato na atividade da empresa. 
Para a análise da probabilidade e impacto, é sugerida a construção de uma matriz: uma tabela que 
reúne uma série de informações sobre os potenciais riscos do negócio. Dessa forma, além de identificar um 
risco, também é possível mostrar o nível de prioridade que ele deve receber. Veja um exemplo: 
Probabilidade/Impacto Sem impacto Leve Médio Grave Gravíssimo 
Quase certo Risco elevado Risco elevado Risco extremo Risco extremo Risco extremo 
Alta Risco moderado Risco moderado Risco moderado Risco extremo Risco extremo 
Média Risco baixo Risco moderado Risco moderado Risco extremo Risco extremo 
Baixa Risco baixo Risco baixo Risco moderado Risco moderado Risco extremo 
Raro Risco baixo Risco baixo Risco moderado Risco moderado Risco moderado 
 
Tabela: Matriz de probabilidade e impacto Prates, 2019. 
Geralmente, não é possível mapear todos os aspectos de um risco em um único indicador-chave. 
Por esse motivo, o ideal é trabalhar com três indicadores. São eles: 
• Mensuração da probabilidade; 
• Mensuração do impacto; 
• Mensuração do plano de ação. 
Para desenvolver os KRIs, os pontos essenciais são o conhecimento da organização e como ela 
opera. Para obter um melhor resultado, esses indicadores devem incluir o conhecimento dos riscos, das 
ameaças e das vulnerabilidades potenciais que a empresa pode vir a enfrentar. Afinal, sem uma 
compreensão da organização, é difícil identificar onde ela pode estar em risco (IBM, 2019). 
Os riscos internos e externos são mapeados para os principais aspectos operacionais da empresa. 
O intuito é identificar como esses atributos-chave podem ser interrompidos. 
Para determinar os KRIs, alguns princípios devem ser observados. O principal deles é ter profundo 
conhecimento dos objetivos organizacionais e dos riscos que podem afetar o alcance desses objetivos. Além 
disso, os KRIs devem: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 40 
 
• Ser mensuráveis com clareza; 
• Ser previsíveis, ou seja, fornecer sinais de que podem ocorrer; 
• Ter um dono, ou seja, uma pessoa responsável por eles; 
• Estar inseridos no contexto do negócio, para que seu uso seja justificável; 
• Ter um processo contínuo de revisão, para identificar quaisquer mudanças que exijam revisão 
de gerenciamento e possível ação; 
• Ser aprovados pela alta administração. 
Entre os benefícios dos KRIs estão: 
• Aviso prévio de riscos potenciais que podem causar danos à organização; 
• Percepção de possíveis pontos fracos nas ferramentas de monitoramento e controle de uma 
organização; 
• Monitoramento contínuo entre as avaliações de risco. 
Desafios dos KRIs 
A identificação e a criação de KRIs são apenas partes do início de seu processo de desenvolvimento. 
Esses indicadores também devem ser monitorados e revisados regularmente para identificar quaisquer 
mudanças situacionais que apontem uma possível transformação no negócio. Isso vale para a probabilidade 
e o impacto de cada risco, que, após medidos, devem ser acompanhados. Afinal, mudanças diversas no 
ambiente podem alterar tais medições. 
Os desafios associados ao desenvolvimento de KRIs normalmente estão relacionados à 
incapacidade da organização de: 
• Obter informações precisas que podem ser usadas para identificar atividades de missão 
crítica; 
• Identificar riscos, ameaças e vulnerabilidades e quantificá-los por probabilidade, gravidade e 
impacto; 
• Garantir o suporte da alta administração para o uso de KRIs como parte de um programa de 
gerenciamento de risco corporativo; 
• Vincular, de forma realista, os atributos críticos de negócios aos cenários de risco mais 
prováveis; 
• Criar métricas compreensíveis para a alta administração, apresentando, por exemplo, KRIs 
em um painel; 
• Estabelecer uma atividade contínua para monitorar, medir e analisar quaisquer mudanças 
nas métricas; 
• Designar ações de resposta a serem tomadas se ocorrerem desvios nas métricas de KRIs. 
O KRI também tem a função de antecipar a ocorrência de um risco e reduzir seus impactos negativos 
ou, ainda, maximizar alguma oportunidade. Além disso, com esse indicador, a empresa está mais apta a 
identificar pontos deficientes de controle e a tomar as ações necessárias para evitar surpresas negativas no 
futuro. 
Caso a organização queira iniciar a implementação de KRIs, não deve esquecer que eles: 
• São mensuráveis; 
• São previsíveis; 
• São comparáveis; 
• Devem ter uma pessoa responsável por cada indicador; 
• Devem estar inseridos dentro do contexto do negócio. 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 41 
 
Dica 
Levante os principais riscos e, depois, trabalhe com cada um individualmente até chegar ao indicador-chave 
(KRI). Faça com que seus colaboradores participem de todo o processo de desenvolvimento de KRIs, para que também 
entendam o impacto positivo que a gestão de riscos trará a seu negócio. Dessa forma, esses indicadores sempre 
estarão em sintonia com os objetivos e as metas da organização. 
Considerações finais 
A maneira mais adequada de conhecer uma empresa, de saber como ela está desempenhando seus 
processos e se eles estão funcionando corretamente, é estabelecer as métricas que indicarão como estão 
seus resultados. Os indicadores de desempenho têm a função de mensurar a performance dos processos 
da empresa. 
Para isso, é importante definir bons indicadores, ou seja, aqueles que realmente mostram a realidade 
da empresa sob a ótica de seus gestores. Existem vários indicadores que, quando aplicados, devem servir 
de base para alcançar o melhor desempenho dos processos que estão sendo monitorados, sejam eles de 
desenvolvimento, sejam eles de serviços. 
Além dos indicadores que mostram o desempenho operacional, existem aqueles que estão 
diretamente relacionados com os objetivos estratégicos da empresa. Os KPIs e KRIs são indicadores-chave 
de desempenho e auxiliam no acompanhamento e no alcance dos objetivos estratégicos da empresa, já que 
dão insumos aos gestores para atomada de decisão. 
Explore + 
Confira as indicações que separamos especialmente para você! 
Para entender melhor o conceito de indicadores de desempenho, sugerimos que assista aos 
seguintes filmes: 
O paradoxo de Abilene – que busca explicar como as falhas de comunicação nas organizações 
podem afetar a tomada de decisão no ambiente empresarial. 
Fome de poder – que conta a história do McDonald's e apresenta temáticas referentes ao 
estabelecimento de objetivos estratégicos. 
Referências 
AKABANE, G. K. Gestão estratégica da Tecnologia da Informação: conceitos, metodologias, 
planejamento e avaliações. São Paulo: Atlas, 2011. 
AXELOS. Manual ITIL 4 Foundation. London: Axelos, 2019. 
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2017. 
INSTITUTO ANTÔNIO HOUAISS. Dicionário eletrônico Houaiss da língua portuguesa. Rio de 
Janeiro: Objetiva, 2009. 
INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES. IBM. IT Infrastructure Library (ITIL). New York: IBM 
Corporation, 2019. 
PAULA FILHO, W. P. Engenharia de software. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009. 
PRATES, D. P. Gestão de controles internos – COSO e as três linhas de defesa. Cuiabá: CGE, 2019. 
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de software: uma abordagem profissional. Porto 
Alegre: AGMH, 2016. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 42 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK: guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos e o padrão de gerenciamento de projetos. 7. ed. Filadélfia: PMI, 2021. 
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 43 
 
O Uso do Okr Para Alcançar os Objetivos Estratégicos 
Descrição 
A identificação de OKR (Objective Key Results) para a consecução de objetivos estratégicos. 
Propósito 
A tecnologia tem avançado rapidamente para atender as inúmeras necessidades da sociedade. Esse 
avanço tecnológico por si só, no entanto, não é uma garantia de competividade. É necessário que haja 
eficiência no uso dos recursos e potencialização dos talentos dos profissionais. Nesse cenário, o 
conhecimento da metodologia de OKR mostra-se extremamente importante. 
Preparação 
Você vai precisar acessar o aplicativo Trello para realizar o exemplo que apresentaremos neste 
conteúdo. 
Introdução 
Atualmente, lidamos com diversas tecnologias e meios de produção para atender às diferentes 
formas para realizar a prestação de serviços. Nesse contexto, existe uma importante demanda para realizar 
uma gestão eficaz e que utilize os recursos de uma maneira eficiente. 
Além disso, também é necessário ter um método que forneça transparência para avaliar o andamento 
das atividades e qual a influência delas para atingir as metas dos negócios. Uma metodologia que tem sido 
utilizada na prática com as características que descrevemos é a OKR que, na língua portuguesa, é traduzida 
como objetivos e resultados-chaves (Objectives and Key Results). 
Trata-se de um modelo de gestão que utiliza metas para definir os objetivos dos negócios de uma 
organização e acompanhar a evolução dos resultados. Para isso, a OKR faz o alinhamento das tarefas do 
dia a dia com as iniciativas estratégicas de negócios. 
Neste conteúdo, vamos estudar mais detalhadamente os conceitos, a história e como podemos 
aplicar a OKR no nosso dia a dia. Essa metodologia tem muitos casos de sucesso e, conhecê-la bem é mais 
um importante elemento para nos destacar como profissionais que trabalham para atingir excelentes 
resultados por meio de um processo transparente e com eficácia comprovada. 
1. Conceito e origem de OKR 
Introdução à metodologia OKR 
Definição de OKR 
OKR é uma sigla para o termo em inglês Objectives and Key Results, traduzido literalmente para o 
português como “Objetivos e Resultados-chaves”. Na prática, a sigla OKR é usada com frequência mesmo 
nos textos em português e vamos fazer isso neste conteúdo também. 
A OKR é uma metodologia utilizada para gerenciamento de estratégias. Ela tem seus fundamentos 
em dois alicerces: objetivos e resultados-chaves. Um pouco mais adiante, vamos detalhar esses dois 
aspectos. Nesse momento, precisamos entender que a metodologia associa as metas da organização com 
medidas que nos permitem controlar como estamos nos posicionando para atingir os nossos objetivos. 
Ainda em relação às metas, é importante entender que devem ser desafiadoras, mas precisam ser 
coerentes com os meios e recursos necessários para realizá-las. Dentro da organização, as metas têm um 
escopo que envolve segmentos, equipes e indivíduos. Então, ao utilizarmos critérios para acompanhar a 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 44 
 
evolução das atividades, estamos oferecendo transparência para todos os envolvidos nos processos e, 
desse modo, os próprios indivíduos podem se situar em relação ao andamento dos seus trabalhos. 
Assim, há um alinhamento entre gestores e equipes, de modo que todos sejam incentivados a se 
engajar para obter os melhores resultados possíveis. 
Origem da OKR 
A história da OKR começou em 1954, com o trabalho de Peter Drucker de Gerenciamento por 
Objetivos mais conhecido pela sigla em inglês MBO (Managment By Objectives) em que publicou o livro The 
Practice of Management (DRUCKER, 1954). Um ponto muito relevante desse trabalho foi o de tratar a gestão 
como uma responsabilidade separada, ou seja, que os gerentes deveriam dedicar mais tempo para a 
estratégia de longo prazo da organização do que nas atividades do dia a dia. 
A metodologia MBO desenvolvida por Drucker tinha como princípios: 
• Para aumentar o desempenho da organização, funcionários e gestores precisam de uma 
definição clara dos objetivos e concordar com eles. 
• Aplicação de um processo de cinco etapas que são: revisão das metas da organização, 
definição do objetivo do colaborador, monitoramento do progresso, avaliação e definição de 
recompensa. 
• Quando os trabalhadores participam do estabelecimento de metas e no plano de ação da 
organização, ocorre o aumento do engajamento e a motivação deles. 
Apesar de genericamente conter excelentes princípios, a MBO tinha alguns pontos que precisavam 
ser ajustados, como: 
• Para definir as metas é necessário determinar os meios para atingi-las, pois, caso contrário, 
os colaboradores podem seguir caminhos improvisados que resultam em baixa qualidade. 
• Os objetivos devem ser bem especificados para evitar a subjetividade dos que vão trabalhar 
para alcançá-los. 
• Deve haver correspondência entre o alinhamento dos objetivos da organização com os dos 
colaboradores para evitar uma motivação que não se comprove na realidade. 
No ano de 1968, Andy Grove, cofundador da Intel, aperfeiçoou a MBO e a tornou mais próxima da 
versão atual da OKR, marcando seu nome como criador dessa metodologia. Já em 1974, John Doerr 
ingressou na Intel e aprendeu OKR durante seu tempo de trabalho na Intel. Em seguida, passou a trabalhar 
com um dos primeiros grandes investidores do Google e apresentou a OKR aos próprios fundadores do 
Google, Larry Page e Sergey Brin, que implementaram a metodologia na organização, sendo usada até os 
dias atuais. 
Um dos motivos da incorporação da metodologia OKR na cultura do Google foi a facilidade de realizar 
medições em relação ao alcance dos objetivos. Dessa forma, houve uma redução da subjetividade do 
entendimento para obter as metas e diminuição dos atalhos. Com a metodologia OKR, foi possível associar 
métricas aos objetivos e acompanhar o progresso das equipes para alcançá-los da forma correta. 
Curiosidade 
O fato de o Google ter adotado a OKR ajudou a popularizá-la. Inclusive, John Doerr publicou, em 2017, um 
livro sobre OKRs, Measure What Matters, Avalie o que Importa, em português (DOERR, 2018). 
Atualmente, muitas organizações utilizam a metodologia OKR, tais como Airbnb, LinkedIn, Dropbox, 
Spotify,Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Lear, Deloitte e Adobe. Obviamente, cada uma delas fez 
adaptações para suas necessidades. Na próxima seção, vamos aprofundar os conceitos sobre a OKR. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 45 
 
Componentes fundamentais da OKR 
Definição de objetivos da OKR 
Um objetivo é uma frase que deve responder às seguintes perguntas: 
• “O que queremos fazer?” 
• “Para onde queremos ir?” 
Essa frase necessita ser precisa no sentido de estabelecer uma meta geral, mas que possa ser usada 
como base para direcionar a energia da organização para alcançá-la. Para que seja bem compreendido, 
precisamos limitar o tempo em que o objetivo deve ser atingido e engajar as demais pessoas da organização. 
Um bom exemplo de objetivo para quem está estudando este conteúdo é: “Aprender os principais 
aspectos de OKR em uma semana”. O nosso objetivo tem as seguintes características: 
A. Conciso 
É uma frase curta com apenas dez palavras. 
B. Qualitativo 
Uma vez que não estamos detalhando como vamos atingi-lo e, sim, apenas fazendo uma 
declaração geral. 
C. Tem prazo 
Estabelecemos como meta aprender o essencial de OKR em uma semana. 
D. Inspirador 
No sentido que nos motiva a estudar e absorver um conhecimento que poderemos utilizar em 
muitas situações práticas do dia a dia. 
Definição de resultados-chaves da OKR 
Um resultado-chave complementa o objetivo no sentido de ser uma declaração quantitativa, ou seja, 
é ele que nos ajuda a mensurar quanto conseguimos cumprir de determinado objetivo. 
Em outras palavras: 
• O objetivo nos ajuda a entender o que queremos fazer; 
• O resultado-chave nos auxilia a sabermos se atingimos ou não o nosso objetivo. 
Sabemos, agora, que os resultados-chaves nos ajudam a medir como se encontra o nosso progresso 
em relação à obtenção dos nossos objetivos. Assim, precisamos associar formas de verificar esse progresso 
e, para isso, precisamos utilizar números. Aliás, cabe destacarmos que é imprescindível um resultado-chave 
ter um número, caso contrário ele não satisfaz o conceito. 
E que números são esses? Podemos nos basear em qualquer coisa que possa ser medida, como 
receita anual da organização, crescimento trimestral, quanto conseguimos cumprir de estudos dentro de 
uma semana. 
É importante manter a concisão, de modo a evitarmos a dispersão do que queremos medir. Na 
prática, não devemos ter muitos resultados-chaves por objetivo. O número adequado deve estar entre três 
e cinco resultados-chaves por objetivo. É bem provável que você tenha ouvido a frase: “menos é mais”. 
Quando temos muitas coisas para controlar, fica muito difícil manter o foco e, como consequência, teremos 
dificuldade para alcançar os nossos objetivos. 
Precisamos levar em consideração, ainda, que são necessárias evidências claras de conclusão para 
cada resultado-chave. Alguns exemplos de evidência são: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 46 
 
 
A. Métricas 
São medidas que nos ajudam a constatar que algo ocorreu dentro de determinado período. 
Podem ser: 
1. Eventos: Indicam que algo aconteceu ou não; 
2. Acumulativas: Vão somando determinados valores ao longo do tempo, até que um 
patamar preestabelecido seja atingido; 
3. Histogramas: É um conceito da estatística em que os dados são agrupados por 
categorias. É mais elaborada que as anteriores, pois ela nos dá uma visão do 
comportamento de um processo de forma mais detalhada. 
B. Arquivos que registrem logs de mudanças 
É um importante controle de evidência, em especial, quando faz a separação entre o responsável 
por obter o resultado-chave de quem vai verificar se ele, realmente, foi atingido. 
C. Relatórios 
Normalmente, são elaborados depois que muitas etapas foram concluídas. 
Ainda sobre as evidências, é fundamental que sejam confiáveis, pois, caso contrário, podemos ter a 
ilusão de ter alcançado um objetivo, quando, na verdade, fizemos uma medição errada. 
Infelizmente, é bastante comum encontrarmos exemplos de relatórios que não se baseiam em fatos, 
ou que os distorcem. Isso nos obriga a sermos mais cuidadosos na elaboração de resultados-chaves. 
Definição de iniciativa da OKR 
Vimos os dois elementos essenciais da metodologia OKR: objetivos e resultados-chaves. O objetivo 
nos dá uma visão geral do que queremos alcançar e tem vários desafios associados à sua elaboração, de 
modo a conseguir despertar um engajamento legítimo das partes envolvidas. Já o resultado-chave ajuda-
nos a medir o nosso progresso em relação ao objetivo e tem como desafio quantificar termos com 
subjetividade dentro dos objetivos. Agora, precisamos saber como vamos atingir os resultados-chaves. 
Todos os projetos e tarefas que vão nos auxiliar a alcançar os resultados-chaves são chamados de 
iniciativa. 
Exemplo 
O nosso objetivo é estudar o material de OKR em uma semana. Os resultados-chaves que temos aqui é a 
quantidade de material lido e qual foi o nosso desempenho para resolver as questões. Já as iniciativas são o nosso 
plano de estudo: durante uma semana, devemos estudar sobre OKR por duas horas e reservar uma hora para fazer 
os exercícios e pesquisar mais sobre o assunto. 
A seguir, vamos abordar os benefícios de aplicar OKR e veremos mais alguns exemplos que nos 
ajudarão a fixar melhor os conceitos. 
Benefícios e exemplos de OKR 
Benefícios da metodologia OKR 
Aplicar a metodologia de OKR dentro de uma organização, ou mesmo para o próprio gerenciamento 
pessoal, traz diversos benefícios. O primeiro deles é gerenciar melhor o que deve ser feito para atingir os 
objetivos. Com a OKR isso é possível, pois é prática formal de medição e monitoramento. Desde que o 
processo de implementação da metodologia seja bem executado, podemos ter uma transparência de como 
as atividades estão evoluindo e se precisamos fazer ajustes. Além desses benefícios imediatos, temos mais 
alguns, como: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 47 
 
A. Foco 
As metas são bem definidas e devem possuir um processo de medição preciso. 
B. Alinhamento 
As metas e como serão medidas precisam estar alinhadas com todos os segmentos da 
organização envolvidos com os objetivos. Além disso, é importante que sejam visíveis, de modo 
que os profissionais tenham uma clara compreensão de como estão contribuindo para atingir os 
objetivos. 
C. Comprometimento 
Para que as metas sejam atingidas, é essencial que os profissionais tenham os meios e recursos 
adequados. Portanto, é fundamental que haja uma dedicação dos gestores em provê-los, para 
que os profissionais as alcancem da forma correta. 
D. Rastreamento 
Por meio dos resultados-chaves, podemos medir o progresso para que metas sejam atingidas. 
Dessa maneira, temos maior visibilidade sobre a evolução dos trabalhos e se são necessários 
realizar intervenções para otimizá-lo. 
E. Metas ambiciosas 
Devido ao controle que a OKR nos oferece, podemos estudar o histórico do desempenho dos 
colaboradores e identificar oportunidades de superação. 
F. Agilidade 
Os resultados-chaves podem ser organizados de modo que possam ser feitas verificações em 
curtos períodos de tempo. É a combinação da OKR com uma metodologia ágil. Assim, os times 
podem apresentar seus resultados parciais e, se for necessário, realizar ajustes, para que as 
metas sejam atingidas dentro do período programado. 
Vejamos agora alguns exemplos de OKR na prática. 
Exemplos de OKR 
Objetivos 
Já vimos que um objetivo é uma frase que descreve para onde queremos ir e nos dá uma definição 
de direção clara. Veja agora alguns exemplos de objetivos: 
• Aprender os conceitos fundamentais de OKR em uma semana; 
• Ser a melhor instituição de ensino para estudar no Brasil no prazo de um ano; 
• Otimizar o desempenho do programa de roteamento de entregas de pizza para realizar mais 
vendas em menos tempo; 
• Desenvolver uma cultura de estudos orientada para objetivos em um semestre; 
• Prover treinamentoem ferramentas de controle de versões de documentos para a equipe de 
vendas ser mais autossuficiente no prazo de um mês. 
Resultados-chaves 
Depois de estabelecer o objetivo, precisamos descrever a forma como será verificado e se ele foi 
alcançado, ou seja, precisamos dos resultados-chaves. Confira alguns exemplos de resultados-chaves: 
• Fazer a aquisição de três livros sobre gerenciamento eficiente de pessoas e projetos; 
• Aumentar o portfólio de clientes da empresa em 10% no primeiro trimestre do ano; 
• Triplicar a remuneração pessoal dentro de 12 meses; 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 48 
 
• Garantir que todos os colaboradores da organização estejam conectados para um OKR; 
• Reduzir o consumo de copos descartáveis em 75% dentro de seis meses. 
Iniciativas 
Agora, vamos ver alguns exemplos de iniciativas. Lembre-se de que é a iniciativa que descreve o 
que devemos fazer para alcançar os resultados-chaves. Alguns exemplos de iniciativas são: 
• Garantir a aprovação do orçamento anual da organização; 
• Contratar um analista de dados; 
• Fazer o lançamento de um produto; 
• Treinar todos os colaboradores de um setor em OKR; 
• Criar um documento com perguntas e respostas com os principais temas levantados pelos 
clientes da organização. 
Para fechar essa primeira parte, devemos ficar atentos que um resultado-chave deve ser escrito 
como um resultado, não uma saída. Uma saída é uma iniciativa, ela trata de tarefas, pendências e requisitos. 
Já um resultado-chave trata de questões como valores, impactos e comportamentos. 
2. Processo de construção de OKRs 
Elementos essenciais de OKRs 
Iniciando a construção de OKR 
Até agora, vimos os conceitos essenciais que compõem a metodologia da OKR. O próximo passo é 
descrevermos quais são os elementos essenciais que devemos satisfazer para que a metodologia possa 
ser implementada na prática. O primeiro desses elementos se refere ao formato. Os OKRs devem ser 
escritos com um objetivo e três a cinco resultados-chaves de apoio. 
Os objetivos devem contemplar a visão da organização e alinhá-los com os dos colaboradores que 
vão trabalhar para alcançá-los. Já os resultados-chaves precisam ser claros o suficiente para reduzir 
subjetividades na execução das tarefas. 
Portanto, a OKR precisa ter elementos básicos como ser mensurável, desafiadora, ter clareza e ser 
consistente. A seguir, vamos tratar cada um desses aspectos. 
Mensurável 
Para evitar subjetividades, a OKR utiliza medidas numéricas que traduzem como as metas devem 
ser alcançadas. Por exemplo, vamos ver o seguinte resultado-chave: 
“Vender 10.000 licenças de um programa no primeiro trimestre do ano XZ” 
Nesse resultado-chave, temos dois aspectos bem claros que podem ser medidos: 
• A quantidade de licenças que temos como meta para vender: 10.000 
• O período no qual queremos realizar as vendas: primeiro semestre do ano XZ. 
Quando não temos OKRs claramente mensuráveis, é muito difícil sabermos se fomos bem-
sucedidos. Como consequência, também não teremos como saber qual foi a eficácia dos nossos OKRs e 
nem quais os ajustes que precisaremos realizar. Portanto, a mensuração é um aspecto básico dessa 
metodologia, para que possamos acompanhar o progresso das atividades para alcançar os nossos objetivos. 
Desafiadora 
É fato que a OKR ajuda a estabelecer um processo de gestão formal em que estabelecemos objetivos 
e como medi-los, mas isso não significa que esses objetivos devam ter expectativas baixas. Por outro lado, 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 49 
 
também não significa que eles devam ser inviáveis. Devemos trabalhar na construção de objetivos que 
permitam destacar os talentos dos colaboradores, de modo que eles se superem. 
Com certeza, existem muitas maneiras de motivar as pessoas a se superar, como a evolução na 
carreira e recompensa monetária. A ideia é associar desafios a recompensas. Portanto, não se trata de 
escrever OKRs que sejam apenas uma extensão das metas atuais. O desafio deve estar vinculado a metas 
que estão um pouco além do que já realizamos no cotidiano. 
Ter clareza 
É extremamente importante trabalhar em uma comunicação simples que garanta que os 
colaboradores consigam entender quais são os objetivos e os resultados-chaves. É por isso que precisamos 
evitar textos longos e termos poucos usuais do contexto no qual trabalhamos, pois os colaboradores sentirão 
muitas dificuldades de cumprir as OKRs que eles não conseguem compreender. A concisão das OKRs, 
portanto, significa, concretamente, que o objetivo precisa ser direto e os resultados-chaves devem mostrar 
o que estamos acompanhando. 
Ser consistente 
Não adianta criar OKRs que ninguém utilize e sequer se lembre depois de algum tempo. Portanto, 
escrever OKRs não se trata apenas seguir determinado formato, mas envolver os colaboradores na 
construção deles, de modo a aumentar o engajamento das pessoas para alcançá-los. Algumas formas 
eficientes para atingir esse objetivo são: 
• Utilizar um painel de acompanhamento da evolução das OKRs, de modo que a gerência tenha 
visibilidade do progresso das atividades para alcançar os objetivos. 
• Trabalhar para engajar os clientes dos serviços, de modo que possam fornecer informações 
sobre a visão deles sobre os produtos e serviços que estão recebendo. 
• Motivar os colaboradores, para que saibam como estão desempenhando suas tarefas e o que 
precisam fazer para melhorar o rendimento deles. 
Portanto, precisamos revisitar as OKRs, no sentido de realizar acompanhamentos com certa 
frequência para manter a consistência entre o que foi planejado e o que está sendo realizado na prática. 
Exemplos práticos de construção de OKR 
Vinculação de OKRs x visão/missão da organização 
Já vimos quais são os aspectos que devem ser contemplados nas OKRs. Agora, vamos estudar 
quais são os elementos práticos para a construção delas. Antes, vamos ver alguns exemplos de OKRs que 
vão nos ajudar a entender melhor a importância desses elementos estruturais. 
A definição das OKRs precisa estar ligada à missão e visão da organização. 
• A missão define quais são os negócios da organização, os objetivos dela e o que deve fazer 
para alcançá-los. 
• A visão dá a direção para onde a organização desejar avançar. 
Veja a seguir como é a relação entre visão e missão e definição de OKRs: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 50 
 
 
Relação entre Visão/Missão e OKRs 
Como a imagem mostra, a definição das OKRs precisa estar alinhada com a estratégia da 
organização. Vejamos, agora, alguns exemplos de OKRs. 
Exemplo 1 
Aqui queremos padronizar o processo de abertura de chamados dentro da organização para otimizar 
o tempo entre a solicitação e a resposta. 
Objetivo 
Implementar, no primeiro trimestre do ano XY, um processo de solicitações registradas na intranet da 
organização. 
Resultados-chaves 
1 Identificar 10% das solicitações mais frequentes e criar modelos. 
2 Reduzir a quantidade de solicitações em 80% em todos os departamentos. 
3 Aumentar a pontuação de satisfação da equipe de atendimento de solicitações para 95% até o final do trimestre. 
Tabela: Exemplo de OKR para padronização de abertura de chamados. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Exemplo 2 
Aqui queremos registrar o conhecimento adquirido durante o desenvolvimento de um projeto. 
Objetivo 
Criar, no primeiro semestre do ano XY, uma wiki para registrar o conhecimento adquirido e servir como 
fonte de consulta para todos os membros da equipe de desenvolvimento de software. 
Resultados-chaves 
1 Diminuir o tempo necessário para capacitar novos desenvolvedores para 30% do atual. 
2 Desenvolver cincos tutoriais em vídeo voltados para treinamento a distância. 
3 Garantir que os responsáveis pela documentação da wiki façam uma revisão do conteúdo mensalmente. 
Tabela: Exemplo de OKR para criação de uma base de conhecimento. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro.Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 51 
 
Exemplo 3 
Aqui queremos maximizar a produtividade da equipe de manutenção de software. 
Objetivo Maximizar, em dois meses, a produtividade da equipe de manutenção de software. 
Resultados-chaves 
1 Diminuir o tempo médio para corrigir erros de baixa complexidade de três dias para dois dias. 
2 
Garantir que o ambiente de testes esteja disponível para uso, no máximo, em até dois dias depois que um erro 
chegou para ser corrigido. 
3 Aumentar a taxa de conclusão de tarefas no prazo de 70% para 85%. 
Tabela: Exemplo de OKR para maximizar a produtividade da equipe de manutenção. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Exemplo 4 
Aqui queremos qualificar os profissionais que trabalham com atendimento ao cliente.~ 
Objetivo 
Aprimorar, durante o primeiro semestre do ano XY, as capacidades dos membros da equipe de 
relacionamento com os clientes. 
Resultados-chaves 
1 Elaborar planos de desenvolvimento pessoal com todos os membros da equipe. 
2 Aumentar a taxa de satisfação dos clientes de 75% para 90%. 
3 Garantir que todos os membros da equipe estejam qualificados até o final do segundo trimestre do ano XY. 
Tabela: Exemplo de OKR de aperfeiçoamento profissional. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Exemplo 5 
Aqui queremos melhorar a prestação dos serviços a partir do entendimento da visão dos usuários. 
Objetivo 
Melhorar, no segundo semestre do ano XY, a qualidade dos serviços da organização, a partir do aumento da 
participação dos usuários. 
Resultados-chaves 
1 
Fazer enquetes com 1000 clientes todos os meses, com perguntas que auxiliem no entendimento de como 
melhorar a prestação dos serviços da organização. 
2 Reduzir as insatisfações relacionadas aos serviços de 300 para 30 no primeiro semestre do ano XY. 
3 Contratar três colaboradores especializados no atendimento ao cliente. 
Tabela: Exemplo de OKR para melhorar a qualidade dos serviços. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Exemplo 6 
Aqui queremos detectar a maior quantidade de bugs críticos na fase de testes. 
Objetivo Melhorar a taxa de detecção para bugs críticos no primeiro semestre do ano XY. 
Resultados-chaves 
1 Contratar cinco profissionais de teste de software no primeiro trimestre do ano. 
2 Automatizar 70% dos casos de teste a partir da análise dos bugs com maior frequência de ocorrência. 
3 Fornecer treinamentos para todos os membros da equipe de testes até o final do segundo trimestre do ano. 
Tabela: Exemplo de OKR para detectar bugs críticos. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 52 
 
Exemplo 7 
Aqui queremos criar versões de aplicativos de dispositivos móveis para as aplicações desktop de 
uma organização. 
Objetivo Desenvolver versões das aplicações desktop para aplicativos móveis durante o ano XY. 
Resultados-chaves 
1 
Para cada aplicação desktop da organização, desenvolver uma versão compatível com dispositivos móveis no ano 
XY. 
2 Diminuir o tempo médio de especificação de um aplicativo de dispositivo de trinta dias para vinte dias. 
3 
Aumentar a quantidade de vídeos de treinamento de desenvolvimento de aplicativos para dispositivos móveis de 
cinco para dez. 
Tabela: Exemplo de OKR para desenvolver aplicativos de dispositivos móveis. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Aspectos práticos para construção de OKRs 
As bases do processo de construção de OKRs 
Na seção anterior, vimos diversos exemplos de OKRs, sendo interessante notarmos que o resultado 
de todos eles tem vários pontos em comuns, como: 
• Objetivos bem definidos; 
• Resultados-chaves com elementos mensuráveis. 
Outro aspecto fundamental é a concisão de todos os exemplos e a facilidade de compreensão. A 
simplicidade na comunicação é um fator essencial, para que as pessoas que trabalharão para alcançar os 
objetivos não tenham dúvidas. Portanto, para construir OKRs efetivos, precisamos ter uma compreensão 
sobre os objetivos da organização, utilizar ferramentas adequadas para implementar e acompanhar as 
OKRs, envolver os colaboradores da organização, definir objetivos, resultados-chaves e iniciativas, além de 
desenvolver um processo de monitoramento. A partir de agora, vamos tratar cada um desses pontos. 
Entender os objetivos da organização 
A efetividade de uma OKR está intimamente relacionada à compreensão da visão e missão da 
organização. A partir desse entendimento, devemos construir os objetivos e, posteriormente, os resultados-
chaves. 
Outro aspecto importante é que as OKRs não podem ser conflitantes, por isso, é necessário 
relacioná-las com a estratégia da organização, pois é ela que deve direcionar a criação dos objetivos e 
resultados-chaves. 
Escolher aplicações de software adequadas 
Neste momento, já deve estar claro para nós que precisamos utilizar aplicações de software para 
criar as OKRs e acompanhar a evolução delas. 
É natural que no início da definição delas, passemos pela etapa de brainstorming, na qual os gestores 
começam a elencar os objetivos que atendem à visão/missão da organização. 
Em seguida, vem a etapa de priorização desses objetivos, até chegar a definição de resultados-
chaves e, posteriormente, das iniciativas. Portanto, é essencial que todo esse trabalho esteja registrado com 
a finalidade de manter um histórico da evolução do processo. 
Outro ponto que devemos observar é o modelo de trabalho da organização: presencial, remoto ou 
híbrido. Todos eles possuem particularidades que devem ser tratadas de maneira específica. Uma dessas 
caraterísticas é a demonstração de evidências de que as tarefas estão sendo feitas em conformidade com 
o que foi planejado. É fundamental que utilizemos ferramentas que garantam o registro da criação das OKRs, 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 53 
 
permitam acompanhar sua evolução e deem transparência para gestores e colaboradores do desempenho 
das tarefas. 
Envolver os colaboradores 
Definir OKRs de qualidade é um trabalho que exige bastante habilidade. Mas isso não é suficiente 
para garantir que sejam bem-sucedidas. 
É necessário envolver gestores e colaboradores na construção delas para aumentar as chances de 
que sejam efetivas. Dessa forma, com a participação dos colaboradores, construímos um senso 
compartilhado de propriedade e responsabilidade. 
Teoricamente, isso faz muito sentido, mas como realizar esse trabalho de envolvimento de gestores 
e colaboradores para criação de OKRs na prática? 
A resposta para essa pergunta passa pela disponibilização de meios em que as pessoas possam 
expor seus pontos e, claro, recebam um retorno sobre o que propuseram. 
Obviamente, a estratégia de envolvimento está condicionada à amplitude da OKR e do tamanho da 
organização. O desafio é criar uma forma de colaboração positiva e evitar situações que levem a um 
processo desorganizado. 
Definir os objetivos da OKR 
Os objetivos direcionam para onde queremos que a organização avance. Eles expressam um alvo e 
fazem isso de forma qualitativa, ou seja, sem associar uma métrica específica. Um dos nossos desafios é 
torná-los muito simples de serem compreendidos, mas, ao mesmo tempo, precisam ser ambiciosos e, 
apesar de serem concisos, vão implicar em alocação de pessoas, acompanhamento de processos e 
consumo de recursos. 
Desenvolver os resultados-chaves 
Depois de definir os objetivos precisamos construir os resultados-chaves que devem, 
obrigatoriamente, conter medidas que nos permitam acompanhar o progresso das atividades para que os 
objetivos sejam alcançados. Uma boa analogia entre objetivos e resultados-chaves é compará-los com uma 
viagem para um lugar específico. Nesse caso, o objetivo é o destino, e os resultados-chaves são o mapa 
para chegar lá. 
Planejar as iniciativas 
Estabelecidos os objetivos – que direcionam os nossos esforços – e os resultados-chaves – que nos 
permitem acompanhar o progresso dos nossos trabalhos para alcançar os objetivos– precisamos construir 
as iniciativas, que são o detalhamento de como colocaremos as OKRs em ação. Por exemplo, se temos um 
resultado-chave do tipo: 
“Realizar a contratação de dois profissionais para gestão de projetos com a utilização de OKRs” 
As iniciativas relacionadas a esse resultado-chave devem ser semelhantes a: 
• Fazer o anúncio da vaga em uma plataforma on-line; 
• Criar um perfil com as competências para a vaga de gestão de projetos com a utilização de 
OKRs; 
• Analisar os currículos dos candidatos; 
• Agendar entrevistas; 
• Realizar o processo seletivo; 
• Contratar os profissionais mais adequados com o perfil procurado. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 54 
 
Realizar um acompanhamento consistente 
Depois de construir as OKRs e as devidas iniciativas, agora, vem o acompanhamento da execução 
das tarefas para alcançarmos os objetivos preestabelecidos. É fundamental utilizar uma ferramenta 
computacional nesse processo, que nos auxilie no registro do que está ocorrendo por meio de artefatos que 
gerem evidências da realização das tarefas e que dê transparência aos envolvidos. 
Na maioria dos casos, será necessário realizar ajustes, mas isso também faz parte das atribuições 
do gestor, ou seja, entender o que está acontecendo, trabalhar para manter a motivação das pessoas e 
prover os recursos e treinamentos que auxiliem na realização das tarefas com excelente qualidade. 
Em resumo, estudamos os diversos aspectos necessários para construir OKRs efetivas e vimos 
alguns exemplos que devem servir como inspiração. Mais adiante, vamos detalhar o processo de 
monitoramento de OKRs e como podemos utilizar algumas ferramentas para nos auxiliar. 
3. Evolução e monitoramento de OKR 
Aplicação de OKR como processo ágil 
Elementos essenciais do processo ágil 
Já sabemos o que é a metodologia OKR e conhecemos os seus componentes. Vimos, inclusive, 
alguns exemplos que nos ajudam a entender como colocar a metodologia na prática. Então, como ter 
exemplos sempre nos ajuda a compreender melhor um assunto, vamos construir uma OKR para uma 
empresa que trabalha com serviços de transporte e que é acionada pelos clientes via aplicativo, como mostra 
a tabela: 
Objetivo Aumentar a cobertura territorial dos motoristas no primeiro semestre do ano XY. 
Resultados-chaves 
1 Aumentar a cobertura das cidades ativas em 10%. 
2 Reduzir o tempo de atendimento dos passageiros para menos de 10 minutos para qualquer solicitação do serviço. 
Iniciativas 
1 Iniciar processo seletivo para preenchimentos de vagas para motoristas em todas as cidades ativas. 
2 Estabelecer parcerias com postos de abastecimentos de combustível. 
Tabela: Exemplo de OKR para empresa de serviço de transporte. Adaptado de Sérgio Assunção Monteiro. 
Como podemos ver na tabela, o resultado é muito claro: ampliar a cobertura territorial dos motoristas. 
O que motivou a construção dessa OKR foi o desejo dos gestores da empresa de ampliar a sua capacidade 
de oferecer serviços para uma quantidade maior de clientes. 
Obviamente, o trabalho não é encerrado com essa OKR. É necessário que façamos outras etapas 
de detalhamento que vão envolver alocação de pessoas, provisão de recursos e, claro, estabelecimento de 
prazos. Portanto, a OKR é apenas o começo de um processo de gestão que vai direcionar os esforços dos 
colaboradores da organização, para que atinjam os objetivos planejados. 
A partir desse momento, vamos relacionar a OKR com a metodologia ágil Scrum ilustrada a seguir. 
Para isso, utilizaremos como base o framework Scrum apresentado no trabalho de (SOWKASEM; 
KIRAWANICH, 2021). 
De um modo geral, a metodologia ágil é baseada em um processo iterativo para gerenciar projetos. 
Ela direciona as equipes para dar foco na entrega de valor para os clientes com muita velocidade e alto nível 
de qualidade. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 55 
 
No caso da abordagem ágil que escolhemos para relacionar com a OKR, temos os seguintes itens 
para tratar: visão, proprietário do produto, backlog do produto, planejamento de sprint, definição de objetivos 
e resultados-chaves, reunião diária de Scrum, revisão do sprint e retrospectiva do sprint. 
A ideia aqui é entender o que precisamos ter dentro do processo de gestão de projetos por meio da 
OKR, para que façamos um monitoramento eficiente. A seguir, vamos abordar cada um desses itens. 
 
Processo Scrum. 
Visão 
Esse item é o mais fundamental de todos, pois ele está relacionado à estratégia da organização, ou 
seja, o que ela pretende alcançar. Portanto, é primordial termos um registro da visão e os objetivos do projeto 
para que as OKRs sejam apenas um detalhamento de como alcançá-los. 
Proprietário do produto 
O proprietário do produto é um perfil dentro da metodologia ágil Scrum que tem por responsabilidade 
criar uma lista de tarefas de acordo com o escopo de trabalho. É da responsabilidade dele também 
estabelecer a qualidade de um produto antes de estar pronto para ser entregue ao cliente. No caso 
específico da aplicação da metodologia OKR, é o proprietário do produto que deve apresentar uma 
estratégia clara de OKR para a equipe que vai realizar as tarefas. 
Backlog do produto 
Backlog é um termo em inglês que pode ser traduzido para a língua portuguesa como “acúmulo”. No 
contexto de gestão ágil, ele se refere às tarefas acumuladas e que, em algum momento, precisam ser 
priorizadas para, em seguida, serem realizadas. 
Como está a sua lista de backlogs? 
Portanto, o backlog do produto (conhecido como product backlog) trata da lista de todas as tarefas 
relacionadas à construção dele. Essa lista precisa ser revisitada com uma frequência predeterminada, a 
cada dois meses, por exemplo, com o objetivo de fazer ajustes e modificar priorizações de acordo com o 
avanço do projeto. 
A cada uma dessas tarefas, precisamos associar os resultados-chaves, que nos auxiliam na criação 
de marcas e nos indicam o quão próximo estamos dos nossos objetivos. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 56 
 
Planejamento de sprint 
Sprint é mais um termo da língua inglesa que significa largada de corrida de velocidade. Ou seja, é 
o planejamento das tarefas que devem ser executadas em determinado período. O controle da execução 
dessas tarefas é feito em um cronograma. 
A escolha das tarefas que devem entrar no sprint deve priorizar o alcance de objetivos e, claramente, 
devem ser associados a resultados-chaves. 
Na prática, esse período de execução de tarefas também tem suas próprias OKRs, derivadas a partir 
das OKRs mais gerais do projeto, ou seja, temos uma hierarquia de objetivos e resultados-chaves. Aqui, é 
importante utilizar ferramentas que gerem histórico para que possamos realizar comparações futuras a 
respeito da eficácia e eficiência das escolhas que fizemos. 
Definição de objetivos e resultados-chaves 
As OKRs, nesse escopo, são mais específicas. Elas tratam de objetivos e resultados-chaves para os 
times e indivíduos. Obviamente, elas não podem entrar em conflito com as OKRs da organização. 
Na prática, elas vão nos ajudar a medir o desempenho dos times e indivíduos de forma eficaz. Assim, 
temos aqui um importante instrumento para analisar ineficiências, realizar ajustes e reconhecer o mérito dos 
indivíduos que se destacam dentro do projeto. 
Reunião diária de Scrum 
Basicamente, é uma reunião que deve ser muito curta com o objetivo de fazer alinhamentos, quando 
necessários, e compreender se há algum impedimento para realização das tarefas. 
Revisão do sprint 
É uma reunião que ocorre a cada quinze dias com objetivo de apresentar a evolução dos times de 
trabalho e revisar os resultados-chaves individuais e as tarefas estabelecidas durante o planejamento da 
sprint. 
Retrospectiva do sprint 
Essa etapa ocorre após a revisão do sprint e antes do início do próximo ciclo de trabalho. O objetivo 
é determinar quais tarefas devem ser continuadas.Quando chegamos na retrospectiva do sprint, já temos 
as pontuações dos resultados-chaves relacionados às tarefas. Portanto, aqui, devemos ser capazes de 
tomar algumas decisões relacionadas a três pontos antes de iniciar o novo ciclo de trabalho: 
A. Iniciar 
A escolha das tarefas que devemos começar no sprint. 
B. Parar 
Determinar quais tarefas devem ser interrompidas, pois não fazem mais sentido serem 
continuadas. 
C. Continuar 
Determinar quais tarefas devem ser interrompidas, pois não fazem mais sentido serem 
continuadas. 
Como vimos, o monitoramento das OKRs ocorre dentro de um ciclo de trabalho no qual utilizamos 
ferramentas de controle e reuniões de alinhamento para compreender como os times estão evoluindo para 
alcançar os resultados-chaves e, assim, obter os objetivos deles. 
Na próxima seção, vamos abordar alguns aspectos que devem ser evitados quando formos implementar a 
OKR na prática. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 57 
 
Como OKRs não devem ser implementados 
Definir e esquecer 
A OKR é apenas um indicativo de um caminho, semelhante a placas de trânsito. Portanto, é essencial seguir 
o caminho para alcançarmos os nossos objetivos. 
A metodologia só funciona se houver disciplina para monitorar se o que precisa ser feito, realmente, está 
ocorrendo da forma que deveria. É um grande erro definir objetivos e, simplesmente, esquecer de trabalhar 
para alcançá-los. 
Falha ao alinhar OKRs com a estratégia da organização 
Algumas vezes, os gestores podem não ter a clareza da visão da organização e criar OKRs desconectadas. 
Isso, obviamente, pode levar a diversos problemas. Ainda há uma situação que pode tornar isso ainda mais 
sério: o tamanho da empresa. Por exemplo, as filiais de uma grande organização têm muitas limitações 
sobre a criação de OKRs. 
Apesar de estarmos usando o escopo da organização, isso se aplica aos indivíduos também. 
Exemplo 
Vamos supor que uma pessoa queira aprender sobre a metodologia OKR e estabeleceu como meta correr 3km 
em 14 minutos. A questão é: o que uma coisa tem a ver com a outra? Aparentemente, nada. Por outro lado, nesse 
mesmo exemplo, o indivíduo pode reorganizar as ideias e fazer uma associação na qual a corrida auxilia no 
aprendizado eficiente de OKRs, quando ele estuda com essa finalidade. Ou seja, alinhamento da metodologia com a 
estratégia. 
Definição unilateral dos OKRs 
Não é uma boa prática que a definição das OKRS ocorra seguindo um percurso hierárquico. É necessário 
que haja colaboração entre os envolvidos, para que elas estejam alinhadas à estratégia da organização. 
Quando um gestor impõe a definição de OKRs, isso pode ocasionar diversos problemas, pois há uma 
confusão entre os papéis de facilitador e de participante, como também ocorre o direcionamento da visão 
do time para a própria visão do gestor. 
É claro que é muito importante que haja liderança e é exatamente isso o que devemos esperar de um líder, 
ou seja, que ele possa contribuir como árbitro de decisões importantes e potencializar as participações dos 
membros dos times de trabalho. 
Na próxima seção, vamos ver um exemplo prático de como utilizar uma ferramenta para nos auxiliar a 
construir e monitorar OKRs de uma forma bem simples. 
Aplicação prática: Trello 
Criar uma conta 
O Trello é uma ferramenta que auxilia a construção e o monitoramento de OKRs. Ele é um produto da 
empresa Atlassian, cujo objetivo é organizar planos de trabalho e monitorar o progresso das tarefas de forma 
colaborativa. Essa ferramenta não é um software livre, mas a Atlassian disponibiliza uma versão gratuita a 
qual utilizaremos aqui. 
O primeiro passo que devemos fazer é criar uma conta no Trello. A seguir, mostramos como realizar esse 
processo: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 58 
 
 
Tela inicial do Trello 
No item com marcação 1, colocamos o endereço do Trello. No item 2, inserimos o e-mail que 
queremos vincular à conta do Trello e no item 3, pressionamos o botão para criar a conta. Após concluir 
esses passos, vemos um novo formulário. 
 
Tela de registro de conta no Trello 
O Trello vai enviar um e-mail de confirmação, mas é um processo bem simples. Assim, concluímos 
a criação da conta. O próximo passo é criar a área e os quadros de trabalho. 
Área de trabalho 
A área de trabalho é o local no qual vamos reunir os nossos projetos em quadros de trabalho. Por 
exemplo, nós criamos a nossa área de trabalho com o nome de “Primeiro Projeto no Trello”, conforme a 
imagem. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 59 
 
 
Criação da Área de Trabalho 
Devemos perceber, ainda, que o Trello nos oferece a possibilidade de enviar convites por e-mail para 
os colaboradores do projeto. Em seguida, devemos pressionar o botão “Continuar” e veremos o formulário 
com o quadro de trabalho. 
 
Criação de um quadro 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 60 
 
Quadro de trabalho 
É aqui que faremos a gestão do projeto. Na prática, vamos criar tarefas, acompanhar o andamento 
delas e realizar o controle quando estiverem concluídas. Veja um exemplo desse processo de 
monitoramento do ciclo de vida das tarefas: 
 
Exemplo de um quadro de tarefas 
O Trello é apenas um exemplo de como realizar o acompanhamento do ciclo de vida de um projeto 
que utiliza a metodologia OKR. 
No entanto, é um ótimo exemplo de como precisamos dessas ferramentas para garantir o claro 
entendimento do progresso das atividades e quais ajustes precisamos fazer para alcançarmos os nossos 
objetivos. 
Considerações finais 
Ao longo deste conteúdo, estudamos a metodologia OKR. Aprendemos que os componentes dela – 
objetivos, resultados-chaves e iniciativas – são elementos fundamentais para direcionar os nossos esforços, 
no sentido de alcançarmos excelentes resultados. 
Um dos pontos que destaca a OKR como uma metodologia eficiente é o sucesso comprovado dela 
em empresas como a Google. Além disso, a metodologia traz elementos muito claros, que nos ajudam a 
monitorar a evolução das tarefas, para que alcancemos os objetivos que estabelecemos. 
Nesse período que vivemos, com muitas técnicas avançadas, como métodos de ciência de dados e 
de aprendizado de máquina, e de tecnologias emergentes, como big data e internet das coisas, é essencial 
dominarmos o conhecimento de uma metodologia eficiente como a OKR, pois, desse modo, estamos 
seguindo os passos de pessoas e organizações excepcionais. 
Explore + 
Confira o que separamos especialmente para você! 
Acesse o site da Microsoft e aprenda mais sobre OKRs com muitos exemplos práticos. Em especial, 
procure pelo termo “Medir resultados de negócios usando objetivos e resultados principais” e aprofunde 
seus conhecimentos. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 61 
 
Acesse o site oficial do Trello e aprofunde seus conhecimento com vários exemplos práticos. 
Referências 
DRUCKER, P. F. The practice of management. New York: Harper, 1954. 
DOERR, J. Measure What Matters. London, England: Portfolio Penguin, 2018. 
NIVEN, P. R.; LAMORTE, B. Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement 
with OKRs. Hoboken, NY: Wiley, 2016. 
SOWKASEM, C.; KIRAWANICH, P. A Deliverable Delay Management of Software Development in 
Railway Project using an OKR-Based Scrum Process. In: ICSIM 2021: 2021 The 4th International Conference 
on Software Engineering and Information Management. Yokohama, Japan, jan. 2021. p. 10-16. 
WODTKE, C. Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. 
Palo Alto, CA: Cucina Media, LLC, 2021. 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 62 
 
Tipos de Indicadores de Desempenho TI 
Descrição 
Apresentação dos aspectos essenciais sobre KPIs operacionais e estratégicos. 
Propósito 
KPIs são um poderoso instrumento para gestão efetiva, utilizados por empresas muito importantes 
no cenário mundial. Isso reforçaainda mais a importância de aprofundarmos nosso conhecimento sobre 
como construí-los e utilizá-los por meio de conceitos e exemplos que nos ajudem a consolidar nosso 
aprendizado e, assim, desenvolvermos um diferencial competitivo. 
Introdução 
A importância dos dados tem se tornado um assunto cada vez mais popular. É por meio de seu 
estudo que os tomadores de decisão e gestores conseguem analisar o desempenho operacional e 
estratégico nas diversas áreas da organização e para os diferentes públicos dentro da cadeia hierárquica. 
Uma metodologia que ganhou muita relevância devido à efetividade que ela oferece é o 
monitoramento de KPIs (Key Performance Indicator, ou seja, Indicador-Chave de Desempenho). 
Basicamente, são indicadores vinculados a processos que envolvem a criação de produtos e a prestação 
de serviços dentro da empresa e externamente. Essa mesma metodologia pode ser aplicada para diferentes 
áreas. 
Neste conteúdo, estudaremos os conceitos operacionais e estratégicos, e analisaremos alguns 
exemplos. Também aprenderemos sobre representações resumidas desses KPIs por meio de painéis 
conhecidos como dashboards. Ao final, seremos capazes de identificar KPIs e reconhecer sua importância 
para obter resultados excelentes. 
1. Indicadores operacionais de desempenho 
Introdução aos indicadores operacionais 
No dia a dia de qualquer negócio, precisamos de uma forma efetiva de estudar seu desempenho. 
Com esse objetivo, usamos as métricas operacionais. Elas são indicadores numéricos que nos dão 
transparência imediata do funcionamento dos processos de um negócio, como produção ou vendas, 
oferecendo uma rápida visão do desempenho de atividades fins. 
Dada a intensa competição do mercado, cada vez mais é necessário que os gestores monitorem as 
métricas operacionais, pois elas revelam como a empresa está realizando esses processos. 
Mas, o que essas métricas nos revelam, exatamente? 
Elas nos fornecem dados que nos ajudam a medir: 
A. Eficiência 
Estamos executando nossas tarefas da melhor forma possível? Por exemplo, em uma situação 
de um canal de atendimento ao consumidor, queremos maximizar a quantidade de chamadas 
que conseguimos atender por homem-hora. 
 
 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 63 
 
B. Produtividade 
Conseguimos ter a melhor relação possível de produção por hora em um determinado período? 
Por exemplo, em uma empresa de mineração, queremos maximizar a quantidade de toneladas 
de minério que podem ser processadas por semana. 
C. Qualidade 
Os itens que trabalhamos precisam ser corrigidos depois que os entregamos ao cliente? Por 
exemplo, em uma empresa de software, queremos minimizar a frequência com que programas 
com problemas são entregues a eles. 
Logo no início deste estudo, precisamos compreender a importância das métricas operacionais para 
que os gestores tenham um instrumento que os ajude a monitorar e avaliar o desempenho operacional, 
comparando as métricas com os objetivos da organização. 
KPI operacional 
A métrica é medida numérica que nos ajuda a ver o que está acontecendo em um processo, mas 
ela, por si só, não é suficiente para qualificarmos seu desempenho. Para obter essa qualificação, precisamos 
estabelecer referências. Essas referências é o que chamamos de KPI. 
KPI é uma sigla para Key Performance Indicator, que é traduzido para o português, literalmente, 
como Indicador de Desempenho Chave. É ele que nos fornece elementos para avaliar se um processo está 
bom ou ruim. Existem alguns tipos de KPIs. A seguir, veremos o tipo de KPI operacional. 
Utilizamos os KPIs operacionais para avaliar a qualidade com a qual uma empresa realiza seu 
trabalho diário. Essa avaliação pode ser feita com periodicidades diferentes. 
Exemplo 
Há situações em que faz sentido acompanharmos os KPIs operacionais em tempo real. Em outros casos, 
podemos realizar esse acompanhamento com intervalos maiores de tempo, como semanalmente ou por quinzenas. 
O fato é que o desempenho desses KPIs tem impacto direto no posicionamento competitivo e na 
lucratividade da empresa. São instrumentos quantitativos que auxiliam os gestores a determinar se os custos 
da organização estão sob controle, se o tempo para realizar as tarefas está sendo bem utilizado, se os 
materiais necessários estão disponíveis na época correta e a qualidade da mão de obra. Para concluir, 
esses KPIs nos ajudam a avaliar a eficiência operacional do negócio. 
Métricas e KPIs operacionais 
Métricas e KPIs têm uma importante relação de dependência: 
Todos os KPIs são métricas. 
As métricas se referem às medidas de desempenho que observamos dentro de uma empresa 
baseadas em dados. 
Exemplo 
Vamos imaginar uma empresa que trabalha com vendas. Uma métrica que certamente queremos acompanhar 
é a quantidade de produtos vendidos por vendedor. Mas, apenas a métrica não é suficiente para fazermos uma análise 
objetiva. 
Precisamos qualificar o resultado, e é aí que entram os KPIs. Vamos continuar no mesmo exemplo para facilitar 
o entendimento. Já temos uma métrica que relaciona quantidade de produtos vendidos por vendedor; agora, vamos 
criar um KPI que informa que a quantidade ideal de vendas por vendedor é de 100 unidades por mês. 
Por meio desse exemplo simples, conseguimos fazer uma distinção entre métricas e KPIs. Além 
disso, entendemos que ambos são importantes para construir uma base que dê suporte para os gestores 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 64 
 
avaliarem o desempenho dos colaboradores e, de uma forma mais ampla, monitorar o desempenho da 
empresa. 
Os KPIs são agrupados em categorias específicas que qualificam as métricas. Para realizar essa 
qualificação, os gestores devem conectá-los aos objetivos da organização. No caso das métricas e KPIs 
operacionais, eles estão vinculados aos principais processos que viabilizam a continuidade dos negócios, 
ou seja, para que a empresa consiga manter sua operação. 
Acompanhamento e avaliação do desempenho operacional 
Para utilizar KPIs operacionais, sem dúvida, o primeiro passo é entender os objetivos da organização 
e, seguida, definir métricas e KPIs que estejam vinculados a eles. Em seguida, é fundamental que realizemos 
o acompanhamento desses KPIs, pois são eles que nos dão uma visão de como as operações principais 
estão funcionando na prática. Dessa forma, os gestores podem detectar problemas de desempenho e agir 
rapidamente para corrigi-los antes que causem maiores danos à operação da empresa. 
De forma natural, pensamos no uso de KPIs operacionais para identificar situações ineficientes, mas 
também podemos utilizá-los para detectar boas situações e potencializá-las. Um exemplo disso ocorre com 
os programas de televisão com transmissão ao vivo. Um KPI operacional muito importante nesse cenário é 
o de audiência, pois esse é um dos principais critérios levado em consideração no momento de negociar a 
publicidade. 
Saiba mais 
A equipe de operação faz o monitoramento da audiência e, se há uma reação positiva para algum quadro, o 
apresentador é orientado a explorá-lo ainda mais para manter o KPI de audiência em alta. Assim, os responsáveis 
pelas operações podem tornar o negócio mais eficiente e lucrativo. 
Avaliação do desempenho operacional 
Depois de termos entendido a importância dos indicadores operacionais, vamos analisar como 
devemos avaliá-los. Basicamente, precisamos passar por algumas etapas, tais como: 
• Escolher os KPIs mais relevantes para o contexto operacional que estamos analisando. 
• Fazer uma análise do desempenho atual baseado nas metas que definimos previamente. 
• Fazer uma comparação entre os resultados reais e estimados dos KPIs. 
• Selecionar os KPIs que não tiveram bom desempenho e investigá-los para descobrir quais 
aspectos da operação estão com baixo desempenho. 
Apesar da descrição simples, esse processo de avaliação depende de alguns fatores: 
• Definição prévia das métricase dos KPIs operacionais. 
• Ferramentas de TI que auxiliem na coleta dos dados que serão usados como insumos das 
métricas relacionadas aos KPIs. 
• Qualificação dos analistas dos dados, pois dificilmente esse processo será automático. Então, 
é importante que os profissionais que vão realizá-lo tenham formação e experiência 
adequadas para realizar a análise com a devida profundidade, bem como compreender o que 
de fato está sendo traduzido pelos KPIs. 
A análise de KPIs é um assunto que recebe bastante atenção de diversos autores. Por exemplo, 
Nelly (2002) apresenta como principais fatores que impactam no desempenho dos negócios qualidade, 
velocidade, flexibilidade, confiabilidade e custo. Na prática, isso significa que devemos relacionar KPIs com 
esses fatores para analisar o desempenho operacional das organizações. 
Existem dois métodos principais utilizados para fazer essa avaliação: o BSC (balanced scorecard – 
traduzido como indicadores balanceados) e os OKRs (objectives and key results – traduzido como objetivos 
e resultados-chave). A seguir, estudaremos brevemente cada um desses métodos. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 65 
 
BSC 
A BSC é a ferramenta de avaliação desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan em 1992 
(KAPLAN; NORTON, 1992). Ela analisa quatro perspectivas dos negócios de uma organização: 
• Financeira 
• Clientes 
• Processos internos 
• Aprendizado 
É uma forma muito eficiente de relacionar os objetivos da organização com métricas operacionais 
para quantificar o desempenho nessas áreas. Na tabela a seguir, veja um exemplo do uso do BSC para uma 
empresa que negocia imóveis: 
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas 
Perspectiva financeira: aumentar 
a lucratividade 
Aumentar em 30% a 
lucratividade da empresa 
Demonstrativos 
financeiros 
Negociar parcerias 
com bancos para facilitar a 
obtenção de crédito 
imobiliário e formas de 
pagamento 
Perspectiva do cliente: ter oferta 
de imóveis que atendam às 
necessidades 
Aumentar a efetivação das 
vendas 
Quantidade de imóveis 
vendidos 
Apresentar os imóveis aos 
clientes 
Perspectiva de processos 
internos: proporcionar um 
excelente atendimento 
Aumentar o número de 
avaliações positivas de 
atendimento para 90% e 
diminuir as reclamações no 
serviço de atendimento ao 
consumidor para 15% 
Relatórios de avaliação 
do serviço de 
atendimento ao 
consumidor 
Aperfeiçoar o processo de 
atendimento 
 
Capacitar os corretores e 
demais funcionários para 
melhorar o atendimento aos 
clientes 
Perspectiva de aprendizado e 
crescimento: aumentar a 
experiência dos profissionais e 
melhorar o uso de programas que 
auxiliem no armazenamento do 
histórico de vendas e 
atendimento 
Acelerar a curva de 
aprendizado dos novos 
vendedores em 50% da 
velocidade atual 
Tempo médio que o 
corretor precisa para 
realizar uma venda 
 
Quantidade de 
atendimentos 
convertidos em vendas 
Iniciar o processo de 
treinamento dos corretores 
no atendimento ao cliente. 
 
Capacitar os corretores no 
uso de programas 
específicos para cadastrar 
dados sobre atendimento e 
vendas, bem como fazer 
consultas 
Tabela: Exemplo de BSC para vendas. Sérgio Assunção Monteiro. 
Como vimos no exemplo, para cada perspectiva associamos metas, indicadores e iniciativas. Dessa 
forma, temos uma ferramenta que evita a subjetividade na avaliação do desempenho operacional de uma 
organização. 
OKR 
Os OKRs (objetivos e resultados-chaves) são um método que teve suas bases no conceito de gestão 
por objetivos, criado por Peter Drucker na década de 1950 (DRUCKER, 1954). Tendo evoluído 
posteriormente para uma composição entre objetivos e resultados-chaves na Intel no final dos anos 1960, 
posteriormente, foi adotado pelo Google e ganhou grande popularidade devido ao seu sucesso na prática 
(DOERR, 2018). Os OKRs são baseados em dois componentes principais: 
A. Objetivos 
São frases qualitativas que informam aonde a organização quer chegar. 
B. Resultados-chaves 
São frases quantitativas que informam o que a organização precisa fazer para alcançar o que 
deseja. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 66 
 
Além disso, os OKRs também possuem um componente chamado de iniciativas, que são as tarefas 
associadas aos resultados-chaves. A seguir, apresentamos um exemplo de OKR para uma empresa que 
trabalha com aluguel de carros cujo objetivo é aumentar a quantidade de aluguéis de carros durante o final 
de semana: 
A. Resultados-chaves 
• Aumentar a cobertura das cidades turísticas em 10%. 
• Reduzir o tempo de atendimento aos clientes em qualquer solicitação de serviço. 
B. Iniciativas 
• Iniciar processo de estudo de viabilidade para abrir escritórios de apoio nas cidades turísticas. 
• Estabelecer parcerias com postos de abastecimentos de combustível. 
Com o OKR, conseguimos relacionar objetivos, resultados-chaves e iniciativas. Isso nos ajuda a 
medir a efetividade operacional da organização de forma transparente e simples. 
Exemplos de métricas operacionais 
O departamento de operações de qualquer organização tem por objetivo aumentar a afetividade para 
obter os melhores resultados, de modo a maximizar o lucro operacional. Portanto, é fundamental estabelecer 
métricas e definir KPIs que deem transparência ao desempenho dos processos. 
Além disso, é muito importante utilizar uma rotina de análise associada a uma determinada 
periodicidade que permita que os gestores possam atuar no momento adequado para realizar ajustes ou 
incentivar comportamentos que melhorem os resultados operacionais. 
Tanto as métricas quanto os KPIs e a periodicidade com que eles devem ser analisados dependem 
bastante do contexto da organização. Em alguns casos, é fundamental fazer análise em tempo real, como 
nas operações de extração de minério. Em outros casos, essa análise pode ser realizada com uma 
periodicidade maior, como na manutenção preditiva de equipamentos. 
Então, é importante que no nosso estudo sobre métricas e KPIs operacionais também façamos a 
análise do contexto. Nesse sentido, vamos estudar alguns contextos para entendermos melhor como aplicar 
esse conhecimento na prática. Os contextos que vamos estudar são: 
• Métricas de operações de TI 
• Métricas de operações de vendas 
Métricas de operações de TI 
As métricas da categoria de operações de TI tratam essencialmente de dois aspectos: 
• A frequência da ocorrência dos problemas de tecnologia e quanto tempo eles demoram para 
serem resolvidos. 
• A velocidade com a qual os técnicos respondem aos clientes e resolvem os problemas. 
Alguns exemplos de KPIs de operação de TI são: 
• Chamados abertos versus total de chamados: essa métrica compara o número total de 
chamados com os que ainda estão pendentes de solução no final de um período. 
Formalmente, podemos calcular essa métrica por meio de: 
 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 67 
 
• Por exemplo: em determinado mês, a área de TI de uma empresa tem um total de 500 
chamados, sendo que 300 deles ainda estão pendentes de resolução. Portanto, a métrica 
Chamados abertos X Total de chamados é de: 
 
• Tempo médio de resposta do chamado: calcula quanto tempo os usuários precisam esperar, 
em média, após relatar um problema antes que um técnico inicie o atendimento. 
Matematicamente, essa métrica é dada por: 
 
• Por exemplo: em uma determinada empresa, o departamento de TI recebeu um total de 500 
chamados no mês. O tempo total de espera entre a abertura do chamado e a resposta dos 
técnicos foi de 5000 minutos. Portanto, o tempo médio de resposta do chamado foi de: 
 
Métricas de operações de vendas 
Agora, vamos analisar o contexto de métricas operacionais aplicadas para a área de vendas. Muitas 
empresas têm seus negócios vinculados ao desempenho de equipes de vendas para gerar receita. Portanto, 
é essencial utilizar métricas para monitorá-los e realizar ajustes quando for necessário.A seguir, 
apresentamos alguns exemplos de métricas operacionais aplicadas para vendas: 
• Vendas efetuadas no ano: essa métrica analisa quantas vendas ocorreram no ano até um 
determinado momento. Ela é importante para realizar comparações com anos anteriores. 
Matematicamente, essa métrica é dada por: 
 
• Ou seja, é a soma das vendas por cada mês. Por exemplo, uma livraria vendeu R$100,00, 
R$200,00 e R$300,00, respectivamente, nos meses de janeiro, fevereiro e março. Então, as 
vendas efetuadas no ano até o momento são de: 
 
• Número potencial de clientes: essa métrica auxilia na estimativa do tamanho potencial de um 
mercado. Ela é calculada por meio da base de clientes atuais de uma empresa em relação à 
população de uma determinada localização geográfica. A partir disso, os gestores da empresa 
podem estimar a quantidade de clientes que podem atrair, considerando as características 
de seus clientes atuais. 
Exemplo 
Uma rede de escolas deseja abrir uma nova unidade. A métrica do número potencial de clientes atual da 
empresa é de 10%. Portanto, supondo uma situação semelhante às condições de localização das demais unidades, 
basta multiplicar 10% pela quantidade de pessoas que se enquadrem como público-alvo na região da nova unidade. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 68 
 
Nessa primeira parte do nosso estudo, conhecemos as métricas operacionais e sua importância para 
o desempenho das organizações. A seguir, veremos as métricas estratégicas de desempenho e como elas 
fornecem informações fundamentais para que as empresas alcancem seus objetivos. 
2. Indicadores estratégicos de desempenho 
Definição e importância dos indicadores estratégicos 
Os Indicadores estratégicos estão relacionados aos objetivos estratégicos da organização. Portanto, 
eles comparam a condição atual da organização com os elementos-chave do objetivo estratégico por meio 
de um processo quantitativo. De modo geral, os indicadores são fundamentais para que os gestores possam 
ter transparência sobre o funcionamento do negócio. De forma mais específica, indicadores-chave nos 
auxiliam a manter o foco nos elementos mais críticos do sistema. 
Como vimos, os indicadores-chave operacionais nos dão informação sobre várias partes da 
operação do negócio, ou seja, estão concentrados na realização das tarefas relacionadas à finalidade da 
organização. Já os indicadores-chave estratégicos nos dão informações sobre a forma como os negócios 
estão evoluindo em direção ao seu objetivo estratégico. 
O desafio para começar a utilizar os indicadores é identificá-los, quantificá-los e rastreá-los 
periodicamente. 
No caso dos indicadores estratégicos, que são o nosso foco aqui, podemos entendê-los como 
ferramentas que dão suporte para tomada de decisão da gestão. Eles permitem que os gestores avaliem os 
resultados da estratégia aplicada na organização e controlem o que foi planejado. Os indicadores são um 
meio, e não um fim em si mesmos, e devem estar relacionados aos objetivos estratégicos da empresa, pois, 
dessa forma, podemos analisá-los e entender o desempenho da empresa para atingir seus objetivos. 
Exemplo 
Vamos supor que queiramos fazer uma viagem de carro para uma cidade turística que ainda não conhecemos. 
Para evitar que nos perdamos pelo caminho, precisamos traçar um plano de viagem. Ou seja, traçamos um objetivo: 
chegar à cidade destino. 
Na prática, sabemos que muitos imprevistos podem acontecer, então, para nos prevenirmos, 
revisamos o carro, verificamos os restaurantes, postos de abastecimento e hotéis no trajeto. Com isso, 
definimos nossos indicadores estratégicos. Quando, finalmente, realizamos a viagem, vamos colocar à 
prova o planejamento que fizemos. E quais indicadores devemos verificar nesse exemplo? 
Bem, certamente, devemos verificar se o carro funcionou corretamente. Também vamos constatar 
se os restaurantes, postos de abastecimento e hotéis, realmente, estavam disponíveis. 
Importância do monitoramento dos indicadores estratégicos 
Como vimos no exemplo da viagem para uma cidade turística, é muito importante termos indicadores 
associados aos nossos objetivos, pois devemos contar com um processo formal de medição dos resultados 
para tomarmos decisões baseadas em fatos que passam a ser parâmetros objetivos dentro da análise 
estratégica. 
Mesmo hoje em dia, existem muitos casos em que gestores tomam decisões importantes baseadas 
nas impressões pessoais. Isso é conhecido popularmente pela expressão “achismo” e pela palavra em inglês 
“feeling”. De fato, é natural que pessoas experientes e com notória capacidade de realização consigam fazer 
avaliações complexas sobre o desempenho de um determinado negócio. Mas, essa forma de trabalho tem 
um problema muito sério para o negócio de uma organização: não é escalável. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 69 
 
Importância do monitoramento dos indicadores estratégicos 
Como vimos no exemplo da viagem para uma cidade turística, é muito importante termos indicadores 
associados aos nossos objetivos, pois devemos contar com um processo formal de medição dos resultados 
para tomarmos decisões baseadas em fatos que passam a ser parâmetros objetivos dentro da análise 
estratégica. 
Mesmo hoje em dia, existem muitos casos em que gestores tomam decisões importantes baseadas 
nas impressões pessoais. Isso é conhecido popularmente pela expressão “achismo” e pela palavra em inglês 
“feeling”. De fato, é natural que pessoas experientes e com notória capacidade de realização consigam fazer 
avaliações complexas sobre o desempenho de um determinado negócio. Mas, essa forma de trabalho tem 
um problema muito sério para o negócio de uma organização: não é escalável. 
A escalabilidade é a capacidade de reproduzir um comportamento. Ela é essencial para reduzir 
dependências de indivíduos e garantir um crescimento sustentável para uma organização. Portanto, as 
observações pessoais não são suficientes para analisar para onde a organização está evoluindo. 
Outro problema de trabalhar com “achismos” é que eles podem ser enganosos, sendo comum que 
muitas pessoas que utilizam esse recurso não façam parte do grupo daquelas com notória capacidade de 
realização. 
A partir desses pontos, fica mais clara a importância de utilizar indicadores estratégicos. Eles ajudam 
os gestores a estabelecerem processos sistemáticos que podem ser reproduzidos e avaliados. Qualquer 
organização precisa de instrumentos que a auxiliem a comparar o progresso real com o que foi planejado 
por meio de um processo formal. Esse é o propósito dos indicadores estratégicos-chave. 
Aplicação prática de KPIs de desempenho 
Nesta etapa do nosso estudo, já deve estar bem claro para nós a importância de utilizar indicadores 
de desempenho como um instrumento para gestão eficiente. Nessa linha de raciocínio, também devemos 
entender que há indicadores que podemos medir de forma objetiva, como volume de vendas, lucros, taxas 
de crescimento, patrimônio líquido e eficiência. 
Há situações que não conseguimos medir objetivamente, mas, ainda assim, precisamos levar em 
consideração na tomada de decisão, pois, apesar da subjetividade, são relevantes para o desempenho do 
negócio. Os indicadores que possuem um critério subjetivo de mensuração são chamados de indicadores 
de percepção. Veja a seguir alguns exemplos: 
• Satisfação com o local de trabalho. 
• Importância da marca como fator estimulante para os colaboradores da organização. 
• Grau de respeito entre os colaboradores e seus respectivos gestores. 
• Nível de criatividade de uma solução. 
Dessa forma, temos a possibilidade de acompanhá-los e usá-los como suporte para tomada de 
decisão. A seguir, vamos estudar um pouco mais a relação entre medida e quantificação. 
Medida e quantificação 
Medir alguma coisa significa que podemos contá-la, ou compará-la com uma escala que nos forneça 
um valor numérico relacionada a uma unidade.Por exemplo, podemos medir a distância entre as cidades 
do Rio de Janeiro e São Paulo de forma objetiva em quilômetros. 
Qual critério devemos usar para medir o grau de satisfação dos clientes com um serviço da nossa 
organização? Como podemos medir a confiança dos nossos fornecedores? 
Não temos unidades de medida para essas situações; no entanto, podemos descrevê-las 
numericamente, ou seja, podemos quantificá-las. A partir dessa quantificação, temos a possibilidade de 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 70 
 
realizar análises objetivas com impacto nos negócios. Um exemplo concreto de quantificação de um 
indicador não mensurável é o NPS. 
NPS é a sigla para Net Promoter Score, que pode ser traduzida para o português como “pontuação 
de promoção da rede”, ou “grau de lealdade do consumidor” ou, ainda, “medida da gestão da experiência 
do usuário”. É uma métrica muito usada em programas de experiência do cliente com o objetivo de 
quantificar a fidelidade dos clientes a uma empresa. 
As pontuações são dadas a partir de pesquisas com perguntas do tipo: “Qual a probabilidade de você 
recomendar a [Organização X/Produto Y/Serviço Z] a um amigo ou colega?” Os entrevistados devem 
responder por meio de uma classificação em escala numérica, como, por exemplo, entre 0 – que significa 
“nada provável” – e 10 – que significa “extremamente provável”. 
Os clientes são categorizados de acordo com a resposta, em um dos seguintes grupos: 
A. Promotores 
São os clientes que respondem com uma pontuação alta de 9 ou 10. Normalmente, são clientes 
leais e entusiasmados. 
B. Neutros 
São os clientes satisfeitos com o serviço ou produto, mas não são entusiastas o suficiente para 
serem considerados promotores. Normalmente, respondem com uma pontuação de 7 ou 8. 
C. Detratores 
São clientes insatisfeitos. Além de não realizarem novas compras, também podem falar mal do 
serviço ou produto da organização. Geralmente, respondem com uma pontuação de 0 a 6. 
Apesar da subjetividade associada ao processo de quantificar a satisfação com um produto ou 
serviço, ter acesso ao NPS ajuda a realizar análises mais precisas do que usar, meramente, a experiência. 
Escolha dos indicadores estratégicos 
Os indicadores estratégicos devem estar vinculados aos objetivos da organização. Portanto, o 
primeiro passo que devemos fazer para escolher quais indicadores vamos utilizar é identificar os fatores 
fundamentais para alcançar os objetivos estratégicos. Feito isso, precisamos estabelecer uma maneira de 
quantificá-los. 
É claro que ter indicadores objetivos facilita o trabalho de análise, mas, como vimos, há muitas 
situações práticas em que também precisamos quantificar a subjetividade. O resultado desse trabalho será 
o conjunto de indicadores estratégicos-chave para os negócios da organização. Resumindo esse processo 
de escolha dos identificadores-chave, temos as seguintes etapas: 
1. Revisar os objetivos estratégicos da organização e identificar os principais elementos com 
impacto nos negócios. 
2. Relacionar indicadores estratégicos aos objetivos estratégicos e definir como serão 
quantificados. 
3. Implementar um processo para monitoramento e avaliação dos indicadores estratégicos-
chave. 
Cuidado com as armadilhas 
Os indicadores estratégicos são apenas um instrumento para análise. Portanto, é muito importante 
investir na qualificação dos profissionais que vão defini-los, quantificá-los, monitorá-los e analisá-los. Todos 
esses processos precisam estar contextualizados com os objetivos da organização. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 71 
 
Além disso, no caso da quantificação de indicadores de percepção, é importante entender que eles 
ainda são intangíveis. O que fizemos foi apenas uma forma que nos permite trabalhar com eles de modo 
mais objetivo. 
3. Definição das metas e determinação dos prazos 
Importância de metas e prazos 
As organizações são pressionadas constantemente para produzir resultados. Estes, por sua vez, 
estão vinculados a metas, que são os objetivos que planejamos entregar no final de um projeto ou na 
execução de uma tarefa. 
Além disso, os gestores têm a preocupação de realizar essas entregas dentro de um tempo limitado, 
que é o que chamamos de prazo. Ambos traduzem o compromisso de uma entrega com excelência dentro 
de um período que faça sentido para o negócio. Existem diversos benefícios de estabelecer metas e prazos. 
Entre esses benefícios, estão: 
• Priorização adequada das tarefas. 
• Definição clara dos objetivos dos projetos. 
• Motivação para alcançar os objetivos. 
• Criar um ambiente favorável para que as pessoas possam desenvolver a criatividade. 
• Cumprir o planejamento. 
• Entregar a qualidade necessária para atender aos requisitos do projeto. 
• Aumentar a confiança dos colaboradores de que vão conseguir realizar as entregas dentro 
dos prazos. 
Agora, vamos abordar cada um desses aspectos. 
A. Priorização 
Nesse aspecto, priorizar significa selecionar as tarefas mais importantes, desde que haja 
recursos para atendê-las. Para estabelecer a importância das tarefas, devemos utilizar critérios 
para quantificá-las. É importante percebermos que a priorização não é feita por cada tarefa, mas, 
sim, pelo conjunto delas. Portanto, essa atividade não é trivial, ela ajuda aos gestores e 
colaboradores a se concentrar nas tarefas que produzirão os resultados mais favoráveis. 
B. Definição clara dos objetivos 
Nesse aspecto, quando estabelecemos um prazo para uma tarefa, precisamos considerar todas 
as etapas necessárias para conclui-la. Isso é importante para um planejamento com chances de 
funcionar corretamente. Portanto, os gestores devem definir melhor os objetivos para decidir o 
tempo necessário para concluir uma determinada tarefa. 
C. Motivarão para alcançar os objetivos 
Nesse aspecto, quando os prazos são definidos, os colaboradores têm um alvo claro e, assim, 
são incentivados a concluir suas tarefas. É claro que o prazo em si não é um motivador, mas é 
natural que seu cumprimento produza benefícios para quem consiga alcançá-los. 
D. Impulsionar a criatividade 
Nesse aspecto, por melhor que seja o planejamento das tarefas, sempre ocorrem situações 
imprevistas que exigem soluções criativas para conclui-las. Então, o estabelecimento de prazos 
beneficia o desenvolvimento do potencial criativo dos colaboradores e gestores para que atinjam 
suas metas dentro do período planejado. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 72 
 
E. Cumprir o planejamento 
Nesse aspecto, promessa é dívida! Esse é um ditado popular que contém bastante sabedoria. 
No caso da gestão de projetos, é importante que haja uma vinculação entre o planejamento e a 
realização das tarefas. Portanto, a definição de prazos é essencial nesse processo, pois prazos 
não realísticos são inviabilizadores do cumprimento do que foi planejado. 
Por outro lado, prazos excessivamente extensos podem levar à ineficiência. Esse é um dos 
motivos por que é tão importante manter um histórico das atividades, pois, assim, os gestores 
podem estudar padrões de comportamento e fazer melhores estimativas que ajudem a cumprir 
os prazos de forma efetiva. 
F. Entregar a qualidade necessária para atender aos requisites do projeto 
Nesse aspecto, qualidade é importante para qualquer serviço e produto. Mas, a qualidade tem 
um custo associado que, obviamente, vai refletir posteriormente para o cliente. Ao 
estabelecermos prazos, conseguimos nos concentrar na construção de serviços e produtos de 
acordo com a qualidade planejada. 
Há um ditado popular que se aplica muito bem a essa situação: “O ótimo é inimigo do bom”. Isso 
não quer dizer que devamos entregar resultados medíocres; significa que temos que entregar o 
que foi combinado dentro do prazo. 
G. Aumentar confiança 
Nesse aspecto, o sucesso de uma organização é o resultado do trabalho de todos. É 
fundamental que as equipesestejam alinhadas com os objetivos da empresa. Portanto, ao 
criarmos cronogramas de tarefas, devemos envolver as pessoas que vão executá-las. Dessa 
forma, as pessoas vão se sentir mais confiantes para entregar resultados de qualidade no prazo. 
Planejamento das atividades 
Metas e prazos são essenciais dentro de um projeto. Mas, são as iniciativas, ações e tarefas que 
concretizam a maneira pela qual metas e prazos serão alcançados. Existem diversas formas de fazer sua 
gestão. Uma delas, muito efetiva na prática, é a aplicação de métodos ágeis. 
Inicialmente, essa forma de trabalhar era para o desenvolvimento de software, mas foi aplicada com 
sucesso em diversas outras áreas. A ideia básica é realizar entregas em curtos períodos de tempo. Dessa 
forma, podemos ter uma noção clara do modo como o projeto está evoluindo e, se necessário, realizar 
ajustes. 
Existem várias metodologias ágeis. Uma das mais populares é a SCRUM. Os ciclos curtos em que 
as tarefas são planejadas e executadas é conhecido como SPRINT. As tarefas de uma SPRINT são 
selecionadas a partir de uma lista de diversas tarefas. O nome dessa lista de tarefas é backlog. Ele é 
composto por diferentes categorias de tarefas que devem ser priorizadas para entrar na SPRINT. 
Como vimos anteriormente, a escolha de quais itens vão ser selecionados deve levar em 
consideração diversos fatores, mas, quaisquer que sejam esses fatores de priorização, é essencial que se 
baseiem em metas que estejam alinhadas aos objetivos da organização e que estabeleçam prazos para a 
realização das tarefas. Essas tarefas são chamadas de itens de backlog. Confira os principais. 
A. Recurso (ou história de usuário) 
Trata-se de uma funcionalidade solicitada pelo cliente que agrega valor ao produto. 
Normalmente, são documentados como um texto que inclui termos como: 
• Eu quero … para que… 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 73 
 
• Quando eu … vai aparecer ... 
No planejamento das tarefas, um recurso deve ser visto como uma agregação de valor no 
momento de realizar a priorização. 
B. Mudança 
Trata-se de uma mudança que descreve uma alteração para um recurso já entregue. Portanto, 
um recurso fornece ao usuário a capacidade de fazer algo, enquanto uma mudança altera a 
maneira como ele faz. Em termos de planejamento, é complicado trabalhar com elas, pois podem 
afetar toda estrutura de trabalho. No caso de software, pode ter implicações em vários módulos. 
C. Defeito 
Trata-se de um defeito que causa um problema em um recurso ou mudança já entregue. Eles 
podem ter diferentes níveis de severidade e, normalmente, esse é o principal fator levado em 
consideração para priorizá-los. É muito importante investir nos testes antes de realizar a entrega 
de qualquer produto para o cliente, pois é uma forma de minimizar a ocorrência de defeitos. 
Isso prejudica bastante o planejamento; no entanto, as organizações são responsáveis por 
garantir que os requisitos estejam corretos e atendam às necessidades dos usuários e do 
negócio. 
D. Dívida técnica 
Trata-se de um item de backlog que está relacionado a tomadas de decisão equivocadas que 
têm impacto nos produtos no longo prazo. Normalmente, ocorrem devido ao mau planejamento 
de um projeto para atender a prazos inadequados. A justificativa para essas decisões é realizar 
entregas que podem resultar em benefícios de curto prazo, mas que, de forma consciente, sabe-
se que vai gerar problemas no futuro. 
Dicas para cumprir prazos 
Metas SMART 
A palavra “smart” vem do inglês e pode ser traduzida para o português como “esperto”. No contexto 
de priorização de tarefas e do cumprimento de prazos, ela é uma sigla para as palavras: Specific (específico), 
Measurable (mensurável), Achievable (alcançável), Relevant (relevante) e Time bound (limitado no tempo). 
A seguir, detalhamos melhor cada um dos itens que compõem a técnica SMART. 
A. Específicos 
Os objetivos devem ser explícitos e fáceis de entender. 
B. Mensurável 
Todos os objetivos precisam de métricas associadas que permitam avaliarmos sua evolução. 
C. Alcançável 
Os objetivos precisam ser alinhados com as pessoas que vão trabalhar para alcançá-los. 
D. Relevante 
As tarefas devem estar correlacionadas com os objetivos estratégicos da organização. 
E. Limitado no tempo 
Precisamos estabelecer prazos para cumprir os objetivos de forma efetiva. 
Além da técnica SMART, ainda há dois pontos que precisamos considerar: 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 74 
 
A. Recompensas e penalidades 
Existem formas de estabelecer metas e definir prazos a partir de dois aspectos básicos para a 
organização de um projeto. Soma-se a isso motivar colaboradores e gestores com recompensas 
por cumprir o que foi planejado e, quando forem além, receberem um reconhecimento 
diferenciado. Esse reconhecimento pode ser financeiro, ou uma evolução de carreira dentro da 
organização que sirva como valorização pela dedicação e excelência na entrega dos resultados. 
Infelizmente, há situações em que colaboradores e gestores não estão alinhados com os 
objetivos da organização. Nesse caso, é necessário ter uma política que entenda cada caso e, 
se necessário, aplique penalidades. 
B. Concentrar-se em poucos prazos 
Existem muitos ditados populares bem adequados para a gestão efetiva. Um deles é: “Menos é 
mais”. Quando nos concentramos em poucos projetos, aumentamos as chances de entregá-los 
com excelência e dentro do prazo. Quando a nossa atenção é dividida entre muitas frentes de 
trabalho, dificilmente conseguiremos garantir um alto padrão de qualidade. 
É verdade, porém, que a nossa rotina exige que façamos muitas tarefas ao mesmo tempo, então 
precisamos investir mais ainda em processos e ferramentas computacionais que nos ajudem a 
trabalhar de modo mais organizado. 
4. Criação de painel de controle de indicadores (dashboard) 
Aspectos essenciais de um dashboard 
O que é um dashboard? 
Um dashboard é um painel de exibição visual dos principais indicadores de uma organização. O 
objetivo é fornecer informações para os diferentes tomadores de decisão dentro de uma organização, de 
modo que, rapidamente, possam verificar o estado dos principais KPIs. A seguir, mostramos um exemplo 
de um dashboard. 
 
Exemplo de dashboard. 
Como podemos ver, os gráficos são um recurso essencial do dashboard. Além disso, é importante 
entendermos que eles são dinâmicos, pois são vinculados a informações de um banco de dados organizado 
para otimizar o tempo de resposta e, assim, proporcionar uma boa experiência para quem vai consumir as 
informações. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 75 
 
No processo de construção de um dashboard, precisamos entender quem vai consumir as 
informações fornecidas por ele, quais informações devemos apresentar e, ainda, qual a terminologia que 
devemos usar para que ele esteja contextualizado na realidade da organização. A seguir, vamos abordar 
cada um desses aspectos. 
Público-alvo do dashboard 
Um dashboard é um resumo dos principais KPIs relacionados a um contexto de atuação de uma 
organização. Por exemplo, na mesma empresa, podemos ter um dashboard para a área de vendas, outro 
para o marketing e mais outro para o desenvolvimento de produtos. Portanto, é essencial direcionar o 
esforço de criação de um painel para quem vai consumi-lo. 
Além disso, o objetivo do dashboard é fornecer um resumo das informações. Ou seja, são relatórios 
executivos que devem ser elaborados de acordo com as necessidades do público-alvo. 
Relevância das informações 
Os KPIs apresentados no dashboard devem estar alinhados com a estratégia e os objetivos da 
empresa. Como se trata de um resumo, eles devem ser escolhidos de modo que os gestores possam 
identificar problemas e propor ações que os corrijam. Portanto, devemos ter cuidado para não exibir 
informações sobre as quais os gestores não tenham poder de atuação. 
TerminologiaUsar termos no dashboard que sejam adequados ao contexto de atuação da empresa é fundamental. 
KPIs e dashboard são um meio, e não um fim em si mesmos. Portanto, devemos usar uma nomenclatura 
nos gráficos que faça sentido para quem vai consumi-los. Outro ponto importante em relação à nomenclatura 
é que ela ajuda na comunicação com os clientes, evitando explicações sobre o significado dos dados 
representados. 
Visualização 
Elementos do dashboard 
A essência do dashboard é que ele forneça as informações mais relevantes alinhadas aos objetivos 
da empresa por meio dos KPIs chaves, e que seja fácil de entender. Portanto, o nosso projeto deve ter 
elementos organizados, fáceis de visualizar, de modo que os gestores consigam ter clareza de seu 
conteúdo. Os elementos do dashboard são: 
• KPIs que apresentam o desempenho dos principais processos da organização. 
• Um título identificando o conteúdo. 
• Informação sobre o proprietário do dashboard, como um logotipo corporativo. 
• A data em que os dados foram analisados. 
• Os gráficos com o desempenho histórico dos KPIs em ordem de prioridade, da esquerda para 
a direita. 
Escolha dos gráficos 
Existem diversos tipos de gráficos. Devemos escolhê-los de acordo com a informação que queremos 
representar. Por exemplo, quando queremos comparar dados por características diferentes, uma boa opção 
é usar um gráfico de barras. Por outro lado, se queremos comparar dados por distribuição geográfica, a 
melhor opção é utilizar o gráfico de mapas. A seguir, mostramos um exemplo de gráfico de barras verticais 
e outro de mapas. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 76 
 
 
Exemplo de gráfico de barras. 
 
Exemplo de gráfico de mapa. 
Há ainda outros tipos de gráficos, como os gráficos de linhas, que são interessantes para estudar 
tendências. Também temos os gráficos de pizza, mapas de calor, gráficos de bolhas, gráficos de dispersão 
etc. O importante é que o gráfico seja informativo e desperte a atenção de quem vai utilizá-lo. 
Escolha de cores 
Como recurso visual, podemos definir cores para diferentes estados dos KPIs. Por exemplo, 
podemos representar valores negativos ou quedas de desempenho pela cor vermelha, e a cor verde para 
representar valores positivos ou aumentos de lucros. Outro recurso interessante é utilizar cores que 
representem a marca da empresa para visualizar os estados dos KPIs. 
Filtros 
Os filtros são um recurso bastante útil para darmos dinamismo na visualização das informações no 
dashboard. Eles nos ajudam a concentrar a nossa atenção em uma região de dados específica em um 
período de tempo específico. Com isso, podemos implementar meios para que os analistas possam detalhar 
os pontos que mais se destacaram na verificação inicial dos gestores. 
Mídia para visualizar o dashboard 
A mídia em que o dashboard será consumido também é bastante relevante na disposição dos 
elementos visuais. Por exemplo, se ele for consumido em um smartphone, certamente teremos uma 
preocupação bem distinta de como vamos exibir as informações do que se fôssemos visualizá-las em um 
computador, ou em uma tela gigante. O importante é que a mídia seja tratada como um meio, e não como 
um fim em si mesma. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 77 
 
Ferramentas computacionais para construir dashboards 
Felizmente, existem muitas ferramentas computacionais que nos ajudam a criar dashboards de alta 
qualidade. Cada uma delas tem suas peculiaridades, escopos e custos que podem variar bastante. A nossa 
escolha deve levar em consideração todos esses fatores. Além disso, algumas dessas ferramentas facilitam 
bastante a construção do dashboard. A vantagem disso é óbvia, pois não é necessário um conhecimento 
profundo de computação para criar um painel. 
Por outro lado, esse tipo de solução é limitado. Nas soluções em que podemos programar, utilizamos 
recursos mais sofisticados, que dão uma personalização profissional para nosso painel. Porém, nesse caso, 
o conhecimento de programação é necessário. Entre as ferramentas mais conhecidas do mercado para 
criação de dashboards estão: Microsoft Excel e o Microsoft Power BI. A seguir, vamos falar brevemente 
sobre elas. 
Microsoft Excel 
O Microsoft Excel é uma ferramenta de escritório muito popular por oferecer diversos recursos para 
gerenciar dados em planilhas. Entre os recursos que ele oferece, está a vinculação de dados com gráficos. 
Além disso, por ser muito acessível, é uma boa opção para desenvolver dashboard de qualidade. A seguir, 
mostramos um exemplo de um dashboard desenvolvido no Excel. 
 
Exemplo de dashboard no Microsoft Excel. 
Microsoft Power BI 
O Microsoft Power BI é uma ferramenta que oferece diversos recursos muito sofisticados para criar 
dashboards de altíssima qualidade. Mas, para aproveitar esses recursos, é necessário ter um conhecimento 
intermediário de programação. Saber de bancos de dados também ajuda bastante a explorar conexões e 
potencializar resultados. A seguir, mostramos um exemplo de um dashboard desenvolvido no Microsoft 
Power BI. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 78 
 
 
Exemplo de dashboard no Microsoft Power BI. 
Considerações sobre uso de KPIs 
Para obtermos a gestão efetiva que se traduz na capacidade de fazer algo, e fazê-lo da melhor forma 
possível, devemos combinar diversos conhecimentos, a saber: 
A. Negócio 
Esse é objeto fim do nosso trabalho, vinculado aos objetivos estratégicos da organização. 
B. Teórico 
Para obtermos transparência de como os processos estão sendo realizados, precisamos 
conhecer métricas, indicadores e KPIs. 
C. Ferramentas computacionais 
Instrumentos indispensáveis para mantermos registros históricos do desempenho dos processos, 
realizarmos processamentos e criarmos visualizações em dashboards que são úteis para dar 
suporte aos tomadores de decisão. 
Portanto, esse estudo que acabamos de fazer nos direciona para o caminho da excelência e vai 
muito além do campo profissional, podendo, facilmente, ser aplicado à nossa rotina de estudos, exercícios 
físicos, alimentação e lazer. 
Indicadores de Desempenho de TI 
Marcio Quirino - 79 
 
Considerações finais 
Ao longo deste conteúdo, estudamos os KPIs operacionais e estratégicos por meio de conceitos e 
exemplos. Vimos que eles são muito utilizados na prática para auxiliar gestores na tomada de decisão 
efetiva. A efetividade é composta por dois aspectos principais, que são a capacidade de fazer e realizar da 
melhor forma possível. Por isso mesmo, é essencial que haja transparência sobre a execução dos 
processos. 
Um interessante recurso de gestão que aprendemos foi o dashboard. Por meio da combinação dos 
principais indicadores de desempenho com gráficos, o dashboard oferece informações que dão objetividade 
para o desempenho dos processos. Vimos, ainda, que a construção deles envolve bom senso para que 
realmente sejam úteis e produzam os resultados esperados. 
A gestão efetiva é traduzida em resultados excelentes. Nesse sentido, o uso dos KPIs tem se 
mostrado uma opção muito importante para alcançar essa meta. Portanto, deve fazer parte dos nossos 
objetivos aprofundar nosso conhecimento sobre esse assunto e adquirir experiência apoiada em conceitos 
e práticas para utilizarmos a gestão dos KPIs da melhor forma possível. 
Explore + 
Acesse o site da Microsoft e procure por KPIs: o que são e como usá-los. Você vai encontrar mais 
conceitos e exemplos que vão lhe ajudar a aprofundar seus conhecimentos. 
Também no site da Microsoft, busque por Criar visualizações de KPIs. Nele, você vai encontrar 
explicações sobre como criar dashboards na ferramenta Microsoft Power BI. 
Referências 
DOERR, J. Measure what matters. London (England): Portfolio Penguin, 2018. 
DRUCKER, P. F. The practice of management. New York (USA): Harper, 1954. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. O balanced scorecard: medidas que impulsionaram a performance. 
HarvardBusiness Review, 1992. 
NELLY, A. Avaliação de desempenho das empresas – Por quê, o quê e como. Lisboa, Portugal: 
Caminho, 2002.