TRABALHO DE ESTAGIO - MARIANA GASPARINI - F1494A8

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
MARIANA GASPARINI 
 
 
 
O IMPACTO DA AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS PARA A 
REDUÇÃO DE INADIMPLÊNCIA CONSEQUENTES DE FALTA 
DE CONTROLE INTERNO: UM ESTUDO NA EMPRESA DHL 
GLOBAL FORWARDING (BRAZIL) LOGISTICS LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2023
 
 
 
Mariana Gasparini RA: F1494A-8 
 
 
 
 
 
 
O IMPACTO DA AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS PARA A 
REDUÇÃO DE INADIMPLÊNCIA CONSEQUENTES DE FALTA 
DE CONTROLE INTERNO: UM ESTUDO NA EMPRESA DHL 
GLOBAL FORWARDING (BRAZIL) LOGISTICS LTDA 
 
 
 
 
 
 
EC – Estágio Curricular – Trabalho 
apresentado como exigência para conclusão 
do curso de ciências contábeis da 
Universidade Paulista, sob orientação do 
Coordenador e Mestre Mauricio Narciso. 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2023
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela minha vida, e por me ajudar a 
ultrapassar todos os obstáculos encontrados ao longo do curso. 
Aos meus pais que me incentivaram nos momentos mais difíceis e me 
auxiliaram durante toda a minha trajetória. 
Aos professores pelos ensinamentos que me permitiram apresentar um 
melhor desempenho de formação profissional.
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Logo da empresa. Fonte: www.dhl.com............................................06 
Figura 2 – Objetivo da Empresa. Fonte: www.dhl.com.......................................10 
Figura 3 – Organograma Geral – Fonte autoral..................................................12 
Figura 4 – Organograma da area de contas a pagar – Fonte autoral................13 
Figura 5 – Sistema de Controle Interno – Fonte autoral.....................................21 
Figura 6 – Sistema ERP – Fonte autoral............................................................28 
Figura 7 – Habilidades de um sistema – Fonte autoral......................................32 
 
 
 
http://www.dhl.com/
http://www.dhl.com/
Sumário 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 05 
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................................. 06 
1.1 RAZÃO SOCIAL.......................................................................................................................... 06 
1.2 ORIGEM ................................................................................................................................... 06 
1.3 EVOLUÇÃO ............................................................................................................................... 07 
1.4 ENDEREÇO ............................................................................................................................... 08 
1.5 RAMO DE ATIVIDADE ............................................................................................................... 09 
1.6 FILIAIS ...................................................................................................................................... 09 
1.7 MISSÃO DA EMPRESA .............................................................................................................. 10 
1.8 PRINCIPAIS CONCORRENTES .................................................................................................... 10 
1.9 PRINCIPAIS SERVIÇOS ............................................................................................................... 11 
1.10 ORGANOGRAMA GERAL DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................... 12 
2. APRESENTAÇÃO DA AREA ONDE SERÃO REALIZADAS AS ATIVIDADES ................................ 13 
2.1 NOME DO DEPARTAMENTO/ SETOR ........................................................................................ 13 
2.2 ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DO ESTAGIO ................................................................ 13 
2.3 DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES CONTIDAS NO ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO .................... 14 
3. DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA FUNÇÃO EXERCIDA ................ 15 
4. CONTEXTUALIZAÇÃO PRATICA E TEORICA ............................................................................ 17 
4.1 IDENTIFICAÇÃO DE PROLEMAS NA AREA ESTAGIADA ............................................................... 17 
4.2 ENCAMINHAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS ............................... 17 
4.3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 18 
4.3.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................................. 18 
4.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................... 18 
4.4 CONTEXTUALIZAÇÃO TEORICA .............................................................................. 18 
4.4.1 CONTROLE INTERNO ............................................................................................................. 18 
4.4.2 INADIMPLENCIA .................................................................................................................... 22 
4.4.3 CREDITO ................................................................................................................................ 23 
4.4.3.1 RISCO DE PERDA DE CREDITO ........................................................................................ 24 
4.4.4 SISTEMAS OPERACIONAIS FINANCEIROS ............................................................................... 26 
4.4.4.1 ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - ERP ..................................................................... 27 
4.4.4.2 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ERP ................................................................ 29 
4.4.4.3 COMPETENCIAS DE UM ERP .......................................................................................... 31 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 33 
6. REFERENCIAS ......................................................................................................................... 35 
7. APENDICES ............................................................................................................................. 39 
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INTRODUÇÃO 
O estágio curricular é um instrumento fundamental aos formandos de 
cursos superiores para fazer com que o aluno aplique na pratica os 
conhecimentos adquiridos na universidade. Ele tem como objetivo agregar 
experiência ao conhecimento repassado pelos professores em sala de aula, e 
de compreender os processos do mercado de trabalho e as funções que serão 
exercidas na profissão. O objetivo é desenvolver o estágio para a vida social e 
profissional. 
O presente trabalho tem como objetivo explorar o melhor, porem de 
maneira superficial o tema sobre o impacto da automatização de processos, para 
a redução de inadimplência consequentes de falta de controle interno. 
A automatização e utilização de sistemas ERP são importantes para a 
gestão da empresa e também para seus clientes, uma vez que um sistema com 
falhas, ou a falta de um sistema pode ocasionar atrasos de pagamentos, gerando 
juros e multa, e até mesmo o corte de credito. 
 
 
 
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1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
1.1 RAZÃO SOCIAL 
DHL Global Forwarding (Brazil) Logistics LTDA. 
 
Figura 1 – Logo da empresa. Fonte: www.dhl.com 
 
1.2 ORIGEM 
Tudo começou no dia 25 de setembro de 1969 quando os empresários 
americanos Adrian Dalsey, Larry Hillblom e Robert Lynn fundaram uma empresa 
de entregas expressas que oferecia serviços entre as cidades de San Francisco 
(Califórnia) e Honolulu (Havaí). O nome DHL tem origem nas iniciais dos 
sobrenomes de seus fundadores
(Dalsey, Hillblom e Lynn). 
Os três fundadores transportavam pessoalmente por avião os 
documentos a serem entregues, uma novidade para a época, já que antes o 
transporte era feito somente por navio. Com isto, o tempo despendido no 
transporte era significativamente diminuído, bem como, os custos relativos às 
taxas de utilização dos portos, pois a duração do voo e a liberação aduaneira da 
carga eram feitas mais rapidamente que a viagem dos navios, o que poupava 
bastante tempo e dinheiro aos seus primeiros clientes. 
O seu primeiro grande cliente foi o Bank of América, que necessitava de 
alguém para transportar cartas de crédito e outros documentos de forma rápida 
e viu na DHL o parceiro ideal. 
http://www.dhl.com/
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1.3 EVOLUÇÃO 
A empresa cresceu rapidamente e virou um parceiro confiável para muitas 
companhias americanas. Tanto que, em 1970, a DHL já tinha 40 clientes e 
estendeu seus serviços para Guam, Los Angeles e Portland, no estado de Ohio. 
Em 1971 os serviços foram expandidos internacionalmente para Filipinas, 
abrangendo Hong Kong, Japão, Cingapura e Austrália já no ano seguinte, 
surgindo assim a DHL INTERNATIONAL. Utilizando sua experiência em 
entregas rápidas por via aérea, a empresa ingressou no mercado europeu em 
1974 ao inaugurar seu primeiro escritório no Reino Unido, localizado na cidade 
Londres. Globalmente, a DHL tinha 3.052 clientes e 314 funcionários. No ano 
seguinte se tornou a primeira empresa do segmento a abrir escritórios no Oriente 
Médio, no Irã. Pouco depois, em 1978, iniciou atividades na América Latina. 
 Em 1979, começou a entregar pequenos pacotes, além de somente 
documentos. Era uma expansão e tanto para uma empresa tão jovem. No ano 
seguinte iniciou os serviços no continente africano e estabeleceu forte presença 
na Arábia Saudita. 
No princípio da década de 1990, a companhia decidiu alargar os seus 
préstimos, deixando para trás o correio expresso como seu core business, deste 
modo, o transporte de cargas pesadas passou a figurar nos serviços oferecidos 
pela empresa. No fim da década de 90 a DHL apostou em novos serviços nas 
áreas do transporte de mercadorias e da logística integrada. Começando assim 
a fazer parte da cadeia de abastecimento dos seus clientes. 
Desde que foi adquirida pelo gigante alemão dos correios, em dezembro 
de 2002, a sua marca tem crescido através da integração de outras empresas 
compradas pela Deutsche Post, algumas delas também líderes de mercado. O 
seu sucesso é derivado, em grande parte, da sua preocupação com a qualidade 
dos serviços que presta, sendo este fator, um baluarte do desenvolvimento da 
companhia. Com esse efeito, procura ter uma forte presença local associada à 
sua extensa cobertura planetária. 
A nova DHL divide-se em cinco empresas especializadas, são elas: a DHL 
Express; DHL Freight; DHL Global Forwarding; DHL Supply Chain; DHL Global 
Mail. A empresa também se destaca pelas suas ações de carácter humanitário, 
8 
 
 
 
prestando auxilio em zonas de desastre natural, (exemplo: o tsunami no Índico, 
no final de 2004) ou no terramoto no Nepal nomeadamente na Ásia, região em 
que possui uma forte presença. 
A empresa emprega mais de 285 000 trabalhadores, distribuídos por mais 
de 220 países. Tem cerca de 6 500 instalações e mais de 450 hubs, terminais e 
armazéns. Possui 420 aeronaves e 76 200 veículos rodoviários. Anualmente, 
elabora, mais de 1,5 biliões de envios para 120 000 destinos diferentes. A DHL 
procura destacar-se dos seus concorrentes pela excelência dos seus serviços. 
A DHL chegou ao Brasil em 1978 e atua com três divisões: DHL Express, 
DHL Global Forwarding e DHL Supply Chain, operando com filiais em todo o 
país. A participação no mercado de transporte expresso nacional não é muito 
expressiva, uma vez que a DHL tem como foco o transporte internacional. Além 
disso, no Brasil, a DHL opera através de aviões de outras companhias e não 
possui aviões próprios. 
A divisão Global Forwarding é líder do mercado brasileiro em seu 
segmento: agenciamento de carga e desembaraço aduaneiro. A empresa foi 
reconhecida como melhor agente de cargas de 2008 pelos prêmios promovidos 
pela Infraero nos Aeroportos Internacionais de Guarulhos e Viracopos. 
Com o crescimento cada vez maior, a DHL implementou a iniciativa 
Gogreen, com o intuito de reduzir as emissões de carbono de suas operações 
logísticas, fornecendo também uma ampla variedade de serviços ecológicos de 
logística, incluindo alternativas sustentáveis para todos os tipos de transporte. 
Também oferecemos ferramentas de transparência de carbono para fornecer 
insights na otimização ecológica de sua logística e melhorar a eficiência de 
carbono em sua cadeia de suprimentos. 
 
1.4 ENDEREÇO 
Escritório Matriz: Rua Luís Correia de Melo 92, CONJ 101, 102, 111 E 112 
- VILA CRUZEIRO São Paulo – SP, CEP: 04.726-220 
 
9 
 
 
 
1.5 RAMO DE ATIVIDADE 
A DHL é líder global em logística. Especializada em entregas 
internacionais, serviços de courier, transporte aéreo e marítimo, além de serviços 
de logística e personalizados. 
 
1.6 FILIAIS 
A rede global tem cerca de 6.500 escritórios espalhados em mais de 220 
países. Sendo 11 deles no Brasil. 
 Matriz: R Luís Correia de Melo, 92 – Conj 101, 102, 111 e 112, Vila 
Cruzeiro – São Paulo - SP - 04.726-220 
 Santos: Rua Guaiao, 66 - Sala 612 a 616, Aparecida - Santos - SP - 11035-
260 
 Guarulhos: Rod Helio Smidt S/N - Edif Teca Sal 2.14 e 2.18 - Aeroporto 
Guarulhos - SP - 07190-971 
 Campinas: Av. Dr. Moraes Sales, 711 - Edifício Citibank, Centro - 
Campinas, SP -13010-001 
 Viracopos: Rodovia Santos Dumont KM 66 S/N - 1º andar, Unidades 132 
a 145 - Jardim Itatinga - Campinas, SP - 13052-901 
 Manaus: Av.Djalma Batista, 3694 - Loja 01, Bloco 01, Centro Empresarial 
Art Center - Parque Dez - Manaus, AM - 69055-038 
 Rio de Janeiro: R.Teofilo Otoni , 82- Sala 1301 - Centro - Rio de Janeiro, 
RJ - 20090-070 
 Porto Alegre: Av Senador Tarso Dutra, 605 – SALA 501 E 502- Petropolis 
- Porto Alegre RS - 90.690-140 
 Belo Horizonte: R. Dos Aimores, 3075 - Sala 402- Barro Preto - Belo 
Horizonte, MG - 30140-073 
 Salvador: Rua Doutor Barreto, 483 - Lot Jardim Aeroporto; Quadra 1; 
Lote11; Part1 - Pitangueiras - Lauro de Freitas, BA - 42700-130 
10 
 
 
 
 Curitiba: R Brigadeiro Franco,1924 - Sala 1802 Andar 18 – Centro - 
Curitiba – PR - 80.420-200 
 
1.7 MISSÃO DA EMPRESA 
Nosso objetivo: Conectando pessoas e melhorando vidas. 
Nossa visão: Somos a empresa de logistica para o mundo 
Nossos valores: Respeito e resultados. 
Nossa missão: Excellence. Simply delivered. Ao longo de tres bottom lones de 
forma sustentavel, possibilitado por um dna comum. 
 
 
Figura 2 – Objetivo da Empresa. Fonte: www.dhl.com 
 
1.8 PRINCIPAIS CONCORRENTES 
Os principais concorrentes da dhl são: 
 UPS 
 FEDEX 
 Correios 
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 AGV Logistica 
 Expeditors International 
 Panalpina 
 Kuehne+Nagel JSL 
 Coopercarga 
 JAS 
 
1.9 PRINCIPAIS SERVIÇOS 
Nosso foco principal é a industria de transporte deconteineres, como o 
serviço de carga completa de conteiner (FCL) e carga incompleta de conteiner 
(LCL), que representam a maioria de nossos negocios em Ocean Freight. 
Tambem prestamos serviços na industria aeronautica, podemos agrupar esses 
serviços em tres blocos principais: 
 Aeronave de passageiros com capacidade de carga na “barriga” 
 Aeronave de carga para carga geral 
 Aeronave de carga oara cargas pesadas, cargas de grandes 
dimenssoes. 
Tambem contando com demais serviços como: 
 Serviços alfandegário e desembaraço aduaneiro (reduz a a 
complexidade, atrasos e multas. Serviços extensivos de desembaraço 
aduaneiro e consultoria); 
 Same day, onde são remessas internacionais urgentes de porta a porta, 
uma ampla gama de soluções logísticas sob medida para aumentar a 
eficiência e a efetividade
dos custos de sua cadeia de suprimentos; 
 Transporte Rodoviário de cargas consolidadas, completas e parciais; 
 Transporte Ferroviário, transporte seguro, confiável e econômico 
conectando a Europa e a Ásia, de leste a oeste; 
 Serviço Doméstico, uma gama de serviços & especializados para atender 
suas necessidades de embarques domésticos; 
12 
 
 
 
 Serviços Adicionais, quando combinado com as ofertas de produtos e 
soluções, oferecem flexibilidade para atender suas necessidades 
logísticas individuais. 
 
1.10 ORGANOGRAMA GERAL DA ORGANIZAÇÃO 
 
Figura 3 – Organograma Geral – Fonte autoral 
 
13 
 
 
 
2. APRESENTAÇÃO DA AREA ONDE SERÃO REALIZADAS AS 
ATIVIVIDADES 
 
2.1 NOME DO DEPARTAMENTO/ SETOR 
O estágio curricular aconteceu na área de Contas a pagar, onde é feito 
todos os lançamentos de notas emitidas e o pagamento das mesmas. 
 
2.2 ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DO ESTAGIO 
 
 
Figura 4 – Organograma da area de contas a pagar – Fonte autoral 
 
 
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2.3 DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES CONTIDAS NO ORGANOGRAMA DO 
DEPARTAMENTO 
O departamento de contas a pagar lida diariamente com todos os 
pagamentos que devem ser realizados, tanto em nome do cliente como em nome 
da DHL. 
Existe um gerente financeiro acompanhando todo o processo e fazendo 
uma ponte direta com a CFO tratando de todos os problemas que podem vir a 
aparecer durante os pagamentos para não ser cobrado algo indevidamente. 
A equipe que lida com todos os casos a pagar é composta por: 
 Um gerente financeiro, na qual supervisiona todas as atividades 
realizadas pelos demais colaboradores da equipe. 
E onze colaboradores divididos entre subequipes nomeadas de “tesouraria” 
e “prelog”, dente esses dez colaboradores são divididos em: 
 Três estagiarios do prelog, na qual são responsaeis por lançar notas de 
desembaraço aduaneiro, legalização e gastos para pagamento, 
pagamentos urgentes, post de retornos enviados diariamente e 
conciliação bancaria. 
 Dois analistas junior do prelog, que são responsaveis por lançamento de 
notas de produto aéreo, tratativas com fornecedores aéreos e aeroportos 
e fechamento quinzenal de produto aéreo. 
 Um analista junior de tesouraria, responsavel por analizar e aprovar 
reembolsos, cartões amex, fundo fixo, aprovações e pagamentos diarios 
em bancos Bradesco e Citi Bank e compra de dólar e euro. 
 Dois analistas plenos do prelog, que são responsaveis por lançamento 
de notas de produto maritimo e tratativas com armadores (empresa 
proprietaria, socia ou afretadora de navios e containers). 
 Um analista sênior do prelog, responsavel por orientar a equipe nas 
atividades, participar de reunioes e atividades de tratativas etc. 
 Dois analistas sênior de tesouraria, responsaveis por pagamentos via Itaú 
unibanco, conciliações de contas, e a organização de gastos e 
rendimentos. 
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3. DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA 
FUNÇÃO EXERCIDA 
Dentro da função exercida, a principal função se da a recepção de todas 
as notas enviadas para pagamento. As notas chegam diariamente dentro do 
grupo de e-mail DGF- BR NFE, são separadas por data e produto e baixadas 
manualmente, renomeadas com o nome do fornecedor e a area que se destina: 
 ARMADORES – transporte de cargas maritimas 
 OFR – notas para a liberação de cargas de armazens e outros produtos 
maritimos. 
 AFR – notas de fornecedores aereos. 
 CDZ – notas de desembaraço aduaneiro 
 TRK - transporte rodoviario. 
 LEGALIZAÇÃO – notas pagas antes da emissão de documento fiscal 
 GASTOS – notas de reembolso, energia, água, aluguel, etc. 
Apos a separação e baixa das mesmas, elas são disponibilizadas na rede da 
empresa, dentro da pasta de cada colaborador responsavel pelo lançamento do 
produto. 
Feito isso, como função principal, tambem é de responsabilidade do 
estagiario estrair do sistema as bases numericas dos houses e dos masters 
(documento mais importante do embarque maritimo, emitido pela transportadora, 
é um contrato legal para a carga que está sendo embarcada) e planilha-las 
corretamente, e enviar via e-mail nomeada como FRP, para que todos que são 
responsaveis pelo lançamento de notas possam usar as bases. 
Tambem é de função do estagiario realizar o lançamento de legalizações 
(pagamentos feitos antes da emissão da nota como carater de exceção), verificar 
se todas as informações enviadas na nota estão de acordo com o que foi pago 
previamente, para que não ocorra erros e a nota seja paga em duplicidade, para 
assim realizar o lançamento dentro do sistema COUPA e SAT. 
Duas vezes por semana o estagiario deve realizar as postagens dos 
masters e dos houses que foram inluídos dentro do sistema CargoWise de forma 
16 
 
 
 
correta se atentando ao poduto que o número se refere, e ao fim enviar uma 
planilha para o analista sênior, para que ele a inclua no controle. 
Diariamente deve ser realizado a postagens dos retornos recebidos, 
referente as notas que tiveram algum erro no sistema ao lançar e ficaram com o 
status de discrepancia, retornando para o time de GSC para as devidas 
correções e devolvidas para a postagem manual das mesmas. 
 
17 
 
 
 
4. CONTEXTUALIZAÇÃO PRÁTICA E TEÓRICA 
4.1 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS NA AREA ESTAGIADA 
Com a alta demanda de notas entrando e saindo de um departamento, as 
organizações buscam métodos para minimizar os riscos de não pagamento, 
juros e multa. Um dos fatores que influenciam diretamente este problema é a 
falta de controle interno, causado muita das vezes pelo alto volume de notas 
sendo recepcionadas e baixadas de forma manual. Estima-se que o nivel de 
inadimplencia aceitavel dentro de uma organização seja de 5% para atrasos 
acima de 90 dias. 
Os maiores riscos de não pagamento se dão pelas aplicações de juros e 
multa, sendo nos piores dos casos o corte de crédito da organização, causando 
a perda de benefícios com o fornecedor. 
Diante disso, apresenta-se como problema de pesquisa a seguinte 
questão: Como podemos diminuir os atrasos de pagamentos causados por 
falta de controle interno? 
 
4.2 ENCAMINHAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS PROBLEMAS 
IDENTIFICADOS 
O controle interno é uma importante ferramenta de gestão para as 
organizações, a falta de sua utilização pode ocasionar em pagamentos em 
duplicidade ou o não pagamento de documentos, gerando penalidades como 
multas e juros pelo atraso de pagamento. A implementação de sistemas ERP é 
de extrema importância, pois ajudará a manter um controle sobre as entradas e 
saídas dentro das contas da organização. 
Quando as empresas buscam aumentar seus créditos para que assim 
possam obter um maior prazo de pagamento e um maior limite de faturamento, 
algumas medidas devem ser tomadas para reduzir o risco de inadimplência. 
Analisando todos os impactos resultantes de atrasos e falta de pagamento 
é possível optar por um sistema integrado eficaz para a melhoria do controle 
interno. 
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4.3 OBJETIVOS 
4.3.1 OBJETIVO GERAL 
O objetivo geral do trabalho é: 
 Compreender a importância da automatização sistêmica para redução de 
inadimplência 
 
4.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 
Os objetivos especificos do trabalho são: 
 Aprender sobre a importancia da automatização e aumento de controles 
internos 
 Compreender os riscos de inadimplência 
 
4.4 CONTEXTUALIZAÇÃO TEORICA 
4.4.1 CONTROLE INTERNO 
Para Gomes e Salas (1999) o controle de gestão tem experimentado 
considerável expansão conceitual a partir da década de 50. Ao longo de todo 
este período, e principalmente durante a década de 70, surgem novos enfoques 
que incorporam novos conceitos, muitos emprestados de outras áreas 
(economia, psicologia, sociologia, administração, etc.). É, porém, durante os 
anos 80 que diversos trabalhos passam a chamar a atenção para a crise 
existente na área contábil de gestão, devido a diversos fatores que têm 
dificultado sua utilização
como efetivo instrumento que facilite e potencialize o 
gerenciamento das atividades da empresa. 
Para Almeida (1996), o controle interno representa em uma organização 
o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger 
os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na 
condução ordenada dos negócios da empresa. 
De acordo com Trento (2009) a falta de controle dentro de um 
departamento pode causar a falta de pagamento de um documento, podendo ser 
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gerado até mesmo por culpa da própria empresa, sendo assim considerada uma 
causa interna de inadimplência, assim podendo perder créditos com seus 
fornecedores, e gerar uma cobrança de juros e multas sobre a nota em atraso. 
Para Matto e Mariano (1999), controle interno auxilia na identificação de 
anomalias organizacionais e sua utilização contínua leva ao aumento da 
eficiência operacional e diminui assim os custos. 
Segundo Chiavenato (1993), existem três significados para a palavra 
controle, o controle como função restritiva e coercitiva: serve para coibir ou 
limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. É 
também chamado de controle social, pois inibe o individualismo e a liberdade 
das pessoas; neste sentido apresenta um caráter negativo e limitativo; o controle 
como sistema automático de regulação: tem como objetivo manter um grau de 
fluxo ou funcionamento de um sistema. Dentro deste mecanismo de controle se 
detectam possíveis desvios ou irregularidades e proporcionam automaticamente 
a regulação necessária para voltar à normalidade; e o controle como função 
administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, assim como 
o planejamento, organização e a direção fazem parte. 
O controle interno tem como objetivos proteger os ativos, produzir os 
dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos 
negócios da empresa. 
Para Fayol (1981), o controle tem por objetivo assinalar as faltas e os erros a fim 
de que se possa repará-los e evitar sua repetição. O mesmo autor afirma que o 
controle é aplicado: 
Do ponto de vista administrativo: é necessário assegurar-se de que o 
programa existe, é aplicado e está em dia, e de que o organismo social está 
completo, o comando exercido segundo os princípios adotados, as conferências 
de coordenação se realiza. 
Do ponto de vista comercial: é preciso assegurar-se de que os materiais 
que entraram e saíram são exatamente considerados no que toca à quantidade, 
à qualidade e ao preço, se os inventários estão corretos, os contratos são 
perfeitamente cumpridos. 
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Do ponto de vista técnico: é preciso observar a marcha das operações, 
seus resultados, suas desigualdades, o funcionamento do pessoal. 
Do ponto de vista financeiro: o controle se estende aos livros, ao caixa, 
aos recursos e às necessidades, ao emprego de fundos. 
Do ponto de vista de segurança: é necessário assegurar- se de que os 
meios adotados para proteger os bens e as pessoas estão em bom estado de 
funcionamento. 
Do ponto de vista contábil: é preciso verificar se os documentos 
necessários cheguem rapidamente, se eles proporcionam visão clara da 
situação da empresa, se o controle encontra nos livros, nas estatísticas e nos 
diagramas bons elementos de verificação e se não existe nenhum documento 
ou estatística inútil. 
De acordo com Ritta, Elias, Dorow e Rebello (2008) os princípios do 
controle interno são: 
 Delimitação exata da responsabilidade. 
 Segregação de atividades de contabilização e de operacionalização. 
 Comprovação das operações realizadas. 
 Pessoal qualificado e treinado. 
 Rotatividade entre funcionários nas atividades. 
 Manuais e normas de procedimentos para as atividades. 
 Sistemas de revisão e avaliação das operações. 
 Existência de um plano de organização com a distribuição de 
responsabilidades. 
 Políticas de autorização e de registro de transações. 
 Zelo de elemento humano no desempenho das funções. 
Para Castro (2010) O sistema de controle interno, além de se constituir 
num excelente mecanismo gerencial e de transparência na atuação 
administrativa, também configura importante instrumento de efetivação da 
cidadania, pois dificulta a adoção de práticas clientelistas e vincula o gestor à 
prestação de contas constante à população. 
21 
 
 
 
De acordo com Mattos e Mariano (1999) os elementos do controle interno 
são: 
Plano organizacional: esse é representado pelo organograma e pelos 
manuais e procedimentos. Ele define as linhas de autoridade e responsabilidade. 
Segregação de funções: cada funcionário tem seu papel e desempenho 
dentro da rotina de trabalho, onde o mesmo que controla não é o mesmo que 
realiza o processo, fazendo assim com que uma pessoa não detenha o controle 
total de uma transação. 
 Sistemas administrativos: a rotina de trabalho da empresa deve ser 
normatizada, fazendo com que seja de maneira uniforme o processo de trabalho. 
Segurança interna: esse pode ser considerado um dos itens de maior 
relevância, pois os ativos devem ser protegidos de forma adequada. e) 
Levantamento do sistema do controle interno: cabe ao auditor verificar sobre qual 
o sistema de controle adotado pela organização. 
 
Figura 5 – Sistema de Controle Interno. Fonte autoral 
22 
 
 
 
4.4.2 INADIMPLÊNCIA 
O artigo 389 do código civil estabelece que “Não cumprida a obrigação, 
responde o devedor por perdas e danos, mais juros e atualização monetária, 
segundo índices oficiais regularmente estabelecidos e honorários de advogado”; 
mostrando a desvantagem financeira que a organização irá sofrer pelo não 
pagamento de suas obrigações. 
Diz Trento (2009) “A inadimplência é caracterizada pelo não cumprimento 
de uma obrigação, no prazo pactuado. Este descumprimento, parcial ou total, 
ocorre em desacordo com as normas contratuais, sujeitando o infrator ao 
pagamento de multas, juros de mora e outros encargos” 
Para Sebenius (1998) o processo de negociação é um processo científico, 
onde em conjunto pode ser resolvido um problema, uma vez que o ocorrido não 
é frequente, podendo ser discutido o abatimento de taxas ou um novo prazo para 
pagamento. 
Para Blatt (1999) toda a empresa tem que lidar com clientes 
problemáticos, não somente o pagador lento para que todas as técnicas 
existentes possam ser exigidas para assegurar o pagamento, como também o 
cliente que está em dificuldades financeiras e mediante a isso enfrenta 
problemas para efetuar o pagamento. 
BIAZZI (2005) “Quanto aos valores da inadimplência, existe a interação 
do Sistema Financeiro com o Sistema Orçamentário, a fim de buscar as 
informações das provisões para devedores duvidosos e devolver as 
informações da efetivação das despesas com as provisões. O Sistema 
Financeiro controla as contas a receber e a pagar e gera as informações 
para o Sistema de Contabilidade, ou seja, o próprio Sistema Financeiro 
é que gera os lançamentos na Contabilidade, esta, por sua vez, faz as 
conciliações e conferências. O Sistema Financeiro armazena todas as 
informações, gera relatórios para as conciliações contábeis e controles 
internos e repassa as informações para o Sistema Gerencial. ” 
Os riscos de inadimplência são a principal causa de perigo provável e 
eminente de incerteza das cooperativas financeiras. De acordo com Silva (1998) 
“A economia de um país pode ser representada por diversos setores (...) a 
função de intermediação financeira é, sem dúvida, facilitadora para a 
23 
 
 
 
consecução dos objetivos de diversos outros segmentos da atividade 
econômica”. A descentralização das cooperativas e a integração de agentes em 
meio às comunidades são elementos importantes para a redução de 
inadimplência de seus cooperados (Schroder, 2005). 
Vazquez (2012) pressupôs um modelo de previsão de inadimplência para 
teste de estresse e utilizarem uma base de contratos
de credito de 78 bancos 
brasileiros, com 21 categorias de credito, para o período entre 2001 e 2009 no 
Brasil. E através da análise de dados indicaram que o movimento de 
inadimplência varia de acordo com a categoria do empréstimo de carteira; 
bancos com maiores exposições em credito rural, credito para pequenos 
consumidores e têxtil tendem a deteriorar sua carteira de crédito rapidamente 
em recessões econômicas, e credito para aquisição de veículos e equipamentos 
tem maior inadimplência em cenários de estresse econômico. 
Para Silva (1998) "As razões que levam os clientes a inadimplência 
podem estar relacionadas a múltiplos fatores ou até mesmo sua incapacidade 
de gerar caixa para cumprir com os pagamentos, mesmo não devendo ser o fator 
de decisão em alguns casos é preciso que haja garantias para concessão do 
empréstimo". 
 
4.4.3 CRÉDITO 
Ury (1998) explica que a concessão de credito tem o poder de satisfazer 
a necessidade econômica da empresa com seu cliente, uma vez que é um 
acordo tratado entre ambas, permitindo juntas entender o problema e fazer ouvir 
a proposta de crédito. 
Segundo Schrickel (1997) o caráter é um fator muito importante para a 
concessão de credito, refere-se à capacidade de saldar suas dívidas; o conceito 
de caráter é construído ao longo do tempo, mediante a isso os clientes mais 
antigos tornam-se mais confiáveis, porem também se faz necessário verificar 
dados externos como por exemplo pesquisas no SERASA e dados internos do 
cliente. 
24 
 
 
 
De acordo com Silva (1998) um cliente pontual, que sempre paga suas 
obrigações em tempo hábil é um fator relevante na apuração de caráter do 
cliente, podendo ser identificada por meio de registros internos do banco por 
meio das informações comerciais e bancarias. 
Schrickel (1997) escreveu: 
“Existe uma área cinzenta em que se misturam ou confundem, até certo 
ponto indefinível com precisão, os “C” do caráter e capacidade. Isto 
porque pode o tomador de empréstimos, literalmente ser honesto, isto é, 
ele tem a inquestionável vontade (caráter) de pagar suas obrigações. 
Porem se sua habilidade (capacidade) em faze-lo for considerada 
anormal (leia-se, se ele for incapaz de pagar), sua vontade perde algo 
de valor. Afinal, pouco esclarecedora é a afirmação de um devedor; 
“quero pagar, mas não posso”. Nestas circunstancias, o “querer” pagar 
misturasse, a ponto de dificultar sobremaneira ao emprestador o 
discernimento de cada um deles. ” 
 
4.4.3.1 RISCO DE PERDA DE CREDITO 
 (B3, 2015) Risco de crédito se resume no não pagamento de 
empréstimos por parte de clientes, o que gera prejuízos devido a perda do ativo 
emprestado, custos com recuperação deste crédito ou redução de ganhos 
devido a vantagens concedidas nas operações. 
Para Figueiredo (2001) os principais riscos são: 
 Risco de inadimplência: risco do não pagamento, por parte do tomador, de 
uma operação de crédito/ empréstimo, financiamento, adiantamentos, 
operações de leasing ou ainda a possibilidade de uma contraparte de um 
contrato ou emissor de um título não honrar seu crédito. 
 Risco de degradação de garantia: risco de perdas em função das garantias 
oferecidas por um tomador deixarem de cobrir o valor de suas obrigações 
junto à instituição, em função de desvalorização do bem no mercado e 
dilapidação do patrimônio empenhado pelo tomador. 
25 
 
 
 
 Risco de concentração de crédito: possibilidade de perdas em função da 
concentração de empréstimos e financiamentos em poucos setores da 
economia, classes de ativos ou de empréstimos elevados para um único 
cliente ou grupo econômico. 
 Risco de degradação de crédito: perda pela queda na qualidade creditícia 
do tomador de crédito, emissor de um título ou contraparte de uma 
transação, ocasionando uma diminuição no valor de suas obrigações. Esse 
risco pode acontecer em uma transação do tipo de aquisição de ações ou 
de títulos soberanos que podem perder valor. 
 Risco soberano: risco de perdas envolvendo transações internacionais–
aquisição de títulos, operações de câmbio–quando o tomador de um 
empréstimo ou emissor de um título não pode honrar seu compromisso por 
restrições do país sede. 
Para Paiva (1997) O maior problema do risco é que “ele é inerente à 
personalidade e mutável com o tempo”. Por isso, há necessidade de se 
gerenciar risco com diretrizes e parâmetros para aplicações de forma que 
produzam a lucratividade esperada, garantam o retorno dos capitais e 
mantenham sua credibilidade. Paiva ainda afirma que “gestão financeira é a 
função da Administração que tem como objetivo a adequação de fontes e 
aplicações de recursos em uma empresa, objetivando lucro”. 
O CPC 48 trouxe como principal mudança o sistema de provisão de 
perdas. Em vez do modelo de perda incorrida, adota-se o de perda esperada 
para constituição de provisões para inadimplência. O CPC 38, correlata ao 
pronunciamento IAS 39, que regulava a contabilidade dos instrumentos 
financeiros, adiava o reconhecimento dos créditos perdidos até que houvesse 
evidência objetiva da perda e impacto nos fluxos de caixa futuros estimados. 
 CPC 38 levava em consideração o histórico de crédito e as condições 
atuais do negócio para registrar o provisionamento de perdas. Efeitos de uma 
possível perda de crédito futura não eram considerados, mesmo que o calote 
fosse uma possibilidade. 
 
26 
 
 
 
4.4.4 SISTEMAS OPERACIONAIS FINANCEIROS 
Para Silberschatz, Galvin e Gagne (2001) os sistemas operacionais vem 
avançando em sua maioria, trazendo inúmeros benefícios para todos, dentro de 
uma empresa torna-se primordial a automatização, pois uma vez registrado, ele 
manterá o histórico salvo para futuras consultas, uma vez que a tecnologia vem 
evoluindo cada dia mais, e cada vez mais vem mostrando sua eficácia. 
Segundo Fleischhauer (1997) agente inteligente é um programa de 
computador que funciona em background e desenvolve tarefas autônomas 
conforme delegadas pelo usuário. 
Para Wooldridge e Jennings (1994) Agentes são sistemas que 
apresentam um comportamento determinado de acordo com um processo de 
raciocínio e o processo de raciocínio está baseado na maneira pela qual o agente 
representa suas crenças, desejos e compromissos. 
Maes (1996) explica como sistemas computacionais residentes em 
ambientes dinâmicos complexos, os quais percebem e atuam autonomamente 
neste ambiente e, ao fazê-lo, realizam um conjunto de objetivos e tarefas para 
os quais foram designados. As contas cadastradas poderão ser vinculadas a 
grupos de contas, facilitando o processo de gerência, e têm como objetivo 
possibilitar uma avaliação do "giro" de clientes e fornecedores com a empresa. 
Para Stairs (2011) os sistemas integrados de gestão são sistemas de 
informações com enfoque na eficiência organizacional. Para tal, integram 
diversas áreas funcionais de uma empresa, como finanças, produção e 
marketing em um banco de dados comum. Estes sistemas geram relatórios 
interligando uma série de informações, o que auxilia os níveis gerenciais no 
monitoramento e controle das atividades empresariais. 
De acordo com Tanenbaum (2013) as redes são muito importantes para 
o desenvolvimento de todas as organizações, desde sua camada física até seu 
sistema interno. Afirma que uma empresa deve sim possuir um sistema interno 
rápido e prático para conseguir controlar todo o seu fluxo de entrada e saída, 
eliminando assim grande parte do risco de algum documento importante se 
perder, por falha humana ou algum pagamento não ser efetuado como previsto. 
27 
 
 
 
Para Laudon (2011) há softwares disponíveis no mercado, passíveis de 
customização para adequar-se à realidade da empresa. Softwares de gestão 
integrada de informações são capazes de tornar qualquer mudança em um 
processo disponível para acesso à organização como um todo, gerando valor ao 
à medida que eleva a eficiência operacional. Por meio de um software integrado,
grandes empresas podem padronizar e gerenciar suas práticas em todas suas 
sedes espalhadas pelo mundo. 
 
4.4.4.1 ENTERPRISE RESOURCES PLANNING – ERP 
Segundo Klaus, Rosemann e Gable (2000) o conceito de Enterprise 
Resource Planning (ERP) pode ser visto de diferentes perspectivas. A primeira 
de todas, um ERP é um produto na forma de software. Segundo, pode ser visto 
como um meio de mapear todos os processos e dados de uma organização 
numa estrutura integrativa abrangente. Terceiro pode ser visto como um 
elemento chave de uma infraestrutura que proporciona uma solução para o 
negócio. 
Para Santos (2001) os softwares ERP (Enterprise Resources Planning) 
surgiram após evoluções de sistemas de administração da produção. Os 
sistemas, que inicialmente eram voltados para melhorar a produção industrial, 
tiveram a incorporação de visões mais amplas de processo produtivo e de novas 
tecnologias, até atingirem o nível de complexidade dos dias atuais. 
Mattioda e Favaretto (2009) dizem que o ERP se apresenta dividido em 
uma série de módulos de trabalho, que são relacionados à parte fiscal, estoques, 
controle, planejamento da produção, faturamento, entre outros. Com a 
integração entre estes e com informações de qualidade, obtém-se grandes 
resultados benéficos. Afirmam que a qualidade da informação influencia 
diretamente na competitividade da empresa e, por isso, deve receber atenção 
especial. 
Uma má qualidade de informações afeta diretamente o fluxo das mesmas, 
ocasionando problemas internos e externos. Um bom sistema ERP tem a 
competência de simplificar os processos, eliminando a necessidade de 
28 
 
 
 
aprovações de requisições e pedidos, problemas de formatação, minimizando a 
intervenção manual e maximizando a participação de fornecedores. 
Segundo Davenport (1998) um sistema ERP possui potencial para 
integrar todos os processos e funções de uma organização, e apresentar uma 
visão abrangente de toda a organização. 
Para Klaus, Rosemann e Gable (2000) um sistema ERP é um sistema 
integrado de aplicações, com vários módulos cobrindo as mais diversas áreas 
da organização (recursos humanos, contabilidade, finanças, produção, vendas, 
etc.), baseado normalmente numa única base de dados central que armazena 
os dados mestres e transacionais de forma consistente e com redundância 
controlada. 
 
 
Figura 6 – Sistema ERP – Fonte autoral 
 
 
 
29 
 
 
 
4.4.4.2 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ERP 
Zwicker e Souza (1999) definem o ciclo de vida de um sistema ERP em 
três atividades principais, as quais estão sujeitas à vários aspectos e dificuldades 
que devem ser previamente identificados para que haja um planejamento 
adequado e, dessa maneira, conduza a organização na direção de mudanças 
benéficas. As três fases, segundo os autores: 
Decisão e seleção: é a primeira etapa do processo de implantação, na 
qual são analisadas as vantagens e desvantagens para sustentar a tomada de 
decisão da utilização ou não de um sistema ERP. Após decisão positiva, tem-se 
a escolha do fornecedor com base nos requisitos do usuário e no custo de 
aquisição do software. Cabe à alta direção comprometer-se desde o início com 
o processo. 
Implementação: trata-se do momento em que os módulos do sistema são 
colocados em funcionamento. Para tal, é necessário que sejam cumpridos 
alguns aspectos importantes, como a parametrização adequada, alimentação da 
base de dados, estrutura suficiente (servidor, computadores), treinamento dos 
usuários e customizações. A principal dificuldade desta etapa está na mudança 
organizacional que é exigida, ou seja, na flexibilidade da organização e na 
cooperação dos trabalhadores envolvidos. 
Utilização: refere-se ao uso diário do sistema. Nessa etapa surgem novas 
ideias e possibilidades, antes não percebidas, que mantêm o ERP em evolução 
contínua. Dessa forma, os módulos são atualizados, geram melhorias na 
utilização do sistema e alinham os resultados aos objetivos da empresa. 
Shang e Seddon (2002) classifica os benefícios da implementação ERP 
em cinco dimensões: operacional, tática, estratégica, infraestrutura e 
organizacional. 
Benefício Operacionais: uma vez que o sistema ERP automatiza os 
processos de negócio e possibilita mudanças nesses processos, será de esperar 
que ele proporcione benefícios em termos de redução de custos, redução do 
tempo de ciclo, melhoria da produtividade, melhoria na qualidade e melhoria no 
serviço ao cliente. 
30 
 
 
 
Benefícios Tácticos ou de Gestão: os sistemas ERP com a sua base de 
dados centralizada e com a capacidade analítica de dados neles incorporada, 
estão muito bem posicionados para proporcionarem benefícios à gestão através 
da disponibilização de informação para apoio à decisão e planeamento. 
Informação empresarial em tempo real pode ajudar a organização a alcançar 
melhores recursos de gestão, melhorar a tomada de decisão e planeamento e 
melhorar a performance em diferentes divisões operacionais da organização. 
Benefícios Estratégicos: os SI integrados são uma nova oportunidade 
para obter diferenciação competitiva pela customização de produtos ou serviços 
para utilizadores individuais a baixo custo e suportando diretamente relações de 
proximidade com os clientes. Os sistemas ERP com a sua larga escala de 
envolvimento com o negócio e capacidade de integração interna e externa, têm 
o potencial para auxiliar no alcançar dos seguintes benefícios estratégicos: 
crescimento do negócio, alianças, inovação, custos, diferenciação e ligações 
externas. 
Benefícios da Infraestrutura TI: a infraestrutura TI consiste nos recursos 
TI partilháveis e reutilizáveis que fornecem a base para as atuais e futuras 
aplicações de negócio. Os sistemas ERP com a sua arquitetura aplicacional 
integrada e estandardizada fornecem uma infraestrutura que suporta: 
flexibilidade do negócio para futuras mudanças, redução de custos TI e custos 
marginais das unidades de negócio, melhora a capacidade para uma mais rápida 
e económica implementação de novas aplicações. 
Benefícios Organizacionais: os benefícios organizacionais aparecem 
quando a utilização dos sistemas ERP beneficiam a organização em termos de 
foco, coesão, aprendizagem e execução das estratégias de negócio escolhidas. 
Pode-se esperar que os ERP produzam benefícios organizacionais tais como 
melhorar os modelos de trabalho, maior aprendizagem organizacional, 
fortalecimento dos trabalhadores, a criação de uma visão comum através da 
organização e, possivelmente, uma melhoria (da perspectiva dos gestores 
seniores) na cultura organizacional. 
 
 
31 
 
 
 
4.4.4.3 COMPETENCIAS DE UM ERP 
Segundo Boudreau (2003) a qualidade do uso do sistema ERP refere-se 
ao modo como a organização explora as capacidades do sistema ERP. Ainda 
afirma que softwares complexos, como os sistemas ERP, trazem embutidos 
diversas características e funcionalidades que podem ser exploradas das mais 
variadas formas pelos usuários do sistema, já que nem todas as organizações 
implementam todos os módulos de um ERP ao mesmo tempo e nem as 
implementações são feitas da mesma maneira em todas as organizações. 
Clark (2009) afirma que é evidente que o valor alcançado pelo uso do 
sistema ERP advém não somente do uso integral do aplicativo, mas também 
pela maneira ou qualidade com a qual esse uso é realizado. Este tipo de análise 
pode ser desenvolvido em dois planos de mensuração: o da organização como 
um todo, através de mecanismos específicos, ou na forma de avaliação 
individual, atingindo o microcosmo de cada usuário da organização. 
Segundo Rangone (1999), a capacidade de inovação organizacional 
refere-se à habilidade da organização em desenvolver novos produtos e 
processos, alcançando um desempenho superior em termos de tecnologia e/ou 
administração de seu negócio. 
É importante frisar que, antes de qualquer outro objetivo, as ações de 
inovação têm a missão
de colocar a organização em vantagem competitiva 
diante de seus concorrentes. Nesse aspecto, já em termos específicos acerca 
dos aplicativos ERP, as empresas usuárias de pacotes ERP, em sua grande 
maioria, são usuárias de sistemas desenvolvidos pela indústria de TI. Os motivos 
que levam as organizações a optarem por essa estratégia, com relação aos 
ERPs, já foram discutidos anteriormente, destacando-se entre eles o menor 
custo de manutenção no período de pós-implementação e as facilidades para 
utilizarem-se das melhores práticas de mercado, já que o não enquadramento 
nessa prática pode levar as empresas a uma situação de desvantagem 
competitiva; um bom sistema ERP tem por sua capacidade principal suprir as 
necessidades da organização, com o objetivo de aumentar seu controle e seus 
lucros. 
32 
 
 
 
 
Figura 7 – Habilidades de um sistema – Fonte autoral 
 
33 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Durante o desenvolvimento da pesquisa, foi demonstrado os beneficios 
do aumento de controle interno, como funcionam os sistemas ERP e os 
benefícios que ele pode trazer para a empresa. Por esse motivos procurou-se 
apresentar uma análise dos métodos de implementação e os riscos causados 
pela falta de controle. 
Podemos afirmar que o controle interno visa a configuração de 
segurança adequada às atividades praticadas ao longo de toda a 
organização, de forma vertical e horizontal. Seus meios compreendem a 
forma pela qual estes objetivos serão alcançados. Com isso, podemos ver de 
forma clara que o controle interno é uma ferramenta de vital importância dentro 
das organizações, uma vez que exista um controle eficaz, os riscos de 
inadimplência são relativamente baixo, diminuindo assim o riscos de corte de 
crédito. 
Foi evidenciado através da fundamentação teórica que para obtenção de 
um sitema ERP eficaz é necessário conhecer as operações que a empressa 
realiza e as necessidades operacionais dos departamentos. Foi demostrado 
também que é importante conhecer os riscos de inadimplência e as 
consequências que os atrasos de pagamentos podem ocasionar. 
A empresa utilizada para a elaboração do estudo de caso deste trabalho 
tem como seu sistema principal o SAT (sitema Autenticador e Transmissor de 
Cupons Fiscais Eletrônicos), onde são alocadas de forma manual todos os 
documentos fiscais para pagamento. No desenvolvimento da pesquisa ao 
evidenciar os riscos que a inadimplência pode causar, ficou claro a necessidade 
de um novo sistema de gestão. 
A pesquisa realizada evidenciou que se a organização em estudo 
utilizasse um sistema de gestão que simplifica o processo de criação de pedidos 
de pagamento, eliminando a necessidade de aprovações de requisições desses 
pedidos e problemas de formatação, assim minimizando a intervenção manual e 
maximizando a participação de fornecedores, ela reduziria de forma consideravel 
os riscos de cobrança de juros e multas por atrasos consequentes de entradas 
manuais de dados. 
34 
 
 
 
Diante das conclusões aqui apresentadas e dos dados expostos durante 
a pesquisa, fica evidenciado a importância de um controle interno adequado, 
bem como a necessidade de novos sistemas de gestão. 
 
 
 
 
35 
 
 
 
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