Prévia do material em texto

<p>Tomada de decisão</p><p>Prof. Gilber Terzi, Prof. Marcus Brauer</p><p>Descrição</p><p>Você vai aprofundar seu conhecimento sobre o processo decisório e</p><p>entender as estratégias e ferramentas que podem ser utilizadas para</p><p>melhorar suas decisões.</p><p>Propósito</p><p>Capacitar os futuros profissionais de gestão a tomarem decisões mais</p><p>racionais e menos enviesadas, de forma ética, criativa, ágil e lógica, para</p><p>desenvolverem bons hábitos e serem eficazes na resolução de</p><p>problemas.</p><p>Objetivos</p><p>Módulo 1</p><p>Fundamentos da tomada de decisão</p><p>Reconhecer as definições, os modelos e as ferramentas de tomada</p><p>de decisão.</p><p>Módulo 2</p><p>Formas alternativas para tomada de</p><p>decisão</p><p>Reconhecer formas diferentes na tomada de decisão pessoal.</p><p>Módulo 3</p><p>Melhorando a tomada de decisão</p><p>Reconhecer estratégias e técnicas para melhores decisões e</p><p>resolução de problemas.</p><p>Introdução</p><p>Estimativas publicadas no The Wall Street Journal afirmam que</p><p>uma pessoa toma em média 35 mil decisões diárias. Decisões</p><p>podem ser simples, como qual meia vestir, mas também</p><p>complexas, como qual pós-graduação cursar. A maioria de</p><p>nossas decisões é subconsciente, mas isso não significa que</p><p>elas não podem ser melhoradas.</p><p>Ao estudar o processo decisório, você ganhará uma</p><p>compreensão mais aprofundada não apenas das suas decisões,</p><p>mas também das decisões de outros. Neste contexto,</p><p>examinaremos obras de alguns dos autores mais influentes. Com</p><p>sólidos conhecimentos sobre hábitos, tomada de decisão, vieses,</p><p>e resolução de problemas, provavelmente suas decisões serão</p><p>mais rápidas, lógicas, éticas e criativas.</p><p>Vamos começar!</p><p></p><p>Material para download</p><p>Clique no botão abaixo para fazer o download do</p><p>conteúdo completo em formato PDF.</p><p>Download material</p><p>1 - Fundamentos da tomada de decisão</p><p>Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer as de�nições, os</p><p>modelos e as ferramentas de tomada de decisão.</p><p>O que é tomada de decisão?</p><p>Assista ao vídeo e explore o conceito de tomada de decisão. Conheça</p><p>os tipos de tomada de decisão programada e não programada,</p><p>juntamente com suas respectivas características.</p><p>javascript:CriaPDF()</p><p>Moneyball, livro escrito por Michael Lewis em 2003 e posteriormente</p><p>adaptado para o cinema em 2011, narra a trajetória de Billy Beane,</p><p>gerente geral do time Oakland Athletics. Beane revolucionou o beisebol</p><p>ao questionar o excesso de confiança na intuição dos profissionais do</p><p>esporte. Ao longo de quatro anos como líder da equipe, Beane conduziu</p><p>o Oakland Athletics do 11º para o 1º lugar entre os 14 times da liga em</p><p>2002, alcançando o segundo melhor recorde na Major League Baseball e</p><p>uma das duas melhores folhas de pagamento em toda a Liga</p><p>Americana.</p><p>Cartaz do filme Moneyball</p><p>Tal sucesso foi alcançado porque Beane, ajudado por Paul Pedrosa,</p><p>recém-formado em economia em Havard, percebeu que os executivos</p><p>do beisebol faziam suas avaliações utilizando uma intuição limitada e</p><p>sistematicamente enviesada, que afetava inclusive a administração de</p><p>pessoal, gerando enormes ineficiências. Os dirigentes</p><p>supergeneralizavam a partir de suas experiências pessoais, eram</p><p>extremamente influenciados pelo desempenho recente dos jogadores e</p><p>apenas pelo que viam com seus próprios olhos, embora houvesse</p><p>registros de vários anos dos atletas que forneciam dados muito</p><p>melhores.</p><p>Beane e Pedrosa provaram que as estatísticas superavam o</p><p>desempenho dos experts e, depois de mais de 100 anos prevalecendo a</p><p>intuição na tomada de decisão, finalmente as equipes passaram a</p><p>substituir seus experts por “nerds” que sabem lidar com equações de</p><p>regressão e análises estatísticas para melhorarem seus julgamentos.</p><p>O termo julgamento faz referência aos componentes requeridos durante</p><p>a tomada de decisões. Para compreendê-lo plenamente, é necessário</p><p>primeiramente reconhecer os elementos cognitivos envolvidos no</p><p>processo decisório. Considere as seguintes situações de decisão.</p><p>Vamos lá!</p><p>Você está terminando seu mestrado; e agora, o que fazer? Concurso</p><p>público, carreira acadêmica ou área privada? Essa situação até virou um</p><p>caso de ensino de título Terminei o mestrado. E agora?, escrito pela</p><p>renomada professora Lúcia Barbosa.</p><p>Se você é o diretor de uma empresa que presta serviços especializados</p><p>e precisa modernizar seus sistemas e implementar tecnologias de</p><p>informação e comunicação (TIC) para aumentar a eficiência e</p><p>competitividade no mercado, quais sistemas de TIC deveria</p><p>implementar?</p><p>Como proprietário de uma loja de varejo que vem fazendo muito</p><p>sucesso e com clientela crescente, você vê necessidade de expandir seu</p><p>negócio, comprando ou alugando lojas adjacentes, abrindo novas lojas</p><p>em outros locais ou construindo um novo andar em seu</p><p>estabelecimento atual. Qual opção de expansão seria a mais adequada?</p><p>Se você é funcionário público, juiz ou advogado, no Brasil, precisa tomar</p><p>decisões éticas e justas em conformidade jurídica no país.</p><p>O que essas situações têm em comum?</p><p>O que essas situações compartilham é o fato de que cada uma propõe</p><p>um problema a ser resolvido. Porém, cada problema geralmente possui</p><p>várias alternativas de solução. Se a solução para cada uma dessas</p><p>questões fosse única, você não teria alternativas para escolher, e, se não</p><p>tem alternativas, não tem uma decisão a tomar.</p><p>Entretanto, se há alternativas, o que frequentemente ocorre, sempre</p><p>haverá decisão a ser tomada. Portanto, toda decisão sempre envolverá a</p><p>escolha entre duas ou mais alternativas.</p><p>Veja algumas definições para tomada de decisão.</p><p>As decisões em organizações podem ser classificadas de acordo com a</p><p>frequência e condições em que são tomadas, e podem ser de dois tipos:</p><p> Decisão é a escolha que se faz entre</p><p>duas ou mais alternativas.</p><p>(Robbins; Judge e Sobral, 2010)</p><p> Tomada de decisão é a escolha de</p><p>uma alternativa entre várias</p><p>outras, e a solução de problemas</p><p>envolve encontrar a resposta para</p><p>uma pergunta.</p><p>(Griffin; Moorhead, 2016)</p><p> A tomada de decisão</p><p>organizacional é o processo de</p><p>responder a um problema</p><p>buscando e escolhendo uma</p><p>solução ou curso de ação que irá</p><p>criar mais valor para os</p><p>stakeholders organizacionais.</p><p>(Jones, 2010)</p><p>programada e não programada. Tais classificações levarão ao</p><p>entendimento de que todo problema requer uma decisão, mas nem toda</p><p>decisão requer a solução de problemas.</p><p>Tomada de decisão</p><p>programada</p><p>Envolve escolher os procedimentos operacionais mais eficazes,</p><p>geralmente os mais fáceis, repetitivos e rotineiros, para tratar das</p><p>atividades que, continuamente, ajudam a criar valor para a organização.</p><p>Em geral, essas atividades são rotinas e procedimentos que resultam</p><p>em formas de operação mais eficazes, e são previamente formalizadas</p><p>por meio de regras e procedimentos de operação padrão (POPs) de uma</p><p>organização que se refletem nos valores e normas de sua cultura.</p><p>Decisões programadas costumam ser altamente estruturadas, com</p><p>metas claras e bem conhecidas, procedimentos previamente</p><p>estabelecidos e testados, fontes e canais de informação definidos, que</p><p>se repetem com frequência até que as regras de decisão estejam bem</p><p>definidas.</p><p>Uma regra de decisão diz, a quem vai tomar a decisão, qual alternativa</p><p>escolher, uma vez que a pessoa tenha predeterminado as informações</p><p>sobre a situação da decisão. Essa regra de decisão adequada é</p><p>reutilizada sempre que a mesma situação ocorrer.</p><p>Comentário</p><p>As decisões programadas são mais comuns nos níveis organizacionais</p><p>mais baixos, nas decisões mais operacionais. São mais fáceis, pois</p><p>podem ser tomadas de acordo com regras e procedimentos</p><p>previamente testados.</p><p>Tomada de decisão não</p><p>programada</p><p>Envolve esforço para criar e implementar soluções mais eficazes,</p><p>geralmente novas, criativas e não estruturadas, para permitir que uma</p><p>organização se adapte a condições mutáveis e que envolvem incerteza.</p><p>Os tipos de problemas que envolvem esse tipo de decisão não</p><p>encontram soluções prévias em regras, rotinas ou POPs (Procedimento</p><p>operacional padrão) porque são únicos e/ou inesperados.</p><p>As decisões não programadas são pouco estruturadas porque as</p><p>informações</p><p>são ambíguas, não existem procedimentos claros para</p><p>tomadas de decisão e os objetivos muitas vezes são vagos. Portanto,</p><p>diante de incertezas, tais decisões requerem um bom julgamento por</p><p>parte de seus tomadores de decisão.</p><p>A tomada de decisão não programada obriga o gestor a confiar na</p><p>utilização de seu julgamento, intuição e criatividade para resolver os</p><p>problemas organizacionais, pois não pode se basear em regras e POPs</p><p>para fornecer soluções não programadas.</p><p>As decisões não programadas são mais comuns em níveis</p><p>organizacionais mais altos, nos quais as decisões são estratégicas e</p><p>tomadas pela alta gestão. São geralmente decisões mais difíceis, que</p><p>exigem discernimento e criatividade; não são programadas, nem</p><p>estruturadas, e determinam a eficácia organizacional a longo prazo.</p><p>Veja a seguir como são discriminadas as características que distinguem</p><p>as decisões programadas das decisões não programadas.</p><p>Características</p><p>Decisões</p><p>programadas</p><p>Decisões não</p><p>programadas</p><p>Tipo de decisão Bem estruturada</p><p>Pouco</p><p>estruturada</p><p>Frequência Repetição e rotina</p><p>Nova e</p><p>incomum</p><p>Objetivo</p><p>Claros,</p><p>específicos</p><p>Vagos</p><p>Informações</p><p>Facilmente</p><p>disponíveis</p><p>Indisponíveis,</p><p>canais incertos</p><p>Consequências Menores Maiores</p><p>Nível</p><p>organizacional</p><p>Níveis mais</p><p>baixos</p><p>Níveis mais</p><p>altos</p><p>Tempo para</p><p>solução</p><p>Curto</p><p>Relativamente</p><p>longo</p><p>Fundamentos</p><p>para a solução</p><p>Regras de</p><p>decisão, conjunto</p><p>de procedimentos</p><p>Discernimento</p><p>e criatividade</p><p>Tabela: Características das decisões programadas e não programadas.</p><p>Adaptado de Griffin, Moorhead, 2016.</p><p>Iremos tratar dos principais modelos de tomada de decisão, suas</p><p>características, vantagens e desvantagens, bem como da relação entre</p><p>eles.</p><p>Quais os modelos de tomada</p><p>de decisão?</p><p>Assista ao vídeo e conheça os modelos de tomada de decisão, suas</p><p>características e diferenças.</p><p>No passado, a tomada de decisão organizacional era retratada como um</p><p>processo racional, em que administradores oniscientes tomavam</p><p>decisões que permitiam às organizações se ajustarem perfeitamente ao</p><p>ambiente em que operavam. Atualmente, essa tomada de decisão é um</p><p>processo que envolve muitas incertezas inerentes. Por isso, existem</p><p>modelos mais indicados para cada espécie de decisão.</p><p>A tomada de decisão pode ser apresentada em alguns modelos</p><p>distintos de acordo com sua abordagem. Vamos conhecê-los!</p><p>Modelo racional</p><p>Aqui, a tomada de decisão é um processo simples, sistemático, que</p><p>pressupõe que os gestores responsáveis por ela façam escolhas</p><p>lógicas, de forma objetiva, por meio de informações completas,</p><p>considerando o que mais faça sentido economicamente, respeitando a</p><p>legislação vigente. Um esquema mais básico do modelo racional pode</p><p>ser representado por três fases. Confira!</p><p>1ª Fase</p><p>Identificar e definir o problema.</p><p>2ª Fase</p><p>Gerar soluções alternativas para o problema.</p><p>3ª Fase</p><p>Selecionar a melhor solução e implementá-la.</p><p>O modelo racional também pode ser desmembrado, com mais detalhes,</p><p>em outras etapas, veja!</p><p>O processo de tomada de decisão racional começa com</p><p>estabelecimento de uma meta para uma situação específica. Os</p><p>gestores definem os problemas que precisam ser resolvidos por</p><p>meio da análise de todos os aspectos dos ambientes específicos</p><p>e gerais de sua organização, identificando as condições que</p><p>exigem uma nova ação e estabelecendo essa meta relacionada.</p><p>Para conseguir um bom ajuste entre uma organização e seu</p><p>ambiente, eles precisam reconhecer as oportunidades ou</p><p>ameaças apresentadas.</p><p>A finalidade aqui é reunir informações que conduzam à meta. Se</p><p>houver discrepância entre a meta e a situação atual, poderá</p><p>haver necessidade de uma ação.</p><p>Os responsáveis pela tomada de decisão determinam se o</p><p>problema representa uma decisão programada ou não</p><p>programada. Caso seja necessária uma decisão programada, a</p><p>regra de decisão apropriada é adotada, e o processo segue com</p><p>a escolha entre as alternativas.</p><p>Contudo, erros podem ocorrer, como a utilização de uma regra de</p><p>decisão incorreta ou a suposição de que um problema requer</p><p>uma decisão programada quando, na realidade, uma decisão não</p><p>programada é necessária. Isso pode resultar em desperdício de</p><p>tempo e recursos na busca de uma nova solução para um</p><p>problema antigo.</p><p>Considerando que a decisão é não programada, a próxima etapa</p><p>de tomada de decisão é a geração de alternativas para resolver</p><p>os problemas identificados, estudando maneiras de aproveitar as</p><p>Estabelecimento da meta situacional </p><p>Identificação do problema </p><p>Determinação do tipo de decisão </p><p>Geração de alternativas </p><p>habilidades específicas da organização para responder às</p><p>oportunidades e ameaças. O processo racional pressupõe que</p><p>as pessoas que tomam decisões vão gerar todas as soluções</p><p>alternativas possíveis para o problema.</p><p>Envolve examinar todas as alternativas possíveis quanto a</p><p>critérios de decisão predeterminados. O último critério para</p><p>decisão vem da seguinte pergunta, aplicada a cada uma das</p><p>alternativas: “Essa alternativa nos fará ficar mais próximos da</p><p>meta?”</p><p>O processo de avaliação geralmente inclui:</p><p>1. Descrição antecipada dos resultados (benefícios) de cada</p><p>alternativa.</p><p>2. Avaliação antecipada dos custos de cada alternativa.</p><p>3. Estimativa de incertezas e riscos associados a cada</p><p>alternativa.</p><p>Na maior parte das situações de decisão, o tomador de decisões</p><p>não tem informações perfeitas quanto aos resultados de todas</p><p>as alternativas.</p><p>Consiste em selecionar a alternativa que ofereça maior retorno</p><p>possível, considerando benefícios, custos, riscos e incertezas.</p><p>Entretanto, dificuldades podem surgir ao se fazer a escolha:</p><p>quando duas ou mais alternativas têm retornos iguais, o</p><p>responsável pela decisão precisa obter mais informações ou</p><p>utilizar outros critérios de escolha; ou, se nenhuma das</p><p>alternativas alcançar o objetivo desejado, pode ser necessário</p><p>implementar uma combinação de duas ou três alternativas. Em</p><p>último caso, se nenhuma combinação de alternativas solucionar</p><p>o problema, o tomador de decisão terá de obter mais</p><p>informações ou alterar as metas preestabelecidas.</p><p>Uma parte importante da fase da escolha é considerar os planos</p><p>contingenciais durante a transição entre optar pela alternativa</p><p>preferida e implementá-la, ou seja, planejar ações alternativas</p><p>Avaliação das alternativas </p><p>Escolha da melhor alternativa </p><p>que podem ser tomadas caso o curso principal de ação seja</p><p>inesperadamente interrompido ou considerado inadequado.</p><p>A decisão é colocada em prática e depende do</p><p>comprometimento e motivação daqueles que participaram do</p><p>processo de tomada de decisão. Para ser bem-sucedida, a</p><p>implementação requer a utilização apropriada de recursos e</p><p>boas habilidades sólidas de gerenciamento.</p><p>Os resultados da decisão são avaliados e comparados à meta</p><p>desejada. Havendo qualquer discrepância, o tomador de decisão</p><p>pode reiniciar o processo, estabelecendo uma nova meta ou</p><p>reafirmando a existente. Se a pessoa que tomou a decisão</p><p>estiver insatisfeita com a decisão anterior, pode modificar o</p><p>processo subsequente para evitar repetir o erro. As alterações</p><p>podem ser feitas em qualquer parte do processo, que é</p><p>dinâmico, contínuo e de autocorreção.</p><p>Aqui temos as três principais críticas ao modelo racional. Tome nota!</p><p>Implementação do plano </p><p>Controle: avaliação e adequação </p><p> Suposição de que os tomadores de decisão têm</p><p>todas as informações de que precisam.</p><p> Suposição de que os tomadores decisão tem a</p><p>capacidade intelectual e o tempo necessário para</p><p>tomar as melhores decisões.</p><p>Confira o esquema desse modelo!</p><p>Abordagem racional da tomada de decisão.</p><p>Modelo Carnegie</p><p>Na tentativa de melhor descrever a realidade do processo decisório, os</p><p>pesquisadores introduziram um novo conjunto de pressupostos</p><p>chamado de modelo de tomada de decisão Carnegie, que reconhece os</p><p>efeitos da satisfação, da racionalidade limitada e das coalizões</p><p>organizacionais. Vejamos a seguir cada um desses aspectos.</p><p> Pressuposto de que os tomadores de decisão</p><p>possuem as mesmas preferências e valores,</p><p>concordam entre</p><p>si e usam as mesmas regras para</p><p>decidirem sobre a melhor alternativa.</p><p>Satisfação</p><p>Na tentativa de explicar como as organizações evitam o processo</p><p>trabalhoso e custoso de obtenção de informações, o modelo Carnegie</p><p>sugere que os gestores exerçam a satisfação, realizando buscas de</p><p>informação limitadas para identificar problemas e soluções.</p><p>A fim de poupar tempo e dinheiro, em vez de buscar todas as soluções</p><p>possíveis para um problema, os gestores selecionam um conjunto de</p><p>critérios ou medidas específicas ao problema para desenvolverem</p><p>várias soluções alternativas, escolhendo aquela que melhor satisfaz os</p><p>critérios previamente escolhidos. Assim, a satisfação envolve uma</p><p>busca de informações muito menos onerosa, trazendo menos desgaste</p><p>para os gestores do que no modelo racional.</p><p>Racionalidade limitada</p><p>O modelo de Carnegie considera que os gestores possuem</p><p>racionalidade limitada, ou seja, têm capacidade intelectual limitada para</p><p>processar informações sobre as alternativas, diferentemente do modelo</p><p>racional que pressupõe que os gestores são intelectualmente</p><p>capacitados para avaliar todas as alternativas possíveis.</p><p>Contudo, embora tenham uma capacidade limitada para o</p><p>processamento de informações, os gestores são capazes de melhorar</p><p>sua tomada de decisão com a apuração de sua capacidade analítica,</p><p>por meio do uso de tecnologias, como computadores e softwares, para</p><p>melhorar sua capacidade de tomada de decisão.</p><p>A racionalidade limitada não implica de forma alguma em falta de</p><p>capacidade ou motivação. O modelo de Carnegie reconhece que a</p><p>tomada de decisão é um processo subjetivo e que sua qualidade</p><p>depende da experiência anterior, do conhecimento, das crenças e da</p><p>intuição dos gestores.</p><p>Coalizões organizacionais</p><p>Diferentemente do modelo racional, o modelo de Carnegie reconhece</p><p>explicitamente que os gestores possuem preferências e valores</p><p>distintos e que inevitavelmente ocorrem divergências e conflitos entre</p><p>eles. A organização é enxergada como uma coalizão de interesses</p><p>variados, em que a tomada de decisão ocorre por meio de acordos,</p><p>negociações e acomodação entre gestores de diferentes funções e</p><p>setores da organização.</p><p>Toda solução escolhida deve passar por aprovação da coalizão</p><p>dominante, o grupo de gestores e stakeholders que possuem o poder de</p><p>decidir a solução escolhida e viabilizar os recursos para sua</p><p>implementação. À medida que os interesses e preferências dos</p><p>gestores vão mudando com o tempo, muda também a composição da</p><p>coalizão dominante e, portanto, a tomada de decisão.</p><p>O modelo de Carnegie reconhece que a tomada de decisão não é um</p><p>processo racional neutro, regido por regras de decisão objetivas, mas</p><p>sim um processo subjetivo em que os gestores formulam regras de</p><p>decisão que lhes permitam alcançar seus objetivos e interesses</p><p>pessoais.</p><p>Abordagem comportamental</p><p>para a tomada de decisão</p><p>Assista ao vídeo e explore o conceito da abordagem comportamental na</p><p>tomada de decisão, compreendendo suas características e</p><p>contrastando-as com outras abordagens.</p><p>Diferentemente da abordagem lógica do modelo racional, a abordagem</p><p>comportamental reconhece o papel e a importância do comportamento</p><p>humano no processo de tomada de decisão, nem sempre guiada apenas</p><p>pela racionalidade e lógica. O vencedor do Prêmio Nobel de Economia,</p><p>Hebert A. Simon, criou uma visão para tomada de decisão chamada de</p><p>modelo administrativo, que descreve como os gestores, na verdade,</p><p>tomam suas decisões.</p><p>Hebert A. Simon, Prêmio Nobel de Economia.</p><p>Esse modelo tem como premissa que os gestores usam muito mais a</p><p>racionalidade limitada do que a racionalidade perfeita assumida pela</p><p>abordagem racional. Entende-se por racionalidade limitada o</p><p>pressuposto de que os gestores não possuem capacidade suficiente</p><p>para processar todas as informações relacionadas ao problema, gerar</p><p>todas as soluções possíveis e então escolher uma única e melhor</p><p>solução; por isso, acabam aceitando soluções menos ideais, por meio</p><p>de um processo menos racional e exaustivo.</p><p>Por exemplo, um estudo constatou que, quando gestores estão sob</p><p>pressão de prazos, geralmente eliminam todas as alternativas, deixando</p><p>apenas as duas mais favoráveis para, então, as processarem mais</p><p>detalhadamente. Os tomadores de decisão que operam mais com</p><p>racionalidade limitada acabam controlando as entradas do processo e</p><p>tomam decisões com base na lógica e no discernimento, mas também</p><p>em preconceitos pessoais.</p><p>O que caracteriza o modelo administrativo?</p><p>No modelo administrativo, regras e procedimentos gerais irão guiar um</p><p>processo sequencial na busca por alternativas, com base em problemas</p><p>similares e experiências passadas, até que seja encontrada uma</p><p>solução minimamente aceitável, que pode não ser a melhor, mas irá</p><p>reduzir a discrepância entre os estados desejado e real. Assim,</p><p>conforme o processo é repetido, melhorias adicionais vão diminuindo</p><p>essa discrepância, fazendo os dois estados convergirem cada vez mais.</p><p>Existem outras forças comportamentais que interferem na tomada de</p><p>decisão, veja!</p><p> Utilização de procedimentos e</p><p>regras gerais</p><p>Basear-se em procedimentos e regras ajuda a</p><p>reduzir a incerteza na tomada de decisão.</p><p> Subotimização</p><p>Aceitar, de forma consciente, menos do que um</p><p>resultado possivelmente melhor, seja por restrições</p><p>organizacionais ou para evitar qualquer outro efeito</p><p>negativo na organização.</p><p> Heurística</p><p>Encerra-se a busca por uma solução superior assim</p><p>que se encontra, dentre as alternativas avaliadas,</p><p>uma que atenda aos requisitos mínimos aceitáveis.</p><p>Forças políticas</p><p>Forças de grupos com interesses próprios para que se tome</p><p>determinada decisão.</p><p>Intuição</p><p>Crença inata sobre algo não considerado de modo consciente,</p><p>baseada na experiência, prática e no conhecimento tácito.</p><p>Escalada do comprometimento</p><p>O quanto uma pessoa pode se apegar e se comprometer com</p><p>uma decisão que tenha tomado.</p><p>Probabilidade de risco</p><p>O quanto um tomador de decisão está disposto a arriscar ao</p><p>apostar numa decisão.</p><p>Ética</p><p>A crença de uma pessoa sobre o que é certo ou errado,</p><p>baseada no cumprimento de normas sociais geralmente</p><p>aceitas.</p><p>Teoria da probabilidade</p><p>Trata das decisões sob condições de risco, em que são mais</p><p>influenciadas pelo valor potencial dos ganhos ou perdas do que</p><p>pelos próprios resultados.</p><p>Daniel Kahneman, psicólogo ganhador do Prêmio Nobel de Economia, é</p><p>amplamente reconhecido no campo da economia comportamental</p><p>pelos estudos sobre ruídos e vieses. Na visão de Kahneman, o ser</p><p>humano tem suas avaliações e o julgamento racional prejudicados</p><p>porque é suscetível a vieses e ruídos. Os vieses estão ligados a</p><p>preconceitos, atalhos do cérebro e vícios das decisões intuitivas, como</p><p>a discriminação de grupos ou o excesso de otimismo, e os ruídos estão</p><p>associados à inconsistência e imprevisibilidade de um erro.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Dentre as alternativas a seguir, qual delas melhor define o modelo</p><p>racional de tomada de decisões quanto às suas principais</p><p>características, objetivo, etapas, papel da racionalidade e</p><p>limitações?</p><p>A</p><p>É um processo de decisões baseadas na avaliação</p><p>aleatória de alternativas, por meio da identificação</p><p>do problema, pesquisa, análise e escolha de</p><p>alternativas diversas, visando alcançar a melhor</p><p>solução possível, de forma objetiva, sem levar em</p><p>conta as emoções e intuições dos tomadores de</p><p>decisão.</p><p>B</p><p>É um processo de decisões baseadas na avaliação</p><p>sistemática de alternativas, por meio da</p><p>identificação do problema, pesquisa, análise e</p><p>escolha de alternativas diversas, visando alcançar a</p><p>melhor solução possível, de forma objetiva, mas</p><p>levando em conta as emoções e intuições dos</p><p>tomadores de decisão.</p><p>C</p><p>É um processo de decisões baseadas na avaliação</p><p>sistemática de alternativas, por meio da</p><p>identificação do problema, pesquisa, análise e</p><p>escolha de alternativas diversas, visando alcançar a</p><p>melhor solução possível, de forma objetiva, sem</p><p>levar em conta as emoções e intuições</p><p>dos</p><p>tomadores de decisão.</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>O modelo relacional de tomada de decisões não leva em conta as</p><p>emoções e intuições dos tomadores de decisão, enfatizando a</p><p>análise lógica e a busca pela alternativa mais racional. Essa</p><p>abordagem é útil em contextos em que a emoção e a intuição</p><p>podem comprometer a qualidade das decisões, mas também</p><p>apresenta limitações quando a realidade é mais complexa do que</p><p>as simplificações racionais sugerem.</p><p>Questão 2</p><p>A Islândia foi o primeiro país a ter uma presidenta. Além disso, na</p><p>crise financeira de 2008, sua economia resistiu principalmente</p><p>porque mulheres lideravam o Banco Central e os principais bancos.</p><p>O filme O invasor americano, de Michael Moore, traz esse caso com</p><p>detalhes, mostrando a importância da prudência na tomada de</p><p>decisões. Assinale a alternativa que indica o estudo de</p><p>comportamentos menos arriscados e mais éticos em relação à</p><p>tomada de decisão:</p><p>D</p><p>É um processo de decisões baseadas na avaliação</p><p>sistemática de alternativas, por meio da</p><p>identificação do problema, pesquisa, análise e</p><p>escolha de alternativas diversas, visando alcançar a</p><p>melhor solução possível, de forma subjetiva, sem</p><p>levar em conta as emoções e intuições dos</p><p>tomadores de decisão.</p><p>E</p><p>É um processo de decisões baseadas na avaliação</p><p>sistemática de alternativas, por meio da</p><p>identificação do problema, pesquisa, análise e</p><p>escolha de alternativas diversas, visando alcançar</p><p>várias soluções possíveis, de forma objetiva, sem</p><p>levar em conta as emoções e intuições dos</p><p>tomadores de decisão.</p><p>A Racionalidade limitada</p><p>Parabéns! A alternativa E está correta.</p><p>A abordagem comportamental estuda a importância e influência do</p><p>comportamento humano na tomada de decisões. Apesar de</p><p>parecer que empresas e governos tomam decisões racionais, os</p><p>responsáveis são pessoas que podem ter comportamentos bem</p><p>diferentes em relação a um mesmo fato, por exemplo, na queda nas</p><p>bolsas de valores asiáticas.</p><p>2 - Formas alternativas para tomada de decisão</p><p>Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer formas diferentes na</p><p>tomada de decisão pessoal.</p><p>B Heurística</p><p>C Modelo Carnegie</p><p>D Abordagem racional</p><p>E Abordagem comportamental</p><p>Hábitos e decisões</p><p>Assista ao vídeo para compreender a tomada de decisão baseada em</p><p>hábitos. Confira temas como motivação, adoção de hábitos saudáveis e</p><p>características humanas que podem influenciar o processo decisório.</p><p>A NBA (National Basketball Association) é a melhor liga de basquete em</p><p>todo o mundo. Entrar nessa liga é algo difícil, mas ganhar o título de</p><p>MVP (Most valuable player ou jogador mais valioso) e também ganhar o</p><p>campeonato é para pouquíssimos. Em junho de 2023, o servo Nikola</p><p>Jokic, jogador do time Denver Nuggets, ganhou esses dois títulos. Seus</p><p>números foram impressionantes: Jokic foi líder da história da NBA em</p><p>pontos, assistências e rebotes da pós-temporada da NBA nesse ano,</p><p>superando inclusive o lendário Michael Jordan.</p><p>Mas o sucesso de Jokic não foi da noite para o dia. Nikolas disse que</p><p>tomava três litros de refrigerante por dia, mas conseguiu perder 20</p><p>quilos graças ao amigo brasileiro Felipe Eichenberger, preparador físico</p><p>do Denver Nuggets e também amigo pessoal de Jokic. Em 2022, Felipe</p><p>ganhou o mais renomado prêmio de melhor preparador de toda a NBA</p><p>em sua categoria. Ele ensinou novos hábitos para Jokic (e também um</p><p>pouco de português!).</p><p>Motivação é o que faz</p><p>você começar. Hábito é</p><p>o que faz você</p><p>continuar.</p><p>(Rohn apud Erold, 2016)</p><p>O sucesso geralmente está mais relacionado com pequenos hábitos do</p><p>que com uma grande ideia ou uma ou outra decisão acertada ou uma</p><p>supermotivação passageira. No pain, no gain ou “sem dor, sem ganho” é</p><p>uma frase comum nos Estados Unidos, indicando que o sacrifício e o</p><p>esforço são essenciais para alcançar a vitória. Hoje é comum muitos</p><p>jovens desejarem ficar ricos e terem uma vida confortável, mesmo com</p><p>maus hábitos e sem se esforçar nos estudos ou trabalho. Porém, o</p><p>sucesso só vem antes do trabalho no dicionário!</p><p>Veja o que diz Sauer sobre as escolhas diárias!</p><p>Segundo estimativas publicadas</p><p>pelo The Wall Street Journal,</p><p>tomamos em média 35 mil decisões</p><p>por dia, desde as escolhas mais</p><p>simples, como qual roupa vestir ou o</p><p>que comer no café da manhã, até as</p><p>mais complexas, como qual</p><p>faculdade fazer ou escolhas e</p><p>decisões no âmbito profissional.</p><p>(Sauer, 2022)</p><p>O best-seller O poder do hábito, de Charles Duhigg, comprovou que o</p><p>principal insumo para o sucesso é entender como os hábitos funcionam</p><p>- e como podemos mudar tais hábitos. Depois desse livro, vários outros</p><p>nessa temática vieram, destacando-se Hábitos Atômicos, no qual o autor</p><p>James Clear faz uma excelente argumentação em torno dos pequenos</p><p>hábitos e seus resultados impressionantes. Ambos as obras defendem</p><p>que devemos identificar nossos hábitos, avaliá-los e trocar os ruins</p><p>pelos bons. Mas nenhum caso é mais impressionante do que a</p><p>mudança de hábitos na vida de David Goggins!</p><p>Goggins, dentre mais de 8 bilhões de pessoas, é considerado a pessoa</p><p>mais resistente do mundo, tanto fisicamente quanto mentalmente. Ele</p><p>teve uma infância difícil e bem pobre, além de problemas familiares,</p><p>bullying e déficit de aprendizagem. Aos 22 anos pesava cerca de 130</p><p>quilos e não tinha grandes esperanças.</p><p>No meio da desmotivação, assistiu a um programa de televisão sobre o</p><p>treinamento dos Navy Seals, a elite militar dos EUA e, para muitos, os</p><p>militares mais bem treinados do mundo. Ele acreditou que poderia</p><p>mudar, começou uma dieta e um treinamento. Seu livro Nada pode me</p><p>ferir conta os detalhes impressionantes desse processo de superação e</p><p>mudança de hábitos.</p><p>Goggins conta que, mentalmente, ele conseguiu continuar o treinamento</p><p>e entrou para essa tropa de elite militar. Além disso, é o único ser</p><p>humano a ter passado pelas três topas de elite americanas e ganhar</p><p>várias ultramaratonas e eventos de resistência. Ele afirma que podemos</p><p>alcançar mais coisas do que geralmente acreditamos que somos</p><p>capazes.</p><p>Algumas pessoas pensam assim: “Eu não consigo!” “Eu sou uma</p><p>fraude!” “Ok, consegui ganhar, mas foi pura sorte!” “Não tenho dons nem</p><p>habilidades!” “Os outros são melhores do que eu!” Essas são frases</p><p>típicas de quem sofre da síndrome do impostor.</p><p>Não é raro pessoas que têm a síndrome do impostor ou passam por</p><p>momentos nos quais subestimam suas próprias capacidades.</p><p>Praticamente, todos têm dons e talentos. Inteligência não é apenas Q.I.</p><p>(quociente de inteligência), existem várias formas de inteligência</p><p>(Gardner, 2009).</p><p>Mapa de inteligências múltiplas.</p><p>Cuidado também com o oposto da síndrome do impostor, que é o efeito</p><p>Dunning-Kruger, no qual pessoas com baixa habilidade em uma tarefa</p><p>se julgam super-habilidosas. Não é raro vermos pessoas orgulhosas e</p><p>arrogantes, sabichões, que sabem tudo e são boas em tudo. É legal</p><p>trabalhar com pessoas assim? Pois é... não!</p><p>Pessoas que “sabem tudo” estão com a mente bloqueada para aprender</p><p>coisas novas, para pensar de forma diferente, para melhorarem. Tim</p><p>Keller, escritor renomado que faleceu em maio de 2023, deixou um</p><p>livreto chamado Ego em que discute a teoria e a prática de um coração</p><p>humilde.</p><p>No clássico livro de gestão Feitas para Durar, Jim Collins, renomado</p><p>professor de Stanford, identificou uma característica em comum nos</p><p>melhores líderes: humildade! Líderes humildes ouvem outros pontos de</p><p>vista antes de tomarem uma decisão. Os planos fracassam por falta de</p><p>conselho, mas são bem-sucedidos quando há muitos conselheiros.</p><p>Às vezes, precisamos de pessoas que pensam diferente, que sejam até</p><p>contra nossas ideias, para lapidar nossas decisões. Esse processo de</p><p>levantar ideias opostas é chamado de “advogado do diabo”, e é útil para</p><p>testar argumentos. Nessa mesma linha, podemos destacar o processo</p><p>de gestão de riscos, importante para levantar riscos, avaliar riscos e</p><p>tratar riscos.</p><p>Riscos podem ser positivos ou negativos, e mensurados pela</p><p>probabilidade e impacto. Se o risco negativo for avaliado com alta</p><p>probabilidade</p><p>e alto impacto, deve ser tratado (mitigação de risco e ou</p><p>probabilidade, transferência de risco etc.). Ou seja, quanto melhores as</p><p>informações, melhor a decisão. Só ter informações favoráveis, ou só</p><p>ouvir quem pensa parecido, não é uma boa estratégia para tomada de</p><p>decisão.</p><p>Intuição, princípios e</p><p>espiritualidade na decisão</p><p>Assista ao vídeo e entenda a tomada de decisão baseada na intuição,</p><p>princípios, valores e espiritualidade.</p><p>A maior parte dos conhecimentos sobre decisões está relacionada às</p><p>decisões racionais. É muito importante o estudo da lógica e do</p><p>raciocínio lógico, pois cada vez mais os gestores precisam analisar</p><p>dados e casos para tomar decisões importantes em pouco tempo. Não</p><p>é raro ver profissionais de recrutamento e seleção criticarem jovens</p><p>candidatos que não conseguem se expressar de forma lógica, que não</p><p>conseguem apresentar um pensamento lógico e/ou crítico.</p><p>A razão e a lógica estão em alta atualmente, pois ciência de dados e</p><p>inteligência artificial são tópicos em ascensão no meio corporativo. No</p><p>passado, processamento de dados e análise de dados eram assuntos</p><p>de profissionais de informática. Hoje, profissionais de diversas áreas,</p><p>inclusive gestão, devem ter habilidades em programação, ciência de</p><p>dados e visualização de dados, habilidades que necessitam de lógica</p><p>como pré-requisito. Lembrando que lógica é uma subárea da filosofia.</p><p>Como atualmente existe uma abundância de dados, o diferencial agora</p><p>é utilizar bem esses dados, considerados como o “novo petróleo”. Mas</p><p>muitos desses dados e informações estão enviesados e, por isso,</p><p>também é necessário um pensamento crítico. Não devemos ser</p><p>inocentes e acreditar que o que está nos jornais ou na internet são</p><p>conteúdos neutros.</p><p>Geralmente, existe um currículo oculto em cursos, bem como uma</p><p>agenda oculta nas notícias. Somos bombardeados dia e noite por</p><p>propagandas, fake news e por isso precisamos de habilidades em</p><p>raciocínio crítico nessa era de informação (Chatfield, 2022). Jornais</p><p>extrapolam informações, escondem outras, e praticamente já decidem</p><p>para o leitor. Antes, bons jornais colocavam dois pontos de vista e</p><p>deixavam o leitor decidir. Grupos poderosos tem domínio da mídia e não</p><p>são raros casos de doutrinação, que é a perversão do ensino. Vergara e</p><p>Brauer já apontavam esse problema.</p><p>Nessa era de</p><p>competitividade, na</p><p>qual se depende menos</p><p>da tecnologia e mais de</p><p>pessoas para se</p><p>obterem resultados</p><p>satisfatórios e na qual</p><p>as informações estão</p><p>disponíveis a baixo</p><p>custo, o importante é o</p><p>desenvolvimento do</p><p>conhecimento numa</p><p>abordagem que</p><p>favoreça a crítica.</p><p>(Vergara; Brauer, 2005, p. 190)</p><p>Entretanto, existem também decisões que são baseadas não no</p><p>raciocínio lógico, mas na intuição, no inconsciente. Segundo o</p><p>renomado pesquisador Leonard Mlodinow, escritor dos livros O andar do</p><p>bêbado e Subliminar, apesar de imperceptível, o inconsciente influencia e</p><p>muito as decisões.</p><p>O comportamento</p><p>humano é produto de</p><p>um interminável �uxo</p><p>de percepções,</p><p>sentimentos e</p><p>pensamentos, tanto no</p><p>plano consciente</p><p>quanto no</p><p>inconsciente. A noção</p><p>de que não estamos</p><p>cientes da causa de boa</p><p>parte de nosso</p><p>comportamento pode</p><p>ser difícil de aceitar.</p><p>(Mlodinow, 2013, p. 22)</p><p>Os economistas tradicionais não aceitam muito bem essa grande</p><p>influência do inconsciente. Entretanto, economistas modernos ou</p><p>comportamentais estão se saindo bem na explicação da tomada de</p><p>decisão e, por isso, vários conseguiram o tão disputado prêmio Nobel.</p><p>Ao falar do inconsciente na tomada de decisões, não podemos esquecer</p><p>da procrastinação. A procrastinação, ou seja, o adiamento voluntário de</p><p>tarefas, é geralmente uma decisão inconsciente ou uma decisão</p><p>racional afetada pelo inconsciente. A decisão de adiar uma tarefa mais</p><p>complexa para a próxima semana pode até ter traços de racionalidade, e</p><p>desculpas plausíveis, mas na próxima semana geralmente estaremos</p><p>tão aptos para a tarefa quanto hoje.</p><p>Procrastinação não significa preguiça, mas consiste mais em uma troca</p><p>de atividades, geralmente adiando uma tarefa importante para fazer</p><p>agora por uma menos importante. Timothy Pychyl (2013),</p><p>provavelmente o maior especialista em procrastinação, afirma que boa</p><p>parte do comportamento de procrastinar tem causas emocionais, de</p><p>autorregulação, de medo, de emoções negativas. O autor sugere várias</p><p>estratégias para que o racional supere o irracional nesses casos, e uma</p><p>delas é começar, começar logo, mesmo que seja por um pouco tempo.</p><p>O medo do desconhecido geralmente vai diminuindo com a execução,</p><p>com a prática. Diminuir distrações e mensurar o custo do atraso ou do</p><p>não cumprimento da tarefa são outras estratégias recomendadas.</p><p>Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 171) consideram que “apesar de a</p><p>intuição não ser racional, isso não significa que seja errada, nem que</p><p>funcione necessariamente como uma alternativa ao método racional.</p><p>Na verdade, eles podem ser complementares”. Para tal autor, o segredo</p><p>é utilizar a intuição, não confiar totalmente nela e complementá-la com</p><p>evidências e bom senso. A intuição melhora com a experiência. Ao</p><p>tomar decisões baseadas na intuição a partir de sua experiência, é bom</p><p>avaliar os resultados da decisão e ir melhorando a performance com as</p><p>lições aprendidas.</p><p>Raramente ou nunca temos todas as informações necessárias para uma</p><p>decisão ótima. Às vezes temos bem poucas informações. Mas para</p><p>facilitar as decisões muitas pessoas utilizam seus valores. Princípios,</p><p>crenças, valores, podem ser genéricos, mas ajudam desde simples até</p><p>grandes decisões. Assim como as organizações possuem valores,</p><p>missão e visão, as pessoas também podem ter valores (princípios),</p><p>missão (razão de ser) e visão (objetivo desafiador e prazo) escritos e</p><p>visíveis. Ao confrontado com uma decisão, que tal olhar e refletir nesses</p><p>princípios?</p><p>Se um dos valores da pessoa é a família, ao receber uma proposta de</p><p>empresa em outra cidade provavelmente vai conversar com a família, vai</p><p>avaliar os prós e contras não apenas para ele, mas para sua família. Se</p><p>um dos valores da pessoa é a honestidade, ao receber um suborno,</p><p>rapidamente ele vai negar: não e ponto final! Essa negativa é uma</p><p>decisão pré-tomada ou regra, também chamada de heurística. As</p><p>heurísticas são mecanismos cognitivos adaptativos que reduzem o</p><p>tempo e os esforços nos julgamentos (Tonetto et al. 2006). O sinal de</p><p>trânsito fica amarelo: qual sua regra preestabelecida? Pisar no</p><p>acelerador ou frear?</p><p>Infelizmente, os valores das pessoas podem não ser os mais corretos</p><p>no ponto de vista moral. Quando o assunto é corrupção ou fraude, as</p><p>decisões são explicadas por 5 aspectos segundo Renato Almeida dos</p><p>Santos (2016), sendo um deles a racionalização, que é uma forma de</p><p>razão ou explicação plausível para cometer o crime. Confira a tabela!</p><p>Ano Conceito Criador</p><p>Década de</p><p>1940</p><p>Triângulo da fraude:</p><p>• Oportunidade</p><p>• Pressão</p><p>• Racionalização</p><p>Donald R.</p><p>Cressey</p><p>2004</p><p>Diamante da fraude:</p><p>• Adicionou-se a</p><p>capacidade</p><p>David T. Wolfe</p><p>Dara R.</p><p>Hermanson</p><p>2016</p><p>Pentágono da fraude:</p><p>• Adicionou-se a</p><p>“disposição ao risco"</p><p>Renato Almeida</p><p>dos Santos</p><p>Tabela: Decisões sobre fraude.</p><p>Ramos, 2021.</p><p>Por exemplo, um cidadão X fraudou um documento para conseguir</p><p>dinheiro para comprar um carro mais seguro, visto que tem 3 filhos e o</p><p>carro atual tem risco maior de acidentes, ou roubou um celular para</p><p>tomar uma cerveja. Para se ter um comportamento ético e tomar</p><p>decisões éticas é importante ter bons princípios, mas também conhecer</p><p>as principais causas de fraudes. Para Santos, predizer é mais eficaz que</p><p>prevenir fraude nas organizações.</p><p> Racionalização</p><p>Indivíduos encontram dentro de si formas de</p><p>racionalizar essa decisão.</p><p> Oportunidade</p><p>Envolvimento das pessoas em situações que têm</p><p>risco de fraude.</p><p> Pressão</p><p>Força que, de algum modo, é exercida sobre os</p><p>indivíduos e pode levá-los a se corromper.</p><p> Capacidade</p><p>Saber operar o sistema.</p><p> Disposição ao risco</p><p>Apetite do indivíduo para correr o risco.</p><p>Ainda falando de princípios e</p><p>valores, podemos destacar a</p><p>espiritualidade e a religião como norteadores de comportamentos e</p><p>decisões. Na pesquisa Datafolha (2020), mais de 85% da população</p><p>brasileira tem uma religião e no Censo 2010 o número foi um pouco</p><p>maior. Outros brasileiros têm espiritualidade (crença ou fé em um ser</p><p>superior ou crença em que o mundo não é apenas o material, o “aqui e</p><p>agora” visível) sem ter ou seguir uma religião. Daniel Martins de Barros,</p><p>médico psiquiatra que possui um canal que explica de forma fácil a</p><p>psiquiatria, afirma que a influência da espiritualidade na saúde mental é</p><p>muito grande, independente da fé.</p><p>A Academy of Management, maior e mais respeitada instituição sobre</p><p>pesquisa em administração e negócios tem várias divisões, como</p><p>Marketing, Finanças, Recursos Humanos e também Management,</p><p>spirituality and religion (Administração, espiritualidade e religião), pois</p><p>são várias as pesquisas que mostram a influência da espiritualidade nas</p><p>decisões de negócios. Kevin DeYoung, teólogo renomado, autor do livro</p><p>Faça alguma coisa, explica que muitas pessoas ficam com medo de</p><p>tomar decisões, mas que isso não deve ser assim. Para tomarmos</p><p>decisões é importante termos princípios, boas informações e coragem.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Ao ser assaltado após sair da universidade, o professor Dênis não</p><p>reagiu e rapidamente entregou seus pertences aos bandidos. Sua</p><p>decisão foi rápida, pois antes de ocorrer o fato ele já tinha uma</p><p>decisão pré-tomada. O nome correto desse tipo de decisão tomada</p><p>antecipadamente é</p><p>A intuição.</p><p>B predição.</p><p>C heurística.</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>A heurística é uma forma de decisão programada, ou seja, tomada</p><p>antecipadamente, antes do fato ocorrer. É como um princípio, um</p><p>algoritmo, e uma das vantagens da heurística é diminuir o tempo de</p><p>decisão e o esforço para tomá-la.</p><p>Questão 2</p><p>Geraldo é um gestor experiente, pois são mais de 20 anos de</p><p>liderança em diversos setores. Geralmente, quanto maior o cargo</p><p>hierárquico, mais complexas e importantes são as decisões. Mas</p><p>as decisões de Geraldo na maioria das vezes são acertadas, pois às</p><p>vezes ele não pode contar somente com as informações recebidas,</p><p>mas também com seu/sua</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>A intuição está na esfera do subconsciente, ou seja, não é algo</p><p>racional e sistemáticos. Entretanto, com a experiência a intuição</p><p>D bom senso.</p><p>E aversão.</p><p>A intuição.</p><p>B predição.</p><p>C heurística.</p><p>D bom senso.</p><p>E tato.</p><p>pode melhorar e confiar não somente na intuição, mas também na</p><p>intuição, é algo comum entre gestores.</p><p>3 - Melhorando a tomada de decisão</p><p>Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer estratégias e técnicas</p><p>para melhores decisões e resolução de problemas.</p><p>Como se preparar para</p><p>decidir e solucionar</p><p>problemas?</p><p>Problema pode ser entendido como a distância entre o esperado e o que</p><p>ocorreu. Não raramente tem várias causas e consequências. Por</p><p>exemplo, você esperava que o carro estivesse funcionando ao ligar, mas</p><p>ele não ligou. O problema pode ser pequeno (bateria do carro arriou,</p><p>basta uma “chupeta” e voltará a funcionar) ou grande (problema no</p><p>sistema de injeção, causado por combustível adulterado). As</p><p>consequências podem ser desde atraso para ir ao trabalho até risco de</p><p>vida se o carro não funcionar em uma avenida perigosa. Problemas</p><p>sempre existiram, e a habilidade em resolvê-los é cada vez mais</p><p>importante.</p><p>Curso básico de resolver problemas (Problem Solving 101: A Simple Book</p><p>for Smart People) é um bestseller internacional que, de forma lúdica e</p><p>simples, ajudou (e ajuda) milhares de pessoas em todo o mundo a</p><p>decidirem melhor. Seu autor, Ken Watanabe, é ex-consultor da McKinsey,</p><p>estudou em Yale e Harvard, mas não esperava tanto sucesso ao</p><p>desenvolver a crítica em crianças japonesas.</p><p>Seus personagens tomam decisões de diversas formas, observe!</p><p> Dona Suspiro</p><p>Acha que não é capaz e desiste sempre ao se</p><p>deparar com simples problemas. Desiste antes de</p><p>tentar.</p><p> Sr. Cri-cri</p><p>Crítico profissional, gosta de apontar defeitos nos</p><p>planos dos outros e dizer “eu bem que avisei”, mas</p><p>é incapaz de colocar em prática alguma ideia</p><p>própria.</p><p> Senhorita Sonhadora</p><p>Com a “cabeça nas nuvens”, adora ter ideias</p><p>audaciosas, mas não as coloca em prática.</p><p> Dr. Apressadinho</p><p>Apesar de pró-ativo, não planeja nem reflete antes</p><p>de entrar em ação. Acredita que mais empenho</p><p>pode resolver qualquer problema, mas não pensa</p><p>em soluções alternativas. Para ele, parar para</p><p>pensar é perda de tempo.</p><p> Solucionadores de problemas</p><p>Diagnosticam as causas dos problemas, equilibram</p><p>raciocínio e ação, monitoram seu progresso,</p><p>adaptam o plano à medida que surgem novos</p><p>problemas, amam aprender tanto com acertos</p><p>quanto com fracassos.</p><p>Você se identificou com algum desses personagens? Consegue</p><p>classificar os membros de sua equipe nesses cinco tipos de tomadores</p><p>de decisão?</p><p>Para decisões mais complexas, um livreto como esse, apesar de</p><p>interessante, não será suficiente. Nos melhores programas de MBAs,</p><p>como o da Harvard, os alunos analisam e decidem cerca de dois mil</p><p>casos de ensino. Esses casos geralmente são reais e o foco não é a</p><p>transmissão de conhecimentos, mas sim o desenvolvimento de</p><p>competências para a tomada de decisão. O importante não é apenas</p><p>tomar a decisão correta, mas a forma de se comunicar tal decisão.</p><p>Para que um tomador de decisões solucione</p><p>problemas de forma eficaz, é fundamental realizar uma</p><p>preparação individual para estudo de casos.</p><p>Os casos a serem resolvidos se apresentam de formas diversas,</p><p>trazendo problemas pequenos, de fácil resolução, até problemas bem</p><p>complexos, com grande quantidade de informações, ou com escassez</p><p>de informações necessárias, ou com informações que o tomador de</p><p>decisões não domina. Para que o tomador de decisões consiga resolver</p><p>tais problemas, é vital que faça sua preparação individual, dentro da sua</p><p>limitação de tempo, para chegar a soluções eficazes.</p><p>Os casos, muitas vezes, virão em forma de texto e imagens, o que</p><p>demandará leitura e entendimento das problemáticas envolvidas, o que</p><p>deve ser feito por meio de um processo estruturado em etapas que</p><p>permitem um maior aprendizado, levando à otimização de decisões.</p><p>Aprendizado de estudos de</p><p>caso</p><p>Atribuições no caso</p><p>Uma das premissas do estudo de caso, para que o tomador de decisões</p><p>a quem foi atribuído o caso se torne um solucionador de problemas, é</p><p>necessário que ele não o análise apenas como espectador ou</p><p>comentarista, mas sim que se coloque no lugar de quem está envolvido</p><p>no problema e pergunte a si mesmo: "O que eu faria neste caso?",</p><p>assumindo o papel focal.</p><p>Uma habilidade a ser desenvolvida para a resolução de problemas com</p><p>altos retornos é ir além das perguntas do problema que lhe foram</p><p>atribuídas, não focando somente nas questões específicas, mas em</p><p>implicações além delas. Por exemplo, problemas de produção podem</p><p>estar relacionados e causar reflexos no setor de compras ou marketing,</p><p>e vice-versa.</p><p>Processo de ciclo curto</p><p>O aprendizado de estudo de casos pode começar de forma mais</p><p>simples, menos complexa. No entanto, não basta apenas ler e reler</p><p>repetidamente os textos envolvidos, sob o risco de apenas perder tempo</p><p>desnecessariamente. Há uma forma bem melhor e estruturada para a</p><p>preparação individual nesse caso chamada de processo de ciclo curto.</p><p>Esse é um processo que geralmente não excede 15 minutos,</p><p>independentemente da complexidade do caso, e serve aos seguintes</p><p>propósitos, veja!</p><p> Impulsionar o leitor rapidamente para dentro do</p><p>caso.</p><p> Permitir avaliar a dificuldade do caso e o tempo</p><p>necessário para concluir a tarefa.</p><p> Ajudar a determinar se você precisa ou não de</p><p>ajuda extra, seja para examinar a teoria, aprimorar</p><p>algumas ferramentas analíticas ou fazer as leituras</p><p>antes de abordar a análise declarada do caso.</p><p>O processo de ciclo curto é estruturado com seis etapas. Vamos</p><p>conhecê-las!</p><p>Ler de um a três parágrafos iniciais do caso e os</p><p>finais, parando</p><p>para refletir.</p><p>Responder a si mesmo, de preferência de forma resumida, as</p><p>cinco perguntas a seguir:</p><p>Quem é o tomador de decisão no caso com qual devo me</p><p>identificar e que cargo, função e responsabilidades ocupo?</p><p>Qual parece ser a minha questão (preocupação, problema,</p><p>desafio ou oportunidade) e sua importância para a organização?</p><p>Por que meu problema surgiu e por que estou envolvido agora?</p><p>Quando devo decidir resolver, agir, ou descartar essa questão?</p><p>Há alguma urgência?</p><p>Como avalio esse caso em dimensões conceituais e analíticas?</p><p>Se houver, verifique os anexos do caso, leia os títulos e examine</p><p>rapidamente o conteúdo para impressões iniciais. Por exemplo,</p><p>demonstrações financeiras, organogramas e fluxogramas podem</p><p>fornecer informações relevantes.</p><p> Economizar tempo provendo foco e direção para a</p><p>leitura e análise detalhada subsequente.</p><p>Etapa 1 </p><p>Etapa 2 </p><p>Etapa 3 </p><p>Reveja rapidamente os subtítulos que aparecem ao longo do</p><p>corpo do caso para impressões iniciais, aproveitando para</p><p>verificar se o caso está organizado ou localizar cada uma das</p><p>informações.</p><p>Percorra rapidamente o corpo do caso, talvez lendo as primeiras</p><p>e últimas sentenças de cada parágrafo.</p><p>Leia as perguntas da tarefa e reflita sobre o caso.</p><p>Ao final desse processo, o tomador de decisões terá uma visão mais</p><p>sólida e maior senso de direcionamento para buscar uma análise mais</p><p>detalhada do caso.</p><p>Processo de ciclo longo</p><p>Depois de um processo de ciclo curto, uma abordagem mais detalhada</p><p>para estudo de caso e resolução de problemas é o Processo de ciclo</p><p>longo. É basicamente dividido em duas partes, a leitura do caso e a</p><p>aplicação do processo de resolução, que é subdividida em sete etapas.</p><p>Vamos conferir!</p><p>Parte 1: Leitura detalhada do caso</p><p>Por meio de uma leitura cuidadosa e ponderada do caso, fazemos</p><p>anotações a fim de resumir ideias e levantar questões e conceitos</p><p>específicos, ou qualquer outra observação relevante. Todo caso</p><p>apresenta fatos, os quais devemos aceitar como são, mas também</p><p>Etapa 4 </p><p>Etapa 5 </p><p>Etapa 6 </p><p>apresenta opiniões, que, por sua vez, podem ser questionadas ou</p><p>desafiadas.</p><p>Essa leitura não é um processo de ritmo uniforme, com a mesma ênfase</p><p>para todas as palavras e imagens, pois muitos casos podem ser</p><p>elaborados de forma não uniforme. Portanto, o Esboço de caso normal</p><p>(imagem a seguir), apesar de criado para quem deseja descrever um</p><p>caso a ser resolvido, também pode ajudar a definir a maior parte do seu</p><p>tempo de leitura.</p><p>Esboço de caso normal.</p><p>Parágrafo de abertura</p><p>Esse parágrafo identifica para o leitor informações como o nome e a</p><p>localização do tomador de decisão, qual a decisão ou questão do</p><p>problema, e quando ele ocorre.</p><p>Seção de plano de fundo da organização</p><p>As próximas partes de um caso geralmente lidam com o plano de fundo</p><p>da organização como um todo, uma variedade volumosa de</p><p>informações básicas, mas nem todas relevantes, que fornecem um</p><p>contexto para o assunto específico, ajudando a situar o problema</p><p>circunstancialmente, pois não há um padrão de soluções universais para</p><p>diferentes problemas. No geral, essas informações básicas podem ser</p><p>lidas mais rapidamente do que as outras partes do caso.</p><p>Área especí�ca de interesse</p><p>Em seguida, vem uma descrição mais detalhada da área ou</p><p>departamento específico da organização na qual o tomador de decisão</p><p>está envolvido e em que se pode encontrar mais informações sobre seu</p><p>cargo, autoridade, responsabilidades ou até informações pessoais. No</p><p>entanto, ainda são informações de fundo, que podem ser lidas</p><p>rapidamente.</p><p>Problema ou decisão especí�ca e alternativas possíveis</p><p>Após todas as informações contextuais anteriores, os casos entram em</p><p>um maior detalhamento acerca do assunto citado no parágrafo de</p><p>abertura. O leitor deve desacelerar a sua leitura, pois ali estão as</p><p>informações mais importantes e relevantes, com as quais o tomador de</p><p>decisão terá que lidar. Alternativas ao caso podem ser fornecidas na</p><p>sequência e, também, exigem leitura cuidadosa.</p><p>Parágrafo �nal</p><p>Geralmente, o caso possui um ou dois parágrafos de conclusão que</p><p>podem reforçar o tempo limite para a pessoa que está trabalhando e</p><p>para reafirmar a tarefa, definindo a urgência do caso. Em geral, a parte</p><p>final do caso fecha um ciclo, levando o leitor novamente ao parágrafo de</p><p>abertura. É recomendável a leitura minuciosa dos anexos do caso, que</p><p>ajudarão a entender seu conteúdo e contexto.</p><p>Parte 2: Analisando o caso</p><p>Essa parte apresenta sete etapas, confira!</p><p> Etapa 1</p><p>Definir o assunto.</p><p> Etapa 2</p><p>Analisar os dados do caso com foco nas causas e</p><p>efeitos, bem como nas restrições e oportunidades.</p><p>Vamos conhecer melhor o processo de preparação individual.</p><p>Preparação individual para</p><p>solução de problemas</p><p> Etapa 3</p><p>Gerar alternativas.</p><p> Etapa 4</p><p>Selecionar critérios de decisão.</p><p> Etapa 5</p><p>Analisar e avaliar alternativas.</p><p> Etapa 6</p><p>Selecionar a alternativa preferida.</p><p> Etapa 7</p><p>Desenvolver um plano de ação e implementação.</p><p></p><p>Assista ao vídeo e conheça os tipos de processos e suas etapas para a</p><p>solução de problemas.</p><p>Erros e vieses mais comuns</p><p>na tomada de decisão</p><p>Assista ao vídeo e conheça os erros e vieses no contexto do processo</p><p>de tomada de decisão.</p><p>Um grande número de estudos indica que tomadores de decisão têm</p><p>seus julgamentos influenciados por erros e vieses sistemáticos. A fim</p><p>de reduzir o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer</p><p>excessivamente da própria experiência, instintos, impulsos e regras de</p><p>senso comum mais convenientes ao momento. Em alguns casos, esses</p><p>atalhos podem até ser válidos, porém, em outros, podem gerar sérias</p><p>distorções na realidade. Vamos analisá-los!</p><p>Existe uma máxima que afirma que "nenhum problema de</p><p>julgamento e tomadas de decisão é mais comum e</p><p>potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança"</p><p>(Robbins; Judge; Sobral, 2010). Quando as pessoas são</p><p>perguntadas sobre assuntos concretos e se pede que elas</p><p>avaliem a probabilidade de acerto de suas respostas, elas</p><p>costumam ser excessivamente otimistas. Por exemplo, quando</p><p>dizem estar 60% a 70% certas quanto à correção de suas</p><p>respostas, na verdade seu índice de acerto é de apenas 50%,</p><p>Excesso de confiança </p><p>assim como, quando dizem ter 100% de certeza, o índice de</p><p>acerto está, na verdade, entre 70% a 85%. Como outro exemplo,</p><p>um experimento conduzido com profissionais do mercado</p><p>financeiro brasileiro também exemplifica o viés de excesso de</p><p>confiança. Foi pedido a esses profissionais que determinassem</p><p>um intervalo, com 80% de precisão, para o valor do índice</p><p>Ibovespa em um horizonte de uma semana. Apesar de poderem</p><p>escolher valores que quisessem entre 0 e 100 mil pontos, o grau</p><p>de acerto foi de cerca de 62%. O que indica um excesso de</p><p>confiança médio de 18%.</p><p>É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto</p><p>de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de</p><p>informações posteriores, ou seja, é a ancoragem do julgamento</p><p>em uma informação inicial. O motivo disso é que a nossa mente</p><p>tende a dar uma ênfase desproporcional a primeira informação</p><p>que recebe. Inclusive, as âncoras são estrategicamente</p><p>utilizadas por profissionais como publicitários, administradores</p><p>políticos, corretora de imóveis e advogados, pois nessas áreas</p><p>as habilidades de negociação e persuasão são importantes. Em</p><p>toda negociação ocorre a ancoragem, principalmente quando</p><p>alguém estabelece algum número, pois sua capacidade de</p><p>ignorá-lo posteriormente fica comprometida. Por exemplo,</p><p>quando uma empresa negocia o preço mínimo de um produto, os</p><p>valores acertados por vendedor e comprador servirão de base</p><p>(âncora) para suas negociações futuras com outras empresas do</p><p>setor. Assim como quando um potencial empregador pergunta a</p><p>você qual era o seu salário anterior, pois sua resposta servirá a</p><p>ele como âncora da oferta de salário a você.</p><p>Apesar do processo de tomada de decisões racionais pressupor</p><p>que levantemos informações de maneira auditiva, isto não</p><p>acontece, porque tendemos a levantar</p><p>as informações de forma</p><p>seletiva. Portanto, o viés da evidência confirmadora representa</p><p>um tipo específico de percepção seletiva na qual buscamos</p><p>informações que corroborem nossas escolhas anteriores e</p><p>desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a</p><p>rapidamente aceitar aquelas informações que confirmam os</p><p>Ancoragem </p><p>Evidência confirmadora </p><p>nossos próprios pontos de vista, porém somos críticos ou</p><p>céticos em relação àquelas que os contrariam. Portanto, as</p><p>informações que levantamos carregam o viés da confirmação de</p><p>informações que já possuíamos, inclusive tendemos a buscar</p><p>fontes que nos darão informações que desejamos ouvir.</p><p>É a tendência que as pessoas possuem de julgar as coisas com</p><p>base nas informações mais recentes ou mais facilmente</p><p>disponíveis. Eventos vividos por nós que despertam nossas</p><p>emoções ou que ocorreram há pouco tempo tendem estar mais</p><p>disponíveis em nossa memória, nos levando a superestimar</p><p>eventos improváveis. Um exemplo de invés de disponibilidade</p><p>ocorre quando os executivos fazem suas avaliações anuais e</p><p>dão mais peso aos comportamentos mais recentes de seus</p><p>funcionários do que àqueles diversos meses anteriores. Outro</p><p>exemplo é o fato de, em virtude de uma maior ênfase da mídia</p><p>aos acidentes com aviões, pessoas acharem que viajar de avião</p><p>seja algo mais perigoso do que viajar de carro, apesar das</p><p>estatísticas mostrarem o contrário.</p><p>É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que</p><p>ela foi um erro. As pessoas tendem aumentar seu compromisso</p><p>com ações malsucedidas quando se veem como responsáveis</p><p>pelo fracasso, então elas desperdiçam muita energia para</p><p>recuperar o prejuízo, na tentativa de demonstrar que sua decisão</p><p>Inicial não estava errada, para não terem que admitir que</p><p>cometeram um erro. Organizações acabam tendo prejuízos só</p><p>porque um executivo resolve provar que sua decisão original está</p><p>correta, e assim continua insistindo nela e colocando recursos</p><p>em sua causa perdida, até que chegue a algum resultado</p><p>desastroso.</p><p>É a tendência individual de acreditar que se pode prever o</p><p>resultado de eventos aleatórios. Pois as pessoas possuem</p><p>Viés de disponibilidade </p><p>Escalada do comprometimento </p><p>Erro de aleatoriedade </p><p>dificuldade para lidar com o acaso e preferem acreditar que tem</p><p>algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Assim,</p><p>quando tentamos criar um sentido para eventos aleatórios, o</p><p>processo decisões fica prejudicado, principalmente quando</p><p>transformamos padrões imaginários em superstições, que</p><p>atrapalham nosso julgamento cotidiano ou distorcem uma</p><p>decisão importante. Exemplo: “Eu nunca tomo decisões</p><p>importantes nas sextas-feiras 13” ou “Fulano vem sempre com a</p><p>mesma cueca às competições para dar sorte”.</p><p>É a tendência de se preferir um ganho certo de uma quantidade</p><p>moderada a um resultado mais arriscado, mesmo que este tenha</p><p>uma compensação mais alta.</p><p>É a tendência de achar que sabíamos antecipadamente do</p><p>resultado de um evento depois que ele ocorre, isto é, ter a falsa</p><p>impressão de que já sabíamos o que iria ocorrer. Quando temos</p><p>uma informação precisa de um resultado, acaba parecendo claro</p><p>de que este resultado era óbvio.</p><p>Refere-se à tendência de indivíduos atribuírem o próprio sucesso</p><p>a fatores internos, como esforço, competência, experiência, e de</p><p>colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como uma</p><p>falta de sorte.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Aversão ao risco </p><p>Compreensão tardia </p><p>Viés de autoconveniência </p><p>Questão 1</p><p>Um processo de ciclo longo para o aprendizado de solução de</p><p>casos que envolvem problemas é dividido em duas partes: a leitura</p><p>detalhada do caso e sua análise, que envolve uma série de etapas</p><p>sequenciais. Assinale a única alternativa que apresenta as etapas</p><p>desse processo na sequência correta.</p><p>A</p><p>Analisar os dados do caso; definir o assunto; gerar</p><p>alternativas; selecionar critérios de decisão; analisar</p><p>e avaliar alternativas; selecionar a alternativa</p><p>preferida; e desenvolver um plano de ação e</p><p>implementação.</p><p>B</p><p>Definir o assunto; analisar os dados do caso; gerar</p><p>alternativas; selecionar critérios de decisão; analisar</p><p>e avaliar alternativas; selecionar a alternativa</p><p>preferida; e desenvolver um plano de ação e</p><p>implementação.</p><p>C</p><p>Definir o assunto; analisar os dados do caso; gerar</p><p>alternativas; analisar e avaliar alternativas;</p><p>selecionar critérios de decisão; selecionar a</p><p>alternativa preferida; e desenvolver um plano de</p><p>ação e implementação.</p><p>D</p><p>Definir o assunto; analisar os dados do caso; gerar</p><p>alternativas; selecionar critérios de decisão; analisar</p><p>e avaliar alternativas; desenvolver um plano de ação</p><p>e implementação; e selecionar a alternativa</p><p>preferida.</p><p>E</p><p>Definir o assunto; gerar alternativas; selecionar</p><p>critérios de decisão; analisar e avaliar alternativas;</p><p>selecionar a alternativa preferida; analisar os dados</p><p>do caso; e desenvolver um plano de ação e</p><p>implementação.</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>A ordem lógica das etapas do Processo de ciclo longo é</p><p>fundamental para garantir uma análise estruturada e eficaz de</p><p>casos complexos, permitindo a tomada de decisões informadas.</p><p>Questão 2</p><p>Paulinho, também conhecido no departamento como “Senhor</p><p>Apressadinho”, era muito rápido em tomar suas decisões. Por ter</p><p>tido boas notas na universidade, confiava que suas decisões seriam</p><p>muito boas, apesar de sua pouco experiência profissional. Seu</p><p>otimismo era contagiante, mas, com o tempo, suas entregas foram</p><p>bem aquém de seu nível de otimismo. Esse erro comum na tomada</p><p>de decisões é chamado de</p><p>Parabéns! A alternativa D está correta.</p><p>O excesso de confiança é talvez o principal erro ou viés na tomada</p><p>de decisão. Apesar da experiência aumentar os acertos na tomada</p><p>de decisão pela intuição, é importante ter humildade para ouvir</p><p>outros pontos de vista, outras alternativas e riscos de cada decisão,</p><p>bem como buscar o máximo de evidências para a tomada de</p><p>decisão ser cada vez mais racional.</p><p>A ancoragem.</p><p>B viés de autoconveniência.</p><p>C compreensão tardia.</p><p>D excesso de confiança.</p><p>E aversão ao risco.</p><p>Considerações �nais</p><p>Vimos algumas definições de tomada de decisão, processo que envolve</p><p>a escolha de uma melhor alternativa entre várias outras disponíveis, no</p><p>intuito de solucionar algum problema. A decisão pode ser programada</p><p>ou não, utilizando intuição, princípios e modelos. São várias as formas</p><p>para a tomada de decisão. Dependendo do caso, uma forma geralmente</p><p>se mostra melhor do que a outra.</p><p>Abordamos os hábitos, como funcionam e como podem ser</p><p>substituídos. O inconsciente é responsável pela maioria de nossas</p><p>decisões. Neste momento, como tomador de decisões, você está mais</p><p>apto a compreender o processo decisório e a preparação individual para</p><p>a resolução de problemas.</p><p>Observe as pessoas ao seu redor, veja como elas decidem, e tente</p><p>refletir sobre suas decisões: qual modelo estão utilizando? Quais</p><p>princípios? Estão decidindo com base em evidências ou em intuição?</p><p>Bons estudos e boas decisões!</p><p>Explore +</p><p>Confira as indicações que separamos especialmente para você!</p><p>Leia o livro Processo Decisório, de Max Bazerman, professor de</p><p>Harvard. O texto é de fácil compreensão e explica o processo</p><p>decisório em níveis básicos e intermediários, bem com apresenta</p><p>dicas práticas para tomar uma boa decisão.</p><p>Leia também o clássico A construção do argumento, de Anthony</p><p>Weston, e Critical Thinking: Your Guide to Effective Argument,</p><p>Successful Analysis and Independent Study, de Tom Chatfield, são</p><p>livros práticos para melhorar sua sua argumentação e seu</p><p>pensamento crítico.</p><p>Pesquise por Critical Thinking by Tom Chatfield e você encontrará</p><p>vídeos sobre cada capítulo do livro.</p><p>Busque pelas obras Faça alguma coisa, de Kevin DeYoung, e</p><p>Tomando decisões segundo a vontade de Deus, de Heber Campos</p><p>Jr. Esses livros explicam a decisão pelo ponto de vista espiritual e</p><p>oferecem conteúdos práticos para dilemas e decisões difíceis.</p><p>Vale ainda a leitura de Mindware: ferramentas</p><p>para uma</p><p>pensamento mais eficaz, do renomado psicólogo Richard E.</p><p>Nisbett, que ensina como raciocinar e fazer inferências válidas.</p><p>Além do raciocínio lógico, muito presente no pensamento ocidental,</p><p>o autor também ensina o raciocínio dialético, mais presente no</p><p>pensamento oriental.</p><p>Referências</p><p>CHATFIELD, T. Critical Thinking: Your Guide to Effective Argument,</p><p>Successful Analysis and Independent Study. 2. ed. Sage: Thousands</p><p>Oaks-CA, 2022.</p><p>GARDNER, H. A arte e a ciência de mudar nossas ideias e as dos outros.</p><p>Porto Alegre: Artmed/Bookman, 2009.</p><p>GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento Organizacional. Gestão</p><p>de Pessoas e Organizações. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.</p><p>JONES, G. R. Teoria das Organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson, 2010.</p><p>MAUFFETTE-LEENDERS, L. A.; ERSKINE, J. A.; LEENDERS, M. R. Learning</p><p>with cases. 3. ed. London: Ivey Publishing, 2005.</p><p>MLODINOW, L. Subliminar: Como o inconsciente influencia nossas</p><p>vidas. Rio de Janeiro: Zahar, 2013.</p><p>PYCHYL, T. A. Solving the Procrastination Puzzle, A Concise Guide to</p><p>Strategies for Change. New York: Penguin, 2013.</p><p>RAMOS, D. Pentágono da Fraude: a geometria do suborno e corrupção.</p><p>Fábrica de Qualidade, 6 jul. 2021. Consultado na internet em: 29 ago.</p><p>2023.</p><p>ROBBINS, S. P.; JUDGE, T.A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional.</p><p>Teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2010.</p><p>ROHN, J. apud ELROD, H. O Milagre da Manhã. O segredo para</p><p>transformar sua vida (antes das 8 horas). 1. ed. São Paulo: BestSeller,</p><p>2016.</p><p>SANTOS, R. A. Modelo preditivo de fraude ocupacional nas</p><p>organizações privadas. 2016. 205 f. Tese (Doutorado em</p><p>Administração) - Programa de Estudos Pós-Graduados em</p><p>Administração, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo,</p><p>2016.</p><p>SAUER, P. Tudo o que você vê é tudo o que existe? Citywire Brasil, nov.</p><p>2022.</p><p>TONETTO, D. et al. O papel das heurísticas no julgamento e na tomada</p><p>de decisão sob incerteza. Estud. psicol. v. 23 n. 2, p. 181-189, 2006.</p><p>VERGARA, S.; BRAUER, M. Universidades Corporativas: educação ou</p><p>doutrinação? Revista de Administração Mackenzie, v. 6, n. 3, p. 167-191,</p><p>2005.</p><p>WATANABE, K. 2 Curso Básico Para Resolver Problemas e tomar boas</p><p>decisões. Rio de Janeiro: Sextante: 2011.</p><p>Material para download</p><p>Clique no botão abaixo para fazer o download do</p><p>conteúdo completo em formato PDF.</p><p>Download material</p><p>O que você achou do conteúdo?</p><p>Relatar problema</p><p>javascript:CriaPDF()</p>