Importância do Planejamento

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<p>1 / 76</p><p>2 / 76</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O que é planejar?</p><p>Diferentemente do que muitos podem</p><p>imaginar, planejar não é tentar prever</p><p>o futuro. Na verdade, é o processo</p><p>pelo qual as pessoas e Organizações</p><p>preparam-se para enfrentá-lo, afinal,</p><p>os contextos dinâmicos e permeados</p><p>de incertezas, que ora atuamos,</p><p>exigem que se defina para onde</p><p>devemos caminhar e como</p><p>chegaremos lá.</p><p>Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor,</p><p>independentemente da sua área de atuação.</p><p>Experimente observar o trabalho de</p><p>algum gestor e logo perceberá que,</p><p>para alcançar os</p><p>objetivos desejados, a função dele</p><p>é decidir o que será feito e quando</p><p>será feito aquilo que é necessário.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>3 / 76</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização</p><p>cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de</p><p>gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.</p><p>“ É a “função responsável pela definição dos</p><p>objetivos da Organização e pela concepção de</p><p>planos que integram e coordenam suas atividades”.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da</p><p>gestão, convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal,</p><p>todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu</p><p>cotidiano.</p><p>O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado</p><p>período projetado no futuro.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?</p><p>Exemplo</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será</p><p>feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no</p><p>dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir</p><p>meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que</p><p>disse sim!</p><p>Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou</p><p>estados futuros que precisamos atingir.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>4 / 76</p><p>Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”,</p><p>ajudaremos você a responder:</p><p>Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão</p><p>neste caminho.</p><p>CONCEITOS</p><p>Função Planejamento</p><p>O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em</p><p>ambientes de elevada competição, pois ajuda a:</p><p>• Conquistar mercados.</p><p>• Reter nossos clientes atuais.</p><p>• Lidar com os fornecedores.</p><p>• Atender às expectativas do governo.</p><p>• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>• Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>• Notar as mudanças culturais da sociedade.</p><p>• Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.</p><p>Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>5 / 76</p><p>O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no</p><p>futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também</p><p>não é completamente incerto.</p><p>“</p><p>Numa organização, o futuro se torna incerto quando</p><p>há insuficiência de informações sobre o</p><p>comportamento da concorrência, dos</p><p>consumidores, dos fornecedores, fontes de</p><p>financiamento e outros segmentos relevantes do</p><p>ambiente”.</p><p>(MAXIMIANO, 2011, p. 174)</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>6 / 76</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam</p><p>consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que</p><p>afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os</p><p>índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para</p><p>lidar com as adversidades.</p><p>Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras</p><p>oportunidades.</p><p>É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o</p><p>futuro das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas</p><p>necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os</p><p>investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso</p><p>dos acontecimentos e alterar a situação futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos</p><p>alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações.</p><p>Exemplo</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere</p><p>no curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os</p><p>aviões, os notebooks e os celulares.</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que</p><p>participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando</p><p>para enfrentar uma situação futura já conhecida.</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade</p><p>próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal,</p><p>marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>7 / 76</p><p>Dica cultural</p><p>Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o</p><p>Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se</p><p>antecipar a quase todas as interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu La casa de papel (2017)*, deve ter</p><p>lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da</p><p>Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer</p><p>todas aquelas previsões.</p><p>*La casa de papel (2017): Em La Casa de Papel, oito</p><p>habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da</p><p>Espanha com o ambicioso plano de realizar o maior roubo</p><p>da história e levar com eles mais de 2 bilhões de euros. Para</p><p>isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de pessoas que</p><p>manteve como refém, além dos agentes da força de elite da</p><p>polícia, que farão de tudo para que a investida dos</p><p>criminosos fracasse.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas</p><p>diversas situações?</p><p>Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito</p><p>bem pensado.</p><p>Tipos de planos</p><p>A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a</p><p>construção do plano que seguiremos para alcançá-los.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você</p><p>compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com</p><p>sua abrangência e horizonte temporal.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>8 / 76</p><p>Vejamos esses aspectos com mais detalhes:</p><p>Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou</p><p>atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.</p><p>Nível estratégico</p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização.</p><p>Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>9 / 76</p><p>comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como,</p><p>por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura</p><p>ou não de capital, aquisições.</p><p>O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No</p><p>entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve</p><p>um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização</p><p>Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião.</p><p>Certamente, você gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino.</p><p>Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para trocá-la,</p><p>concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para</p><p>que nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções</p><p>preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também, representa o Controle</p><p>preventivo.</p><p>CONTROLES SIMULTÂNEOS</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo.</p><p>Acontecem em tempo real.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>63 / 76</p><p>E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre</p><p>os processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem</p><p>falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo</p><p>este caos.</p><p>Referenciais comparativos</p><p>Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração</p><p>padrões comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu</p><p>desempenho.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu</p><p>time é um exemplo de Controle simultâneo.</p><p>CONTROLES POSTERIORES</p><p>Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal</p><p>(planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-</p><p>la usando o Controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma</p><p>determinada loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para</p><p>verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando</p><p>a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>64 / 76</p><p>Desenho de um sistema de Controle</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona.</p><p>Mas como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu</p><p>objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p>1. Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em</p><p>fatos</p><p>Todo e qualquer sistema de</p><p>Controle será usado pelas</p><p>pessoas. Elas precisam estar</p><p>conscientes não apenas de sua</p><p>importância, mas também que um</p><p>ambiente de Controle é construído</p><p>com a participação de todos,</p><p>incorporando-o como parte da</p><p>rotina e trabalho.</p><p>Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar</p><p>decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco</p><p>confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a</p><p>informações erradas.</p><p>Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também</p><p>serão equivocadas. Portanto, lembre-se: as informações devem ser reais e estar</p><p>disponíveis no tempo certo!</p><p>E qual é o tempo certo? Aquele que você tem, como gestor, para decidir.</p><p>Exemplo</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as</p><p>mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só</p><p>estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>65 / 76</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência</p><p>exata que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no</p><p>tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que</p><p>existe é gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal</p><p>informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam</p><p>decisões equivocadas.</p><p>A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à</p><p>qualidade das informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos</p><p>decisões, com base nas informações, elas são resultado de um fato e não apenas</p><p>daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da</p><p>agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.</p><p>2. Identificação das</p><p>necessidades de informação</p><p>O Controle é usado para verificar se</p><p>estamos atingindo os objetivos. Ele</p><p>deve ser usado para medir aquilo que é</p><p>importante, nossos processos críticos,</p><p>que levam ao desempenho esperado</p><p>pela empresa.</p><p>Precisamos defini-lo, priorizando o que</p><p>é, efetivamente, essencial para os</p><p>resultados. Saber o que devemos</p><p>controlar, escolher de forma correta os</p><p>processos que formam a chave para o</p><p>bom desempenho faz toda a diferença.</p><p>Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isto é impossível e nem vale a</p><p>pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>66 / 76</p><p>Exemplo</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja</p><p>porque seus preços são mais baixos do que os da concorrência.</p><p>Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é</p><p>exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3</p><p>questões:</p><p>1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?</p><p>2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?</p><p>3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?</p><p>Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar</p><p>nas suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).</p><p>3. Definição de um sistema de Controle que avalie resultados dentro de uma</p><p>perspectiva sistêmica</p><p>Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros</p><p>para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado</p><p>também levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos</p><p>tocar, como, por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a</p><p>capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível,</p><p>como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem</p><p>levado as Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>67 / 76</p><p>avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a</p><p>Organização e os diversos stakeholders* que fazem parte de seu universo.</p><p>*Stakeholders: Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão</p><p>interessadas direta ou indiretamente em um projeto.</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:</p><p>• O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.</p><p>• O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>• A capacidade de a empresa aprender e inovar.</p><p>• Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos,</p><p>tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a sociedade* em que está inserida.</p><p>• De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.</p><p>• Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em</p><p>que a Organização se encontra.</p><p>*Sociedade: Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as</p><p>empresas na incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial</p><p>(RSE) em suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e responsáveis.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>68 / 76</p><p>A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha</p><p>um</p><p>sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>• Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>• Resultados relativos à sociedade.</p><p>• Resultados relativos às pessoas.</p><p>• Resultados econômico-financeiros.</p><p>A gestão contemporânea é aquela que abandona Controles unilaterais e se</p><p>responsabiliza pelos resultados de forma mais integrada, compreendendo também</p><p>que existe uma relação entre eles, e que é exatamente esta relação que impacta</p><p>diretamente os resultados globais do negócio.</p><p>Benefícios reais</p><p>Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus</p><p>membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um</p><p>sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café</p><p>porque o dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é,</p><p>será que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do</p><p>cafezinho?</p><p>Fatores a serem considerados</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que</p><p>alguns fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>• Tamanho da Organização.</p><p>• Composição de sua estrutura organizacional.</p><p>• Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.</p><p>• Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.</p><p>Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no</p><p>entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por</p><p>meio de indicadores de performance, mais complexos e formais.</p><p>A frase de William Deming* é uma grande verdade:</p><p>*William Deming: O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido</p><p>tanto pela otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>69 / 76</p><p>Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos executivos a melhorar</p><p>projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.</p><p>“ “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o</p><p>que não se define, não se define o que não se</p><p>entende, não há sucesso no que não se gerencia.”</p><p>*Indicadores: Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede,</p><p>numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de</p><p>comparar esta medida a metas numéricas pré-estabelecidas.</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e</p><p>globalizado, as Organizações precisam avaliar o quanto</p><p>estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma</p><p>política de Controle bem fundamentada demonstra seu</p><p>compromisso com a excelência e a preocupação com</p><p>seus públicos de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota</p><p>indicadores* de desempenho para avaliar seus</p><p>resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem</p><p>objetividade à política de Controle, apresentando os</p><p>resultados quantitativamente.</p><p>Além disso, executivos de Organizações de destaque no</p><p>cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de se</p><p>tomar decisões com base em fatos e isto só se torna</p><p>realidade quando o sistema de medição e análise do</p><p>desempenho evidenciam resultados reais, pautados em</p><p>um bom sistema de Controle por meio de indicadores.</p><p>70 / 76</p><p>Surge, então, a preocupação: Como selecionar um indicador?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante</p><p>ainda avaliar:</p><p>a) Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?</p><p>c) Está alinhado com outros indicadores?</p><p>d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento,</p><p>motivação e inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o</p><p>caminho e o desafio das Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser</p><p>capaz de mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de</p><p>desempenho.</p><p>Atualmente, ainda vale destacar que a desburocratização das atividades, a</p><p>flexibilização e a agilidade necessárias para a sobrevivência das Organizações têm</p><p>modificado as formas de Controle sobre as pessoas.</p><p>Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que</p><p>acontece à sua volta; é preciso restringir o foco para o desempenho que faz a diferença:</p><p>verificar, de fato, por meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos</p><p>considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de compliance*.</p><p>*Compliance: No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de</p><p>disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as</p><p>políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição</p><p>ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que</p><p>possam ocorrer.</p><p>Atenção</p><p>Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e</p><p>usam indicadores de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e</p><p>produzem melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um diferencial para os</p><p>profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a</p><p>opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>71 / 76</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está</p><p>relacionado à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser</p><p>corrigido, logo, deverá:</p><p>I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um</p><p>processo após sua realização.</p><p>II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o</p><p>ambiente externo.</p><p>III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão</p><p>e da visão organizacional.</p><p>IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das</p><p>atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões</p><p>de desempenho definidos.</p><p>a) Apenas os itens I e II.</p><p>b) Apenas os itens II e III.</p><p>c) Apenas os itens III e IV.</p><p>d) Apenas os itens II e IV.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>Os Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente</p><p>por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o</p><p>atingimento dos objetivos de um negócio. A função Controle, no nível estratégico, ajuda a</p><p>verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se</p><p>o direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos da</p><p>organização.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>72 / 76</p><p>2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e</p><p>ferramentas necessários à coleta, processamento e apresentação das informações sobre</p><p>o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle deve</p><p>apresentar as seguintes características:</p><p>I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios que</p><p>compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que</p><p>subsidiarão a tomada de decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que</p><p>permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado</p><p>organizacional.</p><p>IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem</p><p>ao padrão histórico de desempenho da organização.</p><p>Estão corretos:</p><p>a) Apenas os itens I, II e III.</p><p>b) Apenas os itens II, III e IV.</p><p>c) Apenas os itens I, III e IV.</p><p>d) Todos os itens.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno</p><p>é o próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao</p><p>longo dos anos. Já os referenciais comparativos externos servem para a organização</p><p>conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo</p><p>segmento e/ou mesmo porte.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>73 / 76</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a</p><p>gestão; identificar a função Organização como parte do processo de gestão; apresentar o</p><p>papel do gestor como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas</p><p>Organizações contemporâneas.</p><p>No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as</p><p>Organizações que atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas.</p><p>Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a</p><p>decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são</p><p>essenciais para que uma Organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo</p><p>prazo.</p><p>O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão,</p><p>explicando como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de</p><p>que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas</p><p>definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de</p><p>uma mesma identidade e objetivo.</p><p>Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável</p><p>pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da</p><p>orientação, comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos</p><p>individuais aos organizacionais.</p><p>No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento</p><p>dinâmico das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está</p><p>74 / 76</p><p>sendo feito com os planos e objetivos previamente definidos durante o Planejamento.</p><p>Observamos, ainda, que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado</p><p>organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos</p><p>propostos pela Organização e traduzi-los em ação por meio do Planejamento,</p><p>Organização, Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os</p><p>desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BATEMAN, Thomas S.; NELL, Scott A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>CANCELLI, Ian. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 19 jan. 2020.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da Administração: uma visão</p><p>abrangente da moderna administração nas Organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>2003.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ Monitoramento de planos de ação.Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>GREAT PLACE TO WORK. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e</p><p>como evitá-los). Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o</p><p>conceito na sua empresa. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar sobre</p><p>carreira e liderança. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>75 / 76</p><p>KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de Janeiro: Alta</p><p>Books, 2018.</p><p>MACHADO, Milor. É possível bater metas sem gestão? Consultado em meio eletrônico</p><p>em: 20 jan. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2011.</p><p>MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um</p><p>roteiro pela selva do Planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Análise SWOT clássico. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. 5W2H – plano de ação para empreendedores. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>PRESTES MOTTA, Fernando; VASCONCELOS, Isabela. Teoria geral da administração. 3.</p><p>ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.</p><p>ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A; WOLTER, Robert M. A nova administração:</p><p>mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SEBRAE. Conheça o Ciclo PDCA e de que forma ele ajuda a melhorar o desempenho das</p><p>Organizações. Consultado em meio eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>SINEK, Simon. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a</p><p>agir. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.</p><p>SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed.</p><p>São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, Sérgio; FARIA, Alexandre. Descolonizando a gestão estratégica: o</p><p>(des)encontro Alfred Chandler - Celso Furtado. Cadernos do Desenvolvimento, Rio de</p><p>Janeiro, v. 7, n. 11, jul-dez 2012. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>76 / 76</p><p>EXPLORE+</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de Organizações,</p><p>publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência em gestão.</p><p>Busque também os seguintes textos:</p><p>• A descentralização do poder abre portas para a inovação.</p><p>• A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta</p><p>performance.</p><p>• Afinal de contas, o que é compliance corporativo?</p><p>• A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver.</p><p>• Ainda há espaço para super-heróis nas Organizações?</p><p>• Caderno de ferramentas: Planejamento.</p><p>• Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.</p><p>• Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café.</p><p>• Como montar um plano de ação que realmente gere resultados.</p><p>• Como os verdadeiros líderes se comunicam.</p><p>• Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020.</p><p>• É possível bater metas sem gestão?</p><p>• Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho.</p><p>• Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência.</p><p>• Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos.</p><p>• Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito.</p><p>• Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças.</p><p>• O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo.</p><p>• Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor.</p><p>• Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho.</p><p>• Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim.</p><p>• 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los).</p><p>• 5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia.</p><p>• 7 maneiras de liderar pelo exemplo.</p><p>• 12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer.</p><p>• 15 profissionais que encontraram realização no trabalho.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Sabrina Machado Petrola</p><p>como um</p><p>todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas,</p><p>quando este for o caso.</p><p>Nível tático</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes</p><p>responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou</p><p>gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações</p><p>específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e</p><p>salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de</p><p>pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio</p><p>prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos</p><p>caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para</p><p>elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São</p><p>planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão</p><p>empreendidas em cada área.</p><p>Nível operacional</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o</p><p>cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São</p><p>planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades</p><p>serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores</p><p>para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma</p><p>indústria.</p><p>Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais</p><p>envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias,</p><p>semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles</p><p>podem ser atualizados até diariamente.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>10 / 76</p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser</p><p>desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços</p><p>sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer</p><p>os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO,</p><p>2007):</p><p>Etapas do Planejamento</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não</p><p>agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para</p><p>isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.</p><p>O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para</p><p>desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase</p><p>inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>11 / 76</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou</p><p>Organização sem se planejar?</p><p>Atenção</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele</p><p>envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas</p><p>sejam realizadas para que ele cumpra sua função.</p><p>Vamos conhecer as etapas do Planejamento?</p><p>1. Definição dos objetivos</p><p>Os objetivos organizacionais representam</p><p>as pretensões do futuro e são elaborados</p><p>a partir da missão* e da visão*</p><p>organizacionais.</p><p>*Missão: Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de</p><p>seus lucros para a sociedade.</p><p>Exemplos de Missão:</p><p>Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com</p><p>responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades</p><p>dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está</p><p>presente.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>12 / 76</p><p>Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-</p><p>lhes as melhores marcas, produtos e serviços.</p><p>*Visão: Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado</p><p>espaço de tempo.</p><p>Exemplos de visão:</p><p>Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos</p><p>seus públicos de interesse.</p><p>Unir as pessoas por um mundo melhor.</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da</p><p>produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para</p><p>melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que</p><p>eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:</p><p>ESPECIFICIDADE</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e,</p><p>quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.</p><p>MENSURABILIDADE</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o</p><p>processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as</p><p>vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o</p><p>que, de fato, devemos atingir, concorda?</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>13 / 76</p><p>*SWOT: A ferramenta SWOT resulta das</p><p>palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)</p><p>e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que</p><p>serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as</p><p>TEMPORALIDADE</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência,</p><p>informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de</p><p>vendas em 10% até um ano.</p><p>RELEVÂNCIA</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma</p><p>Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as</p><p>vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem</p><p>Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.</p><p>REALIZAÇÃO</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem</p><p>inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços</p><p>para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.</p><p>2. Análise dos ambientes interno</p><p>e externo</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar,</p><p>a próxima etapa é a análise do</p><p>ambiente para mapeamento das</p><p>oportunidades e ameaças (ambiente</p><p>externo) e das forças e fraquezas</p><p>(ambiente interno). Esta análise, em</p><p>geral, é feita usando como modelo uma</p><p>ferramenta, regularmente conhecida</p><p>como SWOT*, ilustrada pela figura.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>14 / 76</p><p>oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes</p><p>reconhecidos na análise.</p><p>Análise ambiental externa</p><p>Na análise ambiental externa, são estudados os fatores</p><p>tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais,</p><p>demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados</p><p>aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e</p><p>agências reguladoras.</p><p>No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e</p><p>as ameaças.</p><p>Análise ambiental interna</p><p>O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de</p><p>sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos</p><p>disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas</p><p>organizacionais), modelo de gestão, competência das</p><p>pessoas e dos gestores, como se dá</p><p>a comunicação interna e</p><p>cultura da Organização.</p><p>No ambiente interno, identificaremos quais são suas</p><p>principais forças e as fraquezas.</p><p>No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.</p><p>15 / 76</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um</p><p>ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que</p><p>deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse</p><p>ambiente?</p><p>16 / 76</p><p>Exemplo</p><p>Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do</p><p>comércio brasileiro até o início dos anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança</p><p>de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas</p><p>após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das</p><p>mudanças no perfil de consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu:</p><p>teve sua falência decretada em 1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a</p><p>falência.</p><p>Os gestores contam com informações não</p><p>apenas de seus relatórios, mas de reuniões</p><p>realizadas internamente para entender o</p><p>ambiente em que atuamos. Além disso, possuem</p><p>sua rede de relacionamento, estudos de mercado</p><p>e notícias veiculadas nos diversos meios de</p><p>comunicação. A Internet, atualmente, possibilita</p><p>acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos</p><p>por diversas Organizações, que representam</p><p>fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que</p><p>alguns gestores tomam decisões tão</p><p>equivocadas? Há um termo no mundo</p><p>corporativo que define gestores que não</p><p>possuem capacidade para analisar de forma</p><p>coerente seus ambientes e tomar decisões a seu</p><p>respeito, é a miopia gerencial.</p><p>17 / 76</p><p>3. Criação dos planos para implementar as ações</p><p>Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o</p><p>momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando</p><p>no “como fazer” por meio de um plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das</p><p>ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional</p><p>a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>18 / 76</p><p>5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).</p><p>Viu como o plano de ação 5W2H é útil?</p><p>A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o</p><p>compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser</p><p>excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente</p><p>qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais.</p><p>Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os</p><p>à realidade da Organização.</p><p>4. Acompanhamento das atividades</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades,</p><p>você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se</p><p>os planos estão funcionando na prática.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>19 / 76</p><p>Um dos maiores problemas do</p><p>Planejamento é tirá-lo do papel e</p><p>transformá-lo em realidade, convertendo</p><p>aquilo que foi planejado em resultados</p><p>concretos. Claro que outros problemas</p><p>são listados na bibliografia que trata do</p><p>assunto, como resistência a mudanças,</p><p>falta de consistência e alinhamento dos</p><p>planos de ação ao plano estratégico e</p><p>falta de comprometimento dos atores</p><p>envolvidos no processo, que são a força</p><p>de trabalho de uma Organização.</p><p>Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os</p><p>rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos</p><p>orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado</p><p>da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e</p><p>aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas</p><p>da instituição.</p><p>Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as</p><p>pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem</p><p>realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>20 / 76</p><p>Dica cultural</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as</p><p>Organizações e analisam a forma como seus gestores</p><p>atuam.</p><p>“O chefe espião*”, “Shark Tank Brasil*” e “O Sócio*” são</p><p>alguns exemplos.</p><p>Esta programação oferece muitas oportunidades de</p><p>aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem</p><p>as potencialidades e as fragilidades de outras empresas,</p><p>além das sugestões de pessoas mais experientes para</p><p>torná-las mais eficientes e eficazes.</p><p>*O Chefe espião: Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado</p><p>como um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é</p><p>a premissa do “reality” inglês “Undercover Boss”.</p><p>*Shark Tank Brasil: O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a</p><p>apresentação do negócio ao investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem</p><p>uma proposta para colaborar com a empresa.</p><p>*O Sócio: Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O</p><p>Sócio”. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam</p><p>por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e</p><p>pessoas.</p><p>Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende</p><p>cupcakes customizados, em Nova York.</p><p>O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos,</p><p>sobretudo aqueles que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da</p><p>loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de</p><p>compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito</p><p>desperdício e as vendas estão em queda, piorando o endividamento da empresa.</p><p>Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em</p><p>abrir uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.</p><p>Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria</p><p>fazer para começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as</p><p>chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com a sorte não é uma aposta</p><p>21 / 76</p><p>acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem feito</p><p>pode ajudar na tomada de decisões mais acertadas.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Estão corretos:</p><p>a) Os itens I e II.</p><p>b) Os itens II e III.</p><p>c) Os itens I e III.</p><p>d) Os itens I, II e III.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu</p><p>planejamento.</p><p>Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as</p><p>oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante</p><p>ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou</p><p>lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco,</p><p>deixando claras as suas prioridades.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>22 / 76</p><p>2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais</p><p>tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na</p><p>organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:</p><p>a) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.</p><p>b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as</p><p>organizações do setor, é considerada um ponto fraco.</p><p>c) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.</p><p>d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um</p><p>ponto forte.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa D está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da</p><p>organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da</p><p>empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos</p><p>produtos e serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças</p><p>ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores:</p><p>tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes</p><p>fatores em oportunidades e ameaças.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>23 / 76</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Depois que a etapa de Planejamento foi concluída,</p><p>chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer</p><p>as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas</p><p>atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em</p><p>estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para</p><p>garantir a produção em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam</p><p>o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e</p><p>muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já</p><p>não é mais adequado à realidade na qual vivemos</p><p>hoje?</p><p>Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha</p><p>transformação como a função Organização nas</p><p>últimas décadas.</p><p>Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e</p><p>voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação</p><p>de estruturas rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as Organizações que conseguem se</p><p>manter no mercado parecem estar passando por</p><p>reestruturações constantes. Neste módulo, vamos</p><p>discutir exatamente como decisões que envolvem a</p><p>distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são</p><p>essenciais para melhorarmos os resultados.</p><p>24 / 76</p><p>CONCEITOS</p><p>Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização</p><p>Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito</p><p>de Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão.</p><p>Vejamos:</p><p>Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).</p><p>Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou</p><p>seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que</p><p>dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.</p><p>Mas o que é uma estrutura organizacional?</p><p>Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de</p><p>organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os</p><p>elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>25 / 76</p><p>Fonte: SOBRAL; PECI (2008)</p><p>Exemplo</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe</p><p>que em cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.</p><p>26 / 76</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação</p><p>da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou</p><p>bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e</p><p>evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>27 / 76</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de</p><p>natureza essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se</p><p>você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um</p><p>espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma,</p><p>e os informais*, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no</p><p>organograma, mas presentes em seu dia a dia.</p><p>*Informais: O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma</p><p>das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável,</p><p>carismática, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação</p><p>direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se</p><p>lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo</p><p>que comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os</p><p>demais membros.</p><p>E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional)</p><p>decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue</p><p>desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no</p><p>módulo 1.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>28 / 76</p><p>Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis</p><p>por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o</p><p>dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura</p><p>organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as</p><p>diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.</p><p>Mas como defini-la de forma correta?</p><p>Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura</p><p>adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>29 / 76</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que</p><p>você possa compreendê-los melhor:</p><p>ESPECIALIZAÇÃO</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos</p><p>distintos. Esta informação é relevante para a atribuição das responsabilidades</p><p>individuais e é base para os programas de treinamento.</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que</p><p>possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único</p><p>indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a</p><p>especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de</p><p>especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que</p><p>pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.</p><p>DEPARTAMENTALIZAÇÃO</p><p>Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e</p><p>unidades na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser</p><p>utilizada em quase todas as Organizações.</p><p>Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que</p><p>subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e</p><p>Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto, território,</p><p>processo e clientes – também</p><p>têm espaço no mundo corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>30 / 76</p><p>CADEIA DE COMANDO</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade*. Este conceito tem</p><p>relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos</p><p>colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das</p><p>responsabilidades* dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas</p><p>de Controle foram modificados.</p><p>*Autoridade: A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos</p><p>organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da</p><p>Organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>31 / 76</p><p>*Responsabilidades: A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas</p><p>quanto à realização das tarefas ou atividades.</p><p>O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades</p><p>reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p.</p><p>171).</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada</p><p>na unidade de comando.</p><p>MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.</p><p>Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.</p><p>Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados</p><p>por gestor:</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>32 / 76</p><p>Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta</p><p>consideravelmente. Veja:</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL,</p><p>PECI; 2008):</p><p>• Complexidade do trabalho.</p><p>• Competência.</p><p>• Experiência.</p><p>• Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>• Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>• Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com</p><p>que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de</p><p>Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.</p><p>CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e</p><p>estratégicos, maior é a centralização do poder.</p><p>Processos descentralizados* possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é</p><p>tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e</p><p>comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados</p><p>obtidos.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>33 / 76</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre</p><p>estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a</p><p>cadeia e as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.</p><p>*Descentralizados: Um conceito relacionado à descentralização é a delegação,</p><p>processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros</p><p>organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).</p><p>Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os</p><p>empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.</p><p>FORMALIZAÇÃO</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde,</p><p>quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o</p><p>trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o</p><p>tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas</p><p>empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira</p><p>excessiva em funções muito burocráticas.</p><p>Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando</p><p>precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos</p><p>dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo</p><p>de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais</p><p>sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente</p><p>do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas</p><p>dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos,</p><p>reduzindo, assim, o nível de formalização.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>34 / 76</p><p>Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não</p><p>foi?</p><p>Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),</p><p>departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle</p><p>(quem comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente)</p><p>e é provável que exista alta formalização.</p><p>35 / 76</p><p>Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes</p><p>(especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da</p><p>composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é</p><p>fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de</p><p>decisões e baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que</p><p>envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.</p><p>O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda</p><p>apresenta estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a</p><p>participação ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com</p><p>formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes</p><p>multifuncionais.</p><p>Desenho da estrutura organizacional</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma</p><p>decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser</p><p>pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.</p><p>Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda</p><p>adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida,</p><p>concorda?</p><p>Alguns fatores são</p><p>condicionantes quando</p><p>estamos estruturando uma</p><p>Organização e determinam a</p><p>forma mais adequada de</p><p>desenhá-la.</p><p>Vamos conhecer alguns</p><p>desses fatores?</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>36 / 76</p><p>Estrutura</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o</p><p>contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para</p><p>alcançar os objetivos da Organização e ficou</p><p>com esta dúvida: Quem vem primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG</p><p>et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à</p><p>estratégia, mas outros autores, como</p><p>Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta</p><p>não é uma verdade absoluta para todos os</p><p>tipos de Organizações e que estrutura e</p><p>estratégia podem se influenciar mutuamente.</p><p>Tamanho</p><p>Ao avaliar Organizações de grande porte,</p><p>mais tradicionais, com muitos</p><p>funcionários, é provável que você perceba</p><p>que elas se aproximam mais dos modelos</p><p>tradicionais, com especialização do</p><p>trabalho e divisões departamentais. Isto é</p><p>um reflexo da necessidade de</p><p>formalização que as Organizações</p><p>maiores precisam manter em relação à</p><p>padronização em seus processos. Uma</p><p>coisa é certa: à medida que a Organização</p><p>cresce, ela precisa adequar sua estrutura.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>37 / 76</p><p>Tecnologia</p><p>Como a Organização transforma seus</p><p>insumos em produtos e serviços? Uma</p><p>Organização, que opta por produzir</p><p>em larga escala, precisa se aproximar de</p><p>uma estrutura mais padronizada, ao</p><p>contrário de outra, que faça produtos</p><p>customizados para atender às</p><p>necessidades específicas dos clientes, que</p><p>deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise</p><p>das pessoas que lá trabalham e suas</p><p>principais características, assim como o</p><p>conjunto de competências necessárias</p><p>para a realização do trabalho. A natureza</p><p>da atividade e o uso do conhecimento</p><p>influenciam a estrutura.</p><p>A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você</p><p>conhecer.</p><p>Ambiente</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o</p><p>desenho da estrutura, pois faz com que</p><p>seja necessário acompanhar a dinâmica do</p><p>ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes</p><p>mais estáveis podem optar por estruturas</p><p>mais tradicionais, já aquelas que atuam em</p><p>ambientes dinâmicos, com elevada</p><p>competitividade, necessitarão se aproximar</p><p>de modelos dinâmicos para ganhar</p><p>agilidade e flexibilidade.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>38 / 76</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>39 / 76</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>40 / 76</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de</p><p>clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste</p><p>sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da</p><p>Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que</p><p>as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura</p><p>piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.</p><p>Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos</p><p>ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim,</p><p>menos demora e mais rapidez.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas</p><p>operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>41 / 76</p><p>Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é</p><p>o de Organização ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que</p><p>atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a</p><p>sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma</p><p>mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>42 / 76</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus</p><p>objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem</p><p>ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura</p><p>tecnológica adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas</p><p>de trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de</p><p>competências necessárias para a realização do trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva</p><p>clássica do organograma</p><p>Estão corretos:</p><p>a) Os itens I e II.</p><p>b) Os itens I, II e III.</p><p>c) Os itens I, II e IV.</p><p>d) Os itens III e IV.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são</p><p>dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de mercado.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>43 / 76</p><p>2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro</p><p>definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que</p><p>corresponde ao:</p><p>a) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.</p><p>b) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os</p><p>cargos mais altos da estrutura.</p><p>c) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o</p><p>comportamento das pessoas.</p><p>d) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas</p><p>redes internas da empresa.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar</p><p>decisões.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>44 / 76</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek* nos convida para uma reflexão sobre a</p><p>capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e</p><p>alavancar resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do</p><p>processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de</p><p>cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum.</p><p>*Simon Sinek: Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros</p><p>sobre o assunto.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas</p><p>motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações</p><p>conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar</p><p>isto realidade?</p><p>CONCEITOS</p><p>Direção e motivação</p><p>A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos</p><p>indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a</p><p>comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus</p><p>objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>45 / 76</p><p>Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo</p><p>gerencial – estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir</p><p>recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua</p><p>equipe para que entreguem melhores resultados.</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que</p><p>as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de</p><p>qualquer gestor.</p><p>“</p><p>Está muito enganado quem pensa que gestão de</p><p>pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é</p><p>justamente o contrário: se o RH é importante como</p><p>ponto de apoio e para estruturar as ações da</p><p>empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável</p><p>pela gestão das pessoas são os líderes. São eles</p><p>que estão diariamente convivendo com suas</p><p>equipes, além de estarem inseridos no negócio. São</p><p>eles que podem identificar pontos fortes das</p><p>pessoas, assim como os que precisam ser</p><p>desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um,</p><p>quanto para o que o negócio exige. E é também nos</p><p>líderes que os colaboradores buscam inspiração,</p><p>apoio e orientação”.</p><p>(Great Place to Work)</p><p>De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos</p><p>compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico</p><p>e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o</p><p>comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que</p><p>a força de trabalho* muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades</p><p>distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas</p><p>é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização.</p><p>*Força de trabalho: A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que</p><p>contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim,</p><p>fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e</p><p>terceiros.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se</p><p>comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse</p><p>compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>46 / 76</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da</p><p>identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de</p><p>Maslow*, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a</p><p>respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>*Maslow: Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso</p><p>pela proposta da hierarquia de necessidades.</p><p>Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?</p><p>Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:</p><p>HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de</p><p>estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos</p><p>ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem</p><p>estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor</p><p>da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar</p><p>satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de</p><p>motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho,</p><p>ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando</p><p>satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança.</p><p>INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades</p><p>na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes</p><p>contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as</p><p>possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além</p><p>de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à</p><p>autorrealização.</p><p>VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>47 / 76</p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há</p><p>pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em</p><p>determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho,</p><p>porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível, a de</p><p>autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais</p><p>autonomia e maior possibilidade de crescimento.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>48 / 76</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação.</p><p>Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a</p><p>compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o</p><p>comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada</p><p>necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir</p><p>resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a</p><p>consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do</p><p>indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os</p><p>pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as</p><p>razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo,</p><p>reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de</p><p>vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas,</p><p>tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível,</p><p>maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a</p><p>atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu</p><p>alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto</p><p>será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus</p><p>empregados.</p><p>Lembre-se: é preciso haver confiança,</p><p>interação e receptividade para que o</p><p>diálogo ocorra de forma saudável.</p><p>Quando você alinha as metas da</p><p>Organização às recompensas</p><p>individuais, gera maior compromisso</p><p>das pessoas na busca pelos resultados,</p><p>promovendo o alinhamento entre os</p><p>objetivos pessoais e organizacionais.</p><p>Perfis organizacionais e sistemas administrativos</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados</p><p>mais produtivos, Likert* (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para</p><p>classificar os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais,</p><p>analisados a partir de quatro variáveis:</p><p>*Likert: Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que</p><p>estudou estilos de liderança e gerência por décadas.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>49 / 76</p><p>Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu</p><p>gestor?</p><p>50 / 76</p><p>Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma</p><p>determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em</p><p>todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a</p><p>solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita</p><p>contingencialmente levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa</p><p>ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.</p><p>Dica cultural</p><p>O filme Duelo de Titãs*, baseado em uma história real, tem</p><p>diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da</p><p>liderança.</p><p>*Duelo de Titãs: De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de</p><p>Coaching.</p><p>“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro</p><p>panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos</p><p>momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks</p><p>assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação</p><p>ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir,</p><p>entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que</p><p>pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de</p><p>futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching).</p><p>Práticas da liderança transformadora</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos,</p><p>gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as</p><p>características desejáveis em um líder?</p><p>Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas</p><p>e, dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva</p><p>a uma conclusão: é impossível ser um líder!</p><p>Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-</p><p>herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>51 / 76</p><p>desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da</p><p>liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de</p><p>aperfeiçoamento.</p><p>Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as</p><p>características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto,</p><p>pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo</p><p>como um excelente líder.</p><p>Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que</p><p>essa pessoa exerça influência sobre as demais.</p><p>Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma</p><p>pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O</p><p>desafio da liderança.</p><p>O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas</p><p>que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e</p><p>categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES;</p><p>POSNER, 2018).</p><p>Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:</p><p>DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se</p><p>atualizado sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se</p><p>abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os</p><p>processos existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela</p><p>trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas</p><p>estratégias e oportunidades no mercado.</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate</p><p>entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de</p><p>como as atividades são executadas, sendo disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os</p><p>outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já</p><p>existentes dentro e fora da Organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao</p><p>risco, pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio</p><p>na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>52 / 76</p><p>INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a</p><p>mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas?</p><p>Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o</p><p>verbo compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho</p><p>meu quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que</p><p>devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e</p><p>descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que</p><p>chamamos de liderança, consciência visionária e influência social.</p><p>PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem</p><p>da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a</p><p>participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação.</p><p>São eles que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor</p><p>Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer</p><p>lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado</p><p>permanente que torna as pessoas preparadas para receber poder e, consequentemente,</p><p>tomar decisões e assumir novas responsabilidades.</p><p>A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças</p><p>do mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade</p><p>em que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.</p><p>MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO</p><p>Leia a tirinha a seguir.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>53 / 76</p><p>A qual conclusão chegou?</p><p>Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que</p><p>compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é</p><p>tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo</p><p>para outras pessoas, entre elas, seus liderados.</p><p>Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas</p><p>exemplos arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente</p><p>isto. Ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar</p><p>os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa,</p><p>mas agir de acordo com eles.</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e</p><p>posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem</p><p>dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder.</p><p>“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwell</p><p>ENCORAJAR A VONTADE</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem</p><p>esta necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho</p><p>e em seus estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para</p><p>desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das</p><p>pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados.</p><p>Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando</p><p>as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das</p><p>pessoas. O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão</p><p>sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para</p><p>reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da Organização.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>54 / 76</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas</p><p>pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios</p><p>desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e</p><p>autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e</p><p>estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem</p><p>desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em</p><p>seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para</p><p>conduzir seus times da forma correta. O clima também vem de cima.</p><p>É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as</p><p>recompensas às metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por</p><p>isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos</p><p>colaborativos e compromisso com resultados.A pergunta é: será que estou aprendendo</p><p>de forma rápida e acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do aprendizado</p><p>daquelas que trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade</p><p>em que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.</p><p>55 / 76</p><p>Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem</p><p>dúvida, é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um</p><p>contexto organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais</p><p>estratégica quanto ao seu papel na Organização.</p><p>Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de</p><p>sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se</p><p>percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das</p><p>estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios.</p><p>Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem</p><p>desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a</p><p>revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas</p><p>adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de</p><p>conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e</p><p>intensa cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de</p><p>trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada</p><p>de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado,</p><p>e, em termos operacionais,</p><p>de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a</p><p>lealdade à Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do</p><p>moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.</p><p>Há, ainda, questões que não podem mais passar</p><p>despercebidas, como a falta de significado no trabalho,</p><p>ausência de propósito e a consciência social.</p><p>Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os</p><p>níveis de confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a</p><p>ética e o emocional, direcionando-os em torno de um</p><p>propósito.</p><p>Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto,</p><p>descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que</p><p>assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou</p><p>melhor, de falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é</p><p>encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança</p><p>inspiradora que nos guia neste caminho aumenta,</p><p>consideravelmente, o nosso compromisso.</p><p>O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas,</p><p>que queiram muito fazer algo em que acreditam.</p><p>56 / 76</p><p>Anote para não esquecer</p><p>A liderança deste milênio exige, segundo Sinek* (2018):</p><p>• Alinhamento (o que fazer).</p><p>• Propósito (o porquê da missão).</p><p>• Empoderamento (porque você).</p><p>• Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o</p><p>trabalho que realiza).</p><p>*Simon Sinek: Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros</p><p>sobre o assunto.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus</p><p>liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os</p><p>objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:</p><p>a) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.</p><p>b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e</p><p>ações, são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.</p><p>c) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam</p><p>que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.</p><p>d) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-</p><p>las direciona os seus esforços individuais.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da</p><p>sua equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e</p><p>intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível,</p><p>maximizando seus resultados.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>57 / 76</p><p>2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as</p><p>práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante</p><p>processo de aperfeiçoamento. São elas:</p><p>a) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos</p><p>que trabalham na organização.</p><p>b) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento</p><p>da visão de futuro.</p><p>c) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.</p><p>d) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do</p><p>significado do trabalho.</p><p>Comentário</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir,</p><p>qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que</p><p>dotados de conhecimento para tal.</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>58 / 76</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde</p><p>cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do</p><p>processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram</p><p>essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que</p><p>pudéssemos aprender mais e melhor.</p><p>Isso é um tipo de Controle, concorda?</p><p>Repare que, neste exemplo, não usamos o</p><p>Controle das notas como ferramenta de</p><p>punição, representada pela reprovação, mas</p><p>como fonte de melhoria, de como podemos</p><p>aperfeiçoar as estratégias de ensino para</p><p>potencializar o nosso aprendizado.</p><p>Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina</p><p>de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que</p><p>geram resultados.</p><p>59 / 76</p><p>Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da</p><p>Organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem Controle efetivo,</p><p>jamais teremos acesso a esta resposta.</p><p>Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua</p><p>Organização?</p><p>CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE</p><p>Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4</p><p>etapas: Planejamento, Organização, Direção e Controle.</p><p>O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante.</p><p>Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de</p><p>uma política de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir</p><p>que sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos</p><p>encontrados nesse caminho.</p><p>Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o</p><p>Planejamento, está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.</p><p>Observe a figura abaixo:</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>60 / 76</p><p>No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função</p><p>Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho</p><p>real com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece</p><p>informações importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.</p><p>Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados</p><p>diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir,</p><p>com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.</p><p>Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o</p><p>que foi planejado. Vejamos um exemplo.</p><p>Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.</p><p>Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.</p><p>Passaporte em dia, de férias...</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>Murilo Rocha</p><p>Realce</p><p>61 / 76</p><p>Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.</p><p>Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da</p><p>conversa entre um passageiro e o piloto:</p><p>Você continuaria nesse avião? Certamente não.</p><p>Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto,</p><p>quando não utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho,</p><p>coloca em risco a vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas</p><p>Organizações, sem os Controles, não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre</p><p>objetivos e resultados.</p><p>Focos dos Controles</p><p>Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm</p><p>focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>62 / 76</p><p>Tipos de Controles</p><p>A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações</p><p>defende a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>CONTROLES PREVENTIVOS</p>