Cotidiano do gestor

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Cotidiano do gestor
Prof.ª Sabrina Machado Petrola
Descrição
As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do
gestor: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Propósito
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em
ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Objetivos
Módulo 1
Planejamento
Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.
Módulo 2
Organização
Identificar a função organização como parte do processo de gestão.
Módulo 3
Liderança
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.
Módulo 4
A função controle
Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.
Introdução
A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente,
gestores e analistas de sistema trabalhavam no passado.
Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais
comuns em diversas profissões, independentemente do nível
hierárquico.
No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa,
para um dono de pequeno restaurante ou, ainda, para um criador
de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os
mesmos: planejar, organizar, liderar e controlar.

No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é
importante planejar: analisar o ambiente (interno e externo) e
definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e
organizar os recursos (tempo, pessoas, dinheiros, equipamentos
etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela
pequena ou grande.
Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o
que está no papel. Para isso, conhecer as técnicas e a arte da
liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem
alinhadas ao que foi planejado e os resultados sejam alcançados.
E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O
controle deve ser feito antes, durante e depois do processo
gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado, bem
como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração
Peter Drucker: “Se não pode medir, não pode gerenciar”.
1 - Planejamento
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer a
importância da função planejamento para a gestão.
Função planejamento
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar
prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e as
organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos
dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se
defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do
cotidiano de qualquer gestor,
independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que,
para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será
feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma
organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante
do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que
desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e
Peci (2008) é:
A função responsável
pela de�nição dos
objetivos da
organização e pela
concepção de planos
que integram e
coordenam suas
atividades.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no
contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o planejamento faz
parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do
processo de planejamento em situações de seu cotidiano.
O planejamento envolve de�nir meios para
alcançar objetivos em um dado período
projetado no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de
planejamento!
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.
É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião
ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja
perfeito. Certo?
Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento
envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período
projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito,
as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir.
Você deve estar se perguntando: como faremos isso?
Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de
planejamento, serão os guias que nos orientarão nessa direção. Vamos
aprender mais sobre o assunto!
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que
atuam em ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Refletir as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados
desejáveis.
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária
para se concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não
seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois
representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha
grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade
de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos
clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com
as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também
com as futuras oportunidades.
É por meio do planejamento que as
organizações elevam o grau de controle
sobre o futuro das situações internas e das
relações com o ambiente externo.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos,
fazem com que os investimentos em planejamento sejam vistos como
essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a
situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer
instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em
diferentes situações.
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador
no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos,
impactando a sociedade como um todo. Foi assim quando
lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender
a pessoas que participarão de um grande evento esportivo na
cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma
situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial
numa cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus
departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações)
atuem de forma coordenada para que o objetivo seja atingido
com sucesso.
Série La Casa de Papel.
Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um fenômeno mundial,
na qual o planejamento mostrou-se impecável por conseguir se
antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para
roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu
fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas
situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito
bem pensado.
Tipos de planos
A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos,
mas a construção do plano que seguiremos para alcançá-los. Veja um
comparativo mostrando a diferença entre eles:
Plano
Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que
estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem serrealizadas.
De�nição de
objetivos
Ajuda a conhecer o
resultado futuro que
pretendemos alcançar.
Construção do
plano
Estabelece os meios
para atingir os
objetivos.
E o que isso significa?
Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as
pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às
outras.
Os três níveis das organizações.
Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades
e objetivos diferentes, e os planos devem ser elaborados obedecendo a
essa hierarquia.

Nível estratégico 
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os
rumos da organização. São definidos sua missão, sua visão e
seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o
comportamento de todas as pessoas dentro da organização.
Tais decisões abrangem temas como busca por novos
mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não
de capital e aquisições.
O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo
prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e
imprevisibilidade são características do ambiente que envolve
um plano estratégico, ele é revisado constantemente. Como você
deve ter percebido, o foco é a organização como um todo. Dessa
forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do
conselho das empresas, quando for o caso.
As ações de cada área/departamento são definidas nesse
momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas a sua
especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes
de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por
exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a
elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de
pessoas.
O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático
tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto,
considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a
serem percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm
autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o
alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente
comunicados porque explicitam as principais ações que serão
empreendidas em cada área.
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem
realizadas para o cumprimento do plano tático e,
consequentemente, do planejamento estratégico. São planos
Nível tático 
Nível operacional 
usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos
definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento
e seleção para a contratação de colaboradores para a área de
vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno
em uma indústria.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento
estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos
operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e
coordenados pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os
objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua
operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir
(CHIAVENATO, 2007):
Desdobramento dos planos.
Etapas do planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores
de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na
sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho
nas atividades que envolvem o planejamento.
O planejamento é a primeira das funções
administrativas e serve de base para desencadear as
atividades de organização, direção e controle. Um erro
nesta fase inicial do processo pode comprometer o
alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um
processo, uma área ou organização sem se planejar?
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento
ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é
importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra
sua função. Vamos conhecê-las!
De�nição dos objetivos
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a
partir da missão, da visão e dos valores organizacionais.
Missão
Razão de ser da organização, o motivo pelo qual ela existe e a
justificativa de seus lucros para a sociedade.
Visão
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um
determinado espaço de tempo.
Valores
Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo
decisório das lideranças, bem como o comportamento das
pessoas que nela trabalham.
Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que
norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há
dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na
consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em
comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.
Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas
empresas:
Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empres
Atuar na indústria
de petróleo e gás
de forma ética,
segura e rentável,
com
responsabilidade
social e ambiental,
fornecendo
produtos
adequados às
necessidades dos
clientes e
contribuindo para o
desenvolvimento
Prover energia que
assegure
prosperidade de
forma ética, segura
e competitiva.
Resultados
orientação
mercado.
Ética e
transparên
Superação
confiança.
Respeito à
vida, às
pessoas e 
meio
ambiente.
do Brasil e dos
países em que está
presente.
Missão Empresa B Visão Empresa B Valores Empres
Criar vínculos
fortes e duradouros
com os
consumidores e
clientes,
fornecendo-lhes as
melhores marcas,
produtos e
serviços.
Unir as pessoas por
um mundo melhor.
Sonhamos
grande.
Nossa gen
é a nossa
força.
Sempre
buscamos
melhores
resultados
Exemplos de missão, visão e valores.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de
mercado, da produtividade ou da rentabilidade, os quais, após definidos,
precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de
todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos
levando em consideração algumas características. São elas:
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado
de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica
seu entendimento.
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser
quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante
objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X
aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de
expressar o que, de fato, devemos atingir.
Especificidade 
Mensurabilidade 
Temporalidade 
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso
de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua
realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão
institucionais. Dentro de uma organização, não podemos ter
objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X
reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas
ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos
distintos a seguir.
Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas
se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não
concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa
noção de que jamais conseguirão.
Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do
ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente
externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em
geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente
reconhecida como SWOT, conforme demonstramos a seguir.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Análise SWOT.
Esse diagnóstico ambiental possibilitaráa compreensão das
dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços
favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os
Relevância 
Realização 
impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na
análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes externo e interno:
Análise ambiental
externa
São estudados os
fatores tecnológicos,
políticos, econômicos,
legais, sociais,
demográficos e
ecológicos, além dos
aspectos relacionados a
fornecedores,
consumidores/usuários,
concorrentes e
agências reguladoras.
No ambiente externo,
mapearemos as
oportunidades e as
ameaças.
Análise ambiental
interna
Envolve o estudo de sua
missão, sua visão, sua
estrutura e seus
recursos disponíveis
(financeiros, físicos,
humanos e sistemas
organizacionais), do
modelo de gestão, da
competência das
pessoas e dos gestores,
da comunicação interna
e da cultura da
organização.
No ambiente interno,
identificaremos quais
são suas principais
forças e fraquezas.
Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-
food:
Forças
Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.
Grande número de lojas.
Constante inovação em produtos.
Adaptação de menu aos locais de implementação.
Forte investimento em publicidade e marketing.
Preço competitivo.

Administração de cadeia de suprimentos just in time.
Presença como patrocinador em grandes eventos.
Associação de filmes e desenhos com seus produtos.
Fraquezas
Pouca variedade de alimentos saudáveis.
Atendimento lento em pedidos especiais.
Danos ecológicos na produção de seus produtos.
Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às
condições de trabalho.
Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.
Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de
clientes.
Oportunidades
Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
Ainda recorrente falta de tempo da população,
demandando alimentação fast.
Aumento da preocupação com questões sociais traz a
oportunidade de parcerias com instituições de caridade.
Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade
de mudanças no cardápio.
Ameaças
Mercado de fast-foodes saturado em economias
desenvolvidas.
Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta
“fit” para alimentos.
Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas
atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo
constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o
mercado em que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse
ambiente?
Resposta
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios,
mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em
que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos
de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação.
A internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e
pesquisas feitos por diversas organizações, que representam fonte
valiosa para a análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam
decisões tão equivocadas?
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não
possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e
tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que
sofrem desse mal também negam a realidade e adotam a postura de
rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
Vamos ver dois exemplos!
Logo da Mesbla.
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores
varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar
sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente
externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de
varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de
consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o
que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais
inovadoras no ramo de filmes para máquinas fotográficas até a falência.
Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.
Criação de planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua
organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das
atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de
um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos
definidos. Uma das ferramentas mais usadas para esse desdobramento,
no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação
5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
Matriz 5W2H.
O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
What? (O que será
feito?)
Quais ações devem ser
executadas?
Who (Quem fará o
quê?)
Q ã á i l
Quem são os responsáveis pela
realização das ações?
When (Quando será
feito?)
Quais são os prazos para
realização das ações?
Why? (Por que será
feito?)
Quais são os indicativos de
necessidade, da importância e
da justificativa de se executar
cada ação?
Where? (Onde será
feito?)
Qual é o local onde serão
realizadas as ações?
How? (Como será
feito?)
Quais são os meios para a
execução das ações?
O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
5W
What? Why? Who?
Ação
Problema
Desafio
Justificativa
Explicação
Motivo
Responsáve
Capacitar gestores
de linha em RH.
Turnover
(rotatividade) está
alto.
Todos os gesto
da empresa se
capacitados p
professores
experientes.
Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.
Adaptado de Sebrae.
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda
a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos
comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos.
Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no
processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também
garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros,
adequando-o à realidade da organização.
Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar
as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o
que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na
prática.
How much? (Quanto
custará?)
Quanto custará a realização das
ações?
Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e
transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em
resultados concretos.
Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do
assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e
alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de
comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força
de trabalho de uma organização.
Dica
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores
resultados.
Tendências do
planejamento
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os
colaboradores, saber os rumos pretendidos pela organização, suas
prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e
coordena esforços de todos num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a
fatia de mercado da organização, empregará todos os seus esforços
para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas
conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola,
direcionando as pessoas a um único ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar,
como poderão saberse estão contribuindo para o sucesso da
organização?
Marcus Lemonis, apresentador de O sócio.
Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e
analisam a forma como seus gestores atuam.
Undercover boss, Shark tank Brasil e O sócio são alguns exemplos.
Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para
alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as
fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais
experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
Undercover boss
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como
um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio.
Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.
Shark tank Brasil
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a
apresentação do negócio a investidores "tubarão", que então podem decidir
se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.
O sócio
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O
sócio. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em
empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas
essencialmente: produtos, processos e pessoas.
A importância do
planejamento
Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o
alcance de seus objetivos pessoais e, em uma organização, para o
atingimento de suas metas.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que
ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Está correto o que se afirma em
Parabéns! A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações dos ambientes externo e
interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente
turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as
oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da
organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário
para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso,
ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e
foco, deixando claro quais são as suas prioridades.
Questão 2
A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para
analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar
os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da
análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que
A I e II.
B II e III.
C I e III.
D I, II e III.
E III apenas.
A
Parabéns! A alternativa D está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos
e das capacidades da organização. Logo, buscam-se informações
sobre diversos fatores: situação financeira da empresa,
competência dos administradores, imagem da organização,
qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno,
classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do
ambiente externo permite a identificação dos fatores tecnológicos,
demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.
Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.
a falta de competência dos administradores é
considerada uma ameaça.
B
a mudança da legislação vigente, que exige novas
regras para as licitações de todas as organizações
do setor, é considerada um ponto fraco.
C
a cultura organizacional de elevado desempenho é
considerada uma oportunidade.
D
a capacidade de a organização gerenciar seus
recursos financeiros é considerada um ponto forte.
E
as mudanças socioculturais devem ser
consideradas forças para a estabilidade do negócio.
2 - Organização
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car a função
organização como parte do processo de gestão.
Estrutura organizacional e
elementos do processo de
organização
Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de
distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e das
pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam
em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção
em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e
centralizavam o poder, com poucos decidindo e muitos obedecendo.
Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual
vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como
a função organização nas últimas décadas. E por que isso aconteceu?
Resposta
Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em
constante e rápida mudança), não oferecendo condições para a
perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado
parecem estar passando por reestruturações constantes. A partir de
agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de
poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os
resultados.
A estrutura organizacional
Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o
conceito de organização como entidade social e como parte integrante
do processo de gestão.
Observe essa diferença a seguir:
Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de
gestão, ou seja, de que forma o gestor pode dividir, integrar e coordenar
as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura
organizacional capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Uma estrutura organizacional é o resultado
do processo de organização.
A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que
representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a
compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas
empresas e observe que, em cada um deles, estão dispostos as áreas e
os cargos em escala hierárquica.
Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.
Organograma de uma empresa controladora de um
conglomerado multinacional industrial.
Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e
gás.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis
de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as
relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles
variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o
tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas
revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam
a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo,
é muito simples de responder.
Uma organização é um espaço de manifestação de
vários tipos de poder: os formais, expressos no
organograma, e os informais, que se configuram nas
relações internas, muitas vezes não descritas no
organograma, mas presentes em seu dia a dia.
Informais
O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma
das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente
favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas
ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e
operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma
pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o
trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente.
Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico
sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e
coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as
tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura
organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e
coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as
compõem.
Mas como defini-la de forma correta?Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato
da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa
projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os
gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional
adequada:
Perguntas
As respostas são
dadas por
Em que medida as tarefas são
subdivididas em cargos distintos?
Especialização do
trabalho
Em que base os trabalhos serão
agrupados?
Departamentalização
A quem se reportam os indivíduos
e os grupos?
Cadeia de comando
Quantos indivíduos um gerente
pode comandar com eficiência e
eficácia?
Margem de controle
Em que reside a autoridade para a
tomada de decisões?
Centralização e
descentralização
Perguntas
As respostas são
dadas por
Em que medida haverá regras e
regulamentos para comandar
funcionários e gerentes?
Formalização
Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.
Adaptado de Robbins, 2005.
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de
organização para que você possa compreendê-los melhor:
Especialização
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas
em cargos distintos. Essa informação é relevante para a atribuição das
responsabilidades individuais e é base para os programas de
treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro
que isso nos leva a duas situações.
Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro,
o excesso de especialização restringe a visão e a compreensão da
organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional
daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
Departamentalização
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos
departamentos e às unidades na organização. A departamentalização
funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as
organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam
por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais
(finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos
de departamentalização — produto, território, processo e clientes —
também têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
Departamentalização por produto
Departamentalização geográ�ca
Cadeia de comando
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este
conceito tem relevância cada vez menor nas organizações. Afinal, com a
participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e
a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel
gerencial se tornou diferente e os sistemas de controle foram
modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses
termos!
Autoridade
É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos
organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a
persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de
organizar e dirigir.
Responsabilidade
A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das
tarefas ou atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008):
O elo entre a divisão
do trabalho e os
critérios racionais de
organização das
atividades reside nos
conceitos de
responsabilidade
versus autoridade.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando
tradicional, baseada na unidade de comando.
Cadeia de comando.
Margem de controle (amplitude de controle)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua
responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas:
Estrutura aguda
Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por
gestor.
Estrutura achatada
Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor
aumenta consideravelmente.
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua
estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
Complexidade do trabalho.
Competência.
Experiência.
Motivação dos gestores e subordinados.
Sofisticação dos sistemas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de
eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões
precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom
andamento das atividades.
Centralização e descentralização
Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura
organizacional. A seguir, demonstramos a diferença entre esses
conceitos.
Centralização
Quanto mais as
empresas se
concentram nos níveis
gerenciais e
estratégicos, maior é a
centralização do poder.
Decentralização
Quanto mais diluída nos
diversos níveis
organizacionais, mais
descentralizada a
empresa é.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil,
já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim,
os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se
sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos
Responsáveis
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado
para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais
em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
Atenção!
A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e
comprometidos com os resultados desejados.
Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização
centralizada e outra, descentralizada (a coloração mais escura
representa a autoridade para tomar decisões):
Organização centralizada
Observe como as empresas concentram o poder nos níveis
gerenciais e estratégicos.

Organização descentralizada
Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis
organizacionais.
Formalização
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser
feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também
está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e
os mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos
mudanças significativas no nível de formalização em algumas
empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre
de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Exemplo
Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando
precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o
atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada.
Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas,
fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos
os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas,
em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir
sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o
nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que
você já tem sobre estrutura organizacional, avalie, em casa uma delas, o
nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as margens de
controle, o nível de centralização e a formalização.
Estrutura 1.
Estrutura 2.
Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças
entre as estruturas, não é?
Vamos explicá-las melhor:
Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),
departamentalização rígida (separação em departamentos),
clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de
controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é
provável que exista alta formalização.
Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa).
Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da
composição de cada uma delas (não há departamentalização e a
cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de
forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa
formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões
que envolvem responsabilidades individuais e alocação de
recursos.
Na verdade,o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:
Estrutura 1
Apresenta estruturas
rígidas e padrões de
controle claramente
definidos, que
dificultam a
participação ativa dos
colaboradores na
tomada de decisão.
Estrutura 2
Apresenta formas
adaptativas e flexíveis, é
descentralizada e
dividida em equipes
multifuncionais.
Estrutura 1 
Estrutura 2 

Desenho da estrutura
organizacional
Agora que você já conhece os elementos do processo de organização,
precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura.
Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento
com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de
uma organização ágil, flexível, que responda adequadamente às
demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida,
concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma
organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da
organização e ficou com esta dúvida: quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a
estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como
Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade
absoluta para todos os tipos de organizações e que estrutura e
estratégia podem se influenciar mutuamente.
Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com
muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se
aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização
do trabalho e divisões departamentais.
Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as
organizações maiores precisam manter em relação à
Estrutura 
Tamanho 
padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida
que a organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
Como a organização transforma seus insumos em produtos e
serviços?
Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa
se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de
outra que faça produtos customizados para atender às
necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá
trabalham e suas principais características, assim como o
conjunto de competências necessárias para a realização do
trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento
influenciam a estrutura.
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois
faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do
ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem
optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em
ambientes dinâmicos, com elevada competitividade,
necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar
agilidade e flexibilidade.
E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns
modelos de estrutura (SOBRAL; PECI, 2008) para você conhecer.
A evolução das estruturas
Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns
modelos de estrutura organizacional.
Tecnologia 
Ambiente 

A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no
vídeo:
Estrutura funcional
Exemplo de estrutura funcional.
Estrutura divisional
Exemplo de estrutura divisional.
Estrutura matricial
Exemplo de estrutura matricial.
Tendências da organização
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de
atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos
modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na
holocracia. Nesse sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o
empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-
controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões
são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura
piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de
equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir
responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para
dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas
decisões.
Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em
várias empresas é o de organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as
corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de
mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura
organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma
identidade e impulsionando-os ao crescimento.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O desenho de uma organização é de vital importância para o
alcance dos seus objetivos. Essa configuração corresponde a um
conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos
gestores na configuração de um modelo que garanta maior
competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas
seguintes variáveis:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade
de infraestrutura tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a
organização formal e os sistemas de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim
como o conjunto de competências necessárias para a realização do
trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas
dentro da perspectiva clássica do organograma.
Está correto o que se afirma em
A I e II.
B I, II e III.
C I, II e IV.
D II e IV.
Parabéns! A alternativa B está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas
estatísticas. Elas são dinâmicas e devem acompanhar as
mudanças de mercado.
Questão 2
Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que
trabalha, João Pedro definiu algumas características, como o grau
de centralização, que corresponde
Parabéns! A alternativa B está correta.
E I e IV.
A
ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos
com estreita amplitude.
B
ao grau em que a autoridade para decisões
significativas é restrita aos que ocupam os cargos
mais altos da estrutura.
C
ao grau em que regras e procedimentos
operacionais padronizados regulam o
comportamento das pessoas.
D
ao grau em que regras e procedimentos
operacionais são documentados em papel ou nas
redes internas da empresa.
E
ao grau em que a documentação fica restrita a
alguns setores da matriz da empresa.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da
organização para tomar decisões.
3 - Liderança
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de descrever o papel do
gestor como líder de uma organização.
O papel da liderança
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma
reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar
pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função
direção, responsável por integrar as demais funções do processo de
gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de
cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário
compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias
capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer
ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!
Simon Sinek
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros
sobre liderança.
Direção e motivação
Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer
processo gerencial — estratégico, tático ou operacional — porque um
dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos
humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que
entreguem melhoresresultados.
Segundo Sobral e Peci:
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí,
cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é
o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
Está muito enganado quem pensa
que gestão de pessoas é assunto só
do RH. Na verdade, é justamente o
contrário: se o RH é importante
como ponto de apoio e para
estruturar as ações da empresa; no
dia a dia, quem é de fato
responsável pela gestão das
pessoas são os líderes. São eles
que estão diariamente convivendo
com suas equipes, além de estarem
inseridos no negócio. São eles que
podem identificar pontos fortes das
pessoas, assim como os que
precisam ser desenvolvidos, tanto
para a carreira de cada um, quanto
para o que o negócio exige. E é
também nos líderes que os
colaboradores buscam inspiração,
apoio e orientação.
(ARINS, 2019, n. p.)
De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais
analisada e a menos compreendida. E qual o motivo?
A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial,
abrange muitas questões intangíveis, como o comportamento das
pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes
multiculturais, em que a força de trabalho muda constantemente. Lidar
com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes
não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já
que elas podem ser o principal ativo da organização.
Intangíveis
Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não
materiais como emoções e sentimentos.
Força de trabalho
A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que
contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas.
Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os
temporários, os autônomos e terceiros.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que
os gestores se comprometam com os valores e princípios
organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a
realização de um propósito comum e duradouro.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das
pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos
utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais
teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das
necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o
assunto! Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria
das necessidades:
Maslow
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso
pela proposta da hierarquia de necessidades.
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam
Hierarquização das necessidades 
nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de
trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades
devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De
acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas
buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar
satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é uma
fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores
condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais
flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as
necessidades fisiológicas e de segurança.
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam
satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor.
Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições
para a identificação das categorias de necessidades e indica as
possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos
ambientes laborais, além de alertá-los da importância em
investimentos voltados ao crescimento pessoal e à
autorrealização.
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da
nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para
encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua
carreira e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque,
uma vez preenchida essa necessidade, ela surge em outro nível,
a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais
desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de
crescimento.
Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da
hierarquização das necessidades através da chamada pirâmide das
necessidades:
Indicadores de ação dos gestores 
Variação das necessidades ao longo do tempo 
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Pirâmide das necessidades de Maslow.
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que
envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma
forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de
alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das
pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade
precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir
resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando
compreendermos que a consequência será compensadora e que
atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e
intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis —
recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa
deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não
materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como reconhecimento,
autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu
próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer
com que essas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a
realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus
resultados.
Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os
sonhos é essencial.
Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para
que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho.
Isso será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as
necessidades de seus empregados.
Atenção!
É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo
ocorra de forma saudável. Quando você alinha as metas da organização
às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na
busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos
pessoais e os organizacionais.
Per�s organizacionais e sistemas
administrativos
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores
considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu
uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos,
analisados a partir de quatro variáveis:
Processo decisório.
Sistema de comunicação.
Relações interpessoais.
Recompensas e punições.
Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais.
Vamos conhecê-los a seguir:
Likert
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que
estudou estilos de liderança e gerência por décadas.
Autoritário coercitivo
Representa o sistema mais autoritário e enrijecido de
administração. As comunicações são verticais, as ordens
diretivas e o processo decisório centralizado. As medidas
disciplinares são firmes, a obediência estrita e as recompensas
raras, o que gera um clima de desconfiança nas relações
interpessoais.
Autoritário benevolente
Representa o sistema um pouco mais ameno que o anterior,
ainda com sistema autoritário, porém, no processo decisório,
algumas decisões de rotina já são delegadas. O sistema de
comunicação precário prejudica as relações interpessoais, que
são toleradas e oferecem ameaça à organização. As medidas
disciplinares são mais amenas, porém contundentes, e as
recompensas raras.Consultivo
Representa o sistema que busca melhorar a comunicação. No
processo decisório, há uma consulta aos níveis inferiores, além
da percepção de um avanço e esforço para melhorar a
comunicação entre os níveis organizacionais. O resultado é o
surgimento de confiança entre as pessoas, o que melhora as
relações interpessoais. O modelo de direção consultiva
estabelece um sistema de recompensas materiais e sociais.
Participativo
Representa o sistema mais democrático de todos. O processo
decisório é descentralizado e o sistema de controle é baseado na
entrega de resultados, que são medidos por meio de indicadores
de desempenho. Para que este modelo funcione, a comunicação
é fluente e fundamental para o sucesso. Nas relações
interpessoais, privilegiam-se o trabalho em equipe e a confiança
mútua. Os empregados são reconhecidos e esse reconhecimento
se dá por meio de recompensas materiais e sociais.
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo
usado pelo seu gestor?
Apresentamos a você dois extremos:
O gestor
autoritário
coercitivo
O gestor
participativo
Comanda as pessoas
pela imposição e força.
É centrado nas pessoas
e busca a participação
da equipe na tomada de
decisão.
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as
pessoas de determinada forma, mas isso não quer dizer que
precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se
apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do
problema da melhor forma possível. Essa análise deve ser feita
contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser
decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para
decidir.
Exemplo
O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições
a nos ensinar sobre os princípios da liderança. Veja uma análise
publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020):
“Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá
um verdadeiro panorama sobre do que se trata uma liderança realmente
eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de
líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência
sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação ou o
comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta,
assim o pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas
essenciais para aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de
liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol americano”.
Práticas da liderança
transformadora
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes
novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação!
Você já reparou que alguns livros apresentam as características
desejáveis em um líder?
Quando lemos essas características, num primeiro momento,
percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria esse perfil
em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é
impossível ser um líder!
Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o
papel de super-herói líder o tempo inteiro.
Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de
desenvolvimento dessa competência é contínuo.
Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da
liderança transformadora, que são
construídas dia a dia em constante processo
de aperfeiçoamento.
Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda
que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte
da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem
reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo
como um excelente líder.
Atenção!
Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover
ninguém para que essa pessoa exerça influência sobre as demais.
E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?
Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma
pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu
origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar
o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance.
As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco
práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER,
2018).
Vamos conhecê-las!
1- Desa�ar permanentemente o processo
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e
manter-se atualizado sempre. Como fazer isso?
É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado
contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos
existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas
que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse
para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de
ideias e o debate entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à
inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas,
sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.
É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a
conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da
organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta.
Exponha-se ao risco, pois é assim que a economia gira, a inovação
acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia
com o objetivo de se superar e deixar um legado.
2- Inspirar uma visão e compartilhá-la
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será
que pensamos a mesma coisa? Vamos comparar nossas respostas!
Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende
alcançar no futuro.
Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.
Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer
“eu compartilho meu quarto” significa dizer que partilha seu quarto com
seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão,
queremos dizer que devem apontar direções, partilhar essa visão com
seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos
possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança,
consciência visionária e influência social.
3- Permitir que os outros possam agir
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta
a aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as
mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em
programas de treinamento, desenvolvimento e educação.
São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já
nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer
hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é
essa atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas
preparadas para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e
assumir novas responsabilidades.
Re�exão
Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as
mudanças do mercado e cuidando do aprendizado das pessoas que
trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas
com a intensidade com que aprendemos, praticamos e melhoramos
nossos processos.
4- Mostrar o caminho sendo exemplo
Leia a tirinha a seguir:
É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos
membros que compõem um time, mas também aprendemos por meio
da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a
maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre
elas, seus liderados.
Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem,
mas exemplos arrastam”. Modelar o caminho dos outros pelo nosso
exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às
ações, o que significa não apenas informar os valores que serão os
direcionadores decomportamento em uma equipe ou empresa, mas
agir de acordo com eles.
As pessoas acreditam
no líder antes de
acreditar na ideia.
(John C. Maxwell)
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros
de uma equipe, e posicionar-se como exemplo, fomentando as melhores
práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu
comportamento como líder.
5- Encorajar a vontade
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários
autores reconhecem essa necessidade como fator essencial para o
engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre
motivação e liderança.
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e
genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas,
estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe,
acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso,
divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o
comprometimento das pessoas.
O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam
que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as
recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos
alinhados às demandas da organização.
Atenção!
Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às
metas estabelecidas, e esse processo deve ser claro e transparente. Por
isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para
comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
Tendências da liderança
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que
leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de
trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de
incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a
qualificação necessária geram ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que
realmente merecem desencadeia sentimentos negativos, fazendo com
que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia
corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir
seus times da forma correta. O clima também vem de cima.
Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:

A conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro
de um contexto organizacional.

A adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na
organização.
Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com
a implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a
inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a
efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem
vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas,
pois, por estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos
considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais,
cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma
atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de
conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor
aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja
uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para a atuação
em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser
envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão
necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos
operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa
fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização. A
consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e
ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a
falta de significado no trabalho, a ausência de propósito e a consciência
social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de
confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e a emocional,
direcionando-as em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a
crise de identidade, moral e o vazio que assola as pessoas também é
uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes
descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma
liderança inspiradora que nos guia nesse caminho aumenta,
consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas
entusiasmadas, motivadas, que querem
muito fazer algo em que acreditam.
Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:
Alinhamento (o que fazer).
Propósito (o porquê da missão).
Empoderamento (por que você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e
compromisso com o trabalho que realiza).
A liderança
Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder
e os principais aspectos que envolvem o exercício da liderança em uma
organização.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o
empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas
que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais.
A liderança efetiva pressupõe compreender que
Parabéns! A alternativa A está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as
principais necessidades da sua equipe, permitindo, assim, a criação
de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que
inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível,
maximizando seus resultados.
Questão 2
A
o diálogo é essencial para reconhecer as principais
fontes de motivação no trabalho.
B
objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem
a diferentes interpretações e ações, são
fundamentais para aumentar a motivação das
pessoas.
C
os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu
desempenho quando acreditam que o grupo será
recompensado.
D
todos os indivíduos possuem necessidades e a
possibilidade de atendê-las direciona os seus
esforços individuais.
E
toda a comunicação seja clara e centralizada no
gestor direto, para facilitar o acesso à informação e
alinhar objetivos.
O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao
gestor fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são
construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento,
que incluem
Parabéns! A alternativa B está correta.
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de
capacitar os outros a agir, qualificando os membros da equipe para
que eles possam tomar decisões, desde que dotados de
conhecimento para tal.
A
a manutenção das condições e dos processos
vigentes para garantir a segurança de todos que
trabalham na organização.
B
o empoderamento da equipe por meio de programas
de educação e o compartilhamento da visão de
futuro.
C
o foco nas recompensas materiais e nas
necessidades de segurança.
D
o sistema centralizado do processo decisório na
alta cúpula e o compartilhamento do significado do
trabalho.
E
a autonomia da equipe por meio da delegação de
tarefas e a mudança constante das lideranças
focais.
4 - Controle
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de de�nir a função
controle nas organizações contemporâneas.
Conceito e fundamentos de
controle
Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de
nossas vidas desde cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo
disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos
conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o
professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que
pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não
usamos o controle das notas como ferramenta de punição,
representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como
podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializaro
nosso aprendizado.
Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina
de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma
conjunta, são elas que geram resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o
posicionamento da organização quanto ao atingimento de seus
objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa
resposta.
Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na
sua organização!
O que é o controle?
Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é
composto por quatro etapas: planejamento, organização, direção e
controle.
O controle é a última função do processo administrativo, mas não a
menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar
resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva
que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam
realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios
significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação
com o planejamento, está correto. Eles estão, sim, intrinsecamente
relacionados como podemos ver na imagem a seguir:
Correlação entre planejamento e controle.
No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em
sequência, a função controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses
objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),
estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações
importantes que poderão subsidiar planejamentos futuros.
Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:
Controles são procedimentos estabelecidos pela
organização, executados diretamente por pessoas ou
por meio de sistemas informatizados, para garantir,
com confiança, o atingimento dos objetivos de um
negócio.
Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de
acordo com o que foi planejado.
Vejamos um exemplo a seguir.
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para
Paris neste exato minuto. Ela deixa claro que você não precisa
se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal,
sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar,
ouve o um trecho da conversa entre um passageiro e o piloto.
Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com
um único instrumento. O que ele mede?
Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a
velocidade do ar neste voo.
Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante.
Mas e a altitude? Um altímetro não ajudaria?
Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já
sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na
velocidade do ar.
Passageiro: ― Mas reparei que você não tem sequer um
medidor de combustível. Não acha que seria útil?
Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas não consigo
me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso,
neste voo, a minha preocupação é com a velocidade do ar.
Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou
me dedicar ao consumo de combustível. Mas isso apenas nos
próximos voos!
Você continuaria nesse avião? Certamente não.
Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais,
afinal, o piloto, quando não utiliza todos os controles necessários para
desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que
viajam nesse avião. Assim também acontece nas organizações, sem os
controles não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e
resultados.
Focos dos controles
Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles
têm focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI,
2008):
Tipos de controles
A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para
as organizações defende a existência de três tipos de controle (SOBRAL;
PECI, 2008):
Ajudam a antecipar os problemas.
Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria
de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não
podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema
para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o
controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de
errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções
preventivas. A inspeção de matérias-primas, por exemplo,
também representa o controle preventivo.
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem.
Preocupam-se com o processo. Acontecem em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos
acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de controle
simultâneo.
Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real
(realizado) com o ideal (planejado) e nos ajudam a pensar sobre
os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa
organização, precisamos corrigi-la usando o controle posterior.
Controles preventivos 
Controles simultâneos 
Controles posteriores 
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100
unidades para determinada loja. Antes de entregar, é importante,
porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas
produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando
a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a
loja.
Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos!
Não teríamos informação sobre os processos executados e jamais
saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros
problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo esse
caos.
O processo de controle
Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma
organização.
Padrões comparativos
Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em
consideração padrões comparativos internos e externos, o que lhes
permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. Veja mais sobre isso
a seguir:
Padrões
comparativos
internos
Trata-se do próprio
desempenho histórico
da empresa. É a
comparação de seus
resultados ao longo dos
Padrões
comparativos
externos
Servem para a
organização conhecer
seu grau de
competitividade e
excelência em relação a

anos. Um bom exemplo
é a análise do valor das
vendas de uma loja
desde a sua
inauguração. Quando se
compara esse
desempenho, o gestor
pode verificar se as
vendas estão caindo,
aumentando ou
mantendo-se estáveis.
empresas do mesmo
segmento e/ou mesmo
porte. Assim, ela
consegue identificar
pontos favoráveis e não
favoráveis sobre o seu
desempenho, sabendo,
exatamente, como deve
atuar para melhorar, no
futuro, sua atuação de
mercado.
Desenho de um sistema de controle
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e
como ele funciona. Mas de que forma podemos desenhá-lo ou que
cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
Envolvimento de pessoas e processo de
tomada de decisão baseado em fatos
Às pessoas, cabe usar as informações decorrentes do processo de
controle para tomar decisões, mas é importante que essas informações
sejam corretas.
Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e processamento
da informação no sistema nos levarão a informações erradas.
Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as
decisões também serão equivocadas. Por isso, as informações devem
ser reais e estar disponíveis no tempo certo!
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento
de comprar as mercadorias para renovar o estoque, mas o relatório dos
itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização
definir a frequência exata que o gestor precisará das informações? Só
assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor
ruim, o que existe é gestormal informado”. Gestores mal informados
não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,
tomam decisões equivocadas.

A qualidade das nossas decisões, como gestores, está
diretamente relacionada à qualidade das informações
que temos na hora de decidir. Quando tomamos
decisões com base nas informações, elas são
resultado de um fato e não apenas daquilo que
achamos que é o correto. Isso nos garante
assertividade, além da agilidade para sobreviver neste
mundo volátil e incerto em que vivemos.
Identi�cação das necessidades de informação
O controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele
deve ser usado para medir aquilo que é importante, nossos processos
críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.
Precisamos definir o controle, priorizando o que é, efetivamente,
essencial para os resultados. Saber o que devemos controlar, escolher
de forma correta os processos que formam a chave para o bom
desempenho faz toda a diferença.
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é impossível e
nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais
relevante para o sucesso.
Exemplo
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre
compram na loja porque seus preços são mais baixos do que os da
concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é
essencial, porque é exatamente daí que vem sua vantagem em relação
aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de
informação em três questões:

Quais informações nos darão
apoio às operações diárias?

Como podemos acompanhar o
progresso dos planos de ação?

Quais informações nos darão
subsídio ao processo de tomada
de decisão?
Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa
começar a pensar nas suas necessidades de informação e desenhar
seu sistema de controle (FNQ, 2008).
Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:
De�nição de um sistema de controle e
avaliação de resultados sob uma perspectiva
sistêmica
Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas
controles financeiros para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor
de uma organização é calculado também levando-se em consideração
seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, por exemplo, a
competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de
inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas
aquilo que é tangível, como os resultados econômico-financeiros, mas
também o que é intangível. Isso tem levado as organizações a
redefinirem sistemas de controle, tornando-os capazes de avaliar
resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a
organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu
universo.
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas
perspectivas:
Stakeholders
Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão
interessados direta ou indiretamente em um projeto.
O nível de conhecimento e a
habilidade dos empregados.
O clima para agir em prol dos
objetivos organizacionais.
A capacidade de a empresa
aprender e inovar.
Como ela desenvolve seus
processos internos, dando
atenção não apenas a fatores
internos, mas respeitando a
sociedade em que está inserida.
De que maneira se relaciona
com seus clientes e atende a
suas necessidades.
Os indicadores econômico-
financeiros que devem ser
definidos a partir da fase em que
a organização se encontra.
A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda, em seus
cadernos de excelência, que a organização tenha um sistema de
controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
Resultados relativos a clientes e mercado.
Resultados relativos à sociedade.
Resultados relativos às pessoas.
Resultados econômico-financeiros.
A gestão contemporânea é aquela que abandona
controles unilaterais e se responsabiliza pelos
resultados de forma mais integrada, compreendendo
também que existe uma relação entre eles, e que é
exatamente essa relação que impacta diretamente os
resultados globais do negócio.
Benefícios reais
Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à
organização e seus membros, ajudando-os no processo de decisão.
Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de controle deve
superar os seus custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o
consumo de café porque o dono estava achando que os funcionários
tomavam cafezinho demais? Será que o custo de contratação da pessoa
não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?
Fatores a serem considerados
Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é importante deixar
claro que alguns fatores devem ser considerados quando se define um
sistema dessa natureza (SOBRAL; PECI, 2008):
Tamanho da organização.
Composição de sua estrutura organizacional.
Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.
Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas
maiores, no entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam por
um sistema de controle por meio de indicadores de performance, mais
complexos e formais.
Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade
William Deming
O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto
pela otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda
Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos
executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a
realizar testes e vendas.
Não se gerencia o que
não se mede, não se
mede o que não se
de�ne, não se de�ne
o que não se entende,
não há sucesso no
que não se gerencia.
(William Deming)
Tendências no controle
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as
organizações precisam avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar
esses desafios. Uma política de controle bem fundamentada demonstra
seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos
de interesse de forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de
desempenho para avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal,
eles garantem objetividade à política de controle, apresentando os
resultados quantitativamente.
indicadores
Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede,
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o
objetivo de comparar essa medida a metas numéricas preestabelecidas.
Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário
brasileiro têm demonstrado a necessidade de se tomar decisões com
base em fatos, e isso só se torna realidade quando o sistema de
medição e análise do desempenho evidencia resultados reais, pautados
em um bom sistema de controle por meio de indicadores.
Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de
resultados, é importante ainda avaliar:
1. Ele reflete valor para os stakeholders?
2. Tem relação direta com as estratégias da organização?
3. Está alinhado com outros indicadores?
4. É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
5. Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e
interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como
conhecimento, motivação e inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas
não impossível.
Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de
pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos intangíveis
de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.
Vale destacar ainda que a desburocratização das atividades, a
flexibilização e a agilidade necessárias para a sobrevivência das
organizações têm modificado as formas de controle sobre as pessoas.
Os gestores não possuem mais tempoe (disposição!) para ficar
controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso restringir o foco
para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de
indicadores se as pessoas adotam os comportamentos considerados
estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de
compliance.
Compliance
No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de
disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e
regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e
para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e
tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.
Dica
Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de
desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e
produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um
diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um
resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas sobre
o seu desempenho dita de forma subjetiva.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais problemas existentes na fundação em que João
Paulo trabalha está relacionado à falta de controle dos processos
executados. Para que isso seja corrigido, ele deverá adotar algumas
ações. Analise as elencadas a seguir:
I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o
desempenho de um processo após sua realização.
II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional,
cujo foco é o ambiente externo.
III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de
realização da missão e da visão organizacional.
IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no
monitoramento contínuo das atividades para garantir que estas
estejam sendo executadas de acordo com os padrões de
desempenho definidos.
São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as
mencionadas
A nos itens I e II.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização,
executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas
informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos
objetivos de um negócio. A função controle, no nível estratégico,
ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos
cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico
escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.
Questão 2
O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos
parâmetros e das ferramentas necessários à coleta, ao
processamento e à apresentação das informações sobre o
desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o
controle deve apresentar as seguintes características:
I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa
gerar benefícios que compensem os custos envolvidos em seu
desenvolvimento e sua manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das
informações geradas, que subsidiarão a tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar
informações ágeis, que permitam a implementação de medidas
corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional. IV-
Comparação, utilizando-se referenciais comparativos externos, que
correspondem ao padrão histórico de desempenho da organização.
Está correto o que se afirma em
B nos itens II e III.
C nos itens III e IV.
D nos itens II e IV.
E nos itens I e III.
Parabéns! A alternativa A está correta.
Os referenciais comparativos podem ser externos e internos.
Padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da
empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já
os referenciais comparativos externos servem para a organização
conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a
empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
Considerações �nais
Neste material, discutimos como o planejamento é fundamental para as
organizações que atuam em contextos dinâmicos e permeados de
incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do
processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o
que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma
organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em seguida, detalhamos a função organização como parte do processo
de gestão, explicando como o gestor pode dividir, integrar e coordenar
as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura
organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas,
A I, II e III.
B II, III e IV.
C I, III e IV.
D I, II e IV.
E I e II.
garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno
de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.
Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo
gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de
seus locais de trabalho por meio da orientação, da comunicação e da
liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos
organizacionais.
E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um
acompanhamento dinâmico das atividades e processos para assegurar
conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos
previamente definidos durante o planejamento. Observamos, ainda, que
o processo de controle deve fomentar o aprendizado organizacional por
meio da melhoria contínua das atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como
interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em
ação por meio do planejamento, da organização, da direção e do
controle. Desenvolver essa competência preparará você para os
desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional.
Podcast
Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles
comentam sobre gestão e destacam o papel e a importância da
liderança na prática. Vamos ouvir!

Explore +
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:
Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de
organizações, publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência
em gestão.
Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você
RH.
Leia os textos:
A descentralização do poder abre portas para a inovação, da
HSM.
A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe
de alta performance, da HSM.
Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.
A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para
desenvolver, do Great Place to Work.
Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.
Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.
Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site
Administradores.com.
Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido
café, da Endeavor.
Como montar um plano de ação que realmente gere resultados,
da HSM.
Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.
É possível bater metas sem gestão?, da HSM.
Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores
de desempenho, da FNQ.
Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.
Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até
falência, no Startse.
Monitoramento de planos de ação, da FNQ.
Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre
alocação de recursos, da Endeavor.
Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.
Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às
mudanças, da HSM.
O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode
mudar tudo, da HSM.
Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista
Exame.
Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.
Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no
mercado de trabalho, da Revista Exame.
Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos
mostra que sim, da Endeavor.
5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e
como evitá-los),do Great Place to Work.
5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu
dia a dia, da Endeavor.
7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.
12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da
Revista Exame.
15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da
Revista Exame.
Referências
ARINS, B. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e
como evitá-los). Great Place to Work, 10 dez. 2019.Consultado na
internet em: 20 jan. 2020.
BATEMAN, T. S.; NELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH,
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CANCELLI, I. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.
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2020.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão
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