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<p>Gestão de Projetos</p><p>e Obras</p><p>Material Teórico</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Me. Paulo Renato Pakes</p><p>Revisão Textual:</p><p>Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin</p><p>Introdução à Gestão de Projetos</p><p>• Contextualização: Gestão;</p><p>• Projetos;</p><p>• Fases de um Projeto;</p><p>• Gestão de Projetos.</p><p>• Introduzir os conceitos de Gestão, de Projetos e de Gestão de Projetos;</p><p>• Apresentar as características e as fases do Projeto;</p><p>• Apresentar o ciclo de vida do Projeto.</p><p>OBJETIVO DE APRENDIZADO</p><p>Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Orientações de estudo</p><p>Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem</p><p>aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua</p><p>formação acadêmica e atuação profissional, siga</p><p>algumas recomendações básicas:</p><p>Assim:</p><p>Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte</p><p>da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e</p><p>horário fixos como seu “momento do estudo”;</p><p>Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma</p><p>alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;</p><p>No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e</p><p>sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-</p><p>bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão</p><p>sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;</p><p>Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-</p><p>são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o</p><p>contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e</p><p>de aprendizagem.</p><p>Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte</p><p>Mantenha o foco!</p><p>Evite se distrair com</p><p>as redes sociais.</p><p>Mantenha o foco!</p><p>Evite se distrair com</p><p>as redes sociais.</p><p>Determine um</p><p>horário fixo</p><p>para estudar.</p><p>Aproveite as</p><p>indicações</p><p>de Material</p><p>Complementar.</p><p>Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma</p><p>Não se esqueça</p><p>de se alimentar</p><p>e de se manter</p><p>hidratado.</p><p>Aproveite as</p><p>Conserve seu</p><p>material e local de</p><p>estudos sempre</p><p>organizados.</p><p>Procure manter</p><p>contato com seus</p><p>colegas e tutores</p><p>para trocar ideias!</p><p>Isso amplia a</p><p>aprendizagem.</p><p>Seja original!</p><p>Nunca plagie</p><p>trabalhos.</p><p>UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Contextualização: Gestão</p><p>Em todo mundo, a Construção Civil representa uma parcela significativa da</p><p>Economia das nações, empregando milhões de pessoas.</p><p>Ao longo da História, esse setor tem buscado formas de evoluir em nível de Pro-</p><p>cessos de Projetos, Administrativos e de Gerenciamento. Isso se deve à compe-</p><p>titividade entre as Empresas. Portanto, podemos afirmar que o cenário competitivo</p><p>estimula a necessidade de qualificação de mão de obra e requer que os Processos</p><p>de Gerenciamento sejam cada vez mais eficientes e eficazes.</p><p>Antes de falarmos sobre o gerenciamento da Construção Civil é importante que,</p><p>primeiramente, seja abordado o significado da palavra Gestão.</p><p>Segundo o dicionário Michaelis (2018), gestão seria o “ato de gerir ou administrar”.</p><p>Partimos do pressuposto que o gerenciamento de uma obra – seja ela de qual</p><p>natureza for – remete a administrar os recursos (financeiros, humanos e materiais),</p><p>prazos, qualidade das entregas, documentações etc.</p><p>Já não é novidade, também, que o Mercado de atuação para Engenheiros está</p><p>extremamente competitivo devido aos fatores ligados à globalização e às mudanças</p><p>nas relações de trabalho.</p><p>Contextualizando em nível de Brasil, dados da Câmara Brasileira da Indústria da</p><p>Construção (CBIC, 2015) mostram que o setor da Construção Civil é responsável</p><p>pelo emprego de 8,48% de toda a população ocupada formalmente no país, o que</p><p>representa, em números aproximados, uma parcela de 8,7 milhões de pessoas.</p><p>Em relação à participação da Construção Civil no PIB brasileiro, a taxa de repre-</p><p>sentatividade do Setor entre 2012 e 2015 se manteve na casa dos 5%.</p><p>Devido a isso, é importante que a capacidade de gestão esteja cada vez mais</p><p>apurada nos profissionais desse ramo, visto que, em campo, o Engenheiro exerce</p><p>papel de liderança, por ser a pessoa responsável por dar as diretrizes necessárias</p><p>(além da concepção) para o andamento da obra.</p><p>Já para os proprietários do empreendimento ou para a alta administração de</p><p>Construtoras, o Engenheiro exerce a função de analista, traduzindo em números</p><p>os resultados alcançados em campo.</p><p>Devido ao caráter temporário da grande maioria dos empreendimentos de Cons-</p><p>trução Civil, a Gestão de Projetos se faz como a melhor ferramenta para que o</p><p>Engenheiro Civil possa traduzir as necessidades citadas acima no gerenciamento</p><p>da Construção Civil.</p><p>8</p><p>9</p><p>Projetos</p><p>De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2017), Projeto é o</p><p>“Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.</p><p>A partir dessa definição, é possível verificar de imediato duas características dos</p><p>Projetos: a temporalidade e a singularidade.</p><p>A temporalidade significa que todo Projeto tem início e término pré-determina-</p><p>dos. Um Projeto pode durar horas, dias ou mesmo anos e seus produtos e resul-</p><p>tados podem perdurar por muito tempo (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).</p><p>Tomamos como exemplo a Copa do Mundo de Futebol de 2014, realizada no</p><p>Brasil. Embora tenha havido atrasos em obras de infraestrutura, elas perduraram e são</p><p>utilizadas pela sociedade até os dias de hoje, mesmo após o término da competição.</p><p>Já a singularidade significa que cada resultado de um Projeto é único e diferente</p><p>de todos os similares feitos anteriormente (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015).</p><p>Aqui se pode tomar como exemplo a construção de Usinas Hidrelétricas.</p><p>Embora os princípios de funcionamento e construção sejam semelhantes, existem ca-</p><p>racterísticas específicas à construção de cada uma delas, que são únicas (como, por</p><p>exemplo, a localização, a mão de obra que atuou na execução do Projeto, os custos</p><p>logísticos de entrega de materiais, os cálculos de dimensionamento de fundações etc.).</p><p>Os Projetos são gerados para que sejam atendidos objetivos das mais diversas</p><p>naturezas, como, por exemplo, expansões de unidades produtivas, reformas de</p><p>edifícios, construções de parques públicos, implementação de um novo software,</p><p>construção de uma casa conforme demanda do proprietário etc. (PMI, 2017).</p><p>Tais objetivos refletem diretamente na resposta de fatores que afetam as Orga-</p><p>nizações. Tomando essa informação como base, Projetos podem ter, então, quatro</p><p>fatores que ilustram as razões pelas quais podem ser gerados, representados grafi-</p><p>camente na figura a seguir:</p><p>Projeto</p><p>Cumprir requisitos</p><p>regulatórios, legais</p><p>ou sociais</p><p>Atender a pedidos</p><p>ou necessidades das</p><p>partes interessadas</p><p>Criar, melhorar ou</p><p>corrigir produtos,</p><p>processos ou</p><p>serviços</p><p>Implementar</p><p>ou alterar</p><p>estratégias de</p><p>negócio ou</p><p>tecnológicas</p><p>Figura 1 – Contexto de inicialização de um Projeto</p><p>9</p><p>UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Como podemos ver, a Figura busca ilustrar de maneira didática os quatro objeti-</p><p>vos globais pelos quais os Projetos são iniciados, não se prendendo a fatores como</p><p>tamanho das estruturas necessárias, áreas do conhecimento etc.</p><p>Outro aspecto importante para se tratar em Projetos é que eles se diferem</p><p>completamente das atividades de rotina. Atividades de rotina são caracterizadas</p><p>pelo aprendizado, pela repetição e pela busca por estabilidade, enquanto o Projeto</p><p>possui a inovação e a capacidade de adaptação como seu grande diferencial</p><p>(KEELING; BRANCO, 2014).</p><p>Projetos estão sujeitos a riscos. Essa diferenciação das operações de rotina torna</p><p>o Projeto mais fácil de ser planejado, monitorado e controlado.</p><p>A distinção entre as atividades de rotina e as de Projeto é explicitada no Quadro 1,</p><p>que traça um comparativo entre ambas:</p><p>Quadro 1 – Comparação entre atividades de rotina e de Projeto</p><p>Rotinas Contínuas, de longo prazo Projeto</p><p>Objetivo principal é manter a</p><p>organização funcionando.</p><p>Objetivo principal é atingir suas metas</p><p>e ser concluído.</p><p>Trabalho contínuo, sem data de término. Data de início e fim bem definidos.</p><p>Mesmos processos produzindo os</p><p>mesmos resultados.</p><p>Processos de gerenciamento de Projetos</p><p>entregando resultados únicos.</p><p>Grande previsibilidade com relação aos resultados</p><p>da produção.</p><p>Várias incertezas relacionadas ao</p><p>desenvolvimento das atividades.</p><p>Fonte: Keeling e Branco, 2014</p><p>O quadro ao explicitar as diferenças entre esses dois tipos de atividade ressalta</p><p>que os Projetos, devido a suas características (apresentadas com maiores detalhes</p><p>no próximo capítulo) demanda maior aparato intelectual, material e adaptativo das</p><p>pessoas envolvidas em suas atividades.</p><p>Características dos Projetos</p><p>Além da temporalidade e da singularidade, os Projetos podem ser identificados</p><p>por outras características intrínsecas a eles. Seja a pintura de uma casa ou a cons-</p><p>trução de um Parque Público, tais características estão presentes; porém, a manei-</p><p>ra com a qual se manifestam, apresentam variações.</p><p>É interessante verificar que a diferenciação na manifestação de tais características</p><p>determina o grau de dificuldade de gerenciamento de um Projeto.</p><p>Projetos possuem graus de incerteza e complexidade</p><p>A incerteza está ligada ao grau de novidade do Projeto. Embora todos os Pro-</p><p>jetos tenham potencial inovador (pelo fato de serem únicos), o grau de novidade</p><p>determina se as dificuldades de gerenciamento serão maiores ou menores.</p><p>10</p><p>11</p><p>Outro fator que pauta as incertezas e a complexidade é o fato de a evolução do</p><p>Projeto ser progressiva, isto é, é durante sua execução que o mesmo vai se tornan-</p><p>do mais explícito e detalhado (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015).</p><p>No que se refere a suas incertezas e complexidades, Lewis (2006) propõe uma</p><p>matriz de classificação baseada na complexidade dos ambientes técnicos e de ne-</p><p>gócios, como mostra a figura a seguir:</p><p>Complexo</p><p>Ambiente</p><p>Técnico</p><p>Simples</p><p>Ambiente de Negócios</p><p>Complexo</p><p>Muito</p><p>complexoDesa�ador tecnicamente,</p><p>ambiente de negócio</p><p>simples</p><p>Simples</p><p>ou rotina</p><p>Ambiente técnico rptineiro,</p><p>ambiente de negócio</p><p>desa�ador</p><p>III</p><p>IIIIV</p><p>Figura 2 – Matriz de Classifi cação de Projetos</p><p>Portanto, cada tipo de Projeto se enquadra numa área dessa matriz. Adiante se</p><p>apresenta a definição de cada uma delas:</p><p>• Área I: representam os Projetos de grande complexidade, com utilização de</p><p>Tecnologia complexa ou nova e alto valor de negócio, representando, geral-</p><p>mente, Projetos de risco para as Organizações. Exemplos: o envio de seres</p><p>humanos para povoar Marte, a construção de um carro movido a energia solar;</p><p>• Área II: Projetos complexos, com utilização de Tecnologias novas ou comple-</p><p>xas; porém, são desenvolvidos em ambientes relativamente simples, de va-</p><p>lor moderado ou de pouco valor para as Organizações. Exemplo: o desenvol-</p><p>vimento de um carro autônomo (sem motorista) para tráfego em vias públicas;</p><p>• Área III: Projetos de complexidade baixa ou moderada; porém, inseridos</p><p>em ambientes de alto valor para a Organização. Exemplo: a construção de</p><p>um Shopping em uma cidade do interior;</p><p>• Área IV: Projetos com tecnologia bem estabelecida e valor baixo para a</p><p>organização. Exemplo: a reforma de prédios de um conjunto habitacional.</p><p>Importante!</p><p>É importante fi xarmos que cada Projeto demanda um tipo de aparato gerencial. As</p><p>competências do gerente denominado para ele são fatores cruciais para o sucesso.</p><p>O risco de insucesso de um Projeto é alto quando as competências do gerente estão</p><p>aquém do necessário.</p><p>Importante!</p><p>11</p><p>UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Outro modelo proposto para explicitar as relações de risco é o Diamante Novi-</p><p>dade-Tecnologia-Complexidade-Passo (NTCP).</p><p>Esse modelo foi teorizado inicialmente por Shenhar e Dvir (2010), com o objetivo</p><p>de identificar as relações de riscos e incertezas e diminuí-las após a sua percepção.</p><p>Por meio de 4 variáveis (Tecnologia, Complexidade, Passo e Novidade), é possível</p><p>formar um polígono considerando a valoração de uma delas. Quanto mais próximo</p><p>do centro, menos complexo é o Projeto para a Organização.</p><p>Complexidade</p><p>da organização</p><p>Formalização</p><p>Atraso na de�nição</p><p>do projeto</p><p>Mais ciclos de projeto</p><p>Menos dados</p><p>de marcado</p><p>Atraso na de�nição</p><p>dos requisitos</p><p>Autonomia</p><p>Tecnologia</p><p>Complexidade</p><p>Novidade</p><p>Passo</p><p>Super alta</p><p>Alta</p><p>Média</p><p>Baixa</p><p>Regular</p><p>Rápido Competitivo</p><p>Tempo crítico</p><p>Urgente</p><p>Grupo Sistema Conjunto</p><p>Derivativo Plataforma Inédito</p><p>Figura 3 – Modelo Prático Diamante NTCP</p><p>Quadro 2 – Dimensões do Modelo Prático do “Diamante”</p><p>Novidade: quão novo é o produto</p><p>para o mercado:</p><p>· Derivativo: melhoria de um</p><p>produto existente.</p><p>· Plataforma: uma nova gereção de uma</p><p>linha existente do produto.</p><p>· Inédito: um produto totalmente novo.</p><p>Complexidade: quão complexo</p><p>é o produto:</p><p>· Conjunto: subsistema, desempenha</p><p>uma função única.</p><p>· Sistema: coleção de subsistemas,</p><p>múltiplas funções.</p><p>· Grupo: grande coleção de sistemas</p><p>diversos com uma única missão.</p><p>Tecnologia: extensão de nova tecnologia</p><p>para a empresa utilizada pelo projeto:</p><p>· Baixa: nenhuma nova tecnologia</p><p>é utilizada.</p><p>· Média: alguma nova tecnologia.</p><p>· Alta: toda ou a maioria nova, mas</p><p>tecnologias existentes.</p><p>· Superalta: tecnologias não existentes</p><p>na iniciação do projeto.</p><p>Passo: urgência do projeto e</p><p>disponibilidade de planejamento</p><p>do tempo:</p><p>· Regular: atrasos não críticos.</p><p>· Rápido/Competitivo: prazo</p><p>para o mercado é importante</p><p>para os negócios.</p><p>· Tempo-Crítico: prazo de conclusão é</p><p>crucial para as janelas de oportunidade</p><p>de sucesso.</p><p>· Urgente: projeto em risco – solução</p><p>imediata é necessária.</p><p>Fonte: Shenhar et al., 2010</p><p>12</p><p>13</p><p>Projetos são temporários</p><p>Os Projetos devem ter início e fim definidos, seja no que tange ao aspecto físico</p><p>(entrega de resultados materiais), seja no que se refere ao aspecto cronológico (tempo</p><p>de duração), isto é, a definição do termo Projeto já deixa bem clara essa característica.</p><p>Projetos são específicos</p><p>Todo Projeto deve ter um objetivo final e específico. Mesmo com o desenvol-</p><p>vimento de inúmeros Projetos com objetivos semelhantes, cada um deles é único,</p><p>devido a suas ocasiões e necessidades considerando aquele espaço de tempo no</p><p>qual foi concebido e executado (PMI, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR. 2015).</p><p>Projetos são mensuráveis</p><p>Projetos permitem medições de variáveis e elas podem ser analisadas. São diver-</p><p>sas varáveis que podem ser monitoradas em um Projeto, como, por exemplo, pra-</p><p>zo, custo, evolução física parcial, quantidade de materiais e mão de obra utilizada.</p><p>Essas características permitem que se possam determinar valores absolutos</p><p>como o custo total e o prazo de uma etapa e valores relativos como o índice de</p><p>sucesso, a variação entre o prazo planejado e o prazo executado e as taxas de uti-</p><p>lização de trabalho extra em comparação ao planejado.</p><p>Projetos são dinâmicos</p><p>Devido ao fato de estar sempre sujeito a alterações, podemos considerá-los</p><p>dinâmicos. Em todas as fases do ciclo de vida, as alterações estão presentes. Du-</p><p>rante a fase de Planejamento, sofrem mudanças conforme o refino e a adequação</p><p>às circunstâncias; na fase de Execução/Controle das mudanças ocorrem devido às</p><p>variações de desempenho da performance empregada, impactando diretamente</p><p>em custos, prazos, mão de obra. Essas variações necessitam de correção, que ge-</p><p>ram as mudanças.</p><p>Outras características presentes em Projetos</p><p>Como características básicas dos Projetos, existem, ainda, aspectos referentes à</p><p>condução, à utilização de recursos e a parametrizações.</p><p>Ao falar em condução, afirma-se que nenhum Projeto pode ser originado ou</p><p>executado sem a presença de pessoas, que atuam como partes interessadas (ideali-</p><p>zadoras) e mão de obra (executores, gestores etc.) (VARGAS, 2016).</p><p>Os Projetos também possuem a característica de utilizar recursos devidamente</p><p>dimensionados e alocados, de forma inicial. As parametrizações feitas num</p><p>Projeto são em função de custos, pessoal, materiais (maquinários, consumíveis</p><p>etc.) e a qualidade desejada.</p><p>13</p><p>UNIDADE</p><p>Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Apesar de se parametrizar previamente, a precisão de tais parâmetros pode não</p><p>ser correspondente ao andamento das atividades após o início do Projeto, sendo,</p><p>então, necessário revisá-los durante a execução. Porém, são os parâmetros iniciais</p><p>que servem de referencial de avaliação no início, isto é, até a primeira necessidade</p><p>real de ajuste, as metas e os indicadores são baseadas no que foi decidido inicial-</p><p>mente (PMI, 2017).</p><p>Importante!</p><p>Mesmo que os parâmetros possam ser ajustados conforme as necessidades percebidas</p><p>durante a execução do Projeto, não devemos de forma alguma negligenciar o plane-</p><p>jamento feito inicialmente. É a partir dele que se pode retirar informações como índices</p><p>de assertividade do planejamento inicial, índices de desvios, investimentos comple-</p><p>mentares etc.</p><p>Trocando ideias...</p><p>Fases de um Projeto</p><p>As fases de um Projeto são as etapas pelas quais um Projeto passa desde sua</p><p>idealização até sua finalização, sendo que cada uma dessas fases possui particulari-</p><p>dades (PMI, 2017).</p><p>Compreender isso é importante para a Gestão de Projetos, pois acontecimentos</p><p>significativos se dão em ordem gradativa e cada uma das fases devem ser devida-</p><p>mente planejadas e administradas a fim de garantir a entrega de um Projeto em</p><p>sua totalidade.</p><p>A divisão em fases é uma maneira que os Gestores de Projeto encontraram para</p><p>garantir um melhor planejamento, execução e controle das entregas.</p><p>Essas fases possuem, cada uma delas, um grupo de atividades que são relacio-</p><p>nadas entre si. Cada fase é finalizada quando se obtém a entrega de um resultado.</p><p>Adota-se como significado de resultado um produto ou serviço tangível e veri-</p><p>ficável (PMI, 2017). Quando estamos falando de fases, esse resultado tangível e</p><p>verificável se refere a uma parte do resultado total, que é o Projeto finalizado.</p><p>Tangível: o que está bem explicitado ou esclarecido para ser entendido.</p><p>Ex</p><p>pl</p><p>or</p><p>14</p><p>15</p><p>Após o término de cada fase do Projeto, é interessante realizar uma revisão, no</p><p>intuito de comparar o realizado com o planejado, por meio de documentações do</p><p>Projeto e do negócio.</p><p>A partir do resultado dessa revisão, uma decisão é tomada. Tais decisões po-</p><p>dem ser: a decisão de prosseguimento ou não para a próxima fase ou mesmo do</p><p>Projeto como um todo, a continuação na mesma fase e/ou a repetição de etapas</p><p>dessa fase.</p><p>Ciclo de Vida</p><p>O Ciclo de vida trata das fases pelas quais um Projeto tem de passar (PMI,</p><p>2017). Ele fornece a estrutura básica para o Gerenciamento do Projeto, sendo</p><p>que tal estrutura pode ser aplicada independentemente do tipo de Projeto, seja ele</p><p>um Projeto de Construção Civil, de um Programa de Computador ou mesmo do</p><p>planejamento das atividades do Revezamento da Tocha Olímpica.</p><p>Podem ser utilizados atributos para a identificação de fases em ciclo de vida de</p><p>um Projeto, sendo que esses atributos podem ser únicos ou mesmo compartilhados</p><p>entre as fases (PMI, 2017).</p><p>A seguir, alguns exemplos de atributos; porém, ressaltamos que eles não são os</p><p>únicos atributos que podem ser usados. Cabe ao Gerente de Projetos determiná-los</p><p>e delimitar sua extensão:</p><p>• Nome (Exemplo: Fase 1, Construção das armações e ferragens...);</p><p>• Número (Exemplo: três fases do Projeto, cinco fases no Projeto...);</p><p>• Duração (Exemplo: uma semana, três meses...);</p><p>• Requisitos de recursos (Exemplo: betoneira, pedreiros, concreto usinado...);</p><p>• Critérios classificatórios para o avanço de fase (Exemplo: aprovação do geren-</p><p>te de Projetos em documento assinado);</p><p>• Requisitos mínimos para a conclusão de fase (Exemplo: documentação para</p><p>aprovação do gerente de Projetos preenchida).</p><p>Fases do ciclo de vida</p><p>As fases do ciclo de vida do Projeto são nomeadas de formas diferentes entre</p><p>diversos autores na Literatura ou entre as associações regulamentadoras; porém,</p><p>seus respectivos significados carregam grandes similaridades entre si.</p><p>Apresenta-se no Quadro a seguir a comparação entre duas obras da área de</p><p>Gestão de Projetos e suas definições para as fases do ciclo de vida:</p><p>15</p><p>UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Quadro 3 – Definições referentes às fases do ciclo de vida de um Projeto</p><p>Conceito KEELING; BRANCO, 2014 FIGUEIREDO; FIGUEIREDO, 2013</p><p>Conceituação</p><p>Concepção</p><p>Ideia inicial, o princípio da necessidade ou de-</p><p>sejo de se desenvolver algo novo ou uma me-</p><p>lhoria importante, mesmo que no consciente</p><p>ainda não exista a ideia de empregar os méto-</p><p>dos da Gestão de Projetos como um meio para</p><p>alcançar tais resultados. Estão inclusas nessas</p><p>fases as metas preliminares, as ideias sobre</p><p>potenciais custos benefícios, a viabilidade e as</p><p>perspectivas.</p><p>Delineação de informações com base no que</p><p>seria um ambiente ideal de trabalho em rela-</p><p>ção a métodos produtivos, disponibilidade de</p><p>recursos e produtividade, não sendo necessá-</p><p>rio o detalhamento de tarefas, apenas a repre-</p><p>sentação de etapas.</p><p>Planejamento</p><p>Detalhamento</p><p>Inicia-se de maneira formalizada quando se</p><p>toma a decisão de prosseguir. Nessa fase, deve</p><p>ocorrer a revisão sobre aspectos do plano e os</p><p>objetivos do Projeto devem ser esclarecidos.</p><p>Aqui, ocorre o Planejamento da estrutura e da</p><p>administração do Projeto.</p><p>Evolução para uma forma elaborada, com um</p><p>nível de detalhamento suficiente para emba-</p><p>sar tudo o que se diz relativo às atividades de</p><p>análise e controle e fatores técnicos e ambien-</p><p>tais de um objetivo a ser alcançado.</p><p>Implementação</p><p>Execução</p><p>Colocação dos planos para operação, incluso o</p><p>monitoramento, controle e coordenação para</p><p>o alcance dos resultados, sendo a eficiência do</p><p>trabalho diretamente relacionada à qualidade</p><p>dos planos formulados. São feitas as análises</p><p>do progresso, as atualizações e as revisões dos</p><p>planos, caso necessário.</p><p>Fase na qual é mostrada a realidade da imple-</p><p>mentação e suas consequências.</p><p>Os desvios, que impactam diretamente o cus-</p><p>to, o prazo e o escopo são inevitáveis e são re-</p><p>alizadas aqui as operações de replanejamento.</p><p>Conclusão</p><p>Nesta fase, ocorre a preparação para conclusão</p><p>e entrega, atribuição de deveres e responsabi-</p><p>lidades de acompanhamento, analise e avalia-</p><p>ção do relatório de encerramento.</p><p>Projeto mostra as informações necessárias</p><p>para entrega e aceitação do produto final e</p><p>entrega dos índices e relatórios finais, o que</p><p>irá transformar toda informação gerada no</p><p>Projeto em business intelligence.</p><p>Fonte: Adaptado de Keeling e Branco, 2014 e Figueiredo e Figueiredo, 2013</p><p>Importante!</p><p>O PMBOK, em sua 6ª edição (2017 – será abordado no próximo capítulo), traz uma</p><p>nova nomenclatura para essas fases, sendo elas chamadas respectivamente de: Início,</p><p>Organização e Preparação, Execução do Trabalho e Conclusão. É importante trazermos</p><p>esta informação para não gerar confusão, pois serão usados elementos gráficos baseados</p><p>no PMBOK em diversos momentos desta Disciplina.</p><p>Trocando ideias...</p><p>Lembramos que a nomenclatura de fases que apresentamos acima é de caráter</p><p>genérico e delimitador. As fases de um Projeto para fins de controle podem ser</p><p>nomeadas conforme as atividades executadas (PMI, 2017).</p><p>Uma fase de ciclo de vida é composta por diversas atividades. Por exemplo, po-</p><p>demos, por convenção, determinar que, para a construção de uma casa, as fases de</p><p>definição do tamanho do imóvel, desenho da planta, escolha do local e verificação de</p><p>licenças fazem parte da etapa de início do ciclo de vida do Projeto.</p><p>16</p><p>17</p><p>Gestão de Projetos</p><p>O que é a Gestão de Projetos?</p><p>Já definimos os termos Gestão e Projeto. A Gestão de Projetos, então, pode</p><p>ser definida simplesmente como administrar um Projeto?</p><p>Pode sim!</p><p>Porém, podemos detalhar mais essa definição, em termos mais técnicos e ge-</p><p>renciais. Afinal, se vamos gerenciar um Projeto, é necessário sabermos o que com-</p><p>põe essa administração.</p><p>Gerenciar um Projeto consiste na utilização de metodologias de planejamento</p><p>e controle para coordenar tarefas e recursos para que o resultado seja atingido.</p><p>É importante que o Gerente de Projetos tenha base sólida de conhecimentos para</p><p>planejar, conduzir a execução,</p><p>verificá-la e controlá-la.</p><p>Além do mais, o gerenciamento de Projetos é algo estratégico para uma Empre-</p><p>sa, pois permite que os objetivos do negócio estejam em pleno alinhamento com</p><p>os resultados do Projeto, propiciando, dessa forma melhor competitividade em seu</p><p>Mercado de atuação.</p><p>Modelo PMI de Gerenciamento de Projetos</p><p>Existem na Literatura diversas metodologias, modelos de referências e conjuntos</p><p>de melhores práticas para o gerenciamento de um Projeto.</p><p>Dentre esses documentos, encontra-se o PMBOK, que é um guia de Referências</p><p>escrito pela Organização Project Management Institute (PMI), com o objetivo de</p><p>reunir um conjunto de orientações que busca padronizar e referenciar processos,</p><p>métodos, áreas do conhecimento, técnicas e regras para a Gestão de Projetos.</p><p>Importante!</p><p>Lembramos que o PMBOK é um Guia Genérico e a sua utilização em qualquer Projeto</p><p>está condicionada a adaptações. Ele não se enquadra como uma Metodologia de Gestão,</p><p>e sim uma base para que as Organizações criem suas próprias metodologias, regras,</p><p>procedimentos ou técnicas.</p><p>Trocando ideias...</p><p>Devido à adesão desse modelo pela maioria das Organizações no mundo e o fato</p><p>de ele contemplar todas as áreas do conhecimento necessárias para a realização</p><p>de uma Gestão de Projetos adequada, optou-se pela utilização dele como base da</p><p>Disciplina que estudamos agora.</p><p>A última versão do PMBOK foi publicada em 2017, e traz a divisão de Projeto</p><p>em quatro etapas do ciclo de vida, cinco grupos de processos e 10 áreas do</p><p>17</p><p>UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos</p><p>conhecimento. Cada um desses grupos de Processos e Áreas do conhecimento</p><p>serão mais bem detalhados nas outras Unidades deste Curso.</p><p>A seguir, o modelo de inter-relacionamento entre Fases, Processos e Áreas pro-</p><p>postos pelo PMBOK:</p><p>CHAVE: Revisão</p><p>de fase</p><p>Fase de</p><p>projeto</p><p>Uso</p><p>potencial</p><p>Linha</p><p>de tempo</p><p>Grupos de processos</p><p>10 Áreas de Conhecimento</p><p>Processos de</p><p>planejamento</p><p>Processos</p><p>de execução</p><p>Processos de</p><p>monitoramento</p><p>e controle</p><p>Processos de</p><p>encerramento</p><p>Processos</p><p>de indicação</p><p>Ciclo de vida do projeto</p><p>Início</p><p>do projeto</p><p>Organização</p><p>e preparação</p><p>Execução</p><p>do trabalho</p><p>Terminar</p><p>o projeto</p><p>Figura 4 – Inter-relação dos Componentes-chave do Guia PMBOK em Projetos</p><p>Nesse quadro, vemos uma relação entre as Áreas do Conhecimento, os Grupos</p><p>de Processos e as Fases do ciclo de vida do Projeto. Nota-se que os Processos ne-</p><p>cessitam usar os mais variados conhecimentos.</p><p>Os processos são aplicáveis em todas as fases do ciclo de vida do Projeto, fases</p><p>que, por sua vez, necessitam de uma apurada revisão antes da decisão de avanço</p><p>ou não.</p><p>A linha do tempo, por sua vez, determina o caráter finito do Projeto.</p><p>Todos esses tópicos serão abordados de forma mais detalhada durante o decor-</p><p>rer desta Disciplina.</p><p>18</p><p>19</p><p>Grupo de Processos</p><p>Os Grupos de Processos consistem em um agrupamento de Processos de Ge-</p><p>renciamento de Projetos. Esse agrupamento é realizado de forma lógica visando a</p><p>atingir os objetivos do Projeto.</p><p>São cinco os Grupos de Processos:</p><p>• Iniciação: realizada para definir um novo Projeto ou uma nova fase de Proje-</p><p>to. O grande objetivo dessa fase é a obtenção de uma autorização para o início</p><p>do Projeto ou fase;</p><p>• Planejamento: tem o objetivo de definir os detalhes das ações, entregas dese-</p><p>jadas, prazos, orçamento, qualidade desejada e riscos do Projeto;</p><p>• Execução: realizada para que a conclusão do Projeto seja feita dentro do pla-</p><p>nejado inicialmente, satisfazendo os requisitos;</p><p>• Monitoramento e Controle: objetivam acompanhar, analisar e controlar o</p><p>avanço do Projeto, identificar os ajustes necessários e iniciar tais mudanças;</p><p>• Encerramento: realizado para a conclusão e o encerramento formal do Pro-</p><p>jeto, fase ou contrato.</p><p>As áreas de conhecimento do Projeto serão melhores detalhadas nas demais</p><p>Unidades desta Disciplina.</p><p>19</p><p>UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos</p><p>Material Complementar</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Sites</p><p>A Aplicação do Modelo Diamante NTCR em um Projeto de TI de um Software de Coleta de</p><p>Dados de um Equipamento de Corrosão</p><p>Para conhecer melhor uma aplicação prática do Modelo “Diamante” NTPC.</p><p>https://goo.gl/tjom7r</p><p>Gestão de Projetos Assim Não Vai Sar Pé</p><p>A reportagem disponível no link a seguir apresenta um panorama da Gestão de</p><p>Projetos hoje no Brasil.</p><p>https://goo.gl/kP1kaW</p><p>Vídeos</p><p>Quais as Etapas de Um Projeto COMPLETO de Engenharia Civil?</p><p>Para compreender melhor todas as fases de um Projeto de Engenharia Civil.</p><p>https://youtu.be/6YVSEproNgs</p><p>Profissão: Gerente de Projetos</p><p>O vídeo disponível no link a seguir apresenta alguns detalhes sobre a Profissão de</p><p>Gestor de Projetos.</p><p>https://youtu.be/NU5EmJIbDLA</p><p>20</p><p>21</p><p>Referências</p><p>CÂMARA Brasileira da Indústria de Construção: Sala de Imprensa. Disponível</p><p>em: <http://www.cbicdados.com.br/menu/sala-de-imprensa/sala-de-imprensa>.</p><p>Acesso em: 25 abr. 2018.</p><p>CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em</p><p>Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar Projetos. 4.ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2015. 504p.</p><p>DICIONÁRIO Online Michaelis. [S.l.]: Melhoramentos, 2018. Disponível em:</p><p><http://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em: 23 abr. 2018.</p><p>FIGUEIREDO, F. Constant; FIGUEIREDO, H. C. M. Dominando Gerenciamento de</p><p>Projetos com MS PROJECT 2010. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2013. 568p.</p><p>KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de Projetos: uma abordagem global,</p><p>3.ed. São Paulo: Saraiva, 2014. 286p.</p><p>PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PM-</p><p>BOK®). Sexta edição. Project Management Institute, Inc. 2017</p><p>21</p>