ADMINISTRAÇÃO GERAL REVISAO

Prévia do material em texto

<p>NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>Professor: Fábio Maia</p><p>1) Administração:</p><p>- Conceito: é a ação de prestar serviço ou ajuda. Modernamente, administração representa não somente o</p><p>governo e a condução de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas com o planejamento,</p><p>organização, direção e controle.</p><p>- Finalidade: é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos através de um processo</p><p>decisorial.</p><p>- Objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios: os</p><p>métodos, processos. Regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de</p><p>que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a</p><p>serem alcançados pela empresa.</p><p>Efetividade</p><p>• Resultados duradouros;</p><p>• Produtos ou serviços de qualidade;</p><p>• Foco no nível estratégico.</p><p>Eficácia</p><p>• Alcançar objetivos e metas;</p><p>• Foco do nível tático.</p><p>Eficiência</p><p>• Bom uso dos recursos;</p><p>• Melhor relação do custo X benefício;</p><p>• Foco do nível operacional.</p><p>Recursos:</p><p>Pessoas, informação, espaço, tempo,</p><p>dinheiro e instalações.</p><p>Decisões:</p><p>Planejamento, organização,</p><p>direção e controle.</p><p>Objetivos:Resultados</p><p>esperados do sistema.</p><p>2) Princípios Gerais da Administração</p><p>• Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização: todo trabalho deve ser dividido a fim</p><p>de permitir a especialização das pessoas em alguma atividade.</p><p>• Princípio da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma linha de autoridade e de</p><p>responsabilidade claramente definido conhecida e reconhecida por todos, desde o topo até a base</p><p>da organização empresarial.</p><p>• Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: a hierarquia representa o volume de autoridade</p><p>e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. À medida que se sobe na escala</p><p>hierárquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade.</p><p>Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-</p><p>estrategico-tatico-e-operacional</p><p>• Princípio da Unidade de Comando: cada pessoa deve subordinar-se a apenas um e somente</p><p>um único superior.</p><p>• Princípio da Amplitude Administrativa: se refere a quantos subordinados deve ter um chefe.</p><p>Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, uni número limite das</p><p>pessoas para chefiar.</p><p>• Princípio da Definição: tem por finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e</p><p>antecipada.</p><p>3) Habilidades Gerenciais</p><p>Alta Administração: visão da empresa; forte orientação externa; foco no</p><p>longo prazo; objetivos gerais; planos genéricos.</p><p>Supervisores: visão por tarefas rotineiras; foco no curto prazo;</p><p>definições de objetivos e resultados bem específicos.</p><p>Gerentes: visão por unidades de negócio ou departamentos; foco no</p><p>médio prazo; definições das principais ações por departamento.</p><p>Tático</p><p>Operacional</p><p>Estratégico</p><p>Fonte: Chiavenato (2005)</p><p>4) Teorias Administrativas</p><p>A evolução do pensamento administrativo se dá através de duas abordagens de análise:</p><p>a) Abordagem prescritiva e normativa caracterizada pela preocupação em prescrever</p><p>princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que</p><p>o administrador possa ser bem sucedido. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções</p><p>enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa</p><p>perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu</p><p>funcionamento.</p><p>b) Abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o</p><p>administrador deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e explica as organizações, a fim de</p><p>que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta sua natureza,</p><p>tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente.</p><p>• Reforce nas características de cada teoria da Administração, principalmente Abordagem</p><p>Clássica, Burocracia e Teoria Geral dos Sistemas.</p><p>Ideia Principal (ênfase) Contribuição</p><p>Teoria Clássica Ênfase na divisão de trabalho,</p><p>centralização e seguimento das</p><p>normas.</p><p>Criação de um sistema de regras e</p><p>normas administrativas.</p><p>Teoria Burocrática Administração racional e centrada</p><p>na autoridade.</p><p>Criação de um modelo de organização</p><p>racional.</p><p>Escola das</p><p>Relações Humanas</p><p>Ênfase nas pessoas e a influência</p><p>do fator psicológico na</p><p>produtividade.</p><p>O homem como ser social e os tipos de</p><p>liderança.</p><p>Teoria</p><p>Comportamental</p><p>Comportamento individual das</p><p>pessoas e na motivação humana.</p><p>Influência da motivação na</p><p>produtividade.</p><p>Teoria de Sistemas Na visão da empresa como um todo. Conceito de sistema e seu intercâmbio</p><p>com o ambiente organizacional.</p><p>Teoria</p><p>Contingencial</p><p>Introdução da visão relativista e</p><p>contingencial das organizações.</p><p>Não existência de um modelo</p><p>organizacional comum a todas as</p><p>empresas e a todos os momentos, e a</p><p>influência do ambiente externo.</p><p>5) Abordagens principais:</p><p>Abordagem Clássica Abordagem Estruturalista Abordagem Sistêmica</p><p>Duas escolas principais: a</p><p>Escola da Administração</p><p>Científica (de Taylor) e a Teoria</p><p>Clássica da Administração (de</p><p>Fayol).</p><p>A Teoria da Burocracia</p><p>desenvolveu-se dentro da</p><p>Administração ao redor dos</p><p>anos 40. Ressurgimento da</p><p>Sociologia da Burocracia, a</p><p>partir da descoberta dos</p><p>trabalhos de Max Weber.</p><p>Teoria da Burocracia na</p><p>Administração.</p><p>O biólogo alemão Ludwig von</p><p>Bertalanffy elaborou por volta da</p><p>década de 50 uma teoria</p><p>interdisciplinar capaz de</p><p>transcender aos problemas</p><p>exclusivos de cada ciência e</p><p>proporcionar princípios gerais e</p><p>modelos gerais para todas as</p><p>ciências envolvidas, de modo que</p><p>as descobertas efetuadas em</p><p>cada ciência pudessem ser</p><p>utilizadas pelas demais. Essa</p><p>teoria interdisciplinar -</p><p>denominada Teoria Geral dos</p><p>Sistemas - demonstra o</p><p>isomorfismo das várias ciências,</p><p>permitindo maior aproximação</p><p>entre as suas fronteiras e o</p><p>preenchimento dos espaços</p><p>vazios entre elas.</p><p>6) Teoria de Sistemas</p><p>A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) busca produzir teorias e formulações conceituais que</p><p>possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Afirma que as propriedades dos</p><p>sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A</p><p>compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo</p><p>todas as interdependências de suas partes.</p><p>Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:</p><p>• Propósito ou Objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.</p><p>• Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação</p><p>que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir</p><p>mudanças em todas as outras unidades deste.</p><p>- Tipos de Sistemas</p><p>Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:</p><p>• Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria</p><p>e de objetos ou coisas reais. (hardware)</p><p>• Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e ideias (software)</p><p>Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.</p><p>• Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio</p><p>ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.</p><p>• Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o</p><p>ambiente, através de entradas e saídas.</p><p>- Parâmetros dos Sistemas são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o</p><p>valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.</p><p>• Entrada ou insumo ou impulso: (input) é à força de arranque ou de partida do sistema que</p><p>fornece</p><p>o material ou energia para a operação do sistema.</p><p>• Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos</p><p>e relações do sistema.</p><p>• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que</p><p>produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.</p><p>• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função de sistema que</p><p>visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por</p><p>objetivo o controle.</p><p>• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do</p><p>ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema</p><p>e ambiente - uma constante interação.</p><p>Importantes saber a diferença entre:</p><p>Clima Organizacional Cultura Organizacional</p><p>• “Estado de espírito” da organização.</p><p>• Ligado ao grau de satisfação, lealdade e</p><p>compromisso de seus membros.</p><p>• Perspectiva temporal de curto/médio prazo.</p><p>• Personalidade da organização.</p><p>• Ligada ao grau de motivação e</p><p>comprometimento.</p><p>• Perspectiva temporal de médio/longo prazo.</p><p>7) Administração Pública</p><p>Conceito: toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública</p><p>que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas</p><p>diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos</p><p>encontra o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.</p><p>Principais características:</p><p>➢ É executora</p><p>➢ É instrumental</p><p>➢ É hierarquizada</p><p>➢ Possui competência limitada</p><p>➢ Tem responsabilidade técnica</p><p>➢ Tem apenas poder administrativo</p><p>➢ É dependente</p><p>➢ É neutra</p><p>8) Modelos teóricos de Administração Pública:</p><p>Atentar para as características de cada modelo teórico de evolução da Administração Pública</p><p>Estágios de Evolução da Administração Pública</p><p>Patrimonialista</p><p>Aparelho do Estado como extensão do poder do soberano. Corrupção e o nepotismo.</p><p>Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia.</p><p>Burocrática Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Poder racional-legal:</p><p>profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.</p><p>Desconfiança prévia nos administradores públicos. Controle rígido na admissão de</p><p>pessoal, compras e no atendimento a demandas. Controle a priori.</p><p>Gerencial Surge como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado.</p><p>Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos.</p><p>Manutenção de princípios fundamentais: admissão por mérito, sistema estruturado de</p><p>remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático. Controle</p><p>sobre os resultados, e não baseado nos processos. Controle a posteriori dos resultados.</p><p>O pressuposto básico do Gerencialismo consiste em adotar estratégias de gestão que incrementem os</p><p>resultados das ações governamentais, são elas:</p><p>• Governabilidade diz respeito às condições de legalidade de um determinado governo para atentar às</p><p>transformações.</p><p>• Governança está relacionada à capacidade de colocar as condições da governabilidade em ação, vincula-</p><p>se à probabilidade normativa de “bom governo”, no sentido da participação, eficácia, inovação, confiabilidade,</p><p>para evitar métodos de pirataria nos governos como clientelismo, favorecimentos imorais, corrupção, etc.</p><p>• Accountability, são aqueles que possibilitam a responsabilização das pessoas que ocupam cargos</p><p>públicos, sejam eleitos ou não, por seus atos à frente das instituições do Estado.</p><p>9) Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada</p><p>Relação da Administração Pública e Privada</p><p>•é uma figura jurídica criada pelo Estado, que se</p><p>mantém com recursos públicos e tem poderes</p><p>constitucionais de reguladora das ações da sociedade.</p><p>Organização</p><p>Pública</p><p>•são entidades criadas pelo cidadão, com figura jurídica</p><p>particular, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos</p><p>(beneficentes), mantidas basicamente com recursos</p><p>econômicos oriundos de seu próprio negócio.</p><p>Organizações</p><p>Privadas</p><p>Critério Administração Pública Administração Privada</p><p>Forma de obtenção de</p><p>recursos para o</p><p>funcionamento da</p><p>organização.</p><p>Receitas derivadas de Tributos</p><p>(impostos, taxas e contribuições);</p><p>caráter compulsório, sem uma</p><p>necessária contrapartida em termos</p><p>de prestação direta de serviços.</p><p>Receitas advindas de pagamentos</p><p>feitos por livre e espontânea vontade</p><p>por parte dos clientes (consumidores</p><p>dos produtos e serviços).</p><p>Destinatário das ações</p><p>empreendidas pela</p><p>organização (interesses</p><p>atendidos).</p><p>O cidadão: membro da sociedade</p><p>que possui direitos e deveres.</p><p>Interesses coletivos, sociais,</p><p>difusos.</p><p>O cliente: indivíduo que manifesta</p><p>suas escolhas no mercado.</p><p>Interesses particulares, privados e</p><p>individualizados.</p><p>Mecanismo de controle do</p><p>desempenho dos</p><p>dirigentes.</p><p>Controle político, por meio de</p><p>eleições periódicas dos</p><p>governantes.</p><p>Controle pelo Mercado, através da</p><p>concorrência com outras</p><p>organizações.</p><p>Subordinação ao</p><p>ordenamento jurídico</p><p>existente.</p><p>Tudo o que não está legalmente</p><p>determinado está proibido.</p><p>Princípio da Legalidade;</p><p>Tudo o que não está legalmente</p><p>proibido está facultado;</p><p>preponderância de normas de direito</p><p>10) Reformas Administrativas: Reforce atenção em Convergências e diferenças entre a gestão pública</p><p>e a gestão privada e no Modelo da Gespública.</p><p>1ª Reforma Administrativa: 1936-1937 – Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público –</p><p>DASP (efetivamente organizado em 1938):</p><p>a) Elaborar o orçamento da União;</p><p>b) Racionalização de métodos no serviço público;</p><p>c) Definir e executar a política para o pessoal civil: concurso público e capacitação técnica;</p><p>d) Revisão das estruturas administrativas;</p><p>e) Não se preocupava com a racionalidade das atividades substantivas.</p><p>2ª Reforma Administrativa (Decreto-Lei nº 200/67): 1964-1967:</p><p>a) Espécie de Lei Orgânica da Administração Pública;</p><p>b) Princípios do planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle;</p><p>c) Distinção entre Administração Direta e Administração Indireta;</p><p>d) Sistemas de atividades – pessoal, orçamento, estatística, admin. financeira, contabilidade, auditoria</p><p>e serviços gerais;</p><p>e) Normas de aquisição e contratação de bens e serviços;</p><p>f) Plano de classificação de cargos;</p><p>g) Bases do controle externo e interno.</p><p>h) Expansão das empresas estatais, de fundações e autarquias;</p><p>i) Fixação da estrutura do Poder Executivo Federal.</p><p>preponderância de normas de</p><p>direito público (direito constitucional</p><p>e administrativo).</p><p>privado (direito civil e direito</p><p>comercial).</p><p>Garantia da sobrevivência</p><p>das organizações.</p><p>Tempo de existência</p><p>indeterminado, pois o Estado não</p><p>vai à falência.</p><p>Sobrevivência depende da eficiência</p><p>organizacional; competitividade</p><p>acirrada no mercado.</p><p>Características do</p><p>Processo de Tomada de</p><p>decisão.</p><p>Decisões mais lentas, influenciadas</p><p>por variáveis de ordem política.</p><p>Políticas Públicas de acordo com os</p><p>programas de Governo.</p><p>Decisões mais rápidas, buscando a</p><p>racionalidade. Políticas Empresariais</p><p>voltadas para objetivos de mercado.</p><p>Modo de criação,</p><p>alteração ou extinção da</p><p>pessoa jurídica.</p><p>Através de Lei. Através de instrumento contratual ou</p><p>societário.</p><p>3ª Reforma Administrativa: 1985-1988 – A Reforma Redemocratizadora da Assembleia Nacional</p><p>Constituinte.</p><p>a) Extensão à Adm. Indireta de procedimentos de controle aplicáveis anteriormente apenas à Adm.</p><p>Direta, implicando perda de flexibilidade;</p><p>b) Ampliação das competências dos órgãos de controle, tanto interno quanto externo;</p><p>c) Aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores, transformando milhares de</p><p>empregados celetistas em estatutários e onerando significativamente a gestão da previdência dos</p><p>servidores</p><p>públicos;</p><p>d) Instituição de plano de carreira para servidores das administrações direta e indireta;</p><p>e) Exigência de autorização do Poder Legislativo para a criação, transformação e extinção de órgãos</p><p>e entidades, bem como para a sua criação.</p><p>4ª Reforma Administrativa: 1995-1998 – A reforma gerencial de Bresser Pereira. Reforma da Gestão Pública</p><p>de 1995, baseada em dois princípios básicos:</p><p>a) Tornar os administradores ou gestores públicos mais autônomos e mais responsáveis:</p><p>• Reduz-se a ênfase no controle burocrático;</p><p>• Responsabilização dos administradores por resultados contratados;</p><p>• Concorrência administrada visando a excelência;</p><p>• Responsabilização ou controle social.</p><p>b) O Estado só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas do Estado:</p><p>• Tarefas centralizadas e descentralizadas.</p><p>11) Nova Gestão Pública</p><p>- Características fundamentais da Nova Gestão Pública:</p><p>a) Redução de custos e busca de maior transparência na alocação de recursos;</p><p>b) Divisão das organizações burocráticas tradicionais em agências separadas, cuja relação com o</p><p>Estado dá-se por meio de contratos;</p><p>c) Separação entre comprador e fornecedor dos serviços públicos;</p><p>d) Introdução de mecanismos gerenciais de mercado (ou privados) no setor público;</p><p>e) Introdução de sistemas de gestão por desempenho;</p><p>f) Mudança nas políticas de pessoal, alterando a condição de estabilidade de emprego e</p><p>estabelecendo critérios de desempenho;</p><p>g) Aumento da ênfase na qualidade do serviço e na busca pela satisfação do consumidor (cidadão-</p><p>cliente).</p><p>Modelos de NPM (New Public Management)</p><p>a) Núcleo Estratégico do Estado: corresponde à cúpula político-administrativa do Estado ou a elite</p><p>dirigente que formula as principais políticas públicas. Equivale ao nível estratégico do aparelho do</p><p>Estado, entendido como a área onde o macro-processo decisório é realizado. É constituído pelo Poder</p><p>Legislativo (parlamentares), Judiciário (tribunais superiores e magistrados) e a cúpula do Executivo.</p><p>b) Atividades Exclusivas: é o setor de execução ou implementação das políticas públicas</p><p>formuladas pelo Núcleo Estratégico no qual as prerrogativas do Estado são exercidas.</p><p>c) Serviços Não Exclusivos: este setor equivale aos serviços executados pelo Estado, mas que</p><p>não são de sua exclusividade, isto é, entidades como museus, universidades, hospitais, assistência</p><p>social, agências de pesquisa entre outros.</p><p>d) Produção de Bens e Serviços para o Mercado: é a área específica de atuação das empresas,</p><p>caracterizando-se pelas atividades não necessariamente de cunho social que ainda permanecem no</p><p>aparelho do Estado, como o setor de infra-estrutura.</p><p>Classificação:</p><p>Gerencialismo Puro</p><p>(Managerialism)</p><p>Consumerismo Public Service Orientation</p><p>(PSO)</p><p>Conceito Cidadão/Contribuinte não</p><p>quer desperdício, quer</p><p>que o recurso arrecadado</p><p>seja aplicado</p><p>eficientemente.</p><p>foco na flexibilidade de gestão</p><p>incrementar a qualidade dos</p><p>serviços, olhando o cidadão</p><p>como cliente.</p><p>Cidadãos: baseado na noção</p><p>de equidade, de resgate do</p><p>conceito de esfera pública e</p><p>do dever social de prestação</p><p>de contas (accountability).</p><p>Focos/objetivos Eficiência/redução de</p><p>custos (economia). “Fazer</p><p>mais com menos”.</p><p>Qualidade/planejamento</p><p>estratégico/modelo contratual.</p><p>“Fazer melhor”.</p><p>Cidadania, equidade,</p><p>transparência, accountability.</p><p>“Fazer o que deve ser feito”.</p><p>Visão sobre o</p><p>usuário do serviço</p><p>público</p><p>Financiador do setor</p><p>público.</p><p>Cliente (ou consumidor) do</p><p>serviço prestado.</p><p>Cidadão (com direitos e</p><p>deveres).</p><p>Descentralização Forma de se obter maior</p><p>eficiência.</p><p>Descentralização administrativa</p><p>e política, como forma de</p><p>aproximar os prestadores de</p><p>serviço.</p><p>Forma de promover a</p><p>participação política, bem</p><p>como implementar políticas</p><p>públicas.</p><p>Modelo de Excelência da FNQ: a reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade e a definiu</p><p>como a satisfação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal de</p><p>que os serviços têm qualidade, e se ele não está, é sinal de que os serviços devem ser melhorados.</p><p>Portanto, não é simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade” que caracteriza a</p><p>qualidade no serviço público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos. A evolução dos Programas de</p><p>Qualidade na Administração Pública Federal está representada no quadro abaixo:</p><p>Programas de Qualidade na Administração Pública Federal</p><p>Ano 1991 1996 1998 1999 2005</p><p>Programa PQP – Programa</p><p>Qualidade e</p><p>Produtividade na</p><p>Adm. Pública.</p><p>PQP –</p><p>Programa</p><p>Qualidade e</p><p>Participação.</p><p>Prêmio</p><p>Nacional de</p><p>Qualidade</p><p>(Sub-</p><p>Programa)</p><p>PQSP –</p><p>Programa</p><p>Qualidade no</p><p>Serviço Público.</p><p>GESPÚBLICA –</p><p>Programa Nacional</p><p>de Gestão Pública e</p><p>Desburocratização.</p><p>Finalidade Sensibilização e</p><p>capacitação.</p><p>Avaliação e</p><p>premiação.</p><p>Premiação. Melhorar gestão</p><p>e serviços.</p><p>Melhorar serviços e</p><p>aumentar a</p><p>competitividade.</p><p>Área de</p><p>Atuação</p><p>Interna. Interna e</p><p>externa.</p><p>Interna e</p><p>externa.</p><p>Externa</p><p>(predominante).</p><p>Externa</p><p>(predominante).</p><p>Foco Técnicas e</p><p>ferramentas.</p><p>Gestão e</p><p>resultados.</p><p>Melhores</p><p>práticas.</p><p>Resultado e</p><p>satisfação do</p><p>cidadão.</p><p>Gestão por</p><p>resultados orientada</p><p>para o cidadão.</p><p>Dimensão Eficiência. Eficiência e</p><p>eficácia.</p><p>Critérios de</p><p>excelência do</p><p>PNQ.</p><p>Eficiência e</p><p>eficácia.</p><p>Eficiência, eficácia e</p><p>efetividade.</p><p>GESPÚBLICA Missão Promover a excelência em gestão pública.</p><p>Finalidade Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.</p><p>Aumentar a competitividade do país.</p><p>Objetivos Eliminar o Déficit Institucional.</p><p>Melhorar a Governança.</p><p>Aumentar a eficiência.</p><p>Assegurar a eficácia e a efetividade da Ação Governamental.</p><p>Promover uma Gestão Democrática.</p><p>Modelo de excelência do FNQ 2013</p><p>Principals fundamentos Principais Critérios</p><p>1. Pensamento sistêmico;</p><p>2. Atuação em rede;</p><p>3. Aprendizado organizacional;</p><p>4. Inovação;</p><p>5. Agilidade;</p><p>6. Liderança transformadora;</p><p>7. Olhar para o future;</p><p>8. Conhecimento sobre clientes e mercados;</p><p>9. Responsabilidade social;</p><p>10. Valorização das pessoas e da cultura;</p><p>1. Clientes;</p><p>2. Pessoas;</p><p>3. Liderança;</p><p>4. Estratégias e planos;</p><p>5. Sociedade;.</p><p>6. Processos;</p><p>7. Resultados;</p><p>8. Informações e conhecimento;</p><p>11. Decisões fundamentadas;</p><p>12. Orientação por processos;.</p><p>13. Geração de valor.</p><p>Modelo de Excelência em Gestão Pública</p><p>Principals fundamentos Principais Critérios Instrumentos/tecnologias</p><p>• Pensamento sistêmico;</p><p>• Aprendizado organizacional;</p><p>• Cultura da inovação;</p><p>• Liderança e constância de</p><p>propósitos;</p><p>• Orientação por processos e</p><p>informações;</p><p>• Visão de Futuro;</p><p>• Geração de Valor;</p><p>• Comprometimento com as</p><p>pessoas;</p><p>• Foco no cidadão e na</p><p>sociedade;</p><p>• Desenvolvimento de</p><p>parcerias;</p><p>• Gestão participativa;</p><p>• Governança;</p><p>• Estratégia e Planos;</p><p>• Público-Alvo;</p><p>• Interesse Público e</p><p>Cidadania;</p><p>• Informação e</p><p>Conhecimento;</p><p>• Pessoas;</p><p>• Processos;</p><p>• Resultados.</p><p>• Autoavaliação;</p><p>a) Carta de Serviços;</p><p>b) Padrão de Pesquisa de</p><p>Satisfação;</p><p>c) Guia de Gestão de</p><p>Processos; e</p><p>d) Guia “D” Simplificação;</p><p>e) Indicadores de Gestão;).</p><p>12) Gestão de processos</p><p>Características</p><p>• Abordagem focada no cliente.</p><p>• Busca gerenciar, medir e melhorar os processos organizacionais de forma global, e não apenas</p><p>localizada.</p><p>• Gestão orientada à eficiência e eficácia, objetivos e tomadas de decisão baseadas nas</p><p>necessidades dos clientes.</p><p>• Estabelecimento de metas, indicadores de desempenho e controles através de equipes</p><p>interfuncionais.</p><p>• Foco na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados.</p><p>Fonte: Paludo (2015)</p><p>Tipos de Processos Aplicação Exemplo</p><p>Processos</p><p>PRINCIPAIS/...</p><p>Resultam na entrega de</p><p>bens/serviços diretamente ao</p><p>cliente final.</p><p>Produção de um bem/prestação de</p><p>serviço diretamente ao cliente final.</p><p>Processos</p><p>SECUNDÁRIOS/...</p><p>Fornecem as condições</p><p>necessárias para a execução dos</p><p>processos principais.</p><p>Gestão de pessoas, compras,</p><p>manutenção em geral, etc.</p><p>Processos</p><p>GERENCIAIS/...</p><p>Ligados às diretrizes estratégicas e</p><p>utilizados nas decisões e na</p><p>coordenação dos demais</p><p>processos.</p><p>Planejamento estratégico, gestão de</p><p>conhecimento, etc.</p><p>Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente</p><p>organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão,</p><p>consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos</p><p>Gerenciamento por processos algumas etapas devem ser criteriosamente seguidas:</p><p>➢ Planejar;</p><p>➢ Identificar os processos;</p><p>➢ Criar um mapa preliminar que possibilite a visão sistêmica da organização e dos processos;</p><p>➢ Mapear os processos;</p><p>Sistemas de BPM – Business Process Management (gestão de processos de negócio) propõe</p><p>uma abordagem de gestão natural e sistêmica para os processos de negócio, que auxilia as organizações</p><p>a alcançar agilidade, flexibilidade, eficiência e inovação, bem melhor do que as abordagens tradicionais</p><p>de administração são capazes de proporcionar.</p><p>• Objetivo: consiste em acompanhar como os recursos da organização são direcionados e</p><p>utilizados em ações operacionais visando ao alcance das metas previamente definidas.</p><p>Ciclo de vida de um processo na ótica do BPM é: Projeto (Método; Meta-modelo; Notação;</p><p>Ferramenta); Modelagem (Entendimento e documentação do processo; Identificação de atividades</p><p>candidatas à automação; Definição de sistemas de apoio); Simulação (Simula alternativas para o</p><p>comportamento do processo; Testa as regras pré-estabelecidas para verificar se estão de acordo com o</p><p>objetivo da empresa; Testa se as tarefas estão sendo executadas da maneira correta); Execução</p><p>(Implantação do processo; Execução do processo pelos seus usuários); Monitoramento</p><p>(Acompanhamento do processo implantado; Monitora e controla a execução das instâncias dos</p><p>processos); Melhoria (Ideias; Mudanças; Inovação).</p><p>Simplificação e Mapeamento de Processos:</p><p>13) Gestão de Projetos</p><p>Pré-requisitos da</p><p>simplificação</p><p>Elaboração</p><p>do plano de</p><p>trabalho</p><p>Mapeamento</p><p>do processo</p><p>Levantamento</p><p>das etapas e</p><p>normas</p><p>Identificação</p><p>dos</p><p>elementos do</p><p>processo</p><p>Desenho dos</p><p>fluxogramas</p><p>atuais</p><p>Análise e</p><p>melhoria dos</p><p>processos</p><p>Árvore de</p><p>soluções</p><p>Modelagem</p><p>do processo</p><p>Sistema de</p><p>medição de</p><p>desempenho</p><p>Implementação</p><p>das melhorias</p><p>Proposta de</p><p>simplificação</p><p>Desenho dos</p><p>fluxogramas</p><p>propostos</p><p>Implantação</p><p>do novo</p><p>processo</p><p>Fim</p><p>Planejamento</p><p>da simplificação</p><p>Mapeamento</p><p>do processo</p><p>Análise e</p><p>melhoria dos</p><p>processos</p><p>Implementação</p><p>das melhorias</p><p>Conceito: Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único</p><p>elaborado progressivamente.”</p><p>Temporário Início e fim definidos, não significa curta duração. A maioria dos</p><p>projetos é realizada para criar um resultado duradouro.</p><p>Único Cria entregas exclusivas, um produto ou objeto quantificável, uma</p><p>capacidade de realizar um serviço, um resultado.</p><p>Elaborado</p><p>progressivamente</p><p>Progressivamente significa “proceder por etapas, continuar de forma</p><p>determinada, por incrementos”. Trabalho por “ondas sucessivas”.</p><p>Ciclo de Vida do Projeto: é o conjunto das fases de um projeto. Define as fases que conectam o início ao</p><p>fim de um projeto.</p><p>Processos de Áreas</p><p>de Conhecimento</p><p>Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (processos numerados</p><p>conforme o PMBOK)</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Iniciação</p><p>Grupos de</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Execução</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e</p><p>Controle</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Projeto</p><p>Temporário</p><p>Todo projeto tem início</p><p>e fim definidos.</p><p>Progressivo</p><p>As características do</p><p>projeto são detalhadas</p><p>na medida em que é</p><p>maior o entendimento.</p><p>Único</p><p>O produto ou serviço</p><p>gerado é diferente e</p><p>para aplicações.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Integração do Projeto</p><p>Desenvolver o</p><p>Termo de</p><p>Abertura do</p><p>Projeto</p><p>Desenvolver o</p><p>Plano de</p><p>Gerenciamento</p><p>do Projeto</p><p>Orientar e</p><p>Gerenciar a</p><p>Execução do</p><p>Projeto</p><p>Monitorar e</p><p>Controlar o</p><p>Trabalho do</p><p>Projeto. Realizar o</p><p>Controle Integrado</p><p>de Mudanças.</p><p>Encerrar o</p><p>Projeto ou a</p><p>Fase.</p><p>Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/tag/gestao/page/6?print=print-page</p><p>PMI: é a maior associação profissional de Gerenciamento de Projetos no mundo. Possui como</p><p>principais funções:</p><p>a) Identificar e promover os fundamentos do Gerenciamento de Projetos, buscando consolidar um</p><p>corpo de conhecimento que levem ao sucesso dos Projetos;</p><p>b) Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e indústrias do Gerenciamento de</p><p>Projetos;</p><p>c) Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial, e colabora em assuntos de interesses</p><p>comuns.</p><p>Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento</p><p>e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. Os conhecimentos</p><p>são baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. Sua</p><p>aplicabilidade é generalista para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um</p><p>data center ou um produto de design digital.</p><p>PMBOK provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. As melhores práticas</p><p>contidas no PMBOK apresentam O QUE deve ser feito para se gerenciar bem um projeto. Isso é diferente</p><p>de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos que descreve COMO um projeto deve ser gerenciado.</p><p>Uma empresa pode desenvolver sua própria metodologia de gerenciamento de projetos com base no modelo</p><p>de referência do PMBOK.</p><p>Escritório de Projetos - O Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO (Project Management</p><p>Office) é um departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas dentro de uma</p><p>organização sendo o responsável pelos resultados dos projetos. Possui foco nos objetivos gerais no negócio,</p><p>perspectiva e visão empresarial, gerência do risco global de todos os projetos. O Escritório é a unidade que</p><p>conhece bem as interdependências entre os projetos.</p><p>O Escritório de Projetos é responsável por:</p><p>a) Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões;</p><p>b) Prover capacitação e apoio;</p><p>c) Definir alocação dos Gerentes de Projetos;</p><p>d) Otimizar e compartilhar recursos.</p><p>Áreas de Conhecimento</p><p>➢ Gerenciamento de Integração: o Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis</p><p>no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. O Gerente de</p><p>Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única</p><p>pessoa na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto e deve conhecer muito bem</p><p>todas as premissas e restrições do projeto.</p><p>➢ Gerenciamento de Escopo: o Gerenciamento de Escopo abrange os processos requeridos para</p><p>assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para complementar</p><p>de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está, ou</p><p>não, incluído no projeto.</p><p>➢ Gerenciamento de Tempo: o Gerenciamento de Tempo inclui os processos necessários para</p><p>assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente os</p><p>menores, estes processos estão tão unidos que podem ser vistos como um só. Estes processos são aqui</p><p>apresentados separadamente, pois as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um.</p><p>➢ Gerenciamento de Custo: o Gerenciamento de Custo inclui os processos</p><p>necessários para</p><p>assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. A gestão do custo do projeto consiste,</p><p>fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Os</p><p>diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.</p><p>➢ Gerenciamento de Qualidade: a Gestão da Qualidade inclui os processos requeridos para garantir</p><p>que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades</p><p>da função de gestão geral que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade, e</p><p>as implementa através das atividades de planejamento, garantia da qualidade, controle e melhoria, dentro</p><p>do sistema da qualidade.</p><p>➢ Gerenciamento de Riscos: a Gestão dos Riscos trata o processo sistemático de identificar,</p><p>analisar e responder aos riscos do projeto. Isto inclui a maximização da probabilidade e das consequências</p><p>dos eventos positivos e a minimização da probabilidade e das consequências dos eventos negativos.</p><p>➢ Gerenciamento de Comunicação: a Gestão de Comunicação inclui os processos requeridos para</p><p>garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das</p><p>informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas ideias e informações que são necessárias</p><p>para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber</p><p>comunicações na “linguagem” do projeto.</p><p>➢ Gerenciamento de Aquisições: a Gestão de Aquisições inclui os processos necessários à</p><p>obtenção de bens e serviços externos à organização executora. Para simplificação, os bens ou serviços,</p><p>seja um ou vários, serão geralmente referidos como um “produto”.</p><p>➢ Gerenciamento de Recursos Humanos: a Gestão de Recursos Humanos inclui os processos</p><p>requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os</p><p>interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc. As pessoas influenciam o</p><p>sucesso ou o fracasso do projeto. Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.</p><p>14) Gestão de Pessoas</p><p>Conceito: A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas têm de mais importante que é o</p><p>seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:</p><p>a) Capital Interno (estrutura interna): conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e</p><p>informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização</p><p>b) Capital Externo (estrutura externa): relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e</p><p>reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.</p><p>c) Capital Humano (competências individuais): habilidade das pessoas em agir em determinadas</p><p>situações. Educação, experiências, valores e competências.</p><p>Objetivos de Gestão de Pessoas</p><p>• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar a sua missão.</p><p>• Proporcionar competitividade à organização (saber empregar as habilidades e capacidades da força de</p><p>trabalho).</p><p>• Proporcionar à organização empregados treinados e motivados</p><p>• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.</p><p>• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho</p><p>• Administrar a mudança</p><p>• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.</p><p>Principais Indicadores de Gestão de Pessoas</p><p>Produtividade • Aumento de desempenho;</p><p>• Redução de absenteísmo;</p><p>• Redução de turnover.</p><p>Qualidade de Vida no</p><p>Trabalho</p><p>• Aumento de envolvimento no trabalho;</p><p>• Aumento de satisfação;</p><p>• Redução de estresse;</p><p>• Redução de acidentes e doenças profissionais.</p><p>Cumprimento da Legislação • Redução ou eliminação do número de multas;</p><p>• Redução ou eliminação de custos de contratos perdidos;</p><p>• Aumento da responsabilidade social e reputação geral.</p><p>Importante:</p><p>➢ Absenteísmo: absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho</p><p>perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos</p><p>períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum</p><p>motivo interveniente.</p><p>➢ Rotatividade: refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja,</p><p>às entradas de pessoas para substituição/reposição da vaga motivada pela saída de pessoas das</p><p>organizações.</p><p>Evolução da Gestão de Pessoas</p><p>• Atentar para as características de cada subsistema de Gestão de Pessoas; observar com cuidado</p><p>Gestão do Conhecimento/Gestão por competências.</p><p>Motivação: é um conjunto de motivos que influenciam a conduta de um indivíduo para cumprir as suas</p><p>tarefas diárias. No âmbito profissional, é importante que estejamos motivados a desempenhar nossas</p><p>atividades, pois assim trabalhamos mais e há, consequentemente, um aumento na produtividade.</p><p>Liderança: é o arte de comandar e conseguir influenciar positivamente o comportamento dos seus</p><p>liderados.</p><p>Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus seguidores, são:</p><p>Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).</p><p>• Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e</p><p>decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.</p><p>• Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de</p><p>liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto.</p><p>• Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a</p><p>participação do líder é limitada.</p><p>15) Gestão estratégica</p><p>• Atentar para as etapas de elaboração do planejamento estratégico e na construção e análise do</p><p>mapa estratégico.</p><p>Conceito: É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a</p><p>melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e</p><p>atuando de forma inovadora e diferenciada.</p><p>Etapas do planejamento estratégico:</p><p>Processos de Agregar Pessoas Recrutamento e Seleção.</p><p>Processos de Aplicar Pessoas Desenho de Cargos e Avaliação do Desempenho.</p><p>Processos de Recompensar Pessoas Remuneração, Benefícios e Serviços.</p><p>Processos de Desenvolver Pessoas Treinamento, Mudanças e Comunicações.</p><p>Processos de Manter Pessoas Disciplina, Higiene, Segurança, Qualidade de Vida e Relações</p><p>com Sindicatos.</p><p>Processos de Monitorar Pessoas Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais.</p><p>Benchmarking é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação</p><p>do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de</p><p>aperfeiçoamento e mudança nas empresas.</p><p>Diagnóstico estratégico: em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados</p><p>componentes, que são apresentados a seguir:</p><p>• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável</p><p>para a empresa, em relação a seu ambiente;</p><p>• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável</p><p>para a empresa, em relação a seu ambiente;</p><p>• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar</p><p>condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-</p><p>las.</p><p>• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições</p><p>desfavoráveis para a mesma.</p><p>Matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.</p><p>Análise</p><p>FOFA</p><p>Análise Externa</p><p>Oportunidades – O</p><p>Análise Externa</p><p>Ameaça – A</p><p>Análise Interna</p><p>Fortes</p><p>F</p><p>Como os nossos pontos fortes</p><p>podem ser</p><p>empregados para tirar proveito das nossas</p><p>oportunidades?</p><p>Como os nossos pontos fortes</p><p>podem ser usados para impedir</p><p>Na elaboração do planejamento estratégico devem ser consideradas as seguintes etapas (devendo haver</p><p>feedback ao final de cada uma delas):</p><p>• Etapa 1: diagnóstico externo e interno (análise de ambiente).</p><p>• Etapa 2: estabelecimento de diretrizes organizacionais (negócio, missão, visão, objetivos e valores).</p><p>• Etapa 3: formulação da estratégia.</p><p>• Etapa 4: implementação da estratégia.</p><p>• Etapa 5: controle.</p><p>que as ameaças atrapalhem</p><p>nossas estratégias?</p><p>Análise Interna</p><p>Fracos</p><p>F</p><p>O que deveríamos fazer com os nossos</p><p>pontos fracos para tirar melhor proveito de</p><p>nossas oportunidades?</p><p>O que deveríamos fazer para</p><p>reforçarmos nossos pontos fracos</p><p>para impedir que as ameaças nos</p><p>prejudiquem mais ainda?</p><p>Fonte: Oliveira (2005)</p><p>Uma vez definido o cruzamento do ambiente externo e interno a empresa tem condições de definir as</p><p>políticas que deverá adotar para manter-se competitiva no mercado, conforme apresentado a seguir:</p><p>Oportunidades Ameaças</p><p>Pontos Fortes Política de ação ofensiva ou</p><p>aproveitamento: área de domínio da</p><p>organização.</p><p>Política de ação defensiva ou</p><p>enfrentamento: área de risco</p><p>enfrentável.</p><p>Pontos Fracos Política de manutenção ou melhoria:</p><p>área de aproveitamento potencial.</p><p>Política de saída ou desativação:</p><p>área de risco acentuável.</p><p>Fonte: Oliveira (2005)</p><p>Diretrizes Estratégicas (Identidade Institucional)</p><p>• Negócio: entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.</p><p>• Identificação da Visão: nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos</p><p>acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos</p><p>proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico.</p><p>• Identificação da Missão: definição da razão de ser da empresa.</p><p>• Identificação dos Valores (Princípios): balizamentos para o processo decisório e o</p><p>comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.</p><p>Balanced Scorecard (BSC): Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente</p><p>de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O</p><p>Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da</p><p>estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho</p><p>organizacional são quatro perspectivas equilibradas:</p><p>a) Financeiras: mede as consequências das ações desempenhadas de uma maneira econômica,</p><p>com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;</p><p>b) Dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando</p><p>indicadores de esforços que agregam valor e diferenciação;</p><p>c) Dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são</p><p>mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;</p><p>d) De aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela</p><p>organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras</p><p>perspectivas.</p><p>Mapa estratégico:</p><p>Indicador de desempenho: é a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos)</p><p>atinge uma meta específica</p><p>- Ligados à Dimensão Resultado</p><p>a) Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A</p><p>efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida</p><p>no contexto em geral.</p><p>b) Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário</p><p>direto dos produtos e serviços da organização).</p><p>c) Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) e os insumos utilizados,</p><p>relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou</p><p>produtividade.</p><p>- Ligados à Dimensão Esforço</p><p>a) Execução: se refere à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme</p><p>estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.</p><p>b) Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos</p><p>processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento</p><p>transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da</p><p>Gestão Pública (IAGP).</p><p>c) Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso de recursos com o menor ônus</p><p>possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos</p><p>financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de</p><p>suprimentos.</p><p>Atributos de um Indicador: os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser:</p><p>a) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, fidedigna.</p><p>b) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos</p><p>clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser eliminados ou</p><p>substituídos por outros de maior utilidade.</p><p>c) Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a representar a situação</p><p>mais atual possível.</p><p>d) Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede.</p><p>e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas</p><p>certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.</p><p>f) Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de</p><p>tirar conclusões a partir da análise do indicador.</p><p>g) Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso às informações</p><p>primárias para sua medição.</p><p>h) Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve ser gasto tempo</p><p>demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta.</p><p>i) Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado período,</p><p>permitindo a formação de uma série histórica.</p><p>j) Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.</p><p>k) Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões</p><p>gerenciais.</p><p>• Gestão de Projetos: Atenção para conceito, ciclo de vida e áreas do conhecimento de projetos.</p><p>Processos de</p><p>Áreas de</p><p>Conhecimento</p><p>Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (numerados conforme o</p><p>PMBOK)</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Iniciação</p><p>Grupos de</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Execução</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e</p><p>Controle</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Gerenciamento</p><p>de Integração</p><p>do Projeto</p><p>Desenvolver o</p><p>Termo de</p><p>Abertura do</p><p>Projeto</p><p>Desenvolver o</p><p>Plano de</p><p>Gerenciamento</p><p>do Projeto</p><p>Orientar e</p><p>Gerenciar a</p><p>Execução do</p><p>Projeto</p><p>Monitorar e</p><p>Controlar o</p><p>Trabalho do</p><p>Projeto. Realizar</p><p>o Controle</p><p>Integrado de</p><p>Mudanças.</p><p>Encerrar o</p><p>Projeto ou a</p><p>Fase.</p>