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Assédio Moral no Local de Trabalho - Estudo FGV

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a violência 
fica à margem do sistema e a maioria das pessoas consente em participar do sistema sem ser 
ameaçada de violência. Este consentimento, em sua opinião, é resultado de uma dominação 
simbólica e não da violência direta. 
 
 Podemos trazer isto para a realidade do assédio moral quando refletimos que muitas pessoas 
assistem ou participam das situações de assédio não porque são obrigadas, o autor sublinha 
que não há violência stricto sensu. O que as “obriga” a calarem-se é uma violência mais sutil, 
que fica num segundo plano. Para ele, dentro do mundo do trabalho o modo que esta 
dominação simbólica subtrai as vontades ou ataca a integridade de cada pessoa não se dá pela 
violência, mas através da persuasão, através de um discurso coerente e de instrumentos de 
comunicação eficientes, que ofuscam o prestígio de outros discursos. Portanto, não é através 
de ameaças, mas através da “sedução”, que as pessoas consentem em participar desta 
banalização da injustiça. 
 
Dejours (1999) ressalta que costumamos atribuir os atos violentos a pessoas com 
psicopatologias individuais independente do contexto do trabalho, mas a análise detalhada 
 
 
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revela que esta fragilidade psicológica parece ser provocada, ou ao menos revelada e 
agravada, pelo contexto do trabalho. O autor explica como o processo acontece: 1) um 
momento de indignação e revolta nasce dentro do sujeito, 2) ao invés de criar emoção e 
mobilização coletiva isola ainda mais o sujeito, 3) a passividade, a inércia dos colegas, 
provavelmente devido à sua submissão à dominação simbólica, aumenta o sofrimento do 
sujeito; 4) ele critica o comportamento dos colegas, aumentando seu isolamento; 5) ele 
começa a ter comportamentos violentos ou agressivos que faz com que ele se isole ainda 
mais. Neste momento o sujeito entra em um estado mórbido onde ele busca defender-se a seu 
próprio modo. 
 
Assim, para Dejours (1999), a organização do trabalho não utiliza a violência, mas gera a 
violência na forma de patologias individuais ou, em outras palavras, a dominação simbólica 
não-violenta faz eclodir a violência nos outros. Então, algumas formas de violência 
individuais (como por exemplo, o assédio moral) nascem entre aqueles que, incluídos dentro 
do mundo do trabalho, recusam as condições psíquicas encontradas, se fragilizando 
psicológica e socialmente, e a dominação simbólica é parte fundamental deste processo que 
pode ser descrito, nas palavras do autor como “violência reativa como resposta à dominação 
simbólica”. (DEJOURS, 1999, p. 26) Na sua visão, o que permite a banalização do assédio 
moral e da tolerância social face a esta injustiça não é o exercício da violência explícita, mas o 
exercício de uma violência muito mais sutil, simbólica. 
 
 
4 Poder e controle 
 
 
Ainda que, como apontou Enriquez (1997a), o fim de toda organização é o lucro, por baixo 
deste véu asséptico encontram-se desejos, paixões, golpes, culpa, raiva, ódio e condutas 
anormais. Ele diz que a análise das organizações nos obriga a repensar nossas perspectivas e 
nosso olhar, é preciso ver que as organizações são atravessadas por processos 
identificatórios nos quais as pulsões se exprimem, as projeções se multiplicam e se 
entrecruzam e que são palco das identidades e alegrias das pessoas. É preciso ver que a 
questão do assédio moral muitas vezes se encontra entrelaçada com problemas relacionados 
 
 
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à forma de estruturar e controlar o trabalho, de disciplinar e gerir os funcionários dentro das 
organizações. 
 
Enriquez (1997a) explica que as estruturas da organização exprimem a maneira como a 
autoridade está distribuída, em função dos objetivos da empresa, mas que exprimem também 
os mecanismos de defesa contra as angústias e os desejos de poder. Para ele, as organizações 
constroem uma estrutura de funcionamento que é, naturalmente, uma estrutura de poder e 
privilegiam certas condutas coletivas para conseguir a obediência assim como a conformidade 
às regras. As formas disciplinares se apresentam como uma modalidade de exercício de poder, 
que adota procedimentos, instrumentos e técnicas em diferentes níveis de aplicação, conforme 
explica Foucault (1997). Para ele, existem três critérios nas táticas de poder para assegurar a 
conformidade às regras: 
 
tornar o exercício de poder o menos custoso possível (economicamente, pela parca despesa 
que acarreta; politicamente, por sua discrição, sua fraca exteriorização, sua relativa 
invisibilidade, o pouco de resistência que suscita); fazer com que os efeitos desse poder social 
sejam levados a seu máximo de intensidade e estendidos tão longe quanto possível, sem 
fracasso, nem lacuna; ligar, enfim esse crescimento “econômico” do poder e o rendimento 
dos aparelhos no interior dos quais se exerce (como sejam os aparelhos pedagógicos, 
militares, industriais ou médicos), em suma, fazer crescer ao mesmo tempo a docilidade e a 
utilidade de todos os elementos do sistema (FOUCAULT, 1997, p. 179, grifo nosso) 
 
Pagès et. al (1987) mostram que com a evolução do sistema capitalista houve a 
despersonalização das relações de poder. O chefe, desde sempre a encarnação de poder, perde 
sua importância, ele é o agente de um sistema, da mesma forma que os outros executivos. Ele 
é substituído pela organização em todos os níveis através das regras, das políticas, dos 
dispositivos da organização. Mas estes autores não concordam com a corrente que defende 
que os empregados sofrem uma pressão tão grande que são esmagados e estão fracos demais 
para enfrentá-la. Ao contrário, eles defendem que o sistema de poder visa isolar os indivíduos 
para impedir toda expressão coletiva de reivindicações, mas, isto só é possível, porque há 
falhas nas relações entre indivíduos; assim, falta uma real solidariedade orgânica, sendo aí o 
local em que o poder se inscreve. Barreto (2005, p. 37), descrevendo um caso ocorrido no 
Brasil mostrou que “as punições de cunho “disciplinar” fragmentam relações, disseminam o 
medo, implantam insegurança no coletivo e perda de confiança entre os pares”. 
 
Seligmann-Silva (1994) descreveu algumas técnicas sofisticadas de instrumentalização de 
dominação, ela cita, por exemplo, a desinformação, a manipulação de sentimentos e a 
 
 
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estimulação do orgulho pelo trabalho bem feito que recebem reforço considerável da 
disciplinação, favorecem a eficácia da dominação e preparam o terreno para garantir a 
aceitação das exigências disciplinares, ou, nas palavras de Foucault (1997), fazendo crescer ao 
mesmo tempo a docilidade e a utilidade de todos os elementos do sistema. O trabalho de 
Pignon e Querzola revelam algumas formas aparentemente mais avançadas e democráticas de 
gestão do trabalho onde é possível encontrar formas de controle cada vez menos explícitas. 
Segundo estes autores, o conflito nestas situações “já não decorre do autoritarismo e da 
intimidação claramente expressos pelas chefias, mas, sim, por um conjunto de aspectos 
vinculados à moderna organização do trabalho”. (apud SELIGMANN-SILVA, 1994, p. 100) 
 
Na opinião de Pignon e Querzola (apud SELIGMANN-SILVA, 1994) algumas das formas de 
exercer controle sobre os trabalhadores acontecem mediante deslocamento, para o exterior da 
empresa da “fonte” de exigências. Eles listam, por exemplo: 
1) O setor de serviços, onde muitas vezes, os aumentos de produtividade vão decorrer de 
uma intensificação do ritmo, que passa a ser imposto pelos próprios clientes. 
2) Todos os setores onde a dominação passa a ser introjetada e cada um passa a exigir de 
si mesmo esse máximo de produtividade que poderá assumir diferentes significações 
(autovalorização; prestígio; esperança de ascensão na carreira; vitória na disputa 
interna por cargos; prêmios e outras glórias que a própria organização estabelece e 
incentiva através de competições entre equipes e entre