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<p>Gestão</p><p>Pública</p><p>Conteúdo</p><p>Introdução ............................................................................................................ Pág. 5</p><p>Organizações Públicas e Legislação ................................................................... Pág. 8</p><p>Lei de Responsabilidade Fiscal............................................................................ Pág. 25</p><p>Licitações, Contratos e Convênios na Administração Pública.............................. Pág. 26</p><p>Lei de Diretrizes Orçamentárias ........................................................................... Pág. 32</p><p>Gestão Financeira em Organizações Públicas .................................................... Pág. 33</p><p>Políticas Públicas - Sociais. ................................................................................. Pág. 46</p><p>Gestão da Informação, Conhecimento e E-Governement.................................... Pág. 47</p><p>A Nova Gestão Pública ........................................................................................ Pág. 48</p><p>Modelos de Gestão Pública ................................................................................. Pág. 54</p><p>Gestão Estratégica de Organizações Públicas .................................................... Pág. 55</p><p>Gestão de Pessoas no Setor Público................................................................... Pág. 60</p><p>Gestão de Projetos e Eficiência no Setor Público ................................................ Pág. 69</p><p>Gestão para Resultados no Setor Público ........................................................... Pág. 70</p><p>Accountability ....................................................................................................... Pág. 80</p><p>Bibliografia ........................................................................................................... Pág. 84</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>5</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Definição:</p><p>Gestão Pública = Public Administration</p><p>Administração Pública:</p><p>como organização Como atividade administrativa</p><p>a atuação de forma regular e contínua</p><p>dos serviços, organismos e entidade</p><p>para a satisfação das necessidades</p><p>coletivas.</p><p>Segundo Freitas do Amaral, a Administração Pública é ―O sistema de</p><p>órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais</p><p>pessoas coletivas públicas, que asseguram em nome da coletividade</p><p>a satisfação regular e contínua das necessidades coletivas de</p><p>segurança, cultura e bem estar”.</p><p>conjunto de serviços, organismos e entidades</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>6</p><p>DIFERENÇA ENTRE GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA</p><p>• A Administração Pública e a Administração Privada distinguem-</p><p>se através do seu objeto (sobre que incidem), sua finalidade e</p><p>pelos meios que utilizam.</p><p>• A atividade administrativa pública apresenta características</p><p>próprias.</p><p>• Administração Pública é um instrumento do poder político.</p><p>• Todas as organizações públicas se encontram dependentes da</p><p>vontade política de representantes da coletividade.</p><p>• Os objetivos que o poder político fixa para cada organização</p><p>pública não podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa</p><p>da própria organização.</p><p>• A gestão dos recursos humanos e a fixação de preços dos</p><p>serviços prestados ou dos bens produzidos, encontram-se</p><p>limitados por vários princípios específicos do Direito</p><p>Administrativo.</p><p>• As organizações públicas não concorrem, nem com as privadas,</p><p>nem entre si. A sua sobrevivência depende apenas, do poder</p><p>político que as cria, mantém, modifica e extingue.</p><p>• A função política do Estado tem como fim a definição do</p><p>interesse geral da comunidade. Além disso, tem uma natureza</p><p>criadora e caráter livre e primário.</p><p>• A função administrativa tem como objetivo a realização do</p><p>interesse geral da comunidade, a satisfação das necessidades</p><p>coletivas. E também tem uma natureza executiva que coloca em</p><p>prática as orientações políticas. O seu carácter é condicionado</p><p>e secundário, está subordinado às orientações políticas e da</p><p>legislação.</p><p>• A função legislativa também define opções, objetivos e normas.</p><p>Hoje, a Administração Pública é uma atividade totalmente</p><p>subordinada à lei. A lei e o fundamento, o critério e o limite de</p><p>toda a atividade administrativa.</p><p>• A função de justiça é tal como a função administrativa,</p><p>secundária, executiva e subordinada à lei. A diferença está em</p><p>que a justiça cabe julgar, enquanto à administrativa cabe gerir.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>7</p><p>O ESTADO</p><p>O Estado é uma pessoa coletiva com personalidade jurídica, com</p><p>patrimônio próprio, com funcionários que atuam ao seu serviço.</p><p>• Nem todos os órgãos e serviços do Estado têm competência extensível</p><p>a todo o território, existem também órgãos e serviços cuja competência</p><p>está limitada a determinadas áreas circunscritas.</p><p>• A função administrativa direta – através de órgãos e serviços sob a</p><p>dependência do Governo como os serviços sem autonomia / serviços</p><p>com autonomia (escolas/universidades).</p><p>• A função administrativa Indireta– através da criação de entidades com</p><p>personalidade jurídica - não pertencem ao Estado, mas prosseguem</p><p>fins atribuídos ao Estado. O Estado tem poderes de intervenção. São:</p><p>institutos, empresas públicas, associações públicas.</p><p>• Unicidade: o Estado é a única pessoa coletiva deste gênero.</p><p>• Cárater originário: a pessoa coletiva (Estado) é criada pelo poder</p><p>constituído. Tem natureza originária, não derivada.</p><p>• Territorialidade: o Estado é uma pessoa coletiva cuja natureza faz parte</p><p>um certo território, o território nacional.</p><p>• Multiplicidade de atribuições: o Estado é uma pessoa coletiva de fins</p><p>múltiplos, podendo e devendo prosseguir diversas atribuições.</p><p>• Pluralismo de órgãos e serviços: são numerosos os órgãos do Estado,</p><p>bem como os serviços administrativos que auxiliam esses órgãos.</p><p>• Organização em ministérios: os órgãos e serviços do Estado, a nível</p><p>central, estão estruturados em departamentos, por assuntos ou</p><p>matérias.</p><p>• Personalidade jurídica una: apesar da multiplicidade das atribuições,</p><p>do pluralismo dos órgãos e serviços, e da divisão em ministérios, o</p><p>Estado mantém sempre uma personalidade jurídica una. Cada órgão</p><p>do Estado, cada Ministro, cada diretor-geral, cada Governador civil,</p><p>cada chefe de repartição vincula o Estado no seu todo, e não apenas o</p><p>seu ministério ou o seu serviço. O Património do Estado também é um</p><p>só.</p><p>• Instrumentalidade: a administração do Estado é subordinada, não é</p><p>independente nem autônoma. É um instrumento para o desempenho</p><p>dos fins do Estado. A Constituição submete a administração direta do</p><p>Estado ao poder de direção do Governo. A administração indireta, fica</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>8</p><p>apenas sujeita à superintendência do Governo e a administração</p><p>autônoma é controlada por um simples poder de tutela.</p><p>• Estrutura Hierárquica: a administração direta do Estado encontra-se</p><p>organizada por um modelo constituído por órgãos e agentes com</p><p>atribuições comuns e competências diferenciadas, ligados por um</p><p>vínculo de subordinação.</p><p>• Supremacia: o Estado-Administração pelo seu caráter originário e</p><p>instrumental relativamente aos fins do Estado, exerce poderes de</p><p>supremacia, não só em relação aos sujeitos de direito privado como</p><p>também sobre as outras entidades públicas.</p><p>• Poderes do Estado : Legislativo, Executivo e Judiciário.</p><p>Tais poderes são independentes e harmônicos entre si e com</p><p>suas funções reciprocamente indelegável.</p><p>ATENÇÃO:</p><p>1. O que há, portanto, não é a separação de Poderes com</p><p>divisão absoluta de função, mas, sim, distribuição de 3 funções estatais</p><p>precípuas entre orgãos independentes, mas harmônicos e</p><p>coordenados no seu funcionamento, mesmo porque o poder estatal é</p><p>uno e indivisível.</p><p>impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, comungando-os com os</p><p>valores da Democracia e do princípio da dignidade da pessoa humana.</p><p>ORÇAMENTO PÚBLICO</p><p>Inicialmente, é preciso deter-se na análise do orçamento público.</p><p>A origem do orçamento se deu com o desenvolvimento da Democracia. É o</p><p>que ensina Valdecir Pascoal, ao dispor que: A origem dos orçamentos</p><p>públicos está relacionada ao desenvolvimento da democracia, opondo-se ao</p><p>Estado antigo, em que o monarca considerava-se soberano e detentor do</p><p>patrimônio originário da coletividade. Por orçamento, numa concepção atual,</p><p>deve-se entender e extrair a ideia de planejamento, de organização da</p><p>arrecadação das receitas e aplicação das despesas, com vistas a viabilizar o</p><p>programa de governo fixado para um determinado período.</p><p>O Siafi - Sistema Integrado de Administração Financeira, foi implantado em</p><p>1987, pela STN- Secretaria do Tesouro Nacional-MF, com a finalidade de</p><p>uniformizar todos os procedimentos de execução Orçamentária, Financeira e</p><p>Patrimonial no Setor Público da União, procedimentos estes que até então</p><p>eram dissociados na esfera Federal, tanto na Administração Direta como</p><p>Indireta.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>34</p><p>Valdecir Pascoal, citando Régis Fernandes de Oliveira e Estevão</p><p>Hovarth, conceitua o orçamento público, numa visão moderna, como sendo:</p><p>É no orçamento que se identificam os projetos, os planos e as ações</p><p>que o Governo pretende produzir, bem como as metas, diretrizes e os custos</p><p>a serem utilizados neste mister, para alcançar o resultado pretendido. É, sem</p><p>dúvidas, um instrumento a conferir maior transparência aos gastos públicos,</p><p>e, crucial para que a atividade estatal não seja realizada sem um</p><p>direcionamento ou rumo certo, de modo a se tornar algo inócuo. Por ele, evita-</p><p>se que as ações estatais se deem por simples impulso, sem reflexão ou</p><p>ponderações. Em outras palavras, evita-se que tais ações sejam voltadas a</p><p>um único fim em detrimento dos demais de igual relevância, privilegiando- se,</p><p>por exemplo, atividades com enfoque na educação, em que haja o</p><p>comprometimento de todos os recursos disponíveis, esquecendo-se da saúde</p><p>ou da segurança, igualmente essenciais.</p><p>Convém destacar, ainda, o caráter instrumental do orçamento, como</p><p>bem ressaltou Rinaldo Segundo, citando Ricardo Lobo Torres, ―in verbis‖:</p><p>Dessa forma, a assertiva de que o orçamento tem caráter de</p><p>instrumento significa dizer que ele não esgota em si a certeza de que tudo o</p><p>que nele contém será plenamente realizado de modo concreto, visto que o</p><p>alcance efetivo das ações sempre dependerá do desempenho econômico e</p><p>das decisões políticas que venham ou não a viabilizá-lo.</p><p>Oportuno ainda, fazer referência ao chamado orçamento-participativo,</p><p>que confere uma participação direta e efetiva das comunidades interessadas</p><p>na construção da proposta orçamentária do Governo. Neste caso, é a própria</p><p>sociedade civil, através de conselhos, associações, etc., que opina na feitura</p><p>do orçamento.</p><p>O Chefe do Executivo, dessa forma, passa a ter maior contato com a</p><p>realidade local, podendo atender efetivamente aos clamores da coletividade.</p><p>Tal orçamento configura verdadeiro avanço na democratização da gestão</p><p>pública, por possibilitar a elaboração de programas de governo que propiciam</p><p>uma maior harmonização das necessidades públicas, as quais naturalmente</p><p>sofrem diferenciações em cada uma das comunidades ouvidas.</p><p>Lei que contempla a previsão de receitas e despesas, programando a vida</p><p>econômica e financeira do Estado, por um certo período, ou: ato pelo qual o</p><p>Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo, por um certo período e, em por</p><p>menor, às despesas destinadas ao funcionamento dos serviços públicos e</p><p>outros fins adotados pela política econômica do País, assim como a</p><p>arrecadação das receitas criadas em lei.</p><p>O caráter instrumental ou processual significa que o orçamento não é</p><p>um fim em si mesmo, ou seja, os objetivos do orçamento se encontram fora</p><p>de si, eis que visa a permitir a implementação de políticas públicas e a</p><p>atualização dos programas e do planejamento governamental.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>35</p><p>A Constituição Federal de 1988 prevê, em seu art. 165, três leis</p><p>orçamentárias: o Plano Plurianual - PPA (instrumento de planejamento</p><p>governamental de longo prazo), a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO</p><p>(instrumento de planejamento de curto-prazo) e a Lei Orçamentária Anual -</p><p>LOA, esta, por sua vez, nos termos do art. 165, § 5º compreende: o orçamento</p><p>fiscal, o orçamento de investimentos e o orçamento da seguridade social.</p><p>RECEITA PÚBLICA</p><p>Decorrido o exame do orçamento, cabe discorrer sobre Receita</p><p>Pública, visto que é por intermédio dela, isto é, da consecução de recursos</p><p>públicos, que o Estado poderá atender às demandas da sociedade nas suas</p><p>mais diversas ordens, tais como: saúde, educação, habitação, infraestrutura</p><p>e segurança.</p><p>Para Valdecir Pascoal, em sua obra Direito Financeiro e Controle</p><p>Externo, ao conjunto de recursos que o Estado, para fazer face às suas</p><p>obrigações, necessita e pode obter junto à coletividade ou através do</p><p>endividamento público, dá-se o nome de receita pública.</p><p>Valioso destacar, que não se trata de qualquer entrada de dinheiro nos</p><p>cofres públicos, sendo imprescindível que o ingresso seja definitivo, hábil e</p><p>suficiente, para que o Estado cumpra suas funções típicas e possa gerir a</p><p>economia em geral. Assim, a entrada, sob uma ótica ampla, de dinheiro nos</p><p>cofres públicos é denominada ingresso, enquanto que ao ingresso definitivo</p><p>dá-se o nome de receita.</p><p>Na lição de Ricardo Cunha Chimenti: para se caracterizar como receita,</p><p>o ingresso deve gerar acréscimo permanente ao patrimônio público, não</p><p>estando sujeito à devolução (a exemplo do empréstimo compulsório).</p><p>Além disso, na análise da receita, é essencial conhecer os seus</p><p>estágios, que compreendem a previsão, o lançamento, a arrecadação e o</p><p>recolhimento.</p><p>• O primeiro estágio da análise da receita é a previsão, ou seja, a</p><p>estimativa da receita a ser arrecadada pelo Estado. Tal estimativa</p><p>tem o intuito de propiciar ao Governo um melhor planejamento dos</p><p>gastos.</p><p>• O segundo estágio é o lançamento, ato pelo qual se verifica a</p><p>procedência do crédito fiscal para a pessoa devedora, inscrevendo</p><p>o seu débito. O lançamento pode ocorrer sob três modalidades: de</p><p>ofício, por declaração ou por homologação.</p><p>No primeiro caso não há intervenção do contribuinte, no segundo, a</p><p>Administração efetua o lançamento, mas o faz com a colaboração do</p><p>contribuinte ou de uma terceira pessoa, e, por fim, na homologação, o</p><p>lançamento é feito pelo próprio contribuinte, sendo homologado</p><p>posteriormente pela Administração.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>36</p><p>• O terceiro estágio da receita é a arrecadação, ocasião em que o</p><p>Estado recebe os valores que lhe são devidos.</p><p>• O último estágio é o recolhimento, ou seja, a entrega pelos agentes</p><p>arrecadadores (repartições fiscais, agentes, rede bancária) dos</p><p>recursos arrecadados à Conta Única do Tesouro.</p><p>Outro ponto interessante a registrar acerca das receitas públicas, diz</p><p>respeito ao seu regime contábil. O ordenamento pátrio adotou o regime de</p><p>Caixa para as receitas, e isto significa dizer, que pertencem ao exercício</p><p>financeiro às receitas nele legalmente arrecadadas. Neste sentido, dispõe o</p><p>art. 35, inc. I, da Lei nº 4320/64, ―in verbis‖: Art. 35. Pertencem ao exercício</p><p>financeiro: I – as receitas nele arrecadadas.</p><p>O mesmo entendimento é ratificado por outro dispositivo da citada</p><p>lei. É o art. 39, que reza: Art. 39. Os créditos da Fazenda Pública, de natureza</p><p>tributária ou não tributária, serão escriturados como receita do exercício em</p><p>que forem arrecadados, nas respectivas rubricas orçamentárias.</p><p>O objetivo desta regra consiste em reconhecer quais as receitas que</p><p>foram obtidas, num determinado</p><p>exercício, pondo-lhes uma delimitação.</p><p>DESPESA PÚBLICA</p><p>Após a análise sobre os meios de arrecadação dos recursos do Estado,</p><p>passa-se agora a examinar a questão atinente ao gasto público, ou seja, o</p><p>ponto referente ao emprego dos valores colhidos pelo Estado e os</p><p>correspondentes desembolsos que objetivam o cumprimento das suas</p><p>responsabilidades junto à sociedade de um modo geral.</p><p>Definindo Despesa Pública, Aliomar Baleeiro, apud Valdecir Pascoal,</p><p>dispõe que: Despesa Pública é a aplicação de certa quantia em dinheiro, por</p><p>parte da autoridade ou agente público competente, dentro de uma autorização</p><p>legislativa, para a execução de fim a cargo do governo.</p><p>Tal qual a receita pública, a despesa pública possui alguns estágios.</p><p>São eles: o empenho, a liquidação e o pagamento.</p><p>• O empenho é o ato pelo qual o Estado reserva uma parcela de</p><p>determinada dotação orçamentária para fazer frente a uma despesa</p><p>específica. Funciona como uma garantia de que se o credor cumprir</p><p>com a obrigação pactuada com a Administração, terá direito ao</p><p>pagamento da importância reservada pelo Estado para este fim. Como</p><p>regra, a lei veda a existência de despesa sem que haja prévio</p><p>empenho. Entretanto, há casos, previstos em lei, em que a nota de</p><p>empenho (documento que concretiza o empenho) poderá ser</p><p>dispensada, todavia o empenho (reserva da dotação) sempre haverá</p><p>de ser feito.</p><p>• O segundo estágio da despesa é a liquidação, que consiste na</p><p>verificação, com consequente comprovação através de documentos,</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>37</p><p>da realização fática do objeto contratado que dá ensejo à</p><p>materialização do direito do credor.</p><p>• Já o último estágio da despesa, corresponde ao pagamento, ocasião</p><p>em que o Estado faz a entrega do numerário correspondente ao credor,</p><p>recebendo a devida quitação.</p><p>O regime contábil da despesa é o regime de Competência. Por ele, a</p><p>despesa empenhada em um dado exercício financeiro pertence a este</p><p>exercício. É o que dispõe o artigo 35, da Lei nº 4320/64, ―litteris‖: Art. 35.</p><p>Pertencem ao exercício financeiro: I – as despesas nele legalmente</p><p>empenhadas; A fixação desta regra visa à análise dos custos e despesas pelo</p><p>exercício em que forem incorridos, tenham ou não sido pagos.</p><p>Por fim, em conclusão sobre a análise do regime contábil, e, somente</p><p>para registro, convém dizer que o Brasil adota, como se viu, o regime misto,</p><p>ou seja, Caixa, para a receita e Competência, para a despesa.</p><p>Como se vê, a atividade financeira do Estado não se desenvolve de</p><p>maneira desordenada. É preciso seguir um caminho que não se desvencilhe</p><p>dos princípios da Administração Pública.</p><p>Ora, tais princípios, como são pacíficos, são vetores do bem</p><p>administrar. Quando a Constituição Federal de 1988 menciona legalidade,</p><p>quer que as ações estatais estejam fundadas nas disposições legais, para que</p><p>não se furte do interesse público que, segundo o sistema adotado em nosso</p><p>país, é externado na feitura das leis pelos representantes do povo.</p><p>Do mesmo modo, quando se fala de impessoalidade deseja-se que na</p><p>gestão dos governantes não exista a concessão de privilégios ou</p><p>discriminações que atinjam pessoas de um modo particular. E, não há</p><p>dúvidas, de que isto está inteiramente relacionado com o manuseio da</p><p>máquina administrativa, ou seja, de que existe um entrelaçamento entre a</p><p>gestão e o uso das finanças públicas, de modo a garantir o bem estar social e</p><p>não somente uma momentânea satisfação individual.</p><p>No mesmo sentido, enveredou a vontade do legislador ao estabelecer</p><p>os princípios da moralidade, da publicidade e da eficiência também como</p><p>princípios constitucionais garantidores da condução do ato de bem</p><p>administrar. A moralidade requer o desempenho de uma gestão honesta em</p><p>que seja evidente a persecução pela satisfação dos anseios da coletividade.</p><p>Na publicidade, há uma preocupação inconteste de que os atos do Estado</p><p>sejam executados às claras, para o povo, seu destinatário principal. E isto,</p><p>sem dúvidas, resta indubitável nas Finanças Públicas, através da elaboração</p><p>dos orçamentos, bem como da possibilidade de fiscalização das contas</p><p>públicas, através de um órgão Colegiado como o Tribunal de Contas, mas</p><p>também pelo próprio cidadão, por intermédio do ajuizamento da Ação Popular.</p><p>Não pode o gestor agir por simples intuição, deve investigar as</p><p>necessidades mais urgentes e essenciais da população.</p><p>Quanto à eficiência, cumpre falar de sua igual relevância para a</p><p>atividade financeira estatal. Ora, é preciso que o Estado conheça as</p><p>deficiências dos seus serviços, elegendo prioridades e dando subsídios, para</p><p>o aprimoramento da atividade estatal, que acaba sendo consumada no bem</p><p>servir.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>38</p><p>Por fim, cumpre falar dos valores democráticos que preconizam a</p><p>construção de uma sociedade em que esteja presente a cidadania, a</p><p>dignidade da pessoa humana, e, sobretudo, o respeito à vontade do povo,</p><p>conforme resta consubstanciado no art. 1º, ―caput‖ e parágrafo único, da</p><p>Constituição Federal de 1988.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>1. Até a década de 1960, os gestores organizacionais eram</p><p>eficazes na medida em que tinham perfeito domínio das habilidades</p><p>técnicas necessárias para o desempenho da função. A partir da</p><p>década de 70, entretanto, a capacidade técnica deixou de ser um</p><p>fator suficiente para garantir o sucesso organizacional. Esse fator</p><p>passou a ser vinculado a outros, por exemplo, o desenvolvimento</p><p>de atitudes e visão do mundo, a fim de garantir a eficiência na</p><p>gestão organizacional. Pode – se afirmar , então que a capacidade</p><p>da organização lidar com o meio ambiente cada vez mais desafiador</p><p>esta diretamente ligada as habilidades dos gestores, que se</p><p>traduzem em competências essenciais?</p><p>2. Foi publicada, em 27 de maio de 2009, a Lei Complementar nº</p><p>131, que altera a Lei de Responsabilidade Fiscal no que se refere à</p><p>transparência pública, especialmente ao determinar a</p><p>disponibilização de informações sobre a execução orçamentária e</p><p>financeira da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Essa</p><p>Lei estabelece que todos os gastos e receitas públicos deverão ser</p><p>divulgados em meios eletrônicos. Municípios com mais de 100 mil</p><p>habitantes, bem como órgãos estaduais e federais, têm o prazo de</p><p>um ano para se adequarem à nova norma.</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>A burocracia que está mais explícita no setor público garante mais</p><p>eficiência no desenvolvimento das ações relacionadas à organização. Por</p><p>mais simples que seja os serviços que uma organização desempenhe fica</p><p>evidente a existência da burocracia, ela que tem como papel fundamental</p><p>tornar as ações mais eficientes, ocorrendo em maior evidência no setor</p><p>público.</p><p>Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e</p><p>ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades</p><p>especializadas, definidas por regras sistemáticas. Longe de serem inflexíveis,</p><p>as burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de</p><p>obter o trabalho feito. Cada funcionário definiria precisamente sua atividade e</p><p>a relação com outras atividades. Burocratas eram os gestores habilidosos que</p><p>faziam as organizações funcionarem.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>39</p><p>A burocracia tem as seguintes características:</p><p>• Divisão do trabalho: as atividades são desmembradas em</p><p>tarefas simples;</p><p>• Hierarquia de autoridade: posições ou empregados são</p><p>organizados de modo a formar a hierarquia;</p><p>• Racionalidade: as promoções ocorrem por desempenho e</p><p>capacitação técnica (mérito);</p><p>• Regras e padrões: as decisões gerenciais são guiadas por</p><p>regras, disciplina e controles;</p><p>• Compromisso profissional: todos trabalham para garantir a</p><p>eficiência organizacional;</p><p>• Registros escritos: registros elaborados para detalhamento das</p><p>transações da organização;</p><p>• Impessoalidade: as regras e procedimentos</p><p>são aplicados de</p><p>modo uniforme e imparcial.</p><p>Redução da desigualdade social, de modo que o Estado teria como</p><p>principal objetivo, promover a distribuição de renda entre a população. O</p><p>Estado, sendo a principal força controladora da economia, deve proporcionar</p><p>meios que auxiliem para o crescimento econômico do país. Mas esse</p><p>crescimento só é viável quando ocorrer para a população em geral, e não</p><p>somente para uma pequena parcela desta.</p><p>Para garantir um crescimento sólido, em todas as classes sociais, a</p><p>Administração Pública deve melhorar a intervenção estatal, criando</p><p>programas de distribuição de renda e inclusão social que melhorem as</p><p>condições de vida das pessoas e que possibilite à população mais carente,</p><p>ter acesso a mais benefícios como saúde, lazer, cultura e educação de</p><p>qualidade além de melhores relações de trabalho.</p><p>Alguns programas do governo como o bolsa-família, por exemplo,</p><p>apesar de sofrer muitas críticas por haver algumas falhas estruturais,</p><p>desempenham um papel fundamental para a economia, pois promove a</p><p>distribuição de renda. Havendo essa distribuição de renda nas classes mais</p><p>baixas, a população mais carente terá mais dinheiro à sua disposição para</p><p>saciar suas necessidades e, ocorre assim, um impulsionamento da demanda.</p><p>Com o crescimento da demanda faz-se necessário aumentar a</p><p>produção, gerando mais riqueza para as empresas que, por sua vez, terão</p><p>que admitir mais funcionários para suprir este aumento. Se reduzir o número</p><p>de desempregados menos pessoas necessitarão do auxílio do governo, que</p><p>poderá então, investir mais recursos em outros projetos. E assim quem ganha</p><p>é toda a população.</p><p>A economia não teria problemas com crises, pois ela seria controlada</p><p>pela coletividade do Estado havendo um maior planejamento e controle sobre</p><p>as forças do mercado. Com a Administração Pública a economia tende a ser</p><p>mais forte, porque o governo arrecada valores através de impostos e possui</p><p>diversos bens, ampliando a facilidade em se manter estável perante crises em</p><p>alguns setores. A economia obteria grandes avanços já que assim o Estado</p><p>pode fazer um maior planejamento para lutar</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>40</p><p>com as forças externas e controlar os problemas dos mercados. A economia</p><p>sendo forte e planejada para atender a coletividade do Estado traz</p><p>estabilidade para todos.</p><p>O modelo Ideal de Max Weber falava que cada tarefa deveria ser</p><p>executada por um especialista, então cada pessoa da Administração Pública</p><p>teria que ser responsável por uma tarefa. A promoção deve ser por mérito e</p><p>competência devendo oferecer a estabilidade no cargo. É fundamental haver</p><p>a formalização dos processos para que todos tenham conhecimento de quais</p><p>os procedimentos a serem realizados de tal forma que os torne impessoal. A</p><p>linha de comando deve ocorrer de maneira que cada subordinado realize as</p><p>tarefas se reportando somente a um superior imediato.</p><p>Weber também julgava que a burocracia era o maior perigo do homem,</p><p>descrevendo ela como uma doença e não como remédio.</p><p>Ter a possibilidade da igualdade social, pois todos terão oportunidade de</p><p>serem tratados de forma semelhante, pois todos possuem os mesmos direitos</p><p>Com o domínio da Administração Pública, e as teorias de Marx, a</p><p>população em geral teria remuneração igual, sendo assim um médico teria</p><p>exatamente os mesmos benefícios salariais de um profissional de limpeza,</p><p>permitindo assim a igualdade dos valores e condições sociais, onde não</p><p>existira teoricamente nenhuma pessoa ―superior‖ a outra na sociedade,</p><p>permitindo assim que cada pessoa seguisse uma profissão que lhe</p><p>agradasse, e não devido a remuneração.</p><p>A formação estudantil básica seria a mesma para cada membro desta</p><p>sociedade, possibilitando o crescimento mútuo e dando oportunidade para</p><p>todos, que teriam os mesmos direitos e deveres. Desta forma o consumismo</p><p>se extinguiria por que cada um teria direito de adquirir os mesmos bens de</p><p>outra pessoa qualquer. Sendo assim cada pessoa teria papel fundamental na</p><p>evolução interpessoal e cultural da sociedade, pois para o sucesso comum</p><p>todos teriam que cooperar sendo eficientes em suas funções para que o</p><p>sistema funcionasse em equilíbrio e consistência.</p><p>ADMINISTRAÇÃO PRIVADA</p><p>A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade de</p><p>crescimento).</p><p>O tipo ideal elaborado por Max Weber referente à burocracia forneceu</p><p>uma base para as reformulações contemporâneas da análise da organização.</p><p>Weber analisou a burocracia destacando as seguintes características:</p><p>• Princípio das atribuições oficiais (grau de especialização);</p><p>• Princípio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado</p><p>de mando e subordinação, linha de comando);</p><p>• Uniformidade na organização de tarefas (conjunto específico de</p><p>regras para tomada de decisão);</p><p>• Formação profissional (recrutamento baseado no conhecimento</p><p>técnico e perícia);</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>41</p><p>• Eficiência dos funcionários;</p><p>• Normas;</p><p>• Promoção por mérito e estabilidade no cargo;</p><p>• Formalização de procedimento.</p><p>Então de acordo com Weber, na Administração Privada às pessoas tem</p><p>a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento</p><p>profissional e ser promovido de cargo por mérito próprio. As pessoas podem</p><p>escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa</p><p>posição.</p><p>Na Administração Privada a pessoa que tem mais ambição pode</p><p>trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer suas</p><p>necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas também tem a</p><p>liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-lo</p><p>da maneira que melhor lhe convém.</p><p>Oferecer o melhor serviço para alcançar a satisfação do cliente se</p><p>tornando competitiva.</p><p>Conforme citado acima, a Administração Privada possui muitos meios</p><p>para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e</p><p>para ser mais bem vista perante a sociedade.Todas as organizações</p><p>funcionam em um ambiente competitivo, seja próximo e imediato ou não. O</p><p>ambiente competitivo compreende organizações específicas com as quais a</p><p>organização interage. O ambiente competitivo inclui os concorrentes atuais, a</p><p>ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos e o poder de</p><p>fornecedores e consumidores. Portanto, quem sai ganhando é o cliente que</p><p>terá o poder de escolha. As empresas vão ―brigar‖ entre si, procurando</p><p>sempre ser a melhor, ter melhores preços e qualidade, atender com eficiência</p><p>seus clientes, para obter maiores vendas e lucros.</p><p>Se existissem apenas organizações públicas, não haveria esse leque</p><p>de opções que são ofertados hoje às pessoas. Seria ofertado a maneira como</p><p>a empresa quer vender, e não como o cliente quer comprar.</p><p>A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produção em</p><p>certa escala, com preço competitivo e que proporcione satisfação aos clientes.</p><p>Competitividade em nível global e satisfação do cliente fazem parte do dia-a-</p><p>dia das empresas, e diante disso é fundamental aproximar-se do cliente, e</p><p>conhecer suas necessidades e valores.</p><p>Na Gestão Pública não se faz necessário essa preocupação, pois ela</p><p>tem a finalidade de proporcionar serviços aos cidadãos, além de arrecadar</p><p>tributos. Já a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro.</p><p>E para isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando</p><p>inúmeros benefícios, bem como preço e qualidade.</p><p>Maior flexibilidade de benefícios individuais, possibilitando o aumento</p><p>da renda per capita.</p><p>As empresas privadas realizam função produtiva fundamental em uma</p><p>economia. Como essas empresas pertencem a pessoas – totalmente</p><p>dependentes destas empresas – e não ao estado, o trabalho que os</p><p>empregados desenvolvem neste tipo de empresa é muito maior do que se</p><p>trabalhassem em algum lugar que pertencesse ao estado, ou seja, pertence a</p><p>todos e ao mesmo tempo a ninguém.</p><p>O conceito a que me refiro é o de</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>42</p><p>produtividade, ou seja, maior eficiência das pessoas em diferentes</p><p>condições de trabalho.</p><p>Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas</p><p>tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva</p><p>vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada há uma</p><p>flexibilidade muito grande em relação a seleção de pessoal, e ainda, se a</p><p>pessoa selecionada não corresponder as expectativas ela pode ser</p><p>substituída sem grandes problemas. O que acontece na Administração</p><p>Pública é uma grande padronização da seleção de pessoas através de</p><p>concursos, isso pode, por um lado, diminuir o paternalismo, mas por outro</p><p>lado, causa ineficiência e, além disso, muitas vezes a pessoa selecionada não</p><p>possui as características aspiradas pelo cargo em questão.</p><p>Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas são muito</p><p>eficientes frente às empresas públicas, pois o objetivo principal dessas</p><p>empresas consiste em buscar a maximização dos lucros, ou seja, aumentar a</p><p>diferença entre suas receitas e seus custos. Partindo dessa análise, conclui-</p><p>se que a Administração Privada gera eficiência. Eficiência causa aumento nos</p><p>lucros. O aumento nos lucros propicia, entre outros, o investimento e o</p><p>crescimento da economia. Além disso, o PIB e a riqueza das nações se</p><p>maximizam.</p><p>Cada um é responsável pela sua qualidade de vida</p><p>A Administração Pública defende uma maior igualdade entre as</p><p>pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O</p><p>governo vai conseguir sustentar todos dignamente? Haverá igualdade entre</p><p>todos?</p><p>Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na prática</p><p>nem sempre é assim. Na Administração Privada cada um é responsável pela</p><p>sua qualidade de vida. O seu sucesso ou fracasso vai depender única e</p><p>exclusivamente de si mesmo.</p><p>EQUILÍBRIO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA</p><p>Posterior ao que foi visto sobre Administração Pública e Privada, pode-</p><p>se perceber a importância de ambas as administrações para que haja o</p><p>equilíbrio da sociedade. Pois se somente uma delas for intensificada haverá</p><p>um abalo na estrutura social em que as pessoas estão inseridas. Se o modelo</p><p>de administração fosse focada na gestão pública, as organizações e as</p><p>pessoas em que delas fazem parte não seriam competitivas e não teriam a</p><p>oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu trabalho.</p><p>Também as pessoas não teriam tanto poder de escolha e seriam dependentes</p><p>desse tipo organização.</p><p>Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a</p><p>questão mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder</p><p>aquisitivo teriam o privilégio de terem maior escolha e melhores</p><p>oportunidades, fazendo com que as classes econômicas mais baixas fossem</p><p>excluídas cada vez mais.</p><p>No entanto, a burocracia existe em ambas as administrações e não se</p><p>intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>43</p><p>faz com que esses dois tipos de gestão caminhem lado a lado e ao mesmo</p><p>tempo uma contra a outra.</p><p>Contudo, a organização privada depende da pública e vice-versa, para</p><p>que haja estabilidade e não hajam oscilações nas ações tomadas por ambas</p><p>no contexto social. Isso faz com que uma gestão fiscalize a outra, havendo</p><p>assim, o já citado, equilíbrio da sociedade.</p><p>Depois de ler o texto acima, faça um quadro resumo: Administração</p><p>Pública x Administração Privada</p><p>4. Resumo:</p><p>Autarquia Fundação Empresa</p><p>Pública</p><p>Soc. Econ.</p><p>Mista</p><p>Definição São pessoas</p><p>jurídicas de</p><p>É uma pessoa</p><p>jurídica</p><p>São pessoas</p><p>jurídicas de</p><p>direito privado</p><p>compostas por</p><p>capital</p><p>exclusivamente</p><p>público, criadas</p><p>para a prestação</p><p>de serviços</p><p>públicos ou</p><p>exploração de</p><p>atividades</p><p>econômicas sob</p><p>qualquer</p><p>modalidade</p><p>empresarial</p><p>Pessoa</p><p>jurídica de</p><p>direito público, composta por direito privado</p><p>dotadas de um patrimônio criada para</p><p>capital personalizado, prestação de</p><p>exclusivamente destinado pelo serviço público</p><p>público, com seu fundador ou exploração</p><p>capacidade para uma de atividade</p><p>administrativa e finalidade econômica,</p><p>criadas para a específica. com capital</p><p>prestação de</p><p>serviço público.</p><p>Pode ser</p><p>pública ou</p><p>misto e na</p><p>forma de S/A</p><p>(não tem cap. privada (não</p><p>polít. não integra a</p><p>podem editar Administração</p><p>leis) indireta).</p><p>Características - auto</p><p>administração</p><p>- auto</p><p>administração</p><p>- auto</p><p>administração</p><p>- auto</p><p>administração</p><p>- capacidade - capacidade - capacidade - capacidade</p><p>financeira financeira financeira financeira</p><p>- patrimônio - patrimônio - patrimônio - patrimônio</p><p>próprio próprio próprio próprio</p><p>Controle Não há</p><p>hierarquia e</p><p>Não há</p><p>hierarquia e</p><p>Não há</p><p>hierarquia e</p><p>Não há</p><p>hierarquia e</p><p>subordinação, subordinação, subordinação, subordinação,</p><p>só controle da só controle da só controle da só controle da</p><p>legalidade legalidade legalidade legalidade</p><p>Criação e</p><p>Extinção</p><p>Lei específica</p><p>para criar</p><p>Lei específica</p><p>cria a</p><p>fundação</p><p>Lei específica</p><p>autoriza sua</p><p>criação que se</p><p>Lei específica</p><p>autoriza sua</p><p>criação que se</p><p>pública e se efetiva com efetiva com</p><p>privada registro dos atos registro dos</p><p>autoriza sua constitutivos atos</p><p>criação constitutivos</p><p>5. Licitação é um procedimento destinado à seleção da melhor</p><p>proposta dentre as apresentadas por aqueles que desejam contratar com a</p><p>Administração Pública - Lei 8666/93</p><p>É obrigatória para: administração direta, fundos especiais, autarquias,</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>44</p><p>fundações públicas, as empresas públicas, sociedades de economia mista e</p><p>demais entidades controladas direta ou indiretamente pelo poder público.</p><p>Modalidades</p><p>a) Concorrência – usada para contratos de vulto, de acordo com valores</p><p>estabelecidos na lei.</p><p>b) Tomada de preço – é usada para contratos de valor médio, com participação</p><p>de interessados já cadastrados ou que se cadastrem até o terceiro dia anterior</p><p>à data do recebimento das propostas.</p><p>C) Convite – é a licitação adequada para valores menores, com a convocação</p><p>de três interessados, no mínimo, cadastrados ou não, podendo também</p><p>participar os cadastrados que manifestarem seu interesse 24 horas antes da</p><p>apresentação das propostas.</p><p>d) Concurso – é a licitação para a escolha de trabalho técnico, científico ou</p><p>artístico, com a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, prazo</p><p>de validade é de 2 anos, prorrogável por uma vez, por igual período – art. 37,</p><p>III, CF</p><p>e) Leilão – serve para a venda de bens móveis inservíveis e de produtos</p><p>apreendidos ou penhorados, bem como de imóveis oriundos de</p><p>procedimentos judiciais ou de dação em pagamento em que seja útil a</p><p>alienação.</p><p>- Critérios para avaliação das propostas:</p><p>a) melhor preço</p><p>b) melhor técnica</p><p>c) preço e técnica</p><p>d) maior lance ou a maior oferta – para o leilão</p><p>- Fases da Concorrência:</p><p>a) edital - lei interna da licitação</p><p>b) habilitação dos concorrentes – licitantes apresentam documentos</p><p>pessoais</p><p>c) exame e classificação das propostas</p><p>d) homologação – ratificação da legalidade do procedimento até então</p><p>realizado</p><p>e) adjudicação – entregar o objeto da licitação</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>45</p><p>6. AGÊNCIAS REGULADORAS - são autarquias de regime especial, são</p><p>responsáveis pela regulamentação, o controle e a fiscalização de serviços</p><p>públicos transferidos ao setor privado.</p><p>7. AGÊNCIAS EXECUTIVAS - autarquias e fundações que por iniciativa da</p><p>Administração Direta celebram contrato de gestão visando a melhoria dos</p><p>serviços que prestam em troca de uma maior autonomia gerencial,</p><p>orçamentária e financeira.</p><p>8. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS - integram a Administração Pública e a</p><p>iniciativa privada mas atuam ao</p><p>lado do Estado, cooperando com ele</p><p>estabelecendo parcerias com o poder público. São pessoas jurídicas de direito</p><p>privado sem fins lucrativos criadas por particulares para a execução de</p><p>serviços públicos não exclusivos do Estado, previsto em lei. A lei 9637/98</p><p>autorizou que fossem repassados serviços de: pesquisa científica, ensino,</p><p>meio ambiente, cultura e saúde. O instrumento para o repasse é contrato de</p><p>gestão – art. 37, § 8º (é um contrato diferente já que o contrato de gestão se</p><p>celebra entre a Administração direta e a indireta), dispensa licitação como</p><p>acontece em todos os outros casos de transferência de serviço público (facilita</p><p>o desvio do dinheiro público). Podem receber: dotações orçamentárias, bens</p><p>públicos através de uma permissão de uso, recebem servidores públicos.</p><p>9. SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS - rótulo atribuído a todas as pessoas</p><p>jurídicas de direito privado, integrantes da iniciativa privada que foram criadas</p><p>para desenvolver atividades de auxílio a determinadas categorias</p><p>profissionais que não tenham finalidade lucrativa. Ex. SESI, SENAC, SESC (a</p><p>finalidade é fomentar o desenvolvimento de certas categorias privadas e, por</p><p>isso, interessa a Administração ajudar). Podem receber incentivos com</p><p>dotações orçamentárias e titularizam contribuições parafiscais.</p><p>Faça um esquema sobre os itens 4, 5,6,7,8 E 9.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>46</p><p>CAPÍTULO VI: POLÍTICAS PÚBLICAS – SOCIAIS</p><p>Caracteriza-se por ações e intenções com os quais os poderes ou</p><p>instituições públicas respondem às necessidades de diversos grupos sociais.</p><p>SOUZA (2006) diz que as políticas públicas na sua essência estão ligadas</p><p>fortemente ao Estado este que determina como os recursos são usados</p><p>para o benefício de seus cidadãos, onde faz uma síntese dos principais</p><p>teóricos que trabalham o tema das políticas públicas relacionadas às</p><p>instituições que dão a última ordem, de como o dinheiro sob forma de</p><p>impostos deve ser acumulado e de como este deve ser investido, e no final</p><p>fazer prestação de conta pública do dinheiro gasto em favor da sociedade.</p><p>Estágios das Políticas Públicas:</p><p>Componentes do Estágio:</p><p>• Definição da agenda (agenda setting) - Atividades funcionais = ações</p><p>e interações dos atores políticos:</p><p>✓ Capacidade do governo para incluir itens na agenda é limitada;</p><p>✓ Sempre haverá competição sobre a definição do problema e sobre</p><p>quais grupos / visões devem ser mobilizadas;</p><p>✓ Nem todos os itens são levados em conta pelas decisões que</p><p>resultarão em políticas programas.</p><p>• Identificação de alternativas.</p><p>• Avaliação das opções.</p><p>• Formulação do programa.</p><p>• Implementação do programa.</p><p>• Avaliação do programa - exame da engenharia institucional e dos</p><p>traços constitutivos dos programas. A avaliação de Políticas Públicas</p><p>utiliza dos recursos da distinção entre eficiência, relação do esforço</p><p>empregado na implementação de uma dada política e os resultados</p><p>alcançados.</p><p>• Eficácia - consiste na obtenção e confiabilidade das informações</p><p>obtidas. Pesquisa capaz de reconstruir o processo de implantação da</p><p>política sob análise.</p><p>Estágios são atividades que produzem uma política (resultado / produto</p><p>/outcome), que será transformada em programa.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>47</p><p>• Efetividade - exame da relação entre a implementação de um programa</p><p>e seus impactos e/ou resultados (houve efetiva mudança na população</p><p>alvo?)</p><p>• Decisão sobre o futuro da política.</p><p>• Programa.</p><p>Políticas Públicas são aqui entendidas como o ―Estado em ação‖</p><p>(Gobert, Muller, 1987); é o Estado implantando um projeto de governo, através</p><p>de programas, de ações voltadas para setores específicos da sociedade.</p><p>Políticas Sociais se referem a ações que determinam o padrão de</p><p>proteção social implementado pelo Estado, voltadas, em princípio, para a</p><p>redistribuição dos benefícios sociais visando a diminuição das desigualdades</p><p>estruturais produzidas pelo desenvolvimento socioeconômico.</p><p>Os problemas de um país não vão ser resolvidos apenas pela ação do</p><p>Estado ou do mercado. É preciso um novo pacto, que resolve o dever do</p><p>Estado de dar condições básicas de cidadania, garanta a liberdade do</p><p>mercado e da competição econômica e, para evitar o conflito entre esses dois</p><p>interesses, permita a influência de entidades comunitárias.</p><p>CAPÍTULO VII: GESTÃO DA INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E</p><p>E-GOVERNEMENT</p><p>A crescente pervasividade da tecnologia em muitos aspectos da vida</p><p>humana é fator gerador de expectativas no cidadão com relação à forma com</p><p>que o seu governo o contata, solicita e fornece informações e serviços (KOH;</p><p>RYAN; PRYBUTOK, 2005). De forma complementar, a sociedade tem</p><p>demandado que o acesso a serviços e informações públicas seja cada vez</p><p>mais facilitado, integrado, racional e menos oneroso. O desafio de cumprir tais</p><p>expectativas é parte do conjunto de resultados que se espera de projetos de</p><p>governo eletrônico.</p><p>A computação pervasiva (pervasive computing) é uma área recente de</p><p>pesquisa, considerada o novo paradigma do século XXI, que visa fornecer</p><p>uma computação onde se deseja, quando se deseja, o que se deseja e como</p><p>se deseja, através da virtualização de informações, serviços e aplicações.</p><p>Este ambiente computacional consiste de uma grande variedade de</p><p>dispositivos de diversos tipos, móveis ou fixos, aplicações e serviços</p><p>interconectados.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>48</p><p>Segundo Koh et al. (2005), e- gov pode ser definido como o uso da</p><p>Internet e de tecnologias da informação para simplificar ou melhorar o método</p><p>pelo qual cidadãos, funcionários, parceiros e outras organizações de governo</p><p>interagem e realizam negócios. Abstraída a necessidade do uso da internet,</p><p>e-gov tornou-se uma realidade a partir do momento em que a tecnologia da</p><p>informação surgiu como instrumento de racionalização de processos. A</p><p>diferença pós-web está nas possibilidades que a internet e a conectividade</p><p>global trazem à construção da sociedade do conhecimento. Nesta, não basta</p><p>às soluções e-gov racionalizar custos públicos ou mesmo atender</p><p>exclusivamente ao órgão governamental patrocinador. Para viabilizar o</p><p>compartilhamento de informações e o estabelecimento de espaços de</p><p>cooperação, as soluções e-gov devem ser abertas, flexíveis, robustas e,</p><p>sobretudo, abrangendo o interesse de todos os atores afetos ao domínio para</p><p>o qual a plataforma e-gov está sendo desenvolvida.</p><p>Desde 1998, estas diretrizes têm sido a base da concepção de</p><p>metodologia e de arquitetura tecnológica aplicadas na construção de</p><p>plataformas de governo eletrônico de diferentes setores públicos no Brasil</p><p>(PACHECO, 2003, PACHECO; KERN, 2003).</p><p>Holmes (2001, p. 1-2) afirma que há um movimento pela reinvenção do</p><p>governo em muitos países, mas que essa reinvenção precisa muito de um</p><p>instrumento habilitador, ―alguma coisa como a internet‖. Esse instrumento</p><p>habilitador da transição do governo da era industrial para o da sociedade da</p><p>informação é o governo eletrônico ou e-gov.O foco na entrega de serviços de</p><p>forma eletrônica como um fator chave para a definição de governo eletrônico,</p><p>presente nas primeiras concepções, tem sido considerada insuficiente.</p><p>Devem ser consideradas para a definição de governo eletrônico:</p><p>• Forte entrega de serviços e informação;</p><p>• Governo eletrônico como um esforço de transformação;</p><p>• Diferentes soluções e padrões de desenvolvimento;</p><p>• Baseado nos desenvolvimentos dos sistemas de informação e</p><p>tecnologia da informação, mas não limitados a eles;</p><p>• Convergência da integração, sofisticação e maturidade;</p><p>• Fenômeno internacional.</p><p>CAPÍTULO VIII: A NOVA GESTÃO PÚBLICA</p><p>A reforma do Estado passa a ser orientada pelos valores da eficiência</p><p>e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma</p><p>cultura gerencial nas organizações.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>49</p><p>Orientação para resultados e disposição para obter resultados mesmo</p><p>com recursos escassos:</p><p>• Foco no cidadão – usuário;</p><p>• Aumento da eficácia e eficiência;</p><p>• Transparência dos processos decisórios;</p><p>• Responsabilização e trabalho em equipe.</p><p>A Administração Gerencial preocupa-se mais com a eficiência da</p><p>Administração Pública, a qualidade dos serviços prestados e as necessidades</p><p>vitais da coletividade.</p><p>O termo ―nova gestão pública‖ passou a ser adotado a partir da</p><p>década de 1980, descrevendo um conjunto de microrreformas e ajustes</p><p>estruturais na Administração Pública.</p><p>Não se trata de um modelo pronto a ser seguido e sim de um conjunto</p><p>de ideias e boas práticas a serem incorporadas.</p><p>A edificação da nova Gestão Pública tem suas bases em um contexto</p><p>histórico do papel do Estado na economia e na sociedade e, ainda, em um</p><p>conjunto de pensamentos voltados para o gerencialismo.</p><p>A sua adoção pelos governos foi realizada ao longo do tempo e a sua</p><p>forma de implantação tem dependência com a trajetória da organização.</p><p>Assim, uma eficiente contextualização da Nova Gestão Pública passa pela</p><p>descrição da trajetória histórica do Estado.</p><p>• Infância</p><p>Na era classificada por Oliveira (2009) como a infância do</p><p>desenvolvimento capitalista a abrangência da atuação do Estado era restrita.</p><p>Com a predominância do mercantilismo, período de transição com elementos</p><p>do feudalismo e do capitalismo futuro, o Estado deveria evitar interferir na</p><p>economia. Visto como um mal necessário, o seu papel era a criação de</p><p>condições para a produção de riqueza com a implantação de políticas voltadas</p><p>para o desenvolvimento do comércio, da manufatura e da integração do</p><p>mercado nacional.</p><p>A Gestão Pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral,</p><p>pública e eficiente.</p><p>O papel do Estado e a Gestão Pública sofreram modificações ao</p><p>longo dos tempos. Teóricos da Gestão Pública defendem, na busca do estado</p><p>de bem-estar social e do desenvolvimento econômico, questões como a maior</p><p>ou menor intervenção do Estado na economia, a abrangência de atuação das</p><p>políticas públicas ou a permissividade do Estado incorrer em déficit. A</p><p>compreensão do Estado atual passa pela revisão da trajetória histórica do seu</p><p>papel classificada, segundo Oliveira (2009), em quatro estágios relacionados</p><p>com as fases do desenvolvimento capitalista: a infância, a adolescência, a</p><p>maturidade e a terceira idade.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>50</p><p>• Adolescência</p><p>A unificação entre a esfera pública e a privada com o advento do</p><p>absolutismo, onde o governante era o próprio governo, elevou o Estado a um</p><p>poder divino. Tal poder, paradoxalmente, conduziu o Estado ao seu</p><p>enfraquecimento, pois ele passou a ser visto como crescente obstáculo para</p><p>o desenvolvimento das cadeias produtivas impulsionado pelos tributos</p><p>cobrados e empréstimos contraídos pelos governantes.</p><p>O enfraquecimento do Estado, já na era considerada por Oliveira (2009)</p><p>como a adolescência do desenvolvimento capitalista, ocorreu com o</p><p>questionamento do papel deste diante do desenvolvimento e da necessidade</p><p>de liberdade da sociedade. O poder divino do soberano foi descartado e</p><p>desmantelado pela divisão dos poderes Executivo, o Legislativo e o Judiciário.</p><p>Ainda, a separação do Estado de seu governante trouxe instrumentos e canais</p><p>para que a sociedade influenciasse e controlasse as decisões estatais.</p><p>Maturidade</p><p>A grande assimetria produzida pelo capitalismo, que teve início no final</p><p>do século XIX, ampliou a necessidade da intervenção do Estado na era</p><p>classificada por Oliveira (2009) como a maturidade. O Estado passou a ser</p><p>importante como força externa ao sistema na garantia da reprodução do</p><p>próprio sistema. Mesmo assim, caberia ao Estado atuar apenas em áreas que</p><p>dizem respeito à infraestrutura econômica e ao capital social básico.</p><p>Terceira idade</p><p>Uma nova era do desenvolvimento capitalista, apontado por Oliveira</p><p>(2009) como a terceira idade, volta a defender a liberdade do mercado e a</p><p>redução do papel do Estado. Uma visão utilitarista dos indivíduos norteou a</p><p>edificação da Teoria da Escolha Pública.</p><p>O NOVO PARADIGMA</p><p>O novo paradigma que surge na Administração Pública recebe o rótulo</p><p>de Nova Gestão Pública (New Public Management – NPM), que segundo</p><p>Ormond e Loffler (1999), descreve uma tendência global em direção a certo</p><p>tipo de reforma administrativa que assume diversos significados em diferentes</p><p>contextos. A ambiguidade atribuída ao tema da NPM leva à necessidade de</p><p>identificação dos conceitos fundamentais imbuídos na sua edificação</p><p>classificados, segundo Ormond e Loffler (1999), em duas classes. A primeira</p><p>classe de conceitos decorre da discussão de</p><p>Para a teoria da escolha pública é da maior relevância a noção de</p><p>comportamento maximizador dos agentes individuais (homo economicus). O</p><p>egoísmo e a busca incessante do lucro, na visão da economia clássica,</p><p>constituem a força motriz dos mercados, cujos resultados, num ambiente de</p><p>concorrência perfeita, seriam o equilíbrio e a eficiência geral. A teoria da</p><p>escolha pública entende que o comportamento dos homens de governo é</p><p>ditado pelos mesmos princípios utilitários e não pelo altruísmo ou interesse</p><p>público – o que seria um paradoxo. (BORGES, 2001, p. 3)</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>51</p><p>novos princípios administrativos tais como contestabilidade, a escolha do</p><p>usuário, a transparência e uma focalização estreita na estrutura de incentivos.</p><p>Uma segunda classe de conceitos deriva da aplicação dos princípios</p><p>gerenciais comuns no setor privado ao setor público.</p><p>Apesar dos elementos apresentados na NPM não serem tão novos,</p><p>pois já foram discutidos e implementados na década de 1970, a nova Gestão</p><p>Pública traz como novidade o conceito voltado para a prática, que leva em</p><p>consideração as raízes históricas das tradições, estruturas e forças políticas-</p><p>administrativas de cada órgão (ORMOND E LOFFLER, 1999).</p><p>Abrucio (1997) destaca as nuances do gerencialismo conforme ordem</p><p>cronológica de evolução observada na Gestão Pública inglesa: o</p><p>gerencialismo puro, Consumerism e Public Service Oriented. Tais conceitos</p><p>são importantes, pois facilitam a compreensão da evolução do tema, mas não</p><p>há, na prática, uma clara divisão da sua aplicação. O que se percebe é a</p><p>utilização das melhores práticas de cada uma das teorias, sendo que estas</p><p>coexistem na organização reforçando a característica pluralista do que se</p><p>pode chamar de Nova Gestão Pública.</p><p>Em 1968, um diagnóstico da Gestão Pública inglesa apontou vários</p><p>problemas entre os quais foram destacados: falta de preparação gerencial,</p><p>excessiva hierarquização e falta de contato entre os burocratas e a</p><p>comunidade. Problemas com a administração tradicional foram apontados na</p><p>Grã-Bretanha e no Canadá. Nos Estados Unidos, o debate do esgotamento</p><p>do modelo burocrático tradicional ganhou força, na década de 70, com o</p><p>controle orçamentário imposto pela crise econômica vigente e se solidificou</p><p>na década seguinte. Sobre o alicerce da questão financeira o modelo gerencial</p><p>puro se instaurou tanto nos Estados Unidos como na Grã- Bretanha com o</p><p>foco na diminuição dos gastos e no aumento da eficiência governamental.</p><p>(ABRUCIO, 1997). Diante dos problemas apontados, o gerencialismo seguiu</p><p>uma nova tendência que somou a eficiência e qualidade dos serviços</p><p>implantados pelo gerencialismo puro com o foco nos anseios dos clientes</p><p>(consumidores) e uma forma de gestão mais flexível.</p><p>O foco na busca da eficiência em sobreposição à busca pela efetividade</p><p>dos serviços públicos foi uma das principais críticas sobre o gerencialismo</p><p>público. Em resposta, o consumerism trouxe a questão da qualidade na</p><p>Gestão Pública que, assim como na esfera privada, se alinha com a satisfação</p><p>dos consumidores.</p><p>Uma nova tendência, com foco no cliente, necessitava de maior</p><p>flexibilidade</p><p>da gestão em se adaptar a alterações demandadas por uma</p><p>sociedade em transformação. Ainda, reforçando a direção da flexibilização o</p><p>planejamento, que tem o foco no plano como instrumento técnico, deu lugar</p><p>para a estratégia, que considera as ações dos atores envolvidos.</p><p>É importante ressaltar a grande diferença existente entre consumidor</p><p>de bens privados e consumidor de bens públicos que, em alguns casos, não</p><p>tem como fazer escolhas. Uma evolução do consumerism foi a substituição</p><p>do conceito de consumidor para o de cidadão que tem diretos e deveres. O</p><p>cidadão deve deixar a posição passiva do consumidor e requerer uma</p><p>participação ativa na decisão e condução da gestão pública. O conceito de</p><p>cidadão dentro do gerencialismo na Gestão Pública trouxe uma nova</p><p>tendência: o Public Service Orientation.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>52</p><p>A PSO ganhou força com a publicação pela Organização para</p><p>Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), em 1987, do</p><p>documento Administration as Service, the Public as Client. Neste documento</p><p>a OCDE apresenta os clientes como atores da Administração Pública saindo</p><p>da posição passiva de consumidor apontada no modelo do consumerism.</p><p>(COUTINHO, 2000). Já na década de 90 este novo modelo de gestão passa</p><p>a ser adotado em outros países como o Brasil e Estados Unidos.</p><p>A introdução do conceito cidadão-usuário tenta preencher as lacunas</p><p>do modelo gerencial adotado até então. Nesta nova perspectiva do public</p><p>service oriented, o comportamento da organização pública muda para manter</p><p>as boas práticas herdadas da esfera privada, mas não permite que a busca</p><p>pela eficiência suplante o objetivo maior do Estado que é o interesse público</p><p>(COUTINHO,2000)</p><p>Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Público</p><p>Escolha individual no mercado Escolha coletiva na política</p><p>Demanda e preço Necessidade de recursos</p><p>públicos</p><p>Caráter privado da decisão</p><p>empresarial</p><p>Transparência da ação</p><p>pública</p><p>A equidade do mercado A equidade dos recursos</p><p>públicos</p><p>A busca de satisfação do</p><p>mercado</p><p>A busca da justiça</p><p>Soberania do consumidor Cidadania</p><p>Competição com instrumento do</p><p>mercado</p><p>Ação coletiva como meio</p><p>político</p><p>Estímulo: possibilidade de o</p><p>consumidor escolher</p><p>Condição: consumidor pode</p><p>modificar os serviços públicos</p><p>Comparação entre o modelo de Administração Privada e o modelo de</p><p>administração do setor público, segundo a teoria do PSO. Abrucio, 1997, p.</p><p>28.</p><p>Uma das grandes contribuições do PSO foi a incorporação do tema da</p><p>accountability na agenda de reformas. A falta da tradução imediata para o</p><p>português remota a noção de que ainda não temos o conceito de</p><p>accountability enraizado na cultura brasileira. O conceito de accountability é</p><p>muitas vezes confundido com o conceito de controle. Na verdade, o controle</p><p>é um dos componentes da accountability que abrange também o conceito de</p><p>responsabilização e prestação de contas trazendo condições de participação</p><p>dos cidadãos na definição e avaliação das políticas públicas, premiando ou</p><p>punindo seus responsáveis (PO e ABRUCIO, 2006).</p><p>A Administração Pública voltada para o cidadão tem origem nos anos 80,</p><p>principalmente no Reino Unido, Nova Zelândia, Austrália e países</p><p>escandinavos. A discussão acerca da Public Service Oriented (PSO) mantém</p><p>os conceitos sobre eficiência, qualidade, avaliação de desempenho,</p><p>flexibilidade gerencial, planejamento estratégico tentando incorporá-las em</p><p>um contexto em que a esfera pública é mais importante (ABRUCIO, 1997).</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>53</p><p>No Brasil, principalmente após a publicação da lei complementar</p><p>131/2009, que define a publicação de dados de pessoal, despesas e receitas</p><p>dos órgãos públicos em portais na internet, a transparência tem ganhado</p><p>espaço nas ações de governo. A disponibilização de informações é essencial</p><p>neste contexto, mas não é suficiente para o exercício da participação popular</p><p>foco do accountability. No entanto, no caminho do accountability, a</p><p>transparência dos atos de gestão tem sido o primeiro passo para o exercício</p><p>pleno da democracia.</p><p>No Brasil, desde a redemocratização, segundo Abrucio (2007), cinco</p><p>movimentos importantes aconteceram:</p><p>❖ Aprovação da lei de responsabilidade fiscal, trazendo ganhos em</p><p>economicidade.</p><p>❖ No campo das políticas públicas os municípios e os estados</p><p>promoveram maior participação social, ações mais ágeis e a expansão</p><p>dos centros de atendimentos integrados pelos estados.</p><p>❖ As políticas públicas inovaram em mecanismos de avaliação, formas</p><p>de coordenação, controle social e atenção a realidade local.</p><p>❖ Utilização do PPA (Plano Plurianual) e da ideia de planejamento com</p><p>maior efetividade.</p><p>❖ A expansão da utilização do governo eletrônico e da tecnologia da</p><p>informação levando a redução de custos, o aumento da transparência</p><p>e maior interatividade com o cidadão.</p><p>Já o governo Lula, iniciado em 2003, aprimorou os avanços já</p><p>conquistados anteriormente como o reforço de algumas carreiras focando na</p><p>profissionalização do serviço público, na abrangência da utilização do governo</p><p>eletrônico, nos instrumentos de controle externo como a Controladoria Geral</p><p>da União e na participação popular, sobretudo na elaboração do Plano</p><p>Plurianual - PPA. Entretanto, a falta da reforma gerencial na agenda do</p><p>governo tem sido um empecilho para o alcance da meta de efetividade das</p><p>políticas públicas sem prejudicar o ajuste fiscal. Os bons resultados colhidos</p><p>em áreas de políticas públicas derivam, em parte, de uma boa estratégia de</p><p>gestão, entretanto as experiências são fragmentadas, faltando uma visão</p><p>integrada de longo prazo para a Gestão Pública brasileira. (ABRUCIO, 2007)</p><p>O paradigma da sociedade da informação surgiu em um período coincidente</p><p>com o surgimento das reformas gerenciais do setor público advindas do</p><p>movimento da Nova Gestão Pública, e como não poderia deixar de ser,</p><p>modificou não só a vida cotidiana das pessoas, mas também a sua relação</p><p>com o Estado.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>54</p><p>CAPÍTULO IX – MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA</p><p>1. O MODELO DE GESTÃO PATRIMONIALISTA</p><p>O modelo de Administração Pública patrimonialista com início na Idade</p><p>Média predominou nas monarquias absolutistas do século XV ao XVIII.</p><p>2. O MODELO DE GESTÃO BUROCRÁTICA</p><p>O fenômeno burocrático iniciou-se com a crescente expansão das</p><p>grandes empresas, e foi considerado o melhor modelo organizacional para as</p><p>grandes corporações na medida em que era encarado como uma ferramenta</p><p>capaz de viabilizar a racionalidade técnica e a divisão social do trabalho.</p><p>3. O MODELO DE GESTÃO PÚBLICA GERENCIAL</p><p>O modelo de administração gerencial vem a reboque de uma tendência</p><p>mundial, verificada a partir dos anos 70 e 80, que enfatiza a fragilidade da</p><p>solução estatal para garantia do bem-estar social e da estabilidade</p><p>econômica, preconizando a solução de mercado e fundamentando a ideia de</p><p>estado mínimo, com redução de sua estrutura administrativa.</p><p>Os patrimônios públicos e privados se confundem.</p><p>A administração burocrática tradicional é regida por três princípios básicos:</p><p>primeiro uma definição legal entre aqueles que concebem e decidem e</p><p>aqueles que executam; o segundo, na limitação e restrição de funções, cargos</p><p>e respectiva hierarquia, comprometendo seriamente a iniciativa, a inovação e</p><p>a criatividade; e, o terceiro, ênfase sistemática na compartimentalização e na</p><p>segmentação entre os níveis hierárquicos e níveis decisórios, e entre setores</p><p>e serviços. (TROSA, 2001 apud PERRUCHO FILHO, 2004).</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>55</p><p>Numa análise comparativa da experiência reformista de alguns países,</p><p>Abrucio(1997) destaca como características do modelo gerencial de</p><p>Administração Pública:</p><p>A. administração profissional;</p><p>B. desconcentração administrativa e redução dos níveis hierárquicos;</p><p>C. disciplina fiscal e controle no uso de recursos;</p><p>D. avaliação de desempenho, tanto individuais quanto institucionais;</p><p>E. priorização das ações de planejamento estratégico;</p><p>F. flexibilização das regras burocráticas e do direito administrativo;</p><p>G. controle de resultados;</p><p>H. profissionalização e valorização dos servidores públicos.</p><p>CAPÍTULO X- GESTÃO ESTRATÉGICA DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS</p><p>O planejamento estratégico normalmente realizado pelas organizações</p><p>é, em geral, a melhor fonte e o melhor ponto de partida para um planejamento</p><p>de relações públicas com vistas à excelência e à eficácia da comunicação nas</p><p>organizações. É exatamente por serem um instrumento que permite fazer um</p><p>raio-x da real situação da organização frente ao ambiente e ao mercado</p><p>competitivo, no contexto da sociedade onde está inserida, que as relações</p><p>públicas são consideradas uma função relevante, que precede às demais</p><p>funções administrativas.</p><p>Com o planejamento estratégico é possível fazer uma análise ambiental</p><p>externa, setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnóstico</p><p>organizacional capaz de indicar as ameaças e as oportunidades, os pontos</p><p>fracos e os pontos fortes, ou seja, traçar um perfil da organização no contexto</p><p>econômico, político e social. A partir do mapeamento desse estudo do</p><p>ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e definir sua</p><p>missão e visão, rever seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar</p><p>filosofias e políticas, traçar objetivos, formular macro estratégias, metas e</p><p>planos emergenciais, elaborar o orçamento e implantar as ações. Essas são,</p><p>em síntese, as etapas principais para se estabelecer e realizar um</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Como se pode deduzir, o planejamento estratégico está muito mais</p><p>voltado para o ambiente, ao contrário de antigamente, quando ele se</p><p>caracterizava muito mais como um planejamento financeiro para longo prazo.</p><p>Visa reduzir a ocorrência de riscos para o entorno e a incerteza no processo</p><p>de formulação de decisões estratégicas a partir da análise de cenários e das</p><p>oportunidades e ameaças advindas do macroambiente.</p><p>A administração estratégica alia o planejamento estratégico com a</p><p>tomada de decisão operacional em todos os níveis. Implica a mudança de</p><p>atitudes na cúpula, nas consultorias externas e nos participantes do processo.</p><p>Desenvolve o espírito crítico nas pessoas, visando as novas</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>56</p><p>soluções estratégicas, administrativas ou operacionais, voltadas para melhor</p><p>adaptação ao ambiente, e objetivando uma postura empreendedora.</p><p>Para as relações públicas, exercer a função estratégica significa ajudar</p><p>as organizações a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual</p><p>é a razão de ser do seu empreendimento, isto é, sua missão, quais são os</p><p>seus valores, no que acreditam e o que cultivam, bem como a definirem uma</p><p>identidade própria e como querem ser vistas no futuro. Mediante sua função</p><p>estratégica, elas abrem canais de comunicação entre a organização e o</p><p>público, em busca de confiança mútua, construindo a credibilidade e</p><p>valorizando a dimensão social da organização, enfatizando sua missão e seus</p><p>propósitos e princípios, ou seja, fortalecendo sua dimensão institucional.</p><p>Os autores Fritz Cropp e J. David Pincus (2001, p. 197-198) ratificam</p><p>essa visão, ao demonstrarem a evolução do campo das relações públicas,</p><p>que passa da função tática e técnica para a estratégica. Defendem que no</p><p>século XXI o profissional dessa área deve se comportar como um</p><p>posicionador organizacional.</p><p>As políticas públicas, na abordagem clássica de Theodore Lowi,</p><p>dividem-se em Políticas distributivas, políticas regulatórias e políticas</p><p>redistributivas. As políticas públicas criam arenas onde os atores defrontam-</p><p>se na produção dessas políticas. Cada arena é caracterizada pela ação e pela</p><p>estratégia desses atores na produção de uma política.</p><p>1. Políticas distributivas são caracterizadas por um baixo grau de</p><p>conflito dos processos políticos, visto que políticas de caráter</p><p>distributivo só parecem distribuir vantagens e não acarretam</p><p>custos.</p><p>2. Políticas redistributivas, ao contrário, são orientadas para o</p><p>conflito. O objetivo é o desvio e o deslocamento consciente de</p><p>recursos financeiros, direitos ou outros valores entre camadas</p><p>sociais e grupos da sociedade. [Windhoff-Héritier, 1987, p. 49].</p><p>3. Políticas regulatórias trabalham com ordens e proibições,</p><p>decretos e portarias. Os efeitos referentes aos custos e</p><p>benefícios não são determináveis de antemão; dependem da</p><p>configuração concreta das políticas.</p><p>4. Políticas constitutivas ou políticas estruturadoras - determinam</p><p>as regras do jogo e com isso a estrutura dos processos e</p><p>conflitos políticos, isto é, as condições gerais sob as quais vêm</p><p>sendo negociadas as políticas distributivas, redistributivas e</p><p>regulatórias.</p><p>CICLO POLÍTICO</p><p>As redes e as arenas das políticas setoriais podem sofrer modificações</p><p>no decorrer dos processos de elaboração e implementação das políticas, é</p><p>de fundamental importância ter-se em conta o caráter</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>57</p><p>dinâmico ou a complexidade temporal dos processos político-</p><p>administrativos.</p><p>No que tange à fase da percepção e definição de problemas, o que</p><p>interessa ao analista de políticas públicas é a questão como em um número</p><p>infinito de possíveis campos de ação política, vêm se mostrando apropriados</p><p>para um tratamento político e consequentemente acabam gerando um ciclo</p><p>político. Um fato pode ser percebido, pela primeira vez, como um problema</p><p>político por grupos sociais isolados, mas também por políticos, grupos de</p><p>políticos ou pela Administração Pública. Frequentemente, são a mídia e outras</p><p>formas da comunicação política e social que contribuem para que seja</p><p>atribuída relevância política a um problema .</p><p>O tema somente é decidido na fase da agenda. É preciso uma</p><p>avaliação preliminar sobre custos e benefícios das várias opções disponíveis</p><p>de ação, assim como uma avaliação das chances do tema ou projeto de se</p><p>impor na arena política. É conveniente o envolvimento dos relevantes atores</p><p>políticos.</p><p>Na fase de elaboração de programas e de decisão, é preciso escolher</p><p>a mais apropriada entre as várias alternativas de ação. Normalmente</p><p>precedem ao ato de decisão propriamente dito processos de conflito e de</p><p>acordo envolvendo pelo menos os atores mais influentes na política e na</p><p>administração.</p><p>A implementação de políticas pode ser considerada aquela fase do</p><p>ciclo político cuja encomenda de ação é estipulada na fase precedente à</p><p>formulação das políticas e a qual, por sua vez, produz do mesmo modo</p><p>determinados resultados e impactos.</p><p>Cuidado:</p><p>Muitas vezes, os resultados e impactos reais de certas políticas não</p><p>correspondem aos impactos projetados na fase da sua formulação.</p><p>A avaliação ou controle de impacto pode, no caso de os objetivos do</p><p>programa terem sido alcançados, levar ou à suspensão ou ao fim do ciclo</p><p>político, ou, caso contrário, à iniciação de um novo ciclo.</p><p>Os atores políticos e sociais agem não somente de acordo com os seus</p><p>interesses pessoais. Também as suas identidades, ora enquanto cidadão,</p><p>político, servidor público, ora enquanto engenheiro, médico, sindicalista ou</p><p>chefe de família, influenciam o seu comportamento nos processos de decisão</p><p>política. Regras, deveres, direitos e papéis</p><p>É mister lembrar que instituições servem não apenas para a satisfação</p><p>de necessidades humanas e para a estruturação de interações sociais, mas</p><p>ao mesmo tempo determinam posições de poder, eliminam possibilidades de</p><p>ação, abrem chances sociais de liberdade e erguem barreiras para a liberdade</p><p>individual‖ [Waschkuhn, 1994, p. 188 f].</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>58</p><p>institucionalizados influenciam o ator político nas suas decisões e na sua</p><p>busca por</p><p>estratégias apropriadas.</p><p>O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>O planejamento estratégico é o processo de selecionar objetivos de</p><p>uma organização, determinar as políticas e os programas necessários,</p><p>conseguir objetivos específicos e estabelecer os métodos necessários para</p><p>assegurar que as políticas e os programas estratégicos sejam executados.</p><p>Etapas necessárias:</p><p>• Estabeleça objetivos. Os objetivos traduzem a missão em termos</p><p>concretos. Ajustar os objetivos da organização é a etapa a mais</p><p>essencial no processo do planejamento estratégico.</p><p>• Analisando os recursos da organização. Esta análise é necessária</p><p>para identificar as vantagens do competidor e desvantagens da</p><p>organização.</p><p>• Identificação do ambiente. A gerência poderá fazer a varredura de</p><p>seu ambiente para identificar os vários fatores políticos, sociais,</p><p>econômicos, e do mercado que poderiam impactar na organização.</p><p>• Visão de futuro. A quinta etapa é um esforço mais detalhado pois</p><p>prevê a ocorrência dos eventos futuros.</p><p>• Identificar oportunidades e ameaças. As oportunidades e as</p><p>ameaças podem levantar-se de muitos fatores.</p><p>• Identifique e avalie as estratégias alternativas.</p><p>• Selecione a estratégia.</p><p>• Execute a estratégia.</p><p>ANÁLISE POLÍTICA</p><p>A análise de políticas públicas não dispõe de uma teoria uniforme. No</p><p>entanto, com a combinação moderna de métodos e um foco novo e peculiar,</p><p>ela está contribuindo permanentemente para a formação teórica, que também</p><p>modifica nosso conhecimento sobre a política processual tradicional</p><p>[Beyme,1985, p. 23 s].</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>Formulação da estratégia Execução da estratégia</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>59</p><p>Exemplo:</p><p>A dificuldade primeira de se avaliar uma política reside no fato de que</p><p>―a ausência de critérios definidos de sucesso e fracasso, que sejam</p><p>aplicáveis, independentemente de tempo e espaço, é um problema sério‖</p><p>(BOVENS e 'T HART apud HOWLETT e RAMESH, 2003, p.207-8). A</p><p>inexistência de um referencial substantivo, amplamente aceito pelos</p><p>estudiosos, faz com que a avaliação de cada política seja um processo muito</p><p>peculiar e seus resultados (da avaliação, não da política) não sejam absolutos</p><p>e definitivos; sempre haverá margem para contestação.</p><p>É possível fazermos três tipos de avaliações:</p><p>• Administrativa</p><p>• Judiciária</p><p>• Política</p><p>A AVALIAÇÃO ADMINISTRATIVA</p><p>(1) Avaliação do esforço - mede a alocação de recursos oficiais em</p><p>determinado programa, ou seja, o sacrifício de recursos do Estado para a</p><p>consecução daquele objetivo.</p><p>(2) Avaliação do desempenho - identifica o que determinada política</p><p>está produzindo de fato, a despeito ou não dos objetivos iniciais.</p><p>(3) Avaliação da eficácia- mensurar se ela está alcançando ou não os</p><p>resultados pretendidos, previamente planejados.</p><p>(4) Avaliação da eficiência - levanta os custos envolvidos no processo</p><p>da política e seus produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos de</p><p>forma mais econômica, ou se eles poderiam produzir benefícios mais</p><p>expressivos.</p><p>(5) Avaliação do processo (SUCHMAN apud HOWLETT e RAMESH,</p><p>2003, p.210) - levanta os custos envolvidos no processo da política e seus</p><p>A POLÍTICA MUNICIPAL NO BRASIL</p><p>O que temos que considerar:</p><p>• levar em conta que o conhecimento científico em relação aos arranjos</p><p>institucionais e as características dos processos políticos municipais</p><p>são limitados.</p><p>• considerar a ampla autonomia dos municípios tanto em questões</p><p>financeiras e administrativas como políticas.</p><p>• habituais modificações em relação as forças políticas atuantes no</p><p>campo da política municipal.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>60</p><p>produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos de forma mais</p><p>econômica, ou se eles poderiam produzir benefícios mais expressivos.</p><p>A AVALIAÇÃO JUDICIAL</p><p>Prende-se ao formato legal da política. Normalmente, ela é executada</p><p>por tribunais de justiça e sob demanda, ou seja, a partir da reivindicação de</p><p>alguém.</p><p>A AVALIAÇÃO POLÍTICA</p><p>São levadas em conta a ideologia, a situação do avaliador no espectro</p><p>político da comunidade (situação ou oposição) e as emoções do grande</p><p>público – que faz sua avaliação política, rotineiramente, nas eleições e</p><p>consultas públicas.</p><p>A formulação da política varia conforme a ideologia de cada governo,</p><p>federal ou local, e as excentricidades locais. O usual é que o Estado,</p><p>representado por seus líderes políticos e especialistas (próprios ou</p><p>contratados externos), reúna-se com a sociedade civil organizada em</p><p>associações de classe, federações e movimentos em audiências públicas e</p><p>grupos de trabalho.</p><p>Não existe um modelo definitivo e perfeito que assegure sucesso da</p><p>política. A experiência mostra que o melhor processo é aquele dinâmico,</p><p>construído e reconstruído conforme a experimentação de seus aplicadores e</p><p>o contexto político em que é praticado. Temos como base a literatura mas a</p><p>análise política consiste em um desafio à perspicácia e capacidade de</p><p>articulação do novo gestor.</p><p>CAPÍTULO XI - GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO</p><p>Leia inicialmente a entrevista abaixo:</p><p>A HORA E A VEZ DAS PESSOAS</p><p>PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ entrevistam FRANCISCO LONGO.</p><p>ALIANÇAS ESTRATÉGICAS</p><p>Uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem</p><p>juntar esforços para perseguir um objetivo estratégico comum (e.g. Johanson</p><p>e Mattsson, 1988; Aaker, 1995).</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>61</p><p>> Por que chegou a hora das pessoas?</p><p>Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores.</p><p>Alguns deles têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano.</p><p>Nas sociedades contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho humano</p><p>tinha – até agora – um baixo custo de reposição, um baixo valor agregado – de</p><p>fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produção,</p><p>especialmente no setor de serviços, passam necessariamente pelas pessoas,</p><p>por seu comportamento, por sua qualificação. Há um crescimento significativo</p><p>da contribuição que as pessoas podem dar para que se alcancem resultados.</p><p>Na Administração Pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho</p><p>qualificado – a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta</p><p>do emprego público. Isso faz com que a variante ―pessoa‖ esteja cada vez</p><p>mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente</p><p>os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e</p><p>melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas públicos</p><p>contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao</p><p>mesmo tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da</p><p>economia produtiva. Isso está convertendo os sistemas públicos e suas</p><p>organizações em uma espécie de ―panela de pressão‖. Alguns pensam que é</p><p>impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio que seja possível fazê-</p><p>lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderíamos chamar</p><p>de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já ultrapassado de</p><p>administração por um modelo de organização pública adaptado às</p><p>necessidades sociais.</p><p>> Qual o papel dos gestores de recursos humanos? Longo.</p><p>Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva</p><p>para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: ―se vocês</p><p>querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizações,</p><p>vocês têm de estar na quadra, jogando com seus colegas; não podem ficar nas</p><p>arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos vestiários fazendo o</p><p>resumo do jogo‖. O papel dos especialistas de RH é arregaçar as</p><p>mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizações tenham</p><p>sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade</p><p>econômica. Em cenários de</p><p>austeridade, precisamos de gestores públicos</p><p>cientes dos custos daquilo que fazem.</p><p>> Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos</p><p>dirigentes públicos, em termos de gestão de pessoas? Longo.</p><p>Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e</p><p>ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por competências,</p><p>precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente,</p><p>como desenhar e administrar bons sistemas de informação, bons planos de</p><p>remuneração, adaptados aos diferentes níveis. Eis sua missão como</p><p>especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua</p><p>contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>62</p><p>fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel</p><p>dos especialistas em RH não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar</p><p>– para os outros – essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a visão do cliente</p><p>interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos</p><p>fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o</p><p>Departamento de Recursos Humanos: ―Para melhorar a qualidade da direção‖.</p><p>Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos</p><p>executivos é perceber que, já que eles têm de obter resultados através de</p><p>pessoas, geri-las não apenas integra suas tarefas, é a sua tarefa mais importante.</p><p>Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo remunerados por seu</p><p>comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas</p><p>tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de</p><p>encontrar fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o</p><p>compromisso das pessoas, por outro. Com relação à qualificação, o mais</p><p>destacado dos enfoques recentes é o de gestão por competências. É importante</p><p>perceber que o sucesso no trabalho não depende só do domínio de</p><p>especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o</p><p>equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se</p><p>com outras pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança.</p><p>São aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados</p><p>pelos processos de gestão mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento do</p><p>compromisso, poderíamos listar diferentes tipos de instrumentos. Há a crescente</p><p>transferência do poder de decisão às pessoas, o empowerment, para que</p><p>assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e</p><p>sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que alinha, dentre</p><p>os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando</p><p>novos modos de relacionamento entre chefes e colaboradores. Há, ainda,</p><p>orientações para incrementar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas</p><p>dentro das organizações, abrindo diferentes itinerários de evolução profissional</p><p>que se possam adotar em função de preferências e capacidades.</p><p>> É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques? Longo.</p><p>Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições maiores,</p><p>derivadas das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui algumas</p><p>observações. A primeira é que, evidentemente, algumas das inflexibilidades</p><p>deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de</p><p>marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rígidos, mantidos por</p><p>tradição cultural, e que já não respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo,</p><p>contamos com definições de cargos pouco versáteis, pouco polivalentes. Temos</p><p>regimes de jornada de trabalho e de organização do tempo excessivamente</p><p>rígidos; barreiras que não permitem a mobilidade. Acredito que é possível inovar</p><p>e melhorar significativamente as práticas de gestão de pessoas. O gestor público</p><p>obtém legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue,</p><p>mas não quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca</p><p>pensar na menor inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a</p><p>rigidez – para poder superá-la –, e não utilizar a rigidez como desculpa para a má</p><p>gestão.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>63</p><p>> A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a</p><p>partir das pessoas?</p><p>Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos,</p><p>porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações</p><p>públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada. Uma organização pública</p><p>não pode considerar que tem a melhor gestão de RH possível quando seus</p><p>funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é muito</p><p>importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias</p><p>muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função</p><p>disso que a gestão de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor</p><p>estratégia não é capaz de substituir a direção. Um dos problemas que o gestor</p><p>público enfrenta – e que o diferencia do executivo do setor privado – é o que eu</p><p>chamo de ―dilema da estratégia‖. Onde fica a estratégia? Está no programa</p><p>eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece</p><p>quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento,</p><p>ou quando, em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes</p><p>as estratégias públicas não estão tão claras. O gestor público deve saber se</p><p>orientar nessa escuridão. Ele não pode aguardar que as estratégias caiam do</p><p>céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é a forma correta de</p><p>exercer a gerência pública. Repito: a Gestão Pública não é tarefa fácil. A menos</p><p>que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso, basta restringir-se às</p><p>normas e não correr riscos.</p><p>> Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas?</p><p>Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir</p><p>garantias próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes</p><p>mantenham sua função. O mérito é aquela dimensão do emprego público que</p><p>pressupõe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige</p><p>determinado grau de independência das pessoas em relação ao poder político,</p><p>no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a administração de um</p><p>excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo. Hoje</p><p>sabemos que os países que ordenam seu emprego público pelos princípios do</p><p>mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom funcionamento dos</p><p>mercados e ao desenvolvimento econômico. Há pesquisas recentes que fazem</p><p>uma clara correlação entre a existência de burocracias profissionais baseadas no</p><p>mérito e um bom funcionamento das transações no mercado. Defendo de forma</p><p>muito contundente a necessidade de se alinharem sistemas meritocráticos e</p><p>práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução do emprego público, por</p><p>fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocráticos,</p><p>burocracias weberianas, e só então desenvolver sistemas flexíveis. Acredito que,</p><p>nos países em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente déficits</p><p>nos sistemas meritocráticos, é preciso superar as deficiências e ao mesmo tempo</p><p>investir em flexibilidade, porque as duas dimensões retroalimentam-se. Melhorias</p><p>em termos de flexibilidade reforçam os arranjos do sistema de mérito e vice-versa.</p><p>> O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional...</p><p>Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>64</p><p>governo – é a identidade de uma democracia sólida. Não há democracias</p><p>avançadas sem administrações profissionais. Posso considerar a democracia</p><p>como um sistema no qual há eleições a cada quatro anos; mas se quero</p><p>aprofundar-me no conceito de democracia,</p><p>2. Governo é o conjunto de Poderes. Administração Pública é o</p><p>conjunto de orgãos.</p><p>CAPÍTULO I: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E LEGISLAÇÃO</p><p>1. HISTÓRICO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS NO BRASIL</p><p>(adaptado do texto – autor: Tatiana Cristina Mendes Lima)</p><p>Pimenta (1998) afirma que até o século XIX o Estado brasileiro pode</p><p>ser caracterizado como um Estado patrimonialista (para Martins, 1997, o</p><p>Estado patrimonialista é a cultura de apropriação daquilo que é público pelo</p><p>privado), devido à sua pequena participação na economia e na ordem social</p><p>do país. Mesmo com o início da República em 1889, quando ocorreram</p><p>alterações significativas no processo político de detenção do poder, que</p><p>deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas</p><p>oligarquias locais, o perfil das ações do Estado não mudou significativamente.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>9</p><p>Segundo o mesmo autor, essas condições se estenderam até a década</p><p>de 1930, com o início da aceleração do processo de industrialização brasileira,</p><p>quando o Estado passou por uma transformação profunda, surgindo como um</p><p>Estado intervencionista, que para Ferreira (1999) significa aquele governo</p><p>onde o ato do poder central destina-se a impor medidas necessárias a manter</p><p>a integridade da União, quando algum dos seus membros está submetido à</p><p>anormalidade grave e que prejudique o funcionamento da Federação. Essas</p><p>transformações passaram a induzir o crescimento econômico, ao mesmo</p><p>tempo em que apoiaram a profissionalização do funcionamento e a expansão</p><p>das organizações burocráticas públicas. Foi nesse período que surgiram as</p><p>primeiras características do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com</p><p>a criação de novas áreas de atuação, novas políticas e novos órgãos, tais</p><p>como o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e o Ministério da</p><p>Educação e Saúde Pública.</p><p>Martins (1997:174-175) afirma que do ponto de vista das organizações</p><p>públicas, essa fase (década de 1930) não implicou uma maior demanda sobre</p><p>a Administração Pública, nem registrou esforços sistemáticos de reforma</p><p>administrativa, senão reestruturações ministeriais próprias da atividade</p><p>governamental do Império e da implantação do federalismo desconcentrado</p><p>da República Velha.</p><p>Segundo Marcelino (2003), foi no período entre 1930 e 1945 que se</p><p>desenvolveram ações de renovação e inovação do poder governamental. As</p><p>premissas fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a implantação</p><p>e simplificação de sistemas administrativos e das atividades de orçamento,</p><p>para promover eficiência à Administração Pública.</p><p>Denota-se que a característica mais marcante desse período foi à</p><p>reforma dos meios, ou seja, das atividades de administração geral, em</p><p>detrimento da reforma dos fins, isto é, das atividades substantivas.</p><p>Conforme afirma Marcelino (2003), o impulso reformista entrou em</p><p>colapso após 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritário</p><p>implantado por Getúlio Vargas em 1937. A falência ocorreu devido à reforma</p><p>ter obedecido a uma orientação autocrática e impositiva por ocorrer num</p><p>período ditatorial (1937-45), como já foi citado anteriormente, o que contribuiu</p><p>para que a administração assumisse características de um sistema fechado.</p><p>Somente em 1952 esboçou-se um novo ciclo, que se estendeu por 10 anos,</p><p>durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que não</p><p>chegaram, entretanto, a se concretizar.</p><p>Para Marcelino (2003), na década de 1960 consolidava-se o modelo</p><p>chamado "administração para o desenvolvimento", voltado fundamentalmente</p><p>para a expansão da intervenção do Estado na vida econômica e social, para</p><p>a substituição das atividades de trabalhadores estatutários por celetistas e</p><p>para a criação de entidades da administração descentralizada para realização</p><p>da intervenção econômica do Estado. O clima político-institucional dos</p><p>governos autoritários gerou um modelo organizacional no país que se</p><p>caracterizou pela centralização de um complexo aparelho burocrático.</p><p>Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar</p><p>sistemas administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>10</p><p>possibilitar ao país o uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo</p><p>processo de reforma administrativa vincula-se ao contexto econômico, social,</p><p>político e cultural do país, não podendo, dessa forma, ser enfatizado somente</p><p>sob os aspectos legais e técnicos.</p><p>Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo</p><p>Estado, a Constituição promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998),</p><p>paradoxalmente criou uma série de direitos e garantias aos trabalhadores de</p><p>organizações públicas, que vieram a sobrecarregar as despesas do Estado.</p><p>É o caso da estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de</p><p>implantação do regime jurídico na área de pessoal, que aumentou os seus</p><p>direitos e garantias em organizações públicas, e da igualdade de vencimentos</p><p>para cargos assemelhados, entre outros.</p><p>De acordo com Carbone (2000), a história da Administração Pública no</p><p>Brasil ainda é muito recente. Não é muito comparada a outras culturas, mas é</p><p>suficiente para gerar um modus operandi próprio. No Brasil, os trabalhadores</p><p>de organizações públicas sempre necessitaram possuir habilidades</p><p>diplomáticas nas suas relações de trabalho para não provocarem</p><p>divergências com a administração pouco competente dos gestores. Nas</p><p>organizações públicas, são as relações de estima e os jogos de influência os</p><p>verdadeiros indicadores de poder no Brasil.</p><p>Segundo Castor e José (1998), a história da administração brasileira é</p><p>uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma</p><p>burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às</p><p>tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada aos</p><p>interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente</p><p>influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus próprios</p><p>aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social</p><p>e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza</p><p>conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por sua vez,</p><p>industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o Estado,</p><p>principalmente na área de ampliação da infraestrutura econômica e social,</p><p>hoje apontam para a globalização e o liberalismo.</p><p>De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo,</p><p>centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e nas</p><p>formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras,</p><p>que, não raramente, encontram muita dificuldade para implementar de</p><p>maneira efetiva projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram</p><p>introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão</p><p>empreendedora que permita às organizações públicas atuarem de forma</p><p>eficiente, num mundo de rápidas transformações.</p><p>De acordo com Castor e José (1998), a elevada autonomia operacional</p><p>concedida às organizações públicas implica em privilégios corporativistas,</p><p>práticas de favorecimento e de clientelismo, quando não de exercício duvidoso</p><p>do cargo.</p><p>Por isso, entre as demandas das organizações públicas, a principal que</p><p>todos devem considerar é a tentativa de transformação da cultura imposta a</p><p>elas desde o princípio da criação do serviço público.</p><p>Isso fica evidente quando Guimarães (2000:127) afirma que "no setor</p><p>público, o desafio que se coloca para a nova Administração Pública é como</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>11</p><p>transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um</p><p>processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras".</p><p>O mesmo autor afirma que essa transformação só é possível quando</p><p>ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos</p><p>recursos públicos e introduzir-se</p><p>preciso falar do Estado de direito.</p><p>Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração</p><p>profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A</p><p>administração não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o</p><p>cenário para que funcionários refugiem-se por trás de privilégios. É aí que entra</p><p>a flexibilidade. Nossas sociedades não podem manter burocracias weberianas</p><p>rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não pelos resultados, incapazes</p><p>de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar para a destruição</p><p>dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda maior.</p><p>> O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle</p><p>social sobre a gestão?</p><p>Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de</p><p>transparência. Qualquer avanço nesse sentido parece-me extremamente</p><p>positivo. Além disso, devemos ter servidores públicos acostumados à</p><p>transparência, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte</p><p>de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que</p><p>vai contra a corrente de certas ideias sobre participação social,</p><p>especialmente na América Latina. Melhorar a Gestão Pública é tarefa dos</p><p>governos. Se os governos não o fazem, igualmente não o fará a sociedade</p><p>civil. Não podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os</p><p>governos de suas responsabilidades. Em países castigados pelo mau</p><p>governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo</p><p>que estimula um certo tipo de pensamento: ―com esses políticos, com esses</p><p>mecanismos, com essas classes políticas não há nada a fazer; temos de</p><p>criar os mecanismos de controle social, de pressão‖. Defendo que, apesar</p><p>de tudo, a solução é continuar apostando em melhores governos. O que eu</p><p>quero dizer é que o contrário de uma má representação política é uma boa</p><p>representação política, e não a participação social. As democracias</p><p>modernas são democracias representativas. Os mecanismos de</p><p>transparência, de prestação de contas e de controle social são</p><p>extremamente valiosos e importantes, mas não substituem os mecanismos</p><p>básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites políticas de</p><p>qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os</p><p>governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para</p><p>substituir. < Tradução de Vivian Célia Arango.</p><p>REFLITA SOBRE A ENTREVISTA.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>65</p><p>AGORA VAMOS DETALHAR O TÓPICO...</p><p>• Funciona através do provimento de informações, tecnologias,</p><p>referenciais e ―feedbacks‖ e do desenvolvimento de projetos</p><p>(competências).</p><p>• O ser humano nasce indeterminado (carece de uma programação</p><p>comportamental), dotado de significativa variedade de recursos</p><p>(competências), capaz de escolher e hierarquizar preferências</p><p>(valores), de compreender o contexto no qual vive (significados) e de</p><p>criticar sua própria ação (consciência).</p><p>• O desenvolvimento profissional tem sido centrado no conhecimento</p><p>(instrumental) e se distanciado da formação do sujeito.</p><p>• O conhecimento tem sido apresentado como o resultado mais</p><p>importante do desenvolvimento e entendido como um produto acabado</p><p>(adquirido por processos técnicos) para ser transmitido, vendido e</p><p>consumido (a valorização dos gurus).</p><p>• O desenvolvimento do indivíduo como sujeito ocorre através da</p><p>educação, do exercício profissional, da convivência com os outros e do</p><p>projeto pessoal de vida profissional.</p><p>• A educação é uma ação (totalizadora) que vai muito além da produção</p><p>e transição e de conhecimentos, ao se direcionar para o crescimento do</p><p>sujeito.</p><p>• Na sociedade atual, a educação e o treinamento tornaram-se atividades</p><p>progressivas, de longo prazo e de resultados interdependentes</p><p>(atividades organizadas para o desenvolvimento de potenciais).</p><p>• Nem sempre a educação e o treinamento têm atuado em interface com</p><p>o projeto pessoal.</p><p>• Um dos desafios para os indivíduos tem sido a superação da dispersão</p><p>e da organização de seu projeto pessoal.</p><p>ETAPAS DA AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS</p><p>1ª. Capacidade de reconhecimento do conhecimento.</p><p>2ª. Capacidade de reprodução do conhecimento.</p><p>3ª. Capacidade de assimilação/aplicação do conhecimento.</p><p>4ª. Capacidade de produção de novos conhecimentos.</p><p>GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Função facilitadora que disponibiliza os recursos e as condições requeridas</p><p>para o desenvolvimento do desempenho (individual e da equipe) exigido pela</p><p>natureza do produto ou serviço e pela realização pessoal e profissional.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>66</p><p>FASES DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL</p><p>• O trainee é um indivíduo que apresenta a capacidade de aplicação</p><p>linear das regras (ele reconhece as regras e variáveis e sabe aplicá-</p><p>las).</p><p>• O profissional sênior: é o indivíduo que apresenta a capacidade</p><p>para aplicar as regras após uma avaliação da relevância das</p><p>variáveis. Sua conduta revela conhecimento do poder do contexto</p><p>sobre a causalidade de cada variável (alta valorização da tática).</p><p>• O expert é o indivíduo que apresenta a capacidade para aplicação</p><p>das regras, tomando em consideração o contexto como um todo.</p><p>Todos os problemas do contexto são levados em conta (e não</p><p>apenas o problema sob consideração) revelando, o desempenho</p><p>como produto do pensamento estratégico.</p><p>ATUALIDADE</p><p>• Atualmente o setor de recursos humanos está com uma visão mais</p><p>estratégica, focada em resultados e integrada aos outros setores e</p><p>áreas de conhecimento da empresa.</p><p>• A variedade de áreas e conhecimentos auxilia no processo global da</p><p>gestão de pessoas, atuando no nível individual, grupal, gerencial e</p><p>até mesmo ambiental.</p><p>• Desenvolvimento de Recursos Humanos é considerado numa</p><p>perspectiva ampla e abrangente, que envolve a interconexão de</p><p>todos os problemas das pessoas nas organizações e considera os</p><p>diferentes aspectos do conhecimento administrativo com elas</p><p>relacionados, como sejam, dentre outros, a colocação, a</p><p>capacitação, o aproveitamento e valorização do elemento humano.</p><p>• Orientado por valores democráticos, o recursos humanos exercido</p><p>na Administração Pública deverá contribuir para a ampliação dos</p><p>pontos de identidade entre esta e a sociedade brasileira,</p><p>posicionando a estrutura administrativa governamental na sua</p><p>adequada condição de Serviço Público.</p><p>• A busca do desenvolvimento humano como uma atividade legítima</p><p>a ser empreendida no meio das organizações, principalmente as de</p><p>caráter público, deve ser estimulada a cada momento.</p><p>• Considera-se que propostas de mudança puramente centradas nos</p><p>indivíduos e sem reflexo nos demais componentes do sistema</p><p>tendem a ser frustrantes e ineficazes.</p><p>• O Recursos Humanos do setor público deve ter um criterioso</p><p>cuidado com alguns detalhes do perfil da clientela, que é constituída</p><p>de adultos, pessoas que já incorporara toda uma história e uma</p><p>cultura e que manifestam, enquanto grupo, uma constante dicotomia</p><p>entre suas proposições e a realidade da sua atuação.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>67</p><p>✓ Processo de RH:</p><p>Resultados desejáveis</p><p>• Na ―descoberta‖ renovadora da Administração Pública no Brasil é</p><p>fundamental que cada pessoa, situada em qualquer nível da estrutura</p><p>organizacional - da alta direção ao incumbido das tarefas mais simples,</p><p>identifique as suas necessidades de desenvolvimento, execute o seu</p><p>projeto, avalie os seus avanços e tropeço e siga o seu caminho.</p><p>• É necessário cuidado: o processo de descoberta não pode se tornar um</p><p>fim em si mesmo. Deve-se estar atento para disfunções como</p><p>―dinâmicas de grupo‖ meramente catárticas ou ―processos</p><p>participativos‖ que, na verdade, são ricas demonstrações de</p><p>manipulação de poder e/ou de estímulo para a ingênua competição</p><p>entre os mais fracos.</p><p>• Sistema de recompensa pode ser plano de carreira e/ou plano</p><p>de cargos</p><p>e salários.</p><p>Prover - aplicar - manter - recompensar - desenvolver - monitorar</p><p>Influências ambientais</p><p>Externas</p><p>Leis e regulamentos</p><p>Sindicatos</p><p>Condições econômicas</p><p>Competitividade</p><p>Condições sociais</p><p>influências ambientais</p><p>internas</p><p>missão organizacional</p><p>Visão - objetivos – estratégia</p><p>Cultura organizacional</p><p>Natureza das tarefas</p><p>Estilo de liderança</p><p>Praticas éticas e sociais</p><p>Responsáveis</p><p>Qualidade de vida no</p><p>trabalho</p><p>Produtos e serviços competitivos</p><p>E com alta qualidade</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>68</p><p>• Plano de carreira:</p><p>✓ Estabelecer políticas que permitam o planejamento de carreira.</p><p>✓ Gerir meios e integrá-los a toda a política de gestão de pessoas.</p><p>• Plano de cargos e salários</p><p>• A política de Administração de Cargos e Salários tem por objetivo</p><p>reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos</p><p>funcionários.</p><p>• Sistema de remuneração:</p><p>▪ Foco no alinhamento do esforço individual;</p><p>Foco para os processos e para os resultados;</p><p>▪ Favorecimento de práticas participativas;</p><p>▪ Desenvolvimento contínuo de pessoas.</p><p>• Toda atividade governamental causa impacto na vida dos cidadãos.</p><p>Deve-se então estar atento à aplicação dos valores éticos, para que os</p><p>cidadãos possam confiar nos serviços públicos.</p><p>• O serviço público é uma missão pública, exigindo que os funcionários</p><p>tenham lealdade à Constituição Estadual, às leis e aos princípios éticos</p><p>acima de ganhos privados.</p><p>• Os servidores não deverão ter interesses financeiros que entrem em</p><p>conflito com o desempenho consciencioso de seu dever.</p><p>• Os servidores não deverão se envolver em transações financeiras,</p><p>utilizando-se de informações governamentais privilegiadas, nem</p><p>permitir o uso inadequado dessas informações para promover qualquer</p><p>interesse privado.</p><p>• Os servidores não deverão assumir compromissos intencionalmente</p><p>nem fazer promessas não autorizadas de nenhum tipo, com o objetivo</p><p>de comprometer o Governo.</p><p>• Os servidores deverão proteger e conservar o patrimônio Estadual e não</p><p>deverão usá-lo para outros fins que não as atividades autorizadas.</p><p>• Os servidores deverão revelar desperdícios, fraudes, abuso e corrupção</p><p>às autoridades competentes.</p><p>• Os servidores deverão aderir a todas as leis e regulamentos que</p><p>proporcionem oportunidades iguais para todas as pessoas,</p><p>independentemente de sua raça, cor, religião, sexo, nacionalidade,</p><p>idade ou condição.</p><p>Um novo modelo de gestão com pessoas no sérico público exige,</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>69</p><p>portanto, investimentos não somente em tecnologia, mas também, no</p><p>elemento humano, a partir da elaboração de um sistema integrado de</p><p>desenvolvimento e valorização dos servidores públicos, voltado para o alcance</p><p>das metas e dos objetivos institucionais e, sobretudo, para as demandas e</p><p>necessidades da sociedade.</p><p>Por outro lado, existem alguns setores em que há a necessidade de um</p><p>headhunter, pois ele desempenha um papel importante na busca de</p><p>profissionais capacitados para desempenhar funções de grandes</p><p>responsabilidades.</p><p>CAPÍTULO XII-GESTÃO DE PROJETOS E EFICIÊNCIA NO SETOR</p><p>PÚBLICO</p><p>Artigo de Tim Jaques, PMP</p><p>A gestão de projetos no setor público enfrenta algumas dificuldades</p><p>típicas, em qualquer país. Mas também serve como ferramenta de mudança e</p><p>promoção de ações de longo prazo. Neste artigo do PMP, destaca-se o papel</p><p>da gestão de projetos no cenário atual, de aumento de investimentos públicos</p><p>para incentivar a economia.</p><p>Segundo o autor, Tim Jaques, essas condições geram pressão nos</p><p>gerentes de projetos no setor público para que demonstrem resultados rápidos.</p><p>O artigo cita três dificuldades principais postas ao gestor de projetos estatais:</p><p>▪ Ambiente burocrático, cercado por políticas, regras, normas, leis e</p><p>regulamentos;</p><p>▪ Lógica incremental, via de regra, já que as instituições existem de forma</p><p>regular há anos. O desestímulo a qualquer mudança de maior impacto</p><p>reduz a profundidade das transformações;</p><p>Headhunter = caçador de talento profissional especializado em</p><p>recrutamento de executivos, também conhecido como headbuilding –</p><p>construtor e gerador de talentos.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>70</p><p>▪ Integração e interdependência entre órgãos, com o aumento do número</p><p>de projetos que ultrapassam os limites departamentais. Isso exige</p><p>habilidades comunicacionais avançadas e amplia tanto a profundidade</p><p>quanto a velocidade das mudanças. Mas aponta que a gestão de projetos</p><p>oferece meios de lidar com esses obstáculos:</p><p>▪ Serve de campo de testes para novas estratégias, por permitir que</p><p>governos decididos a inovar ou resolver um problema de uma nova</p><p>maneira operem em um ambiente eficiente e coeso, direcionado para a</p><p>mudança;</p><p>▪ Ultrapassagem do pensamento incremental, devido à facilitação do</p><p>entendimento e novas abordagens dos problemas propiciados;</p><p>▪ Melhor gestão de interesses dispersos, ao oferecer um meio sistemático</p><p>de lidar com os interessados espalhados pelos diversos departamentos,</p><p>órgãos e esferas.</p><p>O autor aponta o risco dessas características, intrínsecas à gestão de</p><p>projetos, se perderem em meio à burocracia cotidiana. Por isso, para expor o</p><p>valor da gerência de projetos em uma organização, Jaques sugere que sejam</p><p>adotadas três práticas:</p><p>▪ Garantir senso de urgência: transmitir a urgência do projeto rompe a</p><p>inércia burocrática. Para fazê-lo, devem-se usar prazos e definições dos</p><p>problemas que propiciem a ação;</p><p>▪ Criar declarações de valor: listar o valor do projeto do ponto de vista de</p><p>cada segmento de interesses;</p><p>▪ Medir o valor: meça o projeto em termos de valor agregado, qualidade-</p><p>prazo-custo e indicadores qualitativos, como satisfação do cliente ou grau</p><p>de alcance da missão.</p><p>CAPÍTULO XIII - A GESTÃO PARA RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO</p><p>A MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO POR</p><p>RESULTADOS</p><p>Durante as últimas décadas, o Estado tem passado a desempenhar um</p><p>papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem priorizado a</p><p>criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da</p><p>produção de serviços e da oferta de infra-estrutura.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>71</p><p>Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da</p><p>Administração Pública, pela exigência cada vez mais contundente dos</p><p>cidadãos que exercem também o papel de usuários dos serviços.</p><p>A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de</p><p>esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre eles,</p><p>destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda irrefreável de</p><p>bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem-Estar, porém hoje</p><p>acompanhada da exigência de diminuir a pressão fiscal – inclusive naqueles</p><p>casos em que ainda persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar.</p><p>Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais</p><p>a redefinição dos conceitos de administração, Gestão Pública e valor público.</p><p>Além disso, essas transformações têm afetado profundamente as práticas dos</p><p>dirigentes públicos (políticos e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam</p><p>suas ações.</p><p>Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação do</p><p>Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos procedimentos para a</p><p>exigência de resultados – inerente a um Estado que se apresenta como</p><p>provedor de serviços, capacitado de desenvolvimento e fornecedor de bem-</p><p>estar. Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão</p><p>perante o Estado. O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma</p><p>correta e burocrática (homogênea, idêntica e não discricionária) aplicação da</p><p>lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor retorno</p><p>fiscal – enquanto bens coletivos.</p><p>Vê-se, pois, que</p><p>o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no</p><p>procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o</p><p>de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas que melhor</p><p>representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de fazer</p><p>as coisas, apenas exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo</p><p>bem da comunidade.</p><p>GESTÃO POR RESULTADOS</p><p>As mudanças então promovidas estão inseridas em um contexto de</p><p>reformas dos governos de países desenvolvidos que seguem a tendência da</p><p>Nova Gestão Pública. Trata-se de adaptar para a Gestão Pública alguns dos</p><p>elementos de administração da esfera privada, na busca pela eficiência,</p><p>efetividade e transparência dos atos de gestão.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>72</p><p>Um dos pilares da nova gestão pública, destacado por Ormond e Loffler</p><p>(1999), é o uso da ferramenta da Tecnologia da Informação na reconstrução</p><p>dos processos de trabalho, na promoção de novas oportunidades de controle</p><p>e gestão. Machado (2005) acrescenta que a implantação da Tecnologia da</p><p>Informação na Gestão Pública abre caminhos para a eficiência, eficácia,</p><p>efetividade e a transparência na ação governamental. Em consonância com</p><p>estes termos, a informatização vem sendo usada por governos em atividades,</p><p>como a promoção da publicação de seus atos administrativos, no</p><p>estabelecimento de comunicação com a sociedade e na automatização de</p><p>seus processos de trabalho.</p><p>A GPR COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO</p><p>• Do ponto de vista estratégico da administração de empresas, resultado</p><p>é a criação de maior valor para o acionista. Esta acepção pode</p><p>transladar-se à Administração Pública – auxiliada por Moore (1995) –</p><p>consignando que o resultado que o governo procura é a maximização</p><p>da criação de valor público. Para que esta afirmação adquira pleno</p><p>sentido, tal qual o propõe Moore, é imprescindível definir o que seja</p><p>valor público. Segundo este autor, o valor público se cria quando se</p><p>realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis</p><p>às necessidades ou demandas que:</p><p>• Sejam politicamente desejáveis como consequência de um processo</p><p>de legitimação democrática;</p><p>• Sua propriedade seja coletiva, assim caracterizando sua natureza</p><p>pública;</p><p>• Requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que</p><p>modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de alguns</p><p>grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens</p><p>públicos.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>73</p><p>Estas condições impõem consideráveis dificuldades de gestão</p><p>(sem dúvida, muito superiores às que enfrenta a gestão empresarial,</p><p>que é exclusivamente centrada na geração de excedentes</p><p>econômicos), mas ajudam a precisar o objeto de trabalho da GpR no</p><p>âmbito estatal. Este objeto pode ser resumido como o processo que</p><p>assegure a criação de valor público, sempre dentro de um regime</p><p>democrático, única garantia de que o valor identificado como desejável</p><p>seja realmente público.</p><p>Os componentes do esqueleto do processo de criação de valor público</p><p>(objeto de atenção da GpR) são os seguintes.</p><p>Situação social inicial:</p><p>• O principal aspecto que diferencia a Gestão Pública da privada é que</p><p>o objetivo estratégico da primeira é produzir mudanças sociais. Assim, o</p><p>processo de criação de valor busca gerar os produtos que provoquem essas</p><p>alterações. Por tal motivo, o ponto de partida da GpR não pode ser outro</p><p>senão a identificação e o diagnóstico precisos da situação social que se</p><p>deseja mudar.</p><p>• Objetivos estratégicos (plano de governo).</p><p>• Os objetivos estratégicos dependem da decisão de cada governo e se</p><p>definem, fundamentalmente, como aspirações de mudança social. No geral,</p><p>isto já é uma prática habitual no planejamento dos planos de governo, entre</p><p>outras causas, porque é ali onde sua ação se legítima perante a sociedade.</p><p>•Unidades de ação estratégica (instituições).</p><p>• As unidades de ação estratégicas são as instituições encarregadas da</p><p>criação de valor, ou seja, o governo, seus ministérios, departamentos,</p><p>empresas públicas e afins, tanto na esfera federal como na estadual. Este</p><p>componente é um ponto de enlace entre a ação de governo e os</p><p>organogramas das organizações. Ainda que a estrutura institucional do país</p><p>esteja previamente definida em leis, geralmente todos os níveis do governo –</p><p>e especialmente aqueles cujas autoridades provêm de eleição popular –</p><p>A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às</p><p>organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de</p><p>valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência e</p><p>efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a</p><p>melhora contínua de suas instituições.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>74</p><p>dispõem de margens de manobra ampla para o redimensionamento e a</p><p>reestruturação de suas unidades de ação estratégicas. Com efeito, eles</p><p>podem decidir quantos ministérios, departamentos, áreas de administração,</p><p>organismos autônomos devem existir.</p><p>• O arranjo das unidades de ação é uma peça-chave na GpR, pois</p><p>estabelece a capacidade institucional que o governo terá para executar o seu</p><p>programa. Da correspondência entre o arranjo e o programa de governo</p><p>dependerá a possibilidade de construir um procedimento efetivo de criação de</p><p>valor. Como exemplo da complexidade que esta correspondência acarreta,</p><p>convém mencionar que frequentemente a disposição das unidades de ação</p><p>estratégicas está desconectada do programa de governo e se dirige, antes, a</p><p>resolver o problema de alocação das quotas de poder no interior das</p><p>coligações políticas governantes.</p><p>• Mesmo quando seja lógico que os ingredientes políticos formem parte</p><p>das considerações incluídas na formulação das unidades de ação, eles não</p><p>deveriam ter primazia sobre as necessidades organizacionais da execução do</p><p>programa de governo.</p><p>• Carteira de estratégias (programas de governo).</p><p>o Este componente relaciona o plano de governo com as unidades</p><p>de ação estratégica e com o orçamento. O mecanismo para construir a</p><p>carteira de ações estratégicas é a estrutura de programas que se</p><p>converte, posteriormente, no orçamento por programas. É preciso notar</p><p>aqui um tema-chave, ainda por resolver: o grau de integração desejável</p><p>entre a estrutura das unidades de ação e a dos programas. Duas</p><p>opções extremas podem se identificar; a primeira, que é a de criar uma</p><p>correspondência entre ambos os componentes, em que a maioria dos</p><p>programas coincida com determinadas unidades; a segunda opção</p><p>supõe que não existe vinculação linear entre os dois componentes.</p><p>• No modelo que aqui se apresenta, recomenda-se a primeira</p><p>opção. Estabelecer, ainda que minimamente, esquemas claros de</p><p>responsabilidade institucional e níveis altos de integração entre</p><p>programas e estrutura organizacional que permita uma maior</p><p>capacidade de ação. De qualquer forma, a responsabilidade sobre os</p><p>programas – mesmo quando não exista correspondência linear com as</p><p>unidades de ação – deve ser incumbida a organizações e a pessoas</p><p>específicas, para que não haja confusão.</p><p>• É uma norma fundamental da GpR que a designação de</p><p>responsáveis por cada um dos resultados seja clara e precisa.</p><p>Carteira de produtos (bens e serviços).</p><p>• A carteira de produtos, ou de bens e serviços, constitui o ponto de</p><p>contato entre a instituição pública e os cidadãos. O valor público</p><p>produzido pelo Estado – em todos seus níveis – adquire um caráter</p><p>concreto e palpável nos bens e serviços.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>75</p><p>• Estes são os instrumentos capazes de produzir a mudança social</p><p>desejada. O conteúdo da carteira materializará – adequada ou</p><p>inadequada – à ação e os objetivos do governo. A gestão da carteira de</p><p>produtos</p><p>é a questão-chave, além de complexa pelas razões</p><p>seguintes.</p><p>• Primeiramente, porque a execução se dá num nível relativamente</p><p>baixo da estrutura organizacional, normalmente pouco qualificada.</p><p>• Exige-se uma visão global, para assegurar que os produtos</p><p>desenvolvidos promovam o impacto esperado em relação à mudança</p><p>social perseguida.</p><p>• Na Administração Pública costuma inexistir uma cultura de</p><p>trabalho sobre aspectos tais como: análise de necessidades, projeto de</p><p>produto, segmentação de usuários, cálculo de demanda e produção,</p><p>alocação de recursos, estabelecimento de preços públicos, fluxo de</p><p>processos, cooperação público privada, gestão da contratação.</p><p>• Frequentemente, o que o Estado produz apresenta qualidades</p><p>singulares: regulação, criação e transmissão de valores; promoção de</p><p>comportamentos, práticas e atitudes imprescindíveis para conseguir</p><p>certos resultados no âmbito social – mesmo quando de difícil condução</p><p>e avaliação. Finalmente, a capacidade das instituições públicas para</p><p>assegurar a culminância do seu processo de criação de valor, e a</p><p>execução dos objetivos do plano de governo depende de um bom</p><p>projeto da carteira de produtos.</p><p>• Objetivos produtivos (volume de bens e serviços).</p><p>• Uma vez definida a carteira de produtos, que geralmente é válida</p><p>para todo o mandato de governo, é necessário definir os volumes de</p><p>produção para cada ano fiscal. O volume desejável (ou possível) de</p><p>produção é uma decisão que deve revisar-se a cada dotação</p><p>orçamentária, porque a GpR requer a fixação dos objetivos de</p><p>produção como condição necessária para a alocação orçamentária e</p><p>como elemento-chave para a avaliação posterior do grau de ajuste</p><p>entre o objetivo fixado, os recursos alocados e utilizados, e os bens e</p><p>serviços produzidos. Convém assinalar que a eficácia, a eficiência, a</p><p>produtividade e a qualidade do sistema se definem fundamentalmente</p><p>neste componente.</p><p>•Orçamento e sistema contábil</p><p>• Tal como a experiência da América Latina o demonstra, a</p><p>concepção orçamentária e a elaboração do plano de governo são as</p><p>peças-chave do sistema público de criação de valor. No orçamento se</p><p>definem os recursos destinados à produção de bens e serviços que as</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>76</p><p>unidades de ação vão empregar e, portanto, representa a</p><p>concretização do plano de governo e a sanção definitiva de seus</p><p>programas.</p><p>• Já que não há produtos sem meios econômicos, é o orçamento</p><p>quem valida a carteira de estratégias e de produtos. Por isso é</p><p>importante que a dotação de recursos se realize no plano da carteira de</p><p>estratégias (programas), embora preservando certa margem de</p><p>discricionariedade que uma boa direção requer e que deve estar</p><p>formalmente estabelecida. Também é substancial que o sistema de</p><p>informação contábil registre o desempenho econômico nesse mesmo</p><p>plano. Da integração da carteira de estratégias-orçamento a</p><p>contabilidade depende, em grande medida, do êxito ou do fracasso da</p><p>GpR. Desses três componentes será obtida informação sobre a</p><p>atividade realizada, despesa vinculada, resultados obtidos, relação com</p><p>o objetivo, custos unitários (ou seja, eficiência e produtividade).</p><p>O CICLO DA GESTÃO PÚBLICA</p><p>• Produção de bens e serviços. O elo seguinte na criação de valor está</p><p>assentado no próprio processo de produção. Sua gestão e a administração</p><p>de suas variáveis-chaves (relação tempo-custo-satisfação) exigem um</p><p>esforço importante na medida em que grande parte da produção do Estado</p><p>desemboca em serviços que geralmente acarretam um baixo controle</p><p>sistêmico e fortes interações entre fornecedores e público usuário.</p><p>• É na prestação dos serviços que concorrem de maneira simultânea, os</p><p>processos de produção, distribuição e consumo. E é este, pois, o momento</p><p>da verdade, quando os serviços de educação, saúde, segurança e qualquer</p><p>outro são testados pelos cidadãos.</p><p>• Resultados estratégicos da ação de governo e seu impacto.</p><p>• Se o processo de criação de valor se der seguindo o que se tem</p><p>descrito acima nos componentes anteriores, os produtos projetados deveriam</p><p>impactar sobre a situação social e provocar as mudanças esperadas,</p><p>atingindo-se os objetivos do plano de governo, como consequência.</p><p>Entretanto, a possibilidade de acrescentar a este processo outros métodos de</p><p>avaliação (análise de políticas, avaliações parciais e finais, avaliação dos</p><p>impactos) pode contribuir à melhoria da capacidade de reação,</p><p>reprogramação, aprendizado e adaptação, necessárias para encarar um novo</p><p>ciclo.</p><p>•Esferas da GpR.</p><p>• Os componentes mencionados constituem a estrutura básica do</p><p>processo de criação de valor público e são aspectos fundamentais da GpR.</p><p>Porém, com intenção de demarcar ainda mais este método de criação de</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>77</p><p>valor no próprio campo da Administração Pública, convém identificar as</p><p>quatro esferas de ação nas quais se encontram estes componentes: políticas</p><p>e estratégias, orçamento, execução e avaliação. A ligação dos componentes</p><p>a estas esferas se realiza com fins exclusivos e estão bem delimitadas.</p><p>• Políticas e estratégias: compreende os processos de planejamento e</p><p>programação das estratégias e objetivos da ação de governo. Nesta esfera</p><p>se acham os seguintes componentes:</p><p>a) situação social inicial;</p><p>b) objetivos estratégicos (plano de governo);</p><p>c) unidades de ação estratégica;</p><p>d) carteira de estratégias.</p><p>• Orçamento: implica a definição do cenário macroeconômico, fiscal e</p><p>financeiro, além da administração do ciclo orçamentário. Aqui se tem os</p><p>componentes:</p><p>a) carteira de produtos e serviços;</p><p>b) objetivos produtivos;</p><p>c) orçamento e sistema contábil.</p><p>• Execução: compreende a criação de serviços, produtos e intangíveis</p><p>geradores de valor público. É neste ambiente que se poderiam encontrar os</p><p>componentes de:</p><p>a) carteira de produtos;</p><p>b) objetivos produtivos;</p><p>c) processos produtivos, produções realizadas, alocações e distribuições</p><p>realizadas.</p><p>• Avaliação: esta esfera se entrelaça com a análise do resultado (em</p><p>relação com os objetivos de governo) e com avaliação de impactos e</p><p>consistências. E neste âmbito se localizam os seguintes componentes:</p><p>a) processos produtivos e distributivos;</p><p>b) resultados estratégicos da ação de governo e seus impactos.</p><p>• Tal como enunciado, o segundo elemento da GpR é a interação entre</p><p>os componentes já identificados. Até comentou-se a relevância de cada um</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>78</p><p>deles, assim como os desafios e oportunidades que sua gestão apresenta. É</p><p>preciso agregar, porém, que as interações entre os componentes são tão</p><p>importantes quanto as suas próprias características.</p><p>Consistência</p><p>• Entende-se por consistência a articulação e a coerência mútua entre os</p><p>componentes, que vão desde a formulação do objetivo estratégicos (plano) até</p><p>a elaboração do orçamento. O grau de consistência do sistema de criação de</p><p>valor viria determinado pela coerência interna que pudesse estabelecer-se na</p><p>seguinte cadeia de interações:</p><p>Componentes e Interações</p><p>A falta de consistência afetará negativamente a consecução dos</p><p>objetivos estratégicos e dos resultados.</p><p>a) Eficácia</p><p>Provavelmente seja o conceito mais exigido e com mais tradição no</p><p>âmbito do bem-fazer organizacional. Na sua acepção correta, trata-se de</p><p>conseguir o objetivo sem preocupar-se com os meios. Do ponto de vista da</p><p>GpR, a eficácia é uma condição necessária porém insuficiente, dada a</p><p>importância que está adquirindo a procura da eficiência, ou seja, a</p><p>consideração pelos custos.</p><p>b) Eficiência</p><p>A interação sobre a qual trabalha a eficiência é aquela entre o bem</p><p>produzido e os recursos consumidos, vale dizer, entre a produção realizada e</p><p>o orçamento. A variável mais importante para dar uma resposta a uma das</p><p>principais exigências</p><p>da sociedade: ―fazer mais com menos‖, é o custo</p><p>unitário de produção, ainda que seu cálculo seja uma das maiores fragilidades</p><p>da Administração Pública, especificamente, dos sistemas de informação</p><p>contábil.</p><p>Marco Organizacional – Situação Social Avaliada – Objetivo</p><p>Estratégicos – Unidades de Ação – Carteira de Estratégias –</p><p>Carteira de Produtos – Objetivos de Produção – Orçamento</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>79</p><p>c) Produtividade</p><p>Por causa da proximidade que existe entre os conceitos produtividade e</p><p>eficiência, é conveniente ressaltar suas diferenças e entender a produtividade</p><p>como um dos poucos mecanismos que podem permitir o crescimento da</p><p>―produção‖ pública sem incrementar o consumo de recursos. Pode-se</p><p>estabelecer que: a produtividade se gera na relação entre a produção, a</p><p>organização, os procedimentos e a carteira de produtos. O desenvolvimento</p><p>organizacional (melhoria organizacional, capacitação, inovação tecnológica,</p><p>investimento de capital, investigação e desenvolvimento de produto ou</p><p>procedimento) pode melhorar a capacidade produtiva do setor público sem</p><p>necessidade de acrescentar recursos orçamentários nem batalhar limitando-</p><p>se somente aos custos.</p><p>d) Impacto</p><p>O conceito de impacto é específico à Administração Pública. A empresa</p><p>privada não se interessa até esse ponto nos resultados de sua atuação. O</p><p>conceito de impacto permite considerar na análise (e na formulação das</p><p>políticas públicas) a relação causa efeito entre a produção realizada e a</p><p>mudança social provocada.</p><p>Trata-se de um dos principais desafios da Gestão Pública e, especialmente,</p><p>da GpR, já que estabelecer relações entre o produto e o objetivo de mudança</p><p>social é difícil. Contudo, é importante notar que não é sempre assim, pois é</p><p>possível estabelecer uma relação direta entre o grau de dificuldade de</p><p>avaliação do impacto e a distância causal ou mudança entre o produto e os</p><p>efeitos que têm sobre a ação social.</p><p>e) Efetividade</p><p>O conceito de efetividade complementa a análise de impacto e permite</p><p>estabelecer uma relativa categorização de produtos com relação à mudança</p><p>social esperada. Propõe-se entender por efetividade a relação existente entre</p><p>um produto e a variação provocada na situação social (produto-resultado).</p><p>Qualifica-se como efetivo um serviço ou ação de governo quando sua</p><p>incidência na consecução do objetivo de mudança social fixado seja alta. De</p><p>fato, seria a última medição da ação de governo e sua política pública.</p><p>f) Satisfação</p><p>É um conceito suficientemente conhecido e não possui a relevância que</p><p>costuma ser-lhe concedida no setor privado, pelo menos no sentido comum</p><p>de satisfação individual do consumidor.</p><p>O caráter coletivo do valor público, a existência de limitações ou</p><p>obrigações normativas e a distinção entre usuários ou beneficiários, não</p><p>permite conceder ao conceito satisfação o mesmo valor que se lhe outorga</p><p>no mercado privado. Certamente, isso não significa que não se almeje que a</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>80</p><p>ação do setor público cause altos níveis de satisfação individualizada por</p><p>parte dos cidadãos-usuários.</p><p>CAPÍTULO XIV: ACCOUNTABILITY</p><p>A palavra accountability é um termo de origem inglesa. Para Castor</p><p>citado por Peixe:</p><p>"Que traduzido por responsabilidade ou (...) melhor ainda por</p><p>imputabilidade (...) obrigação de que alguém responda pelo que faz (...)</p><p>obrigação dos agentes do Estado em responder por suas decisões, ações e</p><p>omissões, o que já é universalmente consagrado como norma nas sociedades</p><p>mais desenvolvidas".</p><p>Accountability representa a obrigação que a organização tem de prestar</p><p>contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem</p><p>de uma delegação de poder. Na conceituação de Tinoco apud Nakagawa:</p><p>"A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à</p><p>obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita</p><p>com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela</p><p>Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a</p><p>responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa</p><p>escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente."</p><p>Verifica-se que a palavra accountability significa a obrigação de prestar</p><p>contas dos resultados conseguidos em função da posição que o indivíduo</p><p>assume e do poder que detém.</p><p>A accountability vertical é, principalmente, embora de forma não</p><p>exclusiva, a dimensão eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante</p><p>nas eleições. Essa dimensão requer a existência de liberdade de opinião, de</p><p>associação e de imprensa, assim como de diversos mecanismos que permitam</p><p>tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos atos das</p><p>autoridades públicas. Já a accountability horizontal implica a existência de</p><p>agências e instituições estatais possuidoras de poder legal e de fato para</p><p>realizar ações que vão desde a supervisão de rotina até sanções legais contra</p><p>atos delituosos de seus congêneres do Estado.</p><p>Tratamos apenas dos mecanismos de controle horizontais, pois são</p><p>considerados mecanismos essenciais de transparência e promoção da ética</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>81</p><p>na gestão pública. Podem ser classificados em quatro tipos principais:</p><p>a) os controles administrativos, que são um autocontrole, pois exercidos</p><p>pelos próprios poderes sobre seus atos e agentes;</p><p>b) os controles legislativos, que são representados pelo apoio ou</p><p>rejeição às iniciativas do poder executivo nos legislativos (trata-se aqui de um</p><p>controle político);</p><p>c) os controles de contas, que são essencialmente técnicos, pois têm a</p><p>função de controlar as contas públicas, subsidiando os legislativos;</p><p>d) os controles judiciários, que objetivam coibir abusos do patrimônio</p><p>público e do exercício do poder por parte das autoridades.</p><p>Os "controles administrativos" são denominados genericamente de</p><p>controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder,</p><p>tendo por função acompanhar a execução dos seus atos, indicando, em caráter</p><p>opinativo, preventivo ou corretivo, ações a serem desempenhadas com vistas</p><p>ao atendimento da legislação. Já em relação ao poder executivo, os poderes</p><p>que o controlam são os controles legislativos e de contas, denominados</p><p>controles externos, ou seja, são órgãos independentes da administração, não</p><p>participando, portanto, dos atos por ela praticados, pois cabe a eles exercer a</p><p>fiscalização. Esse conjunto de controles horizontais, internos e externos, é</p><p>formalmente institucionalizado por uma rede de órgãos autônomos.</p><p>TRANSPARÊNCIA E ACCOUNTABILITY</p><p>Ao percorrer todos os setores administrativos de uma entidade, a</p><p>controladoria, além de conhecer o funcionamento, o custo-benefício e a</p><p>performance de cada setor e seus aspectos legais, poderá oferecer</p><p>alternativas de melhoria de desempenho do setor e da Administração Pública</p><p>como um todo.</p><p>A controladoria propicia elementos para a busca da modernidade, da</p><p>qualidade, da transparência e da probidade administrativa.</p><p>O sistema de accountability não se detém somente na preocupação com</p><p>a probidade dos gestores públicos. Um sistema de accountability, na visão de</p><p>Peixe apud Behn"... que estabeleça e reforce a confiança pública no</p><p>desempenho governamental", além de outras formas para envolver os</p><p>cidadãos, uma vez que são estes que necessitam de um melhor desempenho</p><p>de seu governo.</p><p>A visão de Administração Pública, em accountability, está diretamente</p><p>ligada à descentralização de responsabilidades, atribuindo poder à base da</p><p>administração, à sociedade organizada em empresas sem fins lucrativos, tais</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>82</p><p>como associações, cooperativas, organizações não governamentais, enfim a</p><p>sociedade civil organizada em busca da cidadania.</p><p>Para Peixe ao citar Trosa:</p><p>―... essa mudança só pode ocorrer por meio da obrigação muito reforçada</p><p>de prestar contas dos resultados, a não ser que se lance mão da entropia, ou</p><p>explosão, ou da corrupção no serviço público. A obrigação de prestar contas é</p><p>para o serviço público uma espécie de substituto do mercado. Ela é também o</p><p>corolário normal de um sistema democrático em que os funcionários devem</p><p>dar conta de suas ações às autoridades."</p><p>A transparência se impõe como fundamental para substituir controles</p><p>burocráticos por controles sociais. Se a Administração Pública se torna</p><p>acessível, faz-se necessário dar maior publicidade às suas ações para poder</p><p>controlar o bom uso dos recursos utilizados, além de estimular a concorrência</p><p>entre os fornecedores e a participação da sociedade no processo decisório,</p><p>dando mais legitimidade à ação estatal.</p><p>A accountability requer o acesso do cidadão à informação e à</p><p>documentação relativas aos atos públicos, as formas pelas quais seus</p><p>governantes estão decidindo em seu nome ou gastando o dinheiro que lhes foi</p><p>entregue sob forma de tributos, portanto, a qualidade da democracia praticada</p><p>na sociedade depende o grau de transparência das ações governamentais.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>Bibliografia</p><p>CASTOR, B. V. J.; JOSÉ, H. A. A. Reforma e contra-reforma: a perversa</p><p>dinâmica da Administração Pública brasileira. Revista de Administração</p><p>Pública, Rio de Janeiro, v. 32, n. 6, p. 97111, nov./dez. 1998.</p><p>MARTELANE, R. O relacionamento entre os corpos permanentes e não-</p><p>permanentes na organização pública — um modelo. In: REUNIÃO ANUAL DA</p><p>ANPAD, 15., 1991, Salvador, BA, Anais... Salvador: Anpad, 1991. [</p><p>Links ]</p><p>KOH, C. E.; RYAN, S.; PRYBUTOK, V. R. Creating value through managing</p><p>knowledge in an</p><p>e-government to constituency (G2C) environment. The Journal of Computer</p><p>Information</p><p>Systems, v. 45, n. 4, p.32-41, 2005.</p><p>PEREIRA, L. C. B. Da Administração Pública burocrática à gerencial. Revista</p><p>do Serviço Público, v. 120, n. 1, p. 7-40, jan./abr. 1996.</p><p>PIMENTA, C. C. A reforma gerencial do Estado brasileiro no contexto das</p><p>grandes tendências mundiais. Revista de Administração Pública, Rio de</p><p>Janeiro, v. 32, n. 5, p. 173-199, set./out. 1998.</p><p>84</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>uma nova cultura de gestão.</p><p>Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos serviços públicos gera e</p><p>perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto</p><p>por usuários quanto por prestadores de serviços, contribuindo, assim, para</p><p>gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários.</p><p>2. ORGANIZAÇÃO PÚBLICA x ORGANIZAÇÃO PRIVADA x</p><p>ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR</p><p>As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas</p><p>das demais organizações, acrescidas, entretanto de algumas especificidades</p><p>como:</p><p>• Apego às regras e rotinas,</p><p>• Supervalorização da hierarquia,</p><p>• Paternalismo nas relações,</p><p>Apego ao poder.</p><p>De acordo com Carbone (2000), as características da organização</p><p>pública que dificultam a sua mudança são as seguintes:</p><p>✓ Burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma</p><p>administração engessada, complicada e desfocada das necessidades</p><p>do país e do contribuinte;</p><p>✓ Autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura</p><p>hierárquica e centralização do processo decisório;</p><p>✓ Aversão aos empreendedores — ausência de comportamento</p><p>empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção</p><p>vigente;</p><p>✓ Paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da</p><p>distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos</p><p>interesses políticos dominantes;</p><p>✓ Levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos</p><p>injustos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;</p><p>✓ Reformismo — desconsideração dos avanços conquistados,</p><p>descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança</p><p>generalizada. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo</p><p>de proteção à tecnocracia.</p><p>Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado</p><p>por Martelane (1991), é a presença de dois corpos funcionais com</p><p>características nitidamente distintas: um permanente e outro não-</p><p>permanente. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira,</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>12</p><p>cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização, e o não</p><p>permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos</p><p>externos e mais amplos aos da organização.</p><p>O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores</p><p>não permanentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma que</p><p>essa descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a</p><p>organização pública da privada, conferindo às organizações públicas</p><p>características específicas, que também podem ser aplicadas à realidade</p><p>brasileira, como:</p><p>• Projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que</p><p>possam concluir em seu mandato, para ter retorno político;</p><p>• Duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos,</p><p>muitas vezes quase idênticos, reivindicando a autoria para si;</p><p>• Conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo</p><p>permanente e do não permanente, o que pode gerar pouco empenho</p><p>em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos</p><p>— ciência de que a chefia logo será substituída;</p><p>• Administração amadora — administração feita por indivíduos com</p><p>pouco conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas</p><p>vezes, sem o preparo técnico necessário — predomínio de critérios</p><p>políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos</p><p>nomeados.</p><p>3. ADMINISTRAÇÃO PRIVADA</p><p>✓ A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade</p><p>de crescimento).</p><p>O tipo ideal elaborado por Max Weber referente à burocracia forneceu</p><p>uma base para as reformulações contemporâneas da análise da organização.</p><p>Weber analisou a burocracia destacando as seguintes características:</p><p>1. Princípio das atribuições oficiais (grau de especialização);</p><p>2. Princípio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado</p><p>de mando e subordinação, linha de comando);</p><p>3. Uniformidade na organização de tarefas (conjunto específico de</p><p>regras para tomada de decisão);</p><p>4. Formação profissional (recrutamento baseado no conhecimento</p><p>técnico e perícia);</p><p>5. Eficiência dos funcionários;</p><p>6. Normas;</p><p>7. Promoção por mérito e estabilidade no cargo;</p><p>8. Formalização de procedimento.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>13</p><p>Então de acordo com Weber, na Administração Privada às pessoas tem</p><p>a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento</p><p>profissional e ser promovido de cargo por mérito próprio. As pessoas podem</p><p>escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa</p><p>posição.</p><p>Na Administração Privada a pessoa que tem mais ambição pode</p><p>trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer suas</p><p>necessidades, tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas também têm</p><p>a liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-</p><p>lo da maneira que melhor lhe convém.</p><p>• Oferecer o melhor serviço para alcançar a satisfação do cliente se</p><p>tornando competitiva.</p><p>Conforme citado acima, a Administração Privada possui muitos meios</p><p>para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e</p><p>para ser mais bem vista perante a sociedade.</p><p>Todas as organizações funcionam em um ambiente competitivo, seja</p><p>próximo e imediato ou não. O ambiente competitivo compreende organizações</p><p>específicas com as quais a organização interage. O ambiente competitivo</p><p>inclui os concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de</p><p>substitutos e o poder de fornecedores e consumidores. Portanto, quem sai</p><p>ganhando é o cliente que terá o poder de escolha. As empresas vão ―brigar‖</p><p>entre si, procurando sempre ser a melhor, ter melhores preços e qualidade,</p><p>atender com eficiência seus clientes, para obter maiores vendas e lucros.</p><p>Se existissem apenas organizações públicas, não haveria esse leque</p><p>de opções que são ofertados hoje às pessoas. Seria ofertada a maneira como</p><p>a empresa quer vender, e não como o cliente quer comprar.</p><p>A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produção em</p><p>certa escala, com preço competitivo e que proporcione satisfação aos clientes.</p><p>Competitividade em nível global e satisfação do cliente fazem parte do dia-a-</p><p>dia das empresas, e diante disso é fundamental aproximar-se do cliente, e</p><p>conhecer suas necessidades e valores.</p><p>Na Gestão Pública não se faz necessária essa preocupação, pois ela</p><p>tem a finalidade de proporcionar serviços aos cidadãos, além de arrecadar</p><p>tributos. Já a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro.</p><p>E para isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando</p><p>inúmeros benefícios, bem como preço e qualidade.</p><p>✓ Maior flexibilidade de benefícios individuais, possibilitando o</p><p>aumento da renda per capita.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>14</p><p>As empresas privadas realizam função produtiva fundamental em uma</p><p>economia. Como essas empresas pertencem a pessoas – totalmente</p><p>dependentes destas empresas – e não ao Estado, o trabalho que os</p><p>empregados desenvolvem neste tipo de empresa é muito maior do que se</p><p>trabalhassem em algum lugar que pertencesse ao Estado, ou seja, pertence</p><p>a todos e ao mesmo tempo a ninguém. O conceito a que me refiro é o de</p><p>produtividade, ou seja, maior eficiência das pessoas em diferentes condições</p><p>de trabalho.</p><p>Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas</p><p>tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva</p><p>vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada há uma</p><p>flexibilidade muito grande em relação à seleção de pessoal, e ainda, se a</p><p>pessoa selecionada não corresponder às expectativas ela pode ser</p><p>substituída sem grandes problemas. O que acontece na Administração</p><p>Pública é uma grande padronização da seleção de pessoas através de</p><p>concursos, isso pode, por um lado, diminuir o paternalismo, mas por</p><p>outro</p><p>lado, causa ineficiência e, além disso, muitas vezes a pessoa selecionada não</p><p>possui as características aspiradas pelo cargo em questão.</p><p>Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas são muito</p><p>eficientes frente às empresas públicas, pois o objetivo principal delas consiste</p><p>em buscar a maximização dos lucros, ou seja, aumentar a diferença entre</p><p>suas receitas e seus custos.</p><p>Partindo dessa análise, conclui-se que a Administração Privada gera</p><p>eficiência. Eficiência causa aumento nos lucros. O aumento nos lucros</p><p>propicia, entre outros, o investimento e o crescimento da economia. Além</p><p>disso, o PIB e a riqueza das nações se maximizam.</p><p>✓ Cada um é responsável pela sua qualidade de vida.</p><p>A Administração Pública defende uma maior igualdade entre as</p><p>pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O</p><p>governo vai conseguir sustentar todos dignamente? Haverá igualdade entre</p><p>todos?</p><p>Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na prática</p><p>nem sempre é assim. Para responder a estas questões abordaremos o</p><p>exemplo da antiga URSS, que implantou o regime socialista na década de</p><p>20. A princípio a população toda estava ansiosa por esse regime político, mas</p><p>ao decorrer dos anos, descobriram que não era toda aquela perfeição</p><p>anunciada.</p><p>Nesse período os problemas gerados pela burocratização do governo</p><p>soviético foram piorando a situação social, política e econômica do país. As</p><p>promessas de prosperidade e igualdade, propagandeadas pelos veículos de</p><p>comunicação estatais, faziam contraste com os privilégios a uma classe que</p><p>vivia à custa da riqueza controlada pelo governo, enquanto o resto do povo</p><p>estava em péssimas condições.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>15</p><p>Na Administração Privada cada um é responsável pela sua qualidade</p><p>de vida. O seu sucesso ou fracasso vai depender única e exclusivamente de</p><p>si mesmo.</p><p>4. EQUILÍBRIO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA</p><p>Posterior ao que foi visto sobre Administração Pública e Privada, pode-</p><p>se perceber a importância de ambas para que haja o equilíbrio da sociedade,</p><p>pois se somente uma delas for intensificada haverá um abalo na estrutura</p><p>social em que as pessoas estão inseridas.</p><p>Se o modelo de administração fosse focado na gestão pública, as</p><p>organizações e as pessoas em que delas fazem parte não seriam competitivas</p><p>e não teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu</p><p>trabalho. Também as pessoas não teriam tanto poder de escolha e seriam</p><p>dependentes desse tipo organização.</p><p>Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a</p><p>questão mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder</p><p>aquisitivo teriam o privilégio de possuírem maior escolha e melhores</p><p>oportunidades, fazendo com que as classes econômicas mais baixas fossem</p><p>excluídas cada vez mais.</p><p>No entanto, a burocracia existe em ambas as administrações e não se</p><p>intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia faz</p><p>com que esses dois tipos de gestão caminhem lado a lado e ao mesmo tempo</p><p>uma contra a outra.</p><p>Contudo, a organização privada depende da pública e vice-versa, para</p><p>que haja estabilidade e não hajam oscilações nas ações tomadas por ambas</p><p>no contexto social. Isso faz com que uma gestão fiscalize a outra, havendo</p><p>assim, o já citado, equilíbrio da sociedade.</p><p>5. Organização do terceiro setor</p><p>O primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões sociais.</p><p>O segundo setor é o privado, responsável pelas questões individuais.</p><p>Com a falência do Estado, o setor privado começou a ajudar nas</p><p>questões sociais, através das inúmeras instituições que compõem o chamado</p><p>terceiro setor. Ou seja, o terceiro setor é constituído por organizações sem</p><p>fins lucrativos e não governamentais, que tem como objetivo gerar serviços de</p><p>caráter público.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>16</p><p>6. PRINCÍPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA PARA</p><p>EXCELÊNCIA</p><p>O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os</p><p>princípios constitucionais da Administração Pública e como pilares os</p><p>fundamentos da excelência gerencial. Princípios são proposições que contém</p><p>as diretrizes estruturais de determinada ciência, pelos quais seu</p><p>desenvolvimento deverá pautar-se. A atual Constituição da República</p><p>Federativa do Brasil, no caput do seu artigo 37, enuncia que ―a Administração</p><p>Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do</p><p>Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,</p><p>impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência‖.</p><p>Percebe-se, então, que a Gestão Pública deve ser exercida</p><p>obrigatoriamente com observância da: Legalidade, isto é, estrita obediência à</p><p>lei, pois nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão</p><p>poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Impessoalidade,</p><p>ou seja, não fazer distinção entre as pessoas, excetuando-se os casos</p><p>previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o</p><p>conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser</p><p>disponibilizados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de</p><p>organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas</p><p>muito importantes. Moralidade, isto é, pautar a Gestão Pública por um código</p><p>moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro</p><p>íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. Publicidade, ou seja,</p><p>ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados, induzindo ao controle</p><p>social. Eficiência, isto é, fazer o que precisa ser feito com o máximo de</p><p>qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de</p><p>qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço</p><p>e qualidade do gasto.</p><p>As ONG’s (Organizações não governamentais) são organizações formadas</p><p>pela sociedade civil sem fins lucrativos e que tem como missão a resolução</p><p>de algum problema da sociedade, seja ele econômico, racial, ambiental, e etc.,</p><p>ou ainda a reivindicação de direitos e melhorias e fiscalização do poder</p><p>público. Também chamado ―terceiro setor‖, embora essa definição não seja</p><p>muito clara, as organizações sem fins lucrativos são particulares ou públicas,</p><p>desde que não tenham como principal objetivo a geração de lucros e se</p><p>houver geração de lucros, estes sejam destinados para o fim a que se dedica</p><p>a organização não podendo ser repassado aos proprietários ou diretores da</p><p>organização.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>17</p><p>Orientados por esses princípios constitucionais, integrantes da base de</p><p>sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública, os fundamentos</p><p>apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento para Avaliação</p><p>da Gestão Pública – Ciclo 2008/2009.</p><p>I- PENSAMENTO SISTÊMICO:</p><p>Entendimento das relações de interdependência entre os diversos</p><p>componentes de uma organização, bem como entre a organização e o</p><p>ambiente externo, com foco na sociedade. Na prática, implica que as pessoas</p><p>entendam o seu papel no todo (as inter-relações entre os elementos que</p><p>compõem a organização – a dimensão interna e a dimensão externa). As</p><p>organizações públicas são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas</p><p>complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O seu sistema de</p><p>gestão deve ser dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo</p><p>para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o</p><p>alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a consistência</p><p>entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas</p><p>mensurações.</p><p>II- APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:</p><p>Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento,</p><p>individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e</p><p>compartilhamento de informações e experiências. Na prática, a organização</p><p>deve buscar de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento</p><p>compartilhado, utilizar o erro como instrumento pedagógico, disseminar suas</p><p>melhores práticas, desenvolver soluções e implementar refinamentos e</p><p>inovações de forma sustentável. A evolução da organização depende da</p><p>preservação do conhecimento que ela tem de si própria, de sua gestão e de</p><p>seus processos.</p><p>III- CULTURA DA INOVAÇÃO:</p><p>Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação</p><p>e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a</p><p>atuação da organização. Na prática, implica em buscar e desenvolver</p><p>continuadamente ideias originais, incorporando-as a seus processos,</p><p>produtos, serviços e relacionamentos e romper as barreiras do serviço público</p><p>antiquado e burocrático, visando a otimizar o uso dos recursos públicos e</p><p>produzir resultados eficientes para a sociedade.</p><p>IV- LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS:</p><p>A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela</p><p>orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos</p><p>resultados organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrática,</p><p>inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura</p><p>da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>18</p><p>interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais</p><p>alto nível gerencial e a assessoria da organização. Na prática, a alta</p><p>administração deve atuar como mentora, ter visão sistêmica e abrangente,</p><p>ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo,</p><p>mantendo comportamento ético, habilidade de negociação e liderando pelo</p><p>exemplo. A sua atuação deve conduzir ao cumprimento da missão e ao</p><p>alcance da visão de futuro da organização.</p><p>V- ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES:</p><p>Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos</p><p>da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que</p><p>a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição</p><p>e análise do desempenho, levando em consideração as informações</p><p>disponíveis. Na prática, implica em postura proativa relacionada à noção de</p><p>antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos</p><p>sinais do ambiente e antecipação - com vistas a evitar problemas e/ou</p><p>aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos</p><p>serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado. A</p><p>orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades</p><p>pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo</p><p>mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas, eliminação</p><p>de atividades redundantes, aumentando a produtividade. Os fatos e dados</p><p>gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente</p><p>à organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de</p><p>decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos</p><p>dão à organização alta capacidade para agir e poder para inovar.</p><p>VI- VISÃO DE FUTURO:</p><p>Indica o rumo de uma organização. A constância de propósitos a</p><p>mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de</p><p>estabelecer um estado futuro desejado que oriente o processo decisório e que</p><p>permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos</p><p>cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos</p><p>que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na</p><p>sociedade. Na prática, implica em pensar, planejar e aprender</p><p>estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis. É</p><p>por meio da formulação das estratégias que a organização prepara-se para</p><p>colocar em prática sua visão de futuro. O alcance dessa visão é o resultado</p><p>da implementação dessas estratégias sistematicamente monitoradas para</p><p>readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso.</p><p>VII- GERAÇÃO DE VALOR:</p><p>Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor</p><p>tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.</p><p>Na prática, a organização deve enfatizar o acompanhamento dos resultados</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>19</p><p>em relação às suas finalidades e metas, a comparação destes com</p><p>referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes</p><p>interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para</p><p>todas elas.</p><p>VIII- COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS:</p><p>Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de</p><p>melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem</p><p>profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do</p><p>comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de</p><p>empreender, com incentivo e reconhecimento. Na prática, implica em dar</p><p>autonomia para atingir metas, alcançar resultados e assumir riscos, criar</p><p>oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências,</p><p>reconhecer o bom desempenho, criar práticas flexíveis e produtivas para atrair</p><p>e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradável.</p><p>IX- FOCO NO CIDADÃO E NA SOCIEDADE:</p><p>Direcionamento das ações públicas para atender continuadamente as</p><p>necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de</p><p>direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente</p><p>do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Na prática, admite</p><p>que as organizações públicas têm obrigação de atender, com qualidade e</p><p>presteza, as necessidades e as demandas dos cidadãos usuários, atuais e</p><p>potenciais, e da sociedade de forma regular e contínua, devendo para tal</p><p>alinhar as suas ações e resultados a tais necessidades e expectativas e</p><p>antecipar as necessidades futuras deles, o que implica em estabelecer um</p><p>compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento</p><p>da sua missão institucional considerando o interesse público. È dever da</p><p>Administração Pública garantir o direito dos cidadãos de acesso aos serviços</p><p>públicos de maneira contínua, em especial no que se refere aos serviços</p><p>essenciais.</p><p>X- DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS:</p><p>Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações</p><p>com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas</p><p>competências complementares para desenvolver sinergias. Na prática,</p><p>implica em desenvolver maior interação, relacionamento e atividades</p><p>compartilhadas com outras organizações, visando a entrega de valor</p><p>agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas</p><p>competências essenciais. Essas parcerias – formalizadas por um dado</p><p>período para atingir um objetivo estratégico - podem ser com clientes,</p><p>fornecedores, organizações de cunho social ou competidores, sendo</p><p>baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>20</p><p>XI- RESPONSABILIDADE SOCIAL:</p><p>Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania</p><p>com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo</p><p>tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da</p><p>biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade</p><p>das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. Na prática,</p><p>pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do</p><p>ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam</p><p>ser identificadas, compreendidas e atendidas. Consiste no exercício constante</p><p>da consciência moral e cívica da organização. O respeito à individualidade, ao</p><p>sentimento coletivo, à liberdade de associação, bem como a adoção de</p><p>políticas não discriminatórias e de proteção das minorias devem orientar as</p><p>relações da organização com as pessoas.</p><p>A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar</p><p>os impactos</p><p>na sociedade que possam decorrer de suas instalações,</p><p>processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou</p><p>minimizar tais impactos. Deve também preservar os ecossistemas naturais,</p><p>conservar os recursos não renováveis, racionalizar o uso dos recursos</p><p>renováveis e ainda atender e superar os requisitos legais e regulamentares</p><p>associados aos seus bens, serviços, processos e instalações. Implica também</p><p>no exercício da cidadania mediante o apoio a ações de interesse social como:</p><p>educação e assistência comunitária; promoção da cultura, do esporte e do</p><p>lazer e participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.</p><p>XII- CONTROLE SOCIAL:</p><p>Atuação que se define pela participação das partes interessadas no</p><p>planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração</p><p>Pública e na execução das políticas e dos programas públicos. Na prática, a</p><p>Administração Pública deve garantir visibilidade de seus atos e ações e</p><p>implementar mecanismos de participação social. Implica em disponibilizar</p><p>informações sobre as ações públicas em condições de serem entendidas,</p><p>interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social, bem como em</p><p>tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da</p><p>Administração Pública.</p><p>XIII- GESTÃO PARTICIPATIVA:</p><p>Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta</p><p>administração que busque o máximo de cooperação das pessoas,</p><p>reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e</p><p>harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a</p><p>sinergia das equipes de trabalho.</p><p>Na prática, uma gestão participativa é implementada dando-se às</p><p>pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>21</p><p>compartilhamento de informações e a confiança para delegar. Em resposta,</p><p>as pessoas assumem os desafios e os processos de trabalho dos quais</p><p>participam, tomando decisões, criando, inovando e gerando um clima</p><p>organizacional saudável.</p><p>VAMOS FAZER UMA REVISÃO?</p><p>1. Gestão Pública é conduzir a organização para cumprir a</p><p>missão:</p><p>(Planejar -Organizar -Dirigir -Coordenar –Controlar)</p><p>2. Quanto maior for a demanda e mais escassos forem os</p><p>recursos, maior capacidade de gestão será exigida.</p><p>3. O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a</p><p>partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser</p><p>público.</p><p>4. Fundamentos da Gestão Pública por excelência:</p><p>• Legalidade - Estrita obediência à lei.</p><p>• Moralidade- Pautar a Gestão Pública por um código moral.</p><p>• Impessoalidade - Não fazer acepção de pessoas.</p><p>• Publicidade- Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos.</p><p>• Eficiência - Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade</p><p>ao menor custo possível.</p><p>• Excelência dirigida ao cidadão - A excelência em Gestão Pública</p><p>pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de</p><p>usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do</p><p>poder de Estado exercido pelas organizações públicas.</p><p>• Gestão participativa- O estilo da Gestão Pública de excelência é</p><p>participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que</p><p>busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a</p><p>capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os</p><p>interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das</p><p>equipes de trabalho.</p><p>• Gestão baseada em processos e informações - O centro prático da</p><p>ação da Gestão Pública de excelência é o processo, entendido como</p><p>um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que</p><p>transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto</p><p>valor agregado.</p><p>• Valorização das pessoas - As pessoas fazem a diferença quando o</p><p>assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas</p><p>pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de</p><p>aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e</p><p>reconhecimento pelo bom desempenho.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>22</p><p>• Visão de futuro - A busca da excelência nas organizações públicas é</p><p>diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado</p><p>futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita</p><p>à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos</p><p>cidadãos e da sociedade.</p><p>• Aprendizado organizacional - O aprendizado deve ser internalizado na</p><p>cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em</p><p>quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação</p><p>da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das</p><p>pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades</p><p>sempre da melhor maneira possível.</p><p>• Agilidade - A postura proativa está relacionada à noção de antecipação</p><p>e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a</p><p>organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas</p><p>dos seus usuários e das demais partes interessadas.</p><p>• Foco em resultados - O resultado é a materialização de todo o esforço</p><p>da organização para o atendimento das necessidades de todas as</p><p>partes interessadas.</p><p>• Inovação - Inovação significa fazer mudanças significativas para</p><p>melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar</p><p>novos valores para as partes interessadas da organização.</p><p>• Controle social - A gestão das organizações públicas tem que estimular</p><p>o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de</p><p>guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns.</p><p>MEIRELLES elabora o seu conceito:</p><p>"Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos</p><p>instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é</p><p>o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em</p><p>acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico,</p><p>dos serviços do próprio Estado ou por ele assumido em benefício da</p><p>coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o</p><p>aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando</p><p>à satisfação das necessidades coletivas."</p><p>5. Órgão Público - É uma unidade que faz parte da Administração</p><p>Pública, que tem como dever representar o Estado e agir pelo interesse</p><p>público.</p><p>São entidades governamentais responsáveis pela administração direta</p><p>ou indireta e gerenciamento dos recursos públicos. Tais entidades se dividem</p><p>em federais, estaduais e municipais, estando também vinculadas a um dos</p><p>Três Poderes.</p><p>6. Recebem incumbência da Administração Pública para representá-</p><p>la mediante remuneração.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>23</p><p>XIV- PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>L egalidade</p><p>I mpessoalidade</p><p>M oralidade</p><p>P ublicidade</p><p>Eficiência</p><p>• Legalidade- O Estado só faz aquilo que a lei determinar.</p><p>• Impessoalidade – Exprime que a atuação do agente público deve</p><p>ter sempre a ausência de subjetividade, fica impedido de considerar</p><p>interesses próprios ou de terceiros.</p><p>• Moralidade - Relaciona com a ideia de honestidade, ética</p><p>• Publicidade – representa divulgação.</p><p>• Eficiência – Consiste na busca de resultados práticos de</p><p>produtividade, de economicidade.</p><p>XV- A ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA E SERVIÇOS PÚBLICOS</p><p>Administração indireta</p><p>Por outorga</p><p>Permissionária,</p><p>Concessionária Por</p><p>Autorizadas delegação</p><p>Administração Pública</p><p>Descentralizada Centralizada</p><p>Administração</p><p>Direta</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>24</p><p>• Serviço centralizado - é o que o Poder Público presta por seus</p><p>órgãos, em seu nome e sob sua exclusiva responsabilidade.</p><p>• Serviço descentralizado – (descentralização política e</p><p>descentralização administrativa).</p><p>• Descentralização política – possui autonomia.</p><p>• Descentralização administrativa</p><p>– possuem auto – administração.</p><p>XVI- ORGÃOS PÚBLICOS</p><p>São centros de competência instituídos para o desempenho de funções</p><p>estatais, através de seus agentes, cuja atuação é imputada a pessoa jurídica</p><p>a que pertence.</p><p>• Função – são atribuições conferidas aos órgãos, cargos e agentes.</p><p>• Cargo ou Emprego – são os lugares criados no órgão para serem</p><p>providos por agentes.</p><p>• Agentes - são todas as pessoas físicas, vinculadas ou não ao Estado,</p><p>que prestam serviço ao mesmo, de forma permanente ou ocasional.</p><p>ATENÇÃO</p><p>• Autarquias são criadas por lei específica, independem de</p><p>registro e são organizadas por Decreto. Tem personalidade</p><p>jurídica própria e de Direito Público. Tem função pública própria</p><p>e típica, outorgada pelo Estado. Os servidores de autarquias</p><p>podem ser Estatutários ou celetistas. Possuem patrimônio</p><p>próprio e atribuições estatais específicas. Exemplo:</p><p>Universidades.</p><p>• Entidades Empresariais – são autorizadas por lei específica. Os</p><p>atos constitutivos são do Poder Executivo e deve transcrição no</p><p>registro competente. Tem personalidade jurídica própria e de</p><p>Direito Privado; nasce com o registro de seu estatuto elaborado</p><p>segundo a lei que autoriza sua criação. Podem ser: Empresa</p><p>pública ou Sociedade de Economia mista. Exemplo: Banco do</p><p>Brasil.</p><p>• Fundação: podem ser de Direito Público (são criadas por lei</p><p>específica) ou Direito Privado (são autorizadas por lei</p><p>específica).</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>25</p><p>CAPÍTULO II: LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL</p><p>SÍNTESE</p><p>Está em vigor, desde 5 de maio de 2000, a Lei de Responsabilidade</p><p>Fiscal (LRF), que se constitui no principal instrumento regulador das contas</p><p>públicas do País, merecendo destaques os seguintes pontos:</p><p>1 – São estabelecidos limites para os gastos de pessoal para as três</p><p>esferas de governo e para cada um dos Poderes, que terão dois exercícios</p><p>para se adequar a esses limites, representando um avanço em relação à</p><p>legislação atual, que prevê um limite global, sem explicitar a responsabilidade</p><p>de cada Poder.</p><p>2 – No último ano do mandato, passam a ficar mais difíceis os</p><p>excessos de despesas, sendo proibido o aumento das despesas com pessoal</p><p>no segundo semestre, a contratação de antecipação de receita orçamentária</p><p>(ARO) e a contratação, nos oito últimos meses, de obrigações que não tenham</p><p>recursos gerados no próprio mandato para seus pagamentos.</p><p>3 – Cada nova despesa de duração superior a dois anos, para ser</p><p>efetivada, deverá ter assegurada a sua fonte de financiamento.</p><p>4 – Os prefeitos deverão assumir compromissos com metas fiscais e,</p><p>a cada quatro meses, apresentar ao Legislativo municipal e à sociedade,</p><p>demonstrativos quanto ao cumprimento ou não dessas metas.</p><p>5 – As dívidas continuam a ser limitadas pela Resolução 78/98, do</p><p>Senado, até nova aprovação pelo próprio Senado de proposta de limites a ser</p><p>enviada pelo Presidente da República, no prazo de 90 dias.</p><p>6 – Ficam proibidos os refinanciamentos de dívidas de Estados e</p><p>Municípios, de forma que cada ente da Federação seja responsável pela</p><p>administração de suas finanças.</p><p>7 – O descumprimento dos limites estabelecidos pela lei acarreta a</p><p>suspensão de transferências voluntárias, a contratação de operações de</p><p>crédito e a concessão de garantias para a obtenção de empréstimos.</p><p>Os que descumprirem as regras da Lei de Responsabilidade Fiscal</p><p>serão punidos pelo Código Penal e pelas sanções propostas no Projeto de Lei</p><p>621/99, que prevê os crimes relacionados à Lei de Responsabilidade Fiscal e</p><p>que se encontra em fase final de tramitação no Congresso Nacional.</p><p>A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), ou Lei Complementar nº 101, é o</p><p>principal instrumento regulador das contas públicas no Brasil, estabelecendo</p><p>metas, limites e condições para gestão das Receitas e das Despesas e</p><p>obrigando os governantes a assumirem compromissos com a arrecadação e</p><p>gastos públicos.</p><p>Uma administração transparente e democrática deve mostrar o que fazer e de</p><p>onde vai tirar os seus recursos, para que possa contar com a confiança da</p><p>população, que pagará os seus tributos de uma maneira mais consciente e</p><p>motivada.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>26</p><p>A LRF se apóia em quatro eixos:</p><p>• Planejamento – é feito por intermédio de mecanismos como o</p><p>Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)</p><p>e Lei Orçamentária Anual (LOA), que estabelecem metas para</p><p>garantir uma eficaz administração dos gastos públicos.</p><p>• Transparência – é a ampla e diversificada divulgação dos</p><p>relatórios nos meios de comunicação, inclusive internet, para</p><p>que todos tenham oportunidade de acompanhar como é</p><p>aplicado o dinheiro público.</p><p>• Controle – é aprimorado pela maior transparência e pela</p><p>qualidade das informações, exigindo uma ação fiscalizadora</p><p>mais efetiva e contínua dos Tribunais de Contas.</p><p>• Responsabilização – são sanções que os responsáveis sofrem</p><p>pelo mau uso dos recursos públicos. Essas sanções estão</p><p>previstas na legislação que trata dos crimes de responsabilidade</p><p>fiscal (Lei 10.028, de 19 de outubro de 2000).</p><p>CAPÍTULO III: LICITAÇÕES, CONTRATOS E CONVÊNIOS NA</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Os convênios têm sido cada vez mais utilizados pela Administração</p><p>Pública como instrumentos jurídicos de formalização de práticas cooperativas</p><p>de interesses recíprocos entre os diversos entes públicos e entre estes e as</p><p>organizações privadas.</p><p>Entretanto é muito comum gestores públicos fazerem confusão quando</p><p>tendem a optar por realizar um convênio ou um contrato.</p><p>Os dois institutos são procedimentos próprios da Administração</p><p>Pública, mas que apresentam peculiaridades que os diferenciam.</p><p>Nos contratos temos dois sujeitos, o contratante e o contratado,</p><p>enquanto que nos convênios, temos as figuras dos partícipes, ou seja, a</p><p>concedente, o convenente, o executor e o interveniente. Nos contratos os</p><p>interesses são opostos ou divergentes, enquanto que nos convênios os</p><p>interesses são recíprocos. Os contratos se submetem à apenas as regras</p><p>ditadas na Lei 8.666/93, enquanto que os convênios se submetem a uma série</p><p>de legislações. Nos contratos realizam-se composições de interesses,</p><p>enquanto que nos convênios há a conjunção de interesses.</p><p>O convênio normalmente se executa através de um contrato, enquanto</p><p>que os contratos não são executados por meio de convênios. Também é</p><p>imperioso observar que nos convênios as partes ou partícipes, não estão</p><p>obrigadas a permanecerem pactuadas como nos contratos, apenas indicam a</p><p>sua vontade voluntária e recíproca de colaborarem em algum assunto de</p><p>interesse comum. Nesse sentido o convênio se coloca</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>27</p><p>como a simples expressão de uma mera intenção de colaborar para um fim</p><p>de recíproco interesse, de modo que nada obriga as partes convenentes a</p><p>manterem-se dentro do convênio, podendo a ele renunciar a qualquer tempo.</p><p>LICITAÇÃO</p><p>O Estado do Bem-Estar Social, proposto nos séculos XIX e XX,</p><p>influenciou de forma bastante significativa no papel do Estado em grande</p><p>parte dos países capitalistas. Nesta doutrina, o Estado passou a diretamente</p><p>prestar serviços sociais e intervir na economia.</p><p>O denominado "Novo Estado" nasce no Brasil nos anos 30 em meio a</p><p>um cenário de aceleração da industrialização, assumindo um papel decisivo</p><p>que lhe permite intervir diretamente no setor produtivo de bens e serviços.</p><p>No redimensionamento do papel do Estado, o modelo administrativo</p><p>adotado foi o burocrático, que se caracterizou por uma forte padronização e</p><p>controle dos procedimentos, o que se mostrou eficaz quando o Estado tinha</p><p>pouca finalidade; entretanto, com o inchamento de suas funções, tornou-se</p><p>lento e pesado, trazendo uma série de problemas relacionados a gestão.</p><p>As decisões ficaram bastante restritas e com controles burocráticos</p><p>excessivos, privilegiando o controle de processos ao</p><p>invés do controle de</p><p>resultados.</p><p>A esse respeito, o ex-ministro Bresser (PEREIRA, 1998a) escreve: A</p><p>crise capitalista mundial dos anos 80 decretou o fim do Estado do Bem-Estar</p><p>Social, que tinha sido a solução da crise dos anos 30. Surge a consciência de</p><p>que o Estado deve se tornar um Estado Mínimo. Este passa a ser visto como</p><p>um meio e não um fim em si mesmo. Começa a se redefinir no Brasil o papel</p><p>do Estado, que de um modelo burocrático tende a assumir o papel gerencial.</p><p>Surge o Estado Liberal, defendendo a Administração Pública gerencial,</p><p>que tem como características a descentralização administrativa, a delegação</p><p>de autoridade e de responsabilidade ao gestor público, rígido controle de</p><p>desempenho, a otimização dos gastos públicos e a utilização de</p><p>procedimentos mais flexíveis. (PEREIRA, 1998a).</p><p>Principalmente nos países ainda em desenvolvimento, o tamanho do</p><p>Estado não sofreu grandes reduções, haja vista que este ainda vem servindo</p><p>como redutor direto de passivos sociais existentes, ainda mantendo uma</p><p>significativa carga de gastos. Assim sendo, resta a política de eficiência na</p><p>utilização dos recursos públicos como saída para o equilíbrio econômico.</p><p>A crescente preocupação com o uso eficiente dos recursos públicos</p><p>tem resultado em iniciativas voltadas para o controle das despesas com</p><p>compras e contratações. Embora essas despesas representem uma parcela</p><p>menor no orçamento relativamente às despesas com pessoal, o bom</p><p>gerenciamento dos recursos aplicados em custeio constitui uma alternativa</p><p>complementar para o aumento da eficiência na utilização dos gastos públicos</p><p>e para melhorar o desempenho das organizações governamentais. (ENAP,</p><p>2002).</p><p>Devido ao reconhecimento da importância do uso eficiente dos</p><p>recursos públicos, a Constituição Federal de 1988 trouxe no inciso XXI do</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>28</p><p>art. 37 a previsão legal que obriga que as obras, serviços, compras e</p><p>alienações públicas sejam feitas através de processo licitatório, assegurando</p><p>igualdade de condições a todos os concorrentes.</p><p>A previsão constitucional foi regulamentada pela Lei Federal nº 8.666,</p><p>de 21 de junho de 1993, atualizada pelas Leis nº 8.883, de 8 de junho de 1994,</p><p>9.648, de 27 de maio de 1998 e pela Lei 9.854, de 27 de outubro de 1999. É</p><p>a lei geral de Licitações e Contratos Administrativos.</p><p>Apesar de ter sido sancionada sobre o período de influência da política</p><p>gerencial, 1993, a lei que normatiza os processos de compras da</p><p>Administração Pública no Brasil, é caracterizada pela sua rigidez e elevado</p><p>controle burocrático. Entretanto, tem-se que considerar que se vinha de um</p><p>processo de impeachment do Presidente da República, exatamente por</p><p>suspeitas de favorecimentos em contratações no governo federal, sendo que</p><p>estes acontecimentos influenciaram para o engessamento da previsão legal</p><p>que estava por vir.</p><p>A Lei 8.666/93 é considerada por alguns especialistas como um dos</p><p>principais entraves à melhoria da gestão das aquisições governamentais.</p><p>Estes afirmam que a licitação traz regulamentações extremamente complexas</p><p>e morosas e que não garante a pretendida transparência e a ausência de</p><p>corrupção.</p><p>O excesso de formalismo e de uniformidade nos procedimentos desta</p><p>Lei leva a uma demora excessiva para a realização de qualquer processo de</p><p>compra além de se apresentar como uma forma de controle burocrático de</p><p>eficácia duvidosa (PIMENTA, 1998).</p><p>Barros (1995) explica que:</p><p>Com a licitação, entre outros fins, o legislador procurou garantir a</p><p>contratação contra conluios, partindo do pressuposto ou do preconceito de</p><p>que administradores e administrados não merecem confiança. Mas os</p><p>conluios subsistiram com a licitação, eles existem na licitação. Essa</p><p>impotência do instituto levou a doutrina a repetir o cotejo entre o risco de</p><p>conluio que não deixa de existir e a perda de eficiência que passa a existir</p><p>com a licitação, a fim de reiterar o questionamento em face daquele</p><p>pressuposto de desconfiança. Os balanços recentes são mais negativos que</p><p>os precedentes, concluindo pela ineficácia da licitação perante os seus fins.</p><p>A corrente que defende a Lei afirma que é impossível controlar as</p><p>aquisições públicas sem os processos licitatórios e argumentam ainda que</p><p>este instrumento é o meio capaz de gerar economicidade, igualdade e</p><p>moralidade nas contratações públicas (PIMENTA, 1998).</p><p>No seu Artigo 1º a Lei 8.666/93 estabelece:</p><p>Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos</p><p>administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade,</p><p>compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos</p><p>Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.</p><p>Segundo Justen Filho (2000), a licitação consiste em um procedimento</p><p>administrativo, composto de atos sequenciais, ordenados e independentes,</p><p>mediantes os quais a Administração Pública seleciona a proposta mais</p><p>vantajosa para o contrato de seu interesse, devendo ser conduzida em estrita</p><p>conformidade com os princípios constitucionais e aqueles que lhes são</p><p>correlatos.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>29</p><p>A Lei 8.666/93 em seu Art. 3º prevê:</p><p>A licitação destina-se a garantir a observância do princípio</p><p>constitucional da isonomia e ao selecionar a proposta mais vantajosa para a</p><p>Administração será processada e julgada em estrita conformidade com os</p><p>princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da</p><p>igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao</p><p>instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhe são correlatos.</p><p>A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitação:</p><p>Concorrência; Tomada de Preços; Convite; Concurso; Leilão. Entretanto, a</p><p>Lei 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu a sexta modalidade de licitação</p><p>denominada Pregão, para aquisição de bens e serviços comuns.</p><p>Para cada modalidade de licitação há exigências específicas de</p><p>procedimentos, formalização do processo e prazos. Respeitadas as exceções</p><p>estabelecidas na Lei, o que determina a modalidade da contratação é o valor</p><p>do objeto a ser contratado.</p><p>É importante salientar que a obrigatoriedade em utilizar as modalidades</p><p>Concorrência; Tomada de Preços e Convite, é dada para valores superiores</p><p>a um limite estabelecido nas legislações de cada Ente Federativo; porém,</p><p>valores abaixo do limite também podem ser licitados através das modalidades</p><p>mais complexas, caso seja necessário, ou seja, pequenas compras podem</p><p>ser realizadas através de Concorrência.</p><p>As modalidades Concurso, Leilão e Pregão têm procedimentos</p><p>diversos e não estão vinculadas a tabelas de valores. O Concurso é a</p><p>modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para escolha de</p><p>trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou</p><p>remuneração aos vencedores.</p><p>O Leilão é a modalidade de licitação para a venda de bens móveis sem</p><p>serventia para a Administração e mercadorias legalmente apreendidas ou</p><p>penhoradas.</p><p>O Pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços</p><p>comuns, qualquer que seja o valor estimado, onde a disputa pelo fornecimento</p><p>é feita por meio de propostas e lances em sessão pública ou por meio</p><p>eletrônico.</p><p>Justen Filho (2000) descreve o Pregão nos seguintes termos: O pregão</p><p>é absolutamente peculiar, com duas características fundamentais: uma</p><p>consiste na inversão das fases de habilitação e julgamento, outra é a</p><p>possibilidade de renovação de lances por todos ou alguns dos licitantes, até</p><p>chegar-se à proposta mais vantajosa. Em segundo lugar, o pregão comporta</p><p>propostas por escrito, mas o desenvolvimento do certame envolve a formação</p><p>de novas proposições ("lances"), sobre forma verbal (ou, mesmo, por via</p><p>eletrônica). Em terceiro lugar, podem participar quaisquer pessoas, inclusive</p><p>aqueles não inscritos em cadastro. Sob um certo ângulo, o pregão é uma</p><p>modalidade muito similar ao leilão, apenas que não se destina a alienação</p><p>de</p><p>bens públicos e à obtenção da maior oferta possível. O pregão visa à</p><p>aquisição de bens ou contratações de serviços comuns, pelo menor preço.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>30</p><p>O Pregão tem uma peculiaridade em relação ao seu objeto, pois este</p><p>só pode ser bens e serviços de uso comum, cujos padrões de desempenho e</p><p>qualidade possam ser objetivamente definidos em edital, sendo vedada a</p><p>utilização para bens e serviços de engenharia, locações imobiliárias e</p><p>alienações.</p><p>Além de prever as modalidades de licitação, a Lei 8.666/93 estabelece</p><p>em seu art. 45, os tipos de julgamento das propostas, que devem ser</p><p>previamente estabelecidos no ato convocatório e de acordo com os fatores</p><p>exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição pelos</p><p>licitantes e pelos órgãos de controle. Os critérios podem ser por menor preço,</p><p>melhor técnica, técnica e preço ou maior lance ou oferta.</p><p>No Menor Preço, será vencedor o licitante que apresentar a proposta</p><p>de acordo com as especificações constantes no edital e ofertar o menor preço.</p><p>Na Melhor Técnica, será selecionado o proponente melhor qualificado</p><p>para execução de uma técnica para atingir um determinado fim.</p><p>Na Técnica e Preço será selecionada a proposta que alcance a maior</p><p>média ponderada das valorizações das propostas técnicas e de preço, de</p><p>acordo com os preços pré-estabelecidos.</p><p>No Maior Lance ou oferta vence o licitante que fizer a melhor proposta</p><p>quando da alienação de bens ou concessão de direito real de uso.</p><p>Apesar de o ordenamento jurídico brasileiro ter referendado a licitação</p><p>como regra para a contratação, por parte da Administração Pública, este prevê</p><p>exceções nas quais a contratação pode ser realizada de forma direta. As</p><p>previsões transcritas tanto no art. 17 quanto no art. 24 da Lei 8.666/93, só</p><p>devem ocorrer por razões de interesse público e nos casos expressamente</p><p>previstos.</p><p>Justem Filho (2000) assim descreve sobre a questão: a supremacia do</p><p>interesse público fundamenta a exigência, como regra geral, de licitação para</p><p>contratações da Administração Pública. No entanto, existem hipóteses em que</p><p>a licitação formal seria impossível ou frustraria a própria consecução dos</p><p>interesses públicos. (...). Por isso, autoriza-se a Administração a adotar outro</p><p>procedimento, em que formalidades são suprimidas ou substituídas por</p><p>outras.</p><p>Uma das formas de contratação direta é a inexigibilidade de licitação,</p><p>que tem como característica o fato da licitação não ser possível, haja vista que</p><p>um dos possíveis competidores possui qualidades que atendem de forma</p><p>exclusiva às necessidades da Administração Pública, inviabilizando os demais</p><p>participantes.</p><p>A utilização deste dispositivo deverá obedecer a comprovação de</p><p>exclusividade em relação a especificação do item a ser contratado, sendo</p><p>vedada a indicação de uma marca específica quando houver mais de uma</p><p>que atenda as exigências descritas no item.</p><p>Outra forma de contratação direta é através da dispensa de licitação,</p><p>que tem como característica a possibilidade da licitação, porém não se realiza</p><p>por conveniência administrativa.</p><p>Para caracterizar a dispensa, a Lei 8.666/93, no seu art. 24, enumerou</p><p>24 situações que tornam facultativo o processo licitatório. Fatores</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>31</p><p>como emergência e a relação custo-benefício, são exemplos do que deve</p><p>ser levado em consideração na opção deste tipo de contratação.</p><p>Em relação aos procedimentos para contratação, a Lei 8.666/93, nos</p><p>seus artigos 14 e 15, traz de forma bastante objetiva as regras que deverão</p><p>ser obedecidas nos procedimentos de contratação com a Administração</p><p>Pública.</p><p>A Lei 8.666/93 prevê:</p><p>Art. 14. Nenhuma compra será feita sem a adequada caracterização de</p><p>seu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento sob</p><p>pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.</p><p>Art. 15. As compras, sempre que possível, deverão:</p><p>I. Atender ao princípio da padronização, que imponha compatibilidade</p><p>de especificações técnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso,</p><p>as condições de manutenção, assistência técnica e garantias oferecidas;</p><p>II. Ser processadas através de sistema de registro de preços;</p><p>III. Submeter-se às condições de aquisição e pagamento semelhantes</p><p>às do setor privado;</p><p>IV. Ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessárias para</p><p>aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade;</p><p>V. Balizar-se pelos preços praticados no âmbito dos órgãos e</p><p>entidades da Administração Pública.</p><p>De acordo com o art. 15 da Lei 8.666/93, as compras, sempre que</p><p>possível, deverão ser processadas através de sistema de registro de preços.</p><p>Este consiste em uma forma de contratação, onde a Administração Pública</p><p>promove uma concorrência para estabelecer preços para itens que virá a</p><p>necessitar, gerando para o fornecedor vencedor uma expectativa de venda de</p><p>acordo com a necessidade futura da administração, até o limite do quantitativo</p><p>previsto no processo licitatório.</p><p>Este modelo traz características bastante positivas para a</p><p>Administração Pública, tais como, a redução significativa de gastos com</p><p>gestão de grandes estoques e a não necessidade de disponibilizar um grande</p><p>volume de capital em uma única compra, haja vista que estas serão realizadas</p><p>de forma paulatina, atendendo a cada necessidade que possa surgir.</p><p>FAÇA UMA REVISÃO:</p><p>Descreva as características de: licitações, contratos e convênios na</p><p>Administração Pública.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>32</p><p>CAPÍTULO IV: LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS</p><p>A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) é uma das três leis</p><p>orçamentárias previstas na Constituição de 1988. A LDO orienta a elaboração</p><p>e a execução da Lei Orçamentária Anual (LOA). De acordo com o parágrafo</p><p>2º do art. 165 da CF, a LDO: compreenderá as metas e prioridades da</p><p>Administração Pública, incluindo as despesas de capital para o exercício</p><p>financeiro subsequente:</p><p>• Orientará a elaboração da LOA;</p><p>• Disporá sobre as alterações na legislação tributária; e</p><p>• Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras</p><p>oficiais de fomento.</p><p>CONCEITO IMPORTANTE</p><p>O Plano Diretor, instrumento de preservação dos bens ou áreas de</p><p>referência urbana, previsto constitucionalmente e também através do Estatuto</p><p>da Cidade, é uma lei municipal que estabelece diretrizes para a adequada</p><p>ocupação do município, determinando o que pode e o que não pode ser feito</p><p>em cada parte do mesmo.</p><p>Gestão em Segurança Pública e Privada</p><p>Instituto Maranatha Cursos</p><p>33</p><p>CAPÍTULO V: GESTÃO FINANCEIRA EM ORGANIZAÇÕES</p><p>PÚBLICAS</p><p>O Estado se apresenta ora em sua face de Governo, quando toma as</p><p>principais decisões referentes ao encaminhamento da sua gestão, ora como</p><p>a própria Administração Pública, quando executa ações no sentido de dar</p><p>cumprimento às decisões tomadas, ou seja, exercitando a atividade</p><p>administrativa estatal.</p><p>As finanças públicas surgem, então, como mecanismo ou instrumento</p><p>de produção ou materialização das duas faces relatadas acima. Ela alberga a</p><p>atividade fiscal, ou seja, aquela desempenhada pelos poderes públicos na</p><p>obtenção e aplicação dos recursos necessários ao cumprimento de suas</p><p>finalidades.</p><p>A existência de uma sociedade politicamente organizada pressupõe o</p><p>cumprimento, ou, melhor dizendo, a satisfação das necessidades públicas,</p><p>este o principal fim a nortear a boa administração.</p><p>Assim que, o estudo da atividade estatal que visa concretizar as</p><p>necessidades coletivas deve ser feito à luz dos ensinamentos do Direito</p><p>Financeiro, acerca das chamadas receitas públicas, despesas públicas, e,</p><p>sobretudo, do orçamento. Além disso, imperioso se faz realçar o papel dos</p><p>princípios constitucionais norteadores da Administração Pública, inscritos no</p><p>art. 37, ―caput‖ da Carta Magna de 1988. São eles: legalidade,</p>Mais conteúdos dessa disciplina
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