E-book da Unidade - Segmentação da Rede de Atenção à Saúde

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Unidade 2
Segmentação da Rede de 
Atenção à Saúde 
Gestão do Processo 
e da Força de 
Trabalho em Saúde
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
ALESSANDRA VANESSA FERREIRA DOS SANTOS
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
CAMILA MARIA SILVA PARAIZO-HORVATH
AUTORIA
Camila Maria Silva Paraizo-Horvath
Olá. Sou formada e mestra em Enfermagem pela Universidade 
Federal de Alfenas-MG (UNIFAL-MG). Atualmente, sou doutoranda em 
Ciências pelo programa de Enfermagem Fundamental da Universidade de 
São Paulo em Ribeirão Preto (USP-RP). Já atuei como professora voluntária 
na UNIFAL-MG e, hoje, também pratico a docência nas atividades do 
doutorado junto aos alunos de Enfermagem. Sou apaixonada pelo que 
faço e adoro a docência. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens 
a integrar o seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em 
poder te ajudar nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a ser 
refletido ou discutido;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada;
TESTANDO:
quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
A atenção primária à saúde .................................................................... 12
Estrutura e organização da atenção primária à saúde ........................................ 12
Gestor da APS e suas competências ................................................................................ 18
A atenção secundária à saúde ..............................................................24
Estrutura e organização da atenção secundária à saúde .................................25
Gestão na atenção secundária à saúde ......................................................................... 31
A atenção terciária à saúde .................................................................... 35
Estrutura e organização da atenção terciária à saúde ........................................ 36
Gestão na atenção terciária à saúde .................................................................................42
As Redes de Atenção à Saúde ............................................................... 47
O que é e como se organiza ...................................................................................................47
9
UNIDADE
02
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
10
INTRODUÇÃO
As competências que fazem parte desta unidade abordam 
um pouco a história do sistema de saúde brasileiro e como ele está 
organizado. Inicialmente, apresentaremos a estrutura, a organização e o 
papel do gestor na atenção primária, na atenção secundária e na atenção 
terciária à saúde. 
Posteriormente, conheceremos a rede de atenção à saúde 
como uma proposta horizontal e integrada dos serviços de saúde. Para 
desenvolver o papel de gestor, é necessário conhecer bem cada um 
desses sistemas, visto que eles ajudam a ter uma visão clara e estratégica 
sobre as situações vivenciadas em seu trabalho. 
Portanto, por meio deste material, esperamos contribuir para que 
haja um aprimoramento de seus conhecimentos, gerando mudanças na 
prática de cada um.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
11
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vinda (o). Nosso propósito é auxiliar você no 
desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o término 
desta etapa de estudos:
1. Compreender a atenção primária à saúde e sua organização. 
2. Entender a atenção secundária à saúde e suas organizações. 
3. Discernir sobre a atenção terciária à saúde. 
4. Visualizar a Rede de Atenção à Saúde como um todo, entendendo 
como ela se organiza. 
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
12
A atenção primária à saúde
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você terá entendido como é 
organizado e qual é o papel do gestor na atenção primária 
à saúde. Isso será fundamental para o exercício de sua 
profissão. Iniciemos nossos estudos!
Estrutura e organização da atenção 
primária à saúde
A Atenção Primária à Saúde (APS), no Brasil, tem sido considerada 
a melhor forma de organização dos serviços de saúde. É definida como 
uma estratégia de organização da atenção à saúde com o objetivo de 
responder a maioria das necessidades da saúde de uma população de 
forma regionalizada, contínua e sistematizada. 
A Conferência Internacional sobre Cuidados Primários em Saúde, 
a qual foi realizada em Alma-Ata, em 1978, é considerada um dos pilares 
da elaboração da proposta da APS. Nesse nível de atenção à saúde, são 
realizadas ações preventivas e curativas voltadas para o indivíduo ou 
comunidade. 
A Estratégia Saúde da Família (ESF), destaque da APS, teve a sua 
implantação nacional em 1994, com a proposta de mudança do modelo 
assistencial. Assim, desenvolveu ações de prevenção, manutenção, 
recuperação, reabilitação de doenças e agravos mais frequentes, e a 
promoção da saúde de forma integral e contínua.
SAIBA MAIS:
Inicialmente, era usado o termo Programa de Saúde da 
Família (PSF). Por outro lado, em 1997, a saúde da família 
passou a ser compreendida como uma estratégia, e não 
um programa, recebendo, assim, o nome Estratégia Saúde 
da Família (ESF).
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
13
Para isso, os serviços prestados são realizados por meio de uma 
equipe multiprofissional, responsável por uma população adscrita 
em determinado território. Além disso, há a incorporação de práticas 
inovadoras voltadas para a família e para comunidade, o que possibilita 
uma maior atuação nos determinantes do processo saúde-doença.
DEFINIÇÃO:
Segundo a Política Nacional de Atenção Básica (PNAB), a 
população adscrita é a população que está presente no 
território da UBS, de forma a estimular o desenvolvimento 
das relações de vínculo e responsabilização entre as 
equipes e a população. Tudo isso, a fim de ser referência no 
cuidado e garantir a continuidade das ações de saúde e a 
longitudinalidade do cuidado.
A partir de sua concepção, já foi possível notar alguns resultados 
positivos. Entre eles, podemos destacar: maior participação comunitária 
nos cuidados da própria saúde; redução de mortalidade e de doenças 
relacionadas à ausência de condições sanitárias e econômicas; e o 
desenvolvimento de medidas preventivas e de promoção da saúde.
O desenvolvimento do processo de trabalho na APS não requer 
grandes recursos tecnológicos, nem materiais de alto custo, assim como 
necessitam os demais níveis de atenção à saúde (atenção secundária e 
terciária). No entanto, o desenvolvimento das ações pode ser considerado 
complexo. 
EXPLICANDO MELHOR:
O processo de trabalho na APS envolve, ainda, diversas 
relações humanas. Elas se configuram nas relações 
entre: os trabalhadores que compõem a equipe; a equipe 
e os gestores; a equipe e os usuários; e os gestores e a 
comunidade.
Gestores são as entidades encarregadas de fazer com que o Sistema 
Único de Saúde (SUS) sejaimplantado e funcione adequadamente dentro 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
14
das diretrizes doutrinárias e operacionais. Haverá gestores nas três esferas 
do governo (municipal, estadual e federal).
Quando nos referimos à gestão na APS, no Brasil, ela fica sob 
a responsabilidade municipal. Não só, mas é fundamental que esteja 
organizada de forma a garantir a qualidade e a resolutividade da atenção 
à saúde.
NOTA:
A responsabilidade municipal se deu devido ao processo 
de descentralização dos serviços de saúde, fruto da 
IX Conferência Nacional de Saúde, que atribuiu maior 
autonomia aos municípios. As mudanças realizadas e a 
alta demanda exigiram, das secretarias municipais de 
saúde, uma modernização da sua burocracia, a formação 
de competências complexas e a incorporação de 
inovações em diversas áreas, entre elas, a gestão. Entre os 
aperfeiçoamentos gerenciais, podem ser citados: a gestão 
da informação, gestão de pessoas, o estabelecimento de 
parcerias e a celebração de convênios técnicos.
Foram instituídas comissões intergestoras, assim como é visualizável 
no quadro a seguir:
Quadro 1 – Comissões intergestoras e suas especificações
Fonte: Elaborado pela autora.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
15
Para o devido funcionamento da APS, é necessário compreender 
as necessidades de saúde da população e os processos de trabalho 
envolvidos. Não só, mas também é preciso realizar a devida gestão dos 
recursos requeridos e o provimento de resultados efetivos (PIRES et al., 
2019). 
A APS envolve diversos tipos de gestão, assim como podemos 
visualizar na Figura 1. Além disso, assume a responsabilidade de oferta 
de uma assistência que seja universal, integral e equânime, atendendo de 
forma eficaz e eficiente as necessidades de saúde da população.
Para que as unidades de saúde pertencentes à APS desenvolvam 
as suas ações, elas necessitam de recursos materiais, equipamentos, e 
insumos suficientes. Fazem-se necessários, ainda, suporte administrativo, 
infraestrutura adequada e instrumentos de organização. 
No entanto, a realidade enfrentada por muitos gestores é composta 
de insuficiência de recursos financeiros e de fragilidades na gestão em 
saúde, as quais, muitas vezes, estão relacionadas com a inexperiência 
profissional na área da gestão. Somado a isso, tem-se, ainda, o retardo 
na inclusão de novas tecnologias que possam contribuir para os 
processos de gestão e organização do trabalho, além das dificuldades 
para superar empecilhos impostos pela legislação, que dificultam a 
agilidade necessária, as influências partidárias e eleitorais sobre gestores, 
o que gera rotatividade e descontinuidade de processos iniciados, e a 
desmotivação de trabalhadores e profissionais.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
16
Figura 1 – A gestão na APS
Fonte: Elaborado pela autora. 
Quando falamos do processo de trabalho das ESF, estamos nos 
referindo ao planejamento, à programação e à implementação de suas 
ações em cada unidade de saúde, local em que devem ser priorizados 
os problemas de saúde que são mais frequentes. Essas ações fazem 
parte do Plano e da Programação Anual de Saúde (PAS) do município, e 
os resultados alcançados por cada unidade fazem parte do Relatório de 
Gestão Municipal.
A PAS tem como objetivo operacionalizar as intenções quadrienais 
expressas no Plano Nacional de Saúde (PNS), que é elaborado a cada 
quatro anos. Refere-se, desse modo, à anualização das metas contidas 
no PNS do respectivo quadriênio, além de prever a alocação dos recursos 
orçamentários a serem executados no exercício (BRASIL, 2018).
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
17
EXPLICANDO MELHOR:
A cada quatro anos é elaborado o Programa Nacional de 
Saúde (PNS) e o último se refere aos anos de 2016-2019. A 
Programação Anual de Saúde (PAS) é a operacionalização 
das metas previstas para aquele determinado ano no 
PNS. Sendo assim, o PNS 2016-2019 é o instrumento que 
norteia a atuação do Governo Federal para o quadriênio, 
com o propósito de contribuir para o aperfeiçoamento do 
SUS. Já a PAS é elaborada em consonância com o PNS e 
modela a atuação anual em saúde do Governo Federal ao 
definir as ações que garantirão o alcance dos objetivos e o 
cumprimento das metas do PNS.
Desse modo, a PAS de 2019 é compreendida como um instrumento 
de gestão que demonstra a operacionalização, no respectivo exercício, 
das metas expressas no PNS. Para obter os resultados esperados na 
execução da PAS, deve-se levar em consideração a descentralização da 
responsabilidade pelas ações de saúde e é fundamental a ação conjunta 
das três esferas de gestão. A execução das ações e a apuração dos 
resultados são apresentadas nos Relatórios Quadrimestrais de Prestação 
de Contas (RQPC) e no Relatório Anual de Gestão (RAG).
ACESSE:
Para saber mais sobre o tema, acesse a PAS proposta para 
o ano de 2019, disponível clicando aqui.
Nessa perspectiva, para uma boa gestão da APS, é essencial que as 
ESF conheçam, discutam e avaliem os relatórios tanto quadrienais quanto 
anuais. Nesses momentos de discussões, é fundamental a participação 
dos gestores e dos representantes da população, pois se garante, assim, 
a participação popular, que é um dos princípios organizacionais do SUS. 
O RAG é um instrumento básico de planejamento do SUS e 
apresenta os elementos fundamentais para o acompanhamento e a 
avaliação das iniciativas quadrienais amplamente indicadas pelo PNS e 
anualmente operacionalizadas pelo PAS, a fim de se alcançar os objetivos 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
https://bit.ly/33PL3r6
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do SUS (BRASIL, 2018). Além disso, realiza grandes contribuições, assim 
como é possível verificar na figura a seguir: 
Figura 2 – Contribuições do Relatório Anual de Gestão (RAG)
Fonte: Elaborado pela autora.
ACESSE:
Para saber mais sobre o RAG, sugerimos a sua leitura, 
disponível clicando aqui. 
Uma atenção primária à saúde bem estruturada e organizada, 
seguindo os princípios do SUS, é capaz de resolver mais de 80% dos 
problemas da população, além de prevenir doenças e agravos de doenças 
já instaladas. 
Gestor da APS e suas competências
O gestor de Unidade Básica de Saúde (UBS) pode ser definido 
como o profissional que atua entre aqueles que fazem parte das equipes 
(profissionais da saúde e demais trabalhadores) e a gestão propriamente 
dita, além de desenvolver as suas atividades de gerência dentro das UBS.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
https://bit.ly/3hYBrPZ
19
Fonte: @freepik
SAIBA MAIS:
No Brasil, muitas Unidades Básicas de Saúde (UBS) contam 
com um trabalhador exclusivo para esse cargo. Entretanto, 
muitas ainda não possuem esse profissional exclusivo, o 
que faz com que as ações de gerência da unidade fiquem a 
cargo, na maioria das situações, do enfermeiro da unidade, 
o qual, muitas vezes, acaba tendo que se afastar um pouco 
de suas atribuições para se responsabilizar pela parte 
gerencial da unidade.
Segundo Carbone et al. (2009), a competência pode ser 
compreendida como um conjunto que possui três dimensões: 
conhecimentos, habilidades e atitudes:
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
20
Figura 3 – Dimensões da competência
Fonte: Elaborado pela autora.
Os gestores dessas unidades de saúde precisam lidar diariamente 
com as limitações próprias do setor de saúde, tais como a falta de insumos 
e de materiais, déficit de pessoal, conflitos interpessoais, informações e 
dados em saúde, planejamento das ações e alcance de metas. 
SAIBA MAIS:
Em 1993, o Ministério da Saúde criou o projeto 
Desenvolvimento Gerencial de Unidades de Saúde do 
SUS (GERUS). O objetivo era o de capacitar os gestores 
das unidades de saúde para que avaliassem as condições 
sócio epidemiológicas e dos serviços, além de realizarem 
a condução dos processos de trabalho com qualidade e 
produtividade.
O processo de trabalhodas unidades de saúde sofre grande pressão 
externa, ao serem exigidas agilidade e flexibilidade. Com isso, o gestor 
tem um importante papel de isolante das pressões externas, colocando-
se, muitas vezes, no centro de conflitos e se tornando mediador entre as 
necessidades da gestão municipal, dos trabalhadores e dos usuários. 
Portanto, para desempenhar a função de gestor de unidade 
básica, é importante conhecer o planejamento e as estratégias para a 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
21
sua implementação e programação. Não só, mas também é necessário 
compreender as formas de contrato, de gestão de pessoas, dos processos 
de trabalho e do conhecimento, organização da rede de saúde, além das 
questões relacionadas à infraestrutura predial e a sua manutenção. 
Raupp (2006) define o perfil dos gerentes das unidades de atenção 
básica e defende que ele deve contemplar as seguintes capacidades: 
a. Ter uma visão do todo e da realidade do país.
b. Mediar a dimensão política, gerencial e de coordenação com o 
trabalho em equipe. 
c. Participar da definição de políticas no setor em que está inserido. 
d. Coordenar e facilitar a construção do planejamento e monitora-
mento de sua unidade de saúde. 
e. Promover a participação de todos os membros da equipe, estimu-
lando a intervenção e a criatividade do grupo. 
f. Promover e coordenar as formas de trabalho interdisciplinar, 
buscando superar a fragmentação do trabalho.
g. Mediar as dificuldades da equipe no que tange às relações no 
ambiente de trabalho. 
h. Apoiar e dar suporte às atividades de educação permanente das 
equipes e categorias profissionais.
i. Promover e estimular o diálogo na equipe e a participação da 
comunidade na gestão dos serviços.
j. Ter capacidade técnica gerencial e ser flexível, porém mantendo 
o rumo da instituição.
k. Oferecer a possibilidade de aprender e ser criativo.
Fischer et al. (2014) descreveram um conjunto de competências 
para os gestores de Unidade Básica de Saúde (UBS), dividindo-as em 
técnicas e comportamentais:
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
22
Quadro 2 – Descrição das competências técnicas e comportamentais para a gestão
Competências 
técnicas
Cumprir a legislação 
e as normas do SUS. 
Conhecer metas 
e prioridades da 
secretaria, desenvolver 
relatórios, planilhas e 
atividades rotineiras. 
Conhecer os serviços 
ofertados pela 
secretaria, possuir 
curso superior e 
conhecimento em 
gestão
Competências comportamentais
Articular politicamente em prol da UBS e SMS. 
Negociar atividades de interesse da UBS, 
desenvolver relacionamento interpessoal 
positivo, cumprir as atividades inerentes a 
função e tomar decisões. Desenvolver uma 
gestão compartilhada e descentralzada, 
direcionar a atenção ao servidor e ao cidadão, 
promover mudanças por iniciativa própria. 
Gerenciar, coordenar e representar a sua equipe 
nas atividades institucionais, desenvolver 
parceria na gestão. Adaptar-se as situações 
adversas, desenvolver meios de comunicação 
externos e internos, promover transparência 
na gestão. Avaliar o serviço de atendimento 
prestado e responsabilizar os subordinados. 
Fonte: Elaborado pela autora.
VOCÊ SABIA?
É perceptível que os gestores possuem um potencial para 
promover mudanças ou legitimar situações dadas, as quais 
podem ocorrer de forma gradual e sutil, direcionando, da 
melhor forma possível, o processo de trabalho das equipes 
de saúde.
Nesse sentido, é possível inferir que o gestor da Unidade Básica de 
Saúde (UBS) tem um importante papel dentro dessas unidades, uma vez 
que esse profissional auxilia para que sejam alcançados os objetivos de 
descentralização do SUS. 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
23Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
24
RESUMINDO:
Gostou do que lhe apresentamos? Foi possível perceber 
que a implantação da APS se configura como uma grande 
evolução no sistema de saúde brasileiro, visto que a sua 
forma de organização atende a população de forma 
regionalizada e organizada. Composta por uma equipe 
multiprofissional, a APS tem a capacidade de solucionar a 
maior parte dos problemas de saúde da população. 
Compreendemos que a gestão, na APS, é de 
responsabilidade municipal e que ela precisa ser organizada 
de forma a garantir a qualidade e a resolutividade da 
atenção à saúde. A APS envolve diversos tipos de gestão, 
tais como: gestão de materiais e processos, financeira, de 
pessoas e em saúde, o que requer, por parte do gestor, 
grande conhecimento e habilidades. 
Para auxiliar os gestores, a cada quatro anos, é elaborado 
o Programa Nacional de Saúde (PNS). Trata-se de um 
instrumento que norteia a atuação do Governo Federal para 
um determinado quadriênio, com o propósito de contribuir 
para o aperfeiçoamento do SUS. Há, ainda, a Programação 
Anual de Saúde (PAS), que é a operacionalização das metas 
previstas para aquele ano no PNS. É fundamental que o 
gestor conheça esses programas e desenvolva as suas 
atividades com o objetivo de atingir as metas estabelecidas.
A atenção secundária à saúde
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você terá desenvolvido a 
capacidade de entender como se organiza e qual é o 
papel do gestor na atenção secundária à saúde. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. Iniciemos os 
nossos estudos!.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
25
Estrutura e organização da atenção 
secundária à saúde
Na rede de saúde, a atenção secundária pode ser definida como o 
conjunto de serviços especializados, em nível ambulatorial e hospitalar, 
que possui densidade tecnológica intermediária (procedimentos de 
média complexidade) entre a atenção primária e a terciária.
Figura 4 – Unidades de saúde que compõem a atenção secundária
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
26
Fonte: Elaborado pela autora. 
Compreende, assim, os serviços médicos especializados, de apoio 
diagnóstico e terapêutico, e atendimento de urgência e emergência. Suas 
ações devem ser realizadas de acordo com os princípios do SUS e, para 
isso, deve focar na realização de boas práticas.
SAIBA MAIS:
Boas práticas é o conjunto de técnicas, processos e 
atividades, compreendidas como melhores para a 
realização de determinada tarefa, que vão de acordo com 
os valores, objetivos, evidências da promoção da saúde e 
entendimento do ambiente no qual se desenvolve a prática.
Aluno(a), quando nos referimos aos programas e aos serviços de 
saúde, estão inclusas, em boas práticas, a aplicação do conhecimento 
em situações e contextos específicos, e a sua realização mediante o 
emprego adequado de recursos para o alcance de resultados. Tudo isso é 
realizado com o apoio da eficácia e da eficiência tecnológica em conjunto 
com a efetividade da prática, a fim de contribuir para o desenvolvimento 
e implementação de soluções adaptadas aos problemas de saúde 
semelhantes em outras situações ou contextos. 
Entre os princípios do SUS, podemos destacar a regionalização no 
âmbito da atenção secundária. A regionalização é considerada a forma 
de orientação do processo de descentralização do SUS e possui como 
objetivos:
Figura 5 – Objetivos do princípio da regionalização
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
27
Fonte: Elaborado pela autora.
Para isso, existem as regiões de saúde, que podem ser definidas 
como espaços geográficos contínuos, constituídos por agrupamentos de 
municípios vizinhos. São delimitadas as regiões de saúde considerando 
as identidades culturais, econômicas, sociais, redes de comunicação e 
infraestrutura de transportes compartilhados, com o objetivo de integrar a 
organização, o planejamento e a execução de ações e serviços de saúde. 
EXPLICANDO MELHOR:
A atenção secundária à saúde oferece para a região de 
saúde a qual faz parte serviços de especialidades básicas 
de pediatria, ginecologia, obstetrícia, traumato-ortopedia, 
clínica médica e cirurgia geral.Tudo isso, com serviços 
de urgência e emergência 24 horas, ambulatório de 
psiquiatria, odontologia especializada, otorrinolaringologia, 
oftalmologia, mastologia, cardiologia, gastroenterologia, 
urologia, neurologia, angiologia e endocrinologia.
Ainda, é considerada responsabilidade da Comissão Intergestora 
Regional (CIR), a colaboração com a organização do SUS no estado, 
auxiliando, assim, no alcance dos seus objetivos maiores, que é o 
de aperfeiçoar a universalidade da saúde, garantir a integralidade da 
assistência e obter a equidade de acesso às ações e serviços de saúde 
entre as diferentes regiões do estado.
DEFINIÇÃO:
A Comissão Intergestores Regional (CIR) é uma instância de 
cogestão no espaço regional. Foi criada com o propósito ser 
um canal permanente e contínuo de negociação e decisão 
entre os gestores municipais e o estado para a constituição 
de rede regionalizada. Além disso, é pactuada, por meio 
da CIR, a definição das regras da gestão compartilhada do 
SUS. 
Para um melhor desenvolvimento das ações da atenção secundária, 
além da criação da CIR, também se fazem necessários: 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
28
 • Controle público: fortalecimento dos conselhos municipais de 
saúde, criação de fóruns regionais de conselheiros da saúde 
e articulação do Ministério Público para o controle das ações e 
serviços de saúde na defesa dos interesses da coletividade.
 • Organização, em cada região, da vigilância sanitária; vigilância 
epidemiológica; vigilância ambiental; controle de endemias e 
sistema de informações em saúde.
Já a estrutura e a organização do processo de trabalho na atenção 
secundária estão relacionadas com o modo com que essas ações estão 
estabelecidas na prática de atenção à saúde, contemplando as políticas, 
princípios e normas que regem o seu funcionamento. Isso inclui as rotinas 
de trabalho em relação à quantidade e duração das consultas, a jornada 
de trabalho e a oferta de especialidades. Para uma melhor viabilização 
dessas práticas, temos o uso, em alguns locais, do prontuário eletrônico.
SAIBA MAIS:
O prontuário eletrônico é uma inovação tecnológica 
que visa otimizar o trabalho na área da saúde. Para isso, 
integra os dados, mantém um histórico dos atendimentos 
realizados e das principais informações sobre o paciente. 
Com isso, agiliza o trabalho dos profissionais, além de trazer 
mais segurança e qualidade para os pacientes.
A organização da demanda na atenção secundária pode ser feita 
de duas formas: 
Quadro 3 – Demandas atendidas na atenção secundária de saúde
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
29
Demanda livre
Exemplo: atendimentos 
de urgência utilizando a 
classificação de risco.
Demanda regulada
Orienta o fluxo de atendimentos 
ambulatoriais referenciados pela 
atenção básica e regulados pelo 
Sistema de Regulação do SUS 
(Sisreg).
Fonte: Elaborado pela autora.
A classificação de risco é um processo dinâmico de identificação da 
pessoa que precisa de tratamento imediato, de acordo com o potencial 
de risco, agravos à saúde ou grau de sofrimento. Portanto, a classificação 
de risco pressupõe o atendimento de todos os casos, mas com prioridade 
aos de maior risco de vida.
Para o devido manejo da classificação de risco, fazem-se necessárias 
equipes com experiência em urgência e emergência, qualificadas para 
identificar as necessidades e prioridades do cidadão. O objetivo da 
classificação de risco é melhorar o atendimento nas portas de entrada de 
urgência e emergência. 
O Protocolo de Manchester é um exemplo de sistema utilizado para 
a classificação de risco, ajudando a organizar a ordem de atendimentos 
dos pacientes. Esse método é usado em diversos países e, inclusive, 
alguns estados brasileiros também adotaram esse protocolo.
De acordo com o protocolo, a classificação é feita da seguinte 
maneira:
Quadro 4 – Classificação de risco de acordo com o Protocolo de Manchester
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
30
Fonte: Elaborado pela autora.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
31
O Protocolo de Manchester é uma ótima ferramenta para organizar 
o fluxo de atendimento. Isso se deve, pois ele traz mais transparência 
para o atendimento, além de favorecer o desenvolvimento do princípio 
da equidade, visto que os pacientes são atendidos de acordo com a 
necessidade, sendo priorizados os casos mais graves, o que garante um 
atendimento homogêneo, sem julgamentos pessoais ou de classe social 
(TEIXEIRA; OSELAME; NEVES, 2014).
ACESSE:
Para saber mais sobre o Protocolo de Manchester, 
recomendamos a leitura do artigo “O Protocolo de 
Manchester no Sistema Único de Saúde e a Atuação do 
Enfermeiro”, disponível clicando aqui.
Esse sistema também pode ser utilizado nos demais níveis de 
atenção à saúde. É recomendado que todos os níveis de atenção à saúde 
utilizem o mesmo sistema de classificação de risco. 
Gestão na atenção secundária à saúde
Quando nos referimos à gestão na atenção secundária, é 
recomendado que ela seja desenvolvida com ênfase no processo de 
planejamento e de avaliação contínua. Além disso, devem ser definidos 
os objetivos e as metas a serem alcançadas. 
A atenção secundária possui uma importante parcela dos recursos 
necessários para que seja garantida a integralidade da atenção à saúde. No 
entanto, a realidade é um pouco diferente e exige um maior enfrentamento 
por parte dos gestores para superar esses desafios. Podemos visualizar as 
principais barreiras no organograma presente na figura a seguir:
Figura 6 – Barreiras enfrentadas pelos gestores da atenção secundária
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
https://bit.ly/3cA83yr
32
Fonte: Elaborado pela autora.
São apontadas como boas práticas que devem ser desenvolvidas 
para uma melhor atenção secundária: 
Figura 7 – Boas práticas para uma melhor atenção secundária
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
33
Fonte: Elaborado pela autora.
IMPORTANTE:
Ressalta-se, ainda, que uma atenção primária resolutiva traz 
consequências positivas para toda a rede, já que diminui 
a demanda nos demais níveis de atenção. Entretanto, o 
aumento da resolubilidade na atenção primária depende 
do acesso a consultas e aos procedimentos disponíveis na 
atenção secundária. 
Destaca-se, também, que os sistemas de referência e contrarrefe-
rência organizados e a definição de pontos de contato entre a atenção pri-
mária e secundária contribuem para a integração e a troca de experiência 
entre profissionais. 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
34
Quando os serviços estão devidamente estruturados e organizados, 
como nas UPAs, são diminuídas as demandas na emergência hospitalar e 
é facilitado o encaminhamento para a atenção terciária.
Fonte: @wikipedia
É importante ressaltar que, quando não há integração entre os 
diferentes pontos de atenção, a insuficiência de fluxos formais para a 
atenção terciária e a desarticulação das políticas que normatizam a 
atenção secundária são barreiras para a garantia do cuidado integral, 
tornando incompleto esse processo na rede.
Podemos considerar como principais estratégias para a integração 
dos níveis assistenciais: criação e fortalecimento de estruturas regulatórias 
no interior das secretarias municipais de saúde, com descentralização de 
funções em nível local; organização dos fluxos; implantação de sistema de 
informação com prontuário eletrônico; e ampliação da oferta de serviços 
especializados municipais. 
IMPORTANTE:
Para uma boa gestão da atenção secundária, é importante 
que o planejamento das ações e serviços seja feito junto 
às diretorias do nível central da secretaria municipal, 
definindo prazos e avaliando as ações realizadas, a fim de 
se conquistar a melhoria contínua.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
35
RESUMINDO:
Compreendemos que a atenção secundária é definida 
como o conjunto de serviçosde saúde especializados, em 
nível ambulatorial e hospitalar, que realizam procedimentos 
de média complexidade, além de estar entre as atividades 
desenvolvidas pela atenção primária e a atenção terciária. 
Suas ações devem ser realizadas de acordo com os 
princípios do SUS e, para isso, é recomendável que seja 
focalizada a realização de boas práticas em saúde.
Em relação às boas práticas, entendemos que é o conjunto 
de técnicas e processos considerados melhores para a 
realização de uma tarefa específica, indo ao encontro de 
valores, objetivos e evidências da promoção da saúde. 
Podemos citar como exemplo de boas práticas, a aplicação 
de conhecimento em situações e contextos específicos, e a 
sua realização, mediante o emprego adequado de recursos 
para o alcance de resultados. 
Também aprendemos que um dos princípios do SUS 
que se destaca é a regionalização, o qual contribui para 
a descentralização. Esse princípio é aplicado na atenção 
secundária quando são determinadas as regiões de saúde, 
definidas como espaços geográficos constituídos por 
agrupamentos de municípios vizinhos, a fim de integrar 
a organização, o planejamento e a execução de ações e 
serviços de saúde. 
Para auxiliar na gestão e no desenvolvimento das ações 
em saúde, é recomendável a utilização de instrumentos, 
tais como o prontuário eletrônico e a classificação de risco. 
A gestão, na atenção secundária, assim como nos demais 
níveis, enfrenta diversas barreiras, sendo fundamental 
que o gestor possua bastante conhecimento sobre todo o 
processo de gestão e carregue habilidades para buscar a 
superação dessas barreiras. 
A atenção terciária à saúde
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
36
OBJETIVO:
Chegamos a mais um capítulo de nossos estudos! Ao 
final dele, você terá entendido como se organiza e qual é 
o papel do gestor na atenção terciária à saúde. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. Iniciemos os 
nossos estudos!
Estrutura e organização da atenção 
terciária à saúde
A atenção terciária pode ser entendida como a atenção de 
alta complexidade, a qual compreende um conjunto de terapias e 
procedimentos de elevada especialização. Deve ser acessada por meio 
dos outros níveis de atenção e possui maior emprego das tecnologias 
duras em suas ações.
Figura 8 – Instituições que compõem a atenção terciária
Fonte: Elaborado pela autora. 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
37
SAIBA MAIS:
O que é alta complexidade?
É o conjunto de procedimentos que, dentro do contexto do 
Sistema Único de Saúde (SUS), envolve alta tecnologia e 
alto custo, com o propósito de promover a todos o acesso 
a serviços qualificados. Tudo isso, de forma que venha 
a integrar os demais níveis de atenção à saúde (atenção 
primária e atenção secundária).
IMPORTANTE:
As principais áreas que integram a alta complexidade do 
SUS, segundo o Ministério da Saúde, são: assistência ao 
paciente portador de doença renal crônica; assistência on-
cológica; cirurgia cardiovascular; cirurgia vascular; cirurgia 
cardiovascular pediátrica; procedimentos da cardiologia in-
tervencionista; procedimentos endovasculares extracardía-
cos; laboratório de eletrofisiologia; assistência em trauma-
to-ortopedia; procedimentos de neurocirurgia; assistência 
em otologia; cirurgia de implante coclear; cirurgia das vias 
aéreas superiores e da região cervical; cirurgia da calota 
craniana, da face e do sistema estomatognático; procedi-
mentos em fissuras lábio palatais; reabilitação protética e 
funcional das doenças da calota craniana, da face e do sis-
tema estomatognático; procedimentos para a avaliação e 
tratamento dos transtornos respiratórios do sono; assistên-
cia aos pacientes portadores de queimaduras; assistência 
aos pacientes portadores de obesidade (cirurgia bariátrica); 
cirurgia reprodutiva; genética clínica; terapia nutricional; dis-
trofia muscular progressiva; osteogênese imperfeita; fibrose 
cística e reprodução assistida. 
Podemos considerar como principais desafios da assistência hospi-
talar no âmbito nacional:
Figura 9 – Desafios enfrentados na gestão da atenção terciária
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
38
Fonte: Elaborado pela autora.
DEFINIÇÃO:
Podemos definir o termo “hospital” como o estabelecimento 
de saúde que possui instalações para internações e é 
destinado a oferecer assistência médica e de enfermagem 
de forma contínua por quatro horas ao dia. Isso, visando 
ao diagnóstico, tratamento e reabilitação de pessoas 
doentes ou feridas, as quais precisam de cuidados clínicos 
e/ou cirúrgicos. Já o termo “internação” se define quando 
os pacientes são admitidos para a ocupação de um leito 
por um período mínimo de 24 horas, a fim de que sejam 
desenvolvidas as ações de cuidado. 
Historicamente, os hospitais surgiram no século IV, em um período 
no qual se vigorava a crença nos milagres de cura, em virtude do ato de 
caridade aos cristãos. Esses estabelecimentos de saúde eram associados 
às ordens religiosas e seu funcionamento, desde a organização, a 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
39
administração, o suporte econômico, até a forma de cuidado dos 
pacientes, era orientado por essas ordens.
Essas instituições possuíam, como missão, a salvação espiritual dos 
homens e cumpriam um papel no processo de transição entre a vida e 
a morte. Os hospitais dessa época, ao mesmo tempo em que acolhiam 
os pobres doentes, os retiravam do convívio social, pois eles eram vistos 
como uma ameaça a todos.
Somente na segunda metade do século XVIII é que foram 
estabelecidas as bases do hospital moderno, o qual passou a ser um 
instrumento terapêutico. Essa transformação foi resultado das alterações 
econômicas e sociais em decorrência da Revolução Industrial, que 
contribuiu para a construção de uma nova visão em relação aos problemas 
comunitários. 
Foram realizadas alterações em relação à localização dos hospitais 
e acerca da distribuição dos pacientes pelo interior do hospital. Além 
disso, foi atribuída uma atenção maior em relação ao espaço, à vigilância 
constante dos pacientes e ao registro permanente dessas observações. 
Outros fatores que compõem a confirmação do hospital moderno 
foram a legitimidade dos médicos perante a sociedade e a instauração 
de uma nova concepção teórica em relação ao processo saúde-doença, 
a qual passou a compreender a doença como um fenômeno natural, 
resultado da ação do ambiente sobre o indivíduo. 
Com essa nova concepção, as ações de cuidado não devem se 
voltar apenas para a doença, mas também para a sua causa, como forma 
de controlar o ambiente no qual o paciente está inserido.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
40
Fonte: @freepik.
No século XIX, ocorreu um grande progresso científico e 
tecnológico em diversas áreas, o que propiciou o surgimento da medicina 
anatomoclínica, marcada pela prática sistemática de autópsias. Isso trouxe 
uma nova percepção acerca da doença, agora, entendida como resultado 
de lesões orgânicas. 
Com essa nova percepção, surgiu uma nova perspectiva para a 
intervenção terapêutica, que passou a ser centrada no exame clínico e 
na interpretação de sinais e de sintomas manifestos pelo paciente, o que 
implica a observação contínua deste. 
Outros fatores também sofreram profundas transformações e 
ajudaram no desenvolvimento de uma medicina cada vez mais científica 
e hospitalar. São eles: 
Figura 10 – Fatores que ajudaram no desenvolvimento da medicina científica
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
41
Fonte: Elaborado pela autora. 
Essas inovações, logo no início do século XX, contribuíram para 
alterar as condições de prática e as intervenções médicas modernas. Com 
isso, a medicina conquistou a sua legitimidade social e as pessoas deixar 
de temer os hospitais, ao preferirem ser tratadas nessas instituições. 
Durante o século passado, a assistência hospitalar se tornou mais 
complexae especializada, e os estabelecimentos hospitalares – os 
hospitais – se diversificaram muito. No âmbito da prestação de cuidados à 
saúde, a assistência hospitalar ocupa um papel-chave em três diferentes 
pontos de vista: do técnico-assistencial, por ter a maior concentração 
de saberes e tecnologias mais especializadas; do ponto de vista 
financeiro, já que os gastos hospitalares representam cerca de metade 
dos gastos nacionais em saúde; e do ponto de vista simbólico, uma vez 
que a sociedade visualiza os hospitais de forma emblemática, ou seja, 
compreendem que é um local em que se exerce a medicina moderna e 
representa um verdadeiro sistema de saúde (BRAGA NETO et al., 2012). 
SAIBA MAIS:
Nesse nível de atenção à saúde, os profissionais precisam 
ser altamente capacitados para desenvolver intervenções 
que interrompam situações que colocam a vida dos 
pacientes em risco. Para isso, é fundamental que saibam 
utilizar as tecnologias mais avançadas de saúde.
Nessa perspectiva, é fácil identificar as mudanças pelas quais os 
hospitais vêm passando, ao redefinirem o papel da assistência hospitalar 
dentro do sistema de atenção à saúde e ao reorganizarem internamente 
essas instituições. Com a incorporação de novas tecnologias, foi 
proporcionada a implantação e a difusão de novas formas de prestação 
de cuidados, além de mudanças no âmbito administrativo, que passaram 
a ter uma maior preocupação em relação ao uso mais eficiente dos 
recursos disponíveis, à profissionalização dos gestores e à adoção de 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
42
novas técnicas gerenciais e de modernos sistemas de informação nesses 
estabelecimentos.
Com o processo de descentralização do SUS, foram criados diversos 
hospitais em todo país, tanto de pequeno quanto de grande porte. Dessa 
forma, o paciente é referenciado para a unidade que tem a capacidade 
para resolver o seu caso. No entanto, embora existam pactuações para 
garantir a continuidade da assistência, o acesso a unidades hospitalares, 
muitas vezes, é prejudicado pelo excesso das portas de entrada 
hospitalares de urgência.
Gestão na atenção terciária à saúde
O gestor, na atenção terciária à saúde, possui um importante 
papel na condução dos processos da rotina hospitalar por intermédio da 
organização e do gerenciamento seja de hospitais públicos ou privados 
e clínicas. 
Entre as funções do gestor hospitalar, podemos citar:
 • Planejamento e garantia da manutenção preventiva dos equipa-
mentos médicos. 
 • Controle dos estoques de materiais. 
 • Controle da limpeza.
 • Destinação adequada dos resíduos gerados dentro do ambiente 
hospitalar.
 • Definição da quantidade de profissionais de saúde que deve ter 
no local. 
 • Venda de planos de saúde.
 • Supervisão de contratos e convênios. 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
43
NOTA:
O hospital é um local que busca desenvolver uma 
assistência multidisciplinar completa, curativa, preventiva 
e/ou de tratamento à população. Grande parte da evolução 
do sistema hospitalar, principalmente nas últimas décadas, 
é fruto da gestão hospitalar, que busca ser conduzida 
pelo caminho de aprendizados, implantando e aplicando 
modelos de administração eficazes. 
Uma unidade hospitalar possui diversas áreas de conhecimento 
necessárias ao seu funcionamento, as quais precisam ser conduzidas 
de forma adequada, objetivando o melhor fornecimento dos serviços de 
saúde. Nessa perspectiva, o gestor hospitalar deve desenvolver as suas 
ações com foco em melhorias, implementação de ações de objetividade, 
avaliação e controle da performance, e contribuição para a criação de um 
ambiente motivado e rentável para a empresa. 
VOCÊ SABIA?
O hospital é considerado uma das organizações mais 
complexas de se administrar, uma vez que são várias as 
barreiras enfrentadas pelo gestor hospitalar. Entre os 
desafios enfrentados pelo gestor hospitalar, apresentamos 
os principais na figura a seguir.
Figura 11 – Principais desafios enfrentados pelo gestor hospitalar
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
44
Fonte: Elaborado pela autora.
Apesar dessas variedades de necessidades diárias que precisam 
de resolução por parte do gestor, percebe-se a existência de um padrão 
entre a maioria dessas situações que envolve três perspectivas (PRESTES 
et al., 2019): 
Figura 12 – Os três pilares da gestão no contexto hospitalar
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
45
Fonte: Elaborado pela autora. 
Esse tripé objetiva a excelência na gestão hospitalar. 
O primeiro âmbito se refere ao saber gerir projetos, considerando 
que todas as atividades relacionadas a uma unidade de saúde devem 
fazer parte de um planejamento detalhado, necessário à adequada 
execução, de acordo com Prestes et al. (2019). 
Nesse sentido, a gestão hospitalar pode ser compreendida como 
um constante gerenciamento de projetos. Assim, permitirá uma melhor 
organização das atividades inerentes à condução do trabalho ao detalhar 
os responsáveis, as entregas necessárias, bem como os recursos 
primordiais. 
O segundo âmbito se refere ao saber gerenciar pessoas. Para o 
sucesso do desenvolvimento dos projetos e dos processos, é necessária a 
seleção de uma adequada equipe de trabalho, além do estabelecimento 
de estratégias para o acompanhamento da aderência às competências 
imprescindíveis para os cargos e de seus resultados, segundo Prestes et 
al. (2019).
Ressaltamos que essa atuação é compartilhada com todos os 
líderes do hospital, mas a figura do gestor hospitalar principal deve ser 
excelente nessa atividade. Prestes et al. (2019, p. 28) defendem que:
Saber conduzir sua equipe tática de forma extraordinária, 
para que seja possível chegar até cada um dos 
profissionais que atuam em nível operacional, é essencial 
para se estabelecer uma cadeia de comando efetiva ao: a) 
desdobrar informações; b) solicitar demandas; c) medir o 
andamento; d) apresentar resultados.
O terceiro âmbito se refere ao saber gerir os processos. A gestão 
por processos é defendida como a mais adequada para o alcance da 
excelência operacional, visto que a unidade fica voltada a: 
a) conhecer seus processos – mapeá-los, de forma a 
saber quais existem e como funcionam; b) gerenciar 
– contratualizá-los para que se possa entender suas 
interconexões e acordos necessários; c) melhorar – analisá-
los constantemente, por meio das possíveis quebras 
de contrato e oportunidades de avanços evidenciadas, 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
46
possibilitando a melhoria contínua desses processos. 
(PRESTES et al., 2019, p. 29)
Nesse caso, a gestão de processos se torna a matriz condensadora 
da atividade da gestão de projetos, pelo fato de ser um processo, e a 
gestão de pessoas, que também se firma como uma atividade continuada. 
Portanto, é possível afirmar que essas três dimensões se retroalimentam 
e contribuem entre si para o alcance da excelência na gestão da atenção 
terciária.
ACESSE:
Para saber mais sobre os três âmbitos da gestão hospitalar, 
recomendamos a leitura do “Manual do Gestor Hospitalar”, 
da página 27 a 30, disponível clicando aqui.
Para finalizar, ressaltamos a importância de que todos os 
trabalhadores sejam engajados, pois somente dessa forma é possível 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
https://bit.ly/366s2no
47
haver a transformação do local de trabalho. Assim, deve-se sempre 
oferecer o melhor para seus pacientes, compreendendo as ações de 
maior eficácia, eficiência e efetividade. 
RESUMINDO:
A atenção terciária é definida como a atenção à saúde de 
alta complexidade, portanto, faz mais uso das tecnologias 
duras. Com o processo de descentralização preconizado 
pelo SUS, foram criados diversos hospitais em todo país.
O gestor, na atenção terciária, possui um importante papel 
na organização e no gerenciamento, para conduzir os 
processos da rotina hospitalar e de clínicasespecializadas. 
Entre as situações vivenciadas pelo gestor da atenção 
terciária, percebe-se a existência de um padrão que 
envolve três perspectivas, consideradas os pilares da 
gestão terciária: pessoas, processos e projetos. Essas três 
dimensões se retroalimentam e contribuem para o alcance 
da excelência na gestão da atenção terciária. 
As Redes de Atenção à Saúde
OBJETIVO:
Chegamos ao nosso quarto e último capítulo. Para 
fecharmos este ciclo, em breve você terá entendido como 
funcionam as Redes de Atenção à Saúde (RAS). Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão e atuação 
como gestor. Vamos lá!.
O que é e como se organiza
As Redes de Atenção à Saúde (RAS) vieram para desfazer a 
concepção de um sistema de saúde hierarquizado. Elas trazem uma 
nova forma de organização dos serviços, agora, de forma horizontal, de 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
48
pontos de atenção à saúde de distintas densidades tecnológicas, sem 
uma ordem ou grau de importância entre elas. 
A figura a seguir ilustra a mudança de um sistema hierárquico para 
uma rede horizontal integrada, que é organizada a partir de um centro de 
comunicação, o ponto da atenção primária à saúde, o qual é representado 
pelo círculo central:
Figura 13 – Dos sistemas fragmentados para as Redes de Atenção à Saúde 
Fonte: Mendes, 2002.
DEFINIÇÃO:
Mas, afinal, qual é a definição de Redes de Atenção à Saúde 
(RAS)?
São organizações poliárquicas de conjuntos de serviços de 
saúde que ofertam uma atenção à saúde de forma contínua 
e integral, coordenada pela atenção primária à saúde.
Os conteúdos considerados básicos das redes de atenção são:
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
49
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), existem seis 
modalidades de integração das RAS:
1. Um conjunto de intervenções preventivas e curativas para 
determinada população.
2. Espaços de integração de diversos serviços.
3. Continuidade na atenção à saúde. 
4. Integração vertical dos níveis de atenção à saúde. 
5. Vínculo entre a formulação da política de saúde e a gestão. 
6. Trabalho intersetorial. 
Os objetivos das RAS estão apresentados no organograma presente 
na figura a seguir:
Figura 14 – Objetivos das RAS
Fonte: Elaborado pela autora. 
De acordo com Mendes (2011), as RAS possuem três elementos 
fundamentais, os quais estão apresentados na figura a seguir:
Figura 15 – Elementos constitutivos das Redes de Atenção à Saúde (RAS)
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
50
Fonte: Elaborado pela autora.
Agora, explicaremos um pouco melhor cada um dos elementos 
constitutivos das RAS.
População
É o motivo principal das RAS existirem, visto que, sem uma 
população, não há a possibilidade de se estruturar uma rede de atenção à 
saúde. No contexto do SUS, é exigida uma construção social dos territórios 
e da população, a qual se organiza em famílias e deve ser conhecida e 
registrada em sistemas de informação eficazes. Em outras palavras, para 
se organizar o sistema de saúde em rede, é necessário o processo de 
territorialização. 
Todo esse processo pode ser considerado complexo, pois envolve 
a territorialização, o cadastramento das famílias e a sua vinculação à 
unidade de APS que for mais próxima. Não só, mas também devem ser 
identificadas as condições de saúde dessa população.
Estrutura operacional
A estrutura operacional das RAS compreende cinco componentes, 
assim como pode ser visualizado no organograma presente na figura a 
seguir:
Figura 16 – Componentes da estrutura operacional
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
51
Fonte: Elaborado pela autora.
 • Pontos de atenção à saúde secundários e terciários
São considerados os nós da RAS. Compreendem os lugares 
institucionais onde são ofertados os serviços de atenção secundária e 
terciária.
 • Atenção primária
O centro de comunicação da rede de atenção à saúde é considerado 
o nó intercambiador, pois nele se coordenam os fluxos e os contrafluxos 
do sistema de serviços de saúde. Para desempenhar o seu papel de centro 
de comunicação das RAS, a APS deve cumprir três papéis essenciais:
 • O papel resolutivo, de resolver a maioria dos problemas de saúde 
da população.
 • O papel organizador, que está relacionado com a sua natureza de 
centro de comunicação, de coordenar os fluxos e contrafluxos das 
pessoas pelos diversos pontos de atenção a saúde.
 • O de responsabilização. Trata-se de se corresponsabilizar pela 
saúde dos cidadãos em qualquer ponto de atenção à saúde.
 • Sistema de apoio
São os diversos lugares institucionais das redes que prestam 
serviços comuns a todos os pontos de atenção à saúde. São exemplos: 
os sistemas de apoio diagnóstico e terapêutico e o de assistência 
farmacêutica.
 • Sistemas logísticos
São as soluções tecnológicas fortemente ancoradas nas tecnologias 
de informação, as quais oferecem a garantia de uma organização racional 
dos fluxos e contrafluxos de informações, produtos e usuários nas RAS.
Podemos citar como exemplos de sistemas logísticos das RAS, os 
cartões de identificação dos usuários, os sistemas de acesso regulado 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
52
à atenção à saúde, os prontuários clínicos e os sistemas de transportes 
sanitários.
O modelo de atenção à saúde
O modelo de atenção à saúde é o terceiro elemento que constitui as 
RAS. Trata-se de um sistema lógico que organiza o funcionamento das redes 
de atenção à saúde, articulando as relações entre os componentes da rede 
às intervenções, que são definidas de acordo com as situações demográfica 
e epidemiológica e os determinantes sociais da saúde da população. 
São considerados dois tipos de modelos de atenção à saúde:
Figura 17 – Os modelos de atenção à saúde
Fonte: Elaborado pela autora. 
O modelo de atenção aos eventos agudos possui como objetivo:
identificar a gravidade de uma pessoa em situação de 
urgência ou emergência e, assim, definir o ponto de atenção 
adequado para a situação, levando em conta o tempo de 
atenção requerido em relação ao risco classificado. 
Esse modelo implica a adoção de um modelo de triagem de risco 
dentro das RAS. No capítulo anterior, trouxemos, como exemplo de 
sistema de classificação de risco, o Protocolo de Machester.
Já os modelos de atenção aos eventos crônicos devem estar 
preparados para as possíveis mudanças na organização e identificar as 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
53
melhorias na atenção à saúde, ao traduzirem tais processos em políticas 
dirigidas à aplicação de estratégias efetivas para o controle das doenças 
crônicas mais comuns na população. 
SAIBA MAIS:
Para saber mais sobre as Redes de Atenção à Saúde (RAS) 
e seus elementos constituintes, recomendamos a leitura 
do artigo “As Redes de Atenção à Saúde”, disponível 
clicando aqui.
As RAS devem ser compreendidas como uma organização que 
precisa ser integrada em todo o território nacional. Defende-se, ainda, 
que existem quatro ambientes principais que fazem parte do quadro 
sociopolítico no qual se articulam essas redes, assim como é expresso na 
figura a seguir: 
Figura 18 – Quadro sociopolítico de articulação das RAS
Fonte: Elaborado pela autora.
Estrutura societária 
Essa estrutura, no contexto do SUS, trata-se da União em conjunto 
com os estados e municípios, considerados os responsáveis pelos serviços 
oferecidos nos diversos níveis de atenção à saúde e em todo o território 
nacional. Dessa forma, são os responsáveis pelos processos de modelagem, 
normatização, implantação e integralização desses serviços e redes. 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
https://bit.ly/33VzdvL
54
Nessa perspectiva, podemos afirmar que a União, os estados e os 
municípios compõem um colégio de gestores do SUS, e a sociedade atua 
sobre esse colégio por meio das conferências e conselhos de saúde. 
 Organização necessária das RAS
É aquela solicitadapara a viabilização de uma atenção à 
saúde pública universal, equânime, integral e de qualidade dentro 
do território. Em outras palavras, é um objetivo a ser alcançado na 
implantação das RAS. 
Essa organização necessária deve ser dinâmica e precisa evoluir 
com o passar do tempo, respondendo as demandas da sociedade e da 
evolução dos aspectos sociais, técnicos, econômicos e políticos que 
determinam os contornos e o conteúdo das ciências que estão envolvidas 
nas RAS. 
NOTA:
Quando nos referimos à organização atual das RAS do 
SUS, percebe-se que ela é federalista e municipalista, pois 
é fruto da Constituição Federal de 1988, e a sua estrutura 
societária também é federativa e municipalista.
Como consequência, a organização atual possui a característica 
de ser múltipla, instável e que fragmenta e desintegra os serviços. Dessa 
forma, há uma contradição das RAS, a qual está no permanente conflito 
entre a organização necessária e a organização atual. Isso gera problemas 
de fragmentação, desintegração e instabilidade na organização dessas 
redes no âmbito do SUS e na sua prestação de serviços em saúde.
Tais conflitos deixam explícito que cada vez mais a organização 
atual diverge da necessária em todos os requisitos já mencionados. A 
organização atual, por muito tempo, foi benéfica, principalmente para a 
expansão da RAS, por isso, deve ser aperfeiçoada.
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
55
ACESSE:
Para aprofundar um pouco mais o seu conhecimento 
sobre as Redes de Atenção à Saúde, recomendamos a 
leitura do artigo “Redes de Atenção à Saúde: um caminho 
na garantia da integralidade da atenção no SUS”, disponível 
clicando aqui.
Compreendemos, desse modo, que as Redes de Atenção a Saúde 
(RAS) vieram revolucionar o sistema de saúde brasileiro, mudando de 
um sistema hierarquizado para uma nova forma de organização dos 
serviços, agora, de forma horizontal, integrando-os. As RAS possuem 
três elementos constitutivos, que são: população, estrutura operacional e 
modelo de atenção à saúde. Elas defendem, ainda, a existência de quatro 
ambientes principais que fazem parte do quadro sociopolítico: estrutura 
societária, normatização e implantação e a organização atual, processos 
de modelagem e organização necessária. 
Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
https://bit.ly/3kH4Q2S
56
RESUMINDO:
Gostou do que lhe apresentamos? Trabalhamos muitas 
informações importantes durante essa unidade. Foi possível 
compreender a atenção primária à saúde é considerada o 
centro que compõe as Redes de Atenção à Saúde (RAS), as 
quais são entendidas como o nó intercambiador, onde se 
coordenam os fluxos e contrafluxos do sistema de serviços 
de saúde. 
Já a atenção secundária é onde são realizados os 
atendimentos que requerem a realização de procedimentos 
de média complexidade, em conjunto com a atenção 
terciária, responsável por realizar os atendimentos de alta 
complexidade. Com elas, também são utilizadas as RAS.
Para que haja um bom funcionamento desses serviços, é de 
extrema importância a existência de uma boa comunicação 
entre eles. Implementar o que é proposto pelas RAS não 
se configura uma tarefa fácil, uma vez que são diversas 
as barreiras que precisam ser superadas, principalmente 
pelo gestor, que possui um importante papel dentro no 
contexto geral das RAS, assim como em cada um dos 
diversos serviços que elas oferecem, focando sempre 
na descentralização, na regionalização, integralidade, 
universalidade e equidade.
REFERÊNCIAS
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estratégias de integração entre níveis assistenciais em grandes centros 
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Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
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Gestão do Processo e da Força de Trabalho em Saúde
	A atenção primária à saúde
	Estrutura e organização da atenção primária à saúde
	Gestor da APS e suas competências
	A atenção secundária à saúde
	Estrutura e organização da atenção secundária à saúde
	Gestão na atenção secundária à saúde
	A atenção terciária à saúde
	Estrutura e organização da atenção terciária à saúde
	Gestão na atenção terciária à saúde
	As Redes de Atenção à Saúde
	O que é e como se organiza