GESTÃO-DOS-SERVIÇOS-DA-SAÚDE-4

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GESTÃO DOS SERVIÇOS DA SAÚDE 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO................................................................................................. 3 
A REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE .................................................................. 6 
PROCESSO DE TRABALHO .......................................................................... 9 
AÇÕES DE PLANEJAMENTO ...................................................................... 12 
OUTRAS ATIVIDADES PRÓPRIAS DAS UNIDADES BÁSICAS DE SAÚDE / 
ESTRATÉGIA SAÚDE DA FAMÍLIA ........................................................................ 16 
GERENTE DE UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE COM A ESTRATÉGIA SAÚDE 
DA FAMÍLIA ............................................................................................................. 19 
HABILITANDO AS EQUIPES DA ESTRATÉGIA SAÚDE DA FAMÍLIA ........ 21 
IMPLANTANDO A EQUIPE ........................................................................... 27 
ORGANIZANDO A ASSISTÊNCIA ................................................................ 28 
AVALIAÇÃO .................................................................................................. 31 
O PACTO PELA SAÚDE ............................................................................... 33 
PACTO DE GESTÃO DO SUS ...................................................................... 35 
RESPONSABILIDADES DA GESTÃO .......................................................... 35 
ALGUNS ASPECTOS POLÍTICOS DA GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS 
DE SAÚDE ............................................................................................................... 36 
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DA GESTÃO .................. 39 
GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................ 43 
GESTÃO DA INFORMAÇÃO......................................................................... 45 
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 48 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Quero trazer para você – profissional de saúde do SUS –, ideias sobre a 
organização de uma Unidade Básica de Saúde (UBS), com a Estratégia Saúde da 
Família (ESF), de forma dinâmica e real. Minha preocupação maior é transmitir a 
você, algumas características do gerenciamento vivido no desenvolvimento das 
ações do dia a dia. 
A gestão de todos os processos de uma UBS de ESF é definida para um país 
por seu governo a partir da adoção de um paradigma de saúde. O nosso tem raízes 
na conhecida carta de Alma Ata, de 1979. 
No Brasil, desse tempo até os dias de hoje, vários movimentos encabeçados 
por experts em saúde lutaram para obter uma mudança do modelo assistencial então 
vigente, que, como todos sabem, não respondia às necessidades de saúde da nossa 
população. 
As diretrizes das ações desenvolvidas em nível local nascem no Ministério da 
Saúde (MS) como portarias, portarias especiais, documentos norteadores de 
programas etc. Passam por estrutura hierárquica das secretarias municipais, de 
coordenadorias e, finalmente, na Atenção Básica, se faz uso da tecnologia leve 
(MERHY, 1994), espaço destinado à transformação das ações definidas pelos 
princípios do SUS, artigo 3 da Lei no 8.080/90. 
Traduzindo: são ações de natureza definidas em nível cartorial que produzirão 
o cotidiano dos serviços de saúde, ou seja, em cadastramentos da população, 
atendimentos, consultas médicas, de enfermagem, visitas domiciliares e outros 
procedimentos que se estenderão ao território como respostas às 
especificidades e à dinâmica de vida das famílias. 
Aqui entram os seguintes profissionais: agente comunitário de saúde 
(ACS), enfermeiro, médico, odontólogo, técnico de enfermagem, e cada um com suas 
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atribuições específicas e em equipe desempenhando seu trabalho. E tudo acontece 
a partir do trabalho em equipe – portanto dentro de uma interdependência profissional, 
que constitui o grande diferencial do processo de trabalho na ESF. 
Esse movimento ocorre baseado em premissas gerenciais já sobejamente 
conhecidas, como a coordenação, às vezes usada erradamente, o planejamento, a 
previsão, a organização, o controle e a avaliação. São os clássicos princípios da 
administração científica utilizados com roupagem nova e que ainda dão conta da 
materialização dos procedimentos gerenciais adotados pelos profissionais na 
Atenção Básica. 
Os serviços públicos de saúde têm proporcionado cada vez mais programas 
de sensibilização de profissionais de saúde, aumentando as demandas de 
profissionais mais preparados para os concursos públicos e as Organizações Sociais. 
 
Nas universidades públicas, percebe-se um movimento nos cursos de pós-
graduação lato e stricto sensu, que vai estimulando os jovens profissionais a estudar 
e a pesquisar o tema Saúde da Família, que possui inúmeras vertentes ainda não 
descobertas. O gerenciamento é uma delas. 
 
Do ponto de vista da formação profissional, as Diretrizes Curriculares 
Nacionais para Formação de Profissionais na área da saúde, datada do ano de 2001 
(sendo a no 3, CNE/CES de 7 de novembro de 2001, específica para a enfermagem), 
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determinam o estágio curricular da área de saúde coletiva com 400 horas a serem 
vivenciadas em UBS com ESF. As demais diretrizes também contemplam esse 
conteúdo, porém de forma menos contundente. 
Durante esses anos, tenho percebido que vêm ocorrendo lentamente 
alterações na compreensão do “fazer” no processo de gerenciamento da ESF. 
Pesquisas têm mostrado que essas diretrizes vêm mudando a visão do aluno e 
propiciando uma compreensão mais ampliada do sistema de saúde e seus princípios, 
a complexidade das esferas gerenciais e de atendimento assistencial. 
Importante destacar também a criticidade que o aluno de graduação vem 
adquirindo e diferenciando dos modelos centrados na doença e no médico para 
aquele que privilegia a família, a saúde da população e a qualidade de vida. 
Outra constatação é a compreensão da lógica do trabalho em equipe (o 
processo de trabalho horizontalizado), proporcionando a visão gerencial mais 
integralizada, levando em conta as necessidades de aproximação do profissional com 
a comunidade. 
O nível de atenção básica tem a Saúde da Família como estratégia 
prioritária para sua organização de acordo com os preceitos do SUS. 
Observe: 
 
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A REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE 
 
Redes de atenção à saúde são "arranjos de ações e serviços de saúde, de 
diferentes densidades tecnológicas, que, integradas por meio de sistemas de apoio, 
logístico e de gestão, buscam garantir a integralidade docuidado". (BRASIL, 2010) 
A Rede de Atenção à Saúde, tendo a Atenção Primária como centro, se 
organiza em: 
• Atenção Básica de Saúde (ABS): compreende um conjunto de ações, de 
caráter individual e coletivo, que engloba a promoção da saúde, a prevenção de 
agravos, o tratamento e a reabilitação, constituindo o primeiro nível da atenção do 
Sistema Único de Saúde (BRASIL, 2006). 
• Atenção Média Complexidade: é prestada por meio de uma rede de 
unidades especializadas de média complexidade, garantindo o acesso à população 
sob sua gestão. 
• Atenção Alta Complexidade: é a atenção à saúde de terceiro nível, 
integrada pelos serviços ambulatoriais e hospitalares especializados de alta 
complexidade. É organizada por meio do sistema de referência. 
A Atenção Básica à Saúde deve ser orientada pelos seguintes princípios: 
 
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No tocante à dinâmica do gerenciamento, a intenção é contribuir com você no 
sentido de ousar e tentar facilitar a compreensão do que foi dito anteriormente, ou 
seja, acoplar as bases do gerenciamento aos mais importantes princípios do Sistema 
Único de Saúde, além de alguns pressupostos pilares da ESF. Esse desenho 
gerencial conduz as ações voltadas à promoção da saúde e ao desenvolvimento das 
pessoas na visão da longitudinalidade da ABS. Sobre esse ponto Starfeld (2004) 
acrescenta: 
(...) a atenção primária se diferencia dos outros níveis assistenciais por 
quatro atributos característicos: atenção ao primeiro contato, 
longitudinalidade, integralidade e coordenação. Destes quatro atributos, a 
longitudinalidade tem relevância por compreender o vínculo do usuário com 
a unidade e/ou com o profissional. A população deve reconhecer a Unidade 
como fonte regular e habitual de atenção à saúde, tanto para as antigas 
quanto para as novas necessidades. Já o profissional deve conhecer e se 
responsabilizar pelo atendimento destes indivíduos. A longitudinalidade está 
fortemente relacionada à boa comunicação que tende a favorecer o 
acompanhamento do paciente, a continuidade e efetividade do tratamento, 
contribuindo também para a implementação de ações de promoção e de 
prevenção de agravos de alta prevalência (STARFIELD, 2004). 
E ENTÃO, QUAIS PRINCÍPIOS GERENCIAIS DESTACARÍAMOS NESTA LÓGICA 
CITADA? 
A Unidade Básica de Saúde na ABS será a sede do desenvolvimento dos 
programas de saúde voltados à criança, à mãe e ao idoso na Estratégia Saúde da 
Família, que terá como foco principal a família, a comunidade, o ambiente, o estilo de 
vida e a promoção da saúde. 
Esse modelo surge com características de um novo modelo de Atenção à 
Saúde, e não em substituição de ações continuístas, sempre lembradas pela 
insuficiência de recursos que atendam às plenas necessidades de saúde da 
população. 
 
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Nesse momento, aproveito para ressaltar a visão de integralidade no 
atendimento aos pacientes em nível secundário e terciário, demanda ainda não 
alcançada pelas estruturas organizacionais competentes nesses níveis. 
O modelo assistencial de Saúde da Família, portanto, exige um tipo de 
gerenciamento diferente, humanizado, sensível e dinâmico, embora devamos levar 
em conta os mesmos itens de uma organização com objetivos a serem atingidos. 
Importante notar que, na ABS, trabalharemos enfoques gerenciais, voltados 
aos conjuntos de dados epidemiológicos, sociais, estruturais, educacionais e de inter-
relacionamento pessoal, com vistas à emancipação da população e à criação de 
vínculo. 
Esse trecho faz-nos pensar que um gerenciamento humanizado, começaria 
pelo enfoque da gestão de pessoas, que significa a utilização de processo de trabalho 
visando o desenvolvimento delas, em qualquer nível. 
Por outro lado, ressalta-se a especificidade da dinâmica administrativa de 
unidades na Estratégia de Saúde da Família, que deve ser considerada. 
 
 
 
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PROCESSO DE TRABALHO 
 
O processo de trabalho se caracteriza pela horizontalidade gerencial, em que 
são desenvolvidas atividades assistenciais, educativas, burocráticas, gerência de 
equipe e demais serviços de natureza administrativa. 
A horizontalidade gerencial se faz presente pela ausência de níveis 
hierárquicos, havendo uma preponderância do saber técnico sobre o hierárquico, o 
que pressupõe chefas e verticalidade. 
Importante comentar que nesse processo de trabalho se define a macrogestão 
e a microgestão das equipes. 
Essa definição de procedimentos, princípios e ações gerenciais, atendimentos 
assistenciais e treinamentos de profissionais será acoplada aos princípios do SUS 
que produzirão, por sua vez, situações ligadas aos pressupostos do gerenciamento, 
ou seja: 
 
 
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Voltemos, então, ao gerenciamento e discutamos os princípios administrativos 
que dão a forma concreta das ações, das premissas da ESF e dos princípios do SUS. 
Envolvo também os pressupostos importantes que fazem parte da ESF, como 
o acolhimento, o vínculo, a demanda organizada e alguns princípios do SUS, como o 
acesso, a integralidade, a resolutividade, a hierarquização, a regionalização e a 
descentralização. 
 
A escolha desses princípios deu-se pelo grande significado que têm em relação 
ao ato de gerenciar, isto é, exigem intervenções de profissionais capacitados, que 
exerçam a assistência, a gerência e ações educativas provenientes da população de 
uma UBS. 
As atribuições dos profissionais que atuam na ESF estão definidas na portaria 
no 648, documento 200 do MS. Esse documento norteia as ações a serem executadas 
pelos profissionais no gerenciamento da ESF perante sua população cadastrada, 
possibilitando entender melhor os “papéis” de cada integrante desta equipe, sejam 
médicos, enfermeiros, odontólogos, auxiliares de enfermagem ou agentes 
comunitários de saúde. Confira a seguir. 
 
 
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AÇÕES DE PLANEJAMENTO 
 
Adscrição da clientela 
Uma equipe deverá ser responsável por uma área contendo de 600 a 1.000 
famílias, com limite máximo de 4.500 habitantes. Esse critério deverá ser flexível, 
tendo em vista a diversidade sociopolítica e econômica das regiões. Deverá levar em 
conta a densidade populacional e a acessibilidade aos serviços. 
É definida pela área territorial preestabelecida. Nesse processo, serão 
identificados os componentes familiares, as condições de moradia e saneamento e 
as condições ambientais da área onde a família está inserida. 
Participar do processo de territorialização e mapeamento da área de 
atuação da equipe, identificando grupos, famílias e indivíduos expostos a riscos 
e vulnerabilidades, é uma atribuição comum a todos os profissionais das 
equipes de atenção básica. 
 
O vínculo entre a unidade de saúde e a equipe-agente inicia-se nessa etapa, 
que inclui: 
 
• Reconhecimento da área territorial; 
• Cadastramento da família; 
• Conhecer a realidade das famílias pelas quais são responsáveis, com ênfase 
nas suas características sociais, econômicas, culturais, demográficas e 
epidemiológicas; 
• Identificar os problemas de saúde 
e situações de risco mais comuns aos 
quais aquela população está exposta. 
Planejamento, resolutividade, 
prevenção e vigilância 
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• Elaborar, com a participação da comunidade, um plano local para o 
enfrentamento dos problemas de saúde e fatores que colocam a saúde em risco; 
• Executar, de acordo com a qualificação de cada profissional, os 
procedimentos de vigilância nas diferentes fases do ciclo de vida. 
 
Vínculo e acolhimento 
• Valorizar a relação com o usuário e com a família, para a criação de vínculo 
de confiança, de afeto e de respeito. 
 
Planejamento e assistência 
• Realizar visitas domiciliares de acordo com o planejamento, sendo esta uma 
das intervenções que interferem na criação do vínculo. 
 
Resolutividade, assistência e acolhimento 
• Resolver os problemas de saúde do nível de Atenção Básica. 
 
Acesso e hierarquização 
• Garantir acesso à continuidade do tratamentodentro de um sistema de 
referência e contrarrefência para os casos de maior complexidade ou que necessitem 
de internação hospitalar. 
 
Assistência, integralidade e gerenciamento de demanda 
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• Prestar assistência integral à população adstrita, respondendo à demanda de 
forma contínua e racionalista. 
 
Coordenação, organização e ações educativas 
• Coordenar, participar de e/ou organizar grupos de educação para a saúde. 
 
Intersetorialidade; tentativa de formar rede de atendimento ampliado da 
demanda 
• Promover ações intersetoriais e parcerias com organizações formais e 
informais existentes na comunidade para o enfretamento conjunto dos problemas 
identificados. 
• A intersetorialidade vai além da assistência médica, envolvendo as 
dimensões do trabalho, habitação, lazer, educação e cultura. 
 
Ações educativas com vistas à elucidação dos direitos à saúde da 
população; participação social 
• Fomentar a participação popular, discutindo com a comunidade conceitos de 
cidadania, de direitos à saúde e suas bases legais. 
 
Organização, acesso, vínculo e ações educativas 
• Incentivar a formação e/ou participação ativa da comunidade no conselho 
local de saúde e no conselho municipal de saúde. 
 
Organizar 
• As estruturas técnicas, físicas e treinamento de pessoal. 
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Organizar a demanda 
• O acolhimento da demanda organizada e espontânea. 
 
Planejar, coordenar, executar e avaliar 
• As visitas domiciliares. 
 
Planejar, executar e avaliar; resolutividade 
• As reuniões de equipe de saúde diárias e semanais, em que são discutidos 
assuntos relacionados à área de atuação da equipe. 
 
Planejar e organizar 
• A seleção de assuntos a serem tratados em reuniões de equipe. 
 
Planejar, coordenar, executar e avaliar, educar; resolutividade, vínculo 
• As consultas médicas e de enfermagem. 
 
Planejar e organizar 
• Reuniões de equipes 
administrativas semanais. 
 
 
 
 
Planejamento e organização; supervisão 
• Horário do atendimento à demanda espontânea. 
 
Planejar, prover, organizar, supervisionar 
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• O acolhimento da demanda organizada. 
 
Considerando o princípio da universalidade e do acesso, todos os pacientes 
que procuram a Unidade de Saúde deveriam ser atendidos em suas queixas e 
necessidades. Porém, devido às insuficiências dos nossos serviços de saúde, criou-
se em algumas unidades um primeiro horário especial para não liberar pacientes 
portadores de alguns sinais e sintomas, organizando os demais horários de 
atendimento aos usuários, compatibilizando-os com a presença do médico e demais 
profissionais. 
Tendo em vista a tentativa de responder a uma situação existente e que não é 
definida nem nos livros nem nos manuais das UBS, fica evidente a visão ampla da 
atividade gerencial que todo profissional da ESF deve adquirir no sentido de saber 
equacionar as necessidades desse tipo de atendimento. 
Nesse tópico podemos analisar o acoplamento de princípios do SUS com os 
princípios do gerenciamento. Só para chamar a atenção, percebe-se que há tomada 
de decisão, organização, execução das ações assistenciais e gerenciais, 
supervisionando-as e também avaliando. Veja a seguir: 
Planejar, executar e avaliar 
• As visitas domiciliares. 
Planejar, coordenar, supervisionar o andamento do planejado; executar e 
avaliar 
• A seleção de assuntos a serem tratados em reuniões de equipe (os casos da 
área). 
Planejar, prover, organizar e executar; supervisão e ações educativas 
• Os treinamentos em serviço, quando necessários. 
OUTRAS ATIVIDADES PRÓPRIAS DAS UNIDADES 
BÁSICAS DE SAÚDE / ESTRATÉGIA SAÚDE DA FAMÍLIA 
 
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Alguns programas são propostos pelo Ministério da Saúde (MS), ou mesmo 
pelos municípios, com o objetivo de assistir determinados grupos da população. 
Alguns deles possuem ainda um Sistema de Informação associado com a emissão 
de relatórios periódicos, permitindo assim melhor controle e avaliação da assistência 
prestada pela ESF. Entre eles podemos citar: 
• Programa Mãe Paulistana; 
• Remédio em casa; 
• Bolsa Família; 
• O Sistema Integrado de Gestão e Assistência à Saúde (SIGA) – 
agendamento, dispensação de insumos e medicamentos 
• Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB); 
• AMG (automonitoramento glicêmico) – fornecimento do glicosímetro e 
de insumos para os insulinodependentes; 
• Planejamento familiar; 
• Coleta de Papanicolau; 
• Eletrocardiograma (ECG); 
• Gerenciamento da sala de medicação e de inalação; 
• Gerenciamento da sala de curativo; 
• Responsabilidade pelo serviço de vigilância. 
Segundo Starfeld (2004), as práticas da Atenção Básica devem ser objeto de 
avaliação, visto ser esse nível de atenção a porta de entrada preferencial do usuário 
do SUS, responsável pela resolução de grande parte dos problemas apresentados. 
Obviamente, a qualidade da atenção é uma questão para todos os níveis de serviços 
de saúde, incluindo os de emergência e a atenção especializada. 
A atenção básica tem como princípios gerais: 
I) Universalidade 
 
II) Acessibilidade 
III) coordenação do cuidado, vínculo e continuidade 
 
IV) Integralidade 
 
V) Responsabilização 
 
VI) Humanização 
 
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VII) Equidade 
 
VIII) Participação Social 
 
Brasil. Portaria 648/GM, PNAB. 
Para terminar o tema, gostaria de relembrar algumas ideias sobre o processo 
de avaliação na saúde na gestão de serviços. Ele permeia toda a prática dos 
processos e até procedimentos, refletindo na tomada de decisão e facilitando a 
consolidação do trabalho na Estratégia Saúde da Família, e utiliza-se na rotina das 
equipes o Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB), como forte instrumento 
gerencial. O SIAB possibilita avaliar aspectos ligados às condições sociais, 
econômicas e demográficas da população, realizando um diagnóstico situacional 
local (os procedimentos realizados pelas equipes). Ele também permite o 
acompanhamento contínuo e a avaliação das atividades desenvolvidas, visando à 
melhoria da qualidade dos serviços de saúde. 
 
Essa história serve para ilustrar que, na década 1970, se as autoridades 
fossem comprometidas com a saúde da população, hoje nossa saúde brasileira, com 
aproximadamente 30 mil equipes para atender quase 200 milhões de pessoas, estaria 
com a Estratégia Saúde da Família em quase todos os estados. E a Grande São 
Paulo teria mais equipes de saúde atendendo uma população de quase 20 milhões 
de habitantes, considerando quase todos os municípios. 
 
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GERENTE DE UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE COM A 
ESTRATÉGIA SAÚDE DA FAMÍLIA 
 
 
Figura: Gerente De Unidade Básica De Saúde Com A Estratégia Saúde Da Família Criador: Mariana 
Moreira 
 
No tocante aos gerentes, estes deverão adquirir um perfil de liderança 
situacional, cientes do seu papel de dirigir as atividades para desenvolver as pessoas 
e levá-las a realizar a contento suas responsabilidades no atendimento à população, 
ao paciente e à família. 
O bom andamento dos acontecimentos corre em paralelo às atividades 
assistenciais, reuniões administrativas de equipe, estar a par do diagnóstico da 
comunidade e epidemiológico, visando à definição da necessidade da população em 
relação aos assuntos que requerem planejamento e execução das atividades 
educativas, assistenciais e gerenciais. 
São condições imprescindíveis ao profissional que for gerenciar uma 
UBS de Saúde da Família: 
• Saber lidar com uma gama de acontecimentos inesperados com usuários na 
UBS ou no domicilio; 
• Relacionar-se com as equipes ampliadas interprofissionais; 
• Estar a par de procedimentos médicos assistenciais; 
• Intermediar possíveis conflitos em situações inter-relacionais. 
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As atividades inerentes ao gerente também incluem as ações previstas no 
Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS), hoje também chamado Equipe 
de Agentes Comunitários de Saúde (EACS), que atribui ao enfermeiro diversasatividades de gerenciamento, principalmente na condução dos ACS e profissionais 
de enfermagem na ESF. 
A tarefa de gerir é comum ao médico, quando planeja ações voltadas para os 
ciclos de vida, bem como ao odontólogo, quando planeja ações voltadas à saúde 
bucal também nos ciclos de vida. 
 
 
 
O gerente desempenha o papel de harmonizar o trabalho dessa equipe 
multiprofissional, e a ESF deve participar ativamente dos processos de planejamento 
a fim de contemplar as necessidades da população e da equipe de trabalho. 
A tentativa de descrever o gerenciamento em uma UBS/ESF próximo da 
realidade do dia a dia não existe em livros de administração. Essa tentativa é fruto de 
vivência e observação. Repito que nessas equipes, compostas por enfermeiro, 
médico, odontólogo, técnico de enfermagem e ACS, o gerente deverá trazer ou 
desenvolver um perfil de liderança, conhecer bem os pressupostos da ESF e como 
alcançá-los junto aos seus funcionários e à população (como já citamos 
anteriormente). 
São requisitos mínimos para obter um ambiente de trabalho humanizado para 
alcançar a eficiência e eficácia. 
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HABILITANDO AS EQUIPES DA ESTRATÉGIA SAÚDE DA 
FAMÍLIA 
 
Figura: Habilitando As Equipes Da Estratégia Saúde Da Família Criador: Hélio Freitag Jr. 
 
Os números de implantação das equipes no Brasil, ao mesmo tempo que 
entusiasmam aqueles que acreditam na ESF, causam preocupação, pois a 
quantidade de equipes pode não garantir a qualidade da assistência. 
 
O SUS prevê a autonomia dos municípios na decisão em habilitar ou não 
equipes da ESF. Por não ser a única forma de se aplicar a Atenção Primária, mas sim 
uma das formas de desenvolvê-la, a ESF deve ser adotada como uma estratégia que 
contempla as necessidades locais; assim sendo, a participação social se torna 
imprescindível na tomada de decisão de adotar ou não a estratégia. 
Em virtude do entendimento da comunidade local da importância da ESF para 
o município e da conscientização da gestão, alguns aspectos devem ser observados, 
a começar pelas modalidades de equipes possíveis de serem implantadas e suas 
particularidades. O Ministério da Saúde, por meio da Portaria no 648/GM, de 28 de 
março de 2006, substituída pela Portaria MS/GM no 2.488, de 21 de outubro de 2011, 
define, entre outros itens, as modalidades de Equipes da Estratégia: 
 
 Equipe ESF – Modalidade 1 
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I. Equipes que estiverem implantadas em municípios com Índice de 
Desenvolvimento Humano (IDH) igual ou inferior a 0,7 e população de até 50 mil 
habitantes nos estados da Amazônia Legal e até 30 mil habitantes nos demais 
estados do país; 
II. Equipes que estiverem implantadas em municípios que integraram o 
Programa de Interiorização do Trabalho em Saúde (PITS) e que não estão 
enquadrados no estabelecido na alínea I deste item; 
III. Equipes que estiverem implantadas em municípios não incluídos no 
estabelecido nas alíneas I e II e atendam a população remanescente de quilombos 
ou residente em assentamentos de no mínimo 70 (setenta) pessoas, respeitado o 
número máximo de equipes por município, publicado em portaria específica. 
 
 Equipe ESF – Modalidade 2 
I. São as ESF implantadas em todo o território nacional que não se enquadram 
nos critérios da Modalidade 1. 
 
 
Além da equipe mínima, o município pode optar em habilitar Equipes de Saúde 
Bucal para atuar em suas Unidades de Saúde, adotando os seguintes critérios: 
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Habilitando Equipes de Saúde Bucal, o município ainda recebe do Ministério 
da Saúde equipamento odontológico completo (composto por uma cadeira 
odontológica, um equipo odontológico, uma unidade auxiliar odontológica, um refletor 
odontológico e um mocho) e um kit de peças de mão (composto por um micromotor, 
uma peça reta, um contra-ângulo e uma caneta de alta rotação), por meio de doação 
direta ou por repasse de recursos necessários para adquiri-los, sendo: 
Modalidade I: um equipo odontológico; 
Modalidade II: dois equipos odontológicos (um para uso do Técnico em Saúde 
Bucal caso haja espaço físico adequado para a instalação do segundo equipo e seja 
aprovado pelo gestor municipal e estadual). 
 
As modalidades propostas visam contemplar as necessidades locais e 
determinam os valores de incentivos financeiros que os municípios recebem quanto 
às implantações. Os valores sofrem reajustes periódicos, sendo que atualmente os 
repasses são os seguintes: 
 
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Além disso, para cada Agente Comunitário de Saúde, o Ministério da Saúde 
repassa um incentivo de R$ 750,00 (setecentos e cinquenta reais) mensais, e as 
equipes de NASF também recebem os valores de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) para 
os NASF de tipo I e R$ 6.000,00 (seis mil reais) para os NASF de tipo II, de acordo 
com a Portaria no 2.489, de 21 de outubro de 2011, que define os valores de 
financiamento dos Núcleos de Apoio à Saúde da Família, mediante a revisão de 
diretrizes e normas para a organização da Atenção Básica, instituídos pela Política 
Nacional de Atenção Básica. 
Fazendo uma conta rápida, o gestor de um município que pretende implantar 
a ESF com duas equipes mínimas, Modalidade 2, com cinco ACS cada uma, mais 
duas Equipes de Saúde Bucal Modalidade II, vai receber mensalmente do Ministério 
da Saúde, por meio do Fundo Nacional de Saúde (FNS) para o Fundo Municipal de 
Saúde (FMS), portanto um repasse fundo a fundo, os seguintes valores: 
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É importante frisar que os valores repassados pelo Fundo Nacional aos 
municípios não são nem devem ser a única forma de financiamento da saúde. O 
gestor local também deve incluir no orçamento municipal o percentual destinado à 
saúde vindo das fontes de arrecadação de sua cidade. Para regulamentar os 
percentuais que cada ente da Federação deve investir em saúde, em 2011 foi 
aprovada a Emenda Constitucional no 29. Segundo essa emenda, os estados do país 
devem destinar 12% do seu orçamento, os municípios 15% e a União o valor apurado 
no ano anterior, corrigido pela variação nominal do Produto Interno Bruto (PIB) do 
país. 
Fica claro, portanto, que o financiamento da saúde não é exclusividade da 
União e que os gestores locais têm papel fundamental no gerenciamento e na 
aplicação desses recursos. 
Os incentivos que vêm com a Estratégia Saúde da Família não são os únicos 
que contemplam o bloco de financiamento da Atenção Básica. Os valores da ESF 
vêm por meio do Piso da Atenção Básica Variável (PAB Variável), que só é repassado 
ao município que adota determinadas estratégias (não somente a ESF), daí o termo 
variável. Mas o gestor também deve ficar atento ao Piso da Atenção Básica Fixo (PAB 
Fixo), que é calculado multiplicando um valor-base pelo número de habitantes do 
município. O valor total é dividido em 12 parcelas mensais e repassado diretamente 
ao Fundo Municipal de Saúde. Todos os municípios brasileiros estão 
26 
 
 
automaticamente habilitados a receber o PAB Fixo; caso adotem a ESF, os valores 
de PAB Fixo e Variável são somados e os dois valores são depositados no FMS. 
 
Segundo a Política Nacional da Atenção Básica de 2011, os gestores devem 
mensalmente abastecer os registros contábeis e os demonstrativos gerenciais 
mensais relativos aos recursos repassados pelo FNS. Todos os valores devem ficar 
à disposição dos Conselhos responsáveis pelo acompanhamento e pela fiscalização, 
no âmbito dos Municípios, dos Estados, do Distrito Federal e dos órgãos de 
fiscalização federais, estaduais e municipais, de controle interno e externo. Da mesma 
forma, a prestação de contas dos valores recebidos e aplicados no período deve ser 
aprovada no Conselho Municipal de Saúde e encaminhada ao Tribunal de Contas do 
Estado ou Município e à Câmara Municipal. 
Ainda com relação aos repasses financeiros, o Ministério da Saúde estabelece 
algumas regras e, caso seja constatado nos municípios uma das seguintes situações, 
os repassessão cancelados: 
I. Inexistência de Unidade Básica de Saúde cadastrada para o trabalho das 
equipes e/ou; 
II. Ausência, por um período superior a 60 dias, de qualquer um dos 
profissionais que compõem as equipes de saúde, com exceção dos períodos em que 
a contratação de profissionais esteja impedida por legislação específica, e/ou; 
III. Descumprimento da carga horária mínima prevista para os profissionais das 
equipes; e 
IV. Ausência de alimentação de dados no sistema de informação definidos pelo 
Ministério da Saúde que comprovem o início de suas atividades. 
27 
 
 
IMPLANTANDO A EQUIPE 
 
Como vimos até agora, a gestão local e os Conselhos de Saúde são os 
grandes responsáveis pela opção em adotar ou não a Estratégia Saúde da Família. 
Definida a necessidade, o gestor precisa seguir alguns passos para efetivar a 
implantação de suas equipes. O primeiro deles é elaborar o Projeto de Implantação 
da ESF. 
O Guia Prático do Programa Saúde da Família, documento elaborado pelo 
Ministério da Saúde em 2002 para auxiliar gestores, profissionais e população no 
entendimento sobre o funcionamento e a implantação da Estratégia, define quais os 
elementos essenciais que devem ser contemplados no Projeto de Implantação. 
 
A proposta de implantação da ESF deve prever: 
• a adequação física; 
• os recursos humanos; 
• os equipamentos necessários para garantir que a Unidade Básica de Saúde 
possa responder aos problemas de saúde das famílias na área sob sua 
responsabilidade. 
 
A proposta de implantação da ESF deve apontar: 
• referência e contrarreferência dos usuários; 
• apoio ao diagnóstico laboratorial e de imagem (raios X e ultrassom); 
• assistência farmacêutica; 
• proposta de gerenciamento do trabalho. 
Elaborar a proposta de implantação é tarefa do Município, que, para isso, 
deve contar com o apoio da Secretaria Estadual de Saúde. O processo possui 
várias etapas, sendo que algumas podem ser simultâneas: 
28 
 
 
• Definir o território a ser coberto, com estimativa da população residente, definição 
do número de equipes que deverão atuar e com o mapeamento das áreas e 
microáreas; 
• Definir infraestrutura incluindo área física, equipamentos e materiais disponíveis 
nas UBS onde atuarão as equipes, explicitando o número e o local das unidades onde 
irão atuar cada uma das equipes; 
• Definir ações a serem desenvolvidas pelas equipes no âmbito da Atenção Básica, 
especialmente nas áreas prioritárias definidas no âmbito nacional; 
• Definir o processo de gerenciamento e supervisão do trabalho das equipes; 
• Definir forma de recrutamento, seleção e contratação dos profissionais das 
equipes, contemplando o cumprimento da carga horária de 40 horas semanais; 
• Implantar o Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB), incluindo recursos 
humanos e materiais para operá-lo; 
• Definir o processo de avaliação do trabalho das equipes, da forma de 
acompanhamento do Pacto dos Indicadores da Atenção Básica e da utilização dos 
dados dos sistemas nacionais de informação; 
• Definir a contrapartida de recursos do município. 
Passos de implantação da Estratégia Saúde da Família 
 
ORGANIZANDO A ASSISTÊNCIA 
 
Toda assistência/atenção prestada ao usuário na ESF tem como base a 
Unidade de Saúde, que alguns municípios adotaram por chamar de Unidade Básica 
29 
 
 
de Saúde da Família (UBSF) ou Unidade de Saúde da Família (USF). Organizar esse 
serviço significa trabalhar questões de adequação física, abastecimento de insumos, 
manutenção, implantação do processo de trabalho, planejamento, monitoramento e 
avaliação das ações, construção de redes, protocolos, fluxos, elaboração, assinatura 
e acompanhamento de contratos, processos seletivos, treinamentos e capacitações, 
entre outros. Esses são aspectos que devem ser planejados, executados ou 
acompanhados pelo gestor de saúde. 
 
E, então, quais princípios gerenciais devem ser destacados? 
O modelo assistencial de Saúde da Família exige um tipo de gerenciamento 
diferente, humanizado, sensível e dinâmico, embora devamos levar em conta os 
mesmos itens de uma organização com objetivos a serem atingidos. 
 
Importante notar que, na Atenção Básica, trabalharemos enfoques gerenciais, 
voltados aos conjuntos de dados epidemiológicos, sociais, estruturais, educacionais 
e de inter-relacionamento pessoal, com vista à emancipação da população e à criação 
de vínculo. 
Esse trecho faz-nos pensar em um gerenciamento humanizado. Começaria 
pelo enfoque da gestão de pessoas, que significa a utilização de processo de trabalho 
visando ao desenvolvimento delas, em qualquer nível. 
Por outro lado, ressalta-se a especificidade da dinâmica administrativa do 
gerenciamento de unidades na Estratégia Saúde da Família, que deve ser 
considerada. 
Processo de trabalho 
O processo de trabalho se caracteriza pela horizontalidade gerencial, em que 
são desenvolvidas atividades assistenciais, educativas, burocráticas, gerência de 
equipe e demais serviços de natureza administrativa. 
30 
 
 
A horizontalidade gerencial se faz presente pela ausência de níveis 
hierárquicos, havendo uma preponderância do saber técnico sobre o hierárquico, 
opondo-se a chefias e verticalidade. Importante comentar que nesse processo de 
trabalho se definem a macrogestão e a microgestão das equipes. 
Essa definição de procedimentos, princípios e ações gerenciais, atendimentos 
assistenciais e treinamentos de profissionais será acoplada aos princípios do SUS 
que produzirão, por sua vez, situações ligadas aos pressupostos do gerenciamento, 
ou seja: 
 
A seguir deixamos algumas definições de autores sobre administração desde 
o século XX, quando nasceu a administração científica, somente para relembrar a 
base do processo de trabalho e discutir uma ferramenta facilitadora: 
 
Voltemos, então, ao gerenciamento e discutamos os princípios administrativos 
que dão a forma concreta das ações, das premissas da ESF e dos princípios do SUS. 
Envolvemos também os pressupostos importantes que fazem parte da ESF, 
como o acolhimento, o vínculo, a demanda organizada e alguns princípios do SUS, 
31 
 
 
como o acesso, a integralidade, a resolutividade, a hierarquização, a regionalização 
e a descentralização. 
 
A escolha desses princípios deu-se pelo grande significado que têm em relação 
ao ato de gerenciar, isto é, exigem intervenções de profissionais capacitados, que 
exerçam a assistência, a gerência e ações educativas provenientes da população de 
uma UBS. 
As atribuições dos profissionais que atuam na ESF estão definidas no “Pacto 
da Atenção Básica 2011”. Esse documento norteia as ações a serem executadas 
pelos profissionais no gerenciamento da ESF perante sua população cadastrada, 
possibilitando entender melhor os “papéis” de cada integrante desta equipe, sejam 
enfermeiros, cirurgiões-dentistas, auxiliares de enfermagem, Agentes Comunitários 
de Saúde ou médicos. 
Tendo em vista a tentativa de responder a uma situação existente e que não é 
definida nem nos livros nem nos manuais das UBS, fica clara a visão ampla da 
atividade gerencial que todo profissional da ESF deve adquirir no sentido de saber 
equacionar as necessidades desse tipo de atendimento. 
Segundo Starfield (2004), as práticas da Atenção Básica devem ser objeto de 
avaliação, visto ser esse nível de atenção a porta de entrada preferencial do usuário 
do SUS, responsável pela resolução de grande parte dos problemas apresentados. 
Obviamente, a qualidade da atenção é uma questão para todos os níveis de 
serviços de saúde, incluindo os de emergência e a atenção especializada. 
 
AVALIAÇÃO 
 
Não é raro ouvir de algum colega a seguinte afirmação: 
32 
 
 
 
 
Com certeza, ao elaborar tal frase, o colega deve ter sido cobrado ou abordado 
por algum dos níveis de gestão do seu município com relação à sua produção ou a 
algum de seus indicadores. Mas vamos tentar enxergar o que acontecepor trás de 
tal ocorrência? 
Na perspectiva da capacidade das práticas de modificarem uma dada situação 
de saúde, a avaliação dos serviços tem papel fundamental: por um lado associado à 
possibilidade e às necessidades de intervenções capazes de modificar certos quadros 
sanitários; e, por outro, diante da verificação das dificuldades enfrentadas por essas 
mesmas práticas para alterar indicadores de morbimortalidade em outras tantas 
circunstâncias. 
Segundo Duarte (2003), “a análise da situação de saúde é fundamental para 
informar a tomada de decisão dos gestores, nas diversas esferas de governo, na 
medida em que traz evidências relevantes para a elucidação de pontos essenciais à 
ação”. A autora considera também que “a observação criteriosa e sistemática da 
distribuição dos eventos de saúde constitui-se em elemento fundamental para a 
compreensão acerca dos fatores, situações, condições ou intervenções 
modificadoras dos riscos de adoecimento de populações humanas”. 
A avaliação dos serviços, portanto, torna-se uma prática constante e 
necessária não só para o gestor, mas também para as equipes e a sociedade. É 
através dos indicadores de saúde do município e do resultado das ferramentas de 
avaliação que a ESF comprova sua capacidade de modificar a realidade, ampliando 
o acesso, melhorando índices de saúde e atuando diretamente sobre a vida das 
pessoas, de acordo com a realidade local. 
Como podemos perceber, existe uma gama enorme de informações e de 
dados dos quais os gestores devem se apropriar. O planejamento e a análise de uma 
33 
 
 
gestão em saúde devem estar pautados nessas informações. É necessário, portanto, 
que esses aspectos sejam debatidos com as equipes e a sociedade. Sendo assim, a 
disponibilização das informações pela gestão, assim como a efetivação de momentos 
de discussão e a análise dos dados, se tornam essenciais para a existência de um 
sistema de saúde local efetivo, abrangente, de qualidade e pautado nas diretrizes do 
SUS. 
 
O PACTO PELA SAÚDE 
 
O Ministério da Saúde divulgou, em 22 de fevereiro de 2006, a Portaria no 
399/GM, intitulada “Pacto pela Saúde”, com o intuito de consolidar o SUS no país. O 
Pacto pela Saúde é composto por três componentes: 
 
Os Pactos são um compromisso público assumido pelos gestores com ênfase 
nos princípios constitucionais do SUS e nas necessidades de saúde da população. 
 PACTO PELA VIDA 
O Ministério da Saúde define o Pacto pela Vida como um reforço no SUS do 
movimento da gestão pública por resultados, estabelecendo um conjunto de 
compromissos sanitários considerados prioritários, pactuado de forma tripartite, a ser 
implementado pelos entes federados. Aponta ainda que esses compromissos devem 
ser efetivados pela rede do SUS, de forma a garantir o alcance das metas pactuadas. 
Assinala que prioridades estaduais, regionais ou municipais podem ser agregadas às 
prioridades nacionais, a partir de pactuações locais. Define ainda que os estados e 
34 
 
 
municípios devem pactuar as ações que considerem necessárias ao alcance das 
metas e objetivos gerais propostos. 
O Pacto pela Vida contempla os seguintes aspectos (Portaria GM/MS no 325, 
de 21 de fevereiro de 2008): 
I. Atenção à saúde do idoso; 
II. Controle do câncer de colo de útero e de mama; 
III. Redução da mortalidade infantil e materna; 
IV. Fortalecimento da capacidade de resposta às doenças emergentes e 
endemias, com ênfase na dengue, na hanseníase, na tuberculose, na malária, na 
influenza, na hepatite e na aids; 
V. Promoção da saúde; 
VI. Fortalecimento da Atenção Básica; 
VII. Saúde do trabalhador; 
VIII. Saúde mental; 
IX. Fortalecimento da capacidade de resposta do sistema de saúde às pessoas 
com deficiência; 
X. Atenção integral às pessoas em situação ou risco de violência; 
XI. Saúde do homem. 
 
 PACTO EM DEFESA DO SUS 
O Pacto em Defesa do SUS foi apontado na Portaria GM/MS no325, de 21 de 
fevereiro de 2008, como um movimento que envolve ações concretas e articuladas 
pelas três instâncias federativas no sentido de reforçar o SUS como política de Estado 
e de defender, vigorosamente, os princípios basilares dessa política pública, inscritos 
na Constituição Federal. A prioridade do Pacto em Defesa do SUS foi: 
 Implementar um projeto permanente de mobilização social com a finalidade de: 
35 
 
 
 Mostrar a saúde como direito de cidadania e o sus como sistema público 
universal garantidor desses direitos; 
 Alcançar, no curto prazo, a regulamentação da emenda constitucional no 29, 
pelo congresso nacional; 
 Garantir, no longo prazo, o incremento dos recursos orçamentários e financeiros 
para a saúde; 
 Aprovar o orçamento do sus, composto pelos orçamentos das três esferas de 
gestão, explicitando o compromisso de cada uma delas. 
PACTO DE GESTÃO DO SUS 
 
Descrito na Portaria GM/MS no 325, de 21 de fevereiro de 2008, o Pacto de 
Gestão estabeleceu as responsabilidades de cada ente federado de forma a diminuir 
as competências concorrentes e definir as atribuições, contribuindo, assim, para o 
fortalecimento da gestão compartilhada e solidária do SUS. 
Avançou nos aspectos de regionalização e descentralização do Sistema de 
Saúde a partir das singularidades regionais, descentralizando as atribuições do 
Ministério da Saúde para os estados e para os municípios, acompanhando a 
desburocratização dos processos normativos. Reforçou a territorialização da saúde 
como base para organização dos sistemas, estruturando as regiões sanitárias e 
instituindo colegiados de gestão regional. Reiterou a importância da participação e do 
controle social com o compromisso de apoio à sua qualificação e explicitou as 
diretrizes para o sistema de financiamento público tripartite: buscando critérios de 
alocação equitativa dos recursos; reforçando os mecanismos de transferência fundo 
a fundo entre gestores; integrando em grandes blocos o financiamento federal; e 
estabelecendo relações contratuais entre os entes federativos. 
 
RESPONSABILIDADES DA GESTÃO 
 
A Política Nacional da Atenção Básica de 2011 define as responsabilidades 
dos diferentes níveis de gestão do SUS. 
36 
 
 
Estão divididas em responsabilidades gerais e nos níveis federais, estaduais e 
municipais. 
Dentre os diversos aspectos abordados, destacamos: 
 
• o fortalecimento da ESF como modalidade prioritária na organização da Atenção 
Básica; 
• a contribuição financeira tripartite (União, estados e municípios) para a Atenção 
Básica; 
• o estabelecimento dos respectivos planos de saúde, prioridades, estratégias e 
metas para a organização da Atenção Básica; 
• a qualificação, a valorização e a educação permanente da força de trabalho das 
equipes; 
• o uso dos Sistemas de Informação no planejamento, no monitoramento e na 
avaliação da Atenção Básica; 
• o estímulo à participação popular e o controle social. 
 
ALGUNS ASPECTOS POLÍTICOS DA GESTÃO DE 
SERVIÇOS PÚBLICOS DE SAÚDE 
 
A gestão em saúde é quase tão antiga quanto a Saúde Pública. Surge na 
tentativa de compatibilizar conhecimentos sobre administração pública com 
procedimentos sanitários considerados eficazes no controle às epidemias. A saúde 
pública nasceu interdisciplinar quando esta expressão sequer existia. 
Paim e Teixeira (2006) apontam uma multiplicidade de definições que de 
alguma forma configuram os contornos do que chamamos de gestão em saúde. Em 
37 
 
 
seu estudo de revisão, o subtema gestão contemplou trabalhos científicos referentes 
à criação e utilização de meios que possibilitem concretizar os princípios de 
organização da política. Os estudos encontrados tratavam de gestão de serviços e 
sistemas de saúde, gestão de qualidade, gestão estratégica, gestão de recursos 
humanos, gestão orçamentária e financeira (PAIM; TEIXEIRA, 2006). 
Com o avanço do processo de municipalização do SUS, a gestão dos serviços 
de saúde pública está cada vez mais em consonânciacom o plano de governo 
municipal. Em muitas situações, o Município opta por incorporar programas e 
estratégias idealizadas no nível federal, havendo incentivos financeiros específicos 
para áreas prioritárias. Quanto à participação do governo estadual há grandes 
disparidades em todo país, mas ela é de fundamental importância para ordenar redes 
de assistência, sobretudo em municípios menores, sem recursos e com pouca 
capacidade de oferecer assistência integral aos cidadãos. Em suma, a gestão dos 
serviços de saúde acompanha movimentos macropolíticos de diferentes instâncias, 
que em maior ou menor grau gera impactos diretos nos diferentes processos de 
trabalho que realizamos. 
Também foi assegurado por lei o controle social no SUS. Os Conselhos de 
Saúde, em caráter permanente e deliberativo, são órgãos colegiados, compostos por 
representantes do governo, prestadores de serviços, profissionais de saúde e 
usuários, que atuam na formulação de estratégias e no controle social da execução 
da política de saúde nas instâncias correspondentes, inclusive nos aspectos 
econômicos e financeiros, cujas decisões serão homologadas pelo chefe do poder 
legalmente constituído em cada esfera do governo (BRASIL, Lei 8.142 de1990). 
Essa característica deliberativa diferencia os Conselhos de Saúde dos demais 
conselhos de outros segmentos sociais, bem como de instâncias de participação em 
saúde de diversos países, com natureza apenas consultiva . A existência de formas 
colegiadas decisórias para a formulação e controle da implementação de políticas de 
saúde apresenta significado de passagem da forma de democracia representativa 
para democracia participativa, direta, possibilidade esta prevista nos ditames 
constitucionais . 
Mesmo que regulamentado legalmente, muitos conselhos gestores locais são 
frágeis ou sequer foram implantados. Carecem de maior participação dos usuários e 
38 
 
 
trabalhadores, que, por sua vez, precisam traçar estratégias para que não sejam 
manipulados pelo segmento gestor. É um espaço de disputa, mas também de 
construção coletiva e decisório. Cabe a nós, profissionais de saúde e gestores, o 
exercício do trabalho participativo, no qual o bem comum se sobressaia em meio aos 
interesses individuais, de determinado segmento e dos políticos governamentais. 
Os gestores (federais, estaduais e municipais) do SUS cumprem um papel decisivo 
na conformação das práticas de saúde por meio das políticas, dos mecanismos de 
financiamento etc., mas não governam sozinhos. Apesar de haver uma direção - 
os gestores - a quem formalmente cabe governar, na verdade todos governam - os 
trabalhadores e os usuários (FEUERWERKER, 2005, p.501). 
Com relação à mudança do modelo de assistência proposta pelo SUS, as 
evidências atuais apontam para uma discreta superioridade da Estratégia Saúde da 
Família em relação às atividades de unidades tradicionais. 
Os avanços estão em consonância com o referencial normativo que prevê a 
territorialização, maior vínculo, envolvimento comunitário e acompanhamento de 
prioridades programáticas, entre outros. 
No entanto, o acesso permanece como um grande nó crítico, com dificuldades 
na estrutura física, na capacitação e dimensionamento das equipes, fragilidades da 
gestão e na organização da rede de serviços. As evidências apontam ainda que 
problemas relacionados ao acesso dos usuários comprometem sobremaneira os 
avanços no plano da integralidade (CONILL, 2008). 
 
Rodrigues (2014) ainda assinala três grandes desafios para a consolidação do 
SUS: 
1- Sua frágil sustentação entre os trabalhadores; 
2- A competição com o setor privado; e 
3- A fragmentação de sua gestão devido ao processo de municipalização. 
 
Em suma, a gestão envolve escolhas, arbitragens, hierarquização de atos e 
objetivos, além de envolver valores e leis que orientam a tomada de decisões pelos 
39 
 
 
trabalhadores no cotidiano. Tendo como cenário os serviços públicos de saúde, nosso 
grande desafio é considerar o conjunto de demandas e necessidade, numa ética que 
contemple os interesses da coletividade, as necessidades de usuários e dos diversos 
grupos de trabalhadores da saúde (SCHERER; PIRES; SCHWARTZ, 2009). 
 
 
 
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DA 
GESTÃO 
 
Uma vez que entendemos que a gestão dos Serviços Públicos de saúde na 
Atenção Básica está ancorada nos princípios e diretrizes dos SUS, e que sofre 
influências macropolíticas, evoluiremos para discutir questões mais práticas. 
Pautados na nossa experiência, ousamos destacar três características estruturantes 
desse tipo de gestão: 
 
• Foco nas pessoas/usuários; 
• Sensibilidade; e 
• Dinamismo. 
 
Pode parecer redundância, mas devemos constantemente lembrar de que o 
nosso trabalho deve estar focado na produção de serviços de saúde com qualidade 
às pessoas. Sendo que serviços, neste contexto, tem uma característica imaterial e 
40 
 
 
relacional, se aproximando do que Merhy (1994) chama de tecnologia leve. O foco 
do nosso trabalho deve estar ajustado para as pessoas e coletividades que 
cuidamos, suas necessidades, sofrimentos, seus desejos e projetos de vida. 
A sensibilidade é fundamental para fazermos uma boa leitura das 
necessidades e problemas a serem enfrentados com o nosso trabalho. O ponto de 
partida pode ser a avaliação das potencialidades e dificuldades da nossa equipe de 
trabalho e serviço. Não conseguiremos atingir objetivos que estejam além da nossa 
capacidade. No entanto, não podemos nos conformar com as limitações, mas sim 
trabalhar para diminuí-las. Posteriormente, devemos estar atentos às necessidades 
das pessoas e comunidade que assistimos. Não considerar as especificidades 
individuais, sociais e culturais pode nos levar a promover ações em saúde que não 
fazem sentido para as pessoas e coletividades, e que consequentemente não 
produzirão os resultados que esperamos. 
E por último, o dinamismo serve para nos tirar da “zona de conforto”. Tudo à 
nossa volta está mudando constantemente e isso quer dizer que reproduzir por anos 
uma mesma ação provavelmente é um grande equívoco. Nosso trabalho deve ser 
dinâmico o suficiente para se adequar: 
 
• Às necessidades das pessoas e territórios que assistimos; 
• Às mudanças das redes de atenção; 
• Às novas tecnologias em saúde; 
• Às mudanças de estratégias dos diferentes níveis de gestão em saúde; e 
• Às eventualidades, como uma epidemia, desastres ambientais, entre outros. 
 
No entanto, ainda observamos em muitos serviços públicos de saúde 
estruturas de gestão rígidas, que definem hierarquias verticalizadas, processos 
decisórios centralizados com pouca ou nenhuma possibilidade para os trabalhadores 
participarem do processo de tomada de decisão. Como consequência, vemos 
41 
 
 
demasiada burocratização do trabalho, profissionais desmotivados e serviços que 
funcionam em descompasso com as necessidades da população e território adstrito. 
 
42 
 
 
 
43 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
O funcionamento da Atenção Básica e as atribuições de todos os profissionais 
que podem compor a equipe foram redefinidos pela PORTARIA Nº 2.488 de 2011, 
que aprova a Política Nacional de Atenção Básica, estabelecendo a revisão de 
diretrizes e normas para a organização da Atenção Básica, para a Estratégia Saúde 
da Família (ESF) e o Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) (BRASIL, 
2011). 
Recomendamos que esse documento seja de conhecimento da equipe e que 
norteie a estrutura do processo de trabalho dos profissionais e serviços. 
Contudo, o processo de ampliação dos Serviços que compõem a Atenção 
Primária à Saúde no SUS tem ocorrido nos últimos anos por intermédio de grandes 
mudanças nas formas de contração e vínculo dos profissionais. Diferentes 
modalidades de parcerias entre o Poder Público, instituições privadas e organizações 
sociais têm sido realizadas com muitas possibilidades de distorções.Em um 
município, e até mesmo em um único serviço, podemos observar trabalhadores 
contratados diretamente pelo Estado, podendo ser servidor estatutário, servidor 
celetista ou temporário; ou de forma indireta, por meio de Organizações Sociais, 
Organizações Civis de Interesse Público, Instituições Filantrópicas ou Privadas 
(BRASIL, 2007). 
Nesse cenário, há grandes diferenças salariais e de benefícios para a mesma 
categoria profissional, e níveis de exigência e qualidade nos serviços muito desiguais. 
44 
 
 
Sem a possibilidade de tratar esse assunto com a profundidade e complexidade 
devida, nos ateremos ao fato desse cenário ter aumentado às dificuldades na gestão 
dos recursos humanos, e gerado insatisfação, sofrimento e desmotivação para muitos 
trabalhadores. 
As principais dificuldades de gestão do trabalho coletivo em saúde dizem respeito: 
à relação entre sujeitos individuais e coletivos; à história das profissões de saúde e 
o seu exercício no cenário do trabalho coletivo institucionalizado; e à complexidade 
do jogo político e econômico que delimita o cenário das situações de trabalho 
(SCHERER; PIRES; SCHWARTZ, 2009, p.725). 
Não conseguiremos apresentar soluções pontuais e objetivas sobre a gestão 
de pessoas, mas sugerimos que você faça alguns questionamentos no seu cotidiano 
de trabalho: 
 
Tendo por princípio a gestão mais horizontal possível, as respostas a essas 
questões necessitam de reflexão e ação conjunta. Um bom ambiente de trabalho é 
uma construção coletiva. Para além das questões que extrapolam a governabilidade 
local, podemos valorizar as pessoas e seu trabalho, manter o máximo possível de 
autonomia para cada profissional, nos unir para criar soluções às dificuldades que 
envolvem nosso trabalho, compartilhar experiências e aprender juntos. Felizmente, 
bons sentimentos e disposição também podem ser contagiantes. 
Entendemos as dificuldades de se abordar as relações profissionais no Serviço 
frente a tantas outras demandas que congestionam nosso dia a dia. Mas não enxergar 
e valorizar essa dimensão do trabalho nos mantém em um indesejável ciclo vicioso: 
45 
 
 
profissionais cada vez mais desmotivados e adoecidos, incapazes de oferecer 
assistência de qualidade às pessoas e coletividades do território, que irão exigir do 
serviço e profissionais o direito à assistência com qualidade, aumentando a pressão 
sobre os profissionais que não se sentem amparados no Serviço. 
 
GESTÃO DA INFORMAÇÃO 
 
Temos escutado queixas recorrentes dos profissionais da Atenção Básica 
sobre o volume de dados que precisam ser produzidos. É frequente uma dissociação 
entre atividades assistenciais e administrativas, e essa situação é pior para algumas 
categorias profissionais, como os enfermeiros. Tal situação está diretamente 
relacionada à fragmentação do processo de trabalho que acabamos de apresentar, e 
pode ser agravada pela centralização das ações em poucos profissionais. 
Uma parte das queixas provavelmente está relacionada ao fato de gerarmos 
muitos dados, mas que não se transformam em informação para direcionar o trabalho 
localmente. Dessa maneira, os dados perdem sentido. Ressaltamos que a finalidade 
da informação em saúde consiste em identificar problemas individuais e coletivos do 
quadro sanitário de uma população, propiciando elementos para análise da situação 
encontrada, e subsidiar o planejamento em saúde em diferentes níveis. No entanto, 
mesmo profissionais engajados no entendimento das informações em saúde do 
território questionam a autonomia que possuem para coordenar o próprio processo 
de trabalho em detrimento a todas as ações que são preestabelecidas em outras 
instâncias. 
A Atenção Básica possui um sistema de informação específico - o SIAB. Esse 
sistema foi idealizado como uma ferramenta de planejamento e orientação para a 
gestão das equipes de saúde da família na Estratégia Saúde da Família e Programa 
Agentes Comunitários de Saúde. Consiste em um elenco de indicadores que 
possibilita a caracterização da situação sociossanitária, do perfil epidemiológico, a 
atenção aos grupos de risco e o acompanhamento das ações de saúde desenvolvidas 
localmente. Apresenta indicadores sociais que só estariam disponíveis em anos 
censitários, permitindo o monitoramento das condições sociodemográficas das áreas 
46 
 
 
cobertas pelo programa, além de possibilitar a microlocalização de problemas e do 
desenvolvimento das desigualdades sociais e de saúde nos espaços das cidades, 
permitindo que a gestão em saúde local seja a mais equânime possível (BRASIL, 
2002). 
Ao SIAB cabe oferecer os dados da análise situacional para que o 
planejamento seja realizado de acordo com as necessidades de cada comunidade de 
maneira específica, descentralizada e territorializada, visando à produção de 
qualidade de vida em sua área geograficamente restrita. (BITTAR et al, 2009, p.79) 
Para que o SIAB atinja seus objetivos é necessário que os profissionais saibam 
manipular e compreender esses dados e que, a partir dessas informações, acrescidas 
de outros sistemas de informação que disponibilizamos, elabore o planejamento do 
trabalho� 
 
Na prática, observamos dificuldades de acesso, entendimento e uso dessas 
informações pelos profissionais que, por sua vez, criam com frequência sistemas de 
informação paralelos em amontoados de folhas, cadernos e planilhas. 
Não é raro encontrarmos em um único Serviço várias estratégias diferentes 
criadas pelas equipes para gerar informações, até mesmo porque questionam a 
veracidade dos dados que o próprio serviço produz nos diferentes sistemas de 
Informação. Em suma, deixa-se de trabalhar para melhorar a qualidade das 
informações oficiais, mas investe-se muito tempo nessas estratégias paralelas. 
Nossa experiência prática corrobora com os achados de Silveira et al. (2010) 
que, com relação à produção de informações, destacam a escassa utilização dos 
sistemas oficiais de informação na avaliação e monitoramento da atenção básica à 
saúde. Além disso, as estratégias tanto de produção quanto de divulgação e 
comunicação parecem improvisadas e ainda inadequadas para alcançar os 
trabalhadores de saúde e a população. 
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Na mesma direção, o estudo de Thaines et al. (2009) aponta que, apesar de 
sua importância para a saúde, os sistemas de informação ainda apresentam pontos 
de estrangulamentos na sua forma de organização e prática, o que compromete a 
confiabilidade dos dados aí produzidos, visto não representarem a realidade da 
situação de saúde da população. Os autores salientam que os sistemas de 
informação foram criados com o intuito de acompanhar a produção de dados para 
assegurar avaliações da situação de saúde de toda a população e, assim, servirem 
como base para o planejamento do nível local como um instrumento para as práticas 
de atenção e de gestão. Porém, isso não ocorre na Realidade. Os dados produzidos 
nas UBS são pouco trabalhados e pouco utilizados como ferramentas de melhoria e 
planejamento da assistência à saúde da população. 
Por fim, salientamos a importância dos sistemas de informação para nos 
auxiliar no processo de avaliação das ações que produzimos. A avaliação transcende 
a sensibilidade dos dados, possui dimensões relacionais e envolve a satisfação dos 
usuários. Mas, sobretudo na saúde coletiva, ela deve estar fortemente ancorada na 
avaliação dos indicadores epidemiológicos do território. Devemos conduzir o 
planejamento e gestão nos serviços de saúde apoiados em um bom processo 
contínuo de avaliação. Em consonância com essa visão, o Ministério da Saúde tem 
investido no Programa de Acesso e Melhoria da Qualidade (PMAQ). Dentre os 
acertos do PMAQ, destacamos a construção de indicadores que auxiliam na 
avaliação e no processo de tomada de decisão, tanto no nível local com as equipes 
e serviços, quanto nos municípios, estados e federação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
48REFERÊNCIAS 
 
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