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<p>Cotidiano do gestor</p><p>Prof.ª Sabrina Machado Petrola</p><p>Descrição</p><p>As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do</p><p>gestor: planejar, organizar, dirigir e controlar.</p><p>Propósito</p><p>Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em</p><p>ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar,</p><p>organizar, dirigir e controlar.</p><p>Objetivos</p><p>Módulo 1</p><p>Planejamento</p><p>Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 1/101</p><p>Módulo 2</p><p>Organização</p><p>Identificar a função organização como parte do processo de gestão.</p><p>Módulo 3</p><p>Liderança</p><p>Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.</p><p>Módulo 4</p><p>A função controle</p><p>Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.</p><p>Introdução</p><p>A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente,</p><p>gestores e analistas de sistema trabalhavam no passado.</p><p>Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais</p><p>comuns em diversas profissões, independentemente do nível</p><p>hierárquico.</p><p>No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa,</p><p>para um dono de pequeno restaurante ou, ainda, para um criador</p><p>de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os</p><p>mesmos: planejar, organizar, liderar e controlar.</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 2/101</p><p>No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é</p><p>importante planejar: analisar o ambiente (interno e externo) e</p><p>definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e</p><p>organizar os recursos (tempo, pessoas, dinheiros, equipamentos</p><p>etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela</p><p>pequena ou grande.</p><p>Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o</p><p>que está no papel. Para isso, conhecer as técnicas e a arte da</p><p>liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem</p><p>alinhadas ao que foi planejado e os resultados sejam alcançados.</p><p>E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O</p><p>controle deve ser feito antes, durante e depois do processo</p><p>gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado, bem</p><p>como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração</p><p>Peter Drucker: “Se não pode medir, não pode gerenciar”.</p><p>1 - Planejamento</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer a</p><p>importância da função planejamento para a gestão.</p><p>Função planejamento</p><p>O que é planejar?</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 3/101</p><p>Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar</p><p>prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e as</p><p>organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos</p><p>dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se</p><p>defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.</p><p>Preparar-se para o futuro faz parte do</p><p>cotidiano de qualquer gestor,</p><p>independentemente da sua área de atuação.</p><p>Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que,</p><p>para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será</p><p>feito e quando será feito aquilo que é necessário.</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma</p><p>organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante</p><p>do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que</p><p>desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e</p><p>Peci (2008) é:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 4/101</p><p>A função responsável</p><p>pela de�nição dos</p><p>objetivos da</p><p>organização e pela</p><p>concepção de planos</p><p>que integram e</p><p>coordenam suas</p><p>atividades.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no</p><p>contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o planejamento faz</p><p>parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do</p><p>processo de planejamento em situações de seu cotidiano.</p><p>O planejamento envolve de�nir meios para</p><p>alcançar objetivos em um dado período</p><p>projetado no futuro.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de</p><p>planejamento!</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 5/101</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.</p><p>É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião</p><p>ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja</p><p>perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento</p><p>envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período</p><p>projetado no futuro? Aposto que disse sim!</p><p>Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito,</p><p>as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir.</p><p>Você deve estar se perguntando: como faremos isso?</p><p>Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de</p><p>planejamento, serão os guias que nos orientarão nessa direção. Vamos</p><p>aprender mais sobre o assunto!</p><p>O processo de planejamento é fundamental para as organizações que</p><p>atuam em ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a:</p><p>Conquistar mercados.</p><p>Reter nossos clientes atuais.</p><p>Lidar com os fornecedores.</p><p>Atender às expectativas do governo.</p><p>Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>Refletir as mudanças culturais da sociedade.</p><p>Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados</p><p>desejáveis.</p><p>Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 6/101</p><p>Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária</p><p>para se concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não</p><p>seja completamente previsível, também não é completamente incerto.</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois</p><p>representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha</p><p>grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade</p><p>de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos</p><p>clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com</p><p>as adversidades.</p><p>Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também</p><p>com as futuras oportunidades.</p><p>É por meio do planejamento que as</p><p>organizações elevam o grau de controle</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 7/101</p><p>sobre o futuro das situações internas e das</p><p>relações com o ambiente externo.</p><p>Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos,</p><p>fazem com que os investimentos em planejamento sejam vistos como</p><p>essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a</p><p>situação futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer</p><p>instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em</p><p>diferentes situações.</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador</p><p>no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos,</p><p>impactando a sociedade como um todo. Foi assim quando</p><p>lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender</p><p>a pessoas que participarão de um grande evento esportivo na</p><p>cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma</p><p>situação futura já conhecida.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 8/101</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial</p><p>numa cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus</p><p>departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações)</p><p>os</p><p>direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas</p><p>agir de acordo com eles.</p><p>As pessoas acreditam</p><p>no líder antes de</p><p>acreditar na ideia.</p><p>(John C. Maxwell)</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros</p><p>de uma equipe, e posicionar-se como exemplo, fomentando as melhores</p><p>práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu</p><p>comportamento como líder.</p><p>5- Encorajar a vontade</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 65/101</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários</p><p>autores reconhecem essa necessidade como fator essencial para o</p><p>engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre</p><p>motivação e liderança.</p><p>Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e</p><p>genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas,</p><p>estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe,</p><p>acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso,</p><p>divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o</p><p>comprometimento das pessoas.</p><p>O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam</p><p>que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as</p><p>recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos</p><p>alinhados às demandas da organização.</p><p>Atenção!</p><p>Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às</p><p>metas estabelecidas, e esse processo deve ser claro e transparente. Por</p><p>isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para</p><p>comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.</p><p>Tendências da liderança</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que</p><p>leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de</p><p>trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de</p><p>incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a</p><p>qualificação necessária geram ansiedade e estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que</p><p>realmente merecem desencadeia sentimentos negativos, fazendo com</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 66/101</p><p>que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia</p><p>corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir</p><p>seus times da forma correta. O clima também vem de cima.</p><p>Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:</p><p></p><p>A conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro</p><p>de um contexto organizacional.</p><p></p><p>A adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na</p><p>organização.</p><p>Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com</p><p>a implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a</p><p>inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a</p><p>efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem</p><p>vantagem competitiva aos negócios.</p><p>Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas,</p><p>pois, por estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos</p><p>considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais,</p><p>cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma</p><p>atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de</p><p>conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor</p><p>aos resultados.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 67/101</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja</p><p>uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para a atuação</p><p>em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser</p><p>envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão</p><p>necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos</p><p>operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa</p><p>fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização. A</p><p>consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e</p><p>ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.</p><p>Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a</p><p>falta de significado no trabalho, a ausência de propósito e a consciência</p><p>social.</p><p>Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de</p><p>confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e a emocional,</p><p>direcionando-as em torno de um propósito.</p><p>Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a</p><p>crise de identidade, moral e o vazio que assola as pessoas também é</p><p>uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes</p><p>descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma</p><p>liderança inspiradora que nos guia nesse caminho aumenta,</p><p>consideravelmente, o nosso compromisso.</p><p>O futuro é criado por pessoas</p><p>entusiasmadas, motivadas, que querem</p><p>muito fazer algo em que acreditam.</p><p>Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 68/101</p><p>Alinhamento (o que fazer).</p><p>Propósito (o porquê da missão).</p><p>Empoderamento (por que você).</p><p>Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e</p><p>compromisso com o trabalho que realiza).</p><p>A liderança</p><p>Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder</p><p>e os principais aspectos que envolvem o exercício da liderança em uma</p><p>organização.</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 69/101</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o</p><p>empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas</p><p>que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais.</p><p>A liderança efetiva pressupõe compreender que</p><p>A</p><p>o diálogo é essencial para reconhecer as principais</p><p>fontes de motivação no trabalho.</p><p>B</p><p>objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem</p><p>a diferentes interpretações e ações, são</p><p>fundamentais para aumentar a motivação das</p><p>pessoas.</p><p>C</p><p>os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu</p><p>desempenho quando acreditam que o grupo será</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 70/101</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as</p><p>principais necessidades da sua equipe, permitindo, assim, a criação</p><p>de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que</p><p>inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível,</p><p>maximizando seus resultados.</p><p>Questão 2</p><p>O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao</p><p>gestor fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são</p><p>construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento,</p><p>que incluem</p><p>recompensado.</p><p>D</p><p>todos os indivíduos possuem necessidades e a</p><p>possibilidade de atendê-las direciona os seus</p><p>esforços individuais.</p><p>E</p><p>toda a comunicação seja clara e centralizada no</p><p>gestor direto, para facilitar o acesso à informação e</p><p>alinhar objetivos.</p><p>A</p><p>a manutenção das condições e dos processos</p><p>vigentes para garantir a segurança de todos que</p><p>trabalham na organização.</p><p>B</p><p>o empoderamento da equipe por meio de programas</p><p>de educação e o compartilhamento da visão de</p><p>futuro.</p><p>C</p><p>o foco nas recompensas materiais e nas</p><p>necessidades de segurança.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 71/101</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de</p><p>capacitar os outros a agir, qualificando os membros da equipe para</p><p>que eles possam tomar decisões, desde que dotados de</p><p>conhecimento para tal.</p><p>4 - Controle</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de de�nir a função</p><p>controle nas</p><p>organizações contemporâneas.</p><p>Conceito e fundamentos de</p><p>controle</p><p>Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de</p><p>nossas vidas desde cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo</p><p>D o sistema centralizado do processo decisório na</p><p>alta cúpula e o compartilhamento do significado do</p><p>trabalho.</p><p>E</p><p>a autonomia da equipe por meio da delegação de</p><p>tarefas e a mudança constante das lideranças</p><p>focais.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 72/101</p><p>disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos</p><p>conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o</p><p>professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que</p><p>pudéssemos aprender mais e melhor.</p><p>Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não</p><p>usamos o controle das notas como ferramenta de punição,</p><p>representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como</p><p>podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o</p><p>nosso aprendizado.</p><p>Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina</p><p>de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma</p><p>conjunta, são elas que geram resultados.</p><p>Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o</p><p>posicionamento da organização quanto ao atingimento de seus</p><p>objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa</p><p>resposta.</p><p>Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na</p><p>sua organização!</p><p>O que é o controle?</p><p>Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é</p><p>composto por quatro etapas: planejamento, organização, direção e</p><p>controle.</p><p>O controle é a última função do processo administrativo, mas não a</p><p>menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar</p><p>resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva</p><p>que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam</p><p>realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios</p><p>significativos encontrados nesse caminho.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 73/101</p><p>Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação</p><p>com o planejamento, está correto. Eles estão, sim, intrinsecamente</p><p>relacionados como podemos ver na imagem a seguir:</p><p>Correlação entre planejamento e controle.</p><p>No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em</p><p>sequência, a função controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses</p><p>objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),</p><p>estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações</p><p>importantes que poderão subsidiar planejamentos futuros.</p><p>Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela</p><p>organização, executados diretamente por pessoas ou</p><p>por meio de sistemas informatizados, para garantir,</p><p>com confiança, o atingimento dos objetivos de um</p><p>negócio.</p><p>Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de</p><p>acordo com o que foi planejado.</p><p>Vejamos um exemplo a seguir.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 74/101</p><p>Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para</p><p>Paris neste exato minuto. Ela deixa claro que você não precisa</p><p>se preocupar com absolutamente nada.</p><p>Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal,</p><p>sempre quis conhecer Paris.</p><p>Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar,</p><p>ouve o um trecho da conversa entre um passageiro e o piloto.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 75/101</p><p>Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com</p><p>um único instrumento. O que ele mede?</p><p>Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a</p><p>velocidade do ar neste voo.</p><p>Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante.</p><p>Mas e a altitude? Um altímetro não ajudaria?</p><p>Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já</p><p>sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na</p><p>velocidade do ar.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 76/101</p><p>Passageiro: ― Mas reparei que você não tem sequer um</p><p>medidor de combustível. Não acha que seria útil?</p><p>Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas não consigo</p><p>me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso,</p><p>neste voo, a minha preocupação é com a velocidade do ar.</p><p>Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou</p><p>me dedicar ao consumo de combustível. Mas isso apenas nos</p><p>próximos voos!</p><p>Você continuaria nesse avião? Certamente não.</p><p>Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais,</p><p>afinal, o piloto, quando não utiliza todos os controles necessários para</p><p>desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que</p><p>viajam nesse avião. Assim também acontece nas organizações, sem os</p><p>controles não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e</p><p>resultados.</p><p>Focos dos controles</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 77/101</p><p>Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles</p><p>têm focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI,</p><p>2008):</p><p>Tipos de controles</p><p>A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para</p><p>as organizações defende a existência de três tipos de controle (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008):</p><p>Ajudam a antecipar os problemas.</p><p>Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria</p><p>de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não</p><p>podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema</p><p>para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o</p><p>controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de</p><p>errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções</p><p>preventivas. A inspeção de matérias-primas, por exemplo,</p><p>também representa o controle preventivo.</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem.</p><p>Preocupam-se com o processo. Acontecem em tempo real.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos</p><p>acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de controle</p><p>simultâneo.</p><p>Controles preventivos </p><p>Controles simultâneos </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 78/101</p><p>Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real</p><p>(realizado) com o ideal (planejado) e nos ajudam a pensar sobre</p><p>os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa</p><p>organização, precisamos corrigi-la usando o controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100</p><p>unidades para determinada loja. Antes de entregar, é importante,</p><p>porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas</p><p>produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando</p><p>a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a</p><p>loja.</p><p>Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos!</p><p>Não teríamos informação sobre os processos executados e jamais</p><p>saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros</p><p>problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo esse</p><p>caos.</p><p>O processo de controle</p><p>Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma</p><p>organização.</p><p>Controles posteriores </p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 79/101</p><p>Padrões comparativos</p><p>Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em</p><p>consideração padrões comparativos internos e externos, o que lhes</p><p>permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. Veja mais sobre isso</p><p>a seguir:</p><p>Padrões</p><p>comparativos</p><p>internos</p><p>Trata-se do próprio</p><p>desempenho histórico</p><p>da empresa. É a</p><p>comparação de seus</p><p>resultados ao longo dos</p><p>anos. Um bom exemplo</p><p>é a análise do valor das</p><p>vendas de uma loja</p><p>desde a sua</p><p>inauguração. Quando se</p><p>compara esse</p><p>desempenho, o gestor</p><p>pode verificar se as</p><p>vendas estão caindo,</p><p>aumentando ou</p><p>mantendo-se estáveis.</p><p>Padrões</p><p>comparativos</p><p>externos</p><p>Servem para a</p><p>organização conhecer</p><p>seu grau de</p><p>competitividade e</p><p>excelência em relação a</p><p>empresas do mesmo</p><p>segmento e/ou mesmo</p><p>porte. Assim, ela</p><p>consegue identificar</p><p>pontos favoráveis e não</p><p>favoráveis sobre o seu</p><p>desempenho, sabendo,</p><p>exatamente, como deve</p><p>atuar para melhorar, no</p><p>futuro, sua atuação de</p><p>mercado.</p><p>Desenho de um sistema de controle</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e</p><p>como ele funciona. Mas de que forma podemos desenhá-lo ou que</p><p>cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 80/101</p><p>Envolvimento de pessoas e processo de</p><p>tomada de decisão baseado em fatos</p><p>Às pessoas, cabe usar as informações decorrentes do processo de</p><p>controle para tomar decisões, mas é importante que essas informações</p><p>sejam corretas.</p><p>Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e processamento</p><p>da informação no sistema nos levarão a informações erradas.</p><p>Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as</p><p>decisões também serão equivocadas. Por isso, as informações devem</p><p>ser reais e estar disponíveis no tempo certo!</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento</p><p>de comprar as mercadorias para renovar o estoque, mas o relatório dos</p><p>itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização</p><p>definir a frequência exata que o gestor precisará das informações? Só</p><p>assim elas estarão disponíveis no tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor</p><p>ruim, o que existe é gestor mal informado”. Gestores mal informados</p><p>não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,</p><p>tomam decisões equivocadas.</p><p>A qualidade das nossas decisões, como gestores, está</p><p>diretamente relacionada à qualidade das informações</p><p>que temos na hora de decidir. Quando tomamos</p><p>decisões com base nas informações, elas são</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 81/101</p><p>resultado de um fato e não apenas daquilo que</p><p>achamos que é o correto. Isso nos garante</p><p>assertividade, além da agilidade para sobreviver neste</p><p>mundo volátil e incerto em que vivemos.</p><p>Identi�cação das necessidades de informação</p><p>O controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele</p><p>deve ser usado para medir aquilo que é importante, nossos processos</p><p>críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.</p><p>Precisamos definir o controle, priorizando o que é, efetivamente,</p><p>essencial para os resultados. Saber o que devemos controlar, escolher</p><p>de forma correta os processos que formam a chave para o bom</p><p>desempenho faz toda a diferença.</p><p>Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é impossível e</p><p>nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais</p><p>relevante para o sucesso.</p><p>Exemplo</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre</p><p>compram na loja porque seus preços são mais baixos do que os da</p><p>concorrência.</p><p>Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é</p><p>essencial, porque é exatamente daí que vem sua vantagem em relação</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 82/101</p><p>aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de</p><p>informação em três questões:</p><p></p><p>Quais informações nos darão</p><p>apoio às operações diárias?</p><p></p><p>Como podemos acompanhar o</p><p>progresso dos planos de ação?</p><p></p><p>Quais informações nos darão</p><p>subsídio ao processo de tomada</p><p>de decisão?</p><p>Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa</p><p>começar a pensar nas suas necessidades de informação e desenhar</p><p>seu sistema de controle (FNQ, 2008).</p><p>Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 83/101</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 84/101</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 85/101</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 86/101</p><p>De�nição de um sistema de controle e</p><p>avaliação de resultados sob uma perspectiva</p><p>sistêmica</p><p>Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas</p><p>controles financeiros para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor</p><p>de uma organização é calculado também levando-se em consideração</p><p>seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, por exemplo, a</p><p>competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de</p><p>inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas</p><p>aquilo que é tangível, como os resultados econômico-financeiros, mas</p><p>também o que é intangível. Isso tem levado as organizações a</p><p>redefinirem sistemas de controle, tornando-os capazes de avaliar</p><p>resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a</p><p>organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu</p><p>universo.</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas</p><p>perspectivas:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 87/101</p><p>Stakeholders</p><p>Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão</p><p>interessados direta ou indiretamente em um projeto.</p><p>O nível de conhecimento e a</p><p>habilidade dos empregados.</p><p>O clima para agir em prol dos</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>A capacidade de a empresa</p><p>aprender e inovar.</p><p>Como ela desenvolve seus</p><p>processos internos, dando</p><p>atenção não apenas a fatores</p><p>internos, mas respeitando a</p><p>sociedade em que está inserida.</p><p>De que maneira se relaciona</p><p>com seus clientes e atende a</p><p>suas necessidades.</p><p>Os indicadores econômico-</p><p>financeiros que devem ser</p><p>definidos a partir da fase em que</p><p>a organização se encontra.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 88/101</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda, em seus</p><p>cadernos de excelência, que a organização tenha um sistema de</p><p>controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>Resultados relativos à sociedade.</p><p>Resultados relativos às pessoas.</p><p>Resultados econômico-financeiros.</p><p>A gestão contemporânea é aquela que abandona</p><p>controles unilaterais e se responsabiliza pelos</p><p>resultados de forma mais integrada, compreendendo</p><p>também que existe uma relação entre eles, e que é</p><p>exatamente essa relação que impacta diretamente os</p><p>resultados globais do negócio.</p><p>Benefícios reais</p><p>Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à</p><p>organização e seus membros, ajudando-os no processo de decisão.</p><p>Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de controle deve</p><p>superar os seus custos de implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o</p><p>consumo de café porque o dono estava achando que os funcionários</p><p>tomavam cafezinho demais? Será que o custo de contratação da pessoa</p><p>não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?</p><p>Fatores a serem considerados</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é importante deixar</p><p>claro que alguns fatores devem ser considerados quando se define um</p><p>sistema dessa natureza (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>15/06/24, 00:55</p><p>Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 89/101</p><p>Tamanho da organização.</p><p>Composição de sua estrutura organizacional.</p><p>Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.</p><p>Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.</p><p>Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas</p><p>maiores, no entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam por</p><p>um sistema de controle por meio de indicadores de performance, mais</p><p>complexos e formais.</p><p>Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade</p><p>William Deming</p><p>O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto</p><p>pela otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda</p><p>Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos</p><p>executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a</p><p>realizar testes e vendas.</p><p>Não se gerencia o que</p><p>não se mede, não se</p><p>mede o que não se</p><p>de�ne, não se de�ne</p><p>o que não se entende,</p><p>não há sucesso no</p><p>que não se gerencia.</p><p>(William Deming)</p><p>Tendências no controle</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 90/101</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as</p><p>organizações precisam avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar</p><p>esses desafios. Uma política de controle bem fundamentada demonstra</p><p>seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos</p><p>de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de</p><p>desempenho para avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal,</p><p>eles garantem objetividade à política de controle, apresentando os</p><p>resultados quantitativamente.</p><p>indicadores</p><p>Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede,</p><p>numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o</p><p>objetivo de comparar essa medida a metas numéricas preestabelecidas.</p><p>Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário</p><p>brasileiro têm demonstrado a necessidade de se tomar decisões com</p><p>base em fatos, e isso só se torna realidade quando o sistema de</p><p>medição e análise do desempenho evidencia resultados reais, pautados</p><p>em um bom sistema de controle por meio de indicadores.</p><p>Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de</p><p>resultados, é importante ainda avaliar:</p><p>1. Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>2. Tem relação direta com as estratégias da organização?</p><p>3. Está alinhado com outros indicadores?</p><p>4. É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 91/101</p><p>5. Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e</p><p>interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como</p><p>conhecimento, motivação e inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas</p><p>não impossível.</p><p>Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de</p><p>pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos intangíveis</p><p>de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.</p><p>Vale destacar ainda que a desburocratização das atividades, a</p><p>flexibilização e a agilidade necessárias para a sobrevivência das</p><p>organizações têm modificado as formas de controle sobre as pessoas.</p><p>Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar</p><p>controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso restringir o foco</p><p>para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de</p><p>indicadores se as pessoas adotam os comportamentos considerados</p><p>estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de</p><p>compliance.</p><p>Compliance</p><p>No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de</p><p>disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e</p><p>regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e</p><p>para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e</p><p>tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.</p><p>Dica</p><p>Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de</p><p>desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e</p><p>produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um</p><p>diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um</p><p>resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas sobre</p><p>o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 92/101</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Um dos principais problemas existentes na fundação em que João</p><p>Paulo trabalha está relacionado à falta de controle dos processos</p><p>executados. Para que isso seja corrigido, ele deverá adotar algumas</p><p>ações. Analise as elencadas a seguir:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 93/101</p><p>I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o</p><p>desempenho de um processo após sua realização.</p><p>II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional,</p><p>cujo foco é o ambiente externo.</p><p>III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de</p><p>realização da missão e da visão organizacional.</p><p>IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no</p><p>monitoramento contínuo das atividades para garantir que estas</p><p>estejam sendo executadas de acordo com os padrões de</p><p>desempenho definidos.</p><p>São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as</p><p>mencionadas</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela organização,</p><p>executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas</p><p>informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos</p><p>objetivos de um negócio. A função controle, no nível estratégico,</p><p>ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos</p><p>cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico</p><p>escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.</p><p>Questão 2</p><p>O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos</p><p>parâmetros e das ferramentas necessários à coleta, ao</p><p>processamento e à apresentação das informações sobre o</p><p>A nos itens I e II.</p><p>B nos itens II e III.</p><p>C nos itens III e IV.</p><p>D nos itens II e IV.</p><p>E nos itens I e III.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 94/101</p><p>desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o</p><p>controle deve apresentar as seguintes características:</p><p>I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa</p><p>gerar benefícios que compensem os custos envolvidos em seu</p><p>desenvolvimento e sua manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das</p><p>informações geradas, que subsidiarão a tomada de decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar</p><p>informações ágeis, que permitam a implementação de medidas</p><p>corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional. IV-</p><p>Comparação, utilizando-se referenciais comparativos externos, que</p><p>correspondem ao padrão histórico de desempenho da organização.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos.</p><p>Padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da</p><p>empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já</p><p>os referenciais comparativos externos servem para a organização</p><p>conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a</p><p>empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.</p><p>A I, II e III.</p><p>B II, III e IV.</p><p>C I, III e IV.</p><p>D I, II e IV.</p><p>E I e II.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 95/101</p><p>Considerações �nais</p><p>Neste material, discutimos como o planejamento</p><p>é fundamental para as</p><p>organizações que atuam em contextos dinâmicos e permeados de</p><p>incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do</p><p>processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o</p><p>que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma</p><p>organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em seguida, detalhamos a função organização como parte do processo</p><p>de gestão, explicando como o gestor pode dividir, integrar e coordenar</p><p>as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura</p><p>organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas,</p><p>garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno</p><p>de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.</p><p>Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo</p><p>gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de</p><p>seus locais de trabalho por meio da orientação, da comunicação e da</p><p>liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos</p><p>organizacionais.</p><p>E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um</p><p>acompanhamento dinâmico das atividades e processos para assegurar</p><p>conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos</p><p>previamente definidos durante o planejamento. Observamos, ainda, que</p><p>o processo de controle deve fomentar o aprendizado organizacional por</p><p>meio da melhoria contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como</p><p>interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em</p><p>ação por meio do planejamento, da organização, da direção e do</p><p>controle. Desenvolver essa competência preparará você para os</p><p>desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional.</p><p>Podcast</p><p>Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles</p><p>comentam sobre gestão e destacam o papel e a importância da</p><p>liderança na prática. Vamos ouvir!</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 96/101</p><p>Explore +</p><p>Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de</p><p>organizações, publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência</p><p>em gestão.</p><p>Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você</p><p>RH.</p><p>Leia os textos:</p><p>A descentralização do poder abre portas para a inovação, da</p><p>HSM.</p><p>A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe</p><p>de alta performance, da HSM.</p><p>Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.</p><p>A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para</p><p>desenvolver, do Great Place to Work.</p><p>Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.</p><p>Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.</p><p>Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site</p><p>Administradores.com.</p><p>Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido</p><p>café, da Endeavor.</p><p>Como montar um plano de ação que realmente gere resultados,</p><p>da HSM.</p><p>Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.</p><p>É possível bater metas sem gestão?, da HSM.</p><p>Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores</p><p>de desempenho, da FNQ.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 97/101</p><p>Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.</p><p>Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até</p><p>falência, no Startse.</p><p>Monitoramento de planos de ação, da FNQ.</p><p>Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre</p><p>alocação de recursos, da Endeavor.</p><p>Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.</p><p>Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às</p><p>mudanças, da HSM.</p><p>O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode</p><p>mudar tudo, da HSM.</p><p>Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista</p><p>Exame.</p><p>Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.</p><p>Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no</p><p>mercado de trabalho, da Revista Exame.</p><p>Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos</p><p>mostra que sim, da Endeavor.</p><p>5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e</p><p>como evitá-los), do Great Place to Work.</p><p>5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu</p><p>dia a dia, da Endeavor.</p><p>7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.</p><p>12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da</p><p>Revista Exame.</p><p>15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da</p><p>Revista Exame.</p><p>Referências</p><p>ARINS, B. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e</p><p>como evitá-los). Great Place to Work, 10 dez. 2019.Consultado na</p><p>internet em: 20 jan. 2020.</p><p>BATEMAN, T. S.; NELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH,</p><p>2012.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 98/101</p><p>CANCELLI, I. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.</p><p>Administradores.com, 4 fev. 2013. Consultado na internet em: 19 jan.</p><p>2020.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão</p><p>abrangente da moderna administração nas organizações. 7. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a</p><p>Excelência: Liderança. São Paulo: FNQ, 2008a.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a</p><p>Excelência: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo:</p><p>FNQ, 2008b.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a</p><p>Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo:</p><p>FNQ, 2008c.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Monitoramento de planos de</p><p>ação. Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1997.</p><p>KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de</p><p>Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>MACHADO, M. É possível bater metas sem gestão? Consultado na</p><p>internet em: 29 jan. 2020.</p><p>MARQUES, J. R. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o conceito</p><p>na sua empresa. Instituto Brasilero de Coaching, 17 ago. 2018.</p><p>Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>MARQUES, J. R. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar sobre</p><p>carreira e liderança. Instituto Brasilero de Coaching, 28 abr. 2019.</p><p>Consultado na internet em: 10 fev. 2020.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2011.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um</p><p>roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT clássico. S. d. Consultado</p><p>na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 99/101</p><p>NAKAGAWA, M. 5W2H – plano de ação para empreendedores. S. d.</p><p>Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>PRESTES MOTTA, F.; VASCONCELOS, I. Teoria geral da administração. 3.</p><p>ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, S.; DECENZO, D. A; WOLTER, R. M. A nova administração:</p><p>mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. SEBRAE.</p><p>Conheça o Ciclo PDCA e de que forma ele ajuda a melhorar o</p><p>desempenho das organizações. S. d. Consultado na internet em: 29 jan.</p><p>2020.</p><p>SINEK, S. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas</p><p>e equipes a agir. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto</p><p>brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, S.; FARIA, A. Descolonizando a gestão estratégica: o</p><p>(des)encontro Alfred Chandler - Celso Furtado. Cadernos do</p><p>Desenvolvimento, v. 7, n. 11, jul./dez. 2012. Consultado na internet em:</p><p>20 jan. 2020.</p><p>Material para download</p><p>Clique no botão abaixo para</p><p>fazer o download do</p><p>conteúdo completo em formato PDF.</p><p>Download material</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 100/101</p><p>javascript:CriaPDF()</p><p>O que você achou do conteúdo?</p><p>Relatar problema</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 101/101</p><p>atuem de forma coordenada para que o objetivo seja atingido</p><p>com sucesso.</p><p>Série La Casa de Papel.</p><p>Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um fenômeno mundial,</p><p>na qual o planejamento mostrou-se impecável por conseguir se</p><p>antecipar a quase todas as interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para</p><p>roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu</p><p>fazer todas aquelas previsões.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas</p><p>situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito</p><p>bem pensado.</p><p>Tipos de planos</p><p>A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos,</p><p>mas a construção do plano que seguiremos para alcançá-los. Veja um</p><p>comparativo mostrando a diferença entre eles:</p><p>Plano</p><p>Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que</p><p>estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os</p><p>recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 9/101</p><p>De�nição de</p><p>objetivos</p><p>Ajuda a conhecer o</p><p>resultado futuro que</p><p>pretendemos alcançar.</p><p>Construção do</p><p>plano</p><p>Estabelece os meios</p><p>para atingir os</p><p>objetivos.</p><p>E o que isso significa?</p><p>Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as</p><p>pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às</p><p>outras.</p><p>Os três níveis das organizações.</p><p>Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades</p><p>e objetivos diferentes, e os planos devem ser elaborados obedecendo a</p><p>essa hierarquia.</p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os</p><p>rumos da organização. São definidos sua missão, sua visão e</p><p>seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o</p><p></p><p>Nível estratégico </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 10/101</p><p>comportamento de todas as pessoas dentro da organização.</p><p>Tais decisões abrangem temas como busca por novos</p><p>mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não</p><p>de capital e aquisições.</p><p>O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo</p><p>prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e</p><p>imprevisibilidade são características do ambiente que envolve</p><p>um plano estratégico, ele é revisado constantemente. Como você</p><p>deve ter percebido, o foco é a organização como um todo. Dessa</p><p>forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do</p><p>conselho das empresas, quando for o caso.</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse</p><p>momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas a sua</p><p>especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes</p><p>de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por</p><p>exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a</p><p>elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,</p><p>respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de</p><p>pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático</p><p>tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto,</p><p>considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a</p><p>serem percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm</p><p>autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o</p><p>alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente</p><p>comunicados porque explicitam as principais ações que serão</p><p>empreendidas em cada área.</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem</p><p>realizadas para o cumprimento do plano tático e,</p><p>consequentemente, do planejamento estratégico. São planos</p><p>usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos</p><p>definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento</p><p>e seleção para a contratação de colaboradores para a área de</p><p>Nível tático </p><p>Nível operacional </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 11/101</p><p>vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno</p><p>em uma indústria.</p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento</p><p>estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos</p><p>operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e</p><p>coordenados pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os</p><p>objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua</p><p>operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir</p><p>(CHIAVENATO, 2007):</p><p>Desdobramento dos planos.</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores</p><p>de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na</p><p>sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho</p><p>nas atividades que envolvem o planejamento.</p><p>O planejamento é a primeira das funções</p><p>administrativas e serve de base para desencadear as</p><p>atividades de organização, direção e controle. Um erro</p><p>nesta fase inicial do processo pode comprometer o</p><p>alcance de todos os objetivos organizacionais.</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um</p><p>processo, uma área ou organização sem se planejar?</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 12/101</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento</p><p>ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é</p><p>importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra</p><p>sua função. Vamos conhecê-las!</p><p>De�nição dos objetivos</p><p>Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a</p><p>partir da missão, da visão e dos valores organizacionais.</p><p>Missão</p><p>Razão de ser da organização, o motivo pelo qual ela existe e a</p><p>justificativa de seus lucros para a sociedade.</p><p>Visão</p><p>Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um</p><p>determinado espaço de tempo.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 13/101</p><p>Valores</p><p>Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo</p><p>decisório das lideranças, bem como o comportamento das</p><p>pessoas que nela trabalham.</p><p>Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que</p><p>norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há</p><p>dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na</p><p>consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em</p><p>comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.</p><p>Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas</p><p>empresas:</p><p>Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empres</p><p>Atuar na indústria</p><p>de petróleo e gás</p><p>de forma ética,</p><p>segura e rentável,</p><p>com</p><p>responsabilidade</p><p>social e ambiental,</p><p>fornecendo</p><p>produtos</p><p>adequados às</p><p>necessidades dos</p><p>clientes e</p><p>contribuindo para o</p><p>desenvolvimento</p><p>do Brasil e dos</p><p>países em que está</p><p>presente.</p><p>Prover energia que</p><p>assegure</p><p>prosperidade de</p><p>forma ética, segura</p><p>e competitiva.</p><p>Resultado</p><p>orientação</p><p>mercado.</p><p>Ética e</p><p>transparên</p><p>Superação</p><p>confiança.</p><p>Respeito à</p><p>vida, às</p><p>pessoas e</p><p>meio</p><p>ambiente.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 14/101</p><p>Missão Empresa B Visão Empresa B Valores Empres</p><p>Criar vínculos</p><p>fortes e duradouros</p><p>com os</p><p>consumidores e</p><p>clientes,</p><p>fornecendo-lhes as</p><p>melhores marcas,</p><p>produtos e</p><p>serviços.</p><p>Unir as pessoas por</p><p>um mundo melhor.</p><p>Sonhamos</p><p>grande.</p><p>Nossa gen</p><p>é a nossa</p><p>força.</p><p>Sempre</p><p>buscamos</p><p>melhores</p><p>resultados</p><p>Exemplos de missão, visão e valores.</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de</p><p>mercado, da produtividade ou da rentabilidade, os quais, após definidos,</p><p>precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de</p><p>todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos</p><p>levando em consideração algumas características. São elas:</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado</p><p>de</p><p>desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica</p><p>seu entendimento.</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser</p><p>quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante</p><p>objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X</p><p>aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de</p><p>expressar o que, de fato, devemos atingir.</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso</p><p>de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua</p><p>Especificidade </p><p>Mensurabilidade </p><p>Temporalidade </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 15/101</p><p>realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão</p><p>institucionais. Dentro de uma organização, não podemos ter</p><p>objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X</p><p>reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas</p><p>ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos</p><p>distintos a seguir.</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas</p><p>se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não</p><p>concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa</p><p>noção de que jamais conseguirão.</p><p>Análise dos ambientes interno e externo</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do</p><p>ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente</p><p>externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em</p><p>geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente</p><p>reconhecida como SWOT, conforme demonstramos a seguir.</p><p>SWOT</p><p>A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses</p><p>(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Relevância </p><p>Realização </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 16/101</p><p>Análise SWOT.</p><p>Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das</p><p>dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços</p><p>favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os</p><p>impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na</p><p>análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes externo e interno:</p><p>Análise ambiental</p><p>externa</p><p>São estudados os</p><p>fatores tecnológicos,</p><p>políticos, econômicos,</p><p>legais, sociais,</p><p>demográficos e</p><p>ecológicos, além dos</p><p>aspectos relacionados a</p><p>fornecedores,</p><p>consumidores/usuários,</p><p>concorrentes e</p><p>agências reguladoras.</p><p>No ambiente externo,</p><p>mapearemos as</p><p>oportunidades e as</p><p>ameaças.</p><p>Análise ambiental</p><p>interna</p><p>Envolve o estudo de sua</p><p>missão, sua visão, sua</p><p>estrutura e seus</p><p>recursos disponíveis</p><p>(financeiros, físicos,</p><p>humanos e sistemas</p><p>organizacionais), do</p><p>modelo de gestão, da</p><p>competência das</p><p>pessoas e dos gestores,</p><p>da comunicação interna</p><p>e da cultura da</p><p>organização.</p><p>No ambiente interno,</p><p>identificaremos quais</p><p>são suas principais</p><p>forças e fraquezas.</p><p>Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-</p><p>food:</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 17/101</p><p>Forças</p><p>Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.</p><p>Grande número de lojas.</p><p>Constante inovação em produtos.</p><p>Adaptação de menu aos locais de implementação.</p><p>Forte investimento em publicidade e marketing.</p><p>Preço competitivo.</p><p>Administração de cadeia de suprimentos just in time.</p><p>Presença como patrocinador em grandes eventos.</p><p>Associação de filmes e desenhos com seus produtos.</p><p>Fraquezas</p><p>Pouca variedade de alimentos saudáveis.</p><p>Atendimento lento em pedidos especiais.</p><p>Danos ecológicos na produção de seus produtos.</p><p>Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às</p><p>condições de trabalho.</p><p>Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.</p><p>Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.</p><p>Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de</p><p>clientes.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 18/101</p><p>Oportunidades</p><p>Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.</p><p>Ainda recorrente falta de tempo da população,</p><p>demandando alimentação fast.</p><p>Aumento da preocupação com questões sociais traz a</p><p>oportunidade de parcerias com instituições de caridade.</p><p>Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade</p><p>de mudanças no cardápio.</p><p>Ameaças</p><p>Mercado de fast-foodes saturado em economias</p><p>desenvolvidas.</p><p>Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.</p><p>Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta</p><p>“fit” para alimentos.</p><p>Mudanças na regulamentação da Anvisa.</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas</p><p>atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo</p><p>constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o</p><p>mercado em que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse</p><p>ambiente?</p><p>Resposta</p><p>Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios,</p><p>mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 19/101</p><p>que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos</p><p>de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação.</p><p>A internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e</p><p>pesquisas feitos por diversas organizações, que representam fonte</p><p>valiosa para a análise de qualquer ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam</p><p>decisões tão equivocadas?</p><p>Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não</p><p>possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e</p><p>tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que</p><p>sofrem desse mal também negam a realidade e adotam a postura de</p><p>rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.</p><p>Vamos ver dois exemplos!</p><p>Logo da Mesbla.</p><p>Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores</p><p>varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar</p><p>sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente</p><p>externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de</p><p>varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de</p><p>consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o</p><p>que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais</p><p>inovadoras no ramo de filmes para máquinas fotográficas até a falência.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 20/101</p><p>Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.</p><p>Criação de planos para implementar as ações</p><p>Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua</p><p>organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das</p><p>atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de</p><p>um plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos</p><p>definidos. Uma das ferramentas mais usadas para esse desdobramento,</p><p>no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação</p><p>5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 21/101</p><p>Matriz 5W2H.</p><p>O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:</p><p>What? (O que será</p><p>feito?)</p><p>Quais ações devem ser</p><p>executadas?</p><p>Who (Quem fará o</p><p>quê?)</p><p>Quem são os responsáveis pela</p><p>realização das ações?</p><p>When (Quando será</p><p>feito?)</p><p>Quais são os prazos para</p><p>realização das ações?</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio#</p><p>22/101</p><p>O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>5W</p><p>What? Why? Who?</p><p>Ação</p><p>Problema</p><p>Desafio</p><p>Justificativa</p><p>Explicação</p><p>Motivo</p><p>Responsáve</p><p>Why? (Por que será</p><p>feito?)</p><p>Quais são os indicativos de</p><p>necessidade, da importância e</p><p>da justificativa de se executar</p><p>cada ação?</p><p>Where? (Onde será</p><p>feito?)</p><p>Qual é o local onde serão</p><p>realizadas as ações?</p><p>How? (Como será</p><p>feito?)</p><p>Quais são os meios para a</p><p>execução das ações?</p><p>How much? (Quanto</p><p>custará?)</p><p>Quanto custará a realização das</p><p>ações?</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 23/101</p><p>5W</p><p>Capacitar gestores</p><p>de linha em RH.</p><p>Turnover</p><p>(rotatividade) está</p><p>alto.</p><p>Todos os gesto</p><p>da empresa se</p><p>capacitados p</p><p>professores</p><p>experientes.</p><p>Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.</p><p>Adaptado de Sebrae.</p><p>Viu como o plano de ação 5W2H é útil?</p><p>Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda</p><p>a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos</p><p>comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos.</p><p>Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no</p><p>processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também</p><p>garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros,</p><p>adequando-o à realidade da organização.</p><p>Acompanhamento das atividades</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar</p><p>as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o</p><p>que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na</p><p>prática.</p><p>Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e</p><p>transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em</p><p>resultados concretos.</p><p>Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do</p><p>assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e</p><p>alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de</p><p>comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força</p><p>de trabalho de uma organização.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 24/101</p><p>Dica</p><p>Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores</p><p>resultados.</p><p>Tendências do</p><p>planejamento</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os</p><p>colaboradores, saber os rumos pretendidos pela organização, suas</p><p>prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e</p><p>coordena esforços de todos num único sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a</p><p>fatia de mercado da organização, empregará todos os seus esforços</p><p>para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas</p><p>conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.</p><p>Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola,</p><p>direcionando as pessoas a um único ponto.</p><p>Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar,</p><p>como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da</p><p>organização?</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 25/101</p><p>Marcus Lemonis, apresentador de O sócio.</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e</p><p>analisam a forma como seus gestores atuam.</p><p>Undercover boss, Shark tank Brasil e O sócio são alguns exemplos.</p><p>Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para</p><p>alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as</p><p>fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais</p><p>experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.</p><p>Undercover boss</p><p>Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como</p><p>um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio.</p><p>Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.</p><p>Shark tank Brasil</p><p>O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a</p><p>apresentação do negócio a investidores "tubarão", que então podem decidir</p><p>se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 26/101</p><p>O sócio</p><p>Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O</p><p>sócio. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em</p><p>empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas</p><p>essencialmente: produtos, processos e pessoas.</p><p>A importância do</p><p>planejamento</p><p>Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o</p><p>alcance de seus objetivos pessoais e, em uma organização, para o</p><p>atingimento de suas metas.</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 27/101</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que</p><p>ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A I e II.</p><p>B II e III.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 28/101</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>As organizações utilizam informações dos ambientes externo e</p><p>interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente</p><p>turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as</p><p>oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da</p><p>organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário</p><p>para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso,</p><p>ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e</p><p>foco, deixando claro quais são as suas prioridades.</p><p>Questão 2</p><p>A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para</p><p>analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar</p><p>os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da</p><p>análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que</p><p>C I e III.</p><p>D I, II e III.</p><p>E III apenas.</p><p>A</p><p>a falta de competência dos administradores é</p><p>considerada uma ameaça.</p><p>B</p><p>a mudança da legislação vigente, que exige novas</p><p>regras para as licitações de todas as organizações</p><p>do setor, é considerada um ponto fraco.</p><p>C</p><p>a cultura organizacional de elevado desempenho é</p><p>considerada uma oportunidade.</p><p>D</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 29/101</p><p>Parabéns! A alternativa D está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos</p><p>e das capacidades da organização. Logo, buscam-se informações</p><p>sobre diversos fatores: situação financeira da empresa,</p><p>competência dos administradores, imagem da organização,</p><p>qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno,</p><p>classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do</p><p>ambiente externo permite a identificação dos fatores tecnológicos,</p><p>demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.</p><p>Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.</p><p>2 - Organização</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car a função</p><p>organização como parte do processo de gestão.</p><p>Estrutura organizacional e</p><p>elementos do processo de</p><p>a capacidade de a organização gerenciar seus</p><p>recursos financeiros é considerada um ponto forte.</p><p>E</p><p>as mudanças socioculturais devem ser</p><p>consideradas forças para a estabilidade do negócio.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 30/101</p><p>organização</p><p>Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de</p><p>distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e das</p><p>pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam</p><p>em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção</p><p>em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e</p><p>centralizavam o poder, com poucos decidindo e muitos obedecendo.</p><p>Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual</p><p>vivemos hoje?</p><p>Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como</p><p>a função organização nas últimas décadas. E por que isso aconteceu?</p><p>Resposta</p><p>Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em</p><p>constante e rápida mudança), não oferecendo condições para a</p><p>perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado</p><p>parecem estar passando por reestruturações constantes. A partir de</p><p>agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de</p><p>poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os</p><p>resultados.</p><p>A estrutura organizacional</p><p>Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o</p><p>conceito de organização como entidade social e como parte integrante</p><p>do processo de gestão.</p><p>Observe essa diferença a seguir:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 31/101</p><p>Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de</p><p>gestão, ou seja, de que forma o gestor pode dividir, integrar e coordenar</p><p>as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura</p><p>organizacional capaz de alcançar as metas definidas.</p><p>Mas o que é uma estrutura organizacional?</p><p>Uma estrutura organizacional é o resultado</p><p>do processo de organização.</p><p>A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que</p><p>representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a</p><p>compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas</p><p>empresas e observe que, em cada um deles, estão dispostos as áreas e</p><p>os cargos em escala hierárquica.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 32/101</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.</p><p>Organograma de uma empresa controladora de um</p><p>conglomerado multinacional industrial.</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e</p><p>gás.</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis</p><p>de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as</p><p>relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles</p><p>variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o</p><p>tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas</p><p>revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 33/101</p><p>a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo,</p><p>é muito simples de responder.</p><p>Uma organização é um espaço de manifestação de</p><p>vários tipos de poder: os formais, expressos no</p><p>organograma, e os informais, que se configuram nas</p><p>relações internas, muitas vezes não descritas no</p><p>organograma, mas presentes em seu dia a dia.</p><p>Informais</p><p>O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma</p><p>das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente</p><p>favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas</p><p>ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e</p><p>operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma</p><p>pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o</p><p>trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente.</p><p>Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico</p><p>sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e</p><p>coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as</p><p>tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura</p><p>organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e</p><p>coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as</p><p>compõem.</p><p>Mas como defini-la de forma correta?</p><p>Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato</p><p>da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa</p><p>projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os</p><p>gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional</p><p>adequada:</p><p>Perguntas</p><p>As respostas são</p><p>dadas por</p><p>Em que medida as tarefas são</p><p>subdivididas em cargos distintos?</p><p>Especialização do</p><p>trabalho</p><p>Em que base os trabalhos serão Departamentalização</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 34/101</p><p>Perguntas</p><p>As respostas são</p><p>dadas por</p><p>agrupados?</p><p>A quem se reportam os indivíduos</p><p>e os grupos?</p><p>Cadeia de comando</p><p>Quantos indivíduos um gerente</p><p>pode comandar com eficiência e</p><p>eficácia?</p><p>Margem de controle</p><p>Em que reside a autoridade para a</p><p>tomada de decisões?</p><p>Centralização e</p><p>descentralização</p><p>Em que medida haverá regras e</p><p>regulamentos para comandar</p><p>funcionários e gerentes?</p><p>Formalização</p><p>Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.</p><p>Adaptado de Robbins, 2005.</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de</p><p>organização para que você possa compreendê-los melhor:</p><p>Especialização</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas</p><p>em cargos distintos. Essa informação é relevante para a atribuição das</p><p>responsabilidades individuais e é base para os programas de</p><p>treinamento.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 35/101</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e</p><p>padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma</p><p>relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro</p><p>que isso nos leva a duas situações.</p><p>Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro,</p><p>o excesso de especialização restringe a visão e a compreensão da</p><p>organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional</p><p>daqueles que atuam nos níveis mais baixos.</p><p>Departamentalização</p><p>Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos</p><p>departamentos e às unidades na organização. A departamentalização</p><p>funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as</p><p>organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam</p><p>por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais</p><p>(finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos</p><p>de departamentalização — produto, território, processo e clientes —</p><p>também têm espaço no mundo corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 36/101</p><p>Departamentalização por produto</p><p>Departamentalização geográ�ca</p><p>Cadeia de comando</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este</p><p>conceito tem relevância cada vez menor nas organizações. Afinal, com a</p><p>participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e</p><p>a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel</p><p>gerencial se tornou diferente e os sistemas de controle foram</p><p>modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses</p><p>termos!</p><p>Autoridade</p><p>É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos</p><p>organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a</p><p>persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de</p><p>organizar e dirigir.</p><p>Responsabilidade</p><p>A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das</p><p>tarefas ou atividades.</p><p>Segundo Sobral e Peci (2008):</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 37/101</p><p>O elo entre a divisão</p><p>do trabalho e os</p><p>critérios racionais de</p><p>organização das</p><p>atividades reside nos</p><p>conceitos de</p><p>responsabilidade</p><p>versus autoridade.</p><p>(SOBRAL;</p><p>PECI, 2008, p. 171)</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando</p><p>tradicional, baseada na unidade de comando.</p><p>Cadeia de comando.</p><p>Margem de controle (amplitude de controle)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua</p><p>responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas:</p><p>Estrutura aguda</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 38/101</p><p>Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por</p><p>gestor.</p><p>Estrutura achatada</p><p>Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor</p><p>aumenta consideravelmente.</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua</p><p>estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):</p><p>Complexidade do trabalho.</p><p>Competência.</p><p>Experiência.</p><p>Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de</p><p>eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões</p><p>precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom</p><p>andamento das atividades.</p><p>Centralização e descentralização</p><p>Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura</p><p>organizacional. A seguir, demonstramos a diferença entre esses</p><p>conceitos.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 39/101</p><p>Centralização</p><p>Quanto mais as</p><p>empresas se</p><p>concentram nos níveis</p><p>gerenciais e</p><p>estratégicos, maior é a</p><p>centralização do poder.</p><p>Decentralização</p><p>Quanto mais diluída nos</p><p>diversos níveis</p><p>organizacionais, mais</p><p>descentralizada a</p><p>empresa é.</p><p>Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil,</p><p>já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim,</p><p>os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se</p><p>sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos</p><p>Responsáveis</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado</p><p>para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais</p><p>em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).</p><p>Atenção!</p><p>A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e</p><p>comprometidos com os resultados desejados.</p><p>Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização</p><p>centralizada e outra, descentralizada (a coloração mais escura</p><p>representa a autoridade para tomar decisões):</p><p>Organização centralizada</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 40/101</p><p>Observe como as empresas concentram o poder nos níveis</p><p>gerenciais e estratégicos.</p><p>Organização descentralizada</p><p>Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis</p><p>organizacionais.</p><p>Formalização</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser</p><p>feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também</p><p>está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e</p><p>os mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos</p><p>mudanças significativas no nível de formalização em algumas</p><p>empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre</p><p>de maneira excessiva em funções muito burocráticas.</p><p>Exemplo</p><p>Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando</p><p>precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o</p><p>atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada.</p><p>Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas,</p><p>fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos</p><p>os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas,</p><p>em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir</p><p>sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o</p><p>nível de formalização.</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que</p><p>você já tem sobre estrutura organizacional, avalie, em casa uma delas, o</p><p>nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as margens de</p><p>controle, o nível de centralização e a formalização.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 41/101</p><p>Estrutura 1.</p><p>Estrutura 2.</p><p>Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças</p><p>entre as estruturas, não é?</p><p>Vamos explicá-las melhor:</p><p>Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),</p><p>departamentalização rígida (separação em departamentos),</p><p>clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de</p><p>controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é</p><p>provável que exista alta formalização.</p><p>Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa).</p><p>Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da</p><p>composição de cada uma delas (não há departamentalização e a</p><p>Estrutura 1 </p><p>Estrutura 2 </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 42/101</p><p>cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de</p><p>forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa</p><p>formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões</p><p>que envolvem responsabilidades individuais e alocação de</p><p>recursos.</p><p>Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:</p><p>Estrutura 1</p><p>Apresenta estruturas</p><p>rígidas e padrões de</p><p>controle claramente</p><p>definidos, que</p><p>dificultam a</p><p>participação ativa dos</p><p>colaboradores na</p><p>tomada de decisão.</p><p>Estrutura 2</p><p>Apresenta formas</p><p>adaptativas e flexíveis, é</p><p>descentralizada e</p><p>dividida em equipes</p><p>multifuncionais.</p><p>Desenho da estrutura</p><p>organizacional</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de organização,</p><p>precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura.</p><p>Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento</p><p>com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de</p><p>uma organização ágil, flexível, que responda adequadamente às</p><p>demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida,</p><p>concorda?</p><p>Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma</p><p>organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la.</p><p>Vamos conhecer alguns desses fatores?</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 43/101</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da</p><p>organização e ficou com esta dúvida: quem vem primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a</p><p>estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como</p><p>Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade</p><p>absoluta para todos os tipos de organizações e que estrutura e</p><p>estratégia podem se influenciar mutuamente.</p><p>Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com</p><p>muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se</p><p>aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização</p><p>do trabalho e divisões departamentais.</p><p>Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as</p><p>organizações maiores precisam manter em relação à</p><p>padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida</p><p>que a organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.</p><p>Como a organização transforma seus insumos em produtos e</p><p>serviços?</p><p>Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa</p><p>se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de</p><p>outra que faça produtos customizados para atender às</p><p>necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá</p><p>trabalham e suas principais características, assim como o</p><p>conjunto de competências necessárias para a realização do</p><p>trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento</p><p>influenciam a estrutura.</p><p>Estrutura </p><p>Tamanho </p><p>Tecnologia </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio#</p><p>44/101</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois</p><p>faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do</p><p>ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem</p><p>optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em</p><p>ambientes dinâmicos, com elevada competitividade,</p><p>necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar</p><p>agilidade e flexibilidade.</p><p>E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns</p><p>modelos de estrutura (SOBRAL; PECI, 2008) para você conhecer.</p><p>A evolução das estruturas</p><p>Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns</p><p>modelos de estrutura organizacional.</p><p>A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no</p><p>vídeo:</p><p>Estrutura funcional</p><p>Ambiente </p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 45/101</p><p>Exemplo de estrutura funcional.</p><p>Estrutura divisional</p><p>Exemplo de estrutura divisional.</p><p>Estrutura matricial</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 46/101</p><p>Exemplo de estrutura matricial.</p><p>Tendências da organização</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de</p><p>atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos</p><p>modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na</p><p>holocracia. Nesse sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o</p><p>empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-</p><p>controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões</p><p>são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura</p><p>piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.</p><p>Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de</p><p>equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir</p><p>responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para</p><p>dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas</p><p>decisões.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 47/101</p><p>Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em</p><p>várias empresas é o de organização ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as</p><p>corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de</p><p>mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura</p><p>organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma</p><p>identidade e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 48/101</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>O desenho de uma organização é de vital importância para o</p><p>alcance dos seus objetivos. Essa configuração corresponde a um</p><p>conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos</p><p>gestores na configuração de um modelo que garanta maior</p><p>competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas</p><p>seguintes variáveis:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade</p><p>de infraestrutura tecnológica adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a</p><p>organização formal e os sistemas de trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim</p><p>como o conjunto de competências necessárias para a realização do</p><p>trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas</p><p>dentro da perspectiva clássica do organograma.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A I e II.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 49/101</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas</p><p>estatísticas. Elas são dinâmicas e devem acompanhar as</p><p>mudanças de mercado.</p><p>Questão 2</p><p>Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que</p><p>trabalha, João Pedro definiu algumas características, como o grau</p><p>de centralização, que corresponde</p><p>B I, II e III.</p><p>C I, II e IV.</p><p>D II e IV.</p><p>E I e IV.</p><p>A</p><p>ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos</p><p>com estreita amplitude.</p><p>B</p><p>ao grau em que a autoridade para decisões</p><p>significativas é restrita aos que ocupam os cargos</p><p>mais altos da estrutura.</p><p>C</p><p>ao grau em que regras e procedimentos</p><p>operacionais padronizados regulam o</p><p>comportamento das pessoas.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 50/101</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da</p><p>organização para tomar decisões.</p><p>3 - Liderança</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de descrever o papel do</p><p>gestor como líder de uma organização.</p><p>O papel da liderança</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma</p><p>reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar</p><p>pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função</p><p>direção, responsável por integrar as demais funções do processo de</p><p>D</p><p>ao grau em que regras e procedimentos</p><p>operacionais são documentados em papel ou nas</p><p>redes internas da empresa.</p><p>E</p><p>ao grau em que a documentação fica restrita a</p><p>alguns setores da matriz da empresa.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 51/101</p><p>gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de</p><p>cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário</p><p>compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias</p><p>capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer</p><p>ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!</p><p>Simon Sinek</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros</p><p>sobre liderança.</p><p>Direção e motivação</p><p>Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer</p><p>processo gerencial — estratégico, tático ou operacional — porque um</p><p>dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos</p><p>humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que</p><p>entreguem melhores resultados.</p><p>Segundo Sobral e Peci:</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 52/101</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí,</p><p>cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é</p><p>o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.</p><p>Está muito enganado quem pensa</p><p>que gestão de pessoas é assunto só</p><p>do RH. Na verdade, é justamente o</p><p>contrário: se o RH é importante</p><p>como ponto de apoio e para</p><p>estruturar as ações da empresa; no</p><p>dia a dia, quem é de fato</p><p>responsável pela gestão das</p><p>pessoas são os líderes. São eles</p><p>que estão diariamente convivendo</p><p>com suas equipes, além de estarem</p><p>inseridos no negócio. São eles que</p><p>podem identificar pontos fortes das</p><p>pessoas, assim como os que</p><p>precisam ser desenvolvidos, tanto</p><p>para a carreira de cada um, quanto</p><p>para o que o negócio exige. E é</p><p>também nos líderes que os</p><p>colaboradores buscam inspiração,</p><p>apoio e orientação.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 53/101</p><p>(ARINS, 2019, n. p.)</p><p>De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais</p><p>analisada e a menos compreendida. E qual o motivo?</p><p>A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial,</p><p>abrange muitas questões intangíveis, como o comportamento das</p><p>pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes</p><p>multiculturais, em que a força de trabalho muda constantemente. Lidar</p><p>com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes</p><p>não</p><p>é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já</p><p>que elas podem ser o principal ativo da organização.</p><p>Intangíveis</p><p>Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não</p><p>materiais como emoções e sentimentos.</p><p>Força de trabalho</p><p>A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que</p><p>contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas.</p><p>Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os</p><p>temporários, os autônomos e terceiros.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que</p><p>os gestores se comprometam com os valores e princípios</p><p>organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a</p><p>realização de um propósito comum e duradouro.</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 54/101</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das</p><p>pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos</p><p>utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais</p><p>teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das</p><p>necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o</p><p>assunto! Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria</p><p>das necessidades:</p><p>Maslow</p><p>Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso</p><p>pela proposta da hierarquia de necessidades.</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de</p><p>segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam</p><p>nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de</p><p>trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades</p><p>devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De</p><p>acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas</p><p>buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar</p><p>satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é uma</p><p>fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores</p><p>condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais</p><p>flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as</p><p>necessidades fisiológicas e de segurança.</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam</p><p>satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor.</p><p>Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições</p><p>para a identificação das categorias de necessidades e indica as</p><p>possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos</p><p>ambientes laborais, além de alertá-los da importância em</p><p>Hierarquização das necessidades </p><p>Indicadores de ação dos gestores </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 55/101</p><p>investimentos voltados ao crescimento pessoal e à</p><p>autorrealização.</p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da</p><p>nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para</p><p>encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua</p><p>carreira e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque,</p><p>uma vez preenchida essa necessidade, ela surge em outro nível,</p><p>a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais</p><p>desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de</p><p>crescimento.</p><p>Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da</p><p>hierarquização das necessidades através da chamada pirâmide das</p><p>necessidades:</p><p>Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.</p><p>Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.</p><p>Pirâmide das necessidades de Maslow.</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que</p><p>envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma</p><p>forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de</p><p>alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das</p><p>pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade</p><p>Variação das necessidades ao longo do tempo </p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 56/101</p><p>precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir</p><p>resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando</p><p>compreendermos que a consequência será compensadora e que</p><p>atenderá nossa necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e</p><p>intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis —</p><p>recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa</p><p>deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não</p><p>materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como reconhecimento,</p><p>autorrealização ou sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu</p><p>próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer</p><p>com que essas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a</p><p>realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus</p><p>resultados.</p><p>Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os</p><p>sonhos é essencial.</p><p>Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para</p><p>que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho.</p><p>Isso será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as</p><p>necessidades de seus empregados.</p><p>Atenção!</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 57/101</p><p>É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo</p><p>ocorra de forma saudável. Quando você alinha as metas da organização</p><p>às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na</p><p>busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos</p><p>pessoais e os organizacionais.</p><p>Per�s organizacionais e sistemas</p><p>administrativos</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores</p><p>considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu</p><p>uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos,</p><p>analisados a partir de quatro variáveis:</p><p>Processo decisório.</p><p>Sistema de comunicação.</p><p>Relações interpessoais.</p><p>Recompensas e punições.</p><p>Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais.</p><p>Vamos conhecê-los a seguir:</p><p>Likert</p><p>Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que</p><p>estudou estilos de liderança e gerência por décadas.</p><p>Autoritário coercitivo</p><p>Representa o sistema mais autoritário e enrijecido de</p><p>administração. As comunicações são verticais, as ordens</p><p>diretivas e o processo decisório centralizado. As medidas</p><p>disciplinares são firmes, a obediência estrita e as recompensas</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 58/101</p><p>raras, o que gera um clima de desconfiança nas relações</p><p>interpessoais.</p><p>Autoritário benevolente</p><p>Representa o sistema um pouco mais ameno que o anterior,</p><p>ainda com sistema autoritário, porém, no processo decisório,</p><p>algumas decisões de rotina já são delegadas. O sistema de</p><p>comunicação precário prejudica as relações interpessoais, que</p><p>são toleradas e oferecem ameaça à organização. As medidas</p><p>disciplinares são mais amenas, porém contundentes, e as</p><p>recompensas raras.</p><p>Consultivo</p><p>Representa o sistema que busca melhorar a comunicação. No</p><p>processo decisório, há uma consulta aos níveis inferiores, além</p><p>da percepção de um avanço e esforço para melhorar a</p><p>comunicação entre os níveis organizacionais. O resultado é o</p><p>surgimento de confiança entre as pessoas, o que melhora as</p><p>relações interpessoais. O modelo de direção consultiva</p><p>estabelece um sistema de recompensas materiais e sociais.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 59/101</p><p>Participativo</p><p>Representa o sistema mais democrático de todos. O processo</p><p>decisório é descentralizado e o sistema de controle é baseado na</p><p>entrega de resultados, que são medidos por meio de</p><p>indicadores</p><p>de desempenho. Para que este modelo funcione, a comunicação</p><p>é fluente e fundamental para o sucesso. Nas relações</p><p>interpessoais, privilegiam-se o trabalho em equipe e a confiança</p><p>mútua. Os empregados são reconhecidos e esse reconhecimento</p><p>se dá por meio de recompensas materiais e sociais.</p><p>Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo</p><p>usado pelo seu gestor?</p><p>Apresentamos a você dois extremos:</p><p>O gestor</p><p>autoritário</p><p>coercitivo</p><p>Comanda as pessoas</p><p>pela imposição e força.</p><p>O gestor</p><p>participativo</p><p>É centrado nas pessoas</p><p>e busca a participação</p><p>da equipe na tomada de</p><p>decisão.</p><p>Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as</p><p>pessoas de determinada forma, mas isso não quer dizer que</p><p>precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se</p><p>apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do</p><p></p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 60/101</p><p>problema da melhor forma possível. Essa análise deve ser feita</p><p>contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser</p><p>decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para</p><p>decidir.</p><p>Exemplo</p><p>O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições</p><p>a nos ensinar sobre os princípios da liderança. Veja uma análise</p><p>publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020):</p><p>“Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá</p><p>um verdadeiro panorama sobre do que se trata uma liderança realmente</p><p>eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de</p><p>líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência</p><p>sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação ou o</p><p>comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta,</p><p>assim o pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas</p><p>essenciais para aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de</p><p>liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol americano”.</p><p>Práticas da liderança</p><p>transformadora</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes</p><p>novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação!</p><p>Você já reparou que alguns livros apresentam as características</p><p>desejáveis em um líder?</p><p>Quando lemos essas características, num primeiro momento,</p><p>percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria esse perfil</p><p>em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é</p><p>impossível ser um líder!</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 61/101</p><p>Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o</p><p>papel de super-herói líder o tempo inteiro.</p><p>Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de</p><p>desenvolvimento dessa competência é contínuo.</p><p>Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da</p><p>liderança transformadora, que são</p><p>construídas dia a dia em constante processo</p><p>de aperfeiçoamento.</p><p>Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda</p><p>que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte</p><p>da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem</p><p>reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo</p><p>como um excelente líder.</p><p>Atenção!</p><p>Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover</p><p>ninguém para que essa pessoa exerça influência sobre as demais.</p><p>E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?</p><p>Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma</p><p>pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu</p><p>origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar</p><p>o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance.</p><p>As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco</p><p>práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER,</p><p>2018).</p><p>Vamos conhecê-las!</p><p>1- Desa�ar permanentemente o processo</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e</p><p>manter-se atualizado sempre. Como fazer isso?</p><p>É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado</p><p>contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos</p><p>existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas</p><p>que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse</p><p>para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 62/101</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de</p><p>ideias e o debate entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à</p><p>inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas,</p><p>sendo disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.</p><p>É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a</p><p>conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da</p><p>organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta.</p><p>Exponha-se ao risco, pois é assim que a economia gira, a inovação</p><p>acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia</p><p>com o objetivo de se superar e deixar um legado.</p><p>2- Inspirar uma visão e compartilhá-la</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será</p><p>que pensamos a mesma coisa? Vamos comparar nossas respostas!</p><p>Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende</p><p>alcançar no futuro.</p><p>Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer</p><p>“eu compartilho meu quarto” significa dizer que partilha seu quarto com</p><p>seu irmão, por exemplo.</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 63/101</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão,</p><p>queremos dizer que devem apontar direções, partilhar essa visão com</p><p>seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos</p><p>possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança,</p><p>consciência visionária e influência social.</p><p>3- Permitir que os outros possam agir</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta</p><p>a aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as</p><p>mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em</p><p>programas de treinamento, desenvolvimento e educação.</p><p>São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já</p><p>nos ensinou o cantor Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer</p><p>hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é</p><p>essa atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas</p><p>preparadas para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e</p><p>assumir novas responsabilidades.</p><p>Re�exão</p><p>Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as</p><p>mudanças do mercado e cuidando do aprendizado das pessoas que</p><p>trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas</p><p>15/06/24, 00:55 Cotidiano do gestor</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00221/index.html?brand=estacio# 64/101</p><p>com a intensidade com que aprendemos, praticamos e melhoramos</p><p>nossos processos.</p><p>4- Mostrar o caminho sendo exemplo</p><p>Leia a tirinha a seguir:</p><p>É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos</p><p>membros que compõem um time, mas também aprendemos por meio</p><p>da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a</p><p>maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre</p><p>elas, seus liderados.</p><p>Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem,</p><p>mas exemplos arrastam”. Modelar o caminho dos outros pelo nosso</p><p>exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às</p><p>ações, o que significa não apenas informar os valores que serão</p>
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