Controle Estatístico de Processo (UniFatecie) (2)

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<p>EduFatecie</p><p>E D I T O R A</p><p>CONTROLE ESTATÍSTICO</p><p>DE PROCESSO</p><p>Professor Me. William Alexandre dos Santos</p><p>Professora Me. Rejane Heloíse dos Santos</p><p>REITOR Prof. Ms. Gilmar de Oliveira</p><p>DIRETOR DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Ms. Daniel de Lima</p><p>DIRETORA DE ENSINO EAD Prof. Dra. Giani Andrea Linde Colauto</p><p>DIRETOR FINANCEIRO EAD Prof. Eduardo Luiz Campano Santini</p><p>DIRETOR ADMINISTRATIVO Guilherme Esquivel</p><p>SECRETÁRIO ACADÊMICO Tiago Pereira da Silva</p><p>COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Prof. Dr. Hudson Sérgio de Souza</p><p>COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Prof. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo</p><p>COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Prof. Ms. Luciana Moraes</p><p>COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Ms. Jeferson de Souza Sá</p><p>COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal</p><p>COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE GESTÃO E CIÊNCIAS SOCIAIS Prof. Dra. Ariane Maria Machado de Oliveira</p><p>COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE T.I E ENGENHARIAS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento</p><p>COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE SAÚDE E LICENCIATURAS Prof. Dra. Katiúscia Kelli Montanari Coelho</p><p>COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS Luiz Fernando Freitas</p><p>REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling</p><p>Caroline da Silva Marques</p><p>Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante</p><p>Eduardo Alves de Oliveira</p><p>Jéssica Eugênio Azevedo</p><p>Kauê Berto</p><p>Marcelino Fernando Rodrigues Santos</p><p>PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO André Dudatt</p><p>Vitor Amaral Poltronieri</p><p>ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz</p><p>DE VÍDEO Carlos Henrique Moraes dos Anjos</p><p>Pedro Vinícius de Lima Machado</p><p>EDITORA-CHEFE Prof. Dra. Denise Kloeckner Sbardeloto</p><p>EDITOR-ADJUNTO Prof. Dr. Flávio Ricardo Guilherme</p><p>ASSESSORIA JURÍDICA Prof. Dra. Letícia Baptista Rosa</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA Tatiane Viturino de Oliveira</p><p>Zineide Pereira dos Santos</p><p>REVISÃO ORTOGRÁFICA Prof. Esp. Bruna Tavares Fernandes</p><p>SECRETÁRIA Mariana Bidóia Machado</p><p>Yasmin Cristina de Miranda Andretta</p><p>SETOR TÉCNICO Fernando dos Santos Barbosa</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP</p><p>S237c Santos, William Alexandre dos</p><p>Controle estatístico de processo / William Alexandre dos</p><p>Santos, Rejane Heloise dos Santos. Paranavaí: EduFatecie,</p><p>2023. 109 p. : il. Color.</p><p>ISBN 978-65-5433-048-0</p><p>1. Controle de processo – Métodos estatísticos. I. Santos,</p><p>Rejane Heloise dos. II. Centro Universitário Unifatecie. III.</p><p>Núcleo de Educação a Distância. III. Título.</p><p>CDD: 23 ed. 658.562</p><p>Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577</p><p>As imagens utilizadas neste material didático</p><p>são oriundas do banco de imagens Shutterstock.</p><p>2023 by Editora Edufatecie. Copyright do Texto C 2023. Os autores. Copyright C Edição 2023 Editora Edufatecie.</p><p>O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade são de responsabilidade exclusiva</p><p>dos autores e não representam necessariamente a posição oficial da Editora Edufatecie. Permitido o download da</p><p>obra e o compartilhamento desde que sejam atribuídos créditos aos autores, mas sem a possibilidade de alterá-la</p><p>de nenhuma forma ou utilizá-la para fins comerciais.</p><p>https://www.shutterstock.com/pt/</p><p>3</p><p>AUTORES</p><p>Professor Mestre William Alexandre dos Santos</p><p>Mestre em Administração na linha de Marketing e Cadeias Produtivas, do Progra-</p><p>ma de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá (2022),</p><p>Especialista em Desenvolvimento de Sistemas para WEB pela Faculdade de Tecnologia</p><p>América do Sul (2011). Graduado em Bacharelado em Administração pelo UniCesumar</p><p>(2014), em Tecnologia em Processos Gerenciais pelo UniCesumar (2012) e em Engenharia</p><p>de Produção pela Universidade Estadual de Maringá (2010). Professor da Universidade</p><p>Estadual do Paraná (Campus Apucarana).</p><p>Professora Mestre Rejane Heloise dos Santos</p><p>Doutoranda em Administração na linha de Marketing e Cadeias Produtivas, do</p><p>Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá.</p><p>Mestra em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2017). Especialista em</p><p>Engenharia de Produção pelo UniCesumar (2014). Graduada em Bacharelado em Adminis-</p><p>tração pelo UniCesumar (2014), em Tecnologia em Processos Gerenciais pelo UniCesumar</p><p>(2012) e Licenciada em Letras pela Universidade Estadual de Maringá (2010).</p><p>4</p><p>Seja muito bem-vindo (a)!</p><p>Prezado(a) aluno(a), o que acha de começar seus estudos pensando sobre um con-</p><p>ceito importante: você sabe o que é Controle Estatístico de Processo (CEP)? Que diz respeito</p><p>a um método, geralmente quantitativo, utilizado para controlar e gerenciar os resultados de</p><p>um fluxo de produção, utilizando-se de indicadores que garantam a qualidade do produto?</p><p>Se você já ouviu falar de CEP, esse é um ótimo ponto de partida, porém se você não conhece</p><p>nada sobre o assunto, não se preocupe, pois, a partir desse momento, iremos conhecer as</p><p>principais ferramentas do CEP e os caminhos para sua aplicação em uma empresa.</p><p>Na unidade I iniciaremos com conceitos básicos sobre controle de qualidade, sua</p><p>evolução ao longo do tempo, as visões de qualidade a partir das operações da empresa e</p><p>da visão do seu cliente e também entenderemos como as empresas determinam e analisam</p><p>especificações de conformidade para os produtos e serviços que entregam. O conceito de</p><p>CEP também será introduzido para permitir compreender como a estatística pode auxiliar a</p><p>empresa nessa análise da qualidade e controle da variabilidade de seus produtos e serviços.</p><p>Na Unidade II, a questão dos processos terá foco e passaremos a entender uma</p><p>empresa como uma coleção de processos que se conectam entre si e que precisam ser ge-</p><p>renciados, além da sua classificação, organização e até mesmo padronização. Ampliaremos</p><p>nosso conhecimento sobre as medições que podem ser utilizadas para acompanhar esses</p><p>processos buscando o alcance da qualidade, além da análise e controle do desempenho,</p><p>levando a empresa sempre na busca por padronização e melhoria. Métodos tradicionais de</p><p>padronização e melhoria são então apresentados: trilogia Juran, o Ciclo PDCA na análise</p><p>de problemas e o gerenciamento da melhoria e da rotina</p><p>Na Unidade III, aprofundando o uso da estatística aplicada ao CEP, aprendere-</p><p>mos sobre ferramentas de gerenciamento de processos e ferramentas tradicionalmente</p><p>aplicadas à qualidade relacionadas ao CEP. Medidas de tendência central, medidas de</p><p>variabilidade serão discutidas para compreensão de modos que uma empresa pode utilizar</p><p>para monitorar seus processos e variabilidades correlatas.</p><p>APRESENTAÇÃO DO MATERIAL</p><p>5</p><p>Ampliaremos nossa compreensão ao abordar as principais ferramentas básicas</p><p>do CEP e gerenciamento da melhoria, como a “estratificação”, o “fluxograma”, “a folha de</p><p>verificação”, o “brainstorming e suas variações”, “Matriz GUT”, o “5W2H”. Além de “cartas</p><p>de controle”, o “diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa”, o “diagrama de</p><p>dispersão ou correlação”, o “histograma” e o “gráfico de Pareto”, todas ferramentas do CEP</p><p>e Gestão da Qualidade.</p><p>A Unidade IV, por sua vez, buscará ilustrar, além da abordagem Seis Sigma como</p><p>abordagem ou metodologia de gestão, a aplicação do CEP em casos reais de processos de</p><p>empresas, explicitando seus resultados para facilitar o entendimento de como esses con-</p><p>ceitos e ferramentas funcionam na prática e como podem ser combinados para impulsionar</p><p>o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>Convidamos você a embarcar conosco nessa jornada de aprendizado sobre o CEP</p><p>e ampliar as suas perspectivas a partir de tantos</p><p>Neste diagrama, têm-se um gráfico com as variáveis “tempo” no eixo</p><p>horizontal e “custo de uma má qualidade” no eixo vertical. Analisando-se a figura, percebe-</p><p>-se que no primeiro momento no qual se inicia a primeira etapa, concernente ao planeja-</p><p>mento da qualidade em que os gestores se preocupam em criar um produto e um processo</p><p>capazes de atender as metas de qualidade estabelecidas pela organização, assume-se</p><p>a incapacidade de realizar entregas 100% perfeitas e 20% precisa ser refeito devido a</p><p>deficiências de qualidade. Nesse primeiro momento, o processo não é capaz de atingir</p><p>todas as metas planejadas. Esse desperdício torna-se então crônico porque o processo</p><p>planejado apresenta deficiências (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Após os padrões terem sido estabelecidos, os colaboradores não se livram com-</p><p>pletamente dos desperdícios, mas o que fazem é executar o controle da qualidade para</p><p>prevenir que a situação piore. O controle então exclui a dispersão (ou picos esporádicos) e</p><p>inclui a redução da variabilidade (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>FIGURA 2 - DIAGRAMA DA TRILOGIA JURAN</p><p>Fonte: Juran (2004, p. 17).</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 38</p><p>Assim, a Figura 2 também ilustra que com o surgimento do controle de qualidade</p><p>na organização, com a função de eliminar custos elevados relacionados a má qualidade,</p><p>a zona do controle de qualidade que antes se encontrava em torno de 20% é reduzida</p><p>nessa fase de aperfeiçoamento pelas iniciativas de minimização e a nova zona de controle</p><p>de qualidade apresenta custos bem menores. Esse ganho é obtido pela terceira etapa</p><p>da trilogia, da melhoria da qualidade. Logo, o desperdício pode ser entendido como uma</p><p>oportunidade de melhoria e o resultado de reduzir as deficiências em processos é reduzir o</p><p>custo da não-qualidade (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Na próxima unidade, estudaremos a ferramenta Gráfico de Pareto utilizada por</p><p>Juran para aplicação da Trilogia Juran.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 39</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>40</p><p>Você se lembra que na Unidade I, abordamos Walter Andrew Shewhart, conhecido</p><p>como o “pai do controle estatístico da qualidade” e que ele foi responsável por criar os</p><p>gráficos de controle e o Ciclo PDCA? Neste tópico, aprenderemos um pouco mais sobre</p><p>essas duas ferramentas.</p><p>3.1 Os gráficos de controle de Shewhart</p><p>Walter Andrew Shewhart desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no</p><p>controle da qualidade até hoje: os gráficos de controle. E você deve estar se perguntando</p><p>o que havia de tão revolucionário nessa ferramenta. Acontece que Shewhart organizou</p><p>os conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização no chão de fábrica e</p><p>aplicou na prática na empresa que trabalhava, a Bell, em meados de 1924 (CARVALHO,</p><p>2012). A Figura 3 apresenta um modelo de funcionamento do gráfico de controle.</p><p>A função da ferramenta era permitir facilmente distinguir entre causas de varia-</p><p>ção comuns ao processo e aquelas causas especiais que deveriam ser investigadas (Na</p><p>seção 3 da Unidade I nós aprendemos quais podem ser as causas normais, especiais ou</p><p>estruturais que afetam um sistema produtivo). A análise de tais resultados utilizando dados</p><p>estatísticos tornava possível sair de uma postura reativa (de reagir depois que os problemas</p><p>ocorrem) e adotar uma ação proativa (de planejar e antecipar possíveis ocorrências). Por</p><p>ser uma ferramenta visual que poderia ser preenchida no ambiente de trabalho a facilidade</p><p>de utilização auxiliou sua difusão (CARVALHO, 2012).</p><p>3</p><p>GRÁFICOS DE</p><p>CONTROLE E</p><p>CICLO PDCA</p><p>DE SHEWHART</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>FIGURA 3 - MODELO DE GRÁFICO DE CONTROLE</p><p>Fonte: Carvalho (2012, p. 10).</p><p>A visualização gráfica ilustrada na Figura permite analisar o processo dentro de</p><p>uma flutuação “esperada” de variabilidade. Porém, alguns pontos (chamados na figura de</p><p>“Causa Especial”) apresentam-se muito acima ou abaixo dos limites das causas normais de</p><p>variação estabelecidos pela empresa, logo, permite-se concluir que alguma causa especial</p><p>interferiu no processo produtivo a partir de um evento que precisa ser investigado para so-</p><p>lucionar o problema. Para facilitar o entendimento, observe o gráfico de controle na Figura</p><p>4. Esse gráfico apresenta os dados de uma empresa sobre o tempo gasto na solução de</p><p>problemas dos clientes.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 41</p><p>FIGURA 4 - EXEMPLO DE GRÁFICO DE CONTROLE:</p><p>TEMPO GASTO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DOS CLIENTES</p><p>Fonte: Samohyl (2012, p. 271).</p><p>No gráfico da Figura 4, perceba um eixo com o dia do mês (horizontal) e um eixo</p><p>com o tempo gasto na solução dos problemas (vertical). Perceba também que entre os</p><p>vários pontos ilustrados, pelo menos dois se destacam: o ponto máximo no dia do mês 21</p><p>e o ponto mínimo no dia 16. A partir dessa análise, pode-se perguntar: o que aconteceu</p><p>nesses dois dias? Será que os eventos do dia 16 (que os problemas dos clientes foram mais</p><p>rapidamente solucionados do que os demais dias) são controláveis e podem ser repetidos</p><p>nos próximos dias para que se aproveite o conhecimento da situação? E sobre os eventos</p><p>do dia 21 que causaram um péssimo desempenho com uma demora muito grande na</p><p>solução dos problemas, será que eles podem ser evitados no futuro? (SAMOHYL, 2012).</p><p>Um gráfico pode ser considerado a melhor forma de visualizar uma série de dados.</p><p>É muito mais fácil analisar padrões e tendências em um gráfico, por exemplo, do que em</p><p>uma tabela ou dados escritos. Principalmente quando há um grande número de dados</p><p>(SAMOHYL, 2012).</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 42</p><p>3.2 O Ciclo PDCA</p><p>Além dos gráficos de controle, Shewhart também desenvolveu o “Ciclo de Shewhart”</p><p>como um guia para a melhoria nos processos e desempenho organizacionais. Os quatro</p><p>passos do ciclo: planejar; fazer; verificar; agir são frequentemente chamados de Ciclo PDCA</p><p>(do inglês Plan-Do-Check-Act) (MONTGOMERY, 2017). A Figura 5 ilustra essa ferramenta.</p><p>FIGURA 5 - O CICLO DE SHEWHART OU CICLO PDCA</p><p>Fonte: Montgomery (2017, p. 41).</p><p>O uso mais comum da ferramenta do Ciclo PDCA refere-se ao ambiente das fábricas</p><p>ou processos produtivos (embora seu uso também seja efetivado para outros ambientes) e</p><p>o método se divide em 4 etapas, referentes a cada uma das palavras ou letras (PALADINI,</p><p>2012). O ciclo PDCA é uma abordagem muito utilizada nas organizações e também pode</p><p>ser aplicada na solução de problemas pessoais.</p><p>Nós já abordamos a questão das normas e da padronização na seção 2 dessa</p><p>unidade, ou seja, a importância da padronização para que o planejamento dos produtos,</p><p>processos, projetos e serviços seja realmente cumprido. A questão da melhoria contínua,</p><p>portanto, consiste em repetir os ciclos dos processos, analisando erros, acertos, dificuldade</p><p>e aprendendo com eles para incrementar mudanças. Logo, é esperado que as duas situa-</p><p>ções andem juntas.</p><p>A primeira etapa é a do Planejamento (P – plan) e diz respeito a elaboração de um</p><p>planejamento detalhado da ação que se pretende implantar, ação que precisa ser guiada</p><p>por objetivos bem definidos ou padrões que se busca atingir. Os objetivos precisam ser</p><p>quantificados para que se possa avaliar o alcance posteriormente (PALADINI, 2012).</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 43</p><p>A segunda etapa é da Execução (D – do) na qual se inicia a implementação do que</p><p>foi planejado. Para o uso de ferramentas, é comum que a execução seja em uma escala</p><p>experimental e reduzida a partes selecionadas do processo, permitindo melhor acompa-</p><p>nhamento das ações executadas e resultados atingidos (PALADINI, 2012).</p><p>A terceira etapa, do Controle (C – check) consiste</p><p>na avaliação, na qual os efeitos</p><p>da execução são confrontados e comparados com os objetivos inicialmente previstos no</p><p>planejamento. Nessa fase, avalia-se o alcance dos resultados que deveriam estar relaciona-</p><p>dos com as ações propostas e evidencia o caráter quantitativo das ferramentas porque será</p><p>fundamental estabelecer quais medidas serão usadas para estabelecer esse comparativo</p><p>(PALADINI, 2012).</p><p>Na quarta e última fase, da Ação (A – act), as melhorias começam a se caracterizar</p><p>e o ciclo de melhoria contínua é estabelecido, pois os resultados são analisados cuidado-</p><p>samente de modo a consolidar a fase anterior (da avaliação do que foi parcialmente obtido)</p><p>e dar início a um ciclo positivo de determinar o que ainda pode ser melhorado, com base</p><p>no que foi alcançado até o momento, gerando um processo de melhoria contínua. O ciclo</p><p>então se completa quando a partir dessa última etapa, de ação, retorna-se ao planejamento</p><p>(PALADINI, 2012).</p><p>Uma das aplicações comuns do Ciclo PDCA consiste na análise e solução de pro-</p><p>blemas, permitindo a execução do controle de qualidade ao longo de toda empresa. Para</p><p>isso, o método precisa ser conhecido e dominado por todos na empresa, pois promove-se</p><p>uma maneira adequada de análise e tratamento de problemas, além do desenvolvimento de</p><p>oportunidades e a padronização da melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 44</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>45</p><p>A aplicação do conceito de melhoramento contínuo, segundo Marshall Jr. et al.</p><p>(2012), pode ser dividido em duas partes, a primeira sendo o gerenciamento da melhoria e</p><p>a segunda parte o gerenciamento da rotina.</p><p>Nesse sentido, o gerenciamento da melhoria geralmente encontra-se sob a res-</p><p>ponsabilidade dos dirigentes da empresa e tem como objetivo sobrevivência e crescimento</p><p>organizacionais, estando situado no nível estratégico e visando eficácia. Busca-se, portan-</p><p>to, propiciar apoio para a efetivação das políticas e o estabelecimento de novas e melhores</p><p>práticas. É um método de atendimento aos objetivos da direção a partir do desdobramento</p><p>das metas nos diferentes níveis da empresa. É importante, portanto, que as metas se ori-</p><p>ginem de um conhecimento aprofundado das necessidades do cliente, das condições de</p><p>mercado e tecnologias relacionadas ao negócio. (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>Em se tratando do gerenciamento da rotina, Marshall Jr. et al. (2012) afirmam</p><p>que consiste em um método de gestão, na responsabilidade dos funcionários, em busca da</p><p>eficiência organizacional, a partir da realização do trabalho dentro dos padrões, evitando</p><p>alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos.</p><p>Para tanto, é necessário um esforço de treinamento dos funcionários e comprometimento</p><p>com os sistemas e ferramentas aplicados.</p><p>4 GERENCIAMENTO</p><p>DA MELHORIA</p><p>E ROTINA</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Com base no que estudamos e aprendemos até aqui, já é possível perceber que o</p><p>Controle Estatístico do Processo (CEP) consiste em uma coleção de métodos para controlar</p><p>os resultados dos processos organizacionais, por meio de indicadores que garantam que a</p><p>qualidade do produto ou serviço esteja de acordo com o que foi estabelecido pela empresa</p><p>e as necessidades do cliente. Logo, enquanto ferramenta de qualidade, o CEP e os ins-</p><p>trumentos que temos aprendido para sua aplicação permitem à empresa adotar práticas e</p><p>estratégias voltadas sempre para a melhoria contínua. De modo mais amplo, o CEP busca</p><p>padronizar e estabilizar os mais diversos processos, buscando sustentar as melhorias, utilizar</p><p>melhor os recursos, reduzir os erros no processo produtivo e as perdas associadas, além de</p><p>garantir a qualidade e melhoria da qualidade do produto ou serviço final.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 46</p><p>47</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Nesta unidade, aprofundamos o conhecimento do CEP a partir da perspectiva de</p><p>análise da empresa a partir dos seus processos e atividades de rotina que devem sempre</p><p>ser analisados a partir de uma visão de melhoria contínua.</p><p>Abordamos temas centrais, tais como:</p><p>● Definição dos processos organizacionais a partir do entendimento de que um</p><p>processo é uma sequência de atividades ou tarefas que pode ser decomposto</p><p>em processos menores. A partir do conhecimento aprofundado dos processos,</p><p>é possível então gerenciá-los e melhorá-los a partir da identificação dos proces-</p><p>sos-chave ou processos críticos e da implementação de ferramentas específicas.</p><p>● Os Indicadores de gestão que permitem quantificar as características dos</p><p>produtos, serviços e processos para analisar o desempenho das operações</p><p>em termos de eficiência, eficácia ou satisfação. Tais indicadores precisam ter</p><p>atributos desejáveis para ser considerados bons, como comunicar a intenção do</p><p>que pretende mensurar, ser quantificável, confiável e medido de forma contínua.</p><p>● Em se tratando de conhecer os processos que serão gerenciados, após a iden-</p><p>tificação dos indicadores, seus atributos e especificações, a padronização pode</p><p>ser um meio para fixar regras de funcionamento do processo. A padronização foi</p><p>evidenciada, uma vez que depois que os processos de uma empresa são conhe-</p><p>cidos, definidos, organizados, classificados, melhorados e até mesmo padroniza-</p><p>dos, fica mais fácil estabelecer o CEP para monitorar, controlar e acompanhá-los.</p><p>● Ferramentas de padronização foram trabalhadas, como Trilogia Juran para</p><p>produzir produtos de qualidade e eliminar custos relativos a má qualidade; grá-</p><p>ficos de controle e o Ciclo PDCA e os próprios conceitos de gerenciamento da</p><p>melhoria e da rotina foram evidenciados.</p><p>Entendemos também que as abordagens desses temas centrais possibilitam</p><p>o desenvolvimento de técnicas e habilidades para uma adequada aplicação do CEP no</p><p>ambiente organizacional.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>48</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>Sinopse: Um livro importante para quem deseja compreender</p><p>um pouco mais sobre processos e a aplicação prática da gestão</p><p>por processos com uma linguagem objetiva, clara e funcional.</p><p>Título: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia</p><p>Autor: Vicente Falconi Campos.</p><p>Editora: Falconi Editora.</p><p>Sinopse: O objetivo deste livro é prover um ROTEIRO de fácil</p><p>entendimento para que cada brasileiro possa melhorar o seu</p><p>gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas</p><p>modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas,</p><p>da itemização e das palavras-chaves. O livro, de fácil leitura, é</p><p>aplicável às mais diferentes áreas da administração, produção,</p><p>serviços ou manutenção e tem sido, certamente, um fator que</p><p>impulsiona o Movimento de Qualidade no Brasil (EDITORA FAL-</p><p>CONI, 2022).</p><p>FILME / VÍDEO</p><p>Título: PDCA NA PRÁTICA - O QUE É PDCA - COMO FUNCIONA O</p><p>CICLO PDCA</p><p>Autor: Brains Desenvolvimento Profissional</p><p>Ano: 2022</p><p>Sinopse: Nesse vídeo, o Thiago Cardoso detalha a ferramenta</p><p>de Ciclo PDCA e também expõe como ela pode ser utilizada em</p><p>complemento com outras ferramentas.</p><p>Link: https://www.youtube.com/watch?v=h02nyBNMB5U&ab_</p><p>channel=BrainsDesenvolvimentoProfissional</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=h02nyBNMB5U&ab_channel=BrainsDesenvolvimentoProfissional</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=h02nyBNMB5U&ab_channel=BrainsDesenvolvimentoProfissional</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>Plano de Estudos</p><p>• Controle Estatístico do Processo (CEP) e Medidas</p><p>de Tendência Central;</p><p>• Controle Estatístico do Processo (CEP) e Medidas</p><p>de variabilidade;</p><p>• Ferramentas básicas do Controle Estatístico do</p><p>Processo (CEP) e Gerenciamento;</p><p>• Mais ferramentas do Controle Estatístico do</p><p>Processo (CEP) e Gerenciamento.</p><p>Objetivos da Aprendizagem</p><p>• Compreender o monitoramento do processo por</p><p>meio da análise de medidas centrais;</p><p>• Depreender as medidas de variabilidade e sua</p><p>aplicação ao CEP;</p><p>• Conceituar as principais ferramentas do</p><p>CEP que podem servir de base para aplicação</p><p>de outras ferramentas;</p><p>• Assimilar as principais ferramentas do CEP</p><p>e gestão da qualidade.</p><p>3UNIDADEUNIDADE</p><p>PRINCIPAIS PRINCIPAIS</p><p>FERRAMENTAS FERRAMENTAS</p><p>DO CONTROLE DO CONTROLE</p><p>ESTATÍSTICO DO ESTATÍSTICO DO</p><p>PROCESSO (CEP) E PROCESSO (CEP) E</p><p>GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO</p><p>Professor Me. William Alexandre dos Santos</p><p>Professor Me. Rejane Heloíse dos Santos</p><p>50</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Na Unidade II, aprendemos sobre o conceito de processos: o que é um processo,</p><p>seu gerenciamento, além de métodos tradicionais de padronização e melhoria desses</p><p>processos, como Trilogia Juran, Ciclo PDCA na análise de problemas e o gerenciamento</p><p>da melhoria e da rotina. Logo, vimos que após destacar seus processos, fica mais fácil</p><p>para uma empresa descobrir quais são seus processos-chave ou processos críticos e mais</p><p>importantes em sua rotina, além de quais devem ser melhorados ou priorizados.</p><p>Nessa Unidade, iremos aprender sobre ferramentas que o engenheiro ou adminis-</p><p>trador podem utilizar para gerenciar esses processos, conduzindo-os à melhoria contínua.</p><p>Iniciaremos analisando medidas de tendência central, que são ferramentas estatísticas</p><p>tradicionalmente aplicadas à qualidade e estudaremos sua aplicação relacionada ao Con-</p><p>trole Estatístico de Processos (CEP), buscando sempre ilustrar com exemplos práticos para</p><p>facilitar o entendimento. Medidas de variabilidade também serão discutidas para que fique</p><p>mais fácil compreender como uma empresa pode monitorar os processos organizacionais e</p><p>a variabilidade dos produtos e/ou serviços que produz.</p><p>Também apresentaremos as principais ferramentas básicas do CEP e gerenciamento</p><p>da melhoria, como a “estratificação”, o “fluxograma”, “a folha de verificação”, o “brainstorming</p><p>e suas variações”, “Matriz GUT”, o “5W2H”. Todos esses são instrumentos que podem servir</p><p>como base para aplicação de outros instrumentos, como “cartas de controle”, o “diagrama</p><p>de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa”, o “diagrama de dispersão ou correlação”, o</p><p>“histograma” e o “gráfico de Pareto”, todas ferramentas do CEP e Gestão da Qualidade que</p><p>também serão vistos nessa unidade.</p><p>Aprender sobre essas ferramentas e instrumentos são de grande importância para</p><p>que uma empresa possa proceder de maneira eficaz na solução de problemas, entender</p><p>quais atividades precisam ser priorizadas, quais problemas precisam ser atacados. Essas</p><p>ferramentas exercem um papel muito importante na aplicação prática dos princípios e defi-</p><p>nições que caracterizam essa área, assegurando a plena viabilização dos conceitos e das</p><p>diretrizes básicas relacionadas à gestão da qualidade e CEP.</p><p>Bons estudos!</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>51</p><p>Nessa etapa de aprendizado, em que iniciamos a terceira Unidade sobre o Controle</p><p>Estatístico do Processo (CEP) já é possível perceber que a busca pelo ideal de qualidade</p><p>é algo que nunca termina em uma organização. A ideia principal do CEP é que processos</p><p>de produção melhores e com menor variabilidade geram melhores níveis de qualidade</p><p>no resultado das entregas. E se os processos são melhores, além de melhor qualidade</p><p>também se tem menores custos que diminuem em razão da análise por amostragem e da</p><p>redução dos rejeitos (SAMOHYL, 2012).</p><p>Na Unidade II aprendemos sobre processos como sequências de atividades or-</p><p>ganizadas para atender objetivos organizacionais. Áreas maiores dividem suas atividades</p><p>e tarefas em macroprocessos, processos e subprocessos, ou seja, atividades menores.</p><p>Analisar essas atividades e subdivisões de maneira estratégica permite à empresa encon-</p><p>trar seus processos-chave (processos mais importantes para sua atividade) e focar em</p><p>melhorias de otimização, qualidade e custo.</p><p>Essa ideia de monitorar processos é bem diferente do conceito de qualidade por</p><p>inspeção que estudamos, no qual se inspecionava as peças para identificar as não con-</p><p>formes. Embora seja comum na indústria fabricar peças fora dos padrões de qualidade</p><p>porque os processos nas empresas são instáveis (irregulares) de tal modo que permite</p><p>proporcionar produtos fora das especificações, isso pode significar que a empresa não</p><p>está controlando o processo para melhorar constantemente a qualidade do produto. Esse</p><p>controle e estabilização do processo utiliza-se de ferramentas do CEP, que como vimos na</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>1</p><p>CONTROLE ESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSO (CEP)</p><p>E MEDIDAS DE</p><p>TENDÊNCIA CENTRAL</p><p>TÓPICO</p><p>Unidade I, opera com amostras pequenas, sempre muito menores que os lotes.</p><p>Assim, a investigação do engenheiro ou administrador estará sempre buscando causas</p><p>que geram grandes irregularidades na linha de produção. Sempre que uma causa nova é</p><p>identificada e documentada para análise, sua eliminação estabiliza o processo de produção,</p><p>garantindo a qualidade e melhoria contínua (SAMOHYL, 2012).</p><p>Nas unidades I e II argumentamos que a existência de um nível de variabilidade é</p><p>própria de qualquer processo, seja ele industrial ou administrativo. Explicamos que existe</p><p>a variabilidade aceitável e outra que extrapola os limites de qualidade. Em se tratando de</p><p>CEP, buscamos quantificar e identificar então esses limites (SAMOHYL, 2009).</p><p>1.1 Medidas de tendência central: a Média</p><p>De acordo com Samohyl (2009), em qualquer investigação em que números apa-</p><p>recem com frequência, profissionais da área estudam métodos gráficos e estatísticos para</p><p>expressar esses números de modo mais claro e resumido. Existem, por exemplo, diferentes</p><p>maneiras de medir a tendência central dos dados (tendência central é uma medida que</p><p>indica exatamente o valor central de um conjunto de dados quando organizados em ordem</p><p>crescente ou decrescente). A mais popular delas é a média, também chamada de x-barra,</p><p>, em que a soma de uma série de dados é dividida pelo número n de dados na soma. Na</p><p>Tabela 1 a seguir, a média é exemplificada, uma vez que são apresentadas 50 medidas</p><p>em milímetros do comprimento de uma peça. Uma coluna de números não ajuda muito o</p><p>trabalho do engenheiro ou do gerente, como a primeira coluna da tabela. Porém, a média</p><p>das medidas da primeira coluna da tabela é 100,324 = (102,230 + 99,070 + 99,079 + ... +</p><p>98,143) /50 tornando possível ao engenheiro descobrir se o produto está sendo fabricado</p><p>centrado no alvo desejado (SAMOHYL, 2009).</p><p>TABELA 1 - COMPRIMENTO EM MILÍMETROS</p><p>Dados</p><p>Originais Dados Ordenados Comentário Contador</p><p>Ordem</p><p>102,230 102,557 Máximo 1</p><p>99,070 102,230 2</p><p>99,079 102,223 3</p><p>97,818 102,170 4</p><p>101,901 102,168 5</p><p>102,000 102,101 6</p><p>101,797 102,090 7</p><p>100,894 102,000</p><p>8</p><p>98,572 101,995 9</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 52</p><p>101,259 101,990 10</p><p>102,168 101,901 11</p><p>99,005 101,900 12</p><p>99,073 101,810 Quartil 13</p><p>101,775 101,797 14</p><p>97,962 101,780 15</p><p>101,780 101,780 16</p><p>101,995 101,775 17</p><p>98,477 101,773 18</p><p>102,090 101,607 19</p><p>98,476 101,408 20</p><p>101,780 101,276 21</p><p>102,170 101,259 22</p><p>100,827 101,178 23</p><p>101,990 100,988 24</p><p>99,182 100,894 Mediana = 25</p><p>98,254 100,827 100,861 26</p><p>101,810 100,636 27</p><p>98,140 100,428 28</p><p>102,557 100,410 29</p><p>100,355 100,355 Média = 30</p><p>101,276 99,182 100,324 31</p><p>102,223 99,079 32</p><p>101,773 99,073 33</p><p>98,677 99,070 34</p><p>101,178 99,005 35</p><p>100,428 98,940 36</p><p>98,940 98,677 37</p><p>101,408 98,572 Quartil 38</p><p>101,900 98,477 39</p><p>98,253 98,476 40</p><p>102,101 98,310 41</p><p>100,988 98,254 42</p><p>98,310 98,253 43</p><p>101,607 98,143 44</p><p>97,876 98,140 45</p><p>100,636 97,968 46</p><p>97,968 97,962 47</p><p>97,929 97,929 48</p><p>100,410 97,876 49</p><p>98,143 97,818 Mínimo 50</p><p>Fonte: Samohyl (2009, p. 19).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 53</p><p>Um problema comum que ocorre em se utilizar a média é que ela perde sua repre-</p><p>sentatividade quando entre os dados numéricos a serem analisados existem valores muito</p><p>diferentes dos outros. Esses valores acabam levando a média para um valor longe da ten-</p><p>dência central dos dados e não muito perto dos outros números. Uma solução seria eliminar</p><p>esses dados muito diferentes, mas isso não pode ser feito porque caracteriza arbitrariedade.</p><p>Em uma unidade fabril, por exemplo, não podemos apenas eliminar um dado como</p><p>o maior número (e pior), neste caso o valor 102,557, apenas porque os gerentes e enge-</p><p>nheiros não irão gostar de vê-lo. Podemos apenas eliminar dados que estejam realmente</p><p>comprometidos por erros de digitação, medição incorreta, do contrário, o número precisa</p><p>permanecer. O próximo conceito que veremos, chamado mediana é considerado uma me-</p><p>dida de tendência central para dados assimétricos e também para utilização na presença</p><p>de dados suspeitos (SAMOHYL, 2009).</p><p>1.2 Medidas de tendência central: Mediana</p><p>Para resolver o problema de dados discrepantes e assimétricos (ou seja, alguns</p><p>números muito grandes ou muito pequenos) é indicada a utilização da mediana, ou seja,</p><p>o número do meio dos números ordenados. Quando a quantidade de números que temos</p><p>nos dados numéricos é ímpar e esses dados numéricos estiverem ordenados em ordem</p><p>crescente ou decrescente, existirá um número que irá separar todos os números em dois</p><p>grupos: o primeiro grupo com os números maiores que a mediana e os números menores</p><p>que a mediana. No caso da Tabela 1 do nosso exemplo, a quantidade que temos de nú-</p><p>meros é par (temos 50 termos) e quando essa quantidade é um número par de termos,</p><p>utilizamos a média dos dois números que ficam no meio dos números. No caso da Tabela 1,</p><p>os dois números do meio são 100,894 e 100,827, por isso 100,861 ( = (100,827 + 100,894)</p><p>/2) (SAMOHYL, 2009).</p><p>Perceba que quando o número de dados que temos é ímpar, a mediana é exata-</p><p>mente o número do meio dos números ordenados, sem a necessidade de calcular a média</p><p>dos dois números do meio. Os analistas argumentam que a mediana é melhor do que a</p><p>média para representar a tendência central dos números quando existem alguns números</p><p>muito diferentes dos demais. Isso ocorre devido a mediana consistir em uma medida insen-</p><p>sível aos valores muito grandes ou muito pequenos (SAMOHYL, 2009).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 54</p><p>1.3 Medidas de tendência central: o Quartil</p><p>Já vimos sobre o conceito da mediana que ela irá dividir o seu conjunto de dados</p><p>numéricos em dois conjuntos, um de dados maiores que a mediana e outro conjunto de</p><p>dados menores que a mediana.</p><p>Com a mediana, os dados ordenados então ficam divididos em dois subgrupos, acima</p><p>e abaixo da mediana. Porém, cada subgrupo possui sua própria mediana e essa mediana se</p><p>chama quartil. Têm-se, portanto, um quartil inferior, o primeiro quartil, um quartil superior e</p><p>o terceiro quartil. Os quartis dividem os dados ordenados então em quatro grupos distintos,</p><p>cada grupo contendo um quarto dos dados. No exemplo da Tabela 1, é possível notar que</p><p>cada um dos quatro subgrupos possui aproximadamente 50/4 elementos. A diferença entre os</p><p>quartis inferior e superior chama-se desvio quartílico e pode ser utilizada também para definir a</p><p>variabilidade dos dados (SAMOHYL, 2009).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 55</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>56</p><p>Samohyl (2009) afirma que, tão importante quanto as medidas de tendência central</p><p>são medidas de dispersão, que representam a forma em que os dados se espalham ao</p><p>redor da média. Nos casos em que os números ficam próximos da média, a tendência</p><p>central representa bem os dados. Porém, quando ocorre de os números ficarem longe da</p><p>média, significa que a média não representa bem todos os dados.</p><p>A ideia de variabilidade, como já foi discutido nas Unidades I e II é muito importante</p><p>para o CEP porque oferece uma definição operacional para qualidade que permite medi-</p><p>ções e análises concretas. Por exemplo, peças fabricadas que apresentam medidas muito</p><p>espalhadas (distantes da média) não tem qualidade, pois muitas acabarão tendo que ser</p><p>retrabalhadas ou até mesmo rejeitadas, significando custos altos de fabricação, afetando a</p><p>competitividade da empresa (SAMOHYL, 2009).</p><p>O desvio ao redor da média então é definido como “a diferença entre um número</p><p>individual e a média de todos os dados!” (SAMOHYL, 2009, p. 22). Por exemplo, a Tabela 2</p><p>apresenta dados de tempo gasto por uma empresa em solucionar problemas dos clientes,</p><p>desde o momento em que a reclamação é feita até a solução final. A média de tempo gasto</p><p>é 182,89 minutos, ou seja, pouco mais de 3 horas. Na primeira linha e terceira coluna</p><p>vemos o primeiro desvio calculado: -82,89 = 100 – 182,89 = desvio = Xi - X.</p><p>2</p><p>CONTROLE ESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSO</p><p>(CEP) E MEDIDAS DE</p><p>VARIABILIDADE</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>De acordo com Field (2009), o desvio é um número negativo. Logo, esse desvio re-</p><p>presenta o fato que nosso modelo superestimou o tempo gasto na resolução de problemas.</p><p>Enquanto a média geral é de 182,89 minutos, para essa reclamação específica o tempo</p><p>gasto foi de 100 minutos. De acordo com Field (2009) devemos evitar o problema do erro</p><p>direcionado (positivo ou negativo) e uma maneira matemática de fazer isso é elevar cada</p><p>erro2 (ou seja, multiplicar cada erro por ele mesmo). Assim, em vez de calcularmos a soma</p><p>dos erros (que não vai funcionar porque é sempre zero), calculamos a soma dos quadrados</p><p>dos erros. A Tabela 2 também explicita que a soma dos desvios e a média dos desvios de</p><p>um conjunto de dados é sempre igual a zero (SAMOHYL, 2009).</p><p>Para resolver esse problema de sinal, a quarta coluna da Tabela 2 apresenta o</p><p>módulo ou valor absoluto do desvio que também diz respeito ao quadrado do desvio. A</p><p>média dos quadrados dos desvios é também chamada de variância. A variância é, portanto,</p><p>a média do erro entre a média e os números encontrados nas observações feitas (nesse</p><p>caso, do tempo gasto). O problema com a variância é que ela é expressa em unidades</p><p>quadradas (porque colocamos cada erro ao quadrado). Por essa razão, geralmente tiramos</p><p>a raiz quadrada da variância para expressar o erro médio na mesma unidade da variável.</p><p>Essa medida é o desvio padrão e consiste em uma medida de quão bem a média repre-</p><p>senta os dados. Para a Tabela 2 em análise o desvio-padrão é de 94,99 (FIELD, 2009;</p><p>SAMOHYL, 2009).</p><p>TABELA 2 - MINUTOS CORRIDOS ATÉ SOLUCIONAR A RECLAMAÇÃO DO CLIENTE E DESVIOS</p><p>Código da</p><p>reclamação</p><p>Tempo gasto</p><p>em minutos</p><p>Desvio</p><p>ao</p><p>redor da média</p><p>Módulo do desvio</p><p>(valor absoluto)</p><p>Desvio</p><p>quadrado</p><p>123 100,00 -82,89 82,89 6871,36</p><p>872 216,01 33,11 33,11 1096,46</p><p>478 113,42 -69,47 69,47 4826,37</p><p>123 287,33 104,43 104,43 10906,22</p><p>301 221,47 38,58 38,58 1488,33</p><p>261 194,95 12,06 12,06 145,42</p><p>222 161,55 -21,35 21,35 455,70</p><p>182 325,89 142,99 142,99 20447,30</p><p>143 292,62 109,73 109,73 12040,82</p><p>104 266,38 83,49 83,49 6970,70</p><p>164 106,19 -76,70 76,70 5882,76</p><p>158 307,56 124,66 124,66 15541,31</p><p>169 255,49 72,59 72,59 5269,52</p><p>179 203,39 20,50 20,50 420,24</p><p>190 148,71 -34,19 34,19 1168,83</p><p>200 17,00 -165,89 165,89 27520,70</p><p>211 66,78 -116,11 116,11 13481,55</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 57</p><p>222 165,34 -17,55 17,55 308,07</p><p>232 95,20 -87,70 87,70 7690,68</p><p>243 102,95 -79,94 79,94 6390,97</p><p>253 427,43 244,53 244,53 59796,28</p><p>264 186,34 3,45 3,45 11,91</p><p>275 82,04 -100,85 100,85 10171,11</p><p>285 59,00 -123,89 123,89 15349,64</p><p>296 36,00 -146,89 146,89 21577,74</p><p>306 168,89 -14,00 14,00 195,97</p><p>317 207,95 25,05 25,05 627,58</p><p>328 217,94 35,05 35,05 1228,18</p><p>338 225,79 42,90 42,90 1840,23</p><p>349 227,19 44,30 44,30 1962,51</p><p>Soma da</p><p>coluna 5486,80 0,00 2274,84 261684,46</p><p>Média = 182,89 0,00 75,83 8722,82</p><p>Amplitude Total 410,43 Raiz da média do desvio</p><p>quadrado = 93,40</p><p>Desvio-padrão = 94,99</p><p>Fonte: Samohyl (2009, p. 24).</p><p>No exemplo em questão, considerando-se o tamanho da média (182,89), a diferença</p><p>entre o desvio absoluto médio (75,83) e o desvio-padrão (94,99) não é muito grande, o que</p><p>sugere que as duas medidas são apropriadas para medir a variabilidade dos dados.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 58</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>59</p><p>Conforme foi visto na Unidade II, o ciclo PDCA consiste em um método que objetiva</p><p>a manutenção e melhoria dos processos. Porém, em cada etapa de sua aplicação diferentes</p><p>ferramentas podem ser utilizadas. A literatura aponta uma série delas, para as mais diver-</p><p>sas funcionalidades e com diversas nomenclaturas. No que diz respeito às ferramentas do</p><p>Controle Estatístico do Processo (CEP) e gerenciamento, Marshall Jr. et al. (2012) desta-</p><p>cam: a “estratificação”, o “fluxograma”, “a folha de verificação”, “brainstorming e variações”,</p><p>“Matriz GUT”, o “5W2H”. Estas são ferramentas básicas que geralmente complementam</p><p>ou fornecem suporte para o uso de outros instrumentos. Nesse tópico estudaremos todas</p><p>essas ferramentas. Marshall Jr. et al. (2012) também destacam as “cartas de controle”,</p><p>o “diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa”, o “diagrama de dispersão ou</p><p>correlação”, o “histograma” e o “gráfico de Pareto”. Estas ferramentas serão estudadas no</p><p>Tópico 4, separadas apenas para fins didáticos.</p><p>3.1 Estratificação</p><p>Ramos, Almeida e Araújo (2013) afirmam que quando se pretende analisar um con-</p><p>junto de observações, sabendo-se que esse conjunto de valores observados ou medidos</p><p>pode ser heterogêneo, de acordo com características ou fatores diferentes, a estratificação</p><p>pode ser adequada. Estratificação é definida então como o processo de subdividir um conjun-</p><p>to de itens diferentes em subconjuntos homogêneos, e cada subconjunto passa a se chamar</p><p>estratos. Ou seja, é uma técnica de identificação e classificação dos dados coletados.</p><p>3</p><p>FERRAMENTAS BÁSICAS</p><p>DO CONTROLE ESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSO (CEP)</p><p>E GERENCIAMENTO</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>A estratificação irá servir para gerar uma análise das diferenças entre os grupos ou</p><p>estratos, considerando-se os fatores de interesse no estudo, como por exemplo a média,</p><p>a proporção. Também funcionará para identificar oportunidades que permitam melhorias</p><p>nos processos e aplicar medidas de correção. Logo, estratificar significa dividir em camada,</p><p>grupos, classes ou categorias (RAMOS; ALMEIDA e ARAÚJO, 2013).</p><p>Observe que, uma boa estratificação construirá uma base para a utilização de ou-</p><p>tras ferramentas como folha de verificação, diagramas de Pareto, diagramas de Ishikawa,</p><p>gráficos de controle, entre outras. Por isso, é necessário conhecer as características dos</p><p>dados que se pretende analisar (RAMOS; ALMEIDA e ARAÚJO, 2013). Um exemplo bá-</p><p>sico de estratificação é o de encontrar em que está, no processo produtivo, o processo</p><p>que está com problema gerando itens na margem da qualidade ideal esperada, quase</p><p>fora do padrão de qualidade. Pode-se subdividir o produto em estratos, de acordo com os</p><p>diferentes processos e setores que o produto passa. Pode-se subdividir em estratos, os</p><p>fornecedores das matérias-primas utilizadas nesse produto, que podem estar entregando</p><p>materiais defeituosos. Pode-se subdividir em estratos os funcionários de diferentes áreas</p><p>que lidam com esse produto, quais são funcionários novos que podem não conhecer ainda</p><p>todo o processo, quais não receberam treinamento, e assim por diante.</p><p>3.2 Fluxograma</p><p>Lobo (2020) apresenta o fluxograma como um gráfico de processamento universal</p><p>para trabalhos de análise administrativa. Ele representa o fluxo ou sequência normal de qual-</p><p>quer trabalho, produto, documento, processo e serve para retratar situações, demonstrando</p><p>como são realmente feitas. Na Unidade II, nós aprendemos sobre os processos e o seu</p><p>gerenciamento e a ferramenta de fluxograma complementa esse conhecimento porque nos</p><p>permite uma análise visual do processo para identificar pontos de melhoria. A Figura 1 ilustra</p><p>o exemplo do fluxograma de um processo.</p><p>O fluxograma pode ser considerado uma ferramenta ou técnica que ilustra grafi-</p><p>camente, utilizando símbolos padronizados, cada etapa de cada um dos processos. Para</p><p>elaborar um fluxograma, deve-se partir do levantamento dos passos ou atividades que</p><p>envolvem o trabalho, desde o operador até o final, passando pelos formulários envolvidos</p><p>no processo. Entre suas principais vantagens estão: permitir analisar todos os componen-</p><p>tes de um sistema; permitir entendimento simples e objetivo em comparação com outros</p><p>métodos; a visualização dos passos permite fácil visualização das deficiências e problemas</p><p>que precisam de correção; aplicação a qualquer sistema; rápido entendimento de potenciais</p><p>alterações propostas (LOBO, 2020).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 60</p><p>FIGURA 1 - EXEMPLO DO FLUXOGRAMA DE UM PROCESSO</p><p>Fonte: Santos (2014, p. 77).</p><p>A Figura 2 apresenta a simbologia adotada na representação gráfica das atividades</p><p>no fluxograma.</p><p>FIGURA 2 - SIMBOLOGIA ADOTADA NO FLUXOGRAMA</p><p>Fonte: Adaptado de: Lobo (2020, p. 67).</p><p>Teminal Inicia ou termina uma rotina ou um processo, devendo ser</p><p>colocada sua identificação dentro do símbolo.</p><p>Documento</p><p>Serve para identificar o documento que entra no fluxo, devendo</p><p>seu nome ou sua sigla ser colocado no interior do elemento.</p><p>Sua representação deve consignar o número de vias</p><p>graficamente.</p><p>Operação ou</p><p>Processo</p><p>Identifica qualquer processamento que se efetive em um fluxo</p><p>de trabalho e que não possa ser traduzido por símbolo próprio.</p><p>Arquivo</p><p>Identificação de arquivamento no fluxo de processamento do</p><p>trabalho, em caráter definitivo, podendo inscrever-se no interior</p><p>do símbolo o tipo de arquivamento: alfabético, numérico,</p><p>cronológico etc.</p><p>Espera</p><p>Indica fluxo em parada temporária, aguardando algum tipo de</p><p>providência para poder prosseguir. É importante colocar no seu</p><p>interior o tipo de pendência, por exemplo, aguardando MP.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 61</p><p>O fluxograma está relacionado a programas de melhoria contínua e gerenciamento</p><p>de processos. Após sua elaboração, outras ferramentas podem ser utilizadas para en-</p><p>contrar e priorizar processos-chave ou processos críticos que possam ou necessitem ser</p><p>melhorados.</p><p>3.3 Folha de</p><p>verificação</p><p>A folha de verificação consiste em um formulário impresso ou eletrônico utilizado</p><p>para facilitar a coleta dos dados e sua organização de forma rápida para sua posterior</p><p>utilização e análise (RAMOS; ALMEIDA e ARAÚJO, 2013). A folha de verificação é utilizada</p><p>também quando se necessita quantificar a frequência em que certos eventos ocorrem, ao</p><p>longo do tempo. Um exemplo pode ser observado na Figura 3.</p><p>FIGURA 3 - EXEMPLO DE FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA PROBLEMAS EM PROCESSOS</p><p>Fonte: Marshall Jr. et al. (2012, p. 75).</p><p>Veja na Figura 3, uma folha de verificação de um hotel que busca controlar a</p><p>qualidade dos seus processos. Essa folha apresenta todas as reclamações dos hóspedes</p><p>ao longo de um mês e torna fácil identificar visualmente quais os processos demandam</p><p>atenção e melhoria. Por exemplo, o item “demora na entrega das refeições” recebeu 15</p><p>reclamações dentro de apenas um mês. O que pode ser feito para agilizar essa entrega?</p><p>Qual problema está levando ao atraso de entregas?</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 62</p><p>A Figura 4 apresenta um segundo exemplo de folha de verificação para localização</p><p>de defeitos no processo produtivo de uma fábrica de vassouras. Assim como no exemplo</p><p>do hotel, da Figura 3, o operador irá marcando traços cada vez que aparece um defeito</p><p>relativo ao cabo, no Lote 1, depois no Lote 2, e assim por diante. O mesmo com as outras</p><p>partes da vassoura. Assim, ao final de um tempo determinado, é possível que o engenheiro</p><p>ou gerente de fábrica possa determinar quais partes do processo produtivo da vassoura</p><p>exigem atenção imediata ou prioritárias.</p><p>FIGURA 4 - EXEMPLO DE FOLHA DE VERIFICAÇÃO</p><p>PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITOS EM PRODUTOS</p><p>Fonte: Ramos, Almeida e Araújo (2013, p. 22).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 63</p><p>A folha de verificação pode ser considerada um dos primeiros passos para imple-</p><p>mentação de um CEP em uma empresa e é base para outras ferramentas de qualidade,</p><p>como por exemplo, o Gráfico de Pareto que será visto na Seção 4.5 desta Unidade.</p><p>3.4 Brainstorming e variações</p><p>O brainstorming (ou tempestade de ideias) consiste em uma dinâmica em grupo</p><p>em que se estimula a geração de ideias. Podem ser ideias para se resolver um problema,</p><p>ideias para gerar inovações de produtos, ideias para melhorar processos e inúmeras outras</p><p>aplicações. Marshall Jr. et al. (2012) explicam que para essa atividade, os indivíduos são</p><p>estimulados a apresentar suas ideias livremente para um grupo previamente organizado,</p><p>no menor tempo possível e nenhuma ideia pode ser criticada.</p><p>O ideal é que os grupos sejam formados de cinco a doze pessoas e é recomendável</p><p>que a participação seja voluntária, com regras estabelecidas anteriormente e utilizando-se</p><p>de facilitadores previamente treinados para essa condução, uma vez que o propósito da</p><p>ferramenta é lançar e detalhar ideias focadas, originais e em um ambiente livre de inibições,</p><p>para que se obtenha a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade em</p><p>grupos (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>O processo de brainstorming costuma estar organizado em três fases principais. A</p><p>primeira fase consiste em uma apresentação clara e objetiva do assunto ao grupo participan-</p><p>te, explicando-se o problema ou situação sobre a qual se pretende obter ideias. Depois disso,</p><p>inicia-se um processo de geração e documentação e organização dessas ideias e finalmente</p><p>a terceira fase de análise e seleção das ideias geradas (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Marshall Jr. et al. (2012) destacam também que existe o brainwriting, conhecido</p><p>como brainstorming fechado, que consiste em uma variação da ferramenta, com a dife-</p><p>rença de que as opiniões e ideias são apresentadas por escrito, ao invés de apresentação</p><p>oral das ideias. Nessa variação, como não existe exposição oral na fase de geração e</p><p>documentação das ideias, os participantes do grupo podem sentir que há menor risco de</p><p>críticas e inibições, uma vez que o autor da ideia é mantido em anonimato.</p><p>A ferramenta de brainstorming e suas variações pode ser utilizada em conjunto</p><p>com outras ferramentas de melhoria contínua e solução de problemas, como por exemplo</p><p>o Diagrama de Ishikawa que será visto no tópico 4.2 desta Unidade.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 64</p><p>3.5 Matriz GUT</p><p>A Matriz Gravidade-Urgência-Tendência – ou Matriz G. U. T. consiste em uma ferra-</p><p>menta da qualidade utilizada para definir prioridades dadas às alternativas de ação envolvendo</p><p>questões complexas para tomada de decisões. A matriz envolve três elementos distintos –</p><p>gravidade, urgência e tendência que devem ser avaliados de 1 a 5 para cada problema em</p><p>questão (BAPTISTA et al., 2018).</p><p>O primeiro aspecto, GRAVIDADE, diz respeito a intensidade, profundidade dos</p><p>danos que o problema pode causar se não tomar ações sobre ele. O segundo aspecto,</p><p>URGÊNCIA relaciona-se ao tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se</p><p>não agir sobre o problema e finalmente, TENDÊNCIA relaciona-se ao desenvolvimento que</p><p>o problema terá na ausência de ação (BAPTISTA et al., 2018; SOTILLE, s/d).</p><p>A ferramenta GUT busca responder questões como: o que devemos fazer primei-</p><p>ro? Por que? Como iremos iniciar? E possui a vantagem de disponibilizar recursos para</p><p>questões mais importantes, além de contribuir para o planejamento estratégico, ser de fácil</p><p>aplicação e permitir ser utilizada para assuntos diversos. Nessa técnica, costuma-se listar</p><p>uma série de atividades que precisam ser realizadas e atribuir os graus quanto à gravidade,</p><p>urgência e tendência. O Quadro 1 especifica os pesos para atribuições dessas pontuações</p><p>(SOTILLE, 2022).</p><p>QUADRO 1 - PONTUAÇÕES DE ACORDO COM O GRAU DE CADA ASPECTO:</p><p>GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA</p><p>GRAVIDADE</p><p>1 = SEM GRAVIDADE (dano mínimo)</p><p>2 = POUCO GRAVE (dano leve)</p><p>3 = GRAVE (dano regular)</p><p>4 = MUITO GRAVE (grande dano)</p><p>5 = EXTREMAMENTE GRAVE (dano gravíssimo)</p><p>URGÊNCIA</p><p>1 = longuíssimo prazo (dois ou mais meses) - NÃO HÁ PRESSA</p><p>2 = longo prazo (um mês) - PODE AGUARDAR</p><p>3 = prazo médio (uma quinzena) - O MAIS CEDO POSSÍVEL</p><p>4 = curto prazo (uma semana) - COM ALGUMA URGÊNCIA</p><p>5 = imediatamente (está ocorrendo) - AÇÃO IMEDIATA</p><p>TENDÊNCIA</p><p>1 = Desaparece ou NÃO VAI PIORAR, PODENDO ATÉ MELHORAR</p><p>2 = reduz-se ligeiramente ou VAI PIORAR EM LONGO PRAZO</p><p>3 = permanece ou VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO</p><p>4 = aumenta ou VAI PIORAR EM POUCO TEMPO</p><p>5 = piora muito ou VAI PIORAR RAPIDAMENTE</p><p>Fonte: Adaptado de: Sotille (2022).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 65</p><p>Logo, o cálculo de GUT (gravidade X urgência X tendência) pode indicar a maior</p><p>ou menor prioridade de determinada demanda da lista de atividades que precisam ser</p><p>realizadas. Observe no exemplo da Figura 5 como fica visualmente claro encontrar as</p><p>atividades que necessitam de priorização do dirigente, uma vez que a coluna da direita</p><p>apresenta as pontuações que cada atividade recebeu, de acordo com cada aspecto gra-</p><p>vidade, urgência ou tendência.</p><p>FIGURA 5 - EXEMPLO DE MATRIZ GUT PARA OBRAS IMOBILIÁRIAS</p><p>Fonte: Marshall Jr. et al. (2012, p. 78).</p><p>Essa ferramenta é complementar a outras ferramentas da Gestão da Qualidade e</p><p>está ligada ao ciclo PDCA (visto na Unidade II), da fase de “Planejar” (SOTILLE, 2022).</p><p>3.6 5W2H</p><p>O 5W2H consiste em uma ferramenta de priorização e organização de atividades,</p><p>como um checklist para atividades, prazos e responsabilidades. Os 5Ws são: What? (O</p><p>quê?); Who? (Quem?); When? (Quando?); Where? (Onde?) e Why? (Por quê?) E cada</p><p>aspecto é formado por interrogações sobre a atividade que precisam ser respondidas. O</p><p>Quadro 2 especifica as interrogações de checklist para cada um dos Ws.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 66</p><p>QUADRO 2 - EXEMPLO DE CHECKLIST DE INTERROGAÇÕES DOS</p><p>5WS DA FERRAMENTA 5W2H</p><p>What? (O quê ?) Who? (Quem ?)</p><p>When</p><p>(Quando ?) Where ? (Onde) Why ? (Por quê)</p><p>O que tem</p><p>sido feito?</p><p>Quem deveria fazer? Quando é</p><p>esperado?</p><p>Onde fazer? Por que é nosso</p><p>trabalho fazer?</p><p>O que</p><p>deveríamos fazer?</p><p>Quem não</p><p>deveria fazer?</p><p>Quando deveria</p><p>ser esperado?</p><p>Onde não fazer? Por que não é</p><p>nosso trabalho?</p><p>O que acontecerá se</p><p>não for feito?</p><p>Quem mais</p><p>deveria fazer?</p><p>Quando deve</p><p>ser avaliado?</p><p>Onde é ideal ser</p><p>feito?</p><p>Por que deve ser</p><p>desse modo?</p><p>O que mais pode ser</p><p>feito?</p><p>Quem mais</p><p>deveria participar?</p><p>Com que</p><p>frequência</p><p>fazer?</p><p>Deve ser</p><p>feito aqui ou</p><p>contratado?</p><p>Por que fazer</p><p>aqui ou lá?</p><p>O que não</p><p>precisamos fazer</p><p>para tudo se</p><p>manter como está?</p><p>Por que fazer</p><p>agora?</p><p>O que pode ser feito</p><p>hoje, neste mês e</p><p>neste ano?</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Lobo (2020).</p><p>Em se tratando da segunda parte da ferramenta, os 2 Hs, estes consistem em:</p><p>How? (Como?) e How much? (Quanto custa?). O Quadro 3 especifica as interrogações de</p><p>checklist para cada um dos Hs.</p><p>QUADRO 3 - EXEMPLO DE CHECKLIST DE INTERROGAÇÕES DOS 2HS DA FERRAMENTA 5W2H</p><p>How? (Como?) How Much? (Quanto custa?)</p><p>Como fazer? Quanto custa?</p><p>Como podemos melhorar? Quando?</p><p>Como podemos fazer diferente?</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Lobo (2020).</p><p>Assim como a ferramenta de brainstorming (vista na seção 3.4) essa ferramenta tam-</p><p>bém é frequentemente utilizada em conjunto com outras ferramentas de qualidade, como por</p><p>exemplo o Diagrama de Ishikawa (LOBO, 2020) que será visto no tópico 4.2 desta Unidade.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 67</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>68</p><p>4.1 Cartas ou Gráficos de controle</p><p>Na Unidade I abordamos as causas da má qualidade e sua subdivisão entre causas</p><p>normais, estruturais e causas especiais. As Cartas de controle consistem em um tipo es-</p><p>pecífico de gráfico de controle utilizado para acompanhar a variabilidade de um processo,</p><p>identificando principalmente suas causas comuns e normais ou causas especiais (MAR-</p><p>SHALL JR. et al., 2012). Na Unidade II, os gráficos de controle já foram mencionados, então</p><p>será apresentado aqui rapidamente um exemplo diferente desse tipo de gráfico como uma</p><p>das ferramentas básicas do CEP.</p><p>Samohyl (2012) apresenta um modelo de gráfico de controle (que pode ser visua-</p><p>lizado na Figura 6 com a plotagem de três linhas e os pontos que representam as médias</p><p>de pequenas amostras coletadas, referentes a mensurações periódicas de determinada</p><p>característica do produto, como por exemplo diâmetro, volume, comprimento, entre outras</p><p>ou até mesmo o número ou porcentagem de peças defeituosas ou número de defeitos.</p><p>4</p><p>MAIS FERRAMENTAS</p><p>DO CONTROLE ESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSO (CEP)</p><p>E GERENCIAMENTO</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>FIGURA 6 - EXEMPLO DE UM GRÁFICO DE CONTROLE DE PEÇAS DEFEITUOSAS</p><p>Fonte: Adaptado de: Samohyl (2012, p. 275).</p><p>As três linhas representam dois limites de controle, um limite superior (LCS) e outro</p><p>inferior (LCI) e a linha do meio, a média da variável ou produto alvo da característica.</p><p>Tradicionalmente, as linhas de controle devem ficar a uma distância de três desvios-padrão</p><p>da média ou do alvo do processo, definindo uma área razoavelmente grande que irá evitar</p><p>alarmes falsos sobre causas especiais, por exemplo (SAMOHYL, 2012). Assim, o gráfico</p><p>de controle permitirá uma rápida visualização de pontos que estejam muito longe da média</p><p>esperada para o item e essa análise permitirá investigar causas especiais que estejam</p><p>levando à má qualidade no processo.</p><p>4.2 Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa</p><p>Ramos, Almeida e Araújo (2013) explicam que esse diagrama pode ser chamado</p><p>por três nomes diferentes: “Diagrama de Ishikawa”, “Diagrama de Causa e Efeito” ou “Espi-</p><p>nha de Peixe”. Esse diagrama consiste em uma ferramenta de representação de possíveis</p><p>causas que levam a determinados efeitos. As causas são agrupadas por categorias e</p><p>semelhanças e possui como vantagem permitir atuar de modo específico e direcionado no</p><p>detalhamento das causas possíveis (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 69</p><p>Ramos, Almeida e Araújo (2013) estabelecem os 5 passos para construção e</p><p>aplicação do diagrama de Ishikawa. O primeiro passo, segundo os autores, consiste em</p><p>identificar o problema a ser resolvido, convidar todas as pessoas atingidas pelo problema,</p><p>principalmente os que tem experiência e conhecimento sobre o assunto. No segundo passo</p><p>elege-se um líder que deverá esclarecer o problema a todos, estabelecendo a ideia de sua</p><p>importância. No terceiro passo, desenha-se o diagrama em um quadro a vista de todos,</p><p>colocando o problema dentro do quadrado no lado direito, unindo-o a uma linha reta que</p><p>representa a espinha dorsal (por isso o diagrama também é conhecido como “espinha de</p><p>peixe”). Listam-se as causas por meio do brainstorming e definem-se os principais grupos</p><p>de causas sob as ramificações dispostas obliquamente à espinha dorsal (utilizando-se</p><p>também de técnicas de estratificação). Finalmente, determina-se a importância das várias</p><p>causas após duas rodadas de mesa. Então cada participante atribuirá notas de 0 a 10 em</p><p>cada uma das causas listadas e as mais pontuadas deverão ser tratadas prioritariamente.</p><p>Veja um exemplo na Figura 7.</p><p>FIGURA 7 - EXEMPLO DE FOLHA DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA</p><p>PARA IDENTIFICAR CAUSAS DO PROBLEMA</p><p>Fonte: Marshall Jr. et al. (2012, p. 70)</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 70</p><p>A Figura 7 apresenta um exemplo de Diagrama de Ishikawa para o problema</p><p>identificado como: “Exames laboratoriais com erro”. É possível observar na imagem que</p><p>foram estabelecidas subcategorias (estratos) para o problema, ou seja, o problema pode</p><p>estar relacionado a materiais, equipamentos, processos ou pessoas. Porém, para cada</p><p>subcategoria, novos estratos foram adicionados e possíveis causas adicionadas. Veja que</p><p>relacionado a “pessoas”, por exemplo, podem haver problemas como: desmotivação, erros</p><p>de digitação, rotatividade excessiva, troca de exames, nível de escolaridade inadequado.</p><p>Logo, após a priorização das causas entre os participantes da reunião será possível atacar</p><p>as principais causas do problema, buscando sua solução.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 71</p><p>GURUS DA QUALIDADE: KAORU ISHIKAWA</p><p>Kaoru Ishikawa é um dos nomes diretamente associados ao sucesso em qualidade do Japão, principalmen-</p><p>te pelo papel desempenhado na difusão de atividades de melhoria da qualidade entre empresas japone-</p><p>sas. A centralidade e o foco em qualidade no país no período pós-guerra enfatizaram a qualidade como</p><p>redução de custos e melhora na produtividade, especialmente na produção em massa. A chave para esses</p><p>feitos consiste que todos os empregados e departamentos assumam a responsabilidade pela melhoria da</p><p>qualidade (TOLEDO et al., 2012).</p><p>Segundo Toledo et al. (2012) foi em 1943 que Kaoru Ishikawa desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito e</p><p>começou a estabelecer um conjunto de princípios que consideravam que colocavam a satisfação dos con-</p><p>sumidores no centro da discussão sobre qualidade e competitividade sustentada no longo prazo. A ênfase,</p><p>portanto, consiste em incorporar intimamente o consumidor à administração da empresa em todas as eta-</p><p>pas de produção do produto. Foi Kaoru Ishikawa quem primeiro estabeleceu o conceito de que o próximo</p><p>departamento que recebe o produto que está sendo produzido é cliente do departamento ou processo</p><p>anterior e deve receber itens sempre com a máxima qualidade.</p><p>Ishikawa estabeleceu uma mudança estrutural</p><p>na gestão das empresas japonesas e seu nome também</p><p>está associado à criação e difusão dos conceitos japoneses da já citada Gestão da Qualidade Total (ou Total</p><p>Quality Management ou TQM).</p><p>Fonte: Toledo et al. (2012).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 72</p><p>4.3 Diagrama de Dispersão ou diagrama de correlação</p><p>O Diagrama de dispersão ou diagrama de correlação, consiste em um gráfico que</p><p>permite analisar a relação entre duas variáveis de um processo. Ou seja, se tenho perguntas</p><p>como: será que aumentar a velocidade da máquina aumenta a quantidade de peças com</p><p>defeito? Será que a satisfação do meu cliente aumenta o valor do ticket médio de compra</p><p>dele na loja? Podemos analisar a relação de causa e efeito para essas variáveis usando o</p><p>diagrama de dispersão ou de correlação.</p><p>Quando analisamos gráficos, é comum que as variáveis sejam denominadas X e</p><p>Y, em que X é considerada a variável independente (ela fica localizada no eixo horizontal</p><p>do gráfico) e Y a variável dependente (localizada no eixo vertical do gráfico) (RAMOS;</p><p>ALMEIDA e ARAÚJO, 2013). Isso significa que uma delas é independente (causa) e a</p><p>outra tenha um comportamento a ela associado e seja dependente (efeito). Considera-se</p><p>independente a que faz a predição e independente a variável a ser predita, aquela que se</p><p>supõe que assuma valores que tenha alguma relação com os valores associados a primeira</p><p>variável (PALADINI, 2012).</p><p>Os procedimentos que permitem análises pelo gráfico de dispersão também podem</p><p>ser analisados por técnicas analíticas mais complexas. Em sua forma tradicional, consistem</p><p>em gráficos bidimensionais que se utilizam do sistema cartesiano de coordenadas. Existem</p><p>então várias técnicas estatísticas que podem ajudar a estabelecer essa relação, gerando</p><p>até mesmo uma função analítica para descrevê-la. Logo, o que o gráfico proporciona é uma</p><p>análise visual da relação entre as duas variáveis, já que a meta aqui consiste em construir</p><p>modelos que permitam rápido relacionamento entre as variáveis (PALADINI, 2012).</p><p>72</p><p>“Faça do próximo processo, ou atividade, o seu cliente”. Fala atribuída a Kaoru Ishikawa, responsável pela</p><p>disseminação do Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) e Gestão da Qualidade Total (ou Total</p><p>Quality Management ou TQM).</p><p>Fonte: Toledo et al. (2012).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 73</p><p>A curva mostrada no gráfico resultante da plotagem dos dados observados pode</p><p>determinar a natureza da relação entre as variáveis ou a constatação de que esta relação</p><p>não ocorre. Busca-se então associar a relação das variáveis com algum padrão conhecido</p><p>e se essa associação não for possível, provavelmente não há relação entre as variáveis</p><p>(PALADINI, 2012).</p><p>A Figura 8 apresenta um exemplo de um gráfico de dispersão de uma empresa</p><p>que presta serviços de assistência técnica. Buscando aprimorar a satisfação do cliente, a</p><p>empresa empreendeu uma pesquisa que solicitava que os clientes avaliassem os serviços</p><p>em escalas de 1 a 10 em itens como prontidão, cordialidade, nível de aconselhamento,</p><p>entre outros, sendo que quanto mais alto o score, maior a satisfação. A dispersão dos</p><p>escores de satisfação então confundiu os dirigentes da empresa e propuseram dois fatores</p><p>para explicar as diferenças: primeiro, o número de vezes que o cliente havia recebido visita</p><p>de manutenção preventiva no ano anterior e segundo, o número de vezes em que o cliente</p><p>havia ligado para a assistência técnica de emergência. Os dados foram então coletados e</p><p>plotados em diagramas de dispersão.</p><p>FIGURA 8 - DIAGRAMAS DE DISPERSÃO PARA A SATISFAÇÃO DO CLIENTE VERSUS (A)</p><p>NÚMERO DE CHAMADAS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA E (B) NÚMERO DE CHAMADAS</p><p>DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA DE EMERGÊNCIA</p><p>Fonte: Lobo (2020, p. 622).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 74</p><p>A Figura 8 (a) demonstra que pode haver um relacionamento entre o score de satisfa-</p><p>ção de um cliente e o número de vezes em que ele recebeu uma visita da assistência técnica.</p><p>Mas o gráfico (b), da Figura 8 demonstra que os clientes que tiveram escores de satisfação</p><p>muito altos fizeram poucas chamadas de emergência e ilustra também clientes com escores</p><p>de satisfação muito baixos. Logo, a partir dessa visualização, a ação tomada pela empresa foi</p><p>então investigar a visão do cliente sobre sua assistência técnica de emergência.</p><p>4.4 O Histograma</p><p>Marshall Jr. et al. (2012) explicam que o histograma é um gráfico em barras que</p><p>apresenta a distribuição de dados por categorias. Vieira (2012) explica que quanto maior o</p><p>número de dados, maior a quantidade de informações e por isso uma tabela pode não dar</p><p>ao leitor uma ideia do fenômeno analisado. Por isso, dados em grande número são apre-</p><p>sentados em tabelas de distribuição de frequências ou em gráficos histogramas. A Figura 9</p><p>ilustra um exemplo de uma tabela de distribuição de frequências seguida da representação</p><p>gráfica a partir do histograma.</p><p>FIGURA 9 - EXEMPLO DE HISTOGRAMA COM DISTRIBUIÇÃO</p><p>DE FREQUÊNCIAS PARA O DIÂMETRO INTERNO DE UMA PEÇA</p><p>Fonte: Vieira (2012, p. 31).</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 75</p><p>Para desenhar um histograma, traça-se um eixo horizontal, marca-se os intervalos</p><p>de classe nesse eixo, adotando uma escala adequada que favoreça análise e identifica-</p><p>ção visual. Traça-se então um eixo vertical para apresentar as frequências e desenha-se</p><p>retângulos. As bases são dadas pelos intervalos de classes e as alturas pelas frequências.</p><p>Depois, é só adicionar o título e as legendas com data da coleta dos dados (VIEIRA, 2012).</p><p>O exemplo da Figura 9 em questão trata-se de dados coletados a partir de um pro-</p><p>cesso produtivo, em que se apresenta a distribuição de frequências para o diâmetro interno</p><p>de uma peça. O histograma apresenta uma representação visual de quantas peças mantive-</p><p>ram-se entre os diâmetros 10,050 a 10,055; 10,055 a 10,060 e assim, por diante, permitindo</p><p>rapidamente identificar que o diâmetro 10,0675 é o mais frequente na amostra analisada.</p><p>4.5 O Gráfico de Pareto</p><p>O Gráfico de Pareto leva esse nome em homenagem ao economista italiano, Vil-</p><p>fredo Pareto que em 1897 demonstrou, por meio da distribuição da renda, que poucas</p><p>pessoas possuíam a maior parte da renda enquanto muitas pessoas ficavam com pouca</p><p>renda. Esse gráfico consiste em uma ferramenta de apresentação de dados por ordem de</p><p>tamanho, importância ou prioridade (RAMOS; ALMEIDA e ARAÚJO, 2013).</p><p>Observe que na Unidade I mencionamos Joseph Moses Juran e sua importância.</p><p>Juran, conhecido como o “pai da qualidade”, foi quem primeiro utilizou o Gráfico de Pareto</p><p>na área de qualidade como uma ferramenta para classificar os problemas em sua ordem</p><p>de prioridade: “pouco vitais” (problemas que causam grande número de perdas ou defeitos,</p><p>afetam grandemente a qualidade) ou “muito triviais” (afetam pouco a qualidade dos produ-</p><p>tos ou serviços) (RAMOS; ALMEIDA e ARAÚJO, 2013).</p><p>O primeiro passo para utilização da ferramenta é identificar o tipo de problema a ser</p><p>investigado, como por exemplo: tipos de defeitos por peças. Então, utiliza-se de uma folha</p><p>de verificação (vista na seção 3.3) para coletar os dados. O segundo passo é organizar os</p><p>dados em uma tabela observando-se a ordem decrescente dos itens. Depois, calcula-se o</p><p>percentual de cada defeito (é a relação entre a quantidade de cada defeito específico e o</p><p>total de defeitos. Logo, calcula-se o percentual de cada defeito listado (RAMOS; ALMEIDA</p><p>e ARAÚJO, 2013).</p><p>Observe a Figura 10 sobre os tipos de defeitos no processo de inspeção de capôs</p><p>de carros. A primeira tabela da figura organiza os dados coletados a partir das folhas de</p><p>verificação. Os defeitos são organizados na ordem da maior incidência para menor. Apenas</p><p>com essa tabela já se pode visualizar quais são os principais</p><p>defeitos, como sujeira e pin-</p><p>tura. Responsáveis por 45,71% e 22,86% de todos os defeitos, respectivamente. O gráfico</p><p>logo abaixo organiza esses dados facilitando a análise visual.</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO 76</p><p>FIGURA 10 - EXEMPLO DE GRÁFICO DE PARETO SOBRE OS TIPOS</p><p>DE DEFEITOS NO PROCESSO DE INSPEÇÃO DE CAPÔS DE CARROS</p><p>Fonte: Ramos, Almeida e Araújo (2013, p. 30).</p><p>A utilização desse gráfico permite identificar os tipos de problema, localizar os mais</p><p>importantes e atribuir equipes de trabalho para identificar possíveis causas de maiores</p><p>relevâncias. Ele também pode ser utilizado na análise e estratificação de processos, des-</p><p>dobrando-se cada item do gráfico em um novo gráfico com novos itens.</p><p>77</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>Nesta Unidade, foram apresentadas as principais ferramentas do CEP e Gestão</p><p>da Qualidade. A essência de tais ferramentas é agregar valor à produção, a partir de uma</p><p>filosofia de melhoria contínua em todos os processos que a empresa executa, tornando-a</p><p>mais competitiva.</p><p>As medidas de tendência central e as medidas de variabilidade ajudam no controle</p><p>do processo e no controle da variabilidade inerente ao produto ou serviço entregues pela</p><p>empresa, proporcionando controle eficaz e quase sempre visual de possíveis não conformi-</p><p>dades no processo, às quais necessitam que se investiguem as causas. Ferramentas para</p><p>apurar as causas e também solucionar os problemas por elas ocasionados foram o tema</p><p>principal dessa Unidade.</p><p>As principais ferramentas básicas do CEP e gerenciamento da melhoria foram</p><p>apresentadas no Tópico 3, a “estratificação”, o “fluxograma”, “a folha de verificação”, o</p><p>“brainstorming e suas variações”, “Matriz GUT”, o “5W2H”. Todos instrumentos que po-</p><p>dem servir como base para aplicação de outros instrumentos, como “cartas de controle”,</p><p>o “diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa”, o “diagrama de dispersão ou</p><p>correlação”, o “histograma” e o “gráfico de Pareto”, todas ferramentas do CEP e Gestão da</p><p>Qualidade, que também foram vistos no Tópico 4.</p><p>Vimos que muitas ferramentas buscam métodos mais adequados de suporte à</p><p>tomada de decisões, como informações que levem a relações entre causas e efeitos para</p><p>resoluções de problemas, análise de ações que possam ser desenvolvidas, priorização de</p><p>atividades a partir de sua gravidade, urgência ou relevância no processo produtivo.</p><p>Após estudarmos tais instrumentos e ferramentas de CEP já fica mais fácil com-</p><p>preender que um pré-requisito importante para a sua utilização é o conhecimento de modo</p><p>aprofundado do processo produtivo da empresa, seus macroprocessos, processos e</p><p>subprocessos que estudamos na Unidade II.</p><p>Evidencia-se também que entre as ferramentas aprendidas, selecionar aquela mais</p><p>adequada ao que se pretende implementar na empresa, seja a solução de um problema, a</p><p>melhoria de um processo, entre outros, depende do conhecimento de cada instrumento e sua</p><p>finalidade, por isso foram abordadas cada uma delas de modo mais detalhado nesta Unidade.</p><p>78</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>UNIDADE 3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E GERENCIAMENTO</p><p>LIVRO</p><p>Um livro importante para quem deseja compreender um pouco</p><p>mais ou se aprofundar sobre alguma (s) ferramentas da quali-</p><p>dade aqui abordadas.</p><p>Título: Gestão Da Qualidade</p><p>Autor: Renato Nogueira Lobo.</p><p>Editora: Érica Editora.</p><p>Sinopse: Esta obra, em sua segunda edição, apresenta informa-</p><p>ções relevantes sobre a qualidade e seus aspectos conceituais</p><p>na indústria, nos serviços e no ensino. Também demonstra for-</p><p>mas de implantação desse sistema de qualidade, considerando</p><p>os possíveis obstáculos e os benefícios potenciais. As técnicas</p><p>da gestão da qualidade total podem ser aplicadas em qualquer</p><p>área que necessite desses princípios para seu crescimento.</p><p>Os resultados deste livro evidenciam inúmeros benefícios que</p><p>permitem a correta aplicação de um sistema da qualidade com</p><p>excelência (EDITORA ÉRICA, 2022).</p><p>FILME / VÍDEO</p><p>Título: Aplicação Prática do Diagrama de Ishikawa</p><p>Autor: Brains Desenvolvimento Profissional</p><p>Ano: 2017</p><p>Sinopse: Nesse vídeo dinâmico, o Thiago Cardoso associa a fer-</p><p>ramenta do Diagrama de Ishikawa ao brainstorming e explica o</p><p>funcionamento prático dessa ferramenta.</p><p>Link: https://www.youtube.com/watch?v=9QAa0AQNaKA&ab_</p><p>channel=BrainsDesenvolvimentoProfissional</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=9QAa0AQNaKA&ab_channel=BrainsDesenvolvimentoProfissional</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=9QAa0AQNaKA&ab_channel=BrainsDesenvolvimentoProfissional</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>Plano de Estudos</p><p>• Abordagem Seis Sigma;</p><p>• Aplicações Práticas do Controle Estatístico</p><p>de Processo (CEP);</p><p>• Aplicação Prática de Outras Ferramentas</p><p>da Qualidade como Base Para o CEP;</p><p>• Pontos ou Fatores a Serem Considerados</p><p>na Implantação do CEP.</p><p>Objetivos da Aprendizagem</p><p>• Conceituar e contextualizar a Metodologia</p><p>Seis Sigma como abordagem da qualidade;</p><p>• Identificar aplicações práticas do CEP</p><p>na área de administração e engenharia;</p><p>• Compreender por meio de aplicações práticas</p><p>como ferramentas ou metodologias podem</p><p>ser combinadas;</p><p>• Estabelecer fatores de importância para</p><p>a aplicação do CEP em uma empresa.</p><p>4UNIDADEUNIDADE</p><p>FERRAMENTAS FERRAMENTAS</p><p>E APLICAÇÕESE APLICAÇÕES</p><p>PRÁTICAS DO PRÁTICAS DO</p><p>CONTROLE CONTROLE</p><p>ESTATÍSTICO ESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSODO PROCESSO</p><p>Professor Me. William Alexandre dos Santos</p><p>Professor Me. Rejane Heloíse dos Santos</p><p>80</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Na Unidade III, as principais ferramentas do CEP e Gestão da Qualidade foram</p><p>apresentadas, com o objetivo de viabilizar a compreensão de como tais ferramentas podem</p><p>agregar valor à produção, a partir de uma filosofia de melhoria contínua em todos os pro-</p><p>cessos que a empresa executa, tornando-a mais competitiva.</p><p>Nessa Unidade, mais uma ferramenta (por sua vez, considerada a metodologia</p><p>da Qualidade para o Século 21) será apresentada: a abordagem Seis Sigma, que também</p><p>objetiva reduzir a variabilidade dos produtos e serviços, chegando muito próximo a zero</p><p>defeito e consiste em uma ferramenta de melhoramento amplo.</p><p>Essa Unidade também buscará exemplos práticos reais de pesquisadores que</p><p>aplicaram o CEP em operações de empresas e apresentaram os resultados em artigos</p><p>científicos. Esses resultados serão explicados para que fique mais fácil compreender como</p><p>os conceitos aqui apresentados funcionam na prática.</p><p>Um caso de implementação do CEP em uma indústria farmacêutica será aqui</p><p>abordado e também o caso de um cinema, buscando ilustrar como as ferramentas ou me-</p><p>todologias vistas até aqui podem ser combinadas para buscar o resultado desejado.</p><p>Finalmente, são então apresentados os Fatores Críticos para o Sucesso (FCS)</p><p>da implementação e manutenção do CEP no ambiente industrial, especificando pontos</p><p>importantes que devem ser considerados para que o CEP tenha uma implantação efetiva.</p><p>Desejamos</p><p>bons momentos de reflexão e estudos!</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>81</p><p>1 ABORDAGEM</p><p>SEIS</p><p>SIGMA</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020), houve uma época em que o</p><p>melhoramento não era essencial para os gerentes de produção, que esperavam simples-</p><p>mente, “rodar a operação” e manter o desempenho atual, mas as coisas mudaram e nos</p><p>últimos anos o melhoramento é uma das principais responsabilidades dos gerentes. Os</p><p>autores afirmam que em anos recentes tem-se notado um ressurgimento do uso de téc-</p><p>nicas quantitativas nas abordagens de melhoramento das operações, como é o caso da</p><p>ferramenta Seis Sigma, na qual grande parte do treinamento exigido aos consultores do</p><p>método é o domínio de técnicas analíticas quantitativas.</p><p>Werkema (2011) defende que o Seis Sigma é considerado a metodologia da qualida-</p><p>de para o Século 21, tendo ganhado destaque na mídia e por meio da adoção de grandes em-</p><p>presas ao seu programa. Para essa autora, pode ser definido como uma estratégia de gestão</p><p>“disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a</p><p>lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do</p><p>aumento da satisfação de clientes e consumidores” (WERKEMA, 2011, p. 07).</p><p>O objetivo desse programa, portanto, é reduzir a variabilidade dos produtos e</p><p>serviços, chegando muito próximo a zero defeito. Para tanto, utiliza-se do benchmark</p><p>para comparar o nível de qualidade de produtos, operações e processos, que faz uso da</p><p>estatística calculada para o mapeamento do desempenho das características críticas para</p><p>a qualidade em relação às especificações. Sua filosofia é de defender a melhoria contínua</p><p>dos processos e redução da variabilidade (WERKEMA, 2011). A partir de tais característi-</p><p>cas, torna-se fácil aliar esse método ao Controle Estatístico do Processo (CEP), depois de</p><p>tudo que aprendemos.</p><p>82UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Werkema (2011) afirma que o Seis Sigma nasceu na empresa Motorola, em 1987</p><p>buscando tornar a empresa capacitada para enfrentar seus concorrentes estrangeiros que</p><p>entregavam melhor qualidade a um custo mais baixo. Em 1988 a Motorola conquistou o</p><p>Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, conquista que acabou associada à fer-</p><p>ramenta. A partir do sucesso da empresa, outras grandes empresas adotaram o método</p><p>e obtiveram melhores ganhos, redução do nível de defeitos e também redução de custos.</p><p>A ferramenta leva o nome de Seis Sigma por determinar que a faixa de especifi-</p><p>cação de qualquer parte de um produto ou serviço deveria ser de aproximadamente seis</p><p>desvios-padrão do processo e a letra grega sigma (σ) é normalmente utilizada para indicar</p><p>o desvio-padrão de um processo. Na Figura 1 você poderá compreender melhor a curva da</p><p>variabilidade do processo que busca estreitar o número de defeitos. Observe que a variação</p><p>de processo em 6 sigma reduz drasticamente a variabilidade (veja a curva no último gráfico da</p><p>direita) e a quantidade de defeitos chega em aproximadamente 3,4 erros para cada milhão de</p><p>itens. Em outros termos, o objetivo é o de praticamente zero defeitos no processo produtivo</p><p>(SLACK; BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>FIGURA 1 - VARIAÇÃO DO PROCESSO E IMPACTO</p><p>SOBRE DEFEITOS NO PROCESSO POR MILHÃO</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 615).</p><p>Mais atualmente, além dessa definição com base na estatística, a ferramenta</p><p>Seis Sigma passou a ser vista como um conceito de melhoramento amplo, não apenas</p><p>uma checagem da variabilidade do processo, embora esta seja uma parte importante</p><p>do controle, aprendizagem e melhoramento do processo (SLACK; BRANDON-JONES e</p><p>JOHNSTON, 2020).</p><p>83UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>1.1 O método DMAIC</p><p>Um dos elementos da infraestrutura do Seis Sigma consiste na formação de equipes</p><p>para tocar os projetos de modo a contribuir para a estratégia da empresa. O desenvolvi-</p><p>mento dos projetos utiliza como base um método denominado DMAIC. As cinco etapas</p><p>do método são: 1) D – Define (Definir): Diz respeito à definição precisamente do escopo</p><p>do projeto; 2) M – Measure (Medir): Relacionado a determinar a localização ou foco do</p><p>problema; 3) A – Analyze (Analisar): Estabelecer causas de cada problema prioritário; 4)</p><p>I – Improve (Melhorar): Propor, avaliar, implementar soluções; e 5) C – Control (Controlar):</p><p>Providenciar a permanência do alcance da meta (WERKEMA, 2014). A Figuras 2 detalha</p><p>cada passo pertencente a cada uma dessas 5 etapas.</p><p>FIGURA 2 - VISÃO GERAL DAS CINCO ETAPAS DO MÉTODO DMAIC</p><p>84UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Fonte: Werkema (2014, p. 283).</p><p>Você se recorda do Ciclo PDCA que estudamos na Unidade II como um guia para</p><p>a melhoria nos processos e desempenho organizacionais? Werkema (2014) compara o</p><p>método DMAIC ao Ciclo PDCA defendendo que as duas abordagens são complementares,</p><p>de modo que ambos podem ser utilizados em uma mesma empresa, já que o DMAIC que</p><p>agrega um roteiro detalhado e maior número de ferramentas analíticas pode e deve com-</p><p>plementar o PDCA, à medida que evoluem o sistema de gestão e o nível de capacitação</p><p>das pessoas na empresa. O comparativo entre os dois encontra-se ilustrado na Figura 3.</p><p>85UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>FIGURA 3 - COMPARATIVO ENTRE O CICLO PDCA E O MÉTODO DMAIC</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 606).</p><p>Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020), o ciclo DMAIC é mais intuitivo e</p><p>óbvio que o ciclo PDCA. A Figura 3 demonstra que o DMAIC se inicia com uma definição</p><p>parcial do problema para compreender o que precisa ser feito e definir as exigências de</p><p>melhoramento do processo. Estabelece-se uma meta ou alvo formal para o melhoramento.</p><p>Depois disso, no estágio “mensurar”, valida-se o problema para garantir que se trata de um</p><p>problema viável de ser resolvido, utilizando-se de dados que permitam aperfeiçoar e men-</p><p>surar o que está acontecendo. No estágio posterior, de “analisar”, desenvolve-se hipóteses</p><p>quanto às causas do problema para identifica-las. Quando são identificadas, passa-se a</p><p>etapa de “melhorar” que significa desenvolver ideias para remover as causas dos proble-</p><p>mas, implementar e mapear seus resultados. Esse processo aprimorado precisa então ser</p><p>controlado, na etapa 5 “controlar” para checar se a melhoria implementada é sustentável</p><p>(SLACK; BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>Alguns elementos componentes da abordagem de melhoramento Seis Sigma encon-</p><p>tram-se resumidos no Quadro 1. Observe que conforme estabelecemos na Unidade II, o controle</p><p>e gerenciamento dos processos são a base para estabelecer esse programa de melhoramento.</p><p>86UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>QUADRO 1 - PRINCIPAIS ELEMENTOS DA ABORDAGEM SEIS SIGMA</p><p>Elementos Seis Sigma Definições</p><p>Objetivos orientados ao</p><p>cliente</p><p>Às vezes, Seis Sigma é definido como “o processo de comparar outputs do</p><p>processo com as exigências dos clientes”. Utiliza várias medidas para ava-</p><p>liar o desempenho dos processos das operações. Em particular, expressa o</p><p>desempenho em termos de defeitos por milhão de oportunidades (DPMO).</p><p>Uso de evidência</p><p>Embora Seis Sigma não seja a primeira das novas abordagens para as ope-</p><p>rações usarem métodos estatísticos, ele tem feito muito para enfatizar o uso</p><p>de evidência quantitativa.</p><p>Ciclo de melhoramento</p><p>estruturado</p><p>O ciclo de melhoramento estruturado usado em Seis Sigma é o ciclo DMAIC</p><p>(Figuras 3 e 4).</p><p>Capacidade e controle</p><p>do processo</p><p>Não surpreende que, dadas suas origens, a capacidade e o controle do pro-</p><p>cesso são importantes dentro da abordagem</p><p>assuntos importantes que serão comparti-</p><p>lhados. Que possamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.</p><p>Muito obrigado e bons estudos !</p><p>SUMÁRIO</p><p>Introdução ao Controle Estatístico do Processo (CEP)</p><p>6</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>Plano de Estudos</p><p>• A importância da qualidade;</p><p>• As visões de qualidade da operação e do consumidor;</p><p>• Causas da má qualidade;</p><p>• Conformidade à especificação.</p><p>Objetivos da Aprendizagem</p><p>• Conceituar a qualidade, contextualizar sua evolução</p><p>e sua relação com o Controle Estatístico do Processo</p><p>(CEP);</p><p>• Relacionar a especificação interna da qualidade e</p><p>expectativa dos consumidores;</p><p>• Estabelecer as possíveis causas da má qualidade em</p><p>um processo produtivo;</p><p>• Compreender conformidade à especificação e sua</p><p>relação com o CEP.</p><p>1UNIDADEUNIDADE</p><p>INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO</p><p>AO CONTROLE AO CONTROLE</p><p>ESTATÍSTICO ESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSODO PROCESSO</p><p>Professor Me. William Alexandre dos Santos</p><p>Professor Me. Rejane Heloíse dos Santos</p><p>8</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>No chão de fábrica das indústrias, nos escritórios das empresas ou nas agências</p><p>governamentais, os processos de fabricação e processos administrativos não realizam</p><p>entregas de produtos e serviços apenas dentro do resultado esperado, mas entregam tam-</p><p>bém itens com resultados intermediários. Na aplicação da matéria-prima na maquinaria,</p><p>nas tarefas do operador que controla e complementa o processo de produção de produtos</p><p>e serviços existem parcelas de cada processo produzindo artefatos intermediários e pas-</p><p>sando adiante. Uma parte desses itens fica no próprio processo como refugo ou tempo</p><p>morto dentro das atividades ou volta para o processo como retrabalho. Na atualidade,</p><p>devido à complexidade dentro do processo e o inter-relacionamento entre eles, torna-se</p><p>incompreensível para uma única mente humana o conhecimento de todos os processos,</p><p>então equipes e grupos de equipes são necessários para manter o processo funcionando</p><p>eficientemente e em harmonia (SAMOHYL, 2009).</p><p>Quase toda produção do processo possui atributos ou características que podem,</p><p>de alguma forma, serem medidos. O Controle Estatístico do Processo (CEP) analisa os nú-</p><p>meros gerados nos processos que representam as variáveis mensuráveis e os atributos em</p><p>comparação (ou em conformidade) com o que foi estabelecido para aquela entrega. O CEP</p><p>está fundamentalmente relacionado ao conceito de qualidade porque os padrões de cada</p><p>entrega são estabelecidos de acordo com os níveis mínimos de qualidade esperados pelo</p><p>cliente e desejados pela empresa. Ao longo do processo produtivo, o produto ou serviço que</p><p>está sendo fabricado precisa ser comparado com esses números estabelecidos, para que se</p><p>compreenda se estão de acordo com o que é esperado pelo consumidor, no que diz respeito</p><p>a sua qualidade. É desse modo que a estatística se torna uma peça-chave na engrenagem</p><p>dos processos empresariais, particularmente no controle e diagnóstico (SAMOHYL, 2009).</p><p>Nesta Unidade, aprenderemos um pouco sobre o conceito de qualidade e sua evo-</p><p>lução ao longo do tempo; analisaremos visões de qualidade da operação e do consumidor</p><p>e como as empresas determinam e analisam especificações de conformidade de produtos</p><p>ou serviços. O conceito de CEP então será introduzido para compreendermos de que modo</p><p>a estatística pode auxiliar a empresa nessa análise da qualidade e controle da variabilidade</p><p>dos produtos e serviços que serão entregues.</p><p>Um grande abraço e desejamos bons momentos de construção de aprendizagens!</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>A qualidade em si diz respeito a um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer</p><p>situação, porém sua interpretação e adequação de técnicas e métodos devem se adaptar</p><p>ao tipo de produto, processos, requisitos técnicos, serviços, que estamos analisando. Logo,</p><p>em tudo o que fazemos estamos frequentemente avaliando e sendo avaliados nas entregas</p><p>que fazemos ou recebemos dos outros, sobre os elementos que compõem a interação e</p><p>atos de consumo presentes em nosso cotidiano. O conceito de qualidade é conhecido há</p><p>milênios, mas sua tradução para função de gerência surgiu apenas recentemente (MAR-</p><p>SHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>Por que então uma empresa deveria preocupar-se com a qualidade? Essa é</p><p>uma questão que esse primeiro tópico deseja esclarecer. Gerenciar a qualidade em uma</p><p>empresa é importante porque pode contribuir para incrementar mudanças nos processos</p><p>operacionais que levam a melhores resultados para os clientes, ou seja, pode direcionar a</p><p>empresa para a melhoria contínua; além de ser um fator importante no desempenho de uma</p><p>organização, em comparação com seus concorrentes; pode melhorar o seu faturamento já</p><p>que as vendas podem aumentar; pode contribuir para a redução de custos já que incorre</p><p>em mais eficiência, produtividade e melhor uso do capital, entre outros benefícios (SLACK;</p><p>BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 644) definem qualidade (a partir de</p><p>uma visão da qualidade pela operação) consistindo em: “conformidade consistente com as</p><p>expectativas dos clientes”. Ao utilizar a expressão “conformidade” para definir qualidade, os</p><p>autores querem dizer que existe a necessidade de atender a uma especificação ou deter-</p><p>minado padrão. Logo, é possível depreender que determinado produto ou serviço entregue</p><p>9</p><p>1 A IMPORTÂNCIA</p><p>DA QUALIDADE</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>atende a especificação porque exigências de qualidade são utilizadas no projeto desses</p><p>produtos e serviços e também na condução dos processos de produção desses produtos</p><p>e serviços. E quando a definição menciona as expectativas dos clientes, admite-se que o</p><p>produto ou serviço precisa levar em conta a visão dos clientes.</p><p>1.1 Contextualização histórica e evolução do processo da qualidade</p><p>O controle da qualidade teve origem nos Estados Unidos. A utilização do controle</p><p>de qualidade como um sistema administrativo, integrando objetivos e metas organizacionais</p><p>impulsionou para que organizações obtivessem diferenciais competitivos. Tudo começou</p><p>com Walter Andrew Shewhart trabalhando para as Forças Armadas dos Estados Unidos</p><p>como estatístico, produzindo maquinaria de guerra. A Segunda Guerra Mundial aumentou</p><p>a necessidade de estatística para monitorar a qualidade da produção devido às grandes</p><p>quantidades de itens produzidos e escassez de mão de obra e no mesmo sentido o pós-</p><p>-guerra ocasionou em demandas cada vez maiores por produtos (DAVIS; AQUILANO e</p><p>CHASE, 2001; SELEME e STADLER, 2012).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 10</p><p>Gurus da Qualidade: Walter Andrew Shewhart, o pai do controle estatístico da qualidade</p><p>É comum na literatura sobre Gestão da Qualidade, encontrarmos a expressão “Gurus da Qualidade” para</p><p>designar os principais estudiosos ou mentores que fizeram importantes e históricas contribuições para a</p><p>qualidade nas indústrias. Walter Andrew Shewhart, um desses gurus, pode ser considerado o pai do con-</p><p>trole estatístico da qualidade e criador dos gráficos de controle (que serão estudados</p><p>Seis Sigma.</p><p>Projeto do processo Em sua origem, os proponentes de Seis Sigma também incluíam o projeto do</p><p>processo na coleta de elementos que definem o Seis Sigma.</p><p>Treinamento estruturado</p><p>e organização de</p><p>melhoramento</p><p>A abordagem Seis Sigma assume que as iniciativas de melhoramento só</p><p>podem ser bem-sucedidas se recursos significativos e treinamento forem de-</p><p>dicados a sua gestão.</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 617).</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>87</p><p>2</p><p>APLICAÇÕES PRÁTICAS</p><p>DO CONTROLE</p><p>ESTATÍSTICO DE</p><p>PROCESSO (CEP)</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Nesse momento, você já deve estar imbuído de informações suficientes para co-</p><p>meçar a aplicar controle estatístico de processo (CEP): conheceu sobre a evolução do</p><p>conceito de qualidade; as principais características da causas da má qualidade; aqueles</p><p>considerados gurus da qualidade; a importância de averiguar qualidade nos macros,</p><p>processos e subprocessos; as ferramentas da qualidade, melhoria contínua e solução de</p><p>problemas e suas principais aplicações; além das ferramentas estatísticas, que fazem jus</p><p>ao nome controle estatístico do processo e que promovem uma análise mais quantitativa</p><p>do problema que se deseja resolver ou da melhoria que se deseja alcançar em relação à</p><p>qualidade de produtos, processos e serviços.</p><p>Portanto, possibilitando algo mais próximo à experiência da aplicação desses</p><p>conceitos, serão apresentados estudos práticos, realizados na área de administração e</p><p>engenharia, para complementar aquilo tudo que já foi exposto e melhor compreender como</p><p>podem ser operacionalizadas as análises e os controles dos processos, as constatações</p><p>das más qualidades e as alternativas de soluções e/ou melhorias que foram aplicadas</p><p>em cada contexto. Os exemplos práticos te ajudarão a entender que por mais metódico</p><p>que controles possam se apresentar, nem sempre a aplicação é fácil de realizar e seus</p><p>resultados são satisfatórios.</p><p>88UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Nesse sentido, utilizar metodologias ou métodos estatísticos não significa resolver o</p><p>problema ou promover a melhoria. No entanto, “é uma maneira racional, lógica e organizada</p><p>de determinar onde eles existem, sua extensão e a forma de solucioná-los” (LIMA et al.,</p><p>2006, p. 178). Haverá casos em que os estudos deverão ser mais aprofundados e talvez os</p><p>recortes realizados mostrarão apenas as aplicações das ferramentas, mas não alcançarão</p><p>a exaustão de alternativas para solução da má qualidade, mostrando que “cada caso é um</p><p>caso” e que os resultados, na aplicação das ferramentas, melhoram com o tempo, conforme</p><p>o administrador ou engenheiro vai adquirindo conhecimento tácito dos problemas e melhorias</p><p>que deseja resolver e alcançar, respectivamente.</p><p>Ferramentas de controle de qualidade e estatísticas de processos poderiam ser</p><p>aplicadas, por exemplo, na indústria farmacêutica. Lima et al. (2006) apresentam o CEP</p><p>como uma metodologia que proporciona o decréscimo de produtos fora da especificação</p><p>e, consequentemente, promovem a redução dos custos produtivos. Além de servir como</p><p>forma de validação, ou seja, atestando que “qualquer procedimento, processo, equipamen-</p><p>to, material, operação ou sistema realmente conduza aos resultados esperados” (LIMA</p><p>et al., 2006, p. 177), os autores argumentam que o CEP contribui para boas práticas de</p><p>fabricação. Nesse contexto, as ferramentas estatísticas (cartas de controle e o histograma)</p><p>foram empregadas para analisar “dados retrospectivos de 24 lotes”, “visando avaliar estado</p><p>de controle do processo e obtenção dos limites de controle”, utilizando como parâmetros</p><p>“peso médio, dureza, friabilidade, teor, uniformidade de conteúdo e dissolução ao longo do</p><p>tempo” (LIMA et al., 2006, p. 180).</p><p>Cabe salientar que, antes de iniciar as análises, é necessário pressupor estabilida-</p><p>de ao processo, calculando o valor médio da amostra e verificando se os dados coletados</p><p>se concentram dentro do Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle</p><p>(LIC), respectivamente, bem como encontram-se distribuídos (preferencialmente, de forma</p><p>aleatória, próximos ao valor médio encontrado). O cálculo dos limites de controle (como</p><p>visto no item 4.1, da Unidade III), tradicionalmente, corresponde a uma distância de três</p><p>desvios-padrão da média, ou seja, 3 x σ ou apenas 3σ (o cálculo do valor do desvio-padrão</p><p>pode ser revisado observando a Tabela 2, item 2, da Unidade III). A estabilidade do processo</p><p>procura evidenciar, ausência de tendências, ciclos e pontos fora dos limites, por exemplo</p><p>(RAMOS, 2000). Caso qualquer um desses cenários sejam verificados, o processo poderá</p><p>ser considerado fora de controle estatístico, ou seja, provavelmente está produzindo itens</p><p>de má qualidade e sem uma previsibilidade de padrão, ele não é estável.</p><p>89UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Como visto na Unidade II, item 3.1, um gráfico pode ser considerado a melhor</p><p>forma de visualizar uma série de dados, portanto, ao analisar a estabilidade do processo</p><p>graficamente, é possível evidenciar tendências, ciclos e pontos fora dos limites com maior</p><p>facilidade. A aplicação do CEP na indústria farmacêutica, detalhado por Lima et al. (2006),</p><p>portanto, seguiu essa premissa e constatou que o processo que deveria garantir a “dureza</p><p>dos comprimidos” não se apresentava estável, em conformidade ao controle estatístico, de-</p><p>vendo “ser melhorado, de modo a atingir a estabilidade e reduzir a variabilidade”. A Figura</p><p>4 abaixo apresenta essa variabilidade.</p><p>FIGURA 4 - GRÁFICO DE CONTROLE DA DUREZA DOS COMPRIMIDOS VERSUS O NÚMERO DE LOTES</p><p>Fonte: Adaptado de: Lima et al. (2006).</p><p>Graficamente, conforme ilustram os retângulos vermelhos da Figura 4, ficam mais</p><p>evidenciados os dados próximos dos limites de controle e, por vezes, ultrapassando-os.</p><p>Esse gráfico comprova a falta de estabilidade do processo, que gera itens com valores acei-</p><p>táveis, próximos da média (6,85), mas também itens que merecem ser analisados e que se</p><p>encontram, de maneira especial, mais próximos do LSC (8,75) e do LIC (4,94). O gráfico</p><p>ainda apresenta visualmente uma tendência de baixa (pelo menos no recorte realizado na</p><p>pesquisa). Embora evidenciado um processo instável, observado sob aspecto de melhoria,</p><p>é um caso com condições que merecem destaque, conferindo ao CEP status maior que</p><p>“mero indicador de não conformidades em um processo, pois esta ferramenta oferece um</p><p>vasto número de informações que quando compreendidas, podem indicar precisamente</p><p>quais os pontos críticos e onde as melhorias devem ser feitas” (LIMA et al., 2006, p. 185).</p><p>90UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Sabendo da instabilidade do processo, os autores ainda procuraram comprovar</p><p>sua capacidade ( Cpk ) em produzir os produtos de qualidade, ou seja, se o processo con-</p><p>segue e até que ponto consegue manter os níveis de tolerância e, se possível, reduzir sua</p><p>variabilidade. O cálculo de Cpk pode ser estimado conforme Montgomery (2004):</p><p>Na equação, Cpk é obtida pelo valor mínimo entre a capacidade inferior de especi-</p><p>ficação (Cpi) e a capacidade superior de especificação (Cps). Cpi, por sua vez, corresponde</p><p>à diferença entre o valor médio da amostra ( ) e o limite inferior de especificação (LIE),</p><p>com sua posterior divisão por três vezes o desvio-padrão (3σ). Enquanto Cps corresponde</p><p>à diferença entre o limite superior de especificação (LSE) e o valor médio da amostra ( ),</p><p>com sua posterior divisão por três vezes o desvio-padrão (3σ).</p><p>Ou seja, são calculados as Cpi e Cps e selecionada aquele “que for menor, e, portanto,</p><p>mais crítica em termos de chances de serem produzidos</p><p>itens fora de especificação” (LIMA</p><p>et al., 2006, p. 180). Quando Cpk > 1, o processo é tido como capaz. No entanto, conforme</p><p>apontam os autores, na literatura, a depender dos ramos pesquisados, a aceitação mínima</p><p>do Cpk pode chegar em 2. Diante dos cálculos de capacidades dos processos pesquisados</p><p>por Lima et al. (2006), o resultado obtido foram que os processos não foram capazes,</p><p>produzindo Cpk’s inferiores à 0,5.</p><p>Embora os processos não tenham sido ou não sejam capazes, eles ainda podem</p><p>ser considerados estáveis. Em um dos processos de seu estudo, Lima et al. (2006) con-</p><p>seguiram apresentar que o “envase de xarope de salbutamol”, em três lotes dos cinco</p><p>tratados estatisticamente, estavam sob controle estatístico, portanto, estáveis. No entanto,</p><p>como já dito anteriormente, esses processos não tiveram sua capacidade superior a 1. Os</p><p>autores ainda lembram que, na indústria farmacêutica, alguns estudos concedem validade</p><p>a um processo quando o Cpk é superior a 2. Observe os gráficos abaixo na Figura 5.</p><p>Os dados plotados da Figura 5 referem-se ao lote 01 e lote 05 de amostragem do</p><p>processo de “envase de xarope de salbutamol”. Ainda que no lote 01 umas das coletas</p><p>realizadas se apresente fora do LIC (ponto marcado em vermelho na Carta X de Controle),</p><p>a maioria das coletas estão dentro dos dois limites de controle (LSC = 123,4263 e LIC =</p><p>118,9777) e margeando o valor médio ( = Xb = 121,2020). No lote 05, todas as coletas</p><p>se encontram dentro dos dois limites (LSC = 121,4059 e LIC = 117,9165) e margeando o</p><p>valor médio ( = Xb = 119,6612).</p><p>91UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>FIGURA 5 - GRÁFICO DE CONTROLE - PROCESSO DE ENVASE DE XAROPE DE SALBUTAMOL (LOTES 1 E 5)</p><p>Fonte: Adaptado de: Lima et al. (2006).</p><p>No entanto, quando são comparados os dois lotes, é possível observar que seus</p><p>limites aumentam para cada amostra e, portanto, estar sob controle estatístico, não indica-</p><p>ria que que o processo de “envase de xarope de salbutamol” possua capacidade atestada</p><p>para todos os lotes da amostragem. Essa visão é possível quando, com os dados plotados</p><p>na Figura 6 em forma de histograma (ferramenta apresentada e explicada no item 4.4,</p><p>da Unidade III), o lote 05 apresenta-se em sua grande maioria abaixo do limite inferior</p><p>de especificação (LIE) para o processo de “envase de xarope de salbutamol” (valor fixo,</p><p>independente do lote controlado estatisticamente). Nas informações complementares do</p><p>histograma é possível visualizar que o valor dos limites são LIE = LIC = 121,8000 e LSE =</p><p>LSC = 120,0000 e que o Cpk = 0,1942, demostrando que o processo não é capaz.</p><p>92UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>FIGURA 6 - HISTOGRAMA - PROCESSO DE ENVASE DE XAROPE DE SALBUTAMOL</p><p>Fonte: Lima et al (2006, p. 183).</p><p>Lima et al. (2006) indicam algumas alternativas que poderiam transformar o pro-</p><p>cesso em capaz, tais como: agregar ao processo uma tecnologia que promovesse maior</p><p>confiança; estudar mais a fundo o processo e utilizar técnicas de melhoria, objetivando a</p><p>redução da variabilidade; centrar o processo com o objetivo de minimizar perdas fora do LIE</p><p>e LSE; ou, ainda, inspecionar o processo por completo, em 100% dos resultados. Entretan-</p><p>to, para sugerir esses tipos de soluções, demandaria-se conhecimento mais técnico e tácito</p><p>dos processos, além de investimento financeiro e em tempo de análises.</p><p>93UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>O CONTROLE DE QUALIDADE NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA</p><p>Na indústria farmacêutica, o controle de processo encontra-se cada vez mais em sincronismo com outras</p><p>operações, controles de fabricação e aplicações de gerenciamento de processos. Nesse sentido, a dinâmica</p><p>das Boas Práticas de Fabricação e Controle nessa indústria tende a incorporar conceitos de otimização de</p><p>processos, redução de perdas, questões de gestão ambiental, além das práticas convencionais de monito-</p><p>ramento, específicas para a produção de medicamentos. Logo, a atenção a estes requisitos de medicamen-</p><p>tos tem colocado as empresas sob vigilância constante no que concerne aos seus sistemas de qualidade</p><p>e o Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma das mais poderosas metodologias desenvolvidas visando</p><p>auxiliar no controle eficaz da qualidade.</p><p>Fonte: Lima et al. (2006).</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>94</p><p>3</p><p>APLICAÇÃO PRÁTICA</p><p>DE OUTRAS FERRAMENTAS</p><p>DA QUALIDADE COMO BASE</p><p>PARA O CEP</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Ao longo das Unidades II e III, ferramentas tradicionais de qualidade foram aborda-</p><p>das. O motivo principal de expor uma variedade grande delas é que nenhuma ferramenta</p><p>sozinha é capaz de garantir um efetivo controle de qualidade e cada uma delas tem sua</p><p>particularidade metodológica. O ponto chave é habilitar, por meio do aprendizado de cada</p><p>uma delas, a capacidade do administrador ou engenheiro combinar as ferramentas ou</p><p>metodologias para que o resultado desejado possa acontecer, desde melhorar um produto</p><p>ou um serviço, até a concepção de soluções e melhorias em processos e instalações indus-</p><p>triais, por exemplo. Aprender a associar as ferramentas, técnicas ou metodologias, pode</p><p>possibilitar insights (ou ideias) diante de ferramentas tanto qualitativas quanto quantitativas.</p><p>Dando sequência na apresentação de exemplos práticos, você poderá conferir a</p><p>aplicação de outras ferramentas da qualidade como base para o controle estatístico do</p><p>processo (CEP). Será possível conferir que o CEP também fornece base para outras fer-</p><p>ramentas. Dessa maneira, por exemplo, você poderá entender que, por mais que existam</p><p>modelos e sequências de aplicação do CEP, a criatividade com a utilização das ferramentas,</p><p>técnicas ou metodologias é quem irá ajudar a atingir seus objetivos. No caso dos estudos</p><p>de Avelar, Vasconcelos e Avancini (2015), enquete (pesquisa de opinião), entrevistas,</p><p>fluxograma, cronometragem, diagrama de Pareto e cartas ou gráfico de controle foram</p><p>combinados e conseguiram validar que o tempo total de exibição de trailers das seções de</p><p>cinema (de uma empresa situada em Vila Velha/ES) estavam fora de controle estatístico de</p><p>processo e que esse tempo não atendia à expectativa de ideal dos clientes.</p><p>Para a concepção desse estudo, Avelar, Vasconcelos e Avancini (2015), primeira-</p><p>mente realizaram uma enquete online que contando com 260 respondentes. Desse total, 60%</p><p>não se importavam com o tempo total dos trailers e 40% se importavam. Os pesquisadores</p><p>entenderam, com a anuência do gerente do cinema em estudo, que a opinião de 40% dos</p><p>95UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>entrevistados, por mais que não representassem a maioria da amostra, eram representativas,</p><p>assim como estratégica, para motivar a melhoria do atendimento. Na sequência, os pesquisa-</p><p>dores realizaram entrevistas semiestruturadas após as seções dos filmes, com o objetivo de</p><p>apurar tempos mínimos e máximos de trailers que os clientes consideravam ideal, qual era o</p><p>filme que eles tinham assistido e qual a frequência, em média, na qual consumiam o serviço.</p><p>Observe então que também é possível utilizar o CEP para melhorar serviços!</p><p>Com base no site da empresa, que disponibilizava os filmes (elencados de A até K) e</p><p>horário de início das seções, os pesquisadores cronometraram o tempo dos trailers em cada</p><p>seção. Com base em Costa et al (2004), quando o tamanho do lote é individual ou unitário, a</p><p>Carta de Controle pelas Medidas Individuais é a mais indicada. Por não ser possível apurar</p><p>a variabilidade por meio da amplitude da amostra e do desvio padrão, recomenda-se a Carta</p><p>Amplitude Móvel. Abaixo, na Figura 7, encontram-se a apresentação dos gráficos.</p><p>FIGURA 7 - GRÁFICO</p><p>DAS MEDIDAS INDIVIDUAIS E DA AMPLITUDE</p><p>MÓVEL DOS TEMPOS DE TRAILERS DOS FILMES EM EXIBIÇÃO</p><p>Fonte: Adaptado de: Avelar, Vasconcelos e Avancini (2015).</p><p>96UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Conforme sinalizados com o círculo vermelho, os gráficos apresentam dados fora</p><p>dos limites de controle superior e inferior. Embora o Gráfico de Amplitude Móvel apresente</p><p>dados com considerável proporção dentro dos limites de controle e com distribuição pró-</p><p>xima do Limite Médio ou Valor Central, as informações contidas no Gráfico das Medidas</p><p>Individuais permitem inferir que o processo não se encontra sob controle estatístico, já que</p><p>possui pontos (4 de 10) fora dos limites e, principalmente, como justificam Avelar, Vascon-</p><p>celos e Avancini (2015, p. 11), “a dispersão de dados se apresentam distantes do Limite</p><p>Médio, o que também é uma indicação de descontrole”.</p><p>Se você observou com atenção, deve ter notado que em ambos os gráficos, o ponto</p><p>correspondente ao filme H, não está presente. Isso se deve à análise inicial do fluxograma</p><p>do processo que apresentava todos os serviços prestados antes da exibição do filme (con-</p><p>forme Figura 8). Com ele, foi possível inferir que no filme H não houve venda de ingresso</p><p>e, portanto, não se foi possível, nem se fez necessária a cronometragem do tempo de filme</p><p>e de trailer do filme H. Essa ação pode parecer simples, mas, mostra a necessidade de</p><p>compreensão dos macros, processos e subprocessos, principalmente quando se deseja</p><p>apurar informações relevantes.</p><p>FIGURA 8 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO</p><p>Fonte: Avelar, Vasconcelos e Avancini (2015, p. 08).</p><p>Diante de um processo fora de controle estatístico (conforme evidenciado, princi-</p><p>palmente pelo Gráfico de Medidas Individuais da Figura 7), Avelar, Vasconcelos e Avancini</p><p>(2015, p. 12) procuraram “identificar qual o tempo de trailer eles julgam ideal para anteceder</p><p>as sessões de cinema”, com o objetivo estratégico de atender ao maior número possível</p><p>de opiniões. Para tanto, Diagramas de Pareto foram realizados tanto para valores máximos</p><p>quanto para valores mínimos de tempo de exibição de trailers antes da exibição dos filmes.</p><p>Conforme a Figura 9 (abaixo) e fixando uma regra de 90/10 para ambos os diagramas, é</p><p>97UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>possível considerar que: a maioria tolera trailers com intervalo máximo entre 5min e 15min,</p><p>com mais da metade desses tolerando até 10min; enquanto que para valores de tempo míni-</p><p>mo de exibição destaca-se de 0min até 10min, deixando, praticamente, dividido esse público</p><p>os tempos de 5min e 10min. Portanto, se escolher uma faixa de 5min até 10min de exibição</p><p>de trailers antes da exibição dos filmes, o cinema atenderá os desejos de praticamente mais</p><p>da metade dos seus clientes.</p><p>FIGURA 9 - DIAGRAMA DE PARETO - TEMPO MÁXIMO E MÍNIMO DE EXIBIÇÃO DE TRAILERS</p><p>Fonte: Adaptado de: Avelar, Vasconcelos e Avancini (2015).</p><p>98UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Da maneira como foi apresentado no estudo, a conexão ou associação entre as</p><p>ferramentas, técnicas ou metodologias, mostraram que além de resolver problemas e pro-</p><p>por melhorias em produtos, serviços, processos e instalações industriais, as ferramentas de</p><p>qualidade, como afirmam Slack, Chambers e Johnston (2009), servem como verdadeiros</p><p>propulsores estratégicos, geradores de indicadores e de competitividade.</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>99</p><p>4 PONTOS OU FATORES</p><p>A SEREM CONSIDERADOS</p><p>NA IMPLANTAÇÃO DO CEP</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), o CEP corresponde a uma ferramenta</p><p>estratégica bastante considerada quando o desejo é evidenciar problemas ou causas especiais</p><p>de problemas, no intuito de promover melhorias e soluções. Os autores avaliam a escolha</p><p>pelo CEP devido sua capacidade de destacar variações e apresentar sua conformidade ou</p><p>não; criar parâmetros (principalmente com a ajuda de outras ferramentas da qualidade) que</p><p>possibilitem a redução e eliminação das causas das variações; permitir aprender e prever a</p><p>natureza dos processos; melhorar a análise das causas-raízes de um problema e atuar como</p><p>vantagem competitiva, uma vez que aprimora o conhecimento sobre os processos.</p><p>No entanto, existem alguns pontos ou fatores relevantes que devem ser observa-</p><p>dos para a mais efetiva implantação do CEP. Quem nos aponta esses pontos ou fatores</p><p>são Soriano, Oprime e Lizarelli (2020). Os autores, por meio de uma revisão de literatura</p><p>nas principais bases de pesquisa disponíveis, conseguiram classificar os estudos até então</p><p>realizados conforme o nível de decisão (modulando entre operacional, tático e estratégi-</p><p>co), bem como sua aplicação, em dimensões metodológicas, gerenciais e estatísticas. A</p><p>apresentação dessa classificação explora os chamados Fatores Críticos para o Sucesso</p><p>(FCS) da implantação e manutenção do CEP nas indústrias, além de “auxiliar os gestores a</p><p>desdobrarem corretamente as metas de implantação e de sustentação do programa CEP”</p><p>(SORIANO; OPRIME e LIZARELLI, 2020, p. 74). Os pesquisadores concordam que embora</p><p>de simples compreensão, a ferramenta de controle estatístico possui, em sua implantação,</p><p>determinada complexidade, além de observar demandas de mudanças comportamentais e</p><p>organizacionais que extrapolam aspectos puramente técnicos. A seguir, serão apresenta-</p><p>dos alguns FCS’s de cada dimensão e cada nível, conforme especificados pelos autores,</p><p>bem como sua relativa importância para o CEP.</p><p>100UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Em nível estratégico, Soriano, Oprime e Lizarelli (2020, p. 78) concluem que “faz-</p><p>se necessário haver o comprometimento da alta administração por meio de ações que</p><p>fomentem e motivem os demais níveis da organização em busca da implantação eficiente”.</p><p>Esse fator, de dimensões gerenciais, encerra por influenciar outros fatores da mesma</p><p>dimensão, tais como: treinamento gerencial, alinhamento com os objetivos estratégicos,</p><p>mudança cultural, entre outros. Na dimensão metodológica, o FCS destacado é o de</p><p>aplicação dos conceitos do pensamento estatístico que também converge, ainda que</p><p>em outra dimensão, com fatores gerenciais.</p><p>Em nível tático, os autores afirmam que “em suas ações gerenciais, [a organização]</p><p>deve promover os conceitos de qualidade, principalmente os relacionados à melhoria da</p><p>qualidade” (SORIANO; OPRIME e LIZARELLI, 2020, p. 80), estando disposta a aplicar os</p><p>conceitos da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM). Esse fator</p><p>de dimensão gerencial tem influência direta quando observada a importância do operador</p><p>como controlador do processo. Por mais que esteja na dimensão metodológica, esse</p><p>fator se alinha ao anteriormente citado já que o TQM, como filosofia, assevera “o operador</p><p>como parte fundamental do processo (...) devido a sua responsabilidade em coletar dados</p><p>e fazer intervenções necessárias para que este retorne a sua estabilidade” (SORIANO;</p><p>OPRIME] e LIZARELLI, 2020, p. 81). Na dimensão estatística desse nível, os autores</p><p>pontuam que o FCS seleção correta das cartas de controle fará o papel de potencializar</p><p>os resultados esperados e ainda servirem de base para formação de informações coerente</p><p>para os demais níveis, bem como para a tomada de decisões.</p><p>No nível operacional, “em relação à dimensão metodológica, os profissionais</p><p>devem conhecer os gráficos de controle e outras ferramentas estatísticas básicas para</p><p>a condução dos projetos de melhoria”, já que o conhecimento de ferramentas como</p><p>Diagrama de Ishikawa e Pareto (evidenciadas na Unidade III), por exemplo, permitiriam</p><p>“maior agilidade na identificação e resolução dos problemas” (SORIANO;</p><p>OPRIME;</p><p>LIZARELLI, 2020, p. 84) e este é um dos principais FCS desse nível. Estatisticamente</p><p>falando, observar os pressupostos estatísticos das ferramentas de CEP e seu rigor,</p><p>garantiria “análises e decisões corretas” (SORIANO; OPRIME e LIZARELLI, 2020, p. 84).</p><p>Ao observar esses pontos ou fatores críticos ou de relevância para a implantação</p><p>do CEP, é possível inferir que, independente do nível hierárquico da organização (se esta</p><p>puder ser dividida assim), o conhecimento e cultura de aplicação metodológica, gerencial</p><p>e estatística dos controles necessitam de uma sinergia ou harmonia, principalmente, na</p><p>apresentação dos resultados. Portanto, não existe um nível mais importante que o outro,</p><p>por que enquanto o estratégico e gerencial fornecem o norte ou direção para as ações</p><p>operacionais, o nível operacional deve suprir os níveis tático e estratégico com informações</p><p>claras, rápidas, precisas e direcionadas para que decisões possam ser tomadas, sejam</p><p>elas em longo, médio ou curto prazo.</p><p>101UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>“O controle estatístico de processo (CEP) é uma das mais poderosas metodologias desenvolvidas visando</p><p>auxiliar no controle eficaz da qualidade”</p><p>Fonte: Lima et al. (2006).</p><p>102</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Encerramos nossa Unidade IV como sendo a mais prática entre as quatro unidades.</p><p>No entanto, abordar com profundidade todos os elementos não é tarefa fácil, principalmente</p><p>porque o CEP consiste em uma abordagem de cunho mais quantitativo. Portanto, buscamos</p><p>desenvolver, em você aluno (a), uma boa base para pesquisas futuras e deixamos também</p><p>a cargo de outras disciplinas a complementação desse saber mais profundo.</p><p>Inicialmente, apresentamos a ferramenta Seis Sigma como uma abordagem de</p><p>melhoramento amplo (indo além de uma checagem da variabilidade do processo), além</p><p>do DMAIC como elemento de infraestrutura, suas etapas e sua relação com o ciclo PDCA</p><p>(visto na Unidade II).</p><p>Buscamos também demonstrar como funciona a aplicação do Controle Estatísti-</p><p>co de Processo (CEP) na prática, apresentando gráficos de controle de processos reais,</p><p>histograma, gráfico de medidas individuais e fluxograma de processo de operações de</p><p>uma indústria farmacêutica e uma empresa de cinema. Esperamos que a partir desses</p><p>exemplos práticos, seja possível compreender com mais profundidade o funcionamento do</p><p>CEP em uma empresa, principalmente combinada com outras ferramentas que estudamos.</p><p>Também buscamos esclarecer questões importantes a serem analisadas pelos</p><p>administradores ou engenheiros na aplicação do CEP em uma organização para que sua</p><p>implementação seja efetiva e atinja os objetivos previamente estabelecidos.</p><p>Esperamos que o estudo dessa Unidade tenha permitido sua aproximação com</p><p>conceitos e ferramentas do CEP e te ajudem a pensar o CEP em aplicações futuras para</p><p>melhoria de processos organizacionais.</p><p>103</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>UNIDADE 4 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES PRÁTICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>LIVRO</p><p>Um livro importante para quem deseja compreender um pouco</p><p>mais ou se aprofundar sobre a metodologia de melhoramento</p><p>Seis Sigma.</p><p>Título: Criando a Cultura Lean Seis Sigma</p><p>Autor: Cristina Werkema.</p><p>Editora:  Érica Atlas.</p><p>Sinopse: Baseado em uma estratégia gerencial quantitativa,</p><p>o Lean Seis Sigma tem como objetivo principal aumentar a</p><p>lucratividade das empresas, otimizando produtos e processos</p><p>e, consequentemente, incrementando a satisfação de seus</p><p>clientes. Este é o primeiro livro sobre Seis Sigma totalmente</p><p>escrito a partir da experiência de um consultor brasileiro junto</p><p>às empresas nacionais e teve sua primeira edição lançada em</p><p>2001, sendo que, atualmente, está na terceira edição. Com uma</p><p>linguagem totalmente inovadora, ele oferece, a partir da expe-</p><p>riência obtida pela autora na implantação do Lean Seis Sigma</p><p>junto a diversas empresas, uma análise cuidadosa das etapas</p><p>necessárias à implantação consistente e eficaz da metodologia</p><p>que vem transformando várias organizações em faixas pretas</p><p>na área de qualidade (WERKEMA CONSULTORES, 2022).</p><p>FILME / VÍDEO</p><p>Título: SIX SIGMA (SEIS SIGMA) | 05 Passos Práticos para Garantir</p><p>a Qualidade e Satisfação dos Clientes</p><p>Autor: Blog Abri Minha Empresa</p><p>Ano: 2022</p><p>Sinopse: Nesse vídeo, a metodologia Seis Sigma é abordada de</p><p>maneira prática, a partir de seus principais conceitos e preceitos.</p><p>Link: https://www.youtube.com/watch?v=Oo5oHxrWdI0&ab_</p><p>channel=BlogAbriMinhaEmpresa</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=Oo5oHxrWdI0&ab_channel=BlogAbriMinhaEmpresa</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=Oo5oHxrWdI0&ab_channel=BlogAbriMinhaEmpresa</p><p>104</p><p>AVELAR, M. P. M.; VASCONCELOS, B. B.; AVANCINI, P. R. Análise do tempo de trailer</p><p>que antecede as sessões de cinema: uma aplicação em controle estatístico da qualidade.</p><p>In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXXV, 2015, Fortaleza/CE. Disponível</p><p>em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_207_228_26339.pdf. Acesso em: 14 out.</p><p>2022.</p><p>BAPTISTA, A. R. F. P. et al. Matrizes G. U. T. e 5W2H: suas aplicações em um contexto</p><p>socioambiental. Revista Tecnologia & Cultura. n. 31, p. 55-64,jan./jun. 2018.</p><p>CARVALHO, M. M. Histórico da Gestão da Qualidade. In.: CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.</p><p>P. (Coords.) Gestão da qualidade: teoria e casos.2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO,</p><p>2012.</p><p>CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações - O</p><p>Essencial, 3 ed. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2017.</p><p>COSTA, A. F. B. et al. Controle Estatístico de Qualidade. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da Administração da</p><p>Produção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.</p><p>EDITORA ÉRICA. Gestão da Qualidade - 2ª Edição. Disponível em: https://www.editorae-</p><p>rica.com.br/gestao-da-qualidade---2%C2%AA-edicao/p. Acesso em: 01 jul. 2022.</p><p>EDITORA FALCONI. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. s/d. Disponível</p><p>em: https://www.editorafalconi.com/product-page/gerenciamento-da-rotina-do-trabalho-do-</p><p>-dia-a-dia. Acesso em: 20 jul. 2022.</p><p>FERREIRA, J. J. A. Modelos normalizados de sistemas de gestão. Conceito e certificação:</p><p>ISO 9001; ISO 14001 e TS 16949. In.: CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. P. (Coords.)</p><p>Gestão da qualidade: teoria e casos.2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012.</p><p>FIELD, A. Descobrindo a estatística usando o SPSS. 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 2009.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_207_228_26339.pdf</p><p>https://www.editoraerica.com.br/gestao-da-qualidade---2%C2%AA-edicao/p</p><p>https://www.editoraerica.com.br/gestao-da-qualidade---2%C2%AA-edicao/p</p><p>https://www.editorafalconi.com/product-page/gerenciamento-da-rotina-do-trabalho-do-dia-a-dia.</p><p>https://www.editorafalconi.com/product-page/gerenciamento-da-rotina-do-trabalho-do-dia-a-dia.</p><p>105</p><p>JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da</p><p>qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.</p><p>KANE, V. E. Process capability indices. Journal of quality technology, v. 18, n. 1, p. 41-52,</p><p>1986.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. F. A estratégia em ação: balanced scorecard. 5 ed. São</p><p>Paulo: Campus, 1997.</p><p>LEITE, G. Gurus da Qualidade: Joseph Moses Juran. Publicado em 01/08/2019. Blog da</p><p>Qualidade. Disponível em: https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-joseph-mo-</p><p>ses-juran/. Acesso em: 08 jul. 2022.</p><p>LIMA, A. A. N. et al. Aplicação do controle estatístico de processo na indústria</p><p>farmacêutica. Revista de Ciências Farmacêuticas Básica e Aplicada, v. 27, n. 3, 2006.</p><p>LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. 2 ed. São Paulo: Érica, 2020.</p><p>MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de</p><p>processos de trabalho. 2 ed. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2001.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I. M. et al. Gestão da qualidade e processos. Editora FGV, 2012.</p><p>MARTINS FONTES. Livros. Administração Geral. Qualidade Total:</p><p>o que é e como</p><p>alcançar. 2022. Disponível em: https://www.martinsfontespaulista.com.br/qualidade-total-</p><p>-869890/p. Acesso em: 08 jul. 2022.</p><p>MONTGOMERY, D. C. Controle estatístico da qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2017.</p><p>MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico de qualidade. Rio de Janeiro:</p><p>LTC, 2004.</p><p>PALADINI, E. P. Ferramentas para a Gestão da Qualidade. Conceito e certificação: ISO</p><p>9001; ISO 14001 e TS 16949. In.: CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coords.) Gestão</p><p>da qualidade: teoria e casos.2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012.</p><p>RAMOS, A. W. CEP para processos contínuos e em bateladas. São Paulo: Editora Blu-</p><p>cher, 2000.</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-joseph-moses-juran/</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-joseph-moses-juran/</p><p>https://www.martinsfontespaulista.com.br/qualidade-total-869890/p</p><p>https://www.martinsfontespaulista.com.br/qualidade-total-869890/p</p><p>106</p><p>RAMOS, A. W. Controle estatístico de processo. In.: CONTADOR, J. C. (Org.). Gestão de</p><p>Operações: A Engenharia de Produção a serviço da modernização da empresa. 2 ed. São</p><p>Paulo: Edgar Blucher, 1998.</p><p>RAMOS, D. Gurus da Qualidade: Walter Shewhart. 2017. Blog da Qualidade. Disponível</p><p>em: https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-walter-shewhart/. Acesso em: 08</p><p>jul. 2022.</p><p>RAMOS, E. M. L. S.; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade.</p><p>Porto Alegre: Bookman, 2013.</p><p>REYES, A. E. L.; VICINO, S. R. Qualidade Total: CENA-USP / ESALQ-USP. s/d. Dispo-</p><p>nível em: http://www.qualidade.esalq.usp.br/index.htm?page=/int_mod.htm. Acesso em: 08</p><p>jul. 2022.</p><p>SAMOHYL, R. W. Controle estatístico da qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>SAMOHYL, R. W. Controle Estatístico de Processo: uma Abordagem Prática e Simplificada</p><p>para a Qualidade. In.: CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. P. (Coords.) Gestão da</p><p>qualidade: teoria e casos.2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012.</p><p>SANTOS, F. G. Gestão de processos. Rio de Janeiro: SESES, 2014.</p><p>SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba:</p><p>Ibpex, 2012.</p><p>SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8 ed. São</p><p>Paulo: GEN | GRUPO EDITORIAL NACIONAL S. A. Publicado pelo selo Editora Atlas, 2020.</p><p>Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597015386/</p><p>epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%4051:1.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2009.</p><p>SORIANO, F. R.; OPRIME, P. C.; LIZARELLI, F. L. Os fatores que devem ser conside-</p><p>rados para uma efetiva implantação do controle estatístico de processo (CEP): uma</p><p>revisão de literatura. Gepros: Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, v. 15, n.</p><p>1, p. 71–91, 2020.</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-walter-shewhart/</p><p>http://www.qualidade.esalq.usp.br/index.htm?page=/int_mod.htm</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597015386/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%4051:1</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597015386/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%4051:1</p><p>107</p><p>SOTILLE, M. A. A Ferramenta GUT: Gravidade, Urgência e Tendência. s/d. Disponível em:</p><p>https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=2717663#:~:text=Matriz%20de%20</p><p>Prioriza%C3%A7%C3%A3o%20de%20GUT,as%20diversas%20alternativas%20de%20</p><p>a%C3%A7%C3%A3o. Acesso em 01 jul., 2022.</p><p>TOLEDO, J. C. D. et al. Qualidade: Gestão e Métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2012.</p><p>VIEIRA, S. Estatística para a qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>WERKEMA C. Home: Criando a Cultura Lean Seis Sigma. S/d. Disponível em: https://</p><p>werkemaconsultores.com/editoras/criando-a-cultura-de-lean-seis-sigma/. Acesso em: 01</p><p>jul. 2022.</p><p>WERKEMA, C. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. 2 ed. Rio de Janeiro: GEN/Atlas,</p><p>2021. Disponível em: ttps://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595158184/</p><p>epubcfi/6/14%5B%3Bvnd.vst.idref%3DCopyright%5D!/4/2/18/4/1:15%5Btin%2Ca%20%5D.</p><p>Acesso em: 20 dez. 2022.</p><p>WERKEMA, C. Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma Integradas.</p><p>Rio de Janeiro: GEN/Atlas, 2014. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.</p><p>br/reader/books/9788595152311/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml-cover-pa-</p><p>ge%5D!/4/2/2/4%4051:2. Acesso em: 20 dez. 2022.</p><p>WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. Rio de</p><p>Janeiro: GEN/Atlas, 2011. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/</p><p>books/9788595158214/epubcfi/6/8%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dtitle.html%5D!/4/2/2%5Bpa-</p><p>ge_iii%5D. Acesso em: 20 dez. 2022.</p><p>https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=2717663#:~:text=Matriz%20de%20Prioriza%C3%A7%C3%A3o%20de%20GUT,as%20diversas%20alternativas%20de%20a%C3%A7%C3%A3o</p><p>https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=2717663#:~:text=Matriz%20de%20Prioriza%C3%A7%C3%A3o%20de%20GUT,as%20diversas%20alternativas%20de%20a%C3%A7%C3%A3o</p><p>https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=2717663#:~:text=Matriz%20de%20Prioriza%C3%A7%C3%A3o%20de%20GUT,as%20diversas%20alternativas%20de%20a%C3%A7%C3%A3o</p><p>https://werkemaconsultores.com/editoras/criando-a-cultura-de-lean-seis-sigma/</p><p>https://werkemaconsultores.com/editoras/criando-a-cultura-de-lean-seis-sigma/</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595158184/epubcfi/6/14%5B%3Bvnd.vst.idref%3DCopyright%5D!/4/2/18/4/1:15%5Btin%2Ca%20%5D</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595158184/epubcfi/6/14%5B%3Bvnd.vst.idref%3DCopyright%5D!/4/2/18/4/1:15%5Btin%2Ca%20%5D</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595152311/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml-cover-page%5D!/4/2/2/4%4051:2</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595152311/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml-cover-page%5D!/4/2/2/4%4051:2</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595152311/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml-cover-page%5D!/4/2/2/4%4051:2</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595158214/epubcfi/6/8%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dtitle.html%5D!/4/2/2%5Bpage_iii%5D</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595158214/epubcfi/6/8%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dtitle.html%5D!/4/2/2%5Bpage_iii%5D</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595158214/epubcfi/6/8%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dtitle.html%5D!/4/2/2%5Bpage_iii%5D</p><p>108</p><p>CONCLUSÃO GERAL</p><p>Prezado (a) aluno (a), que bom que você chegou até aqui!</p><p>Nesse material, buscamos apresentar a você, os principais conceitos, métodos,</p><p>ferramentas e técnicas relacionados ao CEP e sua aplicação nas operações das empresas,</p><p>buscando a redução da variabilidade dos produtos e serviços entregues, o incremento da</p><p>qualidade, bem como fomentar a melhoria contínua organizacional.</p><p>Foi necessário apresentar o conceito de qualidade e as visões de qualidade das</p><p>operações e dos clientes de uma empresa, de modo a compreender como empresas de-</p><p>terminam suas especificações de qualidade, ou em outros termos, até que ponto a variabi-</p><p>lidade de um produto ou serviço está dentro dos padrões de qualidade. É nesse ponto que</p><p>se insere o CEP, quando se utiliza ferramentas estatísticas para medir essa variabilidade e</p><p>a partir dos padrões estabelecidos, mensurar o desempenho das operações e entregas da</p><p>empresa. Neste ponto, a relação do CEP com a qualidade foi evidenciada.</p><p>Também delineamos um caminho possível para aplicação do CEP a partir da visão</p><p>da firma como uma coleção de processos, relacionados entre si, que permitem a subdivisão</p><p>das grandes atividades da empresa em atividades menores, possibilitando o gerenciamen-</p><p>to. Abordamos como devem ser os indicadores que permitem gerenciar esses processos,</p><p>além de ferramentas de padronização e melhorias que podem ser implementadas.</p><p>Acerca dessas ferramentas, as principais ferramentas e possibilidades de aplicação</p><p>do CEP foram abordadas, buscando sempre ilustrar com exemplos práticos para facilitar</p><p>o seu entendimento, trazendo enfoques</p><p>práticos de casos reais aplicados. O aprendizado</p><p>dessas ferramentas possibilita que você aluno(a), como futuro engenheiro ou administrador</p><p>aplique-as nas soluções de problemas, na tomada de decisões, na análise do desempenho</p><p>dos processos organizacionais, na filosofia organizacional de melhoria contínua, entre</p><p>outras inúmeras possibilidades.</p><p>Ao final dessa unidade, quando aprendemos mais sobre as inúmeras ferramentas,</p><p>aplicações e benefícios que o CEP pode proporcionar, entendemos que abordar com pro-</p><p>fundidade todos os elementos não consiste em uma tarefa fácil, principalmente porque o</p><p>CEP é determinado por uma abordagem de cunho mais quantitativo. Portanto, buscamos</p><p>desenvolver, em você, uma boa base para entender o seu funcionamento e empreender</p><p>pesquisas futuras. E deixamos também, é claro, a cargo de outras disciplinas a comple-</p><p>mentação desse saber mais profundo.</p><p>109</p><p>Esperamos que o estudo dessa Unidade tenha permitido sua aproximação com</p><p>conceitos e ferramentas do CEP e te ajudem a pensar o CEP em aplicações futuras. A partir</p><p>de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente desenvolvendo</p><p>ainda mais suas habilidades para analisar processos, reduzir sua variabilidade, repensar</p><p>padrões de qualidade na busca por implementar a melhoria contínua e tornar as operações</p><p>das empresas o mais próximo possível do ideal de qualidade do cliente.</p><p>Até uma próxima oportunidade.</p><p>Muito Obrigado!</p><p>ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE</p><p>Praça Brasil , 250 - Centro</p><p>CEP 87702 - 320</p><p>Paranavaí - PR - Brasil</p><p>TELEFONE (44) 3045 - 9898</p><p>ENDEREÇO CAMPUS SEDE</p><p>Rodovia BR-376, 1000</p><p>KM 102 - Chácara Jaraguá</p><p>CEP 87701 - 970</p><p>Paranavaí - PR - Brasil</p><p>TELEFONE (44) 3045 - 9898</p><p>EduFatecie</p><p>E D I T O R A</p><p>Site UniFatecie 6:</p><p>Site EduFatecie 5:</p><p>Botão 11:</p><p>Botão 10:</p><p>Botão 9:</p><p>Botão 8:</p><p>Unidade 01:</p><p>Unidade 02:</p><p>Unidade 03:</p><p>Unidade 04:</p><p>na Unidade II), uma</p><p>das ferramentas mais poderosas do controle estatístico de processos, além do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,</p><p>Action) (que também será visto na Unidade II), ferramenta fundamental para o gerenciamento da qualida-</p><p>de (REYES e VICINO, s/d). Shewhart nasceu em 18 de março de 1891, nos Estados Unidos, se formou em</p><p>Física pela Universidade de Illinois e em 1917, obteve seu Ph.D. pela Universidade da Califórnia, em Berke-</p><p>ley. Shewhart trabalhou por 6 anos na Western Electric Company, depois foi para uma filial da empresa, a</p><p>Bell Telephones, no qual manteve-se até sua aposentadoria, tendo lecionado em alguns períodos curtos</p><p>nas universidades que estudou. A principal contribuição de Shewhart para a Qualidade foi a introdução da</p><p>estatística aos processos de garantia da qualidade. Antes dele, a Qualidade nas indústrias consistia basi-</p><p>camente em monitorar/inspecionar o produto final, já acabado, visando garantir que não havia defeito ou</p><p>problema. Com a introdução das suas Cartas de Controle, foi possível aplicar métodos de prevenção para</p><p>garantir que a qualidade do produto durante o processo de produção, não mais monitorando as saídas</p><p>depois da produção, mas impedindo que produtos defeituosos fossem produzidos.</p><p>Fonte: Ramos (2017).</p><p>1.1.1 Qualidade como inspeção</p><p>Em um primeiro momento, a função qualidade era relativa e voltada essencialmen-</p><p>te a inspeção (principalmente inspeção final de itens acabados produzidos), mas hoje as</p><p>atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são essenciais para o sucesso</p><p>estratégico organizacional, encontrando-se integradas a diversas áreas do conhecimento</p><p>humano (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>Nos primórdios da era industrial e até meados do Século XIX, com a incidência de</p><p>artesãos e produção a partir de procedimentos tradicionais e históricos, as quantidades</p><p>produzidas eram baixas e o mesmo trabalhador trabalhava em todas as fases do processo.</p><p>Assim, a inspeção era implementada segundo critérios do próprio artesão e sua pequena</p><p>equipe, em um procedimento natural e corriqueiro. A inspeção formal passa a ser necessária</p><p>apenas com o advento da produção em massa e necessidade de peças intercambiáveis. A</p><p>partir da Administração Científica de Taylor, a atividade de inspeção obteve maior legitimi-</p><p>dade, foi separada do processo de produção em si e atribuída a profissionais especialistas,</p><p>transformando-se rapidamente em um processo independente, associado ao controle da</p><p>qualidade (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>Nesse momento, a preocupação central de perícia e análise de todas as peças do</p><p>lote manteve-se como atividade inalterada por muitos anos. A abordagem da qualidade era</p><p>defensiva, já que consistia na ação de separar os produtos “bons” dos produtos “defeituo-</p><p>sos”, sem buscar as causas dos problemas e defeitos. O controle de qualidade então limi-</p><p>tava-se a exames e atividades de contagem, classificação pela qualidade e retrabalho, sem</p><p>responsabilidade na solução de problemas. A mudança nessa perspectiva ocorreu com as</p><p>pesquisas nos laboratórios Bell, principalmente pelos achados pioneiros de Shewhart e seu</p><p>grupo, que criaram a disciplina de Controle Estatístico (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>1.1.2 A origem do Controle de Processo</p><p>A percepção precursora de Shewhart segrega os conceitos de qualidade e de</p><p>variabilidade, no sentido de que onde há muito de um, haverá pouco do outro, seja para</p><p>produtos ou para processos. Nessa perspectiva, tarefas dentro de um processo com tempos</p><p>irregulares para conclusão, podem causar confusão e inconstâncias na linha de produção,</p><p>afetando as características do produto final. Assim, Shewhart percebeu que medindo,</p><p>analisando e monitorando a variabilidade, campo de estudos da estatística, utilizando a</p><p>estatística nas fábricas, processos e produtos poderiam alcançar melhores níveis de</p><p>qualidade (SAMOHYL, 2009).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 11</p><p>Marshall Junior et al. (2012) explicam que para Shewhart, o problema não consistia</p><p>na existência da variabilidade, já que esta poderia ser inevitável, mas na necessidade de</p><p>uma análise de flutuações aceitáveis. Assim, o controle de processo foi o principal funda-</p><p>mento para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico, pois ao estruturar de</p><p>modo organizado as etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa (ou seja,</p><p>seus processos), seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, torna-se</p><p>possível obter informações sistematizadas e visualizar pontos críticos, oportunidades de</p><p>melhorias e principalmente, variações ou flutuações devidas a causas normais e variações</p><p>ou flutuações devidas a causas anormais ou especiais (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>1.1.3 Atributos de qualidade, padrão de qualidade e amostragem</p><p>Muitos produtos ou serviços consistem em “pacotes de atributos” ou características.</p><p>Por exemplo, o produto final carro apresenta “características de funcionalidade” (veloci-</p><p>dade, aceleração, consumo de combustível, entre outras); “características de aparência”</p><p>(estética, forma, acabamento); “confiabilidade” (tempo médio entre as falhas); “durabilida-</p><p>de” (vida útil); “recuperação” (facilidade de reparo e manutenção), entre outras. Estas são</p><p>chamadas características de qualidade e as operações de uma empresa devem defini-las</p><p>de modo que possam ser medidas e controladas. Nesse exemplo do carro, isso envolve</p><p>tomar uma característica de qualidade geral como a “aparência” e desdobrá-la em itens</p><p>que possam ser mensurados. Ou seja, embora aparência seja algo difícil ou subjetivo para</p><p>medir, pode-se mensurar outros elementos da aparência de um carro, como a precisão de</p><p>cores, o acabamento de superfície, o número de arranhões visíveis, que podem ser mais</p><p>objetivos e quantificáveis (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>Assim, quando gerentes de produção já identificaram como medir as características</p><p>de qualidade, precisam de um padrão de qualidade que servirá de base para checagem,</p><p>para que o que foi encontrado no item funcione como um comparativo a partir de um pa-</p><p>drão anteriormente estabelecido. O padrão de qualidade é o que define a fronteira entre o</p><p>aceitável e o inaceitável e a produção vai então precisar checar se os produtos ou serviços</p><p>estão conforme tais padrões, determinando pontos de controle críticos para checagem de</p><p>cada item e averiguação se os produtos ou serviços estão de acordo com as especifica-</p><p>ções. Essas checagens podem ocorrer no início do processo, durante o processo e após o</p><p>processo (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>Tendo decidido os pontos em que os bens e serviços serão checados, a próxima</p><p>decisão consiste em quantos dos produtos deverão ser checados. Apesar de parecer ideal</p><p>checar cada produto em produção e/ou cada serviço prestado, existem motivações técnicas,</p><p>econômicas, temporais ou até quantitativas, que tornam impraticável realizar inspeções com-</p><p>pletas em todos os produtos fabricados, fazendo-se necessária a utilização da técnica de</p><p>amostragem. Seu uso passou a apresentar resultados mais confiáveis quando os métodos</p><p>estatísticos e procedimentos amadurecem suficientemente (MARSHALL JUNIOR et al., 2012;</p><p>SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 12</p><p>É possível afirmar que existem pelo menos duas grandes razões para se utilizar</p><p>métodos de controle estatístico da qualidade. Primeiro, é muito mais rápido e barato testar</p><p>uma amostra ao invés da população inteira de itens, pois requer menos trabalho e segundo,</p><p>para certos produtos e testes, o produto acaba sendo destruído quando testado (SLACK;</p><p>CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>Na prática, a maioria das operações irá utilizar-se da amostragem para checar</p><p>a qualidade de seus produtos e serviços para tomar decisões sobre qual procedimento</p><p>de amostragem adotar, já que existem dois métodos diferentes. Os dois métodos levam</p><p>em conta os riscos estatísticos envolvidos na amostragem,</p><p>sendo o primeiro o método de</p><p>amostragem de aceitação, preocupando-se mais com a averiguação se um lote de materiais</p><p>de entrada ou saída e se são aceitáveis pelos consumidores ou não e o segundo, controle</p><p>estatístico de processo preocupa-se com a amostragem do processo durante a produção</p><p>do item e entrega dos serviços, analisando se os processos estão sendo executados como</p><p>deveriam (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>1.1.4 Garantia da Qualidade</p><p>Ao final da Segunda Guerra, a qualidade então já conquistara seu lugar, passando</p><p>a ser uma disciplina bem aceita nas organizações, com técnicas organizadas e resultados</p><p>efetivos, profissionais qualificados e caracterizados na especialidade (MARSHALL JUNIOR</p><p>et al., 2012). Assim, é possível afirmar que a qualidade como sistema administrativo ini-</p><p>ciou-se no começo do Século XX até os dias atuais, com maior ênfase no pós-guerra,</p><p>quando a necessidade de produtos melhores e concorrência obrigaram as empresas a</p><p>desenvolverem melhor seus bens e serviços. Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão</p><p>encontrava-se em estado de destruição, preocupado com sua reestruturação, estabeleceu</p><p>uma relação de colaboração com os Estados Unidos, principalmente por intermédio de</p><p>encontros entre William Edwards Deming e Joseph Moses Juran, Armand Feigenbaum e da</p><p>União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) (SELEME e STADLER, 2012).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 13</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 14</p><p>Gurus da Qualidade: William Edwards Deming</p><p>Nascido em 1900 em Sioux City, Estados Unidos, Deming graduou-se em Engenharia e Matemática pela</p><p>Universidade de Wyoming em 1922. Depois foi para a escola de Minas do Colorado concluindo seu mestra-</p><p>do em Matemática e Física. Após o término de seu doutorado em 1928 em Yale, foi atuar no Governo dos</p><p>Estados Unidos, no departamento de agricultura, realizando 38 publicações sobre estatística nesse perío-</p><p>do. Trabalhou como professor do Departamento Nacional de Padronização; foi professor de estatística e</p><p>matemática; atuou como chefe do Departamento de Matemática e Estatística da escola de Pós-Graduação</p><p>e em 1943 publicou a obra: “Ajustamento Estatístico dos Dados”. Também estudou Teoria Estatística na</p><p>Universidade de Londres e publicou o livro “Palestras e Conferências em Estatística Matemática”. Sempre</p><p>em busca da melhoria significativa de processos, durante a Segunda Guerra Mundial, e posteriormente,</p><p>Deming recebeu da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) o convite para realizar palestras e confe-</p><p>rências aos empresários japoneses, levando-os a realizar os métodos propostos por Deming para controle</p><p>da qualidade e princípios da administração (RAMOS, 2019). A contribuição de Deming foi tão expressiva</p><p>para o processo de qualidade japonês que em 1951 em sua homenagem, foi criado o Prêmio Deming</p><p>(MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>Os encontros entre Deming, Juran e JUSE na década de 60 enfatizaram a importância de relacionar o as-</p><p>pecto técnico (que dominavam bem), com o fator humano então representado nas teorias de Maslow,</p><p>Herzberg e MCGregor. Dessa forma, a partir dessa combinação de fatores técnicos e humanos, criaram-se</p><p>os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que consistiam em uma das ferramentas utilizadas no Progra-</p><p>ma de Controle da Qualidade desenvolvido no Japão pelos estudiosos americanos e pela JUSE (SELEME e</p><p>STADLER, 2012).</p><p>Em 1954, Juran visitou o Japão introduzindo uma nova era no controle da qualidade, liderando a passagem</p><p>de uma fase na qual as atividades de qualidade baseavam-se nos aspectos tecnológicos das fábricas, para</p><p>outra nova em que a preocupação com a qualidade passa a ser global, abrangendo todos os aspectos do</p><p>gerenciamento e toda organização. Na década de 1950, o Total Quality Control (TQC) ganhou fama, tornando</p><p>mais amplo o conceito de qualidade, buscando: abordar a qualidade desde o projeto de criação do pro-</p><p>duto, incluindo aspectos funcionais e de desempenho; envolver todos os funcionários de todos os níveis,</p><p>assim como fornecedores e clientes nos processos de melhorias de qualidade, buscando comprometimen-</p><p>to e confiança e manter e aperfeiçoar as técnicas de qualidade existentes. Na visão japonesa, existe o Total</p><p>Quality Management (TQM), envolvendo a participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor,</p><p>membros da empresa e sociedade (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>1.2 Por que escolher ferramentas de Controle Estatístico do Processo (CEP)</p><p>Desde as origens do CEP com aplicações de Walter Andrew Shewhart de conceitos</p><p>estatísticos às operações fabris, o CEP vem auxiliando empresas na organização e controle</p><p>dos seus processos para garantir menores níveis de variabilidade de seus produtos e serviços.</p><p>Samohyl (2009) afirma que a perspectiva de qualidade a partir do CEP se apoia em</p><p>sua operacionalidade e a qualidade se relaciona a mensuração de características concretas</p><p>em termos quantitativos. Todas as características importantes ao produto ou serviço devem</p><p>então ser mensuráveis. Assim, administrador e engenheiro podem atuar diretamente na</p><p>característica sob análise e compreender melhor os efeitos mensurados das intervenções.</p><p>A qualidade do produto/serviço é então assegurada na minimização da variabilidade nas</p><p>características do produto e procedimentos. Essa variabilidade pode então ser um erro</p><p>cometido quando os valores medidos ficam longe do alvo da característica (viés) e também</p><p>quando o erro cometido tem um valor próximo a média do alvo, mas a dispersão (chamada</p><p>desvio-padrão) dos valores das medidas é inaceitável. Na Unidade III medidas de tendência</p><p>central e de variabilidade serão abordadas mais detalhadamente.</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 15</p><p>Gurus da Qualidade: Joseph Moses Juran</p><p>Iniciou sua carreira como gestor da Qualidade na Western Electrical e em 1926 ingressou no Departamento</p><p>de Inspeção Estatística da empresa sendo responsável por implantar novas técnicas de controle da Quali-</p><p>dade e tendo uma ascensão rápida. Antes do final da Segunda Guerra Mundial, iniciou uma nova carreira</p><p>como consultor freelancer e combinou esse trabalho com seu cargo de professor na Universidade de Nova</p><p>York. Essa combinação o levou a ministrar cursos de gestão de qualidade e ministrou seminários de mesa</p><p>redonda com executivos e dirigiu todo tipo de projetos em grandes clientes, como Gillette, Hamilton Watch</p><p>Company e Borg-Warner (LEITE, 2019).</p><p>Após a II Guerra Mundial, Juran deixa a empresa e começa sua carreira como consultor, além de nunca</p><p>abandonar os estudos em Gestão da Qualidade. Depois de lançar sua obra mais clássica (Quality Control</p><p>Handbook), foi convidado juntamente de Deming, para trabalhar como consultor independente no Japão,</p><p>Assim como Deming, Juran visitou o Japão rapidamente após o final da segunda Guerra, para auxiliar na</p><p>reconstrução das indústrias japonesas e também enfatizou a importância de se produzir produtos de qua-</p><p>lidade, desenvolvendo uma abordagem focada em três áreas principais: 1) planejamento da qualidade; 2)</p><p>controle da qualidade e 3) melhoria da qualidade (DAVIS; AQUILANO e CHASE, 2001). Essa abordagem será</p><p>tratada mais detalhadamente na Unidade II.</p><p>Desse modo, as ferramentas do CEP permitem que se analise a qualidade em confor-</p><p>midade às especificações e se o processo produtivo está operando com viés e variabilidade</p><p>quase nulos, realizando seus processos com viés e variabilidade quase nulos. É assim que</p><p>as ferramentas do CEP impulsionam o processo produtivo para que o resultado do processo</p><p>de produção fique sempre dentro das exigências dos clientes (SAMOHYL, 2009).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 16</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>Ao trabalhar com questões relacionadas à qualidade, é importante ter em</p><p>mente</p><p>que a definição de qualidade da empresa e do consumidor podem ser diferentes. Até mes-</p><p>mo consumidores individuais podem ter percepções diferentes que estarão baseadas em</p><p>experiências anteriores, conhecimento individual e história de vida. No entanto, a qualidade</p><p>precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor porque para ele a qualidade de um</p><p>produto ou serviço é o que ele percebe como tal. Ademais, nem todas as especificações</p><p>técnicas poderão ser compreendidas por ele, que poderá utilizar de medidas substitutivas</p><p>para basear sua percepção de qualidade. São questões que as operações de uma empresa</p><p>precisam atentar-se (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>A visão de qualidade da operação (ou produção) busca atingir as expectativas</p><p>do consumidor. A visão de qualidade do consumidor é o que ele percebe ser o produto</p><p>ou serviço entregue. Para que se possa unificá-las, qualidade pode ser definida como o</p><p>grau de adequação entre as expectativas do consumidor e sua percepção do produto ou</p><p>serviço. Assim, torna-se possível olhar a concepção do consumidor sobre qualidade (e sua</p><p>satisfação) do produto ou serviço como o resultado comparativo de suas expectativas sobre</p><p>o produto com suas percepções sobre o desempenho. Essa tarefa pode ser um pouco</p><p>complexa porque se a experiência com o produto ou serviço foi melhor do que esperado, o</p><p>consumidor fica satisfeito e a qualidade percebida é alta. Porém, se o produto esteve abaixo</p><p>das expectativas, a qualidade percebida é baixa e o cliente poderá ficar insatisfeito. Se o</p><p>produto corresponde às expectativas, a qualidade é percebida como aceitável (SLACK;</p><p>CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>17</p><p>2</p><p>AS VISÕES DE</p><p>QUALIDADE</p><p>DA OPERAÇÃO</p><p>E DO CONSUMIDOR</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>No entanto, as expectativas e percepções de qualidade dos consumidores são</p><p>influenciadas por muitos aspectos, como experiências prévias, comunicação boca a boca,</p><p>imagem do produto ou serviço, entre outras. Já as percepções relativas à qualidade da área</p><p>de operações da empresa (ou seja, a área que produz os produtos) são influenciadas por</p><p>fatores como conceito de produto ou serviço da gerência de produção; especificações de</p><p>qualidade internas da organização, entre outras. Além, é claro das questões de marketing e</p><p>imagem do produto e o seu desempenho real (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>Nesse contexto, alguns problemas e lacunas podem surgir dando espaço a proble-</p><p>mas relacionados a qualidade percebida entre percepções e expectativas dos consumido-</p><p>res. Pode haver lacuna entre as especificações de qualidade do consumidor e da produção.</p><p>Pode haver lacuna entre o conceito do produto e a qualidade que a produção especificou</p><p>internamente. Podem haver problemas de especificação de qualidade definida e esperada</p><p>pela organização e a qualidade real que do produto final entregue pela empresa. Podem</p><p>haver lacunas entre a qualidade da imagem comunicada pelo marketing da empresa e pelo</p><p>produto real (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>Cabe então aos administradores e engenheiros tomarem medidas para prevenir</p><p>tais problemas e lacunas relativos a qualidade, garantindo que haja consistência entre a</p><p>especificação interna da qualidade do produto e a expectativa dos consumidores; garantir</p><p>que a especificação interna do produto ou serviço atenda ao conceito pretendido; garantir</p><p>que o produto ou serviço real esteja conforme seu nível de qualidade especificado inter-</p><p>namente; garantir que as promessas feitas aos consumidores possam ser proporcionadas</p><p>pelas operações da empresa (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 18</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>Samohyl (2009) divide as causas da má qualidade em três grupos: especial, estru-</p><p>tural e comum. Cada uma delas será abordada a seguir.</p><p>Uma causa especial é assinalável, geralmente é única e suficientemente grande</p><p>para causar problemas no processo produtivo. É um evento que ocorre uma vez ou ocasio-</p><p>nalmente em períodos irregulares e não podem ser previstos anteriormente. Essas causas</p><p>precisam ser eliminadas e se não forem elimináveis, precisam ter influência reduzida por</p><p>ações compensatórias. Exemplos de causas especiais podem ser: trovoadas e relâmpagos,</p><p>ventos de janelas deixadas abertas, funcionário doente, treinamento inadequado, atraso</p><p>dos funcionários porque o ônibus estava quebrado, entre outras (SAMOHYL, 2009).</p><p>A segunda causa é a estrutural, e também pode ser eliminável ou compensável,</p><p>porém a causa estrutural ocorre periodicamente em função de outra variável que se des-</p><p>conhece a causa. O exemplo que Samohyl (2009) utiliza para ilustrar é o de um gerente</p><p>que percebe que em algumas segundas-feiras (não todas), a produtividade da fábrica é</p><p>bastante limitada e reduzida e mesmo que tenham ocorrido recriminações constantes da</p><p>gerência, não tem melhorado. Então, ao procurar causas precedentes, a gerência percebeu</p><p>que os problemas não são as segundas-feiras, mas o fato de que elas caem em um dia</p><p>após um grande clássico de futebol. Logo, o problema ocorre independentemente de qual</p><p>time vença a partida e, em termos de produtividade, esse tipo de segunda-feira acaba</p><p>sendo diferente de todas as outras. Então, estabeleceu-se um consenso na fábrica de que</p><p>nessas segundas-feiras (embora o atraso do funcionário não seja tolerado), exige-se uma</p><p>19</p><p>3 CAUSAS DA</p><p>MÁ QUALIDADE</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>gerência diferenciada com mais café, sucos variados, dois períodos curtos de exercícios de</p><p>alongamento. Nesse sentido, é possível afirmar que esse tipo de segunda-feira é previsível</p><p>e a causa estrutural não é eliminada porque a tradição de futebol no Brasil jamais desapa-</p><p>recerá, apenas se compensa com normas de gerenciamento mais apropriadas.</p><p>Finalmente, a causa comum, são as causas corriqueiras, relativamente pequenas,</p><p>ocorrendo sempre e em grande número afetando a variabilidade do processo. As causas</p><p>comuns poderão ser reduzidas, mas sempre existirão devido a diversidade natural. A cau-</p><p>sa comum, portanto, está relacionada a variação natural ou esperada de um processo.</p><p>A redução dessas causas irá ocorrer com muito empenho de esforços e recursos, sendo</p><p>necessário muitas vezes análises off-lines ou com a linha de produção parada, investimen-</p><p>to em novos e melhores equipamentos, melhores matérias primas, treinamento intensivo,</p><p>ambiente de trabalho apropriado e confortável, entre outras. Para essas causas, qualidade</p><p>e custo costumam andar juntos, pois geralmente é necessário melhorar todo processo para</p><p>solucioná-la (SAMOHYL, 2009). Exemplos de causas comuns, podem ser: ambiente de</p><p>trabalho desorganizado, problemas de comunicação e liderança no ambiente industrial,</p><p>processos de trabalho desatualizados ou problemáticos. É possível perceber que essas</p><p>causas surgem dentro do próprio sistema e configuração, organização do trabalho e podem</p><p>estar relacionadas com os materiais, os funcionários, as rotinas e dizem respeito a variabi-</p><p>lidade dos processos e produtos ou serviços finais entregues.</p><p>É importante, portanto, que os tipos de causas sejam investigados e distinguidos</p><p>para que se possa utilizar ferramentas e ações adequadas para lidar com a situação e levar</p><p>à eliminação das fontes e variação. Em determinados momentos podem ocorrer, por exem-</p><p>plo, causas comuns devido a causas especiais e causas estruturais exigem a descoberta</p><p>da variável desconhecida causadora do problema. Na Unidade II aprenderemos sobre os</p><p>gráficos de controle e o modo em que essas causas poderão ser identificadas nos dados</p><p>sobre o processo produtivo das empresas.</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 20</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>Conformidade à especificação está relacionado a produzir um produto ou propor-</p><p>cionar um serviço de acordo com as especificações do projeto desse produto ou serviço.</p><p>É vista como a principal e mais importante contribuição que a administração da produção</p><p>pode proporcionar à percepção de qualidade do cliente. Durante o projeto, o conceito global</p><p>do produto ou serviço, seu propósito, seus componentes e conexão entre os componentes</p><p>serão especificados. Essa é a atividade de planejamento e controle de qualidade (SLACK;</p><p>BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020; SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). O</p><p>Quadro 1 a seguir delimita as etapas a serem seguidas para atingir a conformidade à es-</p><p>pecificação:</p><p>QUADRO 1 - ETAPAS PARA O ATENDIMENTO DA CONFORMIDADE À ESPECIFICAÇÃO</p><p>ETAPA DESCRIÇÃO DA ETAPA</p><p>Etapa 1 Definir as características da qualidade do produto ou serviço.</p><p>Etapa 2 Decidir como medir cada característica da qualidade.</p><p>Etapa 3 Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de</p><p>qualidade.</p><p>Etapa 4 Controlar a qualidade em relação a esses padrões.</p><p>Etapa 5 Encontrar e corrigir as causas da má qualidade.</p><p>Etapa 6 Continuar a fazer melhorias.</p><p>Fonte: Elaborado com base em: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020).</p><p>21</p><p>4 CONFORMIDADE</p><p>À ESPECIFICAÇÃO</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>Na primeira etapa, relacionada a definir as características da qualidade do produto</p><p>ou serviço, muito do que define a qualidade do produto ou serviço constará em seu projeto</p><p>e poderá ser sintetizado em uma lista de características da qualidade. Você se lembra das</p><p>características de qualidade que vimos na seção 1.1.3 e na maneira pela qual as empresas</p><p>precisam desdobrar características mais gerais em itens que possam ser medidos? Os</p><p>atributos podem então relacionar-se a seis principais grupos de características, tais como:</p><p>funcionalidade (o quão bem o serviço ou produto efetua o que promete); aparência (atributos</p><p>sensoriais, apelo estético, aparência, sensação, entre outras); confiabilidade (consistência</p><p>de desempenho ao longo do tempo); durabilidade (vida útil); recuperação (facilidade com</p><p>que problemas relacionados ao produto ou serviço podem ser solucionados); contato (na-</p><p>tureza do contato pessoa a pessoa) (SLACK; BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>Na segunda etapa, de decidir como medir cada característica da qualidade, essa lista</p><p>dos 6 grupos de características deve ser delimitada de forma que todos os itens possam ser</p><p>medidos. Ou seja, apesar de ser muito difícil mensurar a aparência de algo, preciso então</p><p>encontrar aspectos relacionados a aparência que podem ser medidos mais objetivamente,</p><p>como correspondência da cor, acabamento de superfície. Um outro exemplo, embora seja</p><p>difícil mensurar a cortesia dos vendedores de uma loja, a empresa pode tentar medir as</p><p>percepções de cortesia e gentileza dos clientes atendidos por esses vendedores (SLACK;</p><p>BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>A terceira etapa, que se refere ao estabelecimento de padrões de qualidade para</p><p>cada característica de qualidade significa que os gerentes precisarão definir um padrão de</p><p>qualidade para verificar as citadas características de qualidade. O padrão de qualidade vai</p><p>determinar o limite entre o que é aceitável e o que é inaceitável. Aspectos que podem limitar</p><p>os padrões são fatores operacionais, como a tecnologia da fábrica e os tetos de gastos para</p><p>se confeccionar o produto, porém ao mesmo tempo, esse padrão precisa estar adequado</p><p>ao que o cliente espera (SLACK; BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>A etapa de número quatro das seis etapas listadas por Slack, Brandon-Jones</p><p>e Johnston (2020) estabelecem o controle de qualidade com relação a esses padrões.</p><p>Ou seja, após especificados os padrões adequados, as operações deverão analisar se</p><p>os produtos ou serviços encontram-se em conformidade com esses padrões, a partir das</p><p>decisões sobre: onde na produção deve ocorrer a checagem se tudo está conforme os</p><p>padrões? Serão verificados item a item finalizados ou será inspecionada uma amostra? E</p><p>também: como tais verificações serão feitas?</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 22</p><p>Finalmente, a quinta e sexta etapa diz respeito às descobertas das causas exatas da</p><p>má qualidade e continuidade na implementação de melhorias. Essas duas etapas são consi-</p><p>deradas por Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020) como as mais importantes e também</p><p>mais difíceis. Elas envolvem todas as práticas relacionadas ao aprimoramento da gestão de</p><p>operações, ou seja, o melhoramento do desempenho das operações e práticas para evitar</p><p>prevenir e recuperar falhas a partir de um grande conjunto de técnicas e ferramentas. No</p><p>entanto, existe um aspecto da gestão da qualidade que tem ganhado importância em moldar</p><p>como a qualidade pode ser melhorada e como a atividade de melhoria torna-se autossus-</p><p>tentável. Ou seja, a Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) como é</p><p>conhecida (SLACK; BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>A TQM foi uma das primeiras entre as muitas ondas de modas da administração</p><p>e busca superar a prática arcaica de obter a qualidade a partir da inspeção, buscando</p><p>desenvolver uma abordagem mais sistemática que não apenas busca a detecção de de-</p><p>feitos nos produtos e serviços antes que sejam percebidos pelos clientes, mas sim tratar</p><p>os reais problemas de qualidade que ocasionam em tais defeitos. Essa ferramenta (ou</p><p>filosofia, como é mais bem entendida) ampliou a responsabilidade da qualidade e elaborou</p><p>um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento, manutenção e esforços de melhoria</p><p>em qualidade dos vários grupos de uma organização, possibilitando a produção e o serviço</p><p>em níveis mais econômicos que venham a permitir a satisfação plena do cliente (SLACK;</p><p>BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2020).</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 23</p><p>“Fazer certo na primeira vez, todas às vezes”.</p><p>Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2020, p. 654).</p><p>24</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>Para conhecer um pouco mais sobre Gestão da Qualidade Total ou Total Quality</p><p>Management (TQM), sugere-se a leitura do capítulo 6 do livro: Administração de Produção</p><p>e de Operações - O Essencial, de Corrêa e Corrêa (CORRÊA H. e CORRÊA C., 2017).</p><p>Os autores abordam uma seção do livro inteiramente dedicada ao assunto, tratando dos</p><p>conceitos, histórico e todo detalhamento dessa filosofia e sua aplicação às organizações.</p><p>Vale a pena a leitura!</p><p>Link para acessar o capítulo do livro na “Minha Biblioteca”:</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788577805181/pageid/14.</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788577805181/pageid/14</p><p>25</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>Título: Qualidade total: o que é e como alcançar.</p><p>Autores: Maria Thereza Bond, Angela Busse e Renato Pustilnick.</p><p>Editora: InterSaberes.</p><p>Sinopse: A qualidade se faz presente de diversas formas em</p><p>nosso dia a dia. Nas empresas, a busca por fazer sempre o me-</p><p>lhor está no aperfeiçoamento de produtos e serviços e também</p><p>nas iniciativas que promovem maior qualidade de vida para as</p><p>pessoas. Este livro fornece subsídios para que você utilize as</p><p>principais ferramentas de qualidade para facilitar seu processo</p><p>de aprimoramento profissional e pessoal. Além disso, os auto-</p><p>res apresentam uma importante explanação sobre os principais</p><p>fatores de estresse que podem afetar o ambiente de trabalho</p><p>(MARTINS FONTES, 2022). A partir dos anos 70, a qualidade dos</p><p>produtos japoneses (principalmente televisões e automóveis)</p><p>supera a dos americanos, consumidores tornam-se mais exi-</p><p>gentes e preocupados com preço e qualidade e os instrumentos</p><p>na profissão se expandiram para além da estatística e novos</p><p>elementos passam a fazer parte dessa nova</p><p>era: quantificação</p><p>dos custos de qualidade; engenharia da confiabilidade e zero</p><p>defeitos (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).</p><p>FILME / VÍDEO</p><p>Título: Os gurus da Qualidade</p><p>Autor: Darta Barros.</p><p>Ano: 2020.</p><p>Sinopse: O vídeo aborda a questão dos especialistas ou “gurus</p><p>da qualidade”: quem foram, quais os seus feitos e suas princi-</p><p>pais contribuições para o campo.</p><p>Link: https://www.youtube.com/watch?v=Y3w8wuS0fMo&ab_</p><p>channel=DartaBarros</p><p>UNIDADE 1 INTRODUÇÃO PARA O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=Y3w8wuS0fMo&ab_channel=DartaBarros</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=Y3w8wuS0fMo&ab_channel=DartaBarros</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>Plano de Estudos</p><p>• Definição e identificação de processos;</p><p>• Indicadores de gestão: classificação e atributos;</p><p>• Padronização e melhoria: trilogia Juran;</p><p>• Gráficos de controle e Ciclo PDCA de Shewhart;</p><p>• Gerenciamento da melhoria e rotina.</p><p>Objetivos da Aprendizagem</p><p>• Conhecer o que é um processo e quais processos</p><p>necessitam de revisão e melhoria;</p><p>• Conceituar os indicadores de gestão, sua classificação</p><p>e atributos desejáveis, bem como a Trilogia Juran.</p><p>• Compreender os gráficos de controle e o Ciclo PDCA</p><p>• Estabelecer a importância do gerenciamento da</p><p>melhoria e rotina.</p><p>2UNIDADEUNIDADE</p><p>GESTÃO POR GESTÃO POR</p><p>PROCESSOS PROCESSOS</p><p>E O CONTROLEE O CONTROLE</p><p>ESTATÍSTICOESTATÍSTICO</p><p>DO PROCESSODO PROCESSO</p><p>Professor Me. William Alexandre dos Santos</p><p>Professor Me. Rejane Heloíse dos Santos</p><p>27</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Na Unidade I, nós aprenderemos sobre o conceito de qualidade e sua evolução</p><p>ao longo do tempo; analisamos visões de qualidade da operação e do consumidor e como</p><p>uma empresa deve unificá-las. Vimos também como as empresas determinam e analisam</p><p>especificações de conformidade de produtos ou serviços, além de o conceito de CEP ter sido</p><p>introduzido para compreendermos de que modo a estatística pode auxiliar a empresa nessa</p><p>análise da qualidade e controle da variabilidade dos produtos e serviços que serão entregues.</p><p>No entanto, por onde deve se iniciar as atividades de CEP em uma empresa?</p><p>Quais conceitos devemos conhecer? Como estabelecer em quais atividades ou tarefas da</p><p>empresa há prioridade? Todas essas perguntas serão respondidas nessa Unidade.</p><p>Nós iremos começar explicando a organização de uma empresa como uma coleção</p><p>de processos inter-relacionados que precisam ser gerenciados. E como já sabemos que para</p><p>acompanhar os processos precisamos de medições que nos ajudem alcançar a qualidade,</p><p>iremos tratar dos indicadores de gestão e sua classificação que podem auxiliar a empresa</p><p>na análise e no controle do desempenho, buscando padronização e melhoria. Depois que os</p><p>processos de uma empresa são conhecidos, definidos, organizados, classificados, melhora-</p><p>dos e até mesmo padronizados por meio de normas de qualidade e documentos técnicos,</p><p>fica mais fácil estabelecer o CEP para monitorar, controlar e acompanhar esses processos.</p><p>E finalmente, métodos tradicionais de padronização e melhoria são apresentados,</p><p>a trilogia Juran, o Ciclo PDCA na análise de problemas e o gerenciamento da melhoria e da</p><p>rotina são enfatizados.</p><p>Um grande abraço e desejamos bons momentos de construção de aprendizagens!</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>28</p><p>Estamos cercados por processos, e Santos (2014, p. 13) afirma que, “de maneira</p><p>bem resumida, é possível definir processo como tudo o que ocorre através de uma sequência</p><p>de ações”. Marshall Jr. et al. (2012) afirmam que processo é a transformação, com agregação</p><p>de valor de recursos em algo esperado. Se um processo é uma sequência de atividades ou</p><p>tarefas, uma atividade de processo pode então ser decomposta em uma ou mais tarefas.</p><p>O atendimento telefônico em uma empresa, por exemplo, pode ser considerado</p><p>um processo. A telefonista recebe a ligação (que nessa empresa não pode ter mais de três</p><p>toques, sendo necessário atender até no terceiro toque), atende-se à ligação e identifica a</p><p>si e a empresa. Em seguida, anota o nome da pessoa que telefonou e com quem ela deseja</p><p>falar, anota um possível recado ou transfere a ligação para o responsável. Perceba que des-</p><p>de que o telefone tocou, a telefonista executou várias atividades rotineiras, o atendimento</p><p>telefônico dessa empresa então consiste em um processo. Ao final do dia, é possível utilizar</p><p>os registros da telefonista para saber quantas ligações a empresa recebeu, quais estavam</p><p>interessados em compra de produtos, quantas eram sobre reclamações, assim por diante.</p><p>Esse processo de atender ao telefone faz parte de um processo maior, relacio-</p><p>nado ao atendimento ao cliente ou departamento comercial. Perceba que para realizar</p><p>algo grande ou complexo, é possível desdobrar todas as tarefas necessárias, para isso,</p><p>em processos ou atividades menores, tornando possível seu gerenciamento. Marshall Jr.</p><p>et al. (2012) dividem os processos em macroprocessos (processos mais abrangentes ou</p><p>maiores), processos (subdivisões dos macroprocessos) e subprocessos (são subdivisões</p><p>do processo). A Figura 1 irá te ajudar a entender como o macroprocesso se subdivide em</p><p>processos e subprocessos.</p><p>1 DEFINIÇÃO E</p><p>IDENTIFICAÇÃO</p><p>DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>FIGURA 1 - DE(COMPOSIÇÃO) DE UM PROCESSO</p><p>Fonte: Maranhão e Macieira (2001, p. 18).</p><p>Compreender essa divisão fica mais fácil se pensarmos nas atividades elaboradas por</p><p>uma panificadora, por exemplo. O Quadro 1 destaca como macroprocesso de uma padaria, a</p><p>atividade de primeiro nível de fabricar e comercializar pães e doces. Para que essa atividade</p><p>maior seja realizada, são necessários processos, como: comprar e armazenar mercadorias,</p><p>fabricar os produtos, gerir o pessoal, infraestrutura e finanças da padaria e também vender os</p><p>produtos. No entanto, cada um desses processos de segundo nível citados se desdobra em</p><p>outros subprocessos menores, de terceiro nível. É possível identificar, por exemplo que o pro-</p><p>cesso de comprar e armazenar mercadorias subdivide-se em subprocessos como: comprar</p><p>mercadorias, controlar o estoque de mercadorias, e assim por diante.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 29</p><p>QUADRO 1 - EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS EM UMA PADARIA</p><p>Processo de Nível 01</p><p>(Macroprocesso)</p><p>Processo de 2º Nível</p><p>(Processos)</p><p>Processo de 3o</p><p>Nível (Subprocessos)</p><p>Fabricar e comercializar</p><p>pães e doces</p><p>Comprar e armazenar</p><p>mercadorias</p><p>Comprar mercadorias</p><p>Controlar estoque de</p><p>mercadorias</p><p>Fabricar produtos</p><p>Fabricar pães</p><p>Fabricar salgados</p><p>Fabricar doces</p><p>Gerir pessoal,</p><p>infraestrutura</p><p>e finanças</p><p>Administrar pessoal</p><p>Realizar limpeza e</p><p>manutenção</p><p>Controlar finanças e</p><p>contabilidade</p><p>Vender produtos Vender em balcão</p><p>Vendas a domicílio</p><p>(delivery)</p><p>Fonte: Maranhão e Macieira (2001, p. 16).</p><p>A partir desse exemplo, é possível perceber que as empresas são uma coleção</p><p>de processos inter-relacionados que</p><p>precisam ser gerenciados. Os processos irão variar</p><p>de acordo com o perfil de cada empresa, que deve ser considerado para se conhecer de</p><p>forma mais apropriada a necessidade e variação de seus processos. Alguns dos aspectos</p><p>responsáveis por essa variação são: propósitos e porte; produtos e processos; principais</p><p>equipamentos; composição da sociedade ou membros mantenedores; força de trabalho;</p><p>clientes e mercados, entre outras questões (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Se formos responsáveis por um ou mais processos, precisamos conhecê-los bem</p><p>para que possamos então gerenciá-los e melhorá-los. Os processos fazem-se presentes</p><p>em qualquer tipo de empresa e são a base da forma de conduzi-la e melhorá-la (MAR-</p><p>SHALL JR. et al., 2012). Santos (2014) destaca que de modo geral, empresas ainda não</p><p>se beneficiam totalmente da administração baseada em processos, mas este é um cenário</p><p>que já está mudando.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 30</p><p>Logo, quando a empresa define e identifica as subdivisões dos seus processos, fica</p><p>mais fácil identificar quais são os seus processos-chave, processos críticos essenciais às</p><p>entregas que a empresa precisa e pretende fazer. Assim, a gestão e análise de processos</p><p>permite uma visão holística para a empresa como um todo, para escolher quais atividades</p><p>e rotinas precisam ser melhoradas, quais são prioritárias, se existe urgência ou não. Assim,</p><p>ao se estabelecer o objetivo de melhorar os processos, tornam-se necessárias ferramentas</p><p>que auxiliem no atendimento desse objetivo. Tais ferramentas consistem nos indicadores de</p><p>gestão, que serão estudadas no tópico a seguir.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 31</p><p>“Não se gerencia o que não se mede”. Fala atribuída a W. Eduards Deming, responsável pela disseminação</p><p>do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA).</p><p>Fonte: Marshall JR. et al. (2012).</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .</p><p>. . . . .</p><p>. . . . .</p><p>.</p><p>32</p><p>2.1 A qualidade, os indicadores de gestão e suas classificações</p><p>Conforme vimos na Unidade I, é importante que se acompanhe os processos orga-</p><p>nizacionais por meio de medições para alcançar a qualidade esperada pelo cliente e para</p><p>alcançar o sucesso da gestão. Marshall Jr. et al. (2012) então explicam que a maneira mais</p><p>tradicional de mensurar um processo é utilizar indicadores com base em um sistema de</p><p>medição que integrará todos os indicadores da empresa.</p><p>Indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos</p><p>e processos, no qual podem divergir no que diz respeito a forma, método e objetivos relacio-</p><p>nados ao sistema de medição da empresa. São informações quantitativas ou fatos relevantes</p><p>que expressam o desempenho de um produto ou processo em termos de eficiência, eficácia ou</p><p>satisfação. São importantes porque representam a relação entre variáveis representativas de</p><p>um processo que permitem efetivar sua gestão (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>A classificação dos indicadores é importante para sua aplicação eficaz e para</p><p>facilitar a organização do sistema de medição em todos os níveis e indivíduos da organiza-</p><p>ção, para medir todas as tarefas e sua relação com os objetivos gerais da empresa. Exis-</p><p>tem diferentes maneiras para realizar essa classificação e diferentes grupos. Uma primeira</p><p>forma de classificação que pode ser adotada é utilizar-se do nível hierárquico do indicador:</p><p>indicadores de nível estratégico (são mais amplos e utilizados para avaliar os principais</p><p>efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os</p><p>objetivos e ações pertencentes a empresa de modo mais amplo e não apenas de um setor</p><p>2 INDICADORES DE GESTÃO:</p><p>CLASSIFICAÇÃO E ATRIBUTOS,</p><p>PADRONIZAÇÃO E MELHORIA:</p><p>TRILOGIA JURAN</p><p>TÓPICO</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO</p><p>específico); de nível gerencial (utilizados para verificar a contribuição dos setores e dos</p><p>macroprocessos à estratégia global da empresa e para avaliar se esses setores e ma-</p><p>croprocessos buscam melhoria contínua) e indicadores de nível operacional (avaliam se</p><p>processos ou rotinas individuais – como por exemplo da telefonista da empresa citada</p><p>– estão sujeitos à melhoria contínua (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Também é possível classificar o indicador a partir da perspectiva do negócio, varian-</p><p>do de empresa para empresa, desdobrando-se em aspectos como: indicadores relacionados</p><p>a clientes e mercado; econômico-financeiro; pessoas; fornecedores; processo e produto;</p><p>sociedade; processos. A classificação tradicional do balanced scorecard (BSC) de Kaplan</p><p>e Norton (1997) também é uma opção, subdividindo os indicadores nas áreas de finanças;</p><p>clientes; processos internos e aprendizado e crescimento (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Existem alguns atributos que são desejáveis para que um indicador possa ser</p><p>considerado bom. É fundamental, portanto, que o bom indicador comunique a intenção do</p><p>que pretende mensurar, que seja quantificável, confiável e medido de forma contínua. O</p><p>Quadro 2 apresenta um conjunto de informações sobre tais atributos que deve fazer parte</p><p>da especificação dos indicadores em uma empresa.</p><p>QUADRO 2 - INFORMAÇÕES E ATRIBUTOS IMPORTANTES À ESPECIFICAÇÃO DOS INDICADORES</p><p>INFORMAÇÃO DADOS DO INDICADOR</p><p>Abreviatura Sigla ou título simplificado do indicador</p><p>unidade de medida modelos ou medidas estabelecidos para medir</p><p>diferentes grandezas</p><p>periodicidade frequência de disponibilização dos dados e</p><p>resultados</p><p>revisão data da última atualização do indicador</p><p>tipo-chave classificação do indicador a partir do grupo de</p><p>indicadores escolhido</p><p>arquivo local de armazenamento dos dados</p><p>título nome completo do indicador</p><p>definição método de cálculo</p><p>origem como foi gerado</p><p>critério para estabelecimento de metas políticas e escolhas organizacionais que delimitam</p><p>a elaboração e quantificação das metas</p><p>referências de comparação modelos e dados acerca dos quais os indicadores</p><p>deverão ser comparados</p><p>fonte fonte dos dados</p><p>metodologia de medição método da coleta e processamento dos dados</p><p>metodologia de uso método para uso dos dados e resultados</p><p>público-alvo a que público (pessoas na organização ou fora</p><p>dela) se destina</p><p>responsável pessoas ou órgão responsável pelo produto /</p><p>processo</p><p>Fonte: Adaptado de: Marshall Jr. et al. (2012, p. 53)</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 33</p><p>A especificação dos indicadores de maneira padronizada auxilia no processo da</p><p>definição e do melhor entendimento no momento de sua divulgação e implementação. Em</p><p>se tratando de conhecer os processos que serão gerenciados, após a identificação dos</p><p>indicadores, seus atributos e especificações, a padronização pode ser um meio para fixar</p><p>regras de funcionamento do processo (MARSHALL JR. et al., 2012). Uma regra de um</p><p>processo pode ser, por exemplo, a especificação de que a telefonista do nosso exemplo</p><p>inicial precise atender o telefone no máximo após três toques, para não deixar o cliente</p><p>esperando muito tempo na linha.</p><p>Bons indicadores de gestão são importantes para organizar os processos internos e</p><p>impulsionar a qualidade das entregas da empresa, mas também como base para estabelecer</p><p>as metas a serem alcançadas pelos funcionários. Indicadores de eficiência, por exemplo,</p><p>podem ser implementados para incrementar a qualidade e agilizar a produção, sem aumento</p><p>de custos. Indicadores de satisfação podem analisar a qualidade percebida pelo cliente sobre</p><p>os produtos ou serviços entregues e tornar perceptível os pontos a serem melhorados.</p><p>2.2 Padronização e melhoria</p><p>No que tange à padronização, um dos maiores sucessos da produção em massa,</p><p>que diz respeito ao método de linha de montagem da Ford e também da Administração</p><p>Científica da Produção foi a padronização de peças e componentes. A evolução da produ-</p><p>ção manual e artesanal</p><p>para a produção em massa tornou-se possível em razão do desen-</p><p>volvimento de sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes intercambiáveis.</p><p>Peças intercambiáveis são aquelas funcionalmente idênticas e fabricadas de acordo com</p><p>um padrão de especificações que garantem que uma sempre será igual a outra, permitindo</p><p>se encaixar (ou ser trocada por outra igual) em qualquer montagem daquele tipo. Essa é a</p><p>essência da padronização (MARSHALL JR. et al., 2012).</p><p>Depois que os processos de uma empresa são conhecidos, definidos, organizados,</p><p>classificados, melhorados e até mesmo padronizados por meio de normas de qualidade e</p><p>documentos técnicos, fica mais fácil estabelecer o CEP para monitorar, controlar e acom-</p><p>panhar esses processos.</p><p>Muitos modelos de referência como ISO 9001; ISO 14001, Modelo de Excelência</p><p>de Gestão (PNQ) adotam a padronização como sua base principal e adotam a melhoria</p><p>contínua como um de seus requisitos. Alguns métodos tradicionais de padronização e</p><p>melhoria são: trilogia Juran; ciclo PDCA; gerenciamento da melhoria e da rotina e o ciclo</p><p>PDCA na análise de problemas (MARSHALL JR. et al., 2012). Todos esses métodos serão</p><p>abordados nos tópicos seguintes.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 34</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 35</p><p>Sistemas de Normalização</p><p>A evolução dos conceitos de qualidade levou a necessidade de se utilizar um tipo especial de documentos,</p><p>os documentos normativos. Esse é um termo genérico que denomina documentos como regulamentos, es-</p><p>pecificações, relatórios e normas técnicas. São muito utilizados na produção moderna e importantes para a</p><p>produção em massa. A produção seriada com uso de partes intercambiáveis só é possível com a existência</p><p>desses documentos normativos (FERREIRA, 2012).</p><p>As normas são baseadas em conhecimentos consolidados da ciência, tecnologia e experiência anteriores,</p><p>abrangendo todos os ramos do conhecimento humano. Podem ser internacionais (como as normas ISO,</p><p>por exemplo), regionais, por exemplo para o Mercosul, nacionais como a Associação Brasileira de Normas</p><p>Técnicas (ABNT) ou Instituto Alemão para Normatização (DIN). Além das normas, existem outros documen-</p><p>tos normativos utilizados como relatórios técnicos, por exemplo (TR na ISO) e especificações técnicas (TS</p><p>na ISO) (FERREIRA, 2012).</p><p>Especificamente as normas ISO 9001 de 2008 e a ISO 9004 de 2009 constituem no modelo específico para</p><p>construir sistemas de gestão da qualidade, buscando tanto a garantia da qualidade interna (organiza os pro-</p><p>cessos internos e garante que operações e processos estão senso realizados de acordo com o planejado e</p><p>em uma perspectiva de melhoria contínua) quanto externa (fornecida aos clientes de que a empresa tem o</p><p>sistema implantado e operacional e possui condições de entregar os produtos e serviços solicitados de acordo</p><p>com o acordado) (FERREIRA, 2012).</p><p>Em outros termos, além de organizar os processos internos da empresa de acordo com padrões reconheci-</p><p>damente eficazes presentes nas normas, quando uma empresa adota determinada norma, significa que a</p><p>qualidade daquela empresa estabeleceu um conjunto de características inerentes ao produto que satisfaz</p><p>os requisitos padrão esperados na entrega dos produtos e serviços.</p><p>2.3 Trilogia Juran ou Trilogia da Qualidade</p><p>Na Unidade I apresentamos um dos importantes gurus da qualidade, Joseph Mo-</p><p>ses Juran sendo um dos responsáveis por implementar uma nova era no que diz respeito</p><p>ao controle da qualidade. Também mencionamos que Juran enfatizou a importância de</p><p>se produzir produtos de qualidade, desenvolvendo uma abordagem focada em três áreas</p><p>principais: 1) planejamento da qualidade; 2) controle da qualidade e 3) melhoria da quali-</p><p>dade (DAVIS; AQUILANO e CHASE, 2001). Essa foi a maior contribuição de Juran para a</p><p>gestão da qualidade e essa abordagem é conhecida hoje como Trilogia Juran ou Trilogia da</p><p>Qualidade (TOLEDO et al., 2012).</p><p>Toledo et al. (2012) explicam que a primeira área da Trilogia da Qualidade diz</p><p>respeito a atividade de desenvolvimento de produtos de acordo com as necessidades dos</p><p>clientes, tratando-se do ponto inicial com finalidade de criar um produto e um processo</p><p>capazes de atender as metas de qualidade estabelecidas pela organização. A primeira fase</p><p>do planejamento é constituída por 7 etapas principais, expostas no Quadro 3.</p><p>QUADRO 3 - ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE QUALIDADE NA TRILOGIA DA QUALIDADE</p><p>Etapa Descrição da etapa</p><p>2 Determinar as necessidades dos clientes.</p><p>3 Desenvolver produtos e serviços com características que</p><p>atendam às necessidades dos clientes.</p><p>4 Estabelecer especificações de qualidade para atender as</p><p>necessidades dos consumidores dentro das condições impostas</p><p>pelos fornecedores, obedecendo o critério de custo total mínimo.</p><p>5 Desenvolver um processo capaz de produzir os produtos com as</p><p>características desejadas.</p><p>6 Provar que o processo é capaz de atender às especificações de</p><p>qualidade dentro de condições normais de trabalho.</p><p>7 Transferir o resultado do planejamento para os grupos</p><p>operativos.</p><p>Fonte: Toledo et al. (2012, p. 40).</p><p>Posterior a etapa de planejamento, o grupo responsável pelo processo de me-</p><p>lhoria contínua da gestão da qualidade na empresa, tem a responsabilidade de atingir o</p><p>nível de eficiência ótima, pois como já foi visto na Unidade I, nem sempre os sistemas</p><p>produtivos entregam produtos com a qualidade esperada, entregando produtos inter-</p><p>mediários (TOLEDO et al., 2012).</p><p>O intuito dessa segunda etapa de controle da qualidade é o de não permitir que os</p><p>níveis normais ou limites de perdas sejam ultrapassados. Se em algum momento uma cau-</p><p>sa especial elevar o nível de perdas, devem-se tomar ações para minimizá-las e investigar</p><p>as causas dessa ocorrência para eliminá-las. As etapas desse controle de qualidade estão</p><p>descritas no Quadro 4.</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 36</p><p>QUADRO 4 - ETAPAS DO CONTROLE DE QUALIDADE NA TRILOGIA DA QUALIDADE</p><p>Etapa Descrição da etapa</p><p>1 Definir o que deve ser controlado.</p><p>2 Escolher qual o tipo de medida que será́ utilizada.</p><p>3 Estabelecer a mecânica de medição.</p><p>4 Estabelecer os padrões de desempenho.</p><p>5 Avaliar o desempenho operacional real.</p><p>6 Interpretar as diferenças entre o desempenho real e os objetivos.</p><p>7 Tomar ações corretivas em face das diferenças.</p><p>Fonte: Toledo et al. (2012, p. 41).</p><p>O terceiro processo, de aprimoramento, aperfeiçoamento ou melhoria da qualidade</p><p>objetiva atingir níveis de desempenho sempre melhores do que quaisquer outros que tenham</p><p>sido atingidos no passado. Isso quer dizer que o nível crônico de perdas do processo precisa</p><p>ser atacado. As etapas desse terceiro processo encontram-se representadas no Quadro 5.</p><p>QUADRO 5 - ETAPAS DO PROCESSO DE APRIMORAMENTO, APERFEIÇOAMENTO</p><p>OU MELHORIA DA QUALIDADE NA TRILOGIA DA QUALIDADE</p><p>Etapa Descrição da etapa</p><p>1 Provar a necessidade do aprimoramento.</p><p>2 Identificar projetos específicos para o aprimoramento.</p><p>3 Estabelecer os objetivos do projeto.</p><p>4 Estabelecer a organização necessária para poder executar</p><p>diagnósticos (descobrir causas).</p><p>5 Executar a mecânica necessária para construir os diagnósticos.</p><p>6 Estabelecer os rumos de ação com base nos diagnósticos</p><p>7 Provar que as ações pretendidas são eficazes sob condições normais</p><p>de trabalho</p><p>8 Estabelecer um controle para perpetuar os aprimoramentos.</p><p>Fonte: Toledo et al. (2012, p. 41)</p><p>O sistema da qualidade elaborado por Juran enfatiza o controle dos custos da</p><p>qualidade, como prevenção, avaliação, falhas internas/externas e define que o nível de</p><p>qualidade do produto e o nível de controle da empresa precisam ser escolhidos a partir da</p><p>análise dos custos e benefícios, sendo os níveis ótimos os que garantem maiores ganhos</p><p>para a empresa (TOLEDO et al., 2012).</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO POR PROCESSOS E O CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 37</p><p>A Figura 2 ilustra o Diagrama da Trilogia Juran e apresenta os três processos</p><p>inter-relacionados.</p>