GESTÃO DA QUALIDADE

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GESTÃO DA 
QUALIDADE
Professor Me. Paulo Pardo 
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PARDO, Paulo. 
 
 Gestão da Qualidade. Paulo Pardo. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2021.
 208 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Qualidade . 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0417-5
CDD - 22 ed. 658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Coordenador de Conteúdo
Aliciane Kolm
Design Educacional
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Marcus Vinicius Machado
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
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Editoração
Matheus Felipe Davi
Revisão Textual
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Gabriel Bruno Martins
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho
Marta Sayuri Kakitani
Matheus Felipe Davi
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
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Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
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James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação 
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
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Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Paulo Pardo
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista 
de Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de 
Londrina. Graduado em Administração pela Unicesumar - Centro Universitário 
Cesumar. Graduado em Processamento de Dados pela Unicesumar – Centro 
Universitário Cesumar. Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão 
Pública, Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a 
Distância, da Unicesumar. Na docência, atua com ênfase em Administração, 
principalmente nos seguintes temas: Sistema Financeiro Nacional, bolsa de 
valores, mercado de ações, logística, sustentabilidade. É professor de Pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá, 
PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística, 
Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental, Teoria Geral 
da Administração.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a) é um grande prazer trabalhar com você esta disciplina tão relevante 
para as organizações, que é a Gestão da Qualidade. Este é um tema que a maioria dos 
empresários e gestores considera muito bom. Grosso modo, em uma analogia que é 
comum no Brasil, é mais ou menos como o futebol, temos milhões de supostos técnicos, 
mas faz tempo que não ganhamos um título mundial pela seleção, não é mesmo?
Tratar a qualidade como um tema corriqueiro, que todos dominam, pode guardar um 
grande perigo: por não utilizar adequadamente as ferramentas da qualidade, deixamos 
de considerar alguns aspectos importantes de controle, que envolvem processos e pro-
dutos que impactam negativamente sobre quem realmente interessa, que são os clien-
tes da organização.
Assim, neste livro consideraremos aspectos fundamentais da Qualidade. Vejamos al-
guns pontos que serão abordados ao longo de nossas cinco unidades:
Na Unidade I, apresentaremos um panorama geral da Gestão da Qualidade, com o históri-
co da qualidade em nível organizacional, como isso afeta os gestores em seu desempenho, 
alguns conceitos iniciais sobre ferramentas da qualidade e de certificação da qualidade.
Na unidade II, consideraremos conceitos de padronização e melhoria, fundamentais para 
a gestão da qualidade e detalharemos as chamadas 7 ferramentas básicas da qualidade.
A unidade III abordará outras ferramentas da qualidade bastante utilizadas, que facili-
tam o engajamento das pessoas e a confecção de planos de ação e melhorias de pro-
cesso. Apresentaremos, também, o Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, que é o maior 
prêmio brasileiro de qualidade. 
A unidade IV abordará os processos e os agentes da qualidade, as características de um 
modelo de gestão da qualidade e a certificação da qualidadeem relação aos benefícios 
às partes interessadas.
Finalizando, a unidade V vai tratar da atualização que a norma de qualidade mais utiliza-
da no mundo, a ISO 9001, adotou em 2015. Também consideraremos aspectos relativos 
às auditorias de qualidade, a coordenação da qualidade em cadeias de produção e os 
custos da qualidade.
São temas relevantes, porém é importante frisar que não têm a pretensão de esgotar 
o assunto. A literatura sobre o tema qualidade é ampla, com diversos especialistas es-
crevendo o tempo todo sobre o assunto. Além disso, normas são atualizadas periodica-
mente e é prudente e oportuno manter-nos sempre atentos ao que há de novo nesse 
importante universo da qualidade.
Em nome da Unicesumar e da nossa equipe de trabalho, desejamos a você um ótimo 
estudo!
Prof. Me. Paulo Pardo.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
15 Introdução
16 Breve Histórico da Qualidade 
21 Abordagem da Qualidade Para os Gestores 
24 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade 
34 Certificação da Qualidade 
37 Estudo de Caso 
40 Considerações Finais 
46 Referências 
47 Gabarito 
UNIDADE II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
51 Introdução
52 Padronização e Melhoria 
58 As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade 
76 Considerações Finais 
87 Referências 
88 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
FERRAMENTAS DE GESTÃO
91 Introdução
92 Outras Ferramentas da Qualidade 
102 Os Métodos Específicos de Gestão 
115 O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq 
124 Considerações Finais 
128 Referências 
129 Gabarito 
UNIDADE IV
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
133 Introdução
134 Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total 
138 O Processo de Gestão da Qualidade Total 
144 Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total 
150 Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da 
Qualidade
155 Certificação da Qualidade 
159 Considerações Finais 
165 Referências 
166 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
169 Introdução
170 A Norma ISO 9001 
181 Auditorias de Qualidade 
185 Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção 
192 Custos da Qualidade 
197 Considerações Finais 
201 Referências 
203 Gabarito 
 
205 CONCLUSÃO 
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Professor Me. Paulo Pardo
ADMINISTRAÇÃO DA 
QUALIDADE – ASPECTOS 
INTRODUTÓRIOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar o histórico da Qualidade.
 ■ Considerar a importância da Qualidade para os gestores.
 ■ Conhecer as ferramentas da Qualidade e as certificações da 
qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Breve histórico da qualidade
 ■ Abordagem da qualidade para os gestores
 ■ A gestão pela qualidade total e as ferramentas da qualidade
 ■ Certificação da qualidade
 ■ Estudo de caso
INTRODUÇÃO
As empresas, competindo em ambientes cada vez mais instáveis, precisam con-
seguir sua sustentabilidade financeira para se perenizar no mercado.
Os clientes, por outro lado, têm cada vez mais opções para aquisição de 
produtos e serviços. O que leva um cliente a comprar de uma empresa e não de 
outra? A resposta, necessariamente, passa pela oferta de produtos e serviços de 
qualidade superior.
Mas afinal, o que é qualidade? Apesar de ser uma pergunta de resposta apa-
rentemente óbvia, não é tão simples assim definir esse conceito. Na verdade, há 
aspectos objetivos e subjetivos ao se tentar definir qualidade.
O fato é que o consumidor entende plenamente o conceito, de acordo com 
seu próprio ponto de vista. Ele sabe avaliar rapidamente quando um produto 
ou serviço não tem qualidade. Portanto, é preciso enxergar não só aspectos téc-
nicos internos, mas aspectos subjetivos, do ponto de vista do cliente. Porém, 
como o gestor pode proceder para entender o que é qualidade do ponto de vista 
do cliente? Ouvir o cliente é uma recomendação mais que necessária, de fato, é 
vital. Muitas empresas até disponibilizam canais de comunicação com o cliente, 
como um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), mas poucas, de fato, param 
para tentar interpretar aquilo que o cliente expressa por meio desses canais. É 
preciso mudar essa cultura.
Esse desafio da qualidade já ocupa a literatura da administração há um bom 
tempo. Alguns expoentes dessa área são bem conhecidos. Empresas são citadas 
como modelo de qualidade, por exemplo, o caso da Toyota. No entanto, todas 
as empresas, não importa o porte ou segmento econômico, devem ter a quali-
dade como seu foco de atuação.
Nesta unidade, teremos a oportunidade de rever conceitos fundamentais 
sobre a qualidade, seu histórico, suas ferramentas, certificações que estão dis-
poníveis para as empresas e outros fatores muito importantes em sua formação. 
Bons estudos!
Introdução
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ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE
Caro(a) aluno(a), você certamente concordará que todos nós sabemos o que é 
qualidade, não é mesmo? Pois bem, o que é qualidade para você?
Ao fazer essa pergunta para meus alunos, ouço várias declarações interes-
santes, diferentes, embora não conflitantes. Geralmente, as respostas giram em 
torno de conceitos já mapeados e expostos por Paladini (2004), tais como:
 ■ Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido.
 ■ Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a realidade.
 ■ Qualidade é sinônimo de perfeição.
 ■ A Qualidade nunca muda.
 ■ Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas.
 ■ Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem de sair con-
forme seu projeto.
 ■ Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento.
Isso mostra que a qualidade depende da percepção de quem recebe o produto ou 
serviço o que pode ser um atributo valorizado por um determinado consumidor 
como qualidade, pode não ter esse valor todo ou valor algum para outro cliente. 
Uma coisa é certa todos sabem o que é não ter qualidade, não é mesmo? Um 
produto com defeito ou um serviço deficiente são avaliados no ato como não 
tendo qualidade e, por consequência, formamos um juízo de valor da empresa 
fornecedora do produto ou serviço. 
Com o advento da Revolução Industrial, os artesãos individuais e grupos 
de artesãos foram aglutinados em fábricas que agora com o poder das máqui-
nas, produziriam em escala industrial os bens que as pessoas tanto necessitavam.
De fato, o termo “Revolução” expressa bem o que aconteceu. Foi uma que-
bra social e econômica com as estruturas vigentes e o início de uma nova fase 
nas relações humanas que não tinha mais volta. O grande problema é que nin-
guém sabia ao certo o que fazer para gerenciar dezenas, centenas e, em alguns 
casos, milhares de pessoas trabalhando em um mesmo ambiente.
Breve Histórico da Qualidade
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É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos. 
Crianças abaixo de 10 anos de idade chegavam a trabalhar mais de 10 horas por 
dia. Imagine os adultos! O sofrimento do trabalhador por jornadas extenuan-
tes de trabalho, condições perigosas e insalubres trouxeram não a satisfação, e 
um descontentamento generalizado. Mas o fato é que não havia como o arte-
são competir com as corporações. Seu modo de produção artesanal e individual 
estava extinto.
Mas a vida para os administradores das organizações também não estava 
fácil. Não era possível saber, por exemplo, a capacidade laboral dos trabalhadores. 
Não havia comparativos sistemáticos nem acompanhamento de produtividade. 
O modo deproduzir, embora dentro de uma fábrica, guardava muitas semelhan-
ças com a maneira artesanal praticada anteriormente.
Assim, apesar de saber que era possível produzir mais e melhor, ninguém 
sabia exatamente como fazer isso. Até que, no início do século XX, Frederick 
W. Taylor (lembrou-se de suas aulas de TGA, não é?) implementou métodos 
considerados científicos de inspeção da produção, apartando essa atividade do 
processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para profissionais espe-
cializados (MARSHALL JUNIOR et.al., 2008).
Surge daí o que se convencionou chamar de Administração Científica, da 
qual Taylor é considerado “pai”, e a Era da inspeção da qualidade.
Na verdade, podemos classificar a evolução da qualidade em etapas bem 
definidas e geralmente aceitas como regra geral nos meios acadêmicos e empre-
sariais. De acordo com Marshall Junior et.al. (2008), são elas:
 ■ Era da Inspeção.
 ■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
 ■ Era da Garantia da Qualidade.
 ■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
A inspeção do produto, na realidade, sempre ocorreu, mesmo nas eras pré-
-Revolução Industrial. Era bastante comum os artesãos inspecionarem o 
produto final de seu trabalho, muitas vezes seguida da inspeção que os clien-
tes também realizavam.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Porém, podemos dizer que Taylor inaugurou a Era da Inspeção da Qualidade, 
na qual a inspeção de 100% dos lotes era uma meta a ser atingida. E o controle 
da qualidade, basicamente, era aplicado aos produtos acabados, embora Taylor 
já previsse a necessidade de controles durante o processo produtivo, até mesmo 
na fase de projeto do produto.
É verdade que havia, também, inspeções parciais ou por amostragem, porém 
não havia um método estruturado ou procedimentos formais estabelecidos para 
esse tipo de inspeção. 
Apesar desse sistema de inspeção ter vigorado por anos, houve uma evolução 
gigantesca promovida por um grupo de cientistas (entre eles Walter Shewhart, 
Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran) e que pas-
sou a ser conhecida como a Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Em 1931, Shewhart publicou o livro “Economic control of quality of manufac-
tured product” em que expunha os princípios do controle da qualidade no processo 
produtivo via procedimentos estatísticos (MARSHALL JUNIOR et.al., 2008).
Esse controle foi implementado durante o processo produtivo e não apenas 
no final, estruturando, por meio de fluxos de trabalho e as diversas fases da pro-
dução, como o consumo de matéria-prima, insumos, mão de obra, fornecendo 
informações sobre anomalias e documentando essas ocorrências para possibi-
litar a tomada de ação pelos gestores.
Também ficou claro que não era prático nem economicamente viável ter um 
controle sobre cada produto saído das linhas de produção. Efetuou-se, então, o 
método de controle por amostragem, tornando-se mais confiável à medida que 
os controles sobre os processos de produção se tornavam mais eficazes.
Marshall Junior et al,(2008) trazem à nossa atenção que, devido ao avanço 
desses métodos, várias sociedades de engenheiros dedicados especificamente 
à Qualidade foram formadas nos EUA, na Europa e no Japão. Principalmente, 
após a II Guerra Mundial, essas sociedades (principalmente a Japanese Union of 
Scientists and Engineers - JUSE, no Japão) foram importantes para reconstruir a 
indústria japonesa, arrasada pela Guerra.
Bem, o resultado todos nós sabemos. O Japão tornou-se uma potência indus-
trial, tecnológica e, apesar de suas dimensões territoriais serem infinitamente 
menores que as do Brasil, estamos a anos-luz do desenvolvimento japonês.
Breve Histórico da Qualidade
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Mas é importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientis-
tas foram responsáveis pelo surgimento da chamada Era da Garantia da 
Qualidade.
Foram Deming e Juran os principais responsáveis por levar aos engenhei-
ros e cientistas japoneses as técnicas já aplicadas no Ocidente de Controle da 
Qualidade. Nasce, na década de 1950, o Total Quality Control (TQC) que, con-
forme Marshall Junior et al.(2008), estabelece alguns pontos básicos:
 ■ Necessidade de abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen-
volvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de 
desempenho.
 ■ Necessidade de envolvimento de todos os funcionários, de todos os níveis 
hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melho-
ria da qualidade, com o objetivo de obter o comprometimento e a confiança 
recíproca.
 ■ Necessidade de manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade 
existentes.
Os princípios do TQC estavam estabelecidos, porém, para os japoneses, tornou 
-se imperativo estabelecer uma visão gerencial sobre a Qualidade, nascendo daí 
a ideia de Total Quality Management (TQM). 
A evolução dos produtos japoneses já faz parte da história e provocou quase 
o sucateamento da indústria norte-americana, em um primeiro momento, e, em 
seguida, uma evolução mundial dos conceitos de oferta da qualidade aos clien-
tes, contribuindo para um avanço de tecnologias, serviços e produtos.
O escopo da Garantia da Qualidade é bastante abrangente. Gosto de desta-
car um enfoque muito interessante, na fase final dessa Era, que é do Zero Defeito. 
Esse enfoque nasceu na indústria bélica americana, capitaneada por Philip Crosby, 
que tinha como filosofia que zero defeito é “fazer certo na primeira vez”. 
Embora, principalmente no Brasil, a maioria das empresas não tenha atingido 
ainda a maturidade – algumas nem saíram da fase embrionária – da Garantia 
da Qualidade, as empresas focadas no cliente já estão em uma nova fase da 
Qualidade, especialmente desde o final do século XX, e agora no século XXI. 
Trata-se da Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Essa era marca a abordagem sistêmica da Qualidade, focada nas exigên-
cias cada vez maiores dos clientes, além de demandas da legislação de proteção 
ao meio ambiente e ao próprio consumidor. As relações entre empresas, entre 
empresas e clientes, entre clientes e o meio ambiente e entre empresas e meio 
ambiente ganharam a pauta de discussões nas organizações.
Não se pode mais considerar a qualidade apenas sob os aspectos técnicos. 
Na verdade, qualidade é uma questão estratégica para as empresas.
Marshall Junior et al. (2008) trazem as abordagens estratégicas da qualidade, 
conforme resumidas em um Relatório da Sociedade Americana de Controle da 
Qualidade: 
 ■ Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles 
servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou re-
presentam – que têm a última palavra quanto a até que ponto um 
produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
 ■ A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.
 ■ A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é con-
seguida durante a vida útil do produto e não apenas na ocasião da 
compra.
 ■ É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo 
de satisfação àqueles a quem o produto atende (MARSHALL 
JUNIOR et al., 2008, p. 32).
Com a possibilidade das empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada 
vez mais modernos, as diferenças de qualidade relacionadas à fabricação de bens 
estão cada vez mais insignificantes. Uma marca, embora importante, não é mais 
garantia de qualidade. Produtos de marcas novas, muitas vezes desconhecidas, 
conseguem oferecer produtos similares com qualidade similar. Veja o caso da 
inundação dos produtos chineses, antes vistos como quinquilharias, hoje, na 
maiorparte, não diferem em nada dos produtos de empresas tradicionais.
Abordagem da Qualidade Para os Gestores
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O que faz e fará a diferença entre as empresas? A qualidade nos serviços. 
E nisso podemos oferecer um diferencial. Porém, temos que focar o elemento 
humano, pois é nele que se fundamenta a prestação de um serviço reconhecido 
como de qualidade superior.
ABORDAGEM DA QUALIDADE PARA OS GESTORES
Veja que oferecer um nível de serviços adequado aos nossos clientes não é tarefa 
simples. Bem, você já deve estar acostumado com a complexidade, caso seja um 
gestor em uma organização. Então, essa afirmação não deve surpreendê-lo(a), 
não é mesmo?
O fato é que precisamos compreender, diante das diferentes compreensões 
da qualidade que vimos no início desta unidade, como atender às diferentes 
expectativas dos nossos clientes.
Podemos começar revisitando algumas definições de qualidade que menciona-
mos no início. Embora bastante diversas, podemos chegar a uma conclusão clara 
o que se busca é a satisfação do cliente. Para isso, o produto ou serviço deve ser 
adequado ao uso – qualquer que seja – que o cliente pretende dar ao produto ou 
serviço. É interessante que a própria ISO adota uma conceituação de qualidade que 
vem ao encontro dessa ideia a de que qualidade é o “grau no qual um conjunto de 
características satisfaz a requisitos” (ISO, 2005 apud CARPINETTI, 2012, p. 23).
Assim, independente do que você ofereça ao seu cliente, alguns conjuntos 
de atributos de seu produto e/ou serviço serão avaliados por ele.
No Quadro 1 a seguir, podemos observar como classificar esses atributos à 
luz dos requisitos de qualidade dos clientes ou usuários.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
Quadro 1 - Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Desempenho técnico ou 
funcional
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou 
função básica.
Facilidade ou conveniên-
cia de uso
Inclui o grau com que o produto cumpre funções 
secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade Grau com que o produto encontra-se disponível 
para uso quando requisitado (por exemplo: não está 
“quebrado”, não se encontra em manutenção etc.). 
Confiabilidade Probabilidade que se tem de que o produto, estando 
disponível, consegue realizar sua função básica sem 
falhar, durante um tempo predeterminado e sob 
determinadas condições de uso. 
Mantenabilidade (ou 
manutenibilidade)
Facilidade de conduzir as atividades de manuten-
ção no produto, sendo um atributo do projeto do 
produto. 
Durabilidade Vida útil média do produto, considerando os pontos 
de vista técnico e econômico. 
Conformidade Grau com que o produto encontra-se em conformi-
dade com as especificações de projeto.
Instalação e orientação 
de uso
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as 
atividades de instalação e uso do produto. 
Assistência técnica Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia 
etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimen-
to ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o usuário Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de 
vida e de comunicação do usuário com o produto. 
Interface com o meio 
ambiente
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o 
uso e o descarte do produto. 
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de 
seus órgãos sensoriais. 
Qualidade percebida e 
imagem da marca
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto 
a partir da imagem e reputação da marca, bem como 
sua origem de fabricação (por exemplo, “made in 
Japan”).
Fonte: Carpinetti (2012, p. 12 e 13).
Abordagem da Qualidade Para os Gestores
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Perceba, pelo quadro, que a forma como seu cliente avaliará seu produto ou serviço, 
ou mesmo as próprias instalações de sua empresa, são dimensões de percepção 
diferentes, dependendo do que for considerado. Acredito que você deva ter se sur-
preendido com tantos fatores a serem levados em conta em relação à sua atividade.
Para cada atributo mencionado no Quadro 1, o cliente cria uma expectativa 
antecipada, ou seja, antes mesmo de receber o produto ou serviço, o cliente já 
o espera com certo nível de exigência. Ao, efetivamente, receber o produto ou 
serviço, automaticamente, o cliente fará uma comparação (muitas vezes até imper-
ceptível) em relação ao que esperava. Caso sua expectativa tenha sido atendida, 
ele ficará satisfeito. No caso da expectativa ter sido superada, o nível de satisfa-
ção poderá chegar ao ponto chamado de “encantamento”, um grau elevadíssimo 
de satisfação. Por outro lado, caso a sensação do que foi recebido em comparação 
com o que era esperado for negativa, é evidente que o cliente ficará insatisfeito e 
esse grau de insatisfação pode chegar ao ponto da perda do cliente e, ainda pior, 
da replicação dessa insatisfação para outros clientes efetivos ou potenciais. Essa 
ideia de comparação entre a expectativa e o atendimento em relação à qualidade 
do produto ou serviço recebe o nome de Qualidade Percebida.
A possibilidade de alguns desses itens mencionados não atenderem à expec-
tativa do cliente cria um risco que deve ser gerenciado. Temos que entender 
como a Qualidade pode nos auxiliar a enfrentar os desafios e esses riscos exis-
tentes nas organizações, independentemente de seu porte.
Sim, porque o risco de erros, de não conformidades, de retrabalho, de desperdí-
cio e – consequência disso – da insatisfação dos clientes, está presente o tempo todo.
Diante disso, a pergunta inevitável é: o que fazer?
Bem, podemos utilizar os princípios da qualidade para gerenciar esses ris-
cos e atribuir uma confiabilidade maior aos negócios.
Para você entender como um gestor deve lidar com momentos de crise, veja 
o roteiro de análise e providências sugerido por Christopher (2007), cujo foco é 
uma possível disrupção em um processo logístico, processo básico em qualquer 
empreendimento. Esse roteiro encontra-se em nossa Leitura Complementar, ao 
final desta unidade.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL E AS 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
No exemplo sobre crise na qualidade, abordado na Leitura Complementar, enfo-
camos apenas um aspecto em que a qualidade de nossos serviços ou produtos 
pode ser afetada. Evidentemente que existem muitos outros campos nos quais 
manter e garantir a qualidade faz-se necessário.
Portanto, o gestor deve conhecer métodos e ferramentas proporcionados 
pela Gestão da Qualidade, que permitam que ele aja tempestivamente diante 
de contingências, garantindo a manutenção da qualidade em suas operações. 
Antes de utilizar-se de qualquer ferramenta, é importante lembrar que a 
Qualidade nas empresas, seja de que forma for, deve ser tratada com uma visão 
gerencial, estratégica. Os grandes promotores da Qualidade Total entenderam 
isso muito rapidamente. 
Para isso, os conceitos de Gestão da Qualidade devem ser compreendidos 
em todas as dimensões pelos gestores. Por exemplo, Carpinetti (2012, p. 32) 
lembra que Juran (um dos nomes mais importantes na história da Qualidade),
[...] conceituou a GQT (ou TQM- Total Quality Management) como ‘o 
sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (deli-
ghted), empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), 
maior faturamento e menor custo”. Já o Departamento de Defesa dos 
EUA conceituou a GQT como “atividades de melhoria contínua envol-
vendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado 
na direçãoda melhoria do desempenho em cada nível da organização. 
Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos 
como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos. [...] Essas atividades 
são focadas no aumento da satisfação do cliente/usuário”. Ainda uma 
outra conceituação para a GQT diz: “TQM é uma estratégia de fazer 
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa 
através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, 
pessoas, processos e ambiente.’
Perceba, então, que os conceitos de melhoria contínua, envolvimento total das 
pessoas, satisfação de clientes, objetivos e metas são temas comuns e recorren-
tes na Gestão pela Qualidade.
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Entendido isso, podemos, então, conhecer as ferramentas que auxiliam um 
gestor na difícil missão de atender aos requisitos do cliente.
Antes de falarmos especificamente das ferramentas da qualidade, precisamos 
entender que a empresa pode e deve melhorar seus processos, pois os requisitos, 
ou seja, as exigências e expectativas dos clientes estão em constante mutação. O 
mercado também é extremamente dinâmico e, mesmo que, hoje, você acredite 
que está satisfazendo seus clientes com Qualidade, seus concorrentes podem ser 
mais ágeis em proporcionar soluções mais completas e inovadoras.
Para melhorar, basicamente podemos fazer isso por dois caminhos. O pri-
meiro caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais. Essas mudanças 
envolvem, geralmente, grandes investimentos, ruptura de processos tradicionais 
para implantação de novos métodos, aquisição de novas máquinas e equipamen-
tos, alteração de layout, enfim, muitas medidas e atitudes que são consideradas 
abruptas e, por isso mesmo, radicais. Por essa razão, devem ser promovidas com 
parcimônia, ou seja, de forma ponderada e criteriosa pelas empresas.
Já o outro caminho seria a melhoria contínua. Esse termo e método são 
muito utilizados pelos japoneses – aliás, nossos principais mestres na arte da 
Qualidade – que se referem a este tipo de melhoria como kaizen. Aliás, para a 
Qualidade no estilo japonês, tudo pode ser melhorado. O objetivo a ser perse-
guido é basicamente o mesmo da melhoria radical, que é o pleno atendimento 
às necessidades dos clientes, maximizando o uso dos recursos, reduzindo cus-
tos, eliminando desperdícios, otimizando os processos. Porém, o caminho a ser 
percorrido é cíclico, ou seja, como se fosse uma espiral ascendente, a cada volta 
dessa espiral um progresso seria obtido e, a partir desse, novas melhorias incre-
mentais seriam promovidas, até atingir-se o ápice desejado.
Por isso, vamos estudar o que é considerado o principal método de promo-
ver melhorias contínuas nas organizações e que serve também como guia de 
planejamento e gerenciamento, além de ser uma ferramenta de análise e solu-
ção de problemas. Trata-se do PDCA.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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IU N I D A D E26
PDCA
O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo Deming-Shewhart. 
A ideia de ciclo (ou círculo) é apropriada, pois a ferramenta, visualmente falando, 
tem a apresentação de um círculo.
Veja o ciclo PDCA na Figura 1, a seguir:
Figura 1 - Ciclo PDCA
A P
C D
Agir
corretamente
Veri�car os
resultados
da tarefa
executada
Executar a
tarefa
Educar e
treinar
Métodos
para atingir
as metas
De�nir
as metas
Fonte: Carpinetti (2012, p. 39). 
Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo.
Assim:
 ■ P (do inglês, Plan) – Planejar.
 ■ D (do inglês, Do) – Executar.
 ■ C (do inglês, Check) – Verificar, medir.
 ■ A (do inglês, Act) – Agir.
O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão, pois cumpre as prin-
cipais etapas de um processo completo que vai do planejamento às propostas de 
correção ou de padronização.
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Imagine uma situação em que você, como gestor(a), deseja lançar um ser-
viço a ser ofertado aos seus clientes.
Em Gestão da Qualidade, nada se faz sem Planejamento. Aliás, Planejamento 
sempre é a etapa mais importante. Os gurus da Qualidade recomendam que é 
justamente nessa fase que deve ser investido o maior percentual do tempo dis-
ponível para o projeto. Assim, aplicando essa recomendação, você planejaria esse 
serviço em todas as suas variáveis, tais como a forma como pretende oferecê-lo, 
qual público atenderá, quanto custará, onde estará disponível, quem será o res-
ponsável pelo serviço e por que esse serviço seria vantajoso para sua empresa. 
Evidentemente que nesse planejamento, somente respondendo os quesitos ante-
riores, você já estaria formatando um Plano de Ação. Também deveriam ser 
estabelecidas nessa fase de Planejamento as metas a atingir e os métodos que 
serão empregados para esse atingimento.
Após essa fase, você colocaria seu plano para “rodar”, ou seja, o colocaria 
em prática, lançando o serviço projetado. Antes, porém, você se certificaria de 
que todos os seus colaboradores saberiam exatamente o que fazer e talvez, para 
isso, fossem necessários treinamentos específicos. O treinamento e a execução 
fazem parte da etapa do PDCA denominada D (fazer, executar).
Após colocar seu serviço no mercado e ter estabelecido os objetivos (metas) a 
serem atendidos, com certeza você gostaria de saber “a quantas” anda seu plane-
jamento. Está tudo correndo conforme planejado? Para saber isso, você precisaria 
mensurar, medir o executado e compará-lo com a meta estabelecida. Essa é a 
etapa C (checar, medir) do PDCA. Caso a meta esteja sendo atendida, ou caso 
isso ainda não tenha ocorrido, de acordo com a apuração da fase C, você pode 
tomar duas atitudes: agir corretivamente caso haja alguma discrepância entre 
o planejado e o executado ou padronizar o que está sendo executado, caso os 
objetivos estejam sendo atendidos. Essas atitudes são tomadas na fase A (agir) 
do nosso PDCA.
Interessante isso, não é verdade?
Além disso, como disse, o PDCA pode ser utilizado como uma ferramenta 
do que é conhecido como MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). 
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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IU N I D A D E28
O fato é que problemas todas as organizações têm. Isso porque, para a Gestão 
da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por exemplo, um 
resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um alto índice de 
reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem ser negligencia-
dos, devem sim ser tratados, gerenciados e eliminados quando possível.
Vamos verificar na Figura 2, a seguir, como o PDCA poderia ser utilizado 
como ferramenta do MASP.
Figura 02 - Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
PDCA
A
C
P
Fluxograma Fase Objetivo
1 Identi�cação
do problema
De�nir claramente o prolema
e a necessidade de melhoria
2 Observação Investigar as características
especí�cas do problema
3 Análise Descobrir as causas funda-
mentais do problema
4
Plano de ação Conceber um plano para blo-
quear as causas fundamentais
5
Ação Bloquear as causas fundamen-
taisD
6
Veri�cação Veri�car se o bloqueio foi 
efetivo
?
(Bloqueio 
efetivo)
7
Padronização Prevenir contra o reapareci-
mento do problema
8
Conclusão Documentar todo o processo
para recuperação futura
Fonte: Carpinetti (2012, p. 40).
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29Muitos gestores aprenderam a utilizar o PDCA de forma intensa e efetiva, con-
seguindo resultados muito interessantes em termos de atingimento de metas, 
solução de problemas, planejamento de ações e tomada de decisão.
Recomendo que você, caro(a) aluno(a), aprofunda-se mais nesse método 
e, dessa forma, consiga os resultados tão almejados em seu empreendimento.
OS SEIS SIGMA
Uma das ferramentas consideradas mais efetivas é o Seis Sigma (em inglês: Six 
Sigma) – uma ferramenta estatística poderosa, que visa identificar variações nos 
[...]processos. A meta – muitas vezes inalcançável, porém não abandonada – é 
atingir zero de variações. 
Conforme Carpinetti (2012), o Seis Sigma nasceu na Motorola, na década 
de 1980, e o programa funcionou tão bem que possibilitou à Motorola ganhar 
o Prêmio Malcom Baldrige de Qualidade Americana (o mais cobiçado prêmio 
de Qualidade do mundo), em 1988. Um engenheiro da Motorola chamado Bill 
Smith é tido como o grande responsável pelo desenvolvimento desse programa, 
que ganhou o mundo por meio de ex-funcionários da empresa Motorola que fun-
daram a Six Sigma Academy, nos anos 1990. Porém, o termo Seis Sigma é uma 
marca registrada da Motorola, que também replica o conhecimento da ferramenta 
na Motorola University mediante cursos de capacitação (CARPINETTI, 2012). 
Mello (2011) destaca que outras empresas de classe mundial como a Caterpillar, 
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo, 3M e Du Pont também incorporaram a uti-
lização dessa ferramenta, obtendo resultados expressivos. Para se ter uma ideia 
de quanto é possível ganhar (muitas vezes por deixar de perder com desperdí-
cios) com o programa Seis Sigma, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhões de 
dólares no período que vai do final da década de 1980 e o início da década 1990 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008). 
Christopher (2007) explica que o Seis Sigma é uma metodologia de aprimo-
ramento contínuo, direcionada para os dados, que procura controlar processos 
e melhorar sua capacidade. A metodologia em si segue o ciclo de cinco etapas 
DMAAC (original, em inglês: DMAIC):
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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Definir: o que estamos procurando aprimorar?
Medir: qual é a atual capacidade do processo? Quais as médias, qual a varia-
bilidade no resultado do processo que se torna evidente?
Analisar: faça um mapeamento do processo, use a análise de causa e efeito 
(Ishikawa) e priorize a ação.
Aprimore: faça uma reengenharia do processo, simplifique.
Controle: melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatístico do 
processo e monitore o desempenho.
Veja que o uso do Seis Sigma é, na sua concepção, extremamente simples. 
No entanto, a captura dos dados para o controle estatístico é imprescindível, e 
esses dados devem ser confiáveis.
Isso porque, conforme Mello (2011), o Seis Sigma busca melhoria dos pro-
cessos com o objetivo de reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão em números 
absolutos ou oferecer 99,9997% de aproveitamento, em números relativos. Ou, 
dito de outra forma, busca-se praticar o defeito quase zero.
Para conseguir isso, segue-se a ideia de aprimoramento contínuo, conforme 
visto anteriormente. Em termos numéricos, o Seis Sigma estabelece os níveis de 
aproveitamento demonstrados no Quadro 2, a seguir:
Quadro 2 - Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo por nível de Sigma
NÍVEL DO 
SIGMA
Nº DE DEFEITOS POR MILHÃO
PERCENTUAL DE 
APROVEITAMENTO DO PROCESSO
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,379
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
Fonte: Mello (2011, p. 152).
De acordo com Mello (2011), a maioria das empresas trabalha com nível 3σ, ou 
seja, muito abaixo do proposto pelo Seis Sigma.
Um programa como o Seis Sigma exige que a organização pense a qualidade 
como uma estratégia da empresa, envolvendo desde seus níveis hierárquicos mais 
altos até seus funcionários da operação. Para o Seis Sigma, cada nível hierárquico 
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tem sua própria responsabilidade e a designação de atribuições dentro do pro-
grama segue a escala hierárquica da empresa.
Essas responsabilidades e atribuições seguem uma nomenclatura padrão 
no programa Seis Sigma, que podem variar ligeiramente dependendo do porte 
da organização. Via de regra, os responsáveis são designados conforme defini-
ção a seguir:
 ■ Sponsors: membros da diretoria, definem as diretrizes para imple-
mentação dos Seis Sigma.
 ■ Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que 
direcionam o programa e identificam os grandes projetos de me-
lhoria.
 ■ Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os cham-
pions.
 ■ Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos 
das empresas, envolvendo diferentes áreas e com significativo im-
pacto financeiro.
 ■ Green Belts: profissionais que se dedicam parcialmente a projetos 
diretamente ligados a seu cotidiano profissional.
 ■ White Belts: funcionários operacionais, que apoiam os Green Belts 
na implementação de projetos (MELLO, 2011, p. 153).
Como mencionado anteriormente, pode haver variações entre organizações, 
especialmente quanto ao número de cada Belt. Por exemplo, Marshall Junior et 
al. (2008) mencionam que até recentemente recomendava-se a existência de 1 
Black Belt para cada 100 empregados e 1 Master Black Belt para cada 100 Black 
Belts. No entanto, segundo os mesmos autores, agora sugere-se a proporção de 
1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts. 
Os projetos que receberão um tratamento do Seis Sigma são, conforme dito, 
projetos de grande relevância e com potencial para grande impacto financeiro. 
Por isso, não é comum existirem tantos projetos em andamento ao mesmo tempo.
Interessante destacar que o método DMAIC do Seis Sigma é idêntico ao 
método PDCA visto anteriormente, apenas com a nomenclatura de suas eta-
pas diferentes.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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IU N I D A D E32
PRIORIZAÇÃO DE RISCOS
Outro método importante é o de priorização de risco, estabelecendo-se um escore 
para avaliação dos riscos, de acordo com o modelo apresentado no Quadro 3, 
a seguir:
Quadro 3 - Escore para avaliação de Riscos
G = Gravidade
1. Nenhum efeito direto no nível de serviço das 
operações.
2. Pequena deterioração no nível de serviço das 
operações.
3. Redução efetiva no nível de serviço das opera-
ções.
4. Séria deterioração no nível de serviço das ope-
rações.
5. O nível de serviço nas operações é quase zero.
PD = Probabilidade de 
detecção
1. Detectabilidade é muito alta.
2. Considerável aviso de falha antes da ocorrência.
3. Algum aviso de falhas antes da ocorrência.
4. Pouco aviso de falhas antes da ocorrência.
5. Detectabilidade é efetivamente zero.
PO = Probabilidade de 
Ocorrência
1. Probabilidade de uma vez em muitos anos.
2. Probabilidade de uma vez em muitos meses de 
operação.
3. Probabilidade de uma vez em algumas semanas 
de operação.
4. Probabilidade de ocorrência semanal.
5. Probabilidade de ocorrência diária.
Fonte: Christopher (2007). 
Na utilização dessas ferramentas, certamente o gestor descobrirá algumas fragi-
lidades em seus processos que poderiam comprometer a garantia da qualidade. 
Nada mais natural. A perfeição é uma meta a ser perseguida, mas muito difícil 
de ser conseguida. Portanto, lembre-se do bom e velho adágio japonês: “tudo 
pode ser melhorado”.
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Tendo isso em mente, a Qualidade será uma poderosa ferramenta para a 
gestãoeficaz de seus negócios.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Em praticamente toda a literatura de Qualidade você encontrará as chamadas 
7 Ferramentas da Qualidade. Para que você as conheça desde logo, observe o 
Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 - As 7 ferramentas da Qualidade
Ferramenta da Qualidade Principal Função
1 Diagrama de causa-e-efeito Levantar possíveis causas para problemas.
2 Folha de Verificação Coletar dados relativos à não conformidade de um produto ou serviço.
3 Histograma Identificar com que frequência certo dado aparece em um grande conjunto de dados.
4 Gráfico de Pareto
Distinguir, entre os fatores que contribuem 
para a não qualidade, os essenciais e os secun-
dários.
5 Diagrama de Correlação Estabelecer correlações entre duas variáveis.
6 Fluxograma Descrever processos.
7 Gráfico de Controle Analisar a variabilidade dos processos.
Fonte: Mello (2011).
Alguns autores do tema Qualidade ainda colocam como ferramentas importantes 
para a Gestão da Qualidade mais duas ferramentas o Brainstorming e o 5W2H. 
O Brainstorming tem a função de criar um conjunto de ideias que brotará do 
grupo envolvido com um problema, visando encontrar soluções viáveis para essa 
situação indesejada. Assim, consegue-se ampliar as opções de soluções a serem 
consideradas para um determinado problema. Já a ferramenta 5W2H visa forma-
lizar um Plano de Ação, com designação de responsáveis, cronograma, recursos, 
dados sobre a ação proposta, guiando, de forma integrada, as ações propostas.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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Conforme Mello (2011) nos lembra, algumas dessas ferramentas exigem ao 
menos algum conhecimento de estatística básica, como é o caso do Histograma, 
Diagrama de Correlações, o Gráfico de Controle e o Gráfico de Pareto. As demais 
ferramentas são mais intuitivas e são utilizadas em outras facetas do gerencia-
mento da empresa, como é o caso do Fluxograma.
Cada ferramenta requer procedimentos para coleta de dados, que devem ser 
acurados, ou seja, exatos e fidedignos. Além disso, quanto mais rapidamente os 
dados forem coletados, melhor. 
CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
Sem dúvida, você conhece várias empresas que exibem um certificado ISO, como 
ISO 9001, 14001 ou outra certificação. O que exatamente é essa certificação e o 
que as empresas ganham com isso?
Antes de qualquer coisa, vamos conhecer um pouco mais sobre a Certificação 
pela ISO. 
ISO é a designação da International Organization for Standardization, enti-
dade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra, Suíça. Uma observação: 
ISO não é sigla para essa organização, mas vem de um radical grego (“isos”) que 
significa igual. Muito apropriado, aliás, pois a ISO objetiva estabelecer padrões 
para gestão, produtos e serviços em âmbito internacional.
O principal motivo de existirem normas internacionais é facilitar o comér-
cio entre países, pois esses padrões estabelecem requisitos mínimos esperados 
por parte dos consumidores desses países para adquirirem produtos e serviços 
oriundos de outros países. É uma forma de auxiliar a transpor barreiras comer-
ciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro.
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Com o passar do tempo, normas de várias séries foram editadas, como as focadas 
no meio ambiente (série 14000), segurança e saúde ocupacional (série 18000), 
produtos alimentícios (série 22000), responsabilidade social (série 26000), segu-
rança da informação (série 27000), gestão de risco (série 31000) e gestão de 
energia (série 50000). 
Uma das mais populares, sem dúvida, é a série ISO 9000 em Sistemas de 
Gestão da Qualidade. De acordo com Carpinetti (2016, p. 59), 
a norma ISO 9001:2015 - estabelece que o sistema da qualidade seja 
planejado e implementado como um conjunto de processos, determi-
nando os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade.
Por que obter uma certificação pela ISO? Basicamente, uma certificação fun-
ciona como uma espécie de atestado, uma comprovação de boas práticas de 
gestão. Uma empresa que trabalha focada na Qualidade buscaria de forma natu-
ral uma certificação de seu Sistema de Gestão da Qualidade, que mostraria para 
seu público interessado que, de fato, a empresa tem na Qualidade um de seus 
principais pilares, ou, conforme Carpinetti (2012, p. 50),
o sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante 
para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a 
qualidade, com eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos de 
seus clientes. Isso porque o modelo de gestão da qualidade estabelecido 
pela ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica 
de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar 
o atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto. 
A ISO 9001 requer ainda que a organização gerencie seus recursos físi-
cos e humanos para garantir a eficácia do sistema de gestão da qualida-
de e que a direção assuma a responsabilidade pela definição de política 
e objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria contínua do 
sistema da qualidade.
Você talvez já tenha participado ou conhece empresas que passaram por 
processos de certificação da ISO. Avalie: houve, de fato, ganhos para a em-
presa e para seus clientes com a implantação dessa certificação?
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Marshal Júnior et al. (2008) destacam que a Certificação é realizada por um 
órgão acreditado (autorizado formalmente para efetuar essa certificação que, 
no caso do Brasil, é concedido pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que 
não tenha nenhum vínculo com a empresa que, comprovando a conformidade 
do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com as práticas da organização, emi-
tirá esse Certificado.
Muitos empresários até gostariam de implantar uma ISO e receber a certi-
ficação que lhes dará maior visibilidade e credibilidade, mas ressentem-se 
quanto aos custos envolvidos. Para uma pequena empresa, dependendo do 
método, se convencional, compartilhado ou on-line, os valores podem girar 
em torno de R$45.000,00, R$25.000,00 e R$2.500,00 respectivamente.
Fonte: adaptado de Como funciona... (on-line)1. 
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ESTUDO DE CASO
EXCELÊNCIA EM EMPRESA NO BRASIL
A Caterpillar instalou-se no Brasil em 1954, no Bairro da Lapa, com um armazém 
para comercialização, produção e estocagem de peças. Em 1955, adquiriu uma 
área de 164.000 m² no bairro de Santo Amaro, zona sul da cidade de São Paulo, 
onde construiu sua primeira fábrica no Brasil e ali, em 1960, começou a fabricar 
seus equipamentos. A primeira máquina produzida foi a Motoniveladora 12E.
Em 1973, adquiriu uma área de quatro milhões de metros quadrados em 
Piracicaba, onde instalou sua segunda fábrica, inaugurada em 1976. Como parte 
do plano estratégico da Corporação de simplificar processos e reduzir custos, 
para aumentar a competitividade de seus produtos no mundo, a Caterpillar 
Brasil se modernizou e consolidou, em 1993, suas operações administrativas e 
industriais na unidade de Piracicaba. A empresa conta hoje com uma estrutura 
fabril moderna, organizada e flexível, que proporciona tecnologia e qualidade 
e alta velocidade para atender às necessidades dos clientes. Sua área construída 
é de 214 mil de metros quadrados, e possui área total de 3,8 milhões de metros 
quadrados. Assim como abriga uma área de demonstração e treinamento para 
revendedores e também o Clube dos Empregados da Caterpillar (CEC).
Líder absoluta de mercadoem seus segmentos de atuação, a Caterpillar vem 
investindo, ao longo dos seus 57 anos de Brasil, em alta tecnologia, adotando os 
mais modernos conceitos de excelência para flexibilizar suas operações, produ-
zir cada vez melhor e oferecer produtos e serviços da mais alta qualidade. Esses 
investimentos permitiram-lhe desenvolver forte perfil exportador. A empresa 
está entre as 30 maiores exportadoras brasileiras.
Sua linha de produtos é composta de 35 modelos de classe mundial entre 
escavadeiras hidráulicas, compactadores, carregadeiras de rodas, motonivela-
doras, retroescavadeiras e tratores de esteiras, além de ferramentas e acessórios 
especiais para seus equipamentos. Em outubro de 2001, ingressou no mercado 
de energia, com a produção de grupos geradores de 36a 750 kVA.
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A seus mais de 5.700 empregados, oferece um plano de remuneração total 
abrangente. A empresa acredita que investir no constante aperfeiçoamento de 
seus recursos humanos e em alta tecnologia é a melhor maneira para manter um 
ambiente organizacional saudável e motivador e, com isso, exceder as expecta-
tivas de seus clientes e satisfazer seus acionistas.
O respeito ao meio ambiente pode ser comprovado em sua fábrica de 
Piracicaba, onde está instalada uma eficiente estação de tratamento de efluen-
tes industriais e sanitários. Boa parte da água consumida é reciclada e a parte 
descartada é devolvida ao Rio Piracicaba completamente limpa. A empresa eli-
minou de seu processo produtivo, das peças e dos componentes, as substâncias 
nocivas à saúde e à atmosfera, como o cromato de chumbo da tinta, o cádmio 
e o amianto das peças e substâncias clorofluorcarbonadas, que prejudicam a 
camada de ozônio. Investiu na suspensão das tubulações e tanques de óleos para 
evitar possíveis contaminações do solo e do lençol freático. Tem obtido bons 
resultados na reciclagem de óleos, papéis, metais e plásticos. Há muitos anos, 
co-processa seus resíduos industriais sólidos (lama industrial e borra de tinta) 
em fornos de cimento. No ano passado, inaugurou um prédio novo, denomi-
nado Prédio C, que incorpora tecnologias sustentáveis de iluminação, sistema 
de reuso de água de chuva, aquecimento solar e ventilação natural. A Caterpillar 
reutiliza cerca de 60% da água que consome para fins sanitários e recicla 97% 
dos resíduos sólidos gerados.
Entre os diversos projetos que participa, destacam-se a criação da Agenda 
21 de Piracicaba e o Projeto Pequeno Cidadão, que, em parceria com o Sesi-
Piracicaba, cuida de 100 adolescentes da região mais pobre do município. Em 
sua parceria com a Apae, mantém na fábrica aprendizes que desenvolvem terapia 
ocupacional na empresa. É, também, uma grande apoiadora da cultura local. Um 
exemplo dessa ação é a instalação da Biblioteca Máquina do Saber no Terminal 
Central de Ônibus de Piracicaba, em parceria com o Instituto Brasil Leitor e a 
Prefeitura do Município.
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A Caterpillar é também incentivadora da Fundação Floresta Tropical (FFT) 
na busca de alternativas para a preservação da Floresta Amazônica e da The 
Nature Conservancy (TNC) para proteger e recuperar as grandes nascentes de 
água doce existentes. A empresa desenvolve modelos sustentáveis para a preser-
vação de água, florestas e energia e qualidade de vida.
Para difundir os conceitos de sustentabilidade, conta atualmente com dois 
projetos educacionais: o Lixo Útil, que destaca a importância da reciclagem e 
de soluções sustentáveis para a redução do lixo urbano, e o Planeta H2O, criado 
para alertar sobre a escassez da água.
O resultado desse empenho é traduzido nas certificações de excelência obtidas 
pela Caterpillar Brasil ao longo de sua jornada: ISO 9002 (1994), MRP II Classe A 
(1999), Excelência Operacional (2000), ISO 14001(2001) e ISO 9001:2000 (2003). 
Sua jornada de excelência foi reconhecida com a conquista do Prêmio Nacional 
da Qualidade/1999. A empresa dispõe do mais moderno parque industrial de 
seu setor, fazendo parte de uma elite que conquistou e mantém a certificação de 
Excelência Operacional, fato que lhe assegura grande competitividade e divi-
sas para seus produtos ao redor do mundo. Há sete anos consecutivos é eleita 
como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e América Latina, 
segundo pesquisas do Great Place to Work Institute e Guia Você S/A Exame. Este 
ano, foi eleita a Melhor Empresa para Trabalhar no Brasil pelas duas pesquisas.
Atualmente orientada pelo Sistema de Produção Caterpillar e metodologia 
6 Sigma, a Caterpillar está sempre pronta a desbravar as fronteiras das décadas 
que estão por vir. Sua história de sucesso foi valorosamente escrita por pessoas 
e máquinas, no chão da fábrica e no chão da Pátria.
Fonte: Vieira (2013, on-line)2.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os fun-
damentos da Gestão da Qualidade, tema tão relevante para as empresas e para 
a manutenção de sua competitividade.
Gostaria que você pensasse esse assunto sob duas óticas: a primeira é a do 
consumidor, do cliente. Todos nós somos clientes, consumidores de produtos 
e serviços. Gostamos de ser bem tratados. Valorizamos produtos que atendam 
às nossas expectativas. Repetimos essa experiência, por termos certeza de que 
nossas necessidades serão atendidas. Portanto, sob a visão do cliente, a gestão 
da qualidade é absolutamente fundamental. Do cachorro-quente da esquina ao 
automóvel de luxo, queremos qualidade em tudo. Se você pensar pelo lado do 
cliente, é preciso garantir que a qualidade será uma estratégia de sua empresa. 
Porém, é preciso interpretar o que é qualidade para seus clientes, ou seja, quais 
atributos de qualidade que eles consideram de valor. Essa interpretação exige 
conhecimento do comportamento do consumidor. É preciso ouvi-lo, disponi-
bilizando canais de contato, bem como, se possível, até mesmo perguntar a ele 
o que considera sendo um atributo de valor.
A segunda ótica é a do gestor. Esse personagem não pode correr um risco 
desnecessário de fazer seu negócio fracassar por não conseguir atender às necessi-
dades de seus clientes por absoluta falta de qualidade em seus produtos e serviços. 
Assim, a importância da Gestão da Qualidade para os gestores ficou claramente 
definida e estabelecida. 
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundarmos 
em todos os detalhes das ferramentas da Qualidade que consideramos. Por isso, 
teremos em outros estudos uma retomada desses conteúdos, com mais infor-
mações. Porém, mesmo assim, gostaria de pedir-lhe que busque uma ampliação 
dessa abordagem. Existem excelentes livros sobre esse tema que devem compor 
seus estudos. 
Mãos à obra e sucesso!
41 
1. O movimento organizacional em busca de modelos de excelência, de qualidade 
superior, é evolutivo e tem algumas fases bem marcantes, chamadas de Eras da 
Qualidade. Relacione quais são as Eras da Qualidade.
2. Em última instância, podemos afirmar que é o cliente o grande avaliador se os 
produtos e serviços de uma organização apresentam atributos de qualidade 
que sejam julgados de valor. Nesse sentido, os atributos que são avaliados como 
percepção de qualidade pelos clientes devem ser atendidos. Considerando essa 
necessidade, relate o que se espera do atributo de qualidade denominado de 
confiabilidade.
3. Na gestão das organizações, muitos administradores evitam ou temem os pro-
blemas. Na realidade, o problema nem sempre é evidência de algo ruim. Consi-
derando essa afirmação, apresente o conceito de problema pela visão da Ges-tão da Qualidade.
42 
Preparando-se para crises
Embora as empresas possam não ser capazes de evitar disrupções, poderão reduzir seu 
impacto preparando-se para as possibilidades. A meta é desenvolver resiliência nas ope-
rações, promover a capacidade de recuperação rápida e traçar rotas alternativas para 
controlar a disrupção.
Siga as seis etapas descritas para identificar esse perfil e as estratégias adequadas de 
gerenciamento.
1. Priorize os direcionadores da receita
Identifique e faça um mapeamento dos direcionadores da receita da empresa, que pro-
porcionam suporte operacional para a estratégia geral do negócio. Esses seriam os fa-
tores de maior impacto na receita, caso haja disrupção. Qualquer abalo nesses fatores 
põe em risco o negócio. Por exemplo, em setores de processamento, a manufatura é a 
principal força por trás da receita atacadistas e varejistas devem priorizar operações de 
estoque e logística.
2. Identifique a infraestrutura crítica
Identifique a infraestrutura incluindo processos, relacionamentos, pessoas, regulamen-
tos, planejamento e equipamento que sustenta a capacidade da empresa de gerar re-
ceita. A reputação da marca, por exemplo, pode depender dos processos de controle de 
qualidade do produto, práticas trabalhistas do fornecedor e de porta-vozes importantes 
da empresa. A pesquisa e o desenvolvimento podem depender da localização específica 
do laboratório, de profissionais competentes e proteção de patentes. Como já foi dito, 
cada empresa é única, e mesmo empresas do mesmo setor priorizarão seus direciona-
dores de forma diferente. A meta é identificar os componentes essenciais necessários 
para o direcionador de receita. Uma das maneiras de fazê-la é perguntar: “Quais são os 
processos que, se falharem, afetariam seriamente minha receita?”. Ou seja, esses são os 
fatores que poderiam terminar em uma nota de rodapé de um relatório anual, explican-
do os motivos da queda de receita. 
3. Localize as vulnerabilidades
Quais são os vínculos mais fracos, os elementos de que todos os outros dependem? 
Pode ser um único fornecedor para um componente vital, uma fronteira que 80% de 
seus produtos tenham de cruzar para colocá-los em mercados fundamentais, um único 
empregado que saiba como restaurar dados se o sistema de TI falhar, ou um regulamen-
to que possibilite a sua permanência no negócio. As vulnerabilidades são caracterizadas 
por:
 ■ Um elemento de que muitos outros dependem – um gargalo. 
 ■ Alto grau de concentração – fornecedores, locais de manufatura, matéria-prima 
ou fluxos de informação. 
43 
 ■ Alternativas limitadas. 
 ■ Associação com áreas geográficas, setores e produtos de alto risco (como guer-
ra ou zonas de enchente, ou setores economicamente abalados como o das 
empresas aéreas). 
 ■ Pontos de acesso inseguros para infraestrutura importante. 
Observe que o enfoque ainda está nos processos internos e não em eventos potenciais 
externos. Sob muitos aspectos, o impacto de uma disrupção não depende da maneira 
exata que esses elementos falharam. Caso o seu principal fornecedor falhe por causa de 
um incêndio em uma planta, um terremoto, um ataque terrorista ou crise econômica, 
talvez você tenha o mesmo plano de resposta.
4. Cenários como modelos
Organizações que apresentam os melhores desempenhos, continuamente, avaliam seus 
pontos fortes e fracos criando cenários baseados no espectro total de crises anteriores. 
5. Desenvolver respostas
Depois que os executivos avaliam o impacto de cenários alternativos de crises na ca-
deia de suprimentos, eles têm o conhecimento detalhado das vulnerabilidades de suas 
operações, e como esses pontos fracos relacionam-se com as metas de desempenho e 
receita. O entendimento desses pontos fracos no negócio esclarecerá decisões vitais.
A elaboração de um perfil de riscos também revelará oportunidades para reduzir os ris-
cos e aumentar os ganhos. Planos de atenuação de risco podem ser divididos em duas 
amplas categorias: redundância e flexibilidade. Métodos tradicionais de gerenciamento 
de riscos dão grande ênfase a soluções redundantes, como aumentar estoque, preparar 
backup de TI e de sistemas de telecomunicações, e promover contratos de longo prazo 
com o fornecedor. Embora sejam eficazes como proteção contra riscos potenciais, esses 
métodos são acompanhados de custos mais elevados que podem, potencialmente, co-
locar as organizações em desvantagem competitiva.
Respostas flexíveis, no entanto, utilizam as capacidades da cadeia de suprimentos que 
não só gerenciam o risco, mas, simultaneamente, aumentam a capacidade competitiva 
da organização. Exemplos: 
 ■ Design do produto visa à agilidade – componentes compatíveis e diferenciação 
postergada. 
 ■ Práticas de manufatura compatíveis, flexíveis e prontamente transferíveis. 
 ■ Redução do lead time – duração e variabilidade. 
 ■ Planejamento dinâmico do estoque. 
 ■ Treinamento polivalente para os empregados. 
44 
Assim como as ferramentas e técnicas de modelagem da cadeia de suprimentos podem 
ajudar a avaliar o impacto de cenários críticos, elas também podem ser utilizadas para 
aferir os custos e os benefícios de respostas alternativas. 
6. Monitorar o risco do ambiente de negócios
Cada vulnerabilidade sugerirá várias respostas potenciais. O desafio é assegurar que a 
resposta escolhida seja proporcional ao risco, em termos tanto de magnitude quanto 
de probabilidade. O perfil de riscos de uma empresa muda constantemente. Condições 
econômicas e de mercado mudam, as preferências do consumidor mudam, a regulação 
no ambiente muda, bem como produtos e processos. É essencial, portanto, redesenhar 
ao mesmo tempo o mapa de riscos da empresa. Parte do processo de mapeamento in-
clui a identificação dos principais indicadores, com base nas principais vulnerabilidades 
da cadeia de suprimentos. Um pronto sistema de alerta ajuda a garantir a ativação dos 
planos de contingenciamento o mais rápido possível. Embora a avaliação detalhada da 
excelência de uma empresa no gerenciamento de riscos seja bem complicada, uma sim-
ples autoavaliação poderá rapidamente identificar os gaps principais.
Fonte: Christopher (2007, p. 225). 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Qualidade: Gestão e Métodos
José Carlos de Toledo et al.
Editora: LTC
Ano: 2013
Sinopse: Esta obra procura abordar qualidade de produtos e 
serviços, indicar as ferramentas básicas de suporte à gestão da 
qualidade, analisar os modos e efeitos de falhas, além de mostrar 
a medição de desempenho e as tendências do setor - mudanças 
que poderão proporcionar maior dinamismo para acompanhar 
as novas expectativas e critérios de decisão de compra dos 
consumidores.
Apollo 13
Ano: 1995
Sinopse: Três astronautas americanos a caminho de uma missão na 
Lua sobrevivem a uma explosão, mas precisam retornar rapidamente 
à Terra para poderem sobreviver, pois correm o risco de ficarem sem 
oxigênio. Além disso, existe o risco de, mesmo retornando, a nave 
ficar seriamente danificada, por não suportar o imenso calor na 
reentrada da órbita terrestre. 
Comentário: Este filme é interessante para estudantes de qualidade, 
pois mostra o que pode ocorrer quando falhas não são detectadas. O 
custo e consequência das falhas têm potencial desastroso.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 
2012.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando 
redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
MELLO, C. H. P. (Org.). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2011. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Referências On-Line
1 Em: <http://certificacaoiso.com.br/iso-9001/como-funciona-certificacao>. Acesso 
em: 21 jun. 2016.
2 Em: <http://www.camarapiracicaba.sp.gov.br/camara-destaca-os-60-anos-da-ca-
terpillar-brasil-18169>.Acesso em: 21 jun. 2016. 
46
REFERÊNCIAS
47
GABARITO
1. 
 ■ Era da Inspeção.
 ■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
 ■ Era da Garantia da Qualidade.
 ■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
2. Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consegue re-
alizar sua função básica sem falhar, durante um tempo predeterminado e sob 
determinadas condições de uso.
3. Para a Gestão da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por 
exemplo, um resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um 
alto índice de reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem 
ser negligenciados, devem sim ser tratados, gerenciados e eliminados quando 
possível.
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Professor Me. Paulo Pardo
FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar os conceitos de padronização e melhoria.
 ■ Conhecer as ferramentas básicas da qualidade e apresentar situações 
de aplicação das ferramentas da qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Padronização e melhoria
 ■ As ferramentas de gerenciamento da qualidade
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), implantar e manter uma cultura voltada à qualidade, em qual-
quer organização, não é uma tarefa simples. São vários os desafios que os gestores 
terão que enfrentar para que esse processo seja internalizado de maneira efetiva 
na estrutura da empresa.
Um dos principais fundamentos para que a qualidade não fique somente no 
plano teórico, filosófico, mas desça ao nível das operações, do fazer, é conhecer e 
utilizar as chamadas ferramentas da qualidade. Esse é um dos objetivos desta uni-
dade. Todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) possui princípios, técnicas 
e ferramentas que definirão a forma como a qualidade será garantida e ofertada 
aos clientes da organização, sejam esses clientes internos ou externos. Aliás, é nos 
clientes internos, ou seja, nos colaboradores da organização, que reside um dos 
principais fatores para o sucesso – ou para o fracasso – de qualquer programa 
de Qualidade. Por isso, conseguir o engajamento dessas pessoas é fundamental. 
Entre as ferramentas que abordaremos estão as chamadas ferramentas básicas 
da qualidade, quais sejam, o diagrama de causa e efeito, a folha de verificação, o 
histograma, o gráfico de Pareto, o diagrama de dispersão ou correlação, o fluxo-
grama e o gráfico de controle. Algumas dessas ferramentas foram apresentadas 
na unidade I, porém, aqui, vamos aprofundar os conceitos apresentados.
Importante destacar que são ferramentas básicas da Qualidade, que podem 
ser aplicáveis a diversas situações, tanto no nível estratégico, como nos níveis 
táticos e operacionais. Isso significa que é possível a aplicação em todos os pro-
cessos organizacionais, tornando a organização voltada para a Qualidade, como 
que introjetando a Qualidade no DNA da empresa.
Quando uma cultura de Qualidade é cultivada, uma vantagem competi-
tiva enorme é obtida, tornando a empresa realmente diferenciada no mercado.
Bons estudos!
Introdução
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IIU N I D A D E52
PADRONIZAÇÃO E MELHORIA
A qualidade de processos, produtos e serviços é considerada um elemento essen-
cial para que as empresas se mantenham competitivas, devendo concentrar 
esforços para o suprimento das necessidades e expectativas dos clientes, garan-
tindo, dessa forma, a conformidade com as especificações. 
Sem dúvida, ao pensarmos em produtos, é fundamental que eles estejam dentro 
um padrão que seja esperado pelos clientes, ou seja, não pode haver, em um mesmo 
produto, uma variação tão grande que possa afetar a confiabilidade do seu desempenho. 
Para que não ocorram essas variações e se reduza a variabilidade dos processos 
de produção, a padronização torna-se vital no controle e melhoria da qualidade 
nas empresas. Um sistema de qualidade eficiente gera a chamada repetibilidade, 
que é obtida por meio de padronização (uma combinação de técnicas na qual se 
determinam padrões para os procedimentos operacionais). 
Nesse sentido, Marshall Júnior et al. (2008) destacam a fundamental impor-
tância da padronização para as organizações:
A padronização é de fundamental importância para as organizações. 
Um dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo 
desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração 
científica da produção, foi a padronização de peças e componentes. A 
passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi pos-
sível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as 
peças e componentes intercambiáveis, podendo ser utilizadas em pro-
cessos seriados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 87).
No entanto, somente a padronização de processos, métodos, peças e compo-
nentes não é suficiente. Somente garante que se irão obter sempre os mesmos 
resultados, que podem, aliás, ficar rapidamente defasados sob o ponto de vista 
da avaliação do cliente. Então, torna-se necessário promover o que em quali-
dade chamamos de melhoria contínua. 
E é justamente para promover essa melhoria contínua que a gestão da qua-
lidade compreende um sistema de gestão, no qual estão contidos princípios, 
técnicas, métodos e ferramentas.
De acordo com Shiba, Graham e Walden (1997), a adequação ao padrão 
avalia se a fabricação de um produto, conforme a descrição do manual, está em 
Padronização e Melhoria
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conformidade com o padrão estabelecido. Desse modo, a adequação ao padrão 
define a qualidade previamente projetada.
Determinar se um produto satisfaz a adequação ao padrão é uma tarefa da 
operação de inspeção, que determinará se o produto está aprovado ou não. Para 
atingir a adequação ao padrão, administradores e engenheiros definem cada 
operação de produção, procedendo o registro das tarefas, transformando-as em 
prática padrão, em manuais, e definindo os procedimentos de inspeção para a 
garantia da prática padrão (SHIBA GRAHAM ; WALDEN, 1997).
A participação, o envolvimento e comprometimento de todos os colabora-
dores da empresa são de fundamental importância para se atingir o êxito, no 
tocante à padronização e melhoria de processos, bens e serviços. Esses cola-
boradores devem estar treinados e conscientes da filosofia de melhoramento 
contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos, 
para se alcançar a satisfação e a superação das expectativas de todos os stake-
holders, entre os quais, os mais destacados são os clientes internos e externos, 
acionistas, fornecedores, colaboradores e sociedade.
A constante busca por padronização por parte das empresas motivou a 
International Standards Organization (ISO – Organização Internacional de Padrões) 
a desenvolver uma série de padrões de qualidade, incluindo a série ISO 9000, que 
é também um padrão do American National Standards Institute e da American 
Society for Quality (ASQ). Nesse aspecto, Montgomery (2004) destaca que o foco 
desses padrões é a qualidade do sistema, incluindo componentes, tais como:
1. Responsabilidade da gerência pela qualidade;
2. Controle do planejamento;
3. Controle de documentos e dados;
4. Gerência de compras e contratos;
5. Identificação e rastreamento do produto;
6. Inspeção e teste, incluindo o controle de medidas e inspeção de equi-
pamento;
7. Controle do processo;
8. Trato de produtos não-conformes, ações corretivas e preventivas;
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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9. Manuseio, estocagem, embalagem e entrega do produto, incluindo 
atividades de revisão;10. Controle dos registros de qualidade;
11. Auditorias internas;
12. Treinamento;
13. Metodologia estatística (MONTGOMERY, 2004, p. 15).
É importante destacar que a ISO 9000 não é a única maneira de se atingir a padro-
nização, apesar de ser uma das melhores, ou pelo menos a mais utilizada, tendo 
em vista seu caráter de aceitação praticamente universal. Mas há outras formas 
para o alcance da padronização de processos, como normas específicas para 
diversas áreas, entre as quais se destacam principalmente as telecomunicações e 
a automobilística, entre outras. Para que você tenha ideia, Haro e Caten (2003, 
p. 1) detalham as seguintes normas relacionadas à indústria automobilística: 
QS-9000, das montadoras americanas Chrysler, Ford e General Mo-
tors, a VDA 6, criada pelas montadoras alemãs Volkswagen, Audi e 
Mercedes-Benz, a EAQF pertencente às montadoras francesas Renault, 
Peugeot e Citroen e a AVSQ da italiana Fiat.
Qualquer que seja o caminho a ser percorrido, a padronização é essencial para 
as empresas, pois possibilita demonstrar para os clientes, por meio de documen-
tos e registros, que os requisitos contratuais especificados entre ambos podem 
ser plena e permanentemente alcançados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Porém, destacando a respeito do principal foco da norma ISO 9000, 
Montgomery (2004) pontua que:
Grande parte do foco da ISO 9000 (e dos padrões derivados) se concen-
tra na documentação formal do sistema da qualidade. As organizações, 
em geral, têm que fazer um grande esforço para terem sua documenta-
ção de acordo com as exigências do padrão; este é o calcanhar de Aqui-
les da ISO 9000 e de outros padrões. Há demasiado esforço devotado a 
documentos e contabilidade e não o suficiente para realmente reduzir 
a variabilidade e melhorar os processos e produtos. Além disso, muitos 
dos terceiros que registram as certificações, auditores e consultores que 
trabalham nessa área não são suficientemente educados ou experientes 
o bastante em relação às ferramentas técnicas da melhoria da qualidade 
(MONTGOMERY, 2004, p. 15).
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Por conta dessa observação de Montgomery (2004), você pode perceber que a 
ISO 9000 não garante, por si só, que não ocorram variabilidades nos processos, 
mas certamente auxilia na manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade da 
empresa, o que é essencial para outros desdobramentos, como o uso de ferra-
mentas para a promoção e garantia da qualidade. Aí sim teremos condições de 
assegurar os padrões exigidos pelos clientes.
Podemos afirmar que a padronização é essencial, pois possibilita uma aná-
lise crítica, além da melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, gerando 
uma perspectiva concreta do que será analisado e melhorado. Nesse aspecto, 
Marshall Júnior et al. (2008, p. 88) afirmam que “a trilogia Juran contempla, de 
certa forma, a importância da padronização e da melhoria”.
A TRILOGIA DE JURAN 
Segundo Juran (apud MARSHAL JÚNIOR et al., 2008 p. 89),“o gerenciamento 
da qualidade pode ser obtido utilizando-se os três processos gerenciais conhe-
cidos como trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria”.
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que o Planejamento da qualidade 
é o processo de preparação para o alcance dos objetivos. Trata-se de um con-
junto de atividades que objetivam o desenvolvimento de produtos e processos 
necessários para o atendimento das necessidades dos clientes. O planejamento 
da qualidade envolve as seguintes etapas:
Considerando o movimento da Qualidade e o fato de que muitas empresas 
procuram obter a certificação por uma norma ISO, tal como a ISO 9001, você 
considera que seja necessário que mesmo uma pequena empresa busque 
uma certificação como essa?
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E56
 ■ Identificação dos clientes.
 ■ Determinação das necessidades dos clientes.
 ■ Definição das características dos produtos que atendem às necessidades 
dos clientes.
 ■ Elaboração de processos capazes de reproduzir essas características.
 ■ Capacitação dos colaboradores para implementação do plano.
Outro processo gerencial da trilogia é o Controle da qualidade, que assegura o 
cumprimento dos objetivos definidos no planejamento durante as operações. De 
acordo com Marshall Júnior et al. (2008), esse processo consiste nos seguintes passos:
 ■ Avaliação do desempenho.
 ■ Comparação do desempenho obtido com as metas.
 ■ Atuação a partir das diferenças.
O último processo da trilogia Juran é o da melhoria da Qualidade, que pro-
duz níveis superiores e inéditos de execução. Objetiva a elevação dos resultados 
a novos níveis de desempenho: incremental (melhoria contínua) ou inovador 
(melhoria radical). 
Marshall Júnior et al. (2008) apontam que o processo de melhoria da quali-
dade abrange as seguintes etapas:
 ■ Estabelecimento da infraestrutura necessária para assegurar uma cons-
tante melhoria.
 ■ Identificação das necessidades específicas para a elaboração de projetos 
de melhoria.
 ■ Criação de uma equipe para cada projeto com a responsabilidade de tor-
ná-lo bem sucedido.
 ■ Fornecimento de recursos e treinamentos necessários às equipes para 
diagnosticar as causas, estímulo ao estabelecimento de uma solução e 
implementação de controles para a manutenção dos resultados (MARSHAL 
JÚNIOR et al., 2008).
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A figura 1 ilustra os três processos da trilogia de Juran e sua inter-relação:
Figura 1 – O diagrama da Trilogia de Juran
TempoLições Aprendidas
Início das
Operações
Custo da Má
Qualidade
Desperdício
Crônico
(oportunidade de
melhorias)
Nova Zona
do CQ
Zona Original
do Control
de Qualidade
(CQ)
Planejamento da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
Fonte: Juran (1992, p. 16). 
Marshall Júnior et al. (2008, p. 90) destacam que “o diagrama da trilogia de Juran 
é um gráfico com as variáveis tempo no eixo horizontal e custo da não-qualidade 
(deficiências da qualidade) no eixo vertical”. 
Analisando o diagrama demonstrado anteriormente, observamos que a ati-
vidade inicial é o planejamento da qualidade, quando se determina quem são 
os clientes e as suas necessidades. Na sequência, são desenvolvidos os projetos 
de produto e processo associados capazes de atender a essas necessidades. Por 
fim, os colaboradores são capacitados a implementar os planos (MARSHALL 
JÚNIOR, et al., 2008).
A Figura 1 aponta que 20% do trabalho deve ser refeito como resultado da 
não-qualidade. Esse desperdício pode se tornar crônico se houver deficiências 
apresentadas no processo de planejamento.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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IIU N I D A D E58
Observe o que acontece com o tempo, quando a organização aplica intensa-
mente um controle de qualidade eficiente. A banda original aceitável de admissão 
de erros e variabilidade reduz-se progressivamente para níveis inferiores, ou seja, 
temos uma diminuição dos erros e da variabilidade, estabelecendo-se uma nova 
zona de controle de qualidade, com menos desperdícios e falhas.
A trilogia de Juran está relacionada com as deficiências de processo. A escala 
vertical pode apresentar, por exemplo, unidades de medida como custo da não-
qualidade, frequência de erros, percentagem de defeitos e frequência de chamadas 
da assistência técnica. Nessa mesma escala, a perfeição seria o zero; quando os 
números sobem, significa que a situação piora. A redução do custo da não-qua-
lidade é decorrente da redução das deficiências dos processos (MARSHALL 
JÚNIOR et al., 2008).
De acordo com Juran (1992, p. 9), “a qualidade pode ser definidasegundo 
dois contextos: a) sob a ótica de resultados e b) sob a ótica de custos”. Dessa 
forma, é importante percebermos que a qualidade menor gera diminuição dos 
resultados e uma maior qualidade implica em custos. 
AS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE
Após a II Guerra Mundial, sem dúvida, acontece um grande “boom” em relação 
à qualidade nas organizações. As principais ferramentas gerenciais nos proces-
sos de gestão foram estruturadas, principalmente, a partir de 1950, com base nos 
conceitos e nas práticas já existentes. Na unidade I, vimos que o PDCA é um 
método que tem por objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. 
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que em cada etapa de sua aplicação são 
usadas várias ferramentas. A literatura existente aborda inúmeras delas, para os 
mais diversos propósitos e com variedade de nomenclaturas. Entre especialistas e 
usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupamento e utilização de algu-
mas ferramentas como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento.
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Na maior parte da literatura de Gestão da Qualidade, são apresentadas 7 fer-
ramentas básicas da qualidade, que são, de acordo com Barros e Bonafini (2014):
1. Diagrama de causa e efeito.
2. Folha de verificação.
3. Histograma.
4. Gráfico de Pareto.
5. Diagrama de dispersão/correlação.
6. Fluxograma.
7. Gráfico de Controle.
Há outras ferramentas, fora destes seleto grupo, que também destacaremos ao 
longo desta unidade. Mas partiremos, sequencialmente, por essas 7 Ferramentas 
Básicas da Qualidade.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Muitas vezes, os gestores de organizações se veem diante de problemas que afe-
tam o desempenho de seus processos, implicando em prejuízos de toda ordem. 
Na tentativa de bloquear os efeitos indesejados que podem surgir por conta dos 
problemas, a solução buscada, muitas vezes, é apenas paliativa e não resolve defi-
nitivamente esses problemas. Existe, até mesmo, uma grande dificuldade em saber 
se as ações empreendidas atacaram realmente o problema ou apenas seus efeitos.
Com o objetivo de auxiliar os gestores a lidar com o problema e suas reais 
causas, uma das ferramentas da qualidade mais poderosa é o chamado Diagrama 
de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha 
de Peixe. Esse gráfico é uma ferramenta de representação das possíveis causas 
que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias 
e semelhanças previamente estabelecidas durante o processo de classificação 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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IIU N I D A D E60
Pearson (2011, p. 88) afirma que esse gráfico se aplica:
[...] quando o efeito de um processo é problemático, isto é, quando o 
processo não gera o efeito desejado. Buscam-se então as causas ana-
lisando o que se convencionou chamar de 6Ms – medição, materiais, 
mão-de-obra, máquinas, métodos e meio ambiente. Nem sempre é ne-
cessário analisar todos esses aspectos, e isso vai depender das especifi-
cidades de cada processo.
Marshall Júnior et al.(2008, p. 105) destacam que a “grande vantagem é que se 
pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das cau-
sas possíveis”.
Conforme Shiba, Graham e Walden (1997), para que a análise das causas 
seja passível de ensino e difusão, deve existir um claro processo pelo qual você 
possa considerar causas possíveis de um dado problema. Esse processo gira jus-
tamente em torno da construção de um diagrama de causa e efeito.
Na Figura 2, apresenta-se visualmente o diagrama de causa e efeito:
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Observe, em nossa Figura 2, que há um efeito indesejado: toalhas sem “cheiro de 
limpeza”. O que pode ter contribuído para esse efeito indesejado? O gráfico mostra 
possíveis causas nas seis dimensões, ou seja, os 6Ms. Assim, é possível identifi-
car as causas prováveis mais relevantes que contribuem para o efeito indesejado.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), dependendo da complexidade 
do diagrama, pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa 
e efeito, com maior profundidade e detalhamento, permitindo uma abordagem 
mais detalhada.
O ideal é construí-lo de forma colaborativa, com a participação das pessoas 
que têm algum vínculo com o processo que está sob análise. Assim, garante-se 
que não se excluirá nenhum aspecto relevante. 
É importante lembrarmos de que o gerenciamento envolve o entendimento 
de processos, ou seja, um conjunto de entradas é transformado em um conjunto 
de saídas. Assim, poderíamos pensar em um gráfico de causa e efeito desde sua 
concepção, como um processo, ilustrado na Figura 3, a seguir:
Figura 3 - Diagrama de causa-e-efeito ilustrando um processo
Processos
Causas
ITENS DE VERIFICAÇÃO
PROCESSO
EFEITO
ITENS DE
CONTROLE
PRODUTO
OU SERVIÇO
RESULTADOS
Mão de obra
Pessoas
Métodos ou
Procedimentos Máquina
Medida ou
Informações
do Processo
Matéria-prima
Insumos Meio ambiente
Fonte: Mariani (2005, p. 112). 
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Conforme Mariani (2005) destaca, os itens de controle são associados a índi-
ces numéricos, enquanto os itens de verificação estão relacionados às causas de 
problemas que comporão um item de controle. Fica evidente, conforme demons-
trado, que várias são as fontes que contribuirão para o resultado e, em cada uma 
delas, é preciso ter itens de verificação para o controle da qualidade.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Para uma aplicação efetiva das ferramentas da qualidade, é essencial que se tenha 
em mãos dados confiáveis, que possam ser tratados e transformados em informa-
ções que subsidiarão a tomada de decisão. Para coletar dados, uma importante 
ferramenta da qualidade disponível é a Folha de Verificação.
Para Werkema (2006), a Folha de Verificação é uma ferramenta gerencial 
importante e representa um meio de facilitar, organizar e padronizar a coleta e 
registro de dados, para que a sua posterior compilação e análise sejam otimiza-
das. Uma Folha de Verificação é um formulário, no qual estão impressos os itens 
a serem examinados, para facilitar a coleta e o registro dos dados.
Trivellato (2010, p. 27) destaca os principais objetivos na utilização da Folha 
de Verificação:
 ■ Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados.
 ■ Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessi-
dade de se organizar os dados posteriormente.
 ■ Padronizar os dados que serão coletados, independente de 
quem realize a coleta (TRIVELLATO, 2010, p. 27).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008, p. 109), a “Folha de Verificação é 
uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocor-
rem, num certo período de tempo”. Os mesmos autores, por meio da Figura 4, 
ilustra a aplicação dessa ferramenta no levantamento da frequência de reclama-
ções de hóspedes em uma rede de hotéis, durante um mês:
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Figura 4 – Folha de Verificação
Categoria das reclamações Mês: Abril TOTAL
1. Check in e check out 10
2. Limpeza não realizada 5
3.Demora na entrega das 
refeições 15
4. Defeitos na TV ou no 
ar-condicionado 3
5. Problemas com o chu-
veiro 6
6. Defeitos no sistema tele-
fônico 9
7. Falta de toalhas ou co-
bertas 10
8. Outras categorias 20
Total 78
Fonte: Marshall Júnior et al. (2008, p. 109). 
A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normal-
mente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período 
de tempo considerado. No entanto, a Folha de Verificação não considera pesos, 
ou ainda, níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser funda-
mental para uma análise mais apurada (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 109).
Pearson (2011) destaca que é a partir da folha de verificação que se torna possível 
a aplicação de outras ferramentas para analisar os problemas apontados. Dessa forma, 
a folha de verificação vai se tornar um ponto de partida para o controle da qualidade.
HISTOGRAMA
A utilização de dados na gestão da qualidade, conforme já pontuamos, é matéria-
prima vital na construção de qualquer análise. Dentre as ferramentas estatísticas 
para tratamento de dados está o Histograma. 
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O histograma é um gráfico de barras que indica a distribuição de dados 
categorizados. Na medida em que os gráficos de controle mostram o comporta-
mento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia 
da variável num determinado instante, representando uma distribuição de fre-
quência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas 
quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade (MARSHALL 
JÚNIOR, 2008).
Barros e Bonafini (2014, p. 44) esclarecem que o histograma “sempre parte de 
uma coleta de dados, que pode ser realizada por meio de uma folha de verificação”. 
Podemos construir um histograma a partir de distribuição de classes e fre-
quências, conforme demonstrado a seguir:
Figura 5 – Distribuição hipotética de classes e frequências de uma base de dados
Classes Frequência
0-3 2
4-7 10
8-11 24
12-15 13
16-19 12
20-23 4
24-27 2
28-31 3
Total 70
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 45). 
A partir dessa distribuição de classes e frequências demonstrada na Figura 5, 
construímos nosso histograma, conforme mostra a Figura 6, a seguir:
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Figura 6 – Histograma
Frequência
Classes
30
25
20
15
10
5
0
0-3
2
10
24
13 12
4
2 3
4-7 8-11 12-15 16-19 20-23 24-27 28-31
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 45).
Visualmente, para identificarmos uma determinada causa ou frequência de um 
problema torna-se muito mais simples, não concorda?
GRÁFICO DE PARETO
Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um sociólogo italiano, de origem francesa, que 
além de ser formado em física, matemática e engenharia, também militou na 
economia, produzindo obras importantes que destacaram as diferenças sociais. 
Segundo Mariani (2005, p. 117), é de Pareto o princípio de que “poucas cau-
sas são vitais, sendo a maioria delas triviais”. Segundo o chamado princípio de 
Pareto, 80% dos efeitos são derivados de 20% de causas. Esse princípio ou regra 
também é conhecido como princípio dos 80/20.
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Com base nos dados coletados de um problema, uma vez tabulados, é pos-
sível construir uma ferramenta gerencial muito útil, chamada de gráfico de 
Pareto. Esse gráfico é composto de barras verticais que ordenam as frequên-
cias das ocorrências de uma determinada característica a ser medida da maior 
para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Ele dispõe as informa-
ções de uma maneira que as torna claras, facilitando a priorização das ações e 
permitindo ao gestor focar nos problemas realmente merecedores de atenção 
(WERKEMA, 2006).
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que o Gráfico de Pareto é elaborado 
a partir de um processo de coleta de dados, sendo utilizado quando se deseja 
priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
Quando tratamos das ferramentas da Qualidade, alguns fundamentos de 
estatística são necessários. Por exemplo, o cálculo da média, mediana e des-
vio padrão são básicos. A média de um conjunto de valores fornecidos é a 
soma de todos esses valores dividida pelo número de valores.
Desvio padrão é uma medida de dispersão usada com a média e tem o obje-
tivo de medir a variabilidade dos valores em torno da média. O valor mínimo 
do desvio padrão é 0 (zero), o que significa que não existe variabilidade ou, 
em outras palavras, que todos os valores são exatamente iguais à média.
Fonte: o autor.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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Figura 7 – Gráfico de Pareto
50
0
Longas �las Lent. caixas Gerente Outros
100
50
200
250
300
400
350
10%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
80%
90%
100%
70%
Fonte: Lélis (2012, p. 63).
No Gráfico de Pareto, demonstrado na Figura 7, percebemos que as causas 
“Longas Filas” e “Lentidão nos caixas” em um problema hipotético são res-
ponsáveis por 56% do resultado indesejado obtido. Portanto, devem receber 
prioridade no tratamento. 
Trivellato (2010, p. 34) destaca que o gráfico de Pareto pode ser classificado 
em dois tipos: 
 ■ Gráfico para causas.
 ■ Gráfico para efeitos.
Sendo que o gráfico para efeitos pode ser utilizado para ordenar problemas nas 
cinco dimensões da Qualidade Total:
 ■ Qualidade: por exemplo, número de devoluções de produtos, nú-
mero de reclamações de clientes, percentual de produtos defeitu-
osos, etc.
 ■ Custo: por exemplo, custos de manutenção de equipamentos, gas-
tos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, perdas 
de produção, etc.
 ■ Entrega: por exemplo, falta de matéria-prima em estoque, índice 
de entrega em qualidade e local errados, índices de atrasos de en-
trega, etc.
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 ■ Moral: por exemplo, absenteísmo, índices de demissões, 
índices de reclamações trabalhistas, etc.
 ■ Segurança: por exemplo, número de acidentes sofridos por usu-
ários do produto, índice de gravidade de acidentes, número de 
acidentes de trabalho etc. (TRIVELLATO, 2010, p. 34).
Caro(a) aluno(a), acompanhe, ao final desta unidade, a Leitura Complementar, 
na qual você terá oportunidade de verificar passo a passo a construção de um 
gráfico de Pareto.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Muitas situações que acontecem em uma organização são dependentes de vários 
fatores. Um resultado pode depender diretamente de uma ação ou processo. Um 
problema pode ter várias causas, porém, algumas podem estar mais relaciona-
das ao problema que outras. Como descobrir qual a relação entre essas tantas 
variáveis? Uma forma de descobrir essa relação é a ferramenta Diagrama de dis-
persão, ou gráfico de dispersão ou diagrama de correlação. 
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que o diagrama de dispersão auxilia 
na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. 
Como exemplo, temos o impacto do incremento de fertilizantes sobre a produ-
tividade (quantidade colhida por hectare plantado). Conforme se aumenta a 
quantidade de fertilizante, aumenta-se o nível de produtividade. 
Outro exemplo, podemos tentar verificar se há alguma correlação entre o 
número de horas extras realizadas por funcionários da produção com a quanti-
dade de erros no processo de fabricação. 
Para se chegar a essas conclusões,é preciso colher dados das duas variáveis 
dentro do mesmo período de tempo. 
Veja um exemplo de gráfico de dispersão, em que se apresenta se há uma 
correlação entre a aplicação de fertilizantes e o aumento da produtividade.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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Figura 8 – Diagrama de dispersão
Quantidade de erros cometidos no processo
0
5
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20 25
M
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ês
Fonte: Lélis (2012, p. 65).
Marshall Júnior et al. (2008) advertem que esse diagrama serve apenas para 
demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, não garan-
tindo que uma variável seja causa de outra, ou melhor, não garantindo a relação 
causa-efeito. Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, é possível a iden-
tificação dos diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem correlação.
Os gráficos ou diagramas de dispersão podem ter diversos comportamentos, 
dependendo se as variáveis analisadas tem correlação ou não e se uma possível 
correlação é forte, fraca ou nula. Veja, na Figura 9, a seguir, os possíveis resulta-
dos de um gráfico de dispersão.
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Figura 9 – Diagrama de dispersão
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 53).
Werkema (2006), no Quadro 1, apresenta os passos a serem seguidos para constru-
ção de um Diagrama de Dispersão, ressaltando que, geralmente, essa construção 
se dá por meio de softwares estatísticos, o que simplifica a tarefa: 
Quadro 1 – Etapas para construção de um Diagrama de Dispersão
ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO
1) Colete pelo menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de 
relacionamento será estudado.
2) Registre os dados coletados em uma tabela.
3) Escolha a variável que será representada no eixo horizontal x. Essa variável 
deve ser aquela que, por algum motivo, é considerada preditora da outra variá-
vel, a qual será plotada no eixo y. 
4) Determine os valores máximo e mínimo das observações da cada variável.
5) Escolha escalas adequadas e de fácil leitura para os eixos horizontal e vertical. 
O menor valor da escala deve ser menor que o mínimo e o maior da escala deve 
ser maior que o máximo das observações da variável correspondente. Os com-
primentos dos dois eixos devem ser aproximadamente iguais.
6) Desenhe as escalas em papel milimetrado.
7) Represente no gráfico os pares de observações (x, y).
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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IIU N I D A D E72
8) Registre as informações importantes que devem constar no gráfico:
- Título.
- Período da coleta.
- Número de pares de observações.
- Identificação e unidade de medida de cada eixo.
- Identificação do responsável pela construção do diagrama.
Fonte: Werkema (2006, p. 164).
Como você percebeu, a estatística é fortemente utilizada na maioria das ferra-
mentas da Qualidade Total. 
FLUXOGRAMA
Quando analisamos um processo qualquer, podemos facilmente compreender 
que ele interage com outros, formando um fluxo lógico que produz um determi-
nado resultado. Por não visualizar essas interações e os pontos de decisão, pode 
ocorrer que um gestor tome alguma medida que impactará em todo o sistema, 
nem sempre de forma positiva. Para auxiliar a visualização de processos, uma 
ferramenta poderosa é o fluxograma.
Fluxograma nada mais é do que uma representação gráfica que possibi-
lita fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica 
e de encadeamento de atividades e decisões, permitindo a obtenção de uma 
visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, 
proporcionando a realização de análise crítica para identificação de falhas e de 
oportunidades de melhorias (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Pearson (2011, p. 96) menciona que os símbolos usados para desenhar um 
fluxograma são padronizados, de modo que “qualquer pessoa que os conheça é 
capaz de compreender o funcionamento do processo, tão somente examinando 
os símbolos constantes em sua representação gráfica”.
Marshall Júnior et al. (2008), por meio da Figura 10, apresentam um exem-
plo de utilização do fluxograma:
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73
Figura 10 – Exemplo de utilização do fluxograma
FLUXOGRAMA
Recebimento das diretrizes e
especi�cações gerais do cliente
De�nição de expectativas
técnicas
Análise técnica a partir das
diretrizes e especi�cações
Elaboração de proposta técnica
Apresentação da proposta ao
cliente
Não
SimSim
Não
Esgotadas
todas as
possibilidades?
O cliente
concordou com a
proposta?
Início
Negociação com o cliente e
desenvolvimento de abordagens
alternativas
Elaboração do contrato Arquivar na “Pasta
Contratos”
FIM
Fonte: Marshall Júnior et al.(2008, p. 108).
Custódio (2015) salienta que, para se construir um fluxograma, é preciso conhe-
cer antecipadamente as atividades, incluindo os formulários que compõem o 
fluxo da informação do processo. Existem vários tipos de fluxogramas:
Diagramas de bloco ou linear: não envolve tomada de decisão e per-
mite uma rápida avaliação de um processo;
Fluxograma funcional: permite a visualização da interface entre os de-
partamentos; na construção do fluxograma, pode-se definir uma linha 
de tempo para identificação dos processos com restrição;
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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IIU N I D A D E74
Fluxograma Ansi: desenvolvido pela American National Standards 
Institute (Ansi), é muito utilizado na programação de sistemas e na 
gestão da qualidade e negócios por sua capacidade de representar fiel-
mente os processos;
Fluxograma de processo simples: estruturado para a tomada de deci-
sões, indicando de forma simplificada o processo para um conjunto de 
atividades (CUSTODIO, 2015, p. 17-18).
Veja exemplo de um fluxograma de processo simples na Figura 11, a seguir:
Figura 11 - Exemplo de um fluxograma de processo simples
Início
Acordar
Tomar café
Dia de sol?Assistir à TV Ir à praia
Não Sim
Jogar futebol Cochilar
Não Sim
Almoçar
Cansado?
Passear
Jantar
Dormir
Fim
Fonte: Custódio (2015, p. 18). 
As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade
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Veja que nosso exemplo é bastante simples, mas poderíamos aplicar para qual-
quer processo. 
CARTAS DE CONTROLE
Aluno(a), você se lembra de que mencionei, no início desta unidade, que as 
empresas devem buscar padronização de seus processos? Pois bem, em empresas 
industriais, essa necessidade é vital, especialmente nos processos de produção. 
Por conta disso, algumas ferramentas da qualidade auxiliam os gestores a lidar 
com essa necessidade. Entre essas ferramentas, uma das mais importantes é a 
CARTA DE CONTROLE ou GRÁFICO DE CONTROLE. 
Custódio (2015, p. 29) define da seguinte forma essa ferramenta:
[...] é um gráfico usado no acompanhamento de processos em que de-
termina limite superior, limite inferior de controle e uma linha média. 
Tais limites são estatisticamente determinados. Essa carta é muito utili-
zada nas empresas por ser a ferramenta que melhor capta o processo e 
pode contribuir para sua melhoria.
Pearson (2011, p. 96) credita a Shewhardt a concepção da Carta ou Gráfico de 
Controle e complementa por afirmar que “é um método que permite a análise 
da variação a qual um processo está submetido, mostrando se essa variação está 
dentro dopadrão médio esperado ou se apresenta um desvio que precisa ser 
investigado”. 
Marshall Júnior et al.(2008, p. 103), assim, definem carta de controle:
A carta de controle é um tipo específico de gráfico de controle que ser-
ve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas 
causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias) (MAR-
SHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 103). 
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (por 
exemplo, projeto e equipamentos) enquanto as causas aleatórias refletem ocorrên-
cias fora dos limites de controle (por exemplo, falha humana, queda de energia 
e matéria-prima não-conforme) (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 103).
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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IIU N I D A D E76
Na Figura 12, é representado um modelo de carta de controle:
Figura 12 – Carta de controle
Fonte: adaptado de Marshall Júnior et al. (2008, p. 103).
Para a elaboração da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite 
superior (LSC), o limite inferior (LIC) e a média (M) de um processo. Os dados 
do processo, dentro desses limites, caracterizarão, na maior parte das vezes, que 
ele está estatisticamente sob controle (estável) e que as flutuações são consisten-
tes e inerentes ao processo. Os dados fora desses limites caracterizam ocorrências 
indesejáveis, merecedoras de uma análise pormenorizada (MARSHALL JÚNIOR 
et al., 2006).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), esta unidade foi muito proveitosa para conhecermos algu-
mas ferramentas da Qualidade que são intensamente utilizadas no gerenciamento 
de organizações. 
Ao lidar com o gerenciamento da rotina, é importante garantir que os pro-
cessos sejam estáveis, que contribuam para a previsibilidade dos resultados. Essa 
previsibilidade é importante para assegurar a qualidade que, em última instân-
cia, é julgada pelo cliente final.
Considerações Finais
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É evidente que o cliente interno também se beneficia por ter processos roti-
nizados e controlados. Esse benefício advém do fato de que as tarefas dentro de 
um processo serão encadeadas com qualidade entre os diversos envolvidos na 
execução. Todos serão responsáveis em assegurar a qualidade e não apenas um 
setor ou departamento.
Importante destacar que as ferramentas apresentadas serão mais eficazes 
quanto maior for a aderência às premissas de sua utilização, ou seja, utilizar as 
ferramentas certas no momento certo.
Vale lembrar, também, que várias dessas ferramentas utilizam-se de princí-
pios estatísticos. Por conta disso, alguns gestores exercitaram seus conhecimentos 
nesse ramo das ciências matemáticas ou aprimoraram-se na utilização de aplica-
tivos informatizados que lhes deem condições de trabalharem com os números 
gerados.
De qualquer forma, tanto do ponto de vista acadêmico, de geração e disse-
minação do conhecimento, quanto da gestão efetiva das organizações, na busca 
constante por resultados positivos das operações, obter o conhecimento a res-
peito dessas ferramentas é fundamental.
Não há pretensão de esgotar o assunto, até mesmo porque são inúmeras as 
publicações sobre o tema em livros, revistas especializadas e artigos científicos. 
Você realmente precisa desenvolver o hábito de complementar seus conheci-
mentos com pesquisas adicionais. Bons estudos!
78 
1. A trilogia Juran contempla, de certa forma, a importância da padronização 
e da melhoria. O gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizando- 
se os três processos gerenciais. Nesse sentido, assinale a alternativa que en-
globa as atividades dessa trilogia:
a. Planejamento, controle e melhoria da qualidade.
b. Planejamento, desenvolvimento, direção e melhoria da qualidade.
c. Desempenho, desenvolvimento e melhoria da qualidade.
d. Avaliação, controle, aferição e melhoria da qualidade.
e. Todas as alternativas estão corretas.
2. Assinale como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações sobre as 
Ferramentas de Gerenciamento de Qualidade
( ) Diagrama de dispersão, fluxograma, folha de verificação. 
( ) Gráfico de Pareto, histograma, matriz GUT, 5W2H.
( ) Fluxograma, histograma, gráfico de Gantt, brainstorming.
( ) Brainstorming, carta de controle, diagrama de Ishikawa, estratificação.
Assinale a alternativa correta:
a. V – V – F – F.
b. V – F – V – V.
c. V – V – F – V.
d. F – F – V – F.
e. V – F – V – F.
79 
3. Com relação ao Prêmio Nacional da Qualidade, é correto afirmar:
a. É coordenado pela FNQ1.
b. Busca a Gestão da Qualidade nas Organizações.
c. Promove ações que objetivam o atendimento pleno do modelo de gestão re-
ferenciados nos Critérios de Excelência (CE).
d. Estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasileiras.
e. Todas as alternativas estão corretas.
4. Assinale a alternativa que identifica as cinco categoria de premiação do 
PNQ, de acordo com o setor e porte:
a. Grandes, médias, pequenas e microempresas e Órgãos da Administração Pú-
blica Federal.
b. Grandes, médias, pequenas e microempresas, ONGs e Órgãos da Administra-
ção Pública Federal.
c. Grandes, médias, pequenas e microempresas, ONGs, Órgãos da Administração 
Pública Federal e Autarquias.
d. Grandes, médias, microempresas e ONGs.
e. Todas as alternativas estão corretas.
80 
CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO
Exemplo de aplicação
Vamos analisar as reclamações de um callcenter por uma semana (Tabela 2.4), depois 
vamos montar um gráfico de Pareto passo a passo.
Tabela 2.4 Frequência das reclamações por dia em números absolutos.
RECLAMAÇÃO
FREQUÊNCIA POR DIA EM NÚMEROS ABSOLUTOS
1° dia 2° dia 3° dia 4° dia 5° dia
Lentidão nos caixas 42 37 45 38 32
Longas filas 63 58 70 72 74
Dificuldade para 
falar com o gerente 12 16 1 7 13
Outros 3 9 4 3 1
Fonte: Mello (2011, p. 92).
Passo 1 - com base nas informações obtidas na folha de Pareto do nosso exemplo, reali-
zar a soma dos dados para cada tipo de problema.
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA
Lentidão nos caixas 194
Longas filas 337
Dificuldade para falar com o gerente 49
Outros 20
81 
Passo 2 - colocar os resultados em ordem decrescente e somar o número de ocorrências.
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA
Longas filas 337
Lentidão nos caixas 194
Dificuldade para falar com o gerente 49
Outros 20
Soma das ocorrências 600
Passo 3 - fazer o cálculo da frequência acumulada repetindo o primeiro valor da tabela 
na primeira linha, neste caso 337. À segunda linha devem-se somar os 337 + 194 = 531, 
e assim sucessivamente. No final, somar todos os resultados da frequência acumulada.
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ACUMULADA
Longas filas 337 337
Lentidão nos caixas 194 531
Dificuldade para falar com o gerente 49 580
Outros 20 600
Soma das ocorrências 600 2048
Passo 4 - verificar o percentual por tipo de reclamação. Neste caso, multiplica-se o nú-
mero de reclamações por filas longas (337) por (100), dividido pela soma total de ocor-
rências (600).
82 
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA
F R E Q U Ê N C I A 
ACUMULADA
% DA 
FREQUÊNCIA
Longas filas 337 337 56.16
Lentidão nos caixas 194 531 32,33
Dificuldade para falar com o 
gerente 49 580 8,16
Outros 20 600 3,33
Soma das ocorrências 600 2048 99,98% = 100%
Passo 5 - verificar o percentual acumulado por tipo de reclamação. Neste caso, multi-
plica-se o número de reclamações por filas longas acumuladas (337) por (100), dividido 
pela soma total de ocorrências (2048). 
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA
FREQUÊNCIA 
ACUMULADA
% DA 
FREQUÊNCIA
% DA 
FREQUÊNCIA 
ACUMULADA
Longas filas 337 337 56.16 16.45%
Lentidão nos caixas 194 531 32,33 26,93%
Dificuldade para falar 
com o gerente 49 580 8,16 28,32%
Outros 20 600 3,33 29,20%
Soma das ocorrências 600 2048 99,98% = 100% 100,9% = 100%
Agora, com estes dados, já podemos construir o gráfico de Pareto, veja nosso exemplo 
no Gráfico 2.2.
8350
0
Longas �las Lent. caixas Gerente Outros
100
50
200
250
300
400
350
10%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
80%
90%
100%
70%
Apesar de os dados da Tabela 2.4 serem bem significativos, o Gráfico 2.2 oferece me-
lhor visualização da escala de importância dos dados. A grande utilidade desse tipo de 
gráfico é mostrar os dados de forma rápida e objetiva, sem a necessidade de grandes 
análises, o que toma o processo decisório em relação ao problema mais rápido.
De acordo com Campos (1992, p. 199), o método da análise de Pareto permite:
 ■ Dividir um grande problema com um grande número de problemas menores, 
que são mais fáceis de serem resolvidos. 
 ■ Como o método de análise de Pareto é baseado sempre em fatos e dados, ele 
permite priorizar projetos.
 ■ Da mesma forma, o método permite o estabelecimento de metas concretas e 
atingíveis.
Para que fique mais clara a funcionalidade desse método, observe o esquema represen-
tado na Figura 2.11:
84 
Figura 2.11 - Métodos de análise de Pareto
85 
Perceba que o método pode abarcar uma série imensa de situações que um gestor se 
depara, utilizando-o desde o planejamento até a solução de problemas da rotina do 
dia-a-dia.
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 48-51). 
MATERIAL COMPLEMENTAR
A utilização de ferramentas da qualidade resolve, segundo algumas pesquisas, até 95% dos 
problemas de gestão de uma organização. No artigo que você encontrará no link a seguir, 
demonstra-se com detalhes a utilização das chamadas 7 ferramentas da qualidade. Não deixe de ler!
Em: <http://www.citisystems.com.br/7-ferramentas-da-qualidade/> .
Gestão da qualidade
Isnard Marshall Júnior et al.
Editora: FGV
Sinopse: O livro nos oferece uma ampla noção sobre importância da gestão 
da qualidade para as organizações. Conceitos fundamentais, modelos de 
gestão, estratégias para padronização e melhoria de sistemas, ferramentas 
para gerenciamento e aperfeiçoamento de processos organizacionais são 
apenas alguns dos importantes assuntos abordados.
REFERÊNCIAS
BARROS, E.; BONAFINI, F. (Org.). Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2015.
HARO, D. G.; ENG, M.; CARLA, S. Sistemas da qualidade na indústria automobilísti-
ca: uma visão geral das normas existentes e as que estão por vir. Uberlândia (MG): 2º 
COBEF – Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação, 18-21 de maio de 2003.
JURAN, J. M. A Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MARIANI, C. A. Método PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de 
Processos Industriais: um Estudo de Caso. RAI: Revista de Administração e inova-
ção, v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão Empresarial FGV 
Management. 7. ed. Rio de Janeiro: Editoria FGV, 2006.
__________________________________. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4. ed. Rio 
de Janeiro: LTC, 2004.
PEARSON Education do Brasil. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2011.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012.
SHOJI, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. 
Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SILVA, J. M.; VAL JORGE, B. Administração empreendedora e qualidade. São Paulo: 
Saraiva, 2010.
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo 
PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças, 2010, 
72 p. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos. Univer-
sidade de São Paulo, São Carlos, 2010.
WERKEMA, M. C. C. Lean seis sigma: introdução às ferramentas do lean manufactu-
ring. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
Referências On-Line
1 Em:<www.fnq.org.br>. Acesso em 29 mai. 2016.
87
GABARITO
1. alternativa A.
2. alternativa C.
3. alternativa E.
4. alternativa A.
U
N
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E III
Professor Me. Paulo Pardo
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer outras ferramentas da gestão de Qualidade.
 ■ Apresentar métodos específicos de gestão da Qualidade.
 ■ Explorar os fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Outras ferramentas da qualidade.
 ■ Os métodos específicos de gestão.
 ■ O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a) na unidade anterior, apresentamos as ferramentas básicas da 
qualidade, conhecidas também como as 7 ferramentas da Qualidade.
Essas ferramentas, uma vez implantadas na organização, podem fazer dife-
rença nos resultados perseguidos pelos gestores. Vimos que elas podem ser 
aplicáveis em todas as instâncias de gestão, desde o nível estratégico até o nível 
operacional.
Outras ferramentas, igualmente valiosas, são apresentadas e também podem 
contribuir para o sucesso da gestão organizacional. Algumas têm uma caracte-
rística muito interessante, que é o fato de envolver amplamente as pessoas que 
estão vinculadas aos processos. É o caso do brainstorming, que veremos nesta uni-
dade. Também seremos apresentados para ferramentas que auxiliam a priorizar as 
ações e esforços para solução de problemas e para elaboração de planos de ação.
É importante conhecermos essas ferramentas adicionais, pois completará 
nossa compreensão da gestão da qualidade nos aspectos operacionais e geren-
ciais. E por falar em ferramentas gerenciais, novas ferramentas são propostas 
para subsidiar a análise de cenários e situações com que a organização se depara. 
São também em número de 7: O programa 5S, o Six Sigma (ou Seis Sigma), o 
DMAIC, o QFD, o Benchmarking, a Reengenharia e a Análise de valor.
Algumas dessas ferramentas são motivacionais, outras são estatísticas e de 
controle, algumas se utilizam de referenciais externos e outras são bastante radi-
cais, como é o caso da reengenharia. As funcionalidades e a aplicabilidade das 
ferramentas serão vistas nesta unidade.
Encerraremos esta unidade considerando uma premiação muito desejada 
por organizações que querem se destacar pela sua gestão da Qualidade, que é o 
Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, do qual participei como avaliador em um 
de seus ciclos. Obter um reconhecimento por meio de uma premiação do PNQ 
é um atestado de boas práticas, que coloca a empresa em um nível de organiza-
ção de “classe mundial”. Ótimo estudo!
Introdução
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FERRAMENTAS DE GESTÃO
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IIIU N I D A D E92
OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Aluno(a), além das 7 Ferramentas Básicas da Qualidade que listamos na unidade 
II, outras ferramentas são mencionadas na literatura, não necessariamente per-
tencentes a um grupo específico, mas igualmente poderosas e extremamente úteis 
para os gestores. A partir desse ponto, vamos destacar algumas dessas ferramentas.
ESTRATIFICAÇÃO 
Em uma organização, por vezes, um resultado indesejado pode ser reflexo de 
um processo que faz parte de um sistema muito maior. Porém, como saber qual 
processo contribui para esse problema? O gestor pode colher informações e tabu-
lá-las, de forma a conseguir ter um cenário detalhado, usando para isso uma 
ferramenta da qualidade, conhecida como estratificação.
Trivellato (2010, p. 26) afirma que a ferramenta de estratificação “é a divi-
são de um determinado grupo de dados em diversos subgrupos de acordo com 
fatores desejados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação”. Se o 
gestor avaliar as causas que exercem influência nos processos de produção que 
podem causar algum tipo de variação, esses serão consideradospossíveis fatores 
de estratificação. Alguns fatores são classificados como fatores naturais para a 
estratificação, ou seja, naturalmente têm impacto sobre os processos de produção, 
tais como: turnos, máquinas, tempo, métodos, pessoas, medidas, matéria-prima, 
condições ambientais, entre outros.
Nesse sentido, Marshal Júnior et al. (2008, p. 107) exemplificam: 
Pode-se imaginar como informação global o número de acidentes em 
uma indústria. Essa informação não ajuda a compreender o problema. 
Quando o total de ocorrências é estratificado por departamento, turno, 
por dia da semana, por tipo, por categoria, entre outras classificações 
(estratos), porém, fornece valiosas informações sobre onde, efetiva-
mente, ocorre o problema para que este seja, então, tratado de forma 
sistemática. 
Outras Ferramentas da Qualidade
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93
Esse mesmo autor, por meio da Figura 1, ilustra um exemplo de estratificação:
Figura 1 – Estratificação
Estrati�cação
90
60
30
100
Nº de acidentes: 180
50
30
A
Turnos
B C X Y Z
Departamentos
Fonte: Marshall Júnior et al. (2008, p. 107).
Poderíamos pensar em uma indústria automobilística em que um defeito de veda-
ção do vidro do para-brisa se apresentasse. Como encontrar onde está a causa 
do problema? Uma estratificação por setores poderia guiar a busca para encon-
trar a origem, conforme mostra a Figura 2, a seguir:
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E94
Figura 2 - Estratificação para localização de um defeito
Defeito na vedação do para-brisa
2ª estrati�cação
1ª estrati�cação
planta de produção
setor de montagem
montagem
das borrachas
montagem
dos vidros
pintura
da porta
secagem
da porta
setor de pintura
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 67).
Pearson (2011) destaca que a estratificação é uma das mais simples ferramentas 
da qualidade de que se dispõe para diagnósticos gerenciais. Pode-se, por exem-
plo, em uma vinícola, saber a quantidade de uvas que um trabalhador pode 
colher ao longo de um dia de trabalho. Se estratificarmos mais, por exemplo, 
dividindo os trabalhadores em mulheres e homens, por turnos de trabalho, por 
meses do ano etc. Até chegar ao ponto de identificar que um desvio de produti-
vidade é causado por condições ergonômicas inadequadas no posto de trabalho. 
Muito útil, não acha?
 BRAINSTORMING E VARIAÇÕES
A ferramenta de brainstorming, também conhecida como tempestade de ideias, 
é um processo de grupo em que os indivíduos dão suas ideias de forma livre, 
sem críticas, sem pressão, dentro de um período de tempo previamente estipu-
lado (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008). 
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Custódio (2015) esclarece que o brainstorming busca ideias inovadoras e solução 
de problemas, sempre mediados por um líder, que apresentará o motivo da reunião 
e um secretário que anotará as ideias sugeridas sem permitir que ocorram debates, 
desprezo ou críticas. Para esse autor, o brainstorming pode ocorrer de duas formas:
 ■ Estruturado: o grupo é organizado para cada um poder dar sua 
ideia e, se a pessoa preferir, passa a vez, para que o próximo possa 
então emitir sua opinião.
 ■ Não estruturado: as pessoas dão sugestões à medida que elas sur-
gem em suas mentes (CUSTÓDIO, 2015, p. 20).
Para Marshall Júnior et al. (2008), o objetivo do brainstorming é o lançamento 
e detalhamento de ideias com certo foco, em um ambiente descontraído, com a 
resolução de um problema por meio da busca de sugestões dos participantes, a 
partir de um processo de criatividade grupal. 
De acordo com os mesmo autores, a prática indica que os grupos não devem 
ter muitos integrantes, recomendando-se grupos pequenos de, no máximo, 15 
colaboradores. Recomenda-se que a participação dos colaboradores nesse pro-
cesso seja voluntária, com as regras de participação claras. Esse autor também 
pontua que é fundamental a utilização de um facilitador(a), devidamente trei-
nado(a) para gerenciamento da atividade do grupo.
Os autores destacam que o brainstorming apresenta as seguintes características:
 ■ capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos 
da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
 ■ liberação da criatividade;
 ■ capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e 
multidisciplinares;
 ■ ausência de julgamento prévio;
 ■ registro das ideias;
 ■ capacidade de síntese;
 ■ delimitação de tempo;
 ■ ausência de hierarquia durante o processo (MARSHALL JÚNIOR 
et al., 2008, p.102).
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E96
Custódio (2015), apresenta 5 etapas para um brainstorming efetivo, conforme o 
Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 - Fases para um brainstorming efetivo
ETAPA DETALHAMENTO
1. Definição da 
equipe
O grupo deve ser composto por um líder que conheça o 
problema e/ou necessidade, um secretário que anotará as 
ideias na medida que surgem, pessoas ligadas à solução do 
problema e pessoas de outros setores que possam auxiliar 
de forma criativa. Este grupo geralmente não ultrapassa 12 
pessoas.
2. Introdução do 
tema
O líder, na abertura da reunião, define as regras acerca da 
metodologia a ser adotada, definindo se utilizará a forma 
estruturada ou a não estruturada, introduz o tema a ser 
trabalhado, mostrando a importância que cada participante 
tem no processo, e pergunta se todos entenderam; caso 
haja necessidade, o problema pode ser redefinido e ele pede 
que todos estejam concentrados nos objetivos e participem 
efetivamente.
3. Geração de 
ideias
Permite-se um tempo para pensarem acerca do problema e 
para que comecem a coleta de ideias, na qual cada partici-
pante vai falando e suas ideias são anotadas no flip-chart 
pelo secretário. Essa parte da dinâmica deve durar até o 
esgotamento das ideias. O líder deve estar atento para que 
o assunto a ser abordado não seja desviado, prejudicando o 
resultado esperado.
4. Análise e sele-
ção de ideias
Nesta etapa, o grupo deverá remover as ideias que não aju-
dam na busca do resultado e agrupar as que serão aproveita-
das, observando que a participação no grupo é igualitária e 
não devem prevalecer as monopolizações e imposições.
5. Priorização das 
ideias
As ideias relacionadas como importantes devem ser hierar-
quizadas, permitindo que sejam realizadas.
Fonte: baseado em Custódio (2015).
Concluímos que o brainstorming não é um simples bate-papo informal, mas é 
uma técnica bastante produtiva para geração de ideias inovadoras e criativas 
que auxiliarão a obter os resultados desejados e resolver problemas relevantes.
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A MATRIZ GUT
Em processos empresariais, eventos programados e não programados acontecem 
o tempo todo. Alguns desses eventos exigem atenção imediata, enquanto outros 
podem receber um tratamento posterior. Pode não ser tão simples elencar o que 
é mais prioritário dentro de inúmeros processos. Para auxiliar os gestores nesse 
sentido, uma ferramenta poderosa é a chamada Matriz GUT.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), a matriz GUT é a representa-
ção de problemas ou riscos potenciais por meio de quantificações que procuram 
o estabelecimento de prioridades para abordá-los, objetivando a minimização 
dos seus impactos. A matriz GUT é utilizada na priorização de problemas e na 
análise de riscos. Os problemas são relacionados, conforme mostra o Quadro 
2, e analisados sob os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).
Quadro 2 - Modeloconceitual da Matriz GUT
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G . U . T
5 gravíssima ação imediata agravar rapi-damente 125
4 muito grave ação rápida agravar no curto prazo 64
3 grave ação normal agravar no médio prazo 27
2 pouco grave ação lenta agravar no longo prazo 8
1 menor gravi-dade pode esperar acomodar 1
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 100).
Como você percebeu, de maneira geral, é atribuído um número inteiro entre 1 e 
5 a cada uma das dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à maior intensidade 
e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T para a obten-
ção de um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas 
ou fatores de risco que tiverem maior pontuação serão tratados com prioridade 
(MARSHAL JÚNIOR et al., 2008).
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E98
Veja um exemplo de uma Matriz GUT de uma situação hipotética no Quadro 
3, a seguir:
Quadro 3 – Matriz GUT
MATRIZ GUT
Problemas G U T G x U x T
1. Concepção do imóvel em não-confor-
midade com as expectativas do mercado. 5 4 1 20
2. Demora na formação do grupo de 
investidores. 5 5 4 100
3. Retração dos investidores por tendên-
cias macroeconômicas 4 3 3 36
4. Desistência de 25% dos investidores 
durante a execução da obra. 5 5 2 50
5. Esfriamento do mercado imobiliário. 4 3 3 36
6. Mão de obra adequada não disponível 
no momento requisitado. 5 5 3 75
7. Planejamento de custos inconsistente, 
com incorrência em gastos não-orçados. 4 3 3 36
8. Planejamento de compras inconsisten-
te. 5 3 2 30
9. Aumento do preço de insumos básicos 
e de acabamento. 5 5 4 100
10. Longos períodos de chuvas. 4 3 2 24
Fonte: Marshall Júnior et al. (2008, p. 112).
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Os desdobramentos da utilização de uma Matriz GUT são óbvios, ou seja, os pro-
blemas que recebem maior pontuação devem receber prioridade, porém, após as 
ações de contenção ou resolução do problema, devem-se tomar outras medidas 
para assegurar que a ocorrência indesejada não se repita, como, por exemplo, 
treinamento e qualificação dos colaboradores envolvidos no processo crítico.
Conforme Seleme e Stadler (2012), o uso da Matriz GUT permite que a 
organização direcione adequadamente os recursos, potencializando a solução 
que será estabelecida.
5W2H
A ferramenta 5W2H tem sua principal utilização no mapeamento e padroni-
zação de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de 
procedimentos associados a indicadores. Por ser de natureza gerencial, busca o 
fácil entendimento por meio da definição de responsabilidade, métodos, pra-
zos, objetivos e recursos associados. O 5W2H representa as iniciais das palavras 
em inglês, why (por quê?), what (o quê?), where (onde?), when (quando?), who 
(quem?), how (como?) e how much (quanto custa?). Surgiu no mercado uma 
variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo o 
terceiro H a how many (quantos?) (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
No Quadro 4, a seguir, é possível visualizar as premissas da construção de 
uma ferramenta 5W2H:
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Quadro 4 - As premissas da ferramenta 5W2H
PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário 
fazer?
A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 42).
Perceba, pelo Quadro 4, que há uma pergunta instigadora ou motivadora e um 
direcionador, que responderá a pergunta. Podemos visualizar um exemplo hipo-
tético do 5W2H no Quadro 5, a seguir:
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Quadro 5 – 5W2H
PLANO DE AÇÃO
Setor: Serviços e Apoio e Logística Responsável: João
Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
O QUÊ
(What)
QUEM
(Who)
QUANDO
(When)
ONDE
(Where)
POR QUÊ
(Why)
COMO
(How)
CUSTOS
(How much)
Reavaliação 
de contratos 
e negocia-
ção com 
fornecedores
Joana Até 15-4-X
Em nossa 
empresa e 
nos forne-
cedores
Há suspeitas 
de as cláusulas 
de desconto 
por volume 
não estarem 
compatíveis 
com o mer-
cado
Comparação 
com outros 
contratos 
(mercado) 
e pesquisa 
junto com 
fornecedores 
alternativos
Remunera-
ção de 100 
horas de 
técnicos + 
R$ 2.000,00 
em despesas 
diversas
Estabeleci-
mento de 
maior rigor 
nas autoriza-
ções
Paulo Até 10-5-X
Nos depar-
tamentos e 
cargos com 
poder de 
autorização
Há muitas có-
pias particula-
res e também 
documentos 
que poderiam 
circular por 
e-mail
Conversas 
com as 
chefias e 
responsáveis 
pela análise 
de fluxos de 
tarefas
Remunera-
ção de 150 
horas de 
técnicos
Centrali-
zação dos 
serviços
Carlos Até 25-6-X
Na admi-
nistração 
central
Para facilitar 
a implemen-
tação de 
controles
Realocação 
das máqui-
nas e colabo-
radores do 
setor
Remunera-
ção de 120 
horas de 
técnicos + 
R$ 5.000,00 
em obras e 
mudança 
Fonte: MARSHALL JÚNIOR et al. (2008, p. 113).
Dessa forma, todo o plano de ação estará mapeado, com um cronograma defi-
nido, responsáveis designados, custos estabelecidos, motivo para que a ação seja 
executada e a descrição de ação detalhada.
É uma ferramenta poderosa para qualquer tipo de plano de ação, seja para 
um planejamento estratégico, tático ou operacional de uma organização.
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IIIU N I D A D E102
OS MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
No tocante à definição de métodos específicos de gestão, Marshall Júnior et al. 
(2008, p. 119) enfatizam:
Os métodos de gestão simbolizam um conjunto de práticas disponíveis 
para utilização no sistema de gestão das empresas. Durante o desen-
volvimento de suas aplicações, utilizam ferramentas de gerenciamento 
e de técnicas aplicadas na condução de grupos. Esses métodos são im-
plantados pelas diversas áreas da empresa, à medida que surgem neces-
sidades específicas. 
Nesse sentido, os mesmo autores destacam os principais métodos específicos de 
gestão: 5S, seis sigma, desdobramento da função qualidade (QFD), benchmarking, 
reengenharia e análise de valor, cujo detalhamento será apresentado a seguir.
O PROGRAMA 5S
Essa ferramenta, que possui um poder muito grande de engajamento dos cola-
boradores, pode ser também considerada uma espécie de filosofia de ação e 
comportamento pessoal e organizacional. Por conta disso, é chamada de pro-
grama, pois não há uma data para seu encerramento, como um processo. Ao 
contrário, a ideia é internalizar os princípios de forma tal que se tornem hábitos 
a serem praticados todos os dias, não só no ambiente organizacional, mas tam-
bém na vida pessoal dos colaboradores.
Shigunov Neto e Campos ([s/d], p. 98) esclarecem que: 
O 5S é uma ferramenta básica da qualidade, mas também pode ser 
considerada um processo educacional de conscientização da Qualida-
de Total, pois trabalha-se essencialmente com educação e conscienti-
zação. Dessa forma, trata-se de um processo simples, mas que produz 
resultados contínuos e duradouros. Apresenta uma dimensão educati-
va, pois envolve mudanças de hábitos e comportamentos; entretanto, 
é necessária a participação e o envolvimento de todos os membros da 
organização para que apresente os resultados esperados.
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Consegue-se, por meio de um programa de 5S bem implantado, uma força moral, 
consciente, de melhoria contínua na organização, o que é extremamente dese-
jado pelos gestores. Assim, conforme destacam Shigunov e Campos ([s/d]), o 
5S é muito mais – conforme pensam alguns que não conhecem sua força – do 
que apenas uma espécie de manutenção da casa (ou housekeeping, no termo uti-
lizado em inglês), em um sentido puramente físico. Vai muito além do que isso, 
embora, é claro, também envolva aspectos físicos.
Imagine uma aplicação prática do programa 5S: o Japão estava arrasado no 
pós-guerra (II Guerra Mundial). Um grande esforço foi despendido para recons-
trução da infraestrutura e da economia japonesa. Entre as ferramentas que foram 
fundamentais para obter esse sucesso, estava justamente o programa 5S, que, 
entre outros benefícios auferidos pelos japoneses, estava:
Evitar o desperdício e a quebra de equipamentos pelo mau uso; preve-
nir paradas inesperadas, estimulando a manutenção preventiva; com-
bater todas as formas de poluição; reduzir o risco de acidentes; melho-
rar a qualidade dos produtos e dos serviços; estabelecer uma relação 
positiva entre empresa e trabalhador; promover a saúde mental e física 
dos trabalhadores e mais qualidade de vida para todos (SHIGUNOV 
NETO ; CAMPOS, [s/d], p. 99).
Combater o desperdício, no caso japonês, era vital. Afinal, o país com uma dimen-
são territorial reduzida frente à sua população, literalmente não pode desperdiçar 
nada. Esse combate ao desperdício é uma doutrina, um fundamento basilar na 
forma de gestão ao estilo japonês.
Silva (1996, p. 34 apud SHIGUNOV NETO ; CAMPOS, [s/d], p. 99) res-
salta que
O 5S é simples, mas um famoso escritor já disse: “ser simples é a coi-
sa mais difícil do mundo”. O 5S é profundo, pois a sua prática pode 
resultar em mudanças na maneira de se perceber o trabalho e realçar 
a responsabilidade de cada um na criação da qualidade de vida. Ele é 
fácil de começar, difícil de manter mas, sobretudo, é altamente organi-
zador, mobilizador e transformador do potencial humano latente nas 
organizações.
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IIIU N I D A D E104
O 5S são cinco palavras em japonês iniciadas naquela língua com o som da letra 
“S”, mas que, se traduzidas para o português, não teriam essa letra no início da 
palavra. Assim, para manter a ideia do 5S, foi acrescentado a palavra “senso” no 
início de cada expressão, o que é apropriado, de acordo com Shigunov Neto e 
Campos ([s/d], p. 98), pois “a palavra senso deriva do latim sensus e significa a 
faculdade de apreciar, julgar. Usualmente apresenta a denotação popular de valor 
moral, intrínseco a uma pessoa”.
Vamos conhecer essas expressões e seus significados.
Quadro 6 - Os 5S e seus significados
PALAVRA 
ORIGINAL 
SENSO EM 
PORTUGUÊS
APLICAÇÃO
Seiri Senso de utilização
Consiste na separação dos objetos, materiais e fer-
ramentas inúteis das úteis. Este senso possibilita a 
separação das coisas utilizáveis em uma atividade 
ou processo daquelas que não são utilizáveis nesse 
mesmo processo. Neste senso, geralmente as áreas 
delimitam um espaço para a colocação de todos os 
objetos, materiais e ferramentas disponibilizados, sem 
que sejam de descarte definitivo.
Seiton Senso de organização
Somente será organizado no ambiente de trabalho 
aquilo que foi separado para uso da atividade ou do 
processo. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu 
lugar. Obedece-se ao critério de priorização no qual 
o que é de uso constante é guardado perto e de fácil 
acesso ergonômico, o que é de uso semanal, um pouco 
mais distante, e os de uso esporádico, mais distante 
que os primeiros.
Seiso Senso de limpeza
Não basta estar limpo, tem que parecer limpo. A ação 
de limpeza deve ser uma operação de inspeção de 
desvios no que se limpa, todos os desvios, quebras e 
anomalias devem ser tratados para a manutenção da 
condição ideal de trabalho.
Seiketsu
Senso de 
padroniza-
ção
Agora que só está no local aquilo que se utiliza, cada 
coisa tem seu lugar e está limpa e pronta para uso. 
Elaboram-se padrões para manutenção da organização 
e limpeza, definindo, identificando e ilustrando.
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Shitsuke Senso de disciplina
Não acumular objetos, materiais e ferramentas des-
necessários para a atividade ou processo. Devolver as 
coisas a seus lugares definidos, limpar inspecionando 
e manter os padrões são atos básicos de disciplina. 
Essa técnica permite o aumento de área nas operações, 
reduz a perda de tempo com a procura, reduz o tempo 
de ir buscar algo de uso diário a longas distâncias e 
permite a redução nos custos de produção.
Fonte: baseado em Custódio (2015). 
Gozzi (2015, p. 49) confirma o poder do 5S por afirmar que: 
Qualidade de vida, qualidade do ambiente, qualidade do produto e 
produtividade estão interligadas e só podem coexistir em uma atmos-
fera propícia. Um ambiente que cultiva 5S é imediatamente percebido 
por qualquer pessoa. Mesmo não sabendo que esse bom ambiente é 
fruto do 5S, a pessoa o qualifica sempre como limpo, organizado, pas-
sando ele uma imagem de credibilidade do serviço a ser contratado e 
de valorização da empresa. 
Mais recentemente, alguns autores procuram vincular mais estreitamente o pro-
grama 5S com a filosofia de melhoria contínua (kaizen) que a gestão ao estilo 
japonês prega. Ao fazer isso, agregam um sexto “S”, da palavra japonesa Shukan, 
ficando dessa forma:
Direcionados para os materiais:
Seiri - Utilização;
Seiton - Ordenação;
Seisou- Limpeza;
Seiketsu - Conservação.
Direcionados para as pessoas:
Shitsuke - Aprendizagem das coisas corretas;
Shukan - Hábito com as coisas corretas - criar rotina de revisão (SHI-
GUNOV NETO ; CAMPOS, [s/d], p. 102).
O que é muito interessante ao pensar no programa 5S é sua aplicação universal, 
independente se organização empresarial, pública ou privada, grande ou pequena, 
todas podem se beneficiar grandemente com sua filosofia. 
FERRAMENTAS DE GESTÃO
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IIIU N I D A D E106
 SEIS SIGMA
O objetivo de melhorar a qualidade de processos e produtos guiou muitos esfor-
ços empresariais nas áreas de desenvolvimento e engenharia. Esse é o caso de uma 
poderosa ferramenta que hoje é aplicada em muitas organizações, especialmente 
na indústria. Essa ferramenta é o Seis Sigma (ou Six Sigma, no original em inglês).
O Seis Sigma nasceu na Motorola nos anos 1980, espalhando-se rapidamente 
para outras organizações. Segundo Lélis (2012), organizações mundialmente reco-
nhecidas, como Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Belgo Mineira, 3M e DuPont 
aplicam essa técnica. Mas, atualmente, até empresas de porte médio ou até peque-
nas empresas aplicam a ferramenta com excelentes resultados.
Como poderíamos definir o Seis Sigma? Lélis (2012, p. 113) assim a define:
É um método que tem o objetivo de melhorar os produtos e os processos 
até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão. Em outras palavras, se 
inspecionássemos 1 milhão de peças, uma a uma, só encontraríamos 
3,4 peças defeituosas. É uma meta bem ousada, não é mesmo? Isso 
significaria ter uma produção com 99,9997% de aproveitamento. Esta-
mos falando, na prática, de defeito quase zero.
Sigma é uma letra grega δ, que é utilizada para indicar variação em um processo. 
O princípio é relativamente simples: quanto maior o valor do sigma, menos 
variação o processo terá, implicando em uma confiabilidade maior e melhor 
aproveitamento. Lélis (2012) ressalta que as empresas, de forma geral, trabalham 
com um nível de 3 Sigma, bem distante do objetivo “quase zero” que é proposto. 
O resultado são processos medianose não de excelência.
Veja isso exemplificado na Tabela 1, a seguir, nos níveis de erros por milhão 
em cada um dos Sigma:
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Tabela 1 - Defeitos por milhão por nível de sigma
Nível do sigma Número de defeitos por 
milhão
Porcentual de aprovei-
tamento do processo
2ơ 308.537 69,15
3ơ 66.807 93,32
4ơ 6.210 99,3790
5ơ 233 99,97670
6ơ 3,4 99,999660
Fonte: Lélis (2012, p. 114).
Sem dúvida, avançar nos níveis dos Sigma envolve investimentos muitas vezes 
significativos por parte das organizações. Por conta disso, é preciso avaliar o 
custo/benefício desse investimento. 
DMAIC
A metodologia DMAIC também é cíclica, como o PDCA, visto anteriormente, 
na unidade I. De acordo com Marshall Júnior et al. (2008, p. 134) ela é com-
posta das seguintes fases:
D – define (definir) – definir o escopo do projeto;
M – measure (medir) – determinar indicadores apropriados para medir 
o projeto;
A – analyze (analisar) – determinar as causas de cada problema defi-
nido;
I – improve – (melhorar) – propor, avaliar e implementar soluções para 
cada problema prioritário;
C – control (controlar) – garantir a perpetuação das mudanças (MAR-
SHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 134).
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No Quadro 7, Marshall Júnior et al. (2008, p. 134) descrevem as ações a serem 
tomadas em cada fase do DMAIC:
Quadro 7 - Ações do DMAIC
Na primeira fase (D, definir), a equipe do projeto entra em acordo sobre o que o 
projeto é e o que se pretende como resultado dele. Todos na equipe devem estar 
cientes de qual é o problema e como os clientes estão sendo afetados por ele. 
Nesta fase, todos precisam definir com total exatidão o escopo do projeto, bem 
como qual é exatamente o benefício que esperam.
Na segunda fase (M, medir), todos precisam estar cientes de que a medição é a 
razão de ser o programa seis sigma e que uma medição bem feita, com indica-
dores apropriados, é o caminho para o sucesso do projeto. Os indicadores é que 
vão permitir mensurar qual a real situação do problema antes do projeto e após 
o projeto terminar. Os indicadores é que demonstram as melhorias implementa-
das nos processos. As principais ferramentas utilizadas nesta fase: brainstorming, 
estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, carta de controle e histogra-
ma.
O objetivo da terceira fase (A, analisar) é confirmar a validade de todos os indi-
cadores levantados na fase anterior e usar esses dados para confirmar a fonte de 
atrasos, desperdícios e falta de qualidade. Nesta etapa também são verificados 
os padrões que serão seguidos na fase seguinte, melhoria. As principais ferra-
mentas utilizadas nesta fase: fluxograma, mapa de processo, histograma, estrati-
ficação, brainstorming, diagrama de causa e efeito e diagrama de afinidade.
A próxima fase (I, melhorar) objetiva fazer as mudanças necessárias no processo, 
de maneira que este atenda aos objetivos previstos na primeira fase. É prudente 
não modificar todas as atividades do processo-alvo e sim fazer o teste em um 
processo piloto, no qual as oportunidades de melhoria poderão ser bem acom-
panhadas, evitando que haja qualquer desperdício se as propostas de mudança 
não atingirem os seus objetivos. Principais ferramentas utilizadas nesta fase: 
brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades e 5W2H.
A última fase é a mais importante, pois ela permitirá a continuidade do progra-
ma de melhoria. Na fase C (controlar), precisa-se ter a certeza de que os ganhos 
serão preservados. Para que isso seja possível todos os procedimentos deverão 
ser documentados, bem como os resultados quantificados e, preferencialmente, 
convertidos em moeda forte, para que todos tenham consciência das vantagens 
de um projeto bem-sucedido. As principais ferramentas utilizadas nesta fase: grá-
fico de Pareto, histograma, Poka-Yoke e cartas de controle.
Fonte: Marshall Júnior el al. (2008, p. 134).
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QFD
O método quality function deployment (QFD) foi criado no Japão principalmente 
pelos professores Mizuno e Akao. Desde então foi continuamente aperfeiçoado 
pelo grupo do professor Akao, em cooperação com empresas japonesas. A carac-
terização do método e a descrição do conteúdo tiveram origem nos trabalhos 
de Akao, em 1972. No entanto, o método só foi reconhecido como instrumento 
importante para o planejamento da qualidade ou gestão de desenvolvimento do 
produto, em 1978. Foi primeiramente desenvolvido no estaleiro da Mitsubishi 
Heavy Industries Ltda., que produzia navios de grande porte e navios-tanque, a 
partir de uma solicitação do governo japonês a um grupo de professores univer-
sitários, do qual o professor Akao fazia parte, e que tinha por objetivo estruturar 
um processo que permitisse vincular cada etapa da construção de navios ao aten-
dimento de determinados requisitos (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 136).
Nesse sentido, Marshall Júnior et. al. (2008, p. 136) definem o QFD:
O quality function deployment (QFD) consiste em um poderoso ins-
trumento de planejamento. No entanto, é importante considerar que o 
termo quality não tem o significado de qualidade, e sim de atributos ou 
características; deployment assume o sentido de desenvolvimento e di-
fusão. Consequentemente, “desdobramento da função qualidade” não é 
a tradução exata do termo QFD, por não refletir todo o seu significado.
Embora alguns estudiosos e especialistas entendam o QFD como um sistema 
e outros como uma metodologia, torna-se relevante associar o QFD à ideia de 
transformação de dados obtidos prioritariamente com os clientes. Dessa forma, 
as informações colhidas são submetidas a uma série de processamentos. Os requi-
sitos determinados pelos clientes são refinados sucessivamente, de tal modo que 
os produtos finais traduzam os atributos estabelecidos pelos próprios clientes. O 
QFD consiste na garantia da observância das demandas do mercado, em refe-
rência tanto ao desenvolvimento de atributos, características e especificações do 
produto, quanto à seleção e ao desenvolvimento de equipamentos, métodos e 
controles de processo (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
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Segundo Marshall Júnior et al. (2008, p. 138), os principais objetivos do 
QFD são: 
 ■ estabelecer a qualidade projetada e planejada; 
 ■ analisar e comparar com produtos dos concorrentes; 
 ■ identificar os pontos de controle nos locais de trabalho; 
 ■ reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, o número de 
alterações em projetos, os problemas na partida da produção e os 
custos; 
 ■ aumentar a satisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento 
dos participantes do projeto de QFD.
BENCHMARKING
A necessidade de aprimoramento contínuo em um ambiente altamente com-
petitivo levou as empresas a repensarem seus processos e buscarem soluções 
para suas deficiências perante seus concorrentes. Muitas vezes, a solução não se 
encontra dentro da organização. Por isso, é preciso expandir a busca por solu-
ções fora dos muros da empresa e buscar alternativas mais eficazes até mesmo 
em concorrentes.
Esse é o princípio norteador do benchmarking. Marshall Junior et al. (2008, 
p. 148) definem benchmarking dessa maneira:
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar pro-
dutos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reco-
nhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade 
de melhoria organizacional.
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Costa e Formoso (2011) colocam a seguinte definição:
Benchmarking pode ser entendido como um processo contínuo e 
sistemático de investigação relativo ao desempenho de processos ou 
produtos, comparando-os com aqueles identificados como as melhores 
práticas. O processo de benchmarking também pode auxiliar na im-
plementação dos indicadores, permitindo a avaliação do desempenho 
da empresa em relação aos padrões atingidos por outras empresas e a 
definição de novos objetivos para a melhoria contínua (COSTA ; FOR-
MOSO, 2011, p. 144). 
Foi a Xerox a empresa pioneira em aplicar o benchmarking em seus processos, 
justamente na busca por aprimoramento. A ferramenta tornou-se mais popu-
lar no final da década de 1970 e início dos anos 1980. Slack et al. (2002, apud 
SHIGUNOV NETO e CAMPOS, [s/d], p. 129) observa que: 
[...] a palavra benchmark deriva da agrimensura em que um marco 
(mark), cortado na rocha, funcionaria como ponto de referência. O 
benchmarking preocupa-se, entre outros aspectos, em observar de que 
forma acontece a operação, e pode ser visto, portanto, como uma abor-
dagem para o estabelecimento de padrões de desempenho. 
Dessa forma, a organização buscará em outra organização, que pode ser, mas 
não necessariamente, sua concorrente, a avaliação de produtos, serviços, proces-
sos que sejam considerados de excelência e que possam servir como referenciais 
para o aprimoramento da organização que está em processo de benchmarking. 
Custódio (2015, p. 74) classifica o benchmarking em duas vertentes:
 ■ Benchmarking competitivo – em que as comparações se dão di-
retamente entre organizações concorrentes ou com mercados si-
milares;
 ■ Benchmarking não competitivo – comparação com organizações 
de outro segmento de atuação.
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Seleme e Stadler (2012) oferecem um roteiro para aplicação do benchmarking:
Tabela 2 - Roteiro para aplicação do benchmarking
PASSO DESCRIÇÃO
1 Identificar os problemas a serem resolvidos.
2 Separar os processos que estão gerando problemas.
3 Identificar organizações que resolveram problemas semelhantes.
4 Elaborar um plano para obtenção de dados (pesquisa/observação).
5 Coletar os dados das organizações escolhidas.
6 Montar uma equipe para proceder à análise das informações e da adaptação
7 Elaborar um plano de ação adaptado às necessidades.
8 Treinar a equipe e implementar o plano de ação.
9 Monitorar os resultados.
10 Realizar nova comparação para a verificação do benchmarking.
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 60).
A aplicação dessa ferramenta deve ser avaliada com critério, pois obter infor-
mações de outras empresas deve ser conduzido de forma ética, transparente e 
de forma tal que as informações obtidas possam ter referências mensuráveis que 
possibilitem comparativos com as práticas atuais.
REENGENHARIA
O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro de Michael 
Hammer e James Champy (edição em português, em 1994), surgido após artigo 
de Hammer na Harvard Business Review (1990), que, por ser um periódico de 
circulação restrita, não teve muita repercussão (MARSHALL JÚNIOR et al., 
2008, p. 152).
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Nesse sentido, Marshall Júnior et al. (2008, p. 152) define reengenharia:
Reengenharia é começar do zero, não significando reformular o que 
existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas in-
tactas; significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o 
trabalho necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clien-
tes o que eles realmente desejam. Trata-se do repensar fundamental e 
da reestruturação radical dos processos que visam alcançar drásticas 
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho 
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
De acordo com o mesmo autor, os esforços de reengenharia, em geral, têm qua-
tro grandes ingredientes, cujo grande foco são os clientes da organização:
 ■ Repensar fundamental, na organização, dos processos que lidam 
com melhoria na produtividade e tempo dos ciclos;
 ■ Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias 
funcionais, criando times multifuncionais, com formação de gru-
pos e atividades de desenvolvimento organizacional;
 ■ Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última 
palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e 
tomadas de decisão, como tecnologia da informação e qualidade 
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 153).
A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando 
bem empregadas, à otimização dos métodos e processos organizacionais, redu-
zindo custos e aumentando a produtividade de forma radical. A reengenharia 
repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e não simples-
mente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo completamente para 
que fique lógico, eficiente e orientado pela vocação das organizações (MARSHALL 
JÚNIOR et al., 2008, p. 154).
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ANÁLISE DE VALOR
De acordo com Marshall Júnior et. al. (2008, p. 155), “no fim dos anos 1940, o 
engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de técnicas apoiadas na 
observação das funções dos produtos”. Nesse sentido, o mesmo autor destaca as 
peculiaridades da análise de valor:
Sua concepção foi criar um método de trabalho que, independente-
mente de causas externas – como a escassez de produto, levasse as em-
presas a pensar, de forma sistemática, no processo de fabricação de seus 
produtos, nos componentes existentes neles, nas funções desempenha-
das, procurando, em última análise, otimizar os resultados, mediante a 
redução dos custos de fabricação, mas sem nunca deixar de atender às 
funções essenciais, ou, melhor dizendo, sem perder a qualidade (MAR-
SHALL JÚNIOR et. al., 2008, p. 155).
O conjunto de técnicas denomina-se análise de valor quando aplicado a pro-
dutos acabados; engenharia de valor, quando empregado em novos projetos e 
gerenciamento de valor, quando conduzido em atividades administrativas. A 
engenharia de valor tem natureza, sobretudo, preventiva, por minimizar custos 
previsíveis, que pesariam sobre o produto durante seu ciclo de existência. Mas a 
utilização eficaz da engenharia de valor de modo algum evita um trabalho pos-
terior pautado em análise de valor (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 157).
Segundo Marshall Júnior et al. (2008), em análise de valor, são considera-
dos basicamente quatro tipos de valores:
 ■ Valor de uso – relacionado com as funções que o objeto deve cum-
prir;
 ■ Valor de estima – relacionado com o poder que o objeto exerce 
sobre as pessoas e que as leva a desejar possuí-lo; está associado à 
atratividade;
 ■ Valor de custo – soma dos custos necessários para a produção do 
objeto;
 ■ Valor de troca – soma dos valores de uso e de estima que permite 
a venda pelo cliente (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 159).
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O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – PNQ
Na busca da excelência e do reconhecimento dos seus diversos públicos, as 
empresas cada vez mais adotam princípios de premiações reconhecidas interna-
cionalmente, de modo a projetar sua marca e sua imagem nos mercados atuais 
e em mercados potenciais.
Os prêmios de excelência em qualidade e negócios, que reconhecem 
o desempenho organizacional de excelência, emergiram como um 
componenteimportante de produtividade e de qualidade, fornecen-
do modelos a partir de conceitos fundamentais da GQT para alcançar 
o desenvolvimento organizacional e o sucesso do negócio para longo 
prazo. Assim, o crescimento de prêmios de excelência tem encorajado 
empresas a adotarem estes modelos de gestão para auto-avaliação orga-
nizacional (OLIVEIRA ; MARTINS, 2008, p. 250).
Sobre os prêmios de maior reconhecimento no mundo, Oliveira e Martins (2008, 
p. 250) elencam os seguintes:
os prêmios de qualidade nacionais mais renomados são: o Deming 
Prize (Japão); o Malcolm Baldrige National Quality Award (EUA) e o 
European Quality Award (Europa). No Brasil, o Prêmio Nacional da 
Qualidade é um reconhecimento da excelência na gestão das organi-
zações, cabendo sua administração à Fundação Prêmio Nacional da 
Qualidade (FPNQ), uma entidade privada sem fins lucrativos criada 
em 1991. Desde 2005, essa instituição passou a ser denominada de 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Como se pode observar, no Brasil, as empresas que buscam reconhecimento por 
candidatarem-se ao Prêmio Nacional da Qualidade(PQN). 
A busca pela excelência em todos os níveis depende do envolvimento e 
comprometimento dos colaboradores. Você considera que esse esforço adi-
cional é recompensado pelos empregadores? 
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IIIU N I D A D E116
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fins lucra-
tivos, foi instituída no Brasil, em 1991, por 39 organizações privadas e públicas, 
para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e representá-lo insti-
tucionalmente nos fóruns internacionais. 
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), no entendimento da FNQ, 
buscar a gestão da qualidade nas organizações é promover ações que visem ao 
atendimento pleno do modelo de gestão referenciado nos Critérios de Excelência 
(CE), um material editado pela FNQ, revisado anualmente por profissionais e 
acadêmicos de diversas áreas, que buscam atualizá-lo a partir de diversas fontes, 
por meio da troca de informações com aproximadamente 50 fundações inter-
nacionais com prêmios similares ao brasileiro.
O PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasi-
leiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho 
“classe mundial”, ou seja, as organizações que se destacaram pela excelência dos 
produtos e serviços brasileiros, divulgando as práticas exemplares de gestão e, 
consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo 
brasileiro (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Várias empresas já foram premiadas pela excelência em gestão de acordo 
com os critérios do PNQ, estando nesse rol as seguintes organizações:
 ■ Albras Alumínio Brasileiro S.A. – categoria grandes empresas – 
PNQ 2007;
 ■ Fras-le S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2007;
 ■ Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense – cate-
goria grandes empresas – PNQ 2007;
 ■ Promon S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2007;
 ■ Petróleo Brasileiro S.A. – Área de negócios de abastecimento – ca-
tegoria grandes empresas – PNQ 2007;
 ■ Belgo Siderurgia S.A. – Usina de Monlevade – categoria grandes 
empresas – PNQ 2006;
 ■ Companhia Paulista de Força e Luz – categoria grandes empresas 
– PNQ 2005;
 ■ Petroquímica União S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 
2005;
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 ■ Serasa S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2005;
 ■ Belgo Juiz de Fora – categoria grande empresas – PNQ 2004;
 ■ Dana Albarus – Divisão de Cardans – Gravataí – categoria grandes 
empresas – PNQ 2003;
 ■ Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum – categoria médias em-
presas – PNQ 2003;
 ■ Gerdau Aços Finos Piratini – categoria grandes empresas – PNQ 2002;
 ■ Politeno Indústria e Comércio S.A. – categoria médias empresas 
– PNQ 2002;
 ■ Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre – cate-
goria Organizações Sem Fins Lucrativos – PNQ 2002;
 ■ Bahia Sul Celulose S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2001;
 ■ Serasa Centralização de Serviços dos Bancos – categoria grandes 
empresas – PNQ 2000;
 ■ Cetrel S.A. Empresa de Proteção Ambiental – categoria grandes 
empresas – PNQ 1999;
 ■ Caterpillar Brasil – categoria manufaturas – PNQ 1999;
 ■ Siemens – Unidade Motores – categoria manufaturas – PNQ 1997;
 ■ Weg – Unidade Motores – categoria manufaturas – PNQ 1997;
 ■ Copesul Companhia Petroquímica do Sul – categoria manufaturas 
– PNQ 1997;
 ■ Citibank – Unidade Corporate Banking – categoria prestadora de 
serviços – PNQ 1997;
 ■ Alcoa – Unidade de Poços de Caldas – categoria manufaturas – 
PNQ 1996;
 ■ Serasa Centralização de Serviços dos Bancos – categoria prestado-
ras de serviços – PNQ 1995;
 ■ Citibank – Unidade Global Consumer Bank – categoria prestado-
ras de serviços – PNQ 1994;
 ■ Xerox do Brasil – categoria manufaturas – PNQ 1993;
 ■ IBM – Unidade Sumaré – categoria manufaturas – PNQ 1992 
(FNQ, 2012, p. 3).
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PROCESSO DE PREMIAÇÃO
Segundo Marshall Júnior et al. (2008, p. 49), para o Prêmio Nacional da Qualidade 
de 2008, os diversos setores e ramos de atividades foram subdivididos em cinco 
categorias de premiação (candidatura), de acordo com o setor e porte:
 ■ Grandes empresas – organizações que possuem mais de 500 pesso-
as na força de trabalho;
 ■ Médias empresas – organizações entre 51 e 500 pessoas na força 
de trabalho;
 ■ Pequenas e microempresas – organizações com 50 ou menos pes-
soas na força de trabalho;
 ■ Órgãos da Administração Pública Federal – poderes Executivo, 
Legislativo e Judiciário;
 ■ Organizações de Direito Privado Sem Fins Lucrativos (MAR-
SHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 49).
De acordo com a FNQ, são elegíveis organizações nacionais ou estrangeiras, socie-
dades de economia mista, abertas ou não, limitadas ou com outras formas legais, 
inclusive unidades autônomas de uma organização maior. As organizações elegí-
veis que desejam participar do PNQ necessitam elaborar um relatório de gestão 
abordando todos os itens de avalição dos critérios de excelência (FNQ, 2016). 
Receber uma premiação por uma instituição de renome mundial como a 
FNQ é um grande reconhecimento para qualquer organização. Mesmo pe-
quenas empresas podem candidatar-se ao prêmio. Para saber sobre os pro-
cessos de candidatura, acesse as instruções no manual em pdf, disponível 
em:
<http://www.fnq.org.br/2_InstCandidatura2016.pdf>.
Fonte: o autor.
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Segundo Marshall Júnior et al. (2008), o modelo de gestão do PNQ foi elaborado 
em 1991. À medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são 
desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência passam por atua-
lizações. Os principais critérios de excelência do PNQ são:
 ■ Pensamento sistêmico;
 ■ Aprendizado organizacional;
 ■ Cultura de inovação;
 ■ Liderança e constância de propósitos;
 ■ Orientação por processo e informações;
 ■ Visão de futuro;
 ■ Geração de valor;
 ■ Valorização das pessoas;
 ■ Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
 ■ Desenvolvimento de parcerias;
 ■ Responsabilidade social (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 51). 
MODELO DE EXCELÊNCIA
De acordo com a FNQ (2016), o modelo de excelência do PNQ reflete a expe-
riência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e 
especialistas, do Brasil e do exterior, ao longo de mais de 15 anos de existência 
da FNQ. Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada 
e, principalmente, pornão prescrever ferramentas e práticas de gestão específi-
cas, o modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de 
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de 
porte pequeno, médio ou grande.
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IIIU N I D A D E120
Segundo a FNQ (2016), a incorporação dos fundamentos de excelência às 
operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu 
perfil e suas estratégias, é enfatizada pelo modelo, que contém oito critérios de 
excelência:
1. Liderança.
2. Estratégia e planos.
3. Clientes.
4. Sociedade.
5. Informações e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
8. Resultados.
A Figura 3, representativa do modelo de excelência da gestão (MEG) do PNQ, 
simboliza o relacionamento entre a organização, considerada um sistema adaptável 
gerador de produtos e informações, e seus ambientes organizacional e tecnoló-
gico, ou seja, pode-se dizer que a figura representa um ser vivo – composto por 
elementos imersos num mesmo ambiente, que interagem de forma harmônica e 
sincronizada – que, para sobreviver e se desenvolver, necessita de um adequado 
relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. Esse ser vivo é a 
organização e seus elementos são os critérios de excelência (FNQ, 2016):
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Figura 3 – Modelo de Excelência de Gestão (MEG)
Liderança Resultados
Clientes
Pessoas
Processos
Sociedade
Estratégia
e Planos
Fonte: FNQ (2016).
A Tabela 3 apresenta os critérios de excelência, subdivididos em itens de ava-
liação com suas respectivas pontuações mínimas e máximas. Cada item solicita 
alguns requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever ferra-
mentas ou métodos de trabalhos específicos:
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Tabela 3 – Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ
 
LIMITE MÍNIMO POS-
SÍVEL DE ESCOLHA
LIMITE MÁXIMO 
POSSÍVEL DE 
ESCOLHA
PONTUAÇÃO 
MÁXIMA PARA A 
ORGANIZAÇÃO
1. LIDERANÇA 90 130  
1.1 Cultura Organizacional e 
desenvolvimento da gestão 20 40  
1.2 Governança 20 40  
1.3 Levantamento de interesses 
e exercício da liderança 20 40  
1.4 Análise do desempenho da 
organização 20 40  
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 50 80  
2.1 Formulação das estratégias 20 50  
2.2 Implementação das estraté-
gias 20 50  
3. CLIENTES 50 80  
3.1 Análise e desenvolvimento 
de mercado 20 50  
3.2 Relacionamento com clien-
tes 20 50  
4. SOCIEDADE 50 80  
4.1 Responsabilidade socioam-
biental 20 50  
4.2 Desenvolvimento social 20 50  
5. INFORMAÇÕES E 
CONHECIMENTO
50 80  
5.1 Informações da organização 20 50  
5.2 Conhecimento da organiza-
ção 20 50  
6. PESSOAS 90 120  
O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq
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6.1 Sistemas de trabalho 20 50  
6.2 Capacitação e desenvolvi-
mento 30 50  
6.3 Qualidade de vida 20 40  
7. PROCESSOS 90 120  
7.1 Processos da cadeia de valor 30 50  
7.2 Processos relativos a forne-
cedores 20 50  
7.3 Processos econômico-finan-
ceiros 30 50  
SUBTOTAL 
Processos Gerenciais
- - 550
 8. RESULTADOS      
8.1 Econômico-financeiros 80 120  
8.2 Sociais e ambientais 60 90  
8.3 Relativos aos clientes e ao 
mercado 80 120  
8.4 Relativos às pessoas 60 90  
8.5 Relativos aos processos 80 120  
SUBTOTAL 
Resultados Organizacionais
- - 450
TOTAL GERAL 1.000
Fonte: FNQ (2016).
Sem dúvida, obter uma premiação como o PNQ é um divisor de águas para 
uma organização, que passa a ser reconhecida como possuindo excelência em 
sua gestão, transmitindo uma imagem de credibilidade e confiança a todos os 
seus stakeholders.
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E124
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a) nesta unidade conhecemos várias ferramentas da gestão 
da qualidade que complementam as 7 ferramentas básicas vistas na unidade II.
Essas ferramentas possuem aplicações práticas claras, tornando o processo de 
gestão muito mais assertivo. Partindo-se de um programa de engajamento, como 
é o caso dos 5S, podemos envolver os colaboradores em uma cultura de qualidade, 
que vai marcar a atuação da organização em tudo o que faz. O ambiente interno 
será positivamente impactado, gerando ganhos em produtividade, redução de 
desperdícios, comprometimento com os resultados e com a melhoria contínua. 
Além disso, os frutos poderão ser colhidos até mesmo externamente à organi-
zação, afetando a vida das pessoas em seu convívio social.
Outras ferramentas buscam a redução da variabilidade dos processos, como 
é o caso dos Seis Sigma, muito aplicado em organizações industriais. Vimos 
que, quanto maior o nível do Sigma, menos variações teremos, em uma ideia de 
quase zero defeitos.
Outra ferramenta muito aplicada, não só por indústrias, mas até mesmo por 
organizações de serviço é o benchmarking, em que se buscam modelos de exce-
lência no ambiente externo à organização. Esse modelo pode vir até mesmo de 
um concorrente, mas não necessariamente. Pode ser em uma organização que 
possua processos semelhantes ao da organização considerada.
Finalizamos esta Unidade considerando alguns princípios que norteiam 
o Prêmio Nacional de Qualidade (PQN), prêmio que consolida as práticas de 
excelência em gestão de organizações que adotam o Modelo de Excelência em 
Gestão (MEG). 
Tenho certeza de que conhecer essas ferramentas foi muito interessante, não 
é verdade? Claro que, como sempre pontuo, não é possível considerar as minú-
cias envolvidas em cada uma das ferramentas. Mas certamente podemos buscar 
mais conteúdos para aprimorar nossos conhecimentos. Faça isso e certamente 
sua formação será mais completa. Sucesso!
125 
1. Várias ferramentas da qualidade, além das 7 ferramentas básicas, são emprega-
das para auxiliar os gestores na garantia da qualidade. Uma dessas ferramentas é 
o brainstorming, que tem um apelo de participação e envolvimento dos colabo-
radores. Explique os tipos de brainstorming classificados como estruturado 
e não estruturado.
2. A ferramenta conhecida como 5W2H reflete as iniciais de palavras em inglês que, 
traduzidas, querem dizer: Por quê? O quê? Onde? Quando? Quem? Como? Quan-
to custa? Apresente quais são as aplicações da ferramenta 5W2H.
3. O programa 5S foi decisivo para o Japão do pós-guerra, que estava em pleno 
processo de reconstrução de sua infraestrutura. Esse programa ganhou o Oci-
dente e muitas empresas o aplicam com bastante sucesso. Liste cada um dos 
“S” do 5S e o entendimento da expressão no idioma português.
4. Assinale como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações sobre os mé-
todos específicos de gestão:
( ) 5S, Seis sigma, DMAIC.
( ) QFD, DMAIC e 5S.
( ) Benchmarking, reengenharia, análise de valor.
( ) Six sigma, 5S, brainstorming.
Assinale a alternativa correta:
a. V – V – V – F.
b. F – V – V – V. 
c. V – V – F – V.
d. F – F – V – F.
e. F – F – F – V.
126 
COM TODA A ENERGIA
A ideia de ficar cinco horas por ano sem eletricidade, à primeira vista, pode parecer mui-
to desagradável. Ao levarmos em conta que o ano tem 8.760 horas, no entanto, perce-
be-se que o número é bastante baixo. Um pequeno cálculo demonstra que um consu-
midor de energia, ao acionar um interruptor de luz na sua casa, tem 99,94% de chance 
de ter sucesso. Trata-se de um índice de confiabilidade comparável ao das melhores 
empresas distribuidoras de energia do mundo. “A única coisa que conheço que trabalha 
com maior eficiência é o coração. Mas nossa empresatem 93 anos e não é todo coração 
que chega nessa idade funcionando tão bem”, brinca Wilson Ferreira Júnior, presidente 
da CPFL Paulista, distribuidora de energia no interior do estado de São Paulo e uma das 
quatro vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade® 2005. A CPFL Paulista atende a 
uma população de mais de 9 milhões de pessoas, espalhada em mais de 3,2 milhões de 
lares, indústrias, estabelecimentos comerciais, entre outros, em 234 municípios. Criada 
em 1912, a empresa tornou-se estatal em 1964 e voltou a ser privada em 1997, quando 
foi adquirida por um consórcio formado pela VBC Energia (grupo formado pela Brades-
par, Camargo Corrêa e Votorantim), Previ e Bonaire (Funcesp, Sistel, Petros e Sabesprev). 
Seguidora dos Fundamentos de Excelência em Gestão da FNQ desde o ano 2000, a CPFL 
Paulista pode se orgulhar da evolução de seu desempenho nos últimos cinco anos. Dois 
dados dão bem a ideia dos resultados. O aumento de produtividade, medido a partir 
da relação entre clientes e empregados, atingiu 130% nesse período. O custo da ener-
gia distribuída caiu 57%. De acordo com Wilson Ferreira, nos últimos anos, a empresa 
não desviou de rumo mesmo quando enfrentou contratempos como o “apagão”, res-
ponsável por forte redução do consumo de energia. Em 2000, ao assumir a presidência 
da CPFL Paulista, Wilson Ferreira encontrou uma empresa ainda com vícios herdados 
da época em que era estatal. Decidido a modernizar a companhia, procurou a FNQ. De 
lá para cá, a empresa transformou-se. “Passamos a nos inscrever no prêmio a partir de 
2002. No ano passado, fomos finalistas e, neste ano, vencemos”, conta. Em seu programa 
de Excelência em Gestão, a CPFL Paulista foca a atenção em três principais frentes de 
atuação. Uma delas é aperfeiçoamento da cultura organizacional. Ao longo dos últimos 
cinco anos, foram investidos R$ 100 milhões em ações voltadas para melhorar as ope-
rações de suporte, administração, operação e manutenção. O segundo aspecto é um 
sofisticado programa de recursos humanos. Em termos de treinamento, por exemplo, a 
empresa promove de 100 a 120 horas/ ano por empregado, índice três vezes maior do 
que o adotado pelas empresas consideradas de ponta. A interação da empresa com par-
ceiros e comunidade é o terceiro objeto de preocupação. A responsabilidade social e a 
proteção do meio ambiente são vistas como questões essenciais. “Onde existem árvores 
que ameaçam nossas redes de distribuição substituímos os cabos por outros, melhor 
protegidos. Onde não existem árvores, plantamos espécies que não representam amea-
ça para os nossos serviços”, exemplifica. 
Fonte: FNQ (2016, on-line)1. 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Criando a cultura lean Seis Sigma
Cristina Werkema
Editora: Elsevier Campus
Sinopse: Baseado em uma estratégia gerencial quantitativa, 
o Lean Seis Sigma tem como objetivo principal aumentar a 
lucratividade das empresas, otimizando produtos e processos e, 
consequentemente, incrementando a satisfação de seus clientes. 
Com uma linguagem inovadora “Criando a Cultura Lean Seis Sigma” 
ajuda a criar essa cultura nas empresas ao oferecer uma análise 
cuidadosa das etapas necessárias à implantação consistente e 
eficaz da metodologia que vem transformando várias organizações 
em verdadeiras faixas-pretas na área de gestão e qualidade. Este 
é o quinto título da Série Werkema de Excelência Empresarial, 
que a Editora Campus/Elsevier está relançando em novas edições 
totalmente revisadas pela autora. As demais obras da série 
descrevem em detalhes as ferramentas e técnicas utilizadas no 
programa.
REFERÊNCIASGABARITOREFERÊNCIASREFERÊNCIAS
COSTA, D. B.; FORMOSO, C. T. Fatores-chave de sucesso para sistemas de indicado-
res de desempenho para benchmarking colaborativo entre empresas construtoras. 
Ambiente construído: Revista da Associação Nacional de Tecnologia do Am-
biente Construído. Porto Alegre, v. 11, n. 3, p. 143-159, jul./set. 2011.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2015.
GOZZI, M. P. Gestão da qualidade em bens e serviços. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2015.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MARSHALL JÚNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 
2008.
OLIVEIRA, G. T.; MARTINS, R. A. Efeitos da adoção do modelo do Prêmio Nacional da 
Qualidade na medição de desempenho: estudos de caso em empresas ganhadoras 
do prêmio. Gestão & Produção, v. 15, n. 2, p. 247-259, 2008.
PEARSON Education do Brasil. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2011.
SELEME, R; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramenta essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e produ-
tividade. Curitiba: Intersaberes, [s/d].
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo 
PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças, 2010. 
72 p.. Trabalho de conclusão de curso – Escola de Engenharia de São Carlos, Univer-
sidade de São Paulo, São Carlos, 2010.
Referências on-line:
1 Em: < https://www.fnq.org.br/Publicacao/InstrucoesCandidatura/Inst_Candidatu-
ra_2012.pdf>. Acesso em: 29 de maio 2016.
128
REFERÊNCIASGABARITO
1. Estruturado: o grupo é organizado para cada um poder dar sua ideia e, se a pes-
soa preferir, pode passar a vez, para que o próximo possa, então, emitir sua opi-
nião. Não estruturado: as pessoas dão sugestões à medida que elas surgem em 
suas mentes.
2. A ferramenta 5W2H tem sua principal utilização no mapeamento e padroniza-
ção de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de 
procedimentos associados a indicadores. Por ser de natureza gerencial, busca o 
fácil entendimento por meio da definição de responsabilidade, métodos, prazos, 
objetivos e recursos associados.
3. Seiri – Senso de utilização.
Seiton – Senso de organização.
Seiso – Senso de limpeza.
Seiketsu – Senso de padronização.
Shitsuke – Senso de disciplina.
4. alternativa D.
129
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E IV
Professor Me. Paulo Pardo
OS PROCESSOS E OS 
AGENTES DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar os processos e os agentes da gestão da qualidade.
 ■ Conhecer o processo de gestão da qualidade total.
 ■ Conhecer as características do modelo de gestão da qualidade.
 ■ Apresentar os agentes de decisão, transformação e consolidação 
da gestão da qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Os processos e os agentes da gestão da qualidade total
 ■ O processo de gestão da qualidade total
 ■ Características do modelo de gestão da qualidade total
 ■ Os agentes de decisão, transformação e consolidação da gestão da 
qualidade
 ■ Certificação da qualidade
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a) atualmente, tem-se como uma realidade que a empresa 
consegue obter uma grande vantagem competitiva frente aos seus concorrentes 
caso desenvolvam uma cultura de qualidade, que abarca a melhoria contínua, 
busca pela excelência em gestão, que são, em última análise, uma exigência dos 
clientes no ambiente de negócios atual. Esta unidade abordará os processos e os 
agentes da gestão da qualidade total, buscando fornecer uma visão ampla sobre 
o tema, considerando os princípios fundamentais que norteiam a implantação 
do programa de gestão da qualidade total nas organizações. 
Perceberemos que, apesar de ser um processo com especificidades bem defi-
nidas, a gestão da qualidade é possível devido a um grande número de agentes, 
de decisão, de transformação e de consolidação da gestão da qualidade total. 
Dessa forma, é possível perceber a complexidade e a abrangência de uma estru-
tura organizacional com seu respectivo sistema de gestão, que tem como objetivo 
a sobrevivência da empresa e sua evolução contínua.
Um ponto fundamental a ser considerado é o que tem a ver com os recursos 
humanos da empresa. Sãoas pessoas os grandes agentes de transformação na ges-
tão da qualidade e são aqueles que mudam efetivamente a história da organização 
em termos de qualidade. Apesar dessa importância, sem dúvida é o recurso mais 
complexo de se lidar, tanto em relação à compreensão como ao envolvimento e 
comprometimento das pessoas na cultura de qualidade que se deseja implantar. 
Para concluir esta unidade, abordaremos a certificação da qualidade como 
um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade 
para a manutenção da competividade e consequente permanência no mercado. 
Por meio da certificação da qualidade, a empresa obtém vantagem competitiva 
e se diferencia perante a concorrência, o que permite conquistar seus clientes e 
garantir a sua sustentabilidade. Bons estudos!
Introdução
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OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E134
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROCESSO
Por volta da virada do século XIX para o século XX, tornou-se evidente que as 
organizações industriais apresentavam uma ineficiência em seus processos pro-
dutivos, provocados, principalmente, pela falta de consolidação de procedimentos 
de planejamento e controle de produção. Essa deficiência dificultava algo que 
hoje consideramos como básico para qualquer gestor: a previsibilidade. Afinal, 
como prever algo sobre o qual não temos certeza de que acontecerá?
Por conta dessa necessidade, o controle de processos, desde os primórdios 
da administração científica de Taylor, por volta de 1880, transformou-se em uma 
das áreas mais tradicionais da avaliação da qualidade. De acordo com Paladini 
(2002, p. 64), o planejamento e controle de processos “refere-se a uma área estru-
turada com base nos projetos dos gráficos de Shewhart, no início do século 20, 
essa área é usada como exemplo de modelos simples da Avaliação da Qualidade”.
Imagine uma grande indústria que fabrica uma determinada linha de pro-
dutos, talvez uma indústria metalúrgica que produz metais sanitários, como 
torneiras e registros hidráulicos. Essa fábrica precisa ter processos de produção 
que sejam mapeados e sobre os quais se possa exercer controle e acompanha-
mento. No contexto das operações ou produção, Slack, Alistair e Johnson (2013) 
definem processo como:
[...] um arranjo de recursos que produzem algum composto de pro-
dutos e serviços. São os blocos de construção de todas as operações e 
formam uma rede interna dentro de uma operação. Cada processo é, ao 
mesmo tempo, um fornecedor interno e um cliente interno para outros 
processos (SLACK ; ALISTAIR ; JOHNSON, 2013, p. 13).
Ou seja, uma vez estabelecido, um processo produz algo, um produto ou uma 
parte de um produto, quando falamos de uma indústria, por exemplo. No nosso 
exemplo da fábrica de metais sanitários, poderíamos pensar em um processo de 
Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total
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fundição, outro processo de acabamento, outro de separação e embalagem, e assim 
por diante. Um processo é dependente do outro, seguindo um fluxo lógico que 
culminará no produto acabado. Agora, pense em como seria se um desses proces-
sos intermediários apresentasse um defeito que não fosse detectado no processo 
seguinte. Todo um lote de produtos poderia ser perdido, com enormes prejuízos 
para a empresa, tanto na questão financeira como de imagem perante seus clientes.
A gestão da qualidade busca justamente assegurar que se estabeleçam esses 
controles, com uma efetiva garantia de que não ocorram desvios entre as diver-
sas fases do processo.
A gestão da qualidade é um assunto dinâmico e sua constante evolução se 
deve à interação de vários fatores componentes da estrutura organizacional e de 
sua administração. Os impactos e tendências da implantação da gestão da qua-
lidade são destacados por Marshall Júnior (2008):
Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e 
perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, 
pois criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão or-
ganizacional, causando impactos surpreendentes na gestão da qualida-
de; afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portfólio de 
competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e me-
todologias; expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e 
de especialização em um novo conceito da qualidade diversificado e 
holístico (MARSHALL JÚNIOR, 2008, p. 21).
De maneira histórica, o Planejamento e Controle de Processos passou a ser estru-
turado como uma área de avaliação da qualidade baseada na ampla utilização de 
seus instrumentos fundamentais, que são os conhecidos Gráficos de Controle, 
já estudados na unidade anterior. 
Segundo Paladini (2002), os gráficos de controle operam em perfeita harmonia 
com os conceitos de evolução da Gestão da Qualidade, pois trabalham com tendências 
da população, mostradas por uma linha central e por curvas que permitem visualizar:
 ■ O desenvolvimento histórico do comportamento do processo que 
originou os dados sob análise;
 ■ O estágio atual do processo;
 ■ Sua tendência em futuro próximo (PALADINI, 2002, p. 65).
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E136
Paladini (2008, p. 65) define como processo “qualquer conjunto de condições, 
ou causas, que, agindo juntas, geram um resultado. O Planejamento e Controle 
de Processos envolve atividades (planejadas, desenvolvidas e implantadas) para 
conhecer o processo em estudo”.
Esse mesmo autor ainda destaca que, por utilizar instrumentos estatísticos 
em suas análises, utiliza-se a expressão Planejamento e Controle Estatístico de 
Processos (PCEP) para designar essa área de avaliação.
Nesse sentido, Paladini (2002) descreve como o PCEP visualiza essas variações:
A ideia parece simples: as características da qualidade do resultado 
de processos produtivos (produtos, isto é, bens tangíveis ou serviços) 
estão sempre sujeitas a alterações resultantes das operações que com-
põem o processo. Daí a ideia de se criar uma imagem – qual seja, a de 
uma faixa dentro da qual são inevitáveis as variações nas características 
da qualidade. Isso significa que fora dessa faixa, ou intervalo, as varia-
ções só ocorrem por consequências de alguma causa identificável, que 
não faz parte do processo (PALADINI, 2002, p. 65).
Dessa forma, podemos pressupor que a ação do PCEP consiste em separar as 
causas de variações dos processos, determinando o momento das variações do 
processo, bem como suas causas, podendo ser decorrentes de problemas alea-
tórios ou identificáveis.
Como exemplo, pense em uma indústria que fabrica parafusos. Dependendo 
do tamanho e da capacidade de produção da empresa, poderemos ter, ao longo 
de um dia típico de trabalho, milhares ou mesmo dezenas de milhares de peças 
sendo fabricadas. Conforme vimos, existe uma faixa, uma banda de variação 
aceitável entre os lotes de peças fabricadas. Qualquer variação fora dessa faixa 
aceitável irá requerer algum tipo de intervenção para o retorno à normalidade. 
Para que isso seja possível, o PCEP fornecerá as informações necessárias para a 
tomada de decisão quanto ao momento da possível intervenção. 
O PCEP utiliza como instrumento básico os gráficos de controle, tema já 
abordado na unidade de estudo anterior, cuja finalidade é a verificação do con-
trole do processo dentro de um determinado período de tempo. Paladini (2002) 
ilustra, por meio da Figura 1, o modelo geral de gráfico de controle:
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Figura 1 – Modelo geral dos gráficos de controle
Fonte: Paladini (2002, p. 68).
Paladini (2002) descreve o roteiro para construção dos gráficos de controle, ilus-
trado na Figura 1:
 ■ Linha média: é determinada por uma tendência central, por 
exemplo, uma média aritmética associada ao conjunto de dados 
(ou outra medida desse tipo, como uma mediana);
 ■ Limites de controle: são obtidos com base em uma função que 
relaciona a média e alguma medida de dispersão (em geral, os li-
mites são calculados com base na média e mais (ou menos) três 
desvios amostrais;
 ■ Os pontos do gráfico serão medidas do característico da quali-
dade em estudo. Esses pontos são marcados ordenadamente, se-
guindo um critério cronológico, ou obedecendo-se à sequência de 
extrações;
 ■ O eixo horizontal do gráfico (abcissas) mostra o número de or-
dem de amostras;
 ■ O eixo vertical do gráfico (ordenadas) mostra a medida associada 
ao característico;
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E138
 ■ O gráfico permite identificar duas zonas: a zona de controle, área 
interna às linhas (Zona I), e a zona de anormalidade, área externa 
às linhas (Zona II) (PALADINI, 2002, p. 70).
Seguindo nosso exemplo da fábrica de parafusos, teríamos como aceitável medi-
das que ficassem dentro das faixas I do gráfico, enquanto que resultados situados 
na faixa II (tanto inferior como superior) requereriam uma intervenção para 
resolver essa não conformidade.
O PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
As empresas possuem características diferentes uma das outras. Como uma 
empresa é um tipo de organização e organizações são construções sociais e, por 
serem construções sociais, dependem basicamente do elemento humano, pode-se, 
com certeza, afirmar que não existe uma empresa idêntica à outra, pelo simples 
fato de que não existem duas pessoas iguais.
Paladini (2012) aponta que os sistemas de gestão têm características gerais e 
peculiaridades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado, haja vista 
conter várias definições e também uma estrutura organizacional complexa por 
envolver os recursos humanos (elementos considerados complexos). No tocante 
à abrangência dos sistemas de gestão, Paladini (2012, p. 109) destaca:
Essa abrangência poderia tornar muito difícil o estudo desses siste-
mas, não fosse o fato de que todos têm dois objetivos básicos: devem 
desenvolver mecanismos que, em um primeiro momento, garantam a 
sobrevivência da organização e, a seguir, possibilitem sua permanente 
e contínua evolução. 
O Processo de Gestão da Qualidade Total
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Slack, Alistair e Johnston (2013) consideram que a qualidade reduz custos e 
retrabalho, refugo, reclamações e devoluções e, mais importante, boa qualidade 
gera clientes satisfeitos. Nesse sentido, caro(a) aluno(a), é possível acreditar-
mos que, a longo prazo, a qualidade será o fator mais importante que afetará 
o desempenho de uma empresa em relação à sua concorrência. Por meio dela, 
a organização obterá a vantagem competitiva, garantindo a sua sobrevivência 
neste mercado competitivo.
Na Figura 2, Slack, Alistair e Johnston (2013) posicionam a gestão da qua-
lidade no ambiente da produção:
Figura 2 – Posicionamento da Gestão da Qualidade em relação na Produção
Direção
Desenvolvimento
Entrega
Administração
da produçãoProjeto
Melhoria das
operações
Gestão da
qualidade
Fonte: Slack, Alistair e Johnson (2013, p. 255).
O conceito tradicional de Gestão da Qualidade envolve duas áreas básicas de 
atuação: uma no âmbito global e outra no âmbito operacional. Nesse sentido, 
Paladini (2012, p. 112) aponta que:
Cabe à Gestão da Qualidade colaborar decisivamente no esforço da 
alta administração da empresa no sentido da definição das políticas 
da qualidade da organização; no âmbito operacional, cabe à Gestão da 
Qualidade desenvolver, implantar e avaliar programas de qualidade. A 
Gestão da Qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito 
sintética, como o processo de definição, implantação e avaliação de po-
líticas da qualidade. 
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E140
O nível em que se define a política da qualidade é a cúpula, uma vez que essa 
política reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organização. A 
alta administração é quem define as formas de atuação no mercado, o nível de 
tecnologia utilizado no processo produtivo, bem como, o grau de qualificação 
da mão de obra. De acordo com Paladini (2012), constitui ação básica da polí-
tica da qualidade definir cada um dos elementos a seguir listados:
 ■ Estratégias de atuação da empresa no mercado;
 ■ Recursos, ou formas de operação, da empresa;
 ■ Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada 
um deles;
 ■ Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo, em 
termos de gestão, habilitação do pessoal, equipamentos, materiais, 
operações, informações ou ambientes de trabalho;
 ■ Formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de obra, 
além de métodos de alocação, formação ou qualificação do pessoal 
(PALADINI, 2012, p. 112).
O mesmo autor adverte que o modelo tradicional de Gestão da Qualidade enfrenta 
uma restrição relevante:
Considera-se que, se a ação básica da Gestão da Qualidade é desen-
volver, implantar e avaliar um programa de qualidade, desde que este 
programa esteja em um processo de funcionamento que se julga ser 
adequado, a função da Gestão da Qualidade estará extinta. Por outro 
lado, pode-se pensar que o próprio programa é finito, acaba em deter-
minado momento (PALADINI, 2012, p. 118).
De acordo com Paladini (2012), a evolução do conceito de Gestão da Qualidade 
começa a caracterizar-se quando se percebe a extrema abrangência do programa 
em termos físicos, isto é, procura-se alcançar todos os setores, áreas e funções 
da empresa. Assim, ficam definidas as características “espaciais” da Gestão da 
Qualidade, obtendo-se uma nova dimensão da gestão, que envolve a evolução 
contínua do próprio sistema. Dessa forma, está caracterizada a ideia de qualidade 
total e definido o novo modelo de gestão, conhecido como TQM, ou como 
gerenciamento da qualidade por toda a empresa.
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Segundo Miguel (2001, p. 153), “TQM é uma sigla que significa Total 
Quality Management, traduzido para o português, Gerenciamento ou Gestão 
pela Qualidade Total”. Além disso, O TQM incorpora uma série de ações que a 
organização deve realizar para atingir a melhor qualidade possível e obter um 
diferencial no mercado. 
Miguel (2001) destaca que o gerenciamento da qualidade torna-se “total” 
quando incorpora uma estrutura de integração que considera aspectos estratégi-
cos importantes: percepção do cliente, competitividade e eficiência operacional.
A esses três aspectos, deve-se acrescentar ainda um quarto parâmetro: o con-
ceito de qualidade como forma organizacional verdadeira, um senso coletivo de 
objetivos que abrange todos os membros de uma empresa comprometidos entre 
si (MIGUEL, 2001).
O mesmo autor ainda destaca que, na realidade, um amplo espectro de con-
ceitos, abordagens e técnicas de gerenciamento é colocado sob a bandeira do 
TQM. Esses conceitos incluem tópicos, tais como:
 ■ Gerenciamento do processo;
 ■ Liderança;
 ■ Gestão de fornecedores;
 ■ Sistema de qualidade;
 ■ ControleEstatístico do Processo;
 ■ Políticas da qualidade;
 ■ Programa de zero defeitos;
 ■ Treinamento;
 ■ Planejamento;
 ■ Determinação dos custos da qualidade;
 ■ Benchmarking (MIGUEL, 2001, p. 154).
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E142
Weidmann (1997 apud MIGUEL 2001, p. 162) apresenta sete fatores de sucesso 
para o TQM:
1. Estratégia de longo prazo;
2. Gerenciamento da qualidade como um processo permanente;
3. Gerenciamento da qualidade como responsabilidade gerencial;
4. Satisfação do cliente como fator-chave;
5. Conceito de qualidade orientado para o cliente;
6. Foco nos funcionários;
7. Gerenciamento por fatos (WEIDMANN, 1997 apud MIGUEL, 
2001, p. 162).
Miguel (2001) indica que o gerenciamento da qualidade por meio de oito prin-
cípios da qualidade, advertindo que a abordagem da Política da Qualidade, 
Gerenciamento da Qualidade e Sistema da Qualidade, como base da família 
ISO 9000, é muito indireta, não expressando linguagem gerencial. Destacando 
ainda, que a relação entre o sistema da qualidade de uma empresa e o sistema 
gerencial não é muito clara e tão pouco operacional.
Nesse contexto, Miguel (2001) expõe que a aplicação dos Princípios de 
Gerenciamento da Qualidade melhorará a base das normas ISO 9000. Esses 
princípios são expostos no quadro a seguir:
Quadro 1 - Princípios de Gerenciamento da Qualidade 
Princípio 1 – Foco no cliente: as organizações dependem dos clientes e, como 
consequência, devem entender as necessidades atuais e futuras dos clientes, 
atender aos seus requisitos e buscar exceder suas expectativas.
Princípio 2 – Liderança: os líderes devem estabelecer uma unidade de propó-
sito e direção da organização. Eles devem criar e manter o ambiente interno de 
uma forma na qual as pessoas possam tornar-se totalmente envolvidas na busca 
dos objetivos.
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Princípio 3 – Engajamento das Pessoas: pessoal de todos os níveis é a essência 
da organização e seu total envolvimento permite o uso de suas habilidades para 
benefícios da organização.
Princípio 4 – Abordagem de Processos: a busca de resultados é alcançada mais 
eficientemente quando os recursos e atividades envolvidas são gerenciados 
como um processo.
Princípio 5 – Melhoria: identificar, entender e gerenciar um sistema de proces-
sos inter-relacionados em direção a um dado objetivo aumenta a eficiência da 
organização.
Princípio 6 – Tomada de Decisão baseada em evidências: esse princípio deve 
ser um objetivo permanente da organização.
Princípio 7 – Gestão de relacionamento: benefícios mútuos para a organização 
e seus stakeholders, valoriza o relacionamento.
Fonte : Carpinetti (2016, p. 22)
Nesse sentido, Paladini (2012) enfatiza a importância do TQM:
De fato, o TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade por toda a em-
presa, ou seja, uma abordagem sistemática para estabelecer e atingir 
metas de qualidade. A ideia básica que suporta esse conceito é exata-
mente a visão “espacial” da qualidade total, que enfatiza o envolvimen-
to de todos os setores, áreas e, principalmente, recursos em um esforço 
único pela qualidade, com contribuições específicas, segundo as carac-
terísticas de cada recurso (PALADINI, 2012, p. 118). 
Dessa forma, fica facilmente identificada a relação da Qualidade Total com a 
função organizacional do planejamento, função mais enfatizada pelo TQM, o 
qual consiste em um conjunto de atividades com o objetivo de viabilizar a polí-
tica da qualidade e os objetivos gerais da organização em termos de qualidade. 
Todas as atividades e procedimentos do TQM são estruturados de forma plane-
jada, abrangente e evolutiva.
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
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IVU N I D A D E144
CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
De acordo com Las Casas (2006, p. 20), “proporcionar qualidade total em serviços 
é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a 
seus clientes, proprietários e funcionários”. Isso significa que, por meio dessa defini-
ção percebemos que a qualidade não se limita somente aos clientes externos, engloba 
aqueles que interagem com a empresa, ou seja, colaboradores e administradores. 
Paladini (2012) indica que a noção de TQM introduziu alterações relevantes 
no modelo de gestão tradicional, acrescentando maior abrangência para a função, 
evolução contínua e compromisso com o planejamento. Há outras especificida-
des que diferenciam o processo de Gestão da Qualidade do modelo tradicional.
Paladini (2012, p. 119-124), faz uma análise comparativa dos processos de 
gestão e identifica outras características que geram ações específicas. Observe 
as situações a seguir:
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Situação 1
A visão da gestão tradicional:
A ação da Gestão da Qualidade considerava a empresa como um conjunto de se-
tores. Cada um deles possui objetivos e métodos próprios de atuação. O alcance 
desses objetivos é responsabilidade de cada setor.
A visão da Gestão da Qualidade:
A missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos 
objetivos da organização em sua totalidade.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A avaliação do desempenho de cada área da empresa deve considerar 
sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais da 
empresa. A meta primeira da Gestão da Qualidade é a otimização do todo. 
Note-se: a otimização das partes não garante a otimização do todo.
b. É fundamental estabelecer-se um processo de intensa interação entre 
setores, evitando-se a qualquer preço que eles permaneçam isolados.
c. A competição entre setores é pouco recomendada. Devem ser priorizadas 
ações globais, com as contribuições bem definidas e caracterizadas.
d. A Gestão da Qualidade trabalha com um único objetivo, válido para todos 
os setores, e específica a participação de cada um em seu alcance. Evitam-
se objetivos setoriais.
e. A característica básica da ação dos setores é a integração, única forma de 
alcançar objetivos setoriais.
f. Confere-se um grau uniforme de competência e especialização a todos os 
setores. Não há interesse, na empresa, em manter setores superespeciali-
zados, tampouco setores com funcionamento precário.
Situação 2
A visão da gestão tradicional:
 A estrutura das operações é linear, contínua e sequencial.
A visão da Gestão da Qualidade:
 A estrutura das operações é interativa.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. Cada setor é definido como fornecedor do setor seguinte e cliente do setor 
anterior. A meta maior continua sendo os clientes externos, mas a meta 
imediata é o setor seguinte. Os primeiros objetivos de cada setor, portanto, 
são voltados para o atendimento das necessidades do setor seguinte no 
fluxo de produção. Esse processo amplia-se e cada setor acaba tendo algu-
ma relação cliente-fornecedor com todos os demais setores da empresa.
b. Priorizam-se as relações horizontais entre setores (mais do que as verticais).
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
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IVU N I D A D E146
Situação 3
A visão da gestão tradicional:
 Compõe a empresa, igualmente, um conjunto de pessoas. Cada uma de-
las possui especificidades, interesses, objetivos e métodos próprios de atuação. 
O alcance de níveis ótimos de desempenho de cada pessoa é responsabilidade 
dela mesma.
A visão da Gestão da Qualidade:
 A missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisiva-
mentepara o alcance de toda a organização.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A avaliação do desempenho de cada funcionário da empresa deve consi-
derar sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais 
da organização (procedimento idêntico ao adotado em relação aos seto-
res) e sua capacidade de integração a grupos e áreas da empresa.
b. É fundamental estabelecer um processo de intensa interação entre pesso-
as, evitando-se a qualquer preço que elas permaneçam isoladas ou entrem 
em conflito entre si.
c. A competição entre pessoas ou grupos de pessoas é pouco recomendada. 
Devem ser priorizadas ações globais, com contribuições bem definidas e 
caracterizadas.
d. A Gestão da Qualidade deve harmonizar objetivos e interesses individuais 
com objetivos e interesses da organização. Não há outra forma de envolver 
as pessoas em um esforço pela qualidade que não seja a da identidade de 
objetivos.
e. Espera-se que haja um nível uniforme de competência, motivação e espe-
cialização de todos os recursos humanos da organização. Não há interes-
se, na empresa, em manter profissionais superespecializados, tampouco 
pessoas despreparadas para desempenhar suas funções.
f. Enfatizam-se tanto as relações hierárquicas quanto a atribuição, a cada 
funcionário, de igual importância na produção da qualidade e chances 
efetivas de trabalharem para esse fim.
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Situação 4
A visão da gestão tradicional:
 O projeto de produtos e serviços é estruturado por setores especializados.
A visão da Gestão da Qualidade:
 O projeto de produtos e serviços é estruturado com base em necessida-
des de clientes e consumidores.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A pesquisa de mercado, em termos das características atuais dos clientes ou 
de suas tendências, baliza a ação da gerência e define o rumo da empresa.
b. A Gestão da Qualidade prioriza sua própria interação com setores comerciais 
(vendas ou pesquisa de mercado, por exemplo) da empresa e considera subor-
dinada a eles, e decorrente deles, a ação dos setores de projeto da organização.
Situação 5
A visão da gestão tradicional:
a. O planejamento estratégico da organização prioriza seus pontos fortes, isto 
é, as potencialidades da empresa em termos de processos, serviços e produ-
tos. Por isso, o crescimento da empresa está sempre voltado para si mesmo.
b. O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação de defeitos no 
processo de fabricação, reduzir custos de produção e minimizar causas que 
comprometam o alcance de determinados níveis de produção previstos.
A visão da Gestão da Qualidade:
a. O planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades de atu-
ação no mercado. Por isso, o crescimento da empresa está sempre voltado 
para fora, em direção a mercados consumidores bem definidos.
b. O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação das fontes de ina-
dequação do processo ao uso, reduzir a zero elementos que não agreguem 
valor ao produto e minimizar causas que comprometam o alcance de 
determinados níveis de satisfação do cliente.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A Gestão da Qualidade atual prioriza diferenciações de produtos e serviços 
que atendem às necessidades e preferências de segmentos específicos ou 
grandes áreas do mercado.
b. A Gestão da Qualidade, hoje, considera o processo produtivo um meio para 
atingir os verdadeiros objetivos da empresa: atender o cliente. Acredita que só 
se justificam investimentos no processo se, de alguma forma, tais investimen-
tos contribuem para aumentar a adequação do serviço ou do produto ao uso.
c. A Gestão da Qualidade, hoje, prioriza a eliminação de perdas – mas en-
tende como perda tudo o que não contribui para manter ou aumentar a 
adequação do produto ou do serviço ao uso.
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
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IVU N I D A D E148
Situação 6
A visão da gestão tradicional:
 A qualidade é construída pela correção dos defeitos, em ações de resul-
tados imediatos.
A visão da Gestão da Qualidade:
 A qualidade é construída pela prevenção de defeitos, em ações de resul-
tados consistentes, obtidos a longo prazo.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. Priorizam-se ações de longo alcance, longo prazo, que envolvem um gran-
de número de pessoas. Ações de resultados imediatos são relevantes como 
elementos motivacionais para o alcance de resultados mais amplos.
Situação 7
A visão da gestão tradicional:
a. Os controles são fixados em pontos críticos do processo, onde ocorrem, 
usualmente, os defeitos. O controle é definido como um processo que visa 
corrigir falhas e impor comportamento ao processo.
b. O controle operacionaliza-se pelo acompanhamento de limites máximos 
de peças defeituosas, níveis médios de peças defeituosas e intervalos de 
tolerância de defeitos.
A visão da Gestão da Qualidade:
a. Os controles são fixados em função do planejamento. O controle é de-
finido com um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a 
qualidade corrigida.
b. O controle operacionaliza-se pela evolução do processo rumo à perda zero.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. O planejamento da qualidade é uma ação prioritária da Gestão da Qualida-
de. Sem ele, não há como desenvolver o processo de controle. O plane-
jamento é um processo evolutivo, gradativo, que tende para zero, único 
percentual de defeituosos admissível: qualquer outro percentual compro-
mete a adequação do produto ou do serviço ao uso.
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Situação 8
A visão da gestão tradicional:
 Quem determina a qualidade são as pessoas que atuam na fábrica – e 
são as pessoas que estruturam a Gestão da Qualidade.
A visão da Gestão da Qualidade:
 Quem determina a qualidade são os clientes – e são informações sobre 
o comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A gestão tende a tornar-se um pouco independente das pessoas – depen-
de mais das informações disponíveis. Idealmente, qualquer pessoa, em 
dada situação, tomaria a mesma decisão tendo em vista as informações 
disponíveis. As informações, distribuídas, constituem-se na base do pro-
cesso de delegação da autoridade – num processo inverso ao da gestão 
tradicional, para a qual o segredo da uniformidade de ação era a centrali-
zação da autoridade. As pessoas serão diferentes uma das outras por acres-
centarem às decisões tomadas com base nas informações disponíveis. O 
modelo, assim, garante um resultado mínimo e diferencia as pessoas pelo 
que elas acrescentam a este mínimo.
Ao tratar das características do modelo de Gestão da Qualidade, Paladini (2012, 
p. 23) enfatiza que “conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implan-
tação; conceitos inadequados são meio caminho andado para o fracasso”. Nesse 
sentido, é importante percebermos que os conceitos e as práticas da Gestão da 
Qualidade se aprimoram constantemente, requerendo dos gestores uma atua-
lização constante de seus conhecimentos para fazer frentes aos novos desafios 
propostos pelo mercado.
Considerando o alto custo de implementação de um programa TQM e o fato 
de poder demorar vários anos para o programa ser implementado total-
mente antes de resultados e benefícios serem percebidos, você consegue 
visualizar o nível de dificuldade da equipe responsável pela implantação do 
programa de qualidade na empresa?
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E150
OS AGENTES DEDECISÃO, TRANSFORMAÇÃO E 
CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
O AGENTE DE DECISÃO NA GESTÃO DA QUALIDADE: O 
GERENTE DA QUALIDADE
De acordo com Paladini (2012), no processo de gestão, há um elemento básico: 
o agente de decisão, isto é, quem define as metas da qualidade e as formas de 
envolvimento dos recursos da organização no esforço de atingi-las. Esse agente 
pode ser um grupo de pessoas, uma área técnica, uma função administrativa, 
ou pode ser uma única pessoa.
Desse modo, segundo Paladini (2012), quando a organização define “gerente 
de qualidade”, não se deve entender apenas uma pessoa, mas também um grupo 
de pessoas, uma área ou uma função:
Sempre se costuma pensar no gerente da qualidade como um profissio-
nal que reúne características que não existem na maioria dos mortais. 
Esse conceito é falso. Ampliado o conceito de gerência da qualidade, 
passa-se a pensar em um conjunto de super-homens ou em uma função 
comparável a de diretor superintendente de uma empresa do porte da 
IBM. Não é bem assim (PALADINI, 2012, p. 125).
No tocante ao gerenciamento da qualidade total na empresa, Slack (2002, p. 49) destaca:
A TQM coloca a função de qualidade em uma, possivelmente difícil, 
certamente desafiadora, nova posição de influência. O seu papel deve 
mudar, é claro. Em uma filosofia que reforça tanto que todos contribu-
am para a qualidade quanto que todos devem arcar com a responsabi-
lidade pelo melhoramento da qualidade, os profissionais da qualidade 
não podem mais reter sozinhos a propriedade das informações, tarefas 
e técnicas da qualidade. O seu papel deve ser mais largo – abrangendo a 
tarefa de planejamento e implementação globais da qualidade; deve ser 
mais consultivo – facilitando, guiando, coordenando e monitorando o 
programa de melhoria da qualidade da empresa. 
Percebemos o tamanho da responsabilidade da Gestão da Qualidade Total na 
empresa e não é justo depositá-la somente no gerente da qualidade. Por essa 
razão Slack (2002, p. 50) enfatiza que as organizações criaram o grupo guia, cuja 
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função é “primeiro planejar a implantação do programa e segundo assegurar-se 
que o seu papel irá diminuindo com o tempo”.
Dessa forma, o papel do gerente da qualidade é coordenar as ações de implan-
tação, controle e monitoramento do programa. O perfil de um gerente da qualidade, 
segundo Paladini (2012, p. 125), “abrange três características básicas: as carac-
terísticas comuns; as características desejáveis e as características necessárias”.
Ainda de acordo com o mesmo autor, são características comuns aquelas 
que qualquer gerente deve ter. A avaliação do nível de deficiência em qualquer 
dessas características envolve os mesmos procedimentos de análise da capaci-
dade administrativa de qualquer colaborador da empresa. A essas características 
comuns, incluem os seguintes aspectos:
a. liderança: trata-se da capacidade de influenciar pessoas, condu-
zindo-as em determinada direção.
b. oportunidade de motivação: [...] pela motivação as pessoas ade-
rem às metas que o gerente propõe. Sem ela, não há como garantir 
esforços consistentes para alcançar essas metas.
c. controle da informação: Essa capacidade inclui tanto a captação 
quanto a transmissão das informações [...].
d. dinamismo: [...] a mais perfeita tradução desse dinamismo envol-
ve agilidade e rápida percepção da realidade.
e. planejamento: Com a finalidade de introduzir o hábito do pla-
nejamento da qualidade é necessário que o gerente atue de forma 
planejada[...] (PALADINI, 2012, p. 125).
As características desejáveis incluem especificidades relevantes para o exercício 
da função. Essas características, em geral, incluem os seguintes aspectos:
a. competência técnica: compreende a capacidade técnica do ge-
rente para conceber, viabilizar, implantar e avaliar o programa e o 
modelo da qualidade total [...];
b. visão horizontal da empresa: fazer com que o gerente conheça a 
empresa, em toda a sua extensão física e administrativa [...];
c. conhecimento do produto e do processo: o pleno conhecimento 
do processo produtivo [...] é fundamental para garantir o correto 
direcionamento de todos os esforços que são feitos nas operações 
produtivas (PALADINI, 2012, p. 126, grifo nosso).
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E152
As características necessárias são elementos imprescindíveis ao exercício da 
função. Dificilmente são transferíveis, porque envolvem atributos de caráter e 
personalidade dos ocupantes da função. Essas características em geral incluem:
a. relacionamento humano: [...] caberá ao gerente da qualidade não 
apenas integrar as pessoas no esforço pela qualidade, mas qualifi-
car sua contribuição a esse esforço, tornando-o eficiente (máxima 
rentabilidade) e eficaz (direcionado para o cliente) [...];
b. capacidade de interação: envolve a habilidade do gerente em inte-
ragir com autoridades formais da organização, tanto para influen-
ciá-las em suas decisões (como no caso da definição de políticas 
da qualidade (como priorizar a qualidade em qualquer momento, 
independentemente do momento vivido pela empresa) [...];
c. capacidade de compreensão: Refere-se à definição do que é qua-
lidade na visão e percepção dos clientes da empresa [...] (PALADI-
NI, 2012, p. 127 , grifo nosso).
Grupos de melhoria: ninguém sabe tanto sobre um processo quanto quem nele 
trabalha. Os operadores que trabalham na linha são normalmente os que melhor 
sabem sobre o processo. Os colaboradores dentro de um sistema usam as redes de 
informação formais e informais. Elas não têm apenas a experiência sobre o processo, 
mas também são afetadas pelas mudanças, devendo, portanto, ter os principais 
papéis na melhoria do desempenho de qualidade do processo (SLACK, 2002).
Os agentes de transformação na gestão da qualidade: os recursos 
humanos
É fundamental percebermos que os recursos humanos das empresas sempre 
desempenharam um papel relevante no esforço pela qualidade nas organizações. 
De acordo com Paladini (2012, p. 128), “trata-se de uma contribuição única: eles 
são os agentes de transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a his-
tória da organização em termos de qualidade”. Nesse sentido, Paladini (2012) 
descreve as características particulares do potencial humano das organizações:
 ■ é o de mais difícil compreensão, porque envolve, por exemplo, as-
pectos subjetivos que, em geral, não podem ser descritos por dis-
positivos teóricos ou procedimentos analíticos;
Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade
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 ■ é o de mais difícil avaliação, porque seu processo de aprendizagem, 
por exemplo, depende de sua motivação – o que pode acelerar ou 
retardar, de forma intensa e pouco previsível, todos os mecanis-
mos de reação ao conhecimento transmitido;
 ■ é o que requer as mais complicadas formas de envolvimento, 
porque, por exemplo, possui vontade própria e capacidade de 
proceder a análises críticas;
 ■ é o que requer maior investimento em seu processo de integração 
às metas da empresa, porque seu engajamento pode depender 
de estratégias de formação e motivação cujo resultado efetivo só 
aparece depois de um longo tempo;
 ■ é enfim, o mais complexo recurso da organização (PALADINI, 
2012, p. 128).
Como vimos, os recursos humanos são o que há de mais complexo dentro das 
organizações e, como tal, são merecedores de uma habilidade especial por parte 
dos gestores, bem como de investimentos constantes em capacitação e motivação, 
pois, o seu engajamento depende do atingimento das metase objetivos propostos.
O AGENTE DE CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE: A 
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Um grande desafio para as empresas, sem dúvida alguma, é encontrar uma 
solução para a melhor maneira de se implantar os programas de qualidade nas 
organizações e também identificar aqueles que mais contribuem ou que criam 
restrições ao sucesso desses programas.
De acordo com Paladini (2012), há correntes que defendem a normalização 
como única possibilidade de garantia de sucesso dos programas de qualidade. 
Outras correntes garantem que a otimização dos recursos é o elemento-chave 
do sucesso; outras, ainda, atribuem à estatística tal papel. Há quem aposte na 
reengenharia, engenharia simultânea e estratégias ou filosofias semelhantes. Há 
ainda aqueles que sustentam que os controles rigorosos são o único meio para 
que a implantação dos programas da qualidade funcionem.
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
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IVU N I D A D E154
Baseado na experiência prática de um grupo significativo de empresas bra-
sileiras a até mesmo de organizações sul e centro-americanas, de acordo com 
Paladini (2012, p. 145), “sustenta-se aqui que o fator determinante não só da 
implantação, mas, principalmente, da consolidação de programas da qualidade 
é a cultura local”.
Nesse sentido, Fleury (1989 apud PALADINI, 2012, p. 145), descreve o sig-
nificado de cultura:
Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em ele-
mentos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacida-
de de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organiza-
cional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como 
expressam e instrumentalizam relações de dominação (FLEURY, 1989 
apud PALADINI, 2012, p. 145).
Em referência à cultura da qualidade no ambiente externo à empresa, Paladini 
(2012, p. 146) enfatiza que “caso a sociedade em sua totalidade adquirir a cul-
tura da qualidade, a implantação de valores que privilegiam a qualidade no país 
estará garantida”. 
E esse foi o caminho escolhido pelo Japão. Porque, se pode observar, na prá-
tica, que os valores sociais de uma comunidade migram para a empresa, mas 
o inverso não é verdadeiro. Quando a sociedade exige qualidade, ela está exer-
cendo um direito sagrado: o de ser bem atendida. Além disso, gera fontes de 
vários benefícios para si própria (PALADINI, 2012).
Para a implantação e desenvolvimento de um sistema de gestão da quali-
dade, é importante e necessário compreendermos a cultura organizacional da 
empresa, estabelecendo de maneira clara os objetivos e as metas a que os admi-
nistradores se propõem. Além disso, é fundamental a colaboração, cooperação 
e envolvimento de todos os colaboradores, clientes e fornecedores, fortalecendo 
dessa forma, o programa de qualidade.
Certificação da Qualidade
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CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
É possível que você conheça ou tenha ouvido falar de empresas que exibem um 
certificado ISO, por exemplo, ISO 9001, 9002, 14001, entre outros. Afinal, qual o 
verdadeiro significado dessa certificação? Vamos conhecer um pouco sobre a certifi-
cação ISO. Trata-se da designação da International Organization for Standardization, 
uma entidade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra, na Suíça.
A principal razão das normas internacionais existirem é para facilitar o 
comércio entre os países, estabelecendo padrões (requisitos mínimos) esperados 
pelos consumidores de vários países. De acordo com Miyatake e Pardo (2014, p. 
188) um dos objetivos das normas internacionais “é auxiliar a transpor barreiras 
comerciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro”.
Uma das normas internacionais mais conhecidas mundialmente é a série 
ISO 9000 em Sistemas de Gestão da Qualidade. Nesse sentido, Carpinetti (2012) 
descreve características dessa norma ISO 9001:2015:
A norma ISO 9001:2015 – Sistema de gestão da qualidade: requisitos – 
estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um modelo 
de sistema de gestão. Ou seja, a ISO 9001 estabelece um conjunto de 
atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de 
atividades (chamada requisitos) de gestão da qualidade, com o obje-
tivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na 
realização do produto e entrega de pedidos. A partir dessa norma, a 
ISO criou um procedimento de certificação de sistema da qualidade O 
certificado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um processo 
de auditoria de certificação, é um documento emitido por um organis-
mo independente (terceira parte) que atesta que o sistema produtivo 
da empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos 
dos clientes (CARPINETTI, 2016, p. 59).
Por ter caráter voluntário, a certificação ISO 9000 é uma atividade que será tanto 
mais aceita quanto maior for a credibilidade de quem a atesta. Nesse sentido, 
Marshall Júnior et al. destacam que a certificação é realizada por um órgão acre-
ditado (autorizado formalmente para realizar essa certificação que, no Brasil, é 
concedida pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que não tenha vínculo com 
a empresa, que, comprovando a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade 
(SGQ) com as práticas adotadas pela empresa, poderá emitir esse certificado.
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E156
Entre os vários organismos credenciados pelo INMETRO para a realização de 
auditorias e certificação de empresas, destaca-se a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA 
DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT (2016), a qual apresenta os principais obje-
tivos de normalização:
 ■ Intercambialidade.
 ■ Controle da variedade.
 ■ Proteção ao meio ambiente.
 ■ Segurança.
 ■ Comunicação.
 ■ Compatibilidade.
 ■ Proteção do produto.
 ■ Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
De acordo com a ABNT (2016), é objetivo da normalização
o estabelecimento de soluções, por consenso das partes interessadas, 
para assuntos que têm caráter repetitivo, tornando-se uma ferramenta 
poderosa na autodisciplina dos agentes ativos dos mercados, ao simpli-
ficar os assuntos, e evidenciando ao legislador se é necessária regula-
mentação específica em matérias não cobertas por normas.
Certificação da Qualidade
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Na Figura 3, estão representados os objetivos de normalização da ABNT:
Figura 3 – Os objetivos da normalização
Intercambialidade
Eliminação de
barreiras
técnicas e
comerciais
Compatibilidade
Proteção do
meio ambiente
Controle da
variedade
Proteção do
produto
Segurança
Comunicação
Objetivos da
Normalização
Fonte: ABNT (2016). 
Quem se beneficia com as normas? A ABNT (2016, grifo nosso, on-line)1 des-
creve os beneficiados com as normas:
Para as empresas, a adoção de normas significa que os fornecedores 
podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que atendam às es-
pecificações que têm ampla aceitação em seus setores. Empresas que 
utilizam Normas Internacionais podem competir em muito mais mer-
cados ao redor do mundo.
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E158
Para os inovadores  de novas tecnologias, as normas sobre aspectos 
como terminologia, compatibilidade e segurança, aceleram a dissemi-
nação das inovações e seu desenvolvimento em produtos possíveis de 
serem fabricados e negociados.
Para os clientes, a compatibilidade da tecnologia em todo o mundo, 
que é atingida quando produtos e serviços são baseados em normas, 
fornece aos clientes uma ampla gama de ofertas. Eles também se bene-ficiam dos efeitos da concorrência entre fornecedores.
Para  os governos, as normas proporcionam as bases tecnológicas e 
científicas que sustentam a saúde, a segurança e a legislação ambiental.
Para o  comércio internacional, as Normas Internacionais criam 
uma “igualdade” para todos os concorrentes nesses mercados. A exis-
tência de normas nacionais ou regionais divergentes pode criar bar-
reiras técnicas ao comércio. As Normas Internacionais são os recursos 
técnicos pelos quais a política de acordos comerciais pode ser colocada 
em prática.
Para os países em desenvolvimento, as Normas Internacionais que re-
presentam um consenso internacional sobre o estado da arte, são uma 
fonte importante de know-how tecnológico. Ao definir as caracterís-
ticas dos produtos e serviços esperados para atender aos mercados de 
exportação, as Normas Internacionais fornecem aos países em desen-
volvimento uma base para tomar as decisões certas  ao investir seus 
escassos recursos, e assim evitando desperdícios.
Para  os consumidores, a conformidade dos produtos e serviços de 
acordo com as normas oferece garantias sobre sua qualidade, seguran-
ça e confiabilidade.
Para  qualquer pessoa, as normas contribuem para a  qualidade de 
vida, em geral assegurando que o transporte, máquinas e ferramentas 
utilizados sejam seguros.
Para o planeta que habitamos, as normas sobre a qualidade do ar, da 
água e dos solos, sobre as emissões de gases e de radiação e sobre os 
aspectos ambientais de produtos, podem contribuir para os esforços 
em preservar o meio ambiente.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), esta unidade abordou os processos e os agentes da gestão 
da qualidade total, buscando fornecer uma visão ampla sobre o tema, conside-
rando os princípios fundamentais que norteiam a implantação do programa de 
gestão da qualidade total nas organizações, visando lhe fornecer subsídios aca-
dêmicos e profissionais, por meio de conceitos e exemplos. 
Vimos que as exigências dos clientes pela qualidade é crescente. Atualmente, 
não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o produto 
final não vai ao encontro das necessidades do consumidor, razão de ser de todos 
os processos organizacionais pautados na gestão da qualidade.
Percebemos, no decorrer de nossos estudos, que a gestão da qualidade é pos-
sível devido a um grande número de agentes, de decisão, de transformação e de 
consolidação da gestão da qualidade total. Verificamos a complexidade que é lidar 
com pessoas ou recursos humanos da empresa como os agentes de transformação 
na gestão da qualidade e como aqueles que, com a respectiva motivação e com-
prometimento, alteram os rumos da organização no que se refere à qualidade. 
Tratamos, também, da certificação da qualidade como um processo que se 
inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da 
competividade e consequente permanência no mercado. Por meio dos proces-
sos de certificação da qualidade é que a empresa obtém vantagem competitiva, 
diferenciando-se da concorrência e conquistando novos mercados. Verificamos 
que dentre as normas internacionais mais conhecidas está a ISO 9000 em siste-
mas de gestão da qualidade, além do seu órgão brasileiro autorizado a realizar 
certificações – o INMETRO, e, por consequência, a ABNT.
A ABNT é a entidade no Brasil que tem assento junto a ISO em Genebra. As certifi-
cações da ISO que, no Brasil, recebem uma catalogação da ABNT são processos nos 
quais uma entidade de terceira parte avalia se determinado processo ou produto 
atende às normas técnicas relativas ao seu escopo. Para saber mais acesse o portal 
da ABNT em: <http://www.abnt.org.br/certificacao/o-que-e>. 
Fonte: o autor.
160 
1. São componentes do roteiro para construção dos gráficos de controle, ex-
ceto:
a. Linha média, limites de controle, pontos do gráfico, eixo horizontal, eixo v e r -
tical e mediana.
b. Linha média, limites de controle, pontos do gráfico, bissetriz e zonas.
c. Linha média, limites de controle, pontos de melhoria, eixo horizontal, e ixo 
vertical e zonas.
d. Linha média, limites de controle, pontos do gráfico, eixo horizontal, eixo v e r -
tical e zonas.
e. Todas as alternativas estão corretas.
2. Com relação à Gestão da Qualidade Total, é correto afirmar:
a. É o mesmo que TQM.
b. Procura alcançar todos os setores, áreas e funções da empresa.
c. Envolve a evolução contínua do próprio sistema.
d. Refere-se à uma abordagem sistemática para estabelecer metas de qualidade.
e. Todas as alternativas estão corretas.
3. De acordo com o texto estudado, são considerados agentes da gestão da 
qualidade, exceto:
a. Gerente da qualidade.
b. Grupos de melhoria.
c. Grupo Guia.
d. Sindicatos Patronais.
e. Todas as alternativas estão corretas.
161 
4. Assinale a alternativa que contempla as características “necessárias” do ge-
rente da qualidade:
a. Relacionamento humano, capacidade de interação; capacidade de discernimen-
to.
b. Relacionamento humano, capacidade de adaptação; capacidade de discerni-
mento.
c. Relacionamento humano, capacidade de interação; capacidade de dissolução 
de equipes.
d. Relacionamento humano, capacidade de interação; capacidade de compreen-
são.
e. Todas as alternativas estão corretas.
5. Com relação à certificação da norma ISO 9000 a uma empresa, é correto afir-
mar:
a. Atesta que o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar o 
atendimento de requisitos dos clientes.
b. As empresas só a obtem mediante auditoria de certificação emitido por um 
organismo independente.
c. A empresa obtém um diferencial competitivo, diferencia-se no mercado pe-
rante seus concorrentes.
d. Tem caráter voluntário.
e. Todas as alternativas estão corretas.
162 
Recursos humanos e a norma ISO 9001
A norma ISO 9001 contempla vários pontos a serem trabalhados no processo de re-
cursos humanos, dentre eles demonstrar e comprovar que as pessoas que executam 
atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser com-
petentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriada. Os 
requisitos podem estar estabelecidos na descrição de competência de cada cargo, e as 
comprovações são individuais e podem estar comprovadas com listas de presenças, car-
teira de trabalho, certificados, avaliações individuais, entre outras.
Todos os colaboradores devem estar conscientes quanto à importância de suas ativida-
des e a organização deve prover treinamentos contínuos para manter a conscientização 
de todos e todas.
Uma boa gestão combinada com um sistema de gestão da qualidade enfatiza al-
guns pontos, como:
- Entendimento e atendimento a requisitos ou normas ou critérios.
- Necessidade de considerar os processos em termos de valores agregados.
- Melhoria continua baseada em medições.
- Obtenção de resultados de desempenho e eficácias do sistema como um todo.
Numa auditoria, deve identificar se a empresa:
- Identifica os processos.
- Determina a sequência e interação entre atividades, processos, pessoas, setores etc.
- Determina métodos de controle.
- Assegura a disponibilidade de recursos para investimentos (ex.: treinamentos, ambien-
te de trabalho, equipamentos de trabalho, equipamentos de proteção etc.).
- Planeja e melhora os processos.
- Tem uma política de recursos humanos.
O foco da auditoria de RH são os processos de:
- Verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas produzidos pela organização.
- Os sistemas de gestão de pessoas.
- Entrevistas de admissão e de desligamento.
- Pesquisa interna de clima.
- Orçamentos de recursos humanos.
- Melhoria contínua.
163 
- Contribuir para os objetivos da instituição.
- Condições físicas de trabalho.
- Especificações dos cargos.
- Segurança no trabalho.
- Horário de trabalho (jornada).
- Adequaçãodos treinamentos.
- Relações interpessoais no trabalho.
- Segurança no emprego.
- Descrições de competências VS treinamentos de capacitação VS atividade.
- Necessidades de melhoria (oportunidade de melhorias).
Quem pode realizar auditorias em RH
- Consultor externo que conheça experiências de outras empresas.
- Comissões internas de auditoria ou diretor(a) ou gerente.
- Comissões internas + auditor externo.
- Órgão específico de auditoria de RH.
- Entre outras pessoas habilitadas e capacitadas.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recursos-huma-
nos-rh-gestao-da-qualidade-e-auditoria/49350/>. 
Fonte: Moreira (2010, on-line)2. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis localizada em uma 
pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma 
conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até 
que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na tentativa de 
convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a 
proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são 
bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
Avaliação Estratégica da Qualidade
Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Sinopse: Ao apresentar estratégias e ferramentas adequadas à visão 
estratégica da avaliação da qualidade, esta obra mostra como e quando 
os modelos clássicos (como o planejamento e o controle de processos 
produtivos ou a inspeção por amostragem, por exemplo) podem ser 
empregados, de que forma ajustá-los a situações usuais observadas em 
empresas industriais ou de serviços, que características cada um deles 
tem e, ainda, quais equívocos são usuais quando de sua utilização ou na 
sua interpretação.
REFERÊNCIAS
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Normalização. Disponível em: 
<http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/objetivos>. Acesso em: 25 mai. 
2016.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2012.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 
5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
MARSHALL JÚNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 9 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 
2008.
MIYATAKE, A. K.; PARDO, P. Administração empreendedora e qualidade. Maringá: 
Cesumar, 2014.
MIGUEL, Paulo A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber Editora, 
2001.
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.
__________. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas 
operações industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; ALISTAIR, B-J.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da produção. 
São Paulo: Atlas, 2013.
Referências On-Line
1 Em: < http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/importancia-beneficios>. 
Acesso em: 24 jun. 2016.
2 Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recursos-humanos-
-rh-gestao-da-qualidade-e-auditoria/49350>. Acesso em 24 jun. 2016. 
165
GABARITO
1. D.
2. E.
3. D.
4. D.
5. E.
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Professor Me. Paulo Pardo
TÓPICOS 
CONTEMPORÂNEOS NA 
GESTÃO DA QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a norma brasileira ABNT NBR ISO 9001:2015.
 ■ Conhecer a auditoria da qualidade.
 ■ Considerar a coordenação da qualidade em cadeias de produção.
 ■ Avaliar os custos da qualidade e da não qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A norma ISO 9001 
 ■ Auditorias de qualidade
 ■ Coordenação da qualidade em cadeias de produção
 ■ Custos da qualidade
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), você já deve ter ouvido falar ou até participado de processos 
de certificação da ISO. Milhares de empresas no Brasil buscaram a certificação 
por uma das famílias da ISO, sendo a mais usual a da série 9000.
Você já se perguntou as razões que levam as empresas a buscarem essas 
certificações?
Desde a primeira unidade, expomos uma verdade consolidada: o mercado é 
competitivo e implacável. As empresas que não se adequarem aos requisitos cada 
vez mais exigentes quanto à qualidade de seus produtos e serviços certamente 
serão punidas pela não preferência dos consumidores. Muitas vezes, a empresa 
não tem escolha a não ser buscar algum tipo de ação que lhe confira um reco-
nhecimento de qualidade. As certificações atendem, em parte, essas exigências.
Assim, depois de conhecermos os fundamentos da gestão da Qualidade, 
suas ferramentas e processos, passaremos a abordar a questão das certificações 
de qualidade, com especial foco para a família da ISO 9000, que é de longe a 
mais adotada.
Algo que consideraremos é a atualização dessa norma para a versão 2015, 
que traz em seu escopo novos fundamentos que certamente implicarão em 
adequações nos processos de gestão das empresas. Como ainda é um assunto 
relativamente novo, não existem muitas obras de referência no mercado edito-
rial para apoiar as pesquisas acadêmicas. Por isso, os conceitos e apresentações 
se basearão grandemente na própria norma, em seu estado “puro”. 
Isso trará oportunidades para reflexões sobre as mudanças, o que pode 
ser muito produtivo para nós. Você poderá compreender as peculiaridades, 
importância e aplicação dessa norma, bem como perceber as principais com-
plementações e distinções entre a ABNT NBR ISO 9001:2015 com a sua versão 
anterior, a ABNT NBR ISO 9001:2008.
Discutiremos a questão das auditorias de qualidade, essenciais para manu-
tenção dos Sistemas de Gestão implantados nas organizações. Veremos a 
coordenação da qualidade em cadeias de produção e abordaremos os custos da 
qualidade. Bons estudos! 
Introdução
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TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E170
A NORMA ISO 9001
Resgatando alguns conceitos que vimos na unidade I, ISO é a designação da 
International Organization for Standardization, entidade fundada em 1946 e que 
tem sede em Genebra, Suíça. Lembre-se que comentamos que o principal motivo 
de existirem normas internacionais é facilitar o comércio entre países? Dessa forma, 
uma empresa certificada teria, a princípio, uma facilidade maior de transpor barreiras 
comerciais e conquistar e manter novos mercados. Em tempos de concorrência cada 
vez mais acirrada, essa decisão pode ser muito interessante para algumas organizações.
Como também comentamos, a norma ISO 9001 é a mais popular e dissemi-
nada no mundo, sendo o setor industrial um dos que mais se interessaram em 
sua implantação. Porém, a norma é igualmente aplicável, além do setor industrial, 
nos setores de tecnologia, prestação de serviços e até mesmo setores públicos. 
Pedroza (2015, p. 6) destaca a finalidade da Norma:
A finalidade da Norma é aprimorar a gestão das empresas, proporcio-
nando melhorias na prestação de serviço, garantindo satisfação aos 
clientes e aperfeiçoando a capacidade de gestão da organização”. Vale 
destacar que a ISO 9001 pode ser aplicada em qualquer segmento, in-
dependentemente do tamanho da organização 
Assim, é perfeitamente possível, e até provável, que você já trabalhe ou venha a 
trabalhar em uma organização que adote a ISO 9000.
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DA ISO 9001
A Norma ISO 9001 possui aplicabilidade prática. Porém, as mudanças no cená-
rio empresarial exigiram algumas modificações. Conforme Pedroza (2015, p. 7) 
“essas mudanças são importantes para a manutenção do conceito e a abordagem 
dos processos considerando a eficácia desses em relação à qualidade dos produ-
tos e serviços ofertados pelas organizações”.
Atualizações nas normas ISO não são novidade. Somente para a ISO9001, 
já são 5 edições, contando com a atualização de 2015. Veja na Figura 1, a seguir, 
umhistórico dessas atualizações:
A Norma Iso 9001
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171
Figura 1- Timeline das edições da ISO 9001
1993
24.000 certi�c.
48 países
1987 1994 2000 2008 2015
2000
408.000 certi�c.
158 países
2012
1.200.000 certi�c.
178 países
Primeira
publicação para
atender à
Comunidade
Comum
Europeia
Pequenas
alterações
principalmente
em manutenção
de 
equipamentos
Alterações
importantes, muda
conceito de
garantia da
qualidade para
gestão da
qualidade
Pequenas
alterações para
fortalecer a
abordagem de
processo
Grandes mudanças
introduzindo a gestão 
de risco ao longo de 
toda norma, inclusive 
na gestão dos 
processos.
Fonte: Esperança et al. (2015, p. 85).
Segundo Esperança et al. (2015), temos um contingente de mais de 1,1 milhão 
de organizações certificadas pela ISO 9001 no mundo. Sem dúvida, adaptar-se 
a uma atualização da norma pode exigir um esforço tanto em termos financei-
ros quanto na questão da qualificação das pessoas envolvidas.
Quais são os fatores que motivaram a mudança na norma ISO 9001?
De acordo com Pedroza (2015), as modificações na Norma ISO 9001 têm 
os seguintes propósitos:
 ■ Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a ob-
tenção de melhorias e resultados;
 ■ Garantir a aplicabilidade dos requisitos por vários anos, visando a 
obtenção de valores tanto para a organização quanto para o cliente;
 ■ Ser uma Norma aplicável a qualquer organização, independente-
mente do tamanho e tipo, sendo a sua operacionalidade em qual-
quer setor;
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E172
 ■ Possuir foco sobre a gestão potencializa os processos de produção 
e resultados desejados pela organização, impactando com mais ên-
fase na análise de riscos;
 ■ Considerar as alterações ocorridas na Norma desde 2000, focando 
em práticas e tecnologias de Sistema de Gestão da Qualidade;
 ■ Refletir sobre as mudanças ocorridas de acordo com a complexi-
dade, exigência e dinamismo nas quais as organizações operam;
 ■ Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos 
no processo, não apenas aos clientes;
 ■ Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras 
normas de sistema de gestão. Isso significa que as Organizações 
devem ter uma estrutura alinhada com todos os outros sistemas 
de gestão ISO, facilitando a integração com os demais sistemas;
 ■ Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação, visando 
requisitos simplificados de documentação, dando fim ao manual 
da qualidade;
 ■ Fazer uso de um linguajar simples, de modo que facilite a compre-
ensão e interpretação coerente dos requisitos;
 ■ O cliente sempre será o foco principal.
NOTA: SL é a estrutura-base da nova versão da ISO 9001 e serve 
como guia para a utilização da Norma (anteriormente chamava-se 
ISO Guia 83) (PEDROZA, 2015, p. 7).
Em um resumo mais visual de fatores condicionadores da atualização, podemos 
ver, na Figura 2, a seguir, razões para a mudança na norma:
A Norma Iso 9001
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Figura 2 - Motivos para atualização da ISO 9001
Estável para 10 anos
Aumentar a
con�ança
Ambiente complexo,
exigente e dinâmico
Melhor uso:
implementação e avaliação
Adequada ao
seu
propósito
Fonte: Esperança et al. (2015, p. 86).
Os comitês envolvidos com a atualização da ISO 9001 conceberam que a nova 
edição de 2015 deveria:
manter a abordagem do processo para que possa incorporar mudanças 
nas práticas e tecnologias de SGQ, proporcionando maior ênfase na 
obtenção de conformidade do produto, melhorando a compatibilidade 
com outras normas de sistemas de gestão na intenção de cumprir a pro-
posta de revisão da ISO 9001:2015 (ESPERANÇA et al., 2015, p. 86).
No quadro a seguir, Pedroza (2015) ilustra os períodos de revisão das Normas, 
ocorridas nos últimos anos:
Quadro 1 – Período de revisão das Normas nos últimos anos
1987: Publicação da 1ª Edição da ISO 9001, contendo também as ISO 9002 e 9003.
1994: Publicação da 2ª Edição (alterações menores).
2000: Uma grande revisão da ISO.
9001 foi publicada, com a retirada das ISO 9002 e 9003.
2008: Publicação da 4ª Edição (alterações menores).
2015: Publicação da 5ª edição com profundas alterações, usando como base a 
“High Level Structure”.
Fonte: Pedroza (2015, p. 8).
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E174
Por meio do Quadro 2, Pedroza (2015, p. 8) ilustra o período de aplicação das 
Normas após a Publicação Oficial:
Quadro 2 – Período de aplicação das Normas após publicação oficial
ISO 9001: Ano 2000
Período em que surgiu a ISO 9001, substituindo os outros três modelos de ges-
tão. Foram incorporadas mudanças eficientes no sistema de gestão da qualida-
de, enfatizando o desempenho da sua aplicabilidade com mais precisão dentro 
das organizações.
ISO 9001: Ano 2008
Período em que ocorreu a 4ª edição, apresentando mudanças consistentes na 
gestão ambiental - Norma ISO 14001.
ISO 9001: Ano 2015
Apesar da publicação da nova revisão estar prevista para setembro de 2015, as 
organizações terão um período estimado de 3 anos, aproximadamente, para
adaptação e certificação de seus sistemas. A proposta é manter a sua aplicabili-
dade em qualquer organização, promovendo o alinhamento com outras normas 
de sistema de gestão aplicadas pela ISO, de modo que possam adaptar as regras 
da Norma às realidades das organizações.
Fonte: Pedroza (2015, p. 8).
PROCESSO DE REVISÃO DAS NORMAS
O ambiente de negócios é instável e sofre constantes alterações. Uma norma de 
gestão pode se tornar um fator paralisador e limitante se não ocorrer sua adapta-
ção para novos cenários que se apresentam constantemente. Os comitês gestores 
das normas ISO procuram estar atentos a essa necessidade e, por conta disso, 
promovem revisões periódicas nas normas, o que ocorre a cada 5 anos. Nem 
sempre há modificações, pois se o comitê técnico julgar que a norma ainda é 
adequada e atual, permanece a versão que está em uso em vigor. Porém, é impor-
tante entender que uma norma só sofrerá modificações se todos os membros do 
comitê técnico estiverem de acordo (PEDROZA, 2015).
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Há, portanto, um processo bastante claro sobre como proceder uma atualiza-
ção, processo esse que passará, necessariamente, por seis etapas, até a versão final 
que será publicada. As etapas são as seguintes, conforme Pedroza (2015, p. 9):
1. Proposta.
2. Preparação.
3. Comissão.
4. Consulta.
5. Aprovação.
6. Publicação.
Vamos considerar o que envolve cada etapa. Note o detalhamento de cada uma 
delas no Quadro 3, a seguir:
Quadro 3 - Detalhamento de processo de atualização de normas ISO
FASE DETALHAMENTO
1. Proposta
A proposta passa por um processo de avaliação. É necessário 
que os Membros da ISO/TC votem a favor da revisão, de modo 
que possam efetuar as alterações necessárias no documento e 
excluir tudo que for irrelevante.
2. Preparação
Momento no qual se cria um grupo de trabalho para avaliar 
como será desenvolvido todo o projeto. Este também é o 
momento para agendamento das reuniões, visando à discussão 
dos temas a serem debatidos.
3. Comissão
O grupo de peritos elabora o “Projeto Committe” - CD e o 
distribui. A distribuição deste documento tem a finalidade de 
recolher observações, comentários, protestos para adequação 
da Norma. Logo após, o CD é colocado em votação.
4. Consulta
Após o consenso da comissão, inicia-se a consulta. Esta fase, 
destina-se a comentários,acusações, discussões, alinhamento, 
dentre outros assuntos. Todo o projeto é apresentado como 
DIS/Projeto de Norma Internacional. A etapa é finalizada com a 
votação. Para votação são necessários 2/3 dos membros a favor, 
não podendo haver mais de 1/4 do total de votos contra.
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E176
5. Aprovação
Este é o momento no qual ocorre o último projeto, antes da pu-
blicação final da regra. É o resultado da fase de consulta “Final 
Draft International Standard - FDIS”. No entanto, faz-se neces-
sário aguardar a avaliação, depois a aprovação e em seguida a 
publicação.
6. Publicação
É a etapa final. Esta fase coloca fim ao processo de revisão, 
significando que o projeto final, “Final Draft International Stan-
dard”, foi aprovado. Entretanto, a publicação somente é autori-
zada após a avaliação e aprovação final do FDIS. Logo depois, 
o documento final é enviado à Secretaria Central/ISSO e em 
seguida publicado como “International Standard”.
Fonte: adaptado de Pedroza (2015). 
A NORMA ABNT NBR ISO 9001:2015 
As análises que os especialistas da área de Qualidade estão publicando a res-
peito da nova norma ISO 9001:2015 têm pontos convergentes a respeito dos 
benefícios que esta nova versão trará para as organizações. Um destaque que 
podemos pontuar nesse novo documento é a construção mais robusta das refe-
rências ao contexto ambiental em que a organização está inserida. Outro ponto 
que pode beneficiar muito as organizações a partir dessa nova edição é a com-
preensão de que as organizações por vezes adotam várias normas, cada qual 
Em certificação da qualidade, você, por vezes, se deparará com a expressão 
“organização acreditada”. Conforme a ABNT estabelece, a acreditação repre-
senta o reconhecimento formal da competência técnica das organizações 
que realizam avaliação da conformidade, é uma maneira segura de identi-
ficar aqueles que oferecem a máxima confiança em seus serviços, além de 
agregar valor tanto para as organizações certificadas quanto para os consu-
midores finais.
Fonte: adapatado de Inmetro (on-line)1. 
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para um sistema de gestão diferente. Por exemplo, a norma ISO da série 9000 
tem a intenção de certificar um Sistema de Gestão da Qualidade. Já a norma da 
série 14000 intencionam certificar um Sistema de Gestão Ambiental. E, assim, 
vários outros sistemas possuem normas particulares que, embora oriundas da 
mesma organização normalizadora, têm certas especificidades que podem difi-
cultar uma integração. 
De acordo com o BSI Group ([s/d], p. 2), 
A maior parte das organizações tem mais de uma norma de sistema de 
gestão para implementar e certificar. Fazer isso individualmente toma 
muito do tempo extra e recursos; portanto, existe uma necessidade cla-
ra de encontrar um modo de integrar e combinar as normas da melhor 
maneira possível. As normas de sistema de gestão até hoje apresentam, 
cada uma, diferentes estruturas, requisitos e terminologia; com isso, a 
integração permanece desafiadora. Para abordar este problema, a ISO 
desenvolveu o Anexo SL – a estrutura de um sistema de gestão genérico 
e o projeto para todas as normas de sistema de gestão novas e revisa-
das adiante. Para tratar das necessidades específicas da indústria, serão 
acrescentados requisitos adicionais de setores individuais a esta estru-
tura genérica.
Sem dúvida, isso será um ganho enorme, ainda mais considerando que outras 
normas estão passando por atualizações, como é o caso da ISO14000 e novas nor-
mas estão previstas para serem publicadas em breve, como é o caso da esperada 
ISO 45001 que trata de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional.
Esse anexo SL, mencionado pelo BSI Group anteriormente, traz alguns 
outros esclarecimentos muito importantes, como a plena definição de serviços, 
algo que ficava um tanto quanto obscuro na versão anterior, que contemplava 
tão somente produto. Rosa e Pimenta ([s/d], p. 2) confirmam por explicar que:
O item A.2 – Produtos e Serviços enfatiza a inclusão específica do ter-
mo serviço (já reconhecido como aplicável a muitos requisitos), porém, 
mais do que isso, apresenta o entendimento de que a característica de 
serviços é que pelo menos parte da saída é realizada na interface com o 
cliente. Isso significa, por exemplo, que a conformidade com requi-
sitos não pode necessariamente ser confirmada antes da entrega do 
serviço (grifo acrescentado pelo autor).
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Outro ponto que ficou um tanto quanto diferente da versão 2008 é que, na ver-
são 2015, o conceito de partes interessadas está mais ao cargo da organização, 
não estabelecendo à norma dogmaticamente quais seriam essas partes. Rosa e 
Pimenta ([s/d], p. 3) esclarecem que a consequência disso para os auditores da 
qualidade é que “não é função de qualquer auditor, de qualquer organismo cer-
tificador, em qualquer tempo, lugar ou empresa estabelecer que esta ou aquela 
parte deve ser considerada como interessada no seu sistema de gestão”. 
Como a norma na versão 2008, a nova edição também tem seu fundamento 
baseado no ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), pressupondo que a Qualidade 
não é estática, mas os requisitos dos clientes são dinâmicos e, portanto, os meca-
nismos de gestão precisam pensar em melhorias contínuas. Esse fundamento de 
base do PDCA é demonstrado na Figura 3, a seguir:
Figura 3 – Representação da estrutura dessa Norma no ciclo PDCA
Fonte: ABNT NBR ISO 9001 (2015).
Perceba, pela Figura 3, que os resultados do SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) 
são, em primeiríssimo lugar, a satisfação dos clientes por meio de produtos e 
serviços fornecidos pela organização. Até aí nada de novo em relação à versão 
anterior, senão o fato de que “serviços” agora é um conceito explícito e defi-
nido, conforme vimos.
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É digno de nota, também, que a própria norma, quanto à questão dos requi-
sitos, tão comentados em normas de sistemas de gestão, esclarece que:
Atender consistentemente a requisitos e abordar necessidades e expec-
tativas futuras constitui um desafio para organizações em um ambiente 
progressivamente dinâmico e complexo. Para alcançar esse objetivo, a 
organização pode considerar necessário adotar várias formas de me-
lhoria, além de correção e melhoria contínua, como mudança de rup-
tura, inovação e reorganização (ABNT 9001, 2015, p. VII).
Dessa forma, a norma utiliza algumas formas verbais que devem ser compreen-
didas, por exemplo, quando usa os termos: 
- “deve” indica um requisito;
- “é conveniente que” indica uma recomendação;
- “pode” (may/can) indica permissão/possibilidade ou capacidade 
(ABNT 9001, 2015, p. VIII).
Um ponto que tem apresentado algum temor aos gestores que já adotaram a 
norma nas versões anteriores é o uso dos termos “riscos e oportunidades”. Vamos 
resgatar o que a nova versão traz sobre esses termos. Diz a norma que:
A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de 
gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava 
implícito nas versões anteriores desta Norma, incluindo, por exemplo, 
realizar ações preventivas para eliminar não conformidades poten-
ciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação 
para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não 
conformidade [...] uma organização precisa planejar e implementar 
ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e 
oportunidades estabelece uma base para o aumentoda eficácia do sis-
tema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a 
prevenção de efeitos negativos [...]Oportunidades podem surgir como 
resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado 
pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibili-
te à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, 
reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar 
oportunidades podem também incluir a consideração de riscos asso-
ciados. Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um 
efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um ris-
co pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positi-
vos de riscos resultam em oportunidades (ABNT 9001, 2015, p. X - XI).
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Reprodução proibida. A
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Dessa forma, parece não haver motivo para temor, pois a organização, a priori, 
sempre buscou a identificação de riscos e oportunidades, embora não estives-
sem tão explícitos nas versões anteriores da ISO 9001. Rosa e Pimenta ([s/d], p. 
4) resumem, assim, essa questão:
[...] a identificação de riscos é importante e deve atingir o cerne da or-
ganização, no entanto, o estabelecimento dos mecanismos necessários 
a sua identificação, incluindo-se aí as formas de documentação das evi-
dências devem ser definidas pela própria organização e uma analogia 
direta ao conceito anterior de não conformidade potencial de forma 
alguma estará equivocada. Sendo assim, é fácil presumir que, para os 
sistemas mais maduros, a cultura necessária a adequação já se encontra 
implementada e pode transcorrer sem maiores problemas.
Muito ainda se especulará sobre esse assunto. Vários críticos afirmam que não 
há auditores preparados adequadamente para verificar a conformidade da ade-
rência das organizações às novas nuances e exigências da versão 2015. Teremos 
que aguardar para constatar se essas afirmações procedem ou não.
O fato é que existe uma dead line que as organizações já certificadas pelas 
versões anteriores terão que cumprir, obrigatoriamente. Essa linha do tempo de 
adaptação está apresentada na Figura 4, a seguir:
Figura 4 - Linha do tempo de transição da versão anterior para a versão 2015 da ISO
2015 2016 2017 2018
Setembro de 2015
início do período de transição, que termina em setembro de 2018
Julho 2015
ISO 9001 FDIS
Setembro de 2015
Publicação da norma
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Fonte: BSI Group ([s/d], p. 4).
É importante que os gestores dessas organizações se preparem e tomem ações 
definidas para essa atualização.
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AUDITORIAS DE QUALIDADE
Uma atividade fundamental do sistema de controles da qualidade dos altos geren-
tes é constituída pelas auditorias de qualidade. De acordo com Juran (1992, p. 
320) “uma auditoria de qualidade é uma revisão independente do desempenho 
em qualidade, e, para ser independente, o auditor não pode ter qualquer respon-
sabilidade próxima pela adequação do desempenho”.
Com relação à finalidade das auditorias de qualidade, Juran (1992, p. 320) 
enfatiza que:
A finalidade das auditorias é fornecer informações, independentes e 
imparciais, não apenas aos cabeças operacionais, mas também a outros 
que tenham necessidade de saber. No caso do desempenho em quali-
dade relativo às metas estratégicas da qualidade, entre aqueles que têm 
necessidade de saber onde estão os altos gerentes.
De acordo com Juran (1992 p. 320), as auditorias de qualidade têm sido tradicio-
nalmente usadas para “prover garantia de que os produtos estão em conformidade 
com as especificações e as operações em conformidade com os procedimentos”.
Nos níveis gerenciais superiores, segundo Juran (1992, p. 320), o objeto das 
auditorias de qualidade se expande, para fornecer respostas para perguntas, como:
Pense no seguinte: a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade nas 
organizações pública e privadas é um dever das empresas ou um direito do 
cidadão?
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 ■ Nossa qualidade provê a satisfação com o produto aos nossos 
clientes?
 ■ Nossa qualidade é competitiva com o alvo móvel do mercado?
 ■ Estamos cumprindo nossas responsabilidades para com a socie-
dade?
 ■ Estamos fazendo progressos na redução do custo da má qualidade?
 ■ Nossas políticas e metas da qualidade são adequadas à missão da 
nossa empresa?
 ■ A colaboração entre nossos departamentos funcionais é adequa-
da para assegurar a otimização do desempenho da empresa? (JU-
RAN, 1992, p. 320).
Nesse sentido, Gil (1993) aponta que as premissas básicas para a auditoria da 
qualidade, segundo o modelo QGQ (Qualidade da Gestão da Qualidade), estão 
escoradas/sustentadas segundo a seguinte argumentação técnica/operacional:
- auditoria da qualidade em nível operacional implica a aplicação de 
testes, na análise dos resultados auferidos e na emissão de opinião 
quanto a conformidade, com a tecnologia de qualidade preconizada, 
dos resultados dos testes verificados, segundo o horizonte empresarial 
“passado/presente”, tanto em nível das atividades-fim quanto meio;
- auditoria da qualidade em nível de gestão é a atuação consoante o 
mesmo foco da auditoria da qualidade operacional e segundo o hori-
zonte empresarial “presente/futuro”, também, tanto em nível das ativi-
dades-fim, quanto meio;
-auditoria da qualidade de sistemas/de informática tem as mesmas ca-
racterísticas e subdivisões das auditorias da qualidade operacional e 
de gestão, porém, com âmbito de atuação tecnologia/plataformas de 
informática – hardware, software, peopleware, comunicação de dados, 
sensores (GIL, 1993, p. 149-150).
As empresas que desejam realizar auditorias de qualidade orientadas para assuntos 
ligados a negócios normalmente o fazem utilizando os altos gerentes ou consul-
tores externos como auditores. O uso mais amplo desse conceito tem ocorrido 
nas grandes empresas japonesas (JURAN, 1992, p. 321)
De acordo com Juran (1992, p. 321) “um exemplo de objetos para essas auditorias 
é a lista de critérios usados no Japão para a outorga do Prêmio Deming de Aplicação”. 
Essa lista está em evolução desde 1951, podendo ser resumida como se segue:
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 ■ Políticas e objetivos;
 ■ Organização e sua operação;
 ■ Educação e sua disseminação;
 ■ Fluxo e utilização das informações;
 ■ Qualidade de produtos e processos;
 ■ Padronização;
 ■ Controle e gerência;
 ■ Garantia da qualidade de funções, sistemas e métodos;
 ■ Resultados;
 ■ Planos para o futuro (JURAN, 1992, p. 321). 
Por meio do Quadro 4, Gil (1993) estrutura e exemplifica a abordagem da audi-
toria da qualidade.
Quadro 4 – Auditoria da qualidade e a conformidade com processos e resultados empresariais
MOMENTO EMPRESARIAL 
MOMENTO DA QUALIDADE
PROCESSOS RESULTADO
Qualidade operacional
“passado/presente”
Uso de sistema especialis-
ta para disseminação total 
e contínua das práticas de 
qualidade total vigente.
Certeza de que as práticas 
de qualidade exercidas são 
coerentes com a evolução 
histórica da qualidade orga-
nizacional.
Qualidade da gestão
“presente/futuro”
Realização sistemática de 
sessões de brainstorming 
de qualidade organizacio-
nal, para aflorar práticas 
de qualidade pioneiras.
Convicção de que a qualida-
de organizacional continu-
ará ao nível da tecnologia 
de ponta a ser praticada no 
segmento de mercado em 
que a empresa atua.
Tecnologia/plataformas de 
informática
Aplicação de tecnologia 
de informática, conti-
nuamente atualizada, 
em nívelde projetos de 
qualidade total.
Enquadramento do ambien-
te de informática no mesmo 
nível tecnológico da quali-
dade que a organizacional 
pratica.
Fonte: Gil (1993, p. 150).
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As Auditorias de Qualidade podem ser realizadas por necessidades internas ou 
externas. De acordo com Lira et al. (2011, p. 7) “este tipo de auditoria parece se 
confundir com a auditoria de gestão e o estabelecimento de planos de auditoria 
é condição necessária para a certificação da qualidade segundo as normas ISO”. 
Lira et. al. (2011, p.7) assim descrevem uma auditoria de qualidade:
Uma auditoria de qualidade, assim como as demais, é um exame siste-
mático e independente, nesse caso com o objetivo de determinar algu-
mas condições básicas: a primeira é se as atividades e resultados relati-
vos à qualidade satisfazem as condições pré-estabelecidas. A segunda é 
se estas disposições estão efetivamente implementadas e são adequadas 
para alcançar os objetivos. Outros objetivos são fornecer informações 
necessárias para o estabelecimento de ações corretivas. Detectar opor-
tunidades de melhoria do sistema de qualidade. O cumprimento de 
exigências regulamentares e por fim permitir o reconhecimento do sis-
tema da qualidade da entidade auditada.
Segundo Fernandes et al. (2010 apud LIRA et al., 2011, p. 7), a auditoria de qua-
lidade não se restringe apenas ao sistema da qualidade, mas aplica-se também a: 
 ■ Processos: análise dos elementos de um processo e sua avaliação em 
relação à abrangência, correção das condições e provável eficácia. 
 ■ Produtos: avaliação baseada em valores objetivos, da conformida-
de de um produto às características especificadas. 
 ■ Serviços: consiste na verificação se a qualidade dos serviços en-
contra-se em conformidade com a satisfação do cliente e se estes 
estão sendo devidamente efetuados.
Como vimos, a auditoria da qualidade permite que façamos uma verificação sobre 
o nível da qualidade atingida, ou seja, se os padrões previamente estabelecidos 
foram alcançados, de modo que se possa intervir no processo com as melhorias 
necessárias para atingir os devidos graus de conformidade. 
A busca constante pela qualidade em produtos, processos e serviços não é 
sem causa. As empresas têm implantado seus sistemas de auditoria da quali-
dade objetivando para a obtenção de vantagem competitiva, criando diferenciais 
perante a concorrência, o que possibilita um retorno financeiro maior.
Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção
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COORDENAÇÃO DA QUALIDADE EM CADEIAS DE 
PRODUÇÃO
Todas as organizações fornecedoras de produtos e/ou serviços devem se preocu-
par com seus processos, para que os resultados desses processos sejam avaliados 
como possuindo qualidade sob a perspectiva dos clientes dessas organizações. No 
entanto, alguns setores e segmentos econômicos são muito sensíveis quanto a isso.
É o caso, por exemplo, dos segmentos alimentares. Uma reportagem publi-
cada no portal de notícias G1 deu conta de que, somente em 2010, 351 mil pessoas 
morreram em decorrência de contaminação em alimentos, segundo dados da 
Organização Mundial da Saúde (OMS)1.
Agora considere o seguinte fato: mesmo alimentos in natura, até chegarem 
ao consumidor final, percorrem uma cadeia de produção que pode ser bastante 
extensa. Como garantir que o alimento chegue íntegro, isento de contaminação, 
até aqueles que o consumirão? Certamente, não é uma tarefa simples.
Uma cadeia de produção envolve diversos atores, cada qual responsável por 
tarefas específicas que contribuirão para agregar valor ao processo de forneci-
mento. Toledo et al. (2004, p. 356) definem dessa forma uma cadeia de produção:
A cadeia de produção é aqui entendida como uma cadeia de suprimen-
tos simplificada. Enquanto a cadeia de produção é definida como um 
conjunto de transações sequenciais e verticalmente organizadas, repre-
sentando etapas sucessivas de criação de valor, abarcando somente as 
atividades envolvidas no processo de fabricação do produto, a cadeia de 
suprimento abarca, além das atividades envolvidas no processo de fabri-
cação, as atividades relacionadas à logística entre as unidades produtivas.
Essas atividades e tarefas específicas executadas por cada um dos membros da 
cadeia exigem articulação e uma integração muito bem planejada, para que, de fato, 
o valor seja agregado aos produtos que são objetos dessa cadeia. Complementando 
essa ideia, Toledo et al. (2004, p. 356, grifo nosso) ainda pontuam:
1 O conteúdo na íntegra dessa notícia pode ser acessado em: <http://goo.gl/b0PYLN>.
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VU N I D A D E186
A coordenação de cadeias de produção pode ser vista como o geren-
ciamento integrado de um conjunto de redes de empresas interdepen-
dentes, que atuam juntas para agregar valor ao produto final. Ou seja, 
envolve o gerenciamento dos fluxos de produtos, financeiro, de comu-
nicação, de informação e outros, que transitam do setor de insumos ao 
setor de consumo final e vice-versa.
É óbvio concluir que, se há uma pretensão de fornecimento de produtos e ser-
viços com qualidade para o consumidor final, cada participante dessa cadeia 
precisa ter processos com um nível de qualidade que sejam compatíveis com a 
qualidade final a ser apresentada. Aqui poderíamos aplicar a velha e boa regra 
de que “uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco”. Ou seja, não é 
possível assegurar a qualidade final nesse encadeamento de ação de atores dife-
rentes se um ou mais desses autores não assegurar a qualidade de seus processos.
Boehlje et al. (1998 apud TOLEDO et al., 2004, p. 356) esclarece que o fator 
motivador para que ocorra a coordenação de cadeias de produção para se obter 
vantagem competitiva se dá em três fases que acontecem em sequência. São elas:
1. Melhoria na eficiência e redução de custos;
2. Redução de riscos quanto à qualidade, quantidade e segurança do 
alimento; e
3. Satisfação das necessidades dos consumidores (BOEHLJE et al., 
1998 apud TOLEDO et al., 2004, p. 356)
Essa coordenação da cadeia de produção também é incentivada pelos seguin-
tes fatores:
a. perecibilidade dos produtos;
b. variabilidade da qualidade e da quantidade dos insumos forneci-
dos pelo setor agropecuário, causada por variação biológica, sa-
zonalidade, imprevisibilidade de clima e outros riscos biológicos;
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c. diferenças de tempo de produção entre os diversos setores (ou es-
tágios) de produção numa cadeia;
d. complementaridade de insumos agropecuários, principalmente 
quando são vendidos apenas em “pacotes” de produtos combina-
dos;
e. estabilização de consumo de muitos produtos alimentícios;
f. aumento da exigência do consumidor, quanto ao produto e ao seu 
método de produção;
g. deterioração da qualidade intrínseca (fator fundamental da quali-
dade de produtos alimentícios, especialmente dos produtos fres-
cos); e
h. necessidade de capital (ZIGGERS ; TRIENEKENS, 1999 apud TO-
LEDO et al., 2004, p. 357).
Sem dúvida você, aluno(a), já deve ter inferido que a garantia da qualidade em 
uma cadeia de produção exige uma coordenação muito eficiente, que utilizará 
um insumo básico em qualquer processo de gestão, que é a INFORMAÇÃO. 
Portanto, esses dois elementos, COORDENAÇÃO e INFORMAÇÃO, sempre 
estarão presentes quando se trata de oferecer qualidade em cadeias de produção. 
Sobre essa necessidade, Toledo et al. (2004, p. 358, grifo nosso), assim esclarecem: 
define-se coordenaçãoda qualidade em cadeias de produção como o 
conjunto de atividades planejadas e controladas por um agente co-
ordenador, tendo por finalidade aprimorar a gestão da qualidade e 
auxiliar no processo de garantia da qualidade dos produtos ao longo 
da cadeia, por meio de um processo de transação das informações, 
contribuindo para a melhoria da satisfação dos clientes e para a redu-
ção dos custos e das perdas, em todas as etapas da cadeia de produção.
Vamos esclarecer um pouco mais o significado dos termos em negrito da cita-
ção anterior, de Toledo et al. (2004), no Quadro 5, a seguir:
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Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E188
Quadro 5 - Significado de termos relacionados à coordenação da qualidade em Cadeias de Produção
TERMOS SIGNIFICADO
Planejar, controlar e 
aprimorar a qualidade
Tem o sentido dos conceitos da Trilogia da Qualidade 
de Juran (1990), em que planejamento da qualidade 
consiste em planejar atividades com o objetivo de criar 
um processo capaz de gerar produtos que satisfaçam 
os consumidores; controle da qualidade consiste 
em controlar processos com o objetivo de avaliar o 
desempenho real da qualidade e agir, caso haja um 
desvio; e o aprimoramento da qualidade tem como 
objetivo melhorar a qualidade dos produtos e proces-
sos.
Processo de transação 
das informações
Pode ser definido como a aquisição, gestão e distribui-
ção das informações em toda a cadeia de produção. 
Especificamente para coordenar a qualidade, as infor-
mações transacionadas dizem respeito aos requisitos 
de qualidade do produto e da gestão da qualidade e 
ao desempenho em qualidade da cadeia de produção.
Agente coordenador
O agente coordenador tem a finalidade de fazer com 
que as informações relacionadas à qualidade de 
produto e à gestão da qualidade sejam identificadas, 
transmitidas e controladas ao longo da cadeia. O agen-
te coordenador cumpre o papel de buscar o consenso 
em relação às características da qualidade a serem 
coordenadas e ao foco das ações de melhoria.
Fonte: adaptado de Toledo et al. (2004, p. 358).
Em uma cadeia de produção alimentar, como exemplo de utilização de coor-
denação de qualidade, podemos visualizar os processos ocorrendo, conforme 
demonstrado na Figura 5, a seguir:
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Figura 5 - Visão geral dos elementos da estrutura para coordenação da qualidade em cadeias de produção
Fonte: Monteiro e Toledo (2005, p. 1386).
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Esclarecendo como se dá, na prática, essa coordenação da qualidade na cadeia 
de produção, Farina (1999 apud Monteiro e Toledo, 2005, p. 387) pontua:
A coordenação da qualidade à montante na cadeia pode se efetivar com 
o apoio de um sistema de informação (onde a informação é adquirida, 
processada e distribuída), e os requisitos do mercado referente à qua-
lidade do produto e à gestão da qualidade devem ser desdobrados e 
transmitidos para todos os segmentos da cadeia produtiva. O sistema 
de informação possibilita informar desde o varejo até os fornecedores 
uma gama de atributos do produto demandados pelo mercado, tornan-
do-se um meio eficaz e importante para coordenar atividades na cadeia 
produtiva. Os requisitos do mercado referentes à qualidade do produto 
e à gestão da qualidade podem ser repassados para todos os segmentos 
da cadeia por meio do uso complementar de instrumentos como ban-
co de dados, internet, sistemas de informação, EDI (Eletronic Data In-
terchange), QFD (Quality Function Deployment), etc. Muitas empresas 
utilizam a pesquisa de mercado ou até mesmo a pesquisa de satisfação 
de clientes para obter informações desses requisitos de qualidade. A 
existência de falhas na comunicação à montante na cadeia torna a co-
ordenação ineficiente. Exemplos típicos de ineficiência de coordenação 
podem ser encontrados em situações nas quais os sistemas de padroni-
zação de produtos passam a não responder mais aos requisitos solicita-
dos pelos consumidores ou clientes, em função de mudanças exigidas 
nas técnicas de processamento ou exigências quanto à segurança do 
alimento (podendo ser redefinida por órgãos regulamentadores), oca-
sionando dissonâncias entre ofertantes e demandantes.
É evidente que, caso cada empresa, internamente, possua Sistemas de Gestão de 
Qualidade (SGQ), de preferência certificados por uma norma como a ISO9001, 
facilitará em muito a coordenação integrada da qualidade em toda a cadeia. 
Algumas outras medidas práticas que se podem adotar são apresentadas no 
Quadro 6, a seguir:
Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção
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Quadro 6 - Práticas de coordenação de qualidade
PRÁTICAS ESCLARECIMENTO
Práticas de coorde-
nação da qualidade 
no sentido empre-
sa - fornecedor
- relações de parceria entre empresa e fornecedor para garantia da 
qualidade da matéria-prima; 
- incentivos e ações promovidas pela empresa para melhoria da quali-
dade da matéria-prima, tais como: investimentos em treinamento, assis-
tência técnica, ações conjuntas de melhoria, pagamento por qualidade, 
financiamentos de recursos de produção, prestação de serviços etc.
- envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento de 
novos produtos;
- adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para garan-
tir a consistência na padronização de produtos;
- diagnóstico conjunto da qualidade (auditorias da qualidade realizadas 
no fornecedor);
- elaboração conjunta de planos de ações de melhorias;
- acompanhamento das melhorias implementadas;
- medição das melhorias por meio de indicadores de desempenho 
(redução de custos, melhoria na qualidade do produto etc.).
Práticas de coorde-
nação da qualidade 
no sentido empre-
sa/distribuidor/ 
varejista/consumi-
dor final
- orientações da empresa para preservação da qualidade do produto 
final aos distribuidores e pontos de venda, tais como treinamentos 
visando assegurar a forma adequada de manuseio, armazenagem, 
transporte e exposição do produto final; 
- incentivos fornecidos pela empresa para o varejista em termos de 
desconto nos preços, melhores prazos de pagamento, tratamento 
preferencial etc. para preservação da qualidade do produto; 
- obtenção de um feedback de informações dos clientes com relação à 
qualidade do produto e dos serviços oferecidos; 
- premiação por serviços prestados ao distribuidor/varejista; 
- levantamento e formulação das necessidades específicas dos consu-
midores; 
- envolvimento do consumidor final no processo de desenvolvimento 
de novos produtos; 
- adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para ga-
rantir a consistência na padronização de produtos; 
- diagnóstico conjunto da qualidade (auditorias da qualidade realiza-
das nos distribuidores e varejistas); 
- elaboração conjunta de planos de ações de melhorias; 
- acompanhamento das melhorias implementadas; 
- medição das melhorias por meio de indicadores de desempenho 
(feedback dos clientes com relação ao produto, sugestões de clientes no 
processo de desenvolvimento de produto para melhoria do mesmo etc.).
Fonte: Monteiro e Toledo (2005, p. 1388).
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Se essas práticas forem realmente implementadas e seguidas, há uma grande 
possibilidade de que não ocorram não-conformidades na qualidade ao con-
sumidor final.
CUSTOS DA QUALIDADE
Muitos empresários queixam-se de que, quando focam em qualidade,os custos de 
seus produtos em relação a concorrentes que não possuem sistemas de garantia 
da qualidade consolidados são mais altos. Assim, segundo afirmam alguns desses 
empresários, perdem competitividade. Essa afirmação, que é um senso comum, 
pode aparentemente ter alguma lógica, mas outras considerações devem ser feitas.
Uma consideração importante é que os consumidores, cada vez mais exigen-
tes, irão finalmente punir aquelas empresas que não oferecerem uma qualidade 
reconhecida como superior. 
Outra consideração, igualmente relevante, é que, de fato, incidem custos na 
qualidade, mas esses não devem ser encarados como custos no sentido estrito 
da palavra, que “tecnicamente é definido como o sacrifício financeiro decor-
rente da obtenção de bens ou serviços” (CARVALHO ; PALADINI, 2012, p. 302).
Porém, segundo Carvalho e Paladini (2012) o termo “custos da qualidade” 
é bastante tradicional, tradução da expressão inglesa quality costs, e possui uma 
longa história, começando em 1951 com a obra de Juran intitulada Quality 
Control Handbook, passando por revisões em épocas posteriores, até chegar a 
norma ISO 9004:2008, que define os custos da qualidade.
O CRC RS (2000, p. 16) define assim o conceito de custos de qualidade:
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o termo “ custos da qualidade” assumiu díspares significados para pes-
soas diferentes. Alguns os compararam aos custos para se atingir a quali-
dade. Outros equipararam o termo aos custos para o funcionamento do 
Departamento de Qualidade. A interpretação a que chegaram os espe-
cialistas em qualidade foi equiparar os “custos da qualidade” com o custo 
da má qualidade (notadamente os custos para se encontrar e corrigir 
o trabalho defeituoso). Assim, Juran & Gryna afirmam que os custos 
da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fosse 
fabricado perfeito na primeira vez, estando associados com as falhas na 
produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.
Carvalho e Paladini (2012, p. 303) complementam essa ideia por afirmar que os 
custos da qualidade “podem ser classificados sob o ponto de vista do processo, 
dividindo-os como custos de conformidade e não conformidade. Outra classi-
ficação, a mais adotada, os divide em prevenção, análise e falhas”.
Podemos visualizar os custos da qualidade, conforme o Quadro 7, a seguir:
Quadro 7 - Classificação dos custos da qualidade
TIPO DE CUSTO DA 
QUALIDADE
EXPLANAÇÃO
Custos de prevenção
São resultantes dos gastos associados às medidas toma-
das para planejar a qualidade, a fim de garantir que não 
ocorrerão problemas. Incluem ações para prevenir ou 
reduzir o risco de não conformidade ou defeitos, para 
assegurar a não ocorrência de falhas nos processos.
Custos de avaliação
São aqueles associados à verificação do nível de qualida-
de obtido pelo produto, ou seja, relativos às inspeções e 
ensaios requeridos para garantir a conformidade com as 
especificações e os requisitos de desempenho.
Custos de falhas
São os referentes à ocorrência de unidades ou compo-
nentes defeituosos, sejam esses identificados na orga-
nização ou no campo. Podem ser divididos em falhas 
internas ou externas.
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012). 
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Entre os custos de falhas internas, podemos identificar a produção de refugos e 
retrabalho. Conforme esclarecem Carvalho e Paladini (2012), o refugo é gerado 
quando a produção não atende aos padrões especificados no projeto, sendo, por-
tanto, rejeitado e vendidos como sucata. 
Nos custos de falhas externas, classificam-se aqueles que são gerados quando 
o produto já foi expedido pela empresa produtora e são identificados como 
defeituosos pelos clientes finais ou na cadeia de distribuição (CARVALHO e 
PALADINI, 2012).
Quando uma empresa persegue o que se caracteriza como “defeito zero”, evi-
dentemente seu custo de qualidade será superior. Tanto é assim, que, conforme 
vimos em unidades anteriores, quando se utiliza um critério de produção com 
base nos Seis Sigma, a maior parte das empresas trabalha com um nível de Sigma 
médio, à base de 3 Sigma, admitindo, portanto, falhas na qualidade. A pergunta 
a ser respondida é: o consumidor estará disposto a pagar um valor superior por 
um nível de qualidade perfeita?
Mesmo assim, o custo de manter a qualidade é considerado compensador 
em relação ao custo da não qualidade. Townsend (1991 apud CRC RS, 2000, p. 
18) afirma que não é a qualidade que custa, mas sim “a não-conformidade ou a 
não-qualidade, que é dispendiosa. Para ele, atingir a qualidade é dispendioso, 
exceto quando comparado com o não-atingimento dela”.
O recall acontece quando uma empresa convoca seus clientes para compa-
recerem para substituição de componentes defeituosos, sem ônus para os 
clientes. O próprio Código de Defesa do Consumidor prevê essa ação por 
parte das empresas.
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012). 
Custos da Qualidade
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A ilustração, mencionada por um diretor da Hewlett-Packard (HP) e res-
gatada por Anderson (apud CRC RS, 2000), é que o custo de substituição de 
um componente no processo de fabricação é muito menor do que substituí-lo 
quando o produto já está acabado e, pior, nas mãos do consumidor. Os custos 
financeiros e de imagem serão muito maiores do que alguns dólares que seriam 
desembolsados ainda no processo de produção.
Algumas obras ainda relacionam como custos da não qualidade os vários 
tipos de desperdícios que podem ocorrer nos processos organizacionais. Esses 
desperdícios podem ser classificados da seguinte forma, conforme apresentado 
no Quadro 8, a seguir:
Quadro 8 - Tipos de desperdícios que impactam nos custos da qualidade
TIPO DE DESPERDÍCIO EXPLANAÇÃO
Superprodução
Produção maior do que a necessária ou produção 
antecipada, aumentando os estoques e esconden-
do eventuais imperfeições no processo (como, por 
exemplo, altos tempos de preparação de máquinas 
ou grandes distâncias percorridas com o material em 
função de arranjo físico inadequado).
Transporte
O transporte e movimentação de materiais são enca-
rados como desperdícios de tempo e recursos, deven-
do ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, mediante 
a elaboração de arranjo físico adequado, que minimize 
as distâncias a serem percorridas.
Espera
São formados pela capacidade ociosa, quer dizer, 
por trabalhadores e instalações parados, o que gera 
custos. Os principais geradores desse desperdício 
são elevados tempos de preparação, falta de sincro-
nização da produção e falhas imprevistas no sistema 
produtivo.
Processamento
São as atividades de transformação desnecessárias 
para que o produto adquira suas características bá-
sicas de qualidade. Consiste em se trabalhar fazendo 
peças, detalhes ou transformações dispensáveis ao 
produto.
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
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Movimento
Estão presentes nas mais variadas operações que se 
executam na fábrica, relacionando-se à movimenta-
ção inútil na execução das atividades, ou seja, inefici-
ências da operação.
Produtos defeituosos
Problemas de qualidade geram os maiores desperdí-
cios do processo. Produção de itens defeituosos impli-
ca desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de- 
obra, disponibilidade de equipamentos, movimento 
e armazenagem de material defeituoso etc. Combater 
esse desperdício é fundamental para controlar outros 
tipos de desperdícios.
Estoques
Além de ocultarem outros tipos de desperdícios, sig-
nificam desperdícios de investimentoe espaço. Além 
disso, custos financeiros para sua manutenção, custos 
quanto à obsolescência dos produtos estocados e 
custos de oportunidade pela perda de mercado futuro 
para a concorrência com menor lead time. A redução 
dos desperdícios de estoque deve ser feita mediante 
a eliminação das causas geradoras da necessidade de 
manter estoques.
Fonte: adaptado de CRC RS (2000). 
A tomada de decisão dos gestores deve levar em conta esses custos da qualidade 
e, principalmente, os custos da não qualidade nos processos organizacionais, 
visando aumentar a vantagem competitiva de suas empresas.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), vimos que os crescentes níveis de exigência dos clientes têm 
estimulado as empresas na busca por padrões de excelência em produtos, pro-
cessos e serviços. Uma das importantes ferramentas gerenciais para se atingir 
esses padrões de excelência é a adoção das Normas ISO 9001. As normas são 
acessíveis e genéricas para quaisquer segmentos de atuação profissional e tam-
bém quanto ao porte da empresa, podendo ser implantada em microempresas, 
empresas de grande porte, empresas de comércio ou serviços.
Identificamos e compreendemos os relevantes benefícios para as organi-
zações que adotam as Normas ISO, dentre os quais destacamos: a redução de 
desperdícios, aumento da lucratividade, aumento da pontuação para concor-
rência pública, mapeamento e visão geral de todos os processos da organização, 
processos e procedimentos documentados e facilidade na cobrança de resultados.
Fornecemos uma visão global sobre as especificidades da Norma ABNT 
NBR ISO 9001:2015 e sua aplicabilidade, além de compará-la com a sua versão 
anterior, a ABNT NBR ISO 9001:2008. 
Abordamos aspectos e importância das auditorias da qualidade, como 
ferramenta essencial para aferição dos níveis de qualidade alcançados pelas 
organizações empresariais que desejam se certificar, obtendo diferenciais compe-
titivos e sua consequente manutenção neste mercado globalizado e competitivo.
Consideramos que a garantia de qualidade em cadeias de produção é um 
processo sensível e exige uma coordenação bem estruturada, além de um fluxo 
de informações, que é vital nesse processo.
Abordamos os custos da qualidade. O custo da não qualidade é um aspecto 
ainda mais delicado para as organizações, pois implicam não somente em custos 
financeiros, mas também em custos de imagem e de marca, que podem sofrer 
uma forte desvalorização se os produtos e serviços forem percebidos como de 
qualidade inferior pelos clientes. O gestor precisa cuidar de todos esses aspec-
tos para que sua organização mantenha sua sustentabilidade no ambiente em 
que atua. Bons estudos!
198 
1. De acordo com Pedroza (2015), descreva a finalidade da Norma ISO 9001. 
2. As mudanças no cenário empresarial exigiram modificações na Norma ISO 9001. 
Relacione os propósitos das modificações ocorridas nessa Norma. 
3. Para que uma Norma seja publicada oficialmente é necessário que todos os 
membros aprovem as modificações. Nesse sentido, identifique as etapas que 
todo processo de revisão de Norma deve passar para chegar à sua publicação 
final.
4. De acordo com a Norma ABNT NBR ISO 9001: 2015, identifique os princípios da 
gestão da qualidade. 
5. Segundo Juran (1992), qual o propósito das auditorias de qualidade?
199 
CISCEA passa por auditoria de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade
Publicada em 03/11/2014
No período de 29 a 31 de outubro, o Instituto de Fomento e Coordenação Indus-
trial (IFI) realizou auditoria de manutenção da certificação do Sistema de Gestão 
da Qualidade (SGQ) na Comissão de Implantação do Sistema de Controle do Espa-
ço Aéreo (CISCEA).
O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo com 
os critérios da Norma ISO 9001:2008, visando sua manutenção e ampliação.
Os Centros de Documentação (VDC), de Apoio (VAP), de Tecnologia da Informação (VTI) 
e as Divisões Administrativa (DA) e Operacional (DO) passaram pela manutenção da cer-
tificação.  Foi também ampliado o escopo de avaliação do programa de qualidade para 
a Divisão de Infraestrutura (DI).
Os auditores Augusto Cesar Giomo, Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira Gal-
vão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA, Major-Brigadeiro do Ar Carlos Vuyk de 
Aquino e pelo Vice-Presidente, Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá, na tarde do último 
dia 30 de outubro, durante a reunião de apresentação dos trabalhos da auditoria para 
manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Na reunião de encerramento, o auditor líder Augusto Cesar identificou alguns pontos a 
serem melhorados. “Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento profissional de 
cada um. Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do Sistema de Gestão 
em relação à norma auditada e avaliamos também a eficácia dos processos da organi-
zação como um todo”.
Na ocasião, o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na busca 
pelo cumprimento de metas, na otimização dos serviços, pelo comprometimento da 
alta direção, bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos.
O Diretor de Operações da CISCEA, Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho Araújo, 
representando o Presidente da Comissão, aproveitou o momento para agradecer a pre-
sença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado.
De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho, da Assessoria de Gestão de Qualidade 
(AGQL), desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento na 
produtividade, agilidade dos processos e diminuição de desperdício.
O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade está delineado 
no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA. A meta para o ano de 2015 será a certi-
ficação da Divisão Técnica (DT). “O Programa garante a continuidade da implantação do 
SGQ até que toda Comissão esteja certificada dentro da Norma ISO 9001-2008”, concluiu 
Paulo Carvalho.
Assessoria de Comunicação Social (ASCOM/DECEA)
Fonte: DECEA (2014, on-line)2. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: Requisitos e 
integração com a ISO 9001:2015.
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolano
Editora: Atlas
Sinopse: A obra apresenta uma discussão didática e detalhada sobre 
os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001:2015, destacando as 
mudanças da edição de 2015 em relação à edição anterior. As teorias 
que fundamentam os requisitos do sistema de gestão são comentadas 
à medida que os requisitos são apresentados.
REFERÊNCIAS
201
ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001: 
2015. Disponível em: 
< http://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345040>. Acesso em: 25 maio. 
2016.
BSI GROUP. Apresentando o Anexo SL: a nova estrutura de alto nível para todas 
as normas de sistema de gestão do futuro. Disponível em: <http://www.bsigroup.
com/LocalFiles/pt-BR/Entendendo%20o%20Anexo%20SL.pdf> Acesso em: 10 
maio. 2016. 
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2 ed. São 
Paulo: Campus, 2012.
CRC RS. Custos da qualidade: uma abordagem prática. Porto Alegre: Conselho Re-
gional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2000.
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com a DIS ISO9001:2015. Revista de Administração da Fatea, São Paulo, v. 11, n. 
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GIL, A. L. Gestão da qualidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da 
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992.
LIRA, A. A; SILVA, A. S.; BRAGA, C. A. A.; VERSCHOOR, M.R.B.; OLIVEIRA V. P.; MAKOSKY, 
H. N. A importância da auditoria da qualidade como ferramenta de gestão empresa-
rial e de responsabilidade social. Revista Científicada Faculdade de Balsas. Balsas, 
MA, Ano II, n. 2, 2011. Disponível em: < http://www.unibalsas.edu.br/revista/index.
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MONTEIRO, S. B. S.; TOLEDO, J. C. Práticas de coordenação da qualidade em cadeias 
de produção agroalimentares para garantia da qualidade do produto. Anais. Porto 
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PEDROZA, D. ISO 9001:2015: interpretando as mudanças. Belo Horizonte: Verde 
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TOLEDO, J. C. et al. Coordenação da qualidade em cadeias de produção: estrutura 
e método para cadeias agroalimentares. Gestão e Produção, v. 11, n. 3, p. 355-372, 
2004.
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
Referências On-Line
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2 Em: <http://www.decea.gov.br/ciscea-passa-por-auditoria-de-manutencao-do-
-sistema-de-gestao-da-qualidade/>. Acesso em: 30 jun. 2016. 
GABARITO
203
1. A finalidade da Norma é aprimorar a gestão das empresas, proporcionando me-
lhorias na prestação de serviço, garantindo satisfação aos clientes e aperfeiçoan-
do a capacidade de gestão da organização. Vale destacar que a ISO 9001 pode 
ser aplicada em qualquer segmento, independentemente do tamanho da orga-
nização (PEDROZA, 2015, p. 6).
2. 
 ■ Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a obtenção de 
melhorias e resultados.
 ■ Garantir a aplicabilidade dos requisitos por vários anos, visando à obtenção de 
valores tanto para a organização quanto para o cliente.
 ■ Ser uma Norma aplicável a qualquer organização, independentemente do ta-
manho e tipo, sendo a sua operacionalidade em qualquer setor.
 ■ Possuir foco sobre a gestão potencializa os processos de produção e resulta-
dos desejados pela organização, impactando com mais ênfase na análise de 
riscos.
 ■ Considerar as alterações ocorridas na Norma desde 2000, focando em práticas 
e tecnologias de Sistema de Gestão da Qualidade.
 ■ Refletir sobre as mudanças ocorridas de acordo com a complexidade, exigên-
cia e dinamismo nas quais as organizações operam.
 ■ Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos no processo, 
não apenas aos clientes.
 ■ Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras normas de 
sistema de gestão. Isso significa que as Organizações devem ter uma estrutura 
alinhada com todos os outros sistemas de gestão ISO, facilitando a integração 
com os demais sistemas.
 ■ Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação, visando requisitos 
simplificados de documentação, dando fim ao manual da qualidade;
 ■ Fazer uso de um linguajar simples, de modo que facilite a compreensão e in-
terpretação coerente dos requisitos.
 ■ O cliente sempre será o foco principal (PEDROZA, 2015, p. 7).
GABARITO
GABARITO
3. 
1. Proposta.
2. Preparação.
3. Comissão.
4. Consulta.
5. Aprovação.
6. Publicação (PEDROZA, 2015, p. 9).
4. 
- Foco no cliente.
- Liderança.
- Engajamento das pessoas.
- Abordagem do processo.
- Melhoria.
- Tomada de decisão baseada em evidências.
- Gestão do relacionamento (ABNT 9001, 2015, p. VII).
5. A finalidade das auditorias é fornecer informações, independentes e imparciais, 
não apenas aos cabeças operacionais, mas também a outros que tenham neces-
sidade de saber. No caso do desempenho em qualidade relativo às metas estra-
tégicas da qualidade, entre aqueles que têm necessidade de saber onde estão os 
altos gerentes (JURAN, 1992, p. 320).
CONCLUSÃO
205
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa disciplina, na qual consideramos a 
Gestão da Qualidade, com enfoques introdutórios sobre os temas mais importantes 
relativos a este conteúdo.
As cinco unidades trataram de temas que afetam o gerenciamento da rotina e o 
planejamento estratégico das organizações, pois em um mundo cada vez mais co-
nectado, os clientes e o público interessado, que são alvo das ações organizacionais, 
podem acessar informações relativas aos produtos e serviços fornecidos e, em um 
clique ou toque de tela, emitir uma opinião que tem o potencial de viralizar na inter-
net, nas redes sociais, podendo macular uma imagem construída com muito esforço 
ao longo de anos.
Sabendo disso, é importante que os gestores conheçam as ferramentas da qualida-
de, os aspectos de sua gestão que se vincula aos sistemas de gestão da qualidade, 
as certificações e premiações que estão disponíveis às organizações que se adequa-
rem e candidatarem-se à sua obtenção.
Aliás, conforme vimos, essas certificações e premiações têm o potencial de tornar- 
se um diferencial competitivo, não só qualificando a organização para atuar em 
mercados mais exigentes, como é o caso de mercados estrangeiros, mas também 
destacando toda a organização como possuindo uma cultura de excelência.
Evidentemente, cada ferramenta, cada recurso, certificação e premiação exigem 
decisões da gestão, assim também como investimentos, que devem ser bem pla-
nejados e se constituem nos chamados custos da qualidade. Alguns gestores têm 
restrições sobre esses custos, deixando de enxergar que o custo da não qualidade, 
ou seja, de produtos, serviços, refugos, desperdícios e danos à marca e imagem po-
dem ser muito maior.
Assim, ao final destas considerações, espero que este material tenha sido proveitoso 
e que tenha despertado em você a vontade de aprender mais. Acesse nossos ma-
teriais complementares indicados, a biblioteca física e digital que estão disponíveis 
gratuitamente para suas pesquisas.
Foi uma honra trabalhar esta disciplina com você!
Sucesso!
CONCLUSÃO
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES
207
ANOTAÇÕES
	UNIDADE I
	ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
	Introdução
	Breve Histórico da Qualidade
	Abordagem da Qualidade Para os Gestores
	A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade
	Certificação da Qualidade
	Estudo de Caso
	Considerações Finais
	Referências
	Gabarito
	UNIDADE II
	FERRAMENTAS DA QUALIDADE
	Introdução
	Padronização e Melhoria
	Asferramentas de Gerenciamento da Qualidade
	Considerações Finais
	Referências
	Gabarito
	UNIDADE III
	FERRAMENTAS DE GESTÃO
	Introdução
	Outras Ferramentas da Qualidade
	Os Métodos Específicos de Gestão
	O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq
	Considerações Finais
	Referências
	Gabarito
	UNIDADE IV
	OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
	Introdução
	Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total
	O Processo de Gestão da Qualidade Total
	Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total
	Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade
	Certificação da Qualidade
	Considerações Finais
	Referências
	Gabarito
	UNIDADE V
	TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
	Introdução
	A Norma Iso 9001
	Auditorias de Qualidade
	Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção
	Custos da Qualidade
	Considerações Finais
	Referências
	Gabarito
	Conclusão