DEBORA SCHEFFER MARQUES PINTO - PROTEGIDO

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<p>1</p><p>MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS MECANICOS ATRAVES</p><p>DA METODOLOGIA SCRUM INTEGRADA A INDUSTRIA 4.0</p><p>Débora Scheffer Marques Pinto – de.smp@hotmail.com</p><p>Walkiria Kohmoto Nishimurota – walkiriakn@icloud.com</p><p>Hélio Pekelman (Orientador) – hpekelman@mackenzie.br</p><p>RESUMO</p><p>Sob as perspectivas dos paradigmas da indústria 4.0, notou-se a possibilidade de apresentar uma</p><p>proposta diferente das concepções convencionais para a aplicabilidade do conceito, mediante ao</p><p>gerenciamento de projetos de engenharia industrial. E para isto, realizou-se um estudo de caso, no</p><p>qual o modelo estudado foi uma empresa fabricante de torres de resfriamento, e a partir do</p><p>entendimento organizacional, realizou-se a perspectiva gerencial de projetos modelada em</p><p>metodologia scrum. Na qual, é usualmente encontrada na indústria de softwares, mas pouco utilizada</p><p>em outras vertentes. Os resultados da aplicação mostraram a possibilidade de mudanças de</p><p>dinamismos gerenciais e participações efetivas do cliente durante o processo.</p><p>Palavras-chave: Indústria 4.0. Metodologia scrum. Engenharia. Gerenciamento de projetos.</p><p>MECHANICAL PROJECT MANAGEMENT MODEL THROUGH</p><p>SCRUM METHODOLOGY INTEGRATED TO INDUSTRY 4.0</p><p>ABSTRACT</p><p>From the perspective of industry 4.0 paradigms, the possibility of presenting a different proposal from</p><p>conventional conceptions for the applicability of the concept, through the management of industrial</p><p>engineering projects, was noted. And for this, a case study was carried out, in which the model studied</p><p>was a manufacturer of cooling towers, and from the organizational understanding, the managerial</p><p>perspective of projects modeled in scrum methodology was carried out. In which, it is usually found</p><p>in the software industry, but little used in other areas. The interpretation of these two concepts together</p><p>may seem controversial when dealing with two totally different concepts, however when analyzing</p><p>the characteristics of both, it was reflected that there are many similarities between them, when it</p><p>comes to paradigms.</p><p>Keywords: Industry 4.0. Scrum methodology. Engineering. Project management.</p><p>mailto:hpekelman@mackenzie.br</p><p>2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>A indústria 4.0 é um termo que expressa algo que é diferente de tudo aquilo que já existiu e</p><p>já foi experimentado pela humanidade, é uma intersecção entre todas as tecnologias já existentes, mas</p><p>com a contextualização humana, é uma mudança de paradigmas em escala, escopo e complexidade.</p><p>(SCHWAB, 2016)</p><p>É difícil mensurar as infinitas oportunidades que esta nova revolução trás para a sociedade,</p><p>pois a partir dela, abre-se um leque de novas possibilidades, e de acordo com Schwab (2016) é</p><p>necessário ainda, compreender a velocidade e a amplitude dessa nova fase que nos proporciona</p><p>infinitas possibilidades. Muitos ainda acreditam que todas as características da quarta revolução é</p><p>somente aspectos da terceira revolução, porém Schwab apresenta três razões que sustentam a</p><p>indústria 4.0:</p><p>Velocidade: Ao contrário das outras revoluções, esta evolui em ritmo exponencial e não</p><p>linear, este é o resultado do mundo multifacetado e profundamente interconectado, além disso as</p><p>novas tecnologias geram outras mais novas e cada vez mais qualificadas.</p><p>Amplitude e profundidade: esta revolução oferece grandes mudanças nos paradigmas sem</p><p>procedentes da economia, dos negócios, da sociedade e dos indivíduos, não está modificando somente</p><p>o “o que” e o “como” é feito as coisas, mas também “quem” somos.</p><p>Impacto sistêmico: envolve transformações em sistemas inteiros como, países, empresas,</p><p>indústrias e em toda sociedade.</p><p>E estas mudanças impactam além dos ganhos de produtividade no chão de fábrica, elas</p><p>permitem o encurtamento de prazos, eficiência na utilização de recursos, flexibilidade e agilidade nos</p><p>processos, assim viabilizando a customização em massa, onde é claramente uma das novas</p><p>características das atividades industriais modernas. A agilidade processual ganha ênfase e propõe ao</p><p>cliente uma nova forma de interação por meio da flexibilidade nos processos, fora todas as mudanças</p><p>que necessitam ser realizadas dentro do ambiente industrial, tornando esta implantação um grande</p><p>desafio para a indústria. (CNI, 2016)</p><p>Por esta razão, identificou-se a necessidade de monstrar, modelos alternativos introdutórios</p><p>dos novos paradigmas, visto que, um dos grandes problemas, principalmente no Brasil é convencer</p><p>as empresas de pequeno e médio porte a aderirem os conceitos desta nova revolução, pois muitas</p><p>estarão sujeitas a deixarem de existir, caso nenhuma providência seja tomada, sendo um trabalho bem</p><p>difícil a se fazer, quando existem culturas industriais enraizadas. (CNI, 2016)</p><p>E para solucionar tal problema, este trabalho foi realizado, com objetivo de estudar e entregar</p><p>uma proposta de modelo de gestão, no qual foi fundamentada sob a perspectiva da metodologia scrum</p><p>em um estudo de caso referente a uma empresa de engenharia de médio porte, para incentivar as</p><p>3</p><p>mudanças de paradigmas da nova revolução dentro da indústria, e principalmente desafiar, gestores</p><p>e engenheiros.</p><p>A utilização da metodologia scrum, é proposta neste trabalho devido ao fato de não ser</p><p>convencionalmente utilizada em projetos que não sejam destinados a criação de softwares</p><p>(SBROCCO, 2012), induzindo ao leitor a entender que há diversas possibilidades de se reinventar e</p><p>de solucionar problemas.</p><p>2 METODOLOGIA</p><p>A metodologia utilizada neste trabalho é de natureza exploratória e descritiva, onde, através</p><p>de pesquisas bibliográficas e estudo de caso, serão analisados os impactos positivos e negativos da</p><p>implementação de uma metodologia ágil em um projeto de engenharia.</p><p>No primeiro momento, será apresentado as principais bibliografias dos temas relacionados a</p><p>este trabalho, para que se possa compreender futuros desfechos.</p><p>O segundo momento apresentará, o estudo de caso fundamentado a partir de análises</p><p>documentais e relatos de reuniões com a empresa parceira, fabricante de torres de resfriamento,</p><p>traçando o perfil da empresa. E a partir destas informações, será estruturado a proposta de modelo</p><p>com a metodologia scrum.</p><p>3 REVISÃO DA LITERATURA</p><p>3.1 INDUSTRIA 4.0</p><p>O mundo passou por três grandes revoluções, nos quais estão descritos pela figura 1, até</p><p>chegar na quarta revolução industrial. O que difere a quarta da terceira revolução é a mudança de</p><p>mindset (mentalidade), que é a nova forma de interpretar os modelos de negócios sob as perspectivas</p><p>tecnológicas. (DELOITTE, 2020)</p><p>4</p><p>Figura 1- Cronologia das revoluções industriais.</p><p>Fonte: Acervo pessoal (2020)</p><p>E de acordo com Sacomano (2018), somente em 2011 durante a feira de Hannover o conceito</p><p>de indústria 4.0 nascera, introduzida pelo governo alemão, para a criação de uma alta tecnologia, onde</p><p>a base existente era automação informatizada e uma visão de negócio voltada à transformação digital,</p><p>cujo nome inicial era “Plattform Industrie 4.0” (Plataforma da industrial 4.0) . Más somente em 2013</p><p>que a Industria 4.0 passou a ser divulgada por associações, empresas e academias tonando-se ainda</p><p>mais conhecida.</p><p>A Industria 4.0 elevou o conceito da interatividade entre o homem e a máquina, onde</p><p>significativamente, as fabricas deixam de pensar somente em produções e lucros, para pensar em uma</p><p>contextualização muito mais elaborada de todos os componentes que integram as organizações</p><p>industriais, principalmente a parte humana, processual e tecnológica. (SCHWAB,2016)</p><p>A estrutura que compõe este conceito possui nove pilares tecnológicos, onde os principais</p><p>pontos estão ligados a internet das coisas, a computação em nuvem, a robótica avançada, o big data,</p><p>a inteligência artificial e a manufatura aditiva ou impressão 3D, onde todas elas se conectam e mudam</p><p>os paradigmas da industrialização. (CNI, 2016)</p><p>E para compreender a união destes mundos físicos, digitais</p>
<p>e biológicos (SIEMENS, 2019),</p><p>será apresentado todos os seus nove pilares, de forma a entender um pouco mais sobre seus aspectos.</p><p>3.1.1 Internet das coisas (IoT)</p><p>A internet das coisas permite a conexão de todos os processos e também as máquinas por meio</p><p>de sensores e inteligência artificial para gestão e análises em tempo real. Automação e acesso remoto</p><p>são as palavras chaves para caracterizar esta tecnologia. (SIEMENS, 2019)</p><p>5</p><p>3.1.2 Big data e Analytics (Banco de dado e análises)</p><p>A big data (banco de dados), armazena imensos volumes de dados coletados pelo IoT (Internet</p><p>das coisas), mas também é uma ferramenta que pode ser utilizada por todas as divisões de um sistema</p><p>industrial ou corporativo. E para manipular todo esse conjunto de dados, existe o Analytics (análises),</p><p>um conjunto de softwares estruturados para filtrar, tratar e analisar os dados pertinentes a tomadas de</p><p>decisões rápidas baseando-se em uma grande quantidade de dados amostrais. (ORACLE, 2020)</p><p>3.1.3 Inteligência artificial (AI)</p><p>A inteligência artificial é a base de todo o contexto por de traz da indústria 4.0, ela permite</p><p>automatizar funções que hoje pessoas fazem manualmente, suas ações são realizadas a partir de</p><p>algoritmos que permitem que as máquinas sejam os principais manipuladores de qualquer operação.</p><p>Com um sistema autônomo, ele é capaz de aprender e aumentar o seu nível de rede autônomo, levando</p><p>a descoberta e soluções de problemas complexos. (SIEMENS, 2019)</p><p>3.1.4 Cloud (nuvem) – Computação em nuvem</p><p>A computação em nuvem é o fornecimento de serviços de computação, incluindo servidores,</p><p>armazenamento, bancos de dados, rede, software, análise e inteligência, pela Internet (“a nuvem”)</p><p>para oferecer inovações mais rápidas, recursos flexíveis e economias de escala. [...]” (MICROSOFT,</p><p>2020, p.1)</p><p>3.1.5 Realidade aumentada</p><p>“Utilizando os recursos deste pilar, é possível, por exemplo, enviar instruções de montagem</p><p>via celular para o desenvolvimento de peças de protótipo e utilizar óculos de realidade aumentada</p><p>para a gestão e operação de determinadas máquinas, melhorando procedimentos de trabalho.”</p><p>(ALTUS, 2019, não paginado)</p><p>3.1.6 Cibersegurança</p><p>De acordo com a Cisco Systems (2018) a segurança cibernética é um conjunto de políticas de</p><p>segurança atreladas a processos e ferramentas de hardwares ou softwares que podem bloquear os</p><p>6</p><p>riscos encontrados no mundo virtual, protegendo a privacidade, disponibilidade e integridade das</p><p>informações de uma rede.</p><p>3.1.7 Robôs autônomos</p><p>De acordo com Mataric (2017), um robô autônomo, atua em base a suas próprias decisões e</p><p>não há interferência humana em suas ações. Eles são capazes de receber informações dos seres</p><p>humanos, mas não necessariamente controlados por eles, e a partir disto, a auto explicação de</p><p>autonomia. Esta é uma vertente a princípio nova, para esta nova revolução, e muitas vezes confundida</p><p>com robôs em computadores, pois os robôs autônomos necessitam de um mundo físico, onde</p><p>colaboram em trabalhos que poderiam ser manuais.</p><p>3.1.8 Simulação</p><p>As ferramentas de simulação conduzem a uma prévia na construção de qualquer projeto físico,</p><p>propiciando vantagens nas tomadas de decisões, otimização de recursos e redução de custos. É</p><p>possível testar os produtos ou processos de forma digital, antes de colocá-los em prática, isso</p><p>converge para a criação de consistência entre qualquer projeto, além do fato de diminuir a logística,</p><p>pois assim, podem ser analisados por diversas áreas com diferentes alocações. (SIGGA, 2020)</p><p>3.1.9 Manufatura aditiva</p><p>De acordo com Schwab (2016), a manufatura aditiva mais conhecida como impressão 3D,</p><p>consiste em transformar um desenho digital em um objeto físico, utilizando camada sobre camada de</p><p>materiais, um processo oposto a fabricação subtrativa, um processo de fabricação limpo e com</p><p>desperdício mínimo de materiais. Ele também sita que esta tecnologia pode ser aplicada a uma ampla</p><p>gama de utilizações, desde grandes turbinas eólicas até a produção de pequenos implantes médicos.</p><p>Uma das suas principais características, seria sua facilidade em ser facilmente personalizada,</p><p>muito diferente dos bens manufaturados produzidos em massa.</p><p>3.2 METODOLOGIAS ÁGEIS</p><p>Segundo Sbrocco (2012), as metodologias ágeis são diversos métodos regidos pelo “manifesto</p><p>ágil”, um documento criado para encorajar o abandono de métodos antigos (como por exemplo o</p><p>7</p><p>método cascata), e assegurar a utilização de um conjunto de princípios que definem os critérios para</p><p>os processos de desenvolvimento ágil de sistemas.</p><p>E por mais que as metodologias ágeis tenham nascido para a criação de softwares, elas são</p><p>consideradas como ferramentas de gerenciamento de projetos, com características interativas e</p><p>incrementais pertinentes no desenvolvimento de quaisquer produtos, além de seus princípios estarem</p><p>sempre atrelados também ao cliente em primeiro lugar.</p><p>Dentre as diversas metodologias, será enfatizado a metodologia scrum para este trabalho, pois</p><p>ela se enquadra ao teor do estudo de caso escolhido, devido a sua flexibilidade e sua permissibilidade,</p><p>quanto a trabalhar com times pequenos de projetos, que será mais bem descrito no capítulo 3.2.1</p><p>3.2.1 Metodologia scrum</p><p>A denominação desta metodologia surgiu a partir de um termo utilizado no esporte rugby,</p><p>onde em determinadas ocasiões do jogo, o time se reúne, como uma unidade integrada, onde cada</p><p>membro desempenha um papel específico, mas ao mesmo tempo todos se ajudam para um propósito</p><p>em comum. (SBROCCO, 2012)</p><p>De acordo com Schwaber (2016), o scrum possui particularidades como, flexibilidade dos</p><p>resultados, flexibilidade dos prazos, times pequenos, revisões frequentes e colaborações entre todos.</p><p>A figura 2 é um exemplo explicativo destas particularidades, pois ela representa os princípios</p><p>básicos do scrum e seus fragmentos que ficam atrelados a sua orbita, que indica a conexão entre tudo</p><p>e todos dentro da metodologia.</p><p>Figura 2 – Princípios básicos do Scrum</p><p>Fonte: acervo pessoal (2020)</p><p>8</p><p>E para aplicar o scrum, é necessário entender que é preciso haver mudanças bruscas de</p><p>mentalidade, pois ser ágil significa simplificar a linha de raciocínio, pensar de forma simples e</p><p>objetiva, e não complicar a forma de pensar.</p><p>A ideia em geral do scrum é ter o mínimo de empecilhos durante um projeto, ser receptivo</p><p>com a metodologia, criar boas práticas que facilite a fluidez de ideia, sem se prender a rótulos ou</p><p>radicalismo e principalmente entender que as pessoas precisam ser mais lideradas e menos</p><p>gerenciadas.</p><p>O scrum deve ser implantado de forma gradativa, pois a assimilação e a ambientação da equipe</p><p>mediante ao método deve ser natural e não incomoda. Por isso, deve-se escolher sempre um projeto</p><p>piloto para que se possa mensurar as dificuldades e evitar riscos, e sobretudo criar a segurança</p><p>necessária para prosseguir para outros projetos. (Massari, 2016)</p><p>A seguir, será apresentado os passos necessários para que se possa fazer esta implantação e</p><p>reconhecer as novas nomenclaturas.</p><p>3.2.1.1 Ciclo de desenvolvimento</p><p>Nesta sessão será apresentado o ciclo de desenvolvimento da metodologia scrum, ela é</p><p>composta por diversas fazes e para que seja possível entender estes passos, a figura 3 representa o</p><p>comportamento processual desta metodologia.</p><p>Figura 3 – Ciclo de aplicação da metodologia scrum</p><p>Fonte: Autoral (2020)</p><p>9</p><p>3.2.1.1.1 Papéis e responsabilidades</p><p>Para iniciar o processo de implantação do scrum após a escolha do projeto pivot, deve-se</p><p>conhecer os papéis e responsabilidades de cada integrante do time. O scrum possui, quatro papéis</p><p>importantes que podem ser vistos na figura 4, juntamente com suas respectivas responsabilidades.</p><p>A equipe scrum deve conter, entre cinco a nove integrantes. Se a equipe for maior, então ela</p>
<p>deverá ser dividia em várias equipes, e cada equipe terá um objetivo para focar.</p><p>Figura 4 – Papéis e responsabilidades do scrum</p><p>Fonte: Acervo pessoal (2020)</p><p>3.2.1.1.2 Cerimônias</p><p>3.2.1.2.1 Sprint Planning Meeting</p><p>A Sprint Planning Meeting (Reunião de planejamento dos sprints) é a parte mais importante</p><p>para o sucesso do projeto, onde são definidos os papéis dentro do projeto e o product backlog, que é</p><p>um termo utilizado no scrum para descrever uma lista de ações que deverão ser realizadas para que</p><p>se obtenha o produto final.</p><p>Analogamente, uma lista de supermercado para realizar uma receita de bolo, que seria o</p><p>projeto, porém muito mais detalhada para que nada seja esquecido.</p><p>10</p><p>Nesta reunião deverá participar toda a equipe e principalmente o cliente, onde sua duração</p><p>não poderá ter mais que oito horas.</p><p>Fora a definição das metas, também deverá ser avaliado os riscos do projeto, os seus custos e</p><p>os prazos, que deverão ser indicados em conjunto com o cliente.</p><p>3.2.1.2.2 Sprint backlog</p><p>Após ser definido o product backlog, deve-se iniciar o sprint backlog, que seria a divisão de</p><p>cada bloco de atividades, ou seja, a definição dos sprints. Elas devem ter a duração de duas a quatro</p><p>semanas, não podendo ultrapassar o período de trinta dias, e isso também dependerá do consenso</p><p>estabelecido pelo grupo.</p><p>O objetivo de cada sprint no scrum é entregar um produto potencialmente utilizável quando</p><p>se trata de um software, porém para um produto mecânico, deve-se fazer amostras do</p><p>desenvolvimento do projeto.</p><p>3.2.1.2.3 Daily scrum</p><p>Para manter o controle do projeto durante os sprints, existem as reuniões diárias denominadas</p><p>de daily scrum. Estas reuniões devem ter duração máxima de quinze minutos e preferencialmente no</p><p>mesmo local e horário, onde cada integrante da equipe deve responder as seguintes perguntas:</p><p> “O que eu fiz desde a última daily scrum?”</p><p> “O que eu farei até a próxima daily scrum?”</p><p> “Existem dificuldades que me impeçam de alcançar o objetivo do Sprint? Quais?”</p><p>O objetivo destas reuniões é somente atualizar e alinhar a equipe, de acordo com o que foi</p><p>proposto para aquela sprint que está sendo executada. Portanto, não deverá ser discutido resoluções</p><p>de problemas ou ser levantado tópicos que possam estender este encontro.</p><p>3.2.1.2.3 Sprint Review Meeting</p><p>As Sprint Review Meetings (Reunião de revisão do sprint), ocorrem ao final de cada sprint,</p><p>com duração máxima de quatro horas, com o objetivo de expor todos as ações completadas e as que</p><p>não foram bem sucedidas de cada sprint. As ações nas quais não puderam ser completadas ou não</p><p>11</p><p>aceitas pelo product owner, devem ser alavancadas para o próximo sprint. É a reunião de entregas</p><p>parciais ao cliente.</p><p>3.2.1.2.4 Sprint Retrospective</p><p>Após o término da Sprint Review Meeting (Reunião de revisão do sprint), deve ocorrer a Sprint</p><p>Retrospective (Retrospectiva do sprint), que é uma reunião com duração máxima de três horas. E seus</p><p>participantes devem incluir o scrum master, o time scrum e o product owner caso necessário.</p><p>O objetivo desta cerimônia é apurar todos os acontecimentos ocorridos naquele sprint, sendo</p><p>levantado todos os pontos positivos e negativos e principalmente as dificuldades encontradas. O time</p><p>deve ser avaliado quanto ao trabalho em equipe e se possível ser apresentado melhorias pertinentes</p><p>para o próximo sprint.</p><p>3.2.1.1.2 Produto final</p><p>Depois que todos os tópicos do product backlog forem executados e o produto final for</p><p>entregue sem nenhuma ressalva, o projeto movido pela metodologia scrum é encerrado, e para que a</p><p>equipe esteja sempre engajada, deve-se sempre haver um encontro para comemoração.</p><p>4 RESULTADOS E DISCUSSÃO</p><p>4.1 APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO</p><p>Este projeto foi realizado como trabalho de conclusão de curso das alunas de graduação de</p><p>engenharia mecânica da Universidade Presbiteriana Mackenzie, em parceria com uma empresa real</p><p>de engenharia mecânica, que atua em diversas áreas entregando equipamentos de ponta,</p><p>principalmente torres de resfriamento de água.</p><p>A equipe do projeto que compõe as alunas e o professor orientador estabeleceu investigar um</p><p>projeto já finalizado pela empresa parceira com a finalidade de mapear o processo e verificar todas</p><p>as adversidades ocorridas durante o processo e assim poder avaliá-lo posteriormente para a aplicação</p><p>da metodologia scrum.</p><p>No momento da investigação a empresa utilizava o modelo tradicional cascata, ou seja,</p><p>utilizava-se fases sequenciais para entregar o projeto final ao cliente. Tornando o processo lento e</p><p>burocrático.</p><p>12</p><p>No entanto, estas características tornaram-se o caminho ideal para o estudo, pois com a</p><p>aplicação da metodologia scrum será possível estabelecer os papéis e responsabilidades da</p><p>organização para este tipo de projeto em específico, e isto será feito de acordo com o mapeamento</p><p>processual, respeitando as necessidades e realidades do projeto e da empresa.</p><p>Nos próximos tópicos será apresentado a estrutura da empresa e suas características, referentes</p><p>a investigação efetuada.</p><p>4.1.1 Estrutura organizacional da empresa</p><p>A equipe que trabalha no setor de projetos de torres de resfriamento é formada por oito pessoas</p><p>sendo eles divididos entre três profissionais engenheiros, duas pessoas da área de vendas, três pessoas</p><p>responsáveis pela logística e compras e um coordenador de contratos e planejamento.</p><p>Para este estudo, também deve-se levar em consideração o cliente, pois ele faz o papel</p><p>principal do projeto, definindo o que deverá ser entregue. Na metodologia scrum o cliente tem</p><p>participação ativa no processo de entrega.</p><p>4.1.2 Mapeamento do processo</p><p>Durante a investigação, foram avaliados diversos documentos fornecidos pela empresa, para</p><p>reconhecimento processual, e com isso foi possível efetuar um macro mapeamento, uma base para</p><p>elaboração do escopo do projeto.</p><p>Este mapeamento pode ser visto na tabela 1, apresentada com a ferramenta sipoc. Esta</p><p>ferramenta resume as entradas e saídas de um processo em formato de tabela.</p><p>13</p><p>Fluxograma 1 – Fluxograma do processo de fabricação</p><p>Fonte: Acervo pessoal (2020)</p><p>Divulgação das políticas, metas e</p><p>visão da organização</p><p>Envio da proposta técnica e/ou</p><p>comercial</p><p>Envio da revisão da proposta</p><p>técnica e / ou comercial</p><p>Follow up das propostas enviadas</p><p>Apresentação do projeto vendido.</p><p>Kick-off meeting</p><p>Kmdk</p><p>Aprovação da ROPOC (F-7.06. A)</p><p>Elaboração do ROPOC (F-7.06. A)</p><p>Coordenar o contrato com base nos</p><p>dados apresentados no Kick-off</p><p>meeting</p><p>Início da construção da torre de</p><p>resfriamento</p><p>Objetivos, metas e</p><p>políticas de</p><p>qualidade</p><p>Respostas a dúvidas</p><p>técnicas</p><p>Cliente</p><p>S P I C O</p><p>Gestão geral SQG atualizado Todos os processos</p><p>Gestão geral</p><p>Cliente</p><p>representante</p><p>Grupo X</p><p>Carta-convite, sol. de</p><p>proposta, licitação.</p><p>Solicitação de visita</p><p>a equipes similares</p><p>Reunião de</p><p>esclarecimento</p><p>Reunião de</p><p>fechamento</p><p>Carta de intenção de</p><p>compra</p><p>Pedido ou contrato</p><p>Dimensionamento</p><p>do equipamento</p><p>Cadastro de solicitação de proposta</p><p>Análise da viabilidade da</p><p>solicitação</p><p>Informar ao cliente em caso de</p><p>declínio</p><p>Dimensionamento do equipamento</p><p>Elaboração da proposta técnica</p><p>e/ou comercial</p><p>Elaboração dos custos</p><p>Validação dos custos/ proposta</p><p>comercial</p><p>Cadastro de</p><p>proposta</p><p>Atas de reunião</p><p>relativas à proposta</p><p>Contrato ou pedido</p><p>de compras</p><p>Entrega do ROPOC</p><p>(F-7.06. A)</p><p>Cliente</p><p>Gestão de projetos</p><p>Gestão de contratos</p><p>14</p><p>Após o término da estruturação do escopo do projeto, inicia-se o processo de implantação, ou</p><p>seja, a aplicação do escopo do projeto. Nesta etapa a participação do cliente, pode ser ativa ou não,</p>
<p>dependendo de cada projeto em particular.</p><p>Após o término da estruturação do escopo do projeto, inicia-se o processo de implantação, ou</p><p>seja, a aplicação do escopo do projeto. Nesta etapa a participação do cliente, pode ser ativa ou não,</p><p>dependendo de cada projeto em particular.</p><p>E para que seja conhecido este processo, será apresentado no fluxograma 2, o processo de</p><p>aplicação do escopo do projeto até a entrega final.</p><p>Esse processo, deve ser levado em consideração para que se possa entender as propostas de</p><p>implantação do scrum.</p><p>Fluxograma 2 – Fluxograma do processo de fabricação</p><p>Fonte: Acervo próprio (2020)</p><p>Especificação técnica/</p><p>Desenho</p><p>Planejamento da</p><p>fabricação</p><p>Definição do fornecedor</p><p>homologado</p><p>Apresentação do projeto de</p><p>fabricação ao fornecedor</p><p>homologado aprovado</p><p>Acompanhamento da</p><p>fabricação no fornecedor</p><p>Liberação dos componentes</p><p>(peças) para embarque</p><p>Conclusão da fabricação A</p><p>B</p><p>C D</p><p>E</p><p>F G</p><p>15</p><p>4.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SCRUM</p><p>4.2.1 Sprint planning meeting</p><p>Para o projeto em questão, as atribuições dos papéis e responsabilidades serão classificadas da</p><p>seguinte forma:</p><p> O cliente</p><p> Product owner: Engenheiro de vendas, ou coordenador de contratos e planejamento</p><p> Scrum master: para este papel, é necessário que seja um profissional capacitado com</p><p>cursos e experiências. Este papel exige que se conheça muito bem os processos,</p><p>cerimônias e artefatos do Scrum, para que seja possivel dar suporte à equipe, sobre</p><p>quaisquer eventualidades que possam ocorrer durante o projeto.</p><p> Equipe scrum:</p><p>2 pessoas do departamento de engenharia;</p><p>1 coordenador de contratos e planejamento;</p><p>2 pessoas do departamento de logística e compras.</p><p>Portanto, serão 5 (cinco) pessoas na equipe scrum que somado com o product owner e scrum</p><p>master, totalizam 7 (sete) pessoas empenhadas no projeto.</p><p>Após esta etapa de definição dos papeis, a equipe, o product owner e scrum master definem</p><p>a lista do product backlog. A tabela 2 representa uma sugestão do product backlog para o projeto de</p><p>torre de resfriamento, onde a primeira coluna é destinada a classificação da prioridade de cada</p><p>atividade, sendo o cliente e o product owner os responsáveis por realizar esta classificação. O product</p><p>owner também deve manter em ordem o product backlog.</p><p>Para a sugestão do product backlog da tabela 2, é aconselhavél que o nível de prioridade tenha</p><p>a variação de um a cinco, sendo um o nível de prioridade essencial para execução do projeto, e cinco</p><p>a atividade menos importante para o prosseguimento deste. Entretanto, dependendo do número de</p><p>atividades presentes no product backlog, o nivel de prioridade pode ter uma variação maior, ajudando</p><p>na organização dos trabalhos.</p><p>Outras colunas também são visíveis, como a descrição da atividade, o tamanho de realização</p><p>da atividade, o release setor responsável pela atividade, a sprint da qual a atividade pertence e o status</p><p>que indica a situação que se encontra a atividade. Essas informações podem ser ajustadas de acordo</p><p>com o escopo de cada projeto.</p><p>16</p><p>Tabela 2: Lista do product backlog</p><p>Nível de Prioridade Descrição do Item Tamanho Release Sprint Status</p><p>1</p><p>Receber as</p><p>especificações técnicas</p><p>e desenhos para</p><p>orçamento dos</p><p>equipamentos /</p><p>serviços.</p><p>Grande</p><p>Gestão de contratos/</p><p>Engenharia</p><p>1 To Do</p><p>1</p><p>Parecer técnico sobre</p><p>propostas (quando</p><p>aplicável)</p><p>Médio Supply Chain 1 To Do</p><p>1</p><p>Definição dos requisitos</p><p>de aquisição de</p><p>serviços</p><p>Médio</p><p>Gestão de contratos/</p><p>Engenharia</p><p>1 To Do</p><p>1</p><p>Identificação dos</p><p>fornecedores</p><p>homologados</p><p>Pequeno Supply Chain 1 To Do</p><p>1</p><p>Qualificação de novos</p><p>fornecedores (se</p><p>necessário)</p><p>Grande Supply Chain 1 To Do</p><p>2</p><p>Cadastramento de</p><p>novos fornecedores</p><p>Pequeno Supply Chain 1 To Do</p><p>2</p><p>Elaboração da lista de</p><p>fornecedores</p><p>homologados</p><p>aprovados</p><p>Médio Supply Chain 1 To Do</p><p>2</p><p>Enviar solicitação de</p><p>proposta técnica e</p><p>comercial para o</p><p>fornecedor</p><p>Médio Supply Chain 2 To Do</p><p>2</p><p>Análise técnica e</p><p>comercial das</p><p>propostas (quando</p><p>aplicável)</p><p>Médio</p><p>Gestão de contratos/</p><p>Engenharia</p><p>2 To Do</p><p>2</p><p>Reunião com</p><p>fornecedores para</p><p>equalização técnica das</p><p>propostas</p><p>Pequeno</p><p>Coordenador de</p><p>Compras / Comprador</p><p>2 To Do</p><p>2</p><p>Identificação da</p><p>necessidade de compra</p><p>Pequeno Supply Chain 2 To Do</p><p>17</p><p>Fonte: Autoral (2020)</p><p>Existe algumas ferramentas que ajudam no controle e visibilidade do product backlog. Uma dessas</p><p>ferramentas pode ser inspirada nos quadros do kanban (quadro para controle de processos, que utiliza</p><p>cartões de cores e tamanhos distintos). Estas ferramentas são chamadas de task boards.</p><p>Utilizando um dos pilares da indústria 4.0, estes task boards podem e devem ser inseridos em</p><p>nuvem, com acesso a todos os integrantes da equipe, para que todos possam visualizar o que já foi, o</p><p>que está sendo, ou o que ainda será feito, facilitando a comunicação entre todos.</p><p>2 Obtenção das cotações Médio</p><p>Coordenador de</p><p>Compras</p><p>2 To Do</p><p>2</p><p>Aceite ou liberação do</p><p>serviço</p><p>Pequeno</p><p>Gestão de contratos/</p><p>Engenharia/ Supply</p><p>Chain</p><p>2 To Do</p><p>2</p><p>Emissão do Pedido de</p><p>Compras (PC) e</p><p>registro da compra no</p><p>sistema (Compras)</p><p>Pequeno Supply Chain 3 To Do</p><p>3</p><p>Cadastramento do</p><p>produto ou serviço</p><p>Pequeno</p><p>Engenharia/ Supply</p><p>chain</p><p>3 To Do</p><p>3</p><p>Monitoramento dos</p><p>serviços contratados</p><p>Grande</p><p>Gestão de contratos/</p><p>Engenharia/ Supply</p><p>Chain/ RH/ Qualidade</p><p>3 To Do</p><p>3 Liberação de embarque Pequeno Cliente 4 To Do</p><p>4</p><p>Acompanhamento de</p><p>Inspeção</p><p>Médio Cliente/ Terceira 4 To Do</p><p>4</p><p>Relatórios de</p><p>diligenciamento e</p><p>inspeção, quando não</p><p>for necessário o aval do</p><p>cliente para embarque</p><p>Pequeno</p><p>Coordenador de</p><p>Compras / Comprador</p><p>4 To Do</p><p>4</p><p>Autorização de compra</p><p>para valores acima do</p><p>orçado</p><p>Médio</p><p>Gestão de Contratos /</p><p>Gestor de Operações</p><p>4 To Do</p><p>5</p><p>Solicitação da emissão</p><p>da nota fiscal para</p><p>carregamento.</p><p>Pequeno Gestão de contratos 4 To Do</p><p>18</p><p>Uma sugestão de ferramenta que permite tal feito é o Trello, cujo objetivo é o mesmo do</p><p>kanban, onde o usuário pode ter a liberdade de montá-lo como julgar necessário.</p><p>A figura 6 mostra um exemplo do Trello sendo organizado com todas as tarefas do projeto,</p><p>utilizando a coluna intitulada como “Product backlog”, e então possibilitando a visualização do</p><p>andamento de todo processo. Estas colunas são ajustáveis ao projeto, podendo ser acrescentados ou</p><p>retirados os quadros de atividades, e suas cores representam uma sprint.</p><p>Figura 6: Aplicativo de gerenciamento de projeto</p><p>Fonte: Autoral (2020)</p><p>4.2.2 Planejamento dos Sprints</p><p>Nesta etapa, as obrigações de cada membro da equipe são estabelecidas e também deve-se</p><p>definir quantos dias de duração terá a sprint e quais atividades serão desenvolvidas. A seguir, a tabela</p><p>3 representa o planejamento do primeiro sprint, de acordo com as prioridades do product backlog.</p><p>A coluna “Item” é a representação do que será entregue ao cliente no final do sprint. Na coluna</p><p>“Tarefa”, deve ser reportado todas as atividades necessárias para atingir o objetivo desta sprint. A</p><p>numeração que vai de 1 a 10 representa os dias de duração do sprint. E o campo “total” representa as</p><p>horas dedicadas a cada operação.</p><p>Os dias da tabela 3, que refere-se a uma sprint, deve ser atualizada com a quantidade de horas</p><p>gastas nas atividades. Os campos “Restante” e “Estimado” são as variáveis que ajudarão na</p><p>construção do gráfico brundown, que é outro artefato que auxilia o sprint e principalmente a daily</p><p>scrum.</p><p>19</p><p>Tabela 3: Lista do sprint backlog</p><p>Fonte: Autoral (2020)</p><p>A partir dos dados da tabela 3 pode-se verificar a linha do “estimado” que mostra um fluxo</p><p>ideal de trabalho (linha preta do gráfico 1); e a linha “restante” que mostra o fluxo real de trabalho</p><p>(linha vermelha do gráfico 1).</p><p>A reta preta inclinada (tempo estimado) representa o fluxo ideal de trabalho, portanto, se a</p><p>curva</p>
<p>em vermelho estiver acima da reta inclinada, é um indicativo de que a equipe está se afastando</p><p>de conquistar o objetivo. Quando a curva está abaixo da reta, significa que a equipe está superando</p><p>as expectativas, ou seja, até o dia 4 (quatro) da sprint, a equipe permaneceu atrasada em relação ao</p><p>tempo planejado. Já a partir do dia 5 (cinco), a equipe se manteve superando as expectativas,</p><p>conseguindo entregar o que foi planejado para essa sprint.</p><p>Item Tarefa Total Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10</p><p>Receber as</p><p>especificações técnicas</p><p>e desenhos para</p><p>orçamento dos</p><p>equipamentos / serviços.</p><p>24,0 3,0 5,0 8,0 8,0</p><p>Parecer técnico sobre</p><p>propostas (quando</p><p>aplicável)</p><p>8,0 3,0 5,0</p><p>Definição dos requisitos</p><p>de aquisição de serviços</p><p>3,0 3,0</p><p>Identificação dos</p><p>fornecedores</p><p>homologados</p><p>14,0 2,0 3,0 5,0 4,0</p><p>Qualificação de novos</p><p>fornecedores (se</p><p>necessário)</p><p>4,0 2,0 2,0</p><p>Cadastramento de novos</p><p>fornecedores</p><p>4,0 2,0 2,0</p><p>Elaboração da lista de</p><p>fornecedores</p><p>homologados aprovados</p><p>4,0 2,0 2,0</p><p>Restante 61,0 58,0 53,0 45,0 37,0 29,0 21,0 14,0 6,0 2,0 0</p><p>Estimado 61,0 54,9 48,8 42,7 36,6 30,5 24,4 18,3 12,2 6,1 0</p><p>Lista de fornecedores</p><p>homologados aprovados,</p><p>com a proposta técnica e</p><p>comercial.</p><p>20</p><p>Gráfico 1: Burndown chart para acompanhamento de desempenho da sprint.</p><p>Fonte: Autoral (2020).</p><p>A tabela da sprint (tabela 3), também deve ser disponibilizada em nuvem para todos os</p><p>integrantes da equipe e o cliente, para que todos possam fazer o acompanhamento das atividades que</p><p>estão sendo desempenhadas.</p><p>Essas informações podem ser disponibilizadas na ferramenta Trello já mencionada, sendo a</p><p>figura 7 uma amostra de como as informações do sprint poderiam ser organizadas.</p><p>As colunas “itens não planejados”, “impedimentos” e “para discutir” podem ser discutidos</p><p>nas daily scrum, desde que não tomem muito tempo e o que não for possível realizar em uma sprint,</p><p>deverá ser realocada no product backlog no término da sprint.</p><p>As cores das etiquetas de cada tarefa, representam um setor, por exemplo, a cor verde</p><p>representa o setor gestão de contratos e planejamento, a cor vermelha representa a engenharia e a cor</p><p>azul o setor de supply chain</p><p>61,0</p><p>58,0</p><p>53,0</p><p>45,0</p><p>37,0</p><p>29,0</p><p>21,0</p><p>14,0</p><p>6,0</p><p>2,0 0</p><p>10,0</p><p>20,0</p><p>30,0</p><p>40,0</p><p>50,0</p><p>60,0</p><p>70,0</p><p>Total Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10</p><p>Te</p><p>m</p><p>p</p><p>o</p><p>e</p><p>m</p><p>h</p><p>o</p><p>ra</p><p>s</p><p>Dias do sprint</p><p>Estimado Restante</p><p>21</p><p>Figura 7: Aplicativo de gerenciamento da sprint</p><p>Fonte: Autoral (2020)</p><p>4.2.3 Sprint Review Meeting</p><p>A Sprint Review Meeting (reunião de revisão da sprint) tem como participantes, o cliente, o</p><p>product owner, o scrum Master e a equipe scrum. Sua finalidade é a inspeção e discussão do que foi</p><p>concluído, e o que não pôde ser concluído.</p><p>Caso haja alguma tarefa que não tenha sido cumprida neste período da sprint, a mesma deve</p><p>ser apresentada ao product owner para que ele possa realocá-la ao product backlog, e assim posicioná-</p><p>la para que a sua realização seja possível em outra sprint.</p><p>Através dos pilares da indústria 4.0, é possível entregar ao cliente a lista de fornecedores</p><p>homologados aprovados, através do armazenamento em nuvem. Já a entrega da segunda sprint, cujo</p><p>objetivo é elaborar a lista de equipamentos/ materiais/ serviços contratados, a entrega pode ser feita</p><p>em forma de simulação computacional, apresentando ao cliente a disposição das peças no sistema de</p><p>torre de resfriamento.</p><p>A terceira sprint está relacionada aos equipamentos e materiais que foram comprados, e esta</p><p>sprint pode ser entregue ao cliente, realizando um vídeo conferência e seus dados podem ser</p><p>armazenadas em nuvem, bem como os relatórios de monitoramento dos serviços contratados.</p><p>A entrega da quarta e última sprint, poderá ser realizada através da demonstração de testes</p><p>feitos nas máquinas via realidade aumentada, e sua estruturação completa dentro da planta, para que</p><p>22</p><p>seja autorizado o carregamento dos equipamentos e componentes para o início da montagem e entrega</p><p>final.</p><p>5 CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O presente artigo sugeriu a inserção dos paradigmas da indústria 4.0 por uma metodologia</p><p>ágil em um estudo de caso de um projeto de engenharia mecânica.</p><p>Durante o processo de desenvolvimento deste trabalho, foi realizado diversas análises</p><p>criteriosas, para que fosse possível apresentar a melhor proposta de modelagem da metodologia scrum</p><p>com o projeto de engenharia.</p><p>E para isso, foi realizado uma investigação em diversos documentos fornecidos pela empresa</p><p>contatada para se ter familiaridade em seus processos de gestão até a entrega final do produto,</p><p>podendo assim ser levantado os dados necessários para a estruturação da proposta.</p><p>Durante a aplicação da metodologia scrum no projeto de torres de resfriamento, foi necessário</p><p>fazer algumas alterações, principalmente sobre a estrutura organizacional da empresa, a integração</p><p>do cliente, a transparência e inserção de uma nova forma de pensar sobre o processo de gestão do</p><p>projeto.</p><p>Este trabalho também buscou, através dos nove pilares da indústria 4.0, modernizar e agregar</p><p>o máximo de valor na entrega do produto final, sendo feito entregas parciais durante todo o processo</p><p>permitindo que o cliente possa corrigir possíveis desvios.</p><p>Contudo, vigente ao momento atual da elaboração deste documento, devido à crise sanitária</p><p>de 2020, não foi possível aplicar esta proposta na empresa estudada, para se mesurar a eficácia de sua</p><p>aplicação.</p><p>Ainda assim, a empregabilidade da metodologia scrum apresenta um grande potencial de</p><p>estabelecer um dinamismo diferente a uma organização que necessita de inovação, pois a metodologia</p><p>incentiva a prática de integração de equipe, organização do tempo, foco no cliente e possibilita a</p><p>introdução de novas tecnologias e métodos diversificados de realização de processos.</p><p>Com isso, sutilmente pode-se mudar algumas culturas enraizadas, pois acredita-se que antes</p><p>mesmo de introduzir novas tecnologias, é necessário mudar o mindset (pensamentos), um dos fatores</p><p>principais da indústria 4.0.</p><p>Portanto, pode-se dizer que para todas as mudanças há uma solução que podem vir de qualquer</p><p>lugar diferente do habitual. E para futuras pesquisas há oportunidade de aplicação deste trabalho e</p><p>possibilidade de análise de sua eficiência em projetos de engenharia mecânica.</p><p>23</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALTUS SISTEMAS DE AUTOMAÇÃO S.A. (Brasil). Conheça os nove pilares da indústria 4.0 e</p><p>sua relevância para a atividade industrial [S. l.], 7 jan. 2019. Disponível em:</p><p>https://www.altus.com.br/post/212/conheca-os-nove-pilares-da-industria-4-0-e-sua-relevancia-para-</p><p>a-atividade-industrial. Acesso em: 8 jun. 2020.</p><p>CISCO SYSTEMS (San José - CA). Cibersegurança. [S. l.], 2018. Disponível em:</p><p>https://www.cisco.com/c/dam/global/pt_br/solutions/small-business/pdfs/smb-security-br.pdf.</p><p>Acesso em: 9 jun. 2020.</p><p>CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (Brasil). DESAFIOS PARA INDÚSTRIA 4.0</p><p>NO BRASIL. Desafios Para indústria 4.0 no Brasil, [s. l.], 2016. E-book (34 p.)</p><p>CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (Brasil). DESAFIOS PARA INDÚSTRIA 4.0</p><p>NO BRASIL. Desafios Para indústria 4.0 no Brasil, [s. l.], 2016. E-book (34 p.)</p><p>DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. O paradoxo da Indústria 4.0. [S. l.], 2020.</p><p>Disponível em: https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/energy-and-resources/articles/paradoxo-</p><p>industria-4-0.html. Acesso em: 5 jun. 2020.</p><p>MASSARI, Vitor L. Agile Scrum Master no Gerenciamento Avançado de projetos 1. ed. rev. [S. l.]:</p><p>Editora Brasport, 2016. E-book (247 p.).</p><p>MICROSOFT. O que é computação em nuvem? [S. l.], 2020. Disponível em:</p><p>https://azure.microsoft.com/pt-br/overview/what-is-cloud-computing/#uses. Acesso em: 8 jun. 2020.</p><p>ORACLE (Brasil). O Que é Big Data? [S. l.], 2020. Disponível em: https://www.oracle.com/br/big-</p><p>data/what-is-big-data.html. Acesso em: 5 jun. 2020.</p><p>SACOMANO,</p>
<p>José. Indústria 4.0: Conceitos e Fundamentos. [S. l.]: Blucher Ltda, 2018. E-</p><p>book (183 p.)</p><p>SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. 1. ed. rev. [S. l.]: Edipro, 2016. E-book (160 p.).</p><p>SBROCCO, José. Metodologias ágeis: Engenharia de software sob medida. 1. ed. rev. [S. l.]: Érica</p><p>Ltda., 2012. E-book (257 p.).</p><p>MATARIC, Maja. Introdução a robótica. 1. ed. rev. [S. l.]: Blucher Ltda, 2017. E-book (368 p.).</p><p>SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. 1. ed. rev. [S. l.]: Edipro, 2016. E-book (160 p.).</p><p>SIEMENS. Um guia prático sobre a Indústria 4.0. [S. l.], 2019. Disponível em:</p><p>https://new.siemens.com/br/pt/empresa/stories/industria-4-0/industria-4-0.html. Acesso em: 4 jun.</p><p>2020.</p><p>SIGGA (Brasil). Os 9 Pilares da Indústria 4.0 – Você conhece todos eles? [S. l.], 24 abr. 2020.</p><p>Disponível em: https://sigga.com.br/blog/os-pilares-da-industria-4-0/. Acesso em: 15 jun. 2020.</p>