Estratégias para o Sucesso Empresarial

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<p>AULA 3</p><p>DA IDEIA AO PLANO</p><p>DE NEGÓCIO</p><p>Profª Silvia Gonçalves</p><p>2</p><p>TEMA 1 – VAMOS ABRIR UM NEGÓCIO?</p><p>Abrir uma pequena ou média empresa não significa somente empreender</p><p>um novo negócio, gerar empregos ou fazer girar o círculo da economia nacional</p><p>(Chiavenato, 1995). Hoje, todos os mercados são dinâmicos. A mudança está no</p><p>ar em todos os lugares e mudanças afetam a estratégia. Uma estratégia</p><p>vencedora hoje pode prevalecer amanhã, ou pode até mesmo se tornar</p><p>irrelevante.</p><p>Houve uma época, não muitas décadas atrás, em que o mundo esperava</p><p>tempo demais para colocar estratégias em prática e refiná-las com paciência e</p><p>disciplina. O plano estratégico anual guiava a empresa. Hoje, as coisas não são</p><p>mais assim. Novos produtos, modificações de produtos, subcategorias,</p><p>tecnologias, aplicações, nichos de mercados, segmentos, mídias, canais de</p><p>distribuição e assim por diante estão surgindo mais rápido do que nunca em quase</p><p>todas as indústrias. Forças múltiplas alimentam essas mudanças, incluindo as</p><p>tecnologias da internet, o crescimento da China e da Índia, as tendências para</p><p>uma vida mais saudável, as crises de energia, a instabilidade política e tantas</p><p>outras. O resultado disso são mercados que não são somente dinâmicos, mas</p><p>também arriscados, complexos e desordenados (Aaker, 2012).</p><p>Tais mercados confusos tornam a criação de estratégias e sua</p><p>implementação muito mais desafiadoras. A estratégia tem que vencer não</p><p>somente no mercado de hoje, mas no mercado de amanhã, em que o consumidor,</p><p>o cenário competitivo e contexto do mercado poderão ser todos diferentes. Em</p><p>ambientes moldados por essa nova realidade, algumas empresas estão</p><p>direcionando mudanças. Outras, ainda, estão desaparecendo gradualmente.</p><p>Como desenvolver estratégias de sucesso em mercados dinâmicos? Como</p><p>manter-se à frente na competição? Como manter-se relevante? A tarefa é</p><p>desafiadora. Estrategistas precisam de perspectivas, de ferramentas e de</p><p>conceitos novos e refinados (Aaker, 2012).</p><p>Responderemos a essas perguntas no decorrer desta aula, mas, antes,</p><p>temos que entender o que é uma empresa e quais estratégias podemos utilizar</p><p>para que a empresa seja um grande negócio.</p><p>3</p><p>1.1 O que é uma empresa?</p><p>Segundo Chiavenato (1995), uma empresa é um conjunto de pessoas que</p><p>trabalham juntas, no sentido de alcançar objetivos por meio de gestão de recursos</p><p>humanos, materiais e financeiros. Geralmente, as empresas são constituídas de</p><p>várias pessoas, embora existam empresas individuais.</p><p>Para Aaker (2012), uma empresa geralmente é uma unidade</p><p>organizacional que tem (ou deveria ter) uma estratégia definida e um gestor</p><p>responsável por vendas e lucros.</p><p>Martins (2008) afirma que a principal característica da empresa é o fim</p><p>econômico, fato que justifica a economia ser a principal interessada em seu</p><p>conceito.</p><p>Como podemos notar, apesar de as definições serem diferentes, o objetivo</p><p>de todas as empresas, no final, é o mesmo: a empresa deve gerar lucro. Será</p><p>essa premissa verdadeira?</p><p>No próximo tema, falaremos sobre criação de valor, e quando falamos de</p><p>criação de valor, estamos destacando o modelo de negócio. Aqui, ressaltamos o</p><p>modelo de negócio, que é diferente de plano de negócio, que será tratado nas</p><p>aulas seguintes. Então: qual é a função de uma empresa na sociedade? Será</p><p>somente a de gerar lucro?</p><p>TEMA 2 – A CRIAÇÃO DE VALOR</p><p>Alguns dirão que gerar lucro realmente é a função da empresa; outros dirão</p><p>que ela deve gerar sustentabilidade social, fazer a diferença na vida das pessoas.</p><p>Mas, segundo Sosnowski (2018), todos concordarão que o principal objetivo de</p><p>uma empresa é gerar, entregar e capturar valor, ou seja, a principal razão de ser</p><p>de um negócio é oferecer solução para uma dor na sociedade e encontrar clientes</p><p>dispostos a pagar por ela.</p><p>O valor tende a ser mais real se conduzido pela perspectiva do cliente, e</p><p>não pela operação da empresa. Além disso, a criação de valor deve ser</p><p>reconhecida e percebida como justificável pelos clientes. Uma coisa é criar a</p><p>estratégia perfeita no que diz respeito aos clientes, concorrentes e ao mercado,</p><p>outra é executar essa estratégia de forma eficaz (Aaker, 2012).</p><p>A capacidade de criar valor não garante o desempenho persistente da</p><p>atividade da empresa, já que existem fatores externos à empresa como a</p><p>4</p><p>concorrência, por exemplo. Para que a atividade seja duradoura, a organização</p><p>precisa ser eficaz na criação e na captura de valor. Isso ocorre porque o valor</p><p>criado pode ser diferente do valor capturado, e frequentemente o é; portanto, a</p><p>empresa pode criar valor, mas pode deixar de capturar valor.</p><p>Cada organização desenvolve sua estratégia de capturar valor de acordo</p><p>com seu planejamento estratégico, visando cumprir um objetivo central e alcançar</p><p>metas. A empresa pode focar em obter um lucro acima da média, ao trabalhar</p><p>com alto volume de vendas e um grande portfólio de produtos. Pode optar por ser</p><p>líder de mercado ao trabalhar para alcançar ou manter uma participação de</p><p>mercado de destaque por meio de um produto ou serviço específico. Ou, ainda,</p><p>se tornar um referencial ao ditar tendências e criar bens de consumo inovadores</p><p>e expressivos, gerando uma fidelização por meio da admiração de seus clientes.</p><p>Seja qual for a estratégia da empresa, o importante é perceber que a captura de</p><p>valor do cliente deve resultar na otimização dos processos e na geração de</p><p>benefícios para toda a organização. Perceba que que o ponto mais importante</p><p>aqui é garantir a continuidade de suas atividades e a sobrevivência no mercado</p><p>(Andrade, 2014).</p><p>Com as transformações pelas quais a sociedade tem passado nos últimos</p><p>anos, as empresas precisam estar atentas em gerar valor para si e para os clientes</p><p>de forma ágil e consistente. Por isso, em vez de redigir um plano de negócios que</p><p>detalhe tudo sobre a empresa, desde a análise da concorrência até as projeções</p><p>financeiras, passou-se a utilizar métodos ágeis para comprovar hipóteses,</p><p>modelos de negócios e mostrar como a empresa gera valor, obtém lucro e se</p><p>mantém sustentável. Métodos como o Business Model Generation passaram a</p><p>dominar os processos de criação de uma empresa (Sosnowski, 2018).</p><p>Entendido que a criação de valor está relacionada não apenas com o lucro,</p><p>mas também com gerar, entregar e capturar valor, com podemos começar a definir</p><p>um modelo de negócio que nos faça atingir esses objetivos? Utilizando métodos</p><p>que nos permitam visualizar de forma macro a empresa futura.</p><p>Falaremos um pouco mais sobre isso, e conheceremos uma ferramenta</p><p>simples e completa que descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor</p><p>por parte de uma empresa.</p><p>5</p><p>TEMA 3 – UTILIZANDO O CANVAS PARA VISUALIZAR O NEGÓCIO</p><p>Uma das ferramentas mais difundidas e utilizadas por empreendedores de</p><p>todo o mundo é o Business Model Generation (BMG), criada pelos especialistas</p><p>Alexander Ostewalder e Yves Pigneur (2011), que apresenta como definir um</p><p>modelo de negócio. A ferramenta permite ao empreendedor visualizar a empresa</p><p>ainda não criada de forma integrada e sistêmica, relacionando suas principais</p><p>funções (Sosnowski, 2018).</p><p>A base do BMG é um quadro chamado Canvas, um modelo de</p><p>planejamento estratégico que pode ser usado tanto por quem já tem uma empresa</p><p>e precisa reestruturá-la quanto por quem está começando do zero. Contém nove</p><p>blocos e traz objetivamente os pilares essenciais de uma empresa, representando</p><p>seus processos e estratégias. A Figura 1 nos mostra todos os blocos do Canvas</p><p>de forma panorâmica.</p><p>Figura 1 – Canvas: um modelo de negócios</p><p>Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2011.</p><p>Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio:</p><p>clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Detalharemos cada um</p><p>deles a seguir, segundo Osterwalder e Pigneur (2011).</p><p>6</p><p>3.1 Segmentos de valor</p><p>O primeiro passo no desenvolvimento</p><p>de um modelo de negócios é</p><p>preencher o bloco do segmento de clientes, que define os diferentes grupos de</p><p>pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. Sem</p><p>clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Quanto a eles,</p><p>deve-se:</p><p>• Definir quem são;</p><p>• Descobrir se têm um perfil específico;</p><p>• Saber como estão agrupados;</p><p>• Saber onde estão localizados;</p><p>• Verificar se apresentam uma necessidade em comum.</p><p>3.2 Proposta de valor</p><p>O segundo passo é definir a oferta de valor de seu negócio. Entenda que</p><p>valor nesse caso significa benefício. O bloco proposta de valor descreve o</p><p>pacote de produtos e serviços que cria valor para um segmento de clientes</p><p>específico. A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma</p><p>empresa ou outra; ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do</p><p>consumidor. Cada proposta de valor é um pacote específico que supre as</p><p>exigências de um segmento de clientes específico. Nesse sentido, a proposta de</p><p>valor é uma agregação ou um conjunto de benefícios que uma empresa oferece</p><p>aos clientes.</p><p>No momento de montar uma proposta de valor para o seu negócio é preciso</p><p>que você responda às seguintes perguntas:</p><p>• Que valor entregamos ao cliente?</p><p>• Qual problema estamos ajudando a resolver?</p><p>• Que necessidades estamos satisfazendo?</p><p>• Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada</p><p>segmento de clientes?</p><p>3.3 Canais</p><p>Canais descrevem os caminhos que são trilhados pela empresa para</p><p>comunicar e entregar valor ao cliente. Os canais podem ser de comunicação,</p><p>7</p><p>vendas e de distribuição do produto, ou seja, qualquer tipo de interface da</p><p>empresa com o cliente. Os canais são o ponto de contato com os clientes e</p><p>desempenham um importante papel em sua experiência geral.</p><p>Em resumo, este bloco descreve como uma empresa se comunica e</p><p>alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma proposta de valor, e é</p><p>preciso que você responda as seguintes perguntas:</p><p>• Por meio de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser</p><p>alcançados?</p><p>• Como vamos alcançá-los agora?</p><p>• Como nossos canais se integram?</p><p>• Qual deles funciona melhor?</p><p>• Quais deles apresentam melhor custo-benefício?</p><p>3.4 Relacionamentos com clientes</p><p>O bloco do relacionamento com clientes descreve os tipos de relação</p><p>que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes. Definir</p><p>boas estratégias de relacionamento é difícil, porém, fundamental para a retenção</p><p>de clientes. As relações podem variar e ser desde pessoais até automatizadas.</p><p>Muitas empresas startups adotam um relacionamento baseado em</p><p>autoatendimento, em que o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto,</p><p>algumas empresas já perceberam que investir em um alto nível de atendimento</p><p>garante destaque e maior lucratividade (Osterwalder; Pigneur, 2011).</p><p>Segundo os autores, sobre esse tema, algumas perguntas devem ser</p><p>respondidas:</p><p>• Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes</p><p>espera que estabeleçamos com eles?</p><p>• Quais já estabelecemos?</p><p>• Qual o custo de cada um?</p><p>• Como se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?</p><p>3.5 Fontes de receita</p><p>O componente fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa</p><p>gera a partir de cada segmento de clientes, ou seja, é o bloco que determina a</p><p>8</p><p>maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Se o cliente é o</p><p>coração de um modelo de negócios, o componente fontes de receita é a rede de</p><p>artérias. Uma empresa deve se perguntar: que valor cada segmento de clientes</p><p>está realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta</p><p>permite que a empresa gere uma ou mais fontes de receita para cada segmento.</p><p>O bloco fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a</p><p>partir de cada segmento de clientes, e para preencher esse bloco é importante</p><p>que você responda as perguntas a seguir:</p><p>• Que valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que</p><p>eles pagam atualmente?</p><p>• Qual é a forma de pagamento utilizada por eles atualmente?</p><p>• Como eles preferem pagar?</p><p>• Quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?</p><p>3.6 Recursos principais</p><p>Todo modelo de negócio exige recursos principais. Esses recursos</p><p>permitem que uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor que alcance</p><p>mercados e mantenha relações com segmentos de clientes. Diferentes recursos</p><p>principais são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio. Os</p><p>recursos principais podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.</p><p>Podem ser adquiridos ou alugados pela empresa, ou adquiridos de parceiros</p><p>chave.</p><p>Quais recursos principais exigem:</p><p>• Propostas de valor?</p><p>• Canais de distribuição?</p><p>• Canais de relacionamento com o cliente?</p><p>• Fontes de receita?</p><p>3.7 Atividades chave</p><p>Aqui descrevemos as atividades e os processos chave para que você atinja</p><p>o seu objetivo. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades chave. De</p><p>forma complementar aos recursos chave, as atividades são aquelas que a</p><p>empresa deve executar de forma constante para que o modelo de negócios</p><p>funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como</p><p>9</p><p>recurso chave, muito provavelmente terá como atividade chave a manutenção</p><p>dessa plataforma.</p><p>Quais são as principais atividades que exigem:</p><p>• Proposta de valor?</p><p>• Canais de distribuição?</p><p>• Relacionamento com o cliente?</p><p>• Fontes de receita?</p><p>3.8 Parcerias principais</p><p>Esse bloco é o da rede de fornecedores e parceiros necessária para nosso</p><p>modelo de negócios. As empresas fazem parcerias por muitas razões, e parcerias</p><p>estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. As</p><p>empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios e reduzir o</p><p>risco, ou para adquirir recursos (Osterwalder; Pigneur, 2011). Qualquer tipo de</p><p>tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o</p><p>funcionamento do modelo de negócios deve ser listada nesse bloco.</p><p>Em resumo, esse bloco descreve as redes de fornecedores e parceiros que</p><p>fazem o modelo de negócio funcionar, e para preenchê-lo de forma adequada é</p><p>importante responder às seguintes questões:</p><p>• Quem são os nossos principais parceiros?</p><p>• Quem são os nossos principais fornecedores?</p><p>• Quais recursos chave estamos adquirindo de parceiros?</p><p>• Quais são as principais atividades que os parceiros realizam?</p><p>3.9 Estrutura de custos</p><p>O último bloco do modelo descreve todos os custos necessários para o</p><p>funcionamento do modelo de negócio, derivados de sua operacionalização. Eles</p><p>serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias</p><p>chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados</p><p>como comissão de vendedores.</p><p>O bloco estrutura de custos descreve todos os custos necessários para</p><p>operar um modelo de negócio, e para preenchê-lo é preciso responder a algumas</p><p>questões:</p><p>10</p><p>• Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de</p><p>negócio?</p><p>• Quais são os recursos chave mais caros?</p><p>• Quais são as atividades chave mais caras?</p><p>TEMA 4 – CONSTRUINDO O CANVAS DE FORMA A TER UMA VISÃO MACRO</p><p>DO NEGÓCIO</p><p>Ao proporcionar uma visualização completa dos processos da organização,</p><p>o Canvas possibilita inovar, estabelecendo uma proposta de valor única para o</p><p>empreendimento. O principal benefício desse modelo é a simplicidade e a rápida</p><p>implementação. Com uma caneta, alguns post-its e uma boa mesa, podemos</p><p>trabalhar com uma metodologia criativa para a melhoria dos negócios.</p><p>Essa característica visual simplifica o entendimento do negócio e facilita a</p><p>colaboração no processo de cocriação. É recomendável fazê-lo em equipe para</p><p>ampliar o processo de colaboração e com um bom tempo disponível para reflexão</p><p>e discussão (Sosnowski, 2018).</p><p>O modelo visual do Canvas trabalha os pilares básicos de uma empresa:</p><p>infraestrutura, oferta,</p><p>cliente e finanças. A infraestrutura diz respeito à avaliação</p><p>dos recursos disponíveis para se chegar a um valor do produto para o cliente. A</p><p>oferta se refere ao produto ou serviço oferecido ao consumidor e sua proposta de</p><p>valor. O pilar do cliente é composto pelo público-alvo, canais de contato com o</p><p>consumidor (distribuição e marketing) e o relacionamento estabelecido durante e</p><p>após a venda. As finanças abrangem os custos gerais e as fontes de receita da</p><p>empresa (Sosnowski, 2018)</p><p>Segundo Pereira (2011), deve-se responder às seguintes perguntas,</p><p>possibilitando uma reflexão a respeito de cada função da empresa para, então,</p><p>descobrir o que precisa ser feito a fim de conquistar clientes e aumentar os</p><p>resultados do empreendimento:</p><p>• O que vou fazer? A resposta é a proposta de valor;</p><p>• Para quem vou fazer? A ideia é definir o público consumidor e as melhores</p><p>maneiras de se relacionar com ele;</p><p>• Como vou fazer? O objetivo é descobrir quais são os principais recursos,</p><p>atividades e parceiros;</p><p>11</p><p>• Quanto vou gastar? A finalidade é saber quais são as receitas e qual será</p><p>a estrutura de custo para viabilizar o negócio.</p><p>Figura 2 – Modelo Canvas e as quatro perguntas para reflexão sobre o contexto</p><p>total da empresa</p><p>Fonte: Adaptado de Sebrae, 2018.</p><p>A Figura 2 mostra os blocos que correspondem a cada uma das perguntas</p><p>principais sobre o contexto em que se encontra a empresa.</p><p>Para aproveitar bem a ferramenta, o empreendedor precisa saber que cada</p><p>um desses blocos está relacionado com os demais e que os ajustes em cada fase</p><p>podem ser feitos a qualquer momento, quantas vezes forem necessárias, para</p><p>que seja possível perceber o negócio como um todo. Esse é, portanto, o caminho</p><p>para descobrir como se diferenciar, conquistar clientes, reduzir custos e obter</p><p>receitas (Pereira, 2011).</p><p>É recomendável que o Canvas, depois de preenchido, fique visível a todos</p><p>os colaboradores da empresa, como em um mural no escritório, para que todos</p><p>tenham uma visão completa do negócio. Isso incentiva a reflexão sobre aspectos</p><p>que podem ser melhorados (Sosnowski, 2018).</p><p>12</p><p>4.1 Dicas para construir um modelo Canvas</p><p>Vale ressaltar que alguns autores mencionam que o primeiro passo deve</p><p>ser a proposta de valor e depois, o segmento de clientes. Outros dizem que não</p><p>existe uma lógica e pode-se começar por qualquer bloco. Isso se deve ao fato de</p><p>o modelo Canvas ser flexível e não estático, podendo ser alterado a qualquer</p><p>momento. Então, cabe a você descobrir como a equipe prefere trabalhar e colocar</p><p>a mão na massa.</p><p>Nesta aula, analisaremos o passo a passo do modelo Canvas mencionado</p><p>por Rosa (2014), que propõe uma sequência de preenchimento, como mostra a</p><p>Figura 3 e, em seguida, alguns outros passos que podem ajudar a finalizar o</p><p>processo.</p><p>Figura 3 – Sequência do modelo Canvas</p><p>Fonte: Adaptado de Pereira, 2011.</p><p>• Primeiro passo: preencha o quadro da direita para a esquerda. Comece</p><p>pelo bloco segmentos de Clientes (1). Mapeie quem está criando valor e</p><p>quem são seus clientes. Na proposta de valor (2), evidencie os benefícios</p><p>que seus produtos e serviços entregam aos clientes. Em seguida,</p><p>identifique os canais (3) de distribuição e comunicação e estabeleça como</p><p>será o relacionamento com clientes (4). As fontes de receita (5)</p><p>determinarão como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.</p><p>• Segundo passo: continue pelo lado esquerdo. Relacione os recursos</p><p>principais (6) ligados à operação da empresa. Identifique as atividades</p><p>chave (7) para atender as propostas de valor, construir canais e manter</p><p>13</p><p>relacionamentos. Liste os fornecedores e as parcerias principais (8).</p><p>Descreva os gastos que têm maior peso financeiro na estrutura de custos</p><p>(9) do modelo de negócio.</p><p>Para colocar em prática o modelo de negócio, basta seguir os nove passos</p><p>explicados a seguir (Sebrae, 2018):</p><p>1. Tem uma ideia?</p><p>Não tem problema se a ideia ainda precisar ser desenvolvida. O</p><p>importante é inseri-la no quadro, pois isso ajudará a visualizá-la melhor.</p><p>2. Nunca escreva diretamente no quadro:</p><p>Usar os post-its é mais produtivo porque possibilita que ajustes sejam</p><p>feitos em qualquer momento.</p><p>3. Inicie o trabalho em qualquer bloco:</p><p>No entanto, a dica é começar pela dupla proposta de valor/segmento de</p><p>clientes, já que é nessa combinação que está a alma da empresa.</p><p>4. Não tenha medo de errar:</p><p>Ainda que a ideia não esteja muito clara, é bom praticar o planejamento</p><p>com a ferramenta Canvas, pois visualizar a ideia ajuda a perceber o que</p><p>pode ser aprimorado.</p><p>5. Procure completar o lado direito do quadro:</p><p>É melhor começar descrevendo a geração de valor para, em seguida,</p><p>dedicar-se à organização da eficiência da entrega de proposta de valor,</p><p>no lado esquerdo.</p><p>6. Não tem problema se houver pontos em branco:</p><p>Neste caso, o empreendedor pode tomar o tempo que precisar para</p><p>completar, modificar, escolher e refinar o modelo.</p><p>7. O modelo é um roteiro para registrar e validar hipóteses:</p><p>Atualizar o modelo de negócio é uma maneira de competir com</p><p>concorrentes que estão sempre aprimorando os seus processos.</p><p>8. O modelo possibilita reflexões sobre o rumo dos negócios:</p><p>Trabalhar constantemente no quadro é uma forma de visualizar</p><p>melhorias periódicas no empreendimento.</p><p>9. Teste as hipóteses:</p><p>Usar o quadro serve para registrar e aperfeiçoar as ideias. Mas, antes</p><p>de implementá-las, é bom buscar formas de validar com o cliente se a</p><p>hipótese tem sentido. Procure fazer protótipos, demonstrações,</p><p>propostas e ouça os feedbacks, que sempre ajudam a definir o modelo</p><p>de negócio.</p><p>TEMA 5 – DO MODELO DE NEGÓCIO AO PLANO DE NEGÓCIO</p><p>Em nossa próxima aula, daremos início ao plano de negócio e com isso</p><p>surge a pergunta: qual é a diferença entre modelo de negócio e plano de negócio?</p><p>Apesar de terem nomes muito parecidos, eles são completamente</p><p>diferentes e devem ser sempre complementares.</p><p>O modelo de negócio, como vimos nesta aula, é um documento prático,</p><p>flexível e de visão macro, para que qualquer pessoa entenda o seu negócio. É</p><p>apresentado em apenas uma página.</p><p>Segundo Salim (2012), o modelo de negócio é inegavelmente a melhor</p><p>alternativa para se planejar o futuro empreendimento nos casos em que há poucos</p><p>14</p><p>subsídios sobre quem de fato é o cliente e qual é o seu real problema, quando</p><p>não se faz ideia de qual solução seja a mais adequada, nem de como ela deve</p><p>ser produzida, entregue e quanto deve custar; enfim, quando se está no escuro</p><p>em relação à melhor oferta para uma demanda não identificada. É claramente</p><p>uma ferramenta ideal para as situações em que tudo que se tem são hipóteses e</p><p>a maior parte delas, não testadas, isto é, precisamente para os casos de startups,</p><p>quando não se tem um passado no qual se possa aprender e calibrar as</p><p>estimativas. O modelo de negócio é uma ferramenta melhor quando se parte de</p><p>incertezas.</p><p>Por outro lado, o plano de negócio é um documento detalhado e minucioso</p><p>que comprova para você mesmo e para os futuros envolvidos em seu negócio a</p><p>sua viabilidade. Já um plano de negócio é o conjunto de informações e análises</p><p>que o empreendedor deveria realizar a fim de confirmar se o negócio em que</p><p>pretende investir é viável economicamente. Trata-se de um documento escrito</p><p>descrevendo a natureza do negócio, a estratégia de vendas e marketing e as</p><p>análises financeiras. Portanto, o desenvolvimento de um plano de negócio</p><p>estruturado ajuda a descrever e a entender o modelo de negócio de uma empresa</p><p>(Salim, 2012)</p><p>Toda empresa possui um plano de negócio e pode ter vários modelos de</p><p>negócios, dependendo do produto ou serviço que oferece.</p><p>Agora que já temos o conhecimento de como elaborar o modelo de</p><p>negócio, poderemos aprender na próxima aula como criar um plano de negócio.</p><p>Créditos: Sergey Nivens/Shutterstock.</p><p>“Os maiores problemas da sociedade são também a maior inspiração para</p><p>a criação de negócios” (Ana Fontes, empreendedora).</p><p>15</p><p>5.1 Exemplos prontos de modelo de negócio de grandes empresas</p><p>O modelo de negócio possui uma característica bem diferente do plano de</p><p>negócio, que é um modelo replicável. Isso significa que o mesmo modelo de</p><p>negócio pode ser utilizado em mais de uma empresa, mesmo que elas pertençam</p><p>a segmentos distintos. Por outro lado, um plano de negócio é único e por isso é</p><p>um documento tão fundamental que só pertence a uma única empresa!</p><p>Lembre-se: o modelo pode ser replicável. Conheça alguns modelos de</p><p>negócio prontos para melhor exemplificar nossa aula de hoje.</p><p>5.1.1 Modelo gratuito</p><p>É o modelo em que uma empresa oferece um produto ou serviço gratuito</p><p>continuamente como forma de atrair usuários. O modelo busca converter parte</p><p>desses usuários em pagantes em troca de benefícios maiores (premium) do que</p><p>os ofertados gratuitamente (Nogueira, 2012). Como exemplo, podemos citar o</p><p>Dropbox, cujo modelo pode ser visto na Figura 4.</p><p>16</p><p>Figura 4 – Modelo de negócios da empresa Dropbox</p><p>Fonte: Pereira, 2011.</p><p>5.1.2 Modelo cauda longa</p><p>É um modelo que se baseia em oferecer uma grande quantidade de</p><p>produtos de nicho que, individualmente, vendem pouco, mas que, em seu total,</p><p>geram alta receita. É um modelo que só é possível na internet, pois necessita de</p><p>uma plataforma que disponibilize um substancial volume de produtos que possam</p><p>ser facilmente acessados por milhares de clientes. Como exemplo, podemos citar</p><p>a Lulu, e seu modelo pode ser visto na Figura 5.</p><p>17</p><p>Figura 5 – Modelo de negócios da empresa Lulu</p><p>Fonte: Pereira, 2011.</p><p>5.1.3 Modelo isca e anzol</p><p>O modelo isca e anzol é utilizado por empresas que oferecem uma</p><p>plataforma com preço atraente, mas que lhe prendem o cliente com recargas</p><p>específicas e caras. Como exemplo, podemos citar a Nespresso, e seu modelo</p><p>pode ser visto na Figura 6.</p><p>18</p><p>Figura 6 – Modelo de negócios da empresa Nespresso</p><p>Fonte: Pereira, 2011.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2012.</p><p>ANDRADE, J. Captura do valor de cliente para a empresa. Portal</p><p>Administradores, 12 set. 2014. Disponível em:</p><p><http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/captura-do-valor-de-</p><p>cliente-para-a-empresa/80863>. Acesso em: 15 jul. 2019.</p><p>CHIAVENATO, I. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron Books,</p><p>1995.</p><p>COMO construir um modelo de negócio para sua empresa. Serviço Brasileiro de</p><p>Apoio às Micro e Pequenas empresas (Sebrae), 13 nov. 2018. Disponível em:</p><p><http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-construir-um-</p><p>modelo-de-negocio-para-sua-</p><p>empresa,6054fd560530d410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 15</p><p>jul. 2019.</p><p>MARTINS, S. P. Direito do Trabalho. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>NOGUEIRA, J. P. 75 exemplos de modelagem e prototipagem de negócios</p><p>inovadores. SlideShare, 4 abr. 2012. Disponível em:</p><p><https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-modelagem-e-</p><p>prototipagem-de-negcios-inovadores>. Acesso em: 15 jul. 2019.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em</p><p>modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.</p><p>PEREIRA, D. O analista de modelos de negócios. 2011. Disponível em:</p><p><https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/ebook-o-analista-de-</p><p>modelos-de-negocios/>. Acesso em: 15 jul. 2019.</p><p>ROSA, C. A. Modelo de negócios: kit de ferramentas. Belo Horizonte: Sebrae-</p><p>MG, 2014. Disponível em:</p><p><http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MG/Sebrae%20de%2</p><p>0A%20a%20Z/Modelo+de+Neg%C3%B3cios+-+Kit+de+Ferramentas.PDF>.</p><p>Acesso em: 15 jul. 2019.</p><p>20</p><p>SALIM, M. Plano de negócios x modelo de negócios. Endeavor Brasil, 17 jul.</p><p>2012. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/plano-de-</p><p>negocios-x-modelo-de-negocios/>. Acesso em: 15 jul. 2019.</p><p>SOSNOWSKI, A. S. Empreendedorismo para leigos. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta</p><p>Books, 2018.</p>