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<p>TSE-UNIFICADO</p><p>Tribunal Superior Eleitoral</p><p>Técnico Judiciário – Área Administrativa</p><p>Administração Pública</p><p>SUMÁRIO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............................................................................................5</p><p>NATUREZA, FINALIDADES E CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES</p><p>FORMAIS MODERNAS ........................................................................................................................ 5</p><p>TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................14</p><p>CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO .....................................................................................................18</p><p>PROCESSO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 21</p><p>PLANEJAMENTO .............................................................................................................................................22</p><p>Planejamento Estratégico .............................................................................................................................. 25</p><p>DIREÇÃO ...........................................................................................................................................................31</p><p>CONTROLE E AVALIAÇÃO ................................................................................................................................32</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS .................................................................................................................. 34</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................... 52</p><p>GESTÃO DE PROJETOS .................................................................................................................... 58</p><p>EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS ....................................................................................... 69</p><p>EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO ....... 73</p><p>CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA .............................73</p><p>GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ......................................... 74</p><p>O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA .......................................................................................77</p><p>SUSTENTABILIDADE PÚBLICA E ACESSIBILIDADE ....................................................................... 78</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>5</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>NATUREZA, FINALIDADES E CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS</p><p>ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Neste material, iniciaremos o estudo da disciplina Administração Pública. Este assunto, tão</p><p>importante para a sua aprovação, será demasiadamente útil no seu dia a dia como servidor</p><p>público.</p><p>A disciplina de Administração Pública é a integração das principais teorias da ciência da admi-</p><p>nistração (geral) com as exigências (particularidades) do poder público, especialmente o direito</p><p>administrativo, assim permitindo uma visão macro da organização administrativa brasileira.</p><p>Ao longo deste material, conheceremos todas as formas pelas quais é possível organizar a</p><p>Administração do Estado para alcançar seu objetivo principal, ou seja, a prestação de um serviço</p><p>público de qualidade.</p><p>De início, trataremos do estudo da estrutura organizacional, enfatizando as características das</p><p>organizações modernas (tipos de estruturas, natureza, finalidade e critérios de organização).</p><p>Em seguida, abordaremos a organização administrativa do Estado brasileiro e suas formas de</p><p>centralização, descentralização, concentração e desconcentração; gestão de processos; gestão de</p><p>contratos e o processo licitatório.</p><p>Por fim, unindo todos os conhecimentos estudados, veremos como se deu a evolução da Admi-</p><p>nistração Pública através das diversas reformas administrativas e a convergência com as boas</p><p>práticas da administração privada.</p><p>Empreendimentos coletivos, especialmente de grande porte, como as organizações governa-</p><p>mentais, precisam de administradores para a gestão de seus recursos (materiais, financeiros,</p><p>pessoais).</p><p>Essas pessoas praticam a atividade administrativa por meio da ocupação de cargos dentro de</p><p>uma estrutura organizacional.</p><p>Nesse sentido, é o que torna essencial, por parte dos administradores, o conhecimento dos</p><p>diversos conceitos inerentes à estrutura organizacional. O ponto de partida deste assunto é conhe-</p><p>cermos a existência e suas características, tanto da estrutura formal quanto da estrutura informal.</p><p>Vamos entender essa diferença!</p><p>Estrutura Formal x Estrutura Informal</p><p>Em regra, a estrutura formal é planejada e representada pelo organograma da empre-</p><p>sa. É a estrutura oficial da organização, no qual é possível identificar os diversos cargos, as</p><p>linhas de autoridade, os fluxos de comunicação e o processo decisório.</p><p>6</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A estrutura informal, como o próprio nome diz, é uma rede de relacionamentos não ofi-</p><p>ciais, não estabelecida e não reconhecida pela estrutura formal. Está presente em todas as</p><p>organizações, através das relações sociais e pessoais dos membros da empresa.</p><p>Um dos pontos positivos em “incentivar” a estrutura informal é a sua capacidade de</p><p>aumentar os relacionamentos interpessoais, assim proporcionando uma maior rapidez ao</p><p>processo decisório.</p><p>Dica</p><p>É impossível (e, também, não desejável) a eliminação da estrutura informal.</p><p>No quadro abaixo, sintetizamos as diferenças entre a estrutura formal e informal:</p><p>ESTRUTURA FORMAL ESTRUTURA INFORMAL</p><p>Representada pelo organograma Não é representada oficialmente</p><p>Planejada e formalmente representada Interação social</p><p>Maior controle da organização Não pode ser controlada</p><p>Ênfase na especialização Ênfase nas pessoas</p><p>Distribuição de poder Integração (relacionamentos pessoais)</p><p>Componentes da Estrutura Formal</p><p>A estrutura organizacional, baseada a partir do planejamento, é responsável por definir</p><p>como ocorrerá a divisão do trabalho, a atribuição de autoridade, os fluxos de comunicação, a</p><p>coordenação e a tomada de decisão.</p><p>A escolha da melhor estrutura a ser adotada pela organização vai depender dos seguintes</p><p>elementos: cadeia de comando, amplitude de controle, autoridade, especialização do</p><p>trabalho, centralização e descentralização.</p><p>z Cadeia de Comando</p><p>A cadeia de comando é a distribuição de autoridade na estrutura organizacional por meio</p><p>da divisão em níveis hierárquicos, identificando o poder de mando de cada integrante (nor-</p><p>malmente, do topo da pirâmide até a sua base).</p><p>Sintetizando o conceito: é a demonstração de como a autoridade é dividida, quem manda</p><p>em quem e quem responde a quem.</p><p>Na figura abaixo, podemos perceber como funciona a autoridade de uma cadeia de coman-</p><p>do: o gerente de mídias sociais reporta-se ao diretor de marketing, que se reporta ao presi-</p><p>dente da empresa.</p><p>PRESIDENTE</p><p>Diretor FinanceiroDiretor Marketing</p><p>Gerente de Mídias Sociais Gerente de Relacionamento</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>7</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Por muito tempo, o conceito de cadeia de comando foi associado ao princípio da unidade</p><p>de comando, ou seja, cada subordinado só podia se reportar para somente um único chefe.</p><p>Atualmente, com a evolução das relações pessoais e com a facilidade da tecnologia, essa</p><p>premissa de subordinação somente em relação a um único chefe está sendo cada vez menos</p><p>utilizada pelas organizações modernas.</p><p>Atualmente, as organizações modernas priorizam uma amplitude de comando mais</p><p>ampla. Este será o nosso próximo assunto!</p><p>z Amplitude de Controle</p><p>Também conhecida como amplitude administrativa, diz respeito ao número de subordina-</p><p>dos que cada gestor poderá comandar ou supervisionar em uma organização.</p><p>Quanto maior o número de subordinados, temos, assim, uma</p><p>tem como objetivo descobrir o que é feito pela orga-</p><p>nização, de modo a desenvolver formas de otimização das atividades. Os modelos de gestão</p><p>são aplicados diretamente na operação.</p><p>36</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A fim de compreender melhor o que é gestão de processos, vamos entender o que é um</p><p>processo.</p><p>De acordo com Hammer e Champy (1993), “processo é um grupo de atividades realizadas</p><p>numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para</p><p>um grupo específico de clientes”. Nesse sentido, para os mesmos autores, os clientes não estão</p><p>preocupados e/ou interessados em saber como a organização está estruturada, mas sim nos</p><p>resultados dos produtos ou serviços oriundos dos processos.</p><p>Na figura abaixo, temos os elementos dos processos organizacionais e sua sequência:</p><p>Entrada (Input)</p><p>Retroação</p><p>(Feedback)</p><p>Atividades e tarefas</p><p>z Insumos</p><p>z Informação</p><p>z Energia</p><p>z Transformação</p><p>z Agregação de valor</p><p>z Produtos</p><p>z Serviços</p><p>Saída (Output)</p><p>Processamento</p><p>(Throughput)</p><p>Entrada</p><p>Trata-se de todo e qualquer recurso que alimenta o sistema e que provém do meio ambien-</p><p>te. São basicamente os insumos que o sistema obtém do meio ambiente para poder funcionar.</p><p>Ex.: matérias-primas, informação e energia.</p><p>Processador</p><p>É o próprio funcionamento interno do sistema. No processamento é onde ocorre a trans-</p><p>formação sobre as entradas para proporcionar as saídas. É no processador que encontramos</p><p>os diversos subsistemas trabalhando com relações de interdependência.</p><p>Ex.: recursos tecnológicos, equipamentos, métodos de gestão e organização do trabalho.</p><p>Saídas</p><p>Representa os produtos e/ou serviços que saem do sistema para o ambiente, ou seja, tudo</p><p>que é produzido pela organização como resultado de seu processamento.</p><p>Ex.: produto acabado, serviço prestado, lucro das operações, tributos pagos ao governo.</p><p>Retroação</p><p>Também chamado de realimentação, é um mecanismo de equilíbrio do sistema, com o</p><p>objetivo de regular e ajustar o bom funcionamento. Na prática, é o pós-venda do produto e/</p><p>ou serviço, captando as informações (positivas e/ou negativas) e realimentando as entradas</p><p>do sistema para correição.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>37</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Dessa maneira, as organizações funcionam como sistemas abertos, recebendo do ambien-</p><p>te os recursos necessários, processando-os em seus subsistemas e devolvendo-os ao ambiente</p><p>em forma de produtos e serviços para o consumidor final.</p><p>Importante!</p><p>As atividades e tarefas estão concentradas no “Processamento” (Throughput).</p><p>Traduzindo o conceito para o nosso cotidiano: é quando você resolve fazer um almoço de</p><p>domingo para a sua família. As entradas são os insumos (matéria-prima) do seu prato, nesse</p><p>exemplo: o macarrão, o molho de tomate, a carne moída, queijo ralado. Com os ingredientes</p><p>em mãos, encontra-se o momento da transformação (agregar valor): é a preparação, conforme</p><p>a receita da “nona”. Preparar significa: cozinhar o macarrão, ralar o queijo, refogar a cebola,</p><p>temperar etc. Como resultado (saída do processo), temos uma macarronada para servir. Mas</p><p>não para somente na conclusão do processo, após todos se deliciarem com a macarronada</p><p>— chega a oportunidade de avaliação do prato: momento de receber as críticas e elogios (fee-</p><p>dback). No próximo domingo, com essas informações, será possível melhorar o banquete.</p><p>Percebemos que todas essas atividades (de preparo) não significam nada para quem vai</p><p>comer a macarronada.</p><p>O que os familiares realmente querem é a macarronada saborosa, quentinha e na hora</p><p>certa — ou seja, o foco é nos desejos e necessidades dos clientes (nesse caso, a família).</p><p>Diante do exposto, podemos afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades</p><p>sendo executadas de forma integrada e organizada com o objetivo de fornecer um serviço e/</p><p>ou produto que satisfaça as necessidades do cliente, teremos um processo.</p><p>Para internalizar o conhecimento, vamos para mais um exemplo prático. Dessa vez, anali-</p><p>saremos o processo simplificado de produção de vinho:</p><p>Insumo Processamento Produto final Satisfação do cliente</p><p>Resultado pretendido</p><p>VinhoUva</p><p>Meio de produção</p><p>Na figura acima, inicia-se com a entrada (uva — insumo), perpassa pela transformação (agre-</p><p>ga valor), saída (vinho — produto final) e alcança o objetivo principal (satisfação do cliente).</p><p>Assim, podemos sintetizar o conceito de gestão de processos como sendo a metodologia</p><p>na qual possibilita a estruturação da sequência de trabalhos com o intuito de simplificar as</p><p>atividades, facilitar a análise e, sobretudo, melhorar os processos, como forma de promover</p><p>a permanente busca da melhoria de desempenho.</p><p>38</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>TIPOS DE PROCESSOS</p><p>As empresas, com intuito de refinar sua gestão, classificam os processos de acordo com seu</p><p>resultado. Dessa maneira, é possível alocar os recursos necessários e priorizar os processos</p><p>que agregam valor ao produto final.</p><p>Portanto, em termos de capacidade de geração de valor, os processos podem ser assim</p><p>classificados:</p><p>Processos Primários</p><p>São aqueles que entregam algum bem ou serviço ao cliente final, representam as ativida-</p><p>des essenciais que a organização executa no cumprimento de sua missão.</p><p>Normalmente, são processos interfuncionais ou interorganizacionais, fornecendo uma</p><p>visão completa de ponta a ponta e que no final transformam os recursos em serviços ou produ-</p><p>tos para o consumidor final. Nesse aspecto, seu modelo de serviço é orientado ao cliente com</p><p>uma visão outside in (necessidades do cliente para organização, ou seja, de fora para dentro).</p><p>Como exemplo, podemos citar a entrega de um veículo (produto final) da montadora para</p><p>o consumidor final.</p><p>Para fixar, lembre-se de que os processos primários também são chamados de proces-</p><p>sos finalísticos, ou ainda, processos-chaves, processos essenciais, processos principais e</p><p>processos básicos.</p><p>Processos de Suporte</p><p>São os processos internos indispensáveis para que os processos primários possam ser exe-</p><p>cutados, ou seja, auxiliam a execução dos processos primários contribuindo para o sucesso da</p><p>organização.</p><p>Em regra, não geram valor direto para os clientes, e sim, entregam valor para outros</p><p>processos. Normalmente, são associados às áreas funcionais da organização, fornecendo e</p><p>gerenciando recursos.</p><p>Como exemplo, podemos citar os processos de recursos humanos em uma montadora.</p><p>Os processos de suporte também são conhecidos por processos secundários, ou ainda, pro-</p><p>cessos meios, processos auxiliares e processos de apoio.</p><p>Processos Gerenciais</p><p>São aqueles responsáveis por medir, monitorar e controlar as atividades. São ligados às</p><p>estratégias e utilizados na tomada de decisão; seu papel principal é o de coordenar as ativi-</p><p>dades de apoio e as finalísticas. Normalmente, são executados pela alta administração da</p><p>organização.</p><p>Como exemplo, podemos citar o planejamento estratégico de uma montadora de veículos.</p><p>Vale ressaltar que os processos gerenciais são responsáveis pelas decisões no presente e</p><p>elas irão impactar o futuro da organização.</p><p>No quadro abaixo, sintetizamos os principais pontos dos tipos de processos:</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>39</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Primários</p><p>De suporte</p><p>Gerenciais</p><p>Atividades que agregam valor para clientes</p><p>Ex.: produção de bens e serviços.</p><p>Fornecem condições necessárias para os processos primários</p><p>Ex.: gestão de pessoas, compras.</p><p>Ligados às diretrizes estratégicas</p><p>Ex.: planejamento estratégico, gestão da informação.</p><p>Os processos acima mencionados também podem ser analisados conforme os seus níveis</p><p>de detalhamento, em forma de hierarquias.</p><p>NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS</p><p>O nível de detalhamento de um processo é inerente à análise de complexidade do processo.</p><p>Nesse sentido, quanto maior a complexidade de um processo, maior será a necessidade de</p><p>dividi-los em partes menores (subprocessos, atividades, tarefas)</p><p>e, consequentemente, facili-</p><p>tar a gestão.</p><p>Normalmente, nas organizações baseadas em processos, vão existir todos os tipos de pro-</p><p>cessos: do mais complexo até o mais simples. Dessa maneira, essa classificação abaixo, em</p><p>forma de hierarquia, é demasiadamente útil no tratamento das prioridades.</p><p>A divisão dos processos segue a seguinte lógica:</p><p>z Gera um impacto considerável na organização e normalmente envolve mais</p><p>de uma áreaMacroprocesso</p><p>Processo</p><p>Subprocesso</p><p>Atividade</p><p>Tarefa</p><p>z Atividades relacionadas e sequenciais: entradas + transformação + saída</p><p>z Processo inserido em um processo maior</p><p>z Trabalhos executados nos processos</p><p>z Menor elemento de um processo:</p><p>subdivisão de uma atividade</p><p>z Macroprocesso: normalmente, abrange mais de uma área da organização e compreende</p><p>a visão geral dos processos. Em regra, é composto por diversos processos principais e de</p><p>suporte;</p><p>z Processo: tem seu foco no atendimento das necessidades do cliente final (interno e exter-</p><p>no), é o conjunto de atividades relacionadas e sequenciais em que recebem entradas (insu-</p><p>mos), agregam valor e transformam em produtos e/ou serviços finais;</p><p>40</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Subprocesso: refere-se a uma parte específica de um processo, auxiliando o alcance do</p><p>objeto do processo maior. Pode ser considerado um processo dentro de outro processo</p><p>maior;</p><p>z Atividade: é o conjunto de tarefas que descreve o passo a passo para a execução. A cada</p><p>atividade executada, o processo deve agregar valor. A responsabilidade de execução da</p><p>atividade pode ser atribuída a uma pessoa ou departamento;</p><p>z Tarefa: é a menor divisão de trabalho no processo. Pode ser uma parte específica da ativi-</p><p>dade ou uma subdivisão de algum trabalho.</p><p>A tarefa é sempre atribuída e executada por uma pessoa.</p><p>Para facilitar o entendimento desta classificação, vamos ver como funciona na prática.</p><p>Na figura abaixo, escalonamos o macroprocesso de recursos humanos e qualidade de vida</p><p>no trabalho em processos menores para facilitar e refinar a gestão, e ainda analisar possíveis</p><p>gargalos.</p><p>z Política geral de Recursos Humanos e Qualidade de vida no trabalhoMacroprocesso</p><p>Processo</p><p>Subprocesso</p><p>Atividade</p><p>Tarefa</p><p>z Recrutamento e Seleção de novos colaboradores</p><p>z Divulgação das vagas para o mercado</p><p>z Análise dos candidatos a seleção</p><p>z Entrar em contato para marcar entrevista</p><p>Analisando a figura acima, percebemos que ao “descer” a escada da classificação dos pro-</p><p>cessos, encontramos processos mais claros e com melhor definição. Assim, no topo da escada</p><p>encontra-se o macroprocesso (mais genérico) e no último degrau encontra-se a tarefa (mais</p><p>específica, realizada por uma pessoa).</p><p>Como já estudamos, o objetivo principal de um processo é agregar valor ao cliente final.</p><p>Com isso, torna-se importante conhecer como podemos analisar e melhorar cada processo, e</p><p>essa análise é realizada pelo estudo da cadeia de valor.</p><p>CADEIA DE VALOR</p><p>Desenvolvido por Michael Porter, a cadeia de valor é o conjunto de atividades primárias e</p><p>secundárias que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços para seu consu-</p><p>midor final.</p><p>A cadeia de valor permite identificar os principais fluxos de processos, sendo possível um</p><p>exame das atividades executadas e de como ocorrem a interação entre elas.</p><p>De acordo com Porter (1990, p. 31):</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>41</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica</p><p>para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e poten-</p><p>ciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas ativida-</p><p>des estrategicamente importante de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.</p><p>Nesse sentido, a atuação na maximização da cadeia de valores é essencial na diferencia-</p><p>ção entre as organizações e seus processos, estabelecendo assim a tão aguardada vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Desse modo, cada uma dessas atividades deve, ao final, entregar (agregar) valor aos pro-</p><p>cessos da organização. Quanto maior o valor agregado entregue, maior será a competitivida-</p><p>de da empresa.</p><p>Na figura abaixo, adaptado de Porter, percebemos a interdependência entre as atividades</p><p>de apoio com as atividades primárias, tendo como resultado “as margens” (valor agregado</p><p>ofertado ao cliente, ou seja, o lucro esperado).</p><p>Infraestrutura</p><p>Logística Operações Serviços</p><p>M</p><p>ARG</p><p>EN</p><p>S</p><p>Markenting e</p><p>Vendas</p><p>Gestão de Recursos Humanos</p><p>Desenvolvimento Tecnológico</p><p>Aquisição e Compras</p><p>Atividades Primárias</p><p>At</p><p>iv</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>d</p><p>e</p><p>Ap</p><p>oi</p><p>o</p><p>A utilização da metodologia da cadeia de valor possibilita à organização a melhora da aná-</p><p>lise sobre seus processos, alcançando as seguintes vantagens:</p><p>z possibilidade de verificar os valores agregados em cada um dos seus processos;</p><p>z a importância das atividades de apoio na execução das atividades primárias;</p><p>z a integração dos objetivos da estratégia organizacional nos processos de execução</p><p>operacional.</p><p>Neste momento vamos entender o passo a passo de como é colocar em prática a gestão de</p><p>processos.</p><p>MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Adentramos agora no trabalho propriamente dito: implantar uma gestão de processos na</p><p>organização.</p><p>Para que seja possível a melhoria do processo, o primeiro passo é conhecê-lo.</p><p>Dessa maneira, precisamos entender como é o fluxo de trabalho de cada processo e sua</p><p>interrelação entre os setores e pessoas envolvidas, para que possamos decidir em que pontos</p><p>e quais decisões necessitam ser tomadas.</p><p>Esse é o trabalho do mapeamento dos processos: visualizar e entender os caminhos do</p><p>processo de trabalho e seus pontos críticos.</p><p>42</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Assim, o mapeamento é responsável pela descrição bem detalhada das atividades e tarefas,</p><p>contendo seus inter-relacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.</p><p>Importante!</p><p>O mapeamento de processo é uma representação gráfica que provê uma perspectiva pon-</p><p>ta a ponta dos processos finalísticos, de suporte ou de gerenciamento.</p><p>Para realizar o trabalho de mapeamento do processo, normalmente, é utilizada a ferra-</p><p>menta chamada de fluxograma (desenho gráfico do processo que demonstra o fluxo das ati-</p><p>vidades e tarefas).</p><p>Para a compreensão do processo como um todo e a elaboração do fluxograma, o gestor</p><p>pode utilizar diversas técnicas, tais como:</p><p>z entrevistas e reuniões;</p><p>z observação das atividades in loco;</p><p>z análise da documentação;</p><p>z coleta de dados e evidências.</p><p>O mapeamento por meio do fluxograma deve conter a essência do processo, demonstran-</p><p>do como os elementos se relacionam, as entradas e saídas, quem executa as atividades, os</p><p>pontos de decisão e os atores envolvidos (fornecedores, clientes).</p><p>Com o mapeamento em mãos, o próximo passo é a análise do processo.</p><p>A análise do processo visa entender o estado atual do processo e suas atividades (análise</p><p>AS-IS, ou em português, “como está”) e mensurar quais pontos estão beneficiando e/ou atra-</p><p>sando o alcance dos objetivos do negócio.</p><p>Essa análise do processo atual permite iniciar a definição do desenho do novo processo,</p><p>adotando o que está funcionando e eliminando as rupturas que interferem no desempenho</p><p>do processo.</p><p>De acordo com o BPM CBOK V3.0 — Business Process Management/Common Body of Kno-</p><p>wledge Versão 3.0, ou em português, Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (con-</p><p>siderado a “bíblia” para a gestão de processos), a informação gerada a partir da análise de</p><p>processos inclui:</p><p>z o discernimento da estratégia, meta e objetivos da organização;</p><p>z o espaço de negócio e a conjunção do processo (pois há processo);</p><p>z uma compreensão do processo segundo a ótica interfuncional;</p><p>z fornecedores e clientes, na chegada e partida do processo;</p><p>z os papéis e handoffs cada âmbito funcional no processo;</p><p>z uma análise da escalabilidade, manuseio e qualificação de recursos;</p><p>z uma percepção das normas</p><p>de negócio que controlam o processo;</p><p>z indicações de desempenho que podem ser usadas para acompanhar o processo;</p><p>z sintetização das oportunidades assinaladas para aumentar a eficiência e a eficácia.</p><p>Tenha atenção ao conteúdo que segue. Um conceito crucial na análise do processo, e tam-</p><p>bém bastante explorado pelos examinadores, é o do handoff. O handoff é qualquer ponto em</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>43</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>um processo em que o trabalho ou informação passa de uma função para outra. Essa trans-</p><p>ferência pode resultar em desconexões, atrasos, gargalos, ineficiência, rupturas e, em razão</p><p>disso, devem ser analisadas com cuidado.</p><p>Atenção! Em regra, quanto menor for o número de handoffs, menor será a vulnerabilida-</p><p>de do processo.</p><p>Simplificando o conceito: handoff pode ser entendido como a passagem de uma atividade</p><p>para a próxima atividade. Nesse ponto, é onde ocorrem os atrasos e as desconexões, devido à</p><p>falta de comunicação entre as equipes envolvidas.</p><p>Na figura abaixo, temos uma representação gráfica do handoff:</p><p>Atividades</p><p>2</p><p>Atividades</p><p>3</p><p>Atividades</p><p>1</p><p>Evento de</p><p>iniciação</p><p>Ponto de passagem</p><p>entre as atividades</p><p>Saída do</p><p>processo</p><p>Handoff Handoff</p><p>Com os processos mapeados (detalhados) e analisados (estudados), é o momento de dese-</p><p>nhar o novo processo, propondo melhorias na sua execução.</p><p>É importante lembrar que a análise de processos é a base para o desenho de processos.</p><p>O intuito do desenho de processos é a transformação da situação atual em um novo pro-</p><p>cesso contendo todos os pontos que podem ser melhorados, eliminando as atividades e tare-</p><p>fas que não agregam valor.</p><p>Nesse sentido, é o redesenho do processo original com as possíveis melhorias propostas a</p><p>partir de sua análise.</p><p>Para o sucesso no desenho do novo processo, é fundamental por parte do gestor a atenção</p><p>nas seguintes atividades:</p><p>z desenhar o novo processo nos diversos níveis de detalhe;</p><p>z identificar o fluxo de trabalho futuro com as definições das novas atividades;</p><p>z minimizar os efeitos do handoff;</p><p>z definir indicadores e métricas;</p><p>z realizar simulações e testes;</p><p>z elaborar um plano de implementação.</p><p>Esse novo processo a ser implementado é chamado de TO-BE, ou seja, a visão do processo</p><p>futuro. É nesse momento que o estado desejado é desenvolvido, seja para um redesenho de</p><p>processo ou para o desenvolvimento de um novo processo.</p><p>Portanto, a análise AS-IS é a visão do processo no momento atual. Já a análise TO-BE, é a</p><p>visão do processo futuro com as melhorias a serem implementadas.</p><p>44</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>AS - IS</p><p>melhorias</p><p>TO - BE</p><p>“Como vai ser”“Como está”</p><p>Para facilitar o entendimento, na figura abaixo, sintetizamos o caminho a ser percorrido</p><p>para a implantação da melhoria dos processos de uma organização:</p><p>Mapeamento</p><p>Detalhar as atividades</p><p>e tarefas atuais</p><p>Identificar os pontos</p><p>críticos</p><p>Propor melhorias</p><p>Análise Desenho</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS E OS CUSTOS</p><p>A importância do custo como fator de competitividade coloca a gestão de processos na</p><p>lista das prioridades da administração da organização.</p><p>Essa competitividade, utilizando a gestão de processos, pode ser obtida com a eliminação</p><p>de desperdícios, racionalização do trabalho e reengenharia de processos.</p><p>Gestão</p><p>de</p><p>Processos</p><p>✓ Eliminação de desperdícios</p><p>✓ Racionalização do trabalho</p><p>✓ Reengenharia de processos</p><p>Eliminação de Desperdícios</p><p>Eliminar desperdícios significa otimizar os processos, com isso, reduzindo ao mínimo a</p><p>atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. Nesse sentido, a agregação de valor é</p><p>a contrapartida da eliminação de desperdícios.</p><p>Agregação de Valor</p><p>Atividade que transforma recursos</p><p>para atender a necessidades de</p><p>clientes</p><p>Desperdício</p><p>Atividade que consome recursos,</p><p>mas não agrega valor ao produto</p><p>ou serviço</p><p>O desperdício ocorre quando são utilizados mais recursos do que os necessários para rea-</p><p>lizar um objetivo, consumem-se recursos em atividades que não agregam valor e quando</p><p>objetivos desnecessários são realizados.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>45</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Com a eliminação total dos desperdícios, o que resta são as atividades que agregam valor</p><p>ao produto ou serviço, consequentemente diminuindo os custos de produção, sem que a qua-</p><p>lidade seja comprometida.</p><p>Como resultado, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o</p><p>valor do produto para o cliente fique comprometido.</p><p>Racionalização do Trabalho</p><p>A racionalização do trabalho é uma técnica essencial na busca da melhoria contínua dos</p><p>processos, consiste na maximização da eficiência por meio da simplificação dos movimentos</p><p>e minimização do tempo necessário para realizar a tarefa.</p><p>As atividades de racionalização do trabalho são realizadas por meio de um procedimento</p><p>com três passos:</p><p>z uma tarefa é observada e estudada crítica e sistematicamente, para permitir a identifica-</p><p>ção de aprimoramentos necessários;</p><p>z com base na análise crítica, entendimento de sua lógica e eventual comparação com outras</p><p>formas mais eficientes de fazê-la, desenvolve-se uma alternativa mais racional e eficiente;</p><p>z a alternativa mais eficiente é implantada, por meio da alteração dos movimentos e even-</p><p>tualmente da substituição de máquinas e equipamentos.</p><p>Reengenharia de Processos</p><p>Enquanto a racionalização do trabalho e a eliminação de desperdícios procuram melhorar</p><p>continuamente um processo existente, a fim de aumentar sua eficiência, a reengenharia de</p><p>processos procura criar um processo totalmente novo e mais eficiente, com o uso inteligente</p><p>da tecnologia da informação.</p><p>A ideia é a reinvenção da empresa.</p><p>REENGENHARIA</p><p>A reengenharia de processos é um redesenho radical com o intuito de implantar mudan-</p><p>ças drásticas no modo de se fazerem as coisas dentro dos processos organizacionais.</p><p>Essa visão de reestruturação radical dos processos foi proposta pelos autores Hammer e</p><p>Champy na década de 1990, como uma forma de responder às intensas mudanças ocorridas</p><p>nos cenários econômicos, tecnológicos e culturais. Isto parte do pressuposto de que a maioria</p><p>das organizações criaram seus processos em décadas passadas, e assim seus fluxos de traba-</p><p>lho e normas foram baseados em demandas e desafios que já não existem.</p><p>Dessa maneira, a melhor ação para a busca da melhoria dos processos é “começar do zero”,</p><p>ou melhor, não aproveitar nada do que está sendo feito, e sim desenhar a partir do zero.</p><p>Segundo os autores Hammer & Champy (1993), a reengenharia é</p><p>[…] o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam</p><p>alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais</p><p>como, custos qualidade, atendimento e velocidade.</p><p>46</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A reengenharia é inerente ao princípio da folha em branco, ou seja, inicia-se do zero como</p><p>se fosse a primeira escrita.</p><p>O ponto crucial não é a busca de melhorar o que já existe, e sim em indagar o que é feito,</p><p>por que é feito, se é necessário, por quem é feito, para quem é feito. Nesse sentido, a reenge-</p><p>nharia não busca consertar nada, mas, busca melhorias radicais nos processos.</p><p>REENGENHARIA</p><p>Mudanças</p><p>Radicais</p><p>Fazer Mais</p><p>com menos</p><p>Começar do ZERO</p><p>(Folha em branco)</p><p>Melhorias</p><p>Drásticas</p><p>A reengenharia é uma forma de intervenção estratégica para adaptar as organizações às</p><p>mudanças no ambiente em que atuam, provocando fortes alterações na sua estrutura.</p><p>SISTEMAS DE GESTÃO</p><p>O principal modelo para implantar uma gestão de processos em uma organização é a filo-</p><p>sofia BPM (Business Process Management).</p><p>O BPM (em português: gestão de processos de negócio) é considerado a maior inovação</p><p>gerencial deste século, possibilitando otimizar a tecnologia em benefício de um modelo geren-</p><p>cial amplo e apto para preparar as organizações no enfrentamento das inúmeras mudanças</p><p>no ambiente atual, de forma inteligente e eficaz.</p><p>De acordo com Tadeu</p><p>Cruz (2008), o BPM</p><p>[…] é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que pro-</p><p>cessos de negócios integrem. Lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,</p><p>influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que possam, queiram ou tenham</p><p>que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente</p><p>interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os proces-</p><p>sos de negócios.</p><p>Sintetizando o conceito, de uma maneira mais simples e direta: o BPM é capaz de inter-</p><p>ligar todos os processos principais e secundários, com todos os participantes da cadeia, em</p><p>prol dos objetivos organizacionais.</p><p>Para a sua prova de concurso, é essencial (e suficiente) conhecer as principais aplicações e</p><p>facilidades que o BPM oferece na melhoria da gestão de processos, são elas:</p><p>z possibilidade de representar graficamente todos os tipos de processos, fluxos e desvios;</p><p>z facilidade na gestão de pessoas — definição clara dos responsáveis de cada atividade e</p><p>tarefa;</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>47</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z maximiza a eficiência e produtividade com a padronização dos processos;</p><p>z integração entre a tecnologia da informação e pessoas;</p><p>z filosofia de gestão horizontal e flexível;</p><p>z possibilita alcançar os objetivos organizacionais estratégicos com maior transparência.</p><p>Então, o BPM é um sistema de tecnologia da informação (software)? A resposta é não!</p><p>O BPM é uma filosofia de gestão de processos com foco no negócio da empresa.</p><p>Para auxiliar a implantação dessa filosofia, surgiram os BPMS (Business Process Manage-</p><p>ment Systems).</p><p>O BPMS é o sistema informatizado que dá suporte para o gerenciamento de processos na</p><p>organização. Esse software dá suporte às atividades como mapeamento, modelagem, aná-</p><p>lise e aprimoramento dos processos, integrando a gestão de informação aos processos de</p><p>negócios.</p><p>BPM</p><p>(Business</p><p>Process</p><p>Management)</p><p>z Filosofica de Gestão</p><p>z Foco nos négocios</p><p>BPMS</p><p>(Business</p><p>Process</p><p>Management</p><p>Systems)</p><p>z Software</p><p>z Foco em Tecnologia da</p><p>Informação (T.I)</p><p>Na disciplina de gestão de processos, é possível acertar um grande número de questões</p><p>conhecendo as palavras-chave associada a cada conceito/definição. Chamamos essa técnica</p><p>de “palavras-chave associadas”.</p><p>Segue abaixo como essa técnica deve ser utilizada. Para facilitar a memorização, na 1ª</p><p>coluna inserimos “o conceito”, seguido da(s) “palavra(s)-chave” na 2ª coluna:</p><p>CONCEITO PALAVRA(S)-CHAVE</p><p>Gestão de Processos Grupos de atividades/sequência lógica</p><p>Elementos de Gestão de processos Entradas/Processamento/Saída/feedback</p><p>Processos Primários Entregam valor ao cliente</p><p>Processos de Suporte Internos/auxiliam/áreas funcionais</p><p>Processos Gerenciais Estratégia organizacional</p><p>Macroprocesso Visão geral (visto como um todo)</p><p>Processo Atendem os desejos do cliente</p><p>Subprocesso Processo dentro de um processo</p><p>Atividade Execução</p><p>Tarefa Parte específica da atividade</p><p>Mapeamento Detalhar as atividades</p><p>Análise Identificar os pontos críticos</p><p>Desenho Propor melhorias</p><p>48</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CONCEITO PALAVRA(S)-CHAVE</p><p>Handoff Ponto de passagem entre as atividades</p><p>Análise AS-IS “como está” – momento atual</p><p>Análise TO-BE “como vai ser” – momento futuro</p><p>Reengenharia Mudança radical – folha em branco</p><p>NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Cada vez mais, a utilização das técnicas estatísticas, destinadas à análise de situações com-</p><p>plexas ou não, tem aumentado e fazem parte do cotidiano do administrador.</p><p>Neste sentido, a estatística é ferramenta essencial na análise e na melhoria dos processos</p><p>organizacionais, permitindo ao administrador obter informações por meio de uma análise</p><p>baseada em dados e indicadores de desempenho.</p><p>Segundo os autores Magalhães e Lima, podemos conceituar estatística como: “um conjun-</p><p>to de técnicas que permite, de forma sistemática, organizar, descrever, analisar e interpretar</p><p>dados oriundos de estudos ou experimentos, realizados em qualquer área do conhecimento”.</p><p>Assim, a palavra-chave da conceituação acima é “de forma sistemática”, ou seja, faz com</p><p>que o administrador consiga tomar a melhor decisão baseado em fatos estudados, afastando</p><p>assim o “achômetro” e opiniões subjetivas.</p><p>Estudaremos, então, diversos conceitos de ferramentas estatística que podem auxiliar o</p><p>administrador a tomar a melhor decisão cotidianamente.</p><p>Para possibilitar uma melhor análise dos processos, é importante conhecermos os seguin-</p><p>tes conceitos de estatística:</p><p>População e Amostra</p><p>A população é o conjunto de todos os elementos que possuem determinada característica.</p><p>Por sua vez, amostra é qualquer subconjunto não vazio da população (parte não nula da</p><p>população).</p><p>Vejamos como esse assunto é utilizado na prática.</p><p>Em uma pesquisa de satisfação de um produto, o ideal seria que todos os compradores</p><p>e usuários deste produto fossem consultados, mas isso é impossível, seja por não conhecer</p><p>todos os usuários, seja pelo tempo que seria necessário para isso.</p><p>Diante disto, as pesquisam baseiam-se em amostras, ou seja, uma parcela que seria repre-</p><p>sentativa da população total.</p><p>População</p><p>Amostra</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>49</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Neste exemplo, a população seria composta por todos os usuários, enquanto a amostra</p><p>seriam os indivíduos entrevistados pela pesquisa quanto à sua satisfação do produto.</p><p>Organização de Dados</p><p>Na organização de dados temos:</p><p>z Frequência e representação gráfica: para auxiliar na análise de um processo organiza-</p><p>cional, uma informação bastante útil é o de quantas vezes uma variável aparece. Esse é</p><p>o conceito de frequência, ou seja, é o número de vezes em que uma variável assume um</p><p>determinado valor.</p><p>Para facilitar o entendimento, vamos analisar um exemplo hipotético de uma pesquisa</p><p>sobre o número de defeitos na produção de um automóvel:</p><p>DEFEITOS FREQUÊNCIA (N° DE DEFEITOS</p><p>Defeitos nas Rodas 50</p><p>Defeitos no Estofado 30</p><p>Defeitos no Chassi 20</p><p>Total 100</p><p>A tabela apresentada é uma forma de representação dos dados chamada de agrupamento</p><p>simples, e está mostrando quantas vezes a variável “defeito” assume determinados valores,</p><p>ou melhor, a frequência absoluta de cada um dos “defeitos” na montagem do automóvel;</p><p>z Frequência absoluta x frequência relativa: a frequência absoluta, como vimos, apre-</p><p>senta a quantidade que uma variável aparece em um processo. Já a frequência relativa</p><p>(ou proporção) leva em conta o quanto cada valor assumido pelas variáveis representa</p><p>do total.</p><p>DEFEITOS FREQUÊNCIA (N° DE</p><p>DEFEITOS FREQUÊNCIA RELATIVA</p><p>Defeitos nas Rodas 50 50/100 = 50%</p><p>Defeitos no Estofado 30 30/100 = 30%</p><p>Defeitos no Chassi 20 20/100 = 20%</p><p>Total 100 100/100 = 100%</p><p>Dessa maneira, a frequência relativa permite realizar comparações entre tabelas com</p><p>diferentes quantidades de dados analisados para uma mesma variável.</p><p>A comparação das frequências absolutas entre duas tabelas não faz sentido, pois estaría-</p><p>mos comparando dois números absolutos sem conhecer o quantitativo total. Por outro</p><p>lado, na frequência relativa, estaríamos comparando dois percentuais.</p><p>50</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Medidas Estatísticas na Análise de Processos</p><p>Para uma melhor análise com o intuito de aperfeiçoar os processos, o administrador utili-</p><p>za-se de dois tipos de medidas estatísticas que são essenciais: medidas de tendência e medi-</p><p>das de variabilidade. Vamos entender a sua aplicação.</p><p>z Medidas de Tendência Central</p><p>� Média: a média aritmética dos dados é a soma dos valores observados, dividida pelo</p><p>total de observações. Essa medida é a mais comum e também uma das mais utilizadas</p><p>na análise de processos.</p><p>Exemplo: qual é a média de salários dos diretores da empresa X, de acordo com o rol a</p><p>seguir?</p><p>DIRETORES DA EMPRESA X SALÁRIOS</p><p>Recursos Humanos R$ 30.000,00</p><p>Financeiros R$ 20.000,00</p><p>Produção R$ 40.000,00</p><p>Média Aritmética = Soma dos salários/n° de diretores</p><p>90.000,00/3= 30.000,00</p><p>z Moda: a moda é o termo que mais se repete em uma sequência de dados.</p><p>Importante!</p><p>Lembre-se do uso comum da palavra: o que está na moda, é o que se usa mais entre as</p><p>pessoas.</p><p>Simplificando: é o resultado mais frequente, o que mais aparece.</p><p>Vamos a um exemplo prático: imagine que estamos analisando o tempo de produção, em</p><p>horas, de um automóvel. Os resultados percebidos são: 3, 4, 4, 4, 5, 5, 6, 8.</p><p>Observe que o resultado que apareceu com maior frequência é o de 4 horas, assim, essa</p><p>seria a moda desse rol de dados;</p><p>� Mediana: a mediana é uma medida de posição, na qual divide a sequência em duas</p><p>partes com a mesma quantidade de dados. Assim, simplificando, é o termo do meio de</p><p>uma sequência de dados.</p><p>Dessa maneira, se o rol analisado apontar nove dados, a mediana é o 5º elemento (posição</p><p>central).</p><p>Exemplo: em uma grande empresa, com nove filiais, temos respectivamente no rol a seguir</p><p>a representação dos números de funcionários: (40, 45, 50, 55, 70, 80, 80, 90, 110). Portanto, a</p><p>mediana que representa o rol acima é de 70 funcionários.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>51</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Caso ocorra de o número de variáveis de um rol ser par (não tem um termo que seja do</p><p>meio), tomemos os dois termos centrais (meio) e fazemos a média entre eles.</p><p>Medidas de Variabilidade</p><p>As medidas de variabilidade são utilizadas para apontar quanto que os dados estão disper-</p><p>sos em relação à média. Neste sentido, quanto mais espalhados, maior será a sua variabilidade.</p><p>Essas medidas visam tornar a avaliação do conjunto de dados mais próximas da realidade,</p><p>facilitando assim a observação e entendimento na tomada de decisão.</p><p>As medidas de variabilidade mais utilizadas na análise de processos são a amplitude,</p><p>variância e o desvio padrão.</p><p>Melhoria dos Processos Utilizando a Estatística</p><p>O administrador, utilizando as ferramentas da estatística, tem como objetivo melho-</p><p>rar a média, aumentar ou diminuir de acordo com o caso concreto e sempre reduzir sua</p><p>variabilidade.</p><p>Vamos entender melhor como essas medidas estatísticas podem auxiliar na melhoria de</p><p>processos analisando um caso prático.</p><p>Ao analisar um processo de fabricação de um automóvel, o administrador coletou os</p><p>seguintes dados, em horas, para o término da produção: 4 + 3 + 10 + 8 + 6 + 8.</p><p>Calculando o tempo médio, temos:</p><p>Média =</p><p>total</p><p>número de variáveis</p><p>=</p><p>6</p><p>39</p><p>Média = 6,5</p><p>Assim, é função do administrador adotar medidas para que o valor da média diminua e,</p><p>consequentemente, o tempo médio de fabricação seja reduzido, maximizando a eficiência.</p><p>Um exemplo prático para alcançar esse resultado é contratar mais trabalhadores para a</p><p>execução dos processos.</p><p>Outro fator a ser analisado é a redução da variabilidade, pois não adianta ter uma boa</p><p>média se os resultados variam a cada unidade. Neste sentido, a variabilidade do tempo</p><p>de produção proporcionará uma maior previsibilidade, auxiliando, assim, no processo de</p><p>planejamento.</p><p>Percebemos que a gestão de processos funciona como uma cadeia, com a melhora de um</p><p>elemento, os seguintes vão se beneficiando e no final ocorre uma melhoria geral e contínua.</p><p>Sintetizando o exemplo:</p><p>Produção</p><p>Média</p><p>Média</p><p>Diminui o tempo</p><p>de entrega para o</p><p>consumidor</p><p>Melhoria no</p><p>planejamentoVariabilidade</p><p>Maior previsibilidade</p><p>52</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Diante do exposto, inferimos que a moderna gestão de processos tem como foco a bus-</p><p>ca pela qualidade e satisfação do cliente, tendo a aplicação dos ensinamentos da estatística</p><p>como parte essencial nesta busca.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Traduzido por Eliza-</p><p>beth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1990.</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>CONCEITOS INICIAIS</p><p>Agora, veremos um pouco sobre o compromisso com a qualidade nos serviços prestados e</p><p>para isso vamos dividir o primeiro assunto nos seguintes itens:</p><p>z O que é qualidade?</p><p>z O que é Gestão da qualidade?</p><p>z Abordagens de qualidade</p><p>Qualidade</p><p>A qualidade, quando relacionada aos serviços prestados, possui alguns significados basila-</p><p>res, chamados também de Maximiano, sendo ele:</p><p>z Excelência: Está ligada à vontade, dedicação, ao que de melhor pode ser feito ao prestar</p><p>um serviço a terceiros;</p><p>z Especificações: É aquilo que se planeja para alcançar a qualidade desejada. Podemos</p><p>dizer que é a determinação de como o produto ou serviço deve estar para chegar até o</p><p>cliente;</p><p>z Conformidade: É a relação de identificação entre o produto e/ou serviço e suas</p><p>especificações;</p><p>z Adequação ao uso: Refere-se à qualidade do produto. Aqui precisamos pensar que quem</p><p>delimita a qualidade ou não do produto é o cliente, e é partir desse retorno que as empre-</p><p>sas podem buscar por melhoria.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>Gestão da qualidade nada mais é que o enfoque adotado e o conjunto de práticas aplica-</p><p>das por uma instituição para obtenção da qualidade pretendida para o produto e/ou serviço</p><p>prestado.</p><p>É importante lembrar que na gestão da qualidade deve-se conter todas as atividades da</p><p>organização. Além disso, é preciso refletir sobre a complexidade enfrentada ao administrar</p><p>um serviço para que se obtenha um resultado de qualidade.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>53</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Dentro da gestão de qualidade temos as abordagens de Garvin, sendo elas:</p><p>z Transcendental;</p><p>z Baseada no produto;</p><p>z Baseada no produto (fabricação);</p><p>z Baseada no usuário (cliente);</p><p>z Baseada no valor.</p><p>Para facilitar seu entendimento, veja na tabela a seguir as especificações dos significados</p><p>Maximiano e das abordagens de Garvin:</p><p>SIGNIFICADOS (MAXIMIANO) ABORDAGENS (GARVIN)</p><p>Excelência Abordagem transcendental</p><p>Especificações Abordagem baseada no produto</p><p>Conformidade Abordagem baseada na produção</p><p>Adequação ao uso Abordagem baseada no usuário</p><p>- Abordagem baseada no valor</p><p>ERAS DA QUALIDADE</p><p>As eras da qualidade são, ao todo, quatro:</p><p>z Era da inspeção:</p><p>� Final do século XVIII e início do século XIX;</p><p>� Qualidade com foco no produto.</p><p>z Era do controle estatístico da qualidade:</p><p>� Década de 1930;</p><p>� Qualidade com foco no processo.</p><p>z Era da garantia da qualidade:</p><p>� Durante a 2° Guerra Mundial;</p><p>� Qualidade com foco no sistema.</p><p>z Era da gestão da qualidade:</p><p>� Final da década de 70;</p><p>� Qualidade com foco no negócio.</p><p>54</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CICLO PDCA</p><p>O PCDA é uma ferramenta de qualidade utilizada no controle dos processos institucionais,</p><p>visando a solução de problemas.</p><p>Vejamos a seguir o ciclo PDCA, que se divide em quatros momentos:</p><p>z P (plan: planejar): Seleção de um processo, atividade ou máquina que necessite de melho-</p><p>ria e elaboração de medidas claras e executáveis, sempre voltadas para obtenção dos</p><p>resultados esperados;</p><p>z D (do: fazer): Implementação do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso;</p><p>z C (check: verificar): Análise dos resultados obtidos com a execução do plano e, se necessá-</p><p>rio, reavaliação do plano;</p><p>z A (act: agir): Caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma</p><p>em um novo padrão.</p><p>Disponível em: <https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-pdca/>. Acesso em: 25 de fevereiro de 2021.</p><p>Para facilitar seu entendimento, colocamos abaixo um fluxograma para representar o fun-</p><p>cionamento do PCDA:</p><p>Não funcionou:</p><p>tome ações corretivas</p><p>Funcionou:</p><p>padronize as</p><p>tarefas e treine a</p><p>equipe</p><p>Implemente</p><p>o novo método.</p><p>Se não, des-</p><p>cobrir porquê</p><p>e definir novo</p><p>método</p><p>Verificar se</p><p>as metas</p><p>estão sendo</p><p>alcançadas</p><p>Executar o</p><p>plano</p><p>Treinar os</p><p>envolvidos</p><p>Estabelecer</p><p>planos de</p><p>ação</p><p>Analise do processo</p><p>Localizar o problema</p><p>e estabelecer metas</p><p>Fonte: https://www.xerpa.com.br/blog/ciclo-pdca-no-rh/</p><p>CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000</p><p>A ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas regidas para estabelecer as diretrizes a</p><p>padrões visando uma gestão de qualidade. Sua formação se dá pelas normas 9001, 9004 e</p><p>19011, tendo como foco a otimização dos processos.</p><p>Importância da ISO 9000:2000</p><p>A importância da ISO 9000 alcança todos os setores das instituições:</p><p>z Para os clientes: Satisfação;</p><p>z Para os colaboradores: Condição de trabalho e capacitação;</p><p>z Para a sociedade: Solução de problemas, qualidade;</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>55</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Para os fornecedores: Melhoria na produção, distribuição e comercialização dos seus</p><p>produtos;</p><p>z Para a empresa: Aumento da reputação; relações comerciais, aumentar competitividade.</p><p>Clientes fiéis e conquista de novos mercados.</p><p>PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000</p><p>z Foco no cliente;</p><p>z Liderança;</p><p>z Engajamento das pessoas;</p><p>z Abordagem de processo;</p><p>z Melhoria contínua;</p><p>z Tomada de decisão com base em evidências; e</p><p>z Gestão de relacionamento.</p><p>Como podemos perceber, a versão 2000 trouxe como pilar da gestão a melhoria nos pro-</p><p>cessos, encorajando esta abordagem, para que com isto, maximize a melhoria contínua e a</p><p>satisfação do cliente.</p><p>Uma das vantagens da implantação das normas ISO é a facilidade de adotar normas de</p><p>qualidade desenhadas com a expertise de técnicos de todos os países membros e já testadas</p><p>e aprovadas como as melhores práticas de gestão da qualidade.</p><p>A EXPANSÃO DOS SERVIÇOS</p><p>A expansão dos serviços pode ser entendida como uma resposta à mudança cultural sofri-</p><p>da pela sociedade nos últimos anos. A globalização, a facilidade e a velocidade ao acesso à</p><p>informação fez com que houvesse uma mudança no perfil dos consumidores de uma manei-</p><p>ra geral, especialmente no que se refere à exigência por qualidade em produtos e serviços</p><p>(PALADINI; BRIDI, 2013).</p><p>Nos últimos vinte anos, as transformações culturais que desencadearam o aumento na</p><p>exigência por qualidade foram acompanhadas pela abertura dos mercados, o aumento da</p><p>concorrência, e a mudança de comportamento que impulsionou a busca pela melhoria da</p><p>qualidade em produtos e serviços (PALADINI; BRIDI, 2013).</p><p>Feitas essas considerações, para entender a importância do compromisso com a qualidade</p><p>dos serviços, é preciso definir serviços: “Os serviços são ações finais. Refletem o atendimento</p><p>pleno a determinadas solicitações. São um fim em si mesmos e sua execução encerra o reque-</p><p>rimento feito” (PALADINI; BRIDI, 2013, p.14).</p><p>Os serviços podem ser entendidos como ações, atos, desempenho, e buscam satisfazer as</p><p>expectativas dos clientes quando são ofertados (LAS CASAS, 2019). Para Albrecht (1992), a</p><p>qualidade nos serviços “é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha</p><p>para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”.</p><p>Dessa maneira, a avaliação do consumidor é sempre essencial e crítica em todo o processo de</p><p>prestação de serviços.</p><p>A qualidade avaliada para serviços se difere bastante da qualidade atribuída a bens tangí-</p><p>veis. Essa diferenciação se refere ao tipo de interação que ocorre com os consumidores. Para</p><p>visualizar melhor, o quadro a seguir apresenta essa distinção:</p><p>56</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>BENS TANGÍVEIS BENS INTANGÍVEIS</p><p>Elevado numero de atividades de suporte. Pequeno numero de atividades de suporte</p><p>Relação indireta do agente produtivo com o</p><p>consumidor</p><p>Relação direta do agente produtivo com o</p><p>consumidor</p><p>Tempos distintos de exercício da atividade</p><p>produtiva</p><p>Tempos comuns de exercício da atividade</p><p>produtiva</p><p>Pequena interação direta com o consumidor Grande interação com o consumidor</p><p>Fonte: adaptado de Paladini e Bridi (2013).</p><p>Pode-se destacar que a gestão da qualidade para os bens tangíveis e intangíveis também se</p><p>difere, segundo Paladini e Bridi (2013), da seguinte forma:</p><p>z Para os tangíveis:</p><p>� O esforço pela qualidade, feito pela organização, aparece no produto.</p><p>� A avaliação da qualidade depende do próprio produto.</p><p>z Para os intangíveis – os serviços:</p><p>� A qualidade nos serviços é caracterizada pela interação direta entre consumidor e</p><p>empresa.</p><p>� O padrão da qualidade do serviço enfatiza, essencialmente, a própria interação entre a</p><p>parte produtora e a parte consumidora.</p><p>Como foi visto, a qualidade nos serviços prestados se relaciona diretamente com a inte-</p><p>ração realizada entre o prestador e o consumidor, informação que remete ainda, segundo</p><p>Paladini e Bridi (2013), ao entendimento de que a gestão operacional da prestação de serviços</p><p>ocorre da seguinte forma:</p><p>z Produção e consumo são simultâneos – ou seja, o produto é processo e vice-versa.</p><p>z A realimentação é imediata – tão rápida que o usuário pode interferir no processo, justa-</p><p>mente porque não há uma separação nítida em produção e consumo.</p><p>z A qualidade é direta e imediatamente percebida pela empresa.</p><p>z A Gestão Operacional da Qualidade, assim, tende a ter uma notável agilidade.</p><p>Essas considerações apontam que não é simples avaliar a qualidade dos serviços, princi-</p><p>palmente porque depende da percepção do cliente, isto é, do consumidor, frente ao contexto</p><p>de interação que ocorre a transação. A prestação do serviço intangível, o caso do serviço, está</p><p>evidentemente atrelada a um desempenho, isto é, vinculada ao atendimento especifico e ao</p><p>quanto a interação foi satisfatória, gerou valor, ganho, benefício ao consumidor (PALADINI;</p><p>BRIDI, 2013).</p><p>Isso ocorre porque os clientes percebem o serviço de forma diferenciada, sendo então a</p><p>percepção, aspecto importante na avaliação da qualidade do serviço (LAS CASAS, 2019).</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>57</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Pelo fato de a avaliação da qualidade de um serviço prestado ser vinculada a qualidade da</p><p>interação realizada com o consumidor e, por isso, dependente de uma infinidade de fatores –</p><p>não é um processo simples - o marketing de serviços contempla uma infinidade de recursos</p><p>e possibilidades de atuação nas organizações. Exemplos de aspectos relevantes do processo</p><p>de interação serviço – consumidor: a percepção; o princípio da similaridade; o princípio da</p><p>proximidade; o princípio da continuidade (LAS CASAS, 2019).</p><p>Segundo Las Casas (2019), “A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes exter-</p><p>nos, todos os que com ela interagem, funcionários e administradores. A razão disso é que os</p><p>serviços pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente”. De</p><p>acordo com Paladini e Bridi (2013), a avaliação de qualidade dos serviços prestados reflete na</p><p>elaboração e desempenho da estratégia organizacional porque:</p><p>z A Avaliação da Qualidade distingue e individualiza a ação das organizações produtivas, ou</p><p>seja, ela cria diferenciais.</p><p>z Trata-se de uma opção estratégica das organizações.</p><p>z Refere-se a um diferencial para o planejamento ou para a ação.</p><p>z Esse diferencial cria as bases para a modelagem de estratégias competitivas para a pres-</p><p>tação de serviços.</p><p>Além disso, o processo de qualidade total para serviços pode trazer alguns benefícios paras</p><p>as empresas, segundo Las Casas (2019):</p><p>z Revelar satisfações ou insatisfações ocultas dos clientes.</p><p>z Salientar de forma constante a importância do cliente para uma empresa.</p><p>z Gerar uma fonte de ideias e produtos.</p><p>z Diminuir custos.</p><p>z Aumentar a produtividade.</p><p>z Estabelecer uma forma de multiplicar vendas pela propaganda boca a boca.</p><p>z Reter clientes.</p><p>z Melhorar constantemente a forma de trabalho.</p><p>z Aumentar lucros.</p><p>z Formar parcerias com clientes.</p><p>z Desenvolver espírito de equipe.</p><p>z Promover satisfação à sociedade.</p><p>z Motivar funcionários.</p><p>z Dar maior atenção ao lado humano na negociação.</p><p>z Gerar harmonia nos mercados.</p><p>A avaliação da qualidade em serviços varia conforme o ambiente em que a organização</p><p>está inserida. Esse ambiente pode ser o operacional – desenvolvimento do serviço, compar-</p><p>tilhamento de informações -; tático – conforto, segurança, qualificação dos funcionários -;</p><p>estratégico – preços competitivos, envolvimento</p><p>em ações sociais - (PALADINI; BRIDI, 2013).</p><p>Esses exemplos não são definitivos, variam entre as empresas, dependendo dos tipos de negó-</p><p>cios, mercado em que estão inseridas e objetivos a serem alcançados e, com isso, nos orien-</p><p>tam com relação a evitar generalizações sobre o que seria imprescindível para cada empresa.</p><p>58</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.</p><p>_____. Total quality service. Seminário Internacional, 9 abr. 1992. Apostila.</p><p>LAS CASAS, L. Alexandre. Qualidade Total em Serviços - Conceitos, Exercícios, Casos</p><p>Práticos. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 9788597023404. Disponível em: https://integrada.</p><p>minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597023404/. Acesso em: 25 Fev 2021.</p><p>PALADINI, P. Edson.; BRIDI, Eduardo. Gestão e avaliação da qualidade em serviços</p><p>para organizações competitivas: estratégias básicas e o cliente misterioso. São Pau-</p><p>lo: Grupo GEN, 2013. 9788522480982. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.</p><p>com.br/#/books/9788522480982/. Acesso em: 25 Fev 2021.</p><p>GESTÃO DE PROJETOS</p><p>PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE GESTÃO DE PROJETOS</p><p>Conceitos Iniciais</p><p>Para adentrarmos em nosso estudo de gestão de projetos, é importante que se saiba com</p><p>clareza, primeiramente, o que é um projeto. Conforme Vargas (2009)1, um dos maiores espe-</p><p>cialistas brasileiros em gerenciamento de projetos, pode-se definir projeto como</p><p>[...] um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de</p><p>eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo con-</p><p>duzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e</p><p>qualidade. (VARGAS, 2009, p. 23)</p><p>Já o guia Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK) de 2017 (6ª edição) foi</p><p>mais sucinto em sua definição dada na página 3, descrevendo “projeto” como “[...] um esforço</p><p>temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”2.</p><p>Antes de explicarmos detalhadamente a definição de projeto, é preciso entender do que se</p><p>trata o Guia PMBOK, pois a grande maioria das questões dos concursos é retirada dele! Tra-</p><p>ta-se de um conjunto de boas práticas no gerenciamento de projetos publicado pelo Project</p><p>Management Institute (PMI), a maior associação sem fins lucrativos dedicada à promoção do</p><p>uso de técnicas e das melhores práticas em gestão de projetos. Assim, o Guia PMBOK é consi-</p><p>derado a “bíblia” do gerente de projetos.</p><p>O PMI criou uma certificação para reconhecer a importância do gerenciamento de proje-</p><p>tos e atestar que o gerente de projetos possui o que é necessário para atuar como gestor; o</p><p>interessado deve passar por um exame e, caso aprovado, utilizará como título a sigla PMP</p><p>(Project Management Professional).</p><p>1 VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7ª ed. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2009.</p><p>2 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia</p><p>PMBOK). 6ª ed. Newton Square, 2017.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>59</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A certificação PMP (Project Management Professional) é a mais reconhecida mundialmen-</p><p>te pelo mercado e atesta que o profissional possui os conhecimentos necessários para liderar</p><p>um projeto.</p><p>Sintetizando: o Guia PMBOK é o conjunto de boas práticas no gerenciamento de projetos,</p><p>sendo publicado pelo PMI, que certifica os profissionais através do PMP. Em suma, temos:</p><p>z PMI (Project Management Institute): associação sem fins lucrativos dos profissionais</p><p>de gestão de projetos;</p><p>z PMBOK (Project Management of Knowledge): guia de boas práticas de gestão de pro-</p><p>jetos publicado pelo PMI;</p><p>z PMP (Project Management Professioanl): principal certificação em gestão de projetos.</p><p>Validade pelo PMI, que certifica a competência para trabalhar com projetos.</p><p>Feitas essas explicações, detalharemos o conceito de projeto. Como vimos, projeto é um</p><p>esforço temporário, ou seja, com início, meio e fim. É algo que terá um tempo determinado de</p><p>duração. Entretanto, isso não significa que tenha uma curta duração, podendo ser de longo</p><p>prazo, mas deve sempre ter o término bem definido.</p><p>Outra característica importante é a sua exclusividade, ou seja, projetos são iniciados para</p><p>resultar em um produto, serviço ou resultado único, respeitando determinadas restrições</p><p>conflitantes, como escopo, tempo e orçamento.</p><p>PROJETO</p><p>Esforço temporário Início e término bem definidos</p><p>Resultado exclusivo Resultado único e duradouro</p><p>Os projetos atingem todos os níveis da organização e podem ser aplicados em praticamen-</p><p>te todas as áreas do conhecimento, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e</p><p>operacionais, bem como a vida pessoal de cada um.</p><p>Nesse sentido, os projetos podem envolver um pequeno número de pessoas ou milhares</p><p>delas. Podem ser de curto prazo (dias) ou longo prazo (anos), e, em regra, extrapolam as fron-</p><p>teiras da organização, impactando clientes, fornecedores, governo etc.</p><p>Para facilitar o entendimento, podemos citar como exemplos de projetos:</p><p>z lançamento de um novo produto;</p><p>z construção de uma casa;</p><p>z reestruturação de um departamento;</p><p>z planejamento dos jogos olímpicos;</p><p>z campanha política;</p><p>z exploração dos campos de petróleo;</p><p>z desenvolvimento de um aplicativo;</p><p>z realização de uma viagem.</p><p>Dessa maneira, percebemos que os projetos fazem parte do nosso dia a dia. A sua deci-</p><p>são de estudar e passar em um concurso público é um projeto. Tem início (no momento da</p><p>decisão de começar a estudar), tem meio (seus árduos estudos diariamente) e término bem</p><p>60</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>definidos (com sua nomeação no cargo público), além de o resultado ser exclusivo, único e</p><p>duradouro (sua estabilidade como servidor público).</p><p>Para alcançar os objetivos do projeto, utilizamos as melhores práticas de gerenciamento</p><p>de projetos, também chamadas de gestão de projetos. A gestão de projetos tem como propó-</p><p>sito estabelecer um processo estruturado e lógico capaz de lidar com eventos que se caracte-</p><p>rizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental.</p><p>Diante da pressão do mundo globalizado, cada vez mais é necessário que as organizações</p><p>consigam resultados com menos recursos e tempo e com cada vez mais qualidade; essa com-</p><p>petitividade impulsiona a escolha pelo gerenciamento de projetos.</p><p>Diferenças Entre Projetos e Atividades Funcionais (Processos)</p><p>O trabalho em uma organização é dividido em duas categorias: projetos e atividades fun-</p><p>cionais. Como já visto, os projetos caracterizam-se por serem únicos e temporários. Já as</p><p>atividades funcionais (processos/operações) tendem a ser contínuas e, normalmente, seguem</p><p>uma sequência lógica repetitiva.</p><p>Nessa esteira, as operações realizam processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que</p><p>fazem parte da rotina da organização.</p><p>Importante!</p><p>Atividades funcionais também são chamadas de operações ou processos.</p><p>Este caráter repetitivo das atividades funcionais permite um planejamento mais detalha-</p><p>do, reduzindo as incertezas existentes sobre o trabalho, os prazos e os custos. Como exemplo,</p><p>podemos citar a rotina do setor de recursos humanos na elaboração da folha de pagamento</p><p>dos funcionários; em todos os meses do ano, o trabalho se repete sem muitas modificações,</p><p>seguindo a mesma sequência lógica. Outro exemplo trazido pela literatura especializada é a</p><p>operação diária de distribuição de alimentos em uma empresa alimentícia.</p><p>No entanto, existem características comuns dos projetos e das operações. Ambos os tipos</p><p>têm um objetivo bem definido, utilizam recursos escassos e exigem planejamento, execução</p><p>e controle.</p><p>No quadro a seguir, elencamos as principais diferenças e semelhanças entre os projetos e</p><p>as operações.</p><p>PROJETO PROCESSO</p><p>Temporário Contínuo (permanente)</p><p>Resultado único Resultados padronizados</p><p>Elaborado progressivamente Fortemente definidos</p><p>CARACTERÍSTICAS COMUNS:</p><p>z realizados</p><p>por pessoas</p><p>z restringidos por recursos limitados</p><p>z planejados, executados e controlados</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>61</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Agora, conhecendo suas diferenças, podemos relacionar o fluxo dos resultados dos proje-</p><p>tos com as atividades funcionais.</p><p>Sintetizando: os projetos entregam produtos e/ou serviços exclusivos que são mantidos</p><p>pelas atividades funcionais. Como exemplo, podemos citar o projeto de construção de um</p><p>hospital (esforço temporário com resultado único: o prédio); para manter a rotina de atendi-</p><p>mento desse hospital, são necessárias diversas atividades funcionais (operações/processos),</p><p>pois não adianta ter a estrutura física e não ter o atendimento propriamente dito (médicos,</p><p>enfermeiros, suprimentos, logística etc.).</p><p>No fluxograma a seguir, demonstramos como essa relação funciona:</p><p>Operações</p><p>Atividades Funcionais</p><p>Produtos Serviços</p><p>Os projetos entregam produtos e/ou serviços</p><p>Mantidos através das</p><p>operações/atividades funcionais</p><p>Projeto A Projeto B Projeto C</p><p>ELABORAÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE PROJETOS</p><p>Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento</p><p>Detalhando, o Guia PMBOK (6ª edição) consiste em uma base de boas práticas sobre a</p><p>qual as organizações, baseadas em técnicas e em ferramentas descritivas, e não prescritivas,</p><p>podem criar procedimentos para a prática do gerenciamento de projetos.</p><p>Neste sentido, de acordo com o guia, o “Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhe-</p><p>cimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus</p><p>requisitos”3. Esse gerenciamento é realizado através de aplicação e integração apropriadas</p><p>dos 49 processos de gerenciamento, integrantes das 10 áreas de conhecimento, logicamente</p><p>agrupados em cinco grupos de processos.</p><p>Atenção! Conhecimentos, habilidades e ferramentas e técnicas são aplicados para atingir</p><p>os requisitos do projeto. Cada um dos 49 processos possui entradas, ferramentas (e técnicas)</p><p>e saídas específicas, pertencente a um, e apenas um, dos cinco grupos de processos, e a uma,</p><p>e apenas uma, das 10 áreas de conhecimento.</p><p>Normalmente, os processos são realizados em sequência, de forma que a saída de um pro-</p><p>cesso pode ser a entrada de outros processos. Desta maneira, para o gerenciamento eficaz do</p><p>projeto, é fundamental conhecer os cinco grupos de processos expostos no Guia PMBOK. São</p><p>eles:</p><p>3 Ibid. p. 10.</p><p>62</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Grupo de processos de iniciação: inclui os processos necessários para autorizar o início</p><p>do projeto ou fase, permitindo uma visão comum sobre o projeto.</p><p>Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto exis-</p><p>tente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase4;</p><p>z Grupo de processos de planejamento: consiste nos processos necessários para a defini-</p><p>ção e formalização dos objetivos, tal como planejar as ações indispensáveis para atingi-los.</p><p>Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha</p><p>de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado5;</p><p>z Grupo de processos de execução: inclui os processos necessários para executar o plano,</p><p>realizar as entregas de projeto e coordenar os recursos. “Os processos realizados para executar o</p><p>trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto”6;</p><p>z Grupo de processos de monitoramento e controle: consiste nos processos para compa-</p><p>rar o desempenho real com o desempenho planejado, identificar possíveis desvios, tomar</p><p>ações corretivas e gerenciar as mudanças.</p><p>Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do</p><p>projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar</p><p>as mudanças correspondentes7;</p><p>z Grupo de processos de encerramento: inclui todas as atividades necessárias para o</p><p>encerramento de forma controlada do projeto e/ou fase. “Os processos executados para</p><p>finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente</p><p>o projeto ou fase”8.</p><p>Não se deve confundir os grupos de processos com as fases do ciclo de vida do projeto. É</p><p>possível (e provável) que todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de uma</p><p>única fase.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>INICIAÇÃO EXECUÇÃO</p><p>ENCERRAMENTO</p><p>Monitoramento</p><p>e</p><p>Controle</p><p>4 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia</p><p>PMBOK). 5ª ed. Newton Square, 2013. p. 48.</p><p>5 Ibid. p. 49.</p><p>6 Ibid. p. 49.</p><p>7 Ibid. p. 49.</p><p>8 Ibid. p. 49.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>63</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Já uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativi-</p><p>dades que compõem um campo profissional, um campo de gerenciamento de projetos ou uma</p><p>área de especialização. É uma organização lógica de processos de gerenciamento de projeto.</p><p>Todos os processos listados no Guia PMBOK pertencem a somente uma área de conhecimento.</p><p>As áreas de conhecimento descrevem o gerenciamento de projetos conforme seus proces-</p><p>sos integrantes, organizados em 10 áreas integradas. Cada um desses processos tem um deta-</p><p>lhamento e uma abrangência própria, porém, com a integração, forma-se um todo único e</p><p>organizado.</p><p>De acordo com o Guia PMBOK, são áreas de conhecimento:</p><p>z Gerenciamento da integração do projeto: área que inclui as atividades necessárias para</p><p>assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e inte-</p><p>grados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. O gerenciamento da integra-</p><p>ção deve ser realizado continuamente, por todo o projeto, interligando as demais áreas</p><p>para alcançar os objetivos propostos;</p><p>z Gerenciamento do escopo do projeto: engloba os processos necessários para assegurar</p><p>que o trabalho requerido, e somente ele, seja concluído de maneira bem-sucedida. É res-</p><p>ponsável por planejar os trabalhos que correspondam aos requisitos do cliente e verificar</p><p>se todo o trabalho planejado será realizado;</p><p>z Gerenciamento do cronograma do projeto: área responsável por criar condições ade-</p><p>quadas para terminar o projeto no prazo estipulado (previsto). É uma das áreas mais sen-</p><p>síveis do projeto, definindo as atividades e seus respectivos cronogramas;</p><p>z Gerenciamento dos custos do projeto: área responsável pelo gerenciamento dos recur-</p><p>sos financeiros envolvidos no projeto, determinando o orçamento e seu controle e permi-</p><p>tindo que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto;</p><p>z Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos requeridos para assegurar</p><p>que os produtos e/ou serviços do projeto estarão em conformidade com a qualidade requi-</p><p>sitada pelo cliente;</p><p>z Gerenciamento dos recursos do projeto: responsável pelo uso mais efetivo dos recursos</p><p>disponíveis e envolvidos no projeto. Inclui as atividades de gerenciamento da equipe e de</p><p>definição dos papéis e das responsabilidades;</p><p>z Gerenciamento das comunicações do projeto: engloba os processos necessários para</p><p>identificar, coletar, processar e distribuir as informações do projeto e garantir que sejam</p><p>adequadamente disseminadas entre os participantes;</p><p>z Gerenciamento dos riscos do projeto: reúne todas as atividades necessárias para conhe-</p><p>cer e influenciar os fatores de risco do projeto, maximizando os riscos favoráveis e mini-</p><p>mizando os riscos desfavoráveis;</p><p>z Gerenciamento das aquisições do projeto: área responsável pela aquisição de bens e</p><p>serviços de fora da organização, bem como pela administração dos contratos ou acordos</p><p>associados a essas aquisições. É também responsável pelos suprimentos dos materiais</p><p>necessários;</p><p>z Gerenciamento das partes interessadas do projeto: as partes interessadas são indivíduos</p><p>ou grupos que podem influenciar ou serem influenciados pelo projeto. O gerenciamento</p><p>das partes interessadas inclui os processos requeridos para que o projeto</p><p>corresponda às</p><p>expectativas desses grupos.</p><p>64</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Dica</p><p>Normalmente, as bancas examinadoras utilizam a nomenclatura em inglês stakeholders</p><p>para se referir às partes interessadas.</p><p>PARTES</p><p>INTERESSADAS</p><p>INTEGRAÇÃO</p><p>ESCOPO</p><p>CRONOGRAMA</p><p>CUSTOS</p><p>QUALIDADE</p><p>RECURSOS</p><p>RISCOS</p><p>COMUNICAÇÕES</p><p>AQUISIÇÕES</p><p>Entenderemos, agora, como é realizada a integração desses componentes no gerenciamen-</p><p>to do projeto. Os projetos são gerenciados através do inter-relacionamento dos componentes-</p><p>-chave expostos no Guia PMBOK: ciclo de vida do projeto, fases, cinco grupos de processos e</p><p>10 áreas de conhecimento.</p><p>Ademais, vale destacar que, para um gerenciamento de projetos eficaz, é necessária a inte-</p><p>gração de todos os componentes-chave em prol dos objetivos do projeto.</p><p>PROJETOS E SUAS ETAPAS</p><p>Portfólios, Programas e Projetos</p><p>Em regra, as organizações realizam diversos projetos simultaneamente, alinhados a um</p><p>plano estratégico. Assim, deve-se estabelecer prioridades para que os projetos mais impor-</p><p>tantes tenham a máxima oportunidade de sucesso. A integração do gerenciamento de proje-</p><p>tos permite criar maior valor empresarial em suas iniciativas.</p><p>Nesse sentido, os projetos são alinhados conforme o plano estratégico, da seguinte forma:</p><p>z Portfólio: conjunto de projetos e programas e operações relacionados a um objetivo estra-</p><p>tégico. Os projetos e programas inseridos dentro de um portfólio podem não ser necessa-</p><p>riamente diretamente relacionados. A seguir, segue a definição literal de portfólio segundo</p><p>o Guia PMBOK: “Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e</p><p>operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos”9;</p><p>z Programa: conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado a fim de</p><p>obter benefícios disponíveis, se gerenciados individualmente. Conforme o Guia PMBOK,</p><p>podemos conceituar o gerenciamento de programas</p><p>9 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia</p><p>PMBOK). 6ª ed. Newton Square, 2017. p. 15.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>65</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>[...] como a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios a um programa para atingir</p><p>os objetivos do programa e obter benefícios e controle que de outra forma não estariam dispo-</p><p>níveis através do gerenciamento individual dos componentes do programa10.</p><p>Do ponto de vista organizacional, de forma didática, é importante conhecer a diferen-</p><p>ça entre gerenciamento de portfólios e gerenciamento de programas: no gerenciamento de</p><p>portfólios, o foco é fazer os programas e projetos “certos”. Já no gerenciamento de progra-</p><p>mas, o foco é fazer os programas e projetos da “maneira certa”;</p><p>z Projetos: como visto, eles são temporários e empreendidos para criar produto, serviço ou</p><p>resultado únicos;</p><p>z Subprojetos: divisão de um projeto em componentes menores e mais facilmente geren-</p><p>ciáveis. Normalmente, em projetos complexos, essa desagregação é realizada para geren-</p><p>ciar uma grande entrega, fase ou bloco do projeto.</p><p>Na figura a seguir, percebemos de maneira gráfica a inter-relação entre os institutos:</p><p>SUBPROJETOS</p><p>PROJETOS</p><p>PROGRAMAS</p><p>PORTFÓLIO</p><p>Ciclo de Vida do Projeto</p><p>O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o projeto atravessa, desde o</p><p>início até o seu término. Essas fases normalmente são sequenciais, mas nada impede que</p><p>ocorra alguma sobreposição entre elas.</p><p>Ao final de cada fase, ocorre uma entrega, e, após a sua aprovação, inicia-se uma nova</p><p>fase. Não existe apenas um modo de executar um ciclo de vida: dependendo do setor, produto</p><p>ou risco, esse ciclo de vida pode se adaptar.</p><p>Conforme o Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser assim descrito:</p><p>z Início do projeto: identificação de uma necessidade (problema ou oportunidade);</p><p>z Organização e preparação: desenvolvimento e planejamento da solução;</p><p>z Execução do trabalho do projeto: implementação da solução;</p><p>10 Ibid. p. 14.</p><p>66</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Encerramento do projeto: finalização do projeto.</p><p>Observe os detalhes do esquema abaixo:</p><p>Fases</p><p>Grupos de</p><p>processos</p><p>Integração</p><p>Escopo</p><p>Cronograma</p><p>Custos</p><p>Qualidade</p><p>Recursos</p><p>Comunicações</p><p>Riscos</p><p>Aquisições</p><p>Partes interessadas</p><p>CHAVE:</p><p>Fase do</p><p>projeto</p><p>Linha do</p><p>tempo</p><p>Uso</p><p>potencial</p><p>Revisão</p><p>de fase</p><p>Ciclo de vida do projeto</p><p>Início</p><p>do projeto</p><p>Organização</p><p>e preparação</p><p>Terminar</p><p>o projeto</p><p>Execução e</p><p>trabalho</p><p>Grupo de processos</p><p>Processos de</p><p>iniciação</p><p>Processos de</p><p>planejamento</p><p>Processos de</p><p>execução</p><p>Processos de</p><p>monitoramento</p><p>e controle</p><p>Processos de</p><p>encerramento</p><p>10 Áreas de Conhecimento</p><p>Independentemente de seu tamanho ou de sua complexidade, a maioria dos projetos segue</p><p>um padrão genérico de ciclo de vida, apresentando as seguintes características:</p><p>z os custos e a utilização de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo (pico) na</p><p>execução e diminuem drasticamente conforme o projeto é finalizado;</p><p>z por outro lado, os riscos e incertezas são maiores no início do projeto, diminuindo confor-</p><p>me a sua progressão;</p><p>z a capacidade de influenciar das partes interessadas também é maior no início do projeto,</p><p>diminuindo à medida que o projeto progride para o término.</p><p>Para entender melhor essas características, vejamos como elas funcionam na prática. Ima-</p><p>gine o projeto de construção de uma casa. No início do projeto, na fase do desenvolvimento do</p><p>desenho de como a casa vai ser, os custos e a utilização de pessoal são baixos (nesse momen-</p><p>to, somente a Arquiteta está trabalhando no projeto). Por outro lado, nessa fase, o risco de o</p><p>projeto não sair do papel é grande, pois ainda é necessário alocar tempo, dinheiro, alvarás de</p><p>construção etc. Levando em conta que a parte interessada é você, nesse primeiro momento,</p><p>sua capacidade de alterar algo no projeto é grande e não demandaria muitos custos.</p><p>Ao iniciar a execução, propriamente dita, da construção da casa, os custos e a utilização</p><p>de pessoal vão crescendo até um valor máximo; nesse momento, são diversos Pedreiros,</p><p>Engenheiros, Mestres de Obras, terceirizados etc. Percebemos que, conforme as paredes</p><p>são levantadas, o risco e as incertezas vão diminuindo, pois a casa vai se concretizando.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>67</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Consequentemente, com a obra em andamento, fica cada vez mais difícil a alteração do pro-</p><p>jeto (a capacidade de influenciar).</p><p>No final da obra, com a casa quase pronta, ocorre uma desmobilização da mão de obra,</p><p>diminuindo, assim, drasticamente o custo e a utilização do pessoal. Assim, o risco e a incerte-</p><p>za desaparecem, pois a casa está quase pronta.</p><p>Para uma melhor compreensão, vejamos graficamente essas variações11:</p><p>Alto</p><p>Baixo</p><p>Custos das mudanças</p><p>Tempo do projeto</p><p>Risco e incerteza</p><p>G</p><p>ra</p><p>u</p><p>Valor máximo (pico)</p><p>Cu</p><p>st</p><p>os</p><p>e</p><p>u</p><p>til</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>pe</p><p>ss</p><p>oa</p><p>s</p><p>Tempo</p><p>Restrições aos Projetos</p><p>A complexidade é inerente ao gerenciamento dos projetos, muito devido ao alto grau de</p><p>incerteza, mas também das limitações com as quais toda organização convive no dia a dia.</p><p>Essas limitações dizem respeito a certas variáveis que muitas vezes são difíceis de controlar,</p><p>tornando-se assim verdadeiras restrições que podem atrapalhar o sucesso do projeto.</p><p>Até a 3ª edição do Guia PMBOK, as restrições a serem enfrentadas eram mapeadas em três</p><p>frentes:</p><p>z Tempo: cronograma para terminar um projeto, ou uma fase dele;</p><p>z Custo: orçamento alocado para finalizar o projeto;</p><p>z Escopo: o que deve ser alcançado com o projeto.</p><p>Devido ao fato de que a alteração de uma dessas restrições automaticamente alteraria</p><p>as demais, essas três restrições são denominadas de “triângulo das restrições” ou “restrição</p><p>tripla”.</p><p>11 Fonte: Guia PMBOK (5ª edição), p. 40.</p><p>68</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Tempo Custo</p><p>Escopo</p><p>Qualidade</p><p>Se um fator é alterado,</p><p>um ou mais fatores</p><p>poderão ser</p><p>impactados</p><p>Percebemos na figura acima que os três atributos de restrição representam cada um dos</p><p>vértices, e que a qualidade figura como objeto central, podendo sofrer limitações pelas restri-</p><p>ções impostas ao projeto, diminuindo assim as opções no seu gerenciamento.</p><p>Exemplificando: na construção de um estádio de futebol para abrigar partidas da Copa do</p><p>Mundo, temos como restrição a necessidade de respeitar o cronograma (tempo) para que ele</p><p>fique pronto para o início da competição.</p><p>Assim, para acelerar a execução é necessário aumentar o orçamento e, muitas vezes, dimi-</p><p>nuir o escopo. Portanto, a restrição “tempo” afeta diretamente os custos e o escopo.</p><p>A partir da publicação da 4ª edição do Guia PMBOK, foram adicionadas mais três restri-</p><p>ções na análise e execução do projeto:</p><p>z Qualidade: padrão de qualidade requerido pelo cliente;</p><p>z Recursos: gerenciar os recursos disponíveis para a execução do projeto;</p><p>z Riscos: mapear possíveis situações que possam impactar o projeto.</p><p>QUALIDADE</p><p>CRONOGRAMA</p><p>ESCOPO</p><p>RISCOS</p><p>RECURSOS</p><p>ORÇAMENTO</p><p>Dica</p><p>A satisfação do cliente também pode ser vista como uma restrição.</p><p>Seguindo a mesma lógica, esses novos fatores relacionam-se de tal forma que, se algum</p><p>deles mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será impactado.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>69</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Quem é o responsável pelo gerenciamento das restrições? Em regra, o gerente de proje-</p><p>tos desempenha um papel crítico para equilibrar as restrições que atuam sobre o projeto,</p><p>devendo alocar os recursos disponíveis e estabelecer limites reais e alcançáveis para que</p><p>os objetivos do projeto sejam alcançados. Dessa forma, é fundamental o balanceamento do</p><p>conhecimento técnico com o conhecimento gerencial.</p><p>É importante ter em mente que todos os projetos são impactados pelas restrições. Na prá-</p><p>tica, não existe projeto sem restrições.</p><p>EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS</p><p>A definição de serviço público é cercada de discussões doutrinárias, no qual sofreu inúmeras</p><p>mudanças com a evolução do tempo e conforme as necessidades sociais. Dessa maneira, o concei-</p><p>to não permanece estático e deixaremos essa celeuma para a disciplina do Direito Administrativo.</p><p>Para a disciplina de Administração Pública, serviço público é toda a atividade prestacional,</p><p>que incumbe ao poder público, com ou sem caráter privativo, sendo por ele desenvolvido direta</p><p>ou indiretamente (concessão ou permissão), com o objetivo de satisfazer as necessidades coleti-</p><p>vas a que o ordenamento jurídico confere especial proteção.</p><p>Simplificando e sintetizando o conceito acima: serviço público é a prestação que a administra-</p><p>ção efetua de forma direta ou indireta para satisfazer uma necessidade de interesse geral.</p><p>Neste sentido, a titularidade (sem nenhuma exceção) do serviço público é do Estado, no entan-</p><p>to, a sua execução, não precisa ser necessariamente direta, ou seja, não há necessidade de o Esta-</p><p>do utilizar seus próprios meios para a prestação. Assim, a prestação pode ser transferida para a</p><p>iniciativa privada, ou seja, indireta por meio dos institutos da concessão ou de permissão.</p><p>Para facilitar o entendimento, podemos resumir graficamente do seguinte modo:</p><p>PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO</p><p>DIRETA</p><p>Administração Direta:</p><p>z Prestação pelo próprio aparato estatal.</p><p>Administração Indireta:</p><p>z Transferência da titularidade e execução.</p><p>PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO</p><p>INDIRETA</p><p>Concessão e Permissão:</p><p>z Transferência somente da execução.</p><p>Importante!</p><p>As concessões e permissões são sempre precedidas de licitação!</p><p>Os serviços públicos, por serem destinados à coletividade, devem ser prestados com certos</p><p>padrões de qualidade, ou melhor, deve ser adequado para os cidadãos.</p><p>70</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>E o que se entende por serviço público adequado?</p><p>O desenvolvimento dos serviços públicos obedece a princípios próprios, positivados na</p><p>Lei nº 8.987/1995, a qual nos ensina que “Serviço adequado é o que satisfaz as condições de</p><p>regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia na sua</p><p>prestação e modicidade das tarifas.” (Artigo 6º, parágrafo 1º, da Lei nº 8.987/1995).</p><p>z Regularidade: O princípio da regularidade impõe que o serviço público deve ser prestado</p><p>de forma regular, em outros termos, sem apresentar variações notável da sua prestação</p><p>ao usuário final.</p><p>Portanto, entende-se por serviço público regular aquele que é prestado com a mesma téc-</p><p>nica, sem sofrer grandes variações, durante um certo período de tempo.</p><p>Exemplificando: em relação ao serviço de energia, deve ser ofertado ao usuário o forneci-</p><p>mento de energia sem que haja modificações na sua forma de prestação, isto é, nada adianta</p><p>um dia estar funcionando e no outro ocorrer oscilações no fornecimento.</p><p>z Continuidade: Esse princípio estabelece que os serviços públicos não podem sofrer inter-</p><p>rupções, pois, como tais atividades visam a satisfação de necessidades coletivas importan-</p><p>tes, elas precisam ser contínuas, salvo em razões de situações excepcionais.</p><p>E qual são essas razões excepcionais?</p><p>Nesse contexto, não caracteriza descontinuidade a interrupção da prestação do serviço</p><p>nos seguintes casos:</p><p>Situação emergencial e no caso de interrupção, após aviso prévio, quando motivada por</p><p>razões de ordem técnica ou segurança das instalações, ou ainda por inadimplemento do</p><p>usuário, considerado o interesse coletivo.</p><p>Exemplificando: quando o usuário não realiza o pagamento da conta de luz por diversos</p><p>meses, assim cabe à companhia de energia elétrica realizar o “corte” da energia, pois nesse</p><p>caso, o não pagamento não só estaria prejudicando a empresa, mas também a coletividade</p><p>com o ônus de arcar com esses valores.</p><p>Frente a isso, vale ressaltar que o princípio da continuidade também é denominado prin-</p><p>cípio da permanência.</p><p>z Eficiência: O prestador do serviço público deve realizar suas atribuições com presteza,</p><p>perfeição e rendimento profissional, aportando recursos de maneira adequada entre o</p><p>serviço a ser prestado e a demanda social.</p><p>z Segurança: O prestador do serviço público deve adotar as providências necessárias para</p><p>ofertar um serviço sem riscos ao usuário. Como exemplo podemos citar o serviço público</p><p>de ferry boat (balsa), no qual deve sempre priorizar o bom funcionamento (equipamentos</p><p>e condições de uso) para que não coloquem em risco a vida do usuário.</p><p>z Atualidade: Os serviços públicos devem ser, sempre que possível, atualizados, assimilan-</p><p>do novas tecnologias e tendências.</p><p>Desse modo, o princípio da atualidade refere-se à modernidade das técnicas, dos equipa-</p><p>mentos e das instalações e a sua conservação, bem como a melhoria e expansão do serviço.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>71</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>O princípio da atualidade também é conhecido como princípio do aperfeiçoamento, ou</p><p>ainda, da adaptabilidade.</p><p>z Generalidade: O princípio da generalidade ou igualdade dos usuários significa que os ser-</p><p>viços públicos devem beneficiar o maior número possível de indivíduos, sem discriminar</p><p>ou privilegiar de maneira infundada os usuários.</p><p>Entretanto, a prestação de serviço público não deve conter discriminações, quando as con-</p><p>dições entre usuários sejam técnicas e idênticas. Desse modo, é totalmente viável a existência</p><p>de faixas de preços distintas para usuários distintos.</p><p>z Cortesia na sua prestação: Esse é o princípio mais simples de entender e constatar, mas</p><p>infelizmente muitas vezes na prática é difícil de encontrar!</p><p>É dever do prestador de serviço público tratar com urbanidade, civilidade a todos os usuá-</p><p>rios-cidadãos do serviço. Até porque a prestação que lhe é ofertada trata-se de um dever do</p><p>poder público, bem como um direito do cidadão.</p><p>z Modicidade de Tarifas: Esse princípio é aquele no qual os serviços públicos devem ser</p><p>remunerados a preços razoáveis, pois se forem pagos com valores elevados muito usuá-</p><p>rios serão “afastados” do universo</p><p>amplitude de controle mais</p><p>ampla (larga). No sentido oposto, quanto menor o número de subordinados, a amplitude</p><p>administrativa será mais estreita.</p><p>Amplitude de controle AMPLA</p><p>Maior número de subordinados</p><p>Menor número de subordinados</p><p>Amplitude de controle ESTREITA</p><p>A opção por uma amplitude mais ampla ou mais estreita dependerá de diversos fato-</p><p>res ligados ao tipo de ambiente da organização, da sua cultura organizacional, do tipo de</p><p>tarefa desempenhada, do uso de tecnologia e, sobretudo, do nível de qualificação de seus</p><p>subordinados.</p><p>Para facilitar o aprendizado, vamos entender como essa escolha funciona na prática.</p><p>Em uma empresa de call center, onde os subordinados executam tarefas simples, rotinei-</p><p>ras e repetitivas, as quais não exigem grande supervisão, o recomendado é uma amplitude</p><p>de controle mais ampla. Nesse caso concreto, cada chefe comandará um grande número de</p><p>subordinados.</p><p>Por outro lado, se o ambiente for instável, mutável, dinâmico e com tarefas complexas,</p><p>ocorrerá uma maior necessidade de orientação, coordenação e supervisão. Como exemplo,</p><p>podemos citar o setor de investimentos e contabilidade de uma grande empresa; desse modo,</p><p>cada chefe será responsável por poucos colaboradores, permitindo, assim, uma maior aten-</p><p>ção e orientação nas tarefas do dia a dia.</p><p>z Autoridade</p><p>Um dos resultados do processo administrativo de organizar é a criação de figuras de auto-</p><p>ridade (diretores, chefes, supervisores, gerentes).</p><p>8</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Em relação à ciência da administração, deve-se levar para a prova que autoridade é o</p><p>direito legal das figuras de autoridade — em um nível de dirigir e/ou comandar o comporta-</p><p>mento dos subordinados (colaboradores em níveis inferiores no organograma).</p><p>A atribuição de autoridade está intrinsecamente ligada ao processo de organização, mais</p><p>especificamente ao conceito de hierarquia e amplitude de controle.</p><p>Nesse sentido, inferimos que a autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como os</p><p>gerentes são responsáveis pelo desempenho de seus colaboradores, as organizações dão-lhes</p><p>autoridade sobre eles.</p><p>Em uma concepção mais ampla, a autoridade também pode ser atribuída às unidades de</p><p>trabalho de uma organização. Como exemplo clássico citado pela literatura especializada,</p><p>temos a autoridade atribuída ao departamento de auditoria da empresa.</p><p>z Tipos de Estrutura</p><p>A escolha do melhor desenho estrutural da organização é o resultado da análise de diver-</p><p>sas variáveis, tais como: os aspectos da autoridade, da comunicação interna, do tamanho da</p><p>empresa e da cultura da organização.</p><p>O gestor, ao escolher a estrutura organizacional, define os canais por onde fluem a autori-</p><p>dade e a comunicação.</p><p>Normalmente, o desenho organizacional tende a ser simples no “nascimento” da empresa;</p><p>conforme o seu crescimento, as organizações vão alterando para desenhos mais complexos,</p><p>de acordo com as suas necessidades.</p><p>Na figura abaixo, encontramos os principais tipos de estruturas encontrados em uma</p><p>organização:</p><p>Estrutura Linear</p><p>Estrutura Funcional</p><p>Estrutura Linha-Staff</p><p>Estrutura Divisional</p><p>Estrutura Matricial</p><p>Estrutura em Rede</p><p>A estrutura linear é o tipo de estrutura mais simples e frequentemente utilizada por</p><p>pequenas organizações em sua fase inicial, que, normalmente, atuam em ambientes estáveis</p><p>e previsíveis.</p><p>Neste tipo de estrutura, a autoridade está centralizada em apenas um cargo, no qual tem</p><p>autoridade única sobre seus subordinados.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>9</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Nesse sentido, o “chefe” atua com autoridade linear e única, baseado no princípio escalar</p><p>da unidade de comando com clara definição de suas responsabilidades e decisões centraliza-</p><p>das no topo.</p><p>Presidente</p><p>Diretores</p><p>Gerentes</p><p>Supervisores</p><p>Centralização das</p><p>decisões Autoridade linear</p><p>Comunicação</p><p>descendente</p><p>(Top-Down/Vertical)</p><p>A estrutura funcional é a estrutura mais comum encontrada nas organizações. Consiste</p><p>no agrupamento de tarefas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos, cuja</p><p>prioridade está na especialização.</p><p>Normalmente, as organizações iniciam suas atividades tendo como base a estrutura fun-</p><p>cional. Sua utilização é apropriada às empresas menores, que atuam em ambientes estáveis</p><p>e previsíveis, tendo seu foco na especialização das funções.</p><p>No quadro abaixo, sintetizamos as principais vantagens e desvantagens da estrutura</p><p>funcional:</p><p>ESTRUTURA FUNCIONAL</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Especialização dos funcionários Visão limitada dos objetivos da organização</p><p>Facilita a comunicação dentro dos</p><p>departamentos Dificulta a comunicação entre os setores</p><p>Centralização das decisões Diminui a rapidez da tomada de decisões aos</p><p>desafios externos</p><p>Melhor aproveitamento dos recursos Dificulta a responsabilização pelos problemas</p><p>organizacionais</p><p>Já a estrutura linha-staff é a reunião dos pontos positivos da estrutura linear e funcional e</p><p>preserva a autoridade de linha — responsável pelo alcance dos objetivos básicos e resultados</p><p>e cria a autoridade de staff —, encarregada pelo apoio, consultoria, suporte e recomendações.</p><p>Este tipo de estrutura é muito adotada em empresas de médio e grande porte, tendo como</p><p>principal ideia a conservação do comando único com a adição da autoridade de staff, funcio-</p><p>nando como uma consultoria para suporte e inovação.</p><p>10</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PRESIDEN-</p><p>TE</p><p>Assessor</p><p>Diretor</p><p>Financeiro</p><p>Diretor de</p><p>Marketing</p><p>Diretor</p><p>Logística</p><p>Autoridade</p><p>Linear</p><p>Autoridade</p><p>Staff</p><p>A estrutura divisional, por sua vez, é adequada para quando as empresas possuem uma</p><p>diversidade de produtos e presença em diferentes mercados (nacionais e internacionais).</p><p>Normalmente, as organizações iniciam suas atividades baseadas nas estruturas linear e</p><p>funcional e, com o seu crescimento, migram para a estrutura divisional.</p><p>Nessa estrutura, as organizações agregam suas atividades e recursos em divisões, em con-</p><p>formidade com as características de seus produtos, especificidades dos mercados e necessi-</p><p>dades de seus clientes.</p><p>Tem como característica a existência de diversos departamentos funcionais agrupa-</p><p>dos em cada divisão, criando, com isso, verdadeiras divisões autônomas, independentes e</p><p>autossuficientes.</p><p>Sintetizando o conceito: é como se fossem diversas empresas dentro de uma só organi-</p><p>zação; dessa forma, cada divisão tem seu próprio setor de produção, marketing, recursos</p><p>humanos etc.</p><p>No entanto, como desvantagens temos:</p><p>� A perda da visão macro da organização: cada divisão funciona independentemente,</p><p>comprometendo a integração entre elas;</p><p>� Menor economia de escala: cada setor se repete em todas as divisões, assim, normal-</p><p>mente, ocorre a duplicação das funções, gerando maiores custos administrativos.</p><p>PRESIDENTE</p><p>Divisão</p><p>Eletrônicos</p><p>Divisão</p><p>Alimentos</p><p>Divisão</p><p>Serviços</p><p>FinanceiroFinanceiroFinanceiro</p><p>MarketingMarketingMarketing</p><p>ProduçãoProduçãoProdução</p><p>Duplicação</p><p>das funções</p><p>A estrutura matricial é recomendada quando há a necessidade de uma equipe multidis-</p><p>ciplinar, cujos integrantes poderão dedicar-se concomitantemente à sua atribuição funcional</p><p>e a outros projetos.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>11</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PRESIDENTE</p><p>Diretor Financeiro Diretor Logística Diretor Tecnologia</p><p>Projeto</p><p>"Transformação Digital"</p><p>Projeto</p><p>"Novas Inovações"</p><p>Como podemos perceber na figura anterior, a equipe da estrutura matricial é composta</p><p>por colaboradores das áreas funcionais “emprestados” a um específico projeto, por períodos</p><p>determinados, até ao término deste.</p><p>Nesse sentido, temos a chamada autoridade dual, ou seja, existe uma dupla subordinação</p><p>(o funcionário responde a dois chefes: gerente funcional e o gerente do projeto).</p><p>Dica</p><p>Na estrutura matricial não há unidade de comando.</p><p>Entretanto, essa violação ao princípio da unidade de comando pode ocasionar conflitos</p><p>entre as chefias e dificultar a coordenação e comunicação</p><p>de beneficiários do serviço disponibilizado.</p><p>A modicidade de tarifas deriva na prática do princípio da generalidade, pois se o preço for</p><p>“abusivo”, o serviço não beneficiará um grande número de pessoas.</p><p>As chamadas receitas alternativas ou complementares (Exemplo: publicidade em rodo-</p><p>vias) tem como propósito manter a tarifa cada vez mais acessível.</p><p>Outro ponto de destaque na excelência dos serviços públicos é a criação de mecanismos de</p><p>contínua avaliação dos resultados, que trará para a Administração Pública o feedback neces-</p><p>sário à manutenção ou ao aperfeiçoamento dos serviços prestados.</p><p>Essa avaliação permitirá identificar alguns requisitos importantes na análise se o serviço</p><p>público foi prestado com qualidade, são eles: facilidade de acesso ao serviço, tempo utilizado</p><p>no atendimento, a relação entre o serviço prestado e as necessidades do cidadão, divulgação</p><p>clara das informações, nível de qualidade e a atenção às reclamações dos usuários.</p><p>Para alcançar o conceito de qualidade total dos serviços públicos, o qual inclui também</p><p>os clientes internos, além do consumidor final, é necessário pôr em prática a excelência na</p><p>gestão dos Serviços Públicos.</p><p>A excelência na gestão de serviços públicos é inerente às melhorias nos processos de</p><p>modernização, à utilização das ferramentas da qualidade, à maximização do orçamento</p><p>público na alocação das despesas da prestação do serviço público e ainda no relacionamento</p><p>entre o poder público e a sociedade.</p><p>Com isso, o atendimento das necessidades e expectativas do cidadão em um nível mais que</p><p>satisfatório (grau máximo) do serviço prestado é o resultado a ser alcançado na utilização de</p><p>todas as ferramentas possíveis na gestão dos serviços públicos.</p><p>Essa excelência na gestão corresponde a uma visão moderna da administração públi-</p><p>ca, segunda a qual ao se utilizar dos conceitos da qualidade total, modernas ferramentas e</p><p>72</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>técnicas de gestão tem como objetivo promover melhorias contínuas relacionadas aos servi-</p><p>ços prestados ao cidadão.</p><p>Outro ponto no qual, atualmente, se torna prioridade para o poder público é a capacitação</p><p>de sua mão de obra (servidores), pois nada adianta ter um arcabouço teórico bem estrutura-</p><p>do (ferramentas e técnicas) e pecar na qualidade da execução.</p><p>As pessoas (servidores públicos) que farão a diferença na busca pela excelência na pres-</p><p>tação dos serviços públicos.</p><p>Desse modo, podemos afirmar que a conquista da excelência no serviço público decorre de um</p><p>conjunto de fatores essenciais, tais como: máxima capacitação dos servidores públicos, incorpo-</p><p>ração de novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, incentivo à mudança cultural e o enga-</p><p>jamento dos atores responsáveis, juntando a isso a efetiva participação e controle da sociedade,</p><p>sempre priorizando o atendimento das necessidades e expectativas dos cidadãos.</p><p>Segundo Philip Kotler (2000), um dos maiores especialistas em gestão, existem fatores</p><p>determinantes para mensurar a excelência dos serviços, são eles:</p><p>z Confiabilidade: prestar o serviço exatamente como foi prometido;</p><p>z Capacidade de resposta: respeitar o prazo estabelecido e estar sempre preparado para</p><p>ajudar o cliente;</p><p>z Segurança: transmitir conhecimento e cortesia, além de confiança aos clientes;</p><p>z Empatia: compreender o cliente e proporcionar um atendimento personalizado.</p><p>Diante do exposto, inferimos que para alcançar a excelência na prestação dos serviços</p><p>públicos é necessário que se crie uma cultura de inovação e uma maior abertura às mudan-</p><p>ças sempre priorizando as expectativas do usuário-cidadão.</p><p>Abaixo sintetizamos os principais desafios que a nova administração pública deva enfren-</p><p>tar nessa contínua busca pela excelência:</p><p>z A gestão pública: estudar e implantar novos modelos de gestão baseados na inovação, no</p><p>incentivo e na flexibilidade;</p><p>z Condições de trabalho: proporcionar um ambiente de trabalho adequado, que contribua</p><p>para motivar os servidores a prestarem serviços de excelência;</p><p>z Recursos Humanos: foco na capacitação contínua, criando assim uma cultura de</p><p>excelência;</p><p>z Novas tecnologias: devem ser amplamente utilizadas nas melhorias de processos organi-</p><p>zacionais, com o intuito de fazer mais e melhor com menos recursos, sem comprometer a</p><p>excelência;</p><p>z Qualidade total: utilização de novas ferramentas da qualidade para melhorar todos os</p><p>processos organizacionais;</p><p>z Comunicação: criação de novos canais de comunicações que possibilite a troca de infor-</p><p>mações entre o poder público e o cliente-cidadão;</p><p>z Controle por resultados: avaliar a atuação do Estado com base nos resultados alcança-</p><p>dos, além de mensura o nível de satisfação dos usuários quanto a qualidade do serviço</p><p>prestado.</p><p>Resumidamente, para que a gestão de serviços públicos seja excelente, todos os esforços</p><p>devem estar orientados com o intuito de as necessidades e expectativas do cliente-cidadão.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>73</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO</p><p>SETOR PÚBLICO</p><p>CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA</p><p>No período pós-guerra ocorreu uma verdadeira transformação nos modelos de gestão da</p><p>administração das empresas privadas. Isso tudo, muito devido a uma nova ordem mundial</p><p>caracterizado por uma concorrência da economia global, avanços da tecnologia da comuni-</p><p>cação e mobilidade do capital internacional.</p><p>Esse novo paradigma fez emergir uma economia baseada no conhecimento, incentivando</p><p>uma maior autonomia aos trabalhadores e aos cidadãos, tendo como foco a busca pela qua-</p><p>lidade total.</p><p>Nessa ebulição da competitividade global, os cidadãos, detentores de direito e deveres,</p><p>passaram a exigir do poder público o mesmo nível de qualidade encontrado no setor privado.</p><p>Nesse sentido, a visão dos cidadãos como pagadores de impostos foi transformada para visão</p><p>dos “cidadãos-clientes”, exigindo uma atuação mais eficiente.</p><p>Em resposta a essas novas aspirações dos cidadãos, a Administração Pública buscou solu-</p><p>cionar essa expectativa implantando as principais técnicas e ferramentas de gestão desenvol-</p><p>vidas nas organizações privadas, objetivando a realização de uma ampla reforma do estado.</p><p>Foi se o tempo do serviço público estanque, o que se assiste hoje é uma gestão pública</p><p>dinâmica, flexível e em busca das melhores técnicas utilizadas na gestão privada, tais como:</p><p>planejamento estratégico, uso de indicadores, gestão por competências, modelos de qualida-</p><p>des, balanced scorecard (filosofia de gestão), entre outros.</p><p>Deste modo, podemos afirmar que a principal convergência entre a gestão pública e a</p><p>privada é que ambas buscam atender às necessidades do cidadão-cliente, com o dever da</p><p>prestação de contas e respeito às normas jurídicas.</p><p>Entretanto, é importante entender que o setor público exige o atendimento de algumas</p><p>especificidades que inviabilizam a simples cópia das técnicas e ferramentas do setor privado.</p><p>Nesse sentido, é de suma importância a percepção por partes dos gestores públicos das dife-</p><p>renças e com isso promover a sua adaptação para a realidade pública.</p><p>A busca de maior eficiência do aumento da produtividade e da qualidade dos serviços</p><p>prestados é o que ensina esse novo modelo de gestão pública. E um dos precursores dessa</p><p>nova visão é sem nenhuma dúvida a publicação do livro “Reinventando o Governo: como</p><p>o espírito empreendedor está transformando o setor público” dos autores David Osborne</p><p>e Ted Gaebler. (É um dos livros “queridinhos” das bancas em se tratando de Administração</p><p>Pública).</p><p>Nesse sentido, os autores acima citados, enfatizam que se deve ter um setor público</p><p>empreendedor sem ser empresa, reinventando o governo sem substituição do mercado.</p><p>Não é necessário mais governo ou menos governo, e sim um melhor governo.</p><p>A gestão pública é o instrumento empregado para solucionar coletivamente os problemas</p><p>e atender as necessidades da sociedade.</p><p>Conforme Osborne e Gaebler</p><p>(1992), para alcançar esse novo modelo de gestão pública</p><p>deve-se obrigatoriamente seguir os seguintes preceitos:</p><p>74</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Governo Catalisador: Promove a atuação interligada entre o poder público, a iniciati-</p><p>va privada e o voluntariado (3º setor). O governo é responsável por coordenar, regular e</p><p>fomentar, deixando a execução aos demais atores;</p><p>z O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-</p><p>-lo. O governo incentiva a participação da comunidade, participando das decisões e cola-</p><p>borando com a fiscalização e o controle dos serviços prestados;</p><p>z Governo competitivo: introduzindo a competição na prestação de serviços. O governo</p><p>incentiva a concorrência entre os órgãos públicos na prestação dos serviços públicos, ten-</p><p>do como finalidade a melhora da qualidade, a redução dos custos e a eficiência;</p><p>z Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados. As inúmeras</p><p>regras da burocracia cedem lugar a um modelo com mais autonomia por parte dos gesto-</p><p>res, focado nos objetivos organizacionais;</p><p>z Governo de resultados: financiando resultados, não recursos. Utilização de indicadores</p><p>de desempenho, com foco na eficiência dos serviços prestados. Não se financia a estrutura</p><p>administrativa, e sim a busca pelos objetivos (resultados);</p><p>z Governo e seus clientes: atendendo as necessidades do cliente e não da burocracia. Iden-</p><p>tificar as necessidades dos clientes-cidadãos e direcionar seus esforços para o atendimen-</p><p>to dessas necessidades;</p><p>z Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas. Nesse novo modelo</p><p>criam novas fontes de recursos e economizam recursos orçamentários para utilizá-los de</p><p>maneira mais eficiente;</p><p>z Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura. Atuação proativa por meio de plane-</p><p>jamento, evitando e/ou minimizando problemas;</p><p>z Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho em equipe. Propor-</p><p>cionar maior autonomia aos gestores, como forma de democratizar a gestão e agilizar a</p><p>prestação de serviços;</p><p>z Governo orientado para o mercado: induzindo mudanças por meio do mercado. Fomen-</p><p>tando, quando possível, a atuação dos mercados ou introduzindo mecanismos de regulação.</p><p>Nos governos empreendedores a maior parte da execução fica a cargo da iniciativa privada.</p><p>Diferentemente do modelo burocrático, que se preocupa em atender os seus próprios</p><p>interesses, o governo empreendedor é aquele que pertence à comunidade, adotando uma</p><p>gestão moderna, aberta à participação e ao trabalho em equipe, prestando contas aos seus</p><p>clientes-cidadãos.</p><p>Esse novo governo inovador tem como objetivo a busca por oportunidades de melhorar a</p><p>gestão pública e consequentemente ofertar um serviço público com excelência, uma vez que</p><p>tal gestão passa uma imagem real de pertença à comunidade a partir da prestação de contas,</p><p>sem centralização dos poderes, fazendo com que seja uma construção conjunta.</p><p>GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS</p><p>O GERENCIALISMO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>Segundo o autor Bresser Pereira, a administração pública gerencial</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>75</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>[...] é orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que os políticos e os</p><p>funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda que limitado de confiança; como</p><p>estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação” (PEREIRA,</p><p>1997, p. 9)</p><p>O foco no cidadão envolve 8 princípios:</p><p>z Foco no cidadão;</p><p>z Descentralização: descentralizar o poder dos administradores para funções de confiança;</p><p>z Accountability: dever de prestar contas;</p><p>z Desburocratização: eliminar etapas e serviços que impedem a eficiência da atividade;</p><p>z Competitividade: ser eficiente;</p><p>z Ética: é o norte sobre como a Administração deve agir;</p><p>z Transparência: garantir o acesso à informação ampla;</p><p>z Profissionalismo: capacitação profissional do servidor.</p><p>GESTÃO POR RESULTADOS</p><p>No Brasil, a gestão por resultados teve sua pedra fundamental instituída por meio da</p><p>Reforma de 1995 (PDRAE). Contudo, somente no período de 2000-2003 é que houve a intro-</p><p>dução da gestão por resultados na Administração Pública Federal, conhecido como “Avança</p><p>Brasil”, disponível no Plano Plurianual daquele ano.</p><p>Atenção! O modelo de gestão por resultados mantém-se em contínua evolução e, inde-</p><p>pendente de qual for o caminho escolhido para otimizar os resultados na gestão pública,</p><p>dois aspectos são considerados essenciais: fortalecimento do planejamento e motivação do</p><p>servidor público.</p><p>A gestão para resultados busca administrar a Organização, com foco no resultado (parcial</p><p>e final) das ações de toda a equipe que está envolvida na gestão da Administração Pública, a</p><p>fim de alavancar o seu rendimento.</p><p>A decisão de gerir uma organização pelos seus resultados envolve observar pontos impor-</p><p>tantes. São eles:</p><p>z Os resultados representam o objetivo de toda a gestão (foco no resultado);</p><p>z Todos os agentes envolvidos têm responsabilidade pelos resultados positivos ou negativos</p><p>(ações de todos os profissionais);</p><p>z Todas as repartições da organização (ex.: órgãos e secretarias) devem trabalhar de forma</p><p>incorporada para produzirem os resultados esperados de forma equivalente, com a con-</p><p>tribuição de cada uma conforme a sua função (sinergia);</p><p>z A ênfase está nos resultados obtidos (o foco não é o procedimento).</p><p>A construção do modelo de gestão por resultados passa por 5 elementos essenciais:</p><p>z Estratégia: definição/previsão dos resultados desejados pelo órgão;</p><p>z Cultura: utilizar instrumentos para melhorar a performance da gestão, com foco em eficá-</p><p>cia, efetividade, eficiência e produtividade, melhorando assim o resultado da equipe e da</p><p>organização;</p><p>76</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Sistemas de informação, que utilizem de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC),</p><p>para acompanhamento das políticas públicas, fornecendo transparência no acesso à infor-</p><p>mação, bem como que auxiliem os funcionários na tomada de decisões;</p><p>z Qualidade do serviço: processo de melhoramento permanente do processo de prestação</p><p>da atividade pública;</p><p>z Sistemas eficiente de recursos humanos: atrair mão de obra qualificada para gerência na</p><p>gestão pública, com aprimoramento do senso de responsabilidade com o serviço público,</p><p>o compromisso com o cidadão e a capacidade de produzir cada vez melhor.</p><p>OBJETIVOS DA GESTÃO POR RESULTADOS</p><p>Embora o objetivo principal desse modelo de gestão seja o resultado, importante obser-</p><p>var que a literatura indica alguns outros acessórios, os quais serão indicados abaixo, pois</p><p>quando há referência à expressão resultado, não significa somente o resultado final, mas</p><p>também os resultados parciais que devem:</p><p>z Oferecer elementos de informação, conhecimento e intervenção aos responsáveis pela</p><p>administração pública que lhes permitam controlar e maximizar o processo de criação de</p><p>valor, a fim de atingir o melhor resultado possível a respeito do que se espera da ação do</p><p>governo;</p><p>z Contribuir à melhoria da capacidade de prestação de contas das autoridades e organi-</p><p>zações públicas, para assim permitir que a sociedade, os órgãos de controle e a comunidade</p><p>internacional possam avaliar sua gestão;</p><p>z Ajudar à alocação descentralizada dos objetivos e responsabilidades bem como à ava-</p><p>liação do desempenho daqueles que exercem as funções gerenciais – correspondente uso de</p><p>incentivos e sanções (SERRA, 2008, 31).</p><p>CICLO DA GESTÃO POR RESULTADOS</p><p>Peter Drucker (2017) apresenta um ciclo para operacionalizar a gestão por resultados.</p><p>Importante!</p><p>As bancas costumam cobrar algum dos conceitos do Ciclo de Peter Drucker! Eles foram</p><p>criados em 1954, na obra The Practice of Management.</p><p>z Revisão dos objetivos organizacionais: Os gestores devem ter uma visão clara dos obje-</p><p>tivos “macros”, bem como conhecer o planejamento estratégico e as ambições da empresa;</p><p>z Definição dos objetivos dos colaboradores: Gestores e seus liderados devem se reu-</p><p>nir para firmar acordos sobre os objetivos e os resultados esperados com seu trabalho.</p><p>Eles também estabelecem um prazo para a apresentação destes resultados e avaliação do</p><p>desempenho;</p><p>z Monitoramento do processo: De tempos em tempos, antes da finalização do prazo acor-</p><p>dado, gestores e liderados se reúnem para verificar se os objetivos estão sendo alcançados;</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>77</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Avaliação de desempenho: No final do período de funcionamento normal, o desempenho</p><p>do trabalhador é julgado de acordo com o atingimento ou não dos objetivos;</p><p>z Recompensa: Na última etapa do ciclo, os colaboradores recebem recompensas pelos</p><p>resultados obtidos.</p><p>BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR RESULTADOS</p><p>Ainda na lógica de Peter Drucker (2017), os benefícios da gestão por resultados são avalia-</p><p>dos na medida em que há a melhora dos processos e, consequentemente, trará modificações</p><p>positivas nos resultados. Caso o objetivo atingido não seja positivo, os processos serão revisa-</p><p>dos. Abaixo, são listados os Benefícios da Gestão por Resultados:</p><p>z Motivação dos funcionários: a equipe passa a reconhecer o valor de seu trabalho e desen-</p><p>volve maior comprometimento;</p><p>z Comunicação e coordenação: os líderes e seus liderados se aproximam na medida que</p><p>a troca de informações, feedbacks e colaboração aumenta, tanto na frequência, como na</p><p>qualidade;</p><p>z Clareza de objetivos: com o objetivo traçado, a equipe possui maior facilidade em visua-</p><p>lizar qual o seu papel na organização, o que aumenta seu compromisso, pertencimento e</p><p>autoestima;</p><p>z Produtividade: equipe engajada que possui objetivo e informação clara produz mais e</p><p>melhor;</p><p>z Accountability: com as premissas de gestão, a prestação de contas torna-se transparente</p><p>e a responsabilidade do agente público pela gestão passa a ser cobrada;</p><p>z Qualidade dos serviços públicos: com o processo alterado, o resultado é a satisfação do</p><p>cidadão que receberá um melhor serviço público.</p><p>O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA</p><p>O Paradigma do Cliente na administração pública é uma vertente de estudos da Adminis-</p><p>tração Pública Gerencial.</p><p>Em suma, como defende David Osborne e Ted Gaebler (1992), o governo deve atender às</p><p>necessidades dos clientes (que são os cidadãos); e não da burocracia. Como os cidadãos</p><p>pagam impostos e esperam receber uma contraprestação, desejam ser valorizados como</p><p>clientes. Isso requer uma prestação de serviço mais simples (desburocratizada) e eficiente.</p><p>Tais clientes (cidadãos) querem qualidade no atendimento presencial, sem grandes filas e</p><p>com um prazo adequado para resolução das demandas.</p><p>A ideia é alterar a cultura estrutural da administração pública entre os funcionários, polí-</p><p>ticos e cidadãos, atraindo a responsabilidade pelos resultados obtidos em favor do gestor, seja</p><p>de natureza positiva ou negativa.</p><p>78</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>DRUCKER, Peter. Melhores Práticas. Autêntica Business, 2017</p><p>MAKÓN (2008) apud MATIAS-PEREIRA, José. Curso de gestão estratégica na administra-</p><p>ção pública. São Paulo, Atlas: 2012.</p><p>PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora</p><p>Método: 2019.</p><p>PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Estratégia e estrutura para um novo Estado. Revista do</p><p>Serviço Público, 1997, Ano 48, n. 1. Disponível em: <https://revista.enap.gov.br>. Acesso</p><p>em: 14 mar. 2022</p><p>SCHWARZ, Letícia. A Experiência de Contratualizaçao de Resultados no Governo Fede-</p><p>ral Brasileiro. MPOG. Secretaria de Gestão. Brasília: 2009.</p><p>SERRA, Albert. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público, tradução de</p><p>Ernesto Montes-Bradley y Estayes. Rio Grande do Norte, SEARH, 2008.</p><p>OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. Reinventando o Governo: como o espírito empreen-</p><p>dedor está transformando o setor público. MH Comunicações, Brasília, 1994.</p><p>SUSTENTABILIDADE PÚBLICA E ACESSIBILIDADE</p><p>SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL</p><p>Há a necessidade — e, não, a obrigatoriedade — de a organização se desenvolver no cam-</p><p>po da sustentabilidade. Isso significa melhorar os meios de produção, levando em conta as</p><p>possíveis maneiras reduzir a produção de resíduos. A forma da qual as organizações tratam</p><p>da gestão dos recursos servirá como condutor rumo à sustentabilidade.</p><p>Logo no planejamento estratégico da organização, deve-se inserir a sustentabilidade,</p><p>buscando um comportamento socioeconômico alinhado às ideias de outros atores, como o</p><p>governo, parceiros de negócios, clientes, fornecedores e o público interno. Sem contar que</p><p>o envolvimento da organização com o tema em questão melhorará a sua imagem perante a</p><p>sociedade, sendo, portanto, uma forma de oportunidade de negócios.</p><p>No entanto, é bom frisar que a sustentabilidade vai além do pensamento voltado às opor-</p><p>tunidades de negócio, pois deve ser uma preocupação genuína por parte da organização, com</p><p>o intuito de melhorar, a cada dia, a vida das pessoas que, direta ou indiretamente, tenham</p><p>ligação com ela. Estas podem ser chamadas de stakeholders ou, simplesmente, “partes</p><p>interessadas”.</p><p>Essa relação com os públicos interno e externo passa por muitos desafios. A organização</p><p>precisa saber lidar com a população (comunidade), com grupos ambientalistas e órgãos de</p><p>controle (governamentais).</p><p>A sustentabilidade tem, como base, o tripé social, ambiental e financeiro. A organização</p><p>precisa ser socialmente desejável, mas sem deixar de obter lucros e de se preocupar, ao mes-</p><p>mo tempo, com o meio ambiente. Não é uma tarefa tão simples, pois requer uma boa estra-</p><p>tégia. Imaginemos, por exemplo, uma organização que atuará na melhoria ambiental. Pode</p><p>ser que, no início, haja mais gastos que economia, pois novas tecnologias serão necessárias,</p><p>gerando custos. Neste sentido, a economia virá com o tempo.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>79</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Para Gro Harlem Brundlant, Primeira-Ministra da Noruega, a sustentabilidade é “o desen-</p><p>volvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gera-</p><p>ções futuras de suprir suas próprias necessidades” (Relatório de Brundlant, 1987).</p><p>O Relatório de Brundtland é um documento no qual se tinha como objetivo disseminar o</p><p>desenvolvimento sustentável. Aliás, o nome propriamente dito do documento é “Our Com-</p><p>mon Future” — “Nosso Futuro Comum”.</p><p>Social</p><p>TRIPÉ DA</p><p>SUSTENTABILIDADE</p><p>AmbientalFinanceiro</p><p>É importante dizer que as organizações podem melhorar a gestão voltada à sustentabili-</p><p>dade, fazendo uso dos 5Rs. Vejamos:</p><p>z Repensar: é analisar como está o consumo da organização, se realmente todos os insu-</p><p>mos, materiais e produtos são essenciais;</p><p>z Reduzir: é verificar o que comprar, quando comprar e que quantidade, visando sempre a</p><p>redução;</p><p>z Reaproveitar: não descartar nada sem, antes, analisar a sua possível reutilização;</p><p>z Reciclar: antes da reciclagem, há o reaproveitamento — memorize essa ordem. No caso</p><p>da reciclagem, é de suma importância separar de maneira correta, para uma melhor efi-</p><p>ciência. As organizações costumam possuir lugares específicos para cada item reciclado;</p><p>z Recusar: é a recusa de produtos danosos ao meio ambiente e de fazer negócios com forne-</p><p>cedores que não se preocupam com o tipo de produto que comercializam.</p><p>Fonte: Eu, Rio (2021)</p><p>80</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>No Brasil, tivemos a Rio-92, que juntou os países numa Conferência Mundial sobre meio</p><p>ambiente e desenvolvimento sustentável dos países. A reunião, que ficou conhecida como</p><p>Eco-92, ocorreu 20 anos depois da reunião em Estocolmo, quando os países se reuniram,</p><p>entendendo a importância de políticas voltadas à sustentabilidade.</p><p>Na Rio-92, foi lançado o documento “Agenda 21”, que trata de um plano que objetiva o</p><p>alcance do desenvolvimento sustentável. A Agenda 21 faz alusão, justamente, ao século XXI,</p><p>no intuito de entregar um mundo sustentável</p><p>para as próximas gerações.</p><p>Em 2012, tivemos o Rio + 20, mais uma reunião que ocorreu na cidade do Rio de Janeiro</p><p>e visava verificar os avanços relacionados aos 20 anos depois da primeira reunião ocorrida</p><p>em 1992.</p><p>Atualmente, temos a Agenda 2030, que tem, como foco principal, a erradicação da pobre-</p><p>za. O nome do documento é “Transformando o nosso mundo”. A Agenda 2030 foi concebida</p><p>em 2015 no encontro em Nova Iorque.</p><p>Como podemos perceber, há uma real preocupação relacionada à sustentabilidade, mes-</p><p>mo que seja difícil de obter resultados satisfatórios em todos os setores da sociedade. Deste</p><p>modo, as organizações têm um papel importantíssimo para a concretização dos objetivos.</p><p>ACESSIBILIDADE</p><p>A acessibilidade na Administração Pública é um tema de crescente importância no direito</p><p>administrativo e público, refletindo um compromisso ético e legal com a inclusão de todas</p><p>as pessoas, especialmente aquelas com deficiência. Assim, a Constituição Federal, de 1988, é</p><p>o pilar fundamental dessa discussão, assegurando direitos e garantias fundamentais. Desta-</p><p>ca-se o inciso XV, art. 5º, que garante o direito de locomoção em território nacional, e o art.</p><p>227, que impõe ao Estado e à sociedade o dever de assegurar à criança e ao adolescente, com</p><p>absoluta prioridade, o direito à convivência familiar e comunitária, à dignidade, ao respeito,</p><p>à liberdade e à acessibilidade.</p><p>A Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Lei nº 13.146, de 2015), conhecida</p><p>como Estatuto da Pessoa com Deficiência, é um marco regulatório significativo que detalha</p><p>os direitos das pessoas com deficiência e impõe obrigações ao poder público e à iniciativa</p><p>privada para promover a acessibilidade. Segundo José dos Santos Carvalho Filho (2019), a</p><p>acessibilidade pode ser entendida como:</p><p>[...] a possibilidade e condição de alcance para utilização, com segurança e autonomia, de</p><p>espaços, mobiliários, equipamentos urbanos, edificações, transportes, informação e comuni-</p><p>cação, inclusive seus sistemas e tecnologias, por pessoa com deficiência ou com mobilidade</p><p>reduzida. (Carvalho Filho, 2019, p. 257)</p><p>No âmbito da Administração Pública, a acessibilidade deve ser entendida como um direito</p><p>fundamental que permeia todas as esferas de atuação estatal. Isso inclui a construção de pré-</p><p>dios públicos adaptados, a disponibilização de informações acessíveis em portais eletrônicos</p><p>e a capacitação de servidores para atender adequadamente às demandas de pessoas com</p><p>deficiência.</p><p>O Decreto nº 5.296, de 2004, que regulamenta a Lei nº 10.048, de 2000, e a Lei nº 10.098, de</p><p>2000, estabelecem normas gerais e critérios básicos para a promoção da acessibilidade das</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>81</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida, servindo como um guia prático para a</p><p>implementação de políticas públicas inclusivas.</p><p>A jurisprudência brasileira também reforça a importância da acessibilidade. O Supremo</p><p>Tribunal Federal (STF) já decidiu em diversas ocasiões sobre a obrigatoriedade do Estado em</p><p>assegurar condições de acessibilidade. Em um desses casos, o STF reiterou a necessidade de</p><p>adaptação de prédios públicos para garantir o acesso de pessoas com deficiência, destacando</p><p>que a ausência de acessibilidade viola direitos fundamentais e princípios constitucionais,</p><p>como a dignidade da pessoa humana e a igualdade (STF, ADI 5357).</p><p>Já a doutrina especializada, como Maria Sylvia Zanella Di Pietro, enfatiza que a acessibili-</p><p>dade é um dos componentes essenciais para a efetivação do princípio da eficiência na Admi-</p><p>nistração Pública. Segundo Di Pietro (2018):</p><p>[...] a eficiência administrativa não se traduz apenas em rapidez e economia de recursos, mas</p><p>também na capacidade de atender de forma equânime e justa a todos os cidadãos, o que impli-</p><p>ca a eliminação de barreiras arquitetônicas e atitudinais (Di Pietro, 2018, p. 114).</p><p>Diante desse panorama, a Administração Pública tem o dever de implementar políticas e</p><p>práticas que garantam a acessibilidade em todos os níveis de atuação, promovendo a inclu-</p><p>são e a participação plena das pessoas com deficiência na sociedade. A observância das nor-</p><p>mas de acessibilidade não é apenas uma questão de conformidade legal, mas um imperativo</p><p>ético e social que contribui para a construção de uma sociedade mais justa e igualitária.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988. Brasília, DF: Diário</p><p>Oficial da União, 1988.</p><p>______. Decreto nº 5.296, de 2 de dezembro de 2004. Regulamenta as Leis nos 10.048, de</p><p>8 de novembro de 2000, que dá prioridade de atendimento às pessoas que especifica, e</p><p>10.098, de 19 de dezembro de 2000, que estabelece normas gerais e critérios básicos para</p><p>a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade</p><p>reduzida, e dá outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2004.</p><p>______. Lei nº 10.048, de 8 de novembro de 2000. Dá prioridade de atendimento às pessoas</p><p>que especifica, e dá outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2000.</p><p>______. Lei nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000. Estabelece normas gerais e critérios</p><p>básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com</p><p>mobilidade reduzida, e dá outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2000.</p><p>______. Lei nº 13.146, de 6 de julho de 2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa</p><p>com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência). Brasília, DF: Diário Oficial da União,</p><p>2015.</p><p>CARVALHO FILHO, J. S. Manual de Direito Administrativo. 33ª ed. São Paulo: Atlas, 2019.</p><p>DI PIETRO, M. S. Z. Direito Administrativo. 31ª ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL. Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) 5357. Rela-</p><p>tor: Min. Edson Fachin, julgado em 11 de abril de 2018, Brasília: STF, 2018.</p><p>82</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>HORA DE PRATICAR!</p><p>1. (CEBRASPE-CESPE — 2023) No que diz respeito aos programas de integridade organizacionais,</p><p>julgue o item seguinte.</p><p>Uma forma de a alta administração apoiar o programa de integridade organizacional é patrociná-</p><p>-lo perante os públicos interno e externo e solicitar o comprometimento de todos os colaborado-</p><p>res e das partes interessadas.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>2. (CEBRASPE-CESPE — 2023) Com relação às funções administrativas, julgue o item seguinte.</p><p>As funções administrativas encerram-se em planejamento, organização e direção.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>2. (CEBRASPE-CESPE — 2021) A respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte</p><p>item.</p><p>O conceito de eficácia possui ênfase nos métodos e procedimentos, enquanto o de eficiência dá</p><p>enfoque ao alcance de resultados.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>4. (CEBRASPE-CESPE — 2022) Com relação aos conceitos de gestão do desempenho organizacio-</p><p>nal e planejamento estratégico, julgue o próximo item.</p><p>Em uma análise temporal, o planejamento estratégico apresenta-se maior que o planejamento</p><p>operacional e menor que o planejamento tático.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>5. (CEBRASPE-CESPE — 2021) Com relação a noções de administração, processo administrativo</p><p>e estrutura organizacional, julgue o item que se seguem.</p><p>Em nível institucional, a função de planejamento é voltada para a elaboração de planos</p><p>operacionais.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>6. (CEBRASPE-CESPE — 2022) No que se refere a planejamento estratégico e segmentação, julgue</p><p>o item a seguir.</p><p>Para iniciar um planejamento estratégico em uma empresa, é necessário saber claramente qual</p><p>é seu propósito geral e sua missão.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>83</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>7. (CEBRASPE-CESPE — 2022) Julgue o item seguinte, acerca de planejamento estratégico.</p><p>Na elaboração do planejamento estratégico, o ponto neutro significa variável identificada pela</p><p>organização, não obstante sem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como</p><p>ponto</p><p>forte ou fraco.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>8. (CEBRASPE-CESPE — 2024) A respeito de gestão de relacionamento e gestão estratégica, jul-</p><p>gue o item seguinte.</p><p>A gestão estratégica tem foco em ações estratégicas em todas as áreas da organização, exi-</p><p>gindo uma avaliação sistemática da situação enfrentada, a elaboração de projetos de mudança</p><p>das estratégias estabelecidas, o acompanhamento da implementação e o monitoramento dos</p><p>resultados.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>9. (CEBRASPE-CESPE — 2023) Julgue o item a seguir, relativos a estratégia organizacional e pro-</p><p>cesso administrativo.</p><p>A gestão estratégica projeta as ações organizacionais em longo prazo e nela estão incluídas a</p><p>gestão financeira de pessoas e a gestão organizacional.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>10. (CEBRASPE-CESPE — 2024) Acerca do planejamento estratégico, julgue o item subsecutivo.</p><p>O balanced scorecard adota um conjunto de perspectivas analíticas hierarquicamente definidas,</p><p>com o propósito maior de atender aos interesses dos stakeholders.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>11. (CEBRASPE-CESPE — 2023) Acerca das funções administrativas e dos processos administrati-</p><p>vos, julgue o item a seguir.</p><p>No contexto da administração pública, uma secretaria municipal de saúde que desenvolve deter-</p><p>minado projeto para um programa de saúde da família exerce função de nível tático.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>12. (CEBRASPE-CESPE — 2019) Acerca de funções da administração e de planejamento em organi-</p><p>zações contemporâneas, julgue o item.</p><p>Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organização de forma</p><p>integral.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>84</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>13. (CEBRASPE-CESPE — 2021) A respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte</p><p>item.</p><p>A partir do planejamento operacional, geram-se planos operacionais, que, por sua vez, se desdo-</p><p>bram em programações de tarefas.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>14. (CEBRASPE-CESPE — 2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cená-</p><p>rios, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.</p><p>Para promover inovações tecnológicas em um órgão público, é mais relevante priorizar a con-</p><p>tratação de servidores com conhecimentos em tecnologia da informação do que promover a</p><p>modernização de máquinas e equipamentos tecnológicos.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>15. (CEBRASPE-CESPE — 2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cená-</p><p>rios, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.</p><p>A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá</p><p>atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do</p><p>gestor de recursos humanos desse órgão.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>16. (CEBRASPE-CESPE — 2024) No que se refere às funções da administração, que compreendem</p><p>planejamento, organização, direção e controle, julgue o item subsequente.</p><p>A função direção é uma etapa anterior à de planejamento e à de organização, e compreende as</p><p>decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar e alcançar objetivos.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>17. (CEBRASPE-CESPE — 2023) Julgue o item a seguir quanto às funções da administração: plane-</p><p>jamento, organização, direção e controle.</p><p>O propósito da liderança é alcançar e manter o engajamento das pessoas com o trabalho orien-</p><p>tado para fins institucionais e para o interesse público, sendo isenta de critérios de valor.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>18. (CEBRASPE-CESPE — 2024) Julgue o item a seguir, relativos a estratégias de negociação.</p><p>A primeira etapa do desenvolvimento e da execução de uma estratégia de negociação consiste</p><p>em determinar as metas de cada parte envolvida.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>85</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>19. (CEBRASPE-CESPE — 2019) Julgue o seguinte item, concernentes a conflitos.</p><p>Existem três maneiras de resolução de conflitos: 1.ª ganhar/ganhar; 2.ª ganhar/perder e 3.ª per-</p><p>der/perder; na segunda e na terceira opção o conflito é interrompido, eliminando, assim, a proba-</p><p>bilidade de surgimento de conflitos futuros.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>20. (CEBRASPE-CESPE — 2024) Acerca do processo organizacional, julgue o item que se segue.</p><p>Objetivo, medição, comparação e correção são aspectos essenciais do sistema de controle</p><p>organizacional.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>21. (CEBRASPE-CESPE — 2020) No que se refere à gestão de processos, julgue o item subsequente.</p><p>O controle estatístico permite a identificação de variáveis que interferem no resultado do produto</p><p>final e, dessa forma, possibilita a implementação de ações para melhoria contínua do processo.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>22. (CEBRASPE-CESPE — 2023) Considerando a importância da comunicação em uma organiza-</p><p>ção, julgue o item seguinte.</p><p>Por constituir o poder expressivo da organização, a comunicação é considerada uma função-fim,</p><p>contribuindo como reforço da economia organizacional.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>23. (CEBRASPE-CESPE — 2019) A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à</p><p>administração pública, julgue o item subsequente.</p><p>Em um processo de comunicação organizacional, o transmissor refere-se ao processo ou equi-</p><p>pamento utilizado para comunicar a mensagem, enquanto o receptor consiste no processo ou</p><p>equipamento que capta a mensagem do canal.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>24. (CEBRASPE-CESPE — 2021) Julgue o próximo item, relativo a transparência, accountability, ges-</p><p>tão por resultados, comunicação e administração de pessoal.</p><p>As redes de comunicação entre os órgãos governamentais e outras esferas administrativas são</p><p>importantes para alinhamento e compartilhamento de informações.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>25. (CEBRASPE-CESPE — 2020) A respeito de orçamento participativo, governo eletrônico, gestão</p><p>por resultados na produção de serviços públicos e comunicação na gestão pública, julgue o item</p><p>subsecutivo.</p><p>86</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A publicidade de órgãos públicos não pode ser orientada para a promoção pessoal de autorida-</p><p>des ou servidores públicos.</p><p>( ) CERTO ( ) ERRADO</p><p>9 GABARITO</p><p>1 Certo</p><p>2 Errado</p><p>3 Errado</p><p>4 Errado</p><p>5 Errado</p><p>6 Certo</p><p>7 Certo</p><p>8 Certo</p><p>9 Certo</p><p>10 Errado</p><p>11 Certo</p><p>12 Errado</p><p>13 Certo</p><p>14 Errado</p><p>15 Certo</p><p>16 Errado</p><p>17 Errado</p><p>18 Certo</p><p>19 Errado</p><p>20 Certo</p><p>21 Certo</p><p>22 Errado</p><p>23 Certo</p><p>24 Certo</p><p>25 Certo</p><p>— além de, muitas vezes, ocasionar</p><p>“dúvidas” aos subordinados por não saberem distinguir as prioridades.</p><p>Atualmente, pelo fato de as mudanças no ambiente de negócios serem cada vez mais dinâ-</p><p>micas, a estrutura matricial é uma tentativa de conciliar uma estrutura rígida e hierárquica</p><p>a uma com maior flexibilidade.</p><p>Por fim, com a evolução tecnológica e a necessidade de um modelo de produção mais fle-</p><p>xível, as organizações estão cada vez mais optando por uma estrutura horizontalizada, adap-</p><p>tativa e ágil. Nesse contexto, emergiu a estrutura em rede, network ou virtual, baseada em</p><p>parcerias em torno de projetos e informações, no qual não existem fronteiras (global).</p><p>Nesse tipo de estrutura, as organizações concentram seus esforços em seus processos</p><p>essenciais, permitindo, então, a delegação (contratação) das demais atividades para parcei-</p><p>ros especialistas — desse modo, formam-se “laços” com capacidade de expansão ilimitada.</p><p>Essas empresas subcontratadas (entendidas como parceiras) formam uma enorme “teia”,</p><p>atuando como equipes autônomas, sem controle hierárquico entre os pares, com atribui-</p><p>ções e responsabilidades bem definidas proporcionando assim uma enorme flexibilidade e</p><p>agilidade.</p><p>A estrutura em rede está baseada em três pilares para o seu nascimento, sobrevivência e</p><p>evolução, sendo eles:</p><p>� Cultura de confiança: tudo se inicia na confiança mútua, priorizando a relação “ganha-</p><p>-ganha”. As empresas participantes da rede são vistas como parceiras;</p><p>� Cultura de competência: são as competências essenciais de cada parceiro;</p><p>� Cultura da tecnologia da informação: é a utilização das novas tecnologias, agilizando,</p><p>assim, os fluxos de informações vitais para o desenvolvimento de redes.</p><p>12</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>ORGANIZA-</p><p>ÇÃO</p><p>Produtores</p><p>Empresa</p><p>Vendas</p><p>Externas</p><p>Distribuidor</p><p>Fornecedores</p><p>Agência de</p><p>Marketing</p><p>z Centralização x Descentralização</p><p>De forma didática e simples, centralização significa a aglomeração do poder de decisão no</p><p>topo da hierarquia. Do lado oposto, a descentralização implica na distribuição deste poder</p><p>entre os níveis mais baixos da hierarquia.</p><p>A autoridade ou tarefa (atividade) é descentralizada através do processo de delegação, ou</p><p>seja, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições e sua autori-</p><p>dade para ocupantes de outros cargos.</p><p>Importante!</p><p>Em regra, essa transferência de autoridade é do nível hierárquico mais elevado para o mais</p><p>baixo (Top-Down).</p><p>Os dois modos de divisão de poder terão seus pontos positivos e negativos e a escolha</p><p>dependerá da análise da situação concreta, não existindo, assim, uma melhor forma para</p><p>todas as possíveis situações.</p><p>CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>z Autoridade para decidir está no topo da</p><p>organização</p><p>z Decisão da alta cúpula</p><p>z Poder de decisão disperso</p><p>z Decisão nos níveis mais baixos</p><p>Analisando a centralização e a descentralização sob a ótica da empresa, em escala mais</p><p>ampla, a delegação de atribuições e autoridade é realizada entre cargos e departamentos, e</p><p>não de uma pessoa para outra.</p><p>Dessa maneira, a descentralização entre departamentos é formal e altera a divisão do</p><p>trabalho; devido a isso, é mais duradoura e tem um maior alcance que a simples delegação</p><p>entre pessoas.</p><p>Para facilitar o entendimento, no quadro a seguir sintetizamos as vantagens e desvanta-</p><p>gens das organizações centralizadas e descentralizadas:</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>13</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Organização</p><p>centralizada</p><p>Organização</p><p>descentralizada</p><p>Organização</p><p>centralizada</p><p>Organização</p><p>descentralizada</p><p>Uniformidade de</p><p>procedimentos</p><p>Gerentes respon-</p><p>sáveis por suas</p><p>decisões</p><p>Dependência (hierár-</p><p>quica) para tomada</p><p>de decisões</p><p>Perda de</p><p>uniformidade</p><p>Facilidade de controle Facilidade de avaliar</p><p>os gerentes</p><p>Uniformidade impede</p><p>competição</p><p>Tendência ao desper-</p><p>dício e duplicação</p><p>Rapidez na</p><p>comunicação</p><p>Competição positiva</p><p>entre unidades</p><p>Dependência da hie-</p><p>rarquia para avaliar</p><p>gerentes</p><p>Comunicação</p><p>dispersa</p><p>Acesso rápido à</p><p>informação</p><p>Criatividade na busca</p><p>de soluções</p><p>Desestímulo à</p><p>criatividade</p><p>Dificuldade de locali-</p><p>zar responsáveis</p><p>Reduzida duplicação</p><p>de esforços</p><p>Agilidade na tomada</p><p>de decisão</p><p>Ineficiência no uso</p><p>dos recursos</p><p>Dificuldade de contro-</p><p>le e avaliação</p><p>Vamos integrar a teoria com um caso prático:</p><p>O hotel “X” tem como política de qualidade ofertar uma diária gratuita nos casos em que o</p><p>cliente não tenha tido uma hospedagem satisfatória.</p><p>Neste hotel, o poder de decisão em determinar a gratuidade da hospedagem estava cen-</p><p>tralizado no gerente do hotel.</p><p>Em um domingo, dia de folga do gerente, um hóspede reclamou da falta de limpeza de seu</p><p>quarto. Assim, o recepcionista, conhecendo a política de qualidade do hotel, anotou a recla-</p><p>mação e informou ao cliente que encaminharia a situação para o gerente decidir sobre a apli-</p><p>cação da política de qualidade do hotel (a gratuidade da diária). O cliente efetuou o check-out</p><p>e partiu ainda muito descontente com os serviços prestados naquela ocasião.</p><p>Na segunda-feira pela manhã, o recepcionista informou o ocorrido para o gerente. Após</p><p>duas semanas, analisando o caso, o gerente decidiu ofertar a diária gratuita ao cliente.</p><p>Na situação descrita, podemos perceber a morosidade da centralização do poder de deci-</p><p>são na cúpula da organização (nesse caso, o gerente). Desse modo, os colaboradores dos</p><p>níveis hierárquicos inferiores (no caso, o recepcionista) não têm o poder formal de decisão,</p><p>e, assim, necessitam sempre da autorização das esferas superiores.</p><p>Esse mesmo hotel, percebendo a necessidade em agilizar as decisões, resolveu aplicar uma</p><p>política de descentralização de poder. Com isso, todos os colaboradores passaram a ter auto-</p><p>ridade de decidir no momento do problema, sem precisar da autorização do gerente.</p><p>Após a implantação desta nova política, aconteceu uma situação parecida com o ocorrido</p><p>relatado anteriormente; um hóspede reclamou que em seu quarto não funcionava o chuvei-</p><p>ro nem o ar-condicionado.</p><p>Como o recepcionista já estava capacitado para resolver a situação, no mesmo momento</p><p>da reclamação ofertou a diária gratuita para o hóspede, explicando que o objetivo principal</p><p>do hotel é a satisfação do cliente, e, assim, não cobraria a diária daquela hospedagem.</p><p>Percebemos, então, que a descentralização do poder de decisão pode trazer para organiza-</p><p>ção uma maior agilidade nas resoluções dos problemas que acontecem na linha operacional</p><p>do empreendimento.</p><p>14</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Deste caso prático, podemos concluir: muitas vezes, a descentralização das decisões cria</p><p>um ambiente rápido nas soluções dos problemas e promove um enriquecimento de tarefas e</p><p>responsabilidades nos níveis operacionais da organização.</p><p>Prosseguindo em nossos estudos, é hora de conhecer as formas de departamentalização!</p><p>TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>As organizações estão em constante crescimento e desenvolvimento. O aumento do núme-</p><p>ro de produtos e serviços oferecidos ou a abrangência de atuação no mercado pode revelar</p><p>a necessidade de reestruturação. Sobral aborda três tipos tradicionais de estruturas: a fun-</p><p>cional, a divisional e a matricial. Além dessas, também merece destaque a estrutura em rede.</p><p>Estrutura Funcional</p><p>A estrutura funcional é mais lógica e intuitiva, sendo as tarefas divididas de acordo com</p><p>a função, tais como recursos humanos, logística, marketing, produção, entre outros. O admi-</p><p>nistrador ou diretor geral é responsável por toda a organização e os membros são divididos</p><p>em funções específicas. Logo, a gestão é realizada de forma vertical por meio de supervisão,</p><p>regras e procedimentos.</p><p>Essa estrutura é apropriada para:</p><p>z organizações que oferecem produtos ou serviços limitados;</p><p>z organizações que estão iniciando suas atividades;</p><p>z grandes organizações com pouca diversificação tecnológica ou de produtos;</p><p>z grandes organizações que vendem/entregam</p><p>produtos por um ou poucos canais de</p><p>distribuição;</p><p>z grandes organizações que vendem/entregam produtos em uma única área geográfica;</p><p>z organizações que desenvolvem suas atividades em um ambiente de estabilidade.</p><p>Esse tipo de estrutura é ilustrado na figura a seguir.</p><p>PRESIDENTE</p><p>EXECUTIVO</p><p>Marketing</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>FinançasOperações</p><p>Produção Vendas Pessoal Controladoria</p><p>Contabilidade</p><p>Recrutamento</p><p>e seleçãoPesquisa de mercadoQualidade</p><p>Manutenção</p><p>Estoques</p><p>Comunicação</p><p>e publicidade</p><p>Relações públicas Segurança e higiene</p><p>Treinamento Tesouraria</p><p>Câmbios</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 273).</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>15</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Em todos os tipos de estrutura, a departamentalização funcional também está presente.</p><p>A diferença é que a função deixa de ser o principal critério para ordenar as tarefas. Apesar</p><p>das vantagens associadas à estrutura funcional, algumas desvantagens também podem ser</p><p>mencionadas.</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Permite economias e utiliza de forma mais efi-</p><p>ciente os recursos organizacionais</p><p>Visão limitada dos objetivos organizacionais e</p><p>foco nos objetivos de cada área funcional</p><p>Cria condições para centralização das decisões Dificulta a coordenação e comunicação entre</p><p>as áreas funcionais</p><p>Facilita a direção e o controle da organização</p><p>pelos administradores/diretores</p><p>Em razão da centralização, pode ser demorado</p><p>responder às mudanças externas</p><p>Possibilita treinar e aperfeiçoar os trabalhadores</p><p>em suas funções</p><p>Dificulta a avaliação da contribuição de cada</p><p>área funcional para o desempenho da organi-</p><p>zação como um todo</p><p>Facilita a comunicação e a coordenação den-</p><p>tro das áreas funcionais</p><p>Dificulta identificar os responsáveis por um</p><p>problema ou decisão</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 274).</p><p>Estrutura Divisional</p><p>A estrutura divisional agrupa as tarefas em unidades parcialmente autônomas de acordo</p><p>os objetivos e resultados desejados. Em cada divisão estão presentes todos os recursos neces-</p><p>sários para a produção de bens ou serviços.</p><p>Essa estrutura é apropriada para:</p><p>z organizações de grande porte que vendem/entregam produtos e serviços diversos;</p><p>z organizações que atuam em mercados diferentes e, portanto, exigem diferentes estraté-</p><p>gias de comercialização e marketing, por exemplo;</p><p>z organizações que produzem bens e serviços que demandam tecnologias diferenciadas;</p><p>z organizações que atuam em áreas geográficas distantes.</p><p>Esse tipo de estrutura é ilustrado na figura a seguir:</p><p>Divisão de higiene pessoalDivisão de medicamentos</p><p>ProduçãoProdução</p><p>Vendas</p><p>Logística</p><p>Vendas</p><p>Logística</p><p>Produção</p><p>Vendas</p><p>Logística</p><p>Divisão de cosméticos</p><p>PRESIDENTE EXECUTIVO</p><p>FinançasRecursos humanos</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 274).</p><p>16</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Veja abaixo as vantagens e as desvantagens da estrutura divisional.</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Possibilita melhor distribuição dos riscos, uma</p><p>vez que cada administrador de divisão é respon-</p><p>sável por um produto, mercado ou cliente</p><p>Os interesses das divisões podem se sobrepor</p><p>aos interesses gerais da organização</p><p>Proporciona maior agilidade de resposta em</p><p>razão da descentralização da tomada de deci-</p><p>são em cada divisão</p><p>Necessita de um maior número de recursos, já</p><p>que as funções aparecem de forma redundante</p><p>na organização. Como resultado, há perda de</p><p>eficiência</p><p>Permite manter um alto nível de desempenho,</p><p>com foco em resultados Tendência à burocratização em cada divisão</p><p>Facilita a avaliação e o controle do desempenho</p><p>por divisões</p><p>Pode estimular a concorrência e rivalidade en-</p><p>tre as divisões, especialmente para a obtenção</p><p>de recursos</p><p>Possibilita maior proximidade com o cliente e,</p><p>consequentemente, maior conhecimento de</p><p>suas necessidades</p><p>Menor competência técnica já que a especia-</p><p>lização funcional ocorre na divisão, onde os</p><p>departamentos funcionais são menores</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 275).</p><p>Estrutura Matricial</p><p>A estrutura matricial é considerada um modelo híbrido que integra as vantagens das</p><p>estruturas funcional e divisional. Esse tipo de estrutura reúne os especialistas em cada área</p><p>funcional, o que contribui para a obtenção dos melhores resultados da divisão do trabalho.</p><p>Além disso, é possível coordenar as atividades em direção aos objetivos gerais da organiza-</p><p>ção e adaptar mais rapidamente às condições de mudança do ambiente externo.</p><p>Nas organizações com projetos que necessitam de equipes multidisciplinares e temporá-</p><p>rias, a estrutura matricial pode ser a mais adequada. É possível ainda que os trabalhadores</p><p>estejam envolvidos em mais de um projeto ao mesmo tempo.</p><p>Os funcionários possuem dois gerentes na estrutura matricial: gerente da função (produção,</p><p>marketing, recursos humanos etc.) e gerente do produto (produto A, produto B, produto C etc.). A</p><p>estrutura matricial combina uma cadeia de comando vertical e hierárquica com uma cadeia de</p><p>comando horizontal ou transversal e é frequentemente encontrada em agências de publicidade,</p><p>consultorias, entre outras. Um exemplo dessa estrutura pode ser visualizado na figura a seguir.</p><p>Produção</p><p>Produto A</p><p>Produto B</p><p>Produto C</p><p>Marketing Rh Finanças</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 276).</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>17</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>As vantagens e desvantagens da estrutura matricial são apresentadas no quadro a seguir:</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Potencializa as vantagens das estruturas</p><p>funcional e divisional</p><p>Dificulta a coordenação e controle em razão</p><p>da duplicidade de autoridade</p><p>Pode melhorar a eficiência, já que reduz a mul-</p><p>tiplicação e dispersão de recursos É uma forma estrutural complexa</p><p>Permite maior flexibilidade e adaptabilidade</p><p>da organização em ambiente dinâmicos e</p><p>instáveis</p><p>Perda de tempo em reuniões para resolução</p><p>de problemas e conflitos</p><p>Facilita a cooperação entre os departamentos Dificulta identificar os responsáveis por um</p><p>problema</p><p>Promove o conflito construtivo entre os mem-</p><p>bros da organização</p><p>Exige que os gestores tenham competências</p><p>de relacionamento interpessoal e maturidade</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 277).</p><p>Estrutura em Rede</p><p>A estrutura em rede é um termo genérico para definir alternativas às estruturas organi-</p><p>zacionais tradicionais e burocráticas apresentadas anteriormente. Envolve as organizações</p><p>em rede, de clusters e virtuais, estruturas por equipes de trabalho, entre outras. Nesse tipo</p><p>de estrutura, a divisão de trabalho ocorre de acordo com os conhecimentos, o que significa</p><p>que os indivíduos fazem parte da organização porque possuem especialização ou experiên-</p><p>cia prática em uma área/função específica. De forma simplificada, a figura abaixo ilustra a</p><p>estrutura em rede. O princípio é o de que os trabalhadores podem estar em diversas locali-</p><p>dades e contribuindo com mais de um departamento, desde que tenham expertise para tal.</p><p>Por fim, vamos analisar as vantagens e desvantagens da estrutura em rede:</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Permite maior flexibilidade e adaptabilidade</p><p>da organização em ambiente dinâmicos e</p><p>instáveis</p><p>Dificulta identificar os responsáveis por um</p><p>problema</p><p>18</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Estimula o desenvolvimento de competitivida-</p><p>de em escala global</p><p>Inexistência de um controle ativo em razão da</p><p>dispersão das unidades</p><p>Promove um ambiente de trabalho desafiador</p><p>e motivador</p><p>Possibilidade de perda de uma parte impor-</p><p>tante da estrutura (um parceiro, por exem-</p><p>plo), o que gera impactos imprevisíveis na</p><p>organização</p><p>Reduz os gastos gerais em função da baixa</p><p>necessidade de supervisão</p><p>Dificulta desenvolver uma cultura organizacional</p><p>forte e, consequentemente, diminui a lealdade</p><p>dos membros à organização</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 280).</p><p>CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO</p><p>A departamentalização é o nome dado à especialização horizontal nas empresas por meio</p><p>da criação de departamentos com o intuito de cuidar das</p><p>atividades organizacionais.</p><p>Atualmente, parte da literatura especializada prefere a nomenclatura “estruturação”, pois</p><p>estas criam unidades, frações organizacionais, podendo ser divisões, gerências, superinten-</p><p>dências, conselhos e departamentos.</p><p>Nesse sentido, podemos conceituar estruturação (departamentalização) como uma forma</p><p>sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas conforme algum</p><p>critério predeterminado, objetivando à melhor adequação da estrutura organizacional à sua</p><p>dinâmica de ação.</p><p>Nessa esteira, o mestre Chiavenato — um dos maiores especialistas na ciência da admi-</p><p>nistração e “queridinho” das bancas examinadoras, nos ensina: “o desenho departamental</p><p>refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades,</p><p>departamentos ou divisões”.</p><p>E quais são os objetivos da departamentalização?</p><p>z Aproveitar a especialização: saber tirar proveito da qualificação das pessoas da organi-</p><p>zação, alocando cada colaborador em uma função que permita o aumento da eficiência de</p><p>cada um;</p><p>z Maximizar os recursos disponíveis: com o agrupamento ou reajustamento das ativida-</p><p>des é possível maximizar os recursos através da estruturação das unidades;</p><p>z Controlar: a departamentalização proporciona a clara delimitação de responsabilidades,</p><p>assim, consequentemente, facilitando o controle;</p><p>z Coordenar: com os departamentos bem definidos, a coordenação torna-se tarefa mais</p><p>integrada e ainda permite maior agilidade, evitando, assim, ajustes posteriores;</p><p>z Reduzir conflitos: os conflitos existem devem ser minimizados, pois raramente são eli-</p><p>minados. Nesse sentido, com a transparente alocação das responsabilidades, os conflitos</p><p>tendem a diminuir.</p><p>O trabalho de decidir entre as melhores técnicas de departamentalização dependerá do</p><p>estudo de diversas variáveis, mas sempre é importante preparar a organização para o cresci-</p><p>mento e competição, desenvolvendo alternativas estruturais para a organização.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>19</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Na figura a seguir, encontramos as principais técnicas de departamentalização:</p><p>Departamentalização funcional</p><p>Departamentalização por produtos ou serviços</p><p>Departamentalização por clientes</p><p>Departamentalização por processo</p><p>Departamentalização por projetos</p><p>Departamentalização mista ou combinada</p><p>Departamentalização Funcional</p><p>A departamentalização funcional, ou ainda por funções, é a mais simples e mais utilizada</p><p>técnica de estruturação entre as organizações.</p><p>Consiste no agrupamento das atividades conforme a semelhança das tarefas, conhecimen-</p><p>to e uso de recursos, para execução de cada função específica (especialização).</p><p>Como vantagem principal, haverá um grande aproveitamento do potencial de cada cola-</p><p>borador na sua especialidade.</p><p>Por outro lado, com a especialização, ocorre um distanciamento entre as funções, preju-</p><p>dicando, dessa maneira, a integração entre todos os colaboradores e a gestão dos processos</p><p>interdepartamentais.</p><p>Na figura abaixo, temos um exemplo da departamentalização por funções:</p><p>PRESIDENTE</p><p>Departamento</p><p>Financeiro</p><p>Departamento</p><p>de Gestão de</p><p>Pessoas</p><p>Departamento de</p><p>Marketing</p><p>Departamentalização por Produtos ou Serviços</p><p>Como o próprio nome nos indica, consiste no agrupamento das funções conforme o tipo de</p><p>produto e/ou serviço a ser ofertado.</p><p>Podemos citar como vantagens: as facilidades de mensurar os resultados, possibilitar um</p><p>melhor conhecimento do produto e melhor coordenação das atividades fins da fabricação do</p><p>produto.</p><p>Entretanto, neste tipo de departamentalização, encontramos várias seções com a mesma</p><p>especialidade, dificultando a padronização e o treinamento.</p><p>No exemplo abaixo, percebemos a divisão dos departamentos conforme as classes de pro-</p><p>dutos ofertados:</p><p>20</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PRESIDENTE</p><p>Divisão</p><p>Computadores</p><p>Divisão</p><p>Celulares</p><p>Divisão</p><p>Televisores</p><p>Departamentalização por Clientes</p><p>Este tipo de departamentalização consiste no agrupamento das atividades conforme as</p><p>necessidades dos clientes.</p><p>A departamentalização por clientes é essencial quando a organização possui clientes com</p><p>necessidades diferentes, assim justificando o atendimento personalizado a cada tipo de clien-</p><p>tela — além de possibilitar ao gestor a alocação de recursos e pessoas específicas para a</p><p>demanda de cada tipo de cliente.</p><p>Nesse tipo de estruturação, o foco principal é o cliente, e não as necessidades internas da</p><p>empresa.</p><p>Para facilitar o aprendizado, temos como exemplo clássico: o atendimento personalizado</p><p>das instituições financeiras para com seus diferentes tipos de clientes (gerência pessoa física</p><p>— cliente classe “A”, gerência pessoa jurídica “grande porte”, gerência para microempresas).</p><p>PRESIDENTE</p><p>Gerência de</p><p>Clientes Pessoa</p><p>Física</p><p>Gerência de</p><p>Clientes Pessoa</p><p>Jurídica</p><p>Gerência</p><p>de Clientes</p><p>Governamentais</p><p>Departamentalização por Processo</p><p>Frequentemente utilizado em indústrias, a departamentalização por processos consiste</p><p>no agrupamento das atividades e recursos nos processos-chave específicos da organização.</p><p>Este tipo de estruturação nada mais é do que a “quebra” do produto em partes sequen-</p><p>ciais, no qual se vão ocupar as pessoas na sua execução.</p><p>Como exemplo, podemos citar a indústria automobilística, na qual encontramos setores</p><p>específicos para cada processo, tais como: montagem, pintura, testes finais.</p><p>INDÚSTRIA</p><p>AUTOMOBILÍSTICA</p><p>Setor de</p><p>Montagem</p><p>Setor de</p><p>Pintura</p><p>Setor de</p><p>Testes Finais</p><p>Departamentalização por Projetos</p><p>Este tipo de departamentalização normalmente utiliza a estrutura matricial, na qual impli-</p><p>ca a utilização de pessoal de alta qualificação técnica trabalhando concomitantemente nas</p><p>suas funções administrativas e em projetos específicos.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>21</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Dessa maneira, uma das vantagens deste tipo de estruturação é o alto grau de flexibilidade</p><p>e adaptabilidade às novas ideias, além de permitir a maximização da mão de obra (pois, mui-</p><p>tas vezes, os colaboradores participam de diversos projetos ao mesmo tempo, minimizando,</p><p>assim, o tempo ocioso de cada um).</p><p>Produção Financeiro Marketing</p><p>Projeto X</p><p>Projeto Y</p><p>Projeto Z</p><p>Grupo GrupoGrupo</p><p>Grupo GrupoGrupo</p><p>Grupo GrupoGrupo</p><p>Departamentalização Mista ou Combinada</p><p>É a utilização de dois ou mais tipos de departamentalização, adequando a estrutura orga-</p><p>nizacional que mais se adapta à realidade.</p><p>Atualmente, as empresas modernas estão optando por “desenhar” a sua estrutura organi-</p><p>zacional conforme as vantagens e desvantagens das diferentes técnicas de departamentali-</p><p>zação, criando, assim, uma estrutura “personalizada” para cada situação.</p><p>PROCESSO ORGANIZACIONAL</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS</p><p>As funções universais do administrador hoje são conhecidas como PODC — planejar, orga-</p><p>nizar, dirigir e controlar. Antigamente, entretanto, foram definidas cinco funções: prever/</p><p>planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.</p><p>A função de prever está associada à visualização de cenários futuros e ao planejamen-</p><p>to de estratégias; ao exercer a função de organizar, o administrador deve determinar os</p><p>recursos materiais e humanos necessários para o funcionamento da empresa. Já a função de</p><p>comandar diz respeito ao direcionamento das pessoas, ou seja, o gestor deve dirigir e orien-</p><p>tar o trabalho de seus subordinados.</p><p>Coordenar as atividades, por sua vez, significa gerenciar eventuais conflitos, bem como</p><p>trabalhar para que a execução de todas as atividades ocorra em harmonia. Por último, a fun-</p><p>ção de controlar ocorre a partir da mensuração dos resultados obtidos e da intervenção por</p><p>meio de ação corretiva no caso de os resultados não saírem conforme planejado.</p><p>As funções administrativas, também chamadas de processo administrativo, são inter-rela-</p><p>cionadas e cada uma delas é apresentada com mais detalhes a seguir.</p><p>22</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Ouvimos</p><p>e dizemos a palavra “planejamento” com frequência em nosso cotidiano e, mui-</p><p>tas vezes, tomamos decisões sobre essa esquematização sem nos atentarmos ou refletirmos</p><p>sobre o seu real significado para a ciência da administração.</p><p>Afinal, qual é o conceito de “planejamento”? Segundo Maximiano (2011, p. 325),</p><p>Planejamento consiste em definir planos. Em essência, um plano contém objetivos e as formas</p><p>de realizá-los. Planejar é um processo; os resultados são os planos.</p><p>O processo de planejamento é o ponto inicial das funções administrativas e tem como obje-</p><p>tivo administrar as relações atuais com o futuro. As decisões de planejamento procuram, de</p><p>alguma forma, influenciar o futuro, ou as ações que ainda serão colocadas em prática.</p><p>Podemos, assim, entender que o planejamento estabelece os objetivos, define as metas e</p><p>decide os métodos de trabalho adequados para o alcance dos objetivos.</p><p>Exemplificando: é quando você toma a decisão de iniciar uma empresa e elabora o planeja-</p><p>mento financeiro, decide quando começar e quais serviços serão disponibilizados; elabora os</p><p>planos de operacionalização, define o mercado a ser atendido e as metas a serem alcançadas.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Formular</p><p>objetivos</p><p>Definir</p><p>planos</p><p>Progra-</p><p>mar as</p><p>atividades</p><p>É importante destacar que a ação deve ter preponderância sobre o planejamento em si, ou</p><p>seja, o planejamento prepara a ação, mas não a substitui. É comum encontrarmos empresas</p><p>que se preocupam tanto com a elaboração do planejamento que, no final das contas, acabam</p><p>por não agir efetivamente.</p><p>O planejamento é essencial para que seja possível lidar com adversidades. As organiza-</p><p>ções devem planejar-se a curto, médio e longo prazo e, por meio dessa organização, podem</p><p>gerenciar suas relações com o futuro.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>23</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Sobral (2013) destaca que o planejamento tem dupla atribuição:</p><p>z a primeira consiste em definir o que deve ser feito, ou seja, estabelecer objetivos;</p><p>z a segunda diz respeito a indicar como deve ser feito, isto é, criar planos.</p><p>O fluxograma a seguir demonstra tais atribuições:</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Definição dos objetivos: resultados,</p><p>propósitos, intenções ou estados futuros</p><p>que as organizações pretendem alcançar</p><p>Concepção dos planos: guias que</p><p>integram e coordenam as atividades da</p><p>organização de forma a alcançar esses</p><p>objetivos</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013).</p><p>Atenção!</p><p>z Planejamento: é necessário para que sejam definidos os objetivos que a organização pre-</p><p>tende alcançar. Durante o planejamento, são concebidos os planos que guiarão o atingi-</p><p>mento das metas levando em consideração os recursos disponíveis;</p><p>z Objetivos: indicam onde a organização pretende chegar, isto é, os resultados esperados a</p><p>partir da ação dos membros e da alocação dos recursos;</p><p>z Plano: é a consequência do planejamento. Indica o que deve ser feito, quando fazer, como</p><p>e por quem.</p><p>O planejamento é especialmente relevante para as condições ambientais em que vivemos</p><p>hoje. Antes, com as condições de estabilidade e as vagarosas mudanças, as organizações eram</p><p>capazes de administrar o presente e o futuro. Atualmente, as rápidas mudanças no ambiente</p><p>em que as organizações estão inseridas são razões suficientes para a busca por melhor com-</p><p>preensão do futuro e da dinamicidade presente na economia, tecnologia, padrões de vida,</p><p>cultura, entre outros.</p><p>As vantagens do planejamento são:</p><p>z Proporciona senso de direção: ao definir objetivos, o planejamento indica para onde</p><p>a organização deve se dirigir, o que consequentemente auxilia no encaminhamento dos</p><p>esforços dos trabalhadores em um único sentido;</p><p>z Focaliza esforços: na ausência de um planejamento, os trabalhadores comportam-se de</p><p>forma individualizada. A partir da definição de metas, os esforços são integrados e o com-</p><p>portamento passa a ser coletivo, isto é, os colaboradores dedicam-se a questões comuns a</p><p>todos;</p><p>24</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Maximiza a eficiência: quando os esforços e os recursos são focalizados em um objetivo,</p><p>a eficiência é maximizada, pois evitam-se desperdícios, retrabalhos e redundâncias;</p><p>z Reduz o impacto do ambiente: por meio do planejamento os administradores são capa-</p><p>zes de identificar as mudanças que ocorrem dentro e fora da organização. A partir da</p><p>análise de tais mudanças, é possível determinar as medidas eficazes para enfrentá-las,</p><p>reduzindo seus impactos negativos na organização;</p><p>z Define parâmetros de controle: no momento de planejamento, são definidos os critérios</p><p>de avaliação do desempenho organizacional. Esses critérios são essenciais para que seja</p><p>possível comparar o desempenho atual e o desejado na etapa de controle;</p><p>z Atua como fonte de motivação e comprometimento: a concepção de objetivos e pla-</p><p>nos é importante para que cada trabalhador saiba exatamente seu papel na organização.</p><p>Quando os trabalhadores sabem como devem se comportar e quais atividades estão sob</p><p>sua responsabilidade, a identificação deles com a organização é facilitada, contribuindo</p><p>para que haja motivação e comprometimento;</p><p>z Potencializa o autoconhecimento organizacional: durante o processo de planejamento,</p><p>os ambientes interno e externo à organização devem ser analisados. A partir de então, é</p><p>possível identificar não apenas as oportunidades e ameaças presentes no ambiente exter-</p><p>no, mas também as forças e fraquezas da organização (ambiente interno), possibilitando</p><p>o autoconhecimento;</p><p>z Fornece consistência à ação gerencial: o planejamento propicia fundamentos lógicos</p><p>para a tomada de decisão, indicando que as decisões não serão arbitrárias. Assim, garan-</p><p>te-se que as deliberações organizacionais sejam consistentes com os resultados esperados.</p><p>De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento pode ser definido em três níveis: estra-</p><p>tégico, tático e operacional. O conteúdo, a expansão de tempo e a amplitude de cada tipo de</p><p>planejamento são apresentados no quadro a seguir.</p><p>PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO DE</p><p>TEMPO AMPLITUDE</p><p>Estratégico Genérico, sintético e</p><p>abrangente Longo prazo</p><p>Macro-orientado.</p><p>Aborda a empre-</p><p>sa como uma</p><p>totalidade</p><p>Tático Menos genérico e</p><p>mais detalhado Médio prazo</p><p>Aborda cada uni-</p><p>dade da empresa</p><p>separadamente</p><p>Operacional Detalhado, específi-</p><p>co e analítico Curto prazo</p><p>Micro-orientado.</p><p>Aborda cada tarefa</p><p>ou operação apenas</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 171).</p><p>Princípios do Planejamento</p><p>Alguns princípios são essenciais na formulação do planejamento, pois funcionam como</p><p>um “norte” a seguir e, assim, facilitam a sua elaboração. Os princípios gerais que devem ser</p><p>respeitados são os seguintes:</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>25</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Princípio da contribuição aos objetivos: o processo de planejamento visa hierarquizar</p><p>os objetivos estabelecidos com o intuito de alcançá-los em sua totalidade;</p><p>z Princípio da precedência do planejamento: o processo de planejamento deve anteceder</p><p>as outras funções administrativas (organização, direção e controle);</p><p>z Princípio da maior penetração: o planejamento deve provocar uma série de modifica-</p><p>ções que dizem respeito às mais diversas características e atividades da empresa;</p><p>z Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve maximizar</p><p>os resultados e minimizar os pontos fracos e, consequentemente, agregar valor ao seu</p><p>produto.</p><p>O planejamento, dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre a organização,</p><p>pode ser classificado em três níveis principais: estratégico, tático e operacional.</p><p>z Objetivos globais e genéricos</p><p>z Longo prazo</p><p>z Alta administração (diretoria)</p><p>z Foco em cada setor/área</p><p>z Médio prazo</p><p>z Média administração (gerência)</p><p>z Foco nas tarefas e atividades</p><p>z Planos específicos e detalhados</p><p>z Curto prazo</p><p>z Baixa administração (supervisão)</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>TÁTICO</p><p>OPERACIONAL</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>O planejamento estratégico é o processo de definir</p><p>objetivos para toda a organização e</p><p>formas de realizá-los.</p><p>A responsabilidade pela elaboração do planejamento estratégico é sempre da alta admi-</p><p>nistração (cúpula da organização). Em empresas de grande porte, principalmente nas mul-</p><p>tinacionais, existem unidades administrativas especialmente dedicadas a essa tarefa; são os</p><p>chamados departamentos de novos negócios.</p><p>As organizações buscam alinhamento organizacional através de uma conjunção de cren-</p><p>ças, ideias, valores e princípios que lhe dão consistência e identidade própria. Desse modo,</p><p>após a análise das ameaças e oportunidades (ambiente externo) e dos pontos fracos e fortes</p><p>(ambiente interno), é de suma importância que a alta direção defina uma missão para cum-</p><p>prir, uma visão do futuro que a norteie e valores que pretende consagrar — sempre com foco</p><p>no longo prazo.</p><p>Conceitos como missão e visão precisam ser bem definidos e estabelecidos, permitindo,</p><p>assim, tornar o negócio mais racional, uma vez que todas as decisões e ações serão regidas e</p><p>orientadas para o alcance de determinados fins que se tem em vista.</p><p>26</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Na Administração Pública brasileira, o instrumento positivado na Constituição Federal, de</p><p>1988, que funciona como um verdadeiro planejamento estratégico é o famoso Plano Pluria-</p><p>nual (PPA).</p><p>Dessa forma, o PPA pode ser considerado o planejamento estratégico do Governo Federal,</p><p>o qual define diretrizes, objetivos e metas com o objetivo de viabilizar a implementação e a</p><p>gestão de políticas públicas no longo prazo.</p><p>Planejamento Tático</p><p>Também conhecido como plano funcional, tem como objetivo a elaboração de planos que</p><p>possibilitam a realização do que foi planejado em nível estratégico. Portanto, deve seguir o</p><p>que foi estipulado no planejamento estratégico e “traduzir” em ações o que cada unidade</p><p>(setor/departamento) deve fazer para alcançar os seus objetivos.</p><p>Neste sentido, percebemos que o planejamento tático abrange as áreas de atividades espe-</p><p>cializadas na organização, tais como: financeira, vendas, logística, recursos humanos. Assim,</p><p>o foco do planejamento tático é o médio plano.</p><p>O instrumento de planejamento tático na Administração Pública é a Lei de Diretrizes Orça-</p><p>mentárias (LDO), a qual funciona como um “elo” entre o planejamento estratégico (PPA) e</p><p>o planejamento operacional. Dessa maneira, a LDO seleciona e prioriza os programas que</p><p>devem ser colocados em prática na execução e assim orienta a direção e o sentido dos gastos</p><p>públicos.</p><p>Planejamento Operacional</p><p>O planejamento operacional é o desmembramento do planejamento tático, definindo</p><p>meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Dessa forma, seus objetivos</p><p>são bem detalhados e específicos, informando as atividades e recursos que devem ser postos</p><p>em prática. Portanto, seu foco é no curto prazo e é constantemente revisto.</p><p>Na Administração Pública brasileira, o instrumento que permite a operacionalização do</p><p>planejamento operacional é a famosa Lei Orçamentária Anual (LOA), também conhecida</p><p>como a lei dos meios, pois é um “meio” de alocar recursos orçamentários e financeiros para</p><p>colocar em prática os planos determinados nos outros instrumentos do planejamento. Isto é,</p><p>é o instrumento que torna realidade as políticas públicas.</p><p>Análise do Ambiente</p><p>A análise do ambiente consiste no mapeamento das ameaças e oportunidades presentes</p><p>no mercado, sendo assim, de total importância na elaboração do planejamento estratégico.</p><p>Atualmente, devido à grande complexidade e competitividade do mercado, a análise do</p><p>ambiente tornou-se peça fundamental no sucesso da organização. Em regra, as organizações</p><p>dividem o ambiente em componentes para facilitar o estudo. Assim, a literatura especializa-</p><p>da demonstra os principais componentes que devem ser analisados. São eles:</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>27</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Localização</p><p>geográfica</p><p>Ramo de</p><p>negócios</p><p>Mudanças</p><p>tecnológicas</p><p>Ação e controle</p><p>governamental</p><p>Conjuntura</p><p>econômica</p><p>Tendências</p><p>sociais</p><p>AMBIENTE</p><p>Vamos agora aprofundar-nos nos conceitos essenciais do processo da formulação da estra-</p><p>tégica de toda organização!</p><p>Apresentamos no fluxograma a seguir um mapeamento do processo de formulação estra-</p><p>tégica, o qual representa todo o ciclo da escolha da melhor estratégia. E para que isso se con-</p><p>cretize, é de suma importância a organização ter claro o porquê de sua existência e quais são</p><p>as suas pretensões.</p><p>O que somos?</p><p>O que queremos</p><p>ser?</p><p>Onde queremos chegar?</p><p>O que temos na</p><p>empresa?</p><p>O que fazer?</p><p>O que há no</p><p>ambiente?</p><p>Ameaças e oportunidades Forças e fraquezas</p><p>MISSÃO</p><p>Visão</p><p>Objetivos</p><p>organizacionais</p><p>Análise</p><p>interna</p><p>Análise</p><p>externa</p><p>Estratégia</p><p>organizacional</p><p>Percebemos que a missão e a visão organizacional balizam todo o processo de formulação</p><p>estratégica.</p><p>É fundamental, no “nascimento” da organização, definir de forma clara a sua missão, a</p><p>visão do futuro e valores que pretende consagrar.</p><p>Esses conceitos são essenciais para nortear o rumo do negócio, e quando definidos e esta-</p><p>belecidos de forma clara, proporcionam uma maior racionalidade nas decisões e ações que</p><p>objetivam o alcance dos resultados.</p><p>E como podemos conceituar e diferenciar a missão e a visão? Veja a seguir.</p><p>28</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Missão</p><p>A missão consiste na razão de existir da organização, é o motivo pelo qual foi criada e o</p><p>propósito de resolução ou contribuição na sociedade.</p><p>Neste sentido, a missão define qual a função maior da organização, deixando claras as</p><p>necessidades que devem ser atendidas e, consequentemente, conseguindo um maior com-</p><p>prometimento dos colaboradores.</p><p>A definição da missão é o ponto de partida para o destino ao qual a organização quer che-</p><p>gar, fornecendo orientações (“norte”) para os funcionários e esclarecendo para a sociedade</p><p>qual é o propósito da organização.</p><p>Dica</p><p>A missão funciona como uma verdadeira declaração de intenções da organização perante</p><p>o mercado, ou seja, é a bússola do negócio.</p><p>Desse modo, é de suma importância que a missão seja assimilada e compreendida de manei-</p><p>ra uniforme por todas as pessoas da organização, para que haja consonância e convergência.</p><p>Para facilitar o entendimento, seguem alguns exemplos de missão organizacional:</p><p>z Nike: proporcionar inspiração e inovação a todos os atletas do mundo;</p><p>z Walmart: vender por menos para as pessoas viverem melhor;</p><p>z McDonald’s: servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente lim-</p><p>po e agradável;</p><p>z Disney: alegrar as pessoas;</p><p>z 3M: solucionar, de maneira inovadora, problemas não solucionados.</p><p>Outro ponto importante para o entendimento é saber diferenciar o conceito de missão</p><p>do conceito de negócio da organização. A missão é a essência da existência da organização,</p><p>enquanto o negócio organizacional é focado na situação do presente e nos benefícios atuais</p><p>que a empresa proporciona aos consumidores finais.</p><p>Visão</p><p>A visão de futuro, também conhecida como visão organizacional, traduz o que a organiza-</p><p>ção quer ser no futuro e até onde quer chegar, ou seja, é a imagem que a organização define</p><p>a respeito de seu futuro, é o que deseja alcançar, o que pretende vir a ser. Funciona como um</p><p>verdadeiro guia de como perseguir os objetivos organizacionais no longo prazo. É um destino</p><p>planejado.</p><p>Em síntese, a visão organizacional indica os objetivos a serem alcançados em um deter-</p><p>minado período, mostrando aos seus colaboradores o caminho a ser percorrido. Enquanto</p><p>a missão é a essência da organização, a visão é o futuro pretendido, um sonho para ser rea-</p><p>lizado e transformado em um negócio saudável e bem-sucedido. Definir a visão é criar uma</p><p>expectativa positiva do que gostaria de ter (e ser) no futuro, em termos factíveis e possíveis,</p><p>mas desafiadores.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>29</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A visão organizacional funciona como o grande delimitador do</p><p>planejamento estratégico,</p><p>definindo objetivos claros e explícitos a serem alcançados. Neste sentido, uma visão clara</p><p>facilitará o caminho das conquistas e permitirá a cada funcionário entender quais são as</p><p>prioridades e como cada um deve se preparar para que esses objetivos sejam alcançados.</p><p>A explicitação clara da visão do negócio traz os seguintes benefícios:</p><p>z fortalece as parcerias entre a organização e seus colaboradores;</p><p>z promove continuamente a inovação;</p><p>z aumenta a responsabilidade perante o mercado;</p><p>z funciona como uma bússola para a equipe;</p><p>z promove a constante mudança;</p><p>z proporciona autonomia e firmeza;</p><p>z motiva e inspira a equipe.</p><p>Vamos entender como isso funciona na prática.</p><p>Veja o exemplo de definição da visão empresarial de um site especializado em notícias:</p><p>O QUE SOMOS HOJE</p><p>X</p><p>O QUE QUEREMOS SER</p><p>Somos um site que publica notícias Queremos ser um dos melhores sites de</p><p>notícias</p><p>Temos 5 mil assinantes Queremos alcançar 15 mil assinantes</p><p>Nosso faturamento mensal é de 50 mil Queremos alcançar um faturamento de 200</p><p>mil</p><p>Temos 25 anunciantes ativos Queremos alcançar 100 anunciantes ativos</p><p>No entanto, não adianta somente definir a missão e a visão, é preciso ir além e divulgá-</p><p>-las intensiva e amplamente para todos os colaboradores, internalizando-as, assim, em suas</p><p>atitudes.</p><p>Seguem exemplos de visão de algumas organizações:</p><p>z McDonald’s: duplicar o valor da companhia, ampliando a liderança em cada um dos</p><p>mercados;</p><p>z Disney: criar um mundo onde todos possam se sentir crianças;</p><p>z 3M: tecnologia 3M impulsionando cada empresa, produtos 3M melhorando cada lar e ino-</p><p>vações 3M facilitando a vida de cada pessoa.</p><p>No quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004), sintetizamos as principais diferenças</p><p>entre missão e visão:</p><p>MISSÃO VISÃO</p><p>Inclui o negócio da empresa É o que se sonha no negócio</p><p>É o ponto de partida É aonde vamos</p><p>Carteira de identidade da empresa Passaporte para o futuro</p><p>“Quem somos!” “Quem desejamos ser!”</p><p>30</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>MISSÃO VISÃO</p><p>Dá um rumo à empresa Energiza a empresa</p><p>É orientadora É inspiradora</p><p>Foco do presente para o futuro Focaliza o futuro</p><p>Vocação para a eternidade É mutável conforme os desafios</p><p>Assim, com a visão e a missão bem definidas, é possível traçar os objetivos da organização,</p><p>ou seja, onde a empresa pretende chegar. Esses objetivos são apresentados de forma hierár-</p><p>quica, iniciando na cúpula da organização (alta direção) até a sua base (tarefas operacionais).</p><p>Além da missão e visão da organização, os valores e objetivos estratégicos também com-</p><p>põem o arcabouço do planejamento estratégico da organização.</p><p>Valores</p><p>Os valores organizacionais são o conjunto de princípios e crenças definidos e consolidados</p><p>pela mentalidade do fundador; fornecem sustentação para as principais decisões e condu-</p><p>zem as posturas éticas das partes interessadas da organização.</p><p>Os valores organizacionais estabelecidos influenciam a cultura organizacional e ajudam a</p><p>definir o comportamento individual dos colaboradores.</p><p>Muitas organizações procuram manter elevados padrões éticos nas suas atividades coti-</p><p>dianas através da introdução de códigos formais de conduta ética, estabelecendo os valores</p><p>e padrões que todos os funcionários devem seguir.</p><p>Segue alguns exemplos de valores organizacionais:</p><p>z Nike: empresa inovadora que proporciona modernidade, atendendo assim a necessidade</p><p>do público;</p><p>z Walmart: atender às boas práticas do mercado varejista. Respeito ao indivíduo, seja fun-</p><p>cionário, cliente, fornecedor ou membro da comunidade em geral, independentemente</p><p>de etnia, gênero ou opção sexual; atendimento ao cliente, superando as expectativas dos</p><p>consumidores; busca pela excelência, sempre inovando na seleção e promoção de produ-</p><p>tos e serviços;</p><p>z Disney: “criatividade”, “sonhos” e “imaginação”, com atenção aos detalhes para preservar</p><p>a “magia” da Disney;</p><p>z 3M:</p><p>Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos.</p><p>Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço.</p><p>Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global.</p><p>Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo.</p><p>Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos</p><p>funcionários.</p><p>Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M no mundo todo. (3M, [s.d.]);</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>31</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z McDonalds: qualidade, serviço e limpeza; incentivo do espírito empreendedor; compro-</p><p>misso com as pessoas; maximizar rentabilidade das operações; contribuir com desenvol-</p><p>vimento das comunidades em que atuam.</p><p>DIREÇÃO</p><p>A direção é a função administrativa que ocorre após realizados o planejamento e a orga-</p><p>nização. Essa função remete à interação entre os trabalhadores e os líderes, ou seja, está</p><p>diretamente associada às pessoas.</p><p>Sobral (2013) aponta que dirigir é unir esforços para que os objetivos da organização</p><p>sejam atingidos. Não se trata de uma tarefa simples, pois não raro, os objetivos e interesses e</p><p>individuais não são compatíveis com os objetivos e interesses da organização.</p><p>Se os objetivos da organização devem ser alcançados por meio das pessoas que a com-</p><p>põem, então é fundamental que as relações interpessoais entre líderes e subordinados sejam</p><p>harmoniosas. Para que isso ocorra, as habilidades de comunicação e liderança dos gestores</p><p>devem ser adequadas. Além disso, os gestores devem contribuir para que o ambiente de</p><p>trabalho seja agradável e de cooperação entre os colegas. Assim, os trabalhadores podem</p><p>sentir-se motivados para o desempenho de suas atividades.</p><p>Importante!</p><p>A direção é a função administrativa associada ao direcionamento dos trabalhadores para</p><p>uma finalidade comum: o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>Na função de direção também está presente o conceito de motivação. Apesar de muitos</p><p>líderes buscarem formas de motivar os trabalhadores por meio de palestras e treinamentos,</p><p>por exemplo, a motivação é intrínseca, ou seja, está no interior dos indivíduos. É impossível,</p><p>portanto, que um gestor ou líder seja capaz, por si só, de motivar os colaboradores.</p><p>A abrangência da direção inclui os níveis estratégico, tático e operacional. Chiavenato</p><p>(2004) indica que os diretores dirigem os gerentes (estratégico), os gerentes dirigem os super-</p><p>visores (tático) e os supervisores dirigem os funcionários (operacional). O quadro a seguir</p><p>demonstra esses três níveis.</p><p>NÍVEIS DE</p><p>ORGANIZAÇÃO NÍVEIS DE DIREÇÃO CARGOS</p><p>ENVOLVIDOS ABRANGÊNCIA</p><p>Estratégico Direção Diretores e altos</p><p>executivos</p><p>A empresa ou áreas</p><p>da empresa</p><p>Tático Gerência Gerentes e pessoal do</p><p>meio do campo</p><p>Cada departamen-</p><p>to ou unidade da</p><p>empresa</p><p>Operacional Supervisão Supervisores e</p><p>encarregados</p><p>Cada grupo de pes-</p><p>soas ou tarefas</p><p>32</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CONTROLE E AVALIAÇÃO</p><p>Por fim, para que o planejamento obtenha sucesso, é de suma importância controlar e</p><p>avaliar as medidas executadas continuamente, permitindo, assim, a correção e o ajuste das</p><p>ações que não saíram conforme o planejado.</p><p>Dessa maneira, controlar consiste em monitorar as atividades e ações de forma a assegu-</p><p>rar que elas sejam realizadas conforme o que foi planejado, com base em informações contí-</p><p>nuas, possibilitando a correção de quaisquer desvios significativos.</p><p>Neste sentido, só é possível controlar os efeitos das decisões e ações tomadas comparan-</p><p>do com o que foi planejado, ou seja, todo controle deriva do planejamento (aliás, só se pode</p><p>medir o que se conhece).</p><p>Para facilitar o entendimento, o processo de controle pode ser exemplificado fazendo uma</p><p>analogia com a condução de um avião. O piloto, o principal elemento do sistema de contro-</p><p>le, compara continuamente o percurso que está percorrendo (resultados do sistema) com o</p><p>percurso que é necessário para chegar ao destino (objetivo do sistema). A comparação entre</p><p>os percursos</p><p>tem por finalidade informar o piloto sobre o que deve fazer para garantir o</p><p>objetivo.</p><p>Dessa maneira, um bom sistema de controle permite entender como a organização está</p><p>funcionando, para possibilitar a melhor tomada de decisão e, consequentemente, o alcance</p><p>dos objetivos.</p><p>Segundo Maximiano (2011),</p><p>O controle informa o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos e o que</p><p>deve ser feito para assegurar a realização destes objetivos.</p><p>Portanto, podemos conceituar controle como a verificação da realização dos objetivos</p><p>através do planejamento, da organização, da direção e da execução, comparando o que foi</p><p>planejado com o que realmente foi executado, o que permite a correção dos desvios.</p><p>Sintetizando: controlar é verificar se aquilo que foi planejado está sendo executado nos</p><p>padrões esperados. Se alguma ação não estiver saindo da forma correta (esperada), é no con-</p><p>trole que ocorrem as ações corretivas.</p><p>Dica</p><p>As atividades do controle são cíclicas, contínuas e perpassam todas as outras funções</p><p>administrativas (planejamento, direção e execução).</p><p>Elementos do Processo de Controle</p><p>O processo de controle é eminentemente uma ação de comparação, permitindo a identifi-</p><p>cação de desvios positivos e negativos, composto pelos seguintes elementos (etapas):</p><p>definir o padrão monitorar o desempenho comparar o desempenho atual com o</p><p>padrão medidas corretivas (recomeçar o ciclo)</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>33</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Estabelecimento dos Padrões</p><p>Definição do desempenho esperado, ou seja, objetivos ou padrões de comportamento que</p><p>fornecem os critérios para a avaliação do desempenho. Para controlar, é necessário saber o</p><p>que precisa ser controlado. Podem ser definidos critérios quanto ao tempo, ao custo, à quali-</p><p>dade, à quantidade etc.</p><p>z Monitoramento do Desempenho</p><p>Acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades, através da coleta de infor-</p><p>mações. Nessa fase, deve-se responder às seguintes perguntas: o que medir, como medir,</p><p>quando medir e com qual frequência medir.</p><p>z Comparação entre os Padrões Planejados com o Resultado Executado</p><p>Estabelecidos os critérios de desempenho e observado o desempenho do resultado, é hora</p><p>de comparar o resultado real com o resultado pretendido. É possível que haja algum tipo de</p><p>desvio ou variação no resultado; no entanto, nem toda variação requer correção. Por isso, é</p><p>importante também delimitar os limites dentro dos quais o resultado será considerado acei-</p><p>tável ou suficiente. A comparação pode ser realizada por meio de gráficos, relatórios, medi-</p><p>das estatísticas, entre outros.</p><p>z Medidas Corretivas</p><p>Com base na comparação entre o executado e o planejado, inicia-se a ação para corrigir ou</p><p>reforçar a atividade ou desempenho.</p><p>Nesta fase, podem ocorrer três diferentes situações:</p><p>z Desempenho real igual ao esperado: neste caso, o objetivo é alcançado e uma ação de</p><p>reforço pode ser apropriada;</p><p>z Desempenho real abaixo do esperado: neste caso, como o que foi planejado não foi alcan-</p><p>çado e uma ação corretiva deve ser posta em prática para fazer o desempenho chegar até</p><p>o nível desejado;</p><p>z Desempenho real acima do esperado: neste caso, o desempenho superou as expectativas;</p><p>assim, uma ação de reforço é apropriada para continuar com o desempenho acima da</p><p>média.</p><p>A abrangência do controle, assim como a das outras funções administrativas, ocorre nos</p><p>níveis estratégico, tático e operacional. Para finalizar, o controle é fundamental para garantir</p><p>que o ciclo da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar) seja concluído. Se não</p><p>são analisados os resultados associados com a execução das etapas anteriores, elas deixam</p><p>de fazer sentido.</p><p>Sobral (2013) destaca que por meio do controle os administradores podem acompanhar as</p><p>mudanças dos ambientes interno e externo e que afetam a consecução dos objetivos organi-</p><p>zacionais. Ademais, quando há um controle eficaz, é possível garantir que as atividades estão</p><p>34</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>sendo realizadas conforme o planejado. Em síntese, o papel principal do controle é preservar</p><p>a organização em conformidade com o padrão de comportamento e desempenho definido</p><p>antecipadamente.</p><p>Recomeçar o Ciclo do Planejamento</p><p>Com as informações do processo de controle, é possível reiniciar o ciclo revisando os obje-</p><p>tivos e padrões de controle e, assim, de forma contínua, maximizar os resultados.</p><p>É importante destacar que o controle realimenta o planejamento, e o inverso também</p><p>acontece. Veja:</p><p>PLANEJAMENTO CONTROLE</p><p>Atenção! Para que o controle funcione como um sistema eficaz, é necessário que esteja</p><p>alinhado com a estratégia da organização e que esteja sempre voltado para resultados.</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>CONCEITOS INICIAIS</p><p>Primeiramente, vamos entender a diferença entre processos e projetos, pois o trabalho</p><p>em uma organização é dividido nestas duas categorias. Assim, os projetos caracterizam-se</p><p>como únicos e temporários. Já os processos (atividades funcionais/operações) tendem a ser</p><p>contínuos e normalmente seguem uma sequência lógica repetitiva.</p><p>Nesta esteira, as operações realizam processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que</p><p>fazem parte da rotina da organização.</p><p>Dica</p><p>Processos também são chamadas de operações.</p><p>Este caráter repetitivo dos processos permite um planejamento mais detalhado, reduzin-</p><p>do as incertezas existentes sobre o trabalho, os prazos e os custos. Como exemplo, podemos</p><p>citar a rotina do setor de recursos humanos na elaboração da folha de pagamento dos fun-</p><p>cionários: em todos os meses do ano, o trabalho se repete sem muitas modificações, seguindo</p><p>a mesma sequência lógica. Outro exemplo trazido pela literatura especializada, é a operação</p><p>diária de distribuição de alimentos em uma empresa alimentícia.</p><p>No entanto, existem características comuns entre os projetos e processos. Ambos os tipos têm um</p><p>objetivo bem definido, utilizam de recursos escassos e exigem planejamento, execução e controle.</p><p>A</p><p>D</p><p>M</p><p>IN</p><p>IS</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>P</p><p>Ú</p><p>B</p><p>LI</p><p>C</p><p>A</p><p>35</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>No quadro abaixo, elencamos as principais diferenças e semelhanças entre os projetos e</p><p>operações.</p><p>PROJETO PROCESSO</p><p>Temporário Contínuo (permanente)</p><p>Resultado único Resultados padronizados</p><p>Elaborado progressivamente Fortemente definidos</p><p>CARACTERÍSTICAS COMUNS</p><p>z Realizado por pessoas</p><p>z Restringido por recursos limitados</p><p>z Planejado, executado e controlado</p><p>Conhecendo as diferenças, agora podemos relacionar o fluxo dos resultados dos projetos</p><p>com os processos. Sintetizando: os projetos entregam produtos e/ou serviços exclusivos os</p><p>quais são mantidos pelos processos.</p><p>Como exemplo podemos citar o projeto de construção de um hospital (esforço temporário</p><p>com resultado único: o prédio), mas para manter a rotina de atendimento deste hospital são</p><p>necessárias diversas atividades funcionais (operações/processos) — pois nada adianta ter a</p><p>estrutura física e não ter o atendimento propriamente dito (médicos, enfermeiros, suprimen-</p><p>tos, logística, etc.).</p><p>No fluxograma abaixo, demonstramos como essa relação funciona:</p><p>Projeto A Projeto B Projeto C</p><p>ServiçosProdutos</p><p>Operações</p><p>Atividades Funcionais</p><p>Mantidos por meio de operações/atividades funcionais</p><p>Os projetos entregam produtos e/ou serviços</p><p>Diante do exposto, conhecendo as diferenças e a interligação dos projetos e processos,</p><p>vamos adentrar ao estudo da gestão de processos.</p><p>Para quem não é da área de administração ou iniciou os estudos há pouco tempo, ao se</p><p>deparar com o tópico de gestão de processos, logo vem à cabeça a gestão de processos judi-</p><p>ciais. Vamos desmitificar essa primeira impressão e demonstrar que a gestão de processos</p><p>nada se assemelha com os processos judiciais.</p><p>Atualmente, todas as organizações, privadas ou públicas, podem ser vistas como um con-</p><p>junto de processos. A gestão de processos tornou-se uma filosofia de gestão organizacional</p><p>neste novo século. Esse modelo de gestão</p>
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