Modelos de Gestão

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6684-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 8 4 1
Código Logístico
59569
Modelos de Gestão 
Letícia Mirella Fischer Campos
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: BoykoPictures/ Envato Elements
Todos os direitos reservados.
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Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C214m
Campos, Letícia Mirella Fischer
Modelos de gestão / Letícia Mirella Fischer Campos. - 1. ed. - Curiti-
ba [PR] : IESDE, 2020. 
152 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6684-1
 1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. I. 
Título.
20-65759 CDD: 658
CDU: 005
Letícia Mirella 
Fischer Campos
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná 
(PUCPR). Bacharel em Administração pela FAE Centro 
Universitário. Professora de cursos presenciais e a 
distância em instituições de ensino superior. Atuou 
como coordenadora de curso de ensino superior 
em faculdades particulares. Tem mais de dez livros 
publicados em diversas áreas de gestão. Atualmente, 
é consultora independente, produtora de conteúdos e 
aulas para EaD, palestrante e empreendedora.
SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
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1 Compreensão da organização empresarial 9
1.1 Evolução das organizações 9
1.2 Conceitos sobre organização 15
1.3 Áreas funcionais e níveis de gestão 20
1.4 Modelos de estruturas organizacionais tradicionais 31
1.5 Novos modelos de organização 38
2 Diagnóstico de processos organizacionais 47
2.1 Conceitos de processos 47
2.2 Gestão de processos e por processos 50
2.3 Fluxos e visão sistêmica 53
2.4 Análise de indicadores de desempenho 57
2.5 Organizações como sistemas abertos 60
3 Gestão estratégica nas organizações 64
3.1 Planejamento estratégico 65
3.2 Estratégias nas organizações 74
3.3 Desenvolvimento organizacional 81
4 Aplicação de modelos de gestão nas organizações 86
4.1 Modelo de gestão por resultados 87
4.2 Modelo de gestão por processos 93
4.3 Modelo de gestão participativa 97
4.4 Funções, habilidades e competências gerenciais 101
5 Gerência de processos organizacionais 109
5.1 Modelagem, análise e desenho de processos 109
5.2 Gerenciamento de desempenho 120
5.3 Sistemas para gerência de processos nas organizações 123
5.4 Cibernética e administração 126
6 Resolução de problemas da gestão organizacional 130
6.1 Metodologias da qualidade para resolução de problemas 131
6.2 Sistemas de informação para apoio à resolução de problemas 138
6.3 Mudanças organizacionais e novas abordagens 145
Esta obra busca trazer alguns conceitos tradicionais 
da administração, sua evolução e as principais escolas e 
abordagens estratégicas, com uma visão para o presente e 
o futuro. O objetivo principal de estudarmos os modelos de 
gestão sob essa ótica é compreender que as organizações estão 
em constante evolução e, por isso, precisam estar atentas para 
obter os melhores resultados, buscando na teoria e em casos 
práticos possibilidades de desenvolvimento. 
Assim, são abordadas neste livro as novas estruturas 
organizacionais que fazem frente às necessidades do 
mercado mais competitivo, de uma sociedade consciente e de 
consumidores cada vez mais exigentes.
No primeiro capítulo vamos compreender a organização 
empresarial, iniciando com a evolução das organizações no 
decorrer dos anos, desde a Revolução Industrial até os modelos 
mais atuais. Abordaremos os principais modelos de gestão 
praticados nessa evolução, com ênfase em desenvolvimento 
organizacional, sistemas e contingencial. Além disso, vamos 
conceituar organização e diferenciar seus principais tipos 
(pública, privada e sem fins lucrativos), compreendendo suas 
características e funções departamentais. Ainda, veremos 
os mais importantes níveis das estruturas organizacionais – 
estratégico, tático e operacional. Partindo dessas compreensões, 
trabalharemos as estruturas tradicionais das organizações e quais 
os novos formatos que as empresas têm adotado na atualidade.
No segundo capítulo vamos realizar um diagnóstico dos 
processos organizacionais, iniciando com a conceituação do que 
são processos dentro das organizações e quais as suas divisões. 
Faremos a diferenciação da gestão de processos para a gestão 
por processos, para que se possa compreender a estrutura 
adotada em ambas e como controlam os fluxos das atividades 
internas e daquelas que ultrapassam as barreiras setoriais e 
organizacionais. Abordaremos também a visão sistêmica dos 
processos e a importância dos indicadores e dos chamados KPI 
(Key Process Indicators), ou indicadores-chave de processo, para 
entender como esses influenciam a melhoria da organização. 
APRESENTAÇÃO
Vídeo
No terceiro capítulo trataremos sobre os fatores que afetam a gestão 
estratégica das organizações, incluindo as análises dos ambientes interno 
e externo, para que seja possível compreender quais aspectos interferem 
na gestão e como se constrói um planejamento estratégico. Ainda, nesse 
capítulo, faremos a distinção entre as estratégias corporativa, de negócios e 
funcional, caracterizando cada uma dessas abordagens. Por fim, considerando 
o conteúdo abordado, conheceremos os conceitos sobre desenvolvimento 
organizacional.
No quarto capítulo vamos apresentar os requisitos para a aplicação dos 
modelos de gestão nas organizações, gestão por resultados e por processos 
e gestão participativa. A proposta desse capítulo é entendermos o papel da 
administração em cada modelo, por meio dos requisitos de cada um e de suas 
funções, competências e habilidades requeridas.
Já no quinto capítulo abordaremos a gerência de processos organizacionais, 
subdividindo-o nas fases da gestão de processos – levantamento, modelagem, 
análise e desenho dos processos – e como essas podem ser desenvolvidas 
para melhorar o desempenho organizacional. Também demonstraremos 
como os sistemas de informação e de gestão podem ser utilizados para a 
gestão de processos. Por fim, trazemos os conceitos de cibernética aplicados 
à administração e construção de modelos de gestão.
No sexto capítulo vamos abranger a resolução de problemas da gestão 
organizacional, com enfoque nas principais metodologias da gestão da 
qualidade. Além disso, estudaremos os principais sistemas de informação 
para apoio à resolução de problemas e as novas abordagens para a mudança 
organizacional.
Dessa forma, a organização deste livro foi minuciosamente pensada para 
despertar seu interesse e promover seu conhecimento de maneira didática e 
prática, a fim de que possa aplicar os conceitos na sua trajetória acadêmica e 
profissional.
Bons estudos!
Compreensão da organização empresarial 9
1
Compreensão daorganização empresarial
Compreender as organizações é mais do que fazer uma es-
pécie de radiografia da sua estrutura e processos. É abordar 
os diversos aspectos de sua evolução e conceitos, até conse-
guirmos coordenar suas funções e compreender os principais 
modelos que são eficientes para a gestão.
Assim como a sociedade, as organizações, o mercado e os 
clientes evoluíram muito com o passar do tempo. Não pode-
mos mais considerar que os estudos sobre gestão elaborados 
há décadas são integralmente válidos para as organizações 
contemporâneas. Dessa maneira, precisamos estudar essa 
evolução e compreender quais são os novos modelos organi-
zacionais mais adequados para a atual realidade.
Desse modo, neste capítulo abordaremos a evolução das 
organizações sob a ótica das diversas teorias e estudos que 
antecederam o período atual. Além disso, conheceremos os 
principais conceitos e modelos ainda vigentes e quais são as ten-
dências de adaptação e de inovação na gestão organizacional.
1.1 Evolução das organizações 
Vídeo As organizações tradicionais são estudadas há décadas. Desde os 
modelos mais rudimentares de empresas, buscamos compreender 
quais são os papéis que elas desempenham na sociedade.
As organizações cresceram tanto em capacidade de produção quan-
to em tecnologia e complexidade. As primeiras empresas estudadas 
eram familiares, com produção artesanal e praticamente sem nenhu-
ma tecnologia, além de utilizarem ferramentas rudimentares.
10 Modelos de Gestão 
Com o aumento da demanda de 
produção e a migração das pessoas 
para as cidades, pequenas fábri-
cas começaram a ser instaladas e 
a procura por produtos melhores 
também surgiu. Temos como gran-
de marco da mudança desse cená-
rio para o de uma produção fabril, 
a Revolução Industrial que ocorreu 
no início do século XX.
As indústrias que surgiram 
nessa fase aumentaram a comple-
xidade de todo o processo produtivo, assim como a necessidade 
de coordenação das atividades, das pessoas e das máquinas. Es-
ses dois últimos recursos eram vistos quase que de maneira simi-
lar e explorados, muitas vezes, à exaustão, para que se atingisse 
uma maior produtividade e, consequentemente, mais lucro para os 
proprietários.
A gestão das fábricas, nessa época, acontecia ainda de maneira 
empírica, tendo como espelhos de organização as estruturas mili-
tar e eclesiástica 1 . Os gestores das companhias não tinham estudos 
teóricos para aumentar a produtividade e muito menos de como 
lidar com as pessoas que trabalhavam em seu chão de fábrica.
Na sequência, surgiram estudos científicos para melhorar a pro-
dução, considerando a realidade das fábricas da época. Os primei-
ros estudos importantes que surgiram foram divididos sob duas 
grandes vertentes, a de Frederick W. Taylor – com a obra Teoria da 
administração científica – e J. Henri Fayol – com o livro Teoria da ad-
ministração geral. Cada um desses pioneiros no estudo da adminis-
tração e das organizações priorizou determinado tema como central 
dos seus estudos. O foco dos estudos de Taylor era a tarefa; cada 
tarefa era estudada medindo-se os tempos e verificando qual era a 
melhor maneira de executá-la. Já os estudos de Fayol eram direcio-
nados à organização, dividindo-a em atividades de previsão, plane-
jamento, organização, coordenação e controle.
Essas duas abordagens da administração, influenciadas pelo pen-
samento clássico da época, foram fundamentais para o que atualmen-
te entendemos como o alicerce da gestão, porém muita coisa evoluiu 
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Frederick Winslow 
Taylor (1856-1915) 
nasceu na Filadélfia, 
Pensilvânia, EUA. 
Engenheiro mecânico 
por formação, ficou co-
nhecido como o pai da 
administração científica 
por seus estudos para 
promover a organi-
zação científica do 
trabalho nas indústrias. 
Seu modelo de gestão 
industrial foi precursor 
no desenvolvimento de 
muitas práticas na ges-
tão das organizações.
Biografia
empírico: baseado na expe-
riência e/ou na observação.
Glossário
Everett Collection/Shutterstock
Compreensão da organização empresarial 11
desde então. Vários seguidores dessas teorias surgiram e se aprofun-
daram em outros estudos da organização, como o casal Gilbreth (Lilian 
e Frank), Elton Mayo, Henry Ford, Gantt entre outros, principalmente 
com enfoque nas relações humanas.
Esses estudos tiveram grande ênfase no operário, o qual até então 
era visto como mais um recurso do processo. Ele passou a ser visto 
sob a ótica da psicologia e da sociologia, sendo, consequentemente, 
considerado um sujeito com necessidades e de desejos, bem como in-
tegrante de um grupo social.
Nessa fase (década de 1940), as organizações adaptaram suas es-
truturas para atender da melhor maneira seus operadores, buscando 
oferecer condições de trabalho adequadas (estudos de ergonomia), as-
sim como fatores relacionados à motivação, liderança, comunicação, 
políticas de salários e incentivos.
Outro conceito fundamental para podermos entender a evolução 
das organizações é o da burocracia, o qual, diferente da ideia que mui-
tos têm no conceito popular (engessamento e lentidão dos processos), 
trata-se de uma forma de organização com base na racionalidade, que 
busca a máxima eficiência dos processos para atingir os objetivos.
Esse conceito foi formulado por Max Weber, que apresenta como 
principais características da organização burocrática: o atendimento às 
normas, aos regulamentos e aos procedimentos; a divisão do trabalho; 
a hierarquia dos cargos, considerando a competência técnica; e a espe-
cialização da administração.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), a burocracia pretendia orga-
nizar, de modo estável, a cooperação entre os indivíduos, separando 
as esferas sociais da esfera do trabalho, buscando, assim, uma maior 
racionalidade nas atividades desempenhadas, bem como no recruta-
mento, na remuneração e nas promoções.
Na década de 1950, iniciou-se o movimento behaviorista, também co-
nhecido como a teoria comportamental, que compreende a organização 
como um sistema de decisões compartilhadas entre todos os trabalhadores.
Na teoria da administração, também temos a administração por 
objetivos, que promove, à organização, uma revisão dos conceitos 
clássicos da administração sob uma nova ótica, mais ampla e fle-
xível, adaptada à realidade daquela época, mas com enfoque nos 
objetivos e resultados como forma de avaliação do desempenho.
Modelo eclesiástico refere-se ao 
modelo de gestão utilizado pela 
Igreja, com hierarquia rígida, pa-
péis bem definidos e unidade de 
comando. Assim como a estrutura 
militar, também utilizada como re-
ferência de estrutura das primeiras 
organizações industriais
1
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Henri Fayol (1841-1925) 
nasceu em Estambul, 
Turquia, mas fez carreira 
na França, onde realizou 
seus estudos e ficou 
conhecido por ser o 
criador da teoria clássica 
da administração. Ao 
terminar a faculdade de 
engenharia de minas, 
conseguiu um emprego 
em um importante grupo 
de mineração e metalur-
gia, no qual fez carreira 
até a direção. Entre suas 
grandes contribuições 
estão a definição das 5 
principais funções da 
administração: prever, 
organizar, comandar, 
coordenar e controlar 
e os 14 princípios da 
administração.
Biografia
12 Modelos de Gestão 
Muitas organizações ainda utilizam modelos de gestão adaptados 
das teorias mais tradicionais, porém, hoje há enfoques mais moder-
nos recomendados às empresas, os quais observam outros fatores no 
seu gerenciamento, além dos recursos e elementos internos. As novas 
teorias têm como principal direcionamento considerar que as organi-
zações não são modelos de gestão estáticos e isolados do ambiente, e 
que essa relação interfere na adaptação da empresa para se manter 
competitiva. Vejamos, na sequência, duas teorias principais que fazem 
essa abordagem mais atual.
1.1.1 Teoria geral de sistemas
A evolução dos estudos clássicos chegou a outro patamar de enten-
dimento da organização quando surgiu, na década de 1960,a teoria 
do pensamento sistêmico, tendo como precursor os estudos do bió-
logo Ludwig von Bertalanffy. Essa teoria concebia que a organização 
deveria ser vista como um organismo vivo em um sistema aberto, com 
interações constantes de material, informações e energia com o meio 
ambiente no qual está integrada.
Segundo Maximiano (2008), o enfoque sistêmico vê as organizações 
como resultado das interações de sistemas independentes e que ne-
cessitam estar em troca constante com o ambiente externo. A organi-
zação, sob a ótica da teoria geral de sistemas, não está mais centrada 
no máximo desempenho interno, mas sim na preservação do equilíbrio 
da organização mediante as alterações ambientais.
A organização, entendida como um sistema aberto em relação com 
o meio ambiente, é constituída de subsistemas que cumprem e repre-
sentam as funções dela, conforme listados a seguir.
 • Produção: diretamente relacionado à transformação dos insu-
mos em bens e serviços.
 • Suporte: tem a função de apoio e de adaptação entre os demais 
subsistemas.
 • Manutenção: responsável pelo processamento, relaciona as 
pessoas com o sistema por meio de recompensas ou punições.
 • Adaptativo: traduz as mudanças no ambiente para dentro da 
organização.
 • Administrativo: atividades organizadas para controle, coordena-
ção e direção dos demais subsistemas. Subdivide-se em: estrutu-
ras reguladoras e tomadoras de decisão.
Com base em quais estudos as 
organizações deixaram de considerar 
apenas sua estrutura física como 
responsável pela eficiência dos 
processos? Justifique sua resposta.
Atividade 1
Compreensão da organização empresarial 13
Motta e Vasconcelos (2006) organizam as principais características 
das organizações de ponto de vista de um sistema aberto, conforme o 
Quadro 1 a seguir.
Quadro 1
Características das organizações em um sistema aberto
Característica Descrição
Importação de energia Recebe insumos do meio ambiente.
Processamento Processa os insumos para transformá-los em produtos.
Exportação de energia A colocação dos produtos no meio ambiente.
Ciclo de eventos A energia retorna à organização para ser reprocessada.
Entropia negativa
Processo reativo à homogeneização e futura possibili-
dade de morte.
Informação e retroalimentação
Permitem que a organização corrija seus desvios como 
reação ao ambiente.
Estado estável e homeostase dinâmica Referem-se à estabilidade e crescimento da organização.
Diferenciação Multiplicação e elaboração de funções.
Equifinalidade
Pressupõe a existência de mais de uma maneira para 
se atingir um estado estável.
Fonte: Motta; Vasconcelos, 2006, p. 187.
As organizações abertas, devido à sua interação com o meio am-
biente de maneira cíclica e constante - recebendo, repassando infor-
mações e reagindo às mudanças de cenário -, tornam-se muito mais 
adaptativas e preparadas para atender às necessidades dos clientes na 
forma de produtos e serviços.
Nesse contexto, as empresas têm condições de alterar seus ob-
jetivos, caso seja necessário, para corrigir possíveis desvios, o que é 
necessário para sua adaptação. Assim, quando se estabilizam, têm pos-
sibilidade de crescer de maneira mais harmônica e constante, buscan-
do o equilíbrio entre o ambiente interno e externo.
1.1.2 Teoria da contingência
A teoria da contingência considera que uma mesma organização 
pode atuar de diferentes formas em diferentes condições ambientais, 
ou seja, a organização não alcança sua máxima eficiência com apenas 
um modelo de gestão, ela deve se adaptar para se ajustar às mudanças 
que ocorrem no meio.
14 Modelos de Gestão 
A teoria da contingência aponta a existência muitos fatores inter-
nos e externos que podem influenciar a estrutura organizacional ideal. 
Esses fatores incluem o tamanho da organização, a tecnologia em uso, 
o estilo de liderança e como a organização pode se adaptar às mudan-
ças na estratégia.
Para Motta e Vasconcelos (2006), a teoria contingencial aborda os 
aspectos de estrutura – os considerados visíveis e explícitos (como nor-
mas, regras e a própria estrutura organizacional) – e o ambiente ex-
terno. Essa abordagem considera que não existe o one-best-way (único 
melhor caminho) para a gestão, e sim que as organizações devem ana-
lisar suas características específicas de negócio, considerando a orien-
tação para seus objetivos.
Nesse sentido, a premissa básica da teoria da contingência é a 
de que não há uma maneira melhor de liderar uma organização. 
Existem muitas restrições externas e internas que alterarão as con-
dições de gerenciar uma determinada situação. Os principais impac-
tos que operam nessa adaptação das organizações são a tecnologia 
e o ambiente, os quais implicam nas diferenças de estrutura.
Os estilos de gerenciamento, segundo esses estudos, dependem 
das situações que uma organização enfrenta. As principais contingên-
cias no nível corporativo incluem fatores como tecnologia, sociedade, 
fornecedores, clientes, concorrentes, governo e sindicatos. Outro fa-
tor de análise é o tamanho da organização, pois o estilo de gerencia-
mento de uma empresa de grande porte é muito diferente do de uma 
microempresa.
As tomadas de decisão, em todos os níveis da empresa, estão su-
jeitas a contingências e não existe uma fórmula que um gerente possa 
usar para chegar a uma resposta absolutamente correta, assim como 
uma mesma fórmula não poderá ser inteiramente utilizada por outros 
departamentos ou empresas. Um dos fatores a ser analisado é a quan-
tidade de informações disponíveis que podem auxiliar na tomada de 
decisão. Quanto mais informações relevantes, mais subsídios um ges-
tor pode ter para tomar decisões.
Um importante enfoque dessa teoria é na importância da figura do 
líder, pois compreende-se que a tomada de decisões de um gestor no 
cenário de contingências é fortemente influenciada pelo grupo que ele 
lidera. O relacionamento entre o líder e a sua equipe de trabalho de-
terminará a probabilidade de o grupo aceitar suas opiniões e decisões. 
Desacordos e desentendimentos entre a equipe são considerados no-
vas fontes de contingência para serem resolvidas pela gestão.
Compreensão da organização empresarial 15
A teoria contingencial considera que os líderes poderão exercer 
mais influência se tiverem um bom relacionamento com os funcioná-
rios. Além disso, o gerenciamento da teoria da contingência sustenta 
que nas organizações, nas quais as tarefas são descritas em detalhes, 
o líder exerce mais influência sobre os funcionários do que nas orga-
nizações sem tarefas estruturadas. Podemos considerar três variáveis 
relacionadas à liderança nessa teoria:
 • o nível de aceitação do líder pelos funcionários;
 • o grau de detalhamento na descrição das tarefas dos 
funcionários;
 • a autoridade que o líder possui, considerando sua posição no 
organograma da organização.
As formas modernas da teoria da contingência se concentram 
mais em fatores externos que afetam a tomada de decisões em deter-
minadas situações, como mudanças econômicas ou no cenário mer-
cadológico. Também consideram a importância do líder na condução 
dos processos, pois ele é peça-chave na orientação das equipes e agi-
lidade na resposta às novas demandas.
Existem novos estudos nessa perspectiva, os quais surgem para 
compreender as organizações. Entre esses, destaca-se a corrente do 
pensamento da complexidade, a qual assume a empresa em cons-
tante transformação. Vamos, então, dar sequência ao estudo conhe-
cendo os principais conceitos sobre organização, para que possamos 
entender em que cenário essas mudanças estão acontecendo.
1.2 Conceitos sobre organização
Vídeo As organizações estão no centro de qualquer estudo sobre ges-
tão e evoluíram muito com o passar do tempo. Há a necessidade de 
compreender suas atividades e como elas se constituem para que 
possamos estudá-las. Vejamos três definições iniciais para organizar-
mos nossos conceitos.
Segundo Maximiano (2008, p. 92), “as organizações são grupos so-
ciais deliberadamente orientadospara a realização de objetivos, que, 
de modo geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços”.
16 Modelos de Gestão 
Lacombe (2009, p. 8) define que “as organizações são feitas por 
pessoas. São elas que agem, que tomam as decisões. Nada acontece 
em uma organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em 
seu nome”.
Pagliuso, Cardoso e Spiegel (2010, p. 27) definem as organizações 
como “constructos sociais em que são importantes as instalações fí-
sicas, as relações interpessoais, a natureza humana e as relações 
externas”.
Nesses conceitos, assim como nos de vários outros autores, pode-
mos destacar três elementos que estão presentes nas definições de 
organização: pessoas, objetivos e instalações. Uma maneira de or-
ganizarmos esses elementos na definição da organização é entendê-la 
sob duas abordagens: estática e dinâmica.
Sob o ponto de vista estático, compreendemos que a organização é 
definida por sua estrutura formal. Podemos considerar nessa definição 
elementos como: porte, atividade econômica principal, história, marca, 
missão, tecnologias, instalações e outras características que a classifi-
quem. Essa definição não está errada, porém não descreve como são 
seus processos internos, filosofia de trabalho e cultura.
Quando consideramos uma abordagem dinâmica, o termo organiza-
ção ganha uma conotação com o enfoque no movimento das pessoas, 
nos processos e nas suas relações internas e externas. Essa entidade é 
considerada como um sistema social aberto, em constante ajuste, de 
acordo com os objetivos e com o ambiente com o qual interage.
O enfoque estático é mais fácil de ser identificado, pois sua 
classificação é tangível e quantitativa. Mas as duas abordagens são 
complementares, pois a organização tanto é considerada por sua ver-
são estrutural quanto social, isto é, um fluxo de processos que depen-
de de pessoas, materiais, sistemas e trocas com o ambiente por meio 
de produtos e serviços para atingir seus objetivos.
Vale ressaltar, antes de abordarmos os principais elementos consti-
tuintes da classificação dinâmica de uma organização, que abordamos 
nesta obra as organizações formais, ou seja, organizações produtoras 
de bens e serviços formalmente constituídas para esse fim.
Sendo assim, vamos analisar a seguir os dois principais elementos 
que estão presentes nos conceitos da organização.
Compreensão da organização empresarial 17
Pessoas
As relações entre as pessoas em uma organização consideram que 
estas não são elementos aleatórios formadores da força de trabalho, 
mas sim indivíduos inter-relacionados. Essa relação considera os papéis 
e as atividades de cada um e o que se espera dos grupos formados para 
atingir determinados objetivos.
Uma organização depende de relacionamentos cooperativos entre 
vários membros do grupo. As pessoas que fazem parte da organização 
se relacionam de maneira vertical (liderança – subordinado – liderança) 
e horizontal entre os membros dos departamentos e com outras orga-
nizações e pessoas.
Um aspecto importante na estrutura da organização é que ela deve 
ser projetada para motivar as pessoas a se relacionarem cooperativa-
mente em equipe e facilitar a comunicação entre seus colaboradores 
com o propósito de atingir os objetivos.
Alcance dos objetivos
Podemos assumir que a organização é constituída de maneira 
consciente e propositada para alcançar objetivos. Toda organização 
deve ter claros seus propósitos e metas a serem buscados para sua 
manutenção e crescimento no mercado. Para estabelecer os obje-
tivos em seu planejamento, de maneira que todos compreendam 
sua importância, deve-se considerá-los por setores, níveis e espaço 
de tempo.
Uma das maneiras de se consolidar essa formação é por meio 
da divisão do trabalho entre as pessoas e os departamentos, para 
que possam buscar propósitos dentro das suas atividades de ma-
neira coordenada, a fim de atingir os objetivos da organização.
A coordenação de várias atividades, por meio do planejamento, 
é tão essencial quanto sua divisão. Dividir as atividades facilita a 
integração, evita redundância de esforços, ajusta e evita possíveis 
18 Modelos de Gestão 
falhas e atrasos. Isso é necessário, pois várias funções em uma or-
ganização dependem umas das outras para sua realização e o de-
sempenho de uma influencia diretamente a outra.
Outros fatores que comumente são utilizados para conceituar 
as organizações consideram critérios como flexibilidade e comple-
xidade. Sobre o critério de flexibilidade, as organizações considera-
das mais flexíveis são as que tendem ao estilo adhocrático, as quais 
são consideradas capazes de reconhecer, entender e resolver pro-
blemas em ambientes altamente complexos e turbulentos.
O estilo de organização adhocrático pode ser definido como um 
“sistema temporário, rapidamente variável, adaptativo, organizado 
em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas 
relativamente estranhas, dotadas de habilidades diversas” (CURY, 
2000, p. 114). As empresas que adotam esse estilo conseguem 
ajustar rapidamente seus processos, de modo a minimizar impac-
tos em virtude de mudanças que ocorram no ambiente.
Em contraponto, existem as organizações menos flexíveis, as 
quais adotam o modelo burocrático e têm como predominância a 
coordenação de suas atividades por meio de regras, procedimen-
tos e rotinas.
A escolha do modelo organizacional varia de acordo com o am-
biente de negócios em que uma empresa atua. Apesar de ser con-
siderada obsoleta para alguns modelos de negócios, a burocracia 
ainda tem mérito em ambientes altamente regulamentados e com 
segurança em primeiro lugar.
A organização burocrática apresenta alto grau de formalidade 
na maneira como atua. Organogramas geralmente existem para to-
dos os departamentos e as decisões são tomadas por meio de um 
processo organizado. Uma estrutura estrita de comando e controle 
está presente o tempo todo. As burocracias devem ser ordenadas, 
justas e altamente eficientes.
No Quadro 2, Maximiano (2008) organiza os principais elemen-
tos que, segundo Weber, constituem qualquer organização formal 
do mundo real.
Apesar de o conceito de 
adhocracia ter sido for-
mulado por Alvin Toffler, 
o livro Adhocracia: o poder 
para mudar, de Robert 
Waterman, popularizou 
suas ideias considerando 
o conceito das “ondas” 
evolutivas da sociedade 
(agrícola, industrial e 
tecnológica) e que, nesta 
última onda, a qual esta-
mos vivendo atualmente, 
não há mais espaço para 
organizações lentas para 
a mudança, como preco-
niza o modelo burocráti-
co de gestão.
WATERMAN JR., R. H. Trad. de: 
Carlos Afonso Malferrari. São Paulo: 
Pioneira, 1992.
Livro
Compreensão da organização empresarial 19
Quadro 2
Elementos da organização formal segundo Weber
Formalidade São sistemas de normas, procedimentos e regras explícitos. Estabelece a racionali-
dade e a coerência entre o meio e o fim.
Impessoalidade As pessoas devem obedecer à lei e às figuras de autoridade que a representam.
Profissionalismo As empresas burocráticas são formadas por funcionários que trabalham com a 
finalidade de buscar sua subsistência.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2008, p. 95.
As estruturas organizacionais burocráticas possuem muitos níveis 
de gerenciamento, com a autoridade centralizada no topo, e geralmen-
te têm as informações fluindo de cima para baixo.
Outra classificação para definir as organizações é quanto à sua com-
plexidade. Esse critério não está diretamente relacionado ao tamanho 
da organização, pois organizações de pequeno porte, dependendo do 
setor em que atuam, como startups de tecnologia, podem ser conside-
radas complexas. Assim, o nível de complexidade pode ser dividido em 
três níveis: as empresas tradicionais, as com um pouco mais de com-
plexidade e as que utilizam tecnologia avançada.
Empresas tradicionais podem ser consideradas as menos comple-
xas. São aquelas com linha de produção simples e rotineira, com pouca 
utilização de tecnologia e que operam em um ambiente praticamenteestável. Esse modelo de organização prioriza a sua produção de bens 
como direcionador de sua estratégia.
No segundo nível, temos as empresas um pouco mais complexas, as 
quais assumem essa classificação seja pelas tecnologias utilizadas, pela 
sua produção diferenciada ou mesmo pela instabilidade do ambiente. A 
ênfase das organizações nesse nível está na busca por estratégias de mo-
tivação dos colaboradores para atingir os objetivos.
O terceiro nível de complexidade traz as empresas que utilizam 
tecnologias avançadas, as quais operam em ambiente de muita incerte-
za e produção altamente diferenciada. Esse tipo de organização busca 
ênfase no grupo, nas equipes de trabalho, objetivando mais autonomia 
e participação de todos e estruturas internas voltadas à agilidade na 
tomada de decisões.
As organizações também podem ser conceituadas de acordo com 
sua estrutura funcional e níveis de gestão, o que veremos na sequência.
20 Modelos de Gestão 
1.3 Áreas funcionais e níveis de gestão
Vídeo Para que possam atingir seus objetivos, as organizações devem 
se estruturar de maneira a adequar as pessoas e os fluxos de traba-
lho. Uma das maneiras mais tradicionais de organizar sua estrutura 
é a divisão em áreas funcionais. Essas áreas, também denominadas 
departamentos ou setores, têm por finalidade classificar os processos 
e dividir as tarefas e as pessoas dentro da empresa conforme suas 
operações.
Esse modelo de estrutura da organização em divisão por áreas é 
muito antigo, se formos considerar as primeiras classificações da in-
dústria, feitas por Fayol, na época da teoria clássica da administração.
Fayol (1994), em sua obra Administração industrial e geral, organizou 
as operações nas seguintes divisões:
Quadro 3
Principais atividades da organização segundo Fayol
Operações Principais atividades.
Técnicas Compreendem as atividades relacionadas com a transformação e a produção dos 
bens da empresa.
Comerciais Atividades de compra e venda.
Financeiras Transações financeiras e obtenção de capital.
Contábeis Registros das movimentações de capital da empresa.
Segurança Preservação e proteção dos bens e pessoas da empresa.
Administrativas Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar as demais operações da empresa.
Fonte: Adaptado de Fayol, 1994.
Até a atualidade, muitas organizações seguem essa mesma estru-
tura básica, com acréscimo de alguns novos departamentos ou sub-
divisões de operações, como as funções técnicas, que atualmente são 
denominadas setor de produção ou operações, e podem agregar novas 
atividades como a pesquisa e desenvolvimento e a gestão da qualidade.
Vejamos quais são as principais áreas que hoje fazem parte das 
organizações.
Compreensão da organização empresarial 21
1.3.1 Gestão de pessoas
Perceba que, na divisão de Fayol (1994), essa área não era considera-
da, pois a análise era na estrutura da empresa para melhorar a produti-
vidade e as pessoas preenchiam os papéis dentro dessa lógica, mas não 
eram estratégicas para os negócios, apenas um recurso a ser alocado.
Ainda hoje, algumas empresas denominam essa área como RH (Re-
cursos Humanos), visão muito ultrapassada considerando todas as 
atividades que são desempenhadas por esse setor, atualmente consi-
derado estratégico nas empresas por coordenar as atividades relacio-
nadas às pessoas.
Além da função de recrutamento, esse setor também é responsável 
pelas atividades destacadas a seguir:
M
aD
ed
ee
/S
hu
tte
rs
to
ck
Planos de cargos 
e salários
Segurança e bem-estar 
dos funcionários
Treinamento e 
desenvolvimento
Relações trabalhistas e sindicais
Avaliação de 
desempenho
Planejamento e desenvolvimento 
de carreira dos colaboradores 
1.3.2 Contabilidade e finanças
Essas duas áreas podem atuar em um mesmo departamento ou ser 
desmembradas de acordo com o tamanho da organização ou comple-
xidade das operações.
As responsabilidades principais das áreas de contabilidade e finan-
ças têm a ver com o dinheiro que entra (contas a receber) e o dinheiro 
que sai (contas a pagar) da organização. Esses setores também são res-
ponsáveis – em conjunto com área de gestão de pessoas – pela folha 
de pagamento, garantindo que todos os funcionários sejam pagos com 
precisão e dentro do prazo.
Incluem-se ainda as relações com os governos – de pagamento de 
taxas, impostos e tributos – como responsabilidades desse setor.
22 Modelos de Gestão 
A seguir, podemos observar as principais decisões tomadas por 
essa área.
Pu
re
 Im
ag
in
at
io
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
sobre investimentos
Seleção de ativos para investimentos 
pela empresa: imobilizado e 
circulante.
de financiamento
Verificar opções, volume, taxas, 
condições de pagamento etc.
Decisões
de dividendos
Quanto do lucro total será distribuído entre 
os acionistas como dividendo e quanto será 
retido pelos negócios como reserva para 
atender aos requisitos futuros dos negócios.
1.3.3 Marketing
Função que antes era realizada pelo setor de vendas, hoje é 
um departamento estratégico dentro das organizações. Em um 
ambiente cada vez mais competitivo, as empresas precisam se 
destacar com ações efetivas para manter seus clientes e conquis-
tar novos consumidores, investindo em campanhas de marketing 
e publicidade.
Os objetivos principais da área de marketing devem ser o de garan-
tir a satisfação do consumidor e de melhorar a imagem da empresa. 
Para atingir esses fins, esse setor atua em diversas atividades, confor-
me destacamos a seguir.
Quais áreas funcionais desempe-
nham papel estratégico para as 
organizações?
Atividade 2
Compreensão da organização empresarial 23
Elaboração do composto 
mercadológico (mix de 
marketing ou 4 Ps – 
produto, preço, praça e 
promoção).
Pesquisas 
de mercado com o 
objetivo de estudar 
concorrentes, clientes, 
potenciais mercados.
Elaboração de 
preço de venda 
competitivo.
Estruturação de 
canais de venda e 
distribuição.
Desenvolvimento 
de embalagens.
Criação de 
estratégias de 
promoção e 
divulgação.
Pós-venda e 
relacionamento 
com os clientes.
Dependendo da empresa, as responsabilidades desse departamen-
to também podem incluir um ou mais dos itens elencados a seguir.
Gerenciamento de marca
Gestão e monitoramento de mídias sociais
Criação de conteúdo para site e 
redes sociais
Relações públicas
Produção de 
materiais para 
comunicações internas 
(endomarketing) para 
seus funcionários
seamuss/Shutterstock
24 Modelos de Gestão 
1.3.4 Produção ou operações
É uma área funcional, responsável por transformar insumos 
(matérias-primas) em produtos, no caso de empresas produtoras de 
bens tangíveis, ou, ainda, transformar informações e até consumi-
dores, dependendo da área de atuação da organização. Por exem-
plo, um hotel tem como operação a acomodação de pessoas, já um 
banco faz o processamento de dinheiro.
Além das funções de transformação, esse setor é responsável por 
garantir que os produtos ou serviços, os quais serão entregues aos 
seus clientes, sejam de boa qualidade e livres de defeitos. Assim, 
além da função tradicional de processar insumos, as atividades de 
controle de qualidade fazem parte do setor de operações.
As funções desse departamento, devido à variedade e à comple-
xidade dos processos, variam de empresa para empresa. No entan-
to, seus objetivos são geralmente os mesmos: ser mais produtivo 
utilizando menos recursos.
São ainda funções desse departamento:
1
Pesquisa e 
desenvolvimento de novos 
produtos e processos.
4
Arranjo físico e fluxo de 
processos.
6 Gestão da qualidade.
7
Fornecimento de informações sobre materiais, 
para departamento de compras, e de mudanças de 
produtos, para os setores de marketing e vendas.
5
Controle de estoques – 
juntamente com o setor 
de compras.
2
Planejamento e controle 
da produção.
3
Manutenção de máquinas 
e equipamentos.
Para garantir que os negócios estejam funcionando de maneira 
eficiente, um departamento de operações bem administrado faz o 
máximo possível, usando o mínimode recursos e de tempo, sempre 
que possível. Os departamentos de operações também têm como 
objetivo fornecer produtos ou serviços da mais alta qualidade.
Compreensão da organização empresarial 25
1.3.5 Compras
Esse departamento é o responsável pela aquisição de matérias-pri-
mas, máquinas, equipamentos e suprimentos. Suas tarefas também 
variam dependendo do tipo de negócio. Em uma empresa de manu-
fatura, por exemplo, esse setor cuidará de obter todos os materiais 
necessários para a produção.
O setor de compras também regulamenta políticas para contratação 
de fornecedores, de acordo com os critérios estipulados pela empresa. 
Também faz com que os materiais necessários sejam da quantidade e 
do preço certos e estejam disponíveis no momento correto.
Destacamos a seguir as principais competências desse departamento.
Classificar e 
credenciar 
fornecedores.
Estudar melhores 
políticas de compras 
considerando prazos, 
preços e outros fatores 
potencialmente críticos 
para o negócio.
Gerenciar o estoque 
juntamente com o 
departamento de 
produção.
Garantir a qualidade 
dos produtos 
adquiridos.
bs
d/
Sh
ut
te
rs
to
ck
1.3.6 Vendas
A área de vendas dentro de uma organização deve ser a res-
ponsável pelas atividades de recrutamento e seleção de vendedo-
res, treinamento, supervisão, motivação e a avaliação da execução 
do trabalho. Essas atividades devem ser desempenhadas em con-
junto com a área de gestão de pessoas, no entanto, o gerente de 
vendas é o principal responsável, principalmente se a empresa 
opera com vendedores externos, os quais devem ficar sob sua 
supervisão e controle.
Os objetivos dessa área incluem a formulação de planos, políticas 
e programas de vendas e o desenvolvimento de técnicas de vendas 
26 Modelos de Gestão 
simples e eficazes para o negócio. A área de vendas também gerencia 
e desenvolve tarefas de promoção de vendas e publicidade com o de-
partamento de marketing.
1.3.7 Administrativo
Essa é a área que desempenha as operações mais complexas 
na organização, pois estas englobam a coordenação de todas as 
demais áreas da empresa. Estão sob sua gestão a administração 
(gerência) da empresa e as atividades de planejamento estratégico.
Podemos considerar que o departamento administrativo é o 
responsável por direcionar e controlar todas as atividades, veri-
ficar desempenhos, orientações e implementação de políticas. As 
atividades desse setor incluem:
Proporcionar 
um ambiente 
adequado 
para as 
atividades.
Criar canais para 
uma comunicação 
eficaz entre todos os 
níveis e setores.
Estabelecer metas 
e objetivos com os 
demais setores para 
o planejamento 
estratégico.
Elaborar e fazer 
acontecer o 
planejamento 
estratégico.
Compreender o 
fluxo das atividades 
e melhorar a 
integração entre os 
processos.
Coordenar 
as operações 
dos diferentes 
departamentos.
Acompanhar o 
desempenho 
da organização 
interna e 
externamente.
bb
gr
eg
/S
hu
tte
rs
to
ck
1.3.8 Tecnologia
Empresas com operações complexas ou de grande porte podem ter 
dentro de sua estrutura um setor voltado à tecnologia da informação 
(TI), cujas responsabilidades vão desde a manutenção de equipamen-
tos até decisões de aquisição ou desenvolvimento de softwares e siste-
mas de informação para coordenar as demais operações da empresa.
Compreensão da organização empresarial 27
Esse setor, assim como o jurídico, pode fazer parte do organogra-
ma da empresa ou ser uma atividade considerada de apoio, execu-
tada por empresas terceirizadas que desempenham essas funções.
1.3.9 Departamento jurídico
Pode trabalhar internamente ou ser terceirizado, de 
acordo com o tamanho e estrutura da empresa. Ele é 
responsável por fornecer serviços e consultoria jurídi-
ca à empresa, seus departamentos e funcionários. O 
departamento jurídico atua como representante oficial 
ou formal, em nome da empresa ou do proprietário, e lida 
com questões jurídicas relacionadas à empresa, incluindo as 
mencionadas na figura ao lado.
1.3.10 Níveis de gestão
Nos itens anteriores, verificamos quais são as principais 
áreas dentro de uma organização, contudo, cabe destacar que de-
pendendo do tamanho da empresa, bem como do volume e comple-
xidade dos negócios, as responsabilidades podem ser agrupadas em 
menos áreas ou ainda expandidas para departamentos mais específi-
cos de acordo com cada necessidade.
O modelo de estrutura da empresa também irá definir qual é o 
melhor ajuste para coordenar as operações, de acordo com a cul-
tura da empresa e com o desenho de seus processos. Esse tipo de 
posicionamento também se reflete na quantidade de níveis de ges-
tão que uma organização terá. Ela pode ser uma empresa com vá-
rios níveis, considerando uma estrutura mais verticalizada, ou ainda 
uma empresa mais enxuta, com menos níveis de supervisão e mais 
autonomia nas operações.
Nesse sentido, consideramos que dentro da organização existem 
diferentes níveis de gestão dentro das operações ou funções da em-
presa. Esses níveis coordenam atividades de acordo com a amplitude 
de cada responsabilidade. Algumas visões consideram a disposição 
hierárquica das responsabilidades como a uma organização piramidal.
Desenvol-
vimento de 
negócios
Gestão de 
contratos 
com clientes 
e fornecedo-
res
Atendimento 
às leis traba-
lhistas
mamanamsai/Shutterstock
28 Modelos de Gestão 
ac
id
m
it/
Sh
ut
te
rs
to
ck
A representação piramidal também é utilizada para a estrutura or-
ganizacional mais tradicional, a funcional, que veremos no tópico a se-
guir. Porém, neste momento, vamos considerá-la para compreender os 
níveis de uma organização.
As estruturas organizacionais podem ser descritas pelo número 
de níveis de hierarquia – aquelas com muitos níveis são chamadas 
de organizações verticalizadas. Nesse modelo existem vários níveis de 
gerência intermediária, isto é, cada gerente supervisiona um pequeno 
número de funcionários ou outros gerentes e há um pequeno espaço 
de controle para cada área. No entanto, há alguns anos existe uma 
tendência de que as organizações sejam mais horizontalizadas, ou 
seja, com menos níveis de gerenciamento intermediário e cada ge-
rente com um controle muito maior.
Essa tendência ocorre pelo fato de que muitas organizações 
querem ser mais ágeis para responder cada vez mais rapidamen-
te aos ambientes complexos. Com essa constituição mais plana, as 
organizações também se tornam menos centralizadas, permitindo 
tomadas de decisões e autoridade nos seus níveis mais baixos. As 
organizações simples que fazem uso da descentralização costumam 
responder com mais eficiência às necessidades dos clientes e às mu-
danças no ambiente competitivo.
Compreensão da organização empresarial 29
Vamos verificar as responsabilidades em cada um dos níveis. Para 
tanto, é importante entender que quanto menos desses níveis estiverem 
presentes na empresa, maior será sua tendência ao modelo de organi-
zação considerado flexível. Começando no topo da pirâmide, temos o 
primeiro nível, considerado o com mais responsabilidades. Essa função 
não apenas é responsável pela coordenação de todas as operações que 
estão abaixo de sua supervisão, mas também pelo planejamento de lon-
go prazo.
Esse nível é chamado estratégico, pois ele é responsável por definir 
as ações da organização e direcioná-la ao futuro. As denominações dos 
cargos variam entre as empresas, mas as posições mais comuns são: 
presidente, diretor e CEO (sigla em inglês para diretor executivo – Chief 
Executive Officer), exemplos de cargos de alto nível. A empresa ainda 
pode não ter uma só pessoa nessa posição e sim um chamado conselho 
administrativo, o qual é formado por um grupo de líderes que tomam as 
decisões da organização.
Os gestores de nível estratégico são responsáveis por controlar e 
supervisionar toda a organização. Eles desenvolvem metas, planos e 
políticas da empresa, tomam decisões sobre a direção dos negócios, 
mobilizam recursos externos, além de responderem administrativae 
juridicamente pela empresa.
Esses gestores são responsáveis perante os acionistas e o público 
em geral. Estão sob sua responsabilidade as atividades de:
 • formular as políticas da empresa;
 • decidir sobre investimentos financeiros;
 • fechar alianças estratégicas;
 • tomar decisões de alto risco;
 • ampliar ou reduzir a estrutura;
 • modificar as operações da empresa, entre outras que causem im-
pacto em toda a organização.
Os níveis intermediários, que podem ser mais ou menos abrangen-
tes, costumam ser divididos em departamentos, áreas ou processos, 
e são considerados o nível tático da organização. Esse nível ainda tem 
muitas responsabilidades, pois existem pessoas sob sua subordinação 
e muitas tarefas que necessitam ser coordenadas para a realização do 
que foi planejado em conjunto com o nível estratégico. A visão desse 
nível é considerada de médio prazo.
30 Modelos de Gestão 
As denominações mais comuns que encontramos nas empresas 
para os responsáveis nesse nível médio são: gerente geral, gerente de 
filial, gerente de departamento ou de conta ou ainda gerente de projeto. 
Esses gerentes dedicam mais tempo às funções organizacionais do que 
os gerentes de nível superior, sendo os responsáveis pelas ações da 
área que lhe compete. Seus papéis podem ser enfatizados como:
 • executar planos organizacionais em conformidade com as políti-
cas da empresa e com s objetivos definidos no nível estratégico;
 • definir e discutir informações e tarefas em cooperação com os 
demais gestores do mesmo nível;
 • inspirar, fornecer orientação e coordenar as pessoas que estão 
sob sua liderança para melhorar o desempenho.
São algumas de suas funções, em relação à sua equipe:
 • conceber e implementar sistemas eficazes de trabalho e 
informação;
 • definir e monitorar indicadores de desempenho;
 • diagnosticar e resolver problemas.
Abaixo desse nível, existe a função de supervisão ou baixa liderança, 
no qual o enfoque é a execução de uma tarefa organizacional específi-
ca dentro de áreas funcionais. Os gerentes funcionais têm um alto nível 
de conhecimento e habilidades técnicas em relação à área que geren-
ciam, e concentram seus esforços em alcançar as melhores práticas.
Estão entre as responsabilidades desses gerentes:
 • atribuir tarefas aos funcionários;
 • orientar e supervisionar os funcionários nas atividades do dia 
a dia;
 • garantir a qualidade e o volume de produção estipulados;
 • dar feedbacks sobre o desempenho;
 • resolver problemas pontuais dos funcionários (como brigas, re-
clamações, baixo desempenho etc.).
As pessoas que estão nesse nível possuem a visão do curto prazo 
e limitada à sua função e tarefas. Normalmente, não possuem uma vi-
são holística da organização, tendo, na maioria das vezes, apenas uma 
compreensão do seu setor ou das pessoas com as quais se relaciona.
Compreensão da organização empresarial 31
Para compreender melhor como ocorre a distribuição desses níveis 
dentro da organização, vamos estudar a seguir os principais modelos 
de estruturas organizacionais.
1.4 Modelos de estruturas 
organizacionais tradicionais 
Vídeo Uma estrutura organizacional é um sistema que descreve como de-
terminadas atividades são coordenadas para atingir os objetivos de 
uma organização. Essas atividades incluem as funções, os cargos e as 
responsabilidades dos colaboradores.
As estruturas organizacionais têm como função determinar qual 
é o melhor mecanismo de trabalho, considerando as relações entre 
as tarefas, os colaboradores, o seu tipo de atividade e como fun-
ciona a relação de hierarquia. Ela deve definir claramente qual é o 
papel de cada um dentro da estrutura para atingir os objetivos.
A estrutura em questão também precisa considerar o fluxo de in-
formações entre os níveis dentro da empresa. Por exemplo, uma or-
ganização pode ter uma estrutura mais centralizadora, na qual o fluxo 
de comunicação e as decisões fluem de cima para baixo. Já em uma es-
trutura descentralizada, podemos verificar menos níveis hierárquicos e 
comunicação em todas as direções.
Seja qual for o modelo utilizado na empresa, uma boa estrutura 
é aquela que tem a produtividade e a melhor gestão organizacional 
como foco. Uma estrutura bem planejada permite estipular e acom-
panhar indicadores de desempenho dos colaboradores, coletar e 
analisar dados de mercado, faturamento, vendas, estoques e outros 
necessários para a gestão.
A estrutura organizacional serve à área de gestão de pessoas, 
a qual deve designar as pessoas corretas para as funções adequa-
das, e à administração da empresa, para realizar os demais acom-
panhamentos considerando os objetivos organizacionais do seu 
planejamento.
As estruturas podem ser desenhadas graficamente, assim se 
percebe mais nitidamente as relações entre as pessoas, o nível de 
32 Modelos de Gestão 
verticalização/horizontalização, as relações de hierarquia e a de-
partamentalização ou setorização da empresa.
Vamos conhecer as principais estruturas que encontramos nas 
organizações.
1.4.1 Estrutura linear
A estrutura mais simples que existe em uma empre-
sa, utilizada principalmente por organizações de peque-
no a médio porte, é a estrutura linear. Essa estrutura é 
caracterizada pelo fato de que, na chefia de cada unida-
de, há um líder responsável por todas as funções geren-
ciais, o qual realiza a gestão exclusiva dos funcionários 
que estão sob a sua subordinação.
Nesse modelo é claro o princípio da unidade de 
comando, o qual pressupõe que os subordinados 
cumpram determinações de um diretor ou gerente, de-
pendendo da denominação utilizada na empresa.
A estrutura de gerenciamento linear é utilizada 
por empresas que realizam produção simples, ou seja, sem com-
plexidade de produtos ou mercado. Pelo tamanho da organização 
e por trabalhar com produtos com pouca diferenciação, ainda não 
existe uma divisão clara de setores, mas sim apenas das atividades 
que são executadas por cada pessoa. Não há, por exemplo, um setor 
comercial, mas sim uma pessoa designada para essa função e que 
responde diretamente à posição acima da sua, de acordo com a es-
trutura hierárquica.
A essência dessa estrutura é que o líder é o chefe de seus subordi-
nados em todos os assuntos relacionados às suas atividades. O pró-
prio chefe está na mesma subordinação a um líder de cargo mais alto 
e, portanto, à pessoa de posição mais alta da organização. A estrutura 
linear forma uma hierarquia clara e coerente, como funciona na es-
trutura militar, em que existem indivíduos em posições de comando 
de algumas pessoas e ao mesmo tempo em subordinação à outra.
As vantagens dessa estrutura são:
 • organização da estrutura de empresas de pequeno porte;
bs
d/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Compreensão da organização empresarial 33
 • clareza na unidade de comando;
 • rapidez no tempo de resposta;
 • responsabilidade pessoal do gerente pelos resultados finais 
das atividades dos subordinados.
Algumas desvantagens da estrutura linear são:
 • inadequação para organizações maiores ou com produção mais 
complexa;
 • alta demanda para os gerentes, que devem conhecer quase 
todos os aspectos das atividades dos subordinados;
 • sobrecarga da alta gestão, que acumula a supervisão de todos;
Dificilmente encontramos empresas maiores que utilizam essa 
estrutura, ela é observada apenas nos níveis mais baixos das forças 
armadas, bem como nos pequenos negócios. Quando as empresas 
aumentam sua produção, mas acabam mantendo esse formato pira-
midal, elas passam à estrutura funcional.
1.4.2 Estrutura funcional
A estrutura funcional é a mais tradicional encontrada nas empresas 
de médio a grande porte. Esse modelo de estrutura é representado 
por um organograma, que reúne as pessoas em grupos menores, 
com tarefas ou funções específicas, de acordo com departamen-
tos ou áreas da organização, respeitando a mesma unidade de 
comando.
Cada departamento tem um supervisor (gerente ou di-
retor, de acordo com o porte da organização), o qual 
responde aum nível superior na hierarquia (por 
exemplo, um diretor ou presidente).
Na figura ao lado podemos verificar um mo-
delo de organograma, em que as pessoas são 
agrupadas em posições e existe o conceito 
de subordinação bem claro, tanto acima 
quanto abaixo na estrutura, assim como 
existia na linear, porém agora com 
mais departamentos ou funções.
 Zentangle/Shutterstock
34 Modelos de Gestão 
Apesar de muitas organizações modernas considerarem essa es-
trutura ultrapassada – pois não promove uma visão holística da orga-
nização como um todo, ao não considerar, por exemplo, as relações 
interdepartamentais –, ela ainda tem vantagens, como as listadas a 
seguir.
 • A comunicação dentro dos departamentos é facilitada, pois todos 
conhecem os objetivos, necessidades e desafios daquela área, 
buscando um maior rendimento do seu setor.
 • Esse tipo de estrutura valoriza a especialização. Profissionais 
altamente qualificados em certa área podem desempenhar de 
maneira mais efetiva as suas competências. Por exemplo, um 
profissional com formação técnica em determinado processo, 
pode ser mais efetivo se atuar nas áreas de sua especialidade.
 • A estrutura funcional permite que os colaboradores conheçam 
os graus de hierarquia que devem respeitar e, no plano de cargos 
e salários, eles conseguem compreender quais atributos devem 
adquirir para ascensão de cargos na empresa.
1.4.3 Estrutura Linha-Staff
A estrutura de linha-staff é uma combinação das estruturas linear e 
funcional. Nesse modelo, as atividades especializadas e de apoio são 
anexadas à linha de comando, nomeando supervisores da equipe e 
especialistas de staff, os quais estão vinculados à autoridade da linha.
Existe uma grande variedade de posições dentro de uma organiza-
ção de linha-staff. Consideramos que as posições organizadas como a 
estrutura funcional são as primárias para o alcance dos objetivos da 
empresa, enquanto as outras – chamadas de staff – são consideradas 
secundárias, as quais atuam como apoio ou suporte e contribuem 
indiretamente.
Fazem parte da estrutura de linha os funcionários das áreas de 
produção, compras, financeiro, vendas etc. Já nas funções considera-
das de staff estariam alocadas consultoria de pesquisa de mercado, 
assessoria jurídica, de tecnologia da informação, controle da qualida-
de, entre outras.
Staff pode ser traduzido como 
equipe ou pessoal, porém, no 
modelo de estrutura em questão, 
ele se refere às atividades de 
apoio, suporte ou assessoria.
Atenção
Compreensão da organização empresarial 35
Uma diferença importante entre o pessoal da linha e do staff é a 
autoridade. O pessoal da linha tem autoridade formal para tomar deci-
sões operacionais e políticas. Já o pessoal de staff tem autoridade para 
aconselhar o pessoal da linha e fazer sugestões que possam influenciar 
essas decisões, mas eles próprios não podem fazer alterações no an-
damento da organização.
Algumas das principais características desse tipo de estrutura são:
 • há a figura da autoridade centralizadora: as atividades de linha e 
de staff se reportam a uma única autoridade;
 • há uma separação clara entre as atividades de linha e as de staff 
– que operam função de suporte ou assessoria para o funciona-
mento das operações;
 • existem linhas formais e diretas de comunicação ao mesmo tempo.
Vejamos na Figura 1como se distribuem as funções na linha e a lo-
calização da função de staff na estrutura.
Figura 1
Exemplo de estrutura linha-staff
Diretoria
Pesquisa de 
mercado
Gerência de 
marketing
Equipe de 
marketing
Gerência 
financeira
Gerência de 
produção
Gerência de 
compras
Assessoria jurídica
Fonte: Elaborada pela autora.
Nesse exemplo de estrutura de linha-staff, podemos verificar as 
posições consideradas de staff: assessoria jurídica e pesquisa de 
mercado. Elas estão dentro da estrutura, porém não estão associa-
das diretamente a uma linha de comando com a equipe.
36 Modelos de Gestão 
Algumas vantagens desse tipo de estrutura são:
 • especialização planejada;
 • autoridade e responsabilidade bem definidas – a linha de coman-
do é mantida;
 • há uma oportunidade de aprendizado, considerando o apoio das 
funções de staff.
São desvantagens desse modelo:
 • grandes chances de os funcionários da linha e do staff diver-
girem nas opiniões, resultando em conflitos de interesse e 
desentendimentos;
 • o pessoal do staff, por não ter autoridade formal, pode se sentir 
desmotivado quando não puder contribuir diretamente em algu-
ma posição;
 • os gerentes de linha podem considerar que não são capacitados 
ou competentes o suficiente para tomar decisões para seu setor 
sem apoio de outra área.
1.4.4 Estrutura divisional
Esse tipo de estrutura fornece à organização maior capacidade de 
separar grandes áreas de negócios em divisões praticamente autôno-
mas. Ela é mais recomendada para empresas de grande porte e que 
atuam em mercados variados com diferentes carteiras de clientes. 
Cada divisão na organização é responsável por determinado produto 
ou segmento. As organizações podem ser estruturadas de várias ma-
neiras, com cada estrutura definindo o modo pelo qual elas operam e 
executam.
Trata-se de várias estruturas completas dentro de uma só, como po-
demos observar na Figura 2, que apresenta um exemplo de uma estru-
tura divisional por produtos:
Compreensão da organização empresarial 37
Figura 2
Exemplo de estrutura divisional por produtos
Diretoria 
Produto 2
Marketing 
Produto 2
Produção 
Produto 2
Finanças 
Produto 2
Diretoria 
Produto 1
Marketing 
Produto 1
Produção 
Produto 1
Finanças 
Produto 1
Diretoria 
Produto 3
Marketing 
Produto 3
Produção 
Produto 3
Finanças 
Produto 3
Presidência
Diretoria 
Produto n
Marketing 
Produto n
Produção 
Produto n
Finanças 
Produto n
Fonte: Elaborada pela autora.
Além dessa divisão na estrutura por tipos de produtos ou serviços, 
ela também pode ser organizada considerando outros atributos, como:
 • clientes: empresas que trabalham, por exemplo, com produtos 
para diferentes faixas etárias: público infantil, juvenil e adulto;
 • localização geográfica: uma empresa que atua em mais de uma 
região pode estruturar as suas divisões considerando a localiza-
ção. Por exemplo, região sul, norte, nordeste, ou ainda, América 
do Sul, Europa, África etc.
Como em todos os tipos de estrutura organizacional, a estrutu-
ra divisional possui vantagens e desvantagens. De modo geral, esse 
modelo funciona melhor para empresas com grande variação nas 
ofertas de produtos ou que atendem a diversas regiões geográficas. 
As maiores vantagens de se utilizar esse tipo de estrutura são:
 • Independência e autonomia para cada uma das unidades, pois al-
gumas ações eficientes para um determinado segmento podem 
não ser para outro.
 • As ações do marketing são estruturadas de acordo com o seg-
mento. Uma mesma organização que atue, por exemplo, em lo-
calizações geográficas diferentes deve ter uma linguagem clara e 
adaptada a cada região. Uma campanha publicitária que é consi-
derada criativa em um país, pode ser ofensiva em outro.
 • Tomadas de decisão descentralizadas são mais eficientes. 
Quando a empresa é segmentada por projetos, por exemplo, 
38 Modelos de Gestão 
e acontece um problema ou demanda adicional de cliente, é 
muito mais vantajoso o coordenador desse projeto tomar as 
decisões do que envolver toda a organização. Assim, torna-
-se possível responder mais rapidamente, proporcionando 
agilidade.
Apesar das vantagens que esse modelo de estrutura proporciona 
às organizações, algumas desvantagens podem fazer com que ela 
não seja viável para muitas empresas. Vejamos algumas a seguir:
 • Uma estrutura considerada onerosa para a organização, por-
que cada unidade é considerada como uma organização com-
pleta, exigindo recursos independentes para cada uma delas.
 • A mensuração de resultados é mais difícil. Áreas geográficas 
diferentes podem resultar em volumes de venda diferentes, 
mesmo que os recursos investidos sejamsemelhantes, já que 
fatores regionais, econômicos e sociais podem impactar nas 
vendas. Esse tipo de situação pode gerar competitividade en-
tre as áreas, porque pode provocar as seguintes dúvidas: em 
quem deve ser priorizado possíveis investimentos? Naquele 
que está trazendo resultados hoje ou que está passando por 
dificuldades provisórias?
1.5 Novos modelos de organização 
Vídeo As organizações, as quais estão em ambientes cada vez mais 
ágeis e com mercados mais exigentes, precisam acompanhar as 
tendências na estrutura organizacional para motivar seus colabo-
radores e satisfazer seus clientes e acionistas. Uma estrutura que 
funcionava no passado não necessariamente será a melhor para 
enfrentar as demandas atuais e futuras, por isso, existem estudos 
para o redesenho completo das estruturas e processos de negó-
cios, a fim de melhorar as operações.
A seguir elencamos algumas das principais tendências dessa 
mudança.
 • Hierarquia se transformando em rede: a estrutura das em-
presas do futuro certamente não é organizada verticalmente 
de acordo com uma hierarquia, mas horizontalmente, como 
Compreensão da organização empresarial 39
uma rede. Princípios como o da cooperação interna e externa 
se tornarão um fator de sucesso.
 • Sentimento de pertencimento sobressaindo ao lucro: no 
passado, os funcionários costumavam permanecer na em-
presa por razões financeiras ou por estabilidade. A tendência 
é que esse significado seja ampliado, também considerando 
a cultura e os objetivos da empresa. Assim, as organizações 
deverão rever suas estruturas para motivar os funcionários, 
demonstrando seus valores na prática.
 • Substituição do controle pelo empowerment (empodera-
mento): as organizações também estão revendo a maneira de 
medir o desempenho das suas equipes. As novas estruturas 
deverão permitir designar funcionários com mais responsabi-
lidades, para que eles possam tomar suas próprias decisões e 
agir. Além disso, também promover a capacitação e o desen-
volvimento pessoal por meio de aprendizado contínuo.
 • Uso intensivo da tecnologia: a mudança nas estruturas tam-
bém deverá considerar que muitas tarefas estão sendo au-
tomatizadas com a ajuda da tecnologia. A tendência é que 
a colaboração entre humano e máquina aumente cada vez 
mais, e funções, hoje no organograma, sejam substituídas.
Vejamos na sequência algumas dessas tendências nas novas es-
truturas organizacionais para atender essas demandas e mudanças.
1.5.1 Estrutura em rede
As organizações estão em busca de encontrar novas estruturas or-
ganizacionais e uma alternativa, que está se tornando cada vez mais 
predominante, é a corporação virtual. Essa estrutura se trata de uma 
rede de empresas independentes, conectadas por tecnologia da in-
formação, para compartilhar habilidades, custos e acesso aos mer-
cados. Além da utilização desse modelo de conexão entre empresas, 
as próprias organizações estão se estruturando internamente dessa 
maneira. Esse tipo de estrutura permite que seus funcionários não 
estejam fisicamente presentes dentro do organograma da empresa e 
muito menos dentro de sua infraestrutura física.
40 Modelos de Gestão 
As equipes desse modelo de organização podem ser formadas 
temporariamente para determinados projetos, outra característica 
são as decisões descentralizadas e tomadas pelas equipes respon-
sáveis por cada projeto. A dissolução das estruturas tradicionais 
incentiva a colaboração interdisciplinar entre especialistas. Essa 
nova estrutura não apenas rompe as divisões tradicionais da em-
presa, mas também torna as fronteiras da empresa mais abertas.
A estrutura em rede pode agregar colaboradores que trabalham 
em home office, atuando remotamente em diversas áreas geográ-
ficas. Os gerentes desse modelo de estrutura desempenham um 
papel vital na coordenação das pessoas e das atividades, pois eles 
controlam os relacionamentos internos e externos. A empresa que 
opera nesse modelo pode optar por terceirizar ou subcontratar 
muitos ou a maioria de seus principais processos, para separar e 
coordenar suas atividades de uma pequena estrutura de gestão.
Esse modelo de estrutura, que tem como princípios a terceiri-
zação ou a subcontratação, tornou-se uma estratégia importante 
para muitas empresas e foi reconhecido nos finais dos anos 1980 
e 1990, em parte devido a uma pressão crescente em direção ao 
downsizing 2 e a um reconhecimento crescente das possíveis vanta-
gens das relações cooperativas entre empresas.
Além disso, essa estrutura de rede permite às empresas se 
flexibilizarem para explorar oportunidades que mudam rapida-
mente. Até as tarefas realizadas por um funcionário dentro de 
uma equipe são flexíveis, pois, dependendo da experiência, um 
funcionário pode liderar uma equipe do projeto e ser liderado em 
outra, isso faz com que as melhores pessoas estejam à frente do 
negócio no momento certo.
Os principais atributos de uma corporação virtual são:
 • uso intensivo de tecnologia da informação;
 • senso de oportunidade para formação de alianças estratégi-
cas quando necessárias;
 • busca pela excelência – como não há limite geográfico para se 
buscar os melhores parceiros, consegue-se localizar e atrair 
competências adequadas para buscar maior qualidade em to-
das as áreas funcionais e aumentar a vantagem competitiva;
Downsinzing é a prática de 
reduzir os níveis organizacio-
nais dentro de uma empresa, 
achatando sua estrutura 
piramidal.
2
Compreensão da organização empresarial 41
 • relacionamento de parceria e não de exploração – esse mode-
lo de estrutura cria uma dependência nas relações de troca, 
fortalecendo o relacionamento com os parceiros;
 • não há fronteiras nem limites de atuação – essa estrutura ex-
pande os limites tradicionais de uma organização.
O modelo de estrutura em rede pode ser utilizado por peque-
nas empresas e até por empresas multinacionais, permitindo uma 
maior competitividade global, pois seus recursos, por exemplo, po-
dem estar em uma área do planeta e seus fornecedores em outra.
Dj
em
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O modelo traz como vantagens:
 • competitividade global;
 • não necessidade de ter uma grande estrutura de colaborado-
res. Podem contratar conforme a demanda e buscar pessoas 
mais qualificadas em outras regiões;
 • custos administrativos baixos – como a empresa não tem os 
seus colaboradores presentes fisicamente no escritório, não há 
a necessidade de um espaço físico grande nem bem localizado;
 • essa estrutura possui poucos níveis hierárquicos, gerando 
mais agilidade na tomada de decisões e na comunicação.
São algumas desvantagens desse modelo de estrutura:
42 Modelos de Gestão 
 • por não existir uma cultura corporativa e remota interação 
entre as pessoas, é possível que não se consiga comprometi-
mento dos colaboradores;
 • como há grande dependência do uso de tecnologia, falhas téc-
nicas, como uma queda de energia ou a manutenção do serviço 
de fornecimento de internet, podem prejudicar uma operação;
 • o distanciamento físico também pode limitar um controle 
imediato das operações da empresa;
 • caso seja realizada a contratação de alguma empresa para tra-
balhar na rede, se não houver clausula de exclusividade, pode 
acontecer de a terceirizada também trabalhar para empresas 
concorrentes, correndo o risco de vazamento de informações.
1.5.2 Estrutura matricial
Outra estrutura utilizada pelas organizações é a matricial, a qual mes-
cla atributos das estruturas funcional e divisional, consideradas tradicio-
nais. Porém, ela confere mais confiabilidade aos processos complexos 
das organizações, utilizando o que há de melhor em cada um dos mo-
delos tradicionais. Nesse tipo de estrutura, ainda há a figura de chefe do 
departamento no qual os funcionários estão alocados – como na estru-
tura funcional, esse chefe é o líder do projeto, responsável provisoria-
mente pelas pessoas que estão trabalhando sob sua supervisão.
A estrutura matricial é inerentemente complexa e versátil, o que a 
tornamais apropriada para grandes empresas que operam em dife-
rentes setores ou regiões. Consideramos essa estrutura mais dinâmica 
que a funcional, pois permite aos membros da equipe que comparti-
lhem informações mais rapidamente e também possibilita maior espe-
cialização nas tarefas.
Essa estrutura tem como proposta satisfazer as necessidades de 
especialização e de coordenação, proporcionando à empresa maior 
flexibilidade e agilidade para lidar com as incertezas e as mudanças no 
ambiente.
Conseguimos entender como é organizada a estrutura matricial em 
uma empresa ao observarmos a Figura 3.
Compreensão da organização empresarial 43
Figura 3
Estrutura Matricial
Equipe Equipe Equipe Equipe
Gerente de 
projetos
Gerência de 
produção
Equipe
Gerência de 
marketing
Equipe
Gerência de 
compras
Equipe
Diretoria
Gerência 
financeira
Equipe
Gerência geral de 
projetos
Gerente de 
projetos
Fonte: Elaborada pela autora.
Nesse modelo de estrutura, podemos perceber que existem as ge-
rências funcionais, como as de marketing, produção, compras, finan-
ceira e outras, que normalmente existem nas organizações tradicionais 
e outra gerência geral de projetos, a qual está subordinada à diretoria. 
Essa gerência é responsável pelo acompanhamento e supervisão dos 
projetos que estão em execução na organização, como seria em uma 
estrutura divisional.
O que há de diferente (na última linha) são as equipes que estão 
subordinadas às gerências funcionais (na vertical) e também a um ge-
rente de projetos (na horizontal).
São vantagens desse modelo:
 • maior participação dos funcionários, pois eles estão em constante 
integração com pessoas de outras áreas em função dos projetos;
 • maior controle dos resultados;
 • estrutura menos custosa do que a divisional, pois áreas opera-
cionais não consideradas estratégicas para um segmento podem 
ser compartilhadas entre todos, como gestão de pessoas, produ-
ção, financeiro etc.
Algumas desvantagens desse tipo de estrutura são:
44 Modelos de Gestão 
 • dupla subordinação: os colaboradores têm que se reportar 
aos gestores funcionais e essa divisão pode gerar conflitos de 
interesses;
 • dificuldade de adaptação de alguns funcionários: os colaborado-
res muito especializados em determinada operação podem se 
sentir menos produtivos quando trocados de função frequente-
mente; eles também podem demorar em se adaptar a uma nova 
equipe e processos;
 • possibilidade de criar um impasse na tomada de decisão se um 
gerente em uma área da matriz discordar de outro gerente, re-
duzindo a agilidade nesse processo e na resolução de conflitos.
Geralmente, as estruturas matriciais só devem ser usadas quando 
a complexidade operacional da organização exigir. Uma empresa que 
opera em várias regiões, com vários produtos, pode exigir interação 
entre equipes de desenvolvimento de produtos e especialistas em 
marketing geográfico – sugerindo que uma matriz pode ser aplicável.
1.5.3 Estrutura por projetos
Assemelha-se, em parte, à estrutura divisional, pois possui uma es-
trutura completa para cada projeto, porém é estabelecida de maneira 
provisória conforme demanda. É normalmente utilizada por empresas 
de ramos específicos, como construtoras, escritórios de arquitetura, 
empresas de organização de eventos e outros que tenham produtos 
ou serviços com prazo de realização definido.
A estrutura por projetos é constituída de maneira temporária, pro-
jetada para alcançar resultados específicos, usando equipes de espe-
cialistas de diferentes áreas funcionais da organização. A equipe do 
projeto concentra todas as suas energias, recursos e resultados no 
projeto designado. Após a conclusão do projeto, os membros da equi-
pe de vários departamentos multifuncionais podem voltar às posições 
anteriores ou ser designados para um novo projeto.
As vantagens desse tipo de estrutura são:
 • o gerente de projetos tem total autonomia de decisão sobre as 
ações em sua dependência;
 • como cada projeto tem uma estrutura organizada para a sua rea-
lização, o gerente consegue ter uma visão holística;
Compreensão da organização empresarial 45
 • as demandas de projeto (modificações de alguma parte, por 
exemplo) podem ser rapidamente ajustadas e atendidas;
 • como uma equipe de projetos compreende grande número de 
especialistas, pode conseguir resultados mais positivos.
São algumas desvantagens dessa estrutura:
 • em momentos de baixa demanda, pode haver ociosidade dos 
recursos;
 • vários fatores externos podem impactar na conclusão de um pro-
jeto. Por exemplo, um projeto de construção em área externa 
depende de fatores climáticos que podem ser previstos no cro-
nograma, porém nunca há uma certeza exata.
Para saber mais sobre estruturas adaptáveis na sociedade do conhecimen-
to, leia o artigo A organização baseada no conhecimento: novas estruturas, 
estratégias e redes de relacionamento, publicado pela revista Ciência da 
Informação, em 2008. Nesse artigo, os autores apresentam as mudanças 
nas estruturas, estratégias de negócios e formas de gestão que estão acon-
tecendo nas organizações, sob a abordagem da sociedade do conhecimen-
to. O artigo aborda as estruturas em rede e a importância da colaboração 
nesse novo cenário.
Acesso em: 11 ago. 2020. 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000100006
Artigo
A tendência é que as organizações busquem a melhor forma de se 
estruturarem de modo a se ajustar e a atender rapidamente às mudan-
ças que ocorrem no ambiente.
As organizações buscam 
projetar suas estruturas consi-
derando quais tendências?
Atividade 3
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio deste capítulo, buscamos fazer uma análise evolutiva da ges-
tão e das organizações. É fundamental entender que muitos modelos 
adotados no passado precisam ser revistos, considerando as necessida-
des atuais da sociedade e o comportamento de mercado.
Muitas organizações ainda utilizam modelos de estrutura e gestão que 
foram úteis, porém, se não houver uma mudança na forma de trabalho e 
nas relações entre as pessoas e as empresas, essas organizações ficarão 
ultrapassadas. Existem vários estudos sobre a evolução da administração e 
buscamos trazer uma abordagem sucinta sobre ela, pois conhecer o que foi 
eficiente em cada época nos permite compreender melhor o presente e pro-
jetar o futuro.
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000100006
46 Modelos de Gestão 
REFERÊNCIAS
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006.
PAGLIUSO, A. T.; CARDOSO, R.; SPIEGEL, T. Gestão organizacional. São Paulo: Saraiva, 2010.
GABARITO
1. As organizações deixaram de considerar apenas sua estrutura física como responsá-
vel pela eficiência dos processos quando passaram a considerar os estudos das rela-
ções humanas, no qual o trabalhador passa a ser o centro de interesse dos estudos 
sobre a organização e não mais apenas sua estrutura física e processos.
2. As áreas de gestão de pessoas e marketing, em especial, podem ser consideradas 
estratégicas para as empresas. A primeira por trabalhar com os principais respon-
sáveis pelo bom andamento de uma organização (seus colaboradores), e a segunda 
por estar em constante troca com o mercado (recebendo informações de tendências, 
desejos e necessidades dos consumidores) e abastecendo este com campanhas, pro-
dutos e serviços que se destaquem dos demais.
3. As principais tendências estão relacionadas ao estabelecimento de estruturas em rede 
descentralizadas e com poucos níveis hierárquicos, à cooperação entre organizações, 
à agilidade no tempo de resposta e à utilização intensiva de tecnologia da informação.Diagnóstico de processos organizacionais 47
2
Diagnóstico de processos 
organizacionais
Para podermos entender o gerenciamento dos processos e 
realizar o diagnóstico de maneira efetiva a fim de melhorar a pro-
dutividade das organizações, precisamos antes entender o que são 
os processos e como eles são gerenciados dentro das empresas.
As empresas que buscam a melhoria dos seus processos de-
vem estar em constante troca com o ambiente, buscando organizar 
seus objetivos para atender rapidamente às mudanças externas. A 
empresa não pode mais se fechar em seu planejamento interno, 
ela necessita da troca com o ambiente de modo orgânico para es-
truturar suas operações e ser mais competitiva e eficiente.
Neste capítulo, portanto, vamos analisar quais são as variáveis 
que interferem nos processos, compreendendo seus fluxos inter-
nos e externos e como a visão sistêmica pode ajudar na gestão 
das empresas, fornecendo maior amplitude para o planejamento 
estratégico. É fundamental que a empresa conheça quais são os 
melhores indicadores de controle e gestão para poder gerenciá-los 
em busca de maior produtividade.
2.1 Conceitos de processos 
Vídeo Utilizamos o termo processo em nosso cotidiano em várias frentes. 
No âmbito jurídico, para indicar uma ação: processo trabalhista; no 
âmbito escolar e acadêmico, para explicar os métodos de avaliação: 
processo avaliativo; e no cenário organizacional utilizamos para repre-
sentar a sequência de atividades encadeadas de modo a atingir o obje-
tivo de entregar produtos e serviços ao mercado.
48 Modelos de Gestão 
Dentre as características que melhor identificam os processos, po-
demos destacar que estes são rotineiros e cíclicos e processam insumos 
transformando-os em resultados, os quais serão enviados aos clientes 
(ARAÚJO; GARCIA; MARTINEZ, 2011), ou seja, os processos são conjun-
tos sequenciais de atividades que ocorrem na organização desde a en-
trada dos insumos até a entrega dos produtos finais. Eles se repetem 
todas as vezes em que essas atividades forem executadas, e seu estudo 
objetiva a organização de recursos, pessoas e atividades em seu fluxo.
Os processos em uma organização podem ser considerados como a 
sequência de tarefas que analisam e agregam valor a algumas variáveis. 
Essa sequência tem como objetivo gerar resultado na entrega do produ-
to ou do serviço final aos seus clientes e sociedade. Mas quais são essas 
variáveis e como podemos agregar valor a elas? Vejamos algumas das 
mais impactantes em qualidade e em custos nos processos.
 • Insumos: a qualidade das matérias-primas utilizadas impacta di-
retamente no produto final. As etapas de especificação e de com-
pras devem ocorrer de modo a garantir insumos de acordo com 
o que se espera ao final do processo.
 • Dados e informação: a empresa necessita utilizar ferramentas 
favoráveis à busca e a utilização de dados que impactem positiva-
mente nos processos tanto internos quanto externos.
 • Funcionários: atividades de capacitação, treinamento, motivação 
e recompensa impactam nos processos.
 • Máquinas e equipamentos: manutenção preventiva, calibração 
e ajustes devem ser realizados periodicamente nos equipamen-
tos e nas máquinas para garantir produtos dentro do padrão e 
sem atrasos.
 • Fornecedores e distribuidores: além de garantir os processos in-
ternos, a empresa também precisa se associar a fornecedores e a 
distribuidores que tenham as mesmas mentalidade e cultura, para 
evitar desacordos e redução da qualidade na entrega ao cliente.
 • Normas e procedimentos: devem ser revistos periodicamente 
visando acompanhar tendências de mercado e políticas regulató-
rias, além de aplicar melhorias contínuas. Os funcionários devem 
estar cientes das normas da organização.
O objetivo de levantar essas variáveis é buscar o seu aperfeiçoamen-
to e também a melhor relação entre elas, verificando quais precisam ser 
Diagnóstico de processos organizacionais 49
revistas e atualizadas. Quando a empresa tem conhecimento dos seus 
processos e das atividades e tarefas envolvidas ao longo de sua cadeia, 
fica mais claro direcionar os esforços para melhoria de ações que estão 
consumindo mais recursos (tempo, pessoal, dinheiro etc.)
O conhecimento dos processos fornece possibilidades de uma me-
lhor organização das tarefas e das atividades dentro de uma empresa, 
desde a entrada dos recursos até a saída do produto final. As principais 
razões para analisarmos os processos são:
 • identificar claramente as etapas;
 • melhorar a eficiência por meio da estruturação de processos 
otimizados;
 • aprimorar a comunicação entre as pessoas nas diversas etapas;
 • reduzir tempo e outros recursos na entrega dos produtos e dos 
serviços aos clientes;
 • evitar operações redundantes ou desnecessárias por 
desconhecimento;
 • padronizar as operações e consequentemente os produtos.
Para a organização posicionar suas etapas e suas atividades, 
utiliza-se a representação dos processos como fluxos (sequências), 
interligando as atividades que acontecem ao longo do seu percurso. 
As pessoas que estão envolvidas e quais os recursos demandados em 
cada uma das etapas também devem ser considerados.
Figura 1
Exemplo de desenho de fluxo de um processo de aquisição de insumos
Compra de insumos
Conferência e 
armazenamento
Recebimento dos 
materiais
Registro de dados 
no sistema para 
atualização de estoque
Fonte: Elaborada pela autora
A princípio, o desenho do fluxo de processos é uma tarefa simples, 
pois a organização já executa essas operações em determinada sequên-
cia, envolvendo recursos já conhecidos em cada etapa. O problema 
aparece quando a organização não possui um padrão para seu contro-
le, ou ainda desconhece quais etapas e pessoas são necessárias desde 
o recebimento de um pedido de um cliente até a entrega do produto ou 
do serviço acabado. Nesse caso, a empresa não sabe responder: quais 
são as etapas que aconteceram previamente? Quais são as atividades 
50 Modelos de Gestão 
críticas para o processo? Quais são os recursos necessários para que 
essas etapas sejam executadas de maneira eficiente?
Para que possamos organizar e gerir os processos dentro de uma 
empresa em busca de melhores resultados, devemos seguir algumas 
etapas fundamentais.
Podemos dizer que todas as operações em uma empresa passam 
por processos. Desde a aquisição das matérias-primas até a realização 
de uma ação de pós-venda devem ser realizados processos testados e 
aprovados para buscar maior eficiência.
Se isso é tão claro, por que então algumas empresas ignoram essa ne-
cessidade e não organizam suas atividades por meio de uma gestão por 
processos? É sobre isso que estudaremos na próxima seção deste capítulo.
2.2 Gestão de processos e por processos 
Vídeo Muitas pessoas se confundem quando utilizam as expressões ges-
tão de processos e por processos, as quais são empregadas, muitas ve-
zes, como sinônimos; no entanto, elas possuem diferentes abordagens 
no contexto gerencial.
A gestão de processos é a que gerencia, organiza e controla os pro-
cessos de uma empresa. Segundo Araujo (2011), esse tipo de gestão 
consiste nas atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar os pro-
cessos existentes para melhorar seu desempenho. Essas ações estão or-
ganizadas dentro do fluxo produtivo para transformar matérias-primas, 
gerir informações e/ou pessoas, a fim de gerar uma saída (bem físico ou 
serviço). Essa cadeia de atividades inter-relacionadas dentro da organiza-
ção necessita de uma estruturação, que se trata da gestão de processos.
A gestão ou o gerenciamento de processos tem sua origem na sim-
plificação dos processos das fábricas para aumentar a produtividade. 
Porém, atualmente seus conceitos são aplicados em todos os tipos de 
organizações para melhorar e agilizar os fluxos internos, como garan-
tir segurança, qualidade, diminuição de tempo de ciclo, aumento da 
produtividade, entrega pontual etc., além de melhorar os resultados 
financeiros e operacionais, minimizandofalhas, otimizando recursos e 
evitando reclamações.
Se fizermos um resgate histórico, Taylor, em seus estudos sobre os 
princípios da administração científica, adotou conceitos de engenharia 
industrial com o objetivo de reduzir o tempo de ciclos conhecendo os 
Assista ao vídeo Afinal, 
o que é um processo?, 
publicado no canal da 
Dheka Consultoria, para 
adquirir mais conheci-
mentos sobre o assunto. 
Essa empresa presta 
consultoria na área de 
BPM e possui vídeos e 
e-books gratuitos para 
conceituar processos, sua 
gestão e a metodologia 
de gerenciamento.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=mlYrXUSN_gU.
Acesso em: 21 set. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=mlYrXUSN_gU
https://www.youtube.com/watch?v=mlYrXUSN_gU
https://www.youtube.com/watch?v=mlYrXUSN_gU
processos e assim melhorar a produtividade. Pesquisas sobre tempos e movi-
mentos também tinham como enfoque os processos e buscavam maneiras de 
aumentar a produtividade, avaliando, por exemplo, quanto tempo levou para 
realizar cada tarefa em um processo e a melhor maneira de realizar cada tarefa.
Esses estudos não são recentes se considerarmos essa evolução, o que 
mudou foi a forma de fazer a gestão deles. A atual gestão de processos tem 
como principais características:
 • compreender e propor melhorias nos fluxos de trabalho;
 • levantar os processos atuais e então realizar sua arquitetura (desenho);
 • cuidar da implantação de novos processos, buscando capacitar as 
equipes com treinamentos técnicos e comportamentais que serão as 
responsáveis por esse novo modelo;
 • corrigir e buscar melhorar os processos sempre com o objetivo de 
atender melhor às necessidades dos consumidores;
 • eliminar processos que não suportam seus objetivos por meio da do-
cumentação das atividades e da compreensão de sua sequência, a or-
ganização pode descobrir quais processos podem ser eliminados ou 
aqueles que devem ser otimizados.
A gestão de processos dentro de uma organização objetiva alinhar as 
atividades da organização em busca de melhores resultados e atender aos 
objetivos estratégicos. Ela faz isso estruturada em 3 pilares:
rp
ris
ar
n/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Racionalidade 
do trabalho
Deve compreender 
e estruturar as 
atividades respeitando 
o ciclo e otimizando os 
recursos do fluxo.
Visão sistêmica
Quando se possui 
a visão de todos os 
processos, de como 
são encadeados e dos 
resultados esperados 
ao final do fluxo, fica 
mais fácil realizar a sua 
gestão.
Melhoria contínua
Os processos necessitam 
ser revistos com 
frequência objetivando 
o aprimoramento. A 
melhoria contínua deve 
ser um dos objetivos da 
organização 
quando se faz a gestão 
dos seus processos.
Diagnóstico de processos organizacionais 51
52 Modelos de Gestão 
Quando a organização pratica esses pilares, ela conquista mais 
benefícios para sua gestão com foco nos resultados, consegue res-
postas rápidas às contingências e às mudanças externas e promove 
um clima interno voltado à inovação entre seus colaboradores. Esse 
ambiente favorece a mudança da estratégia organizacional, que pode 
ser estruturada como uma gestão por processos.
A gestão por processos é mais abrangente, pois ela coordena a or-
ganização como um todo. Assim como existem as abordagens da ges-
tão funcional, departamental ou por projeto, a organização que adota 
a gestão por processos passa a conduzir seus negócios sob essa ótica, 
considerando os fluxos por onde passam o produto e não as divisões 
organizacionais tradicionais.
Na gestão por processos, todas as atividades e o organograma da 
empresa são estruturados pelos processos que nela ocorrem. A or-
ganização não faz a gestão dos seus processos ainda considerando 
áreas e departamentos, pois essa estrutura não existe mais, o foco 
agora são as atividades seguindo o fluxo de cada processo. Não é uma 
transição fácil, pois as empresas, em sua maioria, estão estruturadas 
por funções, mas aquelas que decidem reestruturar suas operações 
devem fazer um planejamento e optar por alguma metodologia que 
facilite a mudança.
Para implantar a gestão por processos em uma organização, pode-
mos utilizar a metodologia do BPM (Business Process Management), ge-
renciamento de processos de negócios que compreende ferramentas, 
técnicas e métodos, os quais ajudam no design, na administração e 
na análise de processos dentro das empresas. Essa abordagem su-
gere que toda a gestão da organização (estratégias, objetivos e pla-
nejamento) se baseia nos principais processos da empresa e não na 
estrutura funcional ou departamental.
O gerenciamento de processos de negócios é uma disciplina 
organizacional em que a empresa dá um passo atrás e analisa to-
dos esses processos, no total e individualmente. Ele analisa o estado 
atual e identifica áreas de melhoria para criar uma organização mais 
eficiente e eficaz, dessa maneira esta pode considerar realizar o seu 
gerenciamento por processos, pois compreende todas as etapas de 
maneira ampla e sistêmica.
O livro Mapeamento e 
gestão por processos – BPM 
aborda a implantação da 
gestão por processos em 
organizações públicas e 
privadas, com a metodolo-
gia BPM, orientada à entre-
ga por meio de objetos.
PAVANI JR., O.; SCUCUGLIA, R. São 
Paulo: MBooks, 2011.
Livro
Diagnóstico de processos organizacionais 53
O BPM utiliza dados e informações importantes sobre as ações 
realizadas para a melhoria dos processos, sendo um instrumento 
fundamental à implantação de um modelo de gestão por processos 
em qualquer tipo de organização, agregando valor e reduzindo custos 
desnecessários. Com a sua utilização, a empresa tem condições de 
monitorar os processos existentes e de verificar o que pode ser feito 
para aprimorar os processos que causam impacto na percepção de 
benefícios entregues aos clientes.
Para estruturarmos os processos e desenvolvermos a organização 
voltada à sua gestão por processos, precisamos construir uma visão 
sistêmica de tudo o que acontece dentro e fora da empresa, com-
preendendo os fluxos de atividades e quais deles devem ser construí-
dos, revistos ou aprimorados, conforme veremos seguir.
A gestão por processos é uma 
estrutura organizacional que 
tem enfoque na satisfação dos 
clientes. Por que as organizações 
não priorizam esse modelo?
Atividade 1
2.3 Fluxos e visão sistêmica 
Vídeo Aprendemos que os processos de negócios dizem respeito ao mo-
delo para organizar as atividades executadas dentro de uma organiza-
ção. Para criar processos de negócios consistentes, claros e adaptáveis, 
primeiramente é necessário elaborar um diagrama de fluxo visual de 
modo a compreender o que acontece com os insumos ou dados à medi-
da que passam de uma tarefa para a seguinte e assim sucessivamente.
Ao formular uma representação visual de um processo de negócios 
antes de realmente criá-lo, é possível se ter uma ideia muito melhor de 
como ele será executado e aperfeiçoá-lo ainda mais para torná-lo mais 
eficiente. Assim desenhamos um fluxo com as atividades e verificamos 
suas associações e sequências.
O diagrama do fluxo de um processo, ou fluxograma, é a represen-
tação sequencial cujo principal objetivo é simplificar processos de ne-
gócios complexos para melhor entendimento. Os diagramas de fluxo 
de processo geralmente são executados da esquerda para a direita, 
mas, às vezes, podem ser definidos na sequência de cima para bai-
xo ou mesmo da direita para a esquerda. Por exemplo, se em dado 
momento o material precisar retornar a uma etapa anterior para 
reprocessamento, os fluxos poderão apontar para trás.
54 Modelos de Gestão 
Figura 2
Representação de fluxos
Ja
no
s 
Le
ve
nt
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Os fluxogramas possuem diferentes elementos que os compõem 
para a representação de cada uma das atividades e das etapas. Pode-
mos observar os mais utilizados no quadro a seguir.
Quadro 1
Representação das etapas e atividades
Início ou fim
Processo
Decisão
Documento
Conector
Direção do fluxo
Fonte: Elaborado pela autora.Diagnóstico de processos organizacionais 55
O fluxograma é desenhado na busca de criar um fluxo de processos 
ideal, com menores interrupções e retrabalhos. A organização deve fazer 
uma lista de todas as tarefas, atividades, pessoas e recursos necessários 
envolvidos desde o seu início até a etapa de conclusão. É um trabalho que, 
apesar de envolver muitas pessoas e tempo para sua versão definitiva, pro-
porciona vários benefícios à empresa, como os listados a seguir.
 • Melhor visibilidade e transparência: é possível entender facil-
mente a sequência das atividades e os recursos envolvidos, tam-
bém há maior transparência que pode oferecer aos membros da 
equipe uma melhor compreensão dos processos e das responsa-
bilidades de cada um.
 • Maior produtividade: com o desenho dos fluxos, as empre-
sas conseguem determinar como um processo funcionaria sob 
condições específicas e ajustá-lo para alcançar os melhores re-
sultados. É possível identificar redundâncias e reduzir falhas, me-
lhorando a produtividade geral.
 • Conformidade e segurança: como cada tarefa em um processo 
de negócios é claramente mapeada com fluxos de trabalho deta-
lhados, as organizações podem garantir que todos os registros 
e documentação necessários estejam no local para atender aos 
padrões de conformidade exigidos.
Esse desenho dos fluxos e sua compreensão ajudam na constru-
ção de uma visão sistêmica nas organizações. O pensamento sistêmico 
adota uma abordagem holística de como as diferentes partes de um 
processo se inter-relacionam. Na análise tradicional, a gestão olhava 
apenas os elementos separados em um sistema, agrupados por áreas, 
departamentos ou funções.
A organização, observando o fluxo como um todo, entende os pro-
cessos de equilíbrio e de reforço que causam o comportamento do 
sistema. Segundo Motta (2001), a perspectiva sistêmica compreende 
a harmonia entre os elementos visando ao equilíbrio do sistema como 
um todo. No ambiente organizacional, entendemos esses elementos 
como pessoas, máquinas, tecnologias e outros recursos envolvidos.
Além disso, quando a metodologia sistêmica é implementada, ocor-
re uma mudança substancial no foco da empresa, que passa a priorizar 
mais o cliente, pois conhece seus desejos e necessidades. A visão da 
organização se torna mais ampla, compreendendo além do que ape-
56 Modelos de Gestão 
nas o produto ou o serviço, mas também como eles são criados, como 
melhorar os processos de negócios. Ao fazer isso, a empresa pode ofe-
recer ao cliente um produto ou um serviço com mais valor agregado e 
benefícios, de maneira mais rápida e barata. Assim, ela economiza re-
cursos dentro do seu fluxo de processos, pois reconhece as atividades 
que não agregam valor.
A visão sistêmica observa não apenas os fluxos internos da organi-
zação, mas a sua interação com o meio ambiente, os processos entre os 
fornecedores e a empresa (entradas), e a saída de produtos e serviços 
com seus distribuidores e consumidores finais. Dessa maneira, cons-
trói-se o encadeamento completo dos processos, permitindo à gestão 
atingir seus objetivos, principalmente considerando a análise dos indi-
cadores internos e externos, os quais proporcionam informações ade-
quadas à melhoria dos processos. A seguir elencamos os benefícios 
que a organização conquista com essa visão:
 • Solução mais eficaz de problemas: a compreensão clara do 
quadro geral de uma organização e do mercado promove maior 
agilidade na identificação da raiz do problema e, consequente-
mente, de como solucioná-lo.
 • Liderança mais eficaz: uma visão sistêmica leva os líderes a real-
mente entender as estruturas e as dinâmicas gerais da organiza-
ção e o que deve ser feito para orientar a empresa em direção à 
visão e aos objetivos estratégicos.
 • Comunicação mais clara e assertiva: quando uma organização 
propõe as suas equipes de trabalhadores uma visão clara e aber-
ta de todas as atividades e como elas se relacionam, a comuni-
cação é facilitada, pois é possível reconhecer cada envolvido no 
processo e suas responsabilidades.
 • Melhor planejamento estratégico: é possível identificar mais 
nitidamente quais são os resultados desejados (metas e objeti-
vos), e quais atividades estão envolvidas para alcançá-los.
 • Design mais eficaz de produtos e serviços: com uma visão ampla, 
conseguimos atender mais eficientemente às necessidades e aos de-
sejos dos consumidores e entendemos como traduzi-los nos produ-
tos e nos serviços, envolvendo todas as etapas necessárias para isso.
Essa visão é fundamental na gestão dos processos organizacionais, 
pois envolve todos que de alguma maneira acrescentam importância 
Indicamos duas entrevis-
tas com o administrador 
Idalberto Chiavenato, 
disponíveis no YouTube. 
A primeira, para o canal 
do CFA (Conselho Federal 
de Administração), abor-
da a importância de se 
praticar a visão sistêmica, 
observando o todo para 
compreender as etapas 
dos processos.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=YcD_tIvLlG0.
Acesso em: 22 out. 2020.
A segunda, para o canal 
Sevilha Contabilidade, é 
sobre o futuro da gestão 
de empresas. Destaca-
mos a parte compreen-
dida entre os minutos 
40 e 46 em que se 
aborda a visão sistêmica 
e a importância do seu 
conhecimento para as 
organizações.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=gScWnaGizrY.
Acesso em: 22 out. 2020.
Vídeos
https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0
https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0
https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0
https://www.youtube.com/watch?v=gScWnaGizrY
https://www.youtube.com/watch?v=gScWnaGizrY
https://www.youtube.com/watch?v=gScWnaGizrY
Diagnóstico de processos organizacionais 57
às atividades da organização. Com uma visão ampla, a empresa pode 
ter melhores condições de analisar seus indicadores de desempenho, 
de comparar suas metas e objetivos internos entre o planejado e o exe-
cutado e de perceber como ela está posicionada no mercado.
Qual é a importância da utiliza-
ção dos fluxogramas na gestão 
de processos?
Atividade 2
2.4 Análise de indicadores de desempenho 
Vídeo Para que uma empresa possa traçar seus objetivos e acompanhar 
a evolução do seu planejamento, é necessária a adoção de indicadores 
que demonstrem aos gestores como a organização está se comportan-
do diante do estabelecido e para confrontar com dados de mercado 
(concorrentes, crescimento econômico, social etc.). Uma maneira de 
realizar esse acompanhamento é a utilização de indicadores de desem-
penho que devem medir a eficácia e a eficiência dos processos.
2.4.1 Eficácia dos processos
A organização busca, por meio de indicadores, analisar a eficácia 
dos seus processos, ou seja, a relação entre os resultados reais e os re-
sultados esperados. Com essa diferença ela pode fazer uma avaliação 
do seu desempenho.
A eficácia dos processos comumente pode ser avaliada pela combi-
nação dos três indicadores descritos a seguir.
cs
_s
to
ck
ph
ot
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Custo
Qual volume de recursos é usado 
para concluir o processo?
Qualidade
Qual é o percentual de 
saídas (produtos/serviços) 
não conformes sobre as 
saídas totais?
Tempo
Quanto tempo leva o 
processo?
58 Modelos de Gestão 
De posse desses valores, a gestão deve compará-los com os resul-
tados esperados, geralmente calculados como parte de um modelo 
de gerenciamento de processos de negócios (BPM). A proporção ob-
tida é considerada como um indicador da eficácia desse processo.
2.4.2 Eficiência dos processos
Enquanto a eficácia faz o comparativo entre o resultados espera-
dos e os obtidos, a eficiência busca relacionar estes por um processo 
e os recursos consumidos por ele. Em outras palavras, quanto foi 
gasto em determinada quantidade de produto. Esses gastos consi-
deram insumos, tempo, pessoas alocadas etc. Geralmente, podem 
ser calculados com uma fórmula simples: recursos consumidos 
(energia, mão de obra, insumos etc.) dividido pela quantidade pro-
duzida em determinado período.
A métrica da eficiência tem comoobjetivo fornecer indicadores 
do desperdício envolvido em cada etapa do processo, permitindo à 
empresa identificar mais rapidamente mecanismos para encontrar 
e reduzir esse desperdício.
Outro indicador a ser analisado é o de conformidade do processo, 
que pode ser observado interna e externamente nas empresas.
Na análise interna, a empresa deve monitorar a porcentagem de 
produtos não conformes que estão sendo produzidos. Observan-
do essa métrica e os processos responsáveis, a gestão pode obter 
informações sobre possíveis causas de resultados negativos e assim 
buscar melhorias.
Externamente, o monitoramento da conformidade do processo 
ajudará a rastreá-la de suas instalações, transportes, relações com 
parceiros e com os regulamentos governamentais que afetam seu 
setor. Com essas métricas, a empresa pode se estruturar melhor e 
se precaver, por exemplo, de multas ou de outras punições devido à 
falta de conformidade.
Para os gestores de uma organização, a definição de metas de ne-
gócios é fundamental para o planejamento. Além dos indicadores de 
Diagnóstico de processos organizacionais 59
eficácia, eficiência e conformidade, a empresa pode utilizar os cha-
mados indicadores-chave de processo ou KPI (Key Process Indicators), 
que são uma maneira importante de ajudá-la a determinar se seus 
principais objetivos estão sendo alcançados. Além disso, eles permi-
tem identificar pontos fracos ou problemas que podem estar contri-
buindo para algumas dificuldades da organização.
Os KPI analisam e medem o desempenho de processos especí-
ficos da empresa e fornecem às equipes de gerenciamento infor-
mações valiosas sobre o seu desempenho. Os indicadores-chave 
concentram-se em como a tarefa está sendo executada medindo o 
desempenho e se as metas individuais estão sendo alcançadas. Esse 
indicador deve ser medido por uma razão que retrata o progresso 
do processo como um todo ou em parte.
As métricas de desempenho do processo estratégico servem 
para evidenciar se a organização está atingindo os objetivos esta-
belecidos pela gerência sênior, os chamados objetivos estratégicos.
São algumas métricas de desempenho do processo, além da efi-
ciência, da eficácia e da conformidade, os indicadores de:
 • capacidade: proporção entre a quantidade que pode ser pro-
duzida e o tempo para que isso ocorra;
 • produtividade: proporção entre as saídas geradas por um tra-
balho e os recursos usados para fazê-lo;
 • qualidade: relação de peças produzidas e aquelas com quali-
dade esperada;
 • lucratividade: relação percentual entre lucro e vendas totais;
 • competitividade: participação de mercado comparativo à 
quantidade de concorrentes.
O uso de KPI pode ajudar a organização a atingir suas metas es-
tratégicas e também pessoais dos funcionários, fornecendo-lhe ma-
neiras de medir o progresso em relação a elas. Eles são uma ótima 
maneira de fornecer métricas significativas para as operações que 
podem ser aprimoradas em seus processos de negócios.
O livro Indicadores de 
desempenho foca na 
importância de se esta-
belecer os objetivos para 
então se traçar quais 
indicadores devem ser 
utilizados para medir o 
desempenho de maneira 
eficaz. Também apre-
senta a importância de 
se definir poucos e bons 
indicadores para conquis-
tar melhores resultados.
FRANCISCHINI, A. S. N; 
FRANCISCHINI, P. G. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2017.
Livro
60 Modelos de Gestão 
2.5 Organizações como sistemas abertos 
Vídeo Aprendemos neste capítulo a importância de a organização ter 
a visão sistêmica de seus processos, compreendendo de manei-
ra holística as interações deles com o meio. Essa perspectiva inicia a 
construção da abordagem da organização como um sistema aberto, 
ou seja, que interage com o meio absorvendo e fornecendo dados, 
informações, produtos e serviços de maneira constante.
Essa teoria do sistema aberto foi desenvolvida inicialmente pelo 
biólogo Ludwig von Bertanlanffy, mas é amplamente utilizada em di-
versas disciplinas. Ele definiu que os sistemas são caracterizados por 
um conjunto de partes cujas relações os tornam interdependentes. À 
medida que se passa de uma estrutura mecânica ou mecanicista para 
uma orgânica, as interações entre as partes do sistema se tornam mais 
complexas e variáveis.
As empresas que enfrentam um ambiente dinâmico e incerto 
podem precisar desenvolver ou manter uma estrutura organizacional 
orgânica, enquanto aquelas operantes em um ambiente estável podem 
se beneficiar do desenvolvimento ou da manutenção de uma estrutura 
organizacional mecanicista.
As empresas com estruturas orgânicas têm condições de processar 
informações e de responder às mudanças no ambiente mais rapida-
mente. Já os sistemas mecanicistas podem atuar como uma estrutura 
organizacional eficaz e eficiente para organizações que operam em um 
ambiente mais estável.
A estrutura mecanicista tem como características:
 • atuação em ambiente estável;
 • baixa diferenciação de tarefas;
 • pouca integração entre os departamentos e as áreas funcionais;
 • tomada de decisão centralizada na alta direção;
 • tarefas que tendem a ser padronizadas e formalizadas.
Já a empresa com estrutura orgânica tem como características:
 • atuação em ambiente dinâmico e incerto;
 • alta diferenciação de tarefas;
Diagnóstico de processos organizacionais 61
 • elevada integração e comunicação entre os departamentos e 
áreas funcionais;
 • tomada de decisão descentralizada, envolvendo inclusive os ní-
veis mais baixos da hierarquia;
 • pouca padronização e formalização, pois as tarefas mudam 
rapidamente.
As estruturas orgânicas são as que mais interagem com o meio, pois 
há a necessidade de constante troca de informações para ajustar seus 
objetivos e metas. O modelo de estrutura mecanicista – mesmo que 
ainda se mantenha em alguns setores, como nos serviços públicos, nas 
produções com pouca oscilação de mercado e sem monopólios ou com 
pouquíssimos concorrentes (fornecimento de energia, água, aço, entre 
outros) – é cada vez mais difícil de ser observado, pois são necessários 
ajustes frequentes no planejamento das empresas para que elas se 
adaptem às demandas do mercado.
Um sistema aberto troca regularmente informações e feedbacks 
com o ambiente externo, fazendo ajustes internos em processos, 
objetivos e produtos, conforme for preciso para atingir os resultados 
do sistema e depois transmite as informações necessárias de volta 
ao ambiente.
O ambiente externo inclui uma ampla variedade de necessidades e 
de demandas as quais podem impactar nos processos internos, mas 
que a organização não tem controle. Essas influências podem ser de 
naturezas política, econômica, ecológica, social e tecnológica. As orga-
nizações adaptadas a essa interação buscam, por meio de indicadores, 
de pesquisas e de análises ambientais, antecipar-se com ajustes inter-
nos nos processos e não ser surpreendidas com ações tardiamente. 
Essas organizações também estão preparadas para buscar meios de 
influenciar seu ambiente externo, por exemplo, com relações públicas, 
promoções, acordos comerciais e políticos.
As empresas que operam em sistemas fechados são inflexíveis e ten-
dem a ser estagnadas no seu crescimento. Nessas organizações, o impor-
tante é seguir os procedimentos, gerar e entregar relatórios e participar 
de reuniões, muitas vezes improdutivas. Em uma organização de sistema 
aberto, o resultado importa mais que o processo; se a abordagem padrão 
não obtiver resultados, não há problema em mudar.
Para saber mais sobre 
sistemas abertos, 
conheça a página da 
Red Hat. Essa empresa 
entrou no mercado como 
fornecedora do sistema 
operacional Linux e 
possui uma cultura de 
organização aberta, que 
interage diretamente 
com o mercado para a 
criação de produtos e 
solução de problemas 
e de necessidades dos 
usuários. Um exemplo 
fantástico de relação 
aberta e de empresa 
adaptada.
Disponível em: https://www.
redhat.com/pt-br/. Acesso em: 23 
out. 2020.
Site
https://www.redhat.com/pt-br/about/our-culturehttps://www.redhat.com/pt-br/about/our-culture
62 Modelos de Gestão 
Essa abordagem da organização como um sistema aberto encerra 
nosso capítulo sobre o diagnóstico dos processos, atestando que apenas 
uma visão ampla, a qual troca constantemente informações e aprendi-
zagem com o ambiente, consegue estruturar seus processos de maneira 
satisfatória. Essa visão leva em consideração o ambiente, proporcionan-
do uma imagem mais realista dos desempenhos da organização e do 
quanto ela precisa trabalhar para se tornar mais produtiva e eficiente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações estão em constante troca com o meio para definir 
seus processos e estruturar seus objetivos. Para se manter competitiva 
em um cenário em que os clientes estão mais exigentes e a concorrência 
cada vez acirrada, a empresa necessita verificar quais fatores podem ser 
determinantes de seu sucesso.
A compreensão de como se estruturar os processos e de quais podem 
ser significativos para a redução de custos e de tempo, melhor aproveita-
mento de recursos e produtos com mais qualidade é um dos desafios da 
organização. Dessa maneira, ela deve fazer a gestão dos seus processos, 
utilizando metodologias e ferramentas próprias.
Em vez de aplicar estruturas mais rígidas como a funcional – ainda mui-
to comum nas organizações, mas que engessa a visão focada no cliente e 
no mercado –, é uma melhor opção para a organização aplicar a estrutura 
de gestão por processos, pois ela propicia trocas com o ambiente e rápida 
adaptação às contengências que apareçam.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados 
e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
ARAUJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão 
organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MOTTA, F. C. P. Teoria das Organizações: evolução e crítica. 2. ed. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2001.
As organizações vistas como 
sistemas abertos podem ser 
consideradas uma inovação nos 
modelos de gestão? Justifique 
sua resposta
Atividade 3
Diagnóstico de processos organizacionais 63
GABARITO
1. A constituição da estrutura das empresas, desde o início dos seus estudos, foi organi-
zada pelo modelo funcional ou departamental, aquele cuja estrutura é dividida em se-
tores e departamentos. A mudança para uma estrutura por processos envolve, além 
de tempo e outros recursos, uma mudança de cultura nas organizações.
2. Os processos devem ser constituídos por atividades organizadas no decorrer de um 
fluxo. Quando desenhamos um diagrama, também chamado fluxograma, consegui-
mos mais facilmente localizar atividades redundantes ou desnecessárias e buscar oti-
mizar esse percurso.
3. Os estudos sobre os sistemas abertos e a troca entre o sujeito e o ambiente tiveram 
início na década de 1950, com o biólogo Ludwig Von Bertalanffy, e logo partiram para 
ouras áreas, como a administração. Porém, muitas empresas ainda deixam de con-
siderar essa troca no seu planejamento por falta do uso de indicadores apropriados 
para a ação.
64 Modelos de Gestão 
3
Gestão estratégica 
nas organizações
Para uma organização ser competitiva não basta oferecer 
bons produtos e serviços, ela precisa estruturar seu planejamen-
to estratégico, pois esse servirá como norteador de suas ações. 
O planejamento deve ser elaborado pelos gestores considerando 
objetivos, metas, missão, visão e valores para que a empresa pos-
sa ser eficiente, se ajustar rapidamente às mudanças de mercado 
e atender às necessidades dos stakeholders, ou seja, das partes 
interessadas da organização, principalmente os clientes, os acio-
nistas e a sociedade.
Para que a organização consiga estruturar seu planejamento, 
uma das ferramentas utilizadas é a matriz SWOT, que estuda o am-
biente interno, por meio das forças e fraquezas da empresa, e o 
ambiente externo, monitorando oportunidades e ameaças. Com 
base nesse conhecimento, a organização define em seu planeja-
mento qual é a melhor estratégia a ser empregada para atingir 
seus objetivos, considerando sua forma de trabalhar, seu mercado 
e o contexto em que está inserida.
A gestão estratégica envolve, além do planejamento, a com-
preensão de quais são as estratégias mais utilizadas pelas orga-
nizações e quais são as mais adequadas ao modelo de gestão de 
cada empresa, visto que deve considerar os diferentes níveis or-
ganizacionais, seu porte e sua estrutura e a natureza dos seus ne-
gócios. Dessa forma, neste capítulo, conheceremos os fatores que 
envolvem a gestão estratégica e como se elabora um planejamento 
estratégico, a fim de promover o desenvolvimento organizacional.
Gestão estratégica nas organizações 65
3.1 Planejamento estratégico 
Vídeo O planejamento estratégico é um mecanismo da gestão estratégi-
ca utilizado para estabelecer o rumo da empresa em direção aos seus 
objetivos. Por meio dele, a organização define suas prioridades, con-
centra energias e recursos, organiza suas operações e orienta os fun-
cionários e outras partes interessadas nesse direcionamento.
Com as definições do planejamento, a organização tem condições de 
estabelecer quais são os resultados pretendidos a curto, médio e longo 
prazo, bem como os indicadores de comparação e avaliação com os re-
sultados alcançados durante o seu percurso. Segundo Lacombe (2009, 
p. 28), o planejamento “é a determinação consciente de cursos de ação 
e engloba decisões com base em objetivos, em fatos e estimativa do que 
ocorreria em cada alternativa disponível”. Esse exercício possibilita à or-
ganização avaliar frequentemente suas atividades e ajustar rapidamente 
a sua direção em resposta a um ambiente em mudança.
Mas como se define um planejamento estratégico? Para isso, deve-
-se elaborar um documento (plano estratégico) com a participação e 
o envolvimento dos responsáveis pela organização e de outras pes-
soas que possam contribuir (funcionários, clientes e fornecedores) e 
considerar diversos documentos – por exemplo, relatórios de vendas, 
projeções de crescimento, participação no mercado, estabilidade ou 
mudanças no mercado, entre outros.
Quando mais pessoas são envolvidas na elaboração do plano, 
possibilita-se que os gerentes e suas equipes deem um passo para trás 
e examinem onde estão, para onde querem ir e quais são os percursos 
mais interessantes para atingir seu objetivo. Na ausência de um plano, 
ou ainda quando esse é compartilhado apenas entre a alta direção da 
empresa, as atividades rotineiras acontecem de maneira improvisada, 
realizando-se ajustes conforme os problemas surgem. No entanto, ao 
contrário do improviso, o planejamento carece de um senso de propó-
sito e prioridade, pois os funcionários devem saber claramente o que 
se espera deles e o que estão buscando com seu trabalho.
Desse modo, quais são as vantagens de se elaborar o planejamento 
estratégico?
66 Modelos de Gestão 
A empresa que tem definido seu planejamento deixa de adotar es-
tratégias relativas às mudanças de cenário e passa a desenvolver ações 
proativas, antecipando possíveis dificuldades e oportunizando situações 
que outras não terão tempo hábil de aproveitar, visto que não traçaram 
objetivos. O próprio processo de elaboração do planejamento estraté-
gico contribui significativamente para melhorar o desempenho geral de 
uma empresa, independentemente do sucesso de uma estratégia espe-
cífica, pois reunir as pessoas para traçar os rumos da organização já faz 
elas pensarem sobre o modo como executam suas operações.
A elaboração do planejamento estratégico não é uma ação exclusiva 
das grandes empresas com envolvimento de diversas áreas e pessoas. 
O plano estratégico pode ser escrito para uma pequena empresa, mes-
mo que de maneira simplificada, para orientá-la no seu crescimento. O 
importante é que ele seja coerente com o negócio e não uma fórmula 
pronta, copiada de outras organizações, sem compreender sua realida-
de e suas particularidades. Uma das maneiras de facilitar essaelabora-
ção é considerar alguns elementos básicos que fazem parte do plano e 
podem ser adaptados para todas as organizações. São eles:
 • Declaração de visão: uma declaração de visão descreve o modo 
como a organização vê seu negócio; ela deve ser clara e capaz 
de se comunicar com seus funcionários e clientes de uma forma 
inspiradora.
A declaração de visão não é estática e absoluta, ela deve ser revi-
sada quando necessário para garantir que sempre esteja alinha-
da com as mudanças que a empresa enfrenta.
 • Declaração de missão: enquanto uma visão descreve a maneira 
como sua organização projeta seu negócio para seus clientes e 
stakeholders, a missão tem a função de relatar o que a empresa 
realiza atualmente. Assim, ela deve ser capaz de descrever o que 
a empresa faz, para quem e como.
Além disso, buscar a realização da missão da empresa no dia 
a dia deve conduzi-la ao alcance da visão que foi determinada. 
Uma declaração de missão pode ampliar suas escolhas e/ou 
restringi-las.
 • Valores organizacionais: a declaração dos valores de uma orga-
nização descreve suas crenças e seus comportamentos. Em seu 
Stakeholders são chamadas 
as partes interessadas na orga-
nização, não apenas os sócios, 
mas também clientes, sociedade 
e governo. Todos os que de 
alguma maneira são impactados 
(positiva ou negativamente) 
pelos resultados da empresa, de 
maneira direta ou indireta.
Glossário
Gestão estratégica nas organizações 67
conjunto, os valores de uma empresa constituem a sua cultura, 
– elemento fundamental no desenvolvimento das atividades da 
empresa – indicando de que maneira serão conduzidas as ativi-
dades e orientados os funcionários para buscar a visão e a mis-
são da empresa.
 • Objetivos e metas de curto, médio e longo prazo: as organiza-
ções devem traçar seus objetivos e suas metas para diferentes 
períodos, proporcionando à gestão os mecanismos de controle 
de suas operações. Devemos iniciar a definição dos objetivos por 
aqueles de maior prazo, para um ano, por exemplo, sempre ten-
do como alinhamento a missão e visão da empresa.
Depois de definidos os objetivos anuais, a empresa pode deta-
lhá-los em objetivos menores, como trimestrais, e esses, ainda, 
em objetivos e metas de curto prazo, com a duração de um mês.
Quando a empresa vai descrever seus objetivos, ela pode con-
siderar algumas características fundamentais que esses objeti-
vos devem abranger e que podem ser resumidas no acrônimo 
SMART (tradução literal: esperto), descrito a seguir.
Ap
pl
ei
ng
/s
hu
tte
rs
to
ck
Mensuráveis 
(Measurable)
Específicos 
 (Specific)
Alcançáveis 
(Attainable)
Realistas 
(Realistic)
Devem 
considerar 
prazos 
(Time-bound)
Considerando essas principais características, a empresa conse-
gue definir objetivos claros a todos e facilitar sua análise e seu 
controle; além disso, a organização precisa definir de que forma 
irá atingi-los, o que será definido por meio dos planos de ação.
 • Planos de ação: cada objetivo deve ter um plano que detalha 
como ele será alcançado. A quantidade de detalhes depende da 
68 Modelos de Gestão 
quantia de flexibilidade que se deseja que os gerentes e a equipe 
tenham. Quanto mais detalhes fornecidos, menos flexibilidade 
existe para aqueles que seguem o plano.
 • Orçamento: de nada adianta a empresa elaborar um planeja-
mento detalhado de suas ações, suas operações e seus objetivos 
se não colocar claramente quanto irá gastar em cada uma dessas 
atividades. O orçamento deve ser o principal instrumento para a 
organização saber se conseguirá seguir o seu planejamento de 
maneira eficaz.
Cumprir seus objetivos e suas metas dentro do orçamento deve 
ser uma prioridade na análise, pois a empresa que não considera 
o orçamento pode ter a visão enganosa de que está atendendo 
ao seu planejamento, visto que consegue atingir seus objetivos; 
porém, isso pode estar acontecendo com um valor muito acima 
do possível.
 • Análise SWOT: SWOT ou FOFA, em português, é um acrônimo 
para quatro elementos que devem ser considerados no plane-
jamento estratégico de uma organização: forças, oportunidades, 
fraquezas e ameaças. A análise SWOT fornece às empresas uma 
investigação situacional interna e, considerando o ambiente ex-
terno, também sobre sua posição no mercado. Em sintese, consi-
deramos os seguintes aspectos:
pr
iz
m
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
STRENGTHS (FORÇAS):
THREATS (AMEAÇAS):
OPPORTUNITIES 
(OPORTUNIDADES):
WEAKNESSES (FRAQUEZAS):
• vantagens;
• capacidades;
• recursos.
• obstáculos;
• efeitos externos;
• riscos.
• possibilidades;
• desenvolvimentos;
• benefícios.
• desvantagens;
• vulnerabilidades;
• limitações.
Na sequência, veremos como levantar esses aspectos e analisá-los, 
buscando detalhar no planejamento quais são os elementos que de-
vem ser considerados em cada ambiente.
O livro Planejamento 
estratégico reúne alguns 
artigos de autores re-
nomados publicados na 
revista Harvard Business 
Review sobre temáticas 
voltadas ao planejamen-
to estratégico e que 
agregam teoria sobre 
o assunto. Além disso, 
são abordados estudos 
de casos de grandes 
corporações.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2002.
Livro
Quais são os aspectos funda-
mentais que o planejamento 
estratégico de uma organização 
deve conter para que ela acom-
panhe a sua execução?
Atividade 1
Gestão estratégica nas organizações 69
3.1.1 Ambiente interno
O ambiente interno das empresas é constituído por todas as 
operações que ocorrem dentro das organizações, como produção, 
marketing, gestão de pessoas, financeiro, logística e outras. Também 
devemos considerar os recursos envolvidos nessa análise, por exem-
plo, recursos financeiros, tecnológicos, informacionais, físicos e huma-
nos. Para que a empresa possa compreender seu ambiente de maneira 
integral, ela precisa realizar uma análise interna, investigando vários 
fatores para determinar se eles podem ser considerados como pontos 
fortes ou fracos.
Os principais fatores a serem considerados em uma análise interna são:
 • situação financeira da empresa;
 • qualidade do produto e serviço;
 • cultura da empresa (conservadora, inovativa, colaborativa etc.);
 • capacidade de marketing;
 • condições das instalações e dos equipamentos;
 • inovações na área de pesquisa e desenvolvimento;
 • qualificação e diferencial dos recursos humanos;
 • estilo de liderança organizacional;
 • estrutura (física, tecnológica, de informações etc.) da organização;
 • objetivos e estratégias passados e presentes.
Além de levantar esses fatores, a empresa precisa verificar todas 
as áreas, ou departamentos, pois elas têm um impacto substancial na 
sobrevivência a longo prazo. Não adianta, por exemplo, possuir um ex-
celente departamento de produção e não ter um setor de vendas com-
petente e comprometido na abordagem e entrega dos produtos. Esse 
tipo de levantamento é fundamental para descobrir os pontos fortes e 
fracos de uma organização.
Para Oliveira (2007), a análise interna deve ser feita com o propósito 
de identificar as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os seus 
pontos fortes e fracos considerando o segmento em que ela está inse-
rida. A análise interna deve, assim, reconhecer e avaliar os recursos, as 
capacidades e as competências essenciais na organização. Os recursos 
são os ativos que uma organização possui para realizar suas atividades 
e seus processos relativos a sua definição de negócios, missão de ne-
70 Modelos de Gestão 
gócios e metas e objetivos. Nessa análise se consideram, ainda, as ca-
pacidades (de produção, de atendimento ao mercado, de distribuição 
etc.) e as competências essenciais, que são as principais habilidades de 
criação de valor da organização.
Com essa análise, a organização tem condições de identificar os 
pontos fortes e fracos do seu negócio (aspectos internos da matriz 
SWOT) para conduzir-se a uma estratégia de melhor competitividade. 
Alguns elementos são mais fáceis de serem observados, ou ainda exis-
tem relatóriosque comprovem suas operações; já outros demandam 
tempo e investigação por parte dos gestores para que possam explo-
rá-los ao máximo e tirar proveito estratégico (pontos fortes), podendo 
também eliminá-los ou corrigi-los (pontos fracos).
E como as empresas podem realizar esse levantamento? Uma das 
formas que as organizações utilizam para, primeiramente, levantar 
seus pontos fortes, ou seja, as atividades que são destaque em suas 
operações, é buscar responder as seguintes questões:
 • O que nossa empresa faz bem (em vendas, marketing, operações, 
gestão etc.)?
 • Quais são as principais competências da nossa empresa?
 • O que nos diferencia de nossos concorrentes?
 • Por que nossos clientes compram de nós?
Essas questões devem ser discutidas com as principais pessoas en-
volvidas nesses processos. Apesar de serem questões amplas, podem 
levar a observações de medidas que são destaque e outras que estão 
sendo negligenciadas pelas equipes envolvidas.
Além dessas medidas mais amplas, podemos considerar outras 
questões de processos internos na empresa que podem ser pontos 
fortes, como a utilização de sistemas e equipamentos de tecnologia 
de ponta para realizar seu trabalho, o grau de especialização técnica 
da mão de obra, uma logística com alto índice de eficiência ou ainda 
quando as metas financeiras estão sendo cumpridas e os objetivos do 
planejamento estratégico estão sendo atingidos ou superados.
Agora, da mesma maneira que existem os pontos fortes, a organi-
zação não deve ignorar aquilo que precisa melhorar, ou seja, os seus 
pontos fracos internos; estes devem ser levados em consideração para 
Gestão estratégica nas organizações 71
que ela possa tomar medidas corretivas e evitar que eles atrapalhem a 
sua situação no mercado.
Uma análise interna deve ser capaz de indicar as fraquezas organi-
zacionais em atividades ou áreas que precisam de melhorias e os obje-
tivos que não estão sendo realizados. Podemos levantar esses pontos 
fracos da mesma maneira, questionando aos envolvidos sobre as li-
mitações que a empresa enfrenta nas suas atividades cotidianas, bem 
como no cumprimento dos objetivos definidos em seu planejamento 
estratégico. Para tanto, a empresa pode questionar:
 • O que impede a entrega de produtos melhores aos clientes?
 • Onde nossa organização tem insuficiência de recursos?
 • O que nossa empresa pode fazer melhor?
 • Onde estamos perdendo dinheiro?
 • Em que áreas nossos concorrentes têm vantagem?
As respostas a essas questões podem trazer reflexões de como a 
empresa pode melhorar naquilo que é considerado como deficitário ou 
os pontos fracos. Com base no levantamento das deficiências, a organi-
zação pode reunir sua equipe gestora para revisar seu plano estratégi-
co com o intuito de melhorar ou eliminar pontos fracos.
3.1.2 Ambiente externo
A análise do ambiente externo de uma organização deve conside-
rar todos os fatores que acontecem fora da organização e afetam o 
desempenho do seu planejamento estratégico, ou seja, que não tem 
interferência direta sobre. Esses fatores podem estar relacionados a 
mudanças externas e têm como principais variáveis os aspectos des-
critos a seguir.
 • Econômicos: taxas de juros, desemprego, inflação e demanda 
influenciam diretamente as organizações. Por exemplo, em um 
cenário com alta inflação, a empresa acaba adquirindo recursos 
mais caros, o que causa impacto em seus custos e consequente-
mente no seu preço de venda. Em um ambiente com elevadas 
taxas de juros, os consumidores em potencial ficam menos pro-
pensos a emprestar dinheiro e a organização deve tomar cuidado 
com as taxas de parcelamento de seus produtos.
72 Modelos de Gestão 
 • Socioculturais: hábitos, valores e características demográficas da 
população são fatores externos que impactam o planejamento. 
Essa dimensão mostra as tendências do ambiente social que po-
dem afetar as vendas da empresa, ao considerar variáveis como 
preferências, idade, sexo, qualidade de vida e hábitos de consumo.
 • Tecnológicos: afetam a organização quando considerado seu 
acesso a tecnologias modernas, as quais, por exemplo, facilitam 
suas operações e reduzem custos e prazos. Também devem ser 
levados em consideração o desenvolvimento econômico regional 
e o investimento em pesquisas científicas e inovação.
 • Políticos e legais: fatores como estabilidade política, interesses 
políticos em determinados tipos de produtos/serviços para a re-
gião, regulamentações legais, mudanças da legislação vigente e 
políticas internacionais influenciam fortemente as condições so-
cioeconômicas prevalecentes nas organizações.
 • Negociações internacionais: quando relacionadas à dimensão 
política e legal, no que diz respeito à cooperação e às relações in-
ternacionais, afetam diretamente as organizações que têm filiais 
no exterior ou realizam negociações comerciais com outros países.
 • Naturais: decorrentes de mudanças climáticas que possam im-
pactar os negócios da empresa ou a região onde ela atua. A in-
cidência de catástrofes naturais, por exemplo, pode ocasionar 
alterações necessárias não previstas no planejamento estratégi-
co das empresas.
Uma maneira de organizar esses fatores no ambiente externo é se-
gundo a classificação organizada por Certo e Peter (2005), que consi-
deram esses elementos como integrantes de um ambiente geral, no 
qual todas as empresas estão inseridas. Também existe um ambiente 
operacional que afeta diretamente algum setor da economia ou deter-
minado grupo de empresas, em que são fatores de impacto os clientes, 
os fornecedores, a mão de obra e os concorrentes diretos.
Essas mudanças, considerando sua origem e intensidade, podem ser 
encaradas como oportunidades ou ameaças para as organizações, de-
pendendo da forma como impactam os negócios de uma empresa. Opor-
tunidades são situações que existem e podem ser consideradas positivas, 
mas que devem ser postas em prática para que o negócio se beneficie 
Gestão estratégica nas organizações 73
delas; caso contrário, outras empresas que estão no mesmo ambiente 
podem se beneficiar, pois o mercado está disponível para todos.
Essas oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo po-
dem ser classificadas de duas formas:
Quando qualquer mudança no ambiente tem 
um impacto imediato e afeta diretamente o pla-
nejamento da organização, por exemplo, um 
novo concorrente entrando no mercado.
Quando as alterações no ambiente têm um efei-
to secundário e futuro sobre a organização. Por 
exemplo, uma mudança na legislação pode ter 
impacto na empresa, porém existe um prazo 
para adaptação e todos que estão nesse am-
biente deverão fazer os mesmos ajustes.
Impacto direto 
(ambiente operacional)
Impacto indireto 
(ambiente geral)
Para que a empresa possa aproveitar as oportunidades, ela precisa 
identificá-las no ambiente. E o que são as oportunidades? Segundo Hitt 
et al. (2008, p. 37), “oportunidade é uma condição no ambiente geral 
que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estraté-
gica”. Para que possamos identificá-las no ambiente externo e então 
formular alterações possíveis no planejamento estratégico, devemos, 
assim como no ambiente interno, fazer algumas perguntas:
 • Quais são as novas necessidades de clientes que nossa empresa 
poderia atender?
 • Quais são as tendências econômicas que beneficiam nossa 
organização?
 • Quais são as oportunidades políticas e sociais emergentes?
 • Quais são os nichos que os concorrentes da nossa empresa 
perderam?
O ambiente externo possui oportunidades para a empresa se be-
neficiar caso seja eficiente e consiga se adaptar, mas também existem 
ameaças. Hitt et al. (2008, p. 37) definem ameaça como “uma condição 
do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em 
obter competitividade estratégica”, ou seja, são alterações que podem 
prejudicar a empresa caso ela não as perceba e não faça os ajustes 
necessários para minimizar ou eliminar as ameaças às suas operações. 
Para levantar as ameaças,isto é, as condições externas ou barreiras 
que podem impedir uma empresa de atingir seus objetivos, a organiza-
ção pode realizar os seguintes questionamentos:
74 Modelos de Gestão 
 • Quais são as tendências econômicas negativas para o setor da 
nossa empresa?
 • Quais são as tendências políticas e sociais que podem prejudicar 
a empresa?
 • Onde os concorrentes estão em vantagem?
 • Onde nossa empresa está vulnerável?
 • Em que aspectos nossos clientes estão insatisfeitos com nossos 
produtos e serviços?
Exemplos de ameaças externas incluem regulamentos (novos e 
existentes), concorrentes (novos e existentes), novas tecnologias que 
podem tornar seus produtos ou serviços obsoletos, sistemas políticos e 
jurídicos instáveis em mercados estrangeiros e crises econômicas. Com 
base nesses questionamentos e em outros que podem ser feitos, a em-
presa consegue ter uma visão de ameaças possíveis e, com isso, tenta 
traçar novos objetivos e metas para alterar seu planejamento e corrigir 
o rumo antes que sofra um impacto negativo maior.
Compreendendo esses fatores que fazem parte do planejamento, 
a organização consegue delinear sua estratégia para ser competitiva 
e eficiente no cenário em que atua. Cada estratégia deve ser elabo-
rada considerando a realidade da empresa e a maneira como ela 
está estruturada. Vamos verificar esses aspectos na próxima seção.
3.2 Estratégias nas organizações 
Vídeo A estratégia organizacional pode ser considerada a soma das ações 
que uma empresa pretende realizar para atingir os objetivos descritos 
em seu planejamento estratégico. Para a sua determinação, devem ser 
seguidas três etapas essenciais que estão no seu planejamento: formu-
lação, implementação e avaliação. Vamos entender cada uma delas.
Formulação de estratégia
Nesse primeiro momento a empresa faz a avaliação de sua situação 
atual, que pode ser realizada por auditorias, ajudando na elaboração 
da análise SWOT, como vimos anteriormente. Com o resultado da aná-
lise, os gerentes têm subsídios para decidir em quais planos ou mer-
Gestão estratégica nas organizações 75
cados devem se concentrar ou quais devem abandonar, como alocar 
melhor os recursos da empresa e se precisam realizar algumas ações, 
por exemplo, expandir ou retrair as operações da empresa.
As estratégias de negócios têm efeitos de longo prazo no sucesso 
organizacional. Normalmente, apenas os executivos da alta adminis-
tração estão autorizados a atribuir os recursos necessários para sua 
implementação.
Implementação da estratégia
Etapa seguinte, na qual a empresa precisa estabelecer metas ou 
objetivos específicos relacionados a colocar a estratégia em ação e alo-
car recursos para a execução dessa estratégia. O sucesso desse estágio 
pode ser determinado pela habilidade de a alta administração comuni-
car claramente a estratégia escolhida em toda a empresa e fazer com 
que todos os seus funcionários se sintam parte do processo para colo-
car a estratégia escolhida em ação.
A implementação eficaz da estratégia envolve o desenvolvimento de 
uma estrutura sólida que sirva para implementar a estratégia, maximizar a 
utilização dos recursos relevantes e redirecionar os esforços de marketing, 
alinhando-os com as metas e os objetivos da estratégia.
Avaliação da estratégia
Não basta a organização implantar a estratégia de maneira eficaz, é 
necessário verificar como está o seu andamento para possíveis ajustes. 
Nesse estágio, a empresa deve revisar seus fatores internos e externos, 
medir o desempenho nos períodos estabelecidos e tomar medidas 
corretivas a tempo para garantir o sucesso da sua estratégia.
Por exemplo, depois de implementar uma estratégia para ampliação 
de vendas com uma plataforma de e-commerce, a organização precisa 
avaliar se esse canal está competindo com as suas lojas físicas ou atraindo 
novos clientes. Com base nessas análises, ela deve adequar seu posicio-
namento e sua comunicação para atender melhor os seus consumidores.
76 Modelos de Gestão 
As etapas para validação da estratégia devem ocorrer nos três níveis 
hierárquicos: alta administração, gerências e nível operacional. Assim, 
é imprescindível promover a comunicação e a interação entre colabo-
radores e gestores em todos os níveis, de modo a auxiliar a empresa a 
operar como uma equipe mais funcional e eficaz.
A organização precisa ter um direcionamento em sua estratégia, a 
qual deverá ter sua origem na missão definida, ou seja, na razão pela 
qual a empresa existe, e considerar os demais elementos do planeja-
mento para se fundamentar. Muitos empreendimentos buscam mon-
tar uma estratégia organizacional apenas com elementos internos, sem 
prestar atenção às melhores práticas em torno deles; por isso também 
abordamos a importância de se conhecer o ambiente externo.
O desenvolvimento de uma estratégia organizacional requer recur-
sos e tempo; porém, quando essa é bem formulada, auxilia a empresa 
na busca por um melhor posicionamento no mercado, bem como na 
compreensão do cenário em que atua e quais as perspectivas futuras.
Muitas vezes, as pessoas falam sobre diferentes tipos de estratégias, 
referindo-se a aquelas que se relacionam apenas a uma parte especí-
fica de uma organização. Normalmente existem três níveis diferentes 
de estratégias: corporativa, de negócios e funcional. A hierarquia delas 
está representada na Figura 1.
Estratégia 
corporativa
Estratégias de 
negócios
Estratégias 
funcionais
Figura 1
Níveis das estratégias
Fonte: Elaborada pela autora.
Gestão estratégica nas organizações 77
3.2.1 Estratégias corporativas
Cosideradas as mais amplas da organização, as estratégias corpora-
tivas determinam no planejamento estratégico qual é o posicionamento 
da empresa a longo prazo e quais ações devem ser priorizadas, com o 
objetivo de obter vantagem competitiva sobre outros participantes do 
mercado ao mesmo tempo que cumpre as promessas feitas aos seus 
clientes.
Embora cada empresa deva criar sua estratégia individual, conside-
rando a sua realidade particular, esse modelo de estratégia corporativa 
pode ser classificado basicamente em quatro grupos, descritos a seguir.
3.2.1.1 Estratégia de crescimento
Esse tipo de estratégia é adotada por organizações que têm como 
objetivo expandir os mercados atendidos ou produtos oferecidos, apli-
cando-a em seus negócios atuais ou criando novos negócios. Em razão 
de sua estratégia de crescimento, uma empresa pode aumentar as re-
ceitas, o número de funcionários ou a participação no mercado. Dentro 
dessa estratégia, as organizações podem crescer por meio de concen-
tração, diversificação, integração vertical e integração horizontal.
Dessa maneira, a estratégia de concentração é utilizada quando 
uma empresa planeja crescer permanecendo no mercado em que já 
está operando e oferecendo os mesmos produtos para o mesmo pú-
blico, porém aumentando a quantidade ofertada.
A diversificação é um tipo de estratégia muito utilizada quando a 
organização amplia a sua oferta de produtos ou serviços com a intro-
dução de novas versões ou, até mesmo, a mudança para produtos no-
vos em mercados ainda não atendidos.
Já a integração vertical diz respeito a quando a empresa amplia 
a sua participação em mais etapas da cadeia produtiva, por exemplo, 
realizando atividades de distribuição ou de fornecedores antes execu-
tadas por outras organizações.
Por fim, a integração horizontal ocorre quando a empresa au-
menta sua oferta de produtos ou serviços no mesmo mercado, seja 
pela aquisição de concorrentes diretos, ou seja por parcerias com 
78 Modelos de Gestão 
empresas semelhantes em outras áreas geográficas não atendidas 
anteriormente.
3.2.1.2 Estratégia de estabilidade
Como o nome sugere, essa estratégia corporativa é a escolhida 
por organizações que pretendem se manter no mercado sem grandes 
alterações no seu comportamento. Essas empresas têm como objeti-
vo continuar atendendo os clientes de sempre, oferecendo o mesmo 
produto ou serviço, mantendo a participaçãono mercado e sustentan-
do suas operações de negócios atuais. Nesse caso, a organização não 
cresce, mas também não reduz as suas operações.
Quando uma empresa adota essa estratégia, seu foco pode estar 
direcionado em obter maior lucratividade com o negócio existente, o 
que pode acontecer por meio de corte de custos, ajuste de preços e re-
dução de perdas, ou simplesmente em permanecer como está, porque 
considera que a situação atual é satisfatória.
3.2.1.3 Estratégias de retração
Como o nome já indica, esse conjunto de estratégias é o oposto das 
estratégias de crescimento, pois tem como objetivo principal buscar 
reverter uma trajetória negativa e melhorar a posição da empresa fa-
zendo alterações significativas no seu planejamento.
As estratégias de retração podem incluir medidas para gestão de 
crise, as quais podemos citar: reestruturação financeira, redução de 
produtos, de serviços (quantidade, variedade) e de custos por meio da 
automação de processos, das jornadas de trabalho etc.
A organização também pode ter como estratégia de retração o movi-
mento de se desfazer de partes de um negócio, terceirizando ou mesmo 
vendendo unidades, e optar assim por se concentrar nos negócios prin-
cipais (ou naqueles mais lucrativos). Dessa maneira, a empresa consegue 
gerar capital para reinvestir nas linhas de negócios que decidir manter.
3.2.1.4 Estratégia de reinvenção
A estratégia de reinvenção é uma possibilidade para empresas ou-
sadas que percebem uma oportunidade, em determinado momento 
de crise ou alguma mudança de mercado, e decidem reinventar seus 
Gestão estratégica nas organizações 79
negócios, muitas vezes com o apoio de novas tecnologias. Essa rein-
venção pode acontecer de duas maneiras: evolutiva ou revolucionária.
As estratégias evolutivas normalmente não mudam o modelo de 
negócios completamente, mas evoluem a maneira como o serviço é 
prestado; além disso, as empresas podem atualizar alguma caracterís-
tica de seu produto para melhorar sua oferta aos clientes. Um exemplo 
dessa estratégia foi a utilizada pela Netflix, que locava filmes em DVD 
e mudou para a prestação de serviços de assinatura de filmes por de-
manda, o modelo chamado de streaming.
Já as estratégias revolucionárias, também denominadas disruptivas, 
têm como característica mudar completamente o modelo de negócios, 
gerando valor para os consumidores já existentes e novos. Essa dinâmi-
ca não altera apenas a empresa, mas também leva mudanças significa-
tivas a todo o mercado. Um exemplo dessa estratégia foi o da empresa 
Uber, que reinventou totalmente a forma dos serviços de transporte 
particular e impactou tanto os motoristas (os novos da plataforma e os 
de táxi, já existentes) quanto os passageiros.
3.2.2 Estratégias de negócios
Como vimos, o foco da estratégia corporativa abrange o planeja-
mento de toda a organização. Por meio da sua estratégia, será deter-
minado o caminho para a criação de valor para os stakeholders. Quando 
falamos das estratégias de negócios, elas têm como objetivo definir o 
caminho a ser seguido para um negócio da empresa ou, ainda, para um 
grupo de clientes específico.
Essas estratégias relacionadas a um tipo de negócio também são 
conhecidas como estratégias de nível de negócios e são desenvolvidas 
pelos gerentes gerais, que convertem missão e visão em estratégias 
concretas a fim de colocar em prática as definições da estratégia corpo-
rativa. É como um projeto de todo o negócio, que considera os aspec-
tos como lucratividade, sustentabilidade, oferta de produto ou serviço, 
preços, segmentação de cliente etc. para definir de maneira prática as 
ações e os objetivos que deverão ser adotados para aquele propósito 
maior.
A complexidade desse nível dependerá da quantidade de negó-
cios em que a empresa atua e de como ela está estruturada. Quando 
são definidas estratégias diferentes para cada unidade de negócios, é 
A reportagem Originali-
dade, posicionamento e di-
vulgação: o que você pode 
aprender com a estratégia 
da Netflix apresenta os 
principais pontos da es-
tratégia de reinvenção de 
negócios da Netflix, abor-
dando também como 
outras empresas podem 
se beneficiar desse tipo 
de estratégia. 
Disponível em: https://rockcontent.
com/br/blog/estrategia-da-netflix/.
Acesso em: 5 nov. 2020. 
Leitura
Uma organização pode 
adotar diferentes estratégias 
corporativas de acordo com 
quais interesses? Justifique sua 
resposta.
Atividade 2
A dissertação Uber: 
inovação disruptiva e ciclos 
de intervenção regulatória 
apresenta a estratégia 
da empresa Uber, que ex-
pandiu seus negócios em 
todo o mundo; porém, 
em muitos casos, como 
no Brasil, no início houve 
questionamentos sobre 
a concorrência com as 
empresas de táxis, que 
são regulamentadas pe-
las prefeituras. O estudo 
aborda essas questões 
tanto do ponto de vista 
da estratégia quanto da 
regulamentação jurídica.
TELÉSFORO, R. L. 2016. Dissertação 
(Mestrado em direito de regulação) 
– Escola de Direito do Rio de 
Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 
Rio de Janeiro. Disponível em: 
https://bibliotecadigital.fgv.br/
dspace/handle/10438/18082. 
Acesso em: 5 nov. 2020.
Leitura
https://rockcontent.com/br/blog/estrategia-da-netflix/
https://rockcontent.com/br/blog/estrategia-da-netflix/
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/18082
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/18082
80 Modelos de Gestão 
possível verificar o desempenho de cada uma individualmente e de que 
forma estão contribuindo para o negócio como um todo.
A elaboração de estratégias nesse nível permite que a empresa co-
nheça os resultados de cada uma, considerando os custos e resultados 
de toda unidade. Essas informações são úteis quando a organização 
necessita escolher entre investimentos ou cortes, pois ela saberá quais 
são as unidades que trazem maiores resultados para, assim, optar por 
se concentrar nas áreas que são mais importantes e rentáveis para al-
cançar a estratégia corporativa.
A estratégia corporativa de expansão, por exemplo, precisa definir 
quais áreas ou negócios serão ampliados e, então, os gerentes de ne-
gócios deverão elaborar os objetivos em seu planejamento para colo-
car em prática essa expansão. 
Quais serão os novos produtos desenvolvidos? Quais serão os no-
vos mercados atingidos? Qual será o retorno financeiro esperado com 
essa ampliação? Essas são algumas das questões a serem respondidas 
nesse nível da estratégia.
3.2.3 Estratégias funcionais
No terceiro nível está a estratégia funcional, que desmembra as 
estratégias anteriores (corporativa e de negócios) para as funções ou 
áreas específicas da organização. Essa estratégia é desenvolvida pelos 
gerentes ou supervisores de primeira linha e envolve a tomada de de-
cisões no nível operacional em relação a áreas funcionais específicas, 
como marketing, produção, recursos humanos, pesquisa e desenvolvi-
mento, finanças etc.
Desse modo, devemos considerar as mudanças que ocorrerão em 
cada uma das funções no contexto de toda a estratégia da organização, 
ou seja, como essa função poderá agregar valor ao resto da empresa. 
São observados os aspectos como serviços oferecidos, capacidade de 
produção, disponibilidade de pessoal, qualidade dos serviços presta-
dos interna e externamente, logística, entre outros.
Alguns questionamentos podem ser feitos pelos supervisores res-
ponsáveis por traduzir as estratégias mais amplas para a sua equipe de 
trabalho e transformá-las em objetivos de curto prazo e planos de ação 
eficientes: como podemos atender melhor os nossos clientes (internos 
Gestão estratégica nas organizações 81
e externos)? Como podemos melhorar a qualidade dos produtos e ser-
viços prestados? Como podemos reduzir os custos em nosso setor?
É importante que a organização considere que esse nível de estra-
tégia deve elaborar as medidas e os projetos mais detalhados e certifi-
car-se de que as metas estejam alinhadas com as do nível corporativo 
e de negócios. Por exemplo, em uma estratégia de retração,cada se-
tor deve verificar de que maneira pode contribuir para eliminar des-
perdícios, retrabalhos, falhas e outros custos que onerem a empresa, 
elaborando metas claras e de curto prazo para sua redução. Se todos 
fizerem as atividades internamente, não apenas apontando para ou-
tros setores ou vendo os custos macro da empresa, há maior chance 
de uma rápida recuperação.
Na sequência, vamos abordar o desenvolvimento organizacional 
não apenas do ponto de vista da evolução da forma de gestão, mas 
considerando o modelo de estratégia de negócios que vimos até então.
3.3 Desenvolvimento organizacional 
Vídeo O desenvolvimento organizacional (DO) pode ser definido como uma 
metodologia baseada em objetivos, a qual é usada para iniciar uma mu-
dança de sistemas em uma organização. Assim, o DO é alcançado por 
meio de uma alteração nos processos de comunicação ou em sua es-
trutura de suporte. Estudar o comportamento dos funcionários permite 
que os profissionais examinem e observem o ambiente de trabalho e 
antecipem mudanças que são efetivadas para alcançar um desenvolvi-
mento organizacional sólido.
Dessa maneira, o desenvolvimento organizacional trata da melhoria 
da eficiência e da produtividade nas empresas. Um processo de DO 
eficaz auxilia as organizações a resolverem problemas e encontrarem 
maneiras mais eficientes de realizarem suas operações. Trata-se de um 
processo crítico que ajuda as empresas a construírem sua capacidade 
de mudar e alcançar maior eficácia, desenvolvendo, melhorando e re-
forçando estratégias, estruturas e processos.
O DO é um processo estruturado e baseado em fatos. Ele consi-
dera as evidências científicas como entradas, constrói por meio delas 
um processo estruturado e controlado para testar hipóteses e, por fim, 
82 Modelos de Gestão 
testa se os resultados refletem a intenção da intervenção para alcançar 
maior eficácia. De acordo com Albuquerque e Leite (2009, p. 75),
o processo de desenvolvimento organizacional abrange a visão 
da organização, a formulação e a implementação da estratégia 
de gestão de pessoas, bem como o feedback contínuo e a avalia-
ção dos resultados, com vistas a orientar e empreender as ações 
organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.
Os resultados normalmente buscados com o desenvolvimento or-
ganizacional são: melhor desempenho financeiro; busca de vantagem 
competitiva; aumento na satisfação do cliente; envolvimento dos mem-
bros da organização; e maior capacidade de se adaptar e renovar a 
organização.
O DO deve ter como objetivo a mudança de todo um sistema, por 
exemplo, uma equipe, uma unidade departamental ou mesmo de toda 
a organização. Faz parte do DO desenvolver, melhorar e reforçar estra-
tégias, estruturas e processos nas organizações para conquistar a nova 
posição esperada. Isso implica uma abordagem de sistemas que consi-
dera a empresa como um conjunto de processos integrados interna e 
externamente e com visão holística do negócio.
O desenvolvimento organizacional cria um padrão constante de me-
lhoria, no qual as estratégias são desenvolvidas, testadas, implementa-
das e avaliadas por resultados e qualidade. Em essência, esse processo 
cria um ambiente favorável a mudanças internas e externas, incenti-
vando a melhoria contínua.
A implantação de mudanças normalmente afeta a organização se 
não for bem conduzida; portanto, para um trabalho de desenvolvimen-
to organizacional eficaz, os funcionários devem ser envolvidos e comu-
nicados sobre os benefícios que surgirão com as mudanças.
A primeira etapa a ser feita no desenvolvimento organizacional é a 
identificação das áreas em que são necessárias alterações, bem como 
a descoberta de seus efeitos potenciais. Por exemplo, a empresa pode 
ter relatórios que constatam que a produtividade dos funcionários do 
departamento de operações diminui no final da semana – uma hipóte-
se é que os funcionários podem estar cansados e mais interessados no 
fim de semana que se aproxima, podendo comprometer alguns proje-
tos que possuem prazos curtos.
Indicamos que você assis-
ta ao vídeo Série Américo 
Figueiredo| 3 de 6 | Desen-
volvimento organizacional 
para novos tempos, o qual 
apresenta uma entrevista 
com Américo Figueiredo, 
que foi vice-presidente 
de RH da Nextel, e fala 
sobre a importância de 
integrar as pessoas no 
desenho estratégico das 
organizações, principal-
mente quando tratamos 
de mudanças.
Disponível em: https://espresso3.
com.br/desenvolvimento-
organizacional-para-novos-
tempos/. Acesso em: 5 nov. 2020.
Vídeo
https://espresso3.com.br/desenvolvimento-organizacional-para-novos-tempos/
https://espresso3.com.br/desenvolvimento-organizacional-para-novos-tempos/
https://espresso3.com.br/desenvolvimento-organizacional-para-novos-tempos/
https://espresso3.com.br/desenvolvimento-organizacional-para-novos-tempos/
Gestão estratégica nas organizações 83
Uma maneira de evitar que ocorram problemas com prazos é 
certificar-se de que todos os projetos com prazos importantes tenham 
vencimento no início da semana, momento em que os funcionários es-
tão mais envolvidos com as atividades.
Sabendo o que precisa ser modificado, a empresa deve investigar 
como essas mudanças afetarão os diferentes departamentos e funcio-
nários envolvidos. Assim, ela necessita criar cenários considerando os 
efeitos negativos e positivos que poderão ocorrer com a mudança para 
acompanhar sua evolução e ajustar os impactos. Os envolvidos podem 
fazer os seguintes questionamentos: quais serão os impactos da mu-
dança? Quais serão os departamentos mais afetados?
Independentemente do tamanho da mudança proposta, ela deve 
ser comunicada a todos aqueles que serão afetados de alguma forma. 
Os funcionários devem ser ouvidos, pois são as pessoas diretamente 
envolvidas nos processos e, com isso, podem contribuir com suges-
tões. Um sistema de comunicação eficiente alinha os funcionários com 
as metas, os valores e os objetivos da empresa, que são fundamentais 
para a gestão estratégica das organizações.
Um sistema de comunicação aberto permite que os funcionários en-
tendam a importância da mudança em uma empresa. O desenvolvimento 
organizacional ativo aumenta a comunicação em uma organização, com 
feedback compartilhado continuamente para incentivar a melhoria.
Uma atividade fundamental na implantação do desenvolvimen-
to organizacional é a elaboração de um cronograma para identificar 
claramente as etapas que precisam ser realizadas e os treinamentos 
necessários para capacitar os funcionários adequadamente. Muitas 
mudanças exigem programas de desenvolvimento de funcionários para 
melhorar suas habilidades, a fim de equipá-los com competências mais 
relevantes para o mercado. Por exemplo, se a mudança implica em no-
vas tecnologias, a empresa deve certificar-se de treinar seus funcioná-
rios antes da completa substituição para evitar falhas e interrupções.
Às vezes, os funcionários encontram certas barreiras quando as 
mudanças são feitas, que, por exemplo, podem ser problemas com co-
legas e/ou outros departamentos ou até mesmo um treinamento ina-
dequado. É responsabilidade da administração resolver essas barreiras 
para que eles possam continuar implementando as mudanças, motiva-
dos com os benefícios decorrentes dessa transição.
84 Modelos de Gestão 
A inovação é um dos principais benefícios do desenvolvimento or-
ganizacional e é um importante fator de contribuição para a melhoria 
de produtos e serviços nas organizações. Por meio de análises compe-
titivas, expectativas do consumidor e pesquisas de mercado, o desen-
volvimento organizacional promove mudanças que podem impactar os 
resultados financeiros positivamente. A organização que tem foco nas 
mudanças para melhorias pode promover um aumento da produtivi-
dade e inovação e, assim, aumentar também sua eficiência.
O aumento da produtividade e da eficiência de uma organização 
certamente promove muitos benefícios tanto para a gestão da empre-
sa quanto para todos os envolvidos no processode mudança. Dessa 
maneira, devemos considerar que uma das melhores formas de en-
corajar resultados positivos nessas métricas é usar uma estrutura de 
desenvolvimento organizacional bem pensada. O desenvolvimento 
organizacional é utilizado para equipar uma organização com as ferra-
mentas certas para que ela possa se adaptar e responder positivamen-
te às mudanças no mercado.
Após o alinhamento dos objetivos de uma organização, ela pode se 
concentrar inteiramente no desenvolvimento e na qualidade do pro-
duto e serviço levando a melhorias na satisfação do cliente, o que faz 
parte de uma gestão estratégica eficiente e bem estruturada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão estratégica das organizações é mais do que um processo de 
estruturação dos objetivos, das metas e dos propósitos da empresa. Ela 
deve ser pensada pela administração com o propósito de diferenciar a 
organização por meio de ações únicas, considerando seus recursos e as 
avaliações dos ambientes interno e externo.
Existem muitas maneiras de a empresa estruturar suas ações de 
acordo com suas intenções no mercado e perspectivas internas, mas 
para promover as mudanças de maneira sistematizada e sem improvisos 
emergenciais, ela precisa conhecer seus processos e planejar a mudança 
de modo que envolva todos os interessados.
Dessa forma, a gestão estratégica não é estática, ela deve ser revista 
periodicamente em seu planejamento e considerar todos os fatores de 
análise, os quais incluem indicadores internos e de mercado, bem como 
feedbacks constantes dos funcionários e clientes com o objetivo de moni-
torar a execução e realizar os próximos planejamentos.
O desenvolvimento organizacio-
nal pode ser descrito como uma 
gestão de mudanças? Comente.
Atividade 3
Gestão estratégica nas organizações 85
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G.; LEITE, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: 
Atlas, 2009.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da 
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
HITT, M. A. et al. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: 
Thomson Learning, 2008.
LACOMBE, Francisco. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
GABARITO
1. O planejamento estratégico deve conter, além de outros elementos, os objetivos, as 
metas, os planos de ação e o orçamento, pois é por meio deles que a empresa pode 
acompanhar a implementação e sua evolução e fazer ajustes caso sejam necessários.
2. A opção pela estratégia corporativa mais adequada vai ao encontro com a situação 
em que a empresa se encontra no mercado e o que foi definido pela sua administra-
ção no planejamento. Não adianta uma empresa estar com dificuldades financeiras e 
buscar estratégias de crescimento nesse momento, por exemplo; nada impede que 
futuramente ela expanda seus negócios, porém o mais coerente é retrair algumas 
operações para então investir nas prioridades daquele cenário.
3. A gestão de mudanças faz parte do desenvolvimento organizacional, pois ela procura 
investigar o que precisa ser melhorado na empresa para depois promover as mudan-
ças. No entanto, o DO é mais complexo, pois envolve a compreensão de mais aspectos 
da empresa (internos e externos), o desenvolvimento de pessoal e o alinhamento com 
a estratégia, ou seja, não apenas as mudanças para adaptação.
86 Modelos de Gestão 
4
Aplicação de modelos de 
gestão nas organizações
As organizações, dependendo do seu contexto e estilo de 
administração, podem optar por diferentes modelos de gestão. 
Os modelos apresentados neste capítulo têm suas vantagens e al-
gumas dificuldades para serem implantados, por isso é fundamen-
tal compreender a cultura da empresa e verificar qual se enquadra 
melhor em cada organização.
Os modelos de gestão por resultados têm a participação de 
todos os colaboradores na construção dos indicadores visando à 
busca de objetivos definidos pela empresa.
A gestão por processos tem uma abordagem com maior ên-
fase na conexão interna entre as diversas etapas do processo, 
buscando reduzir custos, retrabalhos e redundância nas ativida-
des. O enfoque é em como fazer para melhorar e consequente-
mente atingir melhores resultados.
A gestão participativa é uma forma de administrar com a par-
ticipação e contribuição de todos da organização. A busca de mo-
tivação e novas ideias é o ponto-chave dessa metodologia, pois, 
com mais pessoas pensando, novas abordagens podem surgir e a 
empresa consegue inovar mais rapidamente do que se estivesse 
usando outros modelos.
Nada impede uma empresa de adotar mais de um modelo de 
gestão, principalmente grandes organizações que têm caracterís-
ticas distintas dependendo do seu público-alvo ou das áreas de 
atuação, o importante é identificar qual abordagem representa 
mais a cultura da instituição, traz melhores resultados e busca 
identificar o melhor estilo gerencial.
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 87
Também tratamos neste capítulo das funções, competências 
e habilidades necessárias aos gestores da organização, pois cada 
modelo de gestão irá demandar estilos gerenciais com característi-
cas e abordagens diferenciadas.
4.1 Modelo de gestão por resultados 
Vídeo O modelo de gestão por resultados, também conhecido como 
gestão por objetivos, é usado para descrever quando a estratégia de 
uma organização é orientada para os fins em vez de se concentrar 
nos meios, ou seja, nos processos usados para produzir um produto 
ou entregar um serviço. Esse modelo visa alcançar melhores resul-
tados (produtividade, lucro, aumento da satisfação dos clientes etc.) 
considerando um planejamento claro e mensurável estabelecido 
anteriormente.
Nesse modelo de gestão gerentes e funcionários trabalham juntos 
para definir, registrar e monitorar as metas para um período específico. 
As metas estratégicas e o planejamento fluem de cima para baixo na 
organização e são traduzidos em metas para as áreas ou os departa-
mentos, as quais também como metas pessoais para os membros da 
organização. A gestão por resultados parte do pressuposto de que os 
funcionários trabalharão com mais entusiasmo e dedicação caso:
Vy
ac
he
sl
av
ik
us
/S
hu
tte
rs
to
ck
Receberem 
feedback 
de seu 
desempenho.
Souberem 
claramente o 
que se espera 
deles.
Estiverem 
envolvidos no 
estabelecimento 
das metas e 
expectativas.
Puderem 
determinar 
como irão 
atender a essas 
expectativas.
Consideramos que essa é uma abordagem estratégica para melho-
rar o desempenho de uma organização, em que os objetivos estraté-
gicos são definidos e transmitidos pela gestão aos demais membros 
com a intenção de atingir cada objetivo e cada um saber a parte que 
88 Modelos de Gestão 
lhe compete. Quando os funcionários estão envolvidos na definição de 
metas e na decisão de seu curso de ação, pressupomos que é mais pro-
vável que cumpram suas obrigações, pois eles mesmos as construíram.
O termo gestão por resultados foi descrito pela primeira vez por Peter 
Drucker em seu livro The Practice of Management (1954). Seu principal 
direcionamento é o de considerar os resultados pretendidos pela em-
presa como determinantes para a elaboração dos objetivos em todas 
as escalas, assim envolvendo todos os colaboradores na definição do 
que deve ser alcançado.
Nesse modelo, é competência do gestor estabelecer metas, deter-
minar prioridades e disponibilizar os recursos necessários para a exe-
cução das atividades: tempo, dinheiro e estrutura. Em contrapartida, 
os funcionários oferecem seu trabalho, seus conhecimentos e esta-
belecem as condições para que possam entregar o que é esperado, 
assumindo responsabilidade pessoal por alcançar esses resultados. 
Segundo Drucker (1975, p. 437), o gestor “deve estabelecer quais de-
vem ser as metas em cada área de objetivos e o que deve ser feito 
para alcançar estes objetivos.E, finalmente, torna esses objetivos e o 
que deve ser feito comunicando-os às pessoas cujo desempenho se faz 
necessário para se chegar a eles”.
Há um compromisso bilateral de busca desses resultados, os quais 
podem ser chamados de contratos orientados a resultados. Neles as par-
tes têm expectativas iguais de suas metas e podem discutir os resulta-
dos entre si, considerando aquele conjunto de características “SMART”. 
Em outros termos, os resultados devem ser medidos por objetivos es-
pecíficos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Dentro dos 
limites dos acordos que estão sendo feitos, os funcionários têm a liber-
dade de determinar como desejam atingir suas metas.
Para que esse modelo de gestão possa ser colocado em operação é 
necessário cumprirmos as etapas descritas a seguir:
Definição dos objetivos da organização1
Faz parte do planejamento estratégico da organização. Dessa for-
ma, é necessário traçar o direcionamento da empresa para o longo 
prazo por meio da construção de objetivos tanto no nível macro quan-
to para cada um dos departamentos, áreas ou divisões da organiza-
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 89
ção. Definir objetivos não é apenas crítico para o sucesso de qualquer 
empresa, mas também atende a uma variedade de propósitos, como 
compreender as diferentes necessidades e contribuições de cada setor 
e como eles estão envolvidos no todo.
Esse trabalho deve incluir os gerentes das várias áreas da empresa, 
considerando as estruturas e as responsabilidades no atendimento aos 
objetivos macros da organização. Os objetivos definidos pelos super-
visores são provisórios, com base na interpretação e na avaliação do 
que a empresa pode e deve atingir em determinado prazo, bem como 
devem ser revistos para ajustar o curso.
Estabelecimento dos objetivos dos funcionários2
Depois que os funcionários são informados dos objetivos macros, 
do plano e das estratégias a serem seguidos, os gerentes de cada área 
devem começar a trabalhar com a sua equipe no estabelecimento de 
seus objetivos pessoais. Essa será uma discussão individual, em que os 
funcionários informarão aos gerentes suas metas, quais objetivos po-
dem atingir em determinado tempo e com quais recursos. Eles podem 
compartilhar algumas ideias preliminares sobre quais metas a organi-
zação ou o departamento pode considerar viáveis para cada período 
estabelecido no planejamento, estabelecendo, por exemplo, priorida-
des e necessidades de investimentos e capacitações.
Em organizações de grande porte o processo pode ocorrer em várias 
etapas, pois, dependendo da estrutura, podem haver mais subdivisões 
na hierarquia. Assim, uma vez que a instituição tenha definido seus 
objetivos, cada área definirá seus objetivos para certo período; na se-
quência, se houver subdivisões, estas também definirão seus objetivos 
e assim sucessivamente. O estabelecimento de metas se espalha por 
toda a organização, de cima para baixo, até que cada funcionário tenha 
suas metas para o período.
Um ponto importante que devemos destacar nesse modelo de ges-
tão é que os objetivos não são impostos aos funcionários, mas sim defi-
nidos com a participação deles, considerando objetivos maiores e mais 
abrangentes. Isso significa que cada colaborador trabalhará com seu 
gerente para definir seus próprios objetivos. Essa definição acontece 
observando os objetivos do gerente para assim se analisar como o fun-
cionário pode contribuir com essas metas.
90 Modelos de Gestão 
Monitoramento contínuo de desempenho e progresso3
Embora esse modelo de gestão tenha como estratégia aumentar a 
eficácia dos gestores pela busca de resultados organizacionais, é igual-
mente essencial para monitorar o desempenho e o progresso de cada 
funcionário da organização.
Para que seja possível realizar o monitoramento do desempenho 
e do progresso diante dos resultados esperados pela organização, é 
necessário observarmos os seguintes pontos:
Identificar programas ineficazes, comparando o 
desempenho com os objetivos preestabelecidos.
Estabelecer métricas claras para medição de 
resultados individuais e por área.
Considerar intervalos para realizar o monitoramento 
e fazer ajustes, se necessário.
Desenhar uma estrutura organizacional sólida, com 
responsabilidades claras e autoridade de tomada de 
decisão no nível apropriado.
Fornecendo feedback4
Nesse modelo de gestão o feedback entre gerentes e funcionários 
deve ocorrer de maneira contínua, pois permite aos colaboradores 
acompanhar e corrigir as suas ações. O feedback contínuo é comple-
mentado com reuniões formais de avaliação frequentes, nas quais 
superiores e sua equipe podem discutir o progresso em relação aos 
objetivos estabelecidos, aquilo que foi executado com êxito e o que 
pode ser feito para melhorar.
Para saber mais, indi-
camos a leitura do livro 
A arte de dar feedback, 
da Harvard Business 
Review. Dar e receber 
feedbacks é fundamental 
para ajustar os rumos 
da equipe e promover 
melhorias. Porém, nem 
todas as pessoas gostam 
de fazê-los, por os consi-
derar uma crítica pessoal 
e não ao trabalho. O livro 
orienta algumas atitudes 
assertivas para promover 
o feedback de maneira 
profissional e colaborar 
para os resultados da 
organização.
Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
Livro
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 91
Avaliação de desempenho5
As avaliações de desempenho são uma análise de rotina do sucesso 
dos funcionários em organizações que operam com esse modelo de ges-
tão. Elas devem considerar os resultados observados no monitoramen-
to e os feedbacks para registrar o ocorrido nos prazos determinados.
Segundo Marras (2000, p. 173), “a avaliação de desempenho é um 
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os re-
sultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e 
área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”. A avaliação 
no contexto da gestão por resultados deve ser realizada com os funcio-
nários e com a participação direta dos gerentes envolvidos.
4.1.1 Benefícios da gestão por resultados
O modelo de gestão por resultados ajuda os funcionários a avaliar 
suas funções e responsabilidades no trabalho, pois, como sabem exa-
tamente o que se espera deles, têm condições de se organizar para 
atingir as metas pessoais e da organização.
Esse tipo de abordagem geralmente resulta em melhor comunica-
ção e trabalho em equipe, uma vez que todos estão cientes de suas 
responsabilidades bem como das de seu departamento para cumpri-
mento dos objetivos organizacionais.
A gestão por resultados fornece aos funcionários uma compreen-
são clara do que se espera deles. Os supervisores definem metas para 
cada membro da equipe e cada um recebe uma lista de tarefas exclu-
sivas. Portanto, todos se sentem indispensáveis para a organização e 
eventualmente desenvolvem um senso de lealdade para com ela, ge-
rando maior motivação.
Por sua vez, os gerentes ajudam a garantir que as metas dos su-
bordinados estejam relacionadas aos resultados esperados pela 
organização.
4.1.2 Limitações da gestão por resultados
Como vimos, a gestão por resultados traz vantagens significativas 
para a organização do ponto de vista que há um grande envolvimento 
92 Modelos de Gestão 
dos colaboradores na definição dos objetivos e na busca de resultados. 
No entanto, existem algumas limitações que devem ser consideradas 
pela organização.
Uma delas é que muitas vezes esse modelo de gestão ignora as con-
dições de trabalho existentes na organização, além de que exige dos 
colaboradores resultados sem oferecer recursos para a sua obtenção.
Pode acontecer uma pressão excessiva para que os funcionários 
cumpram suas metas, e que o façam apenas com o foco no resulta-
do. Também a execução pode não ocorrer da melhor maneira possível, 
resultando em alcance dos objetivos apenas no curto prazo, mas sem 
pensar em possíveis consequências negativas para o futuro.
Os gerentes às vezes superestimam o estabelecimento de metas emcomparação às questões operacionais como um gerador de sucesso. A 
busca dos resultados da organização deve considerar as capacidades 
atuais de maneira realista.
Esse modelo pode não dar a importância necessária ao contexto em 
que os objetivos são definidos. Este abrange tudo, desde a disponibili-
dade de recursos e a eficiência até a adesão relativa da liderança e das 
partes interessadas.
Outro fator que pode se tornar um limitador é que há uma tendência 
de muitos gerentes considerarem a gestão por resultados um sistema total 
que pode lidar com todos os problemas de gerenciamento, isentando-os 
de responsabilidades maiores pelas metas dos seus subordinados.
No entanto, se o gerenciamento por resultados não for adequada-
mente definido e controlado pelas organizações, os trabalhadores ego-
cêntricos podem interpretar erroneamente os resultados, retratando 
equivocadamente a conquista de metas estreitas e de curto prazo. Isso 
poderia causar conflitos dentro das equipes, em que cada um buscaria 
apenas os seus resultados individuais.
Por fim, o modelo de gestão por resultados pode ser adotado de 
maneira exclusiva nas organizações ou combinado com outros para 
atingir os resultados, mas também com foco nos processos. 
O modelo de gestão por resul-
tados é o mais indicado para o 
desenvolvimento humano, visto 
que agrega os funcionários na 
construção de metas e objetivos? 
Justifique sua resposta.
Atividade 1
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 93
4.2 Modelo de gestão por processos 
Vídeo A gestão por resultados parece ser extremamente eficiente para 
as organizações, então por que elas poderiam optar por outros mo-
delos? Algumas abordagens gerenciais costumam combinar a ges-
tão orientada a resultados e a gestão por processos em vez de focar 
apenas uma orientação (processo ou resultado), pois esse foco ele-
vado pode não ser suficiente para gerar uma melhoria contínua es-
tratégica nas organizações.
Quando abordamos a gestão por processos, a prioridade da empre-
sa é entender que melhores resultados só podem ser obtidos por meio 
de processos de trabalho melhorados e eficazes. O pensamento orien-
tado a processos concentra-se principalmente em como os processos 
são executados, por meio da avaliação dos indicadores de desempe-
nho gerada pela medição ou observação do fluxo do processo.
Já o pensamento orientado para resultados ignora como os 
processos fluem e funcionam para gerar os fins estabelecidos. Se com-
binarmos essas duas formas de gestão, em vez de analisarmos ape-
nas os resultados, a organização terá mecanismos para monitorar e 
avaliar sistematicamente quando os melhores processos gerarem me-
lhores resultados. Um exemplo é utilizarmos indicadores de desem-
penho, como tempo de produção, proporção de peças defeituosas e 
quantidade de retrabalho, em comparação com indicadores de desem-
penho de resultados, como lucro ou satisfação do cliente.
Uma das grandes diferenças entre os dois tipos de modelo de 
gestão – por resultados e processos – é que o primeiro tem um gran-
de envolvimento e uma participação dos funcionários, enquanto o se-
gundo é de responsabilidade do gestor. Nós já tratamos da gestão por 
processos anteriormente; neste momento abordaremos a sua implanta-
ção nas organizações, seus benefícios e suas limitações.
Para adotar a gestão por processos a empresa deverá analisar como 
as atividades de vários departamentos e das pessoas se correlacionam 
entre si e formam a cadeia de valor – desde a primeira tarefa até a en-
trega do produto ou serviço aos clientes. Vimos resumidamente como 
acontece o fluxo de um processo, como uma sequência de tarefas e 
atividades que envolvem várias pessoas e áreas. Vamos agora analisar 
os tipos de processo que acontecem em uma organização.
94 Modelos de Gestão 
Constituem o negócio principal da empresa. São os processos que 
efetivamente entregam valor aos clientes na forma de produtos e 
serviços. Eles representam uma cadeia de atividades em que cada etapa 
deve contribuir com a criação de valor para o cliente. Normalmente, 
quando a empresa inicia o entendimento dos seus processos, são estes 
os primeiros a serem mapeados.
Processos operacionais ou 
primários
São projetados para fornecer suporte aos processos operacionais. Não 
estão envolvidos diretamente na produção do bem ou serviço, mas são 
essenciais para que estes possam acontecer, como os processos da 
área de recursos humanos (divulgação de vagas, seleção, contratação, 
treinamento de funcionários).
Processos de suporte
São aqueles organizados com as funções de medir, monitorar e 
controlar as atividades dos processos operacionais e de suporte. São 
usados para aumentar a eficiência dos negócios, como as atividades de 
gestão estratégica da empresa ou ainda de gestão da qualidade.
Processos de gestão
Para que a organização possa conhecer seus processos, ela deve 
fazer uma modelagem ou um mapeamento de processos de negócios. 
Ou seja, precisa representar graficamente os processos de negócios ou 
fluxos de trabalho a fim de identificar potenciais melhorias. Isso geral-
mente é feito por meio de diferentes meios gráficos, como fluxograma, 
diagrama de fluxo de dados etc. Essa etapa é fundamental para conhe-
cer como os processos estão no momento atual e como se espera que 
estejam no futuro após serem feitas alterações ou melhorias estuda-
das pela empresa.
Além da modelagem, a organização precisa se preocupar com o mo-
nitoramento e os ajustes necessários para que os processos estejam 
realmente alcançando os resultados previstos quando foram definidos.
No contexto da gestão por processos também precisamos tratar do 
BPM (Business Process Model), ou Gerenciamento de Processos de Ne-
gócios, que é um conjunto de ferramentas e recursos utilizado pelas 
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 95
organizações com a finalidade de analisar, definir, otimizar, monitorar 
e controlar processos de negócios, bem como de medir e impulsionar 
os resultados alinhados aos objetivos da organização (BROCKE; ROSE-
MANN, 2013).
O gerenciamento de processos é uma metodologia que combina 
pessoas, políticas e tecnologia. Sua execução normalmente segue 
o fluxo de cima para baixo na escala hierárquica das empresas, po-
rém pode ser aplicada em departamentos individuais ou em algu-
mas áreas de negócios em que se considere importante esse tipo 
de modelo de gestão.
O BPM pode ser entendido como uma metodologia de constante 
reavaliação e melhoria de processos que acontece de maneira contínua 
e intermitente nas organizações. Geralmente a melhoria de processos 
requer novos comportamentos e tecnologias, por isso o gerencia-
mento de mudanças é uma parte crítica da estrutura e dos projetos 
de gerenciamento de processos individuais. Assim sendo, é necessário 
investir em treinamento e desenvolvimento dos funcionários e envolvi-
mento contínuo com o design do processo entre as partes interessadas 
e aqueles afetados pelas mudanças para ajudar a garantir que o novo 
processo seja adotado na implementação.
Utilizando-se da metodologia BPM a empresa consegue organizar 
seus processos para então aplicar o modelo de gestão por processos, 
modificando sua estrutura fundamentada normalmente em áreas e 
departamentos para agrupamentos em processos fundamentais para 
a entrega de valor aos clientes.
A gestão por processos considera uma estrutura diferente da 
departamentalizada, e com essa nova organização tem como benefícios:
 • concentração de toda a organização na busca da estratégia 
da empresa;
 • levantamento de processos de negócios não produtivos;
 • criação de mentalidade nos colaboradores visando à otimização 
de atividades e processos;
 • aumento da eficiência operacional das funções de negócio 
individuais;
 • melhoria do fluxo de informação entre as áreas e os funcionários;
 • estruturas, sistemas e processos visando aumentar a colabora-
ção interna;
96 Modelos de Gestão 
 • mais eficiência da liderança na cadeia de comando, poisas 
pessoas estão diretamente envolvidas nos processos.
4.2.1 Benefícios da gestão por processos
Em um cenário competitivo, as organizações são constantemente 
confrontadas com a necessidade de mudanças, sejam por novas regu-
lamentações e demandas do mercado ou pelo surgimento de novos 
competidores. Quando se trabalha a gestão por processos, há uma 
maior agilidade e flexibilidade para realizar alterações nos processos 
com custos mínimos.
Conhecer os processos e saber como melhorá-los por meio 
de uma gestão adequada traz como benefícios identificar e evitar 
possíveis gargalos assim como redundâncias que não agreguem va-
lor. Isso se traduz em aumento de produtividade e redução de des-
perdício. A maior visibilidade dos processos permite a concentração 
nas ineficiências, desse modo, a organização pode mais rapidamen-
te economizar seus recursos.
Do ponto de vista da mão de obra, entendemos que os funcionários 
não têm uma participação ativa como acontece na gestão por resulta-
dos, mas nesse modelo eles podem se concentrar integralmente em 
seu trabalho, já que os processos ficam mais ágeis, sem redundâncias 
e retrabalhos, aumentando a produtividade e proporcionando mais 
satisfação.
Com processos mais enxutos e maior produtividade, os funcioná-
rios conseguem se concentrar mais no cliente. Isso resultará em um 
aumento da capacidade de responder mais rapidamente às propostas, 
assim como de construir soluções e de personalizar.
4.2.2 Limitações da gestão por processos
Os benefícios da gestão por processos serão totalmente perce-
bidos apenas se ela for implementada corretamente. Há um grande 
investimento de recursos, tempo e pessoal para realizar todas as 
etapas de implantação para então se configurar como uma gestão 
por processos. Esse tempo que foi dedicado para a mudança deve 
reverter em resultados significativos para a organização, principal-
mente em retorno financeiro.
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 97
A gestão por processos não é um modelo direcionado à inova-
ção, pois a preocupação maior é com organizar as atividades inter-
nas a fim de levar mais valor aos clientes do que buscar resultados 
imediatos. A organização pode se tornar eficiente, porém, com o 
tempo, se não investir em áreas de inteligência de mercado e mar-
keting para redesenhar processos buscando inovações, seus pro-
dutos podem ser menos atrativos que outros do mercado.
As pessoas compreendem quais são os seus papéis dentro do 
processo, mas não há espaço para sugestões e busca de metas au-
daciosas, coisas que muitas vezes trariam uma motivação extra. Isso 
pode levar os funcionários a se acomodarem dentro de suas ativi-
dades por não serem estimulados a um ambiente mais competitivo 
e participativo. Sobre esse último aspecto, veremos na sequência o 
modelo de gestão participativa, que envolve diretamente os colabora-
dores na estratégia da organização.
O estilo de gestão por processos 
é o mais complicado de ser 
implantado nas organizações? 
Justifique sua resposta. 
Atividade 2
4.3 Modelo de gestão participativa 
Vídeo Devido ao aumento da competição global e da complexidade das de-
cisões, as organizações precisam evoluir seus processos, buscando obter 
mais cooperação e participação para melhorar seu desempenho. Nesse 
sentido, uma boa escolha é o trabalho com a gestão participativa. Trata-
-se de um sistema em que os funcionários de uma empresa assumem 
um papel ativo no processo de tomada de decisão nas operações, am-
pliando o nível de motivação e também a quantidade de ideias geradas.
Esse modelo é uma prática que os gestores utilizam com o objetivo 
de satisfazer os funcionários e dessa maneira aumentar a produtivida-
de. A gestão participativa envolve mais do que permitir que os colabo-
radores participem da tomada de decisões, requer que a administração 
receba as ideias e sugestões com consideração e respeito, pois não se 
limita a uma “caixinha de sugestões”, trata-se do real envolvimento do 
funcionário nas decisões da empresa. Segundo Motta (2004), a partici-
pação considera todas as formas e os meios pelos quais os colabora-
dores contribuem e têm condições de influenciar na condução do rumo 
da organização.
Esse envolvimento pode acontecer com diferentes graus de par-
ticipação do funcionário. Em um extremo, as decisões são tomadas 
98 Modelos de Gestão 
unilateralmente pelos gestores, sem envolvimento de outros colabo-
radores; no lado oposto, os funcionários têm autonomia para decidir 
questões de alta importância na organização. Podemos classificar esse 
envolvimento da seguinte forma:
 • Tomada de decisão autocrática: nesse nível não há qualquer 
participação dos colaboradores. O gestor toma as decisões de 
maneira individual, sem levantar informações ou consultar a 
equipe que gerencia.
 • Compartilhamento de informações: é quando o gestor busca 
em sua equipe as informações necessárias, porém a tomada de 
decisão ainda é realizada individualmente por ele.
 • Tomada de decisão consultiva: esse nível envolve o compar-
tilhamento dos problemas enfrentados, a geração de ideias e a 
busca de sugestões entre gestor e equipe, mas ainda a tomada 
de decisão envolve apenas o gestor.
 • Tomada de decisão democrática: é considerado o nível mais 
participativo, quando o gestor não apenas compartilha o pro-
blema com sua equipe e a ouve sugerir, mas juntos analisam 
o problema e chegam a uma solução de maneira coletiva e 
democrática.
Considerando os níveis com maior participação dos colaborado-
res, é importante destacarmos que a satisfação dos clientes de uma 
organização está diretamente relacionada à qualidade dos produtos 
e serviços entregados, e isso depende, entre outros fatores, do com-
promisso dos colaboradores com a entrega (MAXIMIANO, 2006). Dessa 
maneira, as organizações que incentivam o envolvimento dos funcioná-
rios nas decisões e sua participação efetiva em atividades relevantes, 
como estabelecimento conjunto de metas e tomadas de decisões, pro-
porcionam maior satisfação, o que impacta diretamente naquilo que é 
produzido.
Outras formas de incentivar a colaboração dos funcionários são os 
círculos de gestão da qualidade e as equipes autogerenciadas, em que 
o papel da liderança é de orientar e mediar, mas as decisões são toma-
das em conjunto com toda a equipe.
Apesar de parecer um modelo de gestão moderno por descentrali-
zar as decisões e envolver a participação dos funcionários em ativida-
des com mais responsabilidade, sua origem remonta aos experimentos 
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 99
de Hawthorne, da década de 1930. Esse período era de início da teoria 
das relações humanas, quando foram realizados experimentos pelo 
psicólogo Elton Mayo em pequenos grupos de trabalhadores de uma 
fábrica. Sua percepção era a de que vários fatores podem gerar maior 
satisfação e maior produtividade se essas pessoas possuem um am-
biente de trabalho favorável.
A organização que adota o estilo participativo percebe que os fun-
cionários são mais receptivos a mudanças quando estão envolvidos 
diretamente nelas, estimulando-os a opinar nas decisões e contribuir 
com elas. Outra mudança que ocorre é na comunicação interna, pois, 
com o repasse constante de informações, todos os colaboradores rece-
bem informações sobre as ações da empresa, evitando ruídos e falsos 
rumores do andamento dos negócios.
Mas como isso pode ser promovido dentro de uma organização, já 
que muitos funcionários podem se sentir intimidados a participar de ma-
neira efetiva de decisões importantes da empresa? Para conduzir esse 
modelo de gestão sem gerar desgastes, a instituição pode adotar alguns 
processos para estimular a participação. Eles promovem o envolvimento 
à medida que os colaboradores dos níveis mais baixos são agregados. 
Quanto mais para baixo esses processos se movem na estrutura hierár-
quica, maior será a tendência de envolvimento dos funcionários. 
Algumas estratégias que podem ser utilizadas são:
 • Compartilhamento de informaçõescom todos os colaboradores, 
principalmente aquelas que eram de conhecimento restrito da 
alta direção, como a prospecção de novos mercados ou ainda a 
situação econômica da organização.
 • Treinamento, pois propicia a elevação do nível de qualificação 
dos colaboradores e oferece oportunidades de desenvolvimento 
de novas competências para aplicação em tomadas de decisões 
mais eficazes.
 • Incentivo à tomada de decisão pelos funcionários, começando 
com responsabilidades menores, até envolvê-los em ações como 
determinação de cronogramas de trabalho, orçamentos, criação 
e mudança nos processos que participam.
 • Recompensa com prêmios, os quais devem ser vinculados a 
sugestões, ideias e performance individual de cada um. Isso 
busca aumentar o desempenho, motivar os funcionários e dar 
um reforço positivo para um trabalho de qualidade.
Os Experimentos de Hawthorne 
foram considerados um marco 
na transição de pensamento das 
escolas clássicas da administra-
ção para a escola das Relações 
Humanas. Aconteceram na fábrica 
da Western Eletric Company, no 
bairro de Hawthorne na cidade 
de Chicago nos Estados Unidos, 
comandados pelo psicólogo e 
sociólogo Elton Mayo com o 
objetivo de analisar o impacto que 
a iluminação do ambiente tinha 
na produtividade das funcionárias 
da fábrica.
O experimento foi dividido em 4 
fases, iniciando pela comparação 
entre ambientes com iluminação 
diferenciada, que comprovou não 
ter impacto significativo. Mas 
o que realmente foi constatado 
nesse longo estudo é que fatores 
como as relações sociais entre 
os funcionários e os aspectos 
psicológicos têm maior impacto na 
motivação e na produtividade.
Saiba mais
100 Modelos de Gestão 
4.3.1 Benefícios da gestão participativa
A gestão participativa proporciona muitos benefícios não apenas 
para a gestão da organização, mas em todos os seus níveis. A sua abor-
dagem promove nos colaboradores um senso maior de responsabilida-
de, aumentando também a sensação de pertencimento, a autoestima e 
a realização profissional.
Esse modelo favorece um ambiente de trabalho no qual as infor-
mações são compartilhadas prontamente com os funcionários, desde 
projeções financeiras até informações relacionadas ao planejamento 
estratégico de longo prazo. Quando a empresa promove essa abertura, 
além de gerar um clima de confiança e transparência, é beneficiada 
com contribuições e sugestões sob outros pontos de vista, o que pode 
contribuir com novas ideias e rumos não pensados pela administração.
A participação de todos os colaboradores tem o poder de mobilizar 
a inteligência da organização, valorizando o potencial e possibilitando 
que todos apresentem suas ideias e seus sentimentos com relação à 
empresa, o que gera também melhores relações pessoais e organiza-
cionais (LEAL FILHO, 2007).
Um ambiente de trabalho participativo proporciona treinamento con-
tínuo, desenvolvimento de habilidades e enriquecimento profissional 
para funcionários de todos os níveis. Pelo fato de os colaboradores as-
sumirem novas responsabilidades, devem ser capacitados em diferentes 
áreas para desenvolverem as habilidades requeridas.
A gestão participativa busca também orientar os colaboradores so-
bre os fundamentos do processo de tomada de decisão. Isso propicia 
que os funcionários aprimorem continuamente seu conhecimento das 
operações da empresa e também aprendam novas habilidades, con-
tribuindo diretamente com o seu crescimento profissional e de toda a 
organização.
Outro aspecto muito importante que beneficia a empresa é o estí-
mulo à criatividade e à inovação, pois contribui com a geração de ideias 
vindas de pessoas com formações, estilos e conhecimentos diversifica-
dos, e essa sinergia amplia as opções de tomadas de decisão.
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 101
4.3.2 Barreiras à gestão participativa
Assim como os maiores beneficiados da gestão participativa são as 
pessoas, elas também podem ser as principais barreiras para a implan-
tação. Exemplos dessas barreiras podem ser: falta de conhecimento 
ou interesse por parte dos gestores, clima organizacional competitivo 
e pessoas que não estão dispostas a contribuir com ideias em prol de 
um negócio que não é delas.
A burocracia e o estilo de estrutura (se for muito verticalizado) tam-
bém podem criar barreiras ou demora excessiva para que as ideias 
cheguem até a gestão. Isso pode desmotivar os funcionários que dão 
ideias que nunca são implantadas a tempo.
Quando a empresa não oferece capacitação ou informações sufi-
cientes para os funcionários darem suas contribuições, e por falta de 
conhecimento prévio sobre o que está sendo discutido, há um desestí-
mulo por não se sentirem competentes ou informados para participa-
rem da tomada de decisões.
Outro fator que pode desmotivar os funcionários a contribuírem e 
participarem ativamente, fazendo com que o modelo não se adéque à 
organização, é quando ele gera sobrecarga de trabalho ou ainda é moti-
vo de estresse e ansiedade por medo da tomada de decisões incorretas.
A falta de incentivos à participação também é uma barreira. Quan-
do o funcionário percebe que está contribuindo de maneira unilateral, 
pode sentir-se desmotivado. Boas ideias trazem retornos significativos 
para uma empresa, portanto ela deve da mesma forma proporcionar 
benefícios para seus colaboradores.
O modelo de gestão participativa 
pode ser considerado o mais 
adequado para empresas que 
buscam a inovação? Justifique 
sua resposta.
Atividade 3
4.4 Funções, habilidades e 
competências gerenciais 
Vídeo Independentemente do modelo de gestão adotado pela orga-
nização, ou mesmo se ela desenvolve mais de um modelo em sua 
estrutura devido ao seu porte ou a diferentes realidades em áreas 
ou unidades distintas, existem habilidades, competências e funções 
que devem ser exercidas pelos gestores para que benefícios sejam 
promovidos para a organização.
102 Modelos de Gestão 
4.4.1 Funções
Para muitos, as funções e as habilidades gerenciais são semelhan-
tes. Porém, embora existam alguns aspectos considerados comuns, 
existem diferenças na operação. As funções gerenciais estão relacio-
nadas diretamente à função de trabalho gerencial de uma perspectiva 
baseada em tarefas, enquanto as habilidades gerenciais referem-se à 
capacidade do gerente de executar essas funções.
As funções gerenciais são as responsabilidades do dia a dia que 
definem a posição gerencial, aquelas que estão descritas no cargo da 
pessoa que o ocupa. No caso do nível gerencial, podem incluir ativida-
des como: supervisionar uma equipe, controlar os processos sob sua 
responsabilidade, analisar o desempenho da sua área, comparando-o 
com os objetivos da organização, resolver conflitos de pessoas sob 
a sua subordinação, definir metas internas, comunicação com a alta 
administração da empresa, entre outras.
Seja qual for o modelo de gestão praticado pela empresa, as funções 
gerenciais básicas são praticamente as mesmas, com tarefas e respon-
sabilidades inerentes ao cargo. Por exemplo, funções como motivação 
e coordenação da equipe acontecem em todos os modelos; elas serão 
tratadas de maneiras diferentes, mas são básicas do cargo gerencial.
As funções do cargo gerencial podem ser resumidas em quatro fun-
ções básicas de um gestor: planejar, organizar, dirigir e controlar. Atual-
mente a expressão liderar pessoas é mais usual do que dirigir pessoas, 
principalmente quando falamos de modelos de gestão mais participa-
tivos e democráticos, como os que estudamos neste capítulo. Vejamos 
cada uma delas resumidamente, considerando os modelos de gestão:
Planejamento: essa etapa envolve como mapear para atingir as 
metas da organização sob a sua responsabilidade. Desde esse 
primeiro momento os colaboradores podem ser envolvidos ou 
não, dependendo do estilo de gestão da empresa. Digamos, por 
exemplo, que o objetivo é reduzir o tempo de entrega do produto 
até o cliente final (lead time), o gerente pode definir sozinho essa 
atividade, considerandoos processos que são utilizados no 
percurso, ou trabalhar com sua equipe na busca de alternativas 
mais criativas para resolver o problema.
(Continua)
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 103
Organização: é a etapa posterior ao planejamento, na 
qual se verificam os recursos necessários para a sua 
concretização. O gerente deverá organizar sua equipe e os 
materiais de acordo com seu plano, podendo distribuir as 
tarefas de maneira unilateral ou verificar quais as melhores 
competências dentro da sua equipe para assim atribuir 
trabalho e conceder autoridade na execução.
Direção ou liderança: o gestor deve envolver sua equipe 
na execução das atividades, buscando meios para motivar, 
comunicar, orientar e encorajar. Também deve ajudar 
na solução de problemas com os funcionários e resolver 
eventuais conflitos dentro da equipe.
Controle: deve ser feito continuamente, buscando comparar 
os resultados em relação às metas e tomar todas as ações 
corretivas necessárias para garantir que os planos permaneçam 
em dia. O gestor deve ser a pessoa que fará a ponte entre seus 
funcionários e a alta direção da empresa.
É óbvio que existem diversas outras funções dentro da rotina de um 
gerente se considerarmos as particularidades de cada empresa, como 
o ramo de atividade, o porte e o estilo de gestão. Mas de maneira geral 
as funções são as atividades que os gerentes executam.
4.4.2 Habilidades
Vimos as principais funções que os gestores devem ter em uma or-
ganização, mas para executá-las é necessário considerarmos as habili-
dades de cada um para saber os resultados que podem ser esperados. 
As habilidades de gestão referem-se a certos atributos que um executi-
vo deve possuir para cumprir tarefas específicas em uma organização. 
Incluem a capacidade de desempenhar funções executivas na empre-
sa, evitando situações de crise e resolvendo prontamente os problemas 
quando eles ocorrem. Essas habilidades podem ser desenvolvidas por 
meio do aprendizado pessoal de cada um e da prática na função. Elas 
são fundamentais para que os gestores possam promover um bom re-
104 Modelos de Gestão 
lacionamento com as demais pessoas da organização, sejam colegas 
de trabalho, superiores ou subordinados.
Em diferentes modelos de gestão as habilidades requeridas podem 
ser mais relacionadas à comunicação interpessoal, por exemplo, ou à 
orientação ao resultado. Elas devem ser verificadas antes da contrata-
ção da pessoa que assumirá o cargo dentro da empresa. Katz (1986) 
classificou as habilidades em três principais categorias, que são uti-
lizadas por várias empresas para determinar o grau de habilidades 
necessárias para os seus gestores:
 • Habilidades técnicas: relacionadas à execução de tarefas espe-
cíficas, normalmente adquiridas por meio de educação formal e 
desenvolvidas com a prática. Por exemplo, habilidades técnicas 
dos contadores, engenheiros e advogados vêm de uma formação 
específica que os habilita inicialmente para aquele cargo.
 • Habilidades humanas: demonstram a capacidade de se relacio-
nar com outras pessoas. Não estão atreladas diretamente à for-
mação, mas sim à empatia do gestor de trabalhar com pessoas 
com diferentes histórias, culturas e formações. Essas habilidades 
podem ser natas ou desenvolvidas devido a experiências pessoais, 
e no local de trabalho devem ser capazes de promover confiança, 
entusiasmo e envolvimento nas relações interpessoais.
 • Habilidades conceituais: referem-se à capacidade de pensar 
analiticamente, ou seja, permitem que os gerentes dividam os 
problemas em partes menores, relacionem as partes e reco-
nheçam as implicações de qualquer problema para os demais. 
Quanto mais alto o nível do colaborador em uma organização, 
mais importantes se tornam as habilidades conceituais. Saber 
extrair da equipe informações para trabalhá-las analiticamente 
é um diferencial para os gestores e a instituição. Habilidades 
conceituais podem ser obtidas inicialmente por meio da educa-
ção formal e depois desenvolvidas com treinamento e experiên-
cia profissional. Segundo Katz (1986, p. 62):
Enquanto a habilidade técnica se volta principalmente para o 
manuseio de coisas (processos ou objetos físicos), a habilida-
de humana refere-se às pessoas trabalharem com outras. [...] 
A habilidade conceitual constituí um ingrediente unificador e 
coordenador do processo administrativo, sendo de inegável im-
portância para o êxito da empresa. 
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 105
As três habilidades devem estar em equilíbrio e são fundamen-
tais para os gestores de uma organização. Uma excelente formação 
técnica sem habilidades humanas, por exemplo, pode ser insuficien-
te para gerar empatia em um líder e envolvimento de sua equipe; 
também um gestor com ótimo relacionamento interpessoal, mas 
sem capacidades conceituais pode ser insuficiente para gerar resul-
tados efetivos para a organização.
4.4.3 Competências
Sabemos que os gestores têm em uma organização funções a 
serem desempenhadas e, para tanto, devem ter habilidades para 
as executar otimizando recursos e agregando valores à empresa e 
às pessoas que estão sob sua gestão. Além dessas habilidades, os 
gestores devem ter competências que melhoram a capacidade de 
gerenciar e influenciar positivamente o comportamento das equipes 
e indiretamente os resultados financeiros das empresas. E quais se-
riam essas competências?
Segundo Ruas (2010), as competências referem-se às capacida-
des desenvolvidas pelos gestores que são necessárias para o alcan-
ce dos objetivos da organização em diferentes situações do contexto 
profissional. É comum que grandes empresas tenham as competências 
exigidas para a função gerencial que estejam alinhadas com os progra-
mas de treinamento de desenvolvimento. Sejam competências exigi-
das para ingressar na empresa ou para receber uma promoção, elas 
podem ser aprendidas e desenvolvidas pelas pessoas conforme seu 
interesse e direcionamento de carreira.
Vamos relacionar algumas que são fundamentais para os gestores, 
independentemente do modelo de gestão utilizado pela empresa:
 • Supervisão: gerenciar outras pessoas pode ser um desafio 
para o novo supervisor que não teve experiência em gerencia-
mento, principalmente quando ocorre uma promoção interna 
e a pessoa que antes era colega passa a ser um gestor daquela 
equipe. Há necessidade de a empresa verificar se o funcionário 
tem essa competência para não realizar uma promoção frus-
trada para todas as partes.
 • Resolução de conflitos: ter capacidade para gerenciar e resolver 
conflitos que eventualmente ocorrem em sua equipe, sem privile-
106 Modelos de Gestão 
giar determinado grupo ou pessoa. Quando o gestor age de ma-
neira ética e imparcial, beneficia também a cultura organizacional 
e a produtividade da empresa.
 • Inteligência emocional: desde que Daniel Goleman popu-
larizou esse conceito nos anos 1995 em seu livro Inteligência 
Emocional, muitas obras e adaptações surgiram e essa compe-
tência tornou-se necessária em muitas organizações, principal-
mente para os cargos com maiores responsabilidades. Segundo 
o próprio autor:
As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais 
probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em 
suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua 
produtividade; as que não conseguem exercer algum controle 
sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam 
sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clare-
za. (GOLEMAN, 1995, p. 48)
Os gestores com inteligência emocional conseguem gerenciar 
melhor as pessoas, desenvolvendo suas potencialidades com cla-
reza e foco nos objetivos. Seja qual for o modelo adotado pela 
empresa, é uma competência-chave para os negócios, mas prin-
cipalmente para a gestão participativa, para a condução dos tra-
balhos com maior nível de maturidade profissional.
 • Formação de equipes: bons líderes precisam ser capazes de 
construir equipes fortes e unidas em tornoda missão e visão 
da organização. Mais do que seguir um líder, as pessoas que in-
tegram a equipe precisam saber que este dará suporte para o 
desenvolvimento de cada um. Isso exige competências para de-
senvolver equipes, minimizar possíveis conflitos e gerenciar a di-
nâmica do grupo.
Aliada à formação de equipes, um gestor deve entender a im-
portância da delegação, pois delegar contribui com o desen-
volvimento dos funcionários, aumentando gradualmente as 
responsabilidades de cada um pelo sucesso. Aprender a confiar, 
delegar e desenvolver outras pessoas para realizar tarefas exige 
muita competência.
Ser um agente de mudança é uma competência cada vez mais 
requisitada nas organizações, principalmente nas que têm sua ges-
tão voltada à criatividade e inovação. As empresas estão sendo for-
Muitos livros vieram pos-
teriormente do próprio 
Goleman e de outros 
autores que adaptaram 
a visão de competências 
para diversos ramos da 
gestão. Indicamos este 
por ser a origem desse 
pensamento que revo-
lucionou o impacto dos 
gestores dentro de uma 
organização. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. 
Livro
Aplicação de modelos de gestão nas organizações 107
çadas a pensar e executar melhorias constantes em seus produtos 
e serviços, buscando entregar mais valor aos clientes e à sociedade. 
Um bom produto ou serviço hoje não é mais garantia de sucesso; 
as instituições precisam constantemente buscar a melhoria do que 
entregam e dos seus processos.
Essa construção ou busca de novas ideias não pode estar concen-
trada apenas na direção da empresa, que também tem outras respon-
sabilidades. Portanto, ter em sua equipe gestores que são agentes de 
mudança e que lideram iniciativas de mudança contínua é um grande 
diferencial na agilidade.
O gestor precisa também ter habilidades de treinador, ou coach – 
termo muito popularizado também fora do ambiente organizacional. 
Esses profissionais devem ter competências para treinar e capacitar 
outras pessoas em sua equipe ou mesmo para ocupar a sua função 
em caso de promoção ou transferência. Esse treinamento não benefi-
cia apenas o treinado, mas também o gerente que dedica tempo para 
compartilhar sua experiência, lições aprendidas e conhecimento tácito, 
pois trabalhar com pessoas igualmente capacitadas torna a delegação 
de atividades muito mais fácil. O papel desse gestor é ajudar os demais 
a conhecerem e desenvolverem seus pontos fortes e a melhorarem os 
pontos fracos, necessários para o crescimento profissional.
Muitas outras funções, competências e habilidades podem ser exi-
gidas dos gestores considerando a cultura da organização, seu porte 
e sua estrutura. O fundamental é encontrar pessoas que exerçam es-
sas práticas com ética, buscando resultados para a empresa e para as 
pessoas que estão sob sua gestão.
Em determinados estilos de gestão pode haver necessidade de 
gestores mais democráticos ou outros que precisam desenvolver 
mais habilidades técnicas, porém todos devem colaborar para a cons-
trução de um ambiente organizacional saudável e com foco nos obje-
tivos da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Compreender os modelos de gestão nos permite perceber que orga-
nizações podem adotar diferentes abordagens para se manterem e pros-
perarem em um ambiente cada vez mais competitivo. Sejam prestadoras 
de serviço ou produtoras de bens de consumo, as empresas precisam 
108 Modelos de Gestão 
estruturar sua gestão para construir uma base coerente com sua cultura 
e missão e para obter melhores resultados para seu negócio.
A prática da gestão exige pessoas habilitadas e com conhecimentos 
técnicos e humanos para envolver e desenvolver as pessoas que fazem 
parte da organização; assim terão maiores chances de sucesso, funcioná-
rios motivados e o caminho para os objetivos bem definido.
REFERÊNCIAS
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
DRUCKER, P. F. Administração: tarefas, responsabilidades, práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.
LEAL FILHO, J. G. Gestão estratégica participativa: teoria e prática para criação de 
organizações que aprendem. 2. ed. rev. e atu. Curitiba: Juruá, 2007.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
KATZ, R. L. As habilitações de um administrador eficiente. São Paulo: Nova Cultural, 1986. 
(Coleção Harvard de Administração, v. 1).
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da 
gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e arte de ser dirigente. 15. ed. Rio de Janeiro: 
Record, 2004.
RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem 
organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. de. M. (org.). Gestão estratégica do 
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2010.
GABARITO
1. O modelo mais adequado para o desenvolvimento humano é a gestão participativa, 
pois considera que para colaborar com a construção de ideias e novos projetos na 
organização os funcionários devem ser qualificados e capacitados. A gestão por re-
sultados envolve os colaboradores na construção dos objetivos, porém muitas vezes 
ignora as suas necessidades para a concretização do proposto.
2. Independentemente da cultura da empresa, o modelo de gestão por processos acaba 
sendo o mais demorado por propor uma alteração na estrutura funcional ou departa-
mental que a maioria das organizações opera. Ele não altera significativamente o en-
volvimento das pessoas nos resultados, mas propõe uma nova maneira de trabalhar 
em equipes geridas por processos e não mais por áreas funcionais.
3. A gestão participativa possibilita que todos os colaboradores se envolvam nas decisões 
da empresa, o que permite a geração de ideias novas e visões diferenciadas. Mas não 
adianta a organização envolver os funcionários e não ter recursos necessários para con-
cretizar as sugestões e mudanças em seus processos. Uma instituição inovadora precisa 
mesclar os diferentes modelos de gestão para encontrar o mais adequado para agilizar 
seus processos internos, gerar resultados satisfatórios e entregar valor aos consumido-
res, tudo isso considerando a motivação de seus funcionários. Não se trata de algo fácil, 
mas compreender a sua estrutura e o seu planejamento auxilia nessa construção.
Gerência de processos organizacionais 109
5
Gerência de processos 
organizacionais
A organização que ainda não considerou realizar uma gestão 
eficiente de processos está perdendo tempo e oportunidade de 
compreender efetivamente como entregar mais valor aos seus 
clientes. Se bem implantada, a gerência dos processos organiza-
cionais favorece as empresas na sua organização estratégica.
Para que seja possível implantar uma gerência de proces-
sos eficiente, é necessário realizar as etapas de análise dos 
processos atuais e futuros, considerando sempre quais são os 
objetivos a serem atingidos e quais os resultados esperados. A 
modelagem por meio da estrutura de diagrama internacional-
mente utilizada BPMN (business process modeling & notation) traz 
confiabilidade e transparência para todos na organização. Se a 
organização tiver condições de investir em sistemas eficientes 
para sua gestão de processos, terá mais agilidade e confiabili-
dade nos dados e nas informações para o gerenciamento do 
desempenho da empresa e a tomada de decisão.
Finalizaremos este capítulo trazendo os conceitos da cibernéti-
ca para a administração, que aborda a complexidade do ambiente 
organizacional e como ele pode ser trabalhado por gestores após 
a implantação de um gerenciamento de processos eficiente.
5.1 Modelagem, análise e desenho de processos 
Vídeo Ainda há resistência em algumas organizações para estruturarem 
seus processos e implantarem sua gestão de maneira eficiente. Isso 
pode ocorrer por considerarem que essa missãoserá lenta, demora-
da e envolverá muitos recursos e por a considerarem mais burocrática 
que o tradicional, pois geralmente reduzem a sua amplitude a um de-
senho de fluxograma, com tarefas meramente distribuídas de maneira 
110 Modelos de Gestão 
sequencial, ignorando que o processo se trata de uma ferramenta na 
estratégia da organização.
Existem várias maneiras de uma organização desenvolver suas 
ações para implantação de gerência de processos de negócios, mas 
certamente a primeira sempre será com o seu planejamento. A gestão 
da empresa precisa considerar que o planejamento é uma ação estra-
tégica, e não uma operação de curto prazo que envolve um ou poucos 
departamentos. Todos deverão ser envolvidos para que se possa obter 
os resultados esperados.
Com base no planejamento, devemos realizar a análise de proces-
sos, a qual se trata de uma revisão dos processos de negócios para 
se obter uma melhor compreensão deles e da sua efetividade. Essa 
análise é conceitual; nela, a empresa deve compreender o que será 
realizado, o que é necessário modificar na gestão atual e o que deve 
ser feito para corrigir processos existentes e para melhorar os futuros. 
Já a modelagem e o desenho do processo são lógicos, ou seja, essas 
atividades irão estruturar como as mudanças necessárias serão feitas, 
detalhando o que foi levantado na análise do processo.
5.1.1 Análise de processo
Para que a organização possa estabelecer um novo processo ou atua-
lizar um existente, é necessário um entendimento comum do estado 
atual do processo e seu alinhamento com os objetivos do negócio. A cria-
ção desse entendimento comum é a análise do processo. Nessa primeira 
fase da gestão de projetos, busca-se uma compreensão dos processos 
de negócios já planejados, a fim de verificar a eficiência e eficácia deles.
A análise de processos acontece com o propósito de aumentar a 
sua eficiência. Nesse momento, são avaliados os critérios para julgar o 
quão eficiente é o processo na busca pelo seu objetivo final. A análise 
do processo identifica e examina cada parte da estrutura, incluindo o 
próprio processo, as partes participantes, a troca de informações etc. 
Da mesma forma, pode ajudar a identificar melhorias potenciais den-
tro do processo, tornando mais fácil realizar uma iniciativa de reenge-
nharia em algum momento no futuro.
As principais contribuições dessa fase de análise dos processos são:
 • encontrar as razões por trás dos atrasos sistemáticos;
 • definir a maneira correta de fluir os processos;
Gerência de processos organizacionais 111
 • determinar se o processo está ou não operando na capacidade 
potencial máxima;
 • descobrir se o processo deve ser melhorado ou reprojetado.
A análise dos processos incorpora diversas metodologias e deve 
assimilar as informações do planejamento estratégico, os modelos de 
processos, as medidas de desempenho, mudanças na cultura organi-
zacional e outros fatores pertinentes que possam impactar na produti-
vidade, de modo a compreender plenamente os processos de negócio 
no contexto da organização em geral. Devem ser revistos todos os 
componentes dos processos desde as entradas (recursos humanos, 
materiais e informativos) e as interações, considerando as tecnologias, 
os procedimentos e as informações necessários para produzir resulta-
dos finais – as saídas do processo.
A análise inclui a avaliação de indicadores como: tempo, custo, ca-
pacidade e qualidade dos processos. Para realizar a análise de proces-
so de maneira adequada, devem ser seguidas algumas etapas. Vamos 
conhecê-las.
 Identifique os processos1
A primeira etapa é identificar quais processos precisam ser melho-
rados para que as mudanças sejam iniciadas por aqueles que causam 
maior impacto na organização ou que estão com sua eficiência mais 
comprometida. Deve-se considerar sempre alinhar esses processos 
aos objetivos do negócio e priorizar aqueles que mais contribuem para 
o alcance dos objetivos organizacionais e que agregam mais valor à 
entrega final dos processos.
Uma metodologia fácil de ser aplicada é a sugerida por Drucker 
(2008), que apresenta cinco perguntas essenciais que toda empresa 
deve fazer para avaliar a maneira como está conduzindo seus negó-
cios. Essas mesmas questões podem indicar quais processos precisam 
ser aprimorados para atender aos objetivos da organização. São elas:
 • Qual é a nossa missão?
 • Quem é nosso cliente?
 • O que o nosso cliente valoriza?
 • Quais são os nossos resultados?
 • Qual é o nosso plano?
112 Modelos de Gestão 
 • Qual é a nossa missão?
Já sabemos o que é a missão de uma empresa e como ela deve 
ser estruturada, pois ela se refere à razão de sua existência. Sem com-
preender essa razão de existência da organização, é impossível de-
terminar quais processos são fundamentais para que ela cumpra sua 
missão. Os processos são mutáveis e ajustáveis, mas a missão da em-
presa perdura e deve ser alcançada por meio deles.
 • Quem é nosso cliente?
É fundamental que a empresa considere outros atores além do 
cliente principal para a análise dos processos de negócios, pois, segun-
do Drucker (2008), esse cliente é a pessoa cuja vida é mudada por meio 
do seu produto ou serviço. Não necessariamente são as pessoas que 
compram o produto que são os principais clientes; estes podem ser 
bebês ou bichinhos de estimação, por exemplo. Para a empresa aten-
der a esses clientes, ela precisa considerar também quem adquire o 
produto/serviço.
Devemos, portanto, identificar os processos que mais agregam va-
lor percebido a seus clientes (sejam eles os finais ou aqueles que reali-
zam a compra) para então priorizá-los.
 • O que o nosso cliente valoriza?
Para responder a essa pergunta, deve-se realizar uma pesquisa de 
mercado completa, pois é comum que as organizações façam suposições 
erradas sobre as necessidades e desejos dos clientes – essas são ques-
tões complexas que só podem ser abordadas pelos próprios clientes.
Para Drucker (2008), a liderança não deve tentar adivinhar as res-
postas, mas deve sempre recorrer aos clientes em uma busca sistemá-
tica por essas respostas. Muitas organizações estão tão convencidas de 
que estão fazendo as coisas certas que passam a ver a instituição como 
um fim em si mesma, e não no cliente, mas os processos devem ser 
estruturados para atender às necessidades deles.
 • Quais são os nossos resultados?
A organização precisa verificar quais processos não estão atenden-
do às metas estabelecidas e por quais motivos. Em uma organização lu-
crativa, uma das medidas de sucesso são, obviamente, os lucros, e são 
esses resultados que indicarão se a empresa está fazendo seu trabalho 
da maneira correta.
Gerência de processos organizacionais 113
Drucker (2008) considera que a empresa deve olhar para as realiza-
ções de curto prazo e as mudanças para o longo prazo. Uma das ques-
tões mais importantes para estruturarmos os processos da empresa 
é ela responder se os resultados que são obtidos são suficientemente 
notáveis para justificar os recursos investidos na área.
 • Qual é o nosso plano?
O plano começa com a missão e termina com etapas de ação e um 
orçamento. Também, deve direcionar a organização para a sua me-
lhor versão, a qual considera os aspectos levantados nas perguntas 
anteriores.
Esse processo de autoavaliação, proporcionado pela busca aos 
questionamentos, gera um plano que apresenta os objetivos que a or-
ganização quer alcançar e como pretende fazer isso. Como é impossí-
vel prever o futuro, o plano e os processos para atendê-lo devem estar 
em constante avaliação e revisão. O plano é apenas um ponto de parti-
da, e não um projeto perfeito. A administração deve refinar, adaptar e 
aprender continuamente para que o plano funcione.
Estabeleça a equipe2
A organização deve definir uma equipe de pessoas competentes 
para realizar a análise do processo de negócios, incluindo prioritaria-
mente aquelas que já trabalham diretamente com os processos, pois 
já estão ambientadas com suas etapas,informações e objetivos e com-
preendem fatores críticos, como as falhas e gargalos do processo.
Quando se estabelece a equipe de trabalho, é fundamental agregar pro-
fissionais que serão capazes de efetivamente analisar os processos de negó-
cios. Entre esses profissionais, a empresa deve recrutar para a sua equipe:
 • líderes que trabalhem diretamente com processos escolhidos;
 • funcionários que se dediquem por acreditarem na possível me-
lhoria dos processos;
 • um apoiador da alta administração que fará a capacitação dos 
demais participantes;
 • funcionários que trabalhem diretamente com o processo.
Feito isso, a empresa deve se concentrar em projetar o novo proces-
so aprimorado, aquele que alcançará os objetivos da organização de 
modo mais eficiente e eficaz. Dessa maneira, o analista deverá projetar 
Qual a importância de 
utilizar a metodologia das cinco 
perguntas de Drucker na análise 
dos processos? Justifique sua 
resposta. 
Atividade 1
114 Modelos de Gestão 
um novo processo com base na fase de modelagem e desenho de pro-
cessos, que veremos na sequência.
5.1.2 Modelagem e desenho de processos
A modelagem de processos se refere às atividades envolvidas na 
criação de representações de um processo já existente, ou de um novo 
processo, oferecendo uma perspectiva de ponta a ponta de uma orga-
nização. Essas atividades são essenciais quando uma organização tem 
um método de operação que não é padronizado ou consistente. Sem 
a modelagem, os objetivos da organização talvez estejam sendo alcan-
çados, mas de maneira muito aleatória e sem certeza se as operações 
realizadas estão realmente sendo as mais eficientes.
A modelagem é uma das ferramentas do desenho dos processos, 
que é fundamental para os gestores observarem de maneira clara 
como as coisas estão sendo feitas atualmente em uma organização e 
criarem processos melhores, respeitando, por exemplo, as cinco per-
guntas de Drucker que vimos anteriormente.
Em síntese, a modelagem de processos de negócios é uma técnica 
para documentar processos de negócios em que cada um de seus ele-
mentos é representado por notações gráficas. A representação gráfica 
resultante de um processo de negócios é conhecida como modelo de 
processo de negócios. Cada modelo de processo de negócios ilustra:
 • atividades ordenadas de maneira sequencial e pontos de decisão 
específicos;
 • pessoas que realizam essas atividades e suas conexões;
 • entradas e saídas de cada atividade;
 • fluxo das informações ao longo do processo de negócios;
 • regras e regulamentos associados;
 • indicadores quantitativos, como o número de etapas e o tempo 
e o custo necessários para concluir determinado processo de 
negócios.
A documentação dos processos em diagramas e a utilização de bre-
ves descrições sobre eles facilitam o entendimento de todos sobre as 
normas e procedimentos, bem como aumentam o conhecimento das 
partes interessadas sobre os processos. Também têm o propósito de 
identificar áreas com gargalos ou que precisam de melhorias, facilitan-
do aos analistas e gestores redesenhar processos e fazer as modifi-
Gerência de processos organizacionais 115
cações necessárias de maneira informada e direcionada, assim como 
justificar essas mudanças.
A visualização de seus processos de negócios por modelagem ajuda 
as organizações a melhorar a comunicação interna e a chegar a um 
consenso sobre necessidades de melhorias, investimentos e ajustes, 
permitindo, desse modo, decisões mais produtivas. Os processos de 
negócios também preparam sua empresa para esforços futuros de au-
tomação e integração. O seu desenho considera essas necessidades 
para os processos novos e modificados e as especificações do que é 
necessário de acordo com os objetivos da empresa.
Já sabemos que um processo ou fluxo de trabalho é uma sequên-
cia de etapas repetidas que um indivíduo ou uma equipe deve realizar 
para que o negócio opere, atinja os objetivos e mantenha um nível de 
produtividade. Neste momento, também já conseguimos modelar se-
guindo a metodologia do BPMN (a qual veremos em detalhes no tópico 
a seguir) ou outra técnica para organizar de maneira clara para todos 
dentro da organização.
Depois de criar e modelar seus processos separados, a próxima eta-
pa é organizar esses procedimentos de maneira coerente – e isso pode 
ser complicado, especialmente quando empresas aparentemente sim-
ples implementam uma série de processos. Nesse desenho dos pro-
cessos de negócios, a organização deve considerar um design lógico, 
ou seja, quais atividades são realizadas, e um design físico, que indica 
como as atividades são realizadas.
As atividades de desenho de processo se concentram em como as 
atividades estão organizadas de ponta a ponta a fim de entregar valor 
aos clientes. A sequência de atividades em que o desenho é executado 
inclui saber quando e onde será realizada, quem são os participantes 
do processo e que metodologia está documentada.
Dessa maneira, utiliza-se a modelagem para compreender todo o 
processo e então procurar maneiras de melhorá-los, reduzindo falhas, 
eliminando etapas desnecessárias e buscando mais eficiência. Com 
base nesse desenho, toda a organização compreende qual é o fluxo 
inteiro na organização, as responsabilidades e as particularidades de 
cada parte do processo.
Na sequência, tratamos de um padrão internacional para se realizar a 
modelagem dos processos que acaba por estruturar também o desenho 
116 Modelos de Gestão 
deles, contribuindo para um melhor entendimento de todos na organi-
zação, além de outras vantagens.
5.1.3 BPMN
Uma forma de realizarmos a modelagem dos processos se dá por 
meio da utilização da notação internacional BPMN (Business Process 
Mmodeling and Notation), que se trata de um diagrama mais detalhado 
que permite trabalhar com vários processos simultâneos, possibilitan-
do tanto a observação de particularidades quanto uma visão holística 
do processo.
O BPMN foi desenvolvido pela BPMI (Business Process Management 
Initiative) e é mantido pelo OMG (Object Management Group). Em 
2005, as duas unidades se fundiram e lançaram atualizações para o 
padrão BPMN. Segundo Campos (2014), o BPMN representa por meio 
de seu desenho as situações típicas de um fluxo de trabalho qualquer, 
indicando esse fluxo e seu término, o caminho percorrido, as decisões 
entre alternativas, as conexões etc.
O objetivo de um diagrama BPMN é representar de maneira esque-
mática como um processo ocorre, as etapas e as pessoas envolvidas. A 
representação por desenho facilita a compreensão por todas as partes 
interessadas. Mesmo em unidades ou departamentos diferentes, é possí-
vel verificar a rede de colaboração e as transações dentro da organização.
Além de proporcionar uma linguagem comum a todas as pessoas 
envolvidas nos processos, minimizando erros de interpretação e comu-
nicação, o BPMN também possibilita que a organização:
 • tenha uma visão clara de todas as atividades envolvidas nos 
processos;
 • economize tempo eliminando tarefas desnecessárias;
 • reduza erros, retrabalhos, gargalos e trabalhos realizados de ma-
neira não produtiva.
A representação do diagrama BPMN normalmente inicia da esquer-
da para a direita, mas também pode ser feita verticalmente – de cima 
para baixo. Sua composição é organizada em quatro grupos de ele-
mentos, que utilizam símbolos para representar as diferentes ações 
que ocorrem nos processos: objetos de fluxo, objetos de conexão, raias 
(ou piscina) e artefatos , os quais descrevemos a seguir.
Gerência de processos organizacionais 117
5.1.4 Objetos de fluxo
Elementos que estão conectados e formam um fluxo de processo; 
são divididos em atividades, eventos e gateways.
 • Atividades: são processos de negócios executados, por exemplo, 
gerar um relatório. As atividades no BPMN são representadas 
como retângulos de canto arredondado. Dentro das atividades, 
também pode haver tarefas (normalmente executadas por uma 
só pessoa) e subprocessos (subdivisão dos processos emações 
menores).
Há representações diferenciadas dentro das atividades:
Tarefa Transação Subprocesso
 • Eventos: são situações que ocorrem dentro dos processos e são 
representados por círculos. O desenho do círculo pode ser sim-
ples (como o início de um processo), com uma linha dupla (que 
indica um evento intermediário) ou com a borda mais espessa 
(representando o final).
Também são utilizados outros ícones para especificar um evento 
específico, como quando há um envelope dentro do círculo, que 
significa que há uma mensagem a ser observada.
Início Intermediário Final
 • Gateways: se uma atividagade precisa passar por diferentes flu-
xos de processos de negócios, utiliza-se um símbolo em forma de 
diamante para representação, o qual conecta essa atividade aos 
outros fluxos pelos quais poderá ser direcionada.
Esses símbolos também apresentam diferentes representações, 
por exemplo: quando há um X dentro do diamante significa que a 
partir dele a atividade seguirá apenas um caminho; quando há o 
118 Modelos de Gestão 
sinal + dentro dele significa que mais de um caminho poderá ser 
seguido pela atividade; e quando há um círculo significa que são 
permitidos fluxos paralelos.
Exclusivo Paralelo Inclusivo
A Figura 1 ilustra a representação desses símbolos em um diagrama 
BPMN.
Vl
ad
im
iri
x/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 1
Diagrama BPMN 
5.1.5 Objetos de conexão
São as setas que demonstram como os objetos estão conectados 
uns aos outros e representam coisas que fluem através de um proces-
so. Essas setas fazem as ligações entre as atividades, os eventos e os 
gateways.
5.1.6 Raias e piscina
São utilizadas para organizar diferentes aspectos de um processo 
de negócios em um fluxograma multifuncional.
O símbolo da piscina (um retângulo maior) é utilizado para repre-
sentar unidades de negócio ou filiais da organização, e as raias são sub-
divisões da piscina que representam os departamentos.
Gerência de processos organizacionais 119
Figura 2
Diagrama BPMN com piscina e raias
AS
CH
W
/S
hu
tte
rs
to
ck
5.1.7 Artefatos 
Categorizam atividades e podem ser usados para incluir mais infor-
mações sobre um processo no diagrama BPMN.
Dados necessários para 
um processo.
Grupo: agrupa diferentes 
atividades.
Anotação de texto: 
texto que fornece mais 
informações.
Compreendendo como os processos podem ser analisados e es-
truturados de maneira compreensível para todos na organização, 
na próxima seção vamos abordar o gerenciamento do desempenho 
da organização, pois uma organização bem estruturada consegue ter 
acesso de maior qualidade às suas informações para tomadas de deci-
são e melhorias.
Quando consideramos o BPMN, muitas vezes pensamos apenas em grandes 
organizações, mas a verdade é que ele pode ser utilizado por organizações 
de qualquer tamanho, segmento ou nível de complexidade. No artigo Mode-
lagem de processos com BPMN em pequenas empresas: um estudo de caso, dos 
autores Cristiano Tolfo, Thiarles Soares Medeiros e Jaline Goncalves Mom-
bach, apresentado no 23o Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 
em 2013, é estudada a modelagem por meio do diagrama em uma pequena 
empresa que produz artesanato em MDF.
Acesso em: 10 nov. 2020.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_013_22720.pdf
Artigo
Quais as principais vantagens 
em adotar o diagrama BPMN 
para mapear os processos?
Atividade 2
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_013_22720.pdf
120 Modelos de Gestão 
5.2 Gerenciamento de desempenho 
Vídeo Para determinar quais são as melhorias necessárias e possíveis, a or-
ganização deve sempre considerar seus objetivos estratégicos. A empre-
sa deve se concentrar em atividades que agregam alto valor percebido 
ao cliente final para ajustar aquilo que ainda está deficitário do ponto 
de vista dele. A empresa também deve se concentrar nos gargalos que 
fazem com que o processo deixe de fluir em certos pontos e estabelecer 
formas de como evitá-lo.
O gerenciamento ou gestão de desempenho é uma abordagem es-
tratégica para criar e sustentar a melhoria do desempenho dos fun-
cionários, das operações e dos processos, levando a um aumento da 
eficácia das organizações.
Quando abordamos o desempenho da organização com base na 
perspectiva do desenvolvimento dos funcionários, buscamos alinhar 
atividades de treinamento e desenvolvimento com os objetivos da em-
presa, da equipe e individuais. Dessa maneira, a gestão deve ser capaz 
de criar um ambiente de trabalho que possibilite que os funcionários e 
as empresas prosperem.
O processo de gerenciamento de desempenho deve ser colabora-
tivo e fortemente fundamentado na comunicação, em que os funcio-
nários e a administração trabalham juntos para planejar, monitorar e 
revisar os objetivos do funcionário, as metas de longo prazo, a traje-
tória de trabalho e a contribuição abrangente para a empresa. Esse 
processo é contínuo, com sessões regulares em que a administração e 
os funcionários têm a oportunidade de dar e receber feedback.
Além do desempenho dos colaboradores, a organização precisa ter 
métodos e instrumentos para avaliar o desempenho de todas as áreas 
do negócio, pois a melhoria do desempenho operacional tem um efeito 
direto no desempenho financeiro de qualquer negócio. A organização pre-
cisa conhecer seus dados operacionais, que são gerados com base nos 
processos, vendas, produção, capacidade de máquinas e mão de obra.
São diversas informações que devem ser consideradas para o ge-
renciamento do desempenho de uma organização. Uma das maneiras 
de realizá-lo é por meio de sistemas de gerenciamento de desempenho 
empresarial (Enterprise Performance Management – EPM). O EPM é um 
termo comumente usado para descrever uma das tarefas de gerencia-
Gerência de processos organizacionais 121
mento central de uma empresa. Ele descreve métodos e soluções que 
são necessários para o gerenciamento corporativo e inclui os seguintes 
processos de gerenciamento:
 • orçamento, planejamento, previsão;
 • modelando a criação de valor de uma empresa;
 • consolidação dos resultados;
 • análise de desempenho.
O EPM pode ser considerado uma metodologia concebida para 
aprimorar o desempenho da empresa e permitir que a gestão res-
ponda melhor aos desafios apresentados, bem como às oportuni-
dades em um projeto, seção, linha operacional, área geográfica e 
em todo o nível corporativo.
Para que possa ser operacionalizado, o EPM utiliza indicadores-
-chave de desempenho (Key Performance Indicators – KPI), como ven-
das, despesas gerais e custos operacionais, bem como o retorno 
sobre o investimento (ROI), que são indicadores geralmente usados 
para planejar, medir e analisar o desempenho de uma empresa. O 
EPM fornece uma imagem clara sobre o rumo dos negócios, por meio 
de um ciclo de planejamento, feedback e monitoramento, o qual reve-
la informações de que as organizações necessitam para elevar o nível 
de produtividade.
É fundamental que a organização tenha mapeados seus proces-
sos e saiba seus objetivos e como relacioná-los, para que possa então 
implantar um sistema como o EPM, que foi projetado para ajudar as 
empresas a vincular suas estratégias diretamente à execução de seus 
planos de negócios. Ele considera todas as dimensões do negócio, per-
mitindo reconhecer e resolver as lacunas de desempenho de maneira 
mais eficiente.
O conceito de EPM já existe há décadas, porém cada vez mais estão 
sendo utilizadas tecnologias baseadas em nuvens nos processos e so-
luções de EPM que antes eram gerenciados manualmente por meio de 
documentos físicos, como planilhas financeiras, de vendas e de produ-
ção, antes analisadas e discutidas em reuniões intermináveis.
Algumas organizações ainda utilizam planilhas eletrônicas simples 
para coleta, lançamento e validação de dados, bem como para suas 
atividades de orçamento, previsão e relatórios. No entanto, esses pro-
O livro Indicadores de 
desempenho: dos objetivos 
à ação – métodos para 
elaborar KPIs e obterresul-
tados apresenta conceitos 
básicos, muitas vezes 
ignorados por gestores e 
empresários, sobre quais 
são os reais indicadores 
importantes para seus 
negócios. Não basta a 
organização acumular da-
dos, ela precisa descobrir 
quais são fundamentais 
para entregar valor aos 
clientes e gerar rentabili-
dade para a organização.
FRANCISCHINI, A. S. N.; 
FRANCISCHINI, P. G. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2017.
Livro
122 Modelos de Gestão 
cessos são extremamente demorados e sujeitos a erros, limitando o 
trabalho dos funcionários apenas para atender às necessidades bási-
cas da organização. Não sobra tempo para atividades que agregam va-
lor, como previsões mensais, cenários de modelagem e construção de 
parcerias estratégicas.
Quando a empresa tem condições de investir em sistemas mais 
avançados, estes fornecem recursos de planejamento, orçamento e 
previsão usando painéis para exibir dados organizacionais importantes. 
Um software para o gerenciamento de desempenho ajuda as empre-
sas a aumentar a eficiência, eliminando processos ineficientes e melho-
rando os processos de planejamento e relatório por meio de bancos de 
dados centralizados, fluxo de trabalho e controle de processo.
Com essas funcionalidades, a organização tem condições de alinhar 
seus objetivos estratégicos, financeiros e operacionais, fornecendo às 
partes interessadas os dados sempre atualizados que estão disponí-
veis para tomadas de decisão com apenas alguns cliques. Certamente, 
um gerenciamento de desempenho com melhores e mais informações 
atualizadas leva a melhores decisões de negócios, pois conhecimento 
é poder, e quanto a mais informações a gestão da organização tiver 
acesso, mais precisas e bem fundamentadas serão suas decisões. Com 
o monitoramento frequente usando ferramentas como painéis de de-
sempenho e atualizações em tempo real para KPI, o gerenciamento 
pode identificar riscos e responder de maneira mais oportuna.
Como falamos do BPMN na seção anterior, é importante também 
abordarmos a metodologia do BPM (Business Process Management, ou ge-
renciamento dos processos de negócios). O BPM relaciona as melhorias dos 
processos de negócios aos benefícios entregues aos clientes, agregando 
valor aos produtos e serviços ofertados pela organização. Segundo Brocke 
(2013, p. 5), o BPM é “um sistema integrado de gestão de desempenho de 
negócios voltado para a gestão de processos de negócio ponta a ponta”, 
cujo principal resultado é oferecer maior valor aos clientes.
O gerenciamento dos processos de negócios (BPM) é uma meto-
dologia utilizada pelas empresas para conceber, analisar e modificar 
os seus processos com o objetivo de melhorá-los a fim de atender aos 
objetivos estratégicos de uma organização, considerando seu estado 
atual e quais os processos que, se melhorados, mais impactarão na 
eficiência da empresa.
Gerência de processos organizacionais 123
O BPM também necessita de tecnologia para poder analisar os da-
dos e entregar os resultados esperados para a gestão da organização. 
Sua ferramentas geralmente tornam os recursos acessíveis por meio 
de uma ferramenta visual de modelagem e design de processos (con-
forme vimos na seção anterior) que permite que usuários relativamen-
te não técnicos projetem e testem processos e fluxos de trabalho. É 
importante enfatizar que o BPM não é um software, no entanto exis-
tem ferramentas BPM disponíveis que auxiliam na implementação de 
processos de negócios padronizados e automatizados. Falaremos me-
lhor sobre esse tema na próxima seção.
O gerenciamento do 
desempenho deve ser realizado 
apenas pelo nível estratégico da 
organização? Comente.
Atividade 3
5.3 Sistemas para gerência de 
processos nas organizações 
Vídeo Gerenciar processos de negócios é um grande desafio na maioria 
das organizações. O investimento em sistemas eficientes muitas vezes 
é visto pelos gestores apenas como uma despesa enorme ou que só 
vale a pena para processos massivos. No entanto, fazer o gerenciamen-
to dos processos é importante independentemente do tamanho do ne-
gócio, e utilizar sistemas para isso é cada vez mais uma necessidade, 
pois são inúmeros os dados a serem analisados.
A utilização de sistema de gerenciamento de processos é uma parte 
do BPM que permite planejar e monitorar com eficiência o desempe-
nho de várias atividades em um ambiente de negócios. As operações 
têm tudo a ver com o gerenciamento de processos diferentes, pois são 
os pilares para garantir fluxos de trabalho simplificados e contribuem 
para o crescimento de qualquer organização.
O BPMS – Business Process Management System, ou sistema de geren-
ciamento de processos de negócios – se trata de um conjunto de sistemas 
(e softwares) conectados aos processos da organização cujo objetivo é 
acessar as informações e proporcionar melhores condições para que 
os processos organizacionais sejam mais eficientes.
Esse sistema se refere aos vários processos ativos em software de 
automação de fluxo de trabalho, análise e diagnósticos dos processos 
e simulações de melhores oportunidades, que cria uma plataforma 
unificada para os funcionários trabalharem de maneira mais eficien-
te. As ferramentas de BPM para gerenciamento dos processos de uma 
124 Modelos de Gestão 
organização incluem uma variedade de recursos para atender a essa 
função central de fluxo de trabalho.
 • Gerenciamento de fluxo de trabalho: os usuários podem pro-
jetar, testar e executar fluxos de trabalho complexos para geren-
ciar as interações entre funcionários, sistemas e dados.
 • Mecanismo de regras de negócios: os usuários podem criar 
conjuntos complexos de regras e condições de negócios como 
parte do desenho e execução do processo, objetivando a medi-
ção do desempenho mais interessante para a organização.
 • Gerador de formulários: os usuários podem criar formulários 
on-line de maneira simples, mas que informem o que a organi-
zação precisa.
 • Colaboração: o BPM geralmente oferece suporte a tópicos de 
discussão, gerenciamento de decisões e gerenciamento de ideias.
 • Analytics: os usuários podem definir métricas, KPI e executar re-
latórios padrões e personalizados de acordo com as necessida-
des de análise da organização.
 • Integrações: as principais integrações permitem que as empre-
sas usem dados em sistemas e interfaces.
Os conjuntos de BPM geralmente são projetados para ajudar a me-
lhorar os processos de negócios. A seguir estão alguns exemplos dos 
benefícios potenciais do uso do BPM, ou BPMS:
 • reduzir gastos, falhas e ineficiências;
 • garantir a conformidade regulatória;
 • aumentar a responsabilidade de todos os envolvidos;
 • melhorar o envolvimento e a satisfação do cliente;
 • gerar vantagens competitivas;
 • simplificar operações, melhorando a agilidade dos negócios.
A seguir apresentamos alguns dos sistemas mais completos e utili-
zados para gerência dos processos nas organizações, segundo classifi-
cação do site The Digital Project Manager 1 .
O site Universo BPM pos-
sui vários artigos, vídeos 
e podcasts sobre o tema. 
Também oferece cursos 
para quem tem interesse 
em aprofundar seus co-
nhecimentos e trabalhar 
com esses sistemas ou 
mesmo saber mais sobre 
a metodologia do BPM.
Disponível em: https://www.
universobpm.com.br/blog. Acesso 
em: 13 out. 2020.
Site
Disponível em: https://the-
digitalprojectmanager.com/
bpms-bpm-software/. Acesso 
em: 4 nov. 2020.
1
https://www.universobpm.com.br/blog
https://www.universobpm.com.br/blog
https://thedigitalprojectmanager.com/bpms-bpm-software/
https://thedigitalprojectmanager.com/bpms-bpm-software/
https://thedigitalprojectmanager.com/bpms-bpm-software/
Gerência de processos organizacionais 125
• Monday: https://monday.com/lang/pt/
Permite à organização planejar, executar e otimizar seus processos de negócios em 
um espaço visual e colaborativo, para obter melhores resultados com mais rapidez.
É utilizado por mais de 100 mil empresas em todo o mundo, como: Magazine Luiza, 
Bosch, Coca-Cola, Visa, IBM e Unilever.• Kissflow: https://kissflow.com/
Com interface amigável e analytics em tempo real, promete simplificar os negócios 
da organização com o BPM feito sob medida para entrar em ação e aumentar a 
eficiência e a produtividade em todos os níveis.
Principais clientes: Danone, Motorola, Pepsi, Michelin, Domino’s Pizza e outros.
• Quixy: https://quixy.com/
Empresa sediada na Índia que desenvolveu uma plataforma poderosa com chama-
dos desenvolvedores cidadãos, ou seja, pessoas que não são profissionais e utilizam 
uma programação usem código, na qual indivíduos sem nenhum conhecimento 
sobre codificação podem criar um aplicativo totalmente funcional e fácil de usar.
Sua apresentação inicial promete automatizar processos e fluxos de trabalho ou 
criar aplicativos personalizados dez vezes mais rápido e sem código.
Seus principais clientes são empresas asiáticas.
• Sensus BPM: https://www.sensus-processmanagement.com/
A Sensus BPM Online permite mapear, melhorar e compartilhar todos os processos 
de uma organização, promovendo uma base sólida por meio da qual a empresa é 
capaz de responder às oportunidades e ameaças e implementar melhorias. Tem 
como grande vantagem a integração fácil com o MS Office, o Google, o Power BI e 
os sistemas da Apple.
No Brasil, temos também empresas que oferecem esses serviços em nuvem:
https://vianuvem.com.br/
http://www.maestrobpm.com.br/
Vamos agora estudar um modelo de gestão que surgiu na mesma 
época que a teoria de sistemas, o qual nos traz uma abordagem de 
complexidade e comunicação e necessita para sua operação a estrutu-
ração prévia dos processos em uma empresa.
https://monday.com/lang/pt/
https://kissflow.com/
https://quixy.com/
https://www.sensus-processmanagement.com/
https://vianuvem.com.br/
http://www.maestrobpm.com.br/
126 Modelos de Gestão 
5.4 Cibernética e administração 
Vídeo Os primeiros estudos sobre a cibernética surgiram em meados dos 
anos 1940, junto com a teoria dos sistemas e os computadores. O es-
tudo dessa ciência interdisciplinar (pois relaciona várias ciências) co-
meçou com o matemático Norbert Wiener e envolve a comunicação 
e o controle de sistemas biológicos e mecânicos com foco na sinergia.
A gestão cibernética é uma linha de estudos na gestão organizacio-
nal que tem como enfoque o gerenciamento do ambiente interno e 
considera temas como estabelecimento e controle de metas, tomada 
de decisão participativa, estruturas horizontais e o fluxo adequado de 
informações e processos. Seu uso na administração foi introduzido pela 
primeira vez por Stafford Beer nos anos 1950. Sua aplicação nas orga-
nizações pode ajudar os gestores a intervir em situações complexas.
Mas o que seriam essas situações complexas? A complexidade é 
inerente aos sistemas dinâmicos, porque seus processos são frequen-
temente não lineares e, portanto, mais difíceis de identificar e super-
visionar. Por essa razão, é fundamental que as organizações tenham 
boa compreensão dos seus processos, conhecimento da aplicação dos 
regulamentos e uma melhor supervisão dos vários sistemas. Quando 
uma organização domina isso, existe a cibernética gerencial.
Antes de aplicar os conceitos de cibernética em uma organização 
que está nesse ambiente complexo, os gestores precisam observar as 
seguintes questões:
 • Se certificar de que todos os processos estão claramente defini-
dos, bem interligados e regularmente atualizados. Também deve 
defender uma informação organizacional eficaz e uma gestão do 
conhecimento.
 • Deve haver um esforço para trabalhar a complexidade na orga-
nização e ser certificado que o risco seja gerenciado dentro dela, 
por meio da consideração de probabilidades, do compartilha-
mento de riscos etc.
 • Permitir redundância que pode apoiar a estabilidade organizacio-
nal; essa redundância seria como um espelhamento do sistema, 
garantindo, em caso de falhas, que ele não pare de funcionar.
 • Promover a responsabilidade individual e conferir às pessoas a 
autoridade necessária para a tomada de decisões condizentes 
O livro Cibernética na 
administração: visão 
totalmente original de 
como administrar desde 
uma pequena empresa 
até um país apresenta a 
aplicação dos conceitos 
originais dos estudos da 
cibernética na adminis-
tração. Seu autor era um 
renomado consultor de 
empresas e relata nesse 
livro situações complexas 
que necessitam de uma 
gestão diferenciada para 
que possam se tornar es-
táveis. Apesar de antigo, 
é um livro interessante e 
pioneiro para quem quer 
aprender mais sobre a 
temática.
BEER, S. São Paulo: Ibrasa, 1979.
Livro
Gerência de processos organizacionais 127
com o seu nível de operação. A gerência deve intervir apenas 
como uma exceção.
 • O desafio para a alta administração é iniciar de cima para baixo o 
movimento em direção à autorregulação e monitorar cuidadosa-
mente como o sistema está funcionando em termos de adaptação.
 • A comunicação efetiva na organização é necessária para promo-
ver a flexibilidade e adaptabilidade no ambiente, sendo ambas 
cruciais para a estabilidade. Por meio de suas interações, a or-
ganização deve estar continuamente em movimento e encontrar 
constantemente o reequilíbrio.
 • A adoção de uma gestão cibernética não acontece da noite para o 
dia; a organização deve aceitar as oscilações, pois elas são neces-
sárias para o aprendizado da autorregulação do sistema.
E como funciona esse pensamento da gestão cibernética na orga-
nização? Assumindo que a organização é um sistema complexo, com-
preendemos que ela tem muitas partes (processos, departamentos, 
pessoas) que interagem de modo a produzir resultados que nenhuma 
das partes sozinha pode produzir; essas partes estão em constante co-
municação e troca entre si. Para entender como os processos dentro 
dessa visão funcionam, vamos usar um exemplo de pensamento pa-
drão e aquele que utiliza os conceitos da complexidade nas relações.
Pensamento padrão: “quando A faz algo para B, isso resulta em C, 
que, por sua vez, resulta em D etc.” 
Com esse modelo de raciocínio, procuramos por respostas que vão 
buscar estabelecer fatores específicos e as circunstâncias das quais 
eles dependem.
Padrão de pensamento que considera o raciocínio da cibernética 
para a administração: “quando A faz algo para B, o que A e B farão 
para chegar a C?”
Percebe a diferença? Esse tipo de questionamento está voltado 
para as relações individuais, a responsabilidade de cada um dentro 
dos processos e a sua interação para determinar um possível resul-
tado. Os gerentes podem se perguntar sobre sua equipe: “o que um 
funcionário faz em troca do que é feito por aquele funcionário?” As-
128 Modelos de Gestão 
sim, podem estabelecer as responsabilidades de cada um e a sua con-
tribuição ao sistema.
O principal enfoque dos estudos das leis naturais da cibernética 
gerencial em organizações é não procurar simplificar a realidade, pois 
essa simplicidade não existe. Devemos considerar que a administração 
tem uma grande ocorrência de situações complexas, as quais só po-
dem ser abordadas com, pelo menos, a mesma complexidade.
A organização deve mapear e analisar todos os seus processos, pois ao 
identificar separadamente todos os fatores possíveis dentro de um siste-
ma complexo, eles se tornarão claramente reconhecíveis e compreensíveis 
para todos os envolvidos na organização. Os processos são entendidos 
como um sistema cíclico, ou seja, um novo processo se inicia quando outro 
se encerra. É por isso que os processos se tornam visíveis e podem ser 
descritos com clareza, podendo ser usados dentro de uma organização.
Sob essa ótica, entendemos que uma empresa é um sistema emer-
gente que faz exatamente o que está definido em seu fluxo de pro-
cessos. Assim, as propriedades de uma empresa são definidas pela 
interação de suas funções operacionais. A cibernética na administração 
tem condições de fornecer aos gerentes uma imagem clara da abor-
dagem de situações e processos complexos. É assim que as organiza-
ções podem responder à complexidadede maneira eficaz e adequada, 
o que criará uma empresa estável, sustentável e flexível.
Os sistemas de controle da organização podem ser descritos em ter-
mos de mecanismos de detecção de falhas e ciclos de feedback que moni-
toram as alterações de níveis aceitáveis de operação e que ativam forças 
que fazem as instituições voltarem ao seu estado estável anterior. Essas 
correções para voltar à estabilidade podem ser feitas por meio de ações 
de liderança e gerenciamento consistentes com os princípios cibernéticos.
A principal tarefa de gerenciamento é identificar os parâmetros de 
fluxo e aperfeiçoar seu alinhamento operacional dentro do contexto de 
mercado. Nas empresas, esses parâmetros de fluxo são os efeitos das 
funções operacionais. Dessa maneira, a principal função do administra-
dor cibernético é coordenar e equilibrar os vários sistemas dentro da 
organização para avançar no sentido de otimizar as potencialidades da 
equipe – por meio de ajustes nos processos e procedimentos adminis-
trativos – enunciando metas que estabelecem restrições e enfatizando 
elementos selecionados da vida organizacional.
Do que se trata a complexidade 
analisada pela cibernética na 
administração? Comente.
Atividade 4
Gerência de processos organizacionais 129
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, abordamos vários temas complexos que tratam da im-
portância de conhecer cada vez mais os processos da empresa, tarefa que 
exige muito estudo, uma boa estrutura organizacional e pessoas partici-
pando ativamente da construção de uma organização eficiente e produtiva.
A gerência dos processos organizacionais é muito mais do que dese-
nhar os processos e buscar melhores resultados, pois existem muitos fa-
tores e atividades envolvidos nesse gerenciamento, e é responsabilidade 
da equipe de gestores compreender as etapas e necessidades de cada 
uma para construir um modelo de gestão que leve mais valor aos clien-
tes. Uma das maneiras de realizar essa construção é pela aplicação da 
gestão cibernética, que necessita de processos organizados para regular 
o gerenciamento por meio do entendimento da complexidade e buscar 
melhores resultados.
REFERÊNCIAS
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DRUCKER, P. F. As cinco perguntas essenciais que você sempre deverá fazer sobre sua empresa. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
GABARITO
1. Quando se responde às cinco perguntas de Drucker – Qual é a missão da empresa? 
Quem é o cliente? O que esse cliente valoriza? Quais são os resultados e qual é o plano 
da organização? –, a empresa consegue avaliar de maneira mais clara como está con-
duzindo os seus negócios de acordo com seus objetivos.
2. Por ter uma classificação internacional, amplamente estudada e divulgada, entende-se 
que os processos ficam mais claros para todos os envolvidos, utilizando um padrão 
eficiente para o mapeamento.
3. Não, deve ter o esforço colaborativo de todas as pessoas e estar fortemente funda-
mentado na comunicação. Um grupo restrito de pessoas, mesmo com acesso a siste-
mas eficientes de gestão, pode desconhecer muitas questões particulares dos proces-
sos, que apenas aqueles que estão envolvidos têm condições de responder.
4. A cibernética, não apenas a gerencial, mas de maneira geral, compreende que os sis-
temas são complexos por não serem lineares, e sim dinâmicos, ou seja, as situações 
não se repetem da mesma maneira e exigem flexibilidade nas respostas. Porém, isso 
não pode ser feito por meio de improviso, e sim por meio processos previamente 
definidos que são utilizados como reguladores do sistema.
130 Modelos de Gestão 
6
Resolução de problemas 
da gestão organizacional
A resolução de problemas organizacionais vai além de uma sim-
ples tomada de decisão. Ela inclui diversas etapas fundamentais 
para otimizar os investimentos naquilo que efetivamente trará resul-
tados para a empresa. Muitas vezes, um problema na organização 
não está relacionado diretamente ao departamento ou à unidade 
onde ele é identificado. Por exemplo, um problema de reclamação 
de clientes pode ter sua origem desde a qualidade da matéria-prima 
utilizada, passando pelo processo de produção, ou ainda ser uma 
questão de atendimento do setor de vendas. Mas como saber a 
origem do problema para, então, encontrar a melhor maneira de 
solucioná-lo? É o que veremos neste capítulo.
A organização deve explorar formas de encontrar uma solução 
apropriada para os problemas, buscando-as nas metodologias de 
gestão da qualidade que utilizam ferramentas adequadas para iden-
tificação, observação e resolução de problemas. A empresa também 
deve se preocupar em não repetir esses mesmos problemas ou, até 
mesmo, compensar um setor, pois poderia causar mais problemas 
em outras áreas. Para evitar esse tipo de complicação a longo prazo, 
as organizações podem utilizar sistemas de informação para apoio 
na resolução de problemas e nos registros de dados, a fim de que 
eles possam ser monitorados, acompanhados e medidos.
O processo de solução de problemas organizacionais pode levar 
muito tempo, considerando que cada uma de suas etapas depende 
de etapas anteriores. Acelerar essas etapas, economizando recursos 
por julgar que elas não são representativas, pode levar a organização a 
gastar mais tempo e dinheiro, pois não despendeu o esforço necessá-
rio no início do processo. Por essa razão, também abordaremos neste 
capítulo as mudanças organizacionais que devem acontecer, bem 
como as novas abordagens utilizadas para a resolução de problemas.
Resolução de problemas da gestão organizacional 131
6.1 Metodologias da qualidade para 
resolução de problemas 
Vídeo A gestão da qualidade é uma das ferramentas mais utilizadas pelas 
organizações para resolução de problemas, principalmente para aque-
les relacionados aos produtos. As empresas que nunca investiram em 
qualidade e necessitam passar por essa mudança, seja por pressão de 
clientes por melhores produtos, seja por uma concorrência maior ou, 
ainda, por perdas internas em seus processos – retrabalhos, gargalos, 
perdas –, veem nessa mudança uma necessidade e urgência para res-
ponder rapidamente ao mercado e às partes interessadas (clientes, 
proprietários, sociedade etc.). Segundo Campos (2004, p. 8):
As exigências aos requisitos de qualidade por parte dos clientes 
têm aumentado com o passar do tempo, essas exigências têm 
ameaçado até à sobrevivência das empresas, que são orienta-
das a buscar a melhoria contínua dos seus produtos e serviços, e 
são levadas a buscar erradicação dos problemas, levando assim 
as empresas à busca pela excelência no atendimento aos seus 
consumidores, sendo esse o objetivo principal de uma empresa. 
Nesse sentido, veremos nesta seção quais são as principais metodo-
logias utilizadas para melhorar a produtividade e eficiência, buscando no 
incremento da qualidade ferramentas para a resolução de problemas. 
Sabemos que consumidores e organizações têm uma vasta gama de 
opções quanto à marca ou fabricante de produtos, às matérias-primas 
e aos equipamentos à sua disposição; por isso, uma empresa deve sem-
pre buscar oferecer o maior valor e a mais alta qualidade possível.
Até mesmo organizações que possuem sistemas de qualidade efica-
zes muitas vezes não são capazes de prevenir ou detectar problemas 
antes que eles cheguem aos clientes. Isso pode ocorrer em razão de 
alguns fatores ou condições importantes que podem ter ocorrido em 
etapas iniciais não foram considerados como problemas no momento 
oportuno. Para que os problemas não cheguem ao cliente, a gestão da 
organização deve ser hábil e sistemática em antecipá-los e resolvê-los 
à medida que surgem.
As metodologias aplicadas para a resolução de problemas buscam 
encontrar soluções para questões complexas por meio de ferramentas 
da qualidade, buscando a raiz desse problema para tratá-lo logo no 
132 Modelosde Gestão 
início, com ações corretivas e preventivas, a fim de evitar sua reinci-
dência. Um problema detectado inicialmente – além de não chegar aos 
clientes, causando insatisfação direta e repercussão negativa da marca 
– tem um custo muito menor para a empresa.
A resolução de problemas e a consequente busca pela melhoria dos 
processos funcionam melhor quando conduzidas como parte de um sis-
tema de gestão da qualidade, em que os padrões são desenvolvidos e os 
indicadores de qualidade são monitorados por uma equipe responsável. 
Quando a organização possui e aplica metodologias adequadas e tes-
tadas, acaba evitando falhas que podem acontecer quando a resolução 
de problemas não é encarada como prioridade. Essas falhas podem ser:
 • descrição errada ou insuficiente do problema;
 • não ter senso de urgência na sua resolução;
 • dependência de muitas etapas para resolução, ocasionando len-
tidão e atrasos de outros processos;
 • ausência ou insuficiência de estrutura para a resolução de 
problemas;
 • falta de acompanhamento para evitar que o problema se repita;
 • esforço de resolução de problemas ocorrendo de modo acelera-
do e pulando etapas do processo;
 • execução deficiente ou ações corretivas ineficazes.
Compreendendo isso, como efetivamente aplicar metodologias da 
qualidade para a resolução de problemas? Existem algumas etapas que 
devem ser respeitadas para que a organização evite esses problemas, 
mesmo que não tenha implantado um sistema de gestão de qualidade. 
Essas etapas possibilitam aumentar a garantia na entrega de produtos 
e serviços com maior qualidade aos clientes.
A primeira etapa da metodologia de resolução de problemas é a 
empresa localizar onde está a raiz do problema. Esse pode ser consi-
derado o estágio mais difícil, porque muitas vezes a organização ainda 
não tem parâmetros para identificar o que realmente é o seu problema. 
Os problemas organizacionais, uma vez encontrados, são geralmente 
óbvios e evidentes, mas não aparecem logo no início. A empresa tam-
bém precisa compreender que, apesar de existirem muitos problemas, 
ela precisa saber classificar quais desses são considerados críticos, isto 
é, que necessitam de maior atenção e prioridade nos trabalhos.
Resolução de problemas da gestão organizacional 133
O segundo estágio é a descrição do problema de maneira clara para 
a equipe, visto que, como esse contratempo pode envolver muitas 
pessoas e áreas de organização, há a necessidade de se criar um en-
tendimento compartilhado sobre os problemas que estão acontecendo 
e o que deve ser feito para melhorar. Na sequência, temos o estágio de 
tomada de decisão, que envolve a seleção da melhor alternativa dis-
ponível para sua solução, considerando as circunstâncias e restrições 
específicas que cercam o problema.
A próxima fase é a implementação da solução que foi levantada no 
estágio anterior. Ela envolve o planejamento e a implantação efetiva 
da solução em toda a organização. Assim, busca-se melhorar os en-
tendimentos compartilhados entre todos na organização para que seja 
possível fazer um progresso significativo rumo à qualidade.
O quinto estágio é o momento em que se realiza a auditoria e revisão 
dos resultados da implantação da solução. É hora de monitorar o que 
está acontecendo em relação aos objetivos definidos para melhora da or-
ganização. Nessa etapa pretende-se produzir ações e sugestões para me-
lhorar alguns ou todos os quatro estágios anteriores. Além disso, nesse 
momento é sempre valioso verificar se as soluções de fato funcionaram.
Esses estágios são interdependentes, pois só podemos buscar a 
melhoria organizacional por meio de um processo cauteloso e metó-
dico, evitando tomadas de decisões apressadas e que não buscam a 
raiz do problema. Desse modo, a qualidade da solução é geralmente 
menos decisiva do que o processo de obtenção da solução e a forma 
como ela é implementada.
Compreendendo essas fases que podem ser utilizadas por organiza-
ções de todos os portes, vamos abordar uma metodologia específica da 
qualidade que pode ser aplicada por empresas que já têm histórico de 
gestão da qualidade, denominada de Oito Disciplinas (8D). Essa metodo-
logia envolve outras ferramentas, como os 5 porquês, 5W2H, diagrama 
de causa e efeito, entre outras. A metodologia 8D é uma abordagem de 
solução de problemas normalmente empregada por engenheiros de 
qualidade. Ela teve sua origem na indústria automotiva na década de 
1980, mas atualmente é utilizada em organizações de diversas áreas. 
Seu objetivo é identificar, corrigir e eliminar problemas recorrentes nos 
processos organizacionais buscando melhorias para esses problemas, 
para os produtos e para os serviços entregues aos consumidores.
134 Modelos de Gestão 
De acordo com Vargas (2017), a metodologia 8D trata-se de uma 
sequência de ações que devem ser executadas pela organização, 
iniciando-se com a identificação do problema e avançando até o seu 
último passo – o reconhecimento dos resultados obtidos pela equipe. 
Ela estabelece uma ação corretiva permanente com base em análises 
estatísticas do problema e direciona o foco para a sua origem, buscan-
do determinar suas causas raízes.
Descrevemos a seguir quais são essas oito disciplinas ou estágios.
Criar um planoD0
Elabora-se um plano para resolver o problema e determinar os pré-
-requisitos necessários para as ações. Essa etapa foi ampliada do mo-
delo original devido à importância de se planejar antes de se iniciar as 
demais etapas.
Selecionar uma equipeD1
A figura do líder é fundamental para o sucesso da equipe, que deve 
ser formada por pessoas com conhecimento dos processos e do pro-
duto e que tenham origem em diferentes áreas/departamentos da em-
presa para agregarem conhecimentos multidisciplinares.
Descrever o problemaD2
Momento em que se deve especificar o problema, identificando em 
termos quantificáveis os elementos que o compõem. Uma técnica uti-
lizada é o 5W2H, que busca levantar esses elementos por meio das 
perguntas certas:
 • O que está acontecendo?
 • Quem está sendo afetado?
 • Onde esse problema está ocorrendo?
 • Quando e com que frequência isso acontece na organização?
 • Por que esse problema acontece em nossa empresa?
 • Como esse problema ocorre?
 • Quanto esse problema custa para a organização?
Resolução de problemas da gestão organizacional 135
Desenvolver plano de contençãoD3
Nessa etapa deve-se procurar implementar uma contenção ao pro-
blema, verificando ações provisórias, mas rápidas, para isolar o proble-
ma de qualquer cliente, até que ações definitivas sejam determinadas 
pela gestão da empresa.
Determinar as causas raízesD4
Nessa fase são identificadas as possíveis origens dos problemas e 
os pontos de escape. A organização deve também buscar entender por 
que o problema não foi diagnosticado prontamente quando ocorreu. 
Algumas ferramentas da qualidade fundamentais para essa etapa são 
os 5 porquês e o diagrama de causa e efeito (também chamado de 
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe) para mapear as causas em 
relação ao efeito ou problema identificado.
Figura 1
Diagrama de causa e efeito
Efeito - 
problema
Possíveis causas e seus 
desmembramentos
Fonte: Elaborada pela autora.
As possíveis causas de um problema em uma organização, de acor-
do com o diagrama de Ishikawa, estão relacionados aos chamados 6 M:
Método
Medida
Material
Máquina
Mão de obra
Meio ambiente
Além disso, a técnica dos 5 porquês consiste em questionar cinco ve-
zes o porquê daquele problema estar acontecendo na organização, bus-
cando ir a fundo e encontrar a causa raiz. Veja um exemplo no Quadro 1:
136 Modelos de Gestão 
Quadro 1
Exemplo de aplicação dos 5 porquês
Exemplo: o produto foi entregue faltando um item.
Por quê? Não foi realizada a conferência na embalagem.
Por quê? A amostragem de conferência ocorre a cada 100 itens.
Por quê? Perdia-se muito tempo conferindo e não temos mão de obra suficiente.
Por quê? Não foi realizado treinamento para as pessoasque trabalham nessa área.
Por quê?
O departamento de Recursos Humanos vetou o treinamento por não 
ter sido especificada a sua necessidade.
Fonte: Elaborado pela autora.
No exemplo foram realizados cinco questionamentos para buscar en-
contrar a causa ou as causas raízes do problema diagnosticado pela or-
ganização. Muitas vezes, quando observamos somente o problema, sem 
nos aprofundarmos nas razões pelas quais ele ocorreu, não conseguimos 
chegar ao porquê com base apenas em deduções.
Planejar as correções permanentes para os problemasD5
Após serem detectadas as causas raízes dos problemas e já testa-
das as soluções provisórias, é o momento de planejar como serão de-
senvolvidas as ações corretivas definitivas para tratar os problemas e 
as não conformidades.
Implementar e validar as ações corretivas planejadasD6
Momento de colocar à prova o que foi estabelecido na etapa an-
terior por meio de testes e metodologia de estabelecimento de ações 
corretivas. Apesar de ocorrer formalmente nessa etapa, essas ações 
devem ser monitoradas constantemente; para tanto, pode ser utiliza-
do o ciclo PDCA (planejamento, execução, verificação e ação corretiva) 
disposto na Figura 2.
O livro Comece pelo 
porquê se tornou um 
best-seller por mostrar 
de maneira inspiradora 
quais são as principais 
atitudes de grandes 
líderes no agir, comunicar 
e influenciar pessoas. 
É classificado como um 
livro de autoajuda, mas 
a indicação é justamente 
pela importância de nos 
questionarmos sobre 
as nossas ações, assim 
como é fundamental a 
organização se questio-
nar sobre o porquê de os 
erros estarem acontecen-
do. O hábito de questio-
nar nos faz pensar sobre 
outros ângulos, trazendo 
novas perspectivas.
SINEK, S. Rio de Janeiro: Sextante, 
2018.
Livro
Resolução de problemas da gestão organizacional 137
Figura 2
Ciclo PDCA
an
an
al
in
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
As etapas do PDCA, de maneira resumida, estão descritas a seguir.
 • Plan (planejamento): estabelecer as metas e os objetivos, bem 
como quais os métodos para alcançá-los. Etapa dividida em 
fases de: identificação, observação, análise e plano de ação 
(CAMPOS, 2004).
 • Do (execução): realizar as atividades que foram previstas na 
etapa anterior.
 • Check (verificação): comparar os resultados realizados com os 
previstos.
 • Action (ação corretiva): corrigir aquilo que não foi eficiente e ajus-
tar os processos para então padronizá-los para etapas futuras.
Estabelecer medidas preventivasD7
Verificar a necessidade de modificar os sistemas de gestão, os siste-
mas operacionais, as instruções de trabalho e os procedimentos para 
prevenir a recorrência de um certo problema e de outros similares que 
possam ser reincidentes.
Encerrar e parabenizar a equipeD8
Organização deve reconhecer o esforço coletivo da equipe, enfati-
zando a importância do trabalho de todos desde a etapa inicial até a 
138 Modelos de Gestão 
resolução e o controle do problema. A equipe precisa ser agradecida 
formalmente pela empresa.
Após essa sequência, a organização terá condições de conter e re-
solver os problemas em suas causas raízes e definir ações corretivas 
para a solução de problemas. Os principais benefícios que são observa-
dos nas empresas após a utilização dessa metodologia são:
 • contenção de problemas de maneira rápida e com menores chan-
ces de o problema e seus efeitos negativos chegarem aos clientes;
 • a análise de causa raiz permite que os problemas sejam resol-
vidos na sua origem, evitando repetições e demais impactos ao 
longo do processo;
 • por ser uma metodologia testada e comprovada, ela aumenta as 
possibilidades de se obter sucesso na resolução de problemas 
não apenas como uma ação pontual, mas tornando a organiza-
ção cada vez mais eficiente a longo prazo e melhorando sua pro-
dutividade, entrega de produtos e serviços de qualidade;
 • com essas melhoras, a empresa também se beneficia pela 
possibilidade de maior lucratividade. Quando se eliminam os 
problemas, consequentemente as operações funcionam com 
mais eficiência e produtividade, gerando menos reclamações e 
melhores resultados financeiros.
Para que a organização possa otimizar a implantação de metodologias 
da qualidade para a resolução dos seus problemas, podem ser utilizados 
sistemas de informação para apoio, que registram as etapas, documen-
tam os processos e ajudam a empresa na análise dos resultados.
6.2 Sistemas de informação para apoio 
à resolução de problemas 
Vídeo A utilização de tecnologia e sistemas de informação são ferramen-
tas imprescindíveis para ajudar as organizações na resolução de pro-
blemas. Com a utilização dessas ferramentas, a empresa consegue 
otimizar e ter maior segurança e eficiência nos processos, o que tem 
início na coleta e análise de dados, prosseguindo até a etapa de apre-
sentação de soluções para um problema nos negócios. Os sistemas de 
informação facilitam a tomada de decisão, pois garantem maior quan-
tidade e qualidade de dados e informações para auxiliar a gerência e 
outros envolvidos nas escolhas para a resolução de problemas.
As organizações que possuem 
sistema de gestão da qualidade 
estão aptas para utilizá-lo na re-
solução de problemas? Justifique 
sua resposta.
Atividade 1
Resolução de problemas da gestão organizacional 139
Quando falamos de sistemas de informação e tecnologias, há atual-
mente uma vasta gama de soluções para apoiar desde pequenas em-
presas até multinacionais. O que varia certamente são a quantidade de 
informações que podem ser inseridas em bancos de dados, relatórios 
e outras facilidades. Porém, pequenas empresas têm cada vez mais op-
ções de softwares para atender às suas necessidades a preço acessível. 
Já grandes corporações utilizam sistemas que integram toda a orga-
nização, como Enterprise Resource Planning (ERP), para desenvolver as 
etapas de resolução de problemas incluindo seus vários departamen-
tos e áreas e fazendo análises sistêmicas que considerem todo o fluxo 
do processo de entrega dos produtos ou serviços aos clientes.
Os sistemas de informação utilizam diversas tecnologias para a 
sua operação na empresa, como hardwares (computadores, celula-
res, tablets), softwares (versões padronizadas ou customizadas para 
a organização), bancos de dados (internos e externos), sistemas espe-
cialistas (por exemplo, de contabilidade ou de engenharia) e sistemas 
de apoio à gestão.
Assim, os sistemas de informação são compostos por esse conjun-
to de tecnologias e processos, organizados de modo a disponibilizar 
informações a quem as necessite, em tempo e formato adequados 
para tomada de decisão. De acordo com Laudon e Laudon (2010), eles 
são baseados em plataformas de software voltadas para a aquisição, 
o armazenamento, o processamento e a disseminação da informação. 
Ainda segundo os autores, cada organização deve considerar não só a 
tecnologia, mas também as dimensões organizacionais e humanas e 
ter sua estrutura composta por níveis e especializações.
Além de armazenar os dados e informações para tomadas de de-
cisões, outra função fundamental dos sistemas de informação é pro-
mover o aprendizado organizacional. As empresas estão cada vez mais 
investindo em condições que possibilitem o aumento da sua vantagem 
competitiva, inovação e eficácia. Uma das maneiras de promover essa 
vantagem é por meio de sistemas que permitam à empresa armazenar 
e gerir seus dados para aprender com eles. A metodologia de resolução 
de problemas possibilita que a organização registre aquilo que foi tra-
balhado em todas as disciplinas a fim de construir, organizar e armaze-
nar conhecimento para melhor eficiência organizacional.
140 Modelos de Gestão 
Uma empresa que busca essa aprendizagem é aquela que proposi-
talmente constrói estruturas e ferramentas utilizando sistemas de in-
formação para aprimorar e maximizar seu conhecimento. No contexto 
que estamos estudando, isso se dá por meio da aprendizagem de reso-
lução de problemas e busca por mais eficiência. Os sistemas de infor-mação possibilitam à organização estabelecer as formas e os processos 
necessários para permitir o aprendizado organizacional, contribuindo 
para a memória organizacional; assim, evita-se que os mesmos erros 
sejam cometidos futuramente e viabiliza-se que as pessoas aprendam 
mais facilmente como evitá-los.
Além de promover a aprendizagem organizacional, a utilização dos 
sistemas de informações pode ajudar a resolver problemas relaciona-
dos a:
 • falhas ou atrasos na comunicação interna;
 • tarefas redundantes ou não produtivas;
 • etapas ineficientes nos processos;
 • armazenamento e rastreamento de dados e informações;
 • questões financeiras – gastos excessivos, investimentos desne-
cessários, recursos utilizados em áreas não necessárias;
 • tomadas de decisão.
Para que os sistemas possam ser eficientes, devem ser organiza-
dos os dados e as informações que serão cadastrados. Não adianta a 
empresa possuir um sistema completo se as informações que foram 
coletadas e inseridas não são completas ou confiáveis; elas precisam 
também ser classificadas e armazenadas. Uma forma de classificar a 
informação é de acordo com sua origem, que pode ser do ambiente 
externo ou do interno.
Os dados correspondentes a essas informações são armazena-
dos em um sistema, o qual é utilizado para ajudar a organização que 
possui o sistema de informação correspondente a tomar decisões e 
resolver problemas. Um sistema muito usado, pois consegue armaze-
nar informações complexas de todos os setores, é o ERP, como fala-
mos anteriormente. Porém, é importante considerar que nem todas 
as organizações têm condições de adquirir e manter essas tecnologias, 
visto que administrar essas operações acaba sendo oneroso tanto para 
um investimento em imobilizado quanto em pessoal. As empresas 
Resolução de problemas da gestão organizacional 141
menores podem optar por terceirizar essa função ou trabalhar com 
ferramentas de acesso remoto (nuvem), as quais armazenam com se-
gurança as informações.
Vamos abordar, então, dois sistemas de informação que podem ser 
usados gerando melhores resultados para a organização por resolve-
rem problemas específicos e muito comuns das empresas: o Customer 
Relationship Management (CRM), ou sistemas de relacionamento com 
os clientes; e o Supply Chain Management (SCM), ou sistema de gestão da 
cadeia de suprimentos.
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 10), o CRM pode ser consi-
derado como uma das ferramentas mais importantes do marketing 
moderno, por se tratar do “processo geral de construir e manter rela-
cionamentos lucrativos com o cliente, entregando-lhe valor superior e 
satisfação”. Um sistema CRM pode oferecer às empresas muitas van-
tagens, desde a automação de vendas até uma melhor experiência do 
cliente. Quando usada corretamente, uma solução de CRM pode ajudar 
as empresas a:
 • organizar e gerenciar as interações do cliente em todos os depar-
tamentos da empresa, desde a primeira abordagem ao cliente 
até a pós-venda;
 • coletar e armazenar todas as informações sobre os clientes em 
um local seguro e facilitar o acesso para garantir melhor suporte 
aos clientes existentes e potenciais;
 • segmentar os clientes utilizando diferentes parâmetros, como 
idade, gênero, faixa de renda, gasto médio com o tipo de produto 
etc., e identificar grupos de maior e menor potencial;
 • oferecer uma experiência personalizada ao cliente e aumen-
tar, consequentemente, sua satisfação devido ao atendimento 
especial;
 • aumentar as vendas e referências de clientes atuais visando a 
uma melhor fidelidade do cliente e ao gerenciamento proativo 
de solicitações;
 • monitorar o trabalho dos funcionários (por exemplo, gerentes de 
vendas e marketing) acompanhando todas as atividades das suas 
equipes e automatizando o trabalho operacional dos vendedores 
e atendentes;
142 Modelos de Gestão 
 • melhorar as campanhas de marketing ao permitir análises em 
tempo real em todo o processo de geração de leads, bem como 
controlar os gastos com marketing e o ROI;
 • coletar e avaliar sistematicamente o feedback do cliente, desen-
volver serviços e produtos e criar estratégias de vendas e marke-
ting de acordo com os objetivos da empresa. Isso possibilita tratar 
as informações eficientemente e evitar problemas que eventual-
mente ocorram nessa relação.
Por trabalhar com soluções voltadas ao relacionamento com o clien-
te, o CRM é uma das ferramentas mais valiosas para uma empresa; 
quando bem feito, pode ajudar as organizações a serem mais eficientes 
e lucrativas. Kotler e Armstrong (2007) afirmam que as atividades de 
atração e manutenção de clientes são muito complexas, pois os clien-
tes possuem cada vez mais alternativas de produtos e serviços. Des-
se modo, como a organização pode melhorar esse relacionamento do 
ponto de vista da resolução de problemas? Vamos ver alguns proble-
mas comuns que podem ser resolvidos com um CRM, listados a seguir.
 • Alta rotatividade e baixa retenção de clientes: o CRM permite 
fazer o registro completo das compras e interações de um clien-
te com a empresa, capacitando os vendedores e as pessoas que 
estão no atendimento direto ao cliente (SAC, pós-venda) a fim de 
que personalizem suas abordagens para resolver mais rapida-
mente os problemas e, assim, buscar maior satisfação.
 • Informações desarticuladas e desorganizadas: se a empresa 
utiliza várias ferramentas, como planilhas, arquivos de e-mail e 
até mesmo a agenda dos vendedores para registro das informa-
ções sobre os clientes, acaba criando um problema, visto que 
nem todos na equipe trabalham com as mesmas informações. 
Desse modo, o CRM consolida todos os dados e as interações em 
um sistema que é sincronizado em toda a organização.
 • Dificuldade para rastreamento e relatórios complicados: mui-
tas vezes, o acompanhamento de um cliente potencial e suas in-
terações e abordagens acabam consumindo muito tempo dos 
representantes comerciais, por serem feitos em equipamentos in-
dividuais (notebooks, celulares, agendas). Com a utilização do CRM, 
fica mais simples cadastrar essas informações em um único lugar 
e gerar relatórios atualizados, permitindo que a equipe de geren-
ciamento analise rapidamente o progresso e a qualquer momento.
Resolução de problemas da gestão organizacional 143
 • Falta de dados para repassar ao cliente: com o CRM, o vende-
dor tem acesso a todas as informações que necessita, indepen-
dentemente de estar fisicamente na loja ou no escritório. Basta 
acessar o banco de dados remoto enquanto atende ao cliente e 
buscar oferecer a melhor solução para os problemas dele.
 • Falta de finalização no funil de vendas: sua equipe pode ter um 
marketing eficiente, porém, na hora de fechar a compra, o cliente 
opta por buscar outras opções nos concorrentes ou esperar um 
período para concluir sua compra. Com mais opções de informa-
ções à disposição da equipe de vendas para cumprir as metas, 
dando-lhes a capacidade de permanecer altamente organizados 
e eficientes, é possível aumentar o fechamento das vendas.
O resultado é que uma solução de CRM pode impulsionar as ven-
das e ajudar as organizações a crescerem, evitando e antecipando pro-
blemas por meio de uma gestão eficiente das informações dos seus 
clientes e utilizando-as de maneira a melhorar a percepção deles sob a 
relevância da organização.
Outro sistema de informação muito utilizado para melhorar os ne-
gócios e evitar problemas relacionados à cadeia de suprimentos é o 
SCM, que se refere ao tratamento de informações entre determinada 
organização e seus fornecedores, distribuidores e clientes. Por meio 
desse sistema, a empresa é capaz de aprimorar sua eficiência, gerar 
mais lucro, ser mais competitiva e reduzir despesas comerciais, melho-
rando suas cadeias de abastecimento.
É fundamental para o gerenciamento da cadeia de suprimentos a 
integração das atividades da empresa em um processo único, com o 
objetivo de satisfazer às necessidades dos clientes finais. Essa integra-
ção deve ocorrer medianteum sistema de informação, evitando redun-
dâncias, erros, atrasos e informações desencontradas ou incompletas. 
Segundo Chopra e Meindl (2003), a informação pode ser considerada 
o fator mais importante na cadeia de suprimentos, pois sem ela não há 
como gerenciar corretamente os demais fatores.
Com o aumento da competitividade, as melhorias realizadas na ca-
deia de suprimentos são determinantes para o sucesso de qualquer 
empreendimento, buscando agregar mais valor aos produtos e servi-
ços para o consumidor final por meio de fatores como: melhor preço fi-
nal do produto; redução de paradas de produção, gargalos e estoques; 
O livro CRM – Customer 
Relationship Management: 
marketing de relaciona-
mento, fidelização de 
clientes e pós-venda 
aborda as tecnologias 
para buscar melhorar o 
relacionamento com os 
clientes e as estratégias 
que as organizações 
devem promover para 
aumentar a fidelização 
em um cenário altamente 
competitivo.
ZENONE, L. C. São Paulo: Actual, 
2019.
Livro
144 Modelos de Gestão 
agilidade na distribuição; ou melhores formas de pagamento. Assim, 
utilizando o SCM, a organização consegue aprimorar esses fatores ao 
fazer uma melhor gestão de materiais, logística, estoque e informações.
A atividade de compras é o primeiro elemento da cadeia de supri-
mentos em uma organização; desse modo, qualquer problema na sua 
gestão levará a um efeito dominó, causando problemas em toda a ca-
deia, os quais podem estar relacionados a: seleção de fornecedores; 
falta de transparência nos preços e prazos de pagamento; atrasos; e 
custos elevados de aquisição. Um sistema SCM busca resolver esses 
problemas fornecendo informações atualizadas de comparação de 
preços e características de diferentes fornecedores. Ele permite à em-
presa gerar orçamentos para compra, usar ferramentas analíticas para 
classificar documentos enviados por fornecedores e cadastrar e pro-
cessar informações essenciais.
Um dos problemas que oneram muito uma organização é não ter 
um bom gerenciamento dos seus estoques – quando estes estão em 
excesso ou em falta, podem ocasionar prejuízo financeiro para a em-
presa. Os estoques são importantes para equilibrar os negócios, pois 
podem proteger a empresa de incertezas; porém, mantê-los também 
gera custos de armazenagem e de se tornar obsoleto. Por isso, o vo-
lume do estoque ideal é uma estratégia definida por cada organiza-
ção, devendo ser gerenciado corretamente para evitar problemas. 
Com a utilização de um sistema de informação SCM, a empresa tem 
condições de organizar e rastrear itens de estoque por várias catego-
rias e em diferentes localizações no armazém ou mesmo em vários 
depósitos.
Outro aspecto fundamental na gestão da cadeira de suprimentos 
é a logística; qualquer problema nessa parte pode gerar um impacto 
bastante negativo em todo o processo. Podem acontecer problemas 
como danos ou extravios de mercadorias durante o transporte, altís-
simos custos que inviabilizam o frete a determinadas regiões e en-
tregas de cargas atrasadas ou até mesmo em locais errados. Com a 
ajuda de um sistema SCM, a empresa tem condições de buscar as me-
lhores opções de envio e a rota mais adequada para agilizar a entrega 
dos seus produtos.
A organização também precisa considerar os problemas que po-
dem ocorrer no atendimento da demanda a fim de planejar seus re-
O livro Relacionamen-
tos em nível de cadeias 
de suprimento supply 
chain traz conteúdos 
teóricos e os mescla com 
estudos de caso para 
abordar de maneira mais 
prática a importância do 
gerenciamento da cadeia 
de suprimentos nas 
organizações.
STORTI, A. T. Curitiba: Appris, 2019.
Livro
O livro ERP Sistemas 
de gestão empresa-
rial: metodologia para 
avaliação, seleção e 
implantação explana 
com maior profundidade 
não apenas os conceitos 
teóricos sobre o ERP, mas 
também como ele pode 
ser operacionalizado nas 
empresas, buscando co-
nhecer os aspectos mais 
importantes para atender 
às diferentes necessida-
des das organizações.
ALBERTÃO, S. E. 2. ed. São Paulo: 
Iglu, 2005.
Livro
Resolução de problemas da gestão organizacional 145
cursos de maneira eficaz – não apenas recursos físicos, mas também 
de pessoal (vendedores, demonstradores, expositores etc.) – para es-
tarem em quantidade suficiente, com o intuito de atender aos clientes 
de modo eficiente.
Com a utilização de um sistema de SCM, a empresa tem uma me-
lhor previsão dos requisitos e das demandas do cliente. Assim, além 
de fornecer soluções para gerenciar recursos no inventário e melhorar 
a utilização da capacidade, o sistema tem condições de prever novas 
demandas de produtos com base em um histórico para essa finalidade.
Esses dois sistemas podem ser integrados com outros, como o 
PCP (planejamento e controle da produção), MRP (planejamento de 
recursos materiais), entre outros. Ainda, a organização pode adquirir 
ou desenvolver um sistema mais completo que abranja todos os depar-
tamentos ou áreas, como o ERP, sobre o qual falamos anteriormente.
Como as organizações utilizam 
os sistemas de informação 
para a resolução de problemas 
organizacionais?
Atividade 2
6.3 Mudanças organizacionais 
e novas abordagens 
Vídeo Infelizmente, executivos ocupados costumam despender 
pouquíssimo esforço nos estágios de descoberta e de formulação de 
problemas em sua crença – geralmente louvável, mas muitas vezes 
equivocada – sobre os benefícios de agir de maneira rápida e decisiva. 
Por exemplo, a resposta a uma queda nas vendas pode levar à decisão 
de desenvolver um elaborado sistema de incentivos para a equipe de 
vendas; no entanto, o verdadeiro problema pode ser causado pela má 
estratégia de preços ou por problemas administrativos que criam atra-
sos excessivos no cumprimento de um pedido.
Outra questão a ser pensada quando falamos sobre resolução de 
problemas organizacionais é que não existem soluções finais, pois é 
um processo cíclico e contínuo em que as soluções encontradas po-
dem levar a novos problemas e, depois, a novas soluções. Esse tipo 
de pensamento acaba, muitas vezes, frustrando os gestores de uma 
organização. Isso porque eles acham que estão andando em círculos, 
sempre encontrando novos problemas; no entanto, eles devem olhar 
para o passado e verificar quantos já foram solucionados.
Resolver um problema ou buscar uma oportunidade requer um en-
tendimento completo da situação de que se trata, o que implica abor-
146 Modelos de Gestão 
dar o problema por meio de uma forma sistemática em que os gestores 
verificam, sob uma nova ótica, a maneira de conduzir as pessoas e as 
mudanças dentro da organização. Desse modo, busca-se utilizar os 
métodos de resolução de problemas não apenas para corrigi-los, mas 
para transformá-los em oportunidades. Esse pensamento deve nortear 
as mudanças organizacionais para atender, cada vez mais rapidamente 
e com qualidade, o cliente, sem permitir que isso afete seu relaciona-
mento com seus consumidores e o valor percebido por esses.
A transformação de problemas em oportunidades altera um cená-
rio de clientes insatisfeitos, desconfiança da marca, prejuízo financei-
ro e processos lentos e pouco eficientes para uma situação que toda 
organização quer para seu negócio, isto é, de produtividade, de re-
sultados e de lucratividade. Mas como a organização pode fazer essa 
transformação? Quais são as mudanças organizacionais necessárias 
para sua adaptação a esse novo cenário organizacional?
As mudanças em uma organização podem se referir à transição de 
pessoas, grupos, produtos e projetos de um estado para outro com o 
objetivo de atender a demandas externas que pedem novos requisitos 
ou a internas por necessidade de revisão dos objetivos e da estratégia 
organizacional. Segundo Silva, Araujo e Vaz (2009), a mudança organi-
zacional é resultado de fatores internos e externos que afetam as ope-
rações de uma empresa. As mudanças organizacionais normalmente 
envolvem o funcionamento de toda a empresa – operações, marketing, 
finanças, recursos humanos ououtros aspectos de um negócio – para 
melhorar as chances de atingir seus objetivos.
A primeira questão a ser pensada é qual a amplitude dessa mu-
dança. Assim, as organizações podem trabalhar sob dois paradigmas 
de mudança conforme sua estrutura e equipe. O primeiro é a busca 
por mudanças incrementais, geralmente consistindo em iniciativas 
como redução de custos ou pequenas melhorias no produto ou ser-
viço; essa mentalidade é comum em organizações sem uma visão 
clara de sua estratégia. As melhorias incrementais são relevantes 
para manter e melhorar as organizações, mas são incapazes de pro-
tegê-las contra interrupções e problemas maiores com impacto nos 
clientes e negócios.
O segundo paradigma de mudança é a busca por inovações radi-
cais. Essa abordagem é caracterizada por investimentos e demandas 
Resolução de problemas da gestão organizacional 147
muito maiores em equipes, orçamento e projetos. Pode consistir em 
fusões, aquisições de novos negócios, utilização de novas tecnologias 
e revisões de estratégia de negócios. Além disso, envolve várias eta-
pas e busca novos caminhos para a organização se reinventar. Se não 
for bem planejada, pode acabar levando a caminhos indesejados, não 
atendendo às expectativas das partes interessadas.
À medida que cada vez mais organizações estão nessa busca por 
mudanças, elas começam a procurar alternativas que considerem fato-
res mais interessantes e viáveis do que as mudanças incrementais ou 
radicais, seja pela aquisição de novas infraestruturas digitais, tecnolo-
gias e padrões de comunicação, seja por meio de pesquisas de merca-
do para sondá-lo, buscando obter vantagem significativa em seu setor 
de atuação.
Com o intuito de buscar o melhor caminho para a mudança, as or-
ganizações devem considerar:
 • métricas financeiras e operacionais mais relevantes e quais são 
as ferramentas ou os processos que necessitam de atualização 
de acordo com o desenvolvimento tecnológico do mercado;
 • testes, pesquisas e ajustes necessários para ajudar a aprimorar 
habilidades, práticas e modelos de negócios, evitando surpresas 
negativas no futuro;
 • realizar o alinhamento e a visão da organização para essa mu-
dança, não apenas para se adaptar, mas para moldar mercados 
para seu crescimento.
O processo de mudanças requer tempo, experiência, dedicação e 
esforços dos gestores e de todos os funcionários para ser colocado em 
prática de maneira eficiente. Antes de adotar alguma das abordagens 
que veremos na sequência, uma empresa deve primeiro descobrir 
por que precisa das mudanças e como elas irão beneficiá-la.
Vamos, então, conhecer três abordagens que podem ser aplicadas 
por qualquer tipo de organização. Independentemente do seu tama-
nho ou ramo de negócio, o importante é considerar aquela que mais 
seja adequada à cultura da sua empresa e aos seus funcionários – pe-
ças fundamentais em qualquer mudança – para que esses sintam-se 
motivados a colaborar e abraçar a mudança para o bem de todos.
148 Modelos de Gestão 
6.3.1 Modelo de gestão da mudança de Kurt Lewin
Esse modelo é um dos mais populares e eficazes em nos possibi-
litar entender a mudança organizacional e estruturada. Foi criado na 
década de 1950, mas é válido até os dias atuais. Lewin foi um físico e 
cientista social que explicou a mudança organizacional por meio dos 
estados mutáveis de um bloco de gelo. Seu modelo consiste em três 
etapas principais, a saber:
 • Primeiro estágio – descongelar: a organização deve se preparar 
para a mudança e para o fato de que essa é crucial e necessária. 
Essa fase é importante porque a maioria das pessoas tem certa 
resistência às mudanças, por isso é necessário explicar a elas a 
necessidade de a organização mudar seus processos. Segundo 
Robbins, Judge e Sobral (2010), a resistência à mudança pelos fun-
cionários não aparece de uma única forma, ela pode ser aberta, 
implícita, imediata ou protelada e o gestor deve identificá-la para 
poder evitá-la. Esse momento da etapa também envolve rever seu 
planejamento e seus objetivos para readequação.
 • Segundo estágio – mudança: fase em que ocorre efetivamente 
a transição ou mudança. O processo pode demorar a acontecer, 
pois as pessoas geralmente levam tempo para se adaptar à nova 
rotina. É fundamental a figura do líder para orientar e apoiar os 
funcionários envolvidos no processo. São várias as causas para a 
resistência e demora na adaptação da nova realidade, por exem-
plo: hábitos, segurança, incertezas, falta de entendimento, méto-
dos desconhecidos, entre outros. Nesse sentido, o papel do líder 
também é essencial para minimizar esses bloqueios.
 • Terceiro estágio – recongelar: a partir do momento em que a 
mudança foi aceita e implementada, a empresa começa a se tor-
nar estável novamente, e essa é a hora que a equipe e os proces-
sos se estabilizam, devendo então recongelar. Essa etapa requer 
a ajuda das pessoas para garantir que as mudanças ocorram con-
forme o planejado para alcançar os objetos estabelecidos. Agora, 
com uma sensação de estabilidade, os funcionários ficam mais à 
vontade e confiantes nas mudanças que foram realizadas.
Resolução de problemas da gestão organizacional 149
6.3.2 Modelo 7S da McKinsey
O modelo 7S da McKinsey tem essa denominação por ter sido desen-
volvido por consultores que trabalharam para a McKinsey & Company 
na década de 1980 e apresenta sete etapas ou estágios para o geren-
ciamento de mudanças.
 • Strategy (estratégia): plano criado para superar a concorrência 
e atingir as metas. Esse é o primeiro estágio de mudança e 
envolve o desenvolvimento de um procedimento passo a 
passo ou planejamento futuro.
 • Structure (estrutura): maneira como a organização está 
dividida (departamentos ou áreas) ou estrutura utilizada 
(departamental, funcional ou matriz).
 • Systems (sistemas): forma como as atividades do dia a dia são 
conduzidas para que uma tarefa seja realizada.
 • Shared values (valores compartilhados): o núcleo ou valores 
principais de uma organização de acordo com os quais ela opera.
 • Style (estilo): modo como as mudanças e a liderança 
são adotadas ou implementadas, bem como a cultura 
organizacional.
 • Staff (equipe): força de trabalho ou funcionários e suas 
capacidades de trabalho.
 • Skills (habilidades): competências e habilidades possuídas 
pelos funcionários que trabalham na organização.
Esse modelo oferece maneiras e métodos para entender uma or-
ganização e obter uma visão profunda de como ela funciona, integran-
do os vários fatores relacionados à mudança, o que é importante para 
criar formas de permitir que os funcionários lidem com a transição sem 
tantas resistências. Além disso, considera todas as partes como impor-
tantes na análise para a mudança.
6.3.3 Gestão da mudança de Kotter
A abordagem de Kotter para o gerenciamento de mudança é uma 
das mais populares e adotadas no mundo. Foi desenvolvida por John 
P. Kotter, professor da Harvard Business School e autor de vários livros 
sobre o tema, e é dividida em oito estágios, onde cada um deles enfoca 
150 Modelos de Gestão 
um princípio fundamental que está associado à resposta das pessoas 
à mudança.
 • Crie senso de urgência: envolver os funcionários com esse 
senso de urgência na realização para motivá-los a avançar em 
direção aos objetivos.
 • Construa uma equipe forte: designar as pessoas certas 
na equipe, selecionando uma combinação de habilidades, 
conhecimento e comprometimento.
 • Crie uma visão orientada para a mudança – criar a visão 
correta, levando em consideração aspectos como criatividade, 
conexão emocional e objetivos pessoais e organizacionais.
 • Promova a comunicação: comunicar as pessoas sobre a 
mudança e a necessidade desta para o futuro da organização.
 • Empodere a equipe: para fazer as mudanças andarem, é 
necessário empoderar os funcionários para se construir uma 
rede de apoio real, remover os obstáculos e implementar o 
feedback de maneira construtiva.
 • Crie metas de curto prazo: focar em metasde curto prazo 
e dividir a meta final em partes pequenas e alcançáveis é 
uma boa maneira de incentivar os funcionários a alcançar o 
sucesso sem muita pressão.
 • Não reduza o ritmo: persistência é a chave para o sucesso e 
é importante não desistir enquanto o processo de mudança 
está em andamento, não importa os desafios que apareçam.
 • Incorpore a mudança na cultura organizacional: mais 
importante ainda do que gerenciar a mudança de modo eficaz 
é reforçá-la e torná-la parte da cultura do local de trabalho.
Kotter (2000) afirma que algumas organizações erram na execução 
da mudança por considerarem que podem pular algumas fases, pois 
julgam que essas não são importantes para aumentar a velocidade do 
processo de mudança. No entanto, essa economia de tempo leva a em-
presa a não construir uma base sólida para a mudança e, assim, esta 
não é bem-sucedida.
Desse modo, vimos três abordagens que podem ser utilizadas pe-
las organizações para que não permaneçam estáticas perante tantas 
Para sobreviver, as 
organizações necessitam 
atualizar a sua forma 
de agir e reagir ao 
ambiente, buscando mais 
flexibilidade, adaptabili-
dade para as mudanças 
e uma cultura que 
promova o aprendizado 
e a cooperação. O livro 
Gestão da mudança e 
cultura organizacional traz 
conceitos sobre as iden-
tidades das organizações 
e visões antropológicas e 
psicanalíticas. Além disso, 
aborda os processos de 
mudança, a cultura orga-
nizacional e o papel dos 
gestores nesse processo.
JOHANN, S. L. et al. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2015.
Livro
Quais as principais fontes que 
desencadeiam um processo de 
mudança nas empresas?
Atividade 3
Resolução de problemas da gestão organizacional 151
mudanças que ocorrem tanto no ambiente organizacional quanto no 
externo. Assim, as empresas precisam estar atentas para criar suas 
oportunidades de negócios, melhorar seus produtos e serviços para 
serem competitivas e se manter em estado de crescimento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste último capítulo, abordamos algumas metodologias que as or-
ganizações podem aplicar para melhorar seus processos, refletindo em 
produtos e serviços com melhor qualidade e maior produtividade.
Resolver problemas em uma empresa é uma atividade rotineira, indepen-
dentemente do nível hierárquico que se ocupe, o que muda é a complexidade 
e o volume de recursos empregados, mas todos devem estar envolvidos em 
buscar soluções para resolver esses contratempos. As ferramentas da gestão 
da qualidade devem ser aplicadas para essa ação e a utilização de sistemas 
de informação é fundamental para organizar e construir esse processo.
As mudanças ocorrem a todo o momento, e as organizações devem 
buscar a melhor forma de estarem adaptadas a elas. Este livro trouxe di-
versos conteúdos sobre a gestão organizacional e, certamente, finalizar 
com a construção dessa mentalidade de mudança é o início de um novo 
ciclo para quem concluiu esta etapa e, portanto, poderá aproveitar-se das 
informações para melhorar a sua prática profissional e acadêmica.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. Minas Gerais: EDG, 2004.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento 
e operação. São Paulo: Pearson, 2003.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2007.
KOTTER, J. P. Liderando a mudança. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SILVA, M. A. C. da; ARAUJO, G. C.; VAZ, T. R. D. Gestão por competências como estratégia de 
mudança organizacional. In: 12º SIMPOI - SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, 
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS. Anais [...] São Paulo: FGV, 2009.
VARGAS, D. L. Resolução de problemas utilizando a metodologia 8D: estudo de caso de 
uma indústria do setor sucroalcooleiro. In: 9º SIMPROD - SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO DE SERGIPE. Anais [...] Sergipe: UFS, 2017. Disponível em: https://ri.ufs.br/
bitstream/riufs/7672/2/ResolucaoProblemasMetodologia8D.pdf. Acesso em: 10 nov. 2020.
152 Modelos de Gestão 
GABARITO
1. Não necessariamente um sistema de gestão da qualidade é eficiente isoladamente 
para resolução de problemas. São inúmeras as vantagens para as organizações im-
plantarem um SGQ, mas elas precisam trabalhar com metodologias direcionadas para 
o tratamento dos problemas organizacionais.
2. Os sistemas de informação permitem que as empresas tenham acesso a dados e
informações atualizados de maneira ágil e centralizada. Para tomadas de decisões,
essas características são essenciais para que se possa resolver problemas.
3. As origens das mudanças podem ser tanto internas quanto externas. Internamente
podem ser necessárias mudanças em virtude de processos lentos ou onerosos para a 
empresa, ou ainda uma estrutura organizacional ultrapassada, que não consiga aten-
der às necessidades do mercado. Externamente, essa mudança pode ser provoca-
da por concorrentes mais ativos, demandas de clientes ou mesmo alguma situação
político-econômica que obrigue a organização a rever a forma como trabalha.
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6684-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 8 4 1
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