liderança,cultura e comportamento

Prévia do material em texto

<p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 1/27</p><p>LIDERANÇA, CULTURA E</p><p>COMPORTAMENTO</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>CAPÍTULO 3 - PESSOAS TALENTOSAS</p><p>PERDEM A MOTIVAÇÃO E VÃO</p><p>EMBORA DA EMPRESA OU DE SEU</p><p>LÍDER DIRETO?</p><p>Douglas Murilo Siqueira</p><p>INICIAR</p><p>Introdução</p><p>Você já percebeu que é na crise que se identifica o bom líder? Já sentiu os prejuízos</p><p>que uma liderança inadequada pode causar em uma equipe? E que o problema</p><p>ocasionado por esse líder em um setor pode causar sérios danos na organização</p><p>como um todo? Ao considerarmos a organização como sendo um sistema aberto,</p><p>fica fácil entender que um órgão doente (no caso, um setor ou departamento) pode</p><p>levar o paciente (a organização) à morte por meio de sua falência, gerando impactos</p><p>sociais e econômicos.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 2/27</p><p>O que pretendemos mostrar com esta introdução é a importância da formação do</p><p>líder. Mas o que é ser um “bom líder”? É aquele que motiva? Mas um líder tem a</p><p>capacidade de motivar pessoas ou a motivação vem de dentro de cada um? Ou será</p><p>que o bom líder é o que foca basicamente nos resultados? E como é o processo de</p><p>negociação do líder? São questões instigantes que vamos procurar entender neste</p><p>capítulo, pois, se considerarmos que pessoas talentosas vão embora de seus</p><p>superiores imediatos e não da empresa, então, ter um superior que saiba gerir</p><p>adequadamente seus colaboradores é fundamental para a sobrevivência da</p><p>organização. O que não podemos abrir mão é da ética. Mas aqui podemos indagar:</p><p>o que é ético para uma organização é para a outra?</p><p>A partir de agora, você terá a oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre</p><p>liderança, ética, negociação e motivação.</p><p>3.1 Liderança</p><p>O que é liderança? Qual a diferença entre líder e gerente? Uma empresa precisa</p><p>somente de líderes? Vamos discutir essas questões e procurar identificar os tipos de</p><p>líderes e suas características. Nesse contexto, entenderemos melhor o conceito de</p><p>uso do poder e autoridade por parte da liderança e ações políticas que ajudam a</p><p>conseguir os resultados.</p><p>3.1.1 Líder x gerente</p><p>Definir o que é liderança não é trivial, haja vista a existência de inúmeras pesquisas</p><p>sobre o tema e em diversas linhas, todavia, no contexto organizacional, existe um</p><p>consenso de que liderar é influenciar pessoas para atingir determinados objetivos e</p><p>resultados (ROBBINS, 2006). Essa influência, por sua vez, pode ser formal, devido ao</p><p>cargo que ocupa, ou informal, que emerge fora da estrutura delineada pela</p><p>organização e que pode surgir naturalmente. A liderança formal muitas vezes ocorre</p><p>pela autoridade que o cargo oferece, mas não pela naturalidade do gestor que o</p><p>ocupa. Isso nos leva a inferir que nem todos os líderes são gerentes (ou</p><p>administradores) e nem todos os gerentes são líderes. Mas quais as características</p><p>que distinguem um líder de um gerente?</p><p>Buckingham (1999) denomina de líder as pessoas que têm a habilidade de mover</p><p>multidões para um objetivo comum, como, por exemplo, Jesus, Martin Luther King,</p><p>Gandhi, Mandela, entre outros. Nas organizações, ele batiza de grandes gerentes os</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 3/27</p><p>indivíduos que sabem identificar nas pessoas o que elas têm e sabem fazer de</p><p>melhor (muitas vezes nem o funcionário sabe, por não ter desenvolvido o</p><p>autoconhecimento), e as colocam na atividade que lhes dá mais prazer. Compara o</p><p>grande gerente e o gerente típico com jogadores de xadrez e de damas,</p><p>respectivamente, veja as imagens.</p><p>A comparação tem fundamento, haja vista que o jogo de xadrez exige uma estratégia</p><p>mais refinada. O melhor jogador será aquele que souber posicionar corretamente as</p><p>peças, pois cada uma tem um movimento singular. Já o jogador de damas também</p><p>utiliza estratégia e coordena os movimentos, porém trabalha suas peças em um</p><p>mesmo ritmo e em trajetórias paralelas. A analogia com o jogo de xadrez nos revela</p><p>que o grande gerente consegue transformar um talento individual em desempenho,</p><p>desafiando cada pessoa a se superar por si mesma. Por outro lado, o gerente típico</p><p>executa as atividades com maior rapidez devido ao ritmo de trabalho produtivo.</p><p>Para que a organização seja eficaz e eficiente, precisa tanto que os grandes gerentes</p><p>como os gerentes típicos sejam fortes em suas atribuições. O grande gerente (que</p><p>chamaremos de líder) deve inspirar, criar visão, ser inovador, questionador e ir além</p><p>do status quo; já os gerentes típicos (que chamaremos de gerentes) devem montar</p><p>estruturas fortes, elaborar planos operacionais eficientes e gerenciar as operações</p><p>diárias, com foco e maestria.</p><p>Warren Bennis (1925-2014) foi professor da University of Southern California e é</p><p>mundialmente conhecido por seus estudos sobre liderança. Ele diferenciou as</p><p>características entre líder e gerente, conforme quadro a seguir.</p><p>Figura 1 - O grande gerente tem um desempenho acima da média, motivando processos e pessoas,</p><p>enquanto o gerente típico impõe as regras do jogo e intimida seus funcionários. Fonte: Peshkova /</p><p>Dragon Images, Shutterstock, 2018.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 4/27</p><p>Evidentemente que não podemos ser inflexíveis em não admitir que possa existir</p><p>falhas na proposta de Bennis e Nanus (1996), todavia, mesmo nos dias atuais, em</p><p>que lidamos com o desafio da gestão a distância, as características propostas em</p><p>1996 continuam válidas. É importante destacar a diferenciação que o autor faz entre</p><p>a eficiência do gerente (faz certo as coisas) com a eficácia do líder (faz as coisas</p><p>certas), pois é mais uma evidência de que a organização precisa de gerentes e</p><p>líderes fortes para atingir seus resultados.</p><p>John Frances Welch Jr, ou Jack Welch, nasceu nos EUA em 1935. Ingressou na General Electric (GE) em</p><p>1960, aposentando-se na virada do século, em 2001, como Chief Executive Officer (CEO, ou seja, o principal</p><p>executivo). Foi considerado pela revista Fortune o “Executivo do Século”. Já escreveu diversos livros sobre</p><p>como mudou a GE de uma corporação estagnada para uma organização ágil e flexível. Como ele fez essa</p><p>mudança? Que lições de liderança ele passou e passa em suas palestras? O que o motivou? Como trilhou</p><p>sua carreira na empresa? São ensinamentos que poderão te ajudar muito.</p><p>Quadro 1 - Diferenças entre o gerente e o líder. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em BENNIS;</p><p>NANUS, 1996.</p><p>VOCÊ O CONHECE?</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 5/27</p><p>Agora que você já entendeu as principais diferenças entre gerente e líder, cabe</p><p>perguntar: o líder nasce líder? Isso vamos ver nas teorias de liderança, que é nosso</p><p>próximo assunto.</p><p>3.1.2 Teorias da liderança</p><p>O estudo sobre liderança é dividido em três teorias: dos traços, comportamental e</p><p>contingencial. O quadro a seguir sintetiza as principais características e</p><p>enquadramento de cada uma delas.</p><p>A teoria dos traços é criticada, pois, se os líderes já nascem com características</p><p>específicas, então a liderança não pode ser ensinada. A teoria comportamental</p><p>surgiu ao considerar que a teoria dos traços limitava a formação do líder nas</p><p>características genéticas, todavia teve pouco sucesso na relação eficácia do líder x</p><p>desempenho da equipe, haja vista que não levaram em conta os fatores</p><p>situacionais. Conceitos de líder autocrático, liberal e democrático são considerados</p><p>nessa teoria.</p><p>Segundo Robbins (2006), a teoria contingencial, por sua vez, já</p><p>teve amplo</p><p>reconhecimento. A seguir, entenda as quatro principais abordagens dessa linha</p><p>teórica.</p><p>• O modelo de Fiedler</p><p>Quadro 2 - Teorias da liderança. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 6/27</p><p>O autor propõe que a eficácia do grupo está ligada ao estilo do líder (que considera</p><p>fixo) e ao grau de controle da situação em que está submetido. Para Fiedler (1972),</p><p>caso uma situação exija um líder orientado à tarefa (foco na produtividade), mas</p><p>quem está no comando seja voltado para o relacionamento (foco nas relações</p><p>pessoais) ou a situação muda, ou quem deve mudar é o líder, a fim de se obter a</p><p>eficácia, o autor sugere três fatores que definem a eficácia: relação líder x liderado,</p><p>pautada na confiança, credibilidade e respeito; estrutura da tarefa, que</p><p>corresponde aos procedimentos estabelecidos para o trabalho e o poder de</p><p>decisão, que corresponde ao grau de influência do líder em relação ao poder de</p><p>contratar, demitir, emitir sanções disciplinares, dar promoções e melhoria da</p><p>remuneração.</p><p>• Teoria situacional de Hersey e Blanchard</p><p>Para Blanchard (2007, p. 117), “não há nada mais desigual do que tratar igualmente</p><p>pessoas que não são iguais. [...] e utilizar o mesmo estilo de liderança em situações</p><p>semelhantes". Hersey e Blanchard (1986) propõem que o líder seja capaz de adaptar</p><p>seu estilo de liderança conforme a situação e tratar os diferentes diferentemente.</p><p>Para os autores, o líder deve desenvolver três habilidades. A primeira é saber</p><p>diagnosticar qual o nível de desenvolvimento em que seu funcionário se encontra.</p><p>Para tanto, avaliar o desempenho de suas competências técnicas (conhecimentos e</p><p>habilidades) e seu empenho (atitudes, motivação, entusiasmo, autoconfiança). A</p><p>segunda habilidade, uma das mais difíceis de ser realizada, é a flexibilidade. Difícil</p><p>porque exige do líder abertura para mudar sua forma de gestão conforme a situação</p><p>detectada na etapa do diagnóstico e, normalmente, as pessoas têm um jeito</p><p>singular de atuar. Por fim, realizar o que eles chamam de “parceria para o</p><p>desempenho”, ou seja, ter em mente que a comunicação deve ser uma via de mão</p><p>dupla. Deve dar abertura para que seu funcionário possa pedir apoio e/ou direção e</p><p>esta habilidade exige confiança mútua.</p><p>• Teoria das trocas</p><p>Hollander (1964) liga a eficácia do líder ao equilíbrio entre a expectativa do</p><p>funcionário e as respostas comportamentais do líder. A eficácia será tanto maior</p><p>quanto maior for considerado como facilitador de suas pessoas para que possam</p><p>atingir os objetivos.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 7/27</p><p>• Teoria caminho x objetivo</p><p>House e Mitchell (1975) sustentam que o líder deve conhecer os objetivos</p><p>pretendidos por seus funcionários e agir como um facilitador para que eles sejam</p><p>atingidos, reduzindo bloqueios e armadilhas do percurso. Para os autores, há quatro</p><p>tipos de estilos de liderança: líder diretivo, que estabelece e anuncia com</p><p>objetividade o que ele espera do trabalho e de suas pessoas; líder apoiador, aquele</p><p>que demonstra mais sensibilidade para com seus subordinados; líder participativo,</p><p>que consulta seus funcionários para a tomada de decisão e o líder da conquista, que</p><p>espera o melhor desempenho de seus funcionários em relação às metas</p><p>desafiadoras.</p><p>Em 1994, Cecília Whitaker Bergamini, professora doutora da FGV, escreveu um artigo que apresenta uma</p><p>visão histórica dos estudos da liderança, além de comentar essas e outras teorias. A leitura desse artigo</p><p>lhe dará um conhecimento mais aprofundado sobre o tema. Também procure ficar atento para entender</p><p>o motivo do artigo se chamar “Liderança: a administração do sentido” (BERGAMINI, 1994). Acesse:</p><p><http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf</p><p>(http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf)>.</p><p>Agora que você já sabe as características de um líder e as do gerente, bem como já</p><p>teve o contato e a leitura de aprofundamento sobre as teorias de liderança, vamos</p><p>avaliar como ocorre o entrelaçamento da política e do poder.</p><p>3.1.3. Poder e política</p><p>O poder pode ser considerado como sendo uma relação de dependência que um</p><p>indivíduo tem em relação ao outro e que pode ou não ser exercido. Quanto maior for</p><p>essa dependência, maior será o poder da outra parte. É fato, porém, que o poder</p><p>influencia o comportamento do outro. Um exemplo simples é o pagamento da</p><p>faculdade por parte dos pais do aluno, que, nesse caso, detém o poder financeiro</p><p>sobre o filho. Esse poder, no entanto, será reduzido quando o filho estiver</p><p>empregado, com recursos suficientes para se manter.</p><p>VOCÊ QUER LER?</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 8/27</p><p>Se o poder influencia o comportamento e a liderança é influenciar para atingir</p><p>resultados, qual a diferença entre poder e liderança?</p><p>Para existir liderança, é necessária a existência de uma relação de confiança e</p><p>valores compartilhados entre líder e liderados e que os objetivos tenham sinergia</p><p>(ROBBINS, 2006). O poder, por sua vez, não exige essa congruência entre os</p><p>objetivos, pois é uma relação de dependência, todavia o líder utiliza o poder para</p><p>facilitar o caminho para atingir os objetivos. Ele pode ser exercício individualmente</p><p>ou por grupos e ainda utilizar a submissão para influenciar o(s) outro(s). O poder</p><p>surge emanado de seis fontes, conforme apresentamos no quadro a seguir.</p><p>• O poder corrompe?</p><p>Provavelmente, muitas pessoas responderiam que sim, o poder corrompe, todavia</p><p>imagine um líder que não tenha poder. Para ele fazer com que as coisas aconteçam,</p><p>não seria mais fácil se tiver poder? Você concorda que, com poder, ele pode efetivar</p><p>suas propostas com mais rapidez? É esse o raciocínio que Kanter (2005) tem ao</p><p>refletir sobre o conceito de poder. Para a autora, é a falta de poder que corrompe,</p><p>haja vista que os líderes não poderosos (ou seja, que não possuem poder) podem</p><p>recorrer a diversas alternativas para realizar suas pretensões. Ela lembra que, no</p><p>mundo corporativo, ter poder é positivo, desde que a pessoa saiba utilizá-lo com</p><p>ética e responsabilidade. Além do poder, o líder, para ser bem-sucedido, deve fazer</p><p>com que suas propostas se realizem e se transforem em resultados, pois é por meio</p><p>da superação de metas e objetivos que o funcionário é reconhecido. Outra</p><p>Quadro 3 - Fontes do poder. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaRW… 9/27</p><p>importante lição que Kanter (2005) nos ensina é a relação de confiança que o líder</p><p>deve ter com sua equipe, pois somente assim ele dará poder para suas pessoas (ou</p><p>seja, dará o empowerment – empoderamento). Ao conquistar a confiança de seu</p><p>time, terá tranquilidade em delegar e suas pessoas canalizarão esforços,</p><p>perseverança e entusiasmo para atingir e superar expectativas. Para a autora, as</p><p>pessoas que se destacam como líderes são aquelas que depositam confiança em</p><p>sua equipe, delegando e empoderando suas pessoas.</p><p>• Qual a diferença entre poder e autoridade?</p><p>Para Macedo et al. (2003, p. 112-113), “as bases da autoridade são a formalidade e a</p><p>aceitação. A autoridade formal confere poder posicional, mas o poder somente será</p><p>exercido se seu detentor for aceito e tiver a capacidade de exercer influência sobre</p><p>os indivíduos, grupos e situações”. Sob o olhar organizacional, segundo essa</p><p>definição, a autoridade formal está vinculada à posição de uma determinada</p><p>função, que confere um poder limitado às suas fronteiras (exemplos:</p><p>demissão,</p><p>admissão, promoção, sanções etc.). Todavia, para que o poder seja exercido em sua</p><p>plenitude, ele deve ser legitimado por parte dos funcionários, caso contrário, o</p><p>gestor poderá ter mais dificuldade em influenciar as pessoas para realizar e superar</p><p>os resultados.</p><p>• Qual a relação de política e poder nas organizações?</p><p>Robbins (2006) ensina que a política na organização ocorre quando os funcionários,</p><p>por meio de suas habilidades, conseguem transformar o poder em ações. Segundo o</p><p>autor, a política pode ser usada para influenciar, por meio do poder, um processo</p><p>decisório em benefício próprio. A forma com que isso acontece Robbins (2006)</p><p>nomeia como sendo comportamento político, ou seja, são ações que influenciam</p><p>ou tentam influenciar para conseguir vantagens ou até mesmo para prejudicar</p><p>outras pessoas ou grupos. Esse comportamento político pode ser legítimo, quando</p><p>considera a política do dia a dia da organização (reclamação das regras internas,</p><p>formação de coalizões, discutir e obstruir decisões etc.), ou ilegítimo, ou seja, que</p><p>não respeita as regras do jogo, considerado como jogo sujo. Nesse contexto,</p><p>podemos encontrar pessoas que denunciam colegas, realizam sabotagens,</p><p>ausências programadas com justificativas falsas etc. Esse tipo de comportamento</p><p>político, além de trazer sérios danos ao ambiente e à organização, geram punições</p><p>como advertências, demissões e até ações judiciais.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 10/27</p><p>• Quais fatores contribuem para o comportamento político?</p><p>Robbins (2006) considera dois os fatores para o comportamento político. O primeiro</p><p>é o individual, que pode ocorrer devido aos traços de personalidade. A pessoa com</p><p>alto grau de autoconhecimento tem mais probabilidade de se engajar nesse tipo de</p><p>comportamento. Um indivíduo habilidoso pode, se quiser, influenciar outros a fim</p><p>de gerar vantagens em benefício próprio, utilizando a política como forma de atingir</p><p>seus interesses. O segundo fator, o organizacional, fica mais evidente quando o</p><p>grau de confiança interna está em declínio. Isso é fácil perceber em organizações</p><p>que passam por desligamentos, crises etc. Nesses casos, existe o estímulo político</p><p>em conseguir vantagens sobre recursos físicos e/ou humanos e acontece geralmente</p><p>para salvaguardá-los, todavia, quanto mais baixo for o nível de confiança interna,</p><p>maior será a tendência em surgir o comportamento político ilegítimo no âmbito</p><p>organizacional (ROBBINS, 2006).</p><p>As ações em relação à política organizacional devem ser bem gerenciadas, pois as</p><p>respostas dos funcionários às políticas podem gerar resultados indesejados, em</p><p>decorrência da formação de um ambiente de trabalho nocivo, presença de conluios,</p><p>aumento da ansiedade e da rotatividade, dentre outros fatores.</p><p>Diante desse contexto e, para evitar ou mitigar o comportamento político ilegítimo,</p><p>a ética deve estar sempre em primeiro plano, tanto para o nível individual quanto</p><p>para o nível organizacional. E esse é nosso próximo assunto.</p><p>3.2 Ética nas organizações</p><p>A etimologia da palavra ética é grega (ethos) e significa costume (PINDEDA;</p><p>MARROQUÍN, 2009). Também considerada caráter ou comportamento, são</p><p>princípios que norteiam uma pessoa ou organização. Para entender melhor, leia o</p><p>código de ética da organização em que atua. Estará diante dos princípios que regem</p><p>o comportamento dessa organização, todavia, mesmo que ela não tenha esses</p><p>princípios formalizados, eles estão presentes. Infringir algum princípio ético, seja da</p><p>organização ou de sua profissão, provavelmente acarretará alguma punição. O</p><p>código de ética de uma profissão, por exemplo, existe para direcionar os valores de</p><p>seus profissionais.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 11/27</p><p>Você sabe quais são os princípios éticos de um administrador? Quais são as sanções pelo</p><p>descumprimento desses princípios? Todo administrador profissional deve seguir um código de ética, que</p><p>foi definido pelo Conselho Federal de Administração (CFA, s/d), e que rege os princípios básicos da</p><p>profissão. Nele é possível observar os direitos, deveres e sansões devido a alguma infração cometida e</p><p>até regras para a cobrança de honorários. É muito importante que as pessoas tenham conhecimento do</p><p>código de ética que rege sua profissão. Acesse: <https://cfa.org.br/wp-</p><p>content/uploads/2018/11/resolucao_537_2018_665.pdf (https://cfa.org.br/wp-</p><p>content/uploads/2018/11/resolucao_537_2018_665.pdf)></p><p>A seguir, vamos entender um pouco mais sobre como ocorre a ética nas</p><p>organizações.</p><p>3.2.1. Cultura organizacional e código de ética</p><p>Para Pineda e Marroquín (2009), a ética envolve o estudo da moral, que, por sua vez,</p><p>está ligada às decisões que geralmente envolve escolhas do que é considerado bom</p><p>ou mau; justo ou injusto; certo ou errado. Essas escolhas desafiam diariamente os</p><p>gestores, a fim de que tomem coragem de sempre fazer o que é correto. Ocorre que</p><p>a conduta ética (ou antiética) está condicionada às características de personalidade</p><p>do indivíduo, que, inclusive, podem ser condicionadas pelas influências internas e</p><p>externas, que estimulam ou neutralizam o comportamento ético.</p><p>VOCÊ QUER LER?</p><p>https://cfa.org.br/wp-content/uploads/2018/11/resolucao_537_2018_665.pdf</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 12/27</p><p>Podemos citar a cultura organizacional e o código de ética como sendo fatores</p><p>internos que podem influenciar positivamente. Por outro lado, quanto maior for o</p><p>tamanho da empresa e a pressão por resultados, maior será a probabilidade de</p><p>comportamento antiético. Em relação aos fatores neutralizadores ou estimuladores</p><p>do comportamento, estudiosos apontam que quanto maior for a idade cronológica</p><p>e de tempo de empresa dos dirigentes principais, menor será a probabilidade de um</p><p>comportamento antiético. Tanto para homens quanto para mulheres, também</p><p>identificaram que a prestação de serviço militar reduz a tendência de</p><p>comportamentos antiéticos. Por fim, os influenciadores externos que se destacam,</p><p>positiva ou negativamente, é a cultura nacional onde a organização está instalada,</p><p>as políticas e a legislação local. A existência de muitas leis e burocracia aumenta a</p><p>probabilidade de um comportamento antiético.</p><p>Na década de 1990, ocorreu uma série de escândalos de natureza ética envolvendo grandes corporações</p><p>dos EUA, com filiais em todo mundo. Muitos executivos foram presos por fraudarem o balanço das</p><p>empresas e algumas fecharam as portas, como foi o caso emblemático da Enron. Se você assistir ao filme</p><p>Figura 2 - Modelo de comportamento ético no local de trabalho. Fonte: Elaborada pelo autor, baseado</p><p>em KINICKI; KREITNER, 2006.</p><p>VOCÊ QUER VER?</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 13/27</p><p>Enron: os mais espertos da sala (MCLEAN; EIKIND; GIBNEY, 2005), entenderá melhor a importância de</p><p>atitudes éticas não somente dentro das empresas, mas em nossa vida.</p><p>A seguir, vamos ver quais as dicas dos estudiosos do comportamento organizacional</p><p>para os principais princípios morais para os gestores e como melhorar o clima ético</p><p>da organização.</p><p>3.2.2 Princípios morais e como melhorar o clima ético</p><p>Kinicki e Kreitner (2006) apresentam sete princípios morais, que deveriam reger o</p><p>comportamento ético dos gestores, como veremos a seguir.</p><p>Dignidade para a vida humana. Todos os seres humanos possuem uma vida,</p><p>que deve se respeitada, coexistindo com a diversidade.</p><p>Autonomia. As pessoas são valiosas e possuem direito à autodeterminação.</p><p>Honestidade. Dizer sempre a verdade para quem precisa saber.</p><p>Fidelidade. Atender a todos os contratos, promessas e compromissos que</p><p>forem assumidos.</p><p>Justiça. Fornecer tratamento justo, imparcial e igualitários.</p><p>Humanidade. Dividida em duas partes: 1) nossas ações devem realizar o bem</p><p>e 2) evitar as más ações.</p><p>Bem comum. As ações devem realizar o maior bem para o maior número de</p><p>pessoal.</p><p>Para melhorar o clima ético nas organizações, Kinicki e Kreitner (2006) recomendam</p><p>as seguintes ações.</p><p>Comportar-se eticamente. Gerentes são modelos, cujos hábitos são</p><p>observados constantemente. O discurso deve estar alinhado com a prática.</p><p>Selecionar os futuros funcionários. O processo seletivo é a porta de entrada</p><p>para a organização e deve ser tratado de forma estratégica, a fim de contratar</p><p>pessoas alinhadas com seus valores e princípios éticos.</p><p>Desenvolver um código forte de ética, que devem ter efeito para todos. Para</p><p>tanto, deve ser: distribuído para todos; ter o apoio incondicional da gestão;</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 14/27</p><p>referir-se às práticas éticas específicas (exemplo, área de compras não aceitar</p><p>presentes de fornecedores); considerar em seu conteúdo as recompensas e</p><p>sansões.</p><p>Ministrar treinamentos sobre o tema e sobre o código.</p><p>Reforçar, constantemente, o comportamento ético.</p><p>Criar cargo, função ou outro mecanismo na estrutura, a fim de cuidar da ética</p><p>organizacional.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>Você sabe o que é uma OSCIP? É a sigla de Organização Social Civil de Interesse Público. São</p><p>organizações do terceiro setor. Já ouviu falar do Instituto Ethos? Ele é um belo exemplo de OSCIP e</p><p>tem como missão “[...] mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma</p><p>socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e</p><p>justa”. Você sabia que ele produz várias palestras, concursos, prêmios, entre outros eventos, para</p><p>promover a responsabilidade social e a ética nas empresas? Acesse:</p><p><https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/</p><p>(https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/)>.</p><p>Bem, agora que já sabemos um pouco mais sobre ética e sua importância para as</p><p>pessoas e para qualquer tipo de organização, vamos conversar um pouco em como</p><p>negociar, já que conflitos sempre existirão e uma das principais atividades do gestor</p><p>é negociar e resolver conflitos de forma ética.</p><p>3.3 Gestão de conflitos e negociação</p><p>É fato que o gestor se deparará, em seu dia a dia, com diversos conflitos para serem</p><p>resolvidos, o que exigirá habilidades de negociação. Mas o que significa negociar?</p><p>Como negociar de forma ética, para atingir um bom resultado na solução desses</p><p>conflitos?</p><p>3.3.1 Entenda o conceito</p><p>https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 15/27</p><p>São várias as definições, no entanto, para nosso propósito, vamos nos apropriar do</p><p>conceito de Berlew, Moore e Harrison (1984, tradução e grifos nossos), no qual a</p><p>“negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e</p><p>antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o</p><p>objetivo de alcançarem um acordo”.</p><p>Processo: associado ao entendimento do passado, realização no presente e</p><p>melhoria para o futuro. Para um processo, precisamos pensar em planejamento,</p><p>execução e controle, que são macroetapas de uma negociação.</p><p>Partes: a reunião para negociação deve ocorrer entre indivíduos ou grupos, que</p><p>tenham poder e possam mover suas posições, a fim de fazer concessões.</p><p>Interesses: as partes estão em antagonismo por ter interesses divergentes em seus</p><p>objetivos e suas prioridades, ao mesmo tempo que possuem o interesse comum</p><p>para chegar a um acordo, o que as motiva para esse fim.</p><p>Confrontar e discutir: “face a face” e pelo processo de comunicação as partes</p><p>estarão fazendo e recebendo propostas que serão discutidas.</p><p>Acordo: implica fazer concessões, nas quais as partes se movem em direção a um</p><p>ponto diferente das posições originais.</p><p>Ao detalharmos o conceito, é possível perceber a importância da comunicação no</p><p>processo (escrita, oral, corporal) e a necessidade de estar preparado para abrir</p><p>concessão, a fim de que as partes possam sair satisfeitas, em um processo ético, no</p><p>qual todos possam perder menos, haja vista que a própria concessão já é uma perda</p><p>em relação ao que as partes gostariam. Isso chamamos de uma negociação ganha x</p><p>ganha.</p><p>3.3.2 Fases do processo de negociação</p><p>Segundo Lopes e Stoeckicht (2009), são três as fases do processo de negociação:</p><p>planejamento, execução e controle.</p><p>• Fase do planejamento</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 16/27</p><p>É a principal fase do processo. Independentemente do tipo de negociação, se não</p><p>houver planejamento e preparação, cria-se um obstáculo logo no início do processo.</p><p>Esse é o momento em que o negociador deve analisar a pessoa ou grupo com o qual</p><p>se deparará e qual o problema que será colocado em pauta. O tempo dedicado para</p><p>essa fase dependerá da complexidade do tema, aumentando de forma</p><p>proporcional, todavia os ganhos futuros, que serão compensatórios.</p><p>A definição do objetivo que se deseja, sempre pensando na ética e no popular</p><p>ganha x ganha, é o que vai definir a estratégia, ou seja, o plano para chegar ao</p><p>objetivo. Essa estratégia deverá ter a seguinte abordagem: identificação dos</p><p>objetivos (o que de fato importa); planejar o evento e ter o controle emocional para</p><p>evitar posturas inadequadas (impulsivas e emocionais) e otimizar os resultados e os</p><p>relacionamentos, já que uma negociação causa desgastes.</p><p>Nessa fase, deve ser estabelecido o tipo de abordagem. Se for distributiva, as</p><p>táticas mais comuns são: tentar ganhar vantagem; ter mais negociadores de seu</p><p>lado da mesa; usar de truques e decepções; fazer ameaças e ultimatos; forçar o</p><p>outro lado a se render e não discutir o problema de igual para igual. Conforme</p><p>percebeu, essa não é uma abordagem ética, mas, infelizmente, é utilizada. O outro</p><p>tipo é a integrativa, na qual as partes trabalham em conjunto para que o “bolo” seja</p><p>grande o suficiente para todos. Os benefícios aqui são vários, dentre eles: melhoria</p><p>do relacionamento entre as partes, já que ambos saíram satisfeitos; outras pessoas</p><p>ou grupos constituintes das partes também tiram proveito; as empresas envolvidas</p><p>se beneficiam e outras empresas também podem ser afetadas, positivamente.</p><p>Ao entrar em uma negociação, as alternativas já devem estar estabelecidas,</p><p>considerando o piso mínimo (posição que não poderá ser alterada); questionar o</p><p>que fará se não conseguir o que pretende. O quadro a seguir apresenta dicas</p><p>importantes para a construção da fase do planejamento.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 17/27</p><p>• Fase da execução</p><p>Essa é uma fase na qual o estilo de negociação definido pelas partes é de</p><p>fundamental relevância.</p><p>Entre o estilo competitivo (foco exclusivo no resultado) e o cooperativo (acredita nas</p><p>relações futuras e novos negócios), podem existir o de coopetição (interesse no</p><p>resultado e no relacionamento – faz concessões, mas sempre com algo em troca); de</p><p>conciliação (quando o interesse é no resultado, mas que procura satisfazer a outra</p><p>Quadro 4 - Dicas para a etapa de planejamento. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em LOPES;</p><p>STOECKICHT, 2009.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 18/27</p><p>parte. Não é favorito na mesa de negociação); e o de evitar ou abandonar</p><p>(não</p><p>gosta de negociar ou se mostra cansado e não interage com uma comunicação</p><p>efetiva).</p><p>A comunicação (oral, escrita e, principalmente, corporal) também é fundamental. O</p><p>controle das emoções e uma comunicação assertiva (objetiva, franca e direta)</p><p>devem ser utilizadas.  Algumas dicas importantes:</p><p>cuide de sua reputação;</p><p>saiba como obter informações específicas a partir das gerais que fornece;</p><p>faça mais perguntas;</p><p>teste o conhecimento da outra parte;</p><p>faça pausas para recuperar energia;</p><p>perceba como a outra parte inicia. Se cooperar, então coopere e não ataque;</p><p>estabeleça um clima de confiança;</p><p>não seja “muito esperto”;</p><p>gerencie seu estado mental e sua inteligência emocional;</p><p>observe satisfação ou descontentamento, pois são atributos que “o corpo</p><p>fala”. Comportamentos não verbais são importantes de serem observados,</p><p>mas não em demasia;</p><p>busque abordagem colaborativa;</p><p>seja assertivo em seus objetivos e escopo;</p><p>seja claro na agenda e mudança de assunto;</p><p>use paráfrase;</p><p>seja educado;</p><p>contra argumente para defender suas ideias e não diga que algo seja</p><p>impossível.</p><p>Ao chegar ao acordo, a negociação não terminou, pois entra a etapa da</p><p>implementação e do controle.</p><p>• Fase do controle</p><p>Após as partes chegarem ao acordo, o processo continua, pois a implementação do</p><p>que foi estabelecido deve ocorrer em um clima de bom relacionamento e confiança.</p><p>Essa última fase é a de avaliação do processo, pontos de reflexão para melhoria</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 19/27</p><p>contínua em novas negociações, além do controle dos resultados sobre o que foi</p><p>acordado, alinhando possíveis desvios.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>Lembra do conflito que deu na negociação do Cassino e Pão de Açúcar? Já pensou que pode ter sido</p><p>problemas de planejamento para ocorrer o que ocorreu? Em 2015, a revista Época fez uma entrevista</p><p>com o mais renomado especialista em negociação, William Ury, que ajudou o empresário Abilio Diniz</p><p>a encerrar o imbróglio. Na entrevista (FREITAS, 2015), ele dá várias dicas que podem ser muito úteis.</p><p>Saiba mais investigando sobre William Ury, seus livros e artigos.</p><p>Fica aqui o link da entrevista para você se motivar em buscar mais conhecimento:</p><p><http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-influenciamos-fica-facil-</p><p>influenciar-os-outros.html (http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-</p><p>nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html)>.</p><p>Antes de avançarmos para o próximo tema, uma questão pode permear sua mente:</p><p>mas nem todos somos negociadores, certo? Errado. Conforme ensina Wanderley</p><p>(1998, p. 17), “negociar é uma forma de viver”. De fato, todos somos negociadores.</p><p>Negociamos o dia todo, pois ao fazer escolhas, devemos realizar a melhor possível e,</p><p>para isso, é necessário que busque negociar, seja na vida particular, seja</p><p>profissional. O que apresentamos aqui foram algumas informações importantes</p><p>para lhe ajudar em sua próxima negociação, mas o tema é amplo e instigante e pode</p><p>fazer diferença em sua vida. Então, aprofunde-se no conhecimento e bons negócios.</p><p>3.4 Motivação</p><p>Falarmos em motivação nas organizações implica refletimos sobre o mundo do</p><p>trabalho. Até antes da Revolução Industrial (RI), as atividades eram realizadas no</p><p>meio rural e de forma artesanal. Não existia mobilidade social. Se a pessoa nasceu</p><p>artesão, muito provavelmente morreria artesão. Não existia a segmentação entre</p><p>trabalho, cultura, divertimento. Os amigos eram os próprios colegas de trabalho. A</p><p>partir da RI, com a mudança do setor produtivo para as cidades e o surgimento das</p><p>indústrias, a competitividade surgiu com força. As principais mudanças a partir da RI</p><p>http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 20/27</p><p>foram a separação entre o trabalho, o lazer, a cultura e as forças motivadoras. O</p><p>mecanicismo transformou o trabalhador em uma mercadoria descartável. A partir</p><p>dos anos 1980, com o avanço da tecnologia, da globalização e da competitividade, o</p><p>trabalho sofreu nova transformação. O mundo passa a se conectar em rede e fica</p><p>menor. Os trabalhadores passam a ficar com mais disponibilidade para as</p><p>organizações devido ao avanço das tecnologias de informação e comunicação</p><p>(TICs), gerando mais estresse, frustração e insegurança. Esse é um momento em que</p><p>as organizações, para controlar o comportamento de suas pessoas, utilizam-se de</p><p>artifícios financeiros, sanções, benefícios, bônus, incentivos etc. Mas percebem que</p><p>somente isso não basta. Então, nesse novo mundo do trabalho, o que motiva as</p><p>pessoas? Esse é nosso próximo assunto.</p><p>3.4.1 O que é motivação?</p><p>Para nosso propósito, vamos utilizar o conceito de Novo, Chernicharo e Barradas</p><p>(2008, p. 103, grifos nossos) em que é “definida como o processo responsável pela</p><p>intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de</p><p>uma determinada meta".</p><p>A motivação, de maneira geral, se relaciona com o esforço em relação a qualquer</p><p>objetivo. Nosso foco nos objetivos organizacionais reflete nosso interesse específico</p><p>no comportamento relacionado ao trabalho.</p><p>Intensidade. Esforço dispendido pela pessoa. Quanto de energia é colocado</p><p>pela pessoa para atingir algum objetivo.</p><p>Direção. O esforço vai em direção aos objetivos organizacionais (ou pessoais,</p><p>se for o caso).</p><p>Persistência. Por quanto tempo o(s) indivíduo(s) consegue(m) manter o</p><p>esforço para atingir o objetivo? Pessoas motivadas mantêm o esforço até</p><p>conquistar a meta.</p><p>3.4.2 Liderança e motivação</p><p>Pessoas motivam pessoas? Essa é uma questão que gera muita discussão. Muitos</p><p>acreditam que sim, mas é importante que o líder perceba que, na organização, a</p><p>visão é outra. Para manter uma equipe motivada, é necessário compreender que</p><p>ninguém motiva ninguém, pois o que move as pessoas é algo intrínseco, ou seja,</p><p>motivos internos e pessoais. Quando fazemos algo, é para obtermos algo que</p><p>queremos ou evitar algo indesejável, conforme as necessidades individuais. Por</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 21/27</p><p>exemplo, você pode se motivar em assistir à aula de um determinado professor, mas</p><p>seu colega de classe, apesar de gostar da matéria, não aprecia o método do docente,</p><p>o que não o motiva a ir às aulas. Outro ponto de importante reflexão: remuneração</p><p>motiva?</p><p>É importante o líder saber:</p><p>• identificar as aspirações e desejos individuais para incentivar as pessoas a alcançar</p><p>um determinado objetivo;</p><p>• saber que o que pode motivar alguém hoje pode não motivar amanhã;</p><p>• aprender com outros gestores e líderes (observar, fazer benchmarking etc.);</p><p>• ler, participar de eventos e aprender constantemente sobre o tema.</p><p>CASO</p><p>A empresa XPTO abre duas vagas para analista de RH pleno, para realizarem as mesmas atividades,</p><p>no mesmo local de trabalho e com a mesma remuneração. Ao realizar extenso processo de</p><p>recrutamento e seleção por competências, selecionou as funcionárias Maryá e Cristy. O que as</p><p>diferenciam é o histórico de vida, que foi encaminhado para o gestor, a fim de que possa montar sua</p><p>estratégia para manter a motivação. Maryá está na cidade há três meses, vindo do interior paulista.</p><p>Viúva, após retornar de licença maternidade, há dois anos, foi dispensada (sem justificativa) e não</p><p>conseguiu nova colocação. Seu dinheiro acabou, mora de favor na casa de sua irmã e, além disso,</p><p>seu filho, doente, está sem assistência médica. Em contrapartida, Cristy é de classe média alta.</p><p>Excelente profissional, depois que casou, também há dois anos, resolveu se dedicar à família, mas</p><p>voltou ao mercado para que possa se sentir mais útil e presente na</p><p>sociedade.</p><p>Como gestor, o que faria com essa informação? Acredita que o motivo de Maryá e de Cristy para o</p><p>trabalho são os mesmos? Ou a motivação delas é mais intrínseca? Veja como é importante saber</p><p>mais sobre a vida de suas pessoas e, se possível, acompanhar o processo seletivo. De posse dessas</p><p>informações, é possível identificar que os fatores fisiológicos são os que motivam Maryá nesse</p><p>primeiro momento. Ela quer sobreviver e dar qualidade de vida para seu filho e para ela. Já Cristy</p><p>procura se sentir útil. Para ela, ter um reconhecimento pessoal pode ser mais motivador do que o</p><p>financeiro.</p><p>O gestor deve ter ciência de que a motivação depende da interação do indivíduo</p><p>com a organização, e não somente dos incentivos externos.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 22/27</p><p>3.4.3 Principais teorias motivacionais</p><p>Diversos são os estudiosos sobre o tema. No entanto, destacaremos as teorias de</p><p>Maslow, Hezberg, Vroom e McGregor (ROBBINS, 2006).</p><p>Em seu trabalho, Robbins (2006) comenta que, para Maslow, a motivação das</p><p>pessoas pode ser dividida em cinco fases, mas, para chegar ao cume da pirâmide, a</p><p>fase anterior deve ser satisfeita. Ele chama de necessidades primárias a primeira e a</p><p>segunda fases (fisiológicas e de segurança) e de secundárias as demais.</p><p>Necessidades fisiológicas (atende às necessidades instintivas de</p><p>sobrevivência): fome, cansaço, sono, abrigo.</p><p>Necessidades de segurança: segurança física, em não ser demitido, em não</p><p>ser ameaçado. Artimanhas organizacionais geram insegurança às pessoas.</p><p>Necessidades sociais: troca de afeto, troca de amizade. Quando não</p><p>satisfeitas, o indivíduo pode se tornar hostil e solitário.</p><p>Necessidades de estima: poder, capacidade, confiança, autoconfiança,</p><p>autoestima. Frustração pode produzir inferioridade, fraqueza, desamparo,</p><p>desânimo.</p><p>Figura 3 - Pirâmide das</p><p>necessidades de Maslow. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 23/27</p><p>Autorrealização: realização do próprio. Potencial para autodesenvolvimento</p><p>contínuo. Tornar-se sempre mais do que é.</p><p>Teoria dos dois fatores de Hezberg: extrínsecos e intrínsecos.</p><p>Robbins (2006) apresenta o trabalho de Hezberg, que classifica de fatores higiênicos</p><p>ou extrínsecos (ou “insatisfacientes” – que não satisfaz) aqueles que estão fora do</p><p>controle das pessoas e são decididos pela organização, por exemplo:  salário,</p><p>benefícios, ambiente, normas e políticas. São utilizados de forma errada, com o</p><p>objetivo de motivar, todavia, segundo o autor, são fatores que evitam uma</p><p>insatisfação, mas não mantêm a satisfação por muito tempo, ou seja, podem</p><p>proporcionar uma motivação temporária e superficial. Já os fatores intrínsecos (ou</p><p>os que satisfaz) são de cada indivíduo e estão ligados ao reconhecimento,</p><p>responsabilidade, desafios, valor emocional, sentimento de crescimento etc.</p><p>• Vroom e a teoria das expectativas</p><p>Segundo Robbins (2006), para Vroom, o nível de produtividade depende de três</p><p>fatores:</p><p>expectativas: desejo das pessoas em ganhar força emocional, a fim de</p><p>alcançar os objetivos individuais;</p><p>recompensas: relação percebida entre o desenho e o alcance dos objetivos;</p><p>capacidade: poder de influenciar seu próprio nível de produtividade (relação</p><p>expectativa x recompensa).</p><p>Podemos sintetizar a teoria no esforço bem-sucedido que ocorrerá quando a pessoa</p><p>desejar desempenhar bem seu papel e acreditar que pode, todavia o desejo de</p><p>desempenhar bem está associado à percepção da recompensa associada ao seu</p><p>desempenho.</p><p>A teoria de Vroom tem por base que o comportamento humano é sempre orientado</p><p>a resultados. As pessoas fazem as coisas esperando outras coisas em troca para que</p><p>os desejos sejam transformados em ação.</p><p>• McGregor e a teoria X e Y</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 24/27</p><p>Conforme Robbins (2006), Douglas McGregor, após analisar a visão de vários</p><p>executivos, identificou que eles moldam a visão do ser humano conforme suas</p><p>premissas. Desenvolve uma visão negativa e positiva das pessoas. Na teoria X,</p><p>identificou quatro premissas dos executivos:</p><p>funcionários não gostam de trabalhar;</p><p>precisam ser coagidos para trabalhar;</p><p>funcionários evitam assumir responsabilidades e buscam sempre orientação</p><p>formal;</p><p>mostram pouca ambição e colocam segurança como prioridade.</p><p>Em contrapartida, o autor elenca quatro outras premissas positivas chamas de</p><p>teoria Y:</p><p>funcionários podem achar o trabalho divertido e natural;</p><p>se estiverem comprometidas com os objetivos, as pessoas demonstrarão</p><p>automotivação e auto-orientação;</p><p>o trabalhador mediano é capaz de aprender, aceitar e buscar</p><p>responsabilidade;</p><p>qualquer pessoa é capaz de tomar decisões inovadoras.</p><p>Aqui, destacamos quatro dentre muitas outras teorias motivacionais existentes. O</p><p>objetivo foi o de apresentar algumas delas para que possa instigá-lo a se aprofundar</p><p>mais no tema, fundamental para todos e, principalmente, para quem for gerenciar</p><p>pessoas.</p><p>Síntese</p><p>Com o estudo deste capítulo, foi possível navegarmos por conceitos</p><p>importantíssimos, tanto para as organizações quanto para o indivíduo.</p><p>Neste capítulo, você teve a oportunidade de:</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 25/27</p><p>compreender o significado de liderança, as teorias envolvidas e as diferenças</p><p>existentes entre poder e autoridade;</p><p>identificar as diferenças entre líder e gerente;</p><p>verificar quais os tipos de poder e que, se bem utilizado, é um instrumento</p><p>importante para que o líder possa atingir mais facilmente os objetivos;</p><p>perceber a importância de não negligenciar a política que existe em todas as</p><p>organizações;</p><p>discutir a importância da ética nas organizações e na vida pessoal. Somente</p><p>com valores positivos é que uma sociedade sólida é construída;</p><p>entender o conceito de motivação e quatro teorias que podem ajudar o líder a</p><p>gerenciá-las.</p><p>Referências bibliográficas</p><p>BENNIS, W.; NANUS, B. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de administração</p><p>de empresas (RAE), São Paulo, v. 34, n. 3, p. 102-114, maio/jun. 1994. Disponível em:</p><p><http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf</p><p>(http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf)>. Acesso em: 9/1/2018.</p><p>BERLEW, D.; MOORE, A.; HARRISON, R. The positive negotiation program. Nashua:</p><p>Situation Management System, 1984.</p><p>BLANCHARD, K. Liderança de alto nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.</p><p>BUCKINGHAM, M.; COFFMAN, C. Primeiro quebre todas as regras. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999.</p><p>CFA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO). Código de ética dos profissionais</p><p>de administração. Brasília: SAUS, s/d. Disponível em: <</p><p>(http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.p</p><p>df)http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.</p><p>pdf</p><p>(http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.p</p><p>df)>. Acesso em: 9/1/2018.</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf</p><p>http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.pdf</p><p>http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.pdf</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 26/27</p><p>FIEDLER, F. Personality, motivational systems and behavior of high and low.</p><p>Oklahoma: LPC Persons; Human Relations, 1972. v. 25, p. 391-412.</p><p>FREITAS, A. W. Ury: Abilio Diniz me disse que o mais queria era liberdade. Época,</p><p>São</p><p>Paulo, 12/06/2015. Disponível em: <</p><p>(http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-</p><p>influenciamos-fica-facil-influenciar-os-</p><p>outros.html)http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-</p><p>nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html</p><p>(http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-</p><p>influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html)>. Acesso em: 5/2/2018.</p><p>HERSEY, P. BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas</p><p>da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.</p><p>HOLLANDER, E.P. Leadres group and influence. New York: Oxford University, 1964.</p><p>HOUSE, R. J.; MITCHELL, T. R. Path-goal theory of leadership. Seattle: NTIS, 1975.</p><p>Disponível em: <http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a009513.pdf</p><p>(http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a009513.pdf)>. Acesso em: 5/2/2018.</p><p>HUNTER, J. C. O monge e o executivo. São Paulo: Sextante, 2004.</p><p>INSTITUTO ETHOS. Sobre o instituto. Disponível em:</p><p><https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/</p><p>(https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/)>. Acesso em: 5/2/2018.</p><p>KANTER, R. M. A falta de poder corrompe. HSM management, n. 53, nov./dez. 2005.</p><p>KINICKI, A.; KREITNER, R. Comportamento organizacional. 2 ed. São Paulo:</p><p>McGrawHill, 2006.</p><p>LOPES, S.; STOECKICHT, I. Negociação. Série CADEMP. São Paulo: FGV, 2009.</p><p>MACEDO, I. I. et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de</p><p>Janeiro: FGV, 2003.</p><p>MCLEAN, B.; EIKIND, P.; GIBNEY, A. Enron: os mais espertos da sala. Direção: Alex</p><p>Gibney. Produção: HDNet Films; Jigsaw Productions. 109 min., col., son., leg.</p><p>Estados Unidos: Paris Filmes, 2005.</p><p>PINEDA, E. S.; MARROQUÍN, J. A. C. Ética nas empresas. São Paulo: McGraw-Hill,</p><p>2009.</p><p>http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html</p><p>http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html</p><p>http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a009513.pdf</p><p>https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/</p><p>06/09/22, 16:51 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=j95g8sIxM8vauu8WzGqcyQ%3d%3d&l=tTZkhOdZwdGpERkT4AIX0A%3d%3d&cd=ahaR… 27/27</p><p>ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Education</p><p>do Brasil, 2006.</p><p>_______. Fundamentos do comportamento organizacional. 12 ed. São Paulo:</p><p>Pearson Education do Brasil, 2014.</p><p>WANDERLEY, J. A. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.</p>